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A EXPERIÊNCIA DA IMPLANTAÇÃO DO BANCO DE

TALENTOS NA GESTÃO DE PESSOAS NA

SECRETARIA DE ESTADO DE GOVERNO DE MINAS

GERAIS

Carolina Rocha Vespúcio, Diogo de Vasconcelos Teixeira

(Secretaria de Estado de Governo de Minas Gerais)

Resumo: A gestão de recursos humanos tem se mostrado fundamental para a sobrevivência e

sucesso das organizações. Por esse motivo, tem ganhado papel estratégico. No setor público não

é diferente, com uma realidade complexa devido às particularidades e restrições impostas pela

legislação para contratação, desenvolvimento e desligamento de servidores, bem como diversos

vínculos de trabalho. O presente trabalho apresenta um projeto estratégico desenvolvido na

Secretaria de Estado de Governo de Minas Gerais que buscou otimizar a gestão de pessoal. O

Banco de Talentos implementado nos anos de 2012 e 2013 levantou o perfil ideal das equipes

que as chefias desejam, assim como o perfil profissional de todos os servidores do órgão através

de um sistema informatizado. Os resultados encontrados mostram que de forma geral o quadro

de servidores atende às necessidades e anseios. O projeto mostrou-se uma iniciativa de baixo

custo porém de grande valia, pois atingiu os objetivos esperados ao permitir uma melhor tomada

de decisão na gestão de recursos humanos da Secretaria.

Palavras-chaves: Gestão Estratégica de Recursos Humanos; Governo de Minas Gerais;

Banco de Talentos

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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1. INTRODUÇÃO

Um dos grandes problemas das grandes organizações atuais, em especial na Administração

Pública dos Estados e Municípios consiste na gestão de pessoas. A retenção de talentos, a

dificuldade de ser ter uma política de remuneração e avaliação eficiente, além da necessidade de

se manter a motivação constante dos funcionários se tornam desafios ainda maiores na esfera

pública.

O problema da gestão de pessoas é estudado por diversos autores, que demonstram em seus

estudos como a gestão de pessoal eficiente pode ser um fator chave para o sucesso da organização,

seja ela privada ou pública. Souza, (2009, p.9) elucida de forma clara em seu texto a questão:

“Num mundo cada vez mais competitivo, onde os mercados não estão mais restritos por fronteiras

geográficas, as organizações passaram a se preocupar não só com o fator técnico da qualidade,

mas também com o potencial humano, criativo e inovador de seus colaboradores. E a cada dia

estão conscientizando-se da importância do fator humano como “ferramenta” estratégica que

agrega valores. Com tudo isso, dá para se analisar como o fator humano pode influenciar o fator

técnico nos processos em se tratando de gestão de pessoas na administração pública.”.

Até poucos anos atrás a gestão de pessoas na esfera pública restringia suas atividades a folha de

pagamento, aposentadoria, licenças e concursos. Não existia preocupação em reter talentos, alocar

servidores de forma eficiente ou proporcionar um crescimento técnico e pessoal no ambiente de

trabalho.

No Governo de Minas essa realidade não era diferente. O elevado número de servidores, as

diferentes carreiras e as limitações orçamentárias e legais tornaram a gestão de pessoas um desafio

constante para alta direção.

O perfil dos servidores vem mudando ao longo dos anos, junto com as mudanças no mundo. Hoje

o servidor não se contenta com um plano de carreira estabelecido e a estabilidade no trabalho. Ele

quer um trabalho que o desafie, proporcione crescimento profissional e traga satisfação tanto

salarial quanto pessoal. As pessoas são muito mais propensas hoje a pedirem exoneração de seus

cargos públicos e buscarem novas oportunidades no mercado em busca de satisfação pessoal.

A saída desses servidores gera custos, seja pela necessidade de se realizar novos concursos, seja

pela necessidade de capacitar novos profissionais, além da perda da experiência pelo tempo de

serviço. No mundo de hoje o corpo técnico é um ativo importante da organização e a DRH é a

responsável por gerir de forma eficiente esse capital.


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“A ARH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que estão acontecendo no mundo

moderno. As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso

que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões”. (CHIAVENATO, 2004,

p. 34).

No mercado globalizado, as organizações competem para ser o melhor lugar para se trabalhar,

oferecem altos salários, remuneração variável, oportunidades para auto-realização,

desenvolvimento profissional e pessoal, rede social, benefícios estendidos à família, enfim, fatores

que visam aumentar qualidade de vida, além da simples remuneração.

