RELAÇÃO ENTRE O MRPII E O JUST IN TIME NA PRODUÇÃO …unisalesiano.edu.br/simposio2013/publicado/artigo0084.pdf · 2019. 1. 13. · (JIT), que foca-se na eliminação de desperdícios

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RELAÇÃO ENTRE O MRPII E O JUST IN TIME NA PRODUÇÃO ENXUTA

RELATIONSHIP BETWEEN THE MRP II AND JUST IN TIME IN LEAN

PRODUCTION

Adriano Junior Pedro Alves –[email protected] Luiz Miller dos Santos Martinho – [email protected]

Graduandos em Administração Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium - Unisalesiano

Me. Ricardo Yoshio Horita - [email protected] Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium - Unisalesiano

RESUMO

A produção enxuta teve sua origem na indústria japonesa e baseia-se em procedimentos, a fim de manter o volume de produção com o mínimo de estoque de materiais, envolvendo a aplicação de várias ferramentas em seu processo produtivo. Através de revisão bibliográfica, este artigo abordará o conceito de Just in Time (JIT), que foca-se na eliminação de desperdícios em todas as etapas da produção e de Manufacturing Resources Planning (MRP II), que calcula, utilizando o plano de produção, a necessidade de componentes e materiais através da demanda de produtos, relacionando esses dois conceitos.

Palavras-chave: Produção enxuta. Just in time. MRP II.

ABSTRACT

The lean production originated in Japanese industry and is based on procedures in order to maintain production volume with minimum stock material involving the application of various tools in their production process. Through literature review, this article will address the concept of just-in-time (JIT), which focuses on eliminating waste at all stages of production and Manufacturing Resources Planning (MRP II), which calculates, using the production plan the need for components and materials through product demand, relating these two concepts.

Keywords: Lean Production. Just in time. MRP II. 1 INTRODUÇÃO

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]


A evolução tecnológica, com a Revolução Industrial, mudou o conceito de

produção, passando do antigo processo artesanal, onde o artesão tinha total

conhecimento de todo o processo que envolvia a fabricação de seu produto, para a

produção em massa, onde cada processo era realizado por um operário, que

apenas precisava conhecer a sua função, dentre várias outras que abrangiam a

produção. A produção em massa trouxe a necessidade da utilização de ferramentas

para seu controle produtivo, para gerenciar, organizar e controlar esse.

Da produção em massa surgiu a necessidade de melhorias no processo

produtivo, culminando no aparecimento da produção enxuta, que trabalha na

redução de tudo que não agrega valor ao produto, utilizando-se do Just in Time (JIT)

que baseia-se na eliminação do desperdício desde a matéria prima até o produto

final.

Devido à complexidade de todo este sistema produtivo sentiu-se a

necessidade de um software que pudesse controlar e distribuir as tarefas para que

elas fossem executadas com eficiência e agilidade. Com a modernização dos

computadores, isto foi possível, surgindo o Material Requirements Planning (MRP),

ou cálculo das necessidades de materiais e, em seguida, evoluindo para o

Manufacturing Resources Planning (MRP II), ou planejamento dos recursos de

manufatura, que utiliza a lógica de cálculo de necessidade onde, através da

demanda de produtos finais e plano de produção, calculam-se as necessidades de

itens de demanda dependente, ou seja, componentes e materiais.

Neste artigo serão abordados, através de revisão bibliográfica, com foco nos

autores Chase, Jacobs, Aquilano, Coriat, Correa, Gianesi, Marques, Martins,

Laugeni, Mesquita, Castro e Pozo, os conceitos dos sistemas MRP II e do JIT na

produção enxuta e determinar se é possível ou não o uso de ambos trabalhando em

sinergia para maior eficiência da produção.

