A GESTÃO DA DIVERSIDADE - portaldahabitacao.pt · > O conceito de diversidade ... cas a uma amostra de empresas portuguesas. Partimos, assim, de algumas considerações enquadradas

> PARCERIA DE DESENVOLVIMENTO

A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS EUROPEIAS

A GESTÃO DA DIVERSIDADE

EM PEQUENAS E M

ÉDIAS EMPRESAS EUROPEIAS

> UMA INICIATIVA


Título: A Gestão da Diversidade em Pequenas e Médias Empresas EuropeiasAutores: Parceria de Desenvolvimento – Respons&Ability

Sandra Gomes (coordenação) – Instituto para o Desenvolvimento e Investigação em Marketing (IDIM)Catarina Augusto – Instituto para o Desenvolvimento e Investigação em Marketing (IDIM)Marta Lopes – Associação de Paralisia Cerebral de Coimbra (APCC)Vera Ribeiro – Associação de Paralisia Cerebral de Coimbra (APCC)

Edição: Parceria de Desenvolvimento – Respons&Ability – Investindo na diversidadeIniciativa Comunitária EQUAL

Coordenação: SDC – Consultoria em Desenvolvimento SustentávelDesign: winicioISBN: 978-989-8034-13-7

Maio de 2008

ÍNDICE

INTRODUÇÃO pág. 6

1 > GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL pag. 9

> A globalização e seu impacto nas PME> O conceito de diversidade > Gestão da diversidade enquadrada no conceito de responsabilidade social> Inteligência cultural das organizações

2 > METODOLOGIA pág. 23

3 > CASOS PRÁTICOS pág. 33

1 > PORTUGAL pág. 37

> Enquadramento macroambiental > Estado da arte da gestão da diversidade em Portugal> Exemplificações – Boas práticas

2 > DINAMARCA pág. 77

> Enquadramento macroambiental> Estado da arte da gestão da diversidade na Dinamarca> Exemplificações – Boas práticas

3 > ESPANHA pág. 91

> Enquadramento macroambiental> Estado da arte da gestão da diversidade em Espanha> Exemplificações – Boas práticas

4 > ITÁLIA pág. 121

> Enquadramento macroambiental> Estado da arte da gestão da diversidade em Itália> Exemplificações – Boas práticas

5 > INGLATERRA pág. 147

> Enquadramento macroambiental> Estado da arte da gestão da diversidade em Inglaterra> Exemplificações – Boas práticas

6 > LITUÂNIA pág. 179 > Enquadramento macroambiental> Estado da arte da gestão da diversidade na Lituânia> Exemplificações – Boas práticas

7 > PRINCIPAIS CONCLUSÕES pág. 193

4 > O PROCESSO DE BENCHMARKING pág. 199

5 > BIBLIOGRAFIA E NETGRAFIA pág. 203

6 > ANEXO pág. 209

6 > INTRODUÇÃO

O presente estudo resultou de um trabalho de parceria de um projecto EQUAL denominado «Responsibility: Investors in di-versity (2004-2007)». A parceria de desenvolvimento nacional deste projecto foi composta por Núcleo / Associação Paralisia Cerebral de Coimbra (APCC), Instituto para o Desenvolvimento e Investigação em Marketing / Instituto Português de Administração de Marketing (IDIM/IPAM), Sair da Casca, Nova Delta, Det Norske Veritas (DNV) e Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra (FEUC).

A perspectiva orientadora deste estudo visa reflectir, e fazer reflectir as PME europeias, sobre a necessidade de enquadra-rem a gestão da diversidade dos seus recursos humanos numa óptica de responsabilidade social, por imperativos do mercado.

O estudo aqui apresentado tem como objectivo fundamental:> identificar boas práticas de integração da diversidade na

estratégia das PME em seis países de Europa(1): Portu-gal, Espanha, Lituânia, Dinamarca, Itália e Inglaterra;

Para posteriormente:> proceder a um benchmarking funcional e de processos –

processo de implementação e adaptação das boas práti-cas a uma amostra de empresas portuguesas.

Partimos, assim, de algumas considerações enquadradas ao nível de dados secundários e conceptuais (capítulo 1) e pas-samos a uma análise de dados primários sobre a realidade existente em PME e outras organizações e empresas em seis países europeus. Não procuramos, com este estudo, elaborar uma perspectiva

A missão deste projecto foi «desenvolver, testar e comunicar políticas e práticas inovadoras de gestão de recursos humanos, no âmbito da responsabilidade social das empresas, que promovam a empregabilidade de pessoas com deficiência».

INTRODUÇÃO

(1) Países constituintes da parceria transnacional «Responsibility for Change».

A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 7

comparativa entre o que se passa nos seis países, pois constituem realidades socio-históricas distintas.Consideramos que a realidade encontrada ao nível da gestão da diversidade e da responsabilidade social de cada um dos países não pode ficar descontextualizada. Daí organizarmos a presente publicação por capítulos e paí-ses e elaborarmos, no início de cada um deles, uma contextua-lização socio-histórica macroambiental que permite perceber as diferentes realidades encontradas.O sucesso e o insucesso deste estudo dependem de todos aque-les que participaram nele, directa e indirectamente. Em Portugal, a parceria foi, sem dúvida, fundamental para o delinear de todas as fases do trabalho efectuado e para a concretização plena de algumas delas, nomeadamente do trabalho de campo.Relativamente à parceria transnacional, tornou possível o acesso à informação, aos contactos e às organizações, sem os quais o estudo ficaria certamente mais pobre.

O trabalho de campo e de pesquisa em seis países diferentes foi árduo. Consideramos que conseguimos compilar um con-junto de informação útil e com interesse para a realidade académica e empresarial. Contudo, alertamos que o tipo de informação e o grau de detalhe em cada um dos países anali-sados não é sempre homogéneo. Tal facto depende sobretudo da diversidade das equipas, dos países e da informação en-contrada. Sem dúvida que após entrar na realidade de cada um dos países fica o amargo de o estudo ter de terminar aqui. Resta-nos a satisfação de dar pistas de investigação para quem continuar a estudar estas questões nestes países.

1. GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

10 > GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

A relação entre a globalização e as questões rela-cionadas com a diversidade cultural iniciou-se na realidade empresarial das multinacionais, que, ao expandirem a sua actividade empresarial com filiais em outros países, tiveram que lidar estrategicamen-te com padrões culturais distintos, quer ao nível da gestão de topo quer dos restantes colaboradores.A gestão de filiais em países distintos, o acréscimo de processos de fusão e de internacionalização das empresas, trouxeram ao debate da actualidade a di-versidade cultural. Paralelamente, assistimos ao aumento de 2% por ano das pessoas que vivem fora dos seus países de origem. O crescimento foi acentuado a partir de mea-dos dos anos 80. O Banco Mundial estima que cerca de 2 a 3 milhões de pessoas migram anualmente (www.worldbank.org).

Ora, a integração desta população activa no merca-do de trabalho começa a tornar-se central na maio-ria dos países, crescendo as políticas públicas de incentivo à contratação e de instrumentos de apoio à integração eficaz destes indivíduos nas novas rea-lidades sociais.Estes fenómenos, decorrentes da globalização, acarretam contratendências de centralização nas questões nacionais, locais/regionais, como forma de «contrabalançar» a tendência globalizadora de gostos, opiniões e atitudes.

A defesa das identidades nacionais/locais surge ain-da com mais força devido à ameaça da “homogenei-zação” global.

A política actual de deslocalização das grandes em-presas para os novos países industrializados come-ça a trazer ao debate questões relacionadas com o seu impacto ao nível social, ambiental e económico. As grandes empresas sabem (por más experiências já relatadas nos media) que um erro local pode afec-tar a sua reputação organizacional à escala global.

E PARA AS PME? A globalização implica uma cadeia complexa de for-necedores na qual um cada vez maior número de PME se encontra envolvido. Assistimos a uma cres-cente aposta das empresas em fragmentar o proces-so produtivo, envolvendo cada vez mais pequenas e médias empresas.

Grandes empresas adoptam cada vez mais padrões ambientais e sociais que esperam que as PME adop-tem também.

Devido a reestruturações organizacionais, surge um aumento de estratégias de downsize e outsourcing que proporcionam oportunidades de negócio interes-santes às PME. Esta fragmentação do processo produ-tivo exige por parte das PME novos desafios. Este facto leva a que as PME tenham cada vez mais de, à flexibilidade e à polivalência produtiva que pos-suem, aliar, paralelamente, uma estratégia de res-ponsabilidade social que garanta às grandes empre-sas uma segurança na subcontratação.

A GLOBALIZAÇÃO E SEU IMPACTO NAS PME

GESTÃO DA DIVERSIDADEE RESPONSABILIDADE SOCIAL


A Declaração Universal sobre a Diversidade Cultural da UNESCO (artigo 1):

A cultura adquire formas diversas através do tempo e do espaço. Essa diversidade manifesta-se na originalidade e na pluralidade de identidades que caracterizam os grupos e as sociedades que compõem a humanidade. Fonte de intercâmbios, de inovação e de criatividade, a diversidade cultural é, para o género humano, tão ne-cessária como a diversidade biológica para a natureza. Nesse sentido, constitui o património comum da humanidade e deve ser reconhecida e consolidada em bene-fício das gerações presentes e futuras.

Podemos considerar que a diversidade se refere às formas nas quais os indivíduos diferem, quer em termos de bases pessoais quer em termos de características relacionadas com a organização. Estas características estão geralmente categorizadas como sendo visíveis e invisíveis.Diversidade é um conceito multidimensional. Inclui diferenças ao nível étnico-racial, do género, da orientação sexual, da geração, da classe social, das capacidades físicas, da família, da religião, regional, profissional, polí-tico e de outras afiliações pessoais.Defendemos uma tridimensionalidade deste conceito, juntando às dimensões humana e cultural, anterior-mente mencionadas, a dimensão sistémica (caracterizada pela estrutura organizacional, pelos sistemas de gestão, pela corporate governance…). Trata-se da forma como as organizações se preparam para a diversidade.

O CONCEITO DE DIVERSIDADE «DA DIFERENÇA COMO OBSTÁCULO PARA A DIVERSIDADE COMO UM RECURSO»

«Causa una, causa nula» S. TOMÁS DE AQUINO, cit. por Finuras, 1999.

Os media e a sociedade em geral estão cada vez mais atentos a fenómenos relacionados com a reputação social e económica das empresas.

Com o aumento da concorrência, o preço não é seguramente o único factor a ter em conta, pois, começando a aumentar o número de PME com estas preocupações, este será garantidamente o factor distintivo e de valor acrescido para competir no mercado global.


Segundo o relatório «Methods and indicators to mea-sure the cost-effectiveness of diversity policies in enterprises» (2003): As empresas podem levar a efeito diferentes tipos de políti-cas de diversidade. Distinguem-se assim três categorias:

1 > Diversidade da força de trabalho – acções para explorar a diversidade dos seus actuais colabo-radores ou para aumentar a diversidade da sua força de trabalho;

2 > Suporte à comunidade – apoio financeiro a projectos que ajudem grupos socialmente excluí-dos a participarem no mercado de trabalho, quer seja através de aquisição de competências ou através de ajuda a empresas do sector terciário;

3 > Implementação de políticas para aquisição de bens ou serviços de fornecedores controlados por membros de grupos socialmente excluídos ou para forçar os fornecedores a adoptarem uma política de diversidade.

O presente estudo focaliza-se no 1.º tipo.A prática da gestão da diversidade surgiu nos Esta-dos Unidos em meados dos anos 90 como uma for-ma de gestão estratégica dos recursos humanos. Em 1996 surge um artigo de Thomas Ely, na Harvard Business Review, que aborda pela primeira vez a gestão da diversidade conforme nós a entendemos neste contexto.

Uma maior diversidade da força de trabalho aumentará a eficiência organizacio-nal. Levantará o moral, dará acesso a novos segmentos de mercado, e aumenta a produtividade. Apesar de estes benefícios incluírem o lucro, eles vão para além de medidas financeiras: criatividade, flexibilidade, crescimento organizacional e indi-vidual, e capacidade de uma empresa em se ajustar rapidamente e com sucesso às mudanças do mercado.

ELY, Thomas, Harvard Business Review, 1996, p. 79.

Não é por acaso que esta forma de entender a gestão da diversidade surge numa sociedade como a norte--americana, bastante multicultural, estando relacio-nada com o movimento de anti-discriminação que aí se desencadeou a partir dos anos 60.

Estes autores reconceptualizam a diversidade atra-vés da forma como as organizações a produzem. Diversidade é e passa a ser vista como um produto organizacional.


As empresas devem considerar o investimento na diversidade devido a mudanças ocorridas em algu-mas esferas sócio-económicas:

Mercado dos produtos Necessidade crescente de inovação dada a sa-

turação dos mercados e da globalização. Emer-gência de novos segmentos de mercado: nichos que correspondem já a um segmento consi-derável em algumas situações (por exemplo, clientes com deficiência). Aumento da ênfase no conhecimento (investigação e desenvolvimen-to), aumento da ênfase na qualidade do serviço.

Mercado de trabalho As principais alterações sentidas no mercado

de trabalho são envelhecimento da população, aumento do número de empregados de mino-rias étnicas, aumento dos níveis educacionais. Percentagem significativa da força de trabalho com crianças dependentes ou idosos depen-dentes. Aumento dos níveis de diversidade cul-tural e linguística.

Na maioria dos países da OCDE a percentagem de jovens está a diminuir, aumentando a força de trabalho feminina, incluindo o aumento de mulheres em posições de chefia.

Para além destas alterações demográficas, assiste-se igualmente a uma mudança de atitudes dos trabalhadores. Aumento da par-ticipação, abertura, equidade e igualdade de oportunidades. Existem novos modelos organi-zacionais e novas formas de gestão de pesso-as que vêm responder a estas mudanças.

Por natureza, as pequenas e médias empresas estão mais dependentes dos mercados de tra-balho locais e, sendo assim, mais expostas aos padrões locais demográficos.

Mercado de capitais Aumentou a pressão das empresas em investi-

rem no desenvolvimento e gestão dos intangí-veis. Assim, muitos investidores começaram a monitorizar factores não financeiros.

As pressões do mercado de capital são princi-palmente um problema para as grandes em-presas, já que poucas PME são financiadas por um mercado público de capital.

Contudo, os investidores nas PME têm um maior papel na influência da estratégia de ges-tão e investimento nos intangíveis. Devido à natureza da relação entre proprietários e ges-tores em muitas pequenas empresas, a visão pessoal do investidor tem um papel determi-nante no recrutamento de pessoas de grupos sociais desfavorecidos.

Influência do governo Impacto da política pública através de regula-

ção, legislação e pressão política. Surgimento de novas regras de mercado que fomentam a integração de pessoas com dificuldades de in-tegração no mercado de trabalho.

Valores sociais Expectativa dos cidadãos na forma como as

empresas devem conduzir as suas actividades comerciais.


Diversidade produtiva é um conceito que surgiu para retratar as vantagens que emergem do empre-go de diversidade nas organizações. Segundo Karen Lau et al. (2001), as vantagens das organizações que usam a diversidade produtiva po-dem ser:

> Expansão de oportunidades globais; > Melhoria das relações B2B;> Aumento da criatividade e inovação(2); > Melhoria da comunicação interna e externa; > Desenvolvimento de competências de trabalho

em equipa e em rede; > Disponibilização de um serviço ao cliente com

maior qualidade;> Redução de conflitos no local de trabalho; > Diminuição do absentismo e turnover – custos

ocultos para a empresa (que nem sempre são contabilizados).

A estas, acrescentamos:

> Nichos de mercado já com significado económi-co considerável, por exemplo, população com deficiência (existem 39 milhões de pessoas deficientes na Europa). A deficiência tem sido uma dimensão esquecida da responsabilidade social das organizações. Em 2002, segundo o Global Inclusion Benchmarking, publicado pelo Employers’ Fórum on Disability, somente 20% das maiores empresas mundiais demonstravam publicamente o seu compromisso com pessoas deficientes. Em 2003, revelou haver um aumen-to até 32%. Estudos feitos demonstram que dois terços dos websites não são acessíveis a defi-cientes;

> Aumento da inteligência cultural dos colabora-dores e gestão de topo;

> Melhoria do clima organizacional;> Motivação e satisfação crescente dos trabalha-

dores;> Cultura organizacional open-minded (aberta à

mudança), flexível e polivalente, adequada aos desafios da globalização e dos modelos de com-petitividade feroz entre empresas.

Alguns investigadores avançam já com o conceito de organização inclusiva, que será aquela que cria oportunidades, interacção, comunicação, informa-ção e tomadas de decisão para utilizar o potencial da diversidade. Alcançar a inclusão implica criar as estruturas, polí-ticas e práticas na vida organizacional que reconhe-çam a existência de múltiplas perspectivas. A inclusão não está limitada à forma como a empre-sa lida com os colaboradores, refere-se também às interacções com clientes, parceiros, fornecedores, etc.

Os atributos de uma organização inclusiva segundo o Workplace Diversity Network (Bormann, Woods, 1999) são:

> Demonstrar compromisso com a diversidade;> Visão holística dos colaboradores e da organização;> Espaços adaptáveis a pessoas com mobilidade

reduzida; > Sistema equitativo de reconhecimento e recom-

pensas;

(2) As diferenças entre indivíduos contribuem para aumentar os níveis de criatividade encontrados em organizações culturalmente distintas (Chatman et al., 1998; Jackson, 1992)

Segundo McLeod et al. (1996), «grupos diversos terão uma maior performance sobre grupos homogéneos em tarefas criativas que requerem conhecimento de diferentes culturas».


> Accountability e responsabilidades partilhadas;> Comunicação 360° e partilha de informação;> Compromisso demonstrado com a aprendiza-

gem contínua;

> Organização do trabalho participativo;> Reconhecimento da cultura organizacional;> Processo colaborativo de resolução de problemas.

Novos desenvolvimentos advêm não só por remover as barreiras à volta do teu jar-dim mas por plantar novos arbustos e deixá-los florir na tua mente. Acreditamos que a verdadeira diversidade vem de dentro – do potencial de todos, de uma mente aberta e do respeito mútuo.

HANSEN, 2003

Dickmann et al. (2005) desenvolveram um modelo teórico que se baseia na relação entre cultura organi-zacional e tácticas de socialização organizacional (3). Nesta perspectiva, uma gestão da diversidade, para ser eficaz, deve implicar um conjunto de elementos organizacionais que impulsionam os seus benefícios. Este autor fala da interdependência entre tácticas de socialização organizacional individualizadas(4) com culturas organizacionais colectivistas que, sen-do depois combinadas com elevados padrões de di-versidade cultural, resultam em tipos ideais. Nos anos 70, quando as organizações começaram a abrir-se à força de trabalho diversificada por força dos imperativos legais/morais (especialmente nos EUA), esta abertura era feita baseada numa lógica de assimilação (melting pot – Cristiana Umbelino, 2000), esperando que as pessoas se adaptassem à organização. Esta forma de socialização organizacio-nal acabou por dar lugar a alguns dos efeitos negati-vos previstos, nomeadamente elevado turnover.

Esta diversidade cultural num contexto próprio (socialização individualizada e cultura organiza-cional colectivista) traz resultados organizacionais bastante positivos (criatividade, resolução de pro-blemas).Existe, na maioria das empresas, uma atitude de se-gregação da diversidade (www.futureconsiderations.com) – separando a diversidade do resto da empre-sa. A perspectiva de entendimento desta questão tem necessariamente de ser integradora e sistémica. Caso contrário, correremos o risco de estar perante um con-junto de boas intenções que nunca se concretizam.Não chega gerir a questão da diversidade numa ló-gica meramente de antidiscriminação, que é o que acontece na maioria das empresas.

Estamos a defender, neste contexto, uma gestão da di-versidade numa perspectiva estratégica global como um recurso para a criatividade e a inovação, criando or-ganizações inclusivas. Esta perspectiva ainda não se encontra presente no contexto das PME portuguesas.

(3) Socialização organizacional é o processo pelo qual um indivíduo aprende os valores, as normas e os comportamentos esperados por uma organização. Este pro-cesso representa um mecanismo em que os recém-chegados aprendem a cultura organizacional e ajustam-no ao seu ambiente (Hood e Koberg, 1994).

(4) Tácticas colectivas envolvem colocar todos os recém-chegados num grupo e fornecer-lhes uma experiência de aprendizagem comum: os empregados aprendem respos-tas-padrão. Tácticas individuais implicam fornecer aos empregados situações únicas de modo a eles desenvolverem respostas diversas (Dickmann et al., 2005).


É importante que as empresas percebam que exis-tem custos na adopção de gestão de diversidade a este nível. Segundo o relatório «Methods and indica-tors to measure the cost-effectiveness of diversity policies in enterprises» (2003), existem três tipos de custos que devem ser equacionados para se con-seguir ter sucesso na concretização destas políti-cas:

Custos económicos Criação e manutenção de um novo sistema de

dados dos recursos humanos; formação dos colaboradores e dos técnicos de recursos hu-manos envolvidos no recrutamento e desenvol-vimento dos colaboradores; estabelecimento e comunicação das novas políticas de recursos humanos; possibilidade de recrutamento de especialistas; formação; facilidades e suporte (por exemplo, adequação de postos de traba-lho); condições de trabalho e benefícios; comu-nicação; políticas de emprego; monitorização e processos de reporting);

Custos de oportunidade Requer esforço considerável dos gestores de

topo. Compromisso e tempo dos gestores sé-niores são necessários para a mudança. Este é um problema especialmente para as PME em que o número de gestores com formação apro-priada é escasso. Nos negócios mais pequenos, o recrutamento de novos colaboradores pode ter efeitos negativos de curto prazo ao nível da produtividade. Estes efeitos fazem-se sentir especialmente nas PME.

Aumento dos riscos de gestão As políticas de diversidade sustentáveis tradu-

zem-se numa alteração na cultura corporativa, o que demora algum tempo a ser alcançado.

O poder tradicional e as estruturas de autorida-de podem por vezes ser postas em causa.

Para este estudo, entendemos delinear em termos teóricos o que poderíamos encontrar na realidade em termos de gestão da diversidade:

> Grau 0 – empresas que ainda não têm preocupa-ções específicas, formal ou informalmente, com as questões relacionadas com a diversidade;

> Grau 1 – empresas que manifestam informal-mente a sua preocupação com questões relacio-nadas com a igualdade de oportunidades mas nas quais tal preocupação não se reflecte nem nas políticas estratégicas nem na comunicação interna e externa da empresa;

> Grau 2 – empresas denominadas proteccionis-tas, que se preocupam e garantem a igualdade de oportunidades e políticas de não-discrimi-nação. Estas questões encontram-se patentes na comunicação interna e externa da empresa, bem como nos seus planos estratégicos, sem-pre que estes existam;

> Grau 3 – empresas pró-diversidade (inclusi-vas) que, para além de se preocuparem com as questões relacionadas com a igualdade de oportunidades e a não-discriminação, procuram proactivamente a constituição de equipas e de grupos de trabalho que se caracterizem pela diversidade. «Nós estamos na mesma equipa em função das nossas diferenças e não apesar delas.» Tal implica uma verdadeira alteração da atitude que demora o seu tempo a desenvolver – a de que todos somos iguais para «cada um de nós é único, e isso constitui a fonte da nossa grandeza» (Armstrong, 1995).


A responsabilidade social das empresas define-se como sendo um conceito relacionado «com a inte-gração voluntária de preocupações sociais e am-bientais por parte das empresas nas suas operações e na sua interacção com as partes interessadas» (CE, 2001).Segundo Zadek e Sabapathy, 2003 (cit. por Santos, 2006), existem três gerações do exercício de res-ponsabilidade social:

1.ª geração – responsabilidade social não estratégicaPodem ser responsáveis sem o saberem. Esta forma surge associada à filosofia corporativa e conhece o seu auge nos anos 90, nomeadamente na forma de donativos feitos por individualidades. Práticas pon-tuais que não fazem parte da estratégia das empre-sas, por exemplo, doar computadores a uma escola, ceder trabalho em regime de voluntariado ou patroci-nar monetariamente uma boa causa;

2.ª geração – responsabilidade social estratégicaActualmente em desenvolvimento, as organizações encaram a RSO como parte integrante da estratégia de sustentabilidade de longo prazo. O envolvimento dos líderes neste processo é crucial;

3.ª geração – responsabilidade competitiva Este posicionamento vai para além da adopção de comportamentos voluntários por cada organização. Pressupõe a cooperação entre as empresas e outras organizações, de modo a influenciar o mercado onde actuam e introduzir meios de regulação ancorados nos princípios da sustentabilidade.

A gestão da diversidade situa-se na dimensão inter-na da responsabilidade social, mais concretamen-te nas políticas de gestão de recursos humanos(5). Até aqui esta questão tem vindo a ser esquecida ou empurrada para o indicador de igualdade de oportu-nidades. Ora, a nosso ver, a igualdade de oportuni-dades é algo que é legalmente obrigatório, logo, ser socialmente responsável é ir mais além, é procurar a verdadeira gestão da diversidade.

A responsabilidade social surgiu associada às gran-des empresas como modelo de governação que inte-gra princípios de sustentabilidade.Segundo o estudo feito por Santos et al. (2006), «o envolvimento das PME face à responsabilidade social não segue a tendência das grandes empresas. Apre-senta contornos diferenciados, devendo ser conside-rado em função da sua especificidade própria».Segundo a comunicação da Comissão Europeia re-lativa à responsabilidade social das empresas: um contributo das empresas para o desenvolvimento sustentável (2 de Julho de 2002), «há que adaptar o conceito de responsabilidade social, as práticas e os instrumentos de RSE de forma a adequá-los à si-tuação específica das PME, que constituem a grande maioria das empresas europeias».

As PME gerem, muitas vezes, o seu impacto societal de forma mais intuitiva e informal do que as grandes empresas. Na realidade, muitas PME têm implemen-tado práticas social e ecologicamente responsáveis sem estarem familiarizadas com o conceito de RSE

GESTÃO DA DIVERSIDADE ENQUADRADA NO CONCEITO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

(5) Para mais informações sobre as dimensões da responsabilidade, consulte-se www.sairdacasca.com.


ou comunicarem as suas práticas (ver o inquérito ENSE 2001 a mais de 7000 PME na Europa): «Dado que ao contrário das grandes empresas, as PME não maximizam as vantagens decorrentes do seu empe-nhamento social, é importante que sejam assistidas na adopção de uma abordagem mais estratégica» (ob. cit., p. 13).

Partilhamos a visão defendida por Flensted-Jensen, gestora do projecto «Diversity and social responsibili-ty» in Developing a Concept for Diversity Management in a Danish Company: TDC as an Example, 2003.A sua perspectiva é a de que a gestão da diversidade deve estar relacionada com as políticas de gestão de pessoas da empresa, com a estratégia empresarial e com a política de responsabilidade social.

POLÍTICA DE GESTÃODE PESSOAS

DIVERSIDADE

ESTRATÉGIAEMPRESARIAL

RESPONSABILIDADESOCIAL

FONTE: FLENSTED-JENSEN – Developing a Concept for Diversity Management in a Danish Company: TDC as na Example, 2003.

CARACTERÍSTICAS TÍPICAS DAS PRÁTICAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL EM PME

> Informalidade, relacionada com estilo de lide-rança paternalista. Segundo o Observatório das PME Europeias (2004), só 28% das PME de-claram que as actividades de RSE são integradas na estratégia de negócios da empresa. Existe uma maior orientação para a dimensão interna da responsabilidade social do que externa; e nesta uma maior orientação para a comunidade (Accountability, 2002).

> Concentração da gestão de topo em poucas mãos. Assim, a influência das características pessoais e de estilo de gestão do dono da empre-sa são dois dos factores mais importantes para o início das acções/estratégia de responsabilidade social.


> As PME estão largamente comprometidas com as comunidades locais, estando ainda mais que as grandes empresas dependentes da saúde eco-nómica, social e demográfica das comunidades locais, na medida em que muitos dos clientes, fornecedores e colaboradores provêm dessas co-munidades locais.

> Falta de recursos económicos, de tempo e humanos.

Segundo o Observatório das PME Europeias, 2002: «A maioria das actividades socialmente responsá-veis das PME tem um carácter ocasional e não está ligada à estratégia da empresa. Por ordem de impor-tância, os principais motivos que estão na origem do envolvimento das PME em actividades socialmente responsáveis são:

> Razões éticas;> Relacionamento com a comunidade;> Fidelização do cliente;> Relacionamento com os parceiros comerciais;> Bem-estar dos trabalhadores;> Desempenho económico;> Código de conduta;> Pressões externas.»

INTELIGÊNCIA CULTURAL DAS ORGANIZAÇÕES

Actualmente, defende-se que as organizações te-nham inteligência cultural, isto é, estejam prepara-das para se adaptarem a contextos culturais diver-sificados. Esta preparação passa pelos indivíduos, desde a gestão de topo até ao núcleo operacional. Há uns anos, falava-se nos gestores globais como possuindo inteligência cultural acima da média. Hoje, este conceito estende-se à própria organização e alarga-se a todos os seus colaboradores, posição que nós defendemos.Para além dos indivíduos, a organização deverá igual-mente ter uma cultura organizacional aberta à diversi-dade cultural. Tal implica que, quer formal quer informal-mente, a organização passe para o ambiente interno e externo os princípios de gestão da diversidade.


Inteligência cultural é definida como a capacidade de uma pessoa se adaptar a um novo contexto cultural (Earley, Cristopher et al., 2006). É a construção de ha-bilidades/competências adaptativas e o conjunto de comportamentos que possam tornar uma pessoa eficiente em diferentes situações interculturais (integridade, perseverança e abertura).A capacidade de falar outras línguas é importante mas não fundamental. Existem códigos, convenções não verbais e estilos de comunicação diferentes.

Ainda segundo Hofstede, o que é racional e o que é ético dependem da posição de valores.

Os Alemães vivem na Alemanha, os Romanos vivem em Roma, os Turcos vivem na Turquia, mas os Ingleses vivem em casa.

(Poema infantil de J. H. Goring, 1909, cit. por Hofstede, 1997)

Todos somos como os Ingleses.

Todos observamos o mundo através das janelas de uma casa cultural e agimos como se as pessoas de outros países tivessem alguma característica especial, en-quanto a nossa casa é normal.

(Hofstede, 1997)


A diversidade sempre existiu; o que é novo é o nú-mero, o tipo e a frequência de contactos entre a di-versidade.Segundo Hofstede (1997), para sobreviver num mundo multicultural é primordial começar por conhecer bem os seus próprios valores e de seguida os valores culturais com quem queremos cooperar.A inteligência cultural implica fazer uso do relativis-mo cultural, no qual se admite a existência de outras interpretações possíveis para além da nossa, ou que determinadas atitudes, objectos ou normas e valores podem ter o seu significado desde que enquadrados nas culturas em que foram produzidos.

«Ser capaz de calçar os sapatos dos outros» implica sem dúvida ter contacto com o outro. Assim, as em-presas deverão propiciar o contacto com a diferença. Se nunca tivermos de trabalhar em grupo com um indivíduo com deficiência, nunca saberemos como comportar-nos nessa situação, levando à artificiali-dade dos comportamentos. Quando se torna um há-bito, aprendemos a «naturalizar» essas práticas e a progressivamente aprender a lidar com a diferença e a tirar maior partido dela.

O primeiro passo para o desenvolvimento da inteli-gência cultural é o entendimento do que é a cultura (valores, atitudes e percepções) – e de como a sua variação afecta o nosso comportamento.A cultura faz parte do nosso património como pes-soa, implica uma dimensão afectiva muito forte, so-bretudo quando sentimos os nossos valores cultu-rais ameaçados.Nas interacções diárias, quando os valores são di-ferentes e a comunicação se torna pesada e pouco empática, tendencialmente desenvolvemos compor-tamentos de defesa, e frequentemente inconscien-tes (não racionalizados).


2. METODOLOGIA

24 > METODOLOGIA

Este estudo, tal como referimos inicialmente, foi elaborado no âmbito de uma parceria de desenvolvi-mento EQUAL.Assim sendo, tratando-se de uma parceria de desen-volvimento, privilegiamos o empowerment. A equipa – bastante diversificada ao nível de género, região de residência, idades, área de formação – fun-cionava por modelo ad-hocrático (Mintzberg, 1998). Começaremos por descrever os processos metodo-lógicos de realização do estudo.

> Começámos por discutir o que se entendia por PME e por benchmarking e que tipo de bench-marking se encontraria mais adaptado ao estu-do que pretendíamos realizar.

> Relativamente à definição de PME, seguimos a recomendação europeia. Na definição euro-peia de microempresa e pequena e média em-presa (PME), independentes de empresas de maior dimensão – Recomendação da Comissão 2003/361/CE, de 6 Maio:

METODOLOGIA

CATEGORIA N.º DE TRABALHADORES VOLUME DE NEGÓCIOS

Microempresa < 10 2 000 000 €

Pequena Empresa 10-49 10 000 000 €

Média Empresa 50-250 50 000 000 €

Benchmarking Processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho e organizacionais visando a procura de melhores práticas que condu-zam a um melhor desempenho das organizações.

(Spendolini, 1992)

Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado «o melhor nível», visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem.

(Comissão Europeia, 1996)


Começámos por entender que o benchmarking é:

> um processo contínuo;> uma investigação que fornece informação útil e

valiosa;> um processo de aprendizagem (learning orga-

nizations);> um trabalho intensivo, de longa duração;> uma ferramenta viável a qualquer organização;

e não é:

> um evento isolado;> uma investigação que fornece respostas sim-

ples e «receitas»;> uma cópia, imitação;> rápido e fácil;> uma moda.

> Após a equipa estar sintonizada no que entendíamos por benchmarking, passámos a perceber afinal que tipo de benchmarking nos interessava utilizar neste estudo. Ficou definido que, face à missão e aos objectivos do projecto Respons&Ability, iríamos desenvolver um benchmarking funcional e «world class» (ou melhor, «eu-ro-class»).

TIPOS DE BENCHMARKING (Felizardo; Selada; Videira – INTELI, 2001)

a) Benchmarking interno> Comparação das actividades e processos internos de uma organização com vista à

melhoria do desempenho.

b) Benchmarking concorrencial/competitivo> Medição e comparação com os produtos, serviços ou processos dos concorrentes

directos de uma organização.

c) Benchmarking funcional> Medição e comparação dos processos organizacionais e dos produtos ou serviços

com organizações com características diversas, uma vez que o objectivo é identificar boas práticas independentemente da fonte ou origem das mesmas.

d) World-class benchmarking> Compara processos que são independentes do sector de actividade com as melhores

organizações a nível mundial/europeu (Patterson, 1998).

26 > METODOLOGIA

Estes tipos de benchmarking têm, segundo o Manual de Benchmark do CITEVE, algumas particularidades, no-meadamente um potencial de inovação elevado. Contudo, sabíamos estar face a uma grande exigência ao nível da recolha de dados.

ADAPTABILIDADEDA INFORMAÇÃO

RECOLHADE DADOS

POTENCIALDE INOVAÇÃO

BenchmarkingInterno Elevada Fácil Baixo

Benchmarking Concorrencial/Competitivo Elevada Complexa Médio

BenchmarkingFuncional Razoável Exigente Elevado

World-Class Benchmarking Reduzida Exigente Elevado

Em seguida, houve necessidade de reflectir ainda so-bre o que queríamos de facto comparar. Neste caso, optou-se por um benchmarking de processos.

Que queremos comparar?(Felizardo; Selada; Videira – INTELI, 2001)

Benchmarking de desempenho Integra a comparação de um conjunto de indi-

cadores de desempenho com o objectivo de ve-rificar o nível de evolução de uma organização face a outras.

Benchmarking de processos Envolve a comparação entre a forma de desen-

volver uma determinada actividade (processo) de modo a identificar melhores práticas e indu-zir a sua implementação na organização.

Benchmarking estratégico Envolve a comparação com a estratégia dos

concorrentes de uma organização, nomeada-mente quando esta se encontra num processo de reflexão estratégica.


As fases para o desenvolvimento do benchmarking são as que se seguem e foram as que tivemos em conside-ração no desenho metodológico do próprio trabalho de campo.

FASES DO BENCHMARKINGa) Identificação

> Tipo de benchmarking.> O que vai ser submetido a benchmarking.

b) Definição> De benchmarks.> De parceiros – por exemplo, criar uma matriz de indicadores e conhecer o grau de desen-

volvimento em várias empresas – seleccionar os possíveis parceiros – boas práticas.> De metodologia de recolha de informação.> (No nosso caso, de empresas-piloto).

c) Execução> Recolha interna de informação.> Recolha externa de informação.

d) Adopção (empresas-piloto)> Desenvolvimento do plano de implementação. Trata-se de um processo complexo de

adaptação e não de «copy-paste». Ter em conta as diversidades culturais, organiza-cionais e nacionais.

e) Monitorização> Implica a monitorização dos itens seleccionados (benchmarks) ao longo do processo.

f) Revisão> Melhoria contínua.

28 > METODOLOGIA

Seguidamente, após estar validado pela parceria na-cional e transnacional, definimos os critérios para a constituição do universo de estudo.

> Considerou-se que, sendo o universo as PME, de-veríamos segmentar o nosso estudo unicamente naquelas que já estivessem num patamar de procura e desenvolvimento de políticas de quali-dade. Esta decisão acabou por ser estruturante em todo o trabalho efectuado posteriormente.

> Assim, definiu-se que o universo seria compos-to por PME que possuíssem uma ou mais das seguintes certificações: ISO 9001, ISO 14001, OHSA 18000. Tal opção foi feita na medida em que seriam as normas de qualidade que possuem alguns princípios em consonância com a certifi-cação de responsabilidade social (SA8000).

O sector de actividade não foi considerado signifi-cativo, podendo então ser uma PME certificada em qualquer dos sectores de actividade.

Como vimos, a diversidade pode ser multidimensio-nal. Neste estudo, optou-se por analisar as seguin-tes dimensões:

> Género;> Deficiência;> Nacionalidade;> Etnia.

De seguida, construímos os indicadores que permitis-sem perceber a gestão da diversidade existente.Seguiu-se a construção do inquérito, que foi validado nacional e transnacionalmente. Procurámos tornar o in-quérito único, tendo sido necessário efectuar algumas adaptações face às diferentes realidades nacionais.

O inquérito(6) foi traduzido para inglês, espanhol e ita-liano e foi introduzido num endereço de Internet, para poder ser preenchido on-line (http://ipam.kamae.pt).

Objectivo do inquérito

> Identificar processos de integração estratégica da diversidade (fundamentalmente no que diz respeito à integração de pessoas com deficiên-cia, género, raça/etnia e nacionalidade/locali-dade de residência).

Dimensões a analisar

> Caracterização da PME.> Processo de recrutamento e selecção em geral e

sobre a diversidade.> Indicadores de diversidade.> Conhecimento da responsabilidade social.

Foram contactadas empresas certificadoras de maior cobertura nacional de forma a termos acesso à base nacional das empresas certificadas a este nível.Acedemos às bases das seguintes empresas: SGS, TUV, APCER, LRQA, EIC – empresas certificadoras que detêm mais de 75% do mercado nacional de certificações.O que significou uma base de cerca de 4200 empre-sas. Seguidamente, a base teve de ser filtrada, na medida em que os nomes das empresas apareciam muitas vezes repetidos por possuírem mais de uma certificação e muitas delas não eram PME.Filtrada a base, procedemos a uma divisão por distri-to de forma a conhecer melhor o nosso universo.O objectivo inicial era ter uma margem de erro de 6,54% e um nível de confiança de 90%. Assim, terí-amos uma amostra de 150 PME, o que inicialmente nos parecia alcançável tendo em conta os recursos e o tempo disponível.

(6) Ver anexo – inquérito em português.