Mesmo com as restrições impostas pela lei, o setor público deve buscar de alguma forma

proporcionar um ambiente de trabalho que motive seus servidores, oferecendo remuneração

adequada, capacitação compatível com o mercado e oportunidades de crescimento.

A política de RH no Governo de Minas tem tido constantes progressos no percorrer dos anos, tais

como a implantação da avaliação por competências1 e plano de gestão do desenvolvimento

individual2. Todavia, essas ferramentas não são suficientes para a gestão de pessoas, em especial

no que tange as atividades ligadas a chefia imediata e alocação de pessoal.

A Secretaria de Estado de Governo (Segov) apresenta um quadro de servidores composto por

diversas carreiras, cargos comissionados de recrutamento amplo e restrito e terceirizados. Essa

diversidade de seu corpo técnico dificulta o gerenciamento efetivo desses profissionais. Além

disso, existem limitações orçamentárias que dificultam a contratação de capacitação para os

profissionais e de aumento de salário. Outro grande problema na gestão de pessoas na Segov, está

relacionada ao fato da maioria das carreiras serem ligadas à Secretaria de Estado de Planejamento

e Gestão (Seplag). É essa a responsável por lançar projetos, diretrizes e demais ações relacionadas

à gestão de pessoas. A forma de avaliar, os cursos centrais e outras ações que a Segov executa são

formatadas pela Seplag. Por um lado esse cenário é positivo, pois traz uniformidade para todos os

órgãos e cria oportunidades além das existentes no órgão. Por outro lado, existe uma dificuldade

em adequar as ações à realidade do órgão. Por vezes são ofertados cursos que não tem relação com

as atividades desenvolvidas pela Segov e calendários de atividades que dificultam a realização

dessas devido aos trabalhos desenvolvidos pela Secretaria.

1 Avaliação por competências: é uma ferramenta gerencial que permite a identificação dos pontos fortes e pontos

de melhoria de cada servidor, para que se trabalhe no desenvolvimento de suas competências, gerando um retorno em termos profissionais, bem como estimulando a reflexão e a conscientização sobre seu papel no contexto organizacional. 2 Plano de Gestão do Desempenho Individual (PGDI) define as entregas previstas para o ano para cada servidor.


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Diante do exposto, a gestão de pessoas atual do Governo de Minas, apesar de ter sofrido grande

melhoria ao longo dos anos não atende totalmente a necessidade da Segov. Tal problema fica

evidenciado quando no período de elaboração e revisão do planejamento estratégico3 do órgão os

diferentes atores apontavam a necessidade de se criar/manter um objetivo estratégico referente “a

dispor de equipes capacitadas, valorizadas, motivadas e em aprendizagem constante”. A

permanência dessa lacuna pode ser confirmada ainda pela dificuldade do DRH em alocar pessoas

de forma adequada, sejam os novos servidores, sejam aqueles que estão insatisfeitos na área de

atuação.

Nesse contexto, a Segov buscou no ano de 2012 implantar uma política de RH que pudesse ser

utilizada tanto pela Diretoria de Recursos Humanos, quanto pelos gerentes, e que não dependesse

de recursos orçamentários ou ações de outras Secretarias. Diante do cenário supracitado, nasceu o

Banco de Talentos da Segov, um sistema que visa identificar o perfil dos servidores

independentemente do vínculo de trabalho, suas forças e fraquezas, além de levantar as áreas que

necessitem de pessoal, podendo ser utilizado seja pelo dirigente máximo, seja pelo dirigente direto

do servidor, além do DRH. A implantação desse sistema é objeto de estudo do trabalho que se

segue.

2. OBJETIVOS

O presente trabalho tem como objetivo geral identificar se as finalidades pretendidas com a

iniciativa do Banco de Talentos foram de fato alcançadas e quais ações podem decorrer em caso

de sucesso.

Para cada um dos atores envolvidos, as finalidades pretendidas com o Banco foram:

2.1. Diretoria de Recursos Humanos:

Identificar o perfil dos servidores da casa;

Traçar as principais lacunas de conhecimento;

Alocar os novos servidores de acordo com a demanda de cada setor e o perfil do candidato;

Realocar pessoas de forma a possibilitar um melhor aproveitamento de pessoal;

Possibilitar que seja feito uma política de capacitações na Secretaria mesmo com restrição

orçamentária;

2.2. Gestores:

Conhecer de forma efetiva sua equipe;

3 Planejamento Estratégico é o processo de analisar uma organização sob vários ângulos, definindo seus rumos por

meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas.


