A GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS: O CASO DE … · Gestão de Desempenho por Competências é uma boa ... Exemplo de utilização do BSC ... humanos ao contexto e à estratégia

HENRICIULAN DJAVANA GHELLER PERGHER

A GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS:

O CASO DE UMA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA

JOINVILLE

2008

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGIAS – CCT

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS




Trabalho apresentado a Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Engenharia de Produção e Sistemas

Orientador: Janduhy Camilo Passos

JOINVILLE

2008




Trabalho de Graduação aprovado no Curso de Engenharia de Produção e Sistemas da

Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito parcial para obtenção de

Bacharelado em Engenharia de Produção e Sistemas.

Banca Examinadora:

Professor: ______________________________________________ Janduhy Camilo Passos, Msc

Professora: ______________________________________________ Silene Seibel, Dr.

Professor: ______________________________________________ Lírio Nesi Filho, Dr.

Joinville/SC, 13 de junho de 2008.

"Terminar o momento, encontrar o final da jornada em cada passo do caminho, viver o maior número de boas horas, é sabedoria."

(Ralph Waldo Emerson)

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais Jaime e Rose, pois sempre me motivaram a continuar nessa

jornada acadêmica quando muitas vezes eu desanimei. Aos meus irmãos Darlan, Disraeli e

Diaragê pelo estímulo.

Agradeço ao Diogo, meu namorado, pelo apoio prestado e pelas atitudes sempre

positivas frutos de seu caráter, bondade e carisma.

Ao professor Janduhy Camilo Passos, por todo seu interesse, auxílio e conhecimento

a mim transmitido durante a orientação deste trabalho, além da infinita paciência.

A todos os meus amigos, mas especialmente ao Adelmo, André, Andréa, Arlindo,

Charlotte, Danielli, Daniella, Karen, Luciana, Márcia, Sávio, Tobias e Walério.

Agradeço por esse trabalho ao ser supremo e maior: Deus.

RESUMO

As empresas estão inseridas em um contexto social, político, econômico e cultural e, portanto, sofrem alterações ao longo do tempo em função das mudanças que ocorrem no seu ambiente externo. Sob esse enfoque, atualmente as organizações buscam compor os seus quadros funcionais com profissionais que detenham em seu perfil elementos como: preparo para função; dinamismo; disposição para mudanças; motivação, de modo a traduzir esforços em resultados efetivos. Nesse contexto, o presente trabalho aborda a realidade de uma organização bancária, enfatizando as evoluções ocorridas nas suas formas de avaliação de pessoas e do desempenho funcional desejado em conformidade com as novas demandas ambientais. Assim, foi empreendido um estudo de caso em uma instituição financeira pública com o intuito de examinar a gestão de desempenho por competências efetuada por ela. Para a empresa é importante mensurar o desempenho funcional, pois o seu quadro de colaboradores é composto por funcionários públicos admitidos através de concurso e, portanto, com estabilidade garantida. Para a consecução dos objetivos, a metodologia contemplou pesquisa bibliográfica e pesquisa documental. Na instituição a Gestão de Desempenho por Competências surgiu de uma sugestão dos funcionários da organização e feita de maneira clara e justa, pois permite que todos avaliem e sejam avaliados. Além disso, permite que o funcionário planeje sua ascensão profissional, aliando seus objetivos de crescimento funcional e educação continuada, às metas da Instituição. Os resultados obtidos demonstram que a Gestão de Desempenho por Competências é uma boa ferramenta que dispõe a empresa para estruturar seu quadro funcional de acordo com suas estratégias.

PALAVRAS-CHAVE: Avaliação de pessoas, Competências, Gestão de Desempenho.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..........................................................................................................10 1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA. .......................................10

1.2 JUSTIFICATIVAS.......................................................................................................11

1.3 OBJETIVO GERAL.....................................................................................................13

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................13

1.5 METODOLOGIA.........................................................................................................13

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................13

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................14 2.1 GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES: CONSIDERAÇÕES GERAIS ..14 2.1.1 Processos básicos na gestão de pessoas....................................................................18

2.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: ELEMENTOS BÁSICOS ................................21 2.2.1 Tipos e métodos de avaliação de desempenho .........................................................22

2.3 COMPETÊNCIAS NO ÂMBITO DAS ORGANIZAÇÕES.......................................27 2.3.1 Gestão e avaliação por competências .......................................................................29 2.3.2 O balanced scorecard...............................................................................................32

3 METODOLOGIA.......................................................................................................36

3.1 UNIVERSO E AMBIENTE DA PESQUISA..............................................................36

3.2 SUJEITO E OBJETO DE PESQUISA.........................................................................36

3.3 TIPO DE PESQUISA...................................................................................................37

3.4 MÉTODO DE ABORDAGEM....................................................................................37 3.4.1 Documentação indireta .............................................................................................37 3.4.2 Documentação direta ................................................................................................38

3.5 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS .............................................................38

4 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL: UM ESTUDO DE CASO39

4.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE A EMPRESA................................................................39

4.2 A GESTÃO DE DESEMPENHO NO BANCO X.......................................................40 4.2.1 Evolução da gestão de desempenho no Banco X .....................................................40 4.2.2 Objetivos da gestão de desempenho por competências............................................44

4.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS NO BANCO X ..........45 4.3.1 Mapeamento das competências ................................................................................46 4.3.2 Etapas do processo de avaliação...............................................................................48 4.3.3 O sistema de avaliação de desempenho na prática ...................................................51 4.3.4 Resultados obtidos após o término do processo .......................................................54

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................56 5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS........................................................57

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................58

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Diferenças entre os modelos clássico e humanístico no desenho dos cargos .........16

Figura 2 – As cinco dimensões essenciais no desenho contingencial. .....................................17

Figura 3 – Os seis processos de Gestão de Pessoas..................................................................18

Figura 4 – Competências como fonte de valor individual e organizacional ............................27

Figura 5 – Perspectivas do Balanced Scorecard ......................................................................34

Figura 6 – Exemplo de utilização do BSC. ..............................................................................35

