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O que se pode aprender com as empresas que conseguiram cresceracima da média? Em primeiro lugar, que elas dominam a gestãoequilibrada de três horizontes de crescimento: ampliar e defender onegócio principal, criar negócios emergentes e ter opções viáveis.Em segundo lugar, elas não chegaram lá com uma só jogada.Ao contrário, optaram por uma sequência coerente de pequenos passos,que geraram novas capacidades e abriram outras oportunidades.Por último, observamos que elas estabeleceram estruturas, processos eincentivos para fomentar o crescimento, construindo uma organizaçãoorientada para o crescimento.O artigo a seguir é uma síntese das conclusões da firma de consultoriaempresarial McKinsey & Company em uma pesquisa realizada com40 empresas de países e setores de atividade diversos, porém com umdenominador comum: todas cresceram acima da média do mercado.A pesquisa detectou, também, as três grandes falhas dos programasde crescimento das empresas latino-americanas, descritas no quadroda página 68.

Administre os três horizontes de crescimento, projete umprograma por etapas e oriente a organização para crescerPor Ekkehard Kuppel, Sebastián Miranda e Damián Scokin

A fórmula do

Encontrar uma fórmula desucesso para um crescimento susten-tável e lucrativo é uma das priorida-des das empresas. O motivo de tantaatenção dedicada ao tema é o fato deo crescimento assegurar vitalidade,gerar valor para o acionista e criarempregos. O que muitas pessoasdentro das companhias se pergun-tam é como alcançar tal objetivo.

DO

SSIÊ

Tais companhias (veja quadro napágina 62), pertencentes a diversossetores e países, sabem como crescer.Todas conseguiram incrementar suasvendas a uma taxa média superiora 25% ao ano, gerando um retornopara o acionista da ordem de 32%,tanto em dividendos como emaumento do valor das ações.

Independentemente das particu-laridades de cada uma, identifica-mos três pontos comuns: Crescimento equilibrado tendo

em vista três horizontes distintos. Desenvolvimento por meio de

etapas de crescimento. Criação de uma organização

orientada para o crescimento.

Horizontes de crescimento

Na maioria das empresas, asoportunidades de crescimentoconstituem uma lista única e enor-me de iniciativas, geralmenteclassificadas de acordo com seupotencial econômico. As empresasde maior sucesso, entretanto,acreditam que, qualquer que sejao apelo econômico exercido pelasdiversas possibilidades, o temponecessário para que comecem a darfrutos é um aspecto-chave na horade definir que tratamento recebe-rão. Por isso, essas empresas geren-ciam suas oportunidades de acordocom três horizontes, cada um delesformando um conjunto com umobjetivo comum:

Ekkehard Kuppel é especialista em Estratégia da McKinsey & Company. Sebastián Miranda é especialista em consumo e meios de comunicação de massa da

McKinsey & Company. Damián Scokin é especialista no setor financeiro da McKinsey & Company.

Para tentar chegar a essa fór-mula, realizamos nos últimostrês anos uma pesquisa com umaamostra de 40 empresas identi-ficadas como líderes em cresci-mento. Nosso objetivo foi entendercomo essas empresas enfrentamo desafio de crescer e de quemaneira implementam suas estra-tégias de crescimento.

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crescimento

Horizonte 1: ampliar e defendero negócio principal. Horizonte 2: criar negócios

emergentes. Horizonte 3: cultivar opções viáveis.

O gerenciamento simultâneodesses três horizontes permiteequilibrar e gerenciar a carteira denegócios. Enquanto as oportunida-des do Horizonte 1 asseguram os

resultados de curto prazo, as doHorizonte 2 geram o crescimentoem médio prazo. Da mesma forma,as possibilidades incluídas noHorizonte 3 possibilitam, em médioprazo, a existência de opções decrescimento em longo prazo.

A Coca-Cola Amatil (CCA)–engarrafadora da Coca-Colana Austrália– é um bom exemplo

de como administrar os três ho-rizontes: O Horizonte 1 reúne a possibili-

dade de novas franquias na Austrá-lia e na Europa Ocidental. O cresci-mento, neste caso, é proveniente doaumento do consumo e da conquis-ta de uma fatia maior do mercado. O Horizonte 2 agrupa as oportu-

nidades de crescimento em médio

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prazo, como as franquias em paísesemergentes (Leste Europeu eIndonésia). O Horizonte 3 contempla as várias

opções que, no futuro, poderão setransformar em negócios que serãoincluídos no Horizonte 2. Entreelas estão as franquias em países daex-URSS e na China –verdadeirasincógnitas em logística e demanda,mas com grande potencial decrescimento.

crescimento. E, caso seu Horizonte1 seja forte, mas não haja iniciativastangíveis nos horizontes 2 e 3, elanão conseguirá aproveitar o impul-so de crescimento.