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Conhecer as atividades desenvolvidas no setor;

Dimensionar as atividades e o número de funcionários;

Verificar as lacunas de conhecimento da sua equipe;

Realizar uma gestão de pessoas mais próxima;

Distribuir melhor as atividades entre os servidores.

2.3. Servidores:

Valorização;

Possibilidade de trocar para áreas de maior interesse;

Auto conhecimento;

Realização de capacitações.

Ao verificar se os pontos acima foram alcançados, é possível concluir se o projeto de implantação

do Banco de Talentos foi eficaz.

Os demais objetivos do trabalho consistem em analisar se existem distorções na alocação de

pessoas, se o perfil desejado pela chefia condiz com a sua equipe de trabalho, qual o perfil da

força de trabalho da Segov, suas principais características, forças e fraquezas. Essa avaliação

utilizou como fonte os dados obtidos por meio do Banco de Talentos.

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1. Estudo de caso

A pesquisa consiste em um estudo de caso. Segundo Laia (2009) “tal permite lidar com evidências

como documentos, entrevistas e questionários, podendo ser definido como uma técnica capaz de

permitir a compreensão em profundidade de uma realidade”. Sendo assim, pode ser descrita

como um método de pesquisa que tem por finalidade analisar um problema limitado dentro de um

contexto específico.

Babbie (1999), afirma que tal método procura fundamentar a descrição, de forma ampla, de uma

determinada comunidade, avaliando as relações de seus componentes estudados. Sendo assim, a

pesquisa se propôs a estudar a implantação do Banco de talentos, verificando se houve alguma

melhoria na gestão de pessoas a partir no inicio do funcionamento do mesmo na Secretaria de

Estado de Governo.

O trabalho se deu a partir do estudo dos relatórios produzidos a partir da implantação do sistema

do Banco de Talentos. São analisados os seguintes aspetos:

1- Características do Sistema;


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2- Percentual de adesão dos funcionários e gerentes;

3- Relatórios produzidos a partir da extração de informações do Banco

4. DETALHAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DO BANCO DE TALENTOS

O Banco de Talentos consiste em um projeto desenvolvido ao longo dos anos de 2012 e 2013. O

mesmo foi uma parceria entre a Diretoria de Recursos Humanos e a Assessoria de Gestão

Estratégica e Inovação (AGEI). Essa última é responsável por conduzir o processo de formulação,

monitoramento e revisão do planejamento estratégico do órgão, bem como acompanhar, projetar,

implantar melhorias gerenciais e prestar suporte metodológico e operacional aos projetos. Cabe

ainda à AGEI a gestão das Tecnologias de Informação e Comunicação da Segov.

O projeto foi dividido em 7 fases, conforme apresentadas:

1ª Fase: Diagnóstico das necessidades e perfil de cada setor

Nessa primeira fase cada gestor foi convidado a refletir sobre a real necessidade de funcionários e

qual a capacitação necessária para exercer as funções da área. Uma planilha eletrônica

padronizada foi disponibilizada para todos os gestores do órgão. Nela, o gestor deveria imaginar

que estava montando sua equipe a partir do zero, como se ainda não tivesse nenhum servidor no

setor. Deveriam ser elencados pelo dirigente da área todos os cargos necessários, as funções

desempenhadas por esses, bem como a formação, conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes

desejadas. A planilha foi estruturada de forma a evitar que o gestor escolhesse habilidades e

atitudes contraditórias como, por exemplo, uma pessoa com perfil de trabalho em equipe, mas que

seja reservada, ou alguém que seja criativo e que goste de desenvolver trabalhos rotineiros.

Essas informações tinham dois objetivos principais. O primeiro deles era identificar qual a real

necessidade de servidores pela casa, e o segundo era diagnosticar as distorções no quantitativo de

servidores em cada área.

Outro objetivo é que os gestores refletissem sobre as funções desempenhadas no seu setor,

dimensionamento do tamanho da sua equipe e até mesmo possibilitar uma divisão mais equânime

das atividades.

2ª Fase: Levantamento dos perfis dos servidores e funcionários da secretaria

Para execução da 2ª fase foi desenvolvido um sistema em MS Access no qual todos os servidores

da Segov deveriam preencher seu perfil. O sistema foi instalado e colocado um atalho no desktop

de todos os servidores da Secretaria.