2 PRODUÇÃO ENXUTA

A produção enxuta teve sua origem na indústria japonesa, com a TOYOTA

MOTOR COMPANY, através da adaptação, por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, do

modelo americano de produção, aplicando uma nova filosofia para adaptar-se

melhor à realidade do Japão, que enfrentava problemas de falta de mão-de-obra,


equipamentos, materiais, além da grande demanda para produção de modelos

diferentes em pequenas quantidades. Neste contexto surgiu o sistema Toyota de

Produção. (CORIAT, 1994)

Segundo Chase, Jacobs e Aquilano (2006) a produção enxuta envolve vários

procedimentos a fim de manter o volume de produção com o mínimo de estoque de

materiais. Através do just-in-time e do conceito de que nada é produzido sem a

devida necessidade, tudo deve ocorrer com eficiência e o mínimo de desperdício

possível. Quando um produto é vendido acaba desencadeando uma série de

procedimentos como a produção e a reposição do mesmo, sendo que até chegar ao

desenvolvimento final deste item todos os departamentos devem trabalhar em

sinergia, mantendo um excelente desempenho entre os setores para maior eficácia

do processo produtivo.

3 JUST IN TIME

Trabalhar com just in time é usar o conceito de eliminação de desperdícios

em todos os processos da empresa, desde a produção até a distribuição. Ao

contrário do que a maioria das pessoas pensa, o JIT não é apenas um sistema de

gerenciamento de estoques, mas sim uma poderosa filosofia que, quando utilizada

com eficiência, pode ser um grande diferencial para as empresas. (POZO, 2007)

3.1 O JIT e a eliminação dos desperdícios

Correa e Gianesi (1996) definem que a eliminação dos desperdícios é

caracterizada pela revisão de todos os procedimentos que não são necessários para

produção e utilizam as sete categorias de desperdício, definido por Shigeo Shingo,

para melhor compreensão do tema:

a) Desperdício por superprodução: muitas empresas produzem muito mais

do que a sua necessidade, deixando assim um grande número de itens

em seu estoque. Para o JIT essa grande produção sem a real demanda

acarreta em desperdícios à empresa. Este alto nível de produção

antecipada também é consequência de alguns problemas e limitações

como alto tempo de preparação de equipamentos, levando as empresas a


produzirem grandes lotes; desorganização na relação entre produção e

demanda; layout inadequado para a velocidade e bom andamento do

sistema produtivo, entre outros. O intuito do JIT é fazer com que os

setores trabalhem de forma interligada produzindo apenas a demanda que

a empresa necessita, evitando assim o desperdício gerado pela

superprodução.

b) Desperdício em espera: a espera para o processamento de alguns itens

no processo produtivo gera um desperdício de tempo desnecessário para

a produção, entretanto garantem uma alta taxa na utilização de

equipamentos. O ideal para se trabalhar com o JIT é agrupar os sistemas

de forma que todos trabalhem em sinergia uns com os outros, mantendo

assim o fluxo de materiais e o balanceamento das linhas de produção, não

se preocupando então com estas taxas, mas sim, na fluidez desses

materiais, pois os equipamentos somente serão utilizados quando houver

necessidade.

c) Desperdício de transporte: apesar de não agregar valor ao produto, o

transporte de materiais é necessário pela dificuldade de movimentação

destes itens dentro da empresa. Ao longo do processo de fabricação,

estes materiais precisam percorrer grandes distâncias até serem

totalmente finalizados. O tempo que estes materiais percorrem dentro do

processo de produção é considerado desperdício, sendo importante

ajustar e organizar o arranjo físico de forma a diminuir o caminho

transcorrido pelos mesmos, para melhor utilização do tempo e diminuição

dos custos.

d) Desperdício de processamento: dentro do processo produtivo deve-se

observar a real necessidade de todas as ações no processo produtivo,

sendo muito importante avaliar qual a função e o objetivo de cada ação e

procedimentos utilizados no processo. Muitas vezes deve-se perguntar

por que fazer as coisas de certa forma, sua finalidade, sua relevância

verificando se não é possível executar de forma mais eficiente.

e) Desperdício de movimento: todos os procedimentos e operações dentro

da empresa podem conter movimentos desnecessários, onde todos esses

somados acarretam um grande desperdício para a empresa. Utilizando a

http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=layout&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0CC0QFjAA&url=http%3A%2F%2Fpt.wikipedia.org%2Fwiki%2FLayout&ei=F1uJUfn_HIjI0wGyw4C4Dg&usg=AFQjCNFw2ZAEoSoNuDoLxW7W449Gmck69Q&bvm=bv.46226182,d.dmQ


filosofia do JIT deve-se racionalizar esses movimentos de forma a eliminar

o desperdício e acelerar os processos. Entretanto, é importante destacar

que para tal procedimento não é preciso um grande investimento em

tecnologia ou em automação, pois a política do just in time no estudo de

métodos e otimização do tempo tem seu foco em situações simples e de

custo reduzido.

f) Desperdício de produzir produtos defeituosos: produtos defeituosos são

grandes vilões para empresas, pois até na produção dos mesmos

desperdiça-se matéria-prima, tempo, disponibiliza-se equipamentos, tem-

se gastos com armazenagem, entre outros inúmeros materiais e

procedimentos que poderia-se economizar. É necessário que o processo

produtivo tenha qualidade suficiente para prevenir a ocorrência de

produtos defeituosos.

g) Desperdícios com estoque: um alto número de itens no estoque gera

desperdício de investimento, espaço, entre outros. Esse desperdício com

estoque pode ser evitado através de fatores como a redução dos leads

times de produção, tempo de preparação das máquinas, sincronização do

fluxo de trabalho e diminuição das flutuações da demanda, garantindo a

qualidade nos processos. Sendo assim, a grande quantidade de estoque é

consequência de procedimentos ineficientes dentro da produção e pode

ser corrigido através da eliminação de outros desperdícios.

O JIT procura estabelecer algumas metas que as empresas devem ter como

objetivo: zero defeito; tempo zero de preparação (setup); estoque zero; quebra zero;

movimentação zero; lead time zero; lote unitário de fabricação. (CORREA;

GIANESI,1996)

3.2 Vantagens do JIT

Segundo Correa e Gianesi (1996) as vantagens do sistema JIT estão no

melhor funcionamento de alguns procedimentos e fatores como:

a) redução de custo;

b) melhoria da qualidade;


c) aumento da flexibilidade, através da resposta do sistema, atingido pela

redução dos tempos de processamento;

d) aumento do fluxo;

e) alta confiabilidade do sistema, através da eficiência observada pela maior

visibilidade dos problemas e soluções.

Pozo (2004) acredita que muitas empresas possuem uma visão errada desse

sistema, achando que o mesmo é útil apenas para reduzir custos e aumentar os

lucros, sendo um entendimento enganoso, pois o JIT necessita de procedimentos de

longo prazo e que envolvem fatores como a satisfação do cliente em uma visão

estratégica.

4 MRP II

4.1 Breve histórico: MRP à MRP II

A lógica de cálculo de necessidades é o princípio utilizado pelo MRP e

segundo Correa e Gianesi (1996), não era viável sua utilização em processos de

manufaturas complexos, até meados dos anos 60, em virtude do grande volume de

dados necessários para armazenamento e cálculo em tempo real em detrimento da

falta de tecnologia dos computadores da época. Com o avanço da capacidade de

processamento de dados dos computadores e custos mais baixos, os Estados

Unidos foram os primeiros a utilizar os conceitos de cálculo de necessidades a partir

de um “processador de listas de materiais”.

Antes dos anos 80 era utilizada a sigla MRP, material requirements planning,

ou cálculo das necessidades de materiais, pois consistia em utilizar as necessidades

de produtos finais e plano de produção (demanda independente) para calcular as

necessidades de itens de demanda dependente, ou seja, componentes e materiais.

Chase, Jacobs e Aquilano (2006) salientam que por ser uma ferramenta de fácil

entendimento e pela sua capacidade de determinação do número de peças,

componentes e materiais necessários para produzir um produto final, além de

especificar quando encomendá-los e produzi-los, o MRP teve sua utilização quase

que universalmente em empresas de manufaturas. Mesquita e Castro (2008)


caracterizam o MRP como um sistema de produção empurrada que através das

listas de materiais dos produtos e dos níveis de estoque, com utilização de lead

times, tempo de resposta dos processos, podem definir o momento de gerar os

pedidos de produção e compra de materiais. (Figura 1)

Na década de 80 o modelo de MRP evolui para MRP II, manufacturing

resources planning, ou planejamento dos recursos de manufatura. Com essa

evolução a lógica de cálculo de necessidades passou a incorporar novos recursos,

como o planejamento de necessidades de mão-de-obra e de equipamentos, por

meio do módulo para cálculo de necessidades de outros recursos, o CRP ou

capacity requirements planning. (CORREA; GIANESI, 1996)

Figura 1. Esquema de funcionamento do MRP

Fonte: POZO, 2007.

4.2 Filosofia do MRP II

Segundo Correa e Gianesi (1996) o MRP II é um software potente, mas com

decisões bastante centralizadas. Seus operadores precisam cumprir rigorosamente


os programas do sistema em o que, quanto e quando fazer. Sua programação é

“para trás”, ou seja, as necessidades de materiais são calculadas a partir das datas

de entrega de pedidos. Pozo (2007) afirma que o sistema tem como característica

importante sua dinâmica, pois reage muito bem as mudanças constantes

decorrentes do ambiente competitivo e turbulento.

4.3 Módulos do MRP II

Segundo Correa e Gianesi (1996), o MRP II é um sistema integrado

geralmente dividido em cinco módulos. (Figura 2)

Figura 2. Inter-relações entre os módulos principais de um sistema MRPII Típico

Fonte: Correa e Gianesi, 1996

4.3.1 Planejamento da produção


Tem como função auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis

agregados de estoques e produção período-a-período, baseando-se também em

previsões de demanda agregada (níveis de demanda do conjunto de produtos). É o

nível mais agregado de planejamento de produção e por isso, pela agregação e

moderada quantidade de dados detalhados, presta-se ao planejamento de mais

longo prazo.

4.3.2 Planejamento-mestre de produção (MPS)

É uma versão desagregada do plano de produção, ou seja, é o

estabelecimento de um efetivo plano de produção de itens finais para o futuro. É um

plano para a produção de itens produtos finais, período a período. O MPS leva em

conta as limitações de capacidade, identificadas de forma também agregada (a

grosso modo) auxiliado por um mecanismo chamado RCCP (rough-cut capacity

planning) que é parte do módulo de planejamento das necessidades de capacidade.

O MPS é constituído de registros com escala de tempo que contém, para cada

produto final, as informações de demanda e estoque disponível atual.

4.3.3 Cálculo das necessidades de materiais (MRP)

De forma similar ao que ocorre com o MPS, o MRP também se baseia num

registro básico que representa a posição e os planos com respeito à produção e

estoque de cada item, seja ele um item de matéria-prima, semi-acabado ou

acabado, ao longo do tempo. Este registro é chamado registro básico do MRP

período a período (MRP time-phased record). O MRP programa suas ordens de

produção sem verificar, durante o processo de programação, a disponibilidade ou

não de recursos produtivos para executar as ordens programadas, considerando

que a capacidade de produção do sistema em questão é “infinita”. As considerações

de capacidade (no sentido de se checar se o programa de ordens gerado pelo

módulo MRP é viável, se há em cada momento, capacidade disponível no sistema

para cumprir o programa proposto) são feitas por um outro módulo, chamado CRP,

ou módulo de planejamento das necessidades de capacidade.


4.3.4 Cálculo das necessidades de capacidade (CRP)

O planejamento da capacidade de produção é tão importante como o

planejamento dos próprios materiais. Sem a provisão da capacidade adequada os

benefícios de um sistema de administração não serão plenamente alcançados.

É feita uma avaliação prévia, chamada rough-cut capacity planning, cujo

objetivo é localizar inviabilidades de determinado plano mestre de produção que

sejam identificáveis a partir de cálculos simples e agregados.

Não encontrada uma inviabilidade evidente do plano mestre de produção,

este é então explodido pelo módulo MRP em termos das necessidades de

componentes, gerando-se ordens de compra e de produção para os itens

particulares. Com base na explosão detalhada e utilizando informações detalhadas a

respeito dos roteiros de produção e do consumo de recursos produtivos por item, o

módulo CRP calcula, então período a período, as necessidades de capacidade

produtiva, de forma detalhada, permitindo a identificação de ociosidades ou excesso

de capacidade e possíveis insuficiências.

4.3.5 Controle da fábrica (SFC)

O módulo de controle de fábrica é responsável pelas sequências das ordens,

por centro de produção, dentro de um período de planejamento e pelo controle da

produção, no nível de chão-de-fábrica. É um módulo que busca garantir que, o que

foi planejado será executado da forma mais fiel possível aos planos. As principais

entradas para o módulo de controle de fábrica são os dados de roteiro e lead time

para cada item. O módulo de controle de fábrica usa algoritmos de programação

finita, com base em regras de sequenciamento, para proceder ao carregamento

detalhado das ordens nos recursos dentro de um período de planejamento e definir

sequências preferenciais para a execução das ordens nos centros produtivos.

4.4 Funcionamento MRP II

Martins e Laugeni (2005) demonstram na Figura 3 o funcionamento de um

sistema MRP II baseado no plano mestre, nos estoques de materiais, nos estoques


de componentes dependentes, nas listas de materiais, nas restrições de mão-de-

obra, na disponibilidade de equipamentos e nos lead times.

Figura 3. Esquema de funcionamento de um sistema MRP II

Fonte: Martins e Laugeni, 2005

4.5 Vantagens

Em um mundo globalizado e cada vez mais acirrado, as empresas estão

sempre em constantes transformações e suas ferramentas de trabalho precisam

acompanhar essas modificações. O MRP possui essa qualidade, pois trata-se de um

sistema dinâmico e de fácil adaptação às mudanças. Em situações onde precisa-se

alterar algum item do programa mestre, apesar de parecer fácil, na verdade pode

interferir em muitos componentes, sendo assim indispensável o uso do sistema

MRP. Esse sistema é muito eficiente em ocasiões onde a formação dos produtos


possuem muitos componentes e variações, e quando a demanda encontra-se em

instabilidade. O sistema integrado do MRP pode transmitir muitas informações que,

quando bem aproveitadas, podem ser bem úteis para a empresa. (CORREIA;

GIANESI, 1994)

4.6 Desvantagens

O MRP II trata-se de uma ferramenta baseada em um pacote de

computador, possuindo um custo muito elevado de implantação, além de ser

bastante complexo e não adaptar-se facilmente as necessidades de todas as

empresas. O sistema também possui a desvantagem de tornar o ambiente muito

computadorizado, não aceitando controles paralelos, pois apesar de disponibilizar

uma série de dados o mesmo carece que as informações sejam enviadas ao

sistema de forma sistemática e exata. Para que tudo funcione corretamente é

preciso muita atenção e disciplina dos usuários na hora de alimentar esses dados.

Geralmente as pessoas tendem a ser desatenciosas e informais, causando uma

barreira na utilização do MRP II. Outro ponto negativo está no fato de que o sistema

não procura encontrar melhorias em seus parâmetros, aceitando tudo e não tendo

nenhuma forma de questionar tais informações. (CORREIA; GIANESI, 1994)

5 COMPARAÇÃO ENTRE MRP II E JIT

Segundo Chase, Jacobs e Aquilano (2006) o MRP II tem como objetivo ações

para manutenção do resuprimento de itens e materiais, independentemente de

serem internos ou externos. Já o JIT tem seu foco na otimização do tempo e de

capital, através da eliminação dos desperdícios.

Para a aplicação do JIT não é necessário muito investimento, sendo aplicado

com cartões coloridos e sistemas visuais, diferente do MRP II que utiliza softwares

de alta tecnologia e de custo bem elevado. O JIT tem necessidade de estabilização

em base de demanda diária junto ao programa mestre, entretanto o MRP II pode

utilizar um plano de demanda variável. Sendo assim o MRP II é mais eficiente em

situações de fabricação sob encomenda, em pequenas quantidades, onde a


produção não é sempre repetitiva. Já o JIT tem melhores resultados em um

ambiente de produção continua e repetitiva. (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006)

6 SISTEMAS HÍBRIDOS: MRP II E JIT NA PRODUÇÃO ENXUTA

Segundo Correa e Gianesi (1996) o MRP II é um mecanismo importante para

planejamento e controle de atividades e o JIT na redução de desperdícios, lead-

times e melhoria de qualidade, podendo os dois sistemas estabelecer uma simbiose,

que se bem administrada, proporcionaria ao sistema de produção as vantagens de

ambos.

Kappelhoff apud Marques (2008) defende que o uso dos sistemas híbridos

permite a padronização das informações, permitindo a padronização das interfaces

entre o sistema e o chão de fábrica. Vollman, Berry, e Whybark apud Marques

(2008) ressaltam que, nestes sistemas, o processo é apenas planejado pelo MRP e

suas ordens nunca são convertidas, elas são utilizadas apenas para controle, pois o

que aciona a produção são os cartões kanban.

Marques (2008) aborda em sua pesquisa a integração do sistema MRP e do

JIT, ressaltando o fato de que os dois sistemas utilizam processos diferentes para

executar a tarefa. No trabalho, foi elaborado um sistema para gerenciar o kanban,

assim, as transações controladas pelo kanban estão informatizadas pelo módulo de

planejamento da produção. O programa faz a impressão dos cartões que acionam a

fábrica. Vale lembrar que as operações de chão de fábrica não foram alteradas com

a implantação do MRP, portanto não houve modificação no Mapa de Fluxo de Valor.

CONCLUSÃO

Conclui-se que o MRP II e o JIT são sistemas com características distintas

que podem ser complementares e quando utilizados de forma conjunta o JIT

simplificaria os processos do MRP II, deixando essas tarefas menos centralizadas e

complexas pela aplicação do JIT. O sistema MRP II deixa a desejar na questão de

melhorias, trabalhando apenas com informações e não possuindo um módulo para

promover melhorias contínuas. A utilização da filosofia JIT é eficiente na


administração de itens, gerenciamento de estoques, em dar ordens de produção e

na realimentação de informações do sistema produtivo. O sistema MRP II pode ser

utilizado para aumentar os parâmetros utilizados no sistema JIT. Sendo assim,

observa-se que as duas ferramentas de produção tem suas características próprias,

que podem ser complementares, respeitando as especificidades de cada uma na

busca de maior eficiência na produção.

REFERÊNCIAS

CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração de Produção e Operações para Vantagens Competitivas. São Paulo: McGraw Hill, 2006.

CORIAT, B. Pensar pelo avesso: o modelo japonês de trabalho e organização. Rio de Janeiro: UFRJ, 1994.

CORREA, H. L.; GIANESI, I. G. N. JUST IN TIME, MRP II E OPT: Um enfoque Estratégico. São Paulo: Atlas, 1996.

MARQUES, D. M. N. Implantação de um sistema MRP em ambiente de Produção Enxuta com alta diversidade de componentes e sazonalidade. 2008. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração de Produção. São Paulo: Saraiva, 2005.

MESQUITA, M.A.; CASTRO, R.L. Análise das práticas de planejamento e controle da produção em fornecedores da cadeia automotiva brasileira. Disponível em: . Acesso em: 06 de maio de 2013.

POZO, H. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma Abordagem Logística. São Paulo: Atlas, 2007.

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