A experiência da Barrick Gold,companhia de mineração de origemcanadense, revela que o mercadoresponde favoravelmente a empresascom negócios nos horizontes 2 e 3–mais do que àquelas que têm fortesposições apenas no Horizonte 1.

Em 1993, as atividades da Barrickse limitavam ao Canadá e a empresaapresentava custos inferiores eretornos superiores aos dos concor-rentes. Apesar de seu alto nível deexcelência operacional, o mercadoparecia não valorizar sua força, esuas ações perdiam valor diante daconcorrência.

Depois de investir US$ 100 milem pesquisas, a empresa pôdedeterminar o verdadeiro motivo doapoio dos analistas às empresasconcorrentes: apesar de alcançarresultados superiores, a Barrickcarecia de opções para o futuro.Em resposta, a empresa mudou seuenfoque e começou a desenvolvernegócios relacionados aos horizon-tes 2 e 3: minas na América do Nortee projetos de prospecção na Ásia,América Latina e África. O mercadoreagiu favoravelmente, elevandoo valor das ações da Barrick.

Como os horizontes reúnemnegócios em diferentes estágiosde desenvolvimento, é importanteadotar um enfoque particular degerenciamento para cada um (vejaquadro na página 63).

O principal desafio é administraros três horizontes simultaneamentee distribuir corretamente o tempodos executivos entre eles. Emboranão se possa generalizar, devido àsparticularidades de cada organiza-ção, considera-se razoável a dedica-ção de cerca de 25% do tempo aoHorizonte 1, 50% ao Horizonte 2e 25% ao Horizonte 3.

Programa por etapas

As empresas de crescimentorápido não avançam baseadas emuma única “grande decisão”, maspor meio de uma série de pequenas

A S E M P R E S A S P E S Q U I S A D A SEMPRESA SETOR PAÍS DE ORIGEMAcer Computadores TaiwanArvind Mills Têxtil ÍndiaBarrick Gold Mineração CanadáBertelsmann AG Livros AlemanhaBombardier Aviões CanadáBurmah Castrol Lubrificantes Reino UnidoCapital One Cartões de crédito Estados UnidosCharles Schwab Operador de bolsa Estados UnidosCoca-Cola Amatil Bebidas AustráliaConAgra Alimentação Estados UnidosConsolidated Paper Papel Estados UnidosCRH Construção IrlandaDisney Entretenimento Estados UnidosDover Produtos industriais Estados UnidosEnron Gás natural Estados UnidosFederal Signal Sinalização Estados UnidosFila Vestuário ItáliaFrito-Lay Divisão de salgadinhos da Pepsico Estados UnidosGE Capital Financiamento e leasing Estados UnidosGillette Produtos de consumo Estados UnidosGreat Lake Chemicals Química Estados UnidosHindustan Lever Produtos de consumo ÍndiaHutchinson Whampoa Grupo diversificado Hong KongIllinois Tool Works Componentes industriais Estados UnidosJefferson Smurfit Papel e embalagens IrlandaJohnson & Johnson Produtos diversos Estados UnidosKyocera Cerâmica de alta tecnologia JapãoLend Lease Imobiliária e serviços financeiros AustráliaLotus Desenvolvimento de software Estados UnidosNewfield Exploration Petróleo e gás Estados UnidosNokia Telecomunicações FinlândiaSamsung Grupo diversificado CoréiaSAP AG Desenvolvimento de software AlemanhaState Street Boston Serviços financeiros Estados UnidosSara Lee Produtos de consumo Estados Unidos7-Eleven Japan Lojas de conveniência JapãoSoftbank Revistas de PC e distribuição de software JapãoTejas Gas Gasodutos Estados UnidosThermo Electron Grupo diversificado Estados UnidosVillage Roadshow Cinemas e entretenimento Austrália

As empresas com um crescimen-to equilibrado podem tirar proveito,nos três horizontes, de um fluxosaudável de capital, recursos huma-nos e capacidades. Cabe aos negó-cios incluídos no Horizonte 1garantir aos demais esses requisitos–principalmente ao Horizonte 2,que exigirá grandes investimentos.