Os funcionários preencheram dados que iam desde sua formação acadêmica, passando pelas áreas

de interesse de trabalho e de capacitação/aperfeiçoamento.


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O sistema tem como objetivo primordial permitir que em um único banco existam informações

sobre todos os servidores, independentemente de seu vínculo de trabalho (terceirizados, servidores

efetivos ou cargos comissionados), já que hoje no Estado os sistemas corporativos registram

informações tão somente de servidores efetivos ou comissionados. Além disso, foram criados

campos que nos sistemas corporativos do Estado não existem, visando conseguir uma análise mais

completa do perfil do servidor. Como ele próprio pode atualizar as suas informações a qualquer

tempo, espera-se que os dados sejam os mais atuais possíveis.

3ª Fase: Diagnóstico dos multiplicadores internos e dos cursos e capacitações necessárias

A última fase do projeto em 2012 consistiu no levantamento dos principais cursos requeridos pelas

áreas, bem como possíveis multiplicadores internos. Cada gestor foi orientado a discutir com sua

equipe quais cursos e capacitações seriam importantes para o desenvolvimento das atividades por

sua equipe. Ademais, identificaram servidores dispostos a oferecer alguma capacitação para os

demais membros da Secretaria sobre um assunto que ele dominasse e tivesse bons conhecimentos.

Essa etapa teve como finalidades: levantar quais equipes necessitam capacitações e

aprimoramentos, elencar quais são os cursos e conteúdos necessários para suprir essa demanda e,

identificar servidores capazes de ministrar capacitações necessárias, multiplicando seus

conhecimentos e reduzindo os custos requeridos para suprir as demandas.

4ª Fase: Atualização das informações:

Decorridos oito meses da conclusão da 2ª fase, todos os servidores foram convidados a atualizar

seus dados no sistema e complementar eventuais informações faltantes. O objetivo é que o banco

esteja sempre atualizado, podendo servir efetivamente de insumo para as gerências e DRH.

5ª Fase: Produção de relatórios:

Com a conclusão dos levantamentos, foram produzidos vários relatórios com as informações

obtidas. O primeiro foi elaborado a partir dos dados extraídos na primeira fase, sintetizando os

anseios e necessidades vislumbradas pelos gestores, consistindo no perfil desejado para os

servidores da Casa, número ideal de funcionários por unidade, capacidades, atitudes e formações

ideais.

O segundo relatório, produzido após a atualização do perfil dos servidores da Segov, traçou o

perfil dos servidores de forma geral e por setor. Pode-se identificar a idade média dos servidores, o

sexo, e quais as áreas de interesse em duas vertentes: quais tipos de atividades o servidor desejaria

desenvolver e em quais áreas ou temas gostaria de se qualificar e realizar capacitações. Além

disso, permite identificar quais as atitudes e habilidades os servidores acreditam possuir.


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De posse desse relatório foi produzido um diagnóstico da Secretaria, que consiste no

confrontamento do perfil que os gestores acreditam ser o ideal para a sua equipe com o realmente

apresentado. Teve por objetivo verificar distorções no perfil das equipes e em seu

dimensionamento. Pretendeu-se ainda identificar os servidores com qualificações incoerentes com

o atual setor ou com interesse em atuar em outra área e que, se remanejados, poderiam aumentar

seu nível de satisfação e produtividade bem como suprir a carência de alguma equipe.

6ª Fase: Implementação de melhorias no sistema:

Foram implementados dois novos perfis de acesso para melhor aproveitamento das informações

disponíveis no sistema. O primeiro deles consiste num perfil para que a equipe da Diretoria de

Recursos Humanos tenha acesso irrestrito ao perfil de todos os servidores usuários do sistema. O

segundo é um perfil de acesso para cada gestor de equipe através do qual podem visualizar os

dados de todos os servidores de sua equipe.

Na primeira versão, apenas a AGEI, administradora dos sistemas de informação, conseguia leitura

das informações e extração de relatórios. Os novos perfis tornaram DRH e gestores independentes,

permitindo acesso em tempo real e a efetiva utilização do sistema para delineamento de ações e

tomada de decisão na gestão dos recursos humanos.

7ª Fase: Provimento de capacitações às equipes

A última fase, implementada em 2013, consistiu na estruturação das capacitações demandadas.