REGIÕES UNIVERSO AMOSTRA

Alentejo 55 (1,9%) 2

Algarve 72 (2,5%) 3

Aveiro 331 (11,3%) 18

Bragança 14 (0,5%) 0

Castelo Branco 38 (1,3%) 1

Coimbra 110 (3,8%) 5

Guarda 27 (0,9%) 1

Leiria 205 (7%) 11

Lisboa 920 (31,4%) 39

Setúbal 140 (4,8%) 7

Minho 255 (8,7%) 19

Porto 554 (18,9%) 35

Santarém 95 (3,2%) 5

Vila Real 17 (0,6%) 1

Viseu 93 (3,2%) 3

TOTAL 2926 150

AMOSTRA DE PME CERTIFICADAS A INQUIRIR

Relativamente aos restantes países, como este estu-do não era um produto transnacional, mas, sim, nacio-nal com uma vertente de comparação transnacional (para mais informações consulte-se www.equal.pt), optou-se por pedir aos parceiros transnacionais que

conseguissem um total de 15 PME cada um (este nú-mero resultou de uma negociação, entre os parceiros envolvidos no projecto transnacional, de acordo com aquilo que consideravam ser possível cumprir). Face ao contexto actual, de aumento do número de

30 > METODOLOGIA

investigação relacionada com contextos empresa-riais, existe uma verdadeira dificuldade em conse-guir que as empresas respondam a questionários.Desta forma, desenvolvemos no âmbito da parceria um programa de tutoria. Cada parceiro tinha a seu cargo al-gumas empresas do universo que teria de acompanhar. Assim, os inquéritos conseguidos chegaram via e-mail, via fax ou através de acompanhamento telefónico, du-

rante cerca de oito meses de trabalho de campo.Inicialmente, prevíamos uma amostra de 150 empre-sas em Portugal e só conseguimos chegar às 63 (o que corresponde a uma margem de erro de 10,25% e a um nível de confiança de 90%). A taxa de resposta foi baixa, sendo que, após dificuldades iniciais e recusa/adiamen-to da resposta por um elevado número de empresas, fo-mos alargando o número de empresas da amostra.

REGIÕES AMOSTRA INQUÉRITOS EFECTIVAMENTE CONSEGUIDOS

Alentejo 2 2

Algarve 3 2

Aveiro 18 3

Bragança 0 0

Castelo Branco 1 0

Coimbra 5 6

Guarda 1 0

Leiria 11 5

Lisboa 39 20

Setúbal 7 4

Minho 19 8

Porto 35 13

Santarém 5 0

Vila Real 1 0

Viseu 3 0

TOTAL 150 63


Com as respostas dos parceiros transnacionais conseguimos chegar às 85 PME inquiridas. Não foi possível obter inquéritos da realidade dinamarquesa nem da lituana. Contudo, pensamos que com a pes-quisa efectuada e o trabalho de campo realizado foi possível reunir informação suficiente para dar conta das realidades nacionais.Nem sempre as boas práticas foram encontradas em PME. Pensamos que existem práticas de grandes empresas que podem com alguma facilidade ser integradas na estrutura de uma PME, daí termos optado por esta metodologia.

Com base nas respostas obtidas no inquérito, se-leccionámos as empresas que interessava analisar mais de perto, por considerarmos reunirem alguns pressupostos importantes no caminho para a ges-tão da diversidade:

> Em primeiro lugar, tinham de considerar que na sua empresa existia política de gestão da diver-sidade;

> Em segundo lugar, preferencialmente tinham de ter experiência de recrutamento de pessoas com deficiência;

> Percepção de integração facilitada de indivíduos pertencentes a diferentes etnias, nacionali-dades e deficiências;

> Entenderem o conceito de responsabilidade social;> Estarem abertos a ser contactados para acções

futuras no âmbito deste projecto.> Estarem pelo menos entre o grau 2 e 3 em ter-

mos de Gestão da diversidade (veja-se pág. 16).

Na prática, a procura de boas práticas é difícil de ro-tular. E, como vamos poder constatar, tudo depende da cultura nacional.

De seguida, realizaram-se visitas às empresas com base num guião elaborado previamente.

Relativamente à realidade dos restantes países, foi necessário que nas visitas efectuadas existisse um enquadramento da realidade nacional sobre gestão da diversidade e responsabilidade social, o que foi bastante útil para compreender as idiossincrasias de cada um dos países em questão: Inglaterra, Dina-marca, Espanha, Itália, Lituânia (neste último caso, o estudo foi elaborado com base em material conse-guido pelo parceiro local).Para além da recolha de dados primários, foi elabo-rada uma vasta pesquisa de dados secundários e de consulta de sites de empresas, na Internet, para con-seguirmos compreender melhor cada uma das reali-dades e para tentar «calçar os sapatos dos outros».

3. CASOS PRÁTICOS

34 > CASOS PRÁTICOS

A gestão da diversidade parece ter actualmente al-guma importância nas grandes empresas europeias. Contudo, na realidade das PME trata-se ainda de uma realidade por conseguir. O que vamos procurar recolher, serão algumas boas práticas no âmbito da gestão da diversidade.Da soma de todos os casos relatados, vamos, no fim, procurar criar algumas recomendações para PME que queiram integrar a gestão da diversidade na sua política de gestão de recursos humanos.

Optamos por uma análise singular de cada um dos países. Salientamos desta forma o carácter singular tendo em conta a sua realidade societal. Contudo, não podemos deixar de salientar o carácter europeu que une estes países.

Os resultados do inquérito ESS (European Social Sur-vey), in Ramos et al. (2006), indicam que existe uma maior variabilidade intrapaíses do que interpaíses – o que nos remete para um sistema de valores relativa-mente homogéneo nos países da União Europeia.Segundo Ramos (2006), em cada país da Europa nota-se claramente a oposição entre valores de conservação e valores de abertura à mudança, bem como a oposição entre valores relativos à autopro-moção (poder e sucesso) e valores relativos à auto-transcendência (compreensão e tolerância face aos outros). Os países mais desenvolvidos conferem mais importância à autotranscendência.

CASOS PRÁTICOS

PAÍSES AUTOTRANSCEDÊNCIA AUTOPROMOÇÃO CONSERVAÇÃO ABERTURA À MUDANÇA

Dinamarca 0,75 –0,74 –0,23 0,14

Espanha 0,62 –0,50 0,13 –0,14

Portugal 0,54 –0,51 0,13 0,22

Reino Unido 0,58 –0,66 0,05 –0,08

Dos países analisados neste estudo, o que possui, na generalidade, um quadro de valores mais aberto às ques-tões referentes à gestão da diversidade parece ser a Dinamarca, com valores de autotranscendência mais elevados, bem como mais abertos à mudança. Portugal situa-se no pólo oposto – baixa autotranscendência e baixa abertura à mudança.

FONTE: Ramos, 2006.


O quadro que se segue mostra a conjugação das características do software mental colectivo(7) (Hofstede, 1997) e suas implicações na gestão (Finuras, 2001):

PAÍSES DISTÂNCIA AO PODER INDIVIDUALISMO MASCULINIDADE AVERSÃO

À INCERTEZAIMAGEM MENTAL DA ORGANIZAÇÃO

Dinamarca –18 +74 –16 –23 Rede

Portugal eSul da Itália

+63 –27 –31 +104 Pirâmide

Espanha e Norte da Itália

+57 +51 +42 +86 Carrossel

Lituânia(8) — — — — Máq. oleada

Reino Unido –35 +89 +66 –35 Competição

(7) Para mais informações consulte-se o site do autor – www.geert-hofstede.com.(8) No caso da Lituânia, o autor ainda não possui dados.

Apesar das limitações decorrentes da metodologia utilizada por Hofstede, acreditamos que se trata de um es-tudo bastante útil para entender o quadro mental de uma determinada cultura nacional. Como em qualquer situação de análise de elementos culturais de âmbito nacional, devem ter-se sempre pre-sentes as diferenças encontradas no seio de cada um dos países – já que, como vimos, podem ser superiores às diferenças interpaíses.De uma forma genérica pode-se constatar algumas diferenças significativas entre os países analisados. Des-tacamos a aversão à incerteza que nos permite tirar algumas conclusões sobre a capacidade global para con-tactar com a diferença.Assim Portugal, Sul e Norte da Itália e Espanha - Países do Sul da Europa caracterizam-se por elevados índices de aversão à incerteza, contrariamente ao que acontece nos restantes países (Dinamarca e Reino Unido).A explicação individualizada para cada país pode ser encontrada em cada um dos subcapítulos que se seguem.

FONTE: adaptado de Finuras, 2001.

PORTUGAL

38 > PORTUGAL

PORTUGAL

ENQUADRAMENTO MACROAMBIENTAL

AMBIENTE DEMOGRÁFICO

> Portugal tem 10 569 000 habitantes [Instituto Nacional de Estatística (INE), 2005].

Segue-se um quadro que sintetiza alguns dados que nos parecem interessantes para uma melhor compreen-são da realidade portuguesa.

(em percentagem)

TAXA DE ABANDONO

ESCOLAR

TAXA DE ACTIVIDADE

MASCULINA

TAXA DE ACTIVIDADE

FEMININA

TAXA DE DESEMPREGO

EM 2005

TAXA DE DESEMPREGO

DE LONGA DURAÇÃO

TAXA DE DESEMPREGO

MASCULINO

TAXA DE DESEMPREGO

FEMININO

38,6 73,4 61,7 7,6 3,7 6,7 8,7

A taxa de abandono escolar dos jovens que não ter-minam a escolaridade mínima obrigatória é elevada, o que se traduz numa escassez de qualificações da população activa portuguesa. Portugal é o país da União Europeia com menor taxa de conclusão do 12.º ano de escolaridade. Cerca de 45% dos jovens entre os 18 e os 24 anos estão a trabalhar sem terem concluído o 12.º ano de escolaridade.

Relativamente à taxa de actividade feminina, é uma das mais elevadas da Europa. Contudo, trata-se de uma situação que nada tem que ver com igualdade de oportunidades nem com acesso a empregos qua-lificantes. Na maioria, as mulheres em Portugal tra-balham em empregos precários e não qualificados.

A taxa de desemprego, apesar de não ser muito ele-vada, tem vindo a aumentar nos últimos anos (7,6%), correspondendo os desempregados de longa dura-ção a 3,7% da população activa. Ainda existe uma discrepância, tal como acontece nos outros países analisados, entre a taxa de desemprego feminina (mais elevada) e a masculina (mais baixa).

Segundo o último Censo, de 2001, a população na década de 90 cresceu fruto da entrada de população imigrante.Desde o 25 de Abril de 1974 que Portugal, país de emigrantes, passou a ser receptor de indivíduos pro-venientes de outras culturas.A maior parte da população imigrante procura as ci-dades do litoral, sendo Lisboa a cidade que mais imi-grantes recebe (45%).

FONTE: Eurostat, 2005.


DISTRITOS (mais significativos) Imigrantes

Lisboa 45,0

Faro 13,3

Setúbal 9,4

Porto 7,2

Santarém 3,8

DISTRITOS (mais significativos) Imigrantes

União Europeia 16,6

Brasil 14,9

Ucrânia 14,7

Cabo Verde 14,3

Angola 7,9

Guiné-Bissau 5,6

(em percentagem) (em percentagem)

FONTE: Alto-Comissariado para a Imigração e Minorias Étnicas (ACIME), 2005.

NÍVEL DE QUALIFICAÇÃO ACADÉMICA DOS IMIGRANTES EM 2001


Dos imigrantes que procuram Portugal para viver, destacam-se os indivíduos provenientes de outros países da União Europeia (16,6%). Seguem-se os provenientes do Brasil (quase 15%), seguidos de perto pelos da Ucrânia (14,7%).

Analisando agora o nível de qualificações académicas dos imigrantes, verifica-se que os indivíduos prove-nientes da Ucrânia e dos países pertencentes à União Europeia são os que possuem níveis de escolaridade mais elevados, contrastando com os provenientes de Cabo Verde (em que cerca de 20% são analfabetos).

PAÍSES DE ORIGEM DOS IMIGRANTES

NÃO SABE LER NEM ESCREVER

SABE LER OU ESCREVER MAS SEM

GRAU ACADÉMICOENSINO BÁSICO

ENSINO SECUNDÁRIO

OU MÉDIOENSINO SUPERIOR

União Europeia 7,0 6,8 38,3 24,5 23,4

Brasil 6,0 6,4 46,9 26,7 14,0

Ucrânia 3,0 3,0 36,2 30,6 27,3

Cabo Verde 19,5 13,4 58,5 7,1 1,4

Angola 8,2 9,7 60,4 17,8 3,9

Guiné-Bissau 12,0 12,6 56,3 14,4 4,7


(em percentagem)

40 > PORTUGAL

Em Portugal, com uma população total de 10,5 milhões de habitantes, a taxa de pessoas com deficiência em idade laboral, ou seja, entre os 16 e os 64 anos, é de 19,9%, sendo a taxa de mulheres superior à dos homens, 18,3% e 21,5%, respectivamente.

PESSOAS COM DEFICIÊNCIA ENTRE OS 16 E OS 64 ANOS

TOTAL HOMENS MULHERES

19,9 18,3 21,5


(em percentagem)

Relativamente à situação da população com defi-ciência face ao emprego, 55,2% têm emprego, 3,6% encontram-se desempregados e 41,1% são consid-erados inactivos para exercer uma profissão. A maioria dos trabalhadores com deficiência tem idade compreendida entre os 25 e os 34 anos.

No que respeita à população masculina com defi-ciência, 62,5% têm emprego, 3,6% encontram-se desempregados e 33,9% consideram-se inactivos. Relativamente à população feminina com deficiên-cia, a sua situação face ao emprego é representada por 49,3% de mulheres que possuem um emprego, 3,6% que se encontram desempregadas e 47,1% que são consideradas população inactiva.

SITUAÇÃO DAS PESSOAS COM DEFICIÊNCIA FACE AO EMPREGO

EMPREGO DESEMPREGO POPULAÇÃO INACTIVA

Total 55,2 3,6 41,1

Homens 62,5 3,6 33,9

Mulheres 49,3 3,6 47,1


(em percentagem)


AMBIENTE ECONÓMICO

As PME, na estrutura nacional, representam cerca de 99,5% do tecido empresarial português, empregam 74,4% da população activa e realizam 59,8% do vo-lume de negócios nacional.Segundo dados do INE, cerca de 75% das PME estão lo-calizadas em seis distritos: Lisboa, Porto, Leiria, Aveiro, Setúbal e Braga. Destacam-se os distritos do Porto e de Lisboa, que agregam 51% das PME portuguesas.

As PME manifestam um posicionamento dominante em todos os sectores de actividade, mas o turismo, o comércio, a construção e os serviços são os de maior relevo.

PME POR NÚMERO DE TRABALHADORES AO SERVIÇO

FONTE: INE, 2005.

(em percentagem)

≤ 9 10-49 50-99 100-499 ≥ 100

80,6 16,3 2,0 1,1 0,1

Como podemos constatar, Portugal caracteriza-se por um tecido empresarial composto fundamentalmente por microempresas.Segundo um estudo do INE (2001), das empresas que têm sites, na Internet, somente 16% são acessíveis a pes-soas com necessidades especiais, o que denota uma falta de preocupação com este segmento de mercado, que representa perto de 20% da população.

AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL

Em Portugal, tal como nos restantes países da União Europeia, a emergência da igualdade de oportuni-dades das pessoas com deficiência no acesso ao emprego traduziu-se na criação de medidas de acção positivas, baseadas no direito internacional, no direito comunitário e no direito nacional.

No que se refere ao direito nacional, os direitos e deveres das pessoas com deficiência encontram-se consagrados na Constituição da República Portu-guesa (CRP), no artigo 71.º, estendendo a aplicação,

designadamente, do artigo 13.º Existem ainda outros preceitos constitucionais que reforçam esses direitos e deveres, nomeadamente:

> Direitos e deveres sociais (segurança social e solidariedade): saúde (artigo 64.º), habitação e urbanismo (artigo 65.º), fruição e criação cul-tural (artigo 78.º) e cultura física e desporto (ar-tigo 79.º);

42 > PORTUGAL

> Direitos e deveres culturais: ensino (artigo 74.º);> Direitos e deveres económicos: direito ao tra-

balho (artigo 58.º), direitos dos trabalhadores (artigo 59.º).

Além do descrito na CRP, pretende-se ainda promo-ver a igualdade de oportunidades da pessoa com de-ficiência, através da seguinte legislação:

> Lei n.º 38/2004, de 18 de Agosto – define as bases gerais do regime jurídico de prevenção, habitação, reabilitação e participação da pessoa com deficiência;

> Decreto-Lei n.º 163/2006, de 8 de Agosto – torna obrigatória a adopção de um conjunto de normas técnicas básicas de eliminação de bar-reiras arquitectónicas em edifícios públicos, equipamentos colectivos, via pública e habitação;

> Resolução do Conselho de Ministros n.º 110/2003, de 12 de Agosto – aprova o programa nacional para a participação dos cidadãos com necessi-dades especiais na sociedade da informação.

A implementação da legislação nacional traduz-se na criação de medidas de acção positivas com o objec-tivo de facilitar a integração plena das pessoas com deficiência no mercado de trabalho, sendo o Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP) o prin-cipal organismo responsável pela sua aplicação e acompanhamento.De seguida, apontam-se os principais programas e me-didas de acção desenvolvidos e respectivos objectivos:

Apoio pré-profissional Proporcionar à pessoa com deficiência que

nunca exerceu uma actividade profissional a oportunidade de experimentar diferentes áreas de trabalho;

Informação, avaliação e orientação profissional Proporcionar à pessoa com deficiência a toma-

da de uma decisão vocacional;

Formação profissional Dotar a pessoa com deficiência dos conheci-

mentos e competências necessários à obten-ção de uma qualificação profissional, que lhe possibilite alcançar e manter um emprego e progredir no mercado de trabalho;

Readaptação ao trabalho Proporcionar à pessoa que tenha adquirido

uma deficiência durante a sua vida profissio-nal condições e processos de compensação e adaptação das suas limitações funcionais, com vista a melhorar o seu desempenho durante a experiência profissional;

Integração no mercado normal de trabalho Incentivar e facilitar a integração da pessoa

com deficiência no mercado normal de trabalho através dos seguintes apoios técnico-financei-ros: incentivos fiscais; subsídio de compensa-ção; subsídio de eliminação de barreiras arqui-tectónicas; subsídio de adaptação de postos de trabalho; subsídio de acolhimento personaliza-do; prémio de integração; prémio de mérito;

Apoio na colocação e acompanhamento pós- -colocação

Facilitar à pessoa com deficiência o acesso ao trabalho e a sua manutenção e progressão pro-fissional;

Teletrabalho e criação de uma bolsa de empre-go para teletrabalhadores

Dotar a pessoa com deficiência que já possua habilitação profissional dos conhecimentos e competências necessários para a utilização das tecnologias de informação e comunicação, de modo a potenciar a criação de novas oportu-nidades de emprego;


Emprego protegido Proporcionar à pessoa com deficiência que pos-

sua uma capacidade média de trabalho igual ou superior a um terço da capacidade normal exigi-da a um trabalhador sem deficiência no mesmo posto de trabalho o exercício de uma actividade remunerada e a correspondente valorização pessoal e profissional, facilitando, quando pos-sível, a sua transferência para o mercado nor-mal de trabalho;

Instalação por conta própria Apoiar técnica e financeiramente a pessoa com

deficiência que pretenda criar o seu emprego;

Ajudas técnicas Financiar tecnologias de apoio (dispositivos,

produtos e equipamentos) que permitam a igualdade de oportunidades no acesso à forma-ção profissional, manutenção e progressão no emprego;

Redução de contribuições para a segurança social

Promover a contratação de pessoas com defi-ciência, através da redução de encargos con-tributivos (segurança social) para as empre-sas que contratem por tempo indeterminado trabalhadores com deficiência;

Sistema de quotas de emprego para pessoas com deficiência

Favorecer a integração de pessoas com de-ficiência no mercado normal de trabalho. Em concursos externos de ingresso na função pública, a pessoa com deficiência com um grau de incapacidade igual ou superior a 60% poderá preencher uma quota de 5% para um número de lugares a concurso igual ou superior a dez, ou preencher uma vaga para um número de lu-gares inferior a dez e igual ou superior a três.

Se o número de lugares for um ou dois, o candi-dato com deficiência tem preferência em igual-dade de classificação, a qual prevalece sobre qualquer outro critério legal.

Existem também planos de acção direccionados à pessoa com deficiência que pretendem complemen-tar e potenciar as medidas específicas acima men-cionadas, nomeadamente Plano Nacional de Acção para a Inclusão (PNAI) (2006-2008), Plano de Acção para a Integração das Pessoas com Deficiência ou In-capacidade (PAIPDI) (2006-2009) e Plano Nacional de Emprego (PNE) (2005-2008).

44 > PORTUGAL

AMBIENTE SOCIOCULTURAL

Portugal, segundo estudo de Hofstede (www.geert-hofstede.com), é o segundo país (a seguir à Grécia) com nível de aversão à incerteza (UAI) mais elevado. Este aspecto caracteriza-se por uma elevada aversão à mudança, ao desconhecido e ao risco. Este facto, quando transposto para a gestão das empresas, pode significar, sempre que os gestores tenham estas ca-racterísticas, uma menor vontade de contactar com o desconhecido. O que pode ser limitativo para a aber-tura da empresa à diversidade. Por outro lado, Portugal é um país fundamentalmente colectivista (baixo nível de IDV), o que é explicado pela sua vontade em ajudar o próximo, voluntariado e espírito de grupo. No que diz respeito à distância ao poder, os Portu-gueses valorizam bastante as hierarquias, e o estilo de gestão da maioria das chefias é baseado no res-peito e na obediência. A participação dos trabalha-dores no processo de tomada de decisão ainda não

é usual. Portugal é ainda um país tendencialmente pautado por valores de feminilidade [baixo índice de masculinidade (MAS)]: pouco competitivos e agres-sivos no seu estilo de gestão, forte presença de va-lores como a cooperação e emoção.

ESTADO DA ARTE DA GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PORTUGALPortugal assistiu desde o início do século XXI ao avolumar do discurso político sobre as questões relacionadas com responsabilidade social das orga-nizações.Esta projecção política e mediática foi sendo forta-lecida por vários eventos de divulgação da respon-sabilidade social organizados por entidades nacio-nalmente reconhecidas, bem como pela atribuição de vários prémios(9).

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

PDI IDV MAS UAIFONTE: www.geert-hofstede.com.

(9) Para mais pormenores sobre eventos, prémios e organizações relacionadas com a responsabilidade social em Portugal, consulte-se Rego et al. (2006).

Portugal


Relativamente à gestão da diversidade, ainda não é uma realidade em Portugal conforme nós a enten-demos neste contexto. Existe um discurso e existem práticas de integração da diversidade de forma eficaz e bastante positiva mas a diversidade ainda não é vista como estraté-gica. Especialmente quando falamos de integração de pessoas com deficiência. A perspectiva assis-tencialista ainda é a preponderante. O discurso das empresas portuguesas, e também o discurso das entidades governamentais, ainda está a «trabalhar» a igualdade de oportunidades e a necessidade de integração de indivíduos que, pelo seu carácter de diversidade, têm mais dificuldade de integração no mercado de emprego. Sendo uma cultura com bastante aversão à incerte-za, o desconhecido não é bem tolerado.Em Portugal, existem alguns documentos que, pelo seu carácter obrigatório, ajudam a que as empresas comecem a ter preocupações com a transparência. Exemplo disto é a obrigatoriedade do balanço social, desde 1996 para todas as entidades que empregam mais de 50 trabalhadores e desde 2004 para empre-sas com mais de 10 trabalhadores. (O balanço social contém informações importantes sobre as práticas de gestão de recursos humanos: emprego; custos com o pessoal; higiene e segurança; formação profis-sional, e protecção social complementar.)A Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego (CITE) instituiu o prémio «Igualdade é qualidade», que tem como objectivos combater a discriminação de género no trabalho, emprego e for-mação profissional, bem como promover conciliação trabalho-família.

A questão da diversidade é ainda vista como uma questão de luta pela igualdade, pois infelizmente em Portugal ainda existem práticas laborais (e não só) que promovem a discriminação.2007 foi o Ano Europeu para a Igualdade de Oportuni-dades, e, apesar de este termo andar geralmente as-

sociado a um discurso de igualdade de género, esta não é o seu único reduto. Dever-se-á, pois, aproveitar este simbolismo para dar visibilidade a outro tipo de diversidades.Surgem ainda outros prémios que ajudam a dar visi-bilidade e a premiar as empresas que tenham essas preocupações.

Vão surgindo também algumas iniciativas interes-santes de parceria entre diferentes tipos de stake-holders, nomeadamente na dimensão externa da res-ponsabilidade social de relação com a comunidade e a sociedade envolvente, que trazem benefícios na forma de entendimento e de aplicação dos princípios

Relativamente à gestão da diversidade, ainda não é uma realidade em Portugal conforme nós a entendemos neste contexto. Existe um discurso e existem práticas de integração da diversidade de forma eficaz e bastante positiva mas a diversidade ainda não é vista como estratégica.

46 > PORTUGAL

de responsabilidade social. Por exemplo, o projecto «Mão na mão», constituído em 2001, desenvolve acções de solidariedade social. A empresa dinamiza-dora é a PT Comunicações, tendo vindo a alargar a outras empresas, como a Nova Delta, a Microsoft, a Saccor Brothers. Segundo o seu fundador, trata-se de um «movimento empresarial para o voluntariado». Movimentou cerca de 21 000 horas de trabalho de mais de 2000 voluntários (www.telecom.pt).Alguns organismos vão desenvolvendo e ajudando nesta difusão: GRACE – Grupo de Reflexão e Apoio para a Cidadania Empresarial; foi constituída a As-sociação Portuguesa para a Responsabilidade So-cial das Empresas (RSE Portugal) (www.rse.org); igualmente o BCSD Portugal (Business Council for Sustainable Development) foi constituído, em 2001, com 33 empresas, e em 2006 eram já mais de 180 as empresas membros desta organização (www.bc-sdportugal.org).

Em Dezembro de 2002, a Nova Delta foi a primeira em-presa a ser certificada pela SA 8000, tendo divulgado maciçamente este facto, o que veio despertar algumas consciências e aumentar a notoriedade social para este tipo de conceito, aumentando também o número de empresas, em Portugal, com esta certificação. Em 2007 eram já sete as empresas certificadas.

Segundo um estudo feito em 2000 pela MORI em vários países europeus sobre a atitude dos consumidores face à responsabilidade social das empresas, verificou--se que 75% dos portugueses inquiridos acham que as empresas portuguesas não dão a devida atenção às suas responsabilidades sociais. Segundo este estu-do (www.rseportugal.org), os Portugueses, quando fazem um juízo sobre uma empresa, valorizam mais:

> a qualidade do produto ou serviço oferecido;> o serviço de apoio ao cliente (nomeadamente

serviço pós-venda);> o empenho nas suas responsabilidades sociais;

> o respeito pelos direitos humanos; e,> a existência de um ambiente de trabalho seguro

e saudável.

A Sair da Casca, empresa de consultoria de comunica-ção de responsabilidade social, elaborou o estudo «A percepção da responsabilidade social em Portugal», estudo este que ganhou um prémio da Associação Por-tuguesa dos Profissionais de Marketing (2003-2004). As principais conclusões do estudo foram que:

> os consumidores portugueses condicionam as suas decisões de compra em função do compor-tamento das empresas;

> na generalidade, os consumidores entrevista-dos desconheciam o conceito de responsabili-dade social mas consideram a questão absolu-tamente actual; e,

> no acto de compra, os consumidores revelaram--se mais dispostos a penalizar a empresa com maus princípios do que a recompensar as boas práticas.

Contudo, a actualidade demonstra o caso de empresas com boa reputação social e que viram as suas vendas e quota de mercado aumentar após este reposiciona-mento.

O projecto «COSORE» levou a efeito (www.cosore.com) um inquérito a 70 empresas para conhecer me-lhor as práticas de responsabilidade social em Portugal e sua relativa importância. Relativamente à respon-sabilidade social interna, foi notória uma tendência crescente de investimento das empresas no local de trabalho (especificamente formação, comunicação e motivação dos trabalhadores) (Neves; Rodrigues – Responsabilidade Social das Organizações. Situação nas Empresas Portuguesas. Global Change – Consul-tores Internacionais Associados).


Em Portugal, o estudo efectuado por Santos et al. (2006) sobre as práticas de responsabilidade social das PME portuguesas demonstrou uma certa semel-hança ao que acontece no contexto europeu: «Pre-domínio de práticas informais, de carácter ocasional, não estruturadas e formalmente não integradas na estratégia da empresa» (Santos, 2006, p. 225). Esta situação leva a um «limite do desenvolvimento de acções geradoras de vantagens adicionais, para a empresa e para a envolvente, e não permite uma ad-equada potenciação das práticas de responsabilidade desenvolvidas» (idem, 2006, p. 225).

As práticas de responsabilidade social mais desen-volvidas pelas PME nacionais enquadram-se na di-mensão económica e na dimensão social interna. São igualmente elevadas as práticas na dimensão ambi-ental e menos referidas na dimensão social externa.Focalizando-nos nos dados referentes à dimensão social interna, Santos (2006) verificou que existia uma elevada valorização de práticas (que não são de responsabilidade social) relacionadas com o cumpri-mento de obrigações legais (por exemplo, saúde, se-gurança e higiene no trabalho); verificou igualmente uma lacuna ao nível da gestão da mudança organiza-cional e da participação dos trabalhadores no proces-so. No âmbito da gestão de recursos humanos, 80% referem a igualdade de oportunidades.

RESULTADOS DO INQUÉRITO> ANÁLISE DOS DADOS

Caracterização da amostra Foram efectuados, em Portugal, 63 inquéritos. Relativamente à distribuição dos inquiridos por

sexo, verificou-se uma sobre representação da amostra do sexo feminino (52,5%) relativa-mente à do sexo masculino (47,5%).

Relativamente à distribuição dos entrevistados

por idades, os resultados revelam que 45,8% dos indivíduos têm idades compreendidas entre os 30 e os 40 anos, 42,4% têm idades compreen-didas entre os 41 e os 55 anos, 8,5% têm menos de 30 anos e 3,4% têm mais de 55 anos.

Em relação à variável «nível de escolaridade», constata-se que os grupos de maior represen-tatividade na amostra têm o ensino superior (88,1%).

Quanto aos cargos que os inquiridos ocupam nas empresas: director/gestor de recursos humanos (27,2%), director/gestor da qualida-de (18,7%), administrador (13,6%), gerente (8,5%), director (6,8%), gestor de operações (5,1%), director financeiro (3,4%), director de marketing (1,7%), entre outros.

Caracterização das empresas inquiridas O ano de fundação das empresas inquiridas va-

ria de 1926 a 2006. A maioria das empresas inquiridas é do sector

dos serviços.

FORMA JURÍDICA DA EMPRESA PERCENTAGEM

Empresa em nome individual 0

Sociedade anónima (S.A.) 57,9

Entidade pública (E.P.) 0

Sociedade por quotas (L.da) 42,1

Cooperativa (C.R.L.) 0

Outra 0

48 > PORTUGAL

0 % 2 0 % 4 0 % 6 0 % 8 0 % 1 0 0 %

PAÍSES COM OS QUAIS AS EMPRESAS PORTUGUESAS MANTÊM NEGÓCIOS OU CONTACTOS COMERCIAIS

No que se refere aos países com os quais as empresas portuguesas mantêm negócios ou contactos comerciais, destacam-se, obviamente, Portugal (88,1%) e outros países da Europa (64,4%). A internacionalização é uma reali-dade na qual as PME portuguesas têm vindo a apostar e que irá certamente crescer nos próximos anos.

VOLUME DE NEGÓCIOS EM 2005 PERCENTAGEM

< 500 000 € 10,2

500 000 € – 2 500 000 € 23,7

2 500 001 € – 5 000 000 € 18,6

5 000 001 € – 7 500 000 € 6,8

7 500 001 € – 10 000 000 € 23,7

10 000 001 € – 12 500 000 € 8,5

> 12 500 000 € 8,5

Maioritariamente, as empresas inquiridas são sociedades anónimas (57,9%) e sociedades por quotas (42,1%) e têm um volume de negócios igual ou inferior a 5 000 000 €.

Nenhum

Países da Oceânia

Países de África

Países da América do Norte

Países da América do Sul

Países da Ásia

Outros países da Europa

Portugal

6,8%

5,1%

32,2%

23,7%

20,3%

16,9%

64,4%

88,1%


Caracterização dos recursos humanos A maior parte das empresas inquiridas tinha entre 10 e 49 trabalhadores. Estes encontram-se divididos da seguinte forma:

Apesar de a diferença entre homens e mulheres não ser muito significativa, quando vemos a sua distri-buição por categorias profissionais, existe uma sobre representação dos homens nos cargos superiores e das mulheres nos cargos inferiores.

COLABORADORES POR CATEGORIA PROFISSIONAL PERCENTAGEMDE HOMENS

PERCENTAGEMDE MULHERES

Dirigentes 78,4 21,6

Quadros superiores 63,0 37,0

Quadros médios 56,7 43,3

Profissionais qualificados e altamente qualificados 66,9 33,0

Profissionais semiqualificados 67,6 32,4

Profissionais não-qualificados 60,3 39,7

Praticantes e aprendizes 17,8 82,2

Eventuais 25,0 75,0

COLABORADORES POR SEXO PERCENTAGEM

Homens 58,5

Mulheres 41,5

50 > PORTUGAL

Em termos de nacionalidades dos colaboradores, podemos verificar a falta de diversidade, em que 97% dos colabo-radores das PME inquiridas são portugueses.

Processos de recrutamento e selecção A maior parte das PME inquiridas encontra-se em fase de expansão dos seus recursos humanos e recor-

rem fundamentalmente a recrutamento externo.

EMPRESA PERCENTAGEM

Em fase de expansão de recursos humanos 67,8

Em fase de diminuição de recursos humanos 32,2

TIPO DE RECRUTAMENTO PERCENTAGEM

Interno 30,5

Externo 69,5

COLABORADORES POR NACIONALIDADE PERCENTAGEM

Portugal 97,0

União Europeia 0,7

Outros países europeus 1,0

África 0,8

América do Norte 0

América do Sul 0,6

Ásia 0,1

Oceânia 0


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Os centros de emprego e os jornais/revistas generalistas destacam-se como os principais meios onde são pu-blicitados e publicados os anúncios para recrutamento externo (com 69,5% e 52,5%, respectivamente).

> MODOS DE RECRUTAMENTO EXTERNO

Outros

Escolas/universidades

Internet

UNIVAS

Anúncios de rua

Jornais/revistas especializadas

Jornais/revistas generalistas

Centro de emprego/instituto de emprego

10,2%

28,8%

18,6%

3,4%

3,4%

16,9%

52,5%

69,5%

52 > PORTUGAL

FACILIDADE OU DIFICULDADE DE INTEGRAÇÃO DE CANDIDATOS

CANDIDATOS NOS QUADROS DA EMPRESA

DEFINITIVA-MENTE NÃO INTEGRÁVEL

DIFICILMENTEINTEGRÁVEL

MEDIANAMENTE INTEGRÁVEL INTEGRÁVEL FACILMENTE

INTEGRÁVEL

Homem de etnia cigana 12,2 32,4 28,4 20,3 6,8

Mulher de etnia cigana 9,5 37,8 27,0 18,9 6,8

Homem com deficiência motora 6,8 27,0 39,2 18,9 8,1

Mulher com deficiência motora 6,8 27,0 35,1 23,0 8,1

Homem de raça negra 1,4 1,4 9,5 48,6 39,2

Mulher de raça negra 1,4 4,1 8,1 48,6 37,8

Homem brasileiro 2,7 1,4 13,5 40,5 41,9

Mulher brasileira 2,7 4,1 9,5 47,3 36,5

Homem surdo 10,8 33,8 21,6 24,3 9,5

Mulher surda 10,8 32,4 24,3 23,0 9,5

Homem proveniente de Angola 2,7 1,4 12,2 51,4 32,4

Mulher proveniente de Angola 1,4 1,4 12,2 47,3 37,8

Homem cego 25,7 44,6 10,8 17,6 1,4

Mulher cega 23,0 48,6 12,2 14,9 1,4

Ex-recluso 9,5 27,0 31,1 23,0 9,5

Ex-toxicodependente 13,5 20,3 36,5 24,3 5,4

Jovem c/ dificuldades de aprendizagem 6,8 36,5 35,1 14,9 6,8

Jovem c/ o 6.º ano sem experiência 12,2 17,6 32,4 24,3 13,5

Homem ucraniano 2,7 5,4 8,1 47,3 36,5

Mulher ucraniana 2,7 4,1 12,2 43,2 37,8

Mulher muçulmana 4,1 10,8 24,3 37,8 23,0

Homem indiano 2,7 5,4 8,1 48,6 35,1

Homem judeu 1,4 4,1 8,1 48,6 37,8

Mulher chinesa 2,7 8,1 17,6 37,8 33,8

Homem proveniente da Polónia 1,4 4,1 12,2 47,3 35,1

Homem proveniente dos EUA 2,7 2,7 6,8 52,7 35,1

(em percentagem)


São apontados como mais «facilmente integráveis» o homem brasileiro (41,9%) e o homem da raça negra (39,2%). Destacam-se seguidamente a mulher brasileira, a mulher da raça negra, a mulher proveniente de An-gola e a mulher ucraniana (todos com 37,8%).

Como «integráveis» destacam-se o homem proveniente dos EUA (52,7%) e o homem proveniente de Angola (51,4%). Seguidamente, com 48,6%, temos o homem da raça negra, o homem judeu, a mulher da raça negra e o homem indiano.

Na categoria «definitivamente não integrável», destacam-se o homem cego (25,7%) e a mulher cega (23%).

Enquanto «dificilmente integrável» se destacam a mulher cega (48,6%), o homem cego (44,6%) e a mulher da etnia cigana (37,8%).

Na categoria «medianamente integrável», destacam-se o homem com deficiência motora (39,2%) e o ex-toxi-codependente (36,5%).

A deficiência é ainda vista como um obstáculo à contratação.

Promoção da diversidade na empresa

> NA SUA EMPRESA EXISTE CUIDADO ESPECÍFICO COM A PROMOÇÃO DA DIVERSIDADE?

Salienta-se que 43% dos inquiridos consideram que na sua empresa existe cuidado específico com a promoção da diversidade.

Sim – 43%

Não – 57%

54 > PORTUGAL

Dos inquiridos que consideraram que na sua empresa não existe nenhum cuidado específico com a promoção da diversidade, 37,8% consideraram que o principal motivo está relacionado com o facto de no processo de re-crutamento e selecção as qualificações e competências serem o único factor que importa e 24,3% revêem-se na variável «não prestam ainda particular atenção à diversidade».

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Outro

Falta de apoios estatais

Insuficiência de recursos financeirospara afectar à gestão da diversidade

Têm dificuldade em medir o impacto das políticas de diversidade nos resultados da empresa

No seu país não existe ainda muita diversidade

Não sabem ainda efectivamente o que é a diversidade

Não sabem ainda como investir na gestão da diversidade

Não prestam ainda particular atençãoà diversidade

> PRINCIPAIS RAZÕES PARA A FALTA DE PROMOÇÃO DA DIVERSIDADE

4,1%

8,1%

4,1%

9,5%

2,7%

8,1%

6,8%

5,4%

24,3%

37,8%

Estão preocupados mas não vêem vantagens e com-petências particulares na gestão da diversidade

No processo de recrutamento e selecção o único factor que importa são as qualificações e competências


TIPO DE SUPORTES CONSIDERADOS IMPORTANTES PARA QUE A EMPRESA TENHA MAIS CONHECIMENTO NA ÁREA DA GESTÃO DA DIVERSIDADE

SUPORTES PERCENTAGEM

Programas de formação para desenvolver as competências internas da gestão da diversidade 25,9

Conhecimento de boas práticas a nível nacional/internacional 27,6

Desenvolvimento e participação em experiências-piloto 6,9

Incentivos fiscais 17,2

Partilha de experiências com empresas semelhantes 13,8

Apoios públicos 13,8

Participação em seminários e acções de informação 10,3

Visita de associações que trabalhem com diversos tipos de públicos 3,4

Outro 6,9

Quando questionados sobre o tipo de suportes importantes para conseguir que a empresa tenha mais conheci-mentos na área da gestão da diversidade, os inquiridos consideraram as variáveis «conhecimento de boas práticas a nível nacional/internacional» (27,6%) e «programas de formação para desenvolver as competências internas da gestão da diversidade» (25,9%) como sendo os principais suportes necessários.Esperamos que este estudo possa vir a ajudar a este nível.