Por isso, uma empresa com umHorizonte 1 fraco será incapaz dealimentar suas oportunidades de

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iniciativas coordenadas. Todos ospassos têm sua justificativa econômi-ca e cada um deles agrega novascapacidades que, por sua vez, geramnovas oportunidades. É evidenteque as iniciativas seguem um rumoestratégico e são coerentes como objetivo final da empresa.

Nenhuma das empresas analisa-das poderia dizer que, ao iniciarseu caminho de crescimento, tinhaperfeitamente planejadas as iniciati-vas que iam ser lançadas em cadaetapa. Sabiam, entretanto, que acada passo dado absorviam novascapacidades, melhoravam suasituação competitiva e colocavam-seem uma posição que antes estavafora de seu alcance.

Definição de visão e tática

As empresas de sucesso adotamuma perspectiva de foco duplo,com ênfase, simultaneamente, nocurto e no longo prazo, representa-dos, respectivamente, pela táticae pela visão.

A Disney, por exemplo, exigeque suas divisões elaborem planosde cinco, dez e 15 anos. E a Enron,empresa norte-americana de gásnatural, move-se rapidamente para

aproveitar as oportunidades quesão coerentes com sua visão de“criar soluções de energia paratodo o mundo”.

Para alcançar seus objetivos, asorganizações voltadas para o cresci-mento utilizam marcos conceituaisparecidos. O primeiro passo consisteem “comprar” a opção de estardiante de uma oportunidade decrescer. Se esta for promissora, opasso seguinte será testar o conceitoe desenvolver as capacidades paraaproveitar a oportunidade. Depoisde uns anos de testes, o conceito desucesso se repete, e o processo entãose acelera permitindo explorar afórmula de sucesso na totalidade.

Em resumo, os passos são osseguintes: Assegurar a opção. Testar o conceito e desenvolver

capacidades condizentes. Agir rápido e ampliar a aposta,

além de acelerar o processo.A Coca-Cola Amatil (CCA) é

uma das empresas que aplicaramesse esquema. Atualmente entre asengarrafadoras mais importantes daCoca-Cola, até 1980 a CCA possuíaapenas algumas pequenas franquias.Em 1982, a CCA comprou franquiasem duas cidades austríacas: Viena eGraz. Um pequeno passo que acolocou no mapa da Coca-Cola daEuropa. Nos anos seguintes, a CCAampliou a sua base australiana me-diante a aquisição de franquias regi-onais e abandonou de vez a diversi-ficação dos negócios.

Com o conhecimento adquiridono mercado austríaco e com aexperiência das consolidaçõesdepois das aquisições na Austrália,a CCA decidiu dar outro passo:entre 1987 e 1991 comprou maisoito franquias na Áustria, o que lhepermitiu consolidar as operações ealcançar economia de escala signifi-cativa. Em 1988, a empresa ingres-sou no mercado de Fiji e da NovaZelândia e continuou o processode consolidação na Austrália.

A cada passo de sua estratégia,a CCA desenvolvia capacidadesfundamentais e fortalecia seuvínculo com a Coca-Cola Company.O passo seguinte foi levar suafórmula de negócio a outros países:Hungria, República Tcheca, Eslová-quia, Indonésia e Papua-Nova Guiné.Finalmente, acelerou a reprodução

As empresas de sucesso adotam umaperspectiva de foco duplo, com ênfase nocurto e no longo prazo, representados,respectivamente, pela tática e pela visão.A Disney, por exemplo, exige de suasdivisões planos de cinco, dez e 15 anos

A G E S T Ã O D O S T R Ê S H O R I Z O N T E S

Fonte: McKinsey & Company

LUCRO

TEMPO

Horizonte 1

Horizonte 2

Horizonte 3

Fatores desucesso

Forma deavaliação

Pessoas

Foco no desempenho

LucroRetorno sobre o capital

Defensores do negócio

Contexto/culturaempresarial

VendasValor presente líquido

Construtores do negócio

Exploração/posiçõesprivilegiadas

Valor da opção

Visionários/campeões

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Muitas empresas apostam em uma únicavia de crescimento, como a inovação deprodutos ou a expansão geográfica, maso melhor é escolher vários caminhos

de sua fórmula: iniciou atividadesna Belarus, Eslovênia, Ucrânia,Croácia, Suíça, Polônia, Romêniae novas regiões da Indonésia.