Em função de restrições orçamentárias naquele ano, apenas foram oferecidas capacitações

ministradas pelos multiplicadores identificados na 3ª fase do projeto.

Apesar do diagnóstico de quais as necessidades específicas de cada setor, os cursos foram abertos

à participação de todos os servidores da Secretaria, tornando o conhecimento acessível a todos e

democratizando as ações de capacitação. Além da disponibilidade de multiplicadores, foram

elencados os temas cuja demanda apresentou maior incidência no levantamento feito.

5. RESULTADOS OBTIDOS:

A primeira fase de implantação teve adesão de 100% dos gestores da Segov. Todos preencheram

as planilhas eletrônicas enviadas pela DRH.

A análise das respostas à essa 1ª etapa levou aos seguintes resultados. O número ideal de

servidores na Segov é de 287. Todavia, atualmente a casa conta com 339 servidores (estagiários,

servidores efetivos, recrutamento amplo, terceirizados e jovens aprendizes). Essa diferença pode

ser decorrente dos seguintes aspectos: servidores do quadro de pessoal da Secretaria, mas que

estão cedidos para outros órgãos; e o não preenchimento pelos gestores das atividades


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desenvolvidas pelos estagiários e jovens aprendizes. Outro aspecto importante são os assessores

de Gabinete que não estão listados nesse número de 287 servidores.

As principais funções relatadas pelas chefias foram:

Função Nº

Apoio 34

Assistente Técnico 22

Analista de despesas 18

Secretária 15

Analista de Convênios 10

Assessor de Imprensa 10

Produtor 10

Analista de Prestação de Contas de

Convênios 9

Motorista 9

Assessor 8

As funções supracitadas estão direcionadas às atividades desenvolvidas pela Secretaria que

envolvem as áreas de Comunicação Social e celebração de convênios com os municípios mineiros.

É importante ressaltar que o diagnóstico foi feito no final de 2013, dessa forma não compreende as

ações da Subsecretaria de Juventude, que foi incorporada à Segov no princípio de 2014, por meio

da Lei nº 21.077 de 27/12/2013.

Os dirigentes das áreas listaram os seguintes cursos técnicos ou superiores como sendo os mais

essenciais para o desenvolvimento das atividades da Secretaria:

Administração e Administração Pública

Arquitetura e Engenharia

Auditoria Governamental

Biblioteconomia

Ciências Contábeis

Ciências do Estado

Ciências Humanas e Ciências Sociais

Comunicação

Controladoria e Finanças


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Design Gráfico

Direito

Economia

Engenharia de Sistemas

Gestão

Gestão de Eventos

Publicidade e Jornalismo

Relações Públicas e Marketing

Fica claro ao analisarmos a listagem acima que a formação elencada versa sobre as mais diferentes

áreas. Isso ocorre devido ao fato do órgão executar duas atividades muito distintas: apoio aos

municípios e comunicação social. Todavia, é possível verificar que as atividades relacionadas à

gestão (administração, economia, e outros) são importantes para atuar tanto na área finalística

quanto na área meio da Segov, uma vez que foram as que mais tiveram ocorrência.

Outro resultado obtido foi o desejo das chefias de que pelo menos 50% dos servidores tenham

curso superior.

Já em relação aos conhecimentos técnicos, os considerados mais importantes foram:

Conhecimento Técnico

% de chefias que

consideram o conhecimento

necessário

Sistema SIAFI 69,90%

Sistema SIAD / PORTAL DE COMPRAS 48,10%

Sistema SIGED 46,02%

Sistema SIGCON-SAÍDA 36,68%

MS Word 74,05%

MS Excel 40,48%

Os conhecimentos técnicos apontados mostram que os sistemas corporativos para execução

orçamentária e financeira, gestão de materiais, de compras, tramitação de documentos, e

convênios de saída de recursos tem grande peso nas atividades do dia a dia do órgão. Além disso,

as ferramentas mais básicas do pacote MS Office também merece atenção e treinamento para

permitir que as atividades da Segov sejam desenvolvidas de forma satisfatória.