56 > PORTUGAL

Dos inquiridos que consideraram que na sua empresa existe algum cuidado específico com a promoção da diversidade e que consideram existir na empresa estratégias definidas nesse sentido, 24,3% referem que as acções de promoção de diversidade de recursos humanos têm incidido mais sobre a dimensão «género» e 23% sobre a dimensão «idade», dimensões estas igualmente mais trabalhadas por outras empresas noutros países, segundo estudos efectuados ao nível europeu.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Outras

Religião

Origem racial/étnica

Deficiência

Nacionalidade

Idade

Género

> DIMENSÕES NAS QUAIS TÊM INCIDIDO AS ACÇÕES DA EMPRESA NO ÂMBITODA PROMOÇÃO DA DIVERSIDADE DOS RECURSOS HUMANOS

4,1%

2,7%

8,1%

5,4%

12,2%

23,0%

24,3%


DISCORDO TOTAL-MENTE/DISCORDO

NEM CONCORDO NEM DISCORDO

CONCORDO TOTAL-MENTE/CONCORDO

Esta estratégia encontra-se especificamente orçamentada 40,6 40,6 18,7

A administração envolve-se directamente na sua estratégia e implementação

18,7 12,5 68,8

A política de recrutamento foi transformada para incorporar a diversidade 15,6 50,0 34,4

Têm existido na comunicação interna referências a estas questões 31,3 31,3 37,5

A empresa promove/promoveu acções de formação sobre gestão da diversidade

43,8 31,3 25,1

Existe uma avaliação/monitorização dos resultados da estratégia de diversidade

37,5 28,1 34,4

A sua empresa é contra comportamentos discriminatórios, não tendo ainda formalizado tal propósito

9,4 15,6 75,0

A empresa possui regulamentos formais que proíbem comportamentos discriminatórios nos processos de recrutamento/selecção

28,2 50,0 21,9

A empresa tem políticas explícitas de não-discriminação nos processos de promoção

9,4 37,5 53,1

Devido ao tipo de actividade, o factor «género» é importante no recrutamento

43,8 18,8 37,5

A raça/etnia condiciona no recrutamento e selecção dos colaboradores 53,6 21,9 25,1

Pelo tipo de negócio, tem existido uma maior facilidade de promoção de um dos sexos

40,7 25,0 34,4

As possibilidades de promoção na empresa não dependem da raça/etnia 40,6 37,5 21,9

No processo de selecção valorizam-se os candidatos que vivam próximo da empresa

37,5 34,4 28,2

No nosso país não existem muitas raças/etnias 34,4 40,6 25,1

Os candidatos de outras raças/etnias não possuem, em geral, as qualificações/competências adequadas

46,9 31,3 21,9

Políticas de diversidade

(em percentagem)

58 > PORTUGAL

Nas categorias associadas a níveis de discordância, destacam-se as variáveis «a raça/etnia condiciona no recrutamento e selecção dos colaboradores» (53,6%) e «os candidatos de outras raças/etnias não possuem, em geral, as qualificações/competên-cias adequadas ao posto de trabalho» (46,9%).Nas categorias associadas a níveis de concordância, destacam-se as variáveis «a administração envolve--se directamente na estratégia e implementação das políticas de diversidade» (68,8%) e «a sua empresa é manifestamente contra comportamentos discrimi-natórios no seu ambiente interno, não tendo ainda formalizado em documentos tal propósito» (75%).Das empresas que expressamente referiram ter políti-cas de gestão da diversidade é de salientar igual-mente alguns dados:

> 25% referem que a raça/etnia condiciona no re-crutamento e selecção;

> 37,5% das PME afirmam que, devido à área de actividade, o factor «género» é importante no recrutamento;

> 34,4% afirmam que, pelo tipo de negócio, tem exis-tido uma maior facilidade de promoção de um dos sexos.

Da análise das respostas, podemos concluir o seguinte:

> Em geral, nas PME portuguesas inquiridas, existe um comprometimento da gestão com a diversi-dade, e manifestamente são contra comporta-mentos discriminatórios no recrutamento e na progressão na carreira;

> Contudo, não formalizam as suas intenções; não desenvolvem formação específica sobre gestão da diversidade para os colaboradores; não fazem monitorização das acções, e não transformam políticas já instituídas por razões ligadas à inte-gração da diversidade.


BENEFÍCIOS 1.º 2.º 3.º

Acesso a novos mercados e atracção de colaboradores altamente qualificados 38,7 10,0 4,2

Reputação/imagem da empresa junto dos clientes e fornecedores 6,5 13,3 0

Compromisso com diversidade nos valores da empresa 3,2 16,7 16,7

Reputação/imagem da empresa junto da comunidade 12,3 3,3 8,3

Inovação e criatividade 12,3 23,3 12,5

Partilha de conhecimento 16,1% 6,7 45,8%

Desenvolvimento da motivação e eficiência dos colaboradores 6,5 23,3 4,2

Diminuição de custos 0 3,3 8,3

Outro 3,2 0 0

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS PARA A EMPRESA AO APOSTAR NA DIVERSIDADE DOS RECURSOS HUMANOS

Como 1.º benefício apontado, destacam-se as variáveis «acesso a novos mercados e atracção de colabora-dores altamente qualificados» (38,7%), «reputação/imagem da empresa junto da comunidade» e «inovação e criatividade» (ambas com 12,9%).

Como 2.º benefício, destacam-se as variáveis «inovação e criatividade» e «desenvolvimento da motivação e eficiência dos colaboradores» (ambas com 23,3%).

Como 3.º benefício, destacam-se as variáveis «partilha de conhecimento» (33,3%) e «compromisso com di-versidade nos valores da empresa» (20%).

(em percentagem)

60 > PORTUGAL

Processo de integração de pessoas com deficiência A maioria das empresas não tinha colaboradores com deficiência (69%).

COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA POR CATEGORIA PROFISSIONAL PERCENTAGEM DE HOMENS

PERCENTAGEM DE MULHERES

Dirigentes 0 0

Quadros superiores 0 100




Profissionais não-qualificados 100 0

Praticantes e aprendizes 100 0

A análise do tipo de deficiência permite-nos perceber que a deficiência visual, que, tal como tínhamos visto antes, era «dificilmente integrável», se repercute na ausência de colaboradores com este tipo de deficiência (ou vice-versa – por não terem contacto, acham difícil a integração).

Não – 69%

Sim – 31%

> A EMPRESA TEM COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA?


COLABORADORES POR TIPO DE DEFICIÊNCIA PERCENTAGEM

Deficiência visual 0

Deficiência motora 52,8

Deficiência auditiva 19,4

Deficiência intelectual 8,3

Outro tipo de deficiência 19,4

O meio mais utilizado no processo de recrutamento de colaboradores com deficiência foi o «contacto directo com o candidato» (15,5%), seguido da «candidatura espontânea do candidato» (8,6%). Denota-se uma falta de recurso aos meios existentes na sociedade para mediar a integração.

MEIOS UTILIZADOS NO PROCESSO DE RECRUTAMENTODE COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA PERCENTAGEM

Contacto directo com o candidato 15,5

Mediado por instituição de reabilitação 5,2

Através do centro de emprego 0,0

Candidatura espontânea do candidato 8,6

O candidato respondeu a anúncio de jornal 0,0

Outro 5,2

Para a maioria dos entrevistados que têm colaboradores com deficiência, não existe nenhum que dependa de terceiros, sendo que os colaboradores com deficiência contam com a ajuda dos colegas ou contactam com entidades/instituições que os apoiam.

62 > PORTUGAL

Foi solicitado aos inquiridos que indicassem o seu grau de concordância/discordância em relação a algumas afirmações, tendo em conta o contexto da empresa e a integração dos colaboradores deficientes.

GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA TENDO EM CONTA O CONTEXTO DA EMPRESA


NÃO CONCORDO NEM DISCORDO

CONCORDO/CONCORDO TOTAL-

MENTE

Flexibilidade de horário de trabalho 55,6 11,1 33,3

Existência de um mediador para a integração dos/das colaboradores/colaboradoras com deficiência 38,9 22,2 38,9

Igualdade ao nível salarial 0 11,1 88,9

Comunicação interna fundamental que seja de facto acessível a todos 0 16,7 83,3

Acesso a todos os espaços físicos 5,6 16,7 77,8

Adaptação dos planos de higiene e segurança no trabalho 50,0 44,4 5,6

A empresa adapta os postos de trabalho às características de cada pessoa 22,2 44,4 33,4

Participação dos colaboradores com deficiência em acções de formação 5,6 33,3 61,6

Preocupação com a eliminação de barreiras arquitectónicas 16,7 33,3 50,0

Conhecimentos das ajudas técnicas, incentivos e soluções 22,2 44,4 33,3

A empresa estimula a participação dos colaboradores com deficiência nas equipas de trabalho 0 22,2 77,8

A empresa está atenta às necessidades dos clientes com deficiência 11,1 38,9 50,0

Tem protocolos com entidades/associações que apoiam pessoas com deficiência 44,5 33,3 22,2

A gestão de topo da empresa envolveu-se directamente no processo de integração 11,1 27,8 61,1

Utilização das mesmas metodologias de avaliação do trabalho 5,6 27,8 66,6

A empresa promoveu acções de sensibilização/formação 55,5 33,3 11,1

A opção pela selecção de um trabalhador com deficiência é um risco acrescido 38,9 27,8 33,3

(em percentagem)


Como se pode verificar, nas categorias associadas a discordância com as afirmações, destacam-se as variáveis «flexibilidade de horário de trabalho» (55,6%) e «a empresa promoveu acções de sensibi-lização/formação sobre a deficiência para todos os colaboradores» (55,5%).

Nas categorias associadas a concordância com as afirmações, salientam-se as variáveis «igualdade ao nível salarial» (88,9%) e existe a preocupação de que «a comunicação interna fundamental seja de facto acessível a todos» (83,3%).

As empresas inquiridas têm, face ao colaborador com deficiência:

> igualdade de remuneração;> comunicação interna acessível;> acessibilidades de espaço físico (mas sem fazer

adaptações específicas);> participação em acções de formação;> em atenção as necessidades dos clientes com

deficiência (mas a maioria dos sites não se en-contra acessível a pessoas com necessidades especiais);

> envolvimento da gestão de topo; e> utilização das mesmas metodologias de avalia-

ção de desempenho;

Não têm:

> flexibilidade de horários;> adaptação de programas e políticas (por exem-

plo, planos de higiene e segurança no trabalho);> protocolos com instituições de apoio às pessoas

com deficiência; e> formação para os restantes colaboradores.

Relativamente à frase «a opção pela selecção de um trabalhador com deficiência é um risco acrescido», as opiniões dividem-se: 38,9% têm uma opinião dis-cordante e 33,3%, concordante.

64 > PORTUGAL

PRINCIPAIS RAZÕES PARA NÃO TER COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA PERCENTAGEM

Na empresa não existem funções que possam ser desenvolvidas por trabalhadores com deficiência 12,1

Falta de informação sobre apoios 3,4

Nunca tivemos candidatos com deficiência 48,3

Não temos a empresa preparada para ter acessibilidade (física) para trabalhadores com deficiência 19,0

Não temos condições humanas para uma verdadeira integração de trabalhadores com deficiência 10,3

Porque em geral são menos produtivos 0

Face ao contexto actual do clima organizacional da empresa, estes não seriam bem integrados 3,4

Já existiram candidatos mas não tinham as qualificações/competências requeridas para o posto de trabalho 1,7

Outro 10,3

EMPRESAS SEM COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA

As principais razões apresentadas para não terem na empresa colaboradores com deficiência foram «nunca tivemos candidatos com deficiência» (48,3%) e «não temos a empresa preparada para ter acessibilidade (físi-ca) para trabalhadores com deficiência» (19%).

CONDIÇÕES PERCENTAGEM

Que seja tão produtivo quanto os outros colaboradores 13,3

Possibilidade de existir um período experimental 5,2

Ter qualificações/competências adequadas à função 50,0

Ter acesso a apoios estatais 19,0

Que a sua deficiência não seja visível 10,3

Conhecer mais experiências de trabalho com trabalhadores com deficiência noutras empresas 0

Ter apoios de uma associação especializada neste tipo de públicos 3,4

Que seja um tipo de deficiência com a qual saibam lidar 1,7

CONDIÇÕES QUE AS EMPRESAS COLOCARIAM PARA CONTRATAR COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA

A condição que se destaca que as empresas inquiridas colocariam para contratar colaboradores com deficiên-cia foi «ter qualificações/competências adequadas à função» (50%).


Processo de integração de pessoas com deficiência

84% dos entrevistados já ouviram falar do conceito de responsabilidade social das empresas.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Outro

Cumprir escrupulosamente a legislação sobre o funcionamento das empresas

Assumir a preocupação com os seus recursos humanos como elemento central da gestão

Integrar voluntariamente preocupações sociais e am-bientais na sua actividade e nas relações com terceiros

Cumprir legislação sobre direitos dos trabalhadores e não promover qualquer discriminação

68% dos inquiridos têm uma clara e correcta noção do que é responsabilidade social das empresas, escolhendo a variável «integrar voluntariamente preocupações sociais e ambientais na sua actividade e nas relações com terceiros».

Não – 16%

Sim – 84%


> QUAL A DEFINIÇÃO QUE MELHOR CORRESPONDE AO CONCEITO DE RSO?

2%

0%

8%

68%

23%

66 > PORTUGAL

EXEMPLIFICAÇÕES – BOAS PRÁTICAS

NOME: inCenteaNÚMERO DE TRABALHADORES: 70LOCALIZAÇÃO: Leiria

A EMPRESA

A inCentea é uma empresa prestadora de serviços na área das tecnologias de gestão. Desenvolve, implemen-ta e dá suporte a sistemas de informação para gestão:representa a Primavera Software e a PHC, as duas principais produtoras de software de gestão ao nível nacional; representa ainda o SAP Business One, o maior produtor de software de gestão do mundo.A inCentea desenvolve e implementa a solução GEX-OR – Gestão Digital de Negócios, que obteve o 1.º lugar no concurso nacional de software da Microsoft (2003), na área de gestão.Concebe, desenvolve e implementa infra-estruturas de rede, de comunicações e sistemas, soluções globais que integram componentes, resultado das parcerias com a Microsoft, a HP, a Alcatel, a Cisco, a Panda, a PT, entre outras.

Esta empresa, surge em 2004 da fusão entre duas empresas da área das tecnologias de informação: Leirisic e Datamex. O actual contexto organizacional é fruto da sua história.Em 2000, um grupo de colaboradores da Leirisic com-praram a empresa. Esta participação dos colabora-dores no capital é um factor importante, que, a nosso ver, explica a realidade encontrada. Tratava-se de uma empresa familiar na qual não havia a ideia de patrão. Trabalham todos actualmente em open space, onde os elementos da direcção e mesmo da administra-ção trabalham lado a lado com a restante equipa.

Estrutura de empresa muito horizontal com direcção, e equipas de trabalho especializadas.

MISSÃOPrestar um serviço de qualidade diferenciada; asse-gurar aos seus clientes a optimização dos investi-mentos realizados; proporcionar a realização profis-sional a todos os colaboradores; obter os resultados que garantam a sustentabilidade da empresa e um retorno adequado aos seus accionistas.

VALORES> Cultura inCentea (orientação para o cliente; ori-

entação para a mudança; trabalho em equipa).> Pessoal (organização, comunicação, controlo

emocional; abertura à aprendizagem).> Profissional (orientação para a rentabilidade;

orientação para a qualidade).> Chefia (liderança; planeamento e controlo).

A inCentea conta com 70 colaboradores, dos quais 2 se encontram em protocolo InovJovem, 5 com con-trato a prazo e 63 efectivos. Estes têm formação nas áreas da engenharia, da economia e da gestão.

RESPONSABILIDADE SOCIAL

No seu relatório e contas de 2006 os projectos du-rante 2007 prevêem:

> reforçar o potencial endógeno, com a elaboração de um projecto de valorização do conhecimento e desenvolvimento de metodologias;

> desenvolver núcleo de I&D;


> rever o projecto «INOVa», capacitando a inCentea para novas dinâmicas de inovação que propor-cionem o seu desenvolvimento sustentável; e,

> iniciar o projecto «inAmb», na área da respon-sabilidade social, que inclui intervenções de ín-dole social e ambiental.

«Pretende-se com estas iniciativas contribuir para acrescentar valor ao negócio dos clientes e satis-fazer as expectativas dos colaboradores, parceiros e accionistas de uma forma socialmente responsável.»Daqui se pode compreender a integração da respon-sabilidade social na estratégia da empresa de um modo formal, que não é o habitual neste tipo de mé-dia empresa.

No âmbito do projecto de desenvolvimento estraté-gico da empresa, foi criado o INOVa, baseado em três vectores:

Inovar nos mercados Novas soluções que acrescentem valor à rela-

ção com o cliente;

Inovar na organização Métodos de trabalho que optimizem a produ-

ção do serviço (por exemplo, adoptar no futuro o desenvolvimento de metodologias com vista à implementação do ITIL – Information Techno-logy Infrastructure (base da ISO/IEC 2000);

Inovar com pessoas Promover o desenvolvimento da organização

com base no desenvolvimento pessoal de cada membro da equipa. «As pessoas não são o principal activo da organização.» As pessoas são delas próprias mas são o seu motor. (Rosa Pedrosa, responsável de recursos humanos da inCentea.)

O vector «inovar com pessoas» está aliado ao de-senvolvimento de um conjunto de acções, previs-tas no modelo de gestão de recursos humanos e no modelo de avaliação de desempenho, que tem por base a projecção do percurso profissional e pessoal do colaborador. As acções previstas e já desenvol-vidas permitem fazer a revisão do modelo de ava-liação de desempenho e dos valores da inCentea. A avaliação de desempenho não tem só que ver com remuneração e carreira, mas também com o desen-volvimento de um conjunto de competências que ex-travasa a dimensão profissional, como, por exemplo, o controlo emocional, a conciliação trabalho-família, a relação com o meio ambiente. Se um colaborador não estiver bem consigo mesmo, não dará tudo o que pode à empresa.

As questões da responsabilidade social, segundo Rosa Pedrosa, responsável pelos recursos humanos da empresa, encontram-se mais ao nível informal. Contudo, já têm vindo a procurar formalizar estas in-tenções e práticas, como podemos ver pelo seu rela-tório e contas de 2006. Existem já algumas conside-rações ao nível do plano de actividades estratégico e orçamento do ano. O planeamento estratégico e respectiva reflexão estratégica levaram à alteração da missão, incorporando questões ligadas à susten-tabilidade.

68 > PORTUGAL

Estas preocupações e iniciativas começaram com um grupo de colaboradores que, informalmente, com base numa experiência de vida comum (pertenciam aos escuteiros quando jovens), se organizaram e fizeram que a empresa, que já tinha essa filosofia, apoiasse algumas inicitativas que foram ganhando dimensão, mantendo-se alerta para situações con-cretas de intervenção na comunidade. Como exem-plo, temos a iniciativa de recolha de sangue ao abrigo de um protocolo com o Hospital de Santo André. Ainda ao nível da comunidade externa, tem sido desenvol-vido um programa de estágios em que recebem cer-ca de 20 estagiários por ano, o que exige igualmente capacidade de adaptação e de integração por parte dos colaboradores da empresa.

A criação de oportunidades para jovens é feita atra-vés de um programa de estágios em colaboração com as escolas da região. Estes estágios têm uma taxa de integração profissional elevada. A sua dura-ção varia entre um e nove meses, e este programa recebe cerca de 20 alunos por ano. (Têm protocolos com 14 escolas.) Esta realidade permite-lhes o con-tacto com realidades novas, identificar mudanças no mercado, sendo igualmente uma fonte de recruta-mento importante. Para os colaboradores actuais da inCentea, é fundamental uma capacidade de integra-ção de pessoas mais jovens.Um dos objectivos estratégicos da inCentea é au-mentar a capacidade de trabalhar em rede, no sen-tido de tornar a empresa mais competitiva, quer ao nível nacional quer ao nível europeu.Elementos da administração e da direcção da inCen-tea são participantes activos em instituições da co-munidade: Associação Comercial; PME Portugal, e ou-tras organizações empresariais e não empresariais.

AO NÍVEL AMBIENTALA inCentea lançou o projecto «inAmb» (grupo de co-laboradores), dedicado à sensibilização na área am-biental, social e de cidadania:

> Reciclagem;> Inscrição junto do Ministério do Ambiente: re-

colha de toners, pilhas e outros materiais junto dos fornecedores, assegurando a sua chegada à empresa de reciclagem;

> Parceria com a Fundação do Gil na campanha de recolha de tinteiros e toners usados junto de em-presas, organismos públicos e outras entidades, no sentido de dar apoio na angariação de fundos para o desenvolvimento e alargamento dos pro-jectos e actividades da Fundação;

Um dos objectivos estratégicos da inCentea é aumentar a capacidade de trabalhar em rede, no sentido de tornar a empresa mais competitiva, quer ao nível nacional quer ao nível europeu.


> Consumo energético – levantamento do que é gasto e de que forma pode ser poupado;

> Envolvimento de escolas e colaboradores de for-ma a facilitar a intervenção ao nível ambiental e social.

Promovem a igualmente ao nível interno algumas acções: > A actividade física dos colaboradores, através do

aluguer de um pavilhão gimnodesportivo, à se-gunda-feira, para a prática de futebol e, à quarta-feira, para jogar voleibol (este sobretudo para as mulheres);

> Organizam dois eventos anuais para os colabo-radores:

– Convenção anual (final de Janeiro – em que se apresentam os resultados do ano anterior e o plano e orçamento para o novo ano)

– Evento inCentea, aberto à família – empowerment das ideias dos colaboradores para a construção da estratégia da empresa. Num desses eventos – «Dinâmica de grupo de feira de ideias» –, umas foram sendo implementadas e os colaboradores sentiram que as suas opiniões eram válidas, poten-ciando novas ideias.

Um outro objectivo em mente é a procura de certifi-cação pela Norma SA 8000 a curto/médio prazo.O modelo de avaliação de desempenho levado a efei-to pela inCentea é um modelo de avaliação individua-lizado. Parte-se das competências de partida de cada indivíduo e procura-se traçar objectivos e um percur-so a percorrer no sentido de os alcançar. A questão da diversidade e do entendimento dos colaboradores enquanto indivíduos com interesses, competências, estilos de aprendizagem e desenvolvimentos pró-prios vai ao encontro do modelo que defendemos.O método é uniforme para todos, os objectivos e o percurso é que são individualizados.

Os resultados alcançados pela inCentea no ano de 2006 são a expressão do crescimento da actividade da empresa, que ultrapassou o patamar dos 3 000 000 € de vendas, conjugado com a optimização de recur-sos, que permitiu um aumento dos custos inferior ao crescimento das vendas (12% e 14%, respectivamen-te), a par do apoio recebido à constituição do núcleo de I&D (relatório e contas 2006).O aumento do número de elementos da equipa du-rante o ano de 2006 (mais dez colaboradores do que em 2005) justifica a manutenção dos níveis de pro-dutividade per capita, já que cerca de 20% da equipa ainda estão na fase de integração.

POLÍTICA DE QUALIDADE INCENTEAA política da qualidade da inCentea está enraizada no posicionamento que a empresa tem perante os seus clientes, colaboradores, accionistas e, de uma forma mais abrangente, perante a sociedade em que está inserida.Esta enquadra o esforço de melhoria permanente da organização na prossecução dos objectivos e requi-sitos estabelecidos na sua estratégia de acção.Três vectores fundamentais no posicionamento da inCentea:

Procurar contribuir decisivamente para:> A rentabilização dos sistemas de informação

dos seus clientes;> Um bom ambiente de trabalho e uma melhoria

constante do bem-estar dos seus colaborado-res; e,

> Uma justa remuneração dos investimentos rea-lizados pelos seus accionistas;

Pretender tornar-se numa empresa «divulga-dora de ideias»:

> Participar em projectos de vanguarda, tecnologi-camente inovadores;

> Ser um «difusor de tecnologia»;

70 > PORTUGAL

Procurar ser socialmente interveniente:> Ser reconhecida como parceiro habitual de ins-

tituições, públicas e privadas;> Estar atenta aos problemas ambientais, sociais

e outros que existam na comunidade local.

GESTÃO DA DIVERSIDADE

VALORESA inCentea tem uma equipa constituída por cerca de 40% de colaboradores do sexo feminino e 60% do sexo masculino. O princípio da empresa é não discriminar de forma positiva nenhum sexo à partida. Garante o princípio da igualdade de oportunidades.Os colaboradores têm, em média, 31 anos e este é, regra geral, o seu primeiro emprego. Relativamente à maternidade, é um investimento da própria empresa (proporcionando condições espe-ciais às colaboradoras, ajuda a aumentar o número de crianças na sociedade, o que é algo positivo, se-gundo a responsável pelos recursos humanos da empresa):

> Conjugam o trabalho das equipas para que a gravi-dez e o regresso sejam períodos mais tranquilos para a mãe;

> Flexibilidade de horários no primeiro ano de vida para além do que está legislado em termos do período de amamentação;

> Distribuição de prémios – o período da materni-dade não é descontado.

Para a inCentea, a igualdade de géneros nem sempre passa por tratar de forma igual situações que são di-ferentes.

NACIONALIDADEA inCentea tem colaboradores com dupla nacionali-dade (angolana, francesa, alemã) e tem um colabo-rador brasileiro.Uma vez mais, este facto não é o resultado de um planeamento nesse sentido, mas sim da sua não ex-clusão no processo de selecção e recrutamento. Para a empresa, apesar de ainda não ter passado para uma estratégia proactiva de procura da diversidade por questões estratégicas, é certo que manifesta as van-tagens que tal diversidade poderá trazer numa área de negócio que exige tanta criatividade e inovação.

RELIGIÃOTêm colaboradores da religião evangélica e, nesse sentido, estão atentos a alguns aspectos, como, por exemplo, a questão da alimentação, da organização da semana de trabalho.Existe uma avaliação das competências (auto-ava-liação, avaliação pelo responsável directo e concilia-ção entre as duas perspectivas).

A diversidade ajuda a melhorar o trabalho em rede.

DEFICIÊNCIAA inCentea teve, até ao momento, duas pessoas com deficiência: dois estagiários, um dos quais foi integrado na empresa. Tiveram ainda um estagiário de um programa de formação do IEFP que era cego. «Ninguém estava a ver muito bem como é que quem não via poderia estar todo o dia a programar.» Nes-te caso, teve de existir alguma adaptação ao posto de trabalho devido ao programa informático em que este trabalhava.


Esta decisão foi tomada de uma forma informal, par-tindo da iniciativa de colaboradores da empresa, que, tendo conhecimento das necessidades da associa-ção Cercilei – Centro Especializado de Reabilitação de Crianças Inadaptadas, em Leiria, e vontade de fazer algo interventivo na comunidade local, divulgaram a abertura da empresa à inserção de pessoas com de-ficiência. Neste âmbito, a Cercilei entrou em contacto com a empresa e deu início ao protocolo de estágio.

Por parte dos outros colaboradores, estes novos ele-mentos foram acolhidos com naturalidade. Foi uma adaptação progressiva. Inicialmente, não existia um conhecimento de qual a melhor forma para lidar com esta nova situação, se ter um comportamento igual ou diferenciado. O contacto progressivo ao longo de alguns meses foi positivo para a adaptação.

A integração não foi um processo fácil, notando-se por parte dos colaboradores alguma incerteza na forma como lidar com esta situação. Não lhe queriam dar tarefas menores e o processo teve altos e baixos, sendo importante ter a noção que tal acontece. Antes de o actual colaborador ser integrado, haviam recebido outro potencial estagiário, que tinha uma deficiência mais profunda e utilizava cadeira de ro-das. Foi notória, no dia em que este potencial colabo-rador visitou a empresa, uma reacção por parte dos colaboradores – olhares perdidos. O impacto físico é muito importante.O que ganha a empresa?Em termos de resultados de produtividade directa, nada.

Ganhamos tolerância para com a diferença, junto até dos próprios clientes. Nós, ao apercebermo-nos de que existem vidas diferentes, conseguimos perceber que, se calhar, as nossas propostas não são assim tão absolutas. Aprendemos a pôr-nos do lado da outra pessoa. Coesão e responsabilidade de equipa. A principal vantagem que a empresa vê neste processo é fazer as pessoas sair da sua zona de conforto.Não é «caridadezinha». Sentimos que enquanto empresa podemos acolher al-guém que participa com a sua taxa de esforço na constituição de um projecto que também é dele e que pode dar uma perspectiva diferente ao dia-a-dia das pessoas da equipa. Mais do que chegar ao fim do ano e dar uma percentagem a uma causa, estamos a ajudar uma pessoa em concreto que era muito dependente dos pais e estamos a ajudá-la a autonomizar-se e a ganhar responsabilidades.

Rosa Pedrosa, inCentea

72 > PORTUGAL

Numa primeira fase, contaram com o apoio e acom-panhamento da Cercilei, mantendo ainda o contacto (anual). Recebem regularmente a visita de jovens para ver o ambiente de uma empresa, tendo já re-cebido alguns jovens que vieram falar com o colabo-rador com deficiência para saberem como foi o seu processo de integração na empresa.

A integração destes novos elementos foi comunica-da por e-mail, tal como acontece com qualquer novo elemento que entre na equipa. Não foi referida a questão da deficiência.No futuro, pretendem recrutar mais colaboradores com deficiência. Foi efectuado inclusivamente um estudo no sentido de serem feitas modificações na casa de banho, para adaptação. Este é um projecto que se encontra em standby, mas, dado que pretendem inserir mais cola-boradores com deficiência, será efectivado.

NOME: CeramedNÚMERO DE TRABALHADORES: 10LOCALIZAÇÃO: Lisboa (campo do INETI)

A EMPRESA

A Ceramed desenvolve a sua actividade na área dos bio-materiais. É especializada em revestimentos para dis-positivos médicos: revestimentos de implantes médi-cos por APS, revestimentos de instrumentos médicos por PVD e revestimentos orgânicos, anodização e colo-ração do titânio.A Ceramed nasceu de um projecto de investigação. Neste momento, está a crescer para novos mercados e a desenvolver novos produtos. Encontra-se localizada no campo do INETI.

Fazendo uso da experiência e conhecimentos adquiri-dos ao longo do tempo por uma técnica altamente es-pecializada e tendo como pano de fundo a certificação da qualidade de acordo com a Norma ISO 9001:2000 e a Norma ISO 13485:2003, são utilizados os mais avançados processos de produção e técnicas de controlo de qualidade para assegurar que todos os revestimentos efectuados pela Ceramed cumprem as normas em vigor, nomeadamente o guia da FDA para o revestimento de implantes médicos.

Os seus principais clientes estão situados em Es-panha, na Hungria, na Suíça, na Turquia, em França e no Brasil.

Ao nível dos recursos humanos, a empresa tem um director, um técnico responsável por cada área; um responsável técnico pelos produtos; um respon-sável pelo sistema de qualidade. As dez pessoas que fazem parte da equipa são licenciadas em áreas como Engenharia Química e Engenharia Biológica. Quatro dos colaboradores encontram-se a realizar o doutoramento.


POLÍTICA DE QUALIDADE DA CERAMED – Princípios

> Satisfazer de forma crescente e reconhecida as necessidades dos seus clientes (cumprimento dos requi-sitos definidos pelos mesmos).

> Dotar de maior eficácia e eficiência os seus processos.> Garantir o equilíbrio económico-financeiro da actividade.> Assegurar a realização dos seus colaboradores, privilegiando o trabalho em equipa, com partilha de princí-

pios, objectivos e resultados, a partir da melhoria contínua dos recursos humanos.> Melhoria contínua dos recursos materiais.> Melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade.> Cumprir os requisitos estatutários e regulamentares nacionais e dos países para os quais a Ceramed, nas

suas actividades, presta serviço.

A política definida impõe o cumprimento das seguintes condições:

> Entendimento e compromisso de todos os colaboradores da Ceramed para com a política da qualidade estabelecida;

> Utilização de regras e procedimentos universal-mente aceites traduzidos no manual de quali-dade e restante suporte documental de todas as actividades;

> Atitude individual caracterizada por um elevado sentido de oportunidade, de fazer bem, de aber-tura ao conhecimento, de contínua adaptação às solicitações internas e externas e crescente exigência;

> Atitude colectiva privilegiando o trabalho de equipa, com partilha de princípios, objectivos e resultados;

> Actualização dos objectivos da qualidade existentes, efectuada anualmente aquando da revisão do sistema de gestão da qualidade e do estabelecimento de novos objectivos, sempre que necessário.

Pelo facto de se tratar de uma empresa certificada e pela necessidade de serem cumpridos certos re-quisitos de qualidade, a empresa encontra-se mais sensível a questões no âmbito da responsabilidade social, ainda que não tenha havido nenhuma iniciativa concreta em relação à implementação de práticas específicas neste âmbito.

Em relação a esta questão, na opinião do entrevistado (Eduardo Pires, director), mais empresas estariam abertas à implementação de boas práticas no âmbito da responsabilidade social e da diversidade, se tivessem acesso a mais informação sobre o assunto. No que se refere especificamente à questão da deficiência, é fundamental uma maior proximidade com as empresas levando-as a experienciar o dia-a-dia dos formandos nestas instituições e as actividades desenvolvidas.

74 > PORTUGAL

Na estratégia da Ceramed não é incluído nenhum tipo de comunicação referente à responsabilidade social. Na medida em que se trata de um negócio muito específico, no qual existem poucas empresas a trabalhar, tendo sete ou oito clientes, a comunica-ção é muito directa.

A Ceramed não faz qualquer tipo de discriminação, no processo de selecção e recrutamento. Conside-ram que existe sempre um risco acrescido, quando se trata de uma situação desconhecida, mas que, com informação adequada e apoio, é possível alcan-çar bons resultados.

O facto de se tratar de uma equipa jovem com forma-ção superior ajudou a que, na opinião do entrevista-do, os trabalhadores encarassem a integração de um colaborador com deficiência de uma forma positiva.

Em relação aos fornecedores, dada a especificidade da área, apenas se cumprem os requisitos das nor-mas ISO 9001 e ISO 13485. A selecção dos fornece-dores é, na maior parte das vezes, efectuada pelos próprios clientes.Os seus principais fornecedores encontram-se loca-lizados no Japão, na Alemanha e em Portugal.

DIVERSIDADE > Integração de pessoas com deficiência

A Ceramed integrou há um ano na sua equipa uma estagiária com deficiência. Tem 24 anos, desem-penha na empresa funções na área administrativa. A sua deficiência está relacionada com problemas de aprendizagem.

O seu processo de integração teve como ponto de partida uma reportagem que sensibilizou o director da empresa e o levou a contactar a Crinabel – Coo-perativa de Educação de Crianças Inadaptadas de

St.ª Isabel, que tem como objectivo a educação, re-abilitação e integração de pessoas com deficiência, que, por sua vez, procedeu à selecção da colabora-dora. Esta selecção foi baseada num perfil fornecido pela empresa.

A empresa não beneficia de qualquer tipo de apoios por parte do Estado, não sabendo sequer que tipos de apoios existem.

Não existe na empresa um conhecimento aprofun-dado sobre a deficiência da colaboradora. Esta fre-quenta duas vezes por semana uma formação pro-movida pela Crinabel, que inclui terapia da fala. Esta formação foi solicitada pela empresa, no sentido de mais facilmente serem ultrapassadas barreiras de comunicação. Uma das tarefas que a colaboradora tinha de executar, tal como os restantes membros da equipa, era atender ocasionalmente o telefone,

A Ceramed não faz qualquer tipo de discriminação, no processo de selecção e recrutamento. Consideram que existe sempre um risco acrescido, quando se trata de uma situação desconhecida, mas que, com informação adequada e apoio, é possível alcançar bons resultados.


tarefa essa que era complicada pelas dificuldades de dicção. Assim, inicialmente as colegas começaram por tentar fazer «terapia de fala», mas rapidamente perceberam que necessitavam de ajuda especializa-da, recorrendo à Crinabel.

O apoio por parte da Crinabel é considerado funda-mental por parte da empresa. Este era mais frequente numa fase inicial, sendo agora efectuado numa base mensal ou por iniciativa dos colaboradores da Crinabel. Foi solicitada uma visita à Crinabel, por parte dos co-laboradores, no sentido de perceberem a realidade da instituição e o ambiente no qual a colaboradora se encontra inserida. Para estes, conhecerem os cole-gas, os formadores, os familiares da colaboradora, fez muita diferença no processo de integração desta na empresa.

Não existiu uma formação prévia para os colabo-radores da empresa, nem informação referente à sua contratação (mas no decorrer da entrevista com o responsável pela Ceramed, quando colocada a questão, este respondeu não ter efectivamente havido, mas que de facto fazia sentido haver…).

O apoio diário dos colegas foi fundamental para a evolução da colaboradora com deficiência, quer em termos de funções quer de responsabilidades. As difi-culdades sentidas foram essencialmente ao nível da comunicação.

Não foi necessária adaptação do posto de trabalho ou alteração da documentação.

As vantagens percebidas pela empresa em relação à questão da contratação de pessoas com deficiência não passam por níveis de produtividade, mas sim por questões relacionadas com ajudar alguém, sensibilizar para a diferença, para a tolerância, para a compreensão.

Neste momento, pretendem integrar outra pessoa na empresa e não colocam de parte a hipótese de se-leccionarem uma pessoa com deficiência. Têm agora uma visão mais alargada daquilo que é a deficiência e estão dispostos a adaptar o posto de trabalho, se necessário. Para o processo de selecção apenas é relevante que consiga desempenhar a tarefa.

Na nossa opinião, o processo inicialmente começou por uma perspectiva assistencialista a uma causa social – o responsável máximo pela empresa viu uma reportagem na televisão sobre pessoas com deficiência e sua difícil integração no mercado de trabalho e pensou «Por que não?».Após esta experiência, verificou-se, a nível interno, que a equipa ganhou também algo. Segundo uma colega que trabalha mais directamente com a co-laboradora, esta experiência permitiu-lhe alargar os seus horizontes enquanto pessoa e a não fazer juí-zos de valor precipitados. Os colegas de trabalho foram desenvolvendo meca-nismos informais e espontâneos para aprender a agir com a colaboradora com deficiência. Um exem-plo: a colaboradora mostrava alguma dificuldade em ver as horas, o que tornava impossível a realização de uma das tarefas que lhe estava incumbida. No sentido de a ajudar a ultrapassar este obstáculo, os colegas ensinaram-na, fazendo desenhos de relógios com os minutos e segundos, de forma a ela poder visu-alizar melhor.Como se pode constatar por este caso, o envolvi-mento de toda a organização na integração é funda-mental, não basta a gestão de topo defender e imple-mentar a ideia se, depois, no dia-a-dia não existir um ambiente favorável à integração. Esta empresa é um exemplo excelente de boa integração de colabora-dores com deficiência.

DINAMARCA

78 > DINAMARCA

DINAMARCA


> A Dinamarca é um país cujo território tem aproximadamente 43 000 km². > A Dinamarca tem 5,4 milhões de habitantes. > A capital é Copenhaga, que se situa na ilha de Zealand e tem aproximadamente 1 milhão de

habitantes. > A religião oficial é a luterana.> A moeda é a coroa dinamarquesa (DKK).


(em percentagem)

Como podemos constatar pelo quadro acima, na Dinamarca a taxa de desemprego é relativamente baixa (4,8%), sendo ligeiramente superior em Co-penhaga (4,9%), e apesar de haver alguma diferença entre as percentagens masculinas e femininas esta diferença não é tão significativa como acontece na maioria dos outros países europeus. A taxa de aban-dono escolar é relativamente baixa, bem com a taxa de desemprego de longa duração.

Considerando a cidade de Copenhaga, a maioria da população trabalha no sector dos transportes e nos serviços financeiros (Statistics Denmark).

Na Dinamarca, com uma população total de 5,4 milhões de habitantes, a taxa de pessoas com deficiência com idade compreendida entre os 16 e os 64 anos (idade laboral) é de 19,9%, sendo que 18,8% dos homens e 21,1% das mulheres têm deficiência.




19,9 18,8 21,1


(em percentagem)

TAXA DE ABANDONO

ESCOLAR

TAXA DE ACTIVIDADE

MASCULINA

TAXA DE ACTIVIDADE

FEMININA

TAXA DE DESEMPREGO

EM 2005

TAXA DE DESEMPREGO

DE LONGA DURAÇÃO

TAXA DE DESEMPREGO

MASCULINO

TAXA DE DESEMPREGO

FEMININO

8,5 79,8 71,9 4,8 1,1 4,4 5,3


Relativamente à situação das pessoas com defi-ciência face ao emprego, 52,8% têm emprego, 3,5% encontram-se desempregados e 43,8% são consi-derados inactivos para o trabalho. É de salientar que a faixa etária dos 25 aos 34 anos é aquela que reúne uma maior taxa de trabalhadores com deficiência.

No que respeita à população masculina com deficiên-cia, 58,5% têm emprego, 4,2% encontram-se desem-pregados e 37,3% são considerados população inacti-va. A situação das mulheres com deficiência face ao emprego é representada por 47,6% que possuem um emprego, 2,8% que se encontram desempregadas e 49,6% que são consideradas população inactiva.



Total 52,8 3,5 43,8

Homens 58,5 4,2 37,3

Mulheres 47,6 2,8 49,6


(em percentagem)

AMBIENTE ECONÓMICO

O mercado de trabalho dinamarquês é fundamental-mente organizado com base no conceito de flexisse-gurança (modelo criado há 100 anos).Existem três pilares:

> A regulação flexível baseada nos acordos entre os parceiros sociais (intervenção mínima por parte do governo);

> Um sistema de segurança social bem desen-volvido;

> Uma política activa de emprego em que se for-mam e educam pessoas para torná-las em-pregáveis.

Os trabalhadores dinamarqueses sentem assim um elevado grau de segurança apesar de a sua pro-tecção formal ser inferior à que acontece noutros países da europeus.

Áreas da economia em que a Dinamarca é mais forte: alimentar, mobiliário, vestuário, design e design de interiores, transportes marítimos, farmacêuticas, telecomunicações e jardinagem.

O Relatório da Competitividade Global de 2003 do Fórum Económico Mundial colocou a Dinamarca no 4.º lugar das nações mais competitivas nesse ano. Os parâmetros incluíam produtividade da força de trabalho, sistema educativo e atitudes e competên-cias da população.

80 > DINAMARCA

A pressão dos impostos sobre os rendimentos é das mais elevadas do mundo. As empresas pagam 30% dos seus lucros em impostos. Existe uma elevada taxa de turnover, com 800 000 dinamarqueses a mudarem anualmente de emprego (Dansk Industri). 250 000 empregos são fechados por ano, mas são de novo criados em número pelo menos equivalente.

Acordos colectivos de trabalho determinam os sa-lários e as condições de trabalho de quase 80% da mão-de-obra dinamarquesa.Os acordos estabelecidos ajudam a assegurar o cli-ma laboral estável que se vive na Dinamarca. Estas organizações negociam com o governo – no que se chama cooperação tripartida – questões relaciona-das com a política do mercado de trabalho, nomeada-mente as inerentes a desemprego e seguros.


Existe uma longa tradição na Dinamarca em regula-ção do mercado de trabalho através de acordos colec-tivos, mais do que com recurso a legislação. O modelo foi descrito como sendo um sistema voluntário.Os contratos colectivos aplicam-se a:

> salários;> horas de trabalho;> despedimentos;> pagamento durante a doença;> pagamento da maternidade/paternidade;> direito a formação;> contribuição na pensão;> implementação de directivas da União Europeia.

POLÍTICAS DE EMPREGO PARA PESSOAS COM DEFICIÊNCIANa Dinamarca, as políticas de emprego para pessoas com deficiência baseiam-se em medidas de apoio as-sociadas, por um lado, aos serviços públicos de em-prego e a medidas activas de emprego e, por outro, a políticas legislativas que influenciam directamente o emprego das pessoas com deficiência. As medidas de apoio, o serviço público de emprego e as medidas activas de emprego encontram-se or-ganizados em dois «pilares» – o do mercado normal de trabalho e o social. O primeiro contempla medidas activas de emprego e subsídios de desemprego, e o segundo tem como objectivo compensar pessoas em idade laboral que se encontrem numa situação de desvantagem, através de benefícios sociais tem-porários ou permanentes (por exemplo, assistência social, subsídios por doença, reabilitação vocacional e apoios financeiros, à pessoa com deficiência).

Existe uma longa tradição na Dinamarca em regulação do mercado de trabalho através de acordos colectivos, mais do que com recurso a legislação.


Existem outras políticas legislativas associadas ao emprego das pessoas com deficiência (sistema de quotas, legislação de antidiscriminação e igualda-de de oportunidades, emprego protegido) que, não sendo encaradas com obrigatoriedade, enfatizam a participação activa na procura de emprego e a par-ticipação voluntária das entidades empregadoras neste processo.Do quadro destas políticas, torna-se importante sa-lientar:

Quotas de emprego> Não existem quotas de emprego definidas na

Dinamarca. O significado atribuído à «norma-lização» passa pelo ideal de que a sociedade deverá estar adaptada para que todas as pes-soas (com ou sem deficiência) tenham uma participação plena em todas as actividades. Neste sentido, considera-se que a definição de quotas poderá transmitir a ideia oposta a esse ideal, ou seja, de que as pessoas com deficiên-cia são um grupo especial;

Legislação de antidiscriminação e igualdade de oportunidades

> A Dinamarca não tem legislação específica de antidiscriminação. Contudo, segue o princípio da igualdade de oportunidades (lei aprovada no Parlamento em 1993), segundo o qual as pessoas com ou sem deficiência deverão ser tratadas de igual forma por empresas públicas e privadas. Neste sentido, todos os sectores da sociedade têm a responsabilidade de assegu-rar que os seus serviços sejam acessíveis às pessoas com deficiência.

De acordo com a legislação publicada pelo governo dinamarquês, o Sex Discrimination Act, os homens e as mulheres têm os mesmos direitos. Tal facto levou a Dinamarca a ser um dos países com maior taxa de actividade feminina. Existem leis adicionais para assegurar a igualdade dos géneros. Existe um ministério para a igualdade de género, um centro de investigação de igualdade de género, um conselho para a igualdade de género.

82 > DINAMARCA


A Dinamarca é um país que, segundo as dimensões de Hofstede, é individualista, possui baixos índices de distância ao poder (PDI) (democratização das relações no trabalho), baixos índices de masculini-dade (MAS) e baixos níveis de aversão à incerteza (UAI). Trata-se de uma sociedade altamente centrada no sucesso e realização pessoal e profissional mas num estilo verdadeiramente de cooperação e não de competitividade agressiva (típico modelo de valores escandinavo). O local de trabalho é menos hierárqui-co que noutros países. É dado aos trabalhadores bastante poder de decisão e de responsabilidade.A linha de comando entre a gestão de topo e os co-laboradores é bastante curta.

Não é habitual resolver-se um diferendo através do voto, mas, sim, através da discussão de ideias e do estabelecimento de consensos. Na Dinamarca, dá- -se grande ênfase à igualdade de oportunidades. Tal é expresso na chamada «Lei de Jante», que não é uma lei no seu sentido legal mas um código tácito de comportamento. «Não julgues que és algo superior. Não julgues que és mais do que os outros.» Contudo, são um povo bastante individualista.

Esta capacidade de combinar elevado individualismo com o bem comum (a autotranscendência de que falávamos no capítulo 1) é que se denomina indivi-dualismo social. A integração de imigrantes na Dinamarca é feita de uma forma positiva, sendo que, de acordo com um inquérito feito a 400 imigrantes a viver na Dinama-rca (The Expat Study, Oxford Research, 1998 in www.denmark.dk), mais de um terço mencionou que a Di-namarca é o seu país preferido na Europa para viver e trabalhar. O modelo de segurança social escan-dinavo leva a que todos os cidadãos, qualquer que seja a sua origem étnica e social, tenham acesso a benefícios sociais.O sistema educativo dinamarquês tem como tradição focalizar-se não só nos resultados académicos mas também no desenvolvimento pessoal dos alunos e na sua contribuição como membros activos da comuni-dade. A Dinamarca tem uma população bastante ho-mogénea, unida por uma história comum. De qualquer modo, é uma sociedade aberta a influências do exte-rior. Até agora, os Dinamarqueses são vistos como um povo tolerante à diferença – credo, cor, orientação sexual ou opção política.

FONTE: www.geert-hofstede.com.0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

PDI IDV MAS UAI

Dinamarca


A Dinamarca tem a mais elevada taxa de reciclagem do mundo. Perto de 80% do lixo que não é reciclado é queimado em estações de fontes de calor que abastecem as casas.

ESTADO DA ARTE DA GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL NA DINAMARCAAs questões relacionadas com a responsabilidade social tornaram-se num tema político a partir dos anos 90.O debate na Dinamarca surgiu com a crise do Estado- -Providência. O limite possível de taxação de impostos aos cidadãos parecia ter chegado ao seu auge. Assim, particularmente o debate sobre a responsabilidade social das empresas surge a partir do próprio Esta-do, Ministério dos Assuntos Sociais. Esta campanha começou precisamente por salientar o papel das em-presas em integrar pessoas com maiores dificuldades de empregabilidade (e que constituíam um peso forte em termos de gastos públicos) (Holt, 2000.)

As poucas grandes empresas que existem na Dina-marca perceberam então a mensagem e entraram na discussão, cooperando directamente com o go-verno no que se chamou rede nacional de corporate managers. Alguns inquéritos foram feitos no final dos anos 90, e chegou-se à conclusão de que a maior parte das empresas tem consciência da importância do seu papel na integração de pessoas com dificul-dades de empregabilidade. Em termos de atitudes, estas são bastante favoráveis, não acontecendo contudo ainda em termos de práticas. Elas retinham mais os empregados que por qualquer motivo tinham ficado deficientes do que contratavam no exterior al-guém com essas características (idem, 2000).

Desde 1994, altura em que o governo dinamarquês anunciou uma campanha de promoção da respons-abilidade social – «Nossa preocupação comum» –, a Dinamarca registou um forte desenvolvimento nesta temática.

O Copenhagen Centre for Corporate Responsability foi criado pelo governo dinamarquês, em 1998, como resposta a um crescimento do interesse internacio-nal sobre iniciativas de responsabilidade social. A sua missão é gerar conhecimento e reunir líderes empresariais e decisores políticos no debate da mu-dança de papel dos negócios na sociedade.

Em Novembro de 2005, o governo dinamarquês ele-geu a responsabilidade social como uma das seis prioridades no seu relatório anual de crescimento económico, juntamente com tópicos como inovação e empreendedorismo.

A Dinamarca tem a mais elevada taxa de reciclagem do mundo. Perto de 80% do lixo que não é reciclado são queimados em estações de fontes de calor que abastecem as casas.

84 > DINAMARCA

Relativamente à gestão da diversidade na Dinamarca,segundo Boxenbaum (2006), investigadora da Uni-versidade de Copenhaga, a primeira vez em que a gestão da diversidade surgiu num jornal de nível na-cional foi em 2000. Uma das primeiras iniciativas de traduzir a gestão da diversidade (oriunda dos EUA em meados dos anos 90) para a realidade das empresas dinamarquesas concretizou-se em 2002 e foi testa-da em duas grandes empresas dinamarquesas.A questão da gestão da diversidade parecia colidir com o princípio democrático de tratar todas as pes-soas de forma igual.«Num contexto dinamarquês, em que nós estamos habituados a uma sociedade homogénea, é bastante estranho mencionar o facto de que as pessoas são diferentes. Pode ter consequências negativas porque não podemos falar das pessoas como sendo difer-entes, e não podemos falar sobre tratá-las de forma diferenciada. Eu penso que a tendência dinamar-quesa de homogeneizar é um obstáculo à gestão da diversidade e diferenças individuais», Boxenbaum (2006).

Este valor democrático está de tal forma enraizado na cultura dinamarquesa que se torna numa prioridade superior ao desempenho financeiro das empresas.No estudo feito por Boxenbaum (2006), um importante obstáculo para a implementação da gestão da diver-sidade em duas grandes empresas dinamarquesas foi o facto de o plano estratégico colidir com as práti-cas existentes. As práticas de gestão de recursos humanos existentes baseavam-se fundamental-mente no princípio da democratização e igualdade de tratamento; logo, a gestão da diversidade não cor-respondia a este paradigma.

Assim, a forma que eles encontraram foi escolher uma prática legitimada e estabelecida que recai no princípio democrático – nomeadamente a respon-sabilidade social. A selecção da responsabilidade so-cial foi deliberada no sentido de conferir legitimidade à gestão da diversidade e relacioná-la com as suas práticas estabelecidas.

Em Novembro de 2005, o governo dinamarquês elegeu a responsabilidade social como uma das seis prioridades no seu relatório anual de crescimento económico, juntamente com tópicos como inovação e empreendedorismo.


Em 2001, a integração dos imigrantes no mercado de trabalho foi reconhecida como um problema na Dinamarca (Boxenbaum, Battilana, 2005). O gover-no anunciou que a taxa de desemprego das minorias étnicas era de cerca de 17%, contra 5,6% da restante população. O problema da integração não só amea-çava o Estado-Providência dinamarquês como tam-bém o orgulho nacional de igualdade e democracia social. Provou-se que era um problema socialmente construído. O número de imigrantes e descendentes que iniciou uma educação vocacional duplicou entre 1997 e 2004.

A maioria das PME dinamarquesas não integrou ainda actividade de responsabilidade social na sua estratégia de negócio.Segundo o estudo feito em 2001 pelo Observatório Europeu das PME, quase três quartos das PME di-namarquesas estavam envolvidos de alguma forma em actividades de responsabilidade social. Contudo, somente 34% destas integram estas práticas na es-tratégia geral da empresa.75% das PME dinamarquesas (ENSR Survey, 2002) referem não ter especial atenção com questões rela-cionadas com a diversidade: deficientes, mulheres, minorias étnicas, etc.Na maior parte, as PME não conseguem identificar benefícios económicos específicos e mensuráveis das suas acções de inclusão social. Acham unica-mente que é a forma certa de fazer negócios, relacio-nam-na mais com questões de ética.

A gestão da diversidade (Flensted-Jensen, 2003) na Dinamarca ainda é bastante recente:

> Polarização de um Estado-Providência homo-géneo;

> Resistência à imigração;> Igualdade percebida entre homens e mulheres;> Tradição de existência de acordos dos parceiros

sociais;> Nenhuma tradição de acções afirmativas.


TDC> Trata-se de uma grande empresa, e não de uma

PME. Contudo, pelas práticas que encontramos consideramos ser fundamental a sua integra-ção neste estudo. Tal como referimos anterior-mente, existem boas práticas que poderão ser integráveis em PME.

86 > DINAMARCA

Na TDC, trabalhamos estrategicamente com a gestão da diversidade. Tal prende-se com um certo número de razões. A mais importante é que com a gestão da diversi-dade a TDC está certa de que cria valor para os clientes, os share owners, os empre-gados e a comunidade em geral.

(www.tdc.com)

A perspectiva desta empresa é que o mercado está a mudar e os seus clientes têm vindo a ter necessidades e expectativas diferentes.

Temos de tentar usar a diversidade dos recursos já disponíveis entre os colaborado-res da TDC e, quando precisamos de novos colaboradores, não deveremos publici-tar e recrutar nas linhas tradicionais. Os talentos de que precisamos para alcançar esta visão podem ser encontrados em candidatos que se encontram fora da nossa área de pesquisa normal.

(www.tdc.com)

A TDC foi a primeira empresa a ganhar o prémio MIA (2004) instituído pelo Instituto Dinamarquês de Direitos Humanos.O dilema surgiu inicialmente quando começaram a recrutar pessoas de origem étnica distinta – devemos tratar os novos colaboradores de uma forma especial ou deveremos tratá-los da mesma forma como tratamos todos os restantes colaboradores?O coordenador deste projecto, vendo em retrospectiva, poderá dar um conselho:

É extremamente importante incluir quer os actuais colaboradores quer os novos neste processo.Lançando este tipo de mudanças num determinado departamento, vai ser gerada uma maior centralização nestas questões num meio onde as pessoas são afecta-das de uma forma ou de outra. É por esta razão que necessitamos de envolvê-los neste processo, para garantir que não sai fora do controlo.

(www.tdc.com)


A empresa funciona com regime de mentores que facilita o processo de integração.

Quando tens de explicar a alguém o que fazer todos os dias e exactamente por que deves fazer dessa forma, começas a pensar de forma diferente e de uma forma crí-tica sobre o modo como tu próprio trabalhas – mentor.Fui inspirada a pensar de uma forma menos convencional. Novos modelos de ges-tão ocorreram-me após encontros como meu mentor. [...] Eu estava mais focada no meu papel como gestora e mais focada nas minhas fraquezas e forças.

Vice-presidente da TDC

Esta empresa criou um prémio (Rose Prisen) que é atribuído anualmente ao grupo ou departamento que tenha feito um esforço especial para criar oportunidades iguais.

Desenvolveu um projecto denominado «Diversidade e responsabilidade social», que procurou desenvolver no-vos métodos de gestão da diversidade e, simultaneamente, lutar contra a discriminação no mercado de traba-lho. O projecto, que foi levado a efeito durante dois anos, ao abrigo do Programa EQUAL 2002-2004, desafiou a cultura de gestão tradicional e juntou projectos específicos, experiência adquirida, comunicação e pesquisa, num só (www.tdc.com).

Os gestores estão habituados a ver os seus colaboradores como um colectivo, tra-tando todos da mesma forma, mas a tendência de futuro será diferente. As empre-sas têm de melhorar na focalização no colaborador enquanto indivíduo, procurando perceber as suas competências e qualidades individuais.

Peter Vesterheden, corporate staff manager.

A empresa tem dois filmes de vídeo que foram produzidos no âmbito de um projecto EQUAL 2003, que retratam algumas das práticas com vista à gestão da diversidade: o primeiro é sobre o género e o segundo sobre etnias/nacionalidade.No primeiro vídeo denominado On the Future with a Feminine Touch (O Futuro com Um Toque Feminino), o direc-tor da TDC, Dyremose, tomou a decisão de ter uma igual quota de mulheres em cargos de gestão.Nos últimos três anos, as mulheres já tinham feito sentir a sua presença na empresa. Em 2006, 40% dos ges-tores da televisão por cabo são mulheres.

88 > DINAMARCA

Foram contratadas mulheres para as posições de gestor de marketing e para vice-presidente (Litten Bloch e Miriam Hyidt, respectivamente).No sentido de perceber por que motivo muitas coisas não funcionavam na divisão, foi efectuado um in-quérito aos colaboradores. Os resultados indicaram que as mulheres, incluindo as que ocupavam cargos de gestão, não estavam satisfeitas com o local de trabalho, ao contrário dos homens.O primeiro passo foi perceber a razão desta insatis-fação na divisão por parte das colaboradoras do sexo feminino.Foi solicitado a 10-12 mulheres que, num focus group, dessem a sua opinião sobre a questão do género, com o objectivo de perceber os desafios e problemas que enfrentavam. As longas reuniões e o horário de trabalho foram apontados como os principais moti-vos. Se quisessem ter mulheres em cargos de ges-tão, teriam de fazer algumas alterações.As reuniões passaram a ser menos demoradas, ter-minando no máximo até às 16h; o horário passou a ser mais flexível. A vida pessoal dos colaboradores é uma prioridade para a TDC. Quer as mulheres quer os homens precisam de ter tempo para a família, sendo que mais homens na empresa vão buscar os filhos à escola. Trabalham por objectivos, existindo maior flexibilidade de horários.

A qualidade é fundamental, quer para o bom desem-penho na função quer para a colaboradora que for seleccionada, que saberá que a sua escolha não está relacionada apenas com a questão do género, mas porque tem as competências que a TDC procura.

Como consequência, mais mulheres se candidatam a vagas na TDC. O número de mulheres em cargos de gestão duplicou, existindo também mais mulheres em cargos de direcção e cargos mais técnicos.O inquérito que se seguiu teve resultados mais po-sitivos. Os empregados estão mais satisfeitos e os próprios clientes também...

A empresa tem de reflectir o mundo exterior: os ho-mens e as mulheres são iguais.Contudo, numa determinada altura as muitas ges-toras qualificadas deixarão de ter oportunidades de promoção na TDC, e, ainda que seja desejo do direc-tor mantê-las ligadas à empresa, pela qualidade do seu trabalho, ficará muito feliz se estas forem recru-tadas por empresas maiores...

O segundo vídeo, denominado Customer Service in Turkish (Serviço ao Consumidor em Turco), apresen-ta um novo serviço criado pela empresa.

O Turkish costumer service na TDC Mobile teve início em 2002. Este serviço dirige-se a utilizadores de te-lemóvel turcos e tem como objectivo prestar um ser-viço de assistência na sua língua.

A qualidade é fundamental, quer para o bom desempenho na função quer para a colaboradora que for seleccionada, que saberá que a sua escolha não está relacionada apenas com a questão do género, mas porque tem as competências que a TDC procura.


Segundo o director, Peter Nielsen, consideraram vários negócios e escolheram aquele com maior potencial.

Na medida em que existem muitos turcos na Dinamar-ca, a TDC Mobile pretendeu oferecer a este grupo-alvo um serviço na sua língua. Este serviço ao consumidor tem um horário 22 horas por semana. Torna a comu-nicação mais rápida e mais fluida. Alguns aspectos técnicos são difíceis de entender noutra língua.Com este serviço, tornou-se mais fácil transmitir as vantagens, as desvantagens, os usos e as limitações dos seus produtos.

Para este serviço, a TDC Mobile contratou oito empre-gados de origem turca: quatro em Odense e quatro em Århus. Estes falam turco e dinamarquês, conso-ante as necessidades do consumidor. Existem tur-cos que nasceram e foram criados na Dinamarca e que falam a língua turca.Para o processo de recrutamento não bastou publi-citar o lugar. Os colaboradores foram encontrados através do Turkish Network. Todos eles estavam de-sempregados.

NESTE VÍDEO, SÃO APRESENTADOS TRÊS CASOS

Dider> Obrigada pelos pais a deixar os estudos aos 13

anos para ficar noiva do primo. Casou aos 15 anos. Depois de alguns anos num casamento infeliz, conseguiu o divórcio e ficou sem em-prego, com a filha. Depois de muitas tentativas falhadas para conseguir um emprego, ouviu falar da TDC. Este foi um ponto de viragem na sua vida;

Huya> Foi encorajada a estudar, sobretudo pelo pai,

mas abandonou os estudos para se casar aos 19 anos. Passados três anos divorciou-se. Começou a trabalhar na TDC no início do projecto e pre-tende estudar mais, talvez contabilidade;

Mehmet> Juntou-se ao projecto quando este teve início.

Nasceu e foi criado na Dinamarca. Na sua opinião, o serviço tem potencial mas dirige-se a pessoas com mais de 50 anos que não falam a língua, mas que também não são os principais utilizadores de telemóvel. Considera que este serviço poderá ter sucesso mas não dará muito lucro.

Segundo o director, Peter Nielsen, é fundamental ter lucro, mas algumas coisas podem dar lucro pelo fac-to de suportarem os objectivos e ideais da direcção.

Para ele, é importante trabalhar com a diversidade, enquanto líder, porque lhe permite experimentar no-vos conceitos. Por exemplo, como tratar uma pessoa de forma apropriada em circunstâncias individuais.Quando consegue combinar este conceito com o seu modelo de negócio, tudo faz sentido.

OBJECTIVOS FUTUROS

> Expandir o horário de atendimento – mas este passo tem de ser dado tendo por base o lucro.

> Incluir neste serviço outros produtos TDC – a In-ternet, por exemplo.

> Serem acessíveis a outras culturas.

ESPANHA

92 > ESPANHA

ESPANHA


> Espanha encontra-se dividida em 17 comunidades autónomas, possuindo algumas delas identidade nacional e línguas próprias.


(em percentagem)

A taxa de abandono escolar é, tal como em Portugal, elevada, existindo igualmente uma discrepância em termos de taxa de desemprego feminino face ao que se verifica no masculino.

A população estrangeira em Espanha em 2007 era de 4 144 166 habitantes (o que representa um aumento de 11% face ao ano anterior – representam cerca de 9% do total dos habitantes de Espanha).As comunidades mais representativas são a marro-quina, seguida da equatoriana, a romena e britânica.


POPULAÇÃO ESTRANGEIRA DE 16 OU MAIS ANOS EM VALÊNCIA

1991 2001

Total 1 211 700 2 727 700

Taxa de actividade 77,0% 76,3%

Taxa de desemprego 12,8% 13,1%

A incorporação de mão-de-obra estrangeira no mercado nacional de trabalho situou-se no último decénio por volta dos 400 000 a 500 000 activos por ano.

FONTE: www.ine.es.

TAXA DE ABANDONO

ESCOLAR

TAXA DE ACTIVIDADE

MASCULINA

TAXA DE ACTIVIDADE

FEMININA

TAXA DE DESEMPREGO

EM 2005

TAXA DE DESEMPREGO

DE LONGA DURAÇÃO

TAXA DE DESEMPREGO

MASCULINO

TAXA DE DESEMPREGO

FEMININO

30,8 75,2 51,2 9,2 2,2 7,0 12,2


Em Espanha, com uma população total de 43 milhões de habitantes, a taxa de pessoas com deficiência com idade compreendida entre os 16 e os 64 anos (idade laboral) é de 8,7%, sendo que 9,4% dos homens e 8% das mulheres têm deficiência. Estas taxas são mais elevadas na Comunidade Valenciana, onde o índice de pessoas com deficiência em idade laboral é de 10,1% e o de homens e mulheres com deficiência que residem nesta zona é de 10,6% e 9,5%, respectivamente.



Espanha 8,7 9,4 8

Comunidade Valenciana 10,1 10,6 9,5


(em percentagem)

No que respeita à situação das pessoas com deficiência face ao emprego, 28,5% têm emprego, 5,2% encon-tram-se desempregados e 66,3% são considerados inactivos para exercer uma profissão. Salienta-se que a faixa etária dos 25 aos 34 anos é aquela que reúne uma maior taxa de trabalhadores com deficiência.No que respeita à população masculina com deficiência, 34,3% têm emprego, 5% encontram-se desemprega-dos e 60,7% são considerados população inactiva. A situação das mulheres com deficiência face ao emprego é representada por 21,7% de mulheres que possuem um emprego, 5,3% que se encontram desempregadas e 72,9% que são consideradas população inactiva.



Total 28,5 5,2 66,3

Homens 34,3 5,0 60,7

Mulheres 21,7 5,3 72,9


(em percentagem)

94 > ESPANHA

AMBIENTE ECONÓMICO

As PME em Espanha representam 99,8% de todas as empresas (OCDE, 2002), sendo que as microempresas com menos de 10 trabalhadores representam 94%.As PME empregam 80% da população activa. Represen-tam 62% das vendas e cerca de 50% das exportações.A maioria das PME exerce a sua actividade nos serviços, principalmente actividades imobiliárias, hotelaria e comércio.

A evolução económica da Comunidade Valenciana não apresenta grandes divergências face ao verifi-cado no país em geral, exceptuando-se em alguns aspectos particulares:

> Taxa de crescimento do PIB ligeiramente supe-rior à verificada ao nível nacional;

> Grande dependência do sector de construção, maior que no caso de Espanha.

Segundo Martínez (2004), o modelo tradicional de crescimento da economia valenciana está, tal como acontece com a economia espanhola, literalmente esgotado. Tal facto, segundo este autor, pode ser comprovado:

> pela escassa presença de grandes empresas na Comunidade Valenciana. Das multinacionais que têm filiais em Espanha, 94% encontram-se radi-cadas em Madrid, 5% em Barcelona e 1% noutras zonas de Espanha;

> pelo pequeno peso das grandes empresas va-lencianas. No que se refere às grandes em-presas valencianas, exceptuando Mercadona, situada na posição 14.ª do ranking nacional, tem de se chegar até à posição 310.ª do dito ranking para encontrar a segunda grande empresa da Comunidade Valenciana. Entre a posição 310.ª e o número 500 aparecem nessa lista outras grandes empresas: Sociedad de Compras Moder-nas, Netinsa, Air Nostrum, Porcelanosa, Anecoop e Enaco. As empresas com mais de 250 tra-balhadores representam somente 7,2% do total nacional, Madrid tem 31%, e 21,8% da Catalunha. Segundo este autor, as grandes empresas atra-em serviços avançados necessários para o de-senvolvimento da actividade empresarial. Estas grandes empresas atraem outras que actuam como provedoras de serviços ou mesmo como clientes, dinamizando o tecido empresarial;

> pelo excessivo peso de sectores de procura dé-bil com baixo conteúdo tecnológico;

> pelos baixos níveis de integração horizontal e vertical;

> pela fragmentação e dispersão espacial dos centros de produção;

> pelos poucos recursos dedicados à educação;> pelo baixo investimento, sobretudo privado, em

I&D. A Europa investe em I&D aproximadamente 2% do PIB, Espanha investe 1,1% e a Comunidade Valenciana 0,85%.



No que se refere à legislação laboral, para além do estatuto dos trabalhadores (Estatuto de los Trabaja-dores – RDL n.º 1/1995), a principal referência legis-lativa para as pessoas com deficiência é a Lei de In-tegração Social de Pessoas com Deficiência (Ley de lntegración de los Minusválidos – Ley n.º 13/1982).De uma forma geral, e relativamente à matéria labo-ral, esta lei regula diferentes medidas, das quais se destacam:

> As empresas privadas com mais de 50 trabalha-dores deverão reservar uma quota de 2% para o emprego de pessoas com deficiência. Como alternativa, as empresas poderão apoiar finan-ceiramente, de forma equivalente, as medidas dos centros especiais de emprego [centros es-peciales de empleo (CEE)], através, por exem-plo, da compra de produtos, da solicitação de serviços ou donativos;

> Os serviços públicos deverão reservar uma quo-ta de 3% para o emprego de pessoas com defici-ência; e,

> As pessoas com deficiência igual ou superior a 65% podem reformar-se antecipadamente, tendo em conta o coeficiente redutor de 0,25% por ano descontado ou de 0,5% se ainda necessitam de apoio de uma terceira pessoa no dia-a-dia. (Por exemplo, uma pessoa que tenha descontado du-rante 20 anos, é como se tivesse trabalhado 25.)

Outra das linhas de actuação passa pela definição de um regime laboral especial para as pessoas com deficiência, em virtude da qual se estabelecem os centros especiais de emprego. Estes centros devem funcionar e oferecer um ambiente laboral adequado e acessível, com apoio e acompanhamento a estas pessoas – empregando pelo menos 70%. No entanto, poderão ter condições laborais mais baratas (por exemplo, salários mais baixos). A sua política deverá ser orientada tendo em vista a transição da pessoa com deficiência para o mercado normal de trabalho.

96 > ESPANHA


Espanha é um país que, em termos de valores cul-turais, é bastante próximo de Portugal. Contudo, possui índices de masculinidade e de individua-lismo mais elevados (usando novamente o estudo de Hofstede). Relativamente aos níveis de aversão à incerteza, são elevados, o que confere aos Espa-nhóis um carácter de alguma desconfiança face ao desconhecido, demorando o seu tempo a assimila-rem a diferença.

ESTADO DA ARTE DA GESTÃO DA DIVERSIDADE EM ESPANHA Em 2003 foi criado um comité de especialistas de aconselhamento técnico sobre responsabilidade social, no seio do Ministério do Emprego e dos As-suntos Sociais, no sentido de elaborar, entre outras acções, um estudo sobre a responsabilidade social das organizações. Neste comité, tinham representa-ção várias entidades – desde autoridades públicas, empresas, parceiros sociais, universidades e ONG.

Por iniciativa do Conselho de Bem-estar Social e do Conselho das Câmaras de Comércio da Comunidade Valenciana foi criado o portal «Empresa Solidária» (www.empresasolidaria.gva.es). Este portal é um dos principais suportes do programa de difusão da responsabilidade social nas empresas da Comuni-dade Valenciana.Primeiramente, realizaram alguns eventos que jun-taram empresas da Comunidade Valenciana, procu-rando e difundindo boas práticas.

Segundo este portal, existem dez razões para ser uma empresa solidária:

> Oportunidade para melhorar;> Benefício comum;> Compromisso voluntário;> Ser uma empresa aberta e inovadora;> Operar num ambiente social estável;


10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

PDI IDV MAS UAI

Espanha


> Melhorar a vida de quem tem mais dificuldades;> Investimento de custo zero;> Dar valor à empresa e aos seus produtos;> Aumentar as possibilidades de negócio;> Compartilhar a melhoria da sociedade de bem-

-estar.(in www.empresasolidaria.gva.es)

Segundo um estudo feito a 500 empresas valencianas:Existe um elevado grau de concordância relativa-mente ao facto de acharem que as empresas devem ser socialmente responsáveis (91%).Se em termos de valor está já bastante difundida a importância da responsabilidade social, quando se trata de acções concretas, somente 29% das empre-sas afirmaram que realizavam acções de respon-sabilidade social.Os beneficiários destas acções eram: a sociedade, em geral, com 40%; os deficientes, com 31%.As acções de responsabilidade social indicadas são genericamente donativos – 61%.

A FUNDACIÓ ÉTNOR (para a ética dos negócios e das organizações)

Iniciou a sua actividade em 1991 a partir de um seminário permanente com o título genérico «Ética económica e empresarial», promovido pela Obra Social e Cultural da Bancaja (banco da Comunidade Valenciana), foi promovido por uma académica – a Professora Adela Cortina, catedrática de Ética na Uni-versidade de Valência.Em 1994, começa a surgir em várias organizações a vontade de formar uma estrutura formal. Assim, a Fundação constitui-se em 1994. As suas actividades centram-se na realização e pro-moção de seminários, conferências, projectos de in-vestigação, programas de assessoria relativamente

à ética nos negócios e nas organizações e criação de um centro de documentação. No site desta fundação poderão ser consultados alguns estudos e materiais interessantes sobre ética e responsabilidade social das organizações. Por exemplo, a Fundação consti-tuiu o Observatório de Ética e Responsabilidade Social da Empresa na Comunidade Valenciana (ERSE). Esse estudo poderá, assim, ser consultado no seu site. Perguntaram às empresas se já tinham ouvido falar de responsabilidade social, e 56,2% disseram que não. Na sociedade em geral, somente 34,2% dos in-quiridos já tinham ouvido falar.

Segundo Berenguer (2004), existem três motivos para as PME assumirem a responsabilidade social:

Eficiência A responsabilidade social gera um maior pro-

fissionalismo na gestão empresarial o que in-teressa a qualquer empresa, visto o mercado estar cada vez mais exigente;

Medida de prudência É aconselhável para dar resposta a um ambien-

te hostil e de incertezas;

Exigência de justiça > Respeito ao meio ambiente, o que gera maior

reconhecimento social;> Compromisso com a sociedade, que gera sim-

patia face à marca e à empresa;> Transparência na sua gestão, que provoca cre-

dibilidade junto dos seus stakeholders (clientes, fornecedores, colaboradores).

98 > ESPANHA

A Universidade Politécnica de Valência, no âmbito do Programa EQUAL, projecto «ERCOVA» (nosso par-ceiro transnacional), procurou estudar os critérios para atribuição de um selo às empresas que inte-grassem pessoas em risco de exclusão.Estudando outras certificações, nomeadamente a SA 8000, não foram encontrados critérios específicos sobre a gestão da diversidade.O selo «ERCOVA» implica que as empresas, no âm-bito de práticas socialmente responsáveis, integrem efectivamente pessoas em risco de exclusão.Tem como requisitos:

> Cumpram a legislação relacionada com a igual-dade de oportunidades;

> Declarem publicamente o seu compromisso com o desenvolvimento da RSE segundo critérios do ERCOVA;

> Declarem os seus objectivos, missão e valores em consonância com a RSE;

> Comprometam-se com a transparência da infor-mação e definição de um responsável pela RSE na organização;

> Tenham posto em prática pelo menos uma boa prática de inserção de pessoas em risco de ex-clusão.


Caracterização da amostra Foram inquiridas na Comunidade Valencia-

na oito PME. Apesar do seu reduzido número, optamos por apresentar os resultados, pois permitem-nos ter um melhor conhecimento da realidade nacional (se bem que não se deva ge-neralizar os resultados para as PME de Valên-cia, nem tão-pouco de Espanha).

Relativamente à distribuição dos inquiridos por sexo, verificou-se uma sobreposição dos inqui-ridos do sexo masculino, com 75%.

Relativamente à distribuição dos entrevistados por idades, os resultados revelam que 50% dos indivíduos têm idades compreendidas entre os 30 e os 40 anos e 25% têm menos de 30 anos, 12,5% têm idades compreendidas entre os 41 e os 55 anos e 12,5% têm mais de 50 anos.

Em relação à variável «nível de escolaridade», constata-se que todos os inquiridos têm o ensi-no superior.

A Universidade Politécnica de Valência, no âmbito do Programa EQUAL, (...)

procurou estudar os critérios para atribuição de um selo

às empresas que integrassem pessoas em

risco de exclusão.


VOLUME DE NEGÓCIOS EM 2005 PERCENTAGEM

< 500 000 € 12,5

500 000 € – 2 500 000 € 25,0

2 500 001 € – 5 000 000 € 25,0

5 000 001 € – 7 500 000 € 0

7 500 001 € – 10 000 000 € 0

10 000 001 € – 12 500 000 € 0

> 12 500 000 € 37,5

O ano de fundação das empresas inquiridas varia de 1978 a 2000. Todas as empresas inquiridas são sociedades anónimas (S.A.) e, na maioria, operam no sector dos serviços. O quadro que se segue permite verificar o volume de negócios das PME inquiridas, destacando-se as que

têm um volume superior a 12 500 000 €.

0 % 2 0 % 4 0 % 6 0 % 8 0 % 1 0 0 %

> PAÍSES COM OS QUAIS MANTÊM NEGÓCIOS/CONTACTOS COMERCIAIS

Nenhum 12,5%


Espanha

25,0%

87,5%

100 > ESPANHA

No que se refere a esta questão, destacam-se os negócios feitos no próprio país (87,5%) e noutros países da Europa (25%). As empresas inquiridas não possuíam uma variedade grande nem diversidade de parceiros co-merciais.

Caracterização dos recursos humanos As mulheres são a maioria dos colaboradores das empresas inquiridas. Contudo, esta maioria não se re-

percute no quadro da categoria profissional, já que os cargos de direcção e os quadros superiores são ocupados maioritariamente por homens.

COLABORADORES POR CATEGORIA PROFISSIONAL HOMEM MULHER








Eventuais 43,0 57,0

(em percentagem)

COLABORADORES PERCENTAGEM

Homem 35,2

Mulher 64,8


Processos de recrutamento e selecção Na totalidade, as PME inquiridas encontram-se em expansão dos seus recursos humanos, e o tipo de

recrutamento mais utilizado é o externo (62,5%).

EMPRESA PERCENTAGEM

Em fase de expansão de recursos humanos 100

Em fase de diminuição de recursos humanos 0


Interno 37,50

Externo 62,50

A Internet (75%) e o centro de emprego/instituto de emprego (62,5%) destacam-se como principais meios onde são publicados os anúncios para recrutamento externo.


Neste quadro, podemos constatar pelas cores a facilidade versus dificuldade de integração de diferentes «di-versidades» no seio das PME inquiridas. Voltamos aqui a referir o caso das pessoas com deficiência, que como podemos constatar, não são em geral consideradas muito «integráveis». Neste caso, salientamos o homem e a mulher cegos. Relativamente às diferentes nacionalidades inquiridas, constata-se que, apesar de as taxas de integração serem elevadas, existem algumas nacionalidades que possuem menores valores de integração (angolanos, indianos, polacos e chineses).

> MEIOS DE RECRUTAMENTO EXTERNOS

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Outros 37,5%


Internet




25,0%

75,0%

50,0%

25,0%

62,5%

102 > ESPANHA



DIFICILMENTE INTEGRÁVEL


INTEGRÁVEL


Mulher de etnia cigana 12,5 50,0 12,5 12,5 12,5

Homem com deficiência motora 12,5 50,0 12,5 25,0 0

Mulher com deficiência motora 12,5 50,0 25,0 12,5 0

Homem de raça negra 0 0 12,5 37,5 50,0

Mulher de raça negra 0 0 0 75,0 25,0

Homem brasileiro 0 0 12,5 37,5 50,0

Mulher brasileira 0 0 0 50,0 50,0

Homem surdo 25,0 50,0 12,5 12,5 0

Mulher surda 25,0 37,5 25,0 12,5 0

Homem proveniente de Angola 0 0 12,5 62,5 25,0

Mulher proveniente de Angola 0 0 12,5 50,0 37,5

Homem cego 37,5 37,5 12,5 12,5 0

Mulher cega 37,5 37,5 12,5 12,5 0

Homem judeu 0 0 0 75,0 25,0

Homem ucraniano 0 0 0 62,5 37,5

Mulher ucraniana 0 0 0 50,0 50,0

Homem indiano 0 0 12,5 62,5 25,0

Homem proveniente dos EUA 0 0 0 62,5 37,5

Homem proveniente da Polónia 0 0 0 62,5 37,5

Mulher muçulmana 0 0 25,0 50,0 25,0

Ex-recluso 12,5 50 25,0 12,5 0

Mulher chinesa 0 0 12,5 62,5 25,0

Jovem c/ o 6.º ano sem experiência 12,5 25 25,0 37,5 0

Ex-toxicodependente 37,5 25,0 25,0 12,5 0

Jovem c/ dificuldades de aprendizagem 25,0 62,5 0 12,5 0

(em percentagem)


São apontados como mais «facilmente integráveis» o homem brasileiro, a mulher brasileira e a mulher ucra-niana (todos com 50%).

Como «integráveis», destacam-se o homem judeu e a mulher da raça negra (ambos com 75%).

Na categoria «medianamente integrável», destacam-se o jovem com o 6.º ano sem experiência, o ex-toxicode-pendente, a mulher com deficiência motora, a mulher muçulmana e o ex-recluso (todos com 25%).

Enquanto «dificilmente integrável» se destaca o jovem com dificuldades de aprendizagem (com 62,5%).

Na categoria «definitivamente não integrável», destacam-se o ex-toxicodependente, o homem cego e a mulher cega (todos com 37,5%).

Promoção da diversidade na empresa

Salienta-se que 50% dos inquiridos consideram que na sua empresa não existe cuidado específico com a pro-moção da diversidade.

Sim – 50%

Não – 50%


104 > ESPANHA

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Da taxa dos inquiridos que considerou que na sua empresa não existe nenhum cuidado específico com a pro-moção da diversidade, 25% consideraram que o principal motivo está relacionado com o factor «no processo de recrutamento e selecção o único factor que importa são as qualificações e competências», 25% consideraram que está relacionado com a variável «não sabem ainda como investir na gestão da diversidade» e 25% referem ainda a «falta de apoios estatais».

> RAZÕES PARA A FALTA DE PROMOÇÃO DA DIVERSIDADE

Falta de apoios estatais 25,0%

Insuficiência de recursos financeiros paraafectar à gestão da diversidade



Estão preocupados mas não vêem vantagense competências particulares na gestão da diversidade

Não prestam ainda particular atenção à diversidade

No processo de recrutamento e selecção o único factorque importa são as qualificações e competências

12,5%

25,0%

12,5%

12,5%

12,5%

25,0%








Partilha de experiências com empresas semelhantes 0



Visita de associações que trabalhem com diversos tipos de públicos 0

Outro 0

Quando questionados sobre o tipo de suportes importantes para conseguir que a empresa tenha mais conhecimen-to na área da gestão da diversidade, 37,5% dos inquiridos consideraram a variável «programas de formação para desenvolver as competências internas da gestão da diversidade» como sendo o principal suporte necessário.

Da taxa de inquiridos que consideraram que na sua empresa existe algum cuidado específico com a promoção da diversidade e que considera existirem na empresa estratégias definidas nesse sentido, 37,5% referem que as acções de promoção de diversidade de recursos humanos têm incidido mais sobre as dimensões «naciona-lidade» e «origem racial/étnica» (ambas com a mesma percentagem)(10).

(10) Salienta-se a especificidade deste caso quando comparado com o que sabemos da realidade europeia e dos outros países analisados. A explicação poderá estar no facto de o projecto «ERCOVA» trabalhar a inserção de imigrantes no mercado de emprego e os contactos estabelecidos para o preenchimento dos inquéritos terem sido feitos via este projecto.

106 > ESPANHA

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

> DIMENSÕES NAS QUAIS TÊM INCIDIDO AS ACÇÕES DA EMPRESA NO ÂMBITODA PROMOÇÃO DA DIVERSIDADE DOS RECURSOS HUMANOS

Origem racial/étnica 37,5%

Nacionalidade

Idade

Género

37,5%

12,5%

25,0%





Esta estratégia encontra-se específicamente orçamentada 37,5 0 25,0


50,0 25,0 25,0

A política de recrutamento foi transformada para incorporar a diversidade 25,0 75,0 0

Têm existido na comunicação interna referências a estas questões 25,0 25,0 50,0


25,0 25,0 50,0


0 25,0 75,0


25,0 25,0 50,0


25,0 25,0 50,0


0 75,0 25,0


0 12,5 75,0

A raça/etnia condiciona no recrutamento e selecção dos colaboradores 50,0 50,0 0


100 0 0

As possibilidades de promoção na empresa não dependem da raça/etnia 75,0 25,0 0


25,0 75,0 0

No nosso país não existem muitas raças/etnias 25,0 50,0 25,0


25,0 50,0 25,0


(em percentagem)

108 > ESPANHA

Em geral, nas PME inquiridas existe um compromisso da gestão com a diversidade, e são, em geral, contra comportamentos discriminatórios no recrutamento e na progressão da carreira, desenvolvendo formação es-pecífica sobre gestão da diversidade para os colaboradores. Estas empresas inquiridas possuem, em geral, um maior nível de formalização no que respeita a práticas de gestão da diversidade.Refira-se contudo que apesar de tudo 75% das empresas inquiridas consideram que devido ao tipo de activi-dade, o factor género é importante no recrutamento !


Acesso a novos mercados e atracção de colaboradores altamente qualificados 25,0 0 0

Reputação/imagem da empresa junto dos clientes e fornecedores 50,0 0 50,0

Compromisso com diversidade nos valores da empresa 0 0 25,0

Reputação/imagem da empresa junto da comunidade 25,0 25,0 0

Inovação e criatividade 0 0 0

Partilha de conhecimento 0 0 0

Desenvolvimento da motivação e eficiência dos colaboradores 0 50,0 0

Diminuição de custos 0 25,0 25,0


Os principais benefícios apontados foram «reputação/imagem da empresa junto dos clientes e fornecedores» e «reputação/imagem da empresa junto dos clientes». Igualmente assumem alguma importância «acesso a novos mercados» e «atracção de colaboradores altamente qualificados», «diminuição de custos» e «com-promisso da diversidade nos valores da empresa». É de salientar que nenhuma das empresas inquiridas men-cionou a «inovação e criatividade» e «partilha de conhecimento».


Processo de integração de pessoas com deficiência

> Colaboradores com deficiência

COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA POR CATEGORIA PROFISSIONAL HOMEM MULHER

Dirigentes 0 0

Quadros superiores 0 0

Quadros médios 0 0

Profissionais qualificados e altamente qualificados 0 100

Profissionais semiqualificados 100 0

Profissionais não-qualificados 0 0


Na totalidade, as empresas que têm colaboradores com deficiência identificaram a deficiência como sendo mo-tora. A contratação dos colaboradores com deficiência foi por intermédio do centro de emprego e por contacto directo com o candidato.

Para a totalidade dos entrevistados que têm colaboradores com deficiência, «não existe nenhum que dependa de terceiros».

Não – 75%

Sim – 25%

A maioria das empresas inquiridas não tinha colaboradores com deficiência. Das que os tinham, estes eram profissionais qualificados e altamente qualificados e também semiqualificados.

(em percentagem)


110 > ESPANHA

Foi solicitado aos inquiridos que indicassem o seu grau de concordância/discordância em relação a algumas afirmações, tendo em conta o contexto da empresa.





MENTE

Flexibilidade de horário de trabalho 0 0 100

Existência de um mediador para a integração dos/das colaboradores/colaboradoras com deficiência 100 0 0

Igualdade ao nível salarial 0 0 100

Comunicação interna fundamental que seja de facto acessível a todos 50,0 0 50,0

Acesso a todos os espaços físicos 100 0 0

Adaptação dos planos de higiene e segurança no trabalho 50,0 0 50,0

A empresa adapta os postos de trabalho às características de cada pessoa 50,0 0 50,0

Participação dos colaboradores com deficiência em acções de formação 50,0 0 50,0

Preocupação com a eliminação de barreiras arquitectónicas 50,0 50,0 0

Conhecimentos das ajudas técnicas, incentivos e soluções 50,0 0 50,0

A empresa estimula a participação dos colaboradores com deficiência nas equipas de trabalho 0 50,0 50,0

A empresa está atenta às necessidades dos clientes com deficiência 0 100 0

Tem protocolos com entidades/associações que apoiam pessoas com deficiência 50,0 0 50,0

A gestão de topo da empresa envolveu-se directamente no processo de integração 0 100 0

Utilização das mesmas metodologias de avaliação do trabalho 0 0 100

A empresa promoveu acções de sensibilização/formação 50,0 0 50,0

A opção pela selecção de um trabalhador com deficiência é um risco acrescido 50,0 0 50,0

(em percentagem)


Como se pode verificar, para as categorias associadas a discordância com as afirmações, destacam-se as variáveis «acesso a todos os espaços físicos» e «existência de um mediador para a integração dos/das co-laboradores/colaboradoras com deficiência».

Para as categorias associadas a concordância com as afirmações, salientam-se as variáveis «flexibilidade do horário de trabalho», «igualdade ao nível salarial» e «utilização das mesmas metodologias de avaliação do trabalho».


Na empresa não existem funções que possam ser desenvolvidas por trabalhadores com deficiência 25,0

Falta de informação sobre apoios 25,0

Nunca tivemos candidatos com deficiência 13,0

Não temos a empresa preparada para ter acessibilidade (física) para trabalhadores com deficiência 0

Não temos condições humanas para uma verdadeira integração de trabalhadores com deficiência 0


Face ao contexto actual do clima organizacional da empresa, estes não seriam bem integrados 0

Já existiram candidatos mas não tinham as qualificações/competências requeridas para o posto de trabalho 37,5

Outro 0


A principal razão apresentada para não terem na empresa colaboradores com deficiência foi «já existiram can-didatos mas não tinham as qualificações/competências requeridas para o posto de trabalho» (37,5%). Salien-ta-se que 25% referem que na empresa não existem funções que possam ser desenvolvidas por trabalhadores deficientes.

112 > ESPANHA


Que seja tão produtivo quanto os outros colaboradores 25,0

Possibilidade de existir um período experimental 25,0

Ter qualificações/competências adequadas à função 13,0

Ter acesso a apoios estatais 0

Que a sua deficiência não seja visível 0


Ter apoios de uma associação especializada neste tipo de públicos 0

Que seja um tipo de deficiência com a qual saibam lidar 37,5%

A condição seleccionada por mais empresas para a contratação de colaboradores com deficiência foi «que seja um tipo de deficiência com a qual saibam lidar» (37,5%).

Responsabilidade social das empresas


Não – 25%

Sim – 75%

> JÁ OUVIU FALAR NO CONCEITO DE RSO?


50% dos inquiridos têm uma clara e correcta noção do que é responsabilidade social das empresas, escolhendo a variável «integrar voluntariamente preocupações sociais e ambientais na sua actividade e nas relações com terceiros». Os restantes 50% acreditam ainda que se trata de cumprir a legislação sobre direitos dos trabalha-dores e não promover qualquer tipo de discriminação.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

> DEFINIÇÃO QUE MELHOR CORRESPONDE AO CONCEITO DE RSO

Integrar voluntariamente preocupações sociais e ambientais na sua actividade

e nas relações com terceiros50%

Cumprir a legislação sobre os direitos dos trabalhadores e não promover qualquer

tipo de discriminação50%

114 > ESPANHA

EXEMPLIFICAÇÕES – BOAS PRÁTICASUma das questões mais interessantes ao longo desta pesquisa foi irmos percebendo, no decorrer das entrevistas com as empresas, que as questões regionais são um ponto crítico no entendimento da gestão da diversidade em Espanha. Apesar de não ser do nosso desconhecimento, o que é certo é que, absorvidos pela nossa realidade, esse facto não transpareceu na realização do inquérito. É um factor importante os colaboradores contratados serem pro-venientes, neste caso, de Valência. Os entrevistados acham natural que assim seja – estão a investir na região, logo devem também privilegiar as pessoas e candidatos da própria região.

A gestão da diversidade ainda não é uma realidade sentida na generalidade das empresas de Valência. Algumas das empresas visitadas possuem um dis-curso relacionado com a igualdade de oportunidades mas ainda não com a gestão estratégica da diver-sidade. É notório que nos instrumentos de comuni-cação utilizados pelas empresas visitadas não se sente preocupação em demonstrar uma diversidade, mantendo-se e perpetuando-se muitos dos estereó-tipos relacionados com papéis tradicionalmente fe-mininos e masculinos.

Estas empresas que destacamos estão a trabalhar directamente com o projecto «ERCOVA»(11) no sen-tido de obterem um selo «ERCOVA» – integração de pessoas imigrantes e deficientes.

Apesar de os dois casos que apresentamos não po-derem ser considerados boas práticas de gestão da diversidade, consideramos que, face ao contexto valenciano, trata-se de duas PME que conseguiram enquadrar com alguma facilidade os princípios da responsabilidade social e que irão certamente ca-minhar para encarar a gestão da diversidade como uma oportunidade de tornar a sua organização mais competitiva e mais preparada para enfrentar as ac-tuais leis do mercado.Trata-se de duas empresas que não actuam fora da Comunidade Valenciana, o que necessariamente leva a um menor contacto com a diversidade. Ambas tinham já experiências com colaboradores com defi-ciência.

(11) ERCOVA – Empresa Responsable de la Comunidad Valenciana – é um projecto EQUAL. Para mais informações, consulte-se o site www.equal-ercova.com.


NOME: Thader Telecomunicaciones NÚMERO DE TRABALHADORES: 41LOCALIZAÇÃO: Valência

> A entrevista foi realizada ao director comercial e simultaneamente responsável pela selecção de recursos humanos e a um dos administradores.

A EMPRESA

A empresa foi constituída em 2000. A sua área de negócios passa pelo mundo das telecomunicações, instalações e serviços.A direcção da empresa é constituída por quatro pessoas: três sócios fundadores e um director comercial.

A empresa foi seleccionada como distribuidora oficial da telefónica Movistar e como distribuidor autorizado/consultor homologado pela Telefónica, de Espanha, exigindo-lhes uma preparação técnica e humana muito elevada e, segundo a empresa, sob constante avaliação por parte da Telefónica(12).

VISÃO DA EMPRESA «O maior valor da empresa é o valor humano. Se não o soubermos trabalhar, a empresa não evolui.» «Temos de ser responsáveis porque temos de o ser. Não deveria ser necessário qualquer tipo de legisla-ção para que tal se consiga.»

MISSÃO DA EMPRESAProporcionar qualidade de vida aos clientes e tra-balhadores.

RECRUTAMENTO/SELECÇÃO DE PESSOAL E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Não existe um departamento de recursos humanos e todo o trabalho a este nível é feito pelo departa-mento comercial.É uma empresa que tem 41 colaboradores distribuí-dos da seguinte forma pela Comunidade Valenciana:

> Delegação de Guardamar-Alicante – 14 colabora-dores, sendo 1 do projecto «ERCOVA»;

> Delegação de Orihuela – 3 colaboradores, 1 de-les é do projecto «ERCOVA»;

> Delegação de Rojales – 7 colaboradores, 1 deles é imigrante do Uruguai;

> Delegação de Valência – 17 colaboradores, ac-tualmente 1 deles é imigrante da Argentina.

(12) A Telefónica tem políticas de RSE, mas não passa estas políticas às empresas que lhe prestam serviços, nem exige qualquer tipo de documentação a este nível.

116 > ESPANHA

A idade média dos colaboradores é de 25 anos. 70% são mulheres e 30% estão casados.Neste momento, têm quatro colaboradores que são imigrantes e mulheres vítimas de violência domés-tica com dificuldades de integração no mercado de emprego e que foram colocados na empresa através do projecto «ERCOVA».«Esta integração não tem que ver com os princípios de desenvolvimento sustentável mas sim com uma necessidade sentida pela empresa. Pela falta de trabalhadores, as empresas estão disponíveis a aceitar pessoas pertencentes a grupos de risco.» (Entrevista Thader)

«O relacionamento com os mediadores que vão acompanhando a integração torna-se fundamental e decisivo para a completa integração.»

A selecção é efectuada através de uma entrevista in-formal, onde se tenta perceber a motivação da pessoa para o posto de trabalho.Até ao momento, o índice de baixas é zero. Tiveram apenas uma mulher em licença de maternidade e que ainda assim foi diversas vezes à empresa («as pessoas sentem-se envolvidas e motivadas no trabalho»).Estratégias:

> Fazem uma reunião mensal com os trabalha-dores com o objectivo de perceber o grau de sa-tisfação no trabalho, a resolução de problemas e questões económicas;

> Flexibilidade de horário, consoante as necessi-dades específicas de cada trabalhador;

> Colocam mulheres do projecto «ERCOVA» no telemarketing. O trabalho de telemarketing pos-sibilita horários bastante flexíveis, por turnos e por curtos períodos do dia – 4 horas mais ou menos – 400 € mais comissões, podendo con-seguir cerca de 600 € a 700 € por mês, o que é bastante atractivo.

TRABALHADORES COM DEFICIÊNCIAJá tiveram um trabalhador com deficiência motora (no telemarketing), que saiu da empresa porque sur-giu uma oportunidade de trabalho melhor. «Muitas pessoas que deixaram de trabalhar connosco têm hoje o seu próprio negócio – servimos como uma plataforma.»

APOIOS À CONTRATAÇÃOA partir de um grau de incapacidade de 33%, e no caso de uma contratação fixa, o governo valenciano entrega à empresa a quantia de 2000 € a fundo perdido.No caso específico da pessoa com deficiência, este recurso foi utilizado, tendo sido o próprio trabalhador a dar esta informação à empresa.

ACESSIBILIDADE E ADAPTAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO

> Acesso à empresa por elevador.> Posto de trabalho (telemarketing) adaptado –

espaços amplos, secretárias sem fundo.> No telemarketing utilizam uma lista dos clientes.> Instalação sanitária não adaptada.

Trata-se de uma empresa solidária com o ambiente: preocupação com a reciclagem de baterias, equipa-mentos telefónicos, embalagens…


Segundo um dos sócios fundadores e gerentes da empresa, a principal dificuldade que sentem na aplica-ção dos princípios de responsabilidade social, sendo uma PME, são o menor número de recursos humanos e o facto de não terem um departamento de recursos humanos. Tempo e estrutura são as principais difi-culdades sentidas, que, no entanto, tentam ultrapassar com um compromisso claro e sempre presente da gestão de topo sobre esta temática.

Não existe um departamento de recursos humanos e todo o trabalho a este nível é feito pelo departa-mento comercial.

NOME: Activa NÚMERO DE TRABALHADORES: 70LOCALIZAÇÃO: Valência

> Entrevista ao responsável dos recursos humanos e ao técnico de qualidade.

A EMPRESA

A empresa foi fundada em 1996, sendo valenciano o seu accionista principal.Actualmente, têm dez agências em redor da área metropolitana de Valência, divididas em três depar-tamentos (comercial, de selecção e laboral).

A actividade principal da Activa é a selecção e contra-tação de pessoas para empresas clientes.

«Durante os dez anos de actividade profissional, temos atribuído valor aos trabalhadores e às empre-sas clientes, através de um serviço de elevada qua-lidade.Satisfazendo as suas necessidades e superando as suas expectativas. Para além disso, desenvolvemos um importante compromisso social na sua comuni-dade, baseado na nossa visão, missão e valores.

VISÃOO grupo Activa deseja ser uma referência na gestão de recursos humanos na Comunidade Valenciana mediante o desenvolvimento de um trabalho ética e socialmente responsável.

VALORESPara alcançar essa meta, entendem que o comporta-mento deve orientar-se pelos mais elevados critérios de ética pessoal, excelência profissional e responsa-bilidade organizacional. Esta concretiza-se nos se-guintes valores:

> Satisfazer as necessidades dos clientes; > Satisfazer as necessidades e expectativas dos

trabalhadores; > Dinamizar a prosperidade dos colaboradores,

permitindo o seu perfeito desenvolvimento profissional, pessoal e social;

118 > ESPANHA

> Contribuir para o desenvolvimento de uma so-ciedade mais justa;

> Garantir a segurança e saúde no trabalho.FONTE: www. activa.es

Sem dúvida, existe nesta empresa a integração dos princípios da responsabilidade social nos seus docu-mentos e comunicação interna e externa.

Partem da noção de que a gestão da diversidade é algo positivo, assumindo esta perspectiva quer na própria empresa quer no recrutamento de pessoas para as outras empresas.Encontravam-se a efectuar a última revisão de um código de ética (que entretanto foi publicitado no seu site), sendo este um compromisso da gestão de topo.

As directrizes do código de conduta recentemente criado são: a) Reconhecer que a Activa, para além de criar riqueza e emprego, tem por

obrigação melhorar os impactos positivos sociais e colmatar os negati-vos que causamos na nossa comunidade.

b) Declarar o nosso compromisso facilitando todos os meios e o pessoal qualificado necessário para alcançar os objectivos traçados na nossa estratégia de responsabilidade social, promovendo um processo global e gradual de melhoria da nossa empresa e da comunidade onde operamos em coerência com os indicadores desenvolvidos.

c) Exigir o estrito cumprimento de todas as obrigações que impõem a dita estratégia.

d) Delegar no grupo de trabalho formado pelas pessoas responsáveis pelos departamentos de recursos humanos, qualidade e prevenção de riscos la-borais a função de implantar, comunicar e avaliar e melhorar a estratégia.

FONTE: www.activa.es., 2007


Existindo esta preocupação com implementação de comportamentos socialmente responsáveis por parte da gestão de topo, sabem que, se a estratégia não for devidamente partilhada e compartilhada por todos os colaboradores envolvidos, não é possível atingir-se os objectivos traçados.

RECRUTAMENTO/SELECÇÃO DE PESSOAL E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A empresa tem 70 trabalhadores, e consideram que fazem uma discriminação positiva, já que, destes, 5 são homens e os restantes mulheres. Referem que a estrutura social de Espanha tem mais mulheres com formação universitária, pelo que estas também con-correm em maioria aos postos de trabalho.Para além da questão do género, os trabalhadores desta empresa situam-se na mesma faixa etária, têm um grau de habilitações semelhante. Apesar desta homogeneidade, salientam que têm a tra-balhar uma pessoa portuguesa, uma colombiana e duas pessoas com deficiência.

TRABALHADORES COM DEFICIÊNCIATêm dois trabalhadores com deficiência, um com deficiência mental e outro com deficiência visual. Na sua integração, foram os próprios centros de forma-ção que efectuaram um primeiro contacto com a em-presa. Não foi, por isso, uma iniciativa da empresa. Contudo, após esta integração e como a experiência

está a ser positiva, estão a pensar em aumentar o número de colaboradores com deficiência. Salientam igualmente a importância que atribuem à mediação/acompanhamento que é feito pelos centros de for-mação. Sentem que, se tiverem dúvidas, sabem a quem recorrer.Estes colaboradores com deficiência iniciaram a sua actividade como administrativos/recepcionistas há três meses, não tendo surgido qualquer problema até ao momento. Ainda é uma integração recente.Foi referido que os colegas de trabalho vêem a sua integração como positiva.Do ponto de vista empresarial, consideram que os principais benefícios da diversidade (integração de pessoas com deficiência) são a imagem e a reputa-ção positiva da empresa.

ACESSIBILIDADE E ADAPTAÇÃO DO POSTO DE TRABALHOTendo em conta o tipo de deficiência, não houve ne-cessidade de adaptação dos postos de trabalho.

ITÁLIA

122 > ITÁLIA

ITÁLIA



(em percentagem)

Itália possui algumas características semelhantes ao que acontece para as realidades portuguesa e espanhola. A taxa de abandono escolar é elevada e existe, tal como acontece nos outros países, uma diferença significativa entre a taxa de desemprego masculina (7%) e a feminina (12,2%).

Apresentamos de seguida a população residente em Itália e na Sardenha e em Cagliari, cidade onde o nos-so estudo de caso se focalizou, que permite verificar o fraco aumento populacional verificado entre 2000 e 2005.


POPULAÇÃO RESIDENTE

ITÁLIA SARDENHA CAGLIARI

2000 56 960 692 1 634 795 761 592

2005 58 751 711 1 655 677 769 050

FONTE: www.istat.it.

AMBIENTE ECONÓMICO

Em termos de distribuição da população activa por sectores de actividade, Itália, e mais concretamente Cagliari, é uma sociedade «terciariada», em que o sector dos serviços em 2003 significava 70,31% da população empregada.

TAXA DE ABANDONO

ESCOLAR

TAXA DE ACTIVIDADE

MASCULINA

TAXA DE ACTIVIDADE

FEMININA

TAXA DE DESEMPREGO

EM 2005

TAXA DE DESEMPREGO

DE LONGA DURAÇÃO

TAXA DE DESEMPREGO

MASCULINO

TAXA DE DESEMPREGO

FEMININO

30,8 75,2 51,2 9,2 2,2 7,0 12,2


ITÁLIA SARDENHA CAGLIARI

Agricultura 4,88 8,04 4,83

Indústria 31,82 23,97 24,86

Manufactura 22,67 10,69 10,91

Construção 8,20 10,69 10,53

Serviços 63,30 67,99 70,31

(em percentagem)

O sucesso de cooperativas sociais em Itália, criadas ao abrigo da Lei n.º 381 de 1991 (explicado no ambi-ente político-legal), ao misturar trabalho voluntário e trabalho pago e ao integrar grupos excluídos na econo-mia, conduziu ao seu rápido crescimento. Mais de 7500 dessas cooperativas foram estabelecidas em Itália nos dez anos seguintes à introdução desta nova lei. Trata-se de uma realidade que encontramos forte-mente implantada em Cagliari, cidade em que a taxa de desemprego, apesar de ter vindo a diminuir, ainda apresenta níveis bastante elevados. As cooperativas foram uma solução encontrada pela sociedade para combater esse desemprego.

Quando verificamos a taxa de desemprego desa-gregada entre homens e mulheres, constatamos claramente a dificuldade sentida pelas mulheres habitantes em Cagliari em conseguir ingressar no mercado de emprego. Já para não referir mulheres imigrantes e mulheres deficientes.Podemos ver que, segundo dados de 2003, a taxa de desemprego feminino era em Cagliari de 25,9%.

TAXA DE DESEMPREGO TOTAL ITÁLIA SARDENHA CAGLIARI

1999 11,43 20,99 22,78

2003 8,68 16,88 19,13

(em percentagem)


124 > ITÁLIA

TAXA DE DESEMPREGO MASCULINO ITÁLIA SARDENHA CAGLIARI

1999 8,78 16,04 16,43

2003 6,78 13,02 14,93

(em percentagem)


TAXA DE DESEMPREGO FEMININO ITÁLIA SARDENHA CAGLIARI

1999 15,71 29,75 33,47

2003 11,62 23,96 25,93

(em percentagem)


Em 2004 existiam 40 empresas europeias certifica-das com a SA 8000, sendo que mais de metade des-tas estão em Itália.

Em Itália, com uma população total de 58,5 milhões de habitantes, a taxa de pessoas com deficiência com idade compreendida entre os 16 e 64 anos (idade laboral) é de 6,6%, sendo que 7% dos homens

e 6,3% das mulheres têm deficiência. Estes índices são mais elevados na Sardenha, onde a taxa de pes-soas com deficiência em idade laboral é de 9,2% e a taxa de homens e mulheres com deficiência que residem nesta zona é de 9,8% e 8,6%, respectivamente.



Itália 6,6 7 6,3

Sardenha 9,2 9,8 8,6


(em percentagem)


Relativamente à situação da população com deficiên-cia face ao emprego, 37,5% têm emprego, 4% encon-tram-se desempregados e 58,4% são considerados inactivos para exercer uma profissão. A faixa etária dos 35 aos 44 anos de idade é aquela que reúne uma maior taxa de trabalhadores com deficiência.No que respeita à população masculina com deficiên-cia, 46,7% têm emprego, 4,6% encontram-se desem-

pregados e 48,8% são considerados população inac-tiva. A situação das mulheres com deficiência face ao emprego é representada por 27,5% de mulheres que possuem um emprego, 3,5% que se encontram desempregadas e 69,1% que são consideradas popu-lação inactiva.



TOTAL 37,5 4,0 58,4

Homens 46,7 4,6 48,8

Mulheres 27,5 3,5 72,9


(em percentagem)


Em Itália, existem medidas de compensação activas para a integração das pessoas com deficiência no mercado normal de trabalho:

Medidas de antidiscriminação e de igualdade de oportunidades

Estas medidas são definidas pelas leis n.os 482/68, 104/92 e 68/99, as quais demons-tram uma evolução nas políticas de emprego para pessoas com deficiência, em Itália. Estas promovem a presença activa das pessoas com deficiência no mercado normal de trabalho e na comunidade em geral, através da prevenção e intervenção ao nível da eliminação de barreiras.

Foi estabelecido um sistema de quotas obriga-tório para o emprego de pessoas com deficiên-

cia, nos sectores público e privado, de acordo com o número de trabalhadores (para empre-sas com menos de 50 trabalhadores, a quota de emprego para pessoas com deficiência é de 7%);

Emprego protegido Com a introdução da Lei n.º 381/91, surgiu um

novo modelo de emprego em Itália, baseado na cooperação social. Foram criadas cooperativas sociais, associadas a actividades comerciais, de manufactura, agrícolas e de serviços, desti-nadas ao emprego de pessoas com deficiência. Estas cooperativas representam uma evolução do modelo tradicional do welfare. Este novo mo-delo pretende aumentar as oportunidades de

126 > ITÁLIA

emprego, em particular o das pessoas com de-ficiência.

Conforme a Lei n.º 381/91, estas cooperativas encontram-se divididas em duas categorias: > categoria A – tem por finalidade a gerência de serviços educativos e sociossanitários;

> categoria B – tem como principal objectivo criar um emprego temporário para a pessoa com deficiência para, posteriormente, a apoiar

na procura e integração no mercado normal de trabalho. Caso esta integração não se concre-tize, a pessoa com deficiência poderá trabalhar de forma permanente na cooperativa ou ser en-caminhada para instituições semelhantes.


Será importante, neste contexto, salientar as grandes diferenças socioculturais que existem entre Itália do Norte e Itália do Sul, que infelizmente não foram ti-das em consideração no estudo de Hofstede.De acordo com as dimensões de Hofstede, verifi-camos que Itália é um país fundamentalmente indi-vidualista e com índice de masculinidade elevado, o que significa a forte incorporação de valores ligados à ambição, à competitividade.

O seu índice de distância ao poder é relativamente baixo comparado com outros países, o que denota algum cuidado específico com a igualdade de opor-tunidades.Igualmente, denota um índice de aversão à incerteza elevado, que poderá significar algum desconforto face à diversidade quando esta ainda é desconhecida.


10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

PDI IDV MAS UAI

Itália


ESTADO DA ARTE DA GESTÃO DA DIVERSIDADE EM ITÁLIASegundo o «Corporate Social Responsability: State of the Art in Italy» (2004), as várias iniciativas levadas a efeito sobre responsabilidade social em Itália, até essa data, podem ser divididas em quatro grandes grupos:

> Adopção de relatórios e outras actividades;> Adopção de sistemas de certificação e de

gestão;> Experiências financeiras (fundos de investi-

mento ético);> Outras iniciativas.

A contribuição do governo italiano foi através de um programa intitulado «responsabilidade social cor-porativa – compromisso social.

Segundo um estudo feito em 2003 pela Unioncamere (sindicato de comércio italiano) em colaboração com o Instituto para Valores Corporativos (ISVI), 55% das empresas com menos de 20 empregados não conhe-ciam nenhum dos instrumentos de apoio à respon-sabilidade social. As razões apontadas para esta falta de práticas e de conhecimentos sobre respon-sabilidade têm que ver com o que acontece noutros países:

> As práticas existentes são, em geral, feitas em nome individual do proprietário da empresa e de uma forma não estruturada;

> Baixa formalização;> Recursos financeiros limitados. Assim, o número

de notícias com alguma repercussão mediática é baixo.

Itália tem o mais elevado número de certificações de SA 8000 do mundo. A Itália encontrou uma forma de tornar o regime de voluntariado da Norma numa ne-cessidade para as empresas.O sistema italiano estabeleceu preferência pelas em-presas que são certificadas pela Norma SA 8000 no caso de contratos com o Estado.O que é certo é que se disseminou a necessidade de ter esta certificação, deixando em muitos casos de ser um acto voluntário, pois muitas cooperativas ne-cessitam de contratos com os governos locais para se manterem no mercado, nomeadamente quando estamos a falar de cuidados sociais, como são uma grande fatia das PME em Cagliari.

Outro estudo elaborado no âmbito do projecto «EQUAL LABORIS», concluído em Janeiro de 2007, pelo centro de estudos da Associação Industrial de Pequenas e Médias Empresas Sardas, teve como ob-jectivo avaliar a difusão da responsabilidade social das organizações na Sardenha.

METODOLOGIA

> Entrevistas telefónicas efectuadas a 409 peque-nas e médias empresas sardas.

> Entrevistas efectuadas de Março a Julho de 2006.

> A primeira questão pretendia perceber o nível de conhecimento em relação aos instrumentos da RSO, sem fornecer previamente nenhuma infor-mação ou explicação. Só posteriormente foi for-necida a informação.

> A entrevista teve a duração de cerca de 10 min.

128 > ITÁLIA

0 % 2 0 % 4 0 % 6 0 % 8 0 % 1 0 0 %

53%

51%

56%

47%

54%

51%

25%

25%

25%

25%

27%

26%

19%

15%

18%

16%

16%

13%

9%

6%

5%

5%

6%

4%

Nenhum Insuficiente Suficiente Bom

> DISTRIBUIÇÃO DAS PME POR ÁREA GEOGRÁFICA

> NÍVEL DE CONHECIMENTO DOS INSTRUMENTOS DA RSO

FONTE: Equal Laboris, 2007.


Certificação ISO 14001 e Regulamento EMAS

Certificação SA 8000

Balanço social

Balanço ambiental

Código ético

Livro verde

Nuoro

Ogliastra

Oristano

Medio Campidano

Carbonia-Inglesias

Cagliari

Olbia-Tempo

Sassari

11%

1%

10%

5%

4%

46%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

15%

8%


> Existe ainda muito para construir até se poder alcançar um nível de difusão significativo do modelo da responsabilidade social das organizações (RSO) no sistema produtivo regional.

> Existem muitos comportamentos socialmente orientados que não são formalizados, permanecendo as boas práticas informais.

> O conhecimento é fundamental: os mais informados sobre a responsabilidade social têm maior conheci-mento das vantagens competitivas que traz para a empresa a aplicação destes instrumentos.

> Das empresas que afirmaram ter algumas práticas de responsabilidade social, o principal âmbito em que elas se definem como sendo socialmente responsável é nos recursos humanos (ver o gráfico seguinte).

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

> Muito provavelmente, a pouca abertura das empresas sardas a mercados extra-regionais, onde são tam-bém pouco conhecidas, é uma das razões pelas quais raramente adoptam modelos de RSO.

> Segundo as empresas inquiridas, os instrumentos de RSO existentes (ISO 14001, EMAS, certificação SA 8000, balanço social(13), balanço ambiental e código ético) são, em geral, úteis para a competitividade da empresa, mas destaca-se o número de empresas que denotaram algum desconhecimento face aos respectivos instrumentos, pois declararam não saber.

> ÂMBITO NO QUAL A EMPRESA SE DEFINE COMO SOCIALMENTE RESPONSÁVEL

(13) Em Itália o balanço social não é obrigatório, tal como acontece em Portugal.


Recursos humanos desfavorecidos

Relação com clientes e fornecedores

Em nenhuma área

Relação com a comunidade

Respeito pelo ambiente

Recursos humanos

14%

17%

19%

40%

46%

51%

130 > ITÁLIA

0 % 2 0 % 4 0 % 6 0 % 8 0 % 1 0 0 %

5% 12% 15%

5%

5%

5%

5%

16%

17%

17%

16%

16%

35%

34%

35%

34%

35%

12%

12%

11%

11%

31%

32%

32%

33%

32%

Nada útil Pouco útil Útil Muito útil Não sabe

> UTILIDADE DA UTILIZAÇÃO DOS INSTRUMENTOS DE RSO PARA A COMPETITIVIDADE DA EMPRESA

RESULTADOS DO INQUÉRITO Caracterização da amostra

Foram efectuados, em Itália, unicamente quatro inquéritos. Dado o reduzido número da nossa amostra, optamos por salientar unicamente os dados que nos pareceram mais relevantes.

Relativamente à distribuição dos inquiridos por sexo, verificou-se uma sobreposição dos inquiri-dos do sexo masculino, com 66,7%.

Relativamente à distribuição dos entrevistados por idades, os resultados revelam que 66,7% dos indivíduos têm idades compreendidas entre os 30 e os 40 anos e 33,3% têm idades compreen-didas entre os 41 e os 55 anos.

Em relação à variável «nível de escolaridade», constata-se que 50% dos inquiridos têm o ensi-no superior e 50% têm o ensino secundário.

Caracterização da empresa O ano de fundação das empresas inquiridas va-

ria de 1980 a 2003. O sector predominante é o de serviços. A totalidade da amostra, tendo em conta os países

apresentados, afirmou manter negócios/contac-tos comerciais apenas em Itália.

O volume de negócios em 2005 foi, para a totali-dade da amostra, inferior a 500 000 €.


Certificação ISO 14001 e Regulamento EMAS

Certificação SA 8000

Balanço social

Balanço ambiental

Código ético


Caracterização dos recursos humanos

> Número de colaboradores A maioria das empresas inquiridas tinha, em média, 20 colaboradores. A análise dos colaboradores por géne-

ro denota uma distribuição bastante equitativa.

Todos os colaboradores são da nacionalidade italiana.

Processos de recrutamento e selecção Todas as empresas inquiridas encontram-se em fase de expansão dos seus recursos humanos e utilizam

predominantemente o recrutamento externo.


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Destacam-se as escolas/universidades (66,7%) como principal meio onde são publicados os anúncios para o recrutamento externo.


Homem 50,0

Mulher 50,0

EMPRESA PERCENTAGEM

Em fase de expansão de recursos humanos 100

Em fase de diminuição de recursos humanos 0


Interno 0

Externo 100

Escolas/universidades 66,7%

UNIVAS


33,3%

33,3%

132 > ITÁLIA






INTEGRÁVEL

Homem de etnia cigana 66,7 33,3 0 0 0

Mulher de etnia cigana 0 33,3 66,7 0 0

Mulher com deficiência motora 33,3 33,3 0 33,3 0

Homem com deficiência motora 0 33,3 0 33,3 33,3

Homem de raça negra 0 50,0 0 50,0 0

Mulher de raça negra 0 33,3 33,3 0 33,3

Homem brasileiro 0 66,7 0 33,3 0

Mulher brasileira 0 66,7 0 0 33,3

Homem surdo 0 50,0 50,0 0 0

Mulher surda 0 33,3 33,3 0 33,3

Homem proveniente de Angola 0 33,3 33,3 0 33,3

Homem cego 0 66,7 33,3 0 0

Mulher cega 0 100 0 0 0

Mulher proveniente de Angola 0 33,3 33,3 0 33,3

Homem ucraniano 0 33,3 33,3 0 33,3

Mulher ucraniana 0 33,3 33,3 0 33,3

Homem proveniente da Polónia 0 50,0 0 50,0 0

Mulher chinesa 0 33,3 33,3 0 33,3

Homem proveniente dos EUA 0 33,3 0 33,3 33,3

Mulher muçulmana 0 33,3 66,7 0 0

Ex-recluso 33,3 33,3 33,3 0 0

Homem judeu 0 33,3 33,3 0 33,3

Homem indiano 0 33,3 0 33,3 33,3

Jovem c/ o 6.º ano sem experiência 33,3 66,7 0 0 0

Jovem c/ dificuldades de aprendizagem 0 33,3 66,7 0 0

Ex-toxicodependente 33,3 33,3 33,3 0 0

(em percentagem)


Das empresas inquiridas, destaca-se a menor facilidade de integração do homem da etnia cigana e da mulher cega. É interessante referir que, no caso de Itália, verifica-se nos inquiridos uma certa diferença de género, atribuída em algumas situações específicas (nomeadamente o homem e a mulher cigana – ela mais facilmente integrável que ele –, o homem e a mulher com deficiência motora – ele mais facilmente integrável que ela – e a mulher surda, mais facilmente integrável que o homem).Como mais integráveis temos o homem com deficiência motora, o homem proveniente dos EUA e o homem indiano.

Promoção da diversidade na empresa Nesta questão, 100% dos inquiridos consideram que na sua empresa existe cuidado específico com a promo-

ção da diversidade.

Destacam-se as variáveis «género» e «idade» como sendo as dimensões nas quais incidem as acções de diversidade de recursos humanos das empresas inquiridas.

> DIMENSÕES NAS QUAIS TÊM INCIDIDO AS ACÇÕES DA EMPRESA NO ÂMBITO DA PROMOÇÃO DA DIVERSIDADE DOS RECURSOS HUMANOS

Género

Idade

0 % 2 0 % 4 0 % 6 0 % 8 0 % 1 0 0 % 1 2 0 %

100.0%

50.0%

134 > ITÁLIA




Esta estratégia encontra-se especificamente orçamentada 50,0 50,0 0


50,0 50,0 0

A política de recrutamento foi transformada para incorporar a diversidade 50,0 0 50,0

Têm existido na comunicação interna referências a estas questões 100 0 0


0 100 0


100 0 0


0 0 100


0 0 100


0 0 100


0 100 0

A raça/etnia condiciona no recrutamento e selecção dos colaboradores 100 0 0


100 0 0

As possibilidades de promoção na empresa não dependem da raça/etnia 100 0 0


100 0 0

No nosso país não existem muitas raças/etnias 0 0 100


100 0 0


(em percentagem)



Acesso a novos mercados e atracção de colaboradores altamente qualificados 100 0 0

Reputação/imagem da empresa junto dos clientes e fornecedores 0 100 0

Compromisso com diversidade nos valores da empresa 0 0 100

Reputação/imagem da empresa junto da comunidade 0 0 0

Inovação e criatividade 0 0 0

Partilha de conhecimento 0 0 0

Desenvolvimento da motivação e eficiência dos colaboradores 0 0 0

Diminuição de custos 0 0 0

Outro 0 0 0


No âmbito das políticas de diversidade, destaca-se como variáveis associadas a categorias de con-cordância «a sua empresa é contra comportamen-tos discriminatórios, não tendo ainda formalizado tal propósito», «a empresa possui regulamentos for-mais que proíbem comportamentos discriminatórios nos processos de recrutamento/selecção», «a em-presa tem políticas explícitas de não-discriminação nos processos de promoção», «no nosso país não

existem muitas raças/etnias que justifiquem dar- -lhes especial atenção» (todas com 100%).As empresas inquiridas não têm ainda sistemas de co-municação interna que reflictam esta realidade, nem avaliam/monitorizam essa gestão de diversidade.

136 > ITÁLIA

Como 1.º benefício apontado destaca-se a variável «acesso a novos mercados e atracção de colaboradores alta-mente qualificados» (100%); como 2.º benefício, «reputação/imagem da empresa junto de clientes e fornecedores» (100%); como 3.º benefício destaca-se «compromisso com diversidade nos valores da empresa» (100%).

Processo de integração de pessoas com deficiência > Colaboradores com deficiência Todas as quatro empresas entrevistadas têm colaboradores com deficiência, quer do sexo feminino quer do

masculino. No que se refere ao tipo de deficiência, trata-se de colaboradores com deficiência visual e deficiência motora.

> Meios utilizados no processo de recrutamento Na totalidade das empresas entrevistadas, destaca-se a variável «mediado por instituições de reabilitação»

(100%).

> Colaboradores com deficiência dependentes de terceiros Na totalidade dos entrevistados que têm colaboradores com deficiência, «não existe nenhum que dependa

de terceiros».






MENTE

Flexibilidade de horário de trabalho 0 50,0 50,0

Existência de um mediador para a integração dos/das colaboradores/colaboradoras com deficiência 50,0 50,0 0

Igualdade ao nível salarial 0 50,0 50,0

Comunicação interna fundamental que seja de facto acessível a todos 50,0 50,0 0

Acesso a todos os espaços físicos 50,0 0 50,0

Adaptação dos planos de higiene e segurança no trabalho 100 0 0

A empresa adapta os postos de trabalho às características de cada pessoa 0 50,0 50,0

Participação dos colaboradores com deficiência em acções de formação 0 0 100

Preocupação com a eliminação de barreiras arquitectónicas 0 50,0 50,0


A empresa estimula a participação dos colaboradores com deficiência nas equipas de trabalho 50,0 0 50,0

A empresa está atenta às necessidades dos clientes com deficiência 50,0 0 50,0

Tem protocolos com entidades/associações que apoiam pessoas com deficiência 50,0 0 50,0

A gestão de topo da empresa envolveu-se directamente no processo de integração 50,0 0 50,0

Utilização das mesmas metodologias de avaliação do trabalho 0 50,0 50,0

A empresa promoveu acções de sensibilização/formação 50,0 0 50,0

A opção pela selecção de um trabalhador com deficiência é um risco acrescido 50,0 0 50,0

(em percentagem)

Foi solicitado aos inquiridos que indicassem o seu grau de concordância/discordância em relação a algumas afirmações, tendo em conta o contexto da empresa:

138 > ITÁLIA

Como se pode verificar, para as categorias associadas a discordância com as afirmações, destaca-se a variável «adaptação dos planos de higiene e segurança no trabalho».Nas categorias associadas a concordância com as afirmações, salienta-se a variável «participação dos colabora-dores com deficiência em acções de formação».Os restantes dados, devido ao reduzido número da nossa amostra, não nos permitem tirar nenhuma conclusão.

Responsabilidade social das empresas A totalidade dos entrevistados já ouviram falar do conceito de responsabilidade social das empresas, mas

somente metade tem uma noção correcta do que é.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

50,0%

50,0%


EXEMPLIFICAÇÕES – BOAS PRÁTICAS Dada a realidade de Cagliari, não foi possível encontrar boas práticas de gestão da diversidade. Contudo, relatamos dois casos de empresas que nos parecem interessantes, pois, sendo ambas certificadas pela SA 8000, conse-guiram reunir algumas práticas e instrumentos que podem ser úteis para incluir em empresas que pretendam trabalhar a gestão da diversidade num ambiente de responsabilidade social empresarial.Tratando-se de uma região em que a taxa de desemprego é tão elevada, as preocupações com a gestão da diver-sidade ainda não são consideradas como prementes.

Integrar voluntariamente preocupaçõessociais e ambientais na sua actividade e nas

relações com terceiros

Cumprir a legislação sobre direitos dos trabalhadores e não promover qualquer

tipo de discriminação


NOME: NovaEtica NÚMERO DE TRABALHADORES: 12LOCALIZAÇÃO: Cagliari

A EMPRESA(14)

HISTORIALA NovaEtica nasce em Cagliari em 2003. Trata-se de uma empresa de consultoria que tem como objectivo apoiar as empresas sardas na actividade de comunica-ção externa, projecção regional e transnacional.

A certificação do serviço, do produto e do sistema em conformidade com as principais normativas europeias representou a primeira linha de serviço desenvolvido.

Actualmente, a NovaEtica está presente em todas as províncias da Sardenha com a oferta de serviços de assistência técnica e consultoria a empresas sardas públicas e privadas.

É uma sociedade certificada pela UNI EN ISO 9001:2000 e pela SA 8000.

MISSÃOAumentar a competitividade das empresas sardas, ultrapassar a barreira do isolamento no qual muitas se encontram e acreditar a qualidade do seu traba-lho, de uma forma ética e transparente.

PRODUÇÃO DO SERVIÇOA transparência e a responsabilidade social das em-presas, a segurança e saúde dos trabalhadores, o sistema de certificação ética e de gestão ambiental, a formação contínua dos colaboradores e a ética ao nível financeiro são algumas das áreas nas quais a NovaEtica pretende dar uma resposta qualificada.

O serviço de consultoria oferecido pela NovaEtica é caracterizado pelo acompanhamento e suporte da gestão das empresas durante o percurso de imple-mentação de procedimentos, favorecendo a adopção de modelos de organização inovadores, adaptados à situação da empresa.

A este acompanhamento, segue-se uma análise de re-sultados e acompanhamento por parte da NovaEtica.

Serviços> Qualidade: implementação e gestão de siste-

mas de qualidade.> Responsabilidade social: acompanhamento no

processo de certificação SA 8000; acompanha-mento na elaboração e publicação do balanço social.

(14) www.novaetica.it.

140 > ITÁLIA

> Protecção ambiental: acompanhamento no processo de certificação ambiental, em confor-midade com a Norma Internacional ISO 14001; construção de um plano de comunicação ex-terna referente à sua política ambiental.

> Gestão integrada: melhoramento do sistema de gestão, em conformidade com as normas ISO 9001, ISO 14001, SA 8000, OHSAS 18001.

> Formação: organização de cursos de formação, em colaboração com organismos acreditados.

> Privacidade: adequação de medidas mínimas de segurança em matéria de protecção de da-dos pessoais.

> Saúde e segurança: adequação à legislação so-bre a segurança no local de trabalho.

> Planeamento: promoção de acções de planea-mento territorial integrado para o desenvolvi-mento local e a protecção dos serviços.

Encontra-se empenhada em manter o contínuo me-lhoramento de um sistema de gestão de respon-sabilidade ética.Através da política de responsabilidade social, a di-recção empenha-se em comunicar interna e exter-namente a intenção de operar segundo métodos e sistemas que favoreçam o desenvolvimento de um ambiente de trabalho com base no respeito dos direi-tos humanos e sociais, estimulando o crescimento pessoal dos colaboradores e o cumprimento da le-gislação nacional e internacional.

Princípios que deverão ser tidos em conta por todos na organização

> Considerar os próprios colaboradores como re-cursos estratégicos, garantindo o respeito dos seus direitos e promovendo o seu desenvolvi-mento pessoal e profissional.

> Considerar os próprios fornecedores como par-ceiros, não apenas para a realização da activi-dade da empresa mas também no que se refere à responsabilidade social.

> Considerar os próprios clientes como elemen-tos fundamentais de sucesso da organização, trabalhando para a sua satisfação e crescimen-to, também através da sensibilização e difusão das práticas de responsabilidade social.

Objectivos principais da organização> Promover a valorização dos colaboradores.> Activar um sistema de comunicação e diá-

logo com os colaboradores no sentido de es-tes acederem a toda a informação sobre os serviços prestados, o empenho da organização na questão da responsabilidade social e o de-senvolvimento da NovaEtica.

> Envolver os próprios fornecedores e os clientes na difusão da cultura de responsabilidade social.

> Elaborar um plano de manutenção e melhora-mento do sistema de gestão de responsabili-dade social.

A inclusão desta empresa neste estudo deve-se não apenas a ser uma PME certificada pela SA 8000, mas também ao facto de liderar um projecto denominado «Network Etico»:

Este é um projecto que envolve um grupo de cerca de 40 empresas – PME – no âmbito do desenvolvi-mento de trabalhos com pessoas desfavorecidas (idosos, pessoas com deficiência).Trata-se de um bom exemplo de trabalho de parceria, que uma PME sozinha mais dificilmente consegue percorrer. A ideia é reunir conhecimentos, experiên-cias e recursos humanos para alcançarem a SA 8000 e conseguirem igualmente alargar o seu âmbito de actuação a outros mercados.Tivemos oportunidade de fazer uma entrevista em grupo a quatro participantes nesta rede e foi notória a importância que lhe atribuem, sem a qual não havia nem tempo nem estrutura para crescerem e se tornarem socialmente responsáveis. As PME que participam no Network Etico têm de obedecer a um


conjunto de regras, determinadas pelas autoridades locais e podem ter contratos com a duração de um a dois anos. O objectivo é unirem-se para se candidatarem a concursos públicos, que sozinhas dificilmente ganhariam por não terem estrutura humana, física e financeira para o fazer.

NOME: Eurodesk ItalyNÚMERO DE TRABALHADORES: 5LOCALIZAÇÃO: Cagliari

A Eurodesk é a estrutura organizacional do programa comunitário «Gioventù in Azione», que se dedica a informar e orientar os jovens no que se refere a pro-gramas promovidos pela União Europeia e pelo Con-selho Europeu.Foi a primeira organização em Cagliari a obter a cer-tificação SA 8000, daí o interesse em relatar a sua experiência.

Tem como ideia de base favorecer o acesso dos jo-vens a oportunidades de mobilidade (estudos, tra-balho, formação, voluntariado, conhecimento, expe-riência) oferecidas por programas comunitários.

Em Setembro de 2006, a rede europeia Eurodesk é formada por 29 países e conta com 900 centros lo-cais em todo o território europeu.

Promover e difundir programas e projectos europeus no sentido de facilitar a cidadania activa dos jovens em geral e a sua cidadania europeia em particular, eliminando barreiras de acesso.

PRODUÇÃO DO SERVIÇOAo nível nacional, é duplicada a estrutura de funcio-namento europeia: os pontos nacionais, que operam em colaboração directa com a agência nacional do programa comunitário «Gioventù», coordenam as estruturas (centros locais), que fornecem informa-ção e orientação ao nível local. Estes centros, que têm acesso directo à intranet, também promovem encontros duas vezes por ano, para formação, coor-denação e actualização.

A EMPRESA MISSÃO

142 > ITÁLIA

A sede legal e operativa da Eurodesk Italy situa-se em Cagliari.

Serviços disponibilizados> Centros locais de orientação.> Newsletter mensal.> Programa «Gioventù in Azione» – apoio, infor-

mação e orientação.> Base de dados on-line para consulta de oportu-

nidades.> Oportunidades de financiamento.> Número verde nacional.> Iniciativas sobre políticas para jovens.> Eventos e iniciativas europeias de interesse

para jovens.> Pesquisa de informação sobre iniciativas co-

munitárias.

RESPONSABILIDADE SOCIAL – DIVERSIDADENo âmbito da responsabilidade social, a Eurodesk encontra-se certificada pela Norma SA 8000 – Social Accountability.

POLÍTICA DE RESPONSABILIDADE SOCIALA Eurodesk pretende, como foi já referido, promover a cidadania activa dos jovens em geral e a sua cidada-nia europeia em particular:

> Desenvolver a solidariedade e promover a to-lerância entre os jovens, no sentido de reforçar a coesão social da União Europeia;

> Reforçar a compreensão recíproca entre os jo-vens de diferentes nacionalidades;

> Contribuir para o desenvolvimento da quali-dade do sistema de apoio à actividade dos jo-vens e para o desenvolvimento da capacidade de organização da sociedade civil no sector da juventude;

> Promover a cooperação europeia em matéria de juventude.

Estes objectivos para o período 2007-2013 têm presentes as prioridades do programa «Gioventù in Azione»:

> Uma cidadania europeia: encorajar os jovens a reflectirem sobre argumentos de dimensão europeia, de forma a poderem participar mais activamente no debate sobre o seu futuro na União Europeia;

> Participação dos jovens: encorajar os jovens a serem cidadãos activos;

> Variedade cultural: o respeito pela variedade cultural, juntamente com a luta contra o racis-mo e a xenofobia, é uma prioridade do progra-ma, favorecendo a actividade comum de jovens com diferentes bagagens culturais, étnicas e religiosas;

> Integração de jovens desfavorecidos: oferecer a estes jovens acesso ao programa «Gioventù in Azione».


Princípio geral:

> Salvaguardar os interesses dos clientes, re-cursos humanos, organização e partes in-teressadas que interagem com a associação (fornecedores, clientes, associação sindical), assumindo comportamentos que vão ao en-contro dos princípios da legalidade, da lealdade e da rectidão.

RECURSOS HUMANOSA Eurodesk valoriza o crescimento pessoal e profis-sional, garantindo a sua autonomia operativa e ca-pacidade de decisão, tendo como principal objectivo o desenvolvimento do seu potencial, promovendo um bom ambiente de trabalho e comportamentos com base:

> na selecção de colaboradores: respeito da dignidade de qualquer indivíduo, evitando a criação de situações que possam causar-lhe desconforto;

> na prevenção de discriminação e abuso de qualquer tipo;

> na valorização do espírito de inovação e cria-tivo;

> no acesso a informação sobre regras, respon-sabilidades, de forma que possa autonoma-mente desempenhar a sua função, de acordo com os melhores interesses da organização e das partes interessadas.

CLIENTESA Eurodesk Italy pretende alcançar a satisfação dos seus clientes através do fornecimento de serviços de qualidade e no respeito pelos requisitos e caracterís-ticas do mercado onde opera.

Uma cidadania europeia: encorajar os jovens a reflectirem sobre argumentos de dimensão europeia, de forma a poderem participar mais activamente no debate sobre o seu futuro na União Europeia.Participação dos jovens: encorajar os jovens a serem cidadãos activos.

144 > ITÁLIA

FORNECEDORESPara todos os seus fornecedores, estes aspectos são formalizados e documentados, tendo aqueles de cumprir os princípios gerais inerentes ao código de comportamento dos fornecedores, desenvolvido internamente.

São estes:

> Agir em conformidade com a lei e os regula-mentos;

> Competir de uma forma leal no seu mercado;> Não oferecer nem aceitar dinheiro ou bens com

o objectivo de promover ou favorecer uma de-cisão;

> Evitar eventuais conflitos de interesse com os trabalhadores;

> Proteger os bens intelectuais e físicos da orga-nização;

> Proteger a confidencialidade da informação da empresa referente a colaboradores e clientes;

> Tratar todos os indivíduos correctamente e com imparcialidade;

> Minimizar os efeitos da sua actividade que se-jam potencialmente nocivos para o ambiente;

> Manter um clima de respeito mútuo, honra e boa reputação;

> Participar no processo de salvaguardar o am-biente, a segurança e saúde dos colegas e o cumprimento da lei.

Segundo eles, não é difícil pedir ao fornecedor que assine este documento, e assim fá-lo pensar igual-mente nos princípios básicos da responsabilidade social.

COMPORTAMENTO POR PARTE DOS ÓRGÃOS DE GESTÃOA Eurodesk Italy respeita os regulamentos vigentes em relação à elaboração do balanço e de qualquer outro tipo de documentação pedido.

A informação e os dados fornecidos referentes a in-formação financeira e de gestão devem garantir a transparência e a exactidão.

SISTEMA DE CONTROLO INTERNOA Eurodesk Italy compromete-se a difundir ao nível das funções directivas e operativas os critérios e requisitos da Norma SA 8000, em particular a ideia da necessidade de um sistema de gestão interno no âmbito do melhoramento contínuo.

Na questão da diversidade, a Eurodesk garante a não-discriminação de raça, sexo, nacionalidade, re-ligião, orientação sexual, afiliação política.


DIVERSIDADE – INTEGRAÇÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIAA Eurodesk não tem nenhum colaborador com defi-ciência, porque nunca surgiu a oportunidade. Enca-ram esta integração de forma semelhante à de outro trabalhador, sem problemas acrescidos.

Ao nível da acessibilidade, a empresa localiza-se num prédio; o elevador existente não permite o acesso a pessoas com deficiência motora utilizadoras de cadeira de rodas. Na medida em que não existe um contacto

directo com clientes, este não tem sido um problema enfrentado pela empresa. Contudo, pensam mudar de instalações e ultrapassar este obstáculo.

É uma preocupação da Eurodesk tornar o seu site acessível a todos. Utilizam, de momento, muito ma-terial informativo da União Europeia, que nem sem-pre é acessível.


INGLATERRA

148 > INGLATERRA

INGLATERRA



> A administração de Londres é dividida pela Greater London Authority, responsável pelo de-senvolvimento mais geral da cidade, pelas mais de 30 zonas que representam os distritos, e pela City of London.

A parte ocidental de Londres é a área mais turística, onde se localizam a Oxford Street, Covent Garden, Picca-dilly Circus. Esta é conhecida como a área mais rica, onde se encontram as áreas residenciais mais caras, tais como Notting Hill e Chelsea.A parte oriental de Londres contém o East End e o East London, sendo que o East End é conhecido pelo seu elevado número de população imigrante, assim como por ser das áreas mais pobres de Londres.Muitas pessoas não têm a motivação para procurar oportunidades. As pessoas que vivem na East End não tendem a ir procurar oportunidades de emprego na zona mais rica, como, por exemplo, em Canary Wharf.A formação do país de origem não é reconhecida em Inglaterra, o que dificulta a integração, na medida em que pessoas com formação superior desempenham cargos muito abaixo da sua formação e capacidades.As motivações das pessoas são também diferentes consoante a sua etnia: por exemplo, os indianos tendem a valorizar a educação dos filhos ao nível universitário, existindo, por isso, uma tendência para os vermos em cargos de gestão e direcção. Por outro lado, os judeus vivem mais próximos daquilo de que gostam, existindo uma forte ligação à religião e à família.


(em percentagem)

A taxa de abandono escolar é relativamente baixa. A taxa de desemprego, para além de ser baixa, ainda tem a particularidade de ser bastante semelhante entre homens e mulheres.Em Inglaterra, com uma população total de 60 milhões de habitantes, a taxa de pessoas com deficiência em idade laboral (idade compreendida entre os 16 e 64 anos) é de 27,2%, sendo que 26,7% dos homens e 27,8% das mulheres têm deficiência.

TAXA DE ABANDONO

ESCOLAR

TAXA DE ACTIVIDADE

MASCULINA

TAXA DE ACTIVIDADE

FEMININA

TAXA DE DESEMPREGO

EM 2005

TAXA DE DESEMPREGO

DE LONGA DURAÇÃO

TAXA DE DESEMPREGO

MASCULINO

TAXA DE DESEMPREGO

FEMININO

14 77,6 65,9 4,7 1 5,1 4,3




27,2 26,7 27,8


(em percentagem)

A situação das pessoas com deficiência face ao em-prego é representada por 54,6% com emprego, 4% de pessoas que se encontram no desemprego e 41,4% que são consideradas população inactiva. É de sa-lientar que as faixas etárias dos 25 aos 34 anos e dos 35 aos 44 anos são aquelas que reúnem uma maior taxa de trabalhadores com deficiência.

No que respeita à população masculina com deficiên-cia, 60,1% têm emprego, 5,1% encontram-se desem-pregados e 34,9% são considerados população inac-tiva. A situação das mulheres com deficiência face ao emprego é representada por 49,3% de mulheres que possuem um emprego, 3% que se encontram desempregadas e 47,8% que são consideradas popu-lação inactiva.



Total 54,6 4,0 41,4

Homens 60,1 5,1 34,9

Mulheres 49,3 3,0 47,8


(em percentagem)

150 > INGLATERRA

AMBIENTE ECONÓMICO

A Grã-Bretanha tem cerca de 3,7 milhões de empre-sas. 92% destas empregam menos de 50 pessoas. As grandes empresas, com mais de 500 trabalhadores, representam unicamente 0,7% do total de empresas estabelecidas. Contudo, quando comparamos este número com os de outros países da Europa, percebe-mos o peso forte desta economia. É uma das econo-mias mundiais mais fortes, com um PIB per capita de 116,8 (EU25 = 100) e uma produtividade per capita de 106,7 (EU25 = 100).


Em Inglaterra, o actual portfolio de iniciativas e medi-das políticas relativas ao emprego de pessoas com de-ficiência encontra-se dividido em diversas categorias:

> Medidas activas para a integração no mercado de trabalho – programas de emprego ou está-gio que não são específicos para as pessoas com deficiência mas nos quais estas poderão participar;

> Mercado de trabalho activo ou medidas de suporte destinadas a pessoas com deficiên-cia – foram desenvolvidos diversos programas (New Deal for Disabled People; Pathways to Work; Workstep; Disability Employment Advis-ers and Work Preparation; Job Retention and Rehabilition Pilot), que complementam as me-didas nacionais existentes;

> Medidas dirigidas à entidade empregadora – que incentivam a integração da pessoa com de-ficiência, constituídas por programas de apoio financeiro para a aquisição de equipamento e ajudas técnicas, necessários à adaptação do posto de trabalho, e atribuição de subsídios para remuneração da pessoa com deficiência;

> Apoios financeiros – existe um sistema de apoios financeiros, em Inglaterra, que se des-tina a pessoas com deficiência em idade labo-ral com um grau elevado de incapacidade que as impede de exercer uma profissão (Statu-tory Sick Pay; Incapacity Benefit; Severe Dis-ablement Allowance; Income Support). Estes apoios abrangem também os casos em que é necessário um apoio ou supervisão ao nível dos cuidados pessoais e mobilidade (Disability Living Allowance; Independent Living Fund);

> Legislação de antidiscriminação e de orga-nizações – a legislação de antidiscriminação (Disability Discrimination Act), introduzida em 1996, pretende defender os direitos da pessoa com deficiência no campo do emprego, favore-cendo a igualdade de oportunidades de todos os trabalhadores. Esta legislação substituiu a preexistente, nomeadamente a base de dados das pessoas com deficiência e o sistema de quotas para a sua integração no mercado de trabalho.



A Inglaterra é um país que, segundo Hofstede, tem elevados índices de individualismo e masculinidade. O que demonstra a sua competitividade e procura de realização pessoal e profissional.Os índices de aversão à incerteza são baixos, o que, aliado a um índice de orientação a longo prazo bastante baixo, quererá dizer que a Inglaterra lida bastante bem com a mudança e esta poderá ser alcançável mais cedo e de forma mais rápida que noutros países.

Ao nível do contacto com a multiculturalidade, a In-glaterra é talvez o país da Europa com maior contac-to com diferentes culturas. Assim, ao longo dos anos, foram aprendendo a lidar com ela.Em termos de religião, é fundamentalmente um país de protestantes. Esta característica confere um carácter mais individualista e empreendedor do que a religião católica.

ESTADO DA ARTE DA GESTÃO DA DIVERSIDADE EM INGLATERRAEm Março de 2000, o governo criou o Ministério para a Responsabilidade Social Corporativa.Em Março de 2001, foi publicado o primeiro relatório governamental sobre responsabilidade social, en-corajando as PME a desenvolverem planos e estraté-gias de responsabilidade social aplicadas à sua área de negócio.O governo britânico apoiou nos últimos anos muitas organizações e projectos que visam questões rela-cionadas com o desenvolvimento sustentável e a re-sponsabilidade social.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

PDI IDV MAS UAI LTO

Reino Unido

152 > INGLATERRA

Os objectivos do governo inglês no que diz respeito à estratégia de responsabilidade social (CSR – Na-tional Public Policies in the European Union, 2004) são os seguintes:

> Promover actividades que tragam benefícios económicos, sociais e ambientais;

> Trabalhar em parceria com o sector privado, co-munidade, sindicatos, consumidores e outros stakeholders;

> Encorajar abordagens inovadoras e boas práti-cas;

> Definir níveis mínimos aceitáveis de práticas – por exemplo, igualdade de oportunidades;

> Encorajar notoriedade, confiança e um diálogo público saudável sobre as questões relaciona-das com a responsabilidade social.

Londres é uma das cidades com maior diversidade cultural do mundo. Mais de 300 línguas são faladas e 14 tipos de religião celebrados.A questão da diversidade é, por isso, um tema que faz parte do quotidiano de Londres:

> A separação das comunidades leva a que a questão da diversidade tenha uma gestão diferente consoante aquela em que se encon-tram inseridos;

> Legislação – as empresas tendem a agir apenas quando se sentem obrigadas pela legislação, sendo que esta é muito forte, especialmente no que se refere à igualdade de oportunidades entre homens e mulheres;

> Na questão da deficiência – as pessoas com de-ficiência não se candidatam a lugares em PME. Por regra, candidatam-se a empresas de grande dimensão, por considerarem que aí existirão mais oportunidades;

> Na medida em que a diversidade faz parte da cultura londrina, as empresas estão dispostas a apostar na diversidade.

O Employers Forum on Disability (sediado em Ingla-terra) defende algumas práticas a ter em conta no processo de recrutamento de forma a aumentar as possibilidades de incluir pessoas com deficiência, e que nos parece interessante ter presentes:

> Perguntar sobre ajustes necessários a ter em conta na sua avaliação – por exemplo, ter um tempo extra para a elaboração dos testes, um intérprete de linguagem gestual na altura da entrevista;

> Fazer uma descrição detalhada do processo de recrutamento e selecção de forma a os candi-datos poderem ajustar as suas necessidades;

> Ilustrar o que entendem por deficiência, já que, por um lado, muitas pessoas não querem partilhar essa informação e, por outro lado, não sentem que se encaixam nessa definição – por exemplo, dislexia, diabetes, etc.;

> Desactivar os testes de línguas para cargos nos quais não sejam absolutamente fundamentais.

Londres é uma das cidades com maior diversidade cultural do mundo. Mais de 300 línguas são faladas e 14 tipos de religião celebrados.


Esta entidade, com o apoio da London Development Agency, desenvolveu o barrierfree-recruitment.com – trata-se de uma demonstração interactiva de tudo o que uma organização precisa de saber para fazer um recrutamento sem qualquer tipo de barreiras. Está provado que 1,3 milhões de deficientes em In-glaterra são excluídos por websites de recrutamento electrónico inacessíveis e mal desenhados (44% do recrutamento em Inglaterra são feitos pela Internet).


Caracterização da amostra Foram efectuados, em Inglaterra, oito inquéritos. Relativamente à distribuição dos inquiridos por

sexo, verificou-se uma igualdade da amostra, com 50% para o sexo feminino e 50% para o masculino.

Relativamente à distribuição dos entrevistados por idades, os resultados revelam que 75% dos indivíduos têm idades compreendidas entre os 41 e os 50 anos e 25% têm menos de 30 anos.

Em relação à variável «nível de escolaridade», constata-se que os grupos de maior represen-tação na amostra têm o ensino secundário (50%).

Caracterização da empresa O ano de fundação das empresas inquiridas va-

ria de 1975 a 2004. A maioria tem um volume de negócios inferior a

500 000 € (62,5%).

Denota-se a variedade de países com os quais as PME inquiridas mantêm relações comer-ciais. Todas elas operam sobretudo para o mer-cado externo.

> PAÍSES COM OS QUAIS MANTÊM NEGÓCIOS/CONTACTOS COMERCIAIS

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

12,5%

0%

0%

12,5%

37,5%

25,0%

62,5%

0%


Inglaterra

Países da Ásia

Países da América do Sul

Países da América do Norte

Países de África

Países da Oceânia

Nenhum

154 > INGLATERRA

Caracterização dos recursos humanos Como se pode ver pelos quadros que se seguem, a maioria dos colaboradores das empresas inquiridas é do

sexo feminino. Mantém-se ainda uma sobrerrepresentação do género masculino nos cargos de direcção. A multiculturalidade presente em Inglaterra é patente no quadro que descreve a percentagem de colabo-

radores por nacionalidade.

COLABORADORES POR CATEGORIA PROFISSIONAL HOMEM MULHER








Eventuais 50,0 50,0

(em percentagem)


Homem 36,1

Mulher 63,9


COLABORADORES POR NACIONALIDADE PERCENTAGEM

Inglaterra 12,2

União Europeia 46,3

Outros países europeus 9,8

África 0

América do Norte 0

América do Sul 4,9

Ásia 26,8

Oceânia 0

Processos de recrutamento e selecção As empresas inquiridas encontram-se maioritariamente em fase de expansão e utilizam sobretudo o re-

crutamento externo.

EMPRESA PERCENTAGEM

Em fase de expansão de recursos humanos 87,5

Em fase de diminuição de recursos humanos 12,5


Interno 12,5

Externo 87,5

156 > INGLATERRA

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%


As UNIVAS (62,5%), o centro de emprego/instituto de emprego (37,5%) e as escolas/universidades (37,5%) des-tacam-se como principais meios onde são publicados os anúncios para recrutamento externo. Salienta-se aqui o maior recurso a meios formais de recrutamento e uma maior diversidade face ao que já verificamos em outros países.

50,0%Outros


Internet

UNIVAS

Anúncios de rua




37,5%

25,0%

62,5%

37,5%

12,5%

12,5%

0%







INTEGRÁVEL


Mulher de etnia cigana 12,5 0 37,5 25,0 25,0

Homem com deficiência motora 12,5 37,5 50,0 0 0

Mulher com deficiência motora 12,5 25,0 50,0 12,5 0

Homem de raça negra 12,5 0 0 0 87,5

Mulher de raça negra 12,5 0 0 12,5 75,0

Homem brasileiro 12,5 0 0 0 87,5

Mulher brasileira 12,5 0 0 12,5 75,0

Homem surdo 12,5 12,5 12,5 50,0 12,5

Mulher surda 12,5 12,5 12,5 37,5 25,0

Homem proveniente de Angola 12,5 0 0 12,5 75,0

Mulher proveniente de Angola 12,5 0 0 0 87,5

Homem ucraniano 12,5 0 0 12,5 75,0

Mulher ucraniana 12,5 0 0 0 75,0

Homem cego 25,0 50,0 12,5 12,5 0

Mulher cega 25,0 50,0 12,5 12,5 0

Ex-recluso 12,5 0 37,5 12,5 37,5

Homem judeu 12,5 0 0 12,5 75,0

Homem indiano 12,5 0 0 0 87,5

Mulher muçulmana 12,5 0 0 0 87,5

Homem proveniente da Polónia 12,5 0 0 12,5 75,0

Mulher chinesa 12,5 0 0 0 87,5

Homem proveniente dos EUA 12,5 0 0 12,5 75,0

Jovem c/ o 6.º ano sem experiência 12,5 12,5 37,5 0 37,5

Jovem c/ dificuldades de aprendizagem 12,5 37,5 12,5 0 37,5

Ex-toxicodependente 12,5 25,0 37,5 25,0 0

(em percentagem)

158 > INGLATERRA

São apontados como mais «facilmente integráveis» a mulher chinesa, a mulher proveniente de Angola, o homem indiano, o homem da raça negra, a mulher muçulmana e o homem brasileiro (todos com 87,5%).

Como «integráveis», destacam-se o homem surdo (50%) e a mulher surda (37,5%).

Enquanto «dificilmente integráveis» se destacam o homem cego e a mulher cega (ambos com 50%), sendo igualmente estas duas situações que são consideradas pelos inquiridos como «definitivamente não integrável» (25%).

Na categoria «medianamente integrável», destacam-se o homem com deficiência motora e a mulher com defi-ciência motora (ambos com 50%).

De facto, percebe-se claramente, apesar do reduzido número de inquéritos, que os inquiridos estão mais habitua-dos a diferenças de nacionalidade/etnia. Contudo, já relativamente à deficiência, esta é ainda uma situação com a qual nem todos têm de lidar.


Salienta-se que 87% dos inquiridos consideram que na sua empresa não existe cuidado específico com a pro-moção da diversidade.

Não – 87%

Sim – 13%


> PRINCIPAIS RAZÕES PARA A FALTA DE PROMOÇÃO DA DIVERSIDADE

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

25,0%

75,0%

0,0%

25,0%

12,5%

50,0%

12,5%

12,5%

Da taxa de inquiridos que considerou que na sua empresa não existe nenhum cuidado específico com a promo-ção da diversidade, 75% consideraram que o principal motivo está relacionado com o facto de «no processo de recrutamento e selecção o único factor que importa são as qualificações e competências» e 50% consideraram que está relacionado com a variável «têm dificuldade em medir o impacto das políticas de diversidade nos resultados da empresa».

Outro

Falta de apoios estatais

Insuficiência de recursos financeirospara afectar à gestão da diversidade

Têm dificuldade em medir o impacto das políticas de diversidade nos resultados da empresa

No seu país não existe ainda muita diversidade



Estão preocupados mas não vêem vantagens e com-petências particulares na gestão da diversidade

Não prestam ainda particular atençãoà diversidade

No processo de recrutamento e selecção o único factor que importa são as qualificações

e competências

0%

0%

160 > INGLATERRA







Partilha de experiências com empresas semelhantes 75,0



Visita de associações que trabalhem com diversos tipos de públicos 0

Outro 0

Quando questionados sobre o tipo de suportes importantes para conseguir que a empresa tenha mais conheci-mento na área da gestão da diversidade, 75% dos inquiridos consideraram as variáveis «partilha de experiên-cias com empresas semelhantes» (75%) e «incentivos fiscais» (62,5%) como sendo os principais suportes necessários.

Dos inquiridos que consideraram que na sua empresa existe algum cuidado específico com a promoção da diversidade e que consideram existir na empresa estratégias definidas nesse sentido, 12,5% referem que as acções de promoção de diversidade de recursos humanos têm incidido mais sobre a dimensão «nacionali-dade» e 12,5%, sobre a dimensão «religião», o que é novamente um traço singular nesta sociedade multicul-tural, face ao verificado noutros países.


> DIMENSÕES NAS QUAIS TÊM INCIDIDO AS ACÇÕES DA EMPRESA NO ÂMBITO DA PROMOÇÃO DA DIVERSIDADE DOS RECURSOS HUMANOS

0% 2% 4% 6% 10% 12%

Nacionalidade

Religião 12,5%

12,5%

14%

Políticas de diversidade Relativamente a este item e face ao reduzido número de inquiridos que responderam a esta questão, não

é possível retirar nenhuma conclusão.

Principais benefícios para a empresa ao apostar na diversidade dos recursos humanos Como 1.º benefício apontado, destaca-se a variável «partilha de conhecimento»; como 2.º benefício, o

«desenvolvimento da motivação e eficiência dos colaboradores»; como 3.º benefício, a «reputação/ima-gem da empresa junto da comunidade» (todas com 100%).

Processo de integração de pessoas com deficiência 38% das PME inquiridas tinham colaboradores com deficiência.

Não – 62%

Sim – 38%


As deficiências eram auditivas (66,7%) e motoras (33,3%).

8%

162 > INGLATERRA





MENTE

Flexibilidade de horário de trabalho 0 33,3 66,7

Existência de um mediador para a integração dos/das colaboradores/colaboradoras com deficiência 33,3 66,7 0

Igualdade ao nível salarial 33,3 0 66,7

Comunicação interna fundamental que seja de facto acessível a todos 0 0 100

Acesso a todos os espaços físicos 66,7 0 33,3

Adaptação dos planos de higiene e segurança no trabalho 66,7 0 33,3

A empresa adapta os postos de trabalho às características de cada pessoa 66,7 0 33,3

Participação dos colaboradores com deficiência em acções de formação 33,3 33,3 33,3

Preocupação com a eliminação de barreiras arquitectónicas 66,7 0 33,3


A empresa estimula a participação dos colaboradores com deficiência nas equipas de trabalho 0 0 100

A empresa está atenta às necessidades dos clientes com deficiência 33,3 0 66,7

Tem protocolos com entidades/associações que apoiam pessoas com deficiência 100 0 0

A gestão de topo da empresa envolveu-se directamente no processo de integração 66,7 0 33,3

Utilização das mesmas metodologias de avaliação do trabalho 33,3 0 66,7

A empresa promoveu acções de sensibilização/formação 66,7 33,3 0

A opção pela selecção de um trabalhador com deficiência é um risco acrescido 66,7 33,3 0

(em percentagem)

Foi solicitado aos inquiridos que indicassem o seu grau de concordância/discordância em relação a algumas afirmações, tendo em conta o contexto da empresa:


Como se pode verificar, nas categorias associadas a discordância com as afirmações, destaca-se a variável «a empresa tem protocolos com entidades/associações que apoiam pessoas com deficiência» (100%).

Para as categorias associadas a concordância com as afirmações, salientam-se as variáveis «existe a preocu-pação em que a comunicação interna fundamental seja acessível a todos» e «a empresa estimula a participa-ção dos colaboradores com deficiência nas equipas de trabalho» (ambas com 100%).


Na empresa não existem funções que possam ser desenvolvidas por trabalhadores com deficiência 0

Falta de informação sobre apoios 0

Nunca tivemos candidatos com deficiência 80

Não temos a empresa preparada para ter acessibilidade (física) para trabalhadores com deficiência 0

Não temos condições humanas para uma verdadeira integração de trabalhadores com deficiência 0


Face ao contexto actual do clima organizacional da empresa, estes não seriam bem integrados 0

Já existiram candidatos mas não tinham as qualificações/competências requeridas para o posto de trabalho 20

Outro 0


As razões apresentadas para não terem na empresa colaboradores com deficiência foram «nunca tivemos can-didatos com deficiência» (50%) e «já existiram candidatos mas não tinham as qualificações/competências requeridas para o posto de trabalho» (12,5%).

164 > INGLATERRA


Que seja tão produtivo quanto os outros colaboradores 0

Possibilidade de existir um período experimental 0

Ter qualificações/competências adequadas à função 80

Ter acesso a apoios estatais 0

Que a sua deficiência não seja visível 0


Ter apoios de uma associação especializada neste tipo de públicos 0

Que seja um tipo de deficiência com a qual saibam lidar 20

CONDIÇÕES QUE AS EMPRESAS COLOCARIAM PARA CONTRATAR COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA

As condições que as empresas inquiridas colocariam para contratar colaboradores com deficiência foram «ter qualificações/competências adequadas à função» (50%) e «que seja um tipo de deficiência com a qual sai-bam lidar» (12,5%).

Responsabilidade social das empresas


Não – 50%

Sim – 50%

> JÁ OUVIU FALAR NO CONCEITO DE RSO?



0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

50%

50%

Dos inquiridos que afirmavam conhecer o conceito, somente metade tinha uma clara e correcta noção do que é responsabilidade social das empresas, escolhendo a variável «integrar voluntariamente preocupações sociais e ambientais na sua actividade e nas relações com terceiros».


NOME: Pure JewelsNÚMERO DE TRABALHADORES: 14LOCALIZAÇÃO: Londres

CONTEXTO

A Pure Jewels localiza-se em Green Street, na zona de Newham, na parte oriental de Londres. De acordo com o Censo de 2001(15) , Newham detém a proporção mais elevada de população não-branca no país.Esta zona contém também a segunda mais elevada taxa de muçulmanos de Inglaterra (23,3%).

Usando o índice de diversidade de Simpson, o Censo de 2001 (www.statistics.gov.uk) identificou Newham como o distrito mais diverso etnicamente.

(15) www.statistics.gov.uk/census2001/profiles/00BB-A.asp.

Integrar voluntariamente preocupações sociais e ambientais na sua actividade

e nas relações com terceiros

Cumprir a legislação sobre os direitos dos trabalhadores e não promover qualquer

tipo de discriminação

166 > INGLATERRA

GRUPOS ÉTNICOS NÚMERO PERCENTAGEM

TOTAL 243 891 100

Brancos Ingleses 82390 33,8

Irlandeses 3231 1,3

Outros 10509 4,3

Mestiços Brancos/negros caribenhos 2986 1,2

Brancos/negros africanos 1657 0,7

Brancos/asiáticos 1652 0,7

Outros mestiços 1953 0,8

Asiáticos Indianos 29597 12,1

Paquistaneses 20644 8,5

Bangladechianos 21458 8,8

Outros 7603 3,1

Caribenhos 17931 7,4

Africanos 31982 13,1

Outros 2740 1,1

Outros Chineses 2349 1,0

Outros grupos étnicos 5209 2,1

TOTAL DE NÃO-BRANCOS 147761 60,6

GRUPOS ÉTNICOS E RELIGIÃO EM NEWHAM

FONTE: Censo de 2001 – www.statistics.gov.uk.


A EMPRESA(16)

Estabelecida em Londres desde 1975, a história da Pure Jewels teve início em 1950, quando Bhan-ji Gokaldas, um joalheiro por tradição familiar, abriu uma joalharia em Nairobi, no Quénia, fazendo peças por encomenda.

A sua reputação de honestidade e comerciante justo deu-lhe uma grande popularidade em muitas comu-nidades, numa altura em que nada havia para asse-gurar ou controlar a qualidade de um produto sem ser através da palavra do joalheiro.

MISSÃOHoje, a Pure Jewels tem como missão cumprir uma lista de objectivos que lhe permitirá seguir os valo-res tradicionais de integridade, justiça e qualidade, mantidos por Bhanji Gokaldas:

> Uma experiência de compra excitante, divertida e fiável;

> Um nível excepcional de serviço de apoio ao consumidor;

> Aconselhamento especializado, por telefone e e-mail;

> Orientação detalhada sobre diamantes e jóias;> Diamantes e jóias de elevada qualidade com

um valor considerável;> Uso de multimédia criativo e revolucionário.

PRODUÇÃO DO SERVIÇOAs peças da Pure Jewels são desenhadas e enco-mendadas a produtores externos, produtores esses que podem ou não ser do Reino Unido. A Pure Jewels importa produtos da Índia, Turquia, Alemanha, Itália, entre outros (encontrando-se, de momento, a consi-derar a hipótese de importar no futuro de Espanha).Trabalham em proximidade com os fornecedores e, com estes, desenvolvem novas ideias e novos produtos. Na base da criação de novos conceitos, encontram-se também as pesquisas e estudos de mercado desenvolvidos no Reino Unido. As jóias e os acessórios são, hoje, muito centrados na moda, e existe uma crescente necessidade de estar atento às tendências no sentido de satisfazer um vasto e diverso leque de clientes.

RELIGIÃO PERCENTAGEM

Cristã 46,8

Muçulmana 24,3

Hindu 6,9

Sikh 2,8

Budista 0,7

Hebraica 0,2

Outras 0,3

Nenhuma 9,0

Não declarada 9,0

CRENÇAS RELIGIOSAS NA ÁREA DE NEWHAM

FONTE: Censo de 2001 – www.statistics.gov.uk.

(16) www.purejewels.com.

168 > INGLATERRA

No futuro próximo, a Pure Jewels tem como objectivo um processo de desenvolvimento de protótipos que lhe permitam não só desenhar os produtos como também criar protótipos e testá-los, antes de os mandar produzir.

CLIENTESA Pure Jewels é muito diversa no que se refere à sua carteira de clientes. Inicialmente focada em clien-tes asiáticos, alargaram o seu segmento a todos os consumidores deste produto de Londres e têm, de momento, clientes em toda a Inglaterra. Esta nova segmentação do seu mercado levou à alteração/adaptação do design e da apresentação dos seus pro-dutos e da própria comercialização. O comércio elec-trónico e a encomenda por correio permitem chegar a um público mais vasto e diverso no mercado do Reino Unido, alargando o seu portfolio e fazendo crescer o seu negócio. Inclusivamente procuraram elaborar os catálogos com pessoas de outros grupos étnicos, nomeadamente brancos para poder atingir outro seg-mento de mercado, até aí não muito importante.

RESPONSABILIDADE SOCIAL – DIVERSIDADE

Com uma tradição de honestidade e comércio justo, a Pure Jewels encara a diversidade como uma caracte-rística fundamental neste negócio.Quer ao nível da gestão de recursos humanos quer em termos de clientes, a diversidade surge como van-tagem competitiva.Centrada tradicionalmente no negócio de família, com um público-alvo fundamentalmente asiático, a marca Bhanji Gokaldas & Sons viu o seu mercado alterar-se. Situados numa das zonas com maior diversidade de Londres, a empresa viu o seu público-alvo diminuir em número e, devido a uma forte concorrência, per-der quota de mercado. Estes dois factores levaram a uma alteração da sua estratégia.

A marca familiar Bhanji Gokaldas & Sons foi alterada para a marca Pure Jewels, assim como o seu posi-cionamento. Com o objectivo de oferecer produtos a qualquer consumidor em Inglaterra, a transição para esta nova fase foi sentida ao nível do design dos pro-dutos, da introdução do e-commerce no seu portfolio de serviços, na alteração da montra das lojas e ao ní-vel da sua estratégia de marketing.Esta transição, feita de uma forma gradual e sistemá-tica, decorreu ao longo de três anos e provou ser o ca-minho certo a seguir. A Pure Jewels detém hoje uma vasta e diversa gama de clientes e continua a apostar numa estratégia baseada no acompanhamento das tendências do mercado, no que se refere essencial-mente à alteração da atitude de compra por parte dos consumidores.

No futuro próximo, a Pure Jewels tem como objectivo um processo de desenvolvimento de protótipos que lhe permitam não só desenhar os produtos como também criar protótipos e testá-los, antes de os mandar produzir.


A equipa, elemento fundamental nesta estratégia, é, também ela, diversa. Ao nível da gestão de topo, existe uma preocupação em construir uma equipa não só competente mas também disposta a enfren-tar desafios, cuja experiência profissional e de vida acrescentem valor ao negócio. Segundo o gestor da Pure Jewels, a dinâmica é simplesmente diferente quando existe diversidade numa equipa. A sua ex-periência de trabalho com a indústria permitiu-lhe, desde cedo, perceber que para se construir uma equipa eficiente, com uma elevada performance, é fundamental ter pessoas com características muito diversas, sobretudo quando o processo de criação do produto exige elevados níveis de performance e de constante adaptação às necessidades de um mercado em evolução. Os pré-requisitos fundamentais para fazer parte da equipa desta empresa centram-se na capacidade para alcançar objectivos, na capacidade de superar as experiências negativas, em deter as competên-cias técnicas, em ter vontade de aprender mais, em ter uma atitude positiva e em ser criativo.

A diversidade é sentida quer ao nível da diferente for-mação profissional dos vários elementos da equipa, quer ao nível etário, quer ao nível do género.Para a Pure Jewels, o principal benefício da diversi-dade ao nível dos recursos humanos, são os dife-rentes elementos introduzidos pela diversidade de experiências, idades, culturas. A empresa, o produto e o serviço prestado ao cliente reflectem o posiciona-mento em relação a esta questão.

Os processos de recrutamento, selecção e integração são efectuados com base nos pré-requisitos mencio-nados anteriormente, não existindo qualquer requisito prévio no que se refere a idade, género ou etnia. Um dos próximos passos da Pure Jewels, na questão da responsabilidade social das organizações, é tor-nar a empresa mais sustentável ao nível ambiental, optando por painéis solares para o edifício-sede.

DIVERSIDADE – INTEGRAÇÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA

Em relação à questão da integração de pessoas com deficiência, a Pure Jewels está, de momento, a traba-lhar no sentido de fornecer um acesso mais facilita-do a pessoas com deficiência. Uma das questões relevantes neste âmbito está relacionada com o espaço no interior das lojas. A di-minuição da quantidade de expositores tornou o es-paço mais amplo, permitindo às pessoas com defi-ciência em cadeira de rodas movimentarem-se mais facilmente na loja. Uma das iniciativas da comunidade local, no sentido de facilitar o acesso às lojas por parte das pessoas com deficiência, consistiu em elevar o pavimento ao nível das entradas das lojas.

Para a Pure Jewels, o principal benefício da diversidade ao nível dos recursos humanos, são os diferentes elementos introduzidos pela diversidade de experiências, idades, culturas.

170 > INGLATERRA

Um dos objectivos da Pure Jewels é, na sua nova loja, colocar um elevador, no sentido de facilitar o acesso, do 1.º para o 2.º piso. Esta acção vai não só tornar mais acessível a loja a clientes como facilita a contra-tação de pessoas com deficiência física que possam vir a trabalhar na empresa.

A Pure Jewels não vê nenhum tipo de desvantagem na contratação de uma pessoa com deficiência, nem gostaria de excluir esta hipótese. Desde que a pessoa tenha os requisitos/competências técnicas para de-sempenhar a função, não será excluída num proces-so de recrutamento.

Um dos dados curiosos na questão do recrutamento prende-se com o facto de, quando a empresa coloca um anúncio de emprego nos media, os candidatos serem, usualmente, de origem asiática. Este facto está directamente relacionado com a rua onde se encontra localizada a empresa. A associação feita a Green Street é a de negócios asiáticos. Ainda que não haja nada no anúncio que condicione os possíveis candidatos, este é um factor relevante, no sentido de conseguirem apenas atrair pessoas de determinadas comunidades, limitando à partida a diversidade de candidatos a um determinado lugar.

Não é para a Pure Jewels aceitável, na sua equipa, qualquer tipo de discriminação para com um colega com deficiência. Caso seja necessária formação es-pecífica para apoiar o colaborador no local de trabalho, a empresa está disposta a passar por esse processo. Esta é uma equipa que trabalha com base no respeito mútuo, e isso não permite qualquer discriminação.

NOME: Anglo-British Academy of Advanced StudiesLOCALIZAÇÃO: Londres

CONTEXTO

A Anglo-British Academy of Advanced Studies situa-se no centro de uma próspera comunidade de Lon-dres, em Romford Road. Com uma óptima rede de transportes, dispõe de fácil acesso de e para todas as partes da cidade.Integrada no borough de Newham, Romford Road destaca-se pelo comércio maioritariamente de ori-gem indiana.

A EMPRESA (17)

O governo britânico reconheceu a necessidade de de-senvolver este tipo de formação para pessoas com necessidades de formação mais flexível, fornecendo, contudo, a mesma qualidade das outras formas de ensino, usadas por muitos dos formadores de hoje.

A Anglo-British Academy of Advanced Studies (ABA-AS) dedica-se a promover uma primeira experiência de aprendizagem em parceria com uma exclusiva se-lecção de conhecidas universidades internacionais e institutos de formação.

A ABAAS tem um centro da Learndirect em Romford Road, Manor Park, centro visitado no âmbito do pro-jecto.

(17) www.abaas.co.uk.


A Learndirect é uma iniciativa do governo britânico para encorajar pessoas adultas a estudar e adquirir qualificações reconhecidas ou melhorar as suas ca-pacidades em determinada área.

Este programa está aberto a um vasto leque de pes-soas, fornecendo acesso a um extensivo número de opções de formação.Dirige-se a pessoas de qualquer idade e fornece for-mação adaptada aos diferentes estilos de vida.

Oferta de formação:

> Competências básicas;> Negócios e gestão;> Serviços e tecnologia;> Tecnologias de informação;> Multimédia;> Retalho e distribuição.

A ABAAS recebe estudantes vindos de todo o mundo e fornece não só um programa académico adequado às suas diferentes necessidades como também um conjunto de serviços administrativos e de suporte nesse âmbito.

Os cursos foram desenvolvidos de forma que, por si só, possam ser usados individualmente ou, no contex-to de uma formação mais prolongada, como módulos.

MISSÃOTem como missão fornecer uma plataforma profis-sional baseada na sustentação e orientação, com uma oferta de uma grande variedade de cursos.

PRODUÇÃO DO SERVIÇOA ABAAS oferece produtos Eurodirect de gestão, tec-nologia, competências primárias para a vida. Este último é o seu key service.Enquanto organização, têm outras ofertas, desta-cando-se os programas English to speakers of other languages (ESOL). É um programa financiado que tem como objectivo fornecer aos alunos formação básica na língua inglesa, de forma que estes possam comunicar e demonstrar as suas competências téc-nicas, sociais e culturais e, assim, conseguir mais facilmente uma colocação no mercado de trabalho.

PRINCIPAIS CLIENTESA ABAAS dirige-se, em primeiro lugar, a qualquer pessoa que pretenda viver em Londres e necessite, numa primeira fase, de aprender a língua. A aquisi-ção de um conjunto de competências que lhe permi-ta encontrar, no mercado de trabalho, uma colocação é o próximo passo.

RESPONSABILIDADE SOCIAL – DIVERSIDADE

O Centro Eurodirect visitado encontra-se localizado, desde há cinco anos, numa zona onde a comunidade asiática é dominante, seguida da comunidade africana.

172 > INGLATERRA

A formação fornecida permite a estas comunidades terem um mais fácil acesso ao mercado de trabalho. O primeiro passo centra-se em melhorar o seu inglês básico e, quando este lhes permitir mover-se com maior facilidade na sociedade londrina, o próximo passo será desenvolver outras competências que os ajudem a superar outras barreiras, a obter melhores empregos e a melhorar a sua qualidade de vida.

A dependência de fundos é uma barreira para as PME que oferecem estes serviços. São as grandes empre-sas que mais facilmente têm acesso aos mesmos, limitando a capacidade das PME para desenvolverem estes serviços de uma forma contínua.Este factor tem um efeito negativo na comunidade, atrasando o acesso à formação de que necessitam para aceder ao mercado de trabalho e colocando-os no fundo da «escada social». Como consequência da falta de fundos, a ABAAS vê--se obrigada a recusar o acesso à formação a 10 ou 15 pessoas por mês. Estas ficam, por vezes, em lista de espera durante seis meses ou mesmo um ano.As diferenças culturais são outra das barreiras refe-ridas pela empresa. No sentido de ultrapassar estas barreiras e com o objectivo de eliminar qualquer obs-táculo que impeça estes consumidores de aceder a estes serviços, a ABAAS mostra-se extremamente atenta a questões de ordem religiosa, cultural. Um exemplo: no caso específico desta comunidade, a educação não é uma prioridade para as mulheres. Perante a comunidade na qual se encontram inseri-das e à qual estão muito ligadas, a expectativa não está associada ao desenvolvimento de competên-cias, mas sim ligada à casa, à família.A ABAAS não pode ficar à espera que estas mulheres procurem os seus serviços, têm de ser eles a dar o

primeiro passo. Estas mulheres estão motivadas para aprender e é fundamental eliminar as barreiras, através, por exemplo, da disponibilização de forma-dores do sexo feminino. Disponibilizam uma sala para homens e outra para mulheres, quando estes se dirigem à instituição para fazerem o teste de ci-dadania. É fundamental ganhar a confiança e passar uma mensagem de respeito para com as suas cren-ças e referências culturais.

Outra questão importante que condiciona o acesso destas pessoas ao mercado de trabalho é o facto de as suas qualificações obtidas no país de origem não serem aceites pelos empregadores ingleses. A ABAAS tem formandos com elevadas qualificações, dispos-tos a passar pelo processo novamente, no sentido de encontrarem uma oportunidade.

Perante a comunidade na qual se encontram inseridas e à qual estão muito ligadas, a expectativa não está associada ao desenvolvimento de competências, mas sim ligada à casa, à família.


Este não é um problema que afecta apenas a comu-nidade asiática, já que a área de East London, pelo facto de ter habitações a um preço mais acessível, é mais atractiva para imigrantes vindos da Polónia, da Rússia, etc. São pessoas com uma excelente forma-ção que precisam apenas de uma ajuda.O governo do Reino Unido e os empregadores acei-tam apenas qualificações adquiridas no Canadá, nos Estados Unidos, na África do Sul, na Austrália. Quan-do falamos de países asiáticos, a qualidade das habi-litações é, usualmente, colocada em causa.Uma vez mais, este facto está directamente relacio-nado com questões culturais, estilos de vida, assim como a qualidade associada às universidades des-ses países.Esta é uma lacuna que a ABAAS encontrou no merca-do e à qual tentou dar resposta no seu dia-a-dia.

DIVERSIDADE – INTEGRAÇÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA

Trabalhadores com deficiência Não têm trabalhadores com deficiência, refe-

rindo que nunca houve qualquer solicitação.Contudo, referem que é difícil para as pequenas empresas integrarem pessoas com deficiência, dado que, tendo poucos trabalhadores, estes desempenham muitas tarefas simultaneamen-te. Já tiveram um número reduzido de clientes (estudantes) com deficiência motora.

Acessibilidade e adaptação do posto de trabalho Apesar de não terem trabalhadores com defi-

ciência, consideram que reúnem condições para receber estudantes com deficiência moto-ra (secretárias largas que facilitam o acesso de uma pessoa em cadeira de rodas). Verifica-se, contudo, que o interior tem dimensões reduzi-das, com pouco espaço entre as secretárias.

Ao nível dos seus recursos humanos, são va-lorizados aspectos como falar diversas línguas, competência, capacidade de adaptação. Estes profissionais têm de saber respeitar as cren-ças religiosas dos seus clientes, têm de saber falar na língua deles. Não são relevantes para a ABAAS a etnia, a nacionalidade ou o género dos seus colaboradores, apenas é valorizada a competência e a capacidade para, também eles, saberem lidar com a questão da diversi-dade, questão esta que está no centro do seu negócio.

Existe um compromisso por parte da gestão de topo com as questões da responsabilidade social e da diversidade – estas questões são, dada a natureza do negócio, fundamentais.

A decisão de contratação é tomada em conjun-to. «Falamos sobre o que queremos e fazemos as entrevistas juntos.»

Todos, numa PME, estão envolvidos em tudo, todos lidam com a diversidade.

174 > INGLATERRA

A empresa foi fundada em 1982 e comprada pelos seus actuais donos em 1989. Começou por ser uma loja que vendia bicicletas, mas rapidamente com-preenderam o potencial de mercado. Passaram a oferecer os seus serviços a companhias de seguros, através de bicicletas de substituição, em 1992.Não foi preciso muito para se tornarem líderes de mercado, sendo muitas vezes referenciada como o benchmarking da indústria de substituição.Trata-se de uma média empresa que recebeu já al-guns prémios, como, por exemplo, o Investors in People Award.A empresa é certificada pela ISO 9001.

Tem 75 colaboradores e possui uma loja on-line, um call centre, um armazém e duas lojas.O gestor de recursos humanos desta empresa, Carl Jones, defende que a adopção de uma política de contratação de uma força de trabalho diversa aju-dou a empresa a vários níveis: ultrapassar alguns problemas de recrutamento, aumentar a sua base de competências e melhorar a sua reputação junto dos fornecedores e clientes.Esta empresa, não tendo muitos recursos humanos disponíveis para gerir as questões relacionadas com a diversidade, realizou parcerias com diversas insti-tuições que a ajudaram a montar a sua política. As-sim, procuraram em primeiro lugar encorajar candi-datos de diferentes níveis etários e origens étnicas, bem como deficientes. Iniciaram a gestão da diversi-dade em 2002.Estas organizações parceiras ajudaram, por um lado, a diversificar as fontes de recrutamento e, por outro, a adaptar os seus procedimentos de forma a corre-sponder às necessidades de diferentes grupos.

Esta prática ajudou-os igualmente a estabelecer tro-cas comerciais com uma rede de empresas que tem igualmente este tipo de preocupações. «É como se fosse um clube não oficial em que todos colaboram e partilham boas práticas.»A sua política de diversidade trouxe-lhe vantagens comerciais. Por exemplo, segundo Carl Jones, nos call centres as pessoas mais velhas, com a sua vas-ta experiência, ajudam-nos a lidar com as situações mais difíceis de resolver e fornecem mentoring aos mais jovens.

De qualquer maneira, consideram que as políticas de diversidade devem ser regularmente monitorizadas e revistas, para terem em conta os desenvolvimen-tos do mercado.Segundo o director de recursos humanos, existe um plano de acção de igualdade de oportunidades para 2007:

> Todos os membros do pessoal da Wheelies Di-rect Ltd têm um papel a cumprir na criação de um clima que possibilita a igualdade de oportu-nidades. Todos os colaboradores têm o dever de assegurar que a sua própria conduta se encon-tra em conformidade com a política e códigos de conduta. Os colaboradores têm responsabi-lidade social pela aplicação prática da política de igualdade de oportunidades da empresa, que se estende ao tratamento dos membros do público e empregados;

NOME: Wheelies Direct, ltdNÚMERO DE TRABALHADORES: 75LOCALIZAÇÃO: Swansea

EMPRESA


> A Wheelies Direct Ltd deseja empregar e atrair a mais elevada qualidade de candidatos e publi-citará as suas vagas quer interna quer externa-mente. A empresa usará centros de emprego, serviços de apoio à carreira e os media para pu-blicitar emprego de forma a assegurar o leque mais vasto possível de oferta de candidatos;

> Todos os anúncios de emprego esclarecerão os candidatos de que a Wheelies Direct Ltd é um empregador que promove a igualdade de opor-tunidades através, por exemplo, da inclusão do logótipo «Positive about disabled» (selo criado em Inglaterra para as empresas que possuem

boas práticas de integração de pessoas com deficiência);

> A discriminação directa e abuso sexual, racial ou outros serão tratados por processos disci-plinares;

> Será dada efectiva e especial atenção a qual-quer queixa de discriminação, vitimização e abuso.

A empresa possui igualmente um documento intitu-lado «Compromisso com a igualdade de oportunida-des», que refere o seguinte:

Wheelies Direct, LtdCompromisso com a igualdade de oportunidades A Wheelies Direct está empenhada em fornecer igualdade de oportunidades a todos os colaboradores.

Todos serão tratados de igual forma independentemente do género, raça, deficiência, religião, idade ou passado.

A Wheelies Direct procura assistir a todos os candidatos de forma a conse-guirem alcançar o seu potencial pleno.

FONTE: Documento interno da empresa fornecido pela própria.

176 > INGLATERRA

Como já tinha sido referido, não basta fazer, é também necessário ir monitorizando as nossas acções. Nesse sentido, apresentamos de seguida o programa desenvolvido pela empresa, para a monitorização das suas acções de gestão da diversidade.

Foi desenvolvido um inquérito, administrado a todos os candidatos, que passamos a apresentar.

«Para assegurar a efectividade da nossa política de igualdade de oportunidades ficaríamos muito gratos se nos fornecesse a seguinte informação, que será tratada com a maior confidencialidade e não fará parte do processo de selecção:

> COMO SOUBE DESTA VAGA?

Jornal (título) Publicitação (título) Website (título) Aviso interno Outros colaboradores Outros (especificar)

Homem Mulher

Idade _ _ _ _ _

> PERTENÇA A UM GRUPO ÉTNICONota: As questões de origem étnica dizem respeito à nacionalidade, local de nascimento ou naturalidade. Trata-se de cor e grupo étnico alargado a que pode pertencer. Optamos por manter as opções em inglês conforme o original.

White Bri White irish White other Black Caribbean Black African Black other Indian Pakistani Bangladeshi Chinese Asian other Mixed white/Black Caribbean Mixed white/ Black African Mixed white/Asian Other mixed background Any other backgroundEspecifique_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Nacionalidade_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

> CONSIDERA-SE DEFICIENTE?

Sim NãoSe sim, especifique_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

> ENCONTRA-SE REGISTADO COMO DEFICIENTE?

Sim NãoSe sim, qual o número de registo?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _»


Outra organização que não podemos deixar de referir é a Bromley by Bow Centre, por se tratar de mais uma iniciativa de parceria com bons resultados ao nível da integração da diversidade no mercado de emprego.

Bromley by Bow CentreÉ uma organização voluntária pioneira que transformou uma comunidade local situada em East End. Esta área geográfica de Londres é uma das zonas com maiores taxas de desemprego e baixos rendimentos. É uma área localizada entre duas estradas e duas linhas de comboio, o que acarreta um certo sentimento de isolamento.

Segundo o Censo de 2001, esta área caracteriza-se por:> 61% das famílias são minorias étnicas;> 43% das pessoas entre os 16 e os 74 anos não têm qualquer tipo de qualificação;> A taxa de desemprego é três vezes superior à média nacional;> 16% dos desempregados nunca tiveram uma experiência de trabalho;> 35% dos desempregados são desempregados de longa duração.

A mortalidade infantil, segundo um estudo feito pela Queen Mary University, é 50% mais elevada que a média nacional.

Estabelecido em 1984, o Centro desenvolveu um modelo inovador de regeneração de uma área.O Centro oferece semanalmente cerca de 100 actividades. Estas actividades estão agrupadas em saúde, empresa, educação, ambiente e arte.

Valores-chave:> Integração;> Excelência;> Partenariado.

O Centro é actualmente a casa de cerca de 40 PME. Resolveram traduzir algumas das suas ideias em negócios que criassem lucro, para ajudar nalgumas das actividades. Com a ajuda de um ban-co, que funcionou como centre business manager, as actividades foram analisadas e criados sete negócios sociais, formando um ninho de empresas. O Bromley by Bow Centre encara o negócio social como um negócio que tem resultados sociais e económicos. O rácio dos outputs sociais e económicos depende de negócio para negócio. Outro factor distintivo é que foi desenvolvido a par-tir de uma actividade já existente no Centro e não nasceu como uma nova ideia. Assim, o negócio é levado a efeito pela comunidade e cresce organicamente. Um dos outputs sociais inclui a formação das pessoas ao nível local.

Nota: Para mais informações sobre estas empresas, consulte-se o site www.bbbc.org.uk/html/enterprisehub.htm.

LITUÂNIA

180 > LITUÂNIA

LITUÂNIA


> Capital – VilniusLíngua oficial – lituanoGoverno – democracia parlamentarIndependente desde 1991Adesão à União Europeia em 1 de Maio 2004O lema deste país é «A Força da Nação Está na Unidade»


A Lituânia é um dos países que integrou mais recentemente a União Europeia, tendo alcançado a sua segunda independência em 1991. Concentrou durante muitos anos as trocas comerciais com a Rússia e quando esta sofreu dificuldades económicas em 1998, a Lituânia teve graves problemas de reestruturação. Contudo, esta dificuldade levou ao redireccionamento das actividades comerciais com a Europa Ocidental.Destaca-se a mais baixa taxa de abandono escolar (9,2%).


(em percentagem)

Da análise das etnias existentes na Lituânia, fica clara a predominância de uma sociedade pouco diversificada.

TAXA DE ABANDONO

ESCOLAR

TAXA DE ACTIVIDADE

MASCULINA

TAXA DE ACTIVIDADE

FEMININA

TAXA DE DESEMPREGO

EM 2005

TAXA DE DESEMPREGO

DE LONGA DURAÇÃO

TAXA DE DESEMPREGO

MASCULINO

TAXA DE DESEMPREGO

FEMININO

9,2 66,1 59,4 8,3 4,3 8,2 8,3


POPULAÇÃO TOTAL – 3 483 972 100

Lituanos 83,45

Polacos 6,74

Russos 6,31

Bielorrussos 1,23

Ucranianos 0,65

Judeus 0,12

Alemães 0,09

Ciganos 0,07

FONTE: Statistikos Departaementas – www.stat.gov.lt.

(em percentagem)

POPULAÇÃO POR GRUPOS ÉTNICOS

Com 3,4 milhões de habitantes, a taxa de pessoas com deficiência com idade compreendida entre os 16 e 64 anos (idade laboral) é de 8,4%, sendo que 8,3% dos homens e 8,5% das mulheres têm deficiência.



8,4 8,3 8,5


(em percentagem)

182 > LITUÂNIA

A situação das pessoas com deficiência face ao em-prego é representada por 21% com emprego, 6,9% de pessoas que se encontram no desemprego e 72,1% que são consideradas população inactiva. É de sa-lientar que a faixa etária dos 35 aos 44 anos de idade é aquela que reúne uma maior percentagem de tra-balhadores com deficiência.

No que respeita à população masculina com defici-ência, 22,8% têm emprego, 7,6% encontram-se de-sempregados e 69,6% são considerados população inactiva. A situação das mulheres com deficiência face ao emprego é representada por 19,4% de mulhe-res que possuem um emprego, 6,2% que se encon-tram desempregadas e 74,4% que são consideradas população inactiva.



Total 21 6,9 72,1

Homens 22,8 7,6 69,6

Mulheres 19,4 6,2 74,4


(em percentagem)

AMBIENTE ECONÓMICO

Em termos económicos, a Lituânia, em 2003, foi o país que teve o maior crescimento económico dentre os países candidatos à União Europeia (8,8%), e em 2006 o PIB atingiu 6,6%.

Da análise da divisão das empresas por número de trabalhadores, destaca-se a elevada percentagem de em-presas com nenhum trabalhador ao seu serviço (60%).

TOTAL 0 1-9 10-49 50-249 ≥ 250

123 840 74 223 35 265 11 498 2 513 341

(100%) (60%) (28,5%) (9,3%) (2%) (0,3%)

FONTE: www.stat.gov.lt/en/news/


Um dos graves problemas da Lituânia era a elevada taxa de desemprego, sendo que após a integração na União Europeia essa taxa baixou consideravel-mente. Esta descida esteve relacionada com as polí-ticas internas, mas igualmente com um aumento da emigração. Trata-se de um país que ainda vive muitas dualida-des entre o meio urbano e o meio rural.


A lei de integração de pessoas deficientes foi aprova-da pelo Parlamento em 2004 e posta em prática em 2005. Os propósitos da lei são assegurar direitos e oportunidades iguais para os deficientes e estabele-cer os fundamentos para a integração social destes; estabelece igualmente responsabilidades no pro-cesso de integração; integra o período de transição; estabeleceu que pessoas maiores de 18 anos serão sujeitas a «teste de deficiência», que pode ser alto, médio ou baixo. Tal diferenciação assegurará que as pessoas com maiores níveis de deficiência receberão um maior suporte social. O grau de deficiência será feito holisticamente tendo em conta a saúde da pes-soa e a capacidade de ser independente. As pessoas maiores de 18 anos com deficiência serão sujeitas ao employment capacity assessment. O objectivo é aumentar o nível de emprego entre os deficientes e ajudá-los a ter uma vida mais independente.

ESTADO DA ARTE DA GESTÃO DA DIVERSIDADE NA LITUÂNIAA responsabilidade social na Lituânia está, tal como acontece noutros países europeus, a dar os primeiros passos, especialmente entre as PME.Segundo um estudo elaborado por Paskevicius (2006) sobre a responsabilidade social nas empre-sas na Lituânia: 51% das PME já actuam no mercado

há mais de dez anos. 37% situam-se em Vilna, 19% em Kaunas.Mais de 80% das PME referem que as empresas têm um papel muito importante na sociedade.Cerca de 53% consideram que sabem o que é respon-sabilidade social.28% implementam certas actividades de respon-sabilidade social. Destas, 46% fazem-no há mais de três anos. A maioria destas actividades encontra-se relacio-nada com clientes e colaboradores. As razões que levaram as empresas a apostarem na responsabili-dade social foram a reputação da empresa (17%), a fidelidade dos colaboradores (17%), o melhoramento do estatuto financeiro a curto/médio prazo (14%), as vantagens competitivas a longo prazo (13%) e a fidelidade dos clientes (12%).

A responsabilidade social na Lituânia está, tal como acontece noutros países europeus, a dar os primeiros passos, especialmente entre as PME.

184 > LITUÂNIA

O desenvolvimento de políticas e práticas social-mente responsáveis por parte das empresas na Li-tuânia obedece a uma questão de dualidade espacial igualmente. Assim, temos uma zona que pode ser apelidada de região forte, em que existe uma ele-vada concentração de produção de bens e serviços, bastante urbanizada. Esta região tem capacidade para sofrer uma reorientação ao nível estratégico que possa incluir as questões relacionadas com o comportamento socialmente responsável – Vilna, Kaunas, Klaipeda e Alytus. Aqui as taxas de desem-prego são mais baixas e as empresas estão mais motivadas em investir nas pessoas.A maioria das empresas pratica alguns comporta-mentos socialmente responsáveis mas fá-lo numa lógica ocasional e sem estar integrada na estratégia da organização.As práticas encontram-se fragmentadas. A maior parte das práticas relatadas tem que ver com recrutamento, requalificação e formação profis-sional dos colaboradores ou diz respeito a questões relacionadas com a remuneração e garantias sociais, tais como cuidados dentários, acesso a ginásio, etc.É importante salientar que em casos de reestrutura-ções empresariais, a maioria das empresas limita as suas acções ao cumprimento dos requisitos legais (Davulis, 2006).

Ainda existe alguma falta de experiência ao nível do diálogo social e da participação dos trabalhadores. Os requisitos legais nacionais para o diálogo social e par-ticipação dos trabalhadores na tomada de decisão são ainda relativamente fracos. A maior parte das empre-sas não toma em consideração a opinião dos sindica-tos, argumentando que eles são parciais ou incompe-tentes. Relativamente às razões apontadas para tal, o autor começa por salientar as razões económicas.Na transição de uma economia centralmente coman-dada para uma economia de mercado, a forte diferen-ciação entre regiões foi o primeiro efeito da reforma económica.

Falta de notoriedade e conhecimento, especialmente entre as PME

A maior parte dos empregadores nacionais está longe de perceber que o propósito do negócio não é só criar lucro para os accionistas.

Falta de qualificações dos gestores de topo e donos das empresas

Poucos foram os gestores que se formaram no exterior, onde puderam ter algumas bases so-bre o que é a responsabilidade social.

Ora, no contexto histórico vivido durante muitos anos num Estado-Providência absoluto, não era deixada às empresas grande intervenção social.

Para a maioria dos empregadores, com uma experiência ainda muito recente nesse papel, torna-se difícil, a nível psicológico, dar poder aos colaboradores, pois, para eles, tal facto sig-nificava perda de parte do seu próprio poder.

Na medida em que responsabilidade social significa agir voluntariamente para além dos requisitos legais, a intensidade de legislação nacional influencia a capacidade para ter em conta os interesses dos trabalhadores. Muitas vezes, é difícil aos empresários cumprirem as obrigações legais.

Segundo Vasiljeviene e Vasiljevas (2006), a ideia de responsabilidade social emergiu nos discursos públi-cos no Outono de 2004, devido fundamentalmente aos esforços conjuntos do programa das Nações Unidas, da Associação Fórum dos Investidores da Li-tuânia. Nessa altura, foi criada uma rede nacional dos negócios socialmente responsáveis. Esta rede iniciou uma série de conferências e seminários sobre este tema.


Em 2005, o documento «Medidas encorajadoras do desenvolvimento da RSO na Lituânia – 2006-2008» foi criado por ordem do Ministério da Segurança Social e Trabalho.Foi criada ainda em 2005 uma comissão permanente de coordenação do desenvolvimento da responsabili-dade social.Actualmente, todas as actividades relacionadas com a responsabilidade social estão a ser coordenadas pelo Ministério da Segurança Social e Trabalho.

Na Lituânia, ainda segundo Vasiljeviene e Vasiljevas (2006), é usual copiar-se o exemplo dos países oci-dentais por uma questão de moda. Nos últimos 16 anos não existiram somente resultados positivos mas também consequências negativas desta cópia da experiência ocidental, feita sem estudos científicos e análises mais profundas.Segundo estes autores, somente a gestão baseada no conhecimento reforça o sucesso das organizações, possibilitando a promoção das ideias relacionadas com a responsabilidade social. Contudo, em áreas pós-comunistas torna-se complicado pelo modelo de gestão em vigor, especialmente no domínio público. O desenvolvimento organizacional na Lituânia en-contra-se claramente determinado por regulamentos gerais.

EXEMPLIFICAÇÕES – BOAS PRÁTICAS JSC Plunges Jonis

Esta PME foi criada em 1992 e tem como principal ac-tividade a construção e manutenção de estradas, au-to-estradas e pontes, edifícios industriais e instalação de serviços de engenharia.

Trata-se de uma média empresa, com perto de 240 co-laboradores e é certificada pela ISO 9001 e ISO 14001.Tem cinco departamentos: financeiro, de construção,

técnico, de logística e de gestão de projecto e IT.Os principais clientes são o Estado (Ministério dos Transportes e Comunicações da Lituânia, câmaras) e empresas industriais.A empresa preocupa-se com a igualdade de oportuni-dades. Não têm ninguém responsável para trabalhar as questões relacionadas com a diversidade, porque en-tendem que ainda não se justifica, face ao contexto regional actual. «Considerando que nessa região não existe muita diversidade (étnica, nacional, religião, cor).» Refira-se que nos exemplos dados pela empre-sa sobre a diversidade não constam as pessoas com deficiência.

A média de idades é os 40 anos. «A empresa tem mu-lheres a trabalhar em profissões tipicamente masculi-nas (duas engenheiras e uma supervisora).»Segundo um responsável pela empresa, eles preocu-pam-se em recrutar e reter os melhores empregados e, se forem uma empresa que trabalha bem as questões da igualdade de oportunidades, isso traz-lhes benefí-cios ao nível de atractividade.A empresa só recentemente criou o departamento de recursos humanos, pelo que espera em breve aumentar a formação profissional dispensada aos seus colaboradores e ter um planeamento de carrei-ras para todos.

Actualmente, todas as actividades relacionadas com a responsabilidade social estão a ser coordenadas pelo Ministério da Segurança Social e Trabalho.

186 > LITUÂNIA

O aspecto primordial na contratação é a experiência profissional e as suas competências.Existem dois departamentos que intervêm mais di-rectamente nas práticas relacionadas com a respon-sabilidade social: o departamento de gestão de pro-jecto, responsável pelos projectos relacionados com desporto local, e o departamento de recursos huma-nos, responsável pelo bem-estar e desenvolvimento dos colaboradores. O director-geral trabalha nos pro-jectos mais relacionados com o apoio à comunidade.

É uma empresa reconhecida na comunidade local por ser membro activo de apoio ao desporto, a eventos culturais e a organizações de juventude.As suas actividades são desenvolvidas numa óptica de preservação do ambiente.A empresa financia o prosseguimento de estudos e a formação dos seus colaboradores. Organiza viagens de negócios e reuniões com especialistas de outros países ou empresas, para assegurar o desenvolvi-mento dos colaboradores.

O sistema de motivação social dos trabalhadores> A empresa organiza viagens de lazer na Lituânia para os colaboradores e

seus familiares (os colaboradores pagam um preço «nominal» e os seus familiares pagam unicamente os bilhetes dos museus).

> Todos os anos, a empresa organiza as festas de Natal e de S. João para os colaboradores e seus familiares.

> Os colaboradores recebem prendas de casamento e de aniversário e aquando do nascimento de filhos.

> Os colaboradores recebem benefícios monetários ou a empresa organiza o funeral, em caso de morte de um familiar directo.

> Os colaboradores têm apoio em caso de problemas sociais (por exemplo, problemas de alcoolismo na família).

FONTE: Documento interno da empresa fornecido pela própria.


APOIO À COMUNIDADE> Parcerias com instituições educativas.> Apoio ao desporto local e eventos culturais (é o principal patrocinador do desporto au-

tomóvel na região, apoio à equipa de arm wres-tling feminino, museus, etc.). Apoia a organiza-ção da juventude Krantas. Apoia a comunidade local.

PORQUÊ?A empresa funciona numa pequena comunidade, sen-do que o seu bem-estar afecta a empresa de várias formas. A empresa acredita que uma atmosfera de apoio na empresa ajuda os colaboradores a serem mais produtivos e a terem maior sucesso.

O QUE GANHAM COM ISSO?Aumento da motivação dos colaboradores, fidelidade e compromisso. Existe um baixo turnover da gestão de topo e intermédia.A empresa alcançou uma boa reputação junto da co-munidade, parceiros e clientes.A empresa trabalha num mercado de pequena dimen-são, tornando-se num empregador preferencial para a comunidade local não só porque os colaboradores têm oportunidade de crescer e desenvolver-se como profissionais, mas é também política da empresa cui-dar da família dos colaboradores.No futuro, pretendem incluir os colaboradores e seus familiares em projectos de caridade, encorajando as-sim a fidelidade dos colaboradores, o trabalho de e-quipa e o desenvolvimento de competências sociais; incluir crianças nos projectos de responsabilidade so-cial; planeamento de carreiras; apoiar estudos no sec-tor da construção; transporte para viagens, etc.

OUTROS EXEMPLOS DE EMPRESAS OU ORGANIZAÇÕES

TEO LT, AB

É uma das empresas mais antigas e com mais sucesso e notoriedade na Lituânia. Iniciou a sua actividade como uma empresa pública em 1992 sob o nome Lietuvos Telekomas. Em 1998 a empresa foi privatizada e vendida ao consórcio sueco Telia AB e Finnish Sonera Oy, Amber Teleholding A/S.Alguns anos após a privatização, a empresa evoluiu de uma empresa estatal com monopólio para uma das mais modernas empresas de telecomunicações da Europa do Leste.Actualmente, é líder de mercado nos seguintes serviços: Internet, comunicação de dados e telefone fixo.A TEO, em 2006, tinha 3098 colaboradores e ficou em 2.º lugar na Best Lithuanian Company Election. A mé-dia de idades dos colaboradores é de 39,3 anos. 51,9% têm o ensino superior.

VISÃO DA EMPRESA Ser líder dos serviços de telecomunicações na Li-tuânia. Para alcançar este objectivo, a empresa procura criar valor acrescentado aos seus clientes, fornecendo-lhes serviços facilmente disponíveis e com elevada qualidade.

«O teu parceiro ideal para comunicar com o mundo permanentemente em mudança.»

188 > LITUÂNIA

MISSÃOCriar valor para os accionistas e clientes, fornecendo telecomunicações, televisão e serviços de IT profis-sionais e de elevada qualidade. Os valores da empresa são os seguintes:

Abertura Nós cooperamos abertamente e estamos aber-

tos às novidades e mudanças;

Confiança Nós somos fiáveis nas relações que estabele-

cemos com os clientes, colegas e sociedade e mantemos as nossas promessas;

Focados no negócio

Compreendemos o ambiente de negócio e cria-mos valor para clientes e accionistas;

Parceria

As nossas relações com clientes e colegas são baseadas no respeito e good will.”

FONTE: www. teo.lt.

A TEO é o único patrocinador da organização sem fins lucrativos Vš TEO Sportas. Esta organização apoia a equipa de basquetebol feminino.Em 2006, a empresa financiou e promoveu a publica-ção em braille de um dos livros Harry Potter como for-ma de encorajar a integração cultural dos indivíduos com esta deficiência.Segundo o relatório da Organização Mundial de Saúde, a Lituânia tem a maior taxa de suicídios da Europa.Assim, a empresa procura contribuir para a resolução deste problema apoiando uma associação de serviços de emergência telefónica – ajuda psicológica para crianças e jovens. Esta linha atendeu cerca de 119 000 chamadas durante o último ano.

Esta política baseia-se na compreensão de que a TEO, sendo uma grande empresa lituana e membro influ-ente da sociedade lituana, deve ter em consideração os aspectos sociais e ambientais da sua actividade, deve assumir responsabilidade pelas consequências da sua actividade a curto e longo prazos, como um participante no mercado, como empregador, consumi-dor e membro da sociedade.

Segundo o relatório da Organização Mundial de Saúde, a Lituânia tem a maior taxa de suicídios da Europa.Assim, a empresa procura contribuir para a resolução deste problema apoiando uma associação de serviços de emergência telefónica.


Assim, a TEO implementa a sua responsabilidade so-cial nas seguintes áreas:

> Mercado;> Protecção ambiental;> Relações com os empregados;> Relações com a sociedade – aos seus colabo-

radores, considerados a fonte de sucesso da empresa, a TEO assegura remuneração pelo trabalho justa, atempada e segura, em caso de incapacidade para trabalhar temporária, bem como o direito a descanso e férias anuais;

> A TEO elimina o trabalho infantil e forçado e pro-cura que este princípio seja seguido pelos par-ceiros e fornecedores da empresa;

> A TEO reconhece aos colaboradores o direito de se associarem voluntariamente a sindicatos ou associações e o direito de negociação com o em-pregador;

> A TEO procura garantir condições de trabalho seguras e saudáveis aos seus colaboradores. Assim, é dada especial atenção à protecção dos trabalhadores, à prevenção de doenças profis-sionais e à promoção de actividades físicas. A criação destas condições de trabalho encontra--se estabelecida no acordo de colectivo de tra-balho e é regulada pelo Código do Trabalho da República da Lituânia e pela política de seguran-ça no trabalho da empresa;

> A TEO assegura direitos iguais aos seus colabo-radores, seguindo a proibição de discriminação em relação a idade, género, origem e convicções, estabelecidas na Constituição da República da Lituânia e noutras leis de trabalho relacionadas;

> A TEO acredita no sucesso do desenvolvimento empresarial no país, na transparência dos mé-todos de governação e que as relações entre os estados, empresas e sociedade são baseadas no princípio do interesse comum, desenvolvimento harmonioso, em oposição às protecções, limita-ções ou privilégios;

> Anualmente, apoia vários projectos sociais e culturais, procurando assim assegurar um de-senvolvimento a longo prazo harmonioso da so-ciedade e das empresas, contribuindo para o de-senvolvimento social e bem-estar da sociedade, e criação da «e-sociedade»;

> Participando activamente na vida pública, a TEO procura não só influenciar mudanças positivas no país, mas igualmente, através do seu próprio exemplo, criar e sedimentar tradições filantrópi-cas na Lituânia;

190 > LITUÂNIA

> A TEO acredita no progresso da sociedade e no futuro criado através de esforços conjuntos em que cada vez mais recursos são afectos à cria-ção material e espiritual. Defendendo isto, a TEO investe em iniciativas científicas e culturais, bem como através de vários programas de de-senvolvimento educacional e de formação;

> Cooperando activamente com os sectores go-vernamentais e não-governamentais, a TEO pro-cura promover o desenvolvimento da sociedade de informação e contribuir para o desenvolvi-mento do sector das tecnologias da informação;

> A TEO previne a corrupção quer interna (fami-liarizando os colaboradores com os princípios de negócio justo e padrões éticos) quer externa-mente (promovendo políticas de gestão justas e comunicação transparente com as instituições estatais e apoiando organizações que popula-rizem atitudes socialmente responsáveis em relação às empresas na Lituânia).

Sindicato Comercial da Lituânia

Emprega 57 colaboradores e está centrado em duas áreas de negócio: seguros de vida individuais e acu-mulação de pensões. Iniciou a sua actividade em 2001, tendo atingido 150 000 clientes em 2006 (sig-nificativo quando a Lituânia tem 3,4 milhões).A sua política de responsabilidade social encontra-se perfeitamente estruturada e enquadrada na estraté-gia da organização.A governação da responsabilidade social encontra-se bem estruturada e comunicada quer interna quer ex-ternamente.O especialista de comunicação interna da responsabi-lidade social é um gestor que é responsável pela imple-mentação do programa e para comunicar as questões relacionadas com a responsabilidade social ao grupo. Os diferentes departamentos organizacionais da em-presa são envolvidos na implementação de projectos particulares.


O gestor nomeado da responsabilidade social reporta directamente ao director-geral.O Sindicato, juntamente com 12 empresas, aderiu à rede Global Compact, na Lituânia.No relatório de responsabilidade de 2007, inseriram um tópico que trata da diversidade e dos direitos humanos. Sobre esta questão, referem a comunicação multi-lingue, quer na comunicação interna quer na externa.Na promoção da diversidade, referem o género, com 30% de homens e 70% de mulheres.Referem que prepararam e implementaram uma política de diversidade de acordo com a política de diversidade do grupo e a legislação nacional (Lei so-bre Igualdade de Tratamento e Lei sobre Igualdade de Oportunidades), com respeito a nacionalidade, géne-ro, idade e religião.Empregam pessoas de diferentes origens étnicas e, embora a população seja constituída por 80% de pes-soas de origem lituana, oferecem comunicação interna em quatro línguas: lituano, inglês, polaco e russo.Não há quaisquer referências à questão da deficiência.

Empregam pessoas de diferentes origens étnicas e, embora a população seja constituída por 80% de pessoas de origem lituana, oferecem comunicação interna em quatro línguas: lituano, inglês, polaco e russo.

PRINCIPAISCONCLUSÕES

194 > PRINCIPAIS CONCLUSÕES

Como podemos constatar, apesar de estarmos a retratar a realidade europeia, encontramos algumas singu-laridades referentes ao ambiente socio-histórico próprio de cada país. Tal facto levou-nos a relativizar o próprio conceito de diversidade, pois ele deve ser entendido na sua dimensão societal, pelo que a diversidade na Li-tuânia não é igual à diversidade em Inglaterra. Assim, mesmo na opção pelas boas práticas relatadas ressaltam algumas diferenças. Optámos por descrever, em determinadas situações, exactamente o que a empresa comu-nicava de forma a permitir vislumbrar as diferenças ao nível societal.

Comparação entre os países analisados face a alguns indicadores referentes à deficiênciaA análise comparativa dos seis países estudados é fundamental para uma melhor percepção das diferenças e se-melhanças relativas à percentagem de pessoas com deficiência em cada país e à sua situação face ao emprego.

> PERCENTAGEM DAS PESSOAS COM DEFICIÊNCIA (16-64 ANOS)

Dinamarca0

5

10

15

19,920

25

30

Espanha Inglaterra Itália Lituânia Portugal

Perc

enta

gem

Países

21,1

18,8

8,7 9,48

27,226,7

27,8

6,67

6,3

8,4 8,38,5

19,918,3

21,5

Total

Homens

Mulheres

PRINCIPAIS CONCLUSÕES


Através da análise dos gráficos acima representados é possível verificar que existe uma percentagem mais ele-vada de pessoas com deficiência em Inglaterra (27,2%), na Dinamarca (19,9%) e em Portugal (19,9%), que con-trasta com as percentagens mais baixas dos restantes países: Espanha (8,7%), Lituânia (8,4%) e Itália (6,6%).

Relativamente ao género, observa-se que a percentagem de mulheres com deficiência é superior à dos ho-mens nos países onde a percentagem de pessoas com deficiência é mais elevada, situação que se repete na Lituânia (diferença menos significativa) e se inverte em Espanha e em Itália, onde a percentagem de homens com deficiência é superior à das mulheres.

Acerca da situação das pessoas com deficiência face ao emprego, salienta-se que: > a percentagem de emprego é mais elevada em Portugal (55,2%), na Inglaterra (54,6%) e na Dinamarca (52,8%) (países com maior percentagem de pessoas com deficiência), sendo superior à percentagem de popu-lação inactiva nesses países;> em contraste, a Lituânia, Espanha e Itália são os países que apresentam uma percentagem de população inactiva mais elevada, sendo esta superior à percentagem de pessoas com deficiência empregadas;> a percentagem de pessoas com deficiência desempregadas é mais elevada na Lituânia (6,9%), seguida de Espanha (5,2%), Inglaterra e Itália (ambas 4%), Portugal (3,6%) e, com menor percentagem (3,5%), da Dina-marca.

Dinamarca0

10

20

30

40

50

Espanha Inglaterra Itália Lituânia Portugal

Perc

enta

gem

Países

49,6

2,8

21,7

5,3

72,9

49,3

3

47,8

27,5

3,5

69,1

19,4

6,2

74,4

49,3

3,6

47,1

Emprego

Desemprego

População Inactiva60

70

80

47,6

> SITUAÇÃO DAS PESSOAS COM DEFICIÊNCIA FACE AO EMPREGO

196 > PRINCIPAIS CONCLUSÕES

O gráfico acima apresentado permite efectuar uma análise comparativa da situação das pessoas com deficiência face ao emprego tendo em consideração o género.

Da sua observação é possível verificar que:

> a percentagem de mulheres com deficiência empregadas é significativamente inferior à percentagem de homens na mesma situação em todos os países analisados, sendo esta diferença menos acentuada na Lituânia;> em contraste, a percentagem de mulheres com deficiência consideradas inactivas para o trabalho é significa-tivamente superior à percentagem de homens na mesma situação;> a percentagem de mulheres com deficiência em situação de desemprego é inferior à percentagem de ho-mens com deficiência desempregados em todos os países, à excepção de Espanha, em que esta é superior nas mulheres, e de Portugal, em que é igual para ambos os géneros;> na Dinamarca, ao comparar a situação das mulheres e dos homens face ao emprego, no que respeita à percenta-gem de emprego e percentagem de população inactiva, verifica-se uma correlação inversa, que não ocorre nos restantes países.

DINAMARCA

0%

10%

20%

30%

40%

50%

ESPANHA INGLATERRA ITÁLIA LITUÂNIA PORTUGAL

População Inactiva

Desemprego

Emprego

60%

70%

80%

90%

100%

Mul

here

s

Hom

ens

Mul

here

s

Hom

ens

Mul

here

s

Hom

ens

Mul

here

s

Hom

ens

Mul

here

s

Hom

ens

Mul

here

s

Hom

ens

> SITUAÇÃO DAS PESSOAS COM DEFICIÊNCIA FACE AO EMPREGO

Países

Perc

enta

gem


Se analisarmos a percentagem de estrangeiros residentes, dados de 2002 (www.acime.gov.pt) podemos veri-ficar que:

> Portugal - 4%> Dinamarca - 4,9%> Itália - 2,6%> Espanha - 3,1%> Reino Unido - 4,5%

Do estudo efectuado poderemos de facto concluir que um maior contacto com a diversidade permite perceber atitudes mais favoráveis face à sua integração no contexto da empresa.

Por exemplo, no Reino Unido verifica-se em termos demográficos um maior contacto com uma diversidade de nacionalidades e etnias o que corresponde a uma atitude mais favorável à integração deste tipo de diversi-dade.

Assim, as empresas estudadas que possuem políticas de gestão de diversidade focalizam as suas acções no-meadamente em termos de nacionalidade e religião.

Já em países como Portugal e Itália, das empresas inquiridas que manifestaram possuir este tipo de políticas de gestão da diversidade orientam-se mais para o género e idade.

No caso de Espanha e mais concretamente Valência as empresas orientam-se mais para as questões de nacio-nalidade e etnia pela procura crescente de imigrantes oriundos de África, América do Sul e países do Leste.


4. O PROCESSODE BENCHMARKING

200 > O PROCESSO DE BENCHMARK

O PROCESSO DE BENCHMARKING

Finalizado o estudo e identificadas algumas boas práticas transnacionais, o passo que se segue é a sua incorporação em algumas PME seleccionadas. Este processo – o verdadeiro benchmarking – será efectuado procurando sinergias entre diversos stakeholders de forma a conseguir uma verdadeira integração de boas práticas de gestão de diversidade.Em Portugal foram seleccionadas três PME que res-ponderam ao inquérito enviado e que irão ser duran-te um ano acompanhados no processo de integração de algumas das boas práticas encontradas.

Os critérios para a selecção destas PME-piloto foram:

> Manifestar abertura ao tema;> Perspectiva não discriminatória de diversidade;> Não existirem ainda práticas de gestão da diver-

sidade;> Não terem pessoas com deficiência a trabalhar

na empresa ou terem experiências ainda re-centes.

Assim, durante um ano iremos acompanhar este processo através:

> de reuniões multistakeholders;> de entrevistas e visitas às empresas envolvidas;> da monitorização das acções implementadas;> da integração das práticas na estratégia da em-

presa com envolvimento da gestão de topo e de todos os colaboradores;

> do estabelecimento de redes de parceria entre diferentes stakeholders.


Após tudo o que ficou dito, o modelo de gestão da diversidade proposto por nós incidia sobre uma perspec-tiva sistémica que envolvia as seguintes acções:

> Compromisso da gestão de topo; > Integração da gestão da diversidade na estratégia da empresa – plano

de actividades com respectiva orçamentação; > Diagnóstico das diversidades existentes na comunidade local; > Estabelecimento de parcerias com organizações locais de apoio; > Integração e coesão social da diversidade por toda a organização – conse-

guir ter uma organização aberta à diferença: inclusão do tema em forma-ção, comunicações internas, eventos da empresa, prémios atribuídos;

> Diagnosticar os diferentes veículos de comunicação da empresa identi-ficando quais estão a ser discriminatórios;

> Ouvir os diferentes stakeholders sobre o tema e sobre a experiência (an-tes, durante e após);

> Integração da gestão da diversidade ao nível das práticas e políticas de recursos humanos;

> Monitorizar (antes, durante e após) e retroalimentar.

Consideramos que algumas PME portuguesas estão preparadas para avançar com um modelo de gestão da diversidade enquadrada num conjunto de práticas socialmente responsáveis.A procura da diferenciação dos concorrentes e o alargamento para outros mercados e segmentos de mercado implicam uma eficaz gestão da diversidade.

Esperamos dar conta desta experiência em futuros trabalhos.


5. BIBLIOGRAFIA E NETGRAFIA

204 > BIBLIOGRAFIA E NETGRAFIA

> AA.VV (2003) – Migrants, Minorities and Employment: Exclusion, Discrimination and Anti-discrimination in 15 Member States of the European Union – Equality & Diversity for an Inclusive Europe – EUMC Comparative Study, International Centre for Migration Policy Development.

> ANDERSEN, T. (2003) – «HRM in SMEs: First findings on structure and practices», paper apresentado na LOK Conference Kongebrogarden, Middelfart, 1 e 2 de Dezembro cit. por BEAVER, G.; HUTCHINGS, Kate (2005), «Training and developing an age diverse workforce in SMEs: the need for a strategic approach», in Education and Training, N.º 47.

> ANDERSEN et al. (s.d.) – Globalisation and Denmark – New Business Strategies, New Competence Requiri-ments. Copenhagen Centre.

> ARMSTRONG (1995) – «Associative ethical dilemmas for multicultural sensitivity assessment derived from adult aducational theory, AERC Procedings», in www.edst.ubc.ca.

> BOXENBAUM, Eva (2006) – «Lost in translation: The making of danish diversity management», in The Ame-rican Behavioral Scientist. Março.

> BOXENBAUM, E.; BATTILANA, J. (2005) – «Importation as innovation: Transposing managerial practices across fileds», in Strategic Organization. Vol. 3(4) Sage Ed..

> COMISSÃO EUROPEIA (2002) – «PME em foco – Principais resultados do Observatório das PME Europeias 2002», Publicações DG Empresa, Comissão Europeia. In http//Europa.eu.int/comm/enterprise.

> CORREIA, M. A. B. A. (2003-2004) – «Legislação do trabalho e pessoas com deficiência», in Integrar. N.os 21-22, pp. 71-81.

> (2004) «Corporate social responsability: State of the art in Italy».

> «Competitive social responsibility: Uncovering the economic rationale for corporate social responsibility among Danish small and medium sized enterprises».

> DAVULIS, Tomas (2006) – «CSR practices throughout the region», in www.itcilo.it.

> DICKMANN et al. (2005) – «Configurational framework for diversity», in Personal Review. Vol. 34 n.º 4, Eme-rald Group Publishing.

> ELY, Thomas (2001) – «Cultural diversity at work: The effects of diversity perspectives on work group proces-ses and outcomes», in Administrative Science Quartely.

BIBLIOGRAFIA E NETGRAFIA

BIBLIOGRAFIA


> EARLY, Mosakowsi (2000) – «Creating hybrid team cultures: An empirical test of transnational team functio-ning», in Academy of Management Journal. Vol. 43.

> EARLEY, et al. (2006) – CQ: Developing Cultural Intelligence at Work. Stanford, CA: Stanford University Press.

> FINE, Marlene (1996) – «Cultural diversity in the workplace: the state of the field», in The Journal of Business Comunication, Vol 33.

> FLENSTED-JENSEN, Elisabeth (2003) – Developing a Concept for Diversity Management in a Danish Com-pany – TDC as an Example.

> FINURAS, Paulo (2003) – Gestão Intercultural: Pessoas e Carreiras na Era da Globalização. Ed. Sílabo.

> FINURAS, Paulo (1999) – Gestão Internacional e Recursos Humanos. Lisboa: Ed. Sílabo.

> HANSEN, T. (2003) – «Diversity and social responsibility, Diversity in Employment», TRansnational Europei Seminar, Copenhagen, 19.21 My 2003 – Equal 2002-2004.

> HOLT, Helle (2000) – Corporate Social Responsibility in a Danish Context. The Danish National Institute of Social Research.

> HOFSTEDE, G. (1997) – Culturas e Organizações: Compreender a Nossa Programação Mental. Lisboa: Ed. Sílabo.

> LAU, Karen, et al. (2001) – Building Cross-Cultural Capabilities for Going Global: A Toolkit for Diversity Mana-gement. Australian Centre for International Business for the Department of Immigration and Multicultural and Indigenous Affairs.

> MARTÍNEZ, Aurelio (2004) – «Situación y perspectivas de la economia valenciana». In www.etnor.org.

> MOURA, Rui, et al. (2004) – Responsabilidade Social das Empresas – Emprego e Formação Profissional. Mundiserviços, Lda.

> OMANOVIC, Vedran (2006) – Understanding Diversity in Organizations Paradigmatically and Methodologi-cally, Fondazione Eni Enrico Mattei.

> PASKEVICIUS, Raimondas – Social Responsability in SME in Lithuania, EKT.

> RAMOS, Alice (2006) – «Dinâmicas dos valores sociais e desenvolvimento socioeconómico», – in VALA, Jorge; TORRES, Anália (org.) (2006) e Contextos e Atitudes Sociais na Europa. Imprensa de Ciências Sociais.

206 > BIBLIOGRAFIA E NETGRAFIA

> REGO, Arménio et al. (2006) – Gestão ética e socialmente responsável. Lisboa: RH Editora.

> SANTOS, Maria João Nicolau (coord.) (2006) – Responsabilidade Social nas PME: Casos em Portugal. Lisboa: RH Editora.

> SPENDOLINI, M. (1993) – Benchmarking, Maknon Books. São Paulo.

> VALA, Jorge; TORRES, Anália (org.) (2006) – Contextos e Atitudes Sociais na Europa. Imprensa de Ciências Sociais.

> VASILJEVIENE, A, VASILJEVAS (2006) – «Management models in organization and problems of CSR promo-tion: Lithuanian case, in Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies. Vol.1, n.º 2, Business and Organization Ethics Network.

> WOODS, Susan (2002) – «Creating Inclusive Organizations: Aligning Systems with Diversity», Cornell Univer-sity, ILR Collection.

NETGRAFIA

> [http://www.stat.gov.lt]

> [http://www.istat.it/]

> [http://www.ine.pt]

> [http://www.sairdacasca.com]

> [http://www.csreurope.org]

> [http://www.geert-hofstede.com]

> [http://www.smekey.org]

> [http://www.eurostat.org]

> [http://www.equal-ercova.com]

> [www.snripd.pt]

> [http://epp.eurostat.ec.europa.eu]


> Active labour market policies for disabled people in Denmark [http://www.sfi.dk/graphics/SFI/Pdf/Working_papers/wp182002.pdf]

> Benchmark policies for people with disabilities [http://ec.europa.eu/employment_social/disability/bench_en.pdf]

> Encuesta sobre discapacidades, deficiencias y estado de salud (1999)[www.ine.es/prodyser/pubweb/discapa/discapamenu.htm]

> Examinada la situación laboral de las personas com discapacidad [www.eurofound.europa.eu/eiro/2004/03/word/es0403108fes.doc]

> Factos e números essenciais sobre a Europa e os Europeus [http://ec.europa.eu/publications/booklets/eu_glance/51/index_pt.htm]

> Pessoas com deficiência e o trabalho (IEFP)[http://portal.iefp.pt/pls/gov_portal_iefp/docs/PAGE/PORTAL_IEFP_INTERNET/DOCU_COMP_DIV_AREA_REAB/PES-SOAS%20COM%20DEFICIENCIA%20E%20O%20TRABALHO%20-%20MANUAL.PDF]

> Report on the situation of disabled persons in Italy with regard to the access to occupation [http://ec.europa.eu/employment_social/fundamental_rights/pdf/aneval/disabfull_it.pdf]

> The labour market participation and employment of disabled people in the UK [http://www.employment-studies.co.uk/pdflibrary/wp1.pdf]

> UK National Public Policy initiatives and regulations affecting disabled people’s labour market participation [http://www.employment-studies.co.uk/pdflibrary/wp2.pdf]

> Exemplo de jogo de uma empresa dinamarquesa sobre ética [http://annualreport.novonordisk.com/how-we-work/games/business-ethics/business-etchics-game.asp]

6. ANEXO

210 > ANEXO

O projecto Respons&Ability: Investors in Diversity é um projecto transnacional com o aval da Comunidada Europeia, ao abrigo do programa EQUAL.Vimos convidá-lo(a) a colaborar connosco neste projecto. Encontramo-nos a desen-volver uma metodologia de Benchmarking relativamente a políticas de integração da diversidade nas PME’s portuguesas. Trata-se do primeiro estudo europeu de bench-marking na área da gestão da diversidade. Este mesmo questionário irá ser igualmen-te administrado em Inglaterra, Dinamarca, Itália, Espanha e Lituânia.Assim, pedimos-lhe que responda a questões que não demorarão mais de 10 minu-tos. As informações prestadas serão absolutamente confidenciais.


1. Denominação da Empresa:

2. Cargo da pessoa que responde ao inquérito: 3. Sexo F M

4. Idade <30 anos 30-40 anos 41-55 anos mais de 55 anos

5. Qual o seu nível de escolaridade: 1º ciclo ensino básico 2º ciclo ensino básico 3º ciclo ensino básico Ensino secundário (12º ano) Ensino Superior

6. Localização da Sede da Empresa (distrito)

7. Ano da fundação da empresa 8. CAE nº

9. Países com quem mantêm negócios/contactos comerciais (resposta múltipla) Portugal Outros países da Europa Países da Ásia Países da América do Sul Países da América do Norte Países de África Países da Oceânia Nenhum

10. Volume de Negócios da empresa em 2005 (resposta única):

<500.000 € 500.000 a 2.500.000 €

2.500.001 a 5.000.000 € 5.000.001 a 7.500.000 €

7.500.001 a 10.000.000 € 10.000.001 a 12.500.000 €

>12.500.000 €

I. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

ANEXO

INQUÉRITO

212 > ANEXO

11. Qual é a forma jurídica da empresa?

Empresa em nome individual (ENI) Sociedade por quotas (LDA)

Sociedade Anónima (SA) Cooperativa (COO)

Empresa Pública (EPU) Outra:

12. Nº de colaboradores (2005): Total H M

13. Nº de colaboradores (H/M) por categoria profissional:

H M T Dirigentes Quadros superiores Quadros médios Profissionais qualificados e altamente qualificados Profissionais semi qualificados Profissionais não qualificados Praticantes e aprendizes Eventuais

14. Nº de colaboradores por nacionalidade:

Portugal União Europeia Outros países europeus África América do Norte América do Sul Ásia Oceânia

II. CARACTERIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS


15. Actualmente, a sua empresa encontra-se em:

Fase de expansão dos seus recursos humanos Fase de diminuição dos seus recursos humanos

16. Indique, por favor, qual o principal tipo de recrutamento que a empresa utiliza normalmente

Recrutamento interno Recrutamento externo

17. Em geral, quais são os meios onde são publicados os anúncios para recrutamento externo (permitida resposta múltipla)




Anúncios de rua (supermercados, estações, etc.)

UNIVAS

Internet (Página da empresa/sites especializados)

Escolas/Universidades

Outros. Quais?

III. PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO

214 > ANEXO

18. Tendo em conta o contexto cultural e financeiro da sua empresa, classifique a facilidade ou dificuldade de integração de candidatos nos quadros da empresa, com as seguintes características: (1 - Definitivamente Não Integrável; 2 - Dificilmente Integrável; 3 - Medianamente Integrável; 4 - Integrável; 5 - Facilmente Integrável)

1 2 3 4 5

Homem de etnia cigana Jovem com o 6.º ano sem experiência de trabalho

Ex-toxicodependente

Mulher com deficiência motora

Mulher de etnia cigana

Jovem com dificuldades de aprendizagem

Homem de raça negra

Mulher mulçumana

Homem brasileiro

Homem surdo

Homem proveniente da Polónia

Mulher surda

Mulher chinesa

Homem proveniente dos EUA

Homem proveniente de Angola

Homem indiano

Mulher ucraniana

Mulher cega

Homem ucraniano

Homem com deficiência motora

IV. PRÁTICAS DE INTEGRAÇÃO


As questões que se seguem procuram conhecer as políticas de diversidade existentes nas PME’s portuguesas. A diversidade da força de trabalho nas empresas encontra-se associada às políticas desenhadas para recrutar, reter e desenvolver colaboradores de diversos grupos sociais.

19. Considera que na sua empresa existe algum cuidado específico com a promoção da diversidade?

SIM Passe para a questão n.º 22

NÃO Passe para a questão n.º 20

20. Indique as duas principais razões para a falta de promoção estratégica da diversidade. (1 - Discordo;2 - Não discordo nem concordo; 3 - Concordo ):

1. No processo de recrutamento e selecção o único factor que importa são as qualificações e competências dos candidatos. 2. Não prestam ainda particular atenção à diversidade. 3. Estão preocupados mas não vêem vantagens competitivas particulares na gestão da diversidade. 4. Não sabem ainda como investir na gestão da diversidade. 5. Não sabem ainda efectivamente o que é a diversidade. 6. No seu país ainda não existe muita diversidade. 7. Têm dificuldade em medir o impacto das políticas de diversidade nos resultados da empresa. 8. Insuficiência de recursos financeiros para afectar à gestão da diversidade. 9. Falta de apoio estatais. 10. Outra. Qual?

V. POLÍTICAS DE DIVERSIDADE

216 > ANEXO

21. Que tipo de suportes considera ser importante para conseguir que a sua empresa tenha mais conhecimento na área da gestão da diversidade. (Assinale com uma cruz. Resposta Múltipla.)

1. Programas de formação para desenvolver as competências internas da gestão da diversidade.

2. Conhecimento de boas práticas a nível nacional/internacional.

3. Desenvolvimento e participação em experiências piloto.

4. Incentivos fiscais.

5. Partilha de experiências com empresas semelhantes.

6. Apoios públicos.

7. Participação em seminários e acções de informação.

8. Visita de associações que trabalhem com diversos tipos de públicos.

9. Outro. Qual?

Passe para a questão n.º 25

SÓ PARA QUEM TEM POLÍTICAS/PRÁTICAS DE GESTÃO DA DIVERSIDADE DOS RECURSOS HUMANOS

22. Se considera existir na sua empresa estratégias definidas de promoção da diversidade dos Recursos Huma-nos, indique em quais das seguintes dimensões têm incidido mais as vossas acções (resposta múltipla)

Género

Idade

Nacionalidade

Deficiência

Origem racial/étnia

Religião

Outras. Quais?


23. Relativamente às suas políticas de diversidade indique qual o seu grau de acordo/desacordo com as seguin-tes afirmações (1 - Discordo totalmente; 2 - Discordo; 3 - Não discordo nem concordo; 4 - Concordo; 5 - Concordo totalmente )

1. Esta estratégia de gestão da diversidade e respectivas políticas encontram-se especificamente orçamentadas.

2. A administração envolve-se directamente na estratégia e implementação das políticas de diversidade. 3. A política de recrutamento foi transformada para incorporar a estratégia de diversidade.

4. A política de desenvolvimento de recursos humanos foi a revista para atender à estratégia de diversidade. 5. Têm existido na comunicação interna referências a questões relativas à diversidade.

6. A empresa promove / promoveu acções de formação sobre gestão da diversidade dirigidas aos seus colaboradores.

7. Existe na empresa uma avaliação/monotorização dos resultados da estratégia da diversidade.

8. A sua empresa é manifestamente contra comportamentos discriminatórios no seu ambiente interno, não tendo ainda formalizado em documentos tal propósito.

9. A empresa possui regulamentos formais que proíbem comportamentos discriminatórios nos processos de recrutamento e selecção.

10. A empresa tem políticas explícitas de não discriminação nos processos de promoção dos colaboradores.

11. Devido ao tipo de actividade da sua empresa, o factor género (feminino e masculino) é importante no processo de recrutamento.

12. A raça / etnia condiciona no recrutamento e selecção dos colaboradores.

13. Por questões específicas ao tipo de negócio da sua empresa tem existido uma maior facilidade de promoção de um dos sexos (feminino e masculino).

14. As possibilidades de promoção na empresa não dependem da raça / etnia.

15. No processo de selecção em geral valoriza-se os candidatos que vivam relativamente pró- ximos da empresa.

16. No nosso país ainda não existem muitas raças / etnias que justifiquem dar especial aten- ção no processo de recrutamento / selecção.

17. Os candidatos de outras raças / etnias não possuem, em geral, as qualificações / compe- tências adequadas ao posto de trabalho.

218 > ANEXO

24. Ordene as 3 principais benefícios que a empresa poderá obter ao apostar na diversidade dos recursos hu-manos (sendo o 1 o mais importante):

Acesso a novos mercados e atracção de colaboradores altamente qualificados.

Reputação/imagem da empresa junto de clientes e fornecedores.

Compromisso com diversidade nos valores da empresa.

Reputação/imagem da empresa junto da comunidade.

Inovação e criatividade.

Partilha de conhecimento.

Desenvolvimento da motivação e eficiência dos colaboradores.

Diminuição de custos

Outros. Quais?

25. A sua empresa tem nos quadros colaboradores com algum tipo de deficiência?



26. Nº de colaboradores com deficiências por categorias profissional, por sexo

H M T Dirigentes Quadros superiores Quadros médios Profissionais qualificados e altamente qualificados Profissionais semi-qualificados Profissionais não-qualificados Praticantes e aprendizes

VI. PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA


27. Indique, por favor, o n.º de colaboradores, por tipo de deficiências:

Deficiência visual

Deficiência motora

Deficiência auditiva

Deficiência intelectual

Outro tipo de deficiência. Que tipo?

28. Através de que meios foi feito o processo de recrutamento dos colaboradores com deficiência:

Contacto directo do candidato

Mediado por instituição de reabilitação

Através do centro de emprego

Candidatura espontânea do candidato

O candidato respondeu a anúncio de jornal

Outro. Qual?

29. Caso existam colaboradores com deficiência dependentes de terceiros, como é que a empresa geralmente costuma agir?

Não existe nenhum caso nessa situação de dependência

É um problema do colaborador, ele é que tem que resolver

Contactam entidades/instituições que apoiam

Através de voluntários da empresa

Através de colegas

Outro. Qual?

220 > ANEXO

30. Classifique qual o seu grau de concordância ou discordância relativamente às seguintes afirmações, tendo em conta o contexto da sua empresa (1 - Discordo totalmente; 2 - Discordo; 3 - Não discordo nem concordo; 4 - Concordo; 5 - Concordo Totalmente)

1. O horário de trabalho dos colaboradores poderá ser flexível, consoante as suas necessidades.

2. Existe na empresa um mediador para a integração dos colaboradores com deficiência.

3. O nível salarial dos colaboradores com deficiência é igual aos restantes colaboradores na mesma categoria / qualificações.

4. Existe a preocupação em que a comunicação interna fundamental seja de facto acessível a todos os trabalhadores.

5. Os trabalhadores com deficiência motora têm acesso a todos os espaços físicos.

6. Houve necessidade de adaptação dos planos de Higiene e Segurança no trabalho aquando da integração dos trabalhadores com deficiência.

7. A empresa adapta os postos de trabalho às características de cada pessoa.

8. A empresa promove a participação dos colaboradores com deficiência em acções de formação.

9. A empresa preocupa-se com a eliminação de barreiras arquitectónicas.

10. A empresa tem conhecimento das ajudas técnicas, incentivos e soluções para a eliminação de barreiras e de adaptação do posto de trabalho.

11. A empresa estimula a participação dos colaboradores com deficiência nas equipas de trabalho.

12. A empresa está atenta às necessidades dos clientes com deficiência.

13. A empresa tem protocolos com entidades/associação que apoiam pessoas com deficiências.

14. A gestão de topo da empresa envolveu-se directamente no processo de integração dos colaboradores com deficiência.

15. A empresa usa as mesmas metodologias de avaliação do trabalho para todos os trabalhadores no mesmo tipo de função independentemente de terem ou não uma defeciência.

16. A empresa promoveu acções de sensibilização/formação sobre deficiência para todos os colaboradores.

17. A opção pela selecção de um trabalhador com deficiência é um risco acrescido.


31. Para além do que já foi referido, que outro tipo de acções desenvolveram no âmbito da integração de cola-boradores com deficiência nos últimos anos?

32. Qual o seu grau de satisfação global face à integração de colaboradores com deficiência na sua empresa? (1 - muito insatisfeito a 5 - muito satisfeito)

1 2 3 4 5

Passe para a questão n.º 35.

PARA AS EMPRESAS QUE NÃO TÊM COLABORADORES COM DEFICIÊNCIAS

33. Quais as principais razões por não ter colaboradores com deficiência na sua empresa?

Na empresa não existem funções que possam ser desenvolvidas por trabalhadores com deficiência.

Falta de informação sobre apoios.

Nunca tivemos candidatos com deficiências.

Não temos a empresa preparada para ter acessibilidade (física) para trabalhadores com deficiência.

Não temos condições humanas para uma verdadeira integração de trabalhadores com deficiência.

Porque em geral são menos produtivos.

Face ao contexto actual do clima organizacional da empresa estes não seriam bem integrados.

Já existiram candidatos mas não tinham as qualificações / competências requeridas para o posto de trabalho.

Outro. Qual?

222 > ANEXO

34. Quais as condições que a sua empresa colocaria para contratar trabalhadores com deficiência?

Que seja tão produtivo quanto outros colaboradores.

Possibilidade de existir um período experimental.

Ter qualificações/competências adequadas à função.

Ter acesso a apoios estatais.

Que a sua deficiência não seja visível.

Conhecer mais experiências de trabalho com trabalhadores com deficiência noutras empresas.

Ter apoio de uma associação especializada neste tipo de públicos.

Que seja um tipo de deficiência com a qual saibam lidar.

Outra. Qual?

35. Conhece/já ouviu falar do conceito de responsabilidade social das empresas?



36. Das seguintes definições qual lhe parece que corresponde melhor ao conceito que tem de responsabilidade social?

Cumprir a legislação sobre direitos dos trabalhadores e não promover qualquer discriminação.

Integrar voluntariamente preocupações sociais e ambientais na sua actividade e nas relações com terceiros.

Assumir preocupação com os seus recursos humanos como elemento central da gestão.

Cumprir escrupulosamente a legislação sobre o funcionamento das empresas.

Outro. Qual?

VII. RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS


37. Se a sua empresa for convidada a participar num projecto de Benchmarking, que vise a integração/divul-gação de boas práticas de gestão de diversidade dos recursos humanos:

Decididamente estariam interessados

Provavelmente estariam interessados, depende da duração e do tipo de acções.

Provavelmente não estariam interessados pois neste momento não consideram primordial.

Não estariam interessados.

Outro. Qual?

Sugestões

Obrigada por participar connosco neste estudo.Teremos muito prazer em fornecer-lhe os resultados do estudo, quando terminado.

Contacto para envio dos resultados estudo (opcional):

Agradecimentos

Queremos expressar o nosso agradecimento à parceria transnacional «Responsibility for Change», nomeadamente ao secretário do projecto, Martin Cumella, que sempre assinalou o interesse e a utilidade desta pesquisa e incentivou a parceria para a concretização dos objectivos apontados por Portugal.Ao Giovanni Maccioni (Itália); ao José Gil (Espanha); à Lene Christensen (Dinamarca); à Kristina Kovaité (Lituânia); ao Zoltan Ab-bot (Reuno Unido), que se mostraram interlocutores generosos e incansáveis na disponibilização de documentos e informação, na sinalização da amostra das empresas de cada país e nos contactos com as empresas que abriram as portas à nossa pesquisa, para assim podermos realizar os estudos de caso in situ.Ainda um especial agradecimento a todos os empresários que connosco colaboraram – sem a sua adesão nada disto teria sido possível.E, obviamente, agradecer à Iniciativa Comunitária EQUAL, por ter financiado este projecto.

> PARCERIA DE DESENVOLVIMENTO


A GESTÃO DA DIVERSIDADE

EM PEQUENAS E M

ÉDIAS EMPRESAS EUROPEIAS

> UMA INICIATIVA

Documents

A GESTÃO DA DIVERSIDADE - portaldahabitacao.pt · > O conceito de diversidade ... cas a uma amostra de empresas portuguesas. Partimos, assim, de algumas considerações enquadradas