Dessa maneira, a CCA, assimcomo outras empresas de cresci-mento rápido, não avançaram pormeio de “meganegócios” ou gran-des apostas, mas com uma sequên-cia de passos medidos e controla-dos, desenvolvendo, a cada umdeles, as capacidades necessáriaspara gerar novas oportunidades.

Identificação de oportunidadesde crescer

Os executivos começam a sepreocupar com a capacidade decrescimento de sua empresa quan-do não enxergam oportunidadesatraentes ou quando a companhianão gera um número suficiente deidéias lucrativas. Em várias empresaspredomina o foco em uma únicaopção estratégica, com uma viaúnica de crescimento. Algumasapostam na inovação de produtos,outras na expansão geográfica, e háainda as que escolhem as alianças.Nenhuma dessas abordagens,entretanto, oferece uma respostacompleta sobre como crescer.

As empresas com melhorespráticas de crescimento prevêemsete “graus de liberdade” (veja quadroacima), que geram um fluxo constan-te de oportunidades para crescer.1. Melhor aproveitamento dosclientes existentes. O primeiro graude liberdade é vender maiores

quantidades da atual gama deprodutos aos clientes já existentes(veja também artigo na página 84).Esse objetivo pode ser alcançadocom programas promocionais ouvendas cruzadas (cross-selling).2. Atração de novos clientes. Aatração de novos clientes é osegundo caminho de crescimento–ainda deixando de lado novaslinhas de produtos. Durante muitosanos, a Gillette, por exemplo,prestou pouca atenção às mulheres.Quando ampliou o alcance dosprodutos Sensor para esse mercado,conseguiu desenvolvê-lo e obter65% de participação nele.3. Inovação de produtos e serviços.Um dos caminhos mais comunspara o crescimento é a introduçãode novos produtos e serviços.Voltando ao exemplo da Gillette,a empresa é conhecida por levaros consumidores a usar novosmodelos de aparelhos de barbear.Além disso, a Gillette estendeu suamarca para outros produtos, comoloção pós-barba, desodorantese cremes de barbear.4. Inovação do modelo de negócio.As empresas de sucesso sabem

identificar o potencial de refor-mar seu modelo de negócio, ouseja, sua cadeia de valor, ou, ainda,a forma de gerar e distribuir pro-dutos e serviços. A Home Depot,rede norte-americana de supermer-cados especializada em ferragens eartigos para construção, optou poresse caminho ao desenvolver umesquema de distribuição em queseus pontos-de-venda fornecemmelhores serviços, maior variedadede produtos e preços mais baixosdo que as lojas tradicionais.5. Aquisição de outras empresasdo mesmo setor de atividade.Esse é um grau de liberdade usadofrequentemente pelas empresasde crescimento rápido quando sedão conta de que é preciso crescerao redor do negócio-chave em locaispróximos do ponto de vista geográ-fico. Grandes companhias, como aJefferson Smurfit –fabricante decaixas de papel e papelão, integradaverticalmente até a produção dopapel– ou a CRH –construtorairlandesa com forte presençana Europa e nos EUA–, valem-sedesse caminho, assim comoempresas de consumo de massa

O S S E T E C A M I N H O S P A R A C R E S C E R

Estrutura atual

Aquisição de outras

empresas do mesmo setor

Negócio atual

Contexto atual

Novos negócios

Localização atual

Expansão por novos locais

Inovação do modelo de negócio

Modelo de negócio

atual

Inovação de produtos e serviços

Produtos e serviços existentes

Melhor apro-veitamento dos clientes existentes

Novos clientes

X X X X X XX X X X X X

Fonte: McKinsey & Company

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como ConAgra e Sara Lee.6. Expansão geográfica. É um graude liberdade comum, mas de difícildesenvolvimento. A Home Depoté um bom exemplo nos EUA, bemcomo a Village Roadshow, grupoaustraliano de cinema e entreteni-mento que abriu suas primeirassalas em 1997, na Argentina.7. Novos negócios. Muitas empresasde crescimento rápido buscamoportunidades ao longo da cadeiade valor, integrando-se verticalmen-te. A Enron fez um negócio integra-do, dos gasodutos às usinas termoe-létricas. A Federal Signal, quecomeçou no setor de industrializa-ção, é hoje líder de veículos espe-ciais para bombeiros e limpeza deruas. Charles Schwab, que iniciouas atividades com a comercializaçãode fundos mútuos, entrou recente-mente no setor de seguros.

Vale destacar que as empresasde crescimento rápido lançam mãode vários desses graus de liberdadesimultaneamente. A Gillette, porexemplo, trabalha com os sete aomesmo tempo.

Identificação de capacidades

Não basta que uma empresaidentifique as oportunidades maispromissoras. Ela conseguirá tirar

proveito delas apenas quandocontar com as capacidades necessá-rias para explorá-las e protegê-las.A maior parte da literatura especia-lizada reconhece a importânciadas capacidades-chave, mas infeliz-mente não explica como desenvol-vê-las. As empresas de crescimentorápido dominam quatro tipos decapacidade-chave:1. Capacidades específicas donegócio. São aquelas que permitemexecutar bem as principais vertentesda atividade da empresa. Graças aelas, as companhias se diferenciamnitidamente de seus concorrentes. ADisney, por exemplo, tem capacida-des que lhe asseguram uma posiçãode liderança indiscutível no setor dedesenhos animados desde 1928. Estacapacidade foi a base de seu cresci-mento nas áreas de filmes, merchan-dising, música e parques de entrete-nimento na última década.2. Capacidades “facilitadoras docrescimento”. São aquelas vincula-das ao gerenciamento de fusões eaquisições, estruturação de alterna-tivas de financiamento, gerencia-mento de riscos, entre outras.3. Ativos privilegiados. Marcas, in-fra-estrutura, redes, informação epropriedade intelectual, entre ou-tros ativos, representam muitas ve-

zes uma base importante para ocrescimento. A Disney é um exce-lente exemplo de empresa que sabeexplorar seu capital intelectual. Épreciso, contudo, pensar tambémnas oportunidades que a infra-estru-tura física pode oferecer: na indús-tria de petróleo, adquirir jazidasde gás para abastecer os gasodutosexistentes é uma maneira de crescercom custo mínimo adicional.4. Relações especiais. As relaçõesconstituem um fator-chave decrescimento, principalmente nosmercados emergentes. Li Ka Shing,proprietário de grandes empresasde Hong Kong, apelou a seuscontatos na China continental paraver crescer seus negócios na áreade comunicações. A aliança entrea Village Roadshow e a WarnerBrothers, por sua vez, é um modelode relação entre sócios estabelecidopara acelerar o crescimento daVillage Roadshow na Europa.

Pilares do modelo orientadopara o crescimento

Como as empresas estudadas con-seguiram manter índices de cresci-mento superiores aos do mercadocomo um todo durante as últimasdécadas? Tal pergunta não pode serrespondida com uma receita mági-ca. Sabe-se, entretanto, que essascompanhias conseguiram elaborarconceitos, qualidades e capacidadesque, juntos, formam o segredo deseu desempenho extraordinário.

Agrupamos esse conjunto decaracterísticas das empresas comas melhores práticas de crescimentoem um modelo de empresa orienta-da para o crescimento (veja as falhasdas empresas latino-americanas no quese refere a esse modelo no quadro dapágina 68). O modelo tem trêspilares: compromisso de crescer,caminhos do crescimento e culturaempresarial.

Compromisso de crescer. Asempresas que avançam de formarápida, lucrativa e sustentada têm,em muitos casos, líderes com umavisão –ou até mesmo uma paixão–voltada para o crescimento. Masapenas isso não basta.

Antes de iniciar um programa

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de crescimento, as empresas queadotam as melhores práticas desen-volvem um alto nível de excelênciaoperacional em seu negócio prin-cipal e ao mesmo tempo abando-nam os negócios pouco lucrativos.Depois dessa reestruturação, armamuma plataforma de partida sólida esó então se encontram em condi-ções de enfrentar o desafio dasnovas oportunidades.

Outro elemento fundamentalapresentado pelas empresas líderesem crescimento é a definição deobjetivos ambiciosos. A Frito-Lay–divisão de salgadinhos da Pepsico–estabeleceu seus objetivos quatitati-vos para 1998 de acordo com afórmula “15-20-60”: 15% de cresci-mento anual em vendas, 20% decrescimento anual em resultados e60% de crescimento em participa-ção de mercado. A Disney, por suavez, tinha como lema “ser a empresalíder de entretenimento do mun-do”. Uma vez alcançados, os objeti-vos devem ser redefinidos, passandopara patamares mais elevados deaspiração.

Caminhos do crescimento. Asmelhores práticas geram permanen-temente caminhos de crescimento,das seguintes formas: Criam um estado mental propício

à expansão. Além de identificarpossibilidades de crescimento, am-pliam constantemente a definição

de qual é seu mercado, a fim deaumentar ainda mais o potencialde novas oportunidades. A Gillettecontrola 60% do mercado de bar-beadores masculinos, mas apenas20% do setor de produtos de higienemasculina e 5% do total de produtosde higiene. Levando em conta osdois últimos mercados, a Gillette temainda muito espaço para crescer.

A definição mais ampla do mer-cado permite, por um lado, aumen-tar o nível de aspiração e, por outro,outorgar um grau maior de liberda-de à administração para a identifica-ção de novas oportunidades. Desenvolvem estruturas e proces-

sos que facilitam a geração de novasidéias. Na Johnson & Johnson, porexemplo, os executivos estão cons-

cientes de que, para que um novonegócio tenha êxito, é necessárioexperimentar vários insucessos. NaThermo Electron, empresa de altatecnologia que atua em vários seto-res, de cada cem projetos de desen-volvimento de produtos, somentedez ou 12 chegam a uma segundaetapa e entre dois e quatro transfor-mam-se em negócios de sucesso. Planejam e gerenciam o desenvol-

vimento das capacidades-chavenecessárias para o programa decrescimento. A habilidade de identi-ficar e administrar capacidades paraaproveitar novas oportunidadesrepresenta uma alavanca fundamen-tal para a ascensão da empresa.

Cultura empresarial. As empresasde sucesso cultivam um ambienteempresarial propício: pequenasunidades, líderes com alto nível deautonomia e sistemas de incentivoque estimulam o crescimento.

As unidades de negócios, alémde ágeis e flexíveis, responsabilizam-se por seu desempenho e normal-mente têm resultados superioresaos das grandes empresas. Aomesmo tempo, as vantagens estrutu-rais de escala não são ignoradas e,portanto, as empresas buscam umequilíbrio entre a dinâmica dospequenos grupos e a sinergia como restante da corporação.

Crescer exige a participação deempreendedores e, dada a escassezdesse recurso, as empresas orienta-das para o crescimento contratamtalentos de outras empresas. Sabemtambém que a qualidade dos recur-sos humanos é o fator-chave para osucesso. Por isso, projetam e imple-mentam um sistema de desenvolvi-mento de recursos humanos.

Mas conseguir um crescimentosustentável é tarefa árdua. Paramotivar seus funcionários, asempresas estudadas combinamincentivos e objetivos de crescimen-to. Entre os incentivos estão aremuneração variável e programasde opção de compra de ações. Acontrapartida dos incentivos é origor na cobrança do cumprimentodas metas estabelecidas.

© McKinsey & Company

A pesquisa da McKinsey &Company detectou nas empresaslatino-americanas os pontos fracosrelacionados ao modelo de em-presa orientada para o cresci-mento: Embora os acionistas possam ter

objetivos ambiciosos e uma visãoclara do futuro, não existe, emgeral, uma comunicação adequadacom o resto da organização, razãopela qual os executivos criticam afalta de rumo. Apesar de geralmente não lhes

faltarem oportunidades de cresci-mento e idéias de novos negócios,

as empresas não estabelecemprocessos sistemáticos e confiáveispara converter tais idéias em ne-gócios, processos esses que respon-dam a estas perguntas: Como avaliardiversas idéias? Como definir umplano de negócios? Como desen-volver sistematicamente as capaci-dades críticas? As empresas latino-americanas

não se esforçam pela construçãoda cultura empresarial. Ou isso nãoé prioridade para os altos executivosou faltam recursos humanos capa-zes de implementar as mudançasnecessárias.

O S E R R O S L A T I N O - A M E R I C A N O S

As empresas desucesso cultivamum ambienteempresarial propício:pequenas unidades,líderes com muitaautonomia eincentivos especiais

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