Ao analisarmos o perfil desejado, as características que se seguem foram as mais citadas pelos

gerentes:


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Aprendizagem rápida

Comunicação escrita

Concentração

Coordenação / liderança

Equilíbrio emocional

Habilidade de adaptação/ flexibilidade

Negociação

Organização

Pontualidade

Proatividade /iniciativa

Trabalhar sob pressão

A Segov tem suas instalações na Cidade Administrativa de Minas Gerais. Nesse local não existem

baias dividindo as estações de trabalho. Dessa forma, é necessário que o servidor consiga executar

suas atividades sem se dispersar facilmente com o que está acontecendo à sua volta.

Provavelmente por isso, os gerentes elencaram a característica relacionada como concentração

como sendo fundamental para o trabalho.

Da mesma forma, é necessária a capacidade de se adaptar, de ser flexível, uma vez que os

governos passam por grandes transformações nas suas estruturas orgânicas a cada nova gestão, ou

devido a mudanças na legislação.

O perfil do servidor ideal deve envolver a capacidade de coordenar equipes, o que envolve ter

iniciativa, saber trabalhar sobre pressão e equilíbrio emocional.

Ao analisar-se a segunda fase de implantação, que envolveu as respostas dadas por todos os

empregados da Segov, pode-se identificar que o vínculo predominante é de servidores efetivos,

que representam 47%, conforme gráfico abaixo:


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É importante destacar que o Banco de Talentos foi preenchido pelos servidores e terceirizados da

Segov de maneira auto declaratória, não sendo requisitada a comprovação de nenhuma informação

lançada.

O gráfico a seguir apresenta os resultados referentes à formação acadêmica do quadro de pessoal:

É possível perceber que a maioria dos trabalhadores da Segov tem nível superior completo e

muitos também fizeram especialização. Entretanto existe um pequeno grupo que tem baixa

escolaridade. Para esse trabalho, não foi possível confrontar o tempo de serviço com o nível de

escolaridade para verificar se nos últimos concursos públicos houve uma redução no ingresso de

servidores com baixa qualificação.

Ainda na segunda fase do projeto, foram mapeadas as áreas de interesse dos servidores para

realização de capacitações. Foram solicitados os idiomas que há interesse em aprender e cursos

para serem ministrados.


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Inglês e espanhol são os idiomas que despertam o maior interesse nos servidores.

Gestão e Gestão Pública é a área de capacitação que apresenta maior número de incidência entre

os servidores da Segov. Tal interesse pode ser justificado porque mesmo nas áreas finalísticas

esses conhecimento auxiliam na execução das atividades. Além disso, os conhecimentos


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específicos da área provavelmente já foram explorados durante o curso de graduação e pós-

graduação.

Após a fase 5, na qual foram extraídos relatórios do sistema, foi possível cruzar as informações

entre o que as chefias consideram ideal para os seus setores e o perfil real dos servidores da

Secretaria.

Em relação ao perfil auto declaratório fornecido pelos servidores do órgão, percebe-se que esses se

enxergam como organizados, pontuais, proativos entre outros aspectos até mais do que o desejado

pelas chefias. Ao julgarmos pelo gráfico abaixo é possível concluir que o perfil dos servidores

atende perfeitamente ao perfil desejado pelas chefias.

Já ao analisarmos outros critérios como concentração, habilidade de apresentação e saber trabalhar

sobre pressão, percebe-se que os servidores não se veem com essas habilidades. Tendo em vista

que os pontos referentes a concentração e trabalho sob pressão foram considerados como

importantes para praticamente todas as chefias é possível concluir que a realidade atual do corpo

técnico não atende a necessidade do órgão, devendo-se implementar ações para desenvolver esse

perfil nos servidores.


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Outro ponto que faz se necessário algum tipo de intervenção por parte do DRH refere-se ao

conhecimento dos principais sistemas corporativos. O grau de conhecimento do corpo técnico da

Segov nesses sistemas (Sigcon-saída, Siafi, etc) esta muito abaixo do desejado pelas chefias. E

como todos esses sistemas são utilizados diariamente na rotina da Segov podemos concluir que há

um sub aproveitamento dessas ferramentas, como por exemplo, a extração de relatórios gerenciais

dos sistemas, uma vez que nesses casos exige se um grau de conhecimento maior por parte do

usuário.

Por fim, vemos que o número de empregados com formação técnica esta muito abaixo do

desejado. Atualmente o órgão apresenta um número elevado de servidores com formação superior,

o que pode justificar a falta de servidores com formação técnica e com ensino médio e

fundamental apenas.


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Todavia podemos considerar positivo tal cenário uma vez que a formação do corpo técnico esta

superior a desejada pelas chefias. É válido ressaltar, que esse cenário pode proporcionar que

muitos servidores fiquem desmotivados, uma vez que apresentam um nível de conhecimento

maior do que o necessário para a execução das suas atividades rotineiras.

As melhorias do sistema deixaram a interface mais amigável para os usuários. Foram criados

botões de acesso as telas facilitando a navegação e entendimento do que deveria ser preenchido.

Além disso, a criação de perfis diferenciados para gestores e DRH facilitou o uso da ferramenta

uma vez que as chefias passaram a consultar o Banco para extrair informações sobre sua equipe. O

dirigente máximo também pode conhecer melhor o perfil de todos os servidores da Segov e o

DRH deixou de ser dependente da Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação para a extração de

relatórios.

Já em relação a identificação de multiplicadores, no ano de 2013 apenas dois servidores se

voluntariaram para fornecerem capacitação para os colegas de trabalho. No final do ano foram

ministrados os cursos de gerenciamento de projetos e outro na área de mídias sócias. Houve uma

grande procura pelos dois cursos, sendo o primeiro exclusivo apenas para os servidores da Segov e

o segundo aberto para todas as Secretarias. As capacitações ocorreram dentro do próprio órgão

utilizando a estrutura já existente, sem nenhum ônus novo. Foram capacitados 15 pessoas em

gestão de projetos e 27 em mídias sociais.

6. CONCLUSÕES:

Analisando todo o processo de implantação do Banco de Talentos é possível perceber que o

projeto sofreu um amadurecimento ao longo do tempo. A ideia por si só já merece reconhecimento


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por se tratar de um projeto sem nenhum aporte financeiro e que os servidores envolvidos

executaram concomitante com as demais tarefas desempenhadas.

Outro ponto positivo do projeto é que o gerente foi ouvido. Houve um mapeamento das

necessidades do gestor, mas não de uma forma que o mesmo pudesse apenas apontar problemas

como a falta de pessoal como ocorre normalmente e sim fazendo uma reflexão sobre as atividades

executadas pelo setor.

O fato de todos os trabalhadores do órgão poderem preencher o sistema é outro ponto relevante.

Os terceirizados, apesar de trabalharem junto com os demais servidores tem regras e sistemas

totalmente diferentes. Os gestores tem que aprender a acessar dois sistemas e fluxos de processos

também diferentes. Não existia na secretaria um retrato de todo o corpo técnico uma vez que as

informações estavam fragmentadas e por vezes o que um sistema pedia o outro não.

O sistema trouxe benefícios para a Segov, permitindo: que fossem ministradas capacitações

utilizando o próprio corpo técnico do órgão; que os novos servidores fossem direcionados de

acordo com a demanda da área, mas levando em consideração o perfil desses; e que fosse feito um

retrato sobre o cenário ideal e o real da secretaria mostrando os pontos que deveriam receber

maior atenção.

É necessário avaliar se daqui alguns anos a ferramenta realmente se consolidou, sendo

constantemente atualizada pelos os usuários e as chefias utilizando como ferramenta de gestão.

Para a Diretoria de Recursos Humanos a ferramenta já é uma realidade na sua rotina, uma vez que

são extraídos relatórios, capacitações são pesquisadas e fornecidas de acordo com o que os

servidores consideram mais essencial.

A recolocação de servidores, ainda é um aspecto pouco abordado pelo sistema e pelo DRH.

Atualmente o trabalhador pode cadastrar suas áreas de interesse de trabalho dentro da Segov,

todavia não existe de fato mudanças no local de trabalho usando como base o sistema. Essa

fragilidade pode ser em decorrência de vários aspectos como a não liberação do profissional pela

chefia ou mesmo a dificuldade em se cruzar a necessidade da área com esse cadastro.

Todavia, é louvável o projeto desenvolvido pela Secretaria, uma vez que demonstra claramente

que é possível realizar mudanças significativas na gestão pública mesmo com restrição

orçamentária e de pessoal.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:


18

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Estado (1995-2002): transformações e desafios para a pesquisa em administração pública.

Brasília: ENAP, 2002.

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Público. Brasília. Vol 47, n 1. 1996.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: elsevier, 2004

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uma contribuição para análise segundo a perspectiva institucional, 2009, tese, doutorando,

Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, Minas Gerais.

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de Janeiro: Forense, 2005, p. 19.

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ULRICH, David. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados.

São Paulo: Futura, 1998.

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