Figura 7 – Fluxograma Geral do Roteiro de Pesquisa..............................................................38

Figura 8– Menu de Consultas do Sistema GDP .......................................................................51

Figura 9 – Registro de Anotações do Sistema GDP.................................................................52

Figura 10 – Seleção de Avaliados do Sistema GDP.................................................................53

Figura 11 – Etapas do processo de gestão por competências. ..................................................55

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Histórico dos sistemas formais de avaliação do Banco X.......................................41

Tabela 2 - Comparação entre GDP e GDC...............................................................................43

Tabela 3 – Competências Fundamentais ..................................................................................46

Tabela 4 – Competências Específicas ......................................................................................47

Tabela 5 - Competências Gerenciais ........................................................................................48

Tabela 6 – Escala de conceitos da dimensão competências .....................................................50

LISTA DE ABREVIATURAS

ARH – Área de Recurso Humanos

AVD – Avaliação de Desempenho

BCS – Balanced Scorecard

CHA – Conhecimento, Habilidade e Atitude.

CMP – Conceito Médio Ponderado

ERP – Enterprise Resource Planning

GDC – Gestão de Desempenho por Competências

GEPES – Unidade Jurisdicionante do Banco X que cuida da Gestão de Pessoas

PDC – Plano de Desenvolvimento de Competências

ROCE – Retorno sobre o Capital Investido

SACR – Sistema de Remoção de Caixas Executivos e Escriturários dentro do Banco X

TAO – Banco de dados funcional onde se encontram todas as informações curriculares dos

funcionários do Banco X

TI – Tecnologia da Informação

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1 INTRODUÇÃO

1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA.

O século XX trouxe grandes transformações que influenciaram as organizações nas

reformulações dos seus processos internos e formas de gestão. Em virtude das mudanças

ambientais no entorno organizacional, novas formas de adaptação foram buscadas,

intensificando-se o uso de ferramentas gerenciais e a observação da relação sistêmica entre os

recursos produtivos. Sob esse enfoque, destacam-se os elementos provenientes da gestão de

pessoas, como por exemplo, a importância do cargo para o trabalhador, as formas de

motivação e o exercício da liderança na empresa, a avaliação do desempenho produtivo.

Brandão e Guimarães (2001) apontam que a tecnologia da gestão de pessoas funciona como

uma catalisadora de energias da organização, à medida que alinha a gestão de recursos

humanos ao contexto e à estratégia da empresa e ajuda na harmonização de interesses.

A era da informação promoveu mudanças rápidas e intensas fazendo com que as

organizações, além de sofrerem transformações tecnológicas, alterassem seus valores e foco

de atuação no que se refere ao capital financeiro, que foi substituído pelo chamado capital

intelectual. Na atualidade o conhecimento é o maior bem de que uma empresa dispõe, pois

quanto maior o nível de conhecimento dos seus colaboradores, maior será sua capacidade para

aplicação das competências pessoais visando à resolução de possíveis problemáticas da

organização, bem como para a geração de novas alternativas que promovam o alcance dos

objetivos organizacionais.

A partir desse contexto, as organizações foram impelidas a buscar melhorias para a

gestão do desempenho funcional, considerando que a avaliação de desempenho é um processo

dinâmico que possibilita descobrir as potencialidades e dificuldades das pessoas,

fundamentando elementos como aumentos salariais, promoções e transferências.

O Banco X, organização na qual foi realizado o presente trabalho, além de estar

situada nessa conjuntura de mudanças, também se submete a determinados condicionamentos

que a tornam um caso específico e propício para observações no que se refere a sua gestão de

pessoas. Isso porque as suas relações de trabalho estão sujeitas a normas específicas de

11

empresa pública como o concurso público para admissão e a estabilidade consentida para os

empregados. Há também direitos individuais adquiridos que geram um cr1escimento

vegetativo da folha de pagamento, sem uma relação direta ou mesmo indireta com o aumento

da produtividade ou da eficiência da organização.

Apesar dos limitadores acima especificados, no ano de 2005 a empresa implantou um

novo modelo de avaliação funcional chamada Gestão de Desempenho por Competências

(GDC). O processo de avaliação disponibiliza informações sistematizadas que permitem o

gerenciamento do desempenho dos funcionários, vinculando esse desempenho aos objetivos

da Empresa. Do mesmo modo, esse processo objetiva direcionar as ações de capacitação para

o desenvolvimento e aprimoramento das competências necessárias para a melhoria dos

resultados do Banco, e para o crescimento profissional do funcionário.

O Banco X é uma das maiores instituições financeiras da América do Sul e possui

cerca de 82.500 colaboradores. Dentro dessa perspectiva, por ser uma organização de serviços

que lida com produtos intangíveis, seus funcionários necessitam estar comprometidos com

resultados, solucionando problemas e dispostos a prestar um atendimento com excelência aos

clientes, além de colaborarem com os gestores no gerenciamento do desempenho de sua

equipe.

Partindo desses pressupostos, a instituição mostra-se ciente de que a sua

competitividade, em um mercado em que os produtos comercializados e serviços prestados

são semelhantes, está diretamente relacionada aos diferenciais que o seu colaborador possa

realizar ao acolher o cliente e transmitir a imagem da empresa por meio de um atendimento

diferenciado.

Assim, compreendendo que os processos de avaliação funcional no âmbito do Banco

X são modernos e foram estruturados acompanhando a evolução da gestão de pessoas, em

conformidade com as novas demandas ambientais, surge o questionamento que originou o

presente trabalho: quais os pressupostos e etapas presentes na gestão de desempenho

efetuada pelo Banco X?

1.2 JUSTIFICATIVAS

1 Em postura ética e visando resguardar a identidade da instituição bancária pesquisada, a mesma será denominada de Banco X.

12

As pessoas são consideradas o maior ativo das organizações, pois elas criam,

interagem, elaboram produtos, prestam serviços e finalmente trazem os resultados. Portanto,

desenvolver pessoas que sejam capazes de estar alinhadas a esse cenário passou a ser um dos

maiores desafios das empresas.

No setor bancário, e especificamente, numa Instituição Pública onde os colaboradores

são contratados através de um concurso, torna-se imprescindível avaliar as pessoas que

prestam o serviço. O bom funcionamento da empresa depende muito da forma como é

desempenhado o poder executivo, por serem os servidores desta esfera os que mantêm contato

direto com os clientes.

Gerir o desempenho humano através da avaliação por competências é algo moderno e

de grande utilidade para o banco, pois permite que a empresa aloque e desenvolva pessoas

conforme sua necessidade e verifique potencialidades de modo a distribuir os colaboradores

de maneira estratégica. Embora a maior parte da mão de obra esteja no varejo, em contato

com o público, é no atacado que os maiores negócios são fechados. Tratar com grandes

investidores, realizar e estudar projetos empresariais e agrícolas, atender ao setor público,

captar recursos e conquistar novos clientes são atribuições que exigem competências e

conhecimentos específicos do profissional bancário.

Dentro da avaliação por competências a empresa consegue traçar um perfil de seu

funcionário e direcioná-lo para área de atuação onde ele possa desempenhar melhor sua

função. Pela avaliação podem-se verificar correções que precisam ser feitas e direcionar o

avaliado a cursos que o preparem melhor para função.

De outro modo, ao se estudar a gestão do desempenho funcional em instituições

financeiras, busca-se contribuir com as demais instituições da prestação de serviços, sejam do

segmento bancário ou não, posto que todas elas lidem diretamente com satisfação da clientela,

sendo necessário, portanto, funcionários competentes e comprometidos com os resultados

organizacionais ao ofertarem um atendimento com qualidade. Assim, o estudo permitirá que

as demais organizações de serviço possam conhecer outros parâmetros de avaliação do

desempenho funcional possível de ser implementada ou adaptada a sua realidade

organizacional, a partir de uma instituição bancária de referência nacional.

13

1.3 OBJETIVO GERAL

Descrever a gestão de Desempenho por Competências efetuada no Banco X.

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

� Apresentar os processos básicos da gestão de pessoas e a sua importância no

âmbito das organizações;

� Identificar a evolução dos processos de avaliação de desempenho no banco em

estudo.

� Caracterizar as etapas da Gestão de Desempenho por Competências (GDC) na

instituição enfocada.

1.5 METODOLOGIA

Em acordo com os objetivos deste trabalho, optou-se por realizar pesquisa

bibliográfica e exploratória utilizando em seus procedimentos uma abordagem descritiva e

explicativa do fenômeno observado.

Para tanto, a pesquisa foi desenvolvida através de estudo de caso, operacionalizado

através de pesquisa documental e observação direta da realidade organizacional referente a

gestão do desempenho dos funcionários.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

No primeiro capítulo são apresentados os objetivos gerais e específicos, a justificativa,

bem como a metodologia aplicada no trabalho.

O segundo capítulo contempla a fundamentação teórica, com o intuito de buscar

informações necessárias para o correto entendimento do tema e ser usado como base para o

estudo que está sendo feito.

O terceiro capítulo define a metodologia de pesquisa utilizada no trabalho.

O estudo de caso é detalhado no quarto capítulo, que tem na sua introdução um breve

histórico da empresa, seguido da evolução do sistema a ser estudado.

E o quinto capítulo apresenta as considerações finais, as sugestões para trabalhos

futuros e as referências bibliográficas.

14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES: CONSIDERAÇÕES GERAIS

O primeiro marco de estruturação e formalização dos sistemas de gestão de pessoal

aconteceu com a introdução do modelo taylorista-fordista nas empresas, quando se definiram

alguns princípios para gestão de pessoas e contratualização das relações empregatícias. A

espinha dorsal desse modelo era a definição do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas

associadas ao desempenho em um posto de trabalho. Além disso, havia o papel dos sindicatos

como interlocutores sociais, representando os interesses dos trabalhadores (FLEURY e

FLEURY, 2001).

Nota-se que a gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que

predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois é dependente de aspectos

como: a cultura que existe em cada organização; a estrutura organizacional adotada; as

características do contexto ambiental e o negócio da organização; a tecnologia utilizada e os

processos internos, bem como uma infinidade de outras variáveis importantes

(CHIAVENATO, 1999).

A questão básica nessa temática é a escolha de como tratar as pessoas: se como

recursos ou parceiros da organização. Se consideradas recursos, os funcionários precisam ser

administrados através da aplicação das chamadas funções administrativas, ou seja,

planejamento, organização, direção e controle de suas atividades. No entanto, se os

colaboradores forem vistos como elementos parceiros da organização espera-se que estes

forneçam conhecimento, habilidades, capacidades e inteligência (CHIAVENATO, 1999).

Cada uma dessas vertentes subtende uma forma de condução da gestão de pessoas no

âmbito organizacional que pode variar desde um enfoque predominantemente autoritário,

baseado nos pressupostos tayloristas, no qual os trabalhadores não possuam nenhuma

autonomia; como também pode ser conduzida através de aspecto mais humanizado, originado

como substrato da Teoria das Relações Humanas e da Teoria Comportamental. Na Teoria

15

Comportamental são priorizadas as relações interpessoais, a ênfase recai no trabalho em

grupo, na autonomia e nos aspectos motivacionais que não se restringem apenas à questão

econômica como no taylorismo. As vertentes apontadas estarão refletidas na estrutura

organizacional da empresa, assim como na concepção ou desenho dos seus cargos,

evidenciando que o tratamento despendido às pessoas possui relação direta com esses fatores.

Em relação à estrutura ou desenho organizacional, sabe-se que esta é a forma

encontrada pela empresa para responder e se relacionar com as demandas ambientais e com os

chamados parceiros da organização ou steakholders. Assim, a gestão de pessoas é configurada

no âmbito da organização em conformidade com a missão da organização, sua visão e

objetivos estratégicos. Já o cargo traz consigo a noção do trabalho a ser realizado,

condensando as atividades e tarefas a ser desempenhadas por um funcionário. Portanto,

mostra a compreensão da empresa em torno da forma em que o trabalho deva ser executado,

bem como o que espera do seu executante, denotando a concepção da gestão administrativa

em relação ao valor do trabalho, além de estabelecer parâmetros para que o trabalho seja

avaliado.

Conforme aponta Chiavenato (1999), existem três modelos para conceber os cargos

nas organizações e cada um deles possui as suas especificidades, tendo sido concebido em

épocas diferentes na chamada Evolução do Pensamento Administrativo.

O primeiro modelo, denominado de clássico, está relacionado à Administração

Científica e o trabalho de Taylor e Ford. Por sua vez, o modelo humanista foi originado a

partir da Teoria das Relações Humanas que eclodiu a partir de 1930 nos EUA. Por último, o

chamado modelo contingencial é formado por elementos da teoria sistêmica e contingencial,

ensejando aspectos modernos em suas concepções que apontam para a influência do cargo na

motivação funcional, mostrando a importância da variabilidade de tarefas e a questão da

autonomia para eficiência e eficácia na execução das atividades.

No entendimento do modelo clássico as pessoas são vistas como um complemento da

máquina, atuando como mero recurso produtivo. Assim, o trabalho é fragmentado, as tarefas

divididas em operações elementares e rotineiras, uma vez que se busca a eficiência do

trabalhador ao seguir um método de trabalho pré-estabelecido. A gestão de pessoas, nesse

contexto, é caracterizada pelo controle e supervisão exaustivos visando o cumprimento do

método e a produtividade. Esse modelo traz limitações e desvantagens como monotonia,

desmotivação devido à simplicidade dos cargos que tendem a ser executados

individualizados, isolados e sob o monopólio da chefia.

16

O modelo humanístico se caracterizou como uma forma de reação aos efeitos

mecânicos da forma de gestão instituída. Portanto, baseado nas ciências sociais, permutou a

organização formal pela organização informal, a chefia pela liderança, o incentivo salarial

pelas recompensas sociais e simbólicas, o comportamento individual pelo comportamento em

grupo e o organograma pelo sociograma. No entanto sua ênfase recaiu no contexto de

operação do cargo, nos fatores que circundam o trabalhador no ato de execução das suas

atividades, e não no conteúdo da tarefa em si, fato que somente mais tarde veio a ser

considerado (CHIAVENATO, 1999). A figura 1 mostra as principais diferenças entre os

modelos Clássico e Humanístico:

MODELO CLÁSSICO MODELO HUMANÍSTICO

• Ênfase na tarefa e na tecnologia • Fundamentado na estrutura

organizacional • Busca na eficiência através do método e

racionalização do trabalho • Preocupação com o conteúdo do cargo • Baseado em ordens e imposições • Trabalhador executa e obedece • Conceito de homo economicus • Recompensas salariais e materiais

• Ênfase na pessoa e grupo social • Fundamentado na dinâmica de grupo das

equipes • Busca da eficiência através da satisfação

e interação das pessoas • Preocupação com o contexto do cargo • Baseado em comunicação • Trabalhador participa nas decisões • Conceito de homo social • Recompensas sociais e simbólicas

Figura 1 – Diferenças entre os modelos clássico e humanístico no desenho dos cargos Fonte: adaptado de Chiavenato (1999)

O modelo contingencial é uma abordagem ampliada e mais complexa dos que os

modelos antecessores, pois inclui três variáveis de modo simultâneo: as pessoas, a tarefa e a

estrutura da organização. O cargo não é visto como estável e permanente em função dos

objetivos e processos organizacionais, ao contrário, é dinâmico e se baseia na continua

mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente

ou de sua equipe de trabalho. O modelo contingencial supõe a utilização das capacidades de

autodireção e autocontrole das pessoas e, sobretudo, objetivos definidos conjuntamente entre

o ocupante e seu gerente para tornar o cargo um verdadeiro fator motivacional

(CHIAVENATO, 1999).

Para tanto, é elaborado tendo em vista cinco dimensões que criam condições para a

satisfação intrínseca como resultado do cumprimento da tarefa que o ocupante realiza. Essas

condições fazem com que o cargo seja impregnado dos chamados fatores motivacionais ou

satisfacientes, permitindo que: a pessoa utilize várias de suas habilidades e competências

17

pessoais na execução das tarefas; que tenha certa autonomia, independência e autodireção na

execução das tarefas; que faça algo significativo, como sentido; que a pessoa se sinta

responsável pelo sucesso ou fracasso das tarefas em função de seus próprios esforços, como

também perceba e avalie o seu próprio desempenho enquanto executa o trabalho, sem

intervenção de terceiros ou da chefia (CHIAVENATO, 1999). A figura 2 demonstra como as

cinco dimensões interferem no trabalho a ser realizado, quando se manifestam em alto ou

baixo grau de ocorrência. Verifica-se que o desempenho humano no cargo é algo

extremamente contingencial, pois varia de pessoa para pessoa, de situação para situação, uma

vez que depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente

(CHIAVENATO, 1999).

Figura 2 – As cinco dimensões essenciais no desenho contingencial. Fonte: Chiavenato (1999).

Independente da forma de condução dos seus recursos humanos, toda empresa possui

elementos relativos à gestão de pessoas, os quais são agregados em conjuntos, denominados

processos, e relacionados a cada ciclo vivenciado pelo funcionário, desde sua admissão até o

processo de desligamento.

18

Desde a fase do recrutamento, no qual o indivíduo toma contato com as primeiras

impressões sobre a empresa, já são desenvolvidas ações que trazem em seu arcabouço a

concepção da empresa em relação ao seu contingente de funcionários. Exemplificando, tem-se

que uma empresa cuja estrutura seja mais rígida, com ênfase na departamentalização, e

cultura organizacional voltada para a execução, provavelmente tem seu enfoque em cargos

mais próximos dos padrões clássicos. Ao contrário, empresas cujos níveis organizacionais

sejam menores e a autonomia nas tarefas seja um fator presente, tende a executar seus

processos sob um enfoque contingencial, moderno e contemplando a questão das

competências funcionais.

2.1.1 Processos básicos na gestão de pessoas

Segundo Chiavenato (1999) o exercício da gestão de pessoas traz consigo a execução

de seis processos básicos, a saber: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e

monitorar pessoas. Esses fatores constituem um sistema, portanto, influenciam-se

mutuamente e estão dinamicamente inter-relacionados, conforme ilustra a figura 3:

Figura 3 – Os seis processos de Gestão de Pessoas Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999)

19

No processo de agregar pessoas à organização são desenvolvidas as atividades de

recrutamento e seleção de pessoal. De acordo com Robbins e Decenzo apud Passos (2005),

esse é um dos papéis mais críticos para o gestor de recursos humanos, dado que para incluir

novos indivíduos na organização é necessária uma análise criteriosa, uma vez que os mesmos

são determinantes para condução e execução dos objetivos organizacionais. Além disso,

várias são as técnicas de recrutamento e seleção, o que demanda do gestor de RH habilidades

e competências para efetuar análises e decisões que permitam a busca e a identificação do

profissional adequado ao perfil e as necessidades organizacionais.

É válido salientar que as organizações possuem variações em relação aos seus processos

de agregar pessoas, os quais podem ser desenvolvidos de modo tradicional, quando o enfoque

recai apenas nas operações e procedimentos visando o preenchimento da vaga e a manutenção

da empresa; ou de maneira estratégica e moderna quando busca a melhoria do capital

intelectual e agregar valores novos aos ativos intangíveis da organização, tendo como ponto

inicial uma visão integralizadora do homem e o desenvolvimento das suas capacidades

(CHIAVENATO, 1999).

A aplicação das pessoas está relacionada à integração do indivíduo ao cargo para o qual

foi selecionado e a sua socialização na organização. Nesse sentido, faz-se necessário que o

mesmo adapte o seu comportamento a cultura e aos valores da empresa, bem como aos

direitos e deveres que deve observar. Para tanto, o processo de aplicação necessita e é

conduzido pelo projeto, análise e descrição do cargo e pela avaliação de desempenho, posto

que através dessas fases delimita-se o a função, determina-se tarefas e responsabilidades e

estabelecem-se mecanismos ou conceitos a serem alcançados.

Em relação ao processo de recompensar pessoas, Chiavenato (1999) afirma que os

mesmos são fundamentais para a motivação funcional e, por extensão, para o alcance dos

objetivos da organização, pois há uma relação direta entre estes e os objetivos individuais dos

colaboradores. Funcionários satisfeitos tendem a colaborar com maior entusiasmo para a

consecução dos objetivos organizacionais. Assim, os processos de oferecer recompensas

representam um lugar de destaque na gestão de pessoas e é integrado por decisões relativas à

como e quanto remunerar e que benefícios conceder.

Já para desenvolver pessoas, as organizações partem do pressuposto que estão inseridas

em um ambiente dinâmico e sujeito às mudanças, portanto, que requer adaptações constantes

nos seus processos de produção, nas formas de atender seus clientes, no desenvolvimento de

novos produtos e/ou serviços, dentre outros. Desse modo, uma vez que busca sintonia e

equilíbrio com o meio, é necessário que a empresa programe mecanismos de desenvolvimento

20

organizacional, de capacitação de seus colaboradores e promova uma eficiente comunicação

interna. Ou seja, elementos que a fortaleça diante do contexto ambiental de mudanças velozes.

Conforme Uehara e Serra apud Passos (2005) um processo de desenvolvimento de pessoas

deve sofrer avaliações constantes, averiguando-se procedimentos e metodologias utilizadas

nos treinamentos e capacitações e sua repercussão no comportamento das pessoas, da

organização ou das metas da instituição como meio de testar a sua validade, desempenho e

eficácia.

Os processos de manutenção do contingente humano estão relacionados às atividades

de higiene e segurança do trabalho visando a preservação da integridade física e mental dos

funcionários e a promoção da qualidade de vida no trabalho. Portanto, engloba as políticas de

segurança, o respeito às normas do Ministério do Trabalho, o planejamento e a instituição de

um ambiente de trabalho salutar. Tendo em vista que todas as organizações possuem objetivos

a serem atingidos, é necessário a existência de um sistema que proporcione a obtenção de

dados constantes sobre a posição dos objetivos em dado momento e sobre a própria situação

organizacional. “Portanto, dentro de todo sistema é imprescindível a existência de um outro

sistema, o de controle, pelo qual é assegurada a eficácia de outros sistemas de controle”

(UEHARA E SERRA apud PASSOS 2005).

Nesse sentido, Chiavenato (1999) coloca a necessidade de controlar e verificar os

resultados dos indivíduos, salientando o uso de banco de dados e de sistemas de informações

gerenciais visando facilitar o planejamento de recursos humanos e tomada de decisões

eficazes pelos níveis gerenciais no que se refere a gestão de pessoas. Conseqüentemente, deve

existir um monitoramento permanente como forma de realimentar as entradas do sistema de

gestão de pessoas, visando o reajustamento necessário do sistema, com o intuito de

proporcionar maior eficácia às ações do processo de gerir pessoas.

Na atualidade a gestão dos processos elencados é realizada sob o enfoque das

competências dos indivíduos, uma vez que as organizações atuam em um ambiente

caracterizado pelo dinamismo e competitividade, com grande número de informações e

concorrentes, além de consumidores cujas exigências aumentam a cada dia. Sob esse enfoque,

faz-se necessário que os funcionários estejam engajados e compromissados com a empresa,

buscando alternativas para a produção, atendendo clientes com maior perfeição, sugerindo

alternativas, aplicando conhecimentos diferenciados. Portanto, são trabalhadores não mais

passivos e sem expressão, mas pessoas que deve colaborar para o sucesso organizacional, o

que enseja a questão das competências e suas aplicações.

21

Considerando que o presente trabalho aborda o subsistema ou processo de aplicação de

pessoas, através da observação da gestão de desempenho funcional, o tópico seguinte

contempla os fundamentos da avaliação de desempenho, seus conceitos e principais técnicas.

2.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: ELEMENTOS BÁSICOS

Avaliar faz parte do ser humano, em todas as circunstâncias e momentos estamos

avaliando tudo o que acontece ao nosso redor. Tachizawa et al. (2004) afirma que as

organizações defrontam-se com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos,

pois buscam atrair e selecionar colaboradores que compartilham de seus valores e crenças.

Utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os desempenhos

considerados adequados e desejáveis às suas realidades.

Para Chiavenato (1999) a avaliação de desempenho pode ser definida como:

“a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apóia na análise dos cargos e procura determinar as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto-chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização”.

Para que haja a mensuração da avaliação de desempenho, devem-se conhecer os

principais objetivos relacionados a esse processo. Segundo Tachizawa et al. (2004) os

principais objetivos da avaliação de desempenho são:

• Adequação do indivíduo ao cargo e identificação das necessidades de treinamento

- após a realização da avaliação, os gestores poderão analisar o desempenho do

funcionário na execução das suas atividades e tarefas. Desse modo, poderão

instituir treinamentos visando aperfeiçoar possíveis lacunas ou até mesmo remover

o indivíduo para outro setor ou tarefas.

• Promoções – como a avaliação retrata o desempenho do funcionário, ela se

constitui em uma das fontes que possibilitam medir o mérito do colaborador em

possíveis promoções que venham a existir na empresa.

22

• Incentivo salarial ao bom desempenho – através da Avaliação de Desempenho

(AVD), tanto o funcionário possui subsídio para pleitear um aumento, quanto o

supervisor para aceitá-lo ou negá-lo.

• Melhoria de relacionamento entre supervisores e liderados – para os supervisores é

uma forma transparente de delinear metas, e para o liderado há clareza do que lhe é

esperado em termos de desempenho.

• Auto-aperfeiçoamento do funcionário – diante de um resultado ruim, o avaliado

tem noção dos pontos negativos que precisam ser melhorados, do que precisa

buscar para aperfeiçoar seu desempenho profissional.

• Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados – o supervisor

consegue determinar o potencial de sua equipe, possibilitando delinear melhor as

estratégias da empresa.

• Estimulo à maior produtividade – fazer a avaliação de desempenho pode servir

como estímulo, para que o funcionário através de seus resultados mostre o seu

desempenho.

• Divulgação dos padrões de desempenho das instituições – pode servir como

referência para quem está mudando de emprego.

• Decisões sobre transferências, dispensas e progressão/ascensão profissional –

quando há disputa de cargos, principalmente nos casos de concorrência interna, a

avaliação de desempenho é um grande diferencial.

2.2.1 Tipos e métodos de avaliação de desempenho

Muitas empresas tratam o procedimento de avaliação de desempenho com muita

importância, pois através dela, conseguem traçar o perfil desejado de seus empregados e

identificar o grau de contribuição de cada funcionário para organização.

Para Chiavenato apud Lara e Silva (2004) a avaliação de desempenho, pode servir de

base às políticas de promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamente,

normalmente com caráter anual, e consiste na análise objetiva do comportamento do avaliado

no seu trabalho, e posterior na comunicação dos resultados.

Para verificar o desempenho, cada empresa, dentro de suas características, nomeia os

responsáveis pela avaliação a ser realizada. Nos métodos tradicionais, os superiores avaliam

seus subordinados. Algumas empresas mais democráticas proporcionam ao próprio

funcionário a responsabilidade de se auto-avaliar. Outras procuram fazer com que o

23

funcionário avalie seu gerente, num processo que visa reduzir a diferença hierárquica. Outras

ainda, atribuem a AVD às equipes de trabalho, principalmente quando estas são auto geridas.

Algumas organizações centralizam o processo em uma comissão central. E há, outras, em que

a Área de Recursos Humanos (ARH) centraliza e monopoliza totalmente o processo de

avaliação. A seguir, conforme Chiavenato (1999) são conceituadas cada uma dessas

alternativas:

a) Auto-avaliação do desempenho: Algumas organizações com perfil mais aberto e

democrático utilizam a auto avaliação de desempenho, onde cada indivíduo é responsável por

sua performance, eficiência e eficácia tendo em vista determinados parâmetros fornecidos

pelo seu superior hierárquico ou pela tarefa.

b) Avaliação de desempenho do empregado: Obter informações acerca dos pontos

fortes e fracos de um colaborador é importante, porque interessa à administração de uma

empresa poder contar com uma força de trabalho bem treinada e produtiva. Segundo

Tachizawa et al. (2004), a avaliação individual evidencia: a melhoria da produtividade, o

potencial de desenvolvimento dos empregados, a necessidade de mais treinamentos, a

adequação do indivíduo ao cargo e a possibilidade de mapeá-lo para outro posto de trabalho,

uma eventual readaptação em face de um novo problema e a necessidade de inventivo salarial,

promoções ou dispensas. A avaliação deve ser feita através de um formulário com instruções

para ser preenchido e deve conter fatores que influenciam o trabalho no que diz respeito à:

produtividade, iniciativa, cooperação e absenteísmo – que são as ausências injustificadas ao

trabalho – e autodesenvolvimento. A avaliação deve estar de acordo com os objetivos da

empresa dentro de sua área de atuação e que reflita a missão, os objetivos e a natureza da

organização. Após o preenchimento do formulário, o empregado e o supervisor discutem os

pontos avaliados, e, após a plena concordância de ambos os resultados serão tabulados e

haverá análise de dados.

c) Avaliação de desempenho do supervisor: Antigamente a avaliação para cima, como

também é conhecida esse tipo de avaliação, era considerada um verdadeiro tabu, pois pode

causar reações adversas no início: gerentes inseguros e funcionários receosos de expressar sua

opinião. No entanto, ela é uma boa forma de que o grupo promova negociações e

intercâmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação

criatividade, compreensão, orientação, confiança e comunicação que tornem as relações de

trabalho mais livres e eficazes (CHIAVENATO, 1999).

d) Avaliação de desempenho da equipe de trabalho: Nessa avaliação pretende-se que o

gestor identifique a efetividade do fluxo interno do processo produtivo e a participação de

24

cada um no produto final do serviço, além de mostrar a importância do trabalho conjunto. O

método comparativo é utilizado nesse processo, isto é, cada colega é comparado com os

demais, devendo o conceito atribuído refletir essa visão do empregado avaliador. A média da

avaliação representará o desempenho do grupo (TASCHIZAWA et al., 2004).

e) Comissão de avaliação de desempenho: Algumas organizações adotam uma

comissão específica para esta finalidade. É feita uma avaliação coletiva feita por um grupo de

pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho do funcionário. A comissão é

normalmente mista, sendo composta de pessoas de diversas áreas organizacionais. Apesar da

evidente distribuição de forças, esta alternativa é bastante criticada pelo seu aspecto

fortemente centralizador e pelo seu espírito de julgamento quanto ao passado. Por esta razão,

dificilmente a comissão central consegue focalizar a orientação e a melhoria contínua do

desempenho. Essa alternativa é onerosa, trabalhosa e demorada, já que todos os funcionários

devem passar pelo crivo da comissão. Além disso, as pessoas avaliadas se sentem

inferiorizadas, como se o seu desempenho dependesse de uma comissão central que a todos

julga, aprova ou desaprova. A avaliação de desempenho em seu sentido genérico pode ser

feita de diversas maneiras. A metodologia empregada sofre distinção entre as empresas

tradicionais em detrimento àquelas com características mais modernas.

Além dos tipos de avaliação de desempenho, a literatura contempla alguns métodos

que, tradicionalmente, possibilitam avaliar o desempenho dos colaboradores conforme

observado a seguir:

a) Métodos da Escala Gráfica: É o método de AVD mais utilizado, divulgado e

simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-

julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que

avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente

definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas

em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho;

enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação daqueles

fatores. Os fatores são previamente selecionados para definir em cada empregado

as qualidades que se pretende avaliar.

b) Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por

intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de

desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou

mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas

alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. As

25

frases podem variar, porém basicamente existem duas formas de composição: a) os

blocos são formados por duas frases de significado positivo e de duas de

significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a

frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b) Os

blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O

supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se

aplicam ao desempenho do avaliado.

c) Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de um

especialista (staff) em AVD. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a

chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a avaliação

seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em

assessorar da maneira mais completa.

d) Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no comportamento

humano, existem certas características extremas, capazes de levar a resultados

positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato

observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente

negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as

exceções positivas como as negativas no desempenho das pessoas.

e) Listas de Verificação: É um método baseado em uma relação de fatores de

avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Cada

um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. A lista de

verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as

características principais de um funcionário. É um modelo simplificado do método

de escalas gráficas.

Nos modelos de avaliação mais modernos, todos os segmentos hierárquicos da

empresa são envolvidos de modo que a avaliação é descentralizada. O processo é flexível e

realizado por múltiplas fontes, sendo também denominada avaliação 360 graus. A referida

avaliação é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com

o avaliado. Participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes

internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma

abragência de 360 graus. Essa forma de avaliação é mais rica por produzir diferentes

informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o

ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho

ou de seus parceiros (CHIAVENATO, 1999).

26

Conforme o que foi descrito, existem diversos métodos de avaliação de desempenho,

tanto nos aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas,

quanto na sua mecânica de funcionamento. Muitos métodos de avaliação são subjetivos, o que

pode comprometer o processo. Tachizawa et al. (2004), assim descreve alguns fatores que

podem distorcer os resultados da avaliação de desempenho:

• Leniência: é a tendência que têm algumas pessoas de abrandar o seu julgamento dos

avaliados; é o popular “panos quentes”.

• Efeito de halo: é a tendência a nivelar o julgamento de uma pessoa por cima ou por

baixo. Assim, quando um empregado é malvisto pelo avaliador, por ter serias

deficiências em alguns aspectos, pode acabar sendo mal avaliado em quesitos nos

quais não tenha mau desempenho. Por outro lado, os que são vistos como bons

empregados podem acabar recebendo nota alta em todos os quesitos, mesmo naqueles

que deixem a desejar.

• Falsidade: é a ocultação ou distorção proposital de informações sobre o julgamento do

avaliado, com o intuito de prejudicá-lo ou beneficiá-lo.

• Obstáculos políticos: quando o avaliador distorce a avaliação por interesse politico,

visando, por exemplo, manter uma boa imagem de seu setor ou ficar bem com algum

superior que seja “padrinho” de algum empregado avaliado.

• Obstáculo interpessoal: quando o avaliador se deixa levar por simpatias ou antipatias

pessoais, não conseguindo estabelecer distinção entre a qualidade do relacionamento

que mantem com o avaliado e o julgamento de seu desempenho profissional.

• Diferentes graus de rigor: quando alguns avaliadores são mais rigorosos do que outros,

empregados com bom desempenho podem ter avaliações menos favoráveis do que

outros cujo desempenho seja pior.

A melhor maneira de evitar esse problema é submeter os avaliadores a treinamento,

explicando-lhes os critérios a serem utilizados no processo de avaliação.

Uma vez que o presente trabalho aborda a gestão do desempenho funcional por

competências, conforme apontado no objetivo deste estudo, o tópico a seguir contempla os

elementos básicos sobre competência tanto no âmbito pessoal quanto organizacional, seus

conceitos e tipos.

27

2.3 COMPETÊNCIAS NO ÂMBITO DAS ORGANIZAÇÕES

A gestão de competências é um tema relativamente recente, tendo despertado interesse

cada vez maior nos responsáveis pelo gerenciamento de pessoas, pelo fato de, quando bem-

elaborada e conduzida, permitir uma efetiva alavancagem nos negócios da empresa (LARA E

SILVA, 2004).

A seguir, será conceituada competência, sua abrangência dentro do espaço

organizacional, sua aplicabilidade e sua operacionalidade quando se trata de avaliação

funcional baseada em competências.

Nas últimas duas décadas, vários teóricos vêm-se dedicando ao desafio de conceituar

competência. O termo pode ser encontrado de várias maneiras, sendo comumente utilizado

para “designar pessoa qualificada para realizar algo” (LARA E SILVA, 2004).

Nas organizações a palavra competência está relacionada à pessoa – seus

conhecimentos, habilidades, atitudes (CHA) – e à tarefa, associada a resultados.

A figura 4 ilustra a definição de competência por Fleury e Fleury (2001): um saber

agir (savoir faire) responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, e transferir

conhecimentos, recursos e habilidades para agregar valor econômico à organização e valor

social ao indivíduo.

Figura 4 – Competências como fonte de valor individual e organizacional Fonte: Fleury & Fleury, 2001.

O desenvolvimento de competências é uma condição imprescindível para que se

atinjam os resultados organizacionais.

Para Looy, Dierdonck e Gemmel apud Lara e Silva (2004), competências são

características humanas relacionadas com a eficácia e a eficiência profissionais. Depreendem-

28

se desse conceito noções de que: a) Competência é um processo cujos resultados podem ser

medidos; e b) Competência é um conceito indissociavelmente ligado a Pessoa.

Portanto, o desenvolvimento de competências individuais é uma condição

imprescindível para que se atinjam os resultados organizacionais.

Desde a década de 70, o conceito de competência vem sendo utilizado como um

conjunto de características que podem ser previstas e estruturadas, de modo a se estabelecer

um conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva um desempenho superior em

seu trabalho (BOSE, 2004).

De acordo com essa idéia, muitos conceitos relacionados a essa temática apresentam

formulações parecidas ao que diz Parry apud Bose (2004), p. 64, a respeito de competência:

“um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados, que afetam a maior parte de uma tarefa (papel ou responsabilidade), correlacionado à performance, que possa ser medido contra parâmetros bem aceitos, e que pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento”.

Modernamente identificar as competências individuais apenas confrontando-as ao

conjunto de requisitos relacionados à tarefa, é retornar ao modelo taylorista-fordista. Dutra

apud Bose (2004) afirma que essa forma de encarar competência tem se mostrado um pouco

instrumental, pois o fato de as pessoas possuírem o CHA, não garante que ele será

adequadamente mobilizado no sentido de agregar valor a organização.

Assim, nas décadas de 1980 a 1990 surgem novos modelos no entendimento de

competências que introduzem conceitos e modelos vinculados à ação, aos resultados e

realizações individuais, que extrapolam os limites da qualificação. Zarifian (2001) concorda e

afirma que o trabalho é um prolongamento direto dos fatores mobilizados pelo indivíduo

frente a uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa, na qual o imprevisto é

cada vez mais cotidiano e rotineiro. Essa visão molda a definição de competência proposta

pelo autor:

• “Tomar iniciativa e assumir a responsabilidade do indivíduo diante de situações

profissionais com as quais se depara”. Essa competência demonstra a autonomia

do indivíduo frente ao trabalho, característica das principais mudanças ocorridas

no mundo profissional.

• “Entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e

os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações”. Essa

competência demonstra o aprendizado constante no mundo do trabalho.

29

• “A faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, fazer

com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações e assumam áreas

de co-responsabilidade”. O trabalho não consiste apenas de uma ação isolada, de

modo que as tarefas estão ligadas em torno de um objetivo comum.

Percebe-se pelos conceitos descritos que o conceito de competências atinge outro grau

de complexidade no mundo do trabalho e que é possível fazer uma relação entre as

competências individuais e a estratégia organizacional.

Assim são requeridas competências organizacionais, que se constituem em um

diferencial competitivo e vão determinar quais competências individuais são necessárias à

organização. Em relação a essa afirmativa, Ruas apud Bose (2004), 36, destaca que:

“o desenvolvimento de competências individuais é uma condição necessária, mas não suficiente para o desenvolvimento das competências organizacionais. Neste caso, iniciativas no desenvolvimento de competências gerenciais passam a ter sentido quando colocadas numa perspectiva de desenvolvimento de competências coletivas ou organizacionais. Somente nestas condições que a competência ganha estabilidade organizacional e passa a gerar valor agregado de forma ampliada”.

2.3.1 Gestão e avaliação por competências

A gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais

tradicionalmente utilizados pelas organizações, porque leva a empresa a desenvolver uma

atitude estratégica visando aumentar o desempenho global da corporação, através do

incremento do desempenho individual (UBEDA, 2003).

Na prática, propõe orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos

diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), às competências

necessárias à consecução de seus objetivos, conforme explicam Brandão e Guimarães (2001).

De acordo com Dutra apud Bose (2004) um sistema de gestão por competências

coerente está de acordo com as seguintes premissas:

a) Foco no desenvolvimento em vez de foco no controle. Nos sistemas tradicionais,

as práticas e políticas de pessoas têm como objetivo principal o controle sobre os

trabalhadores, cabendo a esses um papel passivo. Entretanto, a obtenção do

comprometimento entre as organizações e as pessoas, estratégia que orienta o novo

modelo, tem como premissa um papel ativo entre as pessoas em sua gestão,

pautado nas idéias de desenvolvimento e satisfação de ambas.

30

b) Foco nos processos em vez de foco nos instrumentos. As organizações tendem a

buscar instrumentos ou procedimentos para equacionar seus processos de gestão de

pessoas. Entretanto o foco dos problemas geralmente recai sobre o

descontentamento da empresa ou da pessoa com a relação que ambas estabelecem.

Assim, com base na discussão dessas questões que os problemas podem vir a ser

solucionados, o que pressupõe a participação de ambos os agentes na construção

de instrumentos e procedimentos, garantindo transparência, simplicidade e

flexibilidade necessárias.

c) Foco no interesse conciliado em vez de foco no interesse da empresa. Os modelos

tradicionais não conseguem contemplar o dinamismo inerente à busca de

desenvolvimento e satisfação mútuos, pois privilegiam o interesse da empresa. O

novo modelo propõe uma alavancagem mútua, respeitando-se as diferenças

individuais e grupais.

d) Foco de modelo integrado e estratégico em vez de práticas desarticuladas.

Rompendo com visões funcionalistