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A EMPRESA ESTATAL E O CONTROLE EXTERNO VIA PLANEJAMENTO
ORCAMENTÁRIO: O CASO DA COMPANHIA SIDERúRGICA NACIONAL.
S~RGIO SALLES MUNIZ
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO DE P6S-GRADUACIO E
PESQUISA EM ADMINISTRACIO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE
JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENCIO DO
GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS (M. Sc.)
APROVADA POR~
PROF. ORLANDO NUNES COSSENZA
PRESIDENTE
, ---_. __ ._-_'-:::.. -._-------_._._------- . __ ._._---~ .
PROF. JOSIR SIMEONE GOMES
COPP EAD/UFR ,J
PROF. BETI-ILEM
RIO DE JANEIRO • RJ - BRASIL
FEVEREIRO DE 1993
UFRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
CENTRO DE CIiNCIAS JURiDICAS E ECONôMICAS
COPPEAD
A EMPRESA ESTATAL E O CONTROLE EXTERNO VIA PLANEJAMENTO
ORCAMENTÁRIO : O CASO DA COMPANHIA SIDERúRGICA NACIONAL.
SiRGIO SALLES MUNIZ
GRAU DE MESTRE EM CIINCIAS ( M. Se.)
ORIENTADOR: PROF. ORLANDO NUNES COSSENZA
RIO DE JANEIRO , RJ - BRASIL
FEVEREIRO DE 1993
: MUNIZ, S~rgio Salles
" · A Empresa Estatal e o Controle
: Externo via Planejamento Orçament~ria :
: " ·
-:
: O Caso da Companhia Sider~r9ica Nacio- " :
: na1. Rio de Janeiro:COPPEAD, 1993.
: ix, 156p. 29,7 em • :
Tese - Universidade Federal do
:Rio de Janeiro- - Mestrado em Administra-~
:ção - COPPEAD. :
i. Planejamento Orçament~rio.
:2. Empresa Estatal.
: :
· · :
I. UFRJ/COPPEAD
11. Titulo (siriel.
:
:
· ·
i i
iv
À Irany minha qUE
dividiu comigo todas as alegrias,
tristezas e ~reocupa~ies ocorridas~
v
AGRADECIMENTOS
~ Companhia Sider~rgica Nacional, por tornar
possivel a execu~io deste trabalho.
Ao Professor Orlando Cossenza, pela
orienta~io, empenho e
objetivo.
interesse dedicados ~ consecu~io deste
Aos PFo"essores Josir Simeone Gomes
Agricola de Souza Bethlem pelas sugesties fornecidas.
Ao Alexandre Henriques Leal Filho, POI~
fornecer a oportunidade para a concretiza~io de um sonho do autor~
fazer o mestrado !
~ Lurdes Marlene, pelo apOio,
amizade exercitados ao longo de todo o curso.
incentivo e
Ao Racine, pela colabora~io inestim'vel na
elabo~a;io deste trabalho.
Ao Ademir , Edith e Guerra pela ajUda
prestada.
Finalmente. a todos os colegas da Funda~io
Edmundo de Macedo Soares e Silva (FUGEMSSI pelo apoio recebido.
RESUMO DA TESE APRESENTADA
REGUISITOS NECESS'RIOS PARA
CIINCIAS (M. Se.)
A COPPEAD/UFRJ COMO
A OBTENÇAO DO GRAU DE
PARTE
MESTRE
vi
DOS
EM
A EMPRESA ESTATAL E O CONTROLE EXTERNO VIA PLANEJAMENTO
ORÇAMENTÁRIO: O CASO DA COMPANHIA SIDERúRGICA NACIONAL.
SÉRGIO SALLES MUNIZ
FEVEREIRO DE 1993
ORIENTADOR: PROF. ORLANDO NUNES COSSENZA
PROGRAMA: ADMINISTRAÇAO
o objetivo principal deste estudo ~ analisar como
é feito o gerenciamento externo de uma empresa estatal, via
planejamento or;ament~rio.
Subsidiariamente, tenta-se estabelecer uma
compara;io entre o sistema or;ament'rio utilizado na Companhia
Sider0rgica Nacional (CSN) e os sistemas comentados na literatura
pertinente. Objet ivando fornecer a fundamenta;io técnica para
a compara;io citada, busca-se relatar os mecanismos de controle
empregados. Foi utilizada a metodologia de estudo de caso
conforme mencionado no Capitulo IV.
A descri;io do sistema or;ament'rio da CSN foi
baseada em slJcessivas entrevistas com executivos da e~presa, alim
de an'lise da documenta;io envolvida.
Ao final do trabalho,com base nas conclusSes
e~etuadaST sio ~eitas recomEnda~ies ao Governo e ~ CSN visando o
aprimoramento do sistema~
v i i
ABSTRACT OF THESIS PRESENTEO TO COPPEAO/UFRJ AS A PARTIAL
FULFILLMENT FOR THE DEGREE OF MASTER OF SCIENCES (M. Sc.)
A EMPRESA ESTATAL E O CONTROLE EXTERNO VIA PLANEJAMENTO
ORCAMENTÁRIO: O CASO DA COMPANHIA SIDERúRGICA NACIONAL.
SÉRGIO SALLES MUNIZ
FEVEREIRO DE 1993
CHAIRMAN~ PROF. ORLANDO NUNES COSSENZA
DEPARTMENT: ADMINISTRATION
The principal goal of this study is to analyze how
the externaI management of a state-owned enterpri.e i. performed
Budgetary Planning_
In addition. we try to draw a comparison between
National Steel Company Budgetary System and the commented systems
in the concerning literature.
Aiming at the supply of a technical basis for the
mentioned comparison, we look for reporting the appliect control
mf,'C han i sms.
lhe methodology of st~dy of case was used as
mentioned in the chapter IV.
lhe description of the CSN's Budgetary System was
based on sucEssive meetings with managers of the companY7 beside13
analysis of the concerning documentation.
At the end of the work. and based on the
conclusions brought about we have made recommendations to
Government and CSN aiming at the improvement of the system.
vi i i
ÍNDICE
PÁGINA
Capitulo I - INTRODUÇIO j,
1.1 A Importlncia do Estudo 1
1.2 Objetivos do Estudo 1 í2
1.3 Organiza~io do Estudo 12
Capitulo 11 - REVISlo DA LITERATURA
;~.1 Introdu~io 13
2.2 Abordagem sobre Controle Gerencial (Geral) 14
2.2.1 Flamholtz. Anthony. Hofstede 14
~!.2 .. 2 Enr iquez 15
;,~.2.3 Ackoff 17
2.2.4 Ishikawa
~:.~ .. 2 .. 5 Nakagawa 30
2 .. 2.6 Campos 42
2.3 Abordagens sobre Controle Gerencial nas
Empresas Estatais Brasileiras 49
;,'.3.1 Werneck 49
2.3 .. 2 Gomes 58
;~.3.3 Faria 62
2.3.4 SP i ler 63
2.4 Abordagens sobre Or~amento 65
2.4.1 Welsch 65
;;~ lO 4 .. 2 G i ac omon i 75
I'v "
Capítulo 111 METODOLOGIA DA PESQUISA 93
3.1 Introduçio 93
3.2 Delimitaçio da Pesquisa 94
3.3 Coleta e An~lise dos Dados 97
Capítulo IV DESCRICIO DO PROCESSO ORCAMENT'RIO
DA COMPANHIA SIDER0RGICA NACIONAL 98
4.1 Companhia Sider~rgica Nacional
(Histdrico) 98
4.2 Descri~io do sistema - CSN 103
Capitulo V ANÁLISE DO CASO 115
5.1 Comparaçio CSN x Bibliografia 115
5.2 O controle exercido pela SEST 120
Capitulo VI CONCLUSBES E RECOMENDACBES
6.1 ConclusSes
6.2 Recomenda~Ses 124
BIBLIOGRAFIA 128
ANEXO I Estimativa de horas consumidas na elaboraçio
do orçamento das Estatais. 132
ANEXO 11 Programa de Displndios Globais - Relatdrios
Enviados. SIDERBRÁS/SEST. 153
CAPiTULO I - INTRODUÇ~O
1.1 - A IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
NO Sistema de controle central. através da SEST. foi um desastre. Introduzindo todos 05
germes da ineficiinciaHu
:I.
Esta f.rase. en'lOC i ada pelo então Ministro da
.Infra-Estrutura, Ozlres Silva. durante depoimento na Comissã()
····de. Infra-Estrutura do Senado Federal. no dia 17.05.90 (Jornal
do Brasil, 18.05.90. pg. 13) dá bem uma Idéia sO'bre o 9rand~~
debate acerca da eficilncia/ineficilncia das empresas estatais e
suas formas de controle.
Dentro deste debate, alguns aspectos merecem
destaque, quais sejam:
a) as interferlncias externas sofridas pelas
empresas estatais visando o seu controle, e
b) o processo de privatiza;ão ora em andamento.
Estes aspectos também podem ser observados pela
dtica da intervenção do Estado na economia com a utilização, pelo
Governo. das empresas estatajs.
Em todo este trabalho, o termo Nempresas estatalsN
será utilizado para designar o conjunto compreendido pelas
empresas p~blicas e pelas sociedades de economia mista.
1.1.1 - CONTROLE EXTERNO
A figura inserida na página seguinte, tenta por
si s6, mostrar o nível de controle externo exercido sobre uma
empresa estatal, no caso a CSN.
CSN
I
L
INTENSIDADE DO GRAU DE CONTROLE
© O
FORTE
MODERADO! FRACO fiJ
SIGLAS 3 -----------
- Companhia Siderúrgica Nacional
- Conselho Monetário Nacional
- Banco Interamericano de Desenvolvimento
CSN
CMN
BID
BIRD
BNDES
INPI
SNE
IPEA
FINEP
SCT
- Banco Internacional de Reconstrução e Desenvolvimento
- Eanco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
Instituto Nacional de Propriedade Industrial
- Secretaria Nacional de Economia
- Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
- Financiadora de Estudos e Projetos
Secretaria de Ciência e Tecnologia
FIUAME - Agência Especial de Financiamento
ABINEE - Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica
ABDIB
CDE
MTAF
MPAS
AGAI
CF
AG
CA
ABIQUIM
ABPC
FIRJAN
- Associação Brasileira Indústrias de Base
- Conselho de Desenvolvimento Econômico
- Ministério do Trabalho e Administração Federal
- Ministério da Previdência e Assistência Social
Assessoria Geral de Auditoria Interna
- Conselho Fiscal
Assembléia Geral
- Conselho de Administração
Associação Brasileira de Indústrias Químicas
Associação Brasileira de Pesquisa e Cultura
- Federação das Indústrias do Rio de Janeiro
FGV - Fundação Getúlio Vargas
DNPM - Departamento Nacional de Pesos e Medidas
DECEX - Departamento de Comércio Exterior
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
SEI Secretaria Especial de Informática
FEEMA Fundação Estadual de Meio Ambiente
IRB - Instituto de Resseguros do Brasil
SUSEP Superintendência de Seguros Privados
IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia
CVM Conselho de Valores Mobiliários
GEIPOT - Empresa Brasileira de Planejamento de Transportes
DNTA'
CNPQ
ILAFA
ICZ
SINDICEL
Departamento NaCional de Transportes Aquaviários
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tec
nolôgico
- Instituto Latino Americano de Ferro e Aço
- Instituto de Inform. do Chumbo, Níquel e Zinco Sindicato das Indústrias de Condutores Elêtricos, Tre filação e Laminação de Metais N.Ferrosos do Est.S.Paül(
DOU - Departamento de Orçamento da União
(Secretaria Nacional de Planejamento do Min. Economia)
CEST - Coordenação de Empresas Estatais , da Secretaria Nacio
nal de Planejamento, do Ministério da Economia.
4
ci evidente que a necessidade de controle ~oi, ao
longo do tempo, gerando uma situa,~o bastante complicada para as
empresas estatais, que precisam atender a este emaranhado de
controles externos a ela impostos.
Em rela,~o ao controle or,amentárlo exercido pela
SEST e pela SIDERBR'S e seus sucessores c Departamento de
Orçamento da Uni~o (DOU), Coordena,~o de Empresas Estatais (CEST)
e Departamento Nacional de Minas e Metalurgia (ONMM), este
trabalho abordará mais adiante.
1.1.2 - PRIVATIZAÇ!O
A OESESTATIZAç~O EM OUTROS PAiSES
Nos países desenvolvidos, a privatiza,lo ~ uma das
inova,Ses mais recentes na histdria da política econ8mica. O
início da privatlza,~o na Grã-Bretanha ocorreu há muito
tempo, atingindo logo a inddstria siderdrgica britlnlca, que
passou ser ora privada ora pdblica dependendo do governo
conservador ou trabalhista. O programa de privatiza,lo foi
iniciado lenta e moderadamente a partir de 1979, com o governo de
Margareth Thatcher. Assim, a Rolls Royce, a British Gas
Corporation, a British Airways e diversos aeroportos foram
privatizados.
Na Fran,a, a privatiza,~o foi lan,ada em novembro
de 1986. O projeto começou pela empresa Saint Gobain. fabricante
de vidros e materiais especiais.
A exemplo da Grl-Bretanha. a Itália abriu seu
mercado financeiro: A CONSOB (Bolsa de Valores Italiana' exigiu
que.as companhias estatais vendessem no mínimo 251 de suas açSes
ao pdblico, como condi,lo para serem cotadas na Bolsa de Valores.
5
No Chile. o governo vem-se empenhando na
privatizaçio. Em 1980. a maioria das empresas estatais chilenas
foram vendidas ao setor privado. assim como o sistema de ensino.
No México e na Argentina. os governos também se
empenham neste processo.
A ESTATIZAÇ~O NO BRASIL
• Conforme relatado por Gomes* em sua 'tese de
doutorado. observou-se uma crescente intervençio do estado na
economia de pós-guerra com a criaçio de empresas estatais que
passaram a ser utilizadas como instrumentos de polltica econBmica
e social.
No caso do Brasil. este per lodo é caracterizado
por um forte sentimento nacionalista que ensejou a criaçio
~mpresas como a Companhia Vale do Rio Doce e Companhia
Sider~r9ica Nacional. entre outras. Além da criaçio de
empresas. o Estado assumiu o controle de diversas empresas.
normalmente às portas da falência. Esse processo levou a
uma situaçlo caracterizada por:
I) a descaracterizaçio do papel do
Estado. carreando-se recursos p~blicos para
final idades outras;
2) o maior comprometimento do governo. agora um
grande empresário. com relaçio ás politicas
econ8mica e trabalhista; e
3) a dramatizaçio das contas p~blicas.
(.) GOMES. Josir Simeone - UM ESTUDO EXPLORATciRIO SOBRE CONTROLE
GERENCIAL EM EMPRESAS ESTATAIS BRASILEIRAS Rio de Janeiro.
-1993 - Tese. UFRJ. Doutorado em Administraçlo. COPPEAO
6
Segundo Baer*. além de se conhecer muito pouco a
respeito do processo de tomada de decisio nas firmas e bancos
estatais. os estudos realizados nlo tlm se preocupado em enfocar
as rela~ies entre as empresas estatais e os orgios aos quais elas
estio supostamente subordinadas. Este i um tópico complexo que
Bst' a demandar futuros estudos. Outro grande aspecto a
destacar diz respeito .s grande. ci~ras envolvidas. A revista
norte-americana Fortune International mostra na edi~lo de
julho/89. que a SIDERBRdS (Hholding H da siderurgia brasileira)
foi campel absoluta de prejuizos. em uma rela~io que considera
as 500 maiores empresas fora dos Estados Unidos. Este prejuizo.
da ordem de USI 7.2 bilhies. i bastante superior ao segundo
colocado: Bristish CoaI, com USI 920 milhies de perdas.
A DESESTATIZAC~O NO BRASIL
Se por um lado, como citado anteriormente, foi
observado até aqui todo um processo de estatiza~io de empresas.
hoje observa-se o procedimento inverso. adotado pelo governo que
assumiu em mar~o de 1990.
À revelia de o fato da estmtiza~ão, na época
uma oportunidade estratégica .polrtica econ8rnicã 7
ter-se transformado em uma ameaça. da mesma natureza. O processo •
de desestatiza~lo pode ser entendido no contexto da reformula~iD
do estado brasileiro. como indutor do desenvolvimento sdcio-
econ8mico para viabilizar a retomada do crescimento do pais.
(*) BAER, W. & Figueiroa, A. STATE ENTERPRISE AND THE
DISTRIBUTION OF INCOME: BRAZIL'S CONTEMPORANY ECONOMIC ANO
POLITICAL DEVELOPMENT. Westview Press. Colorado, USA ago/i981
7
A situação de clara estagnaçlo do produto, a crise
f,' i nance I ra se abateu sobre o setor p~blico nos anos
80, o estágio de desenvolvimento das forças produtivas e o
õ\gravament o dos problemas sociais, tornaram necessária a
redefinição das prioridades da aparato estatal e suas formas de
insel"ção e atuação na estrutura produt iva. 'Para tanto, a aç~{o do
estado, enquanto administrador da produção de bens e prestação de
serviços, teve de ser revista.
A concepção teórica e as justificativas práticas
que emolduraram a intervenção estatal no processo produt ivo,
tinham por referência um contexto social, político e econômico
bastante distinto do vivido pela sociedade brasileira nos dia~>
atuais. Essa distintividade está ainda mais realçada na classe
política, que na ipoca nao foi consultada a respeito e que hoje,
em grande parte. não tem compromisso de conivência.
As atividades desenvolvidas pelas empresas estatais
caracterizam a falta de sintonia da inte~vençlo p~blica para
promover um novo estágio de desenvolvimento. Em que pese a
partlcjpa~ão das empresas estatais na estrutura industr i a'l
brasileira, • cada vez mais evidente, em alguns setores. a
defasagem tecnoldgica das mesmas. bem como a sua perda de
importlncia estrat.gica para induzir o processo industrial •• sua
contínua e crescente partiCipação.
Com base nesses argumentos, tomou-se a decisão
política de privatizar as estatais que podem ser absorvidas pela
Iniciativa privada, evitando-se assim que haja beneficiários dos
preços abaixo dos custos. quando praticados por estas empresas.
Os grupos privados deixariam de contar com este tipo de
subs{dio. Da mesma ~ormaT a desestatizaç~o dessas empresas
......... .,. .. .....
8
viabilizaria uma aç~o distributiva por parte do Estado que, ao
deixar de subvencionar a acumulaçio privada. disporia de recursos
para fornecer e melhorar serviços de interesse da populaç~o em
geral. tais como: alimentação. educação.
habitaçio. transporte e outros.
o primeiro programa de em
1981. restringiu a criação de estatais e estabeleceu diretrizes
para a transferência de estatais para o setor privado. Na Nova
Rep~blica. a privatização foi dificultada pelo quadro recessivo e
pelo fracasso dos planos econômicos.
No dia 12 de abril de 1990. foi instituldo o
Programa Nacional de Desestatização. com os seguintes objetivos
fundamentais:
1) Reordenar a posiçio estratégica do Estado na
Economia. transferindo à Iniciativa privada atividades
indevidamente exploradas pelos setor pdbl ico.
2) Contribuir para a reduç~o da divida pdblica.
concorrendo para o saneamento das finanças no setor pdblico;
3) Permitir a retomada de investimentos nas
empresas e atividade que vierem a ser transferidas à
privada~
iniciativa
4) Contribuir para a modernizaç~o do parque
industrial do Pais. ampliando sua competitividade e reforçando a
capacidade empresarial nos diversos setores da Economia;
5) Permitir que a administração pdbllica concentre
seus esforços nas atividades em que a presença do Estado seja
fundamental para a consecução das prioridades nacionais;
6) Contribuir para o fortalecimento do mercado de
9
capitais, através do acréscimo da oferta de valores mobili'rios e
da democratizaçio da propriedade do capital das empresas que
integrarem o Programa.
Foi Institu(da nesta mesma ocasiio a comissio de
desestatização, composta por ii membros, que deverio ser
S~I..lbetllt i dos à aprovaç:ão do Con 9 r €"f.3 so nacional. O BNDES foi
designado como gestor do Fundo Nacional de Oel;;estat ização.
O ~ venda de 25 30 programa preve a a empre$a~) com
previsão de arrecadação de 17 bilhões de dólares. As Vendii\1:;
dependerio do desempenho de cada empresa de consultoria e da sua
participaçio no processo de alienação. O Programa prioriza _
partir de 1991 os setores petroqu(mico, de fertilizantes e
siderürgicos.
DESESTATIZAçÃO DO SETOR SIDERúRGICO
Iniciada pela USIMINAS, a desestatização do setor
siderürgico prossegue devendo em breve serem privatizadas a CST,
COSIPA, AÇOMINAS al~m, • claro, a CSN.
A privatização da CSN foi definida pelo edital
}tNO/13/92, conforme det a 1 hado aba i xo =
_. A CSN fo I inclu(da no PROGRAMA, pelo Decreto
nQ 426/92 de 16 de janeiro de 1992.
_. O obJet i vo do edital • a alienação de
71.502.439.525 ações ordin'rias da CSN, que
representam 90,75% de seu capital.
1.0
- O processo est' dividido em 3 fases~
12 fase ...... = oferta de 20% do capital social
aos empregados.
;!ª fase .. ",.: of&'rt a em le i I ão de 65% do
capital total da CSN.
3 a , - fase ..... : oferta ao pl.Íblico de 5 .. 75% do
cap i tal total da CSN.
- A CSN foi avaliada em Cr$ 8.857.941.360.000,00,
correspondente a aproximadamente 1,6 bilhies d.
d6lares, em 11/09/92.
- Cronograma de Eventos
26/09/92 - Divulga~ão do edital
04/11/92 - Início da oferta aos empregados
15/12/92 - Término da oferta aos empregados
22/12/92 - Leilão
28/12/92 - Divulga~ão do Resultado do Leilão
06/01/93 - Liquida~ão financeira do Leillo
18/01/93 - Liquida~ão da oferta aos
empregados
25/01/93 - Início da oferta ao pl.Íblico
12/02/93 - Término da oferta ao pl.Íblico
19/02/93 - Liquida~ão financeira da oferta ao
pl.Íblic()
15/03/93 - Início da negociação das a~ies em
bolsa
14/06/93 - Anl.Íncio de encerramento do
processo, acompanhado
relat6rio externo do processo.
11
Logo no inCcio do governo Itamar surge a
informa~io de que haveriam mudan~as no processo de privatiza~io.
Com Isto, surgiu uma nova proposta de composi~io do controle
acion~rio da empresa, onde os empregadas teriam uma maior
participa~io. Esta proposta partiu do governador do Rio de
Janeiro, Leonel Brizola e foi enviada ao Presidente em exercCcio,
Itamar Franco.
Resumo da Proposta:
Oferta aos funcion~rios -) 33r.
- Fundo de Pensio dos Empregados (CBS) -) 9%
BanerJ -) 10r.
Total 52/.
Um acordo de acionistas entre o Clube de
Investimento CSN (Representando os Empregados). o Fundo de Pensia
dos Empregados e o Banerj garantiria o controle da CSN.
Os empregados, representados pelo Clube de
Investimento CSN. seriam financiados diretamente pelo BNDES e
teriam um des~gio no pre~o das açBes de 35%.
édlªm~DtQ de Lell~e
Com a posse do Presidente da Repdblica Itamar
Franco~ várias alteraç3es se processaram no Programa
Privatiza~io iniciado no governo Collor.
A primeira delas foi o cancelamento do 1eilio da
CSN previsto para 22 de dezembro de 1992. Uma nova data foi
marcada. 05 de abril de 1993. Por.m. para que o leilio venha
ocorrer nesta data. h~ que Se realizar em tempo h~bil uma s.rie
12
de procedimentos previstos no novo decreto de privatiza;lo
(Decreto nQ 724, de 19 de Janeiro de 1993).
~ luz deste contexto, Justifica-se a importância
desta tese, pelo que ela possa contribuir para o conhecimento do
funcionamento de ~ma empresa estatal, uma vez que i not6ria a
carlncia de estudos especificas sobre este tipo de empresa.
1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO
O objetivo primordial deste estudo é, em primeiro
lugar, procurar explicitar o controle externo exercido, via
planejamento or;ament~rio, sobre uma empresa estatal.
Em segundo lugar, o estudo visa, estabelecer uma
compara;lo entre o sistema or;ament~rio praticado na CSN e
aqueles considerados eficazes pela literatura especifica.
1.3 ORGANIZAÇ~O DO ESTUDO
Alim deste Capitulo ( Introdu;ao )
abrange mais cinco capitulas.
, o estudo
No Capitulo 11 i feita a NRevislo da Literatura",
subdividida em quatro tipos de abordagens~ controle gerencial
(geral), controle gerenCial em empresas estatais, aspectos
comportamentals e orçamento.
O Capitulo 111 trata da metodologia de pesquisa
utilizada neste ~studo.
O Capitulo IV fornece alguns dados sobre a empresa
pesqulsada e descreve o seu processo or;ament~rio atual.
No Capitulo V é feita a an~lise do estudo de caso
e, finalmente, no Capitulo VI estio colocadas entao, as
conclusSes do presente estudo.
CAPÍTULO 11 - REVISÃO DA LITERATURA
2.1 - INTRODUÇÃO:
Neste capItulo' apresentada a revisio da litera_
tura enfocando o Controle Gerencial nio sd em seu aspecto geral
(item 2.3), como tamb'm de maneira especifica em empresas esta -
t a i 5 ( I t em 2.4).
Al'm disso comp8e a revisio uma abordagem sobre
aspectos comportamentais de grupo (item 2.5) e, finalmente, lite-
ratura especIfica sobre or;amento. (item 2.6).
A sele;io desta literatura visa mostrar o arcabou;o
tedrico que foi utilizado neste estudo de caso.
Já no inIcio deste s'culo, encontramos referências
a Ucontrole gerencial u nos escritos de Taylor e Fayol, dentre ou_
tros. Para estes autores, expoentes da Hescola clássica u de admi_
nistra;io de empresas, controle gerencial' a id'ia central da ci_
ência da administra;io, abstraindo-se de todos os aspectos " ri nao
cientlficosU, COmO a motiva;io, por exemplo.
Estudos mais recentes, influenciados pela análise
comportamental humana no contexto das organiza;8es, geraram novas
defini;Ses no campo do controle gerencial.
Dentre estes estudos, merecem destaque, enquanto
formadores da teoria moderna de controle gerencial. os seguinte.
autores: Anthony, Flamholtz, Hofstede, Enrlquez e Ackoff.
J,4
2.2 - ABORDAGENS SOBRE CONTROLE GERENCIAL CGERAL)
2.2.1 - Flamholtz C.), Anthony C •• ) e Hofstede C ••• )
As consideraç:ões efetuadas pelos
supramencionados podem ser encontradas nas teses de doutorado do
prof. Gomes e de mestrado de Faria ( •••• ) e de Spiller C ••••• ,.
conforme quadro abaixo:
AUTOR
Anthony
Hofstede
Flamholtz
· · : :
· · : :
· " :
· ·
GOMES
pags.
35/38
41/53
53/60
· · : : : :
· · : · · :
FARIA
pags.
42/47
63/70
50/55
: SPILLER
: pags. · · • 39/43 :
· 62/67 · · · · 49/52 · · ·
Flamholtz, Eric - Organizacional Control System as a
Managerial Tool, California Management Review, 1979.
C •• ) Anthony, Robert N. et alli - Management control: Cases in
Reading Homewood. R. D. Irwin, 1972.
C ••• , Hofstede, Geert - Accounting. Organization and Society -
Great Britain Management Control of Public and Not-for-Profit
Ativities, 1981.
( •••• ) Faria, Eduardo Collares - Controle gerencial em empresas
estatais brasileiras: o estudo do caso da CSN - Rio de Janeiro,
i 990.
( ••••• ) Spiller, Eduardo Santiago - O controle gerencial em
empresas estatais brasileiras: o estudo do caso da CBTU. Rio de
Janeiro - COPPEAD/UFRJ - 1990.
:1.5
2.2.2 .... Enriquez
Enriquez destaca que durante todo o per iodo de
expansio do sistema Taylorlsta de Nadministraçio cientificaN. as
organizaç8es modernas foram consideradas como sistemas racionais
ou tendendo. racionalidade. de produçio de bens e serviços.
Com o desenvolvimento da psicologia social e da so_
ciologia organizacional. estas empresas passaram a ser analisadas
como sistemas humanos e sociais. ou seja. como sistemas nos quais
os problemas sio da ordem de ligaç8es sociais. decisio. participa_
;io nas estruturas de poder. controle das atividades. relaclona_
mento entre pessoas e grupos. em suma. fen8menos nio redutrveis
• considera;8es t~cnicas.
Hoje. estamos assistindo a uma evolu;io nas
organizaç8es em direçio • forma institucional gerando slst.mas
que sio. simultlneamente. culturais. simb6licos e imagin'rios.
As organizaç8es estio se transformando como
consequencia deste processo. em lugares onde a consecuçio dos
objetivos tende a ser resultado de uma ideologia <expIrcita p
comum a todos os membros' e de processos controlados de
idealizaç:ão.
Uma inst ituição. prossegue Enrlquez. procura defi_
nir uma maneira de regulaç:io. e se propoe entre seus objetivos
manter um determinado estado. de maneira que ele perdure e que se
garanta a transmissio de sua substlncia no futuro.
Enriquez. Eugene - Ideologia. Ideal izadío e Efic'cla
Universidade de Paris VII
. - -. . .... --.
16
A tendlncia das organiza;;es d tentar se tornar ele_
mento de regula;lo na estrutura social global, uma vez que no mun_
do moderno todos nds nascemos, vivemos e morremos dentro das orga_
As organiza;;es assumiram um papel preponderante na
nossa sociedade e nlo mais se satisfazem em perseguir metas espe_
cificas mas, ao invds disso, procuram influenciar a evolu;lo da
sociedade atrav~s d. participa;lo social e pol{tica. Como
exemplo,pode ser citado o caso dos ho~pitais que nlo se limitam a
ter como ~nico objetivo o cuidado com os doentes, mas tambdm a
difuslo de uma concep;io própria do conceito de ~adde. Com apoio
pOlltico e sindical, eles treinam mddlcos e outros profissionais
de sadde • sua maneira e proclamam-se organiza;8es exemplares.
Neste aspecto, a moderna companhia industrial est'
se tornando o principal modelo de referlncia para o comportamento
social geral. A razio para Isso ~ que as empresas slo um exemplo
singular de institui;io econ8mica que conseguiu para si um papel,
dentro das sociedade. ocidentais, maior do qUe o da famllia e o
das institui;8es educacionais. Os relacionamentos sociais slo mo_
delados pelos econ8micos: ~ pos.lvel que um individuo possa se des_
I igar totalmente de sua famllia, ou que nlo receba uma educa;lo
formal, ele nlo pode, entretanto. deixar de ser um agente econ8mi_
co a menos que pague o custo de se transformar em um HmarginalU
cujo perigo potencial deve ser minimizado pela a;lo dos assisten_
tes sociais.
o modo de opera;lo e os ideais de uma emPresa
(padroniza;lo. efetividade de custos. dinamismo. etc) tamb~m
afetam outro. setores da sociedade. Um livro nlo e vendido só em
fun;lo do seu conteddo, mas depende de considera;ies sobre
fabrica~io e sobre fatores ligados. campanha de seu lan~amento
no mercado.
Enriquez afirma que a empresa est~ rapidamente se
tornando em nosso modelo de referlncia. e. pela mesma razio. est~
virando Um elemento que. cada vez mais. tem um papel essencial na
cena social geral. De fato. as decis8es internas da empresa. sua
pol{tica de investimentos. seu lugar no mercado. suas pol(ticas
de pessoal. tlm hoje repercussSes diretas na sociedade (enquanto
no passado essas repercuss8es eram sempre indiretas'. Gra~as ao
poder que ela tende a exercer e as pressSes no sistema pol{tico.
a empresa se constitui em um lugar onde os mecanismos de
regula~io globais estio em jogo. Na medida em que ela se torna
uma institui~io central. desenvolve uma tendlncia a se considerar
uma institui;io divina. apresentando-se como a ~nica que pode
prometer salva~io e reden;io para os que dela fazem parte.
2.2.3- Ackoff
Ackoff diz que sabedoria é a capacidade de prever
as consequlncias a longo prazo de a;8es atuais. a disponibilidade
de sacrificar ganhos a curto prazo em favor de benef{cios a
longo prazo e a habilidade de controlar o que • control~vel e de
nio se afligir com o que nio o é.
Planejamento é:
a' a defini;io de um futuro desejado e de meios
eficazes de alcan;~-lo;
b) uma das atividades intelectuais mais complexas e
dif{ceis na qual um homem pode se envolver. Nio fazl-Io bem nio
Ackoff. Russel L. - Planejamento Empresarial - Livros Técnicos e
Científicos Editora S/A. Rio de Janeiro. 1981.
18
é um pecado. mais contentar-se em fazl-Io pior do que seria
poss{vel. é imperdo.vel;
c) •• n{tidamente. um processo de tomadas de deci-
são;
d) algo que fazemos antes de agir;
antecipada de decisão;
isto I. tomada
e) um processo de decidir o que fazer. e como fa-
zl-lo. antes que se requeira uma a,io.
f) necess.rio. quando a consecu,io de estado futuro
que desejamos envolve um conjunto de decisSes interdependentes,
isto é, um sistema de decis8es;
g) um processo que se destina a produzir um ou mais
estados futuros desejados e que nio deverio ocorrer, a menos que
algo seja feito. O planejamento se preocupa não s6 em evitar
a,Ses incorretas, como em reduzir a frequlncla de processo.
O planejamento tlm dois componentes: um ot imista e
um pessimista.
O pessimismo esti na cren,a de que, se nio fizer na
da, o estado futuro desejado nio dever. ocorrer. O otimismo est.
na cren,a de que alguma coisa deve ser feita para aumentar a pos
sibilidade de que o estado futuro desejado venha a ocorrer.
PLANEJAMENTO T&TICO E ESTRAT~GICO
Quanto mais demorado o efeito de um plano e quanto
mais dif{cil for alter'-lo, mais estratlgico ele ser •• O PlaneJa
mento estratégico é para longo prazo. O Planejamento t.tico é pa
ra prazo mais curto. Em geral, o planejamento estratégico preocu
pa-se com o per{odo de tempo mais longo com que valha a pena se
j,9
preocupar. enquanto o t~tlco preocupa-se com o periodo de tempo
mais curto com que valha a pena também se preocupar. Eles se com
p l!;:t am.
o planejamento estratégico é amplo. O planejamento
t~tico é mais restrito. O planejamento t~tico se destina a esco-
I her os meios pelos quais se tentar~ atingir objetivos
especificados. Os objetivos são.
hier~rqulcos mais altos da
geralmente, ditados pelos niveis
organização. o planejamento
estratégico destina-se tanto. formulação dos objetivos quanto •
escolha dos meios para atingi-los. Planejamento estratégico é
planejamento empresarial a longo prazo.
O planejamento se compie das seguintes partes:
1- Fins - especificação de objetivos e metas.
2- Meios - escolha de politicas, programas, proce-
dimentos e pr~ticas através dos quais se tentar~ atingir os obje-
t i vos. 3- Recursos - determinação dos tipos e quantidades de
recursos necess~rios, como eles devem ser gerados ou obtidos e
como devem ser alocados nas suas atividades.
4- Implantação - determinação dos procedimentos pa
ra tomada de decisão e de uma maneira de organiz~-los para que o
plano possa ser executado.
5- Controle - determinação de procedimentos para
antecipar ou detetar erros no plano ou falhas na sua execuçio e
para prevenir ou corrigir continuamente estes erros e estas fa
lhas.
OBJETIVOS E METAS
O planejamento se baseia na crença de que o futuro
pode ser melhorado por uma intervenção ativa no presente. Esta-
dos futuros ou resultados de comportamento pretendidos slo obje-
t ; vos.
EH.: uma parcela dominante do mercado.
As metas slo objetivos a serem conseguidos em pra
zo certo. dentro do per lodo coberto pelo plano.
Ex.: aumentar participa~lo no mercado em 10% até 1992.
Um objetivo que 010 pode nunca ser atingido. mas
do qual se pode aproximar sem limite. é chamado de um IDEAL.
Cen'rio é a descri~lo do que a empresa poderia ser
em determinada época. no futuro.
Situ.~8es ou resultados desejados slo objetivos.
Metas slo objetivos designados para serem atingidos durante o
per lodo para o qual se planeja.
Meios ou Fins podem ser formulados. Estes meios
são: A~lo - determinado ato de uma pessoa ou grupo;
repetida em circunstlncias
semelhantes;
Procedimentos - sequlncia de a~8es dirigidas a uma
unica meta que se tenta atingir repetidas vezes.
Programa - conjunto de a~8es inter-relacionadas ge
ralmente mais complexas que um procedimento. suposto para se
atingir a um objetivo específico que se deseja apenas uma vez;
Polltica - regra para se escolher uma alternativa
de a~8es; uma regra para decis8es.
A maneira m~is eficaz de rever. sistematicamente~
as restri~8es auto-impostas (somos frequentemente impedidos). de
perceber
virtude
alternat ivas de a~lo novas e melhores pollticas em
de nossa excessiva 'amiliaridade com o si stem<:\
eHistente e quest ionar sua participa~lo. consiste em fazer o
21
exerclcio de REINVENTAR o sistema para o qual se planeja.
Até mesmo pequenas medidas corretivas nlo podem
ser avaliadas corretivamente. a menos que se tenha um conceito
de como a organlza;lo deveria ser. como um todo e de maneira
ideal.
Uma vez elaborada esta forma ideal. é posslvel
determinar até que ponto podemos nos aproximar dela. a fim de
planejar sistematicamente a transi;lo para o ideal.
Ainda. segundo Ackoff. Planejar é tomar decisies.
Controlar é avaliar decisies. inclusive. aquelas de nlo fazer
nada. desde que tenham sido implantadas. O processo de controlar
envolve quatro etapas!
i- Prever os resultados;
2- Reunir informa;ies sobre desempenho ideal;
3- Comparar o ideal com o previsto;
4- Verificar quando uma decislo for question~vel e
corrigir o procedimento que a produziu e suas consequ'ncias.
quando posslvel.
O nlo envolvimento dos administradores de linha e
mesmo dos diretores na atividade de planejamento diminiu a
probabilidade de êxito de um trabalho de planejamento. A
assessoria de planejamento nlo pode ter a responsabilidade
exclusiva pelo planejamento. Os administradores nlo envolvidos no
planejamento e outras pessoas substancialmente afetadas pelo
planejamento. deveriam ser mantidos informados sobre o que est~
acontecendo. Eles deveriam conhecer a filosofia. a estratégia e
a metodologia do planejamento. assim como as suposi;Bes básicas
e os procedimentos de coleta e análise de informa;ies.
"---
2.2.4 - Ishikawa
") '"') t:M r...
Segundo lshikawa o TGC - Total Quality ContraI, no
est i 10 Japonês, uma revolu~ão dentro da mentalidade
administrativa, e caso seja conduzido por toda a empresa, poder'
contribuir para a melhoria do cariter e da sadde organizacional.
Ele aponta as seguintes diferenças com o ocidente
baseadas nos aspectos sdcio-culturais:
A - Profissionalismo =
Uma caracter,Ística marcante no Oc: idente, o
profissionalismo faz com que as pessoas se fixem em determinadas
atividades tornando-se especialistas com campo de visão restrito.
No Japão, incentiva-se um programa de rotação funcional visando
dar ao empregado maiores experiências e a visão da empresa como
um todo.
"8 - Sociedade Verticalizada :
Sendo o Japão uma sociedade verticalizada, as
empresas tendem a ter o mesmo comportamento nos
departamentos, fazendo com que as ordens emanadas pelos
superiores diretos sejam plenamente atendidas. As 'reas de
Ustaff N são menos pOderosas" que no Ocidente, fazendo com que as
recomendaçSes nem sempre sejam devidamente consideradas.
c - Sindicato dos Trabalhadores:
No Ocidente, os sindicatos são geralmente
estruturados por classes profissionais, significa que se parte
Ishikawa, KaorlJ - NTQC - Total Qual ity ContraI: Estratégia e
Administração da GualidadeN - IMC International Sistemas
Educativos - são Paulo - 1986.
23
dos trabalhadores entrar em greve, mesmo que os outros n~o
concordem, a empresa deixa de operar.
No Jap~o, os sindicatos Se constituem por empresas
e tambim se formam operários polivalentes, ou seja, uma mesma
pessoa pode desempenhar m~ltiplas tarefas de modo que, se parte
dos profissionais faltarem os outros podem substituir.
D - Sistema Taylorista & Abstencionismo:
O Sistema de Taylor pode ser enfocado como o da
gest~0 especializada, com normas, especificaç8es e roteiros que
devem ser obedecidos pelos operários. N~o considera o potencial
do operário, a sua natureza humana. Os operários ocidentais
sentem-se forçados a comparecer ao trabalho.
abstençio i elevado nas fábricas.
O índice de
No Jap~o hoje, o nível educacional i extremamente
elevado e o nível de coscientizaç~o aguçado. i Impossível impor
para estas pessoas.
E - Elitizaç~o dos Universitários:
Na Europa, os oriundos das universidades
especializadas possuem uma consciincia de elite tal qual a
existente nas castas sociais. Praticamente nenhum encarregado ou
supervisor ascende a postos de Gerincia.
No Jap~o de pds-guerra, este espírito de elite
deixou de ser algo preponderante.
F - Sistema de Remuneraç~o :
A remuneraç~o no Ocidente i em funç~o da
produtividade. Isto faz com que, independente da faixa etária,
aquele que produzir mais receberá um salário maior. No Jap~o,
24
algumas empresas começam a utilizar critérios semelhantes, mas de
uma maneira geral, a remunera;io ainda i em fun;io da idade.
Ishikawa reluta em aceitar o principio de que as
pessoas trabalham unicamente em fun;io do dinheiro. Recomenda o
atendimento a outros tdpicos quais seJam=
a) necessidade econ8mica e satisfa;io material;
b) satisfa;lo pela realiza;io do trabalhol
c) a possibilidade da coopera;io com os outros;
d) satisfa;io da auto-evolu;io (desenvolvimento da
prdpria capacidade mental).
G - Rotatividade, Emprego Vitallcio :
A rotatividade da mio-de-obra no Ocidente
elevada. No caso japonês, muitas empresas consideram os
funciondrios como membros familiares e o emprego i vitallcio.
H' desvantagens em ambos os casos. Uma alta
rotat ividade pode ser prejudicial em empresas onde se faz
necessdria uma experilncia acumulada para poder exercer um
trabalho. Por exemplo, numa siderdrgica, a operaçio de um alto
fOI'no ..
No s i s; t ema v i t a I I c i o , podem
permanecer no emprego por acomodaçlo, sem Inimo e desgostosos com
a administra;lo sem optar por novas alternativas para a
realizaçlo do trabalho, comprometendo a qualidade (':\
produtividade da empresa.
Porém, Ishikawa considera o sistema vitallcio
(desde que bem administrado) um sistema adequado dentro do ponto
de vista da pessoa humana, da administra;io e da liberdade
democl"t ica.
H - Diferen~a de Ortografia & Educa~lo ~
No Japlo o indice de ingresso nos cursos colegiais,
escolas técnicas nas univeFsidad~s elevado. Kanj i
provavelmente' a ortografia de mais complexidade existente no
mundo. Deriva da sintetiza~lo simbólica, talvez sendo esta a
razlo da grande dedica~lo dos orientais. A lingua Japonesa
adota também a representa~lo fonética. A febre educativa Japonesa
passou a contagiar os pais japoneses ap6s o término da 11 Guerra
Mundial. Isto influencia as empresas que possuem funcionários que
sabem ler e escrever, além de possuirem capacidade de raciocinio
e cálculo.
No Ocidente, notadamente em alguns paises em
desenvolvimento, a educa~lo e o aprendizado passou a ocupar o seu
devido lugar de primazia embora seja sério problema apenas 30 a
70% da popula~lo receberem ensinamento. Os paises ocidentais
esbarram também no problema de trabalhadores estrangeiros fazendo
com que as normas de trabalho muitas vezes slo constituidas de
c:roq'J i s vislJaiS'), fato esse que constitui uma dificuldade
adicional para a sua elabora~lo.
I - Fornecedores Externos =
A introdu~lo de componentes externos como parte
integrante do produto si9ni~ica que, se houver uma deficianci~
qualitat iva, o produto final será deficiente. No Japlo, a
educaç:lo o treinamento em Controle de Qualidade
fornecedores a partir da segunda metade da década de 1950,
melhorou o desempenho dos fornecedores de autopeças e de
componentes eletr8nicos.
. ............. ,-...
26
Enfrentando as mesmas dificuldade. as empresa.
ocidentais bancaram a sua pr6pria verticaliza;io. Nos EUA o
Indice de dependlncia externa est' em torno de 50%. no Japio •
usual a aquisi;io de at~ 70% do valor das necessidades nas
empresas montadoras.
J - Democratiza;io do Capital:
Nas empresas ocidentais. o controle. feito por um
n~mero reduzido de pessoas. em muitos casos. administradores
profissionais. no velho est ilo capitalista.
Os empres'rios das grandes corpora;ies japonesa.
procuram encarar com naturalidade a sua responsabilidade junto.
soci€dade~ aos funcionarios e aos respectivos familiares.
Visualizam o planeJa~ento a longo prazo (sem imediatismo da
lucratividade a curto prazo) e tamb~m dio primazia para a
qualidade pensando no consumidor final e mesmo na Na;lo.
K - Postura Governamental ~
Na maioria dos as autoridades
governamentais parecem gostar da efetivaçio do controle sob a sua
tutela. No Japio. desde o inicio da d~cada de 60. foi buscada a
liberdade gradativa do com~reio internacional. A postura adotada
foi de estimular. sem controlar. A eondiçlo era de que fossem
gerados produtos de qualidade e custo razo'veis. Esse estimulo
fez com que muitas empresas se dedicassem integralmente em prol
da qualidade e passassem a disputar o mereedo interno.
obtendo competitividade internacional.
L - Controle da Gualidade ,
inclusive
27
Segundo Ishikawa. Controle de Qualidade • o
Ndesenvolvimento. projeto. produ~lo e asslstlncia de um produto
Oll servi~o que seja o mais econ8mlco e o mais út i 1 •
proporcionando satisfaçlo ao usuirio N•
Para que este objetivo seja cllmpr i do, há
necessidade de que todos os integrantes de uma empresa participem
deste programa global.
Quatro pontos sio ressaltados dentro da descriçio
simplificada do Controle de Qualidade:
1. SATISFAÇAO DO CONSUMIDOR
A empresa deve produzir algo que venha a atender
.s expectat ivas do consumidor. Nio basta atender .s normas
nacionais ou internacionais. Um produto adequado. norma nlo
significa a garantia da obtençlo da satisfaçlo do usuirio.
2. PRIMAZIA PARA O CONSUMIDOR
No passado, as empresas faziam a impo!;-,l~lo pelo
fab." i cante do seu produto Junto ao mercado (Product-Outl,
todavia, atualmente. o mundo se direciona para o atendimento .s
aspira~Ses do consumidor em primeiro lugar (Market-Inl. Para tal.
é necessirio desenvolver uma pesquisa de modo a captar as
opiniSes e e:·:pectat i vas do conSIJm i dor e transfer í-tal"
adequadamente ao projeto. produ~io e distribui~lo.
3. DEFINIÇAO DA QUALIDADE
Classicamente. qualidade correspondia a qual idade
intrínseca do produto. Hoje. todavia. o enfoque b'sico • o do
controle de tudo que se relaciona com a qualidade. Qualidade da
informa~io. do processo. das pessoas. do sistema, da pr6pria
empresa. da sua diretriz •••
28
4. PREÇO, LUCRO & O CONTROLE DO CUSTO
imposs(vel considerar a qualidade sem o
respectivo preço. Se o preço for excessivo, apesar da boa
qualidade nio se obter' a satisfaçio do consumidor. Se no mercado
nlo for oferecida a quantidade necess'ria na oportunidade certa,
estaremos causando transtornos ao consumidor que deseja adquirl-
la. Por outro lado, um excesso de oferta constitui um desperdlcia
dc força de trabalho, da mat~ria-prima e da energia incorporada.
Assim, visualiza-se a inter1iga;io entre a administraçio do custo
e da qualidade. O processo deve ser integrado de tal forma que
deve produzir para suprir o mercado com a qualidade adequada, a
preço apropriado e em quantidade necess'ria.
Em slntese, conduzir o controle da qualidade
significa: dada a qualidade. buscar o controle do custo, do
preço. do lucro. da quantidade produzida. vendida e em estoque e
prazo de entrega.
, M - Filosofia da Controle:
o conceito de controle tem sua administraçio
diflcil por parte dos administradores. H' divergincias no tocante
h sua interpretaçio, como tamb~m existem termos de conotaçio
similar: administrar. gerenciar. coordenar etc. Tais termos
possuem muitos pontos comuns por~m cont~m detalhes que Ar ~
distinguem.
O sistema de controle de qualidade Japonês foi
originalmente importado tanto dos Estados Unidos como da Europa,
por~m sofreu modificaçSes e recebeu ingredientes japoneses.
No passado, Taylor tinha recomendado: Planejar,
Executar e Ver. Atualmente, Ishikawa recomenda: Planejar,
29
Desenvolver. Executar-Verificar. Adota a a;lo. i o denominado
Ciclo PDCA ou Ciclo do controle. que deve ser revisado de forma
continua e implementado em seis etapas:
(P) - i. definir os objetivos e metas;
2. estabelecer os meios que possibilitaria o
cumprimento das metas;
(D) - 3. efetuar educa;lo e treinamento;
4. realizar as tarefas;
CC) - 5. certificar-se dos resultados e compar'-los
com as metas estabelecidas;
CA) - 6. adot~-las.
Os problemas referentes ao controle clássico
decorriam da forma e do cumprimento dos objetivos. Normalmente em
apenas uma ordem: "Reduzam os custos" ou "Busquem uma
Tornava-se entio uma mera transferlncia em
cascata. passando pelo diretor. gerente. chefe de seçlo. até
atingir o elo final junto ao oper~rio. Uma ordem unicamente
• ssentada em palavras. Ishikawa chama de Controle Psicológico e •
desta forma. nlo se consegue controlar permanentemente uma
conjuntura apenas sob um impacto emocional. O grande mal é.
justamente. o seu impacto Junto. linha final. pela transferlncia
sucessiva de responsabilidades. Existem outros problemas. tais
como=
1. Tanto as metas como as etapas intermedi~rias a
serem vencidas nlo eram analisadas por toclos.
Desconhecimento das metodologlas estatisticas e
de outras técnicas de controle.
3. Inexistlncia d. educaçlo e treinamento para
30
todo!; os integrantes da empresa. em termos de qualidade e de
controle.
4. As diretrizes eram decorrentes do impulso do
momento. sendo ~or isso ati conflitantes ou ilógicas.
5. Existlncia de especialistas que se fecharam nas
suas respectivas 'reas de atua~ão. não disseminando um enfoque
global e amplo.
2.2.5 Nakagawa C-,
Nakagawa afirma que. a melhoria de produtividade e
da qualidade e a redu~ão de custos através da elimina~lo de todas
as formas de desperdício para vencer a competi~lo global.
entretanto. vim exigindo a gera~lo de dados e i nforma~õe!i".
precisas e atualizadas. que auxiliem os gestores a tomarem
decisões corretas. tanto em nível de atividades relacionadas com
suas 'reas funcionais, como em nível de investimentos.
Embora os gestores J' tenham come~ado a dominar
satisfatoriamente as tecnologias avan~adas de produ~ão e, na
maioria dos casos. com muito sucesso. a Controladoria ainda nlo
tem sido capaz de colocar a sua disposi~ão um sistema de gestlo e
mensura~ão de custos igualmente eficiente e eficaz.
Dentre os problemas que preocupam os gestores de
empresas que estio buscando transformar-se em NManufaturadoras de
Classe Mundial N, destacam-se os seguintes. no estudo do autor:
c., Nakagawa. Masayuki - NGestlo Estratégica de Custos N - Editora
f>,p,as S. A. 510 Paulo - SI' 1991 ..
31
1. os sistemas tradicionais de custeio tlm
gerado distorçSes no custo dos produtos ao alocarem os custos
indiretos de fabricaç~o (CIF) utilizando critérios de rateio
geralmente arbitr'rios, além de um ndmero muito limitado de bases
de apropriaç~o, que usualmente tlm sido horas de m~o-de-obra
direta ou horas-m'quina;
2. enquanto os custos indiretos de fabricaç~o
(CIF) vim crescendo, as bases utilizadas para sua apropriaç~o vim
diminuindo sensivelmente, n~o s6 elevando as taxas de aplicaç~o
desses custos, como também aumentando o risco de erros na
apuraç~o do custo dos produtos;
permitem a
3. os sistemas tradicionais de custeio n~o
identificaç~o e eliminaç~o de atividades que nio
adicionam valor ao produto, além de induzirem a produç~o em larga
escala para a diluiç~o de custos fixos, gerando, assim, estoques
Excessivos;
falhas
4. os custos da qualidade, em termos de
internas e externas, prevençlo e avaliaç~o. n~o sio
identificados e mensurados pelos sistemas atuais;
5. os sistemas atuais concentram-se mais no.
custos correntes de produç~o, em preju{zo da an'lise do impacto
do custo no ciclo de vida dos produtos, deixando, assim, de levar
em conta o custo-meta do qual se anal isa a viabilidade do produto
no mercado~
6. pelos sistemas atuais os gestores n~o
32
obtim dados e informa~Be. sobre as oportunidades de eliminar
desperdicios e promover o continuo aperfei~oamento de atividade.
dificultando. assim. importantes decisBes de investimentos em
tecnologias avan~adas de produ~ao1
7. as mensura~ies de desempenho feitas pelos
atuais sistemas. frequentemente. sao at~ mesmo conflitantes com
os obJet ivos estratégicos da empresa;
8. finalmente. não avaliam adequadamente
desempenhos operacionais. nao mensur~veis financeiramente. tais
como~ qualidade. flexibilidade. ciclo de produ~ao e atendimento
de ordens.
Prlncipios de custos.
o obJet ivo do CMS CCost Management System) ~ o de
mensurar o custo dos recursos consumidos pelas atividades
relevantes da empresa. Seus relatórios devem ser suficientes para
satisfazer .s eXiglncias internas e externas. tais como tomada de
decisies estratégicas. planejamento e controle de opera~ies
rotineiras. e demonstra~ao de resultados econ8mico-financeiros da
organizaçãOa
Diversos principias. prossegue Nakagawa. orientam
o CMS e podem contribuir para o aperfei~oamento de gestao
estratégica de custos:
a. Ident ifica;ao dos custos das atividades que
adicionam valor. para melhorar o uso de recursos ~
Os custos das atividades de produ~ao e de suporte
que nao adicionam valor devem ser identificados de forma visivel
33
e tomados como base para sua reduçlo e ati mesmo eliminaçlo
total.
b. Reconhecimento dos custos de manutençlo de
ativos como uma atividade que nlo adiciona valor
diretamente ao produto:
apropriável
A manutençio de ativos representa importante custo
que nlo adiciona valor. Estes ativos tim significativo custo que
• financiado pelos recursos internos da própria empresa, com
impacto no caixa ou no patrim8nia liquido, ou por
externos de terceiros. Tradicionalmente, o custo associado à
manutençlo de ativos tem sido embutido sob a forma de custos
indiretos, ou ati mesmo ignorado naS demonstra,Ses financeiras.
Em alguns casos r ele. um custo imputado e considerado apenas
para as finalidades dos relatórios gerenciais.
apropriáveis,
gerenciais R
c. Os custos relevantes devem ser diretamente
tendo em vista os objetivos dos relatÓrios
A utilidade das informaçBes sobre custos est.
diretamente relacionada com a preclslo com que os mesmos slo
apropriados, tendo em vista os relatórios gerenciais. O que se
pretende • vinculá-lo diretamente aos projetos, processos R
produtos com 0$ quais estio associados. Esta apropriaçlo precisa
e direta requer que todos os custos fixos e variáveis sejam
considerados simultaneamente. A separaçlo de custos em fixos e
variáveis • algo nlo assimilável pelos gestores em suas decisBes
rotineiras, no contexto de CMS.
d • Centros de custos independentes devem ser
34
estabelecidos. com base em cada grupo homogineo de atividades
consistente com a responsabilidade organizacional:
Todos os custos devem ser coletados com base em
atividades relevantes e devem estar associados com cada um dos
centros de custos identificados. Os centros de custos devem ser
definidos de tal maneira que todos os custos ap~esentem uma
rela~lo de causa e efeito bastante compreens(vel.
e. A acumulaçlo e o relato de custos com base no
sistema de custeio por atividades CABe) dever. melhorar o
processo de apropriaçlo :
As atividades releventes podem ser identificadas e
separadas de acordo com as unidades organizacionais que as
desempenham. Uma mesma atividade pode ser desenvolvida em
diversos centros de custos. mas as transa~8es relacionadas com a
atividade dever lo ser identificadas e coletadas por cada centro
de custo especifico que executa o trabalho.
f. Devem ser desenvolvidas bases independentes
alocaçSes que reflitam adequadamente as rela~Ses causais entre
de
O p • custos das atividades e os objetivos dos relatórios gerenciais:
Em todos os casos em que a atribui~lo de custos se
torna imposs(vel ou nlo econ8mica. devem-se estabelecer centros
de custo (cost pools) que acumulem os custos homogineos e Os
aloquem aOS objetivos desejados pelos relatórios gerenciais. A
aloca~lo deve ter como base regras sadias, que enfatizem as mais
adequadas rela~8e. de causa e efeito. A
conceito pode acabar resultando no uso de m~ltiplas bases de
35
alocaçio (Isto é, bases que nio sejam apenas as de mio-de-obra
direta). Toda vez que se observarem alteraiSes nas relaiSes de
causa e efeito, deverá haver a possibilidade de mudar as bases de
t:\ 1 oc ae; ão a
g. Os custos devem ser consistentes com as
necessidades de se suportar a gestio do ciclo de vida =
O CMS deve dar suporte ao sistema de custeio por
ciclo de vida, que consiste na acumulaçio de custos por
atividades ocorridas durante o ciclo de vida total de produto.
Isto inclui nio s6 custos repetitivos de produiio, mas também
aqueles que ocorrem apenas uma vez, tais como os que ocorrem
durante a fase de desenvolvimento do produto e nas de suporte
logí~>t ico.
h. Os custos de tecnologia devem ser atriburdos
diretamente aos produtos:
Os custos de tecnologia tornam-se um elemento de
custo e devem ser tratados ao mesmo nível da mio-de-obra direta R
materiais diretos. A crescente importlncia e material idade destes
custos, no atual ambiente de tecnologias avançadas de produ;io.
exige que sejam apropriados diretamente aos produtos, processos e
projetos que usam tais tecnologias. O uso de tecnologias pode ser
mensurado através do n~mero de horas-m'qulna ou pelo tempo total
que um produto consome dentro de fábrica ati ficar pronto
(throughput time), ao Invés do mitodo tradicional de se calcular
a depreclaiio durante determinado n~mero de anos •
• O custo real do produto deve ser mensurado
36
contra o custo meta, afim de dar suporte ao processo d.
elimina;lo de desperdícios:
A empresa deve medir o progresso de como está
atingindo o custo meta estabelecido. Esta informa;io é crucial,
se a empresa espera reduzir custos durante determinado per(odo de
tempo previamente determinado para chegar ao custo meta.
j. O controle interno deve ser desenvolvido e
aperfei;oado • medida que a empresa se automatiza, mas segundo
abordagens eficazes em termos de custo:
Um adequado sistema de controle interno & de
fundamental importincia para qualquer sistema contábil. ~ medida
que uma empresa se automatiza, migrando para um sistema
operacional desburocratizado, as verifica;!es e balan;os
intermediários necessários para uma gestlo eficiente e eficaz de
cada área de responsabilidade devem evoluir e refletir as
mudan;as que ocorram no processo de manufatura.
Princípios de mensura;io de desempenho:
Os objetivos da mensura;io de desempenho. de
acordo com Nakagawa, s~o=
1 • mensurar o nível de acerto com que as
atividades da empresa estio sendo executadas, em rela;io .s metas
e objet ivos discut idos e aprovados durante a fase do processo do
planejamento estratégico;
oferecer adequado suporte ao processo de
elimina;io de desperdícios.
37
A empresa necessita nSo s6 de inForma;Se.
Tinanceiras, como também de informa;8es nlo-Tinanceiras para
mensurar seu desempenho. Para serem compreens(veis y tais
informa;ies devem ser consistentes. Qualquer melhoria de
desempenho (por exemplo: redu;So no prazo de atendimento de uma
ordem) deve ser também compreensivel e mensur~vel em termos
financeiros. Para atingir os objetivos desejados de mensura;lo de
desempenho, tlm-se identiTicado os seguintes principios:
a. As mensura;Ses de desempenho devem assegurar •
congruência dos objetivos da empresa:
As mensura;Ses de desempenho devem assegurar que
haja uma conexlo entre as atividades da empresa e seu processo de
planejamento estratigico. Portanto, as mensura;8es devem ser
consistentes com os objetivos da empresa, levando em conta tanto
os fatores internos como externos, requeridos para atingir tais
objjtivos. i interessante relembrar aqui o axioma nsd se consegue
obter aquilo que for possível mensurar"~
Os padries de mensura;lo de desempenho devem ser
totalmente compativeis com a aplica;lo do principio de
accountability ls pessoas que estejam executando a atividade
mensúrada. Isto requer
ampl itude da responsabilidade de uma atividade sem sobrepor-se .s
responsabi] idades de outras atividades.
A metodologia utilizada para quantificar o
desempenhO e o prop6sito de cada forma de mensura;So deve ser
comunicada a todos os niveis gerenciais da empresa,
responsabilidade. DEvem Tica~ claras e evidentes as relações
entre as metas individuais e as metas da empresa. Os resultados
313
de todas as mensura;8es de desempenho devem ser vis{veis ao maior
nl.Ímer-o possível de pF.ssoaS 7 de modo a Tacilitar-lhes a
concentra;ão da aten;ão dos problemas emergentes e encorajá-los a
entender .s mensura;8es para melhorar seus desempenhos Tuturos.
b. As mensura;8es de desempenho ser
estabelecidas para as at ividades relevantes:
A contabilidade ~ responsável pela mensura;ão dos
insumos CeTicilncia) utilizados para executar uma atividade, ao
passo que a mensura;ão de desempenho preocupa-se com o resultado
CeTicácia) da atividade.
Para todas as atividades relevantes devem ser
estabelecidas mensura;8es espec(Ticas. embora nem sempre os
mesmos dados estatlstlcos sejam necessários para cada uma delas.
c. As mensura;8es de desempenho devem sei"
estabelecidas para melhorar a visibilidadE dos dirEcionadorEs de
custos :
As mensura;8es dE dEsempenho devem permitir ao
analista o reconhecimento dos direcionadores de custos. Sd uma
adequada compreenslo e a visibilidade de tais direcionadores
auxiliarlo os gestores a terem acesso e uso desta inTorma;lo para
Tins de controle de custos.
d. Tanto as atividades mensuráveis financeiramente
como aquelas que nlo slo devem ser
mensura;lo de desempenho :
incluldas no sistema dE
Desde que as at ividades relevantes já tenham sido
identiTicadas. as mensura;8es a elas pertinentes devRm ser
poucas, quantiTicáveis e de fácil entendimento. As mensura;8es
devem ser deTinidas e expressas em termos de unidades relevantes
de mensura;io. Muitas mensura;Ses sio mais bem expressas quando
estabelecidas em termos f(sicos (por exemplo: tempo, transa;8es
etc.). Todavia, mesmo estas mensura;Ses deveriam ser converslveis
em termos financeiros. Isto significa que em palses com elevado
n(vel de infla;lo os sistemas de mensuraçlo de desempenho devem
incorporar as ticnicas J' desenvolvidas no Brasil de correçlo
integral de dados e informações contábeis nos relatórios
gerenciais.
Principias de sestio de investimentos.
Para Nakagawa, o Objetivo da gestlo de
investimentos i identificar o conjunto ótimo de recursos e
atividades que permitiria. empresa a realizaçlo de suas metas e
objetivos com o m(nimo de desperd(cios. Para tanto, diversos
principias foram desenvolvidos:
a. A gestlo de investimentos i mais do que um
processo de orçamento de capitaln
Ela deve ser vista como algo necessário para
identificar, avaliar e implementar novas atividades ou abordasens
alternativas para as já existentes, mas sempre tendo em vista o
melhor desempenho da empresa no futuro.
por as fun;Ses d€"
desenvolvimento de produto/processo e de manuten;lo de uma
E,mpresa. Em muitos casos, os custos associados com essas fun;8es
slo vistos como despesas de per iodo, e 510 controladas em nlve]
do orçamento operacional. Entretando, considerando-se o impacto
que essas fun;Ses tlm a longo prazo em termos de estrutura de
40
custos e desempenho operacional. sugere-se que esses gastos sejam
c.onsiderados
operacionais.
investimentos de capital não despesas
b. As decis8es da gestlo de investimentos devem
ser consistentes com as metas da empresa:
o ponto de partida destas decis8es deve ser o
plano estrat~gico da empresa. Os investimentos em tecnologias
ava;adas de produ;lo devem ser direcionados pelos progn6sticos a
respeito de produtos e pelas estrat~gias da empresa, em termos de
como ela ir' en~rentar os problemas de mudanças tecnol6gicas.
c. Crit~rios mdltiplos devem suportar a avalia;la
das decis8es de investimentos:
Índices indicadores de desempenho de gestao
financeira e de custo, como ~ o caso da taxa de retorno sobre o
investimento (ROI), representam apenas um aspecto da questlo
maior que ~ a da gestlo de investimentos.
Os benef{cios que decorrem de uma adequada gestlo
de investimentos, tais como qualidade, volume total de produ;lo e
flexibilidade, podem ser de grande importlncia estrat~gica. Dessa
maneira, ao se avaliarem projetos de investimentos, recomenda-se
que sejam levados em consideraçao crit~rios financeiros e nlo
~inanceiros de natureza estrat~gica.
d. Os investimentos e os riscos a ela associados
devem ser considerados elementos indissoci'veis de uma estrat~gia
de investimentos:
41
Os beneficios de muitas das tecnologias avançadas
de produçio tornam-se visrveis quando diversas atividades de
manufatura estio ligadas entre si. A soma dos beneficios de
Pl'Oj et os individuais pode N nao ser a m€'sma de um grupo de
projetos. devido ls dependlncias e sinergias que podem existir
entre os mesmos.
Cada investimento deve ser analisado tendo em
vista seu risco tecnoldgico e econ8mico. O risco tecnológico
depende da certeza ou nio de a tecnologia j' estar disponlvel em
escala comercial. ou. se ela ainda precisa ser desenvolvida. Ela
i influenciada tamb~m pela vida estimada da nova tecnologia e sua
compatibilidade com a tecnologia j' existente na empresa. J' a
risca econ8mico ~ representado pela probabilidade de a tecnologia
considerada conseguir ou nio atingir os resultados econ8micos
elela esperados.
e. Os dados relativos ~s atividades devem ser
atribulveis ls oportunidades especificas de investimentos~
A partir do momento em que a tecnologia for
implementada. o CMS deve registrar e relatar o desempenho das
novas atividades ou daquelas que forem revistas. e monitorar os
seus resultados reais. A contabilidade por atividade melhorar' o
processo de registro e relato dos dados necess'rios para
justificar novos investimentos. bem como acompanhar os beneficios
dos investimentos em cursoa
f. As decis8es de gestio de investimentos devem
dar suporte l reduçio ou eliminaçio de atividades que nio
adicionam valor:
42
~ ponto cent~al da gestlo de investimentos ~ o de
identifica~ e avalia~ novas atividades ou abo~dagens alte~nativas
pa~a as Já existentes, com o objetivo de melhorar o desempenho
global de uma empresa. Os p~oJetos de investimentos em estudo
devem se~ analisados, no sentido de se dete~mina~em seus impactos
no que diz ~espeito • elimina~lo de despe~drclos, du~ante os
pe~(odos estabelecidos pelo planejamento estratégico.
9. As decisSes de gestio de invest imentos devem
da~ suporte para o atingimento do custo meta:
As decisSes de investimentos, finaliza Nakagawa,
devem se~ consistentes com o conjunto de exigAncias estabelecidas
pa~a os nlveis de custos e de desempenhos, at~av~s dos quais se
espe~a atingi~ o custo meta global desejado.
2.2.6 - Campos
Campos, ao tecer coment'rios sobre a fase de
mudan~as muito ripidas pelos quais o mundo está passando, a'i~ma
que a p~eocupa~lo atual da alta administraclo das emp~esas em
todo mundo tem sido desenvolver sistemas administrativos
(software) suficientemente fortes e ágeis de forma a garant i~ a
sobrevivincia das emp~esas.
Pa~a o autor o TQC tem as seguintes caracterrsticas
bisicas'
a) É um sistema gerencial que parte do
reconhecimento das necessidades das pessoas e estabelece padrSes
pa~a o atendimento destas necessidades;
Campos, Vicente Falconi - TQC - Controle da Qualidade Total
(no estilo japonAs) - UFMG - FCO - 1992.
b) i um sistema gerencial que
padries que atendem as necessidades das pessoas;
visa manter
43
Ar •
c) i um sistema gerencial que visa melhorar
(cont inuamente) os padrBes que atendam as necessidades das
pessoas, a partir de uma vislo estrat.gica e com abordagem
humanista.
CONCEITO DE CONTROLE
Controlar, na vislo de Campos, significa"
- planejar o processo, que inclui metas
procedimentos-padrlo~
cumprir o procedimento-padrlo;
- localizar problemas (resultados indesejáveis);
procurar causas dos problemas via análise do
processo~
localizar a causa fundamental;
- padronizar novo procedimento;
estabelecer {tens de controle.
Assim, o verdadeiro sucesso comercial
japoneses, nos dltimos 15 anos, i fruto do gerenciamento metódico
e praticado por todos na empresa: o controle pelo Ciclo POCA
(Plan, Do, Check, Action).
44
Este Ciclo consiste emU
(Planejamento)
a) Estabelecer metas sobre os itens de controle;
b) Estabelecer o caminho para se atingir as metas
propostas;
(E)·:ecução)
Execução das tarefas como prevista no plano.
(Verii'icação)
do resultado alcançado com a meta
planejada ..
(Atuação Corretiva)
Detectar desvios e atuar no sentido de fazer
correç8es dei'initivas.
A i'igura abaixo mostra o Ciclo PDCA:
ATUAR CORRETIVAMENTE
VERIFICAR OS RESULTADOS DA
TAREFA EXECUTADA
DEFINIR AS METAS
DEFINIR OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃO ATINGIR AS METAS
PROPOSTAS
EDUCAR E TREINAR
EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS)
45
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
Campos diz que o Gerenciamento pelas Diretrizes
(HOSHIN KANRI, no Japio) é um sistema administrativo, praticado
por todas as pessoas da empresa, que visa garantir a
sobrevivlncia da empresa • competi~lo internacional:
a) Através da vislo estratégica estabelecida com
base na anilise do sistema empresa-ambiente e nas cren~as e
valores da empresa e que fornece o rumo para o estabelecimento
das diretrizes.
b) Através do direcionamento da pritica do controle
de qualidade por todas as pessoas da empresa, segundo a visla
estratégica.
PLANEJAMENTO ESTRATiGICO
Planejar consta sempre, prossegue Campos, de duas
partes insepariveis :
a) Definir metas (FINS)
b) Definir os métodos (MEIOS) necessirios para
atingir a meta.
Planejamento estratégico é o conjunto de atividades
necessirias para se determinar as metas (vislo), os métodos
(estratégia) e o desdobramento destas metas e métodos.
46
M i Yê\,uch i o estabelecimento
diretrizes e metas da alta administra;lo faz-se de acordo com a
figura:
ANÁLISE DO SISTEMA
EMPRESNAMBIENTE
MUDANÇAS DO --. -.. AMBIENTE
(MERCADO)
TECNOLOGIA E ECONOMIA DOS CONCORRENTES
VALORES E CRENÇAS_ DA ALTA ADMINISTRAÇAO
VISÃO DA EMPRESA
ESTRATÉGIA DA EMPRESA
DIRETRIZES E METAS DE LONGO E MÉDIO
PRAZOS
DIRETRIZES E METAS DE CURTO PRAZO
DIRETRIZES E METAS ANUAIS
~
RESULTADOS E AVALIAÇÕES
• I I
- I I I I I
! , I I I
L _______________ _
Miyauchi, I. - Uma vislo Global da Implementa;io do CWQC no Japio
Segundo o Ponto de Vista do Ocidente, Seminário Internacional de
TQC, Slo Paulo, 31-07-86.
47
OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES :
Campos destaca que o objetivo do Gerenciamento
pelas Diretrizes (G~DI , garantir a sobrevivlncia da empresa.
Para tal, alguns outros objetivos internos se
aI Alcan;ar as metas da administra;lo comprometidas
pela alta direçlo.
bl Melhorar continuamente as opera;ies da Rot Ina do
Trabalho do Dia-a-dia.
cl Permitir que cada empregado compreenda seu
posicionamento na empresa, suas
responsabilidades, como cooperar com seus
companheiros, al'm de melhorar a comunica;lo na
empl"esa.
GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO
Para Campos, os empres'rios do mundo ocidental nlo
se aprofundam o suficiente para entender o que i realmente b'sico
e ·fundamental para mudar o curso de urua empresa eM d i .... eç:f.~o , a
corupetit ivjdade~ Esses aspectos sio os seguintes:
aI O TGC, na abordagem japonesa, • a conjuga;lo de
mcitodos gerenciais que slo difundidos a todas as
pessoas .da empresa com o desenvolvimento de um
48
clima que conduza. emo;~o pelo trabalho. O
resultado do trabalho de cada homem deve
significar muito para sua vida.
b) O TGC é essencialmente um programa de educa;lo e
treinamento através do qual toda. as pessoa. da
empresa devem mudar sua maneira de pensar.
c) O TGC é um programa gerencial centrado na.
pessoas e, portanto, é importante:
c.i) Aprimorar o recrutamento/sele;~o.
c.2) Educar e treinar as pessoas de forma a
transform'-las nas umelhore. do mundou •
c.3) Reter essas pessoas nos quadros da
empresa, de tal forma que a empresa
faça parte do projeto de vida de cada
um.
c.4) Criar condi;8es para que cada empregado
tenha orgulho de sua empresa.
49
2.3 - ABORDAGENS SOBRE CONTROLE GERENCIAL EM EMPRESAS ESTATAIS
BRASILEIRAS
2.3.i,- Wer'neck
De acordo com Werneck, o esforço do governo no sen_
tido de aumentar o grau de controle sobre as empresas estatais fe_
derais,_ surge desde o final dos anos 70. Esta tendlncia veio re_
verter uma tradi;lo histdrica de descentraliza;lo do setor pdbli_
co do pais, cujo inicio se deu na d~cada de 30 e que sofreu gran_
de acelera;lo com a reforma administrativa de 1965.
Esta reversio se deveu a uma multiplicidade de valo_
res, mas a motiva;lo maior decorreu da preocupa;lo em assegurar,
de forma direta, o enquadramento das empresas estatais com os
objetivos da polltica de estabiliza;lo macroeconômica.
Este enquadramE.'nto foi insp irado pela percep;io de
que o sucesso da polltica de estabiliza;lo macroeconômica estaria
fortemente vinculado. capacidade de se conseguir alinhar as decl_
s&.s tomadas pelas empresas estatais com os objetivos maiores da
paI It ica global.
Em part iCIJlar, foi insp irado pela per'cepçlo dE.' qlJe
o uso do dispêndio pdblico como instrumento de controle da deman_
da agregada poderia gerar resultados mais efet ivos,caso se pudes_
se controlar totalmente nlo s6 o displndio da unilo como também
o das empresas do governo.
o aspecto central desta experiência foi a
;10 de um rlgido controle do dispêndio das estatais, com o obJeti_
WE.'rneck, r~og~r i o L.F. -- Empl'esas Est at a i s polltica
Macroeconôm i ca
-.. _-
vo de aumentar a e~etividade das politicas fiscal, monetária e
erediticia. Neste context~, desempenhou um papel da maior impor_
tlncia a ~ixaçlo de tetos de investimento para o conjunto, e para
cada uma das empresas estatais. acarretando bruscas redu,Ses na
~ormaçlo bruta de capital ~ixo do setor produtivo estatal. AI~m
do controle de investimentos fixaram-se tetos para as despesas de
custeio e espeCialmente, para as de custo mlo-de-obra. O respeito
a esses tetos ~oi assegurado pela implanta,lo de um sistema de
controle da politica de ~inanciamento seguida por cada empresa.
Esta paI itica de corte drástico da demanda agregada
constitui o cerne de uma estrat~gia ortodoxa de estabiliza;lo do
balanço de pagamentos e combate • in~laçlo. mormente a partir do
~inal de 1982, quando da op;lo do recurso ao Fundo Monetário In
t ernac i onal.
Em rela,lo • pol itica anti in~lacionária, houve uma
tendlncia ao reajuste de preços e tarifas a taxas sistemáticas e
.igni~ieativamente menores do que o razo'vel. considerando-se os
custos de produ;lo.
Werneck en~atiza que: "Há razSes para se afirmar
que os impactos negativos desta pol(tica ~oram dificilmente justi_
f'icáveis pelo que ".e ganh-ou em termos de queda ou, mais ~reqilente_
mente, redu;lo da acelera;lo da inflaçlo.N
o sistema de controle do setor pdblico descentrali_
zado foi montado aos poucos e passou a ser gerido desde o final
de 1979 pela SEST - Secretaria de Controle de Empresas Estatais,
vinculada. Secretaria de Planejamento da Presidincia da Repdbli_
ca. Este sistema evidenciou a clara preval'ncia da preocupaçlo
com o alinhamento das empresas estatais aos objetivos da politica
de estabilizaçlo macroecon8mica, sobre quaisquer outras preocupa_
~6€s que, em outros países, tem sido manifestados em sistemas
análogos de contl'ole. o acompanhamento mais estreito
e1esempenho das empresas estatais seja para a fi:·:açt~o de cl'itérios
gerais para determinaçlo de preços seja para avaliaçlo de
investimentos, tem merecido pouca atençlo.
Considerando os objetivos maiores de sua criaçlo, a
BEBT conseguiu, em curto prazo, avançar na elaboraçlo de um
sistema de controle das empresas estatais.
Contudo, a concentraçlo da atençlo na tentativa de
obtençlo de um controle efetivo sobre algumas decisies chave
tomadas no Imbito destas empresas, nlo permitiu que este controle
fosse exercido de forma mais sofisticada como seria de se desejar.
A pedra angular do sistema de controle montado pela
SEST é o orçamento de displndios globais.
Werneck destaca que foi sobre o setor p~blico como
um todo que recaiu o 8nus do ajuste interno por que passou a econo_
mia brasileira no inicio dos anos 80,como conseqUlncia das dificul_
dades advindas do setor externo. Destaca ainda, que a crise finan_
ceira que se estabeleceu no Imbito do setor p~blico, decorreu sim_
plesmente do fato de que os novos encargos envolvidos na sociali_
zaçlo do 8nus do ajuste interno tiveram que ser precariamente
acomodados, i custa da desarticulaçlo de funçSes tradicionais que
o Estado tem desempenhado na economia brasileira.
o controle sobre as empresas estatais adquiriu con_
tornos mais nltidos com a criaçio da SEST, no final de outubro de
1979.
Neste aspecto, caberia i SEST:
H ••• elaborar anualmente, com base nas informac;:ões
, .. )
fornecidas pelas empresas estatais, a proposta de fixa;lo de limi_
tes m'ximos de displndios globais dessas entidades para a aprova_
;10 da Presidlncla da Repdblica no Imblto do Conselho de Desenvol_
vlmento Econ8mico - CDE".
o orçamento de dlsplndios globais das empresas esta_
tais se constitui assim na peça chave de controle da a;lo das em_
presas.
Atrav.s deste orçamento, estendeu-se is empresas es_
tatais uma forma de controle que, se bem pode ser adequada a enti_
dades governamentais propriamente ditas, • completamente despropo_
sitada para o seguimento empresarial do setor pdbl ico.
Buscando consolidar aS contas do setor pdblico
federal, foram tratadas Indiscriminadamente receitas
despesas, N nao importando sua natureza. Desta forma, um
displndio ocorrido na compra de carvlo pala Cia. Siderdrgica
Nacional. tratado da mesma forma que outro displndio de pessoal
ocorrido no Ministério da Justi;a. Ambos Implicam no mesmo
lmpacto sobre o orçamento consolidado do setor pdblico federal.
Este tipo de distor;lo deu lugar a uma vislo
deformada das reais propor;ies do setor pdbllco descentral izado
na economia brasileira F contribuindo para realimentar a
preocupa;lo com o controle do dlsplndio global.
Este procedimento ocasiona uma grave confuslo entre
valor agregado e valor bruto da produ;lo. Em uma economia moder
na, a simples soma dos displndios globais das unidades produtivas
supera, em muito, o produto internp bruto. O valor dos displndios
globais de qualquer empresa inclui transa;ies
que o torna nlo compar'vel a medidas de valor adicionado, como o
PIB.
53
i lrcito que se compare com o PIS, o valor do dis_
plndio com bens e servi;os finais do governo, a 'im de se estimar
a propor;io do comando de poder de compra do governo sobre o PIS.
No entanto, a compara;io com o PIa a partir da soma dos
displndios globais das empresas estatais nio pode ser efetuada
uma vez que elas estio em geral engajadas em atividades
produtivas implicam displndios com matérias-primas,
produtos intermedi~rios, etc •••
Embora as estimat ivas recentes da SEST para os dis_
plndios globais tenham sido feitas consolidando-se previamente os
dados de €mpr~sas referentes a um mesmo grupo, n~o SE fez uma con_
sOlida;io dos dados referentes a empresas pertencentes a grupos
distintos. H~, portanto, dupla contagem do valor dos bens e servi_
;os envolvidos na transa;8es entre as empresas. O valor da energi_
a elétrica utilizada nas empresas do Grupo Biderbr~s est~
do nas despesas destas empresas, mas est~ também inclurdo nos dis_
plndios do Grupo Eletrobr~s pelo lado dos custos. i f~cil
nar uma série de outros exemplos que também envolvem dupla conta_
gem de valores extremamente significativos.
Conclui-se, portanto, que o valor dos displndios
globais das empresas estatais, considerado no or;amento BE8T, re
presenta um agregado que nio se sabe bem o que significa ou o que
mede, sendo totalmente destiturdo de sentido macroeconamico. i
surpreendente, portanto, a central idade que se atribui exatamente
ao controle deste agregado pela SESTa
Esta centraliza;lo parece decorrer da simples exten
sio da aplica;io do instrumento or;ament'rio cl'ssico de controle
de entidades governamentais ao segmento empresarial do setor pd_
blico. Esta interpretaçio ganha força quando se constata que o
54
controle envolveu nio s6 o estabelecimento de tetos para os dis_
pindios globais, como tamb~m tetos para as v~rias rubricas que
compSem estes dispêndios, tais, como pessoal e encargos sociais.
encargos financeiros e outros custeios. Esta pr'tica tem sido jus_
tificada pela SEST como necess~ria para assegurar a redu;io de
custos. Trata-se de fato,de uma forma usual de se conseguir tal
redu;io em re~arti;8es p~blicas; mas ~. contudo, totalmente
descab(vel em empresas, onde constitui um mdtodo rudimentar de
consecu;io deste objetivo, interferindo ineficientemente com a
necess'ria autonomia com que deve contar a dire;io destas
empresas. O controle de pre;os, aliado ~ exigincia de que sejam
atingidas determinadas metas de desempenho financeiro, pode
assegurar, de forma muito mais eficiente a redu;io almejada.
Poder-se-ia alegar que o controle dos dispindios
globais representa apenas uma forma indireta de se controlar
dispindios nio custeados com recursos pr6prios, e que nio estaria
~avéndo preocupa;io em se controlar os displndios globais em
si. Esta interpreta .. io ~ todavia claramente infundada. De fato,
na Exposi;io de Motivos, que submete o or;amento SEST referente a
1984 ~ aprova;io do Presidente da Rep~blica, d feito o seguinte
esclarecimento:
NCabe ter presente que uma vez estimada a receita
prdpria, com base nos parlmetros de pre;os adotados para o exercl_
cio or;ament~rio, quaisquer acr~scimcis de recursos dai advindos
somente poderio ser utilizados pelas empresas com aprova;io de
Vossa Excelincia, ap6s exame e parecer da Seplan N•
A importlncia que se atribui ao controle de
dispindios globais em si nio poderia ficar mais clara. Na mesma
exposi;io de motivos, h' outra passagem na qual este ponto ,
e
55
reenf.tiz.do. Est. p.ss.gem bem revel., .dem.is, • preocup.~lo
com • fix.~lo de tetos por rubric.s, mencion.d. acima:
rem.nej.mento de limites de dispindio entre a-•
diversas rubrica. d. Orç.m.nto SEST/Displndios Glob.i. - 1984,
que nlo envolva .1ter.;lo do teto glob.l, depender~ de privia
• .xpr ••••• utoriz.~lo d. S.pl.n, devendo o .to .probat6rio
ser comunic.do .0. interessados".
A po.sibilid.de de m.n.j.r ••• mpr •••• estat.i. co_
mo instrumentos de política m.croecon8mic. de curto pr.zo, d. for_
ma •• um.nt.r • efic~ci. d.sta polític., foi o que in.pirou a cri_
.~Io da SEST e tem inspir.do sua atua~lo. Naturalm.nte, pode-se
discutir se a. empresa •• st.tai. dev.m ou nlo ser manejad.s desta
form., e ati que ponto isto poderia ser feito sem ac.rretar con_
.eqUlnci.s indesejad.s. Mas mesmo que se aceite que tal manejo é
.dmisslvel, e se ex.mine a questlo do ponto de vista de sua racio_
nalid.d. intern., nio h~ por que, operacionalmente, centrar o con_
trole sobre o valor dos displndios glob.is destas empresas.
o cham.do or~am.nto das H.mpresas estat.isH abr.nge
a. contas de centen.s de entidades distint.s que comp8em o setor
p~blico feder.l d.sc.ntralizado. Pr.t.ndi.-••• l.bor.r um orç.m.n_
to consolidado de s.tor p~blico fed.ral que fosse .lém do simples
or~.m.nto da Uniio, o que inclui, d. um l.do, • r.c.ita do Tesou_
ro e, do outro, a. d.sp.sas efetu.d.s pelos 6rglos d. administra_
;10 direta d. Unilo. b.m como a. tr.nsf.rincias do T.souro.s au_
torid.des monetári.s e .s entidades que compiem o .etor p~blico
desc.ntralizado.
Percebi.-se que o orçamento d. Unilo, por si s6,
era clar.mente um instrumento pouco eficaz de controle financeiro
do setor p~blico f.der.l como um todo, n. m.dida .m que nio
56
inclula uma ~raç~o ponder'vel da despesa p~blica federal. Como
parte desta despesa tem sido feita através das próprias
autoridades monet'rias. procurou-se exercer sobre ela um maior
grau de controle através do aprimoramento do c8mputo e do
acompanhamento das contas ~iscais no orçamento monet'rio. que
j~ era, h' muito. a chave de manejo da pol(tica
monet'ria. Contudo. isto ainda deixava fora de controle a parte
importante da despesa p~bl ica que tem sido ~eita através das
entidades que compiem o setor p~blico federal descentralizado.
Surgiu dai a idéia de mais um or,amento, e apenas
um. para controlar toda a despesa p~blica ~ederal que nlo estives_
se sendo feita diretamente pela Uni~o ou através das autoridades
monet'rias. Isto deu origem ao orçamento SEST que ficou. portanto.
com uma abranglncia residual. incluindo toda a variada gama de en_
tidades que compiem o setor p~blico descentralizado: autarquias.
drgios aut8nomos, funda~g~sr empresas pdblicas, sociedades de eco_
nomia mista e sociedades civis e limitadas. Para assegurar a a_
branglncia pretendida. todas estas entidades foram rotuladas de
Hempresas estataisH para efeito do controle a ser exercido pela
SEST.
Isto significou colocar entidades totalmente distin_
tas sobre um mesmo tipo de controle ~inanceiro" As empresas pro_
priamente ditas foram submetidas. camisa de for,a de uma orçamen_
ta~~o que, se bem de~ensivel para o controle de agincias governa_
mentais descentralizadas, é totalmente Inadequada para o controle
financeiro de empresas.
O displndio global de uma ent idade descentralizada
do governo, que geralmente tem receita própria desprez(vel, repre_
senta um gasto indireto de recursos advindos do Tesouro e tem um
57
impacto fiscal semelhante a qualquer outra forma de dispindio p~_
blico, sendo natural o seu controle. Ji o dispêndio global de uma
estatal, capaz de financiar seu custeio com receita prdpria, nio
tem normalmente qualquer impacto fiscal, e quando o tem, pode ser
medido pelo montante de recursos do Tesouro transferido. empresa.
Do ponto de vista exclusivamente fiscal, o que im_
porta, no que tange .s empresas estatais, ~ o volume de recursos
do Tesouro que direta e indiretamente a elas se transfere, enio
seus gastos globais.
A abrangência do or,amento SEST somente contribui
para a subsistência destas visies distorcidas. i bem verdade que,
mais recentemente, a SEST passou a dividir e a tratar separadamen_
te as entidades sob seu controle em cinco conjuntos distintos,
que foram definidos da seguinte forma:
aI Empresas do setor produtivo estatal - Nsio as (234)
empresas que produzem bens e serviços, quase sempre de forma mono_
polista ou oligopolista ••• Normalmente, essas empresas sio regi_ a
das pela Lei N • 6.404/76, que regula a atua;io das sociedades
por a;ies e, em geral. somente dependem de aportes do Tesouro nas
fases de implanta;lo ou de ampliaçio de seus projetos de investi_
menta. Os gastos operacionais sio atendidos atrav~s de recursos
pr6prios salvo poucas exceçies •.. "
bl Entidades t(picas de governo - Nsio as (190)
tui,Ses regidas em geral pela Lei No. 4.320/64 (drgios aut6nomos,
autarquias e fundaçies. entre outrosl. que possuem objetivos t(pi_
cos da atividade governamental
normalizaçlol e dependem basicamente de recursos de Tesouro N;
c) Previdência Social - "slo as 7 ent idade1s
que compiem o Sistema Nacional de Previdência e Assistência
58
Social (Sinpas), cuja fonte básica de ~ recursos sao
contribui~Bes legais feitas por empregados e empregadores R;
d) Bancos oficiais federais - Hsio as (14) institui_ C)
~Bes financeiras oficiais regidas pela Lei N • 4.595/64, cujas a_
e) Concessionárias - Hsio as (26) empresas [dos Esta_
dos] que operam no setor de energia elétrica por autoriza;io do
.Governo Federal [e que sio inclu{das no cadastro SEST] dado o
grau de dependincia de decis8es na área federal no que diz respei_
to ao programa de investimentosH~
Contudo, apesar da separa;io, todas estas enti-
dades continuam sendo inapropriadamente rotuladas de Hempresas
Embora os orçamentos e os relatdrios SEST apresentem
os dados separados, eles continuam sendo também agregados e é por
este expediente que tim sido mais freqUentemente as HestataisH
analisadas no debate econ8mico nacional, o que permanece dando
lugar a todo tipo de equivoco. Ademais, a separa;io em conjuntos
distintos nio significou uma mudan;a no problemático tratamento
orçamentário homogineo de entidades fundamentalmente
heteroglneas.
2.3.2- Gomes
Em sua tese de doutorado, Josir Simeone Gomes
estudou uma amostra de nove empresas, das quais sete eram de
de economia mista e duas p~blicas.
Concluiu o prof. Gomes que a grande maioria das
empresas, incluindo-se a CSN (Companhia Sider~rgica Nacional),
adota modelos de controle gerencial afastados dos modelos
Gomes, J. S. - Um Estudo Exploratdrio sobre Controle Gerencial em
Empr.sas Estatais - Tese - COPPEAD/UFRJ - Rio de Janeiro, 1983.
considerados eficazes pela I itel'atura pert inente, sendo "uf."~
apenas duas empresas tentam se aproximar, enquanto quatro outras,
inclusive a CSN, estio bastante afastadas.
o referido estudo destacou ter encontrado uma
~nica empresa com grande preocupa;io em rela;io ao processo or;a
ment'rio, refletindo-se esse zelo em trls pontos essenciais:
(1) a integra;io entre a diretoria e o corpo de
~:J€t"€l1t€5'~.,
(2) o envolvimentd da diretoria em todas as fa.e.
do processo e,
(3) o fato dos gerentes se sentirem bem
a respeito do processo.
Nas demais empresas.,
informados
orç:amento imposto pela diretoria,
acata-se passivamente o
como no caso da CSN onde
nenhum dos trls pontos acima é verificado.
Com excessio de trl. empresas, afirma o prof.
Gomes a total incapacidade das demais de ajustarem seus planos
orç:ament'rios e todas reconhecem como negativos os efeitos do
controle da SEST sobre seus processos de planejamento e controle.
Concluiu tamb~m o prof. Gomes que, ao central izal'
C)s processos decisdrios na SEST, o governo provocou o
deslocamento da autoridade administrativa dessas empresas de
dentr"o para fora, esvaziando as gest8es que até 1979 eram
bastante aut8nomas e passlveis de responsabilizaç:io.
Outro aspecto levantado foi que a adoç:io do fluxo de
caixa como instrumento de controle gerou administraç:8es voltadas
para valores e prazos curtos, com preJuizo de aspectos fisicos,
comportamentais e de longo prazo, al~m de linearizar as empresas
60
controladas. revelia dos seus diversos graus de eVicilncia.
Segundo o proVo Gomes, o processo de controle
gerencial ~ ainda prejudicado pela a;lo externa da SEST na medida
em que ao limitar os objetivos organizacionais, atravis da res
tri;lo da autonomia, ela impede a melhor identiVica;lo e avalia
;10 de desvios, assim como a absor;lo do Nfeedback N•
Foi identificada uma outra caracter{stica
relevante: a sobrecarga de informa;Bes pois,segundo o autor, esse
fato tem eVeitos negativos, que se manifestam, principalmente,
das seguintes formas:
(1) relaxamento dos critérios de classiVicaçlo de
valores.
(2) arbitrariedades nas classifica;Bes e ,
(3) duplicidade conflitante de informa;;e ••
Ressalta-se, ainda, que a SEST nio d~ o retorno das
sua. avalia;;es para as empresas correspondentes salvo quando,
anualmente, torna p~blico os dados consolidados da execu;lo
or;ament~ria.
o prof. Gomes detecta fatores de
sistema de controle da SEST, destacando~
fragilidade do
(1) In fase no controle de gastos com preju{zos
para as pol{ticas de pessoal, de qualidade, de manuten;lo, etc.,
(2) In fase nas medidas financeiras implicando em
paraliza;lo ou retardamento de programas priorit~rios a
(3) como o or;amento é controlado em termos
financeiros, os atrasos nos pagamentos ou nos cronogramas fisicos
alo distorcidos, porque nlo slo controlados.
61
i relevante tamb~m a utiliza~.o de parlmetros ir-
reais, medidas financeiras com alcance de curto prazo que
desconsideram aspectos f(sicos e longo prazo de matura~io dos
programas. Dessa forma, a SEST prejudicou o controle gerencial
das empresas, priorizando os mecanismos e generalizando o
descr~dito gerado pelo irrealismo dos parlmetros.
Em contrapartida, observa a respeito da SEST'
(1) a sua cria~io pode ser interpretada como uma
tentativa de alcan~ar congruence 'l a nível macro-
econBmico e,
(2) a SEST, em si, representa a primeira tentativa
concreta de estancar o processo de estatiza;io que alcan~ou
o auge na d~cada de 70.
Ao terminar, o prof. Gomes faz recomenda;Ses ao
governo, • SEST e às estatais'
Ao Governo
a) levar em conta objetivos especificas das
empresas. distintos dos objetivos do governo, na
parlmetros de avalia;io de desempenho;
formula~ão
b) separar, nessa avalia~ão. os efeitos da inter-
'erlncia deliberado do governo;
c) tornar transparente o plano governamental, de
modo a permitir que as empresas desenvolvam o controle gerencial
usando-o como base e referlncia; e
d) repensar centraliza;ão administrativa,
desenvolvendo alternativas de descentraliza;ão levando em conta a
e),peri~ncia de outros países, como por exemplo a Inglaterra, ond~
a m' administra;lo nlo pode ser atribulda ao governo.
~ BEST
a) reformular o projeto do sistema de controle,
principalmente quanto ao modelo de controle~
b) utilizar auditores independentes para garant ir
an'lises nlo impactadas por procedimentos cont'beis~
c) promover o ·feedback· necess'rio para que as em-
presas absorvam desvios, corrijam procedimentos e se adaptem di-
namicamente.
Defende0 autor neste ponto que os parlmetros de
avalia;lo seriam mais adequados e haveria maior liberdade
gerencial se a SEST. desvinculada do executivo e buscando o
consenso do legislativo, agisse como o ·controller· encontrado
Em Israel ou o "ombudsman" nos pa{ses ndrdicos.
~s Estatais
a) reformular o sistema de controle gerencial, des-
locando para a motiva;lo a importlncia que lhe ~ devida~
b) atribuir ao mesmo sistema o alcance da congruln-
cia de objetivos com vistas a compatibilizar os interesses p
procedimentos dos elementos que colaboram com a empresa (os acio-
nistas, usu'rios e empregados).
2.3.3 - Faria
Conforme relatado em sua tese de mestrado, Faria
detetou, na CSN, que o planejamento nlo era voltado para
63
políticas de longo prazo, tendo sua aten;io dirigida para o
cotidiano da empresa.
Em r'ela;io l congrulncia de objetivos, Faria
afirma que o mesmo é dificultado devido, entre outros fatores, ~
interven;io d~ agentes externos no processo reforçando a
ambiguidade de objetivos, restringindo a autonomia administrativa
e empresarial da equipe dirigente.
Outro ponto destacado por Faria é que o orçamento,
ao ser imposto de fora para dentro da organlza;io, N nao era
aprovado em tempo h'bil pelo controlador externo, inexistindo
"feedback U ~ empresaq
Concluiu Faria que, os agentes externos, ao
fixarem os parlmetros e diretrizes or;ament'rios, exercem
forte influincia sobre os aspectos motivacionais do orçamento,
gerando a percep;io para o pessoal da organização, de nio ser o
orçamento v'l ido e legítimo.
Ainda em rela;io ao impacto do controle externo,
Faria coloca que parece haver liga;io entre a redu;io
significativa da autonomia administrativa e empresarial da equipe
dirigente com os resultados negativos que a empresa apresenta
desde 1982.
Neste aspecto, lembra Faria, o controle rotineiro
exdgeno • empresa, é na realidade, um Npseudo-controleN como
descrito por Hofstede (1981) j' que o equilíbrio é aparente, nio
sendo o processo controlado, pela quase total auslncia de
"feedback"M
2.3.4 - Spiller
Spiller diz que os agentes de controle externo
exercem infuincia significativa sobre os aspectos motivacionais
64
do orçamento, no que tange. validade e legitimidade dos padr8es
arçamentirios estabelecidos para a Companhia, no caso a CBTU.
Outro ponto destacado por Spiller é o de que os
executivos da CBTU entendem que o controle or;ament'rio externo
provocou consider'vel eleva;lo do esfor;o de trabalho da Empresa.
destacando ainda que a falta de integra;lo entre os diversos
controles acentua o aumento do trabalho, nao sendo, no entanto.
percebidos os propósitos para os quais os relatórios sao gerados.
Sp i 11 er também comenta a ine>:istência
"feedback" por parte dos agentes de coMtrole externo.
Destaca Spiller que o volume de i nfOl'maç8es
exigidas provoca um consider'vel esforço de trabalho da Empresa,
a ponto de ser criado na 'rea de or;amento, um setor espec{fica
para atendimento aos agentes externos.
Spiller afirma que a coexistência de diversos
sistemas de controle na administra;ao p~blica federal, por nao
serem integrados, levam a disfun;8es tais como: J?uperposi;ao d(;,
o\t ivi dades, . " Invasao de competência, controles m,llt iplos
ineficazes, obrigando as empresas a dispêndios de tempo •
recursos para a coleta de informaç8es nem sempre representativas.
A multiplicidade de atribuiçies e objetivos a
cargo dos agentes externos e a ausência de parlmetros adequados
prejudicam a avalia;ao de desempenho das Empresas até mesmo pela
·falta de metas claras e precisas que possam permitir a
estrutura;ao e o preparo prévio das informa;ies, refor;ando, em
consequênc i a ~ a dificuldade de essas entidades cumprirem seu
papel"
65
2.4- ABORDAGENS SOBRE ORCAMENTO
2.4.1.- WELSCH
2.4.1.1.- ADMINISTRAC~O E O PLANEJAMENTO E CONTROLE
DE RESULTADOS
o autor sugere a administra;io, no seu conceito
mais sintético, como a persegui;io de objetivos empresariais
através da coordena;io de esfor;os, ou seja, do uso de um
complexo de recursos, com clara inclina;io para os humanos.
Defendendo o que prefere chamar de planejamento e
controle de resultados, em detrimento de setores comuns que
usualmente se referem. or;amenta;io e controle, Welsch afirma a
sua cren;a em que uma administra;io competente pode planejar,
manipUlar e controlar vari~veis relevantes. vida da empresa.
Segundo o autor, planejamento e controle de
resultados constitui um sistema administrativo. e nio cont~bil,
embora reconhe;a que a grande disponibilidade de registros
cont'beis (dados sintéticos) e a pré-existlncia de sistemas
contábeis (procedimentos) facilitam um estreito relacionamento
entre esses sistemas.
As decisões mais importantes devem visar
fundamentalmente o longo prazo. Para que isto ocorra, toda a
estrutura funcional da empresa ter' de buscar esse horizonte, e
as pessoas serlo induzidas a variáveis nlo control~veis na medida
em que puder identificá-las. distingui-las e est imar a sua
capacidade de a;lo sobre elas.
Em um bom sistema de planejamento e controle de
Welsch, G. H. - Or;amento Empresarial - Livros Técnicos e
Cientificas Editora S/A. Rio de Janeiro, 1981.
66
resultados, as unidades funcionais da empresa sio sutilmente
desagregadas, de modo que cada uma conheça e exerça as suas
medidas de autoridade e responsabilidade, formando-se o que se
chama de estrutura organizacional. Como esse sistema se pressupSe
auto-realiment'vel em termos de a;io administrativa, corretiva ou
nio, ele nio pode prescindir da exata ~esponsabilidade individual
de cada unidade em determinado resultado, e a responsabilidade
nio ser' legitimamente exiglvel sem a correspondente outorga de
autoridade. Entretanto, ressalta o autor~ a estrutura
organizacional nlo dever' ser considerada um fim em si mesma, mas
um modelo estrutural de funcionalidade destinado ao alcance dos
grandes objetivos empresariais, esses sim, o verdadeiro fim.
O gerenCiamento do nlvel de motiva;io dos recursos
humanos ~ essencial. efic'cia administrativa de planejamento e
controle de resultados.
Encontra-se com frequlncia nos meios empresariais
pessoas que se orientam com firmeza para objetivos seus. Mas,
para que haja um bom nlvel de motivação pessoal, é n€cEss~ria a
harmoniza;io dos objetivos pessoais e empresariais. Welsch
defende o envolvimento das pessoas no processo de estabelecimento
dos objetivos empresariais, como a melhor maneira de se reduzir
aO mlnimo o conflito de objetivos.
o autor levanta uma relação da maior importância
para a eficicia administrativa: a do controle com o momento da
Os efeitos das a;Ses j' efetivadas, raramente podem ser
completamente acumulados e, portanto, o controle nio deve OCOrrer
depois da ação • Naturalmente, podem vir a ocorrer situa;Ses que
não o permitam mas nas empresas onde o controle
sistematicamente exercido no momento da a;ão, cada passo ~ mais
67
consciente e congruente. alim do que, o diagndstico dos efeitos
de tais a~Ses nio fica HmascaradoH pela a~io do tempo nem pela
sobreposiçio de a~Ses diversas.
2.4.1.2.- PRINCiPIOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO
E CONTROLE DE RESULTADOS
Nos ~ltimos anos verifica-se uma tendlncia a se
considerar o planejamento e controle de resultados como um modelo
matemático. Embora esse processo induza ao salutar refinamento de
critirios e ao fortalecimento do mirito da informaçlo. ele induz
a que o administrador descuidado seja seduzido pelo efeito. pelo
produto. em detrimento dos fatores causadores. especialmente os
comportamentais. que nlo raro sio os principais agentes dos
resultados e sobre os quais deve assentar-se a principal parcela
do mérito administrativo.
Os princípios que Welsch relaciona referem-se •
condu~io do processo administrat Ivo em empresas pelo menos
razoavelmente complexas. e const ituem condi~Ses ambientais com a.
quais a administracio deve estar firmemente comprometidas.
ENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO
Significa apoio. participa~lo
orientaçlo administrativa. permeados aos diversos n{veis
hierárqUicos e funcionais. Prescinde de uma boa compreeniio do
modelo e do conceito. de modo que todos tenham Hespa~o em cenaH•
sem que o administrador perca o domlnio dos resultados.
ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL
Normalmente. o planejamento pressupSe a atividade
da empresa. Entretanto. essa atividade é na realidade a
68
resultante de uma série de subatividades. exercidas por unidades
Funcionais. distintas em muitos aspectos.Nem o planejamento nem o
controle serio eficazes se o mecanismo nio for absorvido como um
todo. Para que a empresa alcance seus objet ivos. por mérito
administrativo. todo o plano de açio deve estar estruturalmente
adaptado ~ tencionalldade. de modo a que nio haja duplicação de
esforços. diluição de autoridade edescaracterizaçio
responsabilidades individuais.
CONTABILIZAÇZO POR ÁREA DE RESPONSABILIDADE
Como foi dito anteriormente. o sistema controller •
estreitamente relacionado ao planejamento e controle de
resultados. Todavia. a eficicia desse dltimo depende de que a
contabilização ocorra por centro de responsabil idade. de vez que.
neste modelo. nio se pode dissociar os resultados dos seus
responsiveis.Para tanto. a aplicaçlo deste principio seri
baseada na do anterior. utilizando-se a mesma estruturaçio
Funcional que desenvolveu o planejamento. tendo em vista que
sejam compariveis dados reais e previstos. A respeito da pritica
contábil, Welsch assevera:
HEmbora essencial. um sistema contábil ajustado
apenas para as necessidades externas e aos principias contábeis
geralmente aceitos é inadequado.s necessidades internas do
planejamento e controle. u
ORIENTAÇZO PARA OBJETIVOS
Independentemente do seu envolvimento no processo.
a implanta;io eficaz do planejamento e controle de resultados
exige que a administração da empresa assuma formal
definitivamente o modelo de administração por objetivos,
69
promovendo condi~Bes para que as pessoas se certifiquem dos
efeitos de uma decisio no momento de efetiv'-la e, paralelamente,
estabelecendo padrBes compar'veis que permitam a posterior
.valia~io da sua efic'cia, corno forma de garantir a congrulncia,
mesmo nas pequenas decisBes.
COMUNICAGIO INTEGRAL
A efic'cia do sistema exposto pelo autor impoe
tambim a elimina~lo de NruldosN de comunica~lo, o domlnio dos
crit~rios de forma~lo e a NestabilidadeN do conte~do dos dados. O
mirito da informaçlo deve ser protegido, por urna rela~lo na qual
s~uperiOF subordinado partilham a mesma no~ão de
responsabilidades e objetivos.
EXPECTATIVAS REALISTAS
Ser' sempre inevit'vel a utiliza~lo de estimat ivas
em processos de planejamento.
A finalidade da previslo ~ resultante direta da
sensibilidade do planeJador para fatores a~bientais, internos e
externos, capazes de provocar resultados. Todavia, na medida em
que houver um envolvimento abrangente de pessoas, o administrador
provar' a sua competência se conseguir equalizar a medida de
aud'cia embutida nas previsBes. Essa atividade i muito importante
para efeito da compara~lo dos diversos desempenhos entre si e,
por extenslo, da avalia~lo da performance da empresa corno um
todo. Nlo havendo essa preocupa~lo o resultado previsto para a
empresa contemplar' urna aud'cia midia intanglvel. que exclui o
m~rito administrativo em planejar e que permite diversos truques
de desempenho e riscos consideriveis •
. .
70
OPORTUNIDADE
A faculdade de realimentacio administrativa, um dos
principais sustent~culos desse sistema, somente ser~ consistente
eficaz se os meios flsicos desse subprocesso forem
temporalmente oportunos. A efic~cia de uma açio corretiva, por
exemplo, pode depender muito do tempo necess~rio para que se
efetive a correçio. A oportunidade temporal das informaç8es deve
ser mant ida em duas vertentes: (1) a disponibilidade da
informaçlo no momento em que for necess~ria e (2) o zelo com as
informaç8es cujo conte~do • sujeito. açio do tempo.
APLICAC~O FLEXiVEL
Trata-se de um outro indicador da competlncia
administrativa: o grau de permissividade de flexibilizaçio que é
aplicado • execuçio do plano. A empresa nio pode N pertencer N
ao seu mecanismo de planejamento mas, por outro lado, nlo se
deve permitir o desvio de recursos sem uma detida aval iaçio que
leve em conta pelo menos dois aspectos: (1) a vantagem para a
empresa e (2) o impacto que a alteraçio provocar~ no planejamento
de outros setores da empresa. O replanejamento, normal em
qualquer sistema,
resultados.
nio pode promover perda do dom(nio sobre os
RECONHECIMENTO DO ESFORCO INDIVIDUAL E DE GRUPO
A inclusio desse principio visa garantir que o
sistema tenha sensibilidade para os esforços individuais, em
razão do que isso representa para efeito do domínio
administrativo no campo comportamental.
Considerando-se a importlncia dos recursos humanos
como agentes dos resultados, e que o sacriflcio da
71
Individualidade nio ocorre no mesmo grau para todas as pessoas, a
cltica grupal pode nio ser suficiente em muitos casos.
ACOMPANHAMENTO
Através da aplicaçio desse principio, Welsch
pretende que tanto os desvios favordveis quanto os desfavordveis
mereçam a mesma atençio, objetivando: (i) ação corretiva no caso
de desvio desfavorável, (2) reconhecimento e transferincia de
no caso de desvio favorável e (3) avalia~io
permanente do mecanismo em si.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE
DE RESULTADOS
Admit indo a inexistlncia do sistema perfeito, o
autor relaciona diversos aspectos de acordo com a sua natureza
vantajosa ou desvantajosa. Dentre todos os gue foram
relacionados, os seguintes s~o os mais caracter(sticos ~
VANTAGENS
1) Perseguiçlo do realismo na elaboração de
objetivos e padrões,
2) Domlnio da flexibilizaçio na execucão do
plano;
3) Incentivo • avaliação do meio externo •
empresa;
DESVANTAGENS
I) Utilização de estimativas;
2) Exigencia de permanente atual iza;ão;
3) Necessidade de induzir a sua ut ilizacão;
4) Risco de o mecanismo ser colocado acima da
administra;io.
72
ALGUMAS IMPLICAÇõES EM TERMOS DE COMPORTAMENTO
Ao longo de todo o seu trabalho, Welsch aborda a
qUestao compol'tamental. Por melhores que sejam,as técnicas e 0 <:· .. ,
recursos materiais nao podem. por si sd. assegurar o atingimento
de objetivo. As pessoas que os utilizam é que detel'minam •
qualidade da administra;ao Sao as pessoas que erram e que
acel'tam. ~ claro. o principal ~ator do processo administrativo é
o de compol'tamento, inter-relacionada de
individuas e grupos de indivlduos.
Na tentativa de resumir o assunto, o aut 0\'
relaciona as seguintes áreas C\' It icas,
merecedoras da aten;lo e do envOlvimento da'administra~lo'
i - O Sistema
O relacionamento entre o sistema e as
pessoas está implicaç:ôe$
comportamentais. o que normalmente exige a
dedica~ao. a orienta;lo e a lideran~a dos
administradorES:
2 Orienta~ies em Termos de Objetivos
H~ objet.ivos diversos que co-existem na
atividade empresarial. O administrador
ser capaz de harmonizar os da
(')S seus e os dos seus
subordinados.
3 - At i t I.Id e l"
As atitudes dos administradores slo sempre
in~luentes, exercem e~eitos claros desde o
73
nlvel mais alto. O bom administrador
mant~m sob domlnio esses efeitos, como
forma de obter resultados.
4 - Participa~ão
foi dito repetidamente que a
participa~ão UM ~ator grande
importincia. Entretanto, não basta que
ocorra em determinados momentos do
processo, de modo oportunista. Para ser
efetiva, a participação deve ser continua
e planejada, ou seja, sistem'tica.
5 - Linha VErsus Assessoria
Outro aspecto que merece a atenção da
administracio r são os conflitos entre
assessores e os gerentes de linha. Este
tipo de problema é normalmente bastante
reduzido pela definição clar'. dos papéis
e, claro, pela
obedilncia a essa definição, a come~ar
pela alta admlnistra;ão.
6 - Nlvel de Aspiração
o conjunto de ixitos e insucessos
históricos, principalmente os recentes.
também constitui fator comportamental
relevante e é estreitamente relacionado ao
nlvel de aspira~ão das pessoas. A
administração é respons'vel pelo nlvel de
aspiração da empresa como um todo.
74
7 - PressKa
As pessoas e os grupos reagem de modo
diferente a pressBes e cobran~as. Embora
a administrador nKo possa abrir mio do seu
domínio administrativo, deve buscar o
domínio comportamental do grupo através de
uma atuaElo sutil e profícua.
8 - Resistlneia a Mudan~as
Este comportamento tem grande poder de
penetra~Ko nos grupos e, normalmente, se
relaciona
informa~io
à incerteza,
e eon'ian~a
~ falta de
na lideran~a.
Estes r sio r portanto r os pontos a serem
atacados para a solu~lo deste tipo de
problema.
9 - Aferi~io de Desempenhos
Essa atividade exige a conscientiza~lo do
que signi'iea um desempenho bom ou mal.
Além disso, o aspecto comportamBntal
é muito sensível às medidas de Justiça,
eOBrlncia .relevineia e recompensa.
10 - "Cozinhar" o Or~amento
Esse problema é atribuído com frequlncia •
necessidade de antiprote~io. Entretanto.
deve ter raízes rEais profundas nas
rela~Bes humanas e na eondi~io menos
evoluida da administra~io or~ament~ria.
75
11 - Aprova~io de Or;amentos
o m&todo utilizado, para a aprova~io de
or~amentos est' cheio de possibilidades de
~otiva~io positiva e negativa.
12 - Tomada de medidas corretivas em rela~io a
vaI" i to\C;:ÕE's.
Pol(t icas e medidas da administra~io, em
envolvem muitas implicac&es em termos de
comportamento.
2.4.2 - GIACOMONI
2.4.2.1. - EVOLUÇ~O CONCEITUAL DO ORÇAMENTO PúBLICO
Caracterizado pela multiplicidade de aspectos
(pol(tico, jur(dico, econômico y financeiro,
administrativo, etc) o conceito de orçamento pdblico tem sofrido
f:;ignificativas mudanças, em decorrlncia da evolucio da sua
finalidade. A compr'eensio dq,,'c.conceito atual pode ser facilitada
se separarmos o seu histórico ~m duas fases: or~ament()
tradicional e orçamento moderno.
1 - Or;amento Tradicional
O or~amento surgiu como instrumento formalmente
acabado na Inglaterra por volta de 1822, em um contexto de
liberalismo e desenvolvimento econ6mico, preocupa~io com ()
crescimento das despesas pdblicas e da carga tribut'ria. Nesse
Gi.comoni, James - Orcamento Pdblico, Editora Atlas S.A., 1989.
76
berço, o orçamento p~blico foi criado para po •• ibilitar ao.
órgãos de repre.entação, um controle polltico sobre os
executivos, de tal modo que o seu .entido cont'bil e fin.nceiro
não p •••• va de um corol'rio do controle polltico. Duas er.m .S
cl.ssific.ções tr.dicionais: (1) por unidade. admini.trativas _
(2) por objeto ou item de despesa. De.sa forma, o orçamento é um
"invent~rio de meios" ou "lei de meios ff, como ~ dito no jargio
Jurldico.
2 - Orçamento Moderno
Ainda antes do final do século XIX, os Estados
Unidos iniciaram a sua e.calada como interventores dos .istemas
econômicos e propulsores dos programas de desenvolvimento. Então,
o mero demonstrativo de autorizações legislativas J' nlo atendia
.s necessidades da açio governamental.
A partir dai, o orçamento p~blico pa.sou a assumir
o car'ter administrativo, de modo que ele conferisse a chancela
da representação social aos atos governamentai., que estavam
assim pré-autorizados e qu.ntificados em .eus limites.
Embora o reconhecimento da importincia do. gastos
p~blicos para0 si.tema econômico fo.se bem anterior, a part ir da
década de 30 o orçamento p~blico passou a .er utilizado para
r'espaldar a. ações e.tabilizadoras e ampliadora. dos executivos
sobre o nlvel da atividade econômica.
O emprego sistem'tico do planejamento nos programa.
militares desde a Segunda Grande Guerra, contribuiu .obremodo
para que •• empre ••• o utilizassem no e.forço de pós-guerra.
Houve então • aproximação entre orçamento e planejamento que
ficou cri.talizada na década de 60, quando surgiu o "PPBS
77
Planning, Programming and Budgeting System U (Sistema de
Planejamento , Programa~io e Orçamento).
A integra~io sistematizada de diagndsticos
progndsticos, objetivos, an'lise de alternativas, recursos,
avaliação e controle, era ambicionada pela nova concepçio de
orçamento. O planejamento seria o principal uveiou , sendo vi'vel
e prof(cua a utilização de modernas técnicas de informa;io para
conferir agilidade aos processos decisdrios.
Mas, apesar da sua riqueza, o PPBS fracassou em
meio ~ crise econ6mica, escassez de recursos para novos
empreendimentos, centenas de técnicos especializados e até
dificuldades pol(ticas geradas por desconfiança entre os poderes.
Entretanto, o fracasso da implantaçio do PPBS nio
arrastou o orçamento de volta para o conceito tradicional, ele
continuou sendo aplicado como um instrumento básico de
administração embora as suas mdltiplas funçSes tenham sido
modificadas ao sabor de novas conjecturas. De qualquer modo, em
conjuntura expansionista cresce a importlncia do planejamento,
enquanto em situação contracionista reforça-se a fun~io de
controle. Ainda no campo conceitual, existem alguns prlnclpios
orçament'rios mais estáveis que outros e que, em razão disso,
podem ser claramente distinguidos na maioria dos orçamentos
pdblicos.
(i) Principio da Unidade
O orçamento deve ser uno, isto é, cada unidade
governamental deve ter apenas um orçamento. Os autores clássicos
pretendiam também a unidade de caixa, visando tornar mais eficaz
78
o controle parlamentar. Mas a descentraliza,lo do aparelho
estatal gerou a pr~tica de or,amentos paralelos.
Sepultado o ide.l clissico da unidade, vieram
esfor,os para re-conceituar o or,amento, no que resultou o
principio da totalidade que permitia a coexistlncia de or,amentos
mdltiplos, mas consolidados.
A legisl.;lo or,ament~ria pede, desde 1964, lei n.
4320, que o principio de unidade seja observado, por~m nem mesmo
o principio da totalidade tem sido cumprido.
Durante os anos 80, muito se discutiu a respeito
dos orEamentos fiscal, monet~rio e das estatais. Considerando que
or,amento fiscal ~ tradicionalmente mais equilibrado, a questlo
do ddficit pdbl ico localizava-se nos outros dois que, ali~s, nlo
passavam pelas casas legislativas antes de aprovados.
o or;amento das estatais nlb passa de um quadro
onde se consolidam as grandes contas de receitas e despesas
(custeio e investimentos) da enorme estrutura da administra,lo
indireta. Elaborado a part ir de 1980 como ferramenta de
controle, chegou-se ao exagero de envolver certos organismos que,
por receberem recursos do Tesouro, j~ estio controlados pelo
orEamento fiscal.
Guanto ao orEamento monet~rio, tornado obrigatório
pela lei da reforma banc~ria, lei 4.595 de 31/12/64, constituiu-
se na fixa,So de tetos para as contas das chamadas Autoridades
Monet~rias ( Banco Central e Banco do Brasil) e dos bancos
comerciais, com o objet ivo de controlar a oferta monet~ria.
Desde o inicio era distorcido o funcionamento desse
j~ que o Banco Central acumulava as 'un;Ses de
autoridade monet~ria e de alocador de recursos pdblicos. Encargos
79
tipicos de fomenta, como subsidias, eram contemplados por este
or~amento quando a sua natureza era claramente fiscal.
o modelo or;ament'rio adotada pela Constitui;io de
1988, segue a concep;ia da totalidade or~ament'ria, compondo o
or;amento p~blico de: (a) or;amento fiscal, englobando receitas e
despesas das administra;ies direta e indireta; (b) or~amento de
investimentos das empresas estatais e Cc) or;amento das entidade.
de seguridade social.
(i i) PrincipiO de Universalidade
Segundo este principiO, todas as receitas e
despeSas do Estado devem estar contidas no Or;amento, ,
o que e
considerado essencial ao controle parlamentar sobre as finan;a.
p~blicas. Embora a legisla;io incorporasse esse principiO desde
1964 a Emenda Constitucional n. 1/69 reeditava essa regra. mas
fazia uma excessio que evidenciava um equivoco conceitual: as
entidades pdblicas financeiramente auto-suficientes ficavam
excluidas da centraliza;io or;ament'ria. Levando-se em conta que
a situa;io das finan;as pdblicas deve estar representada no
or~amento e que este deve demonstrar a origem e a destina;io dos
recursos pdblicos. a questio fundamental nio ~ a auto-suficilncia
ou nio da ent idade, mas se ela utiliza ou nio recursos pdblicos.
o tratamento flexlvel dada pela Constitui;io de
1969 gerou sérias distor;ies. especialmente pela auslncia de
controles sobre compromissos e encargos e do pr6prio déficit
pdblico. A retdrica oficial desde 1981 prometia reverter esse
quadra. come;ando pela retirada das atividades de fomenta do
Banco Central. A administra;io iniciada em mar;o de 1985, come;ou
a obter resultados positivos aO colocar o orçamento fiscal como o
principal instrumento de programa~io e controle das finan;as
80
p~blicas. A Constitui;io de 1988 acabou instituindo de ~orma
precisa o principio da universalidade. corrigindo a falha de
1969.
o caso das contribuiçBes previdenciárias ,
e
particular. Embora nio constituam um tributo. nos termos da
caracterizaçio Jurldica consagrada. nio deixam de ser receitas
p~blicas. Justi~icando-se assim a sua inclusio. Além do que. o
de recursos do orçamento para cobrir dé~icits da
previdência. ~ato comum nos ~lt imos tempos. caracteriza a sua
parafiscal idade.
( i i i) P r i n c I p i o do Or ç amen to B r 'Jt o
A exigência de que todas as parcelas do orçamento
apare~am na sua expressio bruta~ visa impedir o uso de saldos
para evitar o florescimento de atividades empresariais do Estado
nio compativeis com a regra. Mas os empreendimentos ~ . econom 1 CC)S
estatais cl'esceram vertiginosamente o principio foi
repet idamente violado. pregou-se que seria impossivel detalhar o
tratamento centralizado a todas as receitas e despesas de tantos
empreendimentos. Os valores liquidos dessas organizaç:ôes
(estradas de ferro. mineraçBes. correios e telegráfos, etc)
passaram a integrar o orçamento governamental.
(iv) Principio da Anualidade ou da Periodicidade.
Mesmo antes do aparecimento do orçamento p~blico.
Já se praticava na Inglaterra o principio da anualidade do
imposto. Mais tarde. nas primeiras formas orçamentárias esse
principio foi mant ido.
A periodicidade anual do orçamento Já tinha
desde o início r para pl'ogramas plurianuais,.
81
especialmente na plano militar. Foi porém. com a gradual
altera;io do papel do Estado que a anualidade passou a ser
questionada. O car'ter intervencionista do Estado Moderna nio se
pOderia manter pelo imediatismo e a necessidade de trabalhar
sobre o médio e o longo prazos induziu ao questionamento.
Na maioria dos países se faz coincidir o ano
financeiro com o ano civil. entretanto h' casos particulares coma
dos paises cuja economia é preponderantemente agricola. onde a
época das safras (colheita. comercializa;io e arrecadaçio) ~
determinante. Como o or;amento p~blico constitui uma outorga por
parte do Legislativo. naturalmente nlo poderia ser formalizado
durante recesso parlamenfar. o que faz do período de
funcionamento das casas legislativas outro fator determinante na
maioria dos países.
No caso do Brasil. a anualidade sempre foi
consagrada. constante inclusive do condicionamento legal. Porém,
desde 1964 (lei 4320). exige-se que o orçamento anual seja
complementado por projeções plurianuais no 5mbito dos
investimentos. A atual Constituiçio Federal manteve a anualidade,
mas substituiu a figura do or;amento plurianual pelo chamado
"Plano Plurianual". De qualquer forma, estes documentos nlo
chegam a constituir instrumentos efetivos de programaçlo
orçamentária. sendo elaborados para atender exigÊnCias legais.
(v) Principio da Nlo-A'etaçlo das Receitas
Esse principio visa impedir a Administra,io de
negociar compromissos com a afeta;io de receitas e a sua
aplica,lo foi sempre problemática. Foram comuns as parcelas de
recursos do Tesouro vinculadas a transferÊncia aos Estados e
Municipios, fundos. 6rgios aut8nomos e entidades da administraçio
8 " t.
ind ireta. No imbito das finanças municipais, foi corriqueiro nos
~inanciamentos, a pre~st aç:ão de garantias com base no
comprometimento de receitas, especialmente aquelas transferidas
de outros niveis de governo. Mas, a Nova Constituiç:ão fechou
todas as portas do Executivo, inclusive vedando a Ninstituiç:ão de
fundos de qualquer natureza, sem prévia autorizaç:ão legislativa N
e tornando extintos os fundos atuais que não fossem ratificados
no prazo de dois anos.
As operaç:8es de crédito por antecipaç:ão de receita
eram autorizadas por lei, dentro do limite de 25% da receita
total estimada, entretanto a Constituiç:ão de 1988 preferiu
remeter o assunto. Lei Complementar.
(v i ) Principio da Discriminação ou da
Especial izaç:ão ..
Mais um principiO que visa assegurar a capacidade
de controle parlamentar. A sua aplicaç:ão obriga o detalhamento
minucioso de receitas e despesas~ origens e destinos, de modo a
permitir o controle pormenorizado. Entretanto, essa exigência
leva a outra não menos importante, qual seja o plano de
classi-ficação,. que deve permit ir o uso do orç:amento para
avaliaç:8es diversificadas, levando em conta necessidades internas
e externas, administrativas, econ8micas, contábeis, etc con~orme
os diversos papéis do orç:amento p~bl ico. Tal detalhamento é
exigido por lei desde 1964.
(vi i) Pr inc (pio da E:·:clusividade
Este principio nasceu justificado pel õ\
c: onven i Inc i a parlamentar de não permitir a util izaç:ão do
83
or~amento pdblico como meio de aprova~io de matérias outras, que
nada tlm a ver com as questies financeiras, o que é induzido pela
relativa celeridade da tramita~io do or~amento no Legislativo,
além da vantajosa chancela da representa;io social.
No B,'asil, durante a Primeira Repdblica, por
auslncia de condicionamento legal, os orç:amentos incluiam
frequentemente um grande ndmero de "causas or~ament'rias" como
chamadas, o que levou Rui Barbosa a cham'-las de
.... rab i lengas", mas esse principio passou a ser regra desde a
reforma de 1926. A Lei Orç:ament'ria de 1964, tratando do asunto,
previ a autoriza;io para abertura de créditos suplementares,
ainda que por antecipa~io de receitas,
1 e i ..
desde que nos termos da
(viii) Princípio do Eq'Jilíbrio
o equilíbrio receita versus
d ta"sPE:'sas, Esti rElacionado ao papel do Governo e ao crescimento
do Intervenclonlsmo, estando sintetizado na seguinte convlc~io:
nio i a economia que deVE Equilibrar o orç:amento, mas o
or~amento i que deve equilibrar a economia" , que se baseia na
(·~sslnc i a conceitual intervEncionista E na E'Nigênc:ia de
compatibiliza;io Entre prRtensies governamentais R as dota~i€s
previstas no or~amento.
Vale Entretanto lEmbrar que" o dEseq'J i I íbr i o
or~amentirio i fruto de outros fatores importantes, destacando-se
entre ElES' (1) as trocas entrE Economias dEsenvolvidas e
subdesenvolvidas geralmente impiem prejuízos ls dltimas, o que se
FEfl.tE no or~amEnto pdblico E (2) enquanto as reCEitas tlm alto
grau dE inflExibilidade, devido ao baixo grau dE desenvolvimentD
84
das suas forças produtivas, as despesas p~blicas sio altamente
u e listicas U e o seu crescimento ocorre sempre em propor~ies
maiores que o da renda interna.
No Brasil, as ~ltimas constituiçSes tim tratado o
assunto de modo inconstante. A de 1967 foi direta e objet iva,
impondo gastos limitados .s receitas.A Emenda Const itucional n. 1
de 1969, retirou 05 dispositivos de cena e autorizou a coloca;io
e resgate de tltulos do Tesouro, em opera;Ses registradas no
orçamento monet'rio, que era, de fato, o mecanismo usado para
equilibrar o orçamento p~blico. J' a Constitui;io de 1988,
decidiu encarar de modo realista o déficit p~blico. Pela
.istem'tica brasileira, o déficit aparece na rubrica Opera;Ses de
Crédito, que contempla financiamentos de Longo Prazo, outros d.
curto prazo que se transformam nos anteriores por força das
sucessivas rolagens e ainda a prdpria receita resultante da
coloca;io de tltulos p~blicos por parte do Tesouro. A
Constitui;io em vigor simplesmente veda a realiza;io de opera;Ses
de crédito que excedam o montante das despesas de capital. Com
isso, a regra pretende que cada unidade governamental tenha seu
endividamento vinculado apenas. realiza;io de invest imentos e
nio • manuten;io da m'quina administrativa e demais serviços.
(ix) Principio da clareza.
Em razio das SUas diversas fun;Ses o orçamento é
visualmente expresso em uma linguagem somente compreenslvel, em
profundidade, por especialistas. A clareza aos nlvei. mais baixos
i de diflcil aplica,io no caso do orçamento p~blico, quer pela
abrangincia, quer pela própria complexidade; mas, a soluçio pode
estar em melhorar os atuais anexos sintét icos, transformando-os
em peças comentadas.
B5
(},) Princípio da Publ icidadf,~
Em princípio, o or;amento é de domínio p~blico de
vez que, assim como qualquer lei, ~ divulgado através do Di'rio
Oficial. Mas, a publicidade ideal exige mais do que a formalidade
oficial. Os resumos comentados da proposta or;ament'ria deveriam
ser amplamente difundidos, como meio de incentivar o envolvimento
dos agentes e das pessoas com o que vem a ser
pretendida pelos administradores da coisa pdblica.
a ,real i zação
Cxi) Princípio da Exatidão
A exatidão das informa;ies deve ser exigida desde o
início do processo de elaboração da proposta or;ament'ria.
Constitui clara violação a este princípio o superdimensionamento
das necessidades baseado na inevitabilidade dos cortes.
preocupa;ão com a realidade e com a efetiva capacidade do~-
setor pdblico d. nela intervir de forma posit iva.
A evolu;ão do. papéis do Estado e do .eu Or;amento
propiciou o aparecimento de um princípio novo: o"da programação.
O estreitamento da relação entre encargos C cada vez maiore.) e
recursos Ceada vez mais e.cassos diante das necessidades) têm
induzido a concep~So de que o orçamento deva ser encarado corno
uma t'cnica que aproxima a função de planejamento e
gerenciamento. Nesse ponto da sua evolução, o or;amento
incorporou essas fun;ies • concep;ão original: a de ser (:)
instrumento da autoriza;ão e do controle parlamentar.
2.4.2.3- Cla.sificaçio da Despesa
A cla.sificação da de.pe.a é a chave estrutural
para a organiza;io con.ciente e racional do
orçamento do Governo. H <*)
A diversidade de el.mentos, r.sponsabilidad •••
fun;8es que constituem o orçamento p~blico é bastante grande. A
cOdifica;io d •••••• l.mentos é fundamentalmente impo,'tante pele\
sua capacidade de estruturaçio 7 de s(ntese, decomposição e
hlerarquiza;ão da. classificaç8es. A elaboração de Planos de
Contas exige, entretanto, a consideração de critérios que
contemplam as fun;8es que 510 pretendidas e a diver.idade dos
crit~rios poss(veis imp8em cuidados na escolha. Os critérios
adotados pelo modelo brasileiro são~
I - Classificaçlo Funcional
O critério institucional ( ou departamental) talvez
seja o mais antigo critério de classificação, sendo a S'la
finalidade associar dotaç8es e despe.as com .eus respectivos
centros de responsabilidade.
Vantag.ns "
a) Permite comparar os dr9~os entre si atravis das
respectivas dotaç8.s~
b) Perm i t e ident ificar o agente respons~vel pela
dotação a.sim como o s.u programa~
Burkhead, Jesse - ORÇAMENTO PúBLICO - Fundação Get~lio Vargas,
1974 - pg. 145.
87
c) Serve como base para a contabiliza;io de custos;
d) Quando combinado com a classifica;io funcional.
permite focalizar em um dnico ponto a responsabilidade pela
execu;io de determinado programa.
Desvantagens:
a) Se utilizado de forma predominante.
visio global das finalidades dos gastos do governo~
impede a
b) Tende a gerar rivalidades
pela competi;io por dota;io~
interorganizacionais
ç) A limita;io dos gastos de um 6rgio nio contribui
para a melhoria das decisSes or;ament'rias.
11 - Classifica;io Funcional-Program'tica
Trata-se da mais moderna das classifica;Ses e a su.
final idade b'sica é a de mostrar as realiza;Ses do Estado. A
hierarquiza;io das suas pretensSes é feita da seguinte forma: (1)
fun;lo. (2) programa. (3) sub-programa e (4) projetos/atividades.
111 - Classifica;io Econ8mica
Esse critério nio revela aspectos administrativos
ou gerenciais das unidades orçament~rias~ mas permite identifica~
o reflexo dos gastos p~blicos na economia (participa;ão do
governo na renda nacional. na forma;lo de capital. na presslo
inflacion'ria. etc). A classificação é feita em duas categorias e
cinco subcategorias~
(i) DESPESAS CORRENTES
- Despesas de Custeio.
Transferlncia Correntes.
88
(i il DESPESAS DE CAPITAL
- Investimentos;
- InversSes Financeiras.
Transferências de Capital.
IV - Classifica;lo por Elementos
Outro critério muito antigo, a classifica;lo por
identifica;lo do objeto imediato de cada
empresa. i a mais analitica das classifica;Ses e a sua finalidade
básica é propiciar o controle dos gastos.
2.4.2.4 - Classifica;lo da Receita
Ao contrário da despesa, que em termos
orçamentários é programada, autorizada e controlada, a receita é
apenas estimada. Os demais procedimentos vinculados. receita slo
tratados em outras legislaçSes principalmente na tributária. Até
1967. exigia-se que o tributo fosse previsto na lei Orçamentária
para que fosse cobrado. A Emenda Constitucional n. 1/69
substituiu essa condi;lo ao exigir que o tributo seja aprovado
antes do inicio do exercicio. o que inclui alteraçlo de um mesmo
tributo. A Constitui;lo de 1988 manteve esse condicionamento.
I - Classifica;lo por Categorias Econ8micas
Assim como as despesas, as receitas são
classificadas em Correntes e de Capital. Dessa forma. a
consolida;lo de Receitas e Despesas Correntes, e também Receitas
e DespeSas de Capital, propicia a análise sobre a origem dos
recursos para ~inanciar as vari~veis macroecon8micas consumo e
investimento p~blico.
já se
Capital.
1:19
11 - Classifica;io por Fontes
A classifica;io da Receita segundo as suas fontes
inicia no desdobramento das Receitas Correntes e de
As principais fontes sio' (i) Receita Tribut'ria. (2 )
Receita de Contribui;;es. (3) Receita Patrimonial.
Agropecl..tária 7 (S) Receita Industrial. (6) Receita de Serviços.
(7) Transferência Correntes. (8) Outras Receitas Correntes. (9)
Opera;;es de Crédito. (10) Aliena;io de Elens. (1,1> Amol'tizc\çio de
Empréstimos.(12) Transferlncias de Capital e (13) Outras Receitas
ele Capital.
111 - Classifica;io pela Origem
A finalidade desse critério é evidenciar as
parcelas de recursos próprios e de recursos transferidos
necess'rios para cobrir os programas de cada entidade. Como a
Const ituiçio de 1988 reconceitua a universalidade or;ament'rla.
obrigando que todas as entidades pdblicas exponham as suas
finanças no processo da Lei Or;ament'ria. a classifica;io pela
origem assumir' importSncia bastante destacada.
IV - Classifica;io Segundo a Existlncia ou Nio de
Esse critério n.o advém de condiconamento legal.
mas da necessidade pr'tica de se saber o montante de recursos
comprometidos e o montante poss{vel de aloca;io e realoca;;es a
cada el abor adío. A forma ma i s aguda de v i ncu I a;io sa'o os fundos
CPJ.€ , no Imbito federal. evoluiram a tal ponto que. a partir de
1988. passaram a constituir anexo próprio da Lei Or;ament'ria~
90
2.4.2.5 - Fundamentos do Or~amento-Program.
A compreenslo desse sistema pode sei' muito
facilitada por uma distinção constante em documento da ONU, em
1959: o que nlo fica claro nos sistemas orçament~rios i esta
relação entre as coisas que o governo adquire e as coisas que
real iza". slo os seguintes os elementos essenciais do orçamento-
<\\) Objet i vos
Propdsitos perseguidos e para cuja consecuçlo slo
ut ilizados os recursos orçament'rios.
b) Programas
Inst rument oS". d~' integração dos esforc;:os
governamentais, no sentido da concretizac;:âo de seus objetivos.
c) Custos
Meios ou insumos necessirios para a obtenc;:lo dos
resultados, expressos em moeda.
d) Medidas de Desempenho
Parâmetros destinados à comparaçlo com
realizaçies (es'orEos despendidos).
As principais diferenc;:as em comparac;:lo com o
orc;:amento tradicional são~
(i) O orc;:amento-programa i o elo de ligac;:ão entre
as funçaes de planejamento e de execuçlo, enquanto no modele
tradicional. o proc€sso or,ament~rio ~ dissociado dos processos
de planejamento e programac;:âo;
(i i) No primeiro, a alocac;:âo de recursos ocorre em
funçlo de objetivos e metas, enquanto no segundo ela visa apenas
a aquisi~io de meios;
91
( i i i ) As decisies oriament~rias baseiam-se na
an'lise de alternativas no oriamento-programa,
tradicional baseiam-se em necessidades.
enquanto no
( i v) No primeiro, a elaboração do orçamento
considera todos os custos dos programas, inclusive os que
extrapolam o €xerc{cio r enquanto no segundo, consideram-se as
necessidades financeiras das unidades funcionais;
(v) A estrutura, no oriamento-programa, é voltada
para aspectos administrativos e de planejamento, enquanto n()
tradicional é voltada para aspectos cont'beis de gestão;
(v i ) No primeiro, o principal critlkio
classificação é funclonal-program'tlco,
unidades administrativas e elementos,
enquanto no segundo, sao
(vi i) No oriamento programa, medem-se os esfor~os e
resultados sistem'ticamente, através de padries, enquanto no
tradicional ineNistem mecanismos de avaliaç:ão comPé\rativa;
(v I I i ) No prlmell'o, o controle visa a eflc'cla
90vernamental, enquanto no segundo, visa a honestidade dos
agentes governamentais e a legalidade no cumprimento do oriamenta
aprovado pelo parlamento.
Est' claro que o oriamento-programa mostra-se mais
evoluído. Entretanto, as tentativas de implantaç:ão dessa
concepção foram dificultadas pela resistincia ls mudanç:as e pelo
fato de afrontar princípios de uma 'rea cheia de tradiçBes.
Nessas tentativas, verificou-se ainda um outro
obst'culo de grande importância. qual seja a adoção de padr8es de
espeCialmente a essencial definiç:ão de produtos finais.
A necessidade de identificar produtos finais, fez com qUf~
92
produtos intermedi'rios e finais se confundissem. Ocorre ainda
qUE, certas atividades do Estado 510 realmente UintangiveisU e
seus resultados nlo se prestam a medi;Ses. alim do que, i sempre
dificil manter sob controle a motiva;lo politica que envolve o
processo de or;amenta;lo pdbl ica.
93
CAPiTULO 111 - METODOLOGIA DA PESQUISA
INTRODUÇÃO
O presente trabalho caracterizou-se por ser uma
pesquisa exploratdria. tendo se optado por adotar o mitodo de
estudos de casos.
Para Si mon C*I, o estudo de casos deve ser
utilizado quando se deseja obter riqueza de detalhes sobre a
assunto pesquisadOa Normalmente deseja-se este detalhamento
quando nio se conhece exatamente o que se est~ procurando, mas se
est~ tentando achar indícios e idiias para futuras pesquisas.
A vantagem de se estudar v~rios casos i a
possibilidade de identifica,io de vari~veis contextuais ou
situacionais permitindo a elabora,io de compara,;es com a teoria,
alim de, eventualmente, provocar a cria,io de tipologias. Por
isso, os estudos de caso podem ser enquadrados em alguma teoria
que especifica rela,;es entre estrutura e processo ou entre
v~rias etapas do processo. i um mitodo que torna possível ampliar
desta com um ideal preconizado na literatura C**I.
I importante ressaltar que a escolha da CSN nio
foi fortuita, deveu-se apenas. facilidade de pesquisa, pelo fato
de o relator do trabalho pertencer ao seu quadro de funcion~rios.
Si mon, J .. L - Hasic Research Methods in Social Science
Random House - New York - 1969.
Normam. Richard - A Personal Quest for Methodology - SIAR
Dokumentation AS - Stockholm - 1975.
94
Por outro lado, assumiu-se que a CSN
representativa do contexto que se pretende enfocar, altm do que a
sua magnitude • inquestionável nos meios estatal e nacional.
Basta citar, a revista EXAME, de agosto/90, abordando o tema
NMelhores e MaioresN do Brasil em 89, que relacionou a CSN como a
oitava maior em PatrimBnio Liquido, a d.cima quarta em Receita
Bruta e a primeira em Prejulzo Liquido.
Em momento algum pretendeu-se esgotar o assunto,
mesmo porque. f'cil verificar a existlncia de limita~Ses que, ~
revelia do es'or~o da pesquisa e do volume de
potencialmente inibidoras, sobretudo no Imbito da interpreta~io.
Assim considerando, foi julgado relevante destacar que. uma vez
que o pesquisador nio ignora o assunto, o questionamento pode ter
sido orientado e esse fato pode ter reduzido a sua sensibilidade
para informa~Ses novas.
3.2 - DELIMITAÇAO DA PESQUISA
A presente pesquisa procura respostas para duas
perguntas b'sicas, quais sejam:
a - qual o hiato existente entre o sistema de
controle gerencial praticado pela C.S.N. € os sistemas
considerados eficazes pela teoria pertinente?
Neste aspecto as segUintes etapas deveria ser
executadas:
1 - Coleta de dados relativos ao sist€ma
or;amentário praticado pela CSN •
2 - Aval ia~io e an'lise dos dados coletados. Esta
avalia~io dos dados se nortear' pela an'lise dos fatos principais
citados na literatura pertinente;
95
3 Escolha de variáveis Nesta etapa N serao
escolhidas as caracteristicas essenciais citadas pela
bibliografia consultada, como imprescindiveis a um bom sistema
or~amentário ;
4 - Confronto de dados coletados (prática) com as
características escolhidas na etapa 3 (teoria)~
5 - Estabelecimento de concluslo a respeito do
confronto realizado na etapa 4, e elabora~lo de eventuais
recomenda~ges caso se verifique a existlncia de distanciamentos
teoria X prática.
b - como é feito o gerenciamento externo pela SEST
e pela SIDERBRÁS sobre as empresas estatais?
Com relaçio ao mérito do gerenciamento externo
espera-se avaliar a profundidade da ingerência nesta açlo bem
como verificar os impactos desta a~~o sobre a empresa-caso, uma
vez que é fundamental a necessidade de este controle externo
estar voltado prioritáriamente para a motivaçlo da organizaçio
controlada.
Subsidiariamente tentar-se-á aferir se há
desperdicio de recursos em todo o processo, visando dar suporte à
resposta da pergunta da pesquisa. Para tal, a seguinte
metodologia deverá ser perseguida:
1 - Dimensionar a quantidade de empresas Estatais
envolvidas no processo,
2 - Separá-las em produtivas (*> e nlo produtivas;
Segundo classificaçio da BEST, empresas produtivas N sao
aquelas que faturam contra terceiros através da venda de produtos
ou de s€rvi~os.
r
96
3 - Classific'-las em empresas de grande. média
e pequeno porte~
4 - Aval iar. na CSN. o ndmero de pessoas
envolvidas em cada atividade destinada. confecçio de dados para
atendimento ao Sistema,
5 - Estimar a quantidade de horas necess'rias.
execuçio das atividades citadas em 4~
6 - Determinar com bas€ nas horas consumidas pela
CSN (empresa produtiva e de grande porte) a quantidade de horas
gastms pelos outros tipos de empresas (nio produtivas.
médio/pequeno porte).
Esta determinaçlo se far' com base no tipo de
informaç8es especrficas exigidas de cada grupo de empresas.
Assim. por exemplo. informaç8es de vendas e de produçlo nio seria
computadas para as empresas nffo produtivaSM
7 - Calcular as horas gastas pela SEST no
-acompanhamento do Sistema~
8 - Efetuar a soma geral das horas estimadas.
Espera-se. através de entrevistas cam o pessoal da
CSN envolvido no processo. montar um referencial que possa servir
de base para a an'lise do Hstatus-quo·.
As respostas a estas perguntas poderio ser
importantes para efeito da avaliaçio do grau de desenvolvimento
do planejamento or;ament'rio nas empresas estatais. bem como
poderio revelar a amplitude da interferlncia externa que é
exercido sobre essas empresas.
r
97
3.3 - COLETA E AN'LISE DE DADOS
Os dados foram coletados diretamente Junto aos
drgios emissores, principalmente na Gerincia de Orçamento da CSN.
Pelo fato de o pesquisador ser funcion~rio da
empresa-caso e considerando haver disponibilidade para se
conversar repet idamente, sobre o mesmo assunto e com a mesma
pessoa, optou-se por fazer concomitantemente a coleta e análise
dos dados.
•
98
CAPiTULO IV - DESCRIClo DO PROCESSO ORCAMENT'RIO DA COMPANHIA
SIDERúRGICA NACIONAL.
4.1 COMPANHIA SIDERúRGICA NACIONAL - HISTóRICO
OS PRIMEIROS PASSOS
Os economistas e as elites pollt icas e militares
da década de 30, estavam convencidos de que a soluçio dos
problemas da economia brasileira nio poderia mais ser acalentada
através da manutençio dos ciclos agro-pecuirios.
NessE~s idos, o crescimento econômico fazia
parte das maiores aspiraçies nacionalistas, anteriores ao
confl ito mundial. Além do que, constitula-se obviamente em
uma oportunidade polltica,
nossas dificuldades ê\pont avam para a diversificaçio
sobretudo, a industrializaçio em grande escala.
Em janeiro de 39 foi instituído o Plano
Especial de Obras Pdblicas Aparelhamento da Defes<~
Nacional, que pretendia, entre outras coisas, reestruturar a
economia, modernizar os sistemas de transportes e cr i ai'"
inddstrias de base.
Dentro dessa linha de atuaçlo o Governo
Federal criou, por decreto de 5 de agosto, a Comissio
Pn,'pê\rat ór i a do Plano Siderdrgico para, com
técnicos da United States Steel Corporation,
em conjunto
comandados pai'
Mr. Herman Greenwood, elaborar os'primeiros estudos. Faziam
parte dessa comissiol
- Major Edmundo de Macedo Soares e Silva (presidente)
Engenheiro Joaquim Miguel Arrojado Lisboa
- Engenheiro Joio Batista da Costa Pinta
Atu'ria Plínio Reis de Catanhede e Almeida
''19
Entregue em 27 de outubro, o trabalho
consistia
brasilei,'a,
de um estudo completo sobre a siderurgia
sua
desenvolvimento,
Em
situa~io atual e suas possibilidades
imediatas e para o futuro.
janeiro do ano seguinte, 1940, a u.S"
Steel Corpo decidiu interromper seus projetos no e:·:t er i ar
po,' motivos de seguran~a e estratégicos,
russos haviam tomado sua jazida de níquel
visto que os
nõl Finlândia e
que,. inteFnamente,. os amer~canos necessitavam concentrar SEUS
recursos,. para fazer frente ~s exig~ncias da guerra.
A PRIMEIRA DÍVIDA
Por decret o--le i de 4 de mar~o de 1940, o
Governo Fede,'al instituiu a Comissao E>:ecutiva do Plano
Sider~rgico Nacional e, por decreto de 7 de mar~o, nomeou os seus
membros~
DI'. Guilherme Guinle (presidente)
- Dr. Oscar Weinschenk
Dr. Ari Frederico Torres
Dr. Heitor Freire de Carvalho
Ten. Cel. Edmundo de Macedo Soares e Silva
- Capo Ten. Adolpho Martins de Noronha Torrezao.
Em setembro foi ace~tado o crédito inicial do
100
projeto, no valor de 20 nlÍ lhões de dólares, conced i de)
pelo Banco de Importação e de Washington
(El·; i mbank), USA, com aval do Banco do Bras i I e,
naturalmente, garantia do Tesouro Nacional brasileiro.
Ainda segundo os termos do acordo, esse valor
dever i a ser reembolsado em vinte prestações semestrais,.
vencendo a pr~meira no prazo de tris anosw Nas mesmas datas~
venceriam juros de 41 a.a., contados da data de cada aporte.
A CONSTITUICIO DA CSN
o decreto-lei 3.002, de 30 de janeiro de
1941, criou a Companhia Si derúrg i ca Nacional, ocorrendo
ê:\ cerimônia de formalização no salão nobrE~ da câmara
Sindical de Corretores de Fundos Públicos, no Rio de Janeiro, em
9 de ab." i I •
o capital social inicial de 500.000 contos
de riis foi representado por metade em aç5es ordin'rias,
()ferec i das ao pÚblico e metade por ações
subscri;io das Biies ~icou da seguinte forma:
... Pr€~ferenc i a i s
Instituto dos Industri'rios
Instituto dos Comerci'rios
• Instituto dos Banc'rios
Caixa Econômica Federal - SP
Caixa Econômica Federal - RJ
75.000
55.000
20.000
70.000
30.000
~!.50. 000
preferenciais. A
101
- Ordin~ria$
Tesouro Nacional 220.000
Iniciativa Privada 30.000
250.000
RESUMO HISTóRICO DA PRODUC!O
Nos três primeiros séculos da história
brasileira r a siderurgia evoluiu muito lentamente, com a
util iza;io de fornos primitivos.
No século XIX, a redu;io direta foi algo
aperfei;oada e os primeiros altos-fornos foram construidos.
Na década de 40, com a constru~5o da
Nacional foi assumida a busca de Companhia Siderúrgica
uma solu;lo definitiva, através de um alto-forno cl~ssico,
com dimensies e capacidade compativeis com as utilizadas pelos
EUA.
Dai por diante ocorreu uma em
cadeia. Do primeiro forno de menos de 100 t/dia de gusa,
anterior à Primeira Guerra Mundial, aos equipamentos
alguns capazes de produzir mais de 10.000 t/dia,
foram dados diversos saltos tecnológicos.
A CSN foi projetada para operar de modo
integrado. ou processando desde a extra;io
beneficiamento de minérios até a laminação de produtos de
a;o, passando pelo reaproveitamento de derivados e rejeitas.
Essa caracteriza;ão induziu a que a empresa
assumisse a responsabilidade sobre a minera;lo de ferro e
manganês, ao sul do chamado Quadril~tero Ferrifero de Minas
102
Gerais, de jazidas de calcário e dolomita (fundentesl.
tamb~m em MG. e da bacia carbon(fera de Santa Catarina.
Em iniCiou-se o aquecimento das
suas baterias de coqu.ifica;~o •• logo em seguida. do alto-
forno. obtendo-se a primeira junho
promovendo-se a inaugura;~o pdblica da Usina
Presidente Vargas em 12 de outubro de 1946. Das 4.3 mil/t
de laminados produzidas ainda nesse ano, foram atingidas
94.3 mil/t no ano seguinte e 310.0 mil/t em mais quatro anos.
o surto de desenvolvimento industrial.
posterior a Segunda Grande Guerra. alavancou a demanda p
induziu a amplia;~o da capacidade instalada.
RESUMO DA SITUAÇ.O ATUAL
Atualmente. a CSN ~ a maior siderdrgica integrada
do pa(s. com capacidade instalada de 4.6 milhSes de toneladas
anuais de a;o l(quido.
Seu principal produto. a folha estanhada (folha
de-flandresl sendo tamb'm a dnica produtora. no pa(s. desse
produto.
Em 1990. a CSN produziu 2.919 mil toneladas de a;o
l(quido. vendendo um total de 2.711 mil toneladas de produtos.
sendo 51% para o mercado interno e 49% para o mercado externo.
Em 1991. foram vendidas 3.130 mil toneladas de
produtos. sendo 52% para o mercado externo e 48% para o interno.
gerando um faturamento bruto de 1.6 bilhSes de d61ares.
A industrializa;~o siderdrgica arrastou. sem
d~vida alguma, diversas atividades para a modernizaçio r abriu
espa;os estratégicos para os capitais. gerou empregos e impostos.
103
e contribuiu de modo bastante destacado para a evolu~io
econSmica. pol(tica e social do nosso pais. E durante todo esse
processo, a CSN foi a pioneira dentre os protagonistas do cen~rio
industrial.
4.2 - DESCRIÇ~O SUCINTA DO PROCESSO ORÇAMENTARIO
Os dados da CSN relativos ao PROGRAMA DE DISPINDIOS
GLOBAIS (PDG) sio elaborados geralmente no ~ltimo trimestre de
cada ano, para serem aplicados no ano seguinte.
As instru;8es. originárias da SEST. orientam e
determinam premissas na elaboraçio dos orçamentos. tais como:
a) pre;os-base das proje;8es~
b) nlvei. de infla;io a serem utilizados;
c) taxas d€ juros nacionais e internacionais;
d) 1 imites de ~ecursos do Tesouro Nacional~
e) limites de recursos vinculados a investimentos;
f) limites de investimentos;
g) regras para endividamento - longo prazo e para
h) regras e limita;8es para dispêndios com pessoal
e com serviços contratados.
Tais premissas nio sio particularizadas por empresa
ou setor, ao contr~rio, as instru~oes $;0 gerais e destinadas nio
sd a todas as empresas do governo como tambim aos drgios
p~blicos.
Apds' o processo de discussio e revisSo destas
premissas tem inicio a parte interna (. empresa) de confec;io do
orçamento.
(.) Levantamento de dados realizado em 1990.
104
Esta sistem~tica pode ser assim dividida:
ETAPA i- elabora;io de Circular destinada às
diversas ~reas da empresa, contendo além de instru;Bes gerais,
aquelas pertinentes a cada ~rea especIfica de acordo com as
instru;oes da SEST; (prazo para elabora;io/aprova;io: 3 dias)
E~TAPA 2- Distribuiçio ~s 'reas respectivas das
Circulares descritas acima com a fixaçio de prazo para devoluçio
dos dados; (prazo: 1 dia)
As principais ~reas envolvidas são aquelas
respons~veis pelas seguintes informaçBes' Produ;io, Vendas,
Abastecimento, Custos, Compra de Carvio Importado, Investimentos,
Serviço da Olvida e Empréstimos.
ETAPA 3- As diversas ireas, após receberem as
instru;ies, confeccionam entio suas propostas; (prazo: 20 dias)
ETAPA 4- A irea de or;amento procede à anil ise das
propostas setoriais recebidas; (prazo: 5 dias)
ETAPA 5- Após esta etapa, é 'eito o trabalho de
consolida;io pela irea de orçamento; (prazo: 5 dias)
ETAPA 6- Em seguida sio elaborados os seguintes
documentos para encaminhamento à Diretoria: (prazo: 5 dias)
~ Demonstrativo de Resultados
Custo da Produ;io
Despesas com Pessoal
Serviço da Olvida
• Balan;os Projetados
• Investimentos
• Fluxo de Caixa
105
ETAPA 7- Apds a aprova;io da Diretoria, sia
preenchidos e encaminhados os formul'rios-SEST (cerca de 40);
(prazo' 5 dias)
ETAPA 8- A 'rea de or;amento da SIDERBR'S de posse
de todos os or;amentos das empresas do grupo, consolida-os e
encaminha para avaliaçio de sua Diretoria; (prazo: 10 dias)
ETAPA 9- A Diretoria da SIDERBR'S encaminha ~ SEST
o orçamento consolidado da nholding n ; (prazo: 1 dia)
ETAPA 10- A SEST apds analisados os orçamentos,
e'etua os cortes determinados pelo Governo, consolida-os por
Minist~rio (incluindo a Administra;io Direta) e submete-os ~
aprova;io do Presidente da Repdbllca, atrav~s Exposi;io de
Motivos dos Ministros da 'rea Econ5mica; (prazo' 15 dias)
ETAPA 11- As empresas recebem seus orçamentos em
três a quatro meses apds o envio da nproposta" orçament'ria. Em
sEguida iria enquadrar-se aos limites estabelecidos pela SEST;
ETAPA 12- No decorrer do ano, as empresas enviam
para controle da SEST, atrav~s formul'rios especificos, dados
relativos aos seguintes ftensn
• Investimentos
· Pessoal
• Servi;os Contratados
• Empr~stimos e Financiamentos
As etapas 1.3 e 5 podem ser assim detalhadas~
ETAPA 1 : INSTRUCBES ORCAMENT&RIAS
Referem-se a::
Moeda
Pl'eç:os
.. Preç:os de Venda de Aç:o
..
..
Pessoal próprio - política salarial
Pessoal de Tel'" c E.' i ros
Capital de G irD
Aumento de Cap i t a I
Serv i 1;0 da Dívid<~
Financiamento no País
Financiamento no Exterior
Investimentos
ETAPA 3 : INFORMAC5ES DAS DIVERSAS &REAS
INFORMACBES DE VENDAS
Premissas de mercado
Plano de vendas (quantidade)
no Pa{~:;
.. no Exterior
BlJb p ," od 1.1 t o~:;.
106
Estoques de Produtos Acabados (quantidade)
.. Preç:os do Mercado InternD
Preç:os do Mercado Externo
ICMS e IPI
Fretes de escoamento
Despesas financeiras (vendas a prazo)
.. Comissoes
INFORMAÇBES DE PRODUCIO
Plano de Produ~lo
- Equipamentos~
Coquerias
Sinteriza~aes
• Altos Fornos
Aciaria
Corrida Continua
Laminador de Trilhos e rerfis
Laminador de Tiras a Quente
Laminador de Tiras a Frio
Linhas de Zincagem Continua
• Linhas de Estanhamento Eletrolitico
Entrega às Vendas
- Previslo de novos equipamentos
Principais indicadores:
- Rendimentos
"Fuel Rate U
"Coke Rate'l
Rendimento Met'lico
Util iza~lo da Corrida Continua
Principais matérias-primas
INFORMAÇBES DE INVESTIMENTOS
Projetos
Obras
Equipamentos
No rais
No Exterior
107
Grandes Reformas
Material Permanente
Importa~&es
Equipamentos
Mat~rias Primas
Saldos
INFORMACBES DE ABASTECIMENTO
.Matérias-Primas pr6prias
.Matérias-Primas adquiridas
.Suprimentos
.Material de Manmuten~io
.Refrat~rios
.Despesas Portu~rias
.Fretes e Seguros
~Preços
.Recupera~lo de Impostos
.indices de Rota~lo
.Estoques
INFORMACBES DE RECURSOS HUMANOS
- Efetivo pr6prio
Opera~io
Administra~io
Vendas
• Investim*ntos
Social
108
- Vencimentos
• Salário
Adicionais por Tempo de Serviço
FunçKo de Confiança
Horas E>:tl'as
• Insalubridadf~
Per i c1..lI os idade
Fé,'ias
• 139 Salário
Gratificação Especial
- Encargos Sociais
lAPAS
• FGTS
Caixa Beneficente dos Empregados da CSN
AI.l>~ { 1 i or:~
• Assistincia Social
INFORMACOES DE CUSTO DA PRODUCAO
Matérias Primas
• Suprimentos
• Materiais
Energia Elétrica
• Serviços Contratados
Dep,'ec i ação
.. Pr'ovísôa-s
• Reforma,;
Custo dos Serviços
• Valor dos Estoques
• Custo dos Produtos Vendidos
110
INFORMAÇOES DE DESPESAS ADMI~ISTRATIVAS E DE VENDAS
Diárias
Passagens
Material de Expediente
Telefones
Correios
Uniformes
Alugu~is e Condomfnios
Material Hospitalar
Serviços Contratados
INFORMAÇBES DE SALDOS ANTERIORES (BALANÇO DE PARTIDA)
• Estoques
Contas a Receber
Imobil izado
• Contas a Pagar
• Patrim8nio Lfquido
INFORMAÇBES DE SERVIÇO DA DiVIDA
• Taxas de Encargos (Libor, Prime Rate,etc)
• Pagamento do Principal e de Encargos
• No País
No Exterior
A Longo Prazo
• A Curto Prazo
Provisões
Saldos
111
INFORMACõES DE CAPTACIO DE RECURSOS
Financiamentos e Empristimos
Longo Prazo
Curto Prazo
a No País ~.
No Exterior
Condi;8es
NRollover N (Divida Externa)
Vinculados a Investimentos
Financiamento de Carvio e Importa;8es
Adiantamentos de Contratos de Cambio (ACC)
• Capital de Giro
ETAPA 5: CONSOLIDACIO
Recebidos os dados mencionados, sio os mesmos
agrupados em quatro grandes mddulos~
a) mddulo de Abastecimento
b) mddulo de Faturamento
c) mddulo da Divida
d) diversos
o Mddulo NDiversos· recebe cerca de 800 INPUTS
relativos a dois grandes grupos: DADOS CONSTANTES (saldos,
valores vincendos, condi;8es comerciais, etc .•• ) e DADOS MENSAIS
(pagamento dos saldos do balan;o de partida, invest imentos y
reformas, etc .•• ).
quatro mddulos citados alimentam então o
NSistema de Proje;8es Financeiras da Siderbr~sN, mais conhecido
como COSIPIO, que i utilizado pela SIDERBR'S, pela SEST e por
todas as empresas do grupo.
Este Sistema (Mddulo de Consolida;io) gera cerca de
112
70 relatdrios, alguns de uso interno. empresa e outros de uso
externo dest inados a SIDERBRdS, SEST, Auditores, etc.o.
As propostas enviadas • SIDERBRdS cont~m as
seguintes proJeç8es e orçamentos, entre outras de menor expressio
monet~ria. em regime de caixa e competlncia~
Receita operacional de vendas;
Recursos para aumento do patrim8mio liquido;
Recursos de empréstimos e financiamentos de
longo prazo, classificados quanto. origem (internos, externos) e
quanto • forma (moeda. financiamento de bens e serviços.
reempréstimos / relendin9, roll-over);
- Investimentos em m~quinas e equipamentos. em
serviços empreitados, em pessoal; detalhados a nlvel de grande
projeto. com os displndios previstos no exerclcio orçament~rio e
em exeFc{cios ~uturDS; percentuais prov'veis de execuçio flsica,
etc.
- Pessoal e Encargos Sociais. classificados em
horas extras, comiss8es por fun;io. participa;io
em encargos sociais, encargos regulamentares,
indeniza;8es trabalhistas e outros;
Outros Displndios Correntes. desmembrados em:
matérias-primas e componentes nacionais; idem
material de consumo 7 combustlveis e lubrificantes;
importados;
serviços de
terceiros vinculados a produçio; idem nio-vinculados; manu~en;io
e conservaçio de m~quinas e equipamentos; serviços t~cnicos
administrativos e operacionais; transporte de volume; tributos e
encargos separados em IPI. ICMS. PIS/PASEP, FINSOCIAL e outros;
- Amortizaçio do principal, separados quanto a
operaç8es internas. externas. resolu;io 63 e outras, desmembrados
113
por grupos de agentes financeiros e por moeda de origem,
ano anterior, corrente e futuros;
Encargos financeiros~ idem i tem ant er i OI",
acrescidos de encargos vinculados .s vendas
(desconto de duplicatas, ACC's - Adicional de
Contrato de CAmbio, ACE's - Adiantamentos de Contrato
ENPortaç:ão); aos ECC's -Empréstimos em Conta Corrente para giro;
t-\os déb i tos vencidos e não pagos com fornecedores
empreiteiros, etc.
- Empréstimos de curto prazo para equilibrio do
fluNo de caiNa, informando quanto. caracteristica: se de agente.
f i nancei 1'"05, se variaç:Bes de contas a pagar ou outros créditos
prdprios do passivo circulante.
- Programa de importa;Bes, abertos em importa;Bes
dil"etas, compras e locaç:ão de produtos estrangeiros no mercado
interno. informados também quanto às guias emitidas pela CACEX e
os saldos a utilizar, no eNerclcio anterior, presente e futuro,
quanto .s entradas efetivas e previsão de entradas.
São informados também, em formul'rios especificas.
elementos caracterlsticos das premissas adotadas pela empresa ,
para elaboraç:ão dos seus orç:amentos:
a) quantidade e valor de produtos a serem vendidos
no pa(s € no exterior, no ano corrente e ano anterior ao
exerc{cio Qr~ament~rio;
b) premissas de reajustes e aumentos dos pre,os de
vendas, nos meses em que ocorreriam;
c: ) hipdteses consideradas para aUnlent C) da
rEmunera~io de pessoal, informando o percentual e o tipo de
r"eajuste: se progressão salarial, se acordo colet ivo, se
114
produtividade, se reslduos de anos anteriores; se vegetativos.
d ) efetivo ,Isico e displndio com pessoal
encargos no ano anterior e exerclcio or~ament~rio, mês a mês,
desmembrado quanto .s fun~ies,
de investimentos.
se operacional, administrativo ou
Todas as in'orma~ies sio posteriormente objeto de
acompanhamento em diversos 'ormul~rios especificos, praticamente
com a mesma forma da proposta e bimestralmente enviados. SEST,
em papel ou em disquetes de microcomputador.
Embora as propostas sejam encaminhadas. SEST em
base anual, a SIDERBRdS exige das empresas as informa~ies em base
mensal, acrescidas de in~merai outras in'orma~8es referentes •
porodu~io da usina, .s vendas flsicas dos produtos, dos custos da
produ~io, aos agentes financeiros, aos balan~os patrimoniais
detalhados e a Itens db capital circulante, além de textos
expl icativos.
A SIDERBR'S determina também o envio das
informa~8es de acompanhamento em nlvel mensal, com os componentes
fisicos de produ~io, vendas, etc, com coment~rios explicat ivos.
115
CAPiTULO U - AN'lISE DO CASO
5.1 - Compara~io CSN X Bibliografia
Conforme mencionado no Capitulo 111 (Metodologia)
sio as seguintes as observa~8es realizadas visando a compara~io
entre o Sistema Or~amentirio da Companhia Sider~rgica Nacional
(pr'tica) e a teoria, ~epresentada pelas obras consultadas
(Objeto do Capitulo 11 - Revisio Bibliogrifica):
independente.
a) Com rela~io. existlncia de deslocamento da
autoridade administrativa
A CSN nio possui sistema or~am€nt~Fio
Ela utiliza, internarnente F os mesmos valores
informados. Brasllia (Siderbris, SEST anteriormente e DNMM, CEST
e DOU atualmente).
Este or~amento, como citado no Capitulo tu,
utiliza premissas ditadas externamente. com pouca ou nenhuma
part icipa~io da empresa. Assim, as proje~8es inflacion'rias, por
exemplo. sempre ficaram aquém da realidade. pois, segundo o ponto
de vista da SEST, o objetivo é evitar a gera~io de expectativas
desfavor'veis na economia.
O equillbrio entre as entradas e sardas de
recursos ~r na maioria das vezes y feito através de pleitos de
recursos ao Tesouro Nacional, tendo em vista a limita~io de
reajuste dos pre~os do a~o, política utilizada tendo como
just ificativa o fato de ser o a~o forte propagador de infla~io.
Por ocasi~D da eXEcu~~O or;ament~ria , como os
nlveis previstos de infla~io sio sempre inferiores aos real izados,
o problema do desequilíbrio agrava-se e,
déficit j' existente cresce dramaticamente.
Em consequincia , o
1.16
A solu~io para a empresa passa entio pelo aumente
do endividamento a curto prazo, seja desviando recursos de
cap i tal dE giro (nlo honrando, por EHemplo, seus compromissos
Junte a fornecedores' seja nio eHecutando os i nVE~>t i ment os
necessirios • manuten~io da qualidade dos seus produtos,
rolando sua divida eHterna de longo prazo.
seja
~ luz do eHPosto, verifica-se claramente o
deslocamento da autoridade administrativa de dentro para fora da
face às
acompanhamento do or~amento da CSN.
b) Com rela;lo à atividade formal de planejamento
A atividade de planejamento na CSN é i nte i rament(;~
divergente da encontrada na literatura pert inente. Nio eHiste nem
mesmo um drgio ou setor de planejamento na empresa, e>:ist ind()
planejamentos setoriais em algumas ~un~ges como no
planejamento da produ~io, mas que, na verdade, consiste mais em
programa;io do que em planejamento propriamente dito.
estratégico,
obedecido,
Desta forma a hierarquiza~io entre planejamento
controle gerencial e controle operacional não fi:
até mesmo pela ine>:istência de p I anej ament (J
estratégico formal.
Como consequlncia, temos o nio envolvimento dos
administradores da empresa na atividade de planejamento,
menos na discussio e formula;io de diretrizes.
mu i t ()
c) Com relaçio a aspectos comportamentais
Um dos aspectos mais vantajosos na utlliza;lo de
um sistema or~arnEntário~ conforme a opini~o un~nime dos autores
c: onsul t c\dos ? diz respeito ia possibilidade de se poder canalizar
117
todo o esfor;o individual em prol de objetivos/metas da empresa.
Essa congrulncia porim sd se torna posslvel, na medida em qUE
todos (da Diretoria ao peio ) se sintam envolvidos no processo ,
cientes de que o sistema pode ati mesmo influenciar o
comportamento das pessoas.
A CSN perde todo este processo de sinergia e
integra;io , ao nio promover o envolvimento de todos no processo
de planejamento em geral
or;amentirio.
e em particular, no planejamento
d) Com rela;io a ireas de responsabilidade
A CSN possui , com detalhamento bem grande, um
plano de centros de responsabilidade,
custo (cerca de 650).
denominados centros de
A diferen;a bisica para a tipologia defendida pela
literatura diz respeito ao fato de que na CSN estes centros de
responsabil idade se destinam apenas l aloca;io de despesas. Todo
o sistema de acompanhamento or;amentirio tem o enfoque dnico da
de despesa; em nenhum momento sio introduzidos
conceitos que possam se aproximar dos chamados centros de lucro
ou centros de resultados.
Este fato decorre fatalmente da filosofia do
or;amento SEST cujo prdprio nome, PROGRAMA DE DISPÊNDIOS GLOBAIS
(PDG), J' evidencia a prioriza;io da despesa em detrimento da
receita. A consequlncia mais grave a nlvel comportamental, é a de
que o or;amento na CSN se reveste apenas do aspecto de mera
previsio nio gerando nenhuma forma de compromisso do gerente para
com SEU superior imediato E assim sucessivamente.
118
Outro aspecto divergente diz respeito
Contabilidade Gerencial. A contabilidade usada pela CSN destina
se ao atendimento do fisco. N~o existe a preocupa~~o com a
Contabilidade Gerencial. uma vez que todo o processo contibil é
voltado somente para o atendimento da legislaç~o fiscal _
societ~riaa
o quadro- resumo a seguir. constitu{do de 16
aspectos selecionados de acordo com o item 3.2 do capítulo 111
(parte aI. procura mostrar as principais características que um
sistema or~ament'rio deve ter de acordo com os autores
relacionados na coluna 2a
A coluna NA CSN N evidencia a ou
ausência 7 na CSN, da caracter{stica mencionada"
No. CARACTERÍSTICA
1
3
4
Hierarquiza~ão entre planejamento estratigico. controle gerencial e controle operacional.
Envolvimento dos administradores na atividade de planejamento.
Inicia,io do processo com a formula~ão de diretrizes"
Envolvimento da Diretoria em todas as fasesu
5 Influencia o comportamento das pessoas n
6 Orienta~io para metas/objetivos.
7 Decisies administrativas compatíveis com os objetivos.
8 Ut iliza~io em empresas de grande porte.
9 Comprometimento de todos com orçamentos aprovados.
10 Promo~io de INTEGRAÇ~O
11 Inclusão de aspectos de motivação • sat isfa~ão das pessoas.
12 Avaliaçio em unidades monet~rias
13 Contabiliza~io por ~reas de responsabilidade
14 Centros de lucro (resultado) alim dos centros ~e despesa.
15 Contabilidade Gerencial aliro da fiscal.
16 Não deslocamento da autoridade administrativa de dentro para fora.
119
AUTOR (ES) NA CSN
Anthony Ausente
Welsc.h Ausente Ackoff
Anthony Ausente
Gomes Ausente
Flamholtz Ausente
Flamholtz Ausente Welsch
Anthony Ausente
Anthony Presente
Anthony Ausente
Flamholtz Ausente Gomes
Flamholtz Ausente Anthony Gomes Welsch
Anthony Presente
Welsch Presente
Hofstede Ausente
Welsch Ausente
Gomes Ausente Werneck
120
5~2 - O controle exercido pela SESTu
5.2.1 - Cria;io e funcionamento da SEST.
Tendo como principal justificativa a pressio
negativa que as estatais imprimiam ao deficit pdblico, foi criada
através do Decreto 84.128 de 29-10-79 a Secretaria de Controle
das Estatais (SEST) subordinada ~ entio Secretaria de
Planejamento da Presidlncia da Repdbl ica.
o referido Decreto conferiu ~ SEST as seguintes
atribui;Bes, entre outras~
a) Coordenar as atividades das empresas Estatais y
pollticas e diretrizes da
governo federal~
b) Elaborar propostas de fixa;io de limites de
displndios a serem aprovados pelo Presidente da Repdbl ica.
c) Acompanhar a gestio das empresas estatais,
particularmente no que se refere ~ eficilncia , desempenha
operaCional, rentabilidade, etc ...
Para o cumprimento desta tarefa a SEST inst ituiu
entio o PDG (Programa de Dispêndios Globais) a fim de que
empresas estatais jn~ormassem suas previsSes € realiza~8es de
despesas para o exerclcio or;ament'rio.
Dentre outros detalhamentos o PDG passou a ser
composto dos demonstrativos denominados DICAR (Demonstrativo de
Aplica;ia de Recursos), DICOR (Demonstrat ivo das Origens dos
Recursos), DEFLUX (Demonstrativo do Fluxo de Caixa), FEFCX
(Fechamento do Fluxo de Caixa) e proje;Bes de Balan;o
Patrimonial e do Capital Circulante.
Todos os orçamentos sio aprovados, em ~ltima
121
instância pelo Presidente da Repdblica, exceto o
Investimentos que é aprovado pelo Congresso Nacional.
5.2.2 - Coment'rios sobre o controle exercido pela
SEST.
A atuaçio da SEST é vista com muitas ressalvas
pela CSN, destacando-se alguns pontos~
a) As instruçaes oFçament~rias determinaram
proje~ies inflacion'rias muito aquém da realidade:
b) Como a CSN vivia sob a égide do controle de
preços exercido pelo CIP, o equillbrio entre entradas e saldas
de caixa era proposto através da utilizaçio de pleitos de
recursos ao Tesouro Nacional. No entanto, a SEST, quando submetia
a or~amento ~ instincia superior, efetuava reduçies neste pleito
€, arbitrariamente, aumentava receitas e reduzia custos,
"fechando" artificialmente a equaçio.
Ficou , entio a imagem de uma BEST arbitr'ria e
centralizadora, facilitando em conjunto com a polltica do CIP,
uma violenta transferlncia de recursos do setor produtivo estatal
para o setor privado.
122
CAPiTULO VI - CONClUSSES E RECOMENDACSES
6.1 CONClUSBEB
A grande pergunta que se impBe ~ a seguinte: a
atua;lo da SEST (e hoje da CEST - Coordena;lo das Empresas
Estatais) privilegia o MiRITO GERENCIAL das empresas sob seu
controle?
A resposta claramente ~ nio.
O m~rito gerencial se torna totalmente exilado no
contexto SEST e essa marginaliza;io do gerencial abriu espa;os
enormes para o exagero do controle. A necessidade de justificar
tarefas claramente favorece a cria;lo o
desmembramento de numerosos mecanismos de controle. alimentados
por informa;Bes minuciosas em fluxos regulares. Diflcil imaginar
que sejam regularmente analisadas, €y muito menos y que o se~l
custo seja compensado por benef{cios nio escusos.
A fim de que se possa ter uma id~ia deste
desperdlcio estimou-se em quase 2 milhBes (vide Anexo I) o
n~mero de horas dispendidas neste sistema de controle lento e
o que vaI. dizer: cerca de 930 pessoas (total de horas
gastas divididas pela quantidade de horas /ano de uma pessoa)
poderiam estar sendo recicladas e treinadas par'a executar outras
tarefas mais ~teis ~ pr6pria empresa"
Nlo repousa. todavia. propriamente no volume de
dados a maior critica ao sistema de informa;Bes do controle
maS sobre a ineficilncia do trabalho de manter-se
informada. em micro-detalhes. uma institui;lo que nlo gere. ou
123
que mantém um nlvel de gerenciamento que nlo justifica tamanho
detalhamento de informaçSes.
Uma an~lise mais acurada permitiria, no m(nimo, a
concluslo de que, ji que o Estado quer controlar suas empresas.
uma gama enorme de informaçSes de menor expresslo e/ou de curta
periodicidade deveria ser solicitada esporadicamente, na medida
do necess~rio e apenas de determinadas empresas. s6 isso j~
reduziria substancialmente o tr~fego de dados e em consequincia o
custo do sistema.
~ realmente baixo o nlvel de gerenciamento das
empresas estatais e alta a inclinaçlo p~ra a atividade d.
controle.
o caso do PDG i ilust~ativo. Como afirma Hofstede,
Norçamentos slo o maior veiculo para o controle gerencial N• Todo
orçamento. todavia, deve pressupor um plano de açlo. eleito entre
outros alternativos. como essincia mais significativa do
gerenciamento como meio de serem atingidos objetivos
estratégicos. Com o decorrer dos anos o trabalho de montagem das
informaçSes pertinente. ao PDG, assumiu o car~ter imediatista e
repetitivo, com forte inclinaçlo para o figurativo, ao sabor das
pollt icas de emerglncia que impactam sobremodo as previsSes de
custeio e tornam rarefeitas, ou mesmo inexistentes, as ga~antias
de recursos p~blicos para investimento e de colaboraçlo dos
pod€res do governo nos condicionamentos fiscal, cambial,
trabalhista, etc •••
h guisa de ilustraçlo, em anexo, um
conjunto de informaçSes solicitadas pela CEST Cex-SEST) às
empresas integrantes do Sistema CAnexo 11).
~ luz do exposto, as respostas .s
Formuladas no Capitulo 111 podem ser assim resumidas:
124
perguntas
a) i grande o hiato existente entre o Sistema de
Planejamento praticado na CSN aqueles
referenciados na literatura pertinente. Basta que se verifique
que das 16 varliveis seleclonadas y em apenas 3 y ou seja, cerca de
19%, a CSN se enquadra na teoria consultada, P
b) O gerenciamento da SEST (atualmente CEST) em
rela~io .s empresas estatais é praticamente inexistente, já que
ao longo do tempo. se transformou em mera centralizadora de
os quais pela sua prdpria magnitude tornaram-se diflceis
de serem analisados.
6.2 RECOMENDAÇõES
6.2.1 Ao Governo
O modelo de gestio/controle exercido pela CEST
encontra-se completamente esgotado. Urge que seja substituldo por
um novo modelo que,
seguintes:
dentre outros aspectos,
a) Aspectos comportamentais
contemple os
i necess'rio Explicitar para todas as emPF€SaS
estatais, como resultado do Planejamento Estratégico feito pelo
Governo, os objetivos que se pretendem alcan~ar a curto. médio e
longo prazos e como o or~amento do exerclcio vindouro pode
viabilizar o alcance destes objetivos. É necessário que haja
conscient iza~io por parte do Governo, de que ao se promover amplo
conhecimento daquilo que se pretende atingir, será
obter o engajamento de todos, caracteristica primordial para o
sucesso deste tipo de sistema.
b) Avalia~io e corre~io
o novo Sistema tem que permitir,
bastante transparente, que se conhe~a quais empresas estio sendo
bem administradas.
Critérios ~e avalia~lo bem definidos e discutidos
sio fundamentais para a consecu~lo deste objetivo. Por outro
lado, açSes corret ivas tlm que ser efetivadas nas admjnistra~8es
que se encontram abaixo do n(vel desejado •
• importante que o modelo de avalia~lo tenha um
certo grau de flexibilidade, pois há necessidade de serem
consideradas as peculiaridades de cada conjunto de empresas.
Assim r os critérios de avalia~lo de uma empresa produtiva
precisam obrigatoriamente ser diferentes de uma entidade
tipicamente governamental.
c) Amplitude de controle
o novo sistema precisa privilegiar o mérito
gerencial em detrimento da quantidade de informaç8es. O volume de
dados a serem manuseados precisa ser de reduzida quantidade e d.
máxima qualidade (macroindicadores).
As empresas necessitam se sentir controladas,
porém a elas tem que ser concedido um certo grau de autonomia a
fim de que possam até mesmo remanejar/alterar itens de displndios
desde que atinjam objetivos maiores traçados u a priori"ü
126
6.2.2 -h CSN
A CSN poderia envidar esfor~os no sentido de
reduzir o fosso que atualmente separa a empresa dos modelos de
ar~amento preconizados pela literatura.
Num ambiente extremamente competitivo onde hoje a
CBN convive. prescindir do planejamento estratigico pode vir a
comprometer sua prdpria sobrevivlncia.
Seria pois 1 importante que e.for~o. sejam
dispendidos no sentido de dotar a empresa de ferramentas de
planejamento que permitam gerar orçamentos que. diferentemente
dos até entio utilizados. possam privilegiar os seguintes
pontos:
a) O orçamento precisa ser para a CSN enio
da CSN Em outras palavras y as premissas 7 ,objetivos, etcn.u
devem surgir como consequincia de ampla discus.io interna ~ nio
como imposiçao de drgaos externos (CEST. por exemplo). Isso nao
quer dizer que nao se atenda .s eXiglncias de Brasllia ••• trata-
se tao somente de ter o seu orçamento que pode até mesmo servir
de base para a gera;ao dos dados a serem enviados. BEST. ao DOU
e a outros drg~os ~
b) Os valores estipulados pelos diversos centros
de responsabilidade. apds consolidados e compatibilizados com
diretrizes previamente fixadas. devem se transformar em
compromissos de cada gerente com seu superior. perdendo a partir
dai o cariter de mera previsao;
c) A maximiza;ao do lucro tem que ter prioridade
sobre a minimiza;ao do custo. Desta forma. a grande variivel a
ser trabalhada é a MARGEM DE CONTRIBUICAO. Aumentos de
127
faturamento e/ou redu;Bes de custo s6 podem ser validados caso
gerem, em consequincia, aumentos de MARGEM.
d) Aos atuais centros de responsabilidade (todos
centros s6 de despesas) precisa ser acrescido o conceito de
RESULTADO O novo sistema necessita tratar ambos os lados da
qu€stio - r€ceita e desPEsa, buscando sua otimiza,ioa
e) O planejamento or;ament'rio pode ser utilizado
como pe;a fundamental de integra;io entre as diversas 'reas da
empresa, procurando canalizar 0$ esforços de todos para o
atingimento de objetivos que ~oram tra;ados como consequincia de
discussBes em que eles também se sentiram de certa forma,
envolvidos.
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macroecon8mica - Editora Campus Ltda - Rio de Janeiro - 1986
A N E X O s:
ANEXO I
ESTIMATIVA DE HORAS CONSUMIDAS NA ELABORAC~O DOS
ORCAMENTOS DAS ESTATAIS
Para .stimativa das horas consumidas
133
pelas
empresas estatais na elabora;lo do Programa de Dispindios Globais
da CEST, i necess'rio classific'-las em empresas produtivas enio
produtivas, uma vez que as primeiras evidentemente necessitam d.
mais tempo, pelas suas caracterrsticas de transforma;lo de
matérias-primas e servi;os em produtos vend'veis.
Assim, empresas estatais PRODUTIVAS , aqui
estio entendidas como aquelas que faturam contra terceiros
através da venda de produtos ou de serviços, tais como a CSN y
LIGHT, PETROBR'S, ELETROBR'S, VALE DO RIO DOCE, RFFSA, TELEBR'S,
COSIPA, etc, transformam matérias-primas em produtos e/ou vendem
servi;os de grande porte, em geral de natureza industrial.
Empresas estatais NZO-PRODUTIVAS slo as demais, ou
melhor, as que nlo se enquadram como vendedoras de produtos. Slo
.s Centrais de Abastecimento, as Escolas T~cnicas7 o BNDES,
a CVM,
o
FINAME, o IBGE, a ECT, as Funda;ies, a CEF,
Superintendincias de Desenvolvimento, as empresas vinculadas •
Previdincia Social, a LBA, os Conselhos do Ministério do Trabalho
e de outros 6rg~os, EntrE os demais da mesma natureza.
Por outro lado, como também a CEST determina que
somente .s estatais de grande porte encaminhem or;amentos
completas, cria-se a necessidade de diferenci~-las dentro desta
caracterrstica:
a) Empresas de grande porte sio aqui definidas
como as que devem encaminhar. CEST todos os demonstrat ivos
finan(:eiros exigidos nas instru~i€s, com infase aos detalhamentos
de invest imento ( Orçamentos Completos );
b) Empresas de médio e pequeno porte não
necessitam encaminhar detalhamentos de investimentos, nem
demonstrativos de I"esu I t ados, balanç:os patrimoniais
demonstrativos de importa;Bes (Or;amentos Parciais).
Pesquisando a relaç:lo de empresas controladas pela
CEST, (v~~r Quadro 11 e Ane){o A), dentro d05 critérios <\cima, tem-
se o seguinte perfil~
Tabela I - Perfil das Empresas
D i ser' i m i naç:lo No. de Empl"esas
EMPRESAS PRODUTIVAS
Grande Porte (Or;amentos completos' 76
Médio e Pequeno Porte (Or;am. Parciais) 89
EMPRESAS NÃO-PRODUTIVAS 214
Grande Porte (Or;amentos completos' 35
Médio e Pequeno Porte (Or;am. Parciais) 179
TOTAL GERAL 379
F>ara estimar o n~mero de horas que as Empresas
consomem na elaboraç:lo dos orç:amentos, os seguintes critérios
foram adotados e arbitrados:
135
a) Todas as empresas possuem seus próprios
procedimentos orçament'rios, ou melhor, elaboram seus orçamentos
independentemente da solicita~io da CESTo
J' estio estruturadas. Portanto, os pedidos da
CEST sio atendidos através de adapta~8es dos Seus sistemas e de
seus prdprios proceSSOSn
b) Dentro do critério acima, aval ic)u-se o nJmEro
médio de pessoas envolvidas em cada atividade de natureza
or~ament'ria exigida pela CEST, bem como o ndmero de dias
necessirios para a conclusio daquela atividad€r já analisada"
Admitiu-se ainda, jornada di'ria de 8 horas de servi~o.
Por este método, determinou-se o ndmero de horas
consumidas nas propostas originais.
d) De acordo com a classifica~io dada a cada
empresa, determinou-se o ndmero de horas que cada grupo consome~
- Empresas de grande porte, produtivas, com
or;amento completo, consomem a totalidade de horas determinadas
dentro do critério exposto.
2 - Empresas de médio porte, com
orçamento parciais, tiveram deduzidas as horas dispendidas com
orçamentos de inv€st imentos r balan~o patrimonial
demonstrativos de resultados.
3 - Empresas de grande porte, n~o produtivas 7 com
or~amentos completos, tiveram deduzidas as atividades com
orçamentos de vendas, produçio, custos e importaç8es.
4 - Empresas de médio e pequeno porte, nio
produtivas, com orçamento parcial, tiveram deduzidas também as
atividades referentes a investimentos, balan~os e resultados.
136
5 As quantidades de horas assim determinadas
Foram acrescidas ls horas dispendidas pela CESr durante o ano.
6 - O n~mEro de horas consumidas pelas estatais
durante cada ciclo or;ament~rio, dentro dos critérios e premissas
aqui adotados, est~ estimado em 1.935.000, conforme Quadro I a
7 - Cabe observar que, embora algumas das empresas
estatais e ministérios no Anexo A tenham sido extintos ou
absorvidos, o maior nlvel de infla;io dos dltimos anos obriga a
maior displndio de tempo nas an'li~e dos or;amentos, em virtude
da necessidade de homogeneiza;io de valores e compara;io de
dados.
137
--AflEXO )l
FORNULÀRIOS A SEREN PREEHCK'OOS EM P RESA
01 A 11 01 l'< OS E li PRES I DEIK IA DA REPÚBLICA
Hospi tal das Forças f\rmadas - HFA x
Secretarill Especial de Informática-SEI x
SECRETARIA DE P LANEJ/l.MENTO /PR Centro Bras i iei ro de Apoio a Pequena e Med i a Empresa -
-CEBRAE x C i ;nt í f i co
. ----Conselho Nacional de Desenvolvimento e Tecno-
lógico-CNPq x -Empresa Di q i ta I Brasileira-DIGIBRAS x
COBRA-Compu_tadores e S i stema~"B_r~s il~i,ros S/":.....___ t x
x Financiadora de Estudos e ProJe~s-FINEP ____ ,_
Fundação I nst i tuto Brasileiro de Cieoaraf i a e Estatística -IBGE x
Instituto oe Planejarnento Econôm i co e Social-IPEA x
Suoerintendencia Nacional do Abastecimenro-SUNAB x - , __ RETAR I A DE COMUN I CAC)'íO SOéIAL--
Emoresa Brasi lei ra de Noticias-EBN x
Empresa Brasileira de Radiodifusão-RADIOBRAS x
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DO SERVICO PUBLI CO
Superintendência de Construção e Administração Imobi-
I ;; r i ~ C .• SUCAO. x
MIMI<T~RIO DA A "IITI rA
roix~ ri~ FiMnri~monr" Im"nil;;"'· ri, nO'''";'''; ,,(FIA .. , x
r"mMnh;" n~,r"mo,;"'," _ r.o "A x C, 'o R, 'Ielr" no. - , ,_ c I. _ OUAOHD
c, a Brasileira de Infra-Ferr .. , .. ro A~.", '. iria- I I NFRACRO I x
n~ ri, o' ". , . " _ .n .. I x
T~ I o~"m,,"' '" '':;0< A, - ,.' ., C I. _ 'l'.C. x
MINISTtRIO DA JlGR I CUL TURA
R~n~" N~~ I ""~ I n~ e ~". r~ ,r'"" _ A"rr
ro","" N,~'" oi ", o • -• " _ enIo. I
Com i ssão Execut i va do·Plan" da L~vn"ra C~c~u"ira-~EPLAC x
C .... m I «;;" Mo ". ,"" 'ri D, ~. - _ ~"o Comnanhia Brasileira de A I i ,< : rnRa, x
Centrais de Abastecimento de Alanoas - CEASA'AL x Centrais de Abastecimento do Amazonas - CEASA/AM " -Centrais de ';basrprlmont" ri~ r~mnln~<-rFA~A,r,-",n'na<
Centrai. ri .. Ah~e.~~lmo"'" n~ ro~r; _ rl'a'A/ro x r, 'rale no Ahoc_o,' .onr" ri, o, • '._ C,n' __ rl'.'./F~
ron""' < ri, Oh '. ~ . - _ r .. '.n/r.n "
r, ,;e n~ Oh"c"o, ' ,. ri, oh ,_ •• - __ ro ••• I~. y
rnn'.,;c Mo H',"o~;mpn'" M" r ~ " < ,I _r~o<t.I' '
rp"'., i e ri~ Ahoch" ,p"r" ri, p,.= _ ro_c. '0' v
Centrais de Abasrecimenro da P~caíb~-Ç~As8/ea x Centr~;< CP Abásrecimenrn riP .'" ____ ro.c_,po v
Centrais de Abastecimento do P i alJ í - C El-lSMP I x
Centrais de Abastecimento do Rio Gr~nno d" Nnrte-CEASA/f:J x Ccr.rr:li~ de /I.Q:i:!st~ci;nc!1~:") ej::l f\ i (I '. ,"ú '" " 1·'-'" ,"_I " U ~tM~M ~." ;.
('-'üttai::i rI c: Oh,'c, rc;: .... j .... ..:., ....... ~" D; '" ,.' ~. I., ....... : __ - r""=~1~8l~ I I ,
138
ANEXO il _'RIOS l SERE" PRU"CHIOOS
EMPRESA O 1 A 11 i 01 A 05 E li
Centrais de Abastecimento de Ser i " x Com anhia BrClsi lei ra e Arma
Conselho Nacional de CooperativislDo - çr~c
Coordenacão de Assu.ntos Internacionais de Aari.~ultu-._-+ ______ + _____ _
~~WÀ~~~.ER--------__ ----------------t---~--4--------1-_--<..Emmll.L=;LP.Lil s.Lt~ir ª- . .!lIL.l:.e..sQJ.Ii sa_ Ag rQ~a:la..-=-.-l:."tlIi!!AEA_!--__ ..l<.. __ +-. ____ _
Executivo de Eletrificacão Rural de Coooerati-
vas - GEER Instituto Brasi leiro de De5en~º_ULiID~~Lo~~~~Jll~~ ______ !--__ ~ __ In5 i uto Nacion ~~lJllLLzação e Ref~crn~gr~ãur~i~a~~.~ ______ !--____ _ INCRA x nStltuto Naclona e Hetereo caia - M x -
I I Suoerintendência de Desenvolvimento da .p~~.ça - SUDE·PE x MINISTtRIO DAS COMUNICACÕES I
I d IN ET
Emnresa Brasi leira di: Correies e JeJégrafc o-l'rT x
Telecomunicarões Br-<!si ltireo ,IA _ T'" "oa~<
Comoanhia de Telefones do Rio de Janeiro - CETEL x Empresa Brasileira de TeJecomunlca~ões S;1A-EMBRATEL x Companhia Telefõnica Melhoramentos e Re o i <tênc i a-CTMR x Telecomunicacões do Acre S/A - TELEACRE x Telecomunicacões d", Ala{]"~o ~/d - TFld~d • Telecomunic~es do Amapá S/A - TELEAMAP/I x Telecomunicacões ·do Amazonas S/A - TELEAMAZON x Telecomunicacões da Bahi a S/A - TELEBAHIA x Telecomunicacões de Flrasília - TELEBRAS rL I A x Telecomunicacões do Ceará S/A - TEIFrl'dRIi x Telecomunicações do Espírito Santo S/A - TELEST x Telecomunicações de Gpiás S/A - TELEGOI/lS x Telecomunicações do Maranhão S/A - TELMA x Telecomunicacões de Mato Grosso S/A - TELEMAT x Telecomunicacões de Minas Gerais S/A - TEl EM I r. x Télecomunicacões do Pará S/A - TELEPAR/I x Telecomunicacões da Paraíb ~/d - TFI Pd X
Telecomunicacões ri" P~"n" S/A -. TFI FPAR ---"--Telecomunicações de Pernambuco S/A - TELPE x Telecomunicacões do Piauí S/A - TELEP I SA x Telecomunica~ões do RiQ yt~nd~ de ~Q(t~ S/A-TFI FRN x Telecomunicacões do Rio de Janeiro S/A-TELERJ x Telecomunicacoes d~ Rondônia S/A-TELERON x Telecomunicacões de Roraima S/A-TELAIMA x Telecomunicacões de Santa CAtarina S I!I-TEI ESC x Telecomunicacões de Seraipe S/A - TELERGIPE x Telecomunicacões de são Palll" S/d - TFII'<O x r;~ Tp 1 efôn i co de Bnrrl~ ~" r omnn _ CTRr ,
MINISTERIO DA EDUCAC~O E CULTURA Centro Bra 5 i i e i ro de: 'Construcoes e Eauioamentos E-- -coiares-CESrJ\C!::
"
EMPRESA
Centro de Educacao I ecno lõg j"ca da Bahia.- C ENTEC/BA Centro Federal de Educacão Tecnolónica de Min~c r.~.~i<
- c~~nT/"r.
Centrn Fodo'" 1 de Educacão Tecnol';Mi~a do Pa ranáo(ENTEC Cenr.n ,"orloro I do Edur~r;n Tocnnlnnic~ rin Rin ri~ lonoi_ ro - CENTEC/RJ Centro Nac i ona I de Educacão ESDecial - CENESP Coléoio Pedro 11
~.Coordenarão do ADerfeicoamento de Pessoal de Nível Suoerior - CAPES Coordenacão Nacional do Ensino Ag ropecuá r i o - COAGRI Coordenacão de Desenv;) 1 v i men to das Instalacões do En-si nn Sum>r i or - PREMESU Emoresa Brasi lei ra de Fi lmes S/A - EMBRAFILME Escola de Farmácia e Odontoloaia de Alfenas - EFOA Escola Federal de Enoenharia de I ta iubá-EFE I Escola Paulista de Medicina - EPM Eccnla < '"erior de Aoricultura de Lav.a. - ~SAL
E<c"la ,,,nerior de Anricultura do Moce".'; - "<AM
Esco I a Técnica Federal de Alaooas - ETFAL Ec:cola Técnica Federal do Amazonas - ErFAM Escola Técnica Federal da Bahia - ETFBA Escoia Técnic,; Federal de Camoos - ETFC "-· ... b T';~"'~~ F' .. ri .. r~1 rin r .. ~ ... - FT.rF Escola Técnica Federal do Esoírito Santo- ETFES Escola Técnica Federal de Goiás - ETFGO Escola Técnica Federal do Maranhão - ETFMA Escola Técnica Federal de Mato Grosso - ETFME Escola Té""ica Federal de Ouro Preto - ETFOP "<.Mla Técnica Federal do Pará - ETFPA <_.n' T';.n' •• ~_ri_ .. l ri_ o ___ r~_ - .T.PR ,"<~Ml, Térnica "edér~l de Pelota. -"""'a Técnica Federal de Pernambuco - ETFPE Eccnla Técnica Federal do Piauí - ETFPI "_·"oI a Técnica Federal de ouímica do E-tado do Rio de 'aneiro - ETFORJ Escola Técnica Federal do Rio Grande do Norte-ETFRN Escola Técnica Federal de Santa Catarina - ETFSC Escola Técnica Federal de são Paulo - ETFSP < ... .,,~ T';._'., " .. rl .. r~1 rl:' < .. rnin .. _ "TI'~I' Faculdade de Ciencias Aorárfas do Pará - FCPA Faculdade Federal de Odontolooia de Diamantina -FFOD .. , •. , 1 rl~rio rio MQ.j i c i na no T. i ;;no" 1 n M i np i r" -!'MTM Fundacão Casa de Rui Barbosa - FCRB Fundacão Centro Brasileiro de TV Educativa - FUNTEVE
- r __ >-. ,,~~inn~l ri~ A~~~~~" .>~ ~M O~c<no 1 nara F~rmacão Profissional-CENAFOR Fundacão Movimento Brasileiro de Alfabetizacão-MOBRAL Fundarão Joacuim Nabuco - FUNOAJ 1 Fundacãu Naci~nal de A.rte - FUNARTE Fundacilo IJaci ona I do ~·íaterial Escolar - FEI,AME
I
139
Fl.3
ANEXO .9.. FORII\I.ÂRIOS l SEREII PREEHOUDOS
01 A 11 01 AOS EU x
x
PR x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x
x x
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x x x
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x I I x .! x I x I x
i x
-_ •• oo.o _"_'0 • ____ _
EMP RESA
r lares taTKi OCe I I Ltda. Ri oce II Tradino G M B H Banco Centra i do ti ras i 1 - BACEN Caixa Econômica Fede ra I - CEF DATAMEC S/A - Engenha r i a de Sistemas e Processamento de Dados DATAMEC Educac i ona i Hotel da Praia SASSE - C i a. Naci ona 1 de Seguros Gerais Casa da Moeda do Bras i 1 - CMB Coordenador i a das Emp resas Incorporadas ao Patrimônio Nacional - CEIPN Comoanh i a Brasi lei ra de Cimento Portland Perus C i a. Melhoram~ntos de Blumenau - Grande Hotel Blumenau
C i a. Paul ista de Celulose. COPASE Estrada de Ferro Corcovado :.strada de Ferro Perus P i rapo:-a
Indústria Brasi lei ra de Pape i - INBP.APEL Comissão de Va lares Mobiliãrios - CVM Escola de Administração Fazendã r i a - ESAF Func:acno Get'~ I i o V.,roas - FGV Insti tutO de Resseguros do Bras i I - I RB Servico Federa I de P roces 5 amen to de Dados - SERPRO Super i ntendênc j a de Seguros Privados - SUSEP
MINIST.RIO DA INDOSTRIA E DO COM.RCIO Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico - BNDE Agência Especial de Financiamento I ndus t r i a I - FINAME ela. Edi tora Nacional
Cia. I ncenci vadora de Atividades Aarícolas e Indústriai-s Livrari a José Olvmoio Editora S/A Insumos Básicos S/A - Financiamento e Particioacões-- FIBASE Caralbils Metais S/A - I ndus tri a e Comercio Cia Brdsileira de Cobre Cia. Brasileira de zinco Investimentos erasi leiro S/A - I BRASA Mater; a I Ferroviário S/A - 11AFERSA Mec:ân i ca Brasileira S/A - EMBRAMEC Salgerna Indu:tria Química S/A Salgema Mineraçao Usiminas Mecan ica S/A - USIMEC Ci a. Nacional de Álcalis S/A Alca I is do Rio Grande do Norte - ALCANORTE Cia. Usinas Naci ona i 5 - CUN Ref inar-j () R.am i ro S/A Empresa Brasi leira de Turismo - EMBRATUR Fundação Brasileira para a Qual idade I ndustria I-FEQI Grupe Execurivo ae kac i ona I i zacao da Cafeicultura-GERCAI Inc;ti tuto CiO J.r.r:ucar e do Alcool - IM Insti ~ut(\ 8rEsi ie.i ro do Café - ISC ln5tituto Nacion21 de Pronriedade Indu-,trial - I !'!?I 1
I
I
I
140 ._. __ -·--0 ._._._. _____ _
~-.!Ul';RI05 •
01 A 11
x
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x
x
x
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x x
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x x x
x x
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I
F!. 4
ANEXO /! SEREI! PREENCHID~S
101 A 05 -::. li x
x
x
I x
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x x
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x
I x x x
x x
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x
x
I x I x.
x
x
x
x
x x x x
x
EM P RESA
Siderurgia Bras: lei ra S/A - SIDERBRAS Acos Finos Pi r<Jti ni S/A - AFP Aco 11 i nas Ge ra i 5 S/A - ACOHINAS C i a. de Ferro e Aço de Vi tória S/A - COFAVI C i a. 5 i de rú ra i CêI de Moa i das Cruzes - COS I M C i a. Siderúrgica t~aciona I - CSN Ca rbon í fe ra Barão do Rio Branco UA C i a. Brasileira de Projetos Industr,iais - COBRAPI Emi ssao e Planejilr.1ento de Seguros S/A - E?LAN Empresa Carbon ífe ra Próspera S/A ... _-" Força e Luz Criciúma S/A _. Fãbricc1 de Estrutura Metál icas - FEM Irmbi j iária San ta Cecíl ia S/A - CEC I SA -lavador Cao i va r i S/A Oleos de Palma S/A _:.~.!:.~--Industrial - OPALMA
- -S d d T Ad C d Dele a e ecnlca oe minlstracao e orretaaens e Seguros Ltda - SOTECMA Ci a. Siderúrgica Paulista - COS I PA COSIPA - Processamen to de Dados SC Ltda. Mineração Ferro e Manganês S/A C i a. Si derürgi ca de Tubarão - CST Usina Siderúrgica da 8ahia S/A - US I BA Usinas 5 i derúrg i cas de Minas Gerais S/A - USIMINAS Suoerintendência da Borrácha - SUDHEVEA
MINIST~RIO 00 INTERIOR Banco da Amnzôn i a - S/A - BASA Banco Nacional de Habi tacão - BNH Banco do Nordcs te do Bras i 1 - BNB Banco de Roraima Centrais Eletricas de Rondônia S/A - CERON Centra i s El.etricas de Roraima S/A - CER Cia. de Aguas e Esgotos- do Amapa - CAESA Cia. de Aguas e Esgotos de Rondônia - CAERD Cia. de Acuas e Esqctos de D~",;m" - fAFR Cia. de Artesanato do Nordes te S/A - ARTENE Cia. de Colonização do Nordeste - COLONE Cia. de Desenvolvim~nto do Vale do São Franc isca - CODEVI\SF Cia. de Eletricidade do Amapá - CEA Cia No rdes t i na de Servicos Ge ra i s - CONES G Cia.Nordestina de Sondagens e Pe rfu rações - CONESP Cia. Si derúrg i ca da Amazônia - SIDERAMA
. Departamento Nacional de Obrils contra as· Secas - ONOCS Dapartamento Nacional de Ob ras de Saneamento - DNOS Fundacão Naci cna 1 do rnd ia - FUNAI Fundacão Proieto Rondon - PRORONDON Secretê:lria Esoecial do Meio Ambiente - SEHA Suoerintendência de Desenvolvimento da Amazônia - S UD.AM SUDerintendencia CO Desenvolvimento 00 !;oro:s te -SUDENE I Suoerintendência do D~senvoivimento da Reo i DO (;entro -O"sta - SUDECO
FORI(ULARIOS A SEREI!
01 A 11 jOl x I x
I x
I x
I x ..
I
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I I
f x I
I x
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I x
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x I I i
141
F' I. 5 ANEXO )J -
PREENOilOO5
A 05 E i.l
x
x x x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x x x x
x
" x x
x
x x x
x
x x x A
,-
EMPRESA
Suoerintendência do Desenvoivimento da Reaião Su I-SUDESUL Suoerintendência da Zona Franca de Manaus - SUFRAMA
MINISTtRIO DA JUSTI CA Deoa r ta men to de Imorensa Nacional - DIN
MI N I STtRI O DAS 1''\ NAS E EI·1ERGIA Centrais Elétricas Srasileiras S/A - ELETROSP,ÁS Centra i 5 Elêtricas do Norte do S ras i I - ELETRONORTE Centrais Elétricas do Su I do Sras i I S/A - E LETROSUL Cen t ro de Pesou i sa de Eneroia Elétrica - CEPEL Cia. de EletrilOidade de Manaus - CEM e i a. Hidroeletrica do são Francisco - CHESF Esoíri to San to Cenrrais Elétricas - ESCELSA Furnas Centrais Eletricas S/A - FURNAS Serviços de Eletricidade S/A LIGHT C i a. Auxiiiar de Emoresas Elétricas Brasi lei ras - CAEES Centrais Elêtricas do AmClzonas S/A - CELETRAMAZON I Centrais Elétricas de Goiãs S/A - eELG Cen t ra i 5 Elétricas do tIa ranhão S IA - CEMAR Centrais Elétricas Ma tOÇl rossense S/A - CEMAT Centrais Eletricas de Mi nas Gera i 5 S/A - CEMIG Centrais Elétricas do Pará S/A - CELPA Centrais Elétricas do P i au í S/A - CEPISA ro~ ... ;< Fl';".;.c..a..:;.k.5.arua...caLaLina.~A - rFI"r Centrais Elêtricas de são Paulo - CESP Cia. de Eletricidade do Acre - ELETROACRE Cia. de Eletri ci dade de Alagoas - CEAL C i a. de Eletricidade da Bahia - COE LBA Cia. de Eletricidade de Brasíl ia - CES C j a. de Eletri ci àade do Cearâ - COELCE C i a. de Eletricidade do Estado do Rio de Janeiro - CERJ
I- Cia. de Eletricidade de Pernambuco - CELPE Ci a, Es tadua I de Energ i a E létri ca - CEEE eia. Paranaense de Energia Elétri ca - COPEL Cia. Pau I i s ta de Força e Luz - CPFl Cia. de Serviços Eletricos do Rio Grande do Norte-- COSERN Empresa Brasi lei ra de Energia em Sergipe S/A-ENERGIPE Em;:> res a de Energia Eletrica de Mato Grosso do Sui-ENERSUL ,
S/A de Eletrificacão da Pa ra íba - SAELPA Comissão Nacional de Eneroia Nuclp~r - ""FI>! /
Companhia de PesQuisas de Recursos Mine ra i 5 - CPRM Comoanhia Vale do Rio Doce - CVRD Amazon i a Mi ne racão S/A - AMZA Celulose ~ipo 8rasi leirã. S/A - CEN I BRA Companhia HisfJano - Brasileira de Pe lot i zarão - f! I SPANOBRAS • COiTIoanh i a I ta lo - eras i le i r-a de P,.I,,·;., ·;n-IT/\R~A~rn Companhia Nioo - Bras i le ira de Pe I ot i zucâo-N I B RJl.S CO Emp reend i nten tos Florestai 5 S/A - FL(I~" BRr •. I Flores ta Rio Doce S/A - Fpn<lI I.
fORNUllRIOS A
01 A 11
x x x
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x x
x
x
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x
x x x x x
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x
I
142
F I . 6 A PEr.O A
SEREII PREE~C>:lOOS
101 f.. 05 "- li
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I
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EMPRESA
Fundacao Vale do Rio Doce - FVRD
Minas d~ Se r ra Gera I S/A - MSGSA
Míneracuo Vale do Pa rana íba - VALEP
Vale do Rio Doce Naveaacão S/A - DDCEIIAVE
~Javecacão Rio Doce Loda - NRD Seamar Shiopin~ Co rpo r a t i on - SEAMAR
VALENORTE - Alumínio Ltda
Alumínio do Ijorre do B ías i I S/A - ALUNORTE
Alumínio Brasileiro S/A - ALBRAs VALESUL - Alumí'nio S/A
Rio Doce .Améri ca Inc. ROA Rio Doce Ltda - ROL
Rio Doce turcoa - RDE
Rio Doce Geoloºia e Mi neracão S/A - DOCEGEO
Rio Doce I n terna t i cna I Fi nanC'.e Ltd, - RDIF
Emoresas Nuc I ea res Brasileiras S/A - NUCLEBR/lS
N c I b U e ras A UXI la -r a M neracao S/A NUCLAN e I -Nuc I eb rãs EnQenha ri a S/A - NUCLEN Nuclebrás Enriauecimento Isorõoico S/A - NUCLEI
Nuclebrás Eauipamentos Pesados St.A - NUCL~E
Nuc lebrás de Honazita e Associados Ltda, NUCLEI'.ON I ta i ou Binacional - ITillPU Petr61eo Brasi leiro S/A - PETROBRAS Petrobrás Comérci o Internacional S/A - I NTERBRAs
I nterbrás Cavman Co'!'panv
I nterbrás S/A - RL I n te rno r T rade Inc, Seagu II Trading Company
Petrobrás Distrib. S/A - BR Pdrticioacãu em E~~reendimentos e Transoortes S/A - PETRASA
Pe trob rás Ferti 1 i zantes S/A - PETROFERTIL
Ferti 1 i zantes Nitrooenados do Nordeste S/A - N I TROFERTI L Indústria Carboauímica Catarinense - ICC I ndús t r i a " Comercio de Ferti 1 i zantes - ULTRAFERTIL
Pet robrás Internacional S/A - BRASPETRO Braspetro Algerie S/A Braspetro Oi I Serv i ce Company - BRASO I L Petrobrás Mineração S/A - PETROMI5A
Petrobrás Química S/A - PETROQUISA Companhia Pernambucana de Borracha Sintética-COPERBO
Ci.a. 'Petronuímica do Sul S/A - COPE~III
Companhia Química do Reconcãvo - CQR N i t r i f I ex S/A Indústria e Comêrc ia PETROFLEX - Indústria e Comercio S/A
Pc t roa u í mica União S/A MINISTERIO DA PREI>IDEIJCIA E ~SSISTtNCIA SOCIAL
CentraT de Medicamentos - CME I r Empresa de Processamento de Dados da Previdência
Sacja I - DATAPREV
Federa I de Securas S/li Fur.dacào Ab r i 00 ao Cri Sito Redentor - FilCR I
I
I
I I
I I
i FOI!IM.ÂRIOS A
I 01 A 11 , I I I x
x
/. ...
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x x
x
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x
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x
x
143
FI.7
ANEXO A. SEREN PREENCHIDOS
101 A OS E 11 , x
x
x x x
x
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I " i .-
EMPRESA
Fundacao Leo i ao Brasileira de ·Assist~ncia·- LBA Fundacão Nacional do Bem E S ta r do Menor - FUNABEM
Hosoi t~1 C r i 5 to P,eden to r S/A Hosoi ta I Fêmi na S/A Hospi tal N. S ra. da Conceicao S/A
Instituto de Administracao Financei rêl da Previdência e As 5 i 5 tene i a Social - lAPAS
Instituto Nacional de As 5 i 5 tênc i a Méd i ca da Previdência Soci~1 - I NA'~PS Insti tuto Nacional de Previ dência Social - IliPS
MINISTERIO DA SAÚDE Fundaçao 05\ ... a ido Cruz - FIOCRUZ Fundaçao das Pioneiras Sociais - FPS
Fundacão Servicos de Saúde Públ i ca - FSESP
Fundaciio Nacional de A 1 i men ta cão e Nutricão - INAN Suoerintendência de Camoanhas de Saúde Pública - SUCMI'
MINISTéRIO DO TRABALHO Conselho Fede ra i ae Assistencia Sociais - CFAS Conselho Fede ra I de Biblioteconomia - CFS Conse lho Fede ra I de Con tab i I idade - CFC
Conse lho Fede ra I de Corretores de I rOOve i 5 - COFEC I Conselho Fede ra I de Economia - COFECON Conselho Federal de Enfe rmaaem - COFEN Conselho Fede ra I de Enoenha r i a Aroui tetura e Aaronomi a - CONFEA
Conselho Federa I de Estatística - CONFE Conselho Federal de Farmâci a - CFF Conselho Federa I de Fisioteraoia e Terãoia Ocuoacional - CFFTO Conselho Federal de Medicina - CFM Conselho Fede ra I de Medicina Vete ri ná ri a - CFMV rnnselho Fede ra I de -Odnn rn I nn i ~ - rFO Conselho Fede ra I da Ordem dos tlúsicos do Brasi 1 - CFOMB Con,elho Federa I de Psicologia - CFP Conselho Fede ra I dos Profi 55 ionai s de Re I aç,ões Públicas - CFPRP Conselho Federal de Química - CFQ
Conselho Federal dos Reore5entantes Comerciais - CFRC Conse lho Federal dos Técn i ce5 de Administração - CFTA Fundac:ão JOr:Q.e Duorat Fi ou·e i rede de SeoLJranc:a e Medicina do Trabalho - FUNDA CENTRO ;
Serviço Esoecial de 80 I sas de Es tudos - PESE Servico Nacional de Aorendizaoem Comercial - SENAC -Servico N,1C i ona I de Ao rend i zaaem I ndus t r i a I - SENAI Serviço Nacional de Fo rmação P refi ss i ona I Rural - SENAR Serviço Sacia I da ComerCio - SESC Servi co Social da Indústria - SESI
MINISTERIO DOS TRANS PO RTES Cia. ae NavE'-oacao Liovd Drasileiro S/A - L LOYDBPÃS Cia. da Ilaveoac~;; ri" C',~':;n Ll:~nci,cn - FBA!JA\!~·
Deotlrtümento Ni1cionn I c~ Estr""~s d~ P",;~~.- - n"F R
-I
I
144 __ ,_
FI.8 ANEXO P..
fORUUllRIOS A SERE~ PREEHClIDOS
01. A 11 101 A 05 E li
x x
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x
x
x
x x
, x x
x
x y
x
145 . --.-. -, ------- ..... _-------- ----_.-
EMPRESA
Emoresa Brasiieira de Planejamento de Transoortes-GEIPOTI
Emoresa Brasi lei ra de Transoorres Urbanos - ::BTU Emp resa de Enaennarl a e Construcao de Obras Esoeciais - ECEX Ema resa de Navcaacão da Amazôni a SLA - ~NASA
Emoresa de Portos do Bras i I S/A - PORTOBRAS C i a. Brélsilc;ra de Draaaaem - CSD I C i a. Docas do Cea rã - CDe Ci a. Docas do Estado da Bahia - CODESA Cia. Docas do Ma ranhão - CODOMAR Ci a. Docas do Pa rá - CDP C i a. Docas do· Rio Grande do Norte - CODERN Ci a. Docas do Rio de Jane i ro - CDRJ Porto Esoeci a I i zado de Barra do Ri acho S/A - PORTOCEL Rede Ferrovi âri a Federal S/A - RFFSA Emo resa de Enaenna r i a Ferroviária S/A - ENGEFER Emoresa de Trens Urbanos de Porto A I ec re S/A - TRENSURB I Rede Fede ra I de ,tl,rmazéns Gerais Ferroviários S/A-AGEF Servico de Navenacão da Sacia do P ra ta S/A - SNBP Suoerintendência Nacional de Mar i nha Mercante -SUNAMAM
,
;
FI. 9 ANEXO A.
FORlruÚRIOS l SEREM PREENCHIDOS
01 A 11 101 A 05 EU x
x
x
x
x x
x x -x
x
x
x
x
x
x x x
x x
146
(WADRO I
ESTATAIS
HORAS CONSUMIDAS NA ELABORAÇAO DOS ORÇAMENTOS
ESTIMATIVA
QUANTIDADE HORAS/ANO I HORAS EMPRESA DE TOTAIS
EMPRESAS
1> I'RODUTI'JA --GRANDE PORTE ORÇAMENTO COMPLETO 76 5.820 442.320
2) PRODUTI~'A -MÉDIO E PEQUENO PORTE-ORÇAMENTO PARCIAL 89 4.728 420.792
3) NAO PRODUTIVA - GRANDE PORTE ORÇAMENTO COMPLETO 35 4.560 159.600
NÃO ,
4) I' 1< ODIJT !\,iA -MEDIO E PEQUE---NO I' OR TE --o)RÇAMENTO PARCIAL 179 3.468 620. /7:'~
5) SEST/CEST (*) 291.200 (*)
TOTAL GERAL 379 1. 934.684 =========== =========
(*) 140 homens. trabalhando 8 horas/dia. em 260 dias/ano.
147
QUADRO 11
EMPRESAS CONTROLADAS PELA SEST
UNIDADE PRODUTIVAS I NÃO PRODUTIVAS
MINISTÉRIOS ORÇAMENTO I ORÇAMENTO TOTAL I COMPLETO PARCIAL ! COMPLETO PARCIAL I
I I PRESIDEi~CI,;
I - - 3 i0 13
AEt""onál.lt i ca. - - " 4 6 ~
Ag r I c 1.11 t l.lr a - - 7 26 83
Comunicações 11 19 - - 30
Educação '" Cultura - - 5 64 ,-39
Int E'F i (),'" 2 6 4 14 26
.JIJst i ~;i\ - - - i 1-
Minas lO Energia I 39 40 - 9 C3B
I I PrevidÊncia S()cial
1
- - 5 7 i" . ~
Sa'ld e -I
- i " I;;· .J
Trabalho - - 2 24 26
TransportEs 7 15 - - 22
IndlÍstt""ia ., Comércio 17 9 6 16 48
TOTAL 76 1
89 3S 179 379 - - - -- --I
148
QUADRO I II
ESTATAIS DE GRANDE PORTE - PRODUTIVAS
ESTIMATIVA DE HORAS CONSUMIDAS PARA A ELABORACÃO
DE PROPOSTAS À CEST/SEST
ATIVIDADE ORÇAMENTÁRIA
Econ6mico/Financeiro/ Canso i i dacão
1.5)OPEracÕes dE C~~dito
ContratadoS ~ a Contratar
I N2 DE
k PESSOAS NVQLVIDAS
I a
I 1 I ,
N2 DE N2
DIAS/ANO DA PROPOSTA ORIGINAL
b c= CIo X b X
10 80
240
-levantamento 80 .. ,
'Jalor total da contrato -levantul\\ltl1to
Valor libErado E ~\ libE
r"cu'" - prev I s.ão
1.ó>EndividamEnto
Contrataoos E a Cantrata~ -lEvântC\rnento
Valor total do prinCipal
Valor total dos Encar~Qs - PrEvisão
1.7) InlPortaçõES
Valor das Entradas if~i
cas
Valor dos dispêndios
r(1ntl~;-,t'ados € ,,,. C()ntr3t~,i~ I
1.B>OEsPEsas Gerais E Admin i strat i vas
1.9>InvEstimentos A iniciar Valor
Cronograma F{sico
Levantamento an05 anteL~ lores
,. .~
2 ~~ .~
1" 10
2 li'
1 ~~.
.~
:5
,
1 0 :3
10 2
.J
80
80
·l80
1ó0
160
1.20
40
40
400
616
160
160
24
149
DE HORAS DA REVISÃO TOTAL
8 t d- c X 0.50 e= c + a
120 260
240 7~0
60 \80
200 600
308 'l24
150
l N' DE N' DE N' DE HORAS ATIVIDADE ORÇAMENTÁRIA PESSOAS DIAS/ANO DA PROPOSTA DA REVISÃO TOTAL
NVOLVIDAS ORIGINAL I a b c= a X b X 8 d= c X 0.50 E= c • d
LevC\nt<?rn€nto CompF.t X Cai I ;::.\
I i :J 24
Carac:tEl""i=acão Em p,.InCl- ! pais. orOJEtos
Proj et os Específicos
Nab.1I~€=i:\ (Novo.amo L lação.
ModEl""nl=ação) <3
Início.PL~EV1São dE t i I~;;) 1 --
no i0 i 80
DetalhamEnto cl""onograma '.1505
DisPE:ndlO5 Em moeda n. clonal < Est ... angelra i0 i 80
Valor origina}
Ao} icacoEs anos anterio-r" .. :s i 40
V .... 1 ar'" toti:\l Estimado i i lJ
Cronograma finanCEiro i B
Cronograma físico por '.HlliJao€ ,'o prO,JEto , ., U
Si t IJaç:5:o ,üual ClIlan t a '" unidade E ao r i tmo 1 1 8
Pl""inCIP~"S metas do Pro-jE'to i 1 B
Valor do produto i i 8
2)Oa,s UnidadES Próprias de: OrçanlentQ 1.144 572- 1.716
ATIVIDADE ORÇAMENTÁRIA
2.1.)L€ltl!t'"a lO: IntErpret~,ç~()
das instruçÕES da SEST/CEST
2.2)Prepê\r~çâo E divulgação
,ias In'5trl.lçi3€~:. lotF.r-
nas
2.3)Consolidacão 2.3.UAnid ISES Pr-ÉVlê\S
2.3.2)Inputs nos 5ist.
2.3.3)An~lisE das Saídas E pl'"€Ench,
mEnta dos formlJ-
l;.:\rias
2.3.3.i)Orçarnento Con
:olidado
2.3.J.21DEtalh.dos r~C'J.r"SOS com QPEI'".
cr-édito
2.3.3.4)Formulários EX
tras
Balanço Patr;mo
" i a 1
I N' DE
PESSOAS ENVOLVIDAS
I •
I "
,
I I
2
5
5
2
1
Programa d(~ Im- ,
N' DE N' DIAS/ANO DA PROPOSTA
ORIGINAL b ! ce. • X b X
\ 2 'l
:] 4(3
:5 200
5 200
672
400
5 80
112
,1 24
3
portaç6es 24 1 :3
Inf'ormações Div€rsas
D~tê.\lh.dos In···
vest Imentos
1
1
,> 24
". 16
151
DE HORAS DA REVISÃO TOTAL
8 d= c X 0.50 \ ::= c + d
336 1.008
56 168
3) TOTAL GERAL
EMPRESA PRODUTIVA-GRANDE PORTE -ORÇAMENTO COMPLETO (1+2)
4) EMPRESA PRODUTIVA-MÉDIO E PEGUENO PORTE ORÇAMENTO PARCIAL 3-(1.9 + 2.3.3.4)
5) EMPRESA NÃO PRODUTIVA-GRANDE PORTE -ORCAMENTO COMPLETO
3-(1.1 + 1.2 + 1.3 + 1.7)
6) EMPRESA NÃO PRODUTIVA-MÉDIO E PEGUENO PORTE ORÇAMENTO PARCIAL 5-(1.9 + 2.3.3.4)
152
5
3.880 1.940 5.820
4.728
4.560
3.468
i5~3
A N E X O :n::n:
ANEXO 11
PROGRAMA DE DISPÊNDIOS GLOBAIS
RELATóRIOS ENVIADOS À SIDERBRÁS/SEST
QUANTIDADE DE INFORMAÇBES
Durante o exercício
154
várias
inForma,Ses mensais e anuais sio encaminhadas • SEBT e •
SIDERBRÁS com o objetivo de compor propostas da elabora,io dos
Programas de Dispindios Globais e suas revisSes, ou paara
acompanhamento da execu;io orçament~ria.
A quant idade de inForma;Ses enviadas varia de ano
conForme as opiniSes dos diversos dirigentes p
assessores daqueles drgios, uma vez que h~
administrativas Frequentes.
as inForma~Se5 b~5icas enviadas sia
compostas de cerca de 30 quadros, com
total izadas por ano quando For o caso.
O n~mero de b~sicas Enviadas
anualmente pela empresa para a BIDERBRÁS e SEST está avaliado no
quadro anexo, que Foi montado a partir das seguintes premissas l
a) a coluna "Relat6rios Solicitados" cliscrimina o
tipo de inForma;io pedida rotineiramente por aquelas entidades,
repassadas atravis de quadros ou tabelas, por computador de
grande porte, disquetes de micro ou listagens.
b) contou-se o n~mero de inForma;Ses (mensais e
anuais) constantes em cada relatório, quadro ou tabela enviado
por ocasiio da Proposta Original.
c) Foi admitida Uma revisio do ano orçamentário,
que normalmente ocorre em abril, com base nos dados conhecidos em
155
mar~o. Admitiu-se que a revisao contivesse somente 75% das
informa~ies, uma vez que o per lodo abrangido era abril/dezembro.
d) como nem todas as informaçies solicitadas na
ipoca do or~amento sao efetivamente acompanhadas, foi considerado
acompanhamento de 50% dor or~amentos.
A soma das diversas informa~ies constantes da
Proposta Original, das Revisies e do Acompanhamento totaliza
cerca de 17.500 dados, que pode ser considerado um ndmero
conservador, em virtude das descont~nuidades administrativas p
dos sucessivos planos governamentais de combate ~ infla~ão. que
via de regra geravam revisies extras nas propostas originais e
rlas prdprias revisies.
PROGRAMAS DE DISPINDIOS GLOBAIS
RELATóRIOS ENVIADOS SEST/SIDERBRÁS
Relatórios solicitados
Balan;o de Part ida Balanço Patrimonial-Consolidado Balanço Patrimonial-In~. Adie. Origens e Aplicações - Consolidado Origens e Aplica;oes - In~. Adie. Fluxo de Caixa - Consolidado Fluxo de Caixa - In~. Adie. Oemonst. Resultados - CansaI. Oemonst. Resultados - In~. Adie. Faturamento Bruto - FOB Custo dos Produtos Vendidos Venda de Laminados - ME - Cr$ Venda de Laminados - MI - Cr$ Venda de Laminados - ME - t Venda de Laminados - MI - t Venda de Laminados (MI+ME) - t Compras Nacionais - CIF Compras Importadas - CIF Compras Nacionais - t Compras Importadas - t Estoque Vinal Mat. primas - t e Cr$ Compras - Pre;os Unit. - CrS/t Or;amento de Importa;oes e Cambial Amortiza;So do Principal Pagamentos de Encargos Pagamento de Imp. Renda 51 remessa Recursos de Empreit. e Financ. Investimentos
In~orma;oes Adiconais Embarque e Vendas MI e ME - t e Cr$ Produ;So Oemonst. numero de Empregados Indices relato a Orçam. pessoal Formul'rios Opera;ies Crédito
A) Total da Proposta Original
S) Revisoes (75%)
C) Acompanhamentos (50%)
D) Total de In~ormações no Ano (A+B+C)
Gdade. de Informações
53 559 390 482 429 546 377 273 390 182 481
78 104
713 104 182 130 104 104
78 440 156 164 234 234
65 104 390
442 156 120 116
61
7.806
3.903
17.564 _._-----------------------------------------------------~-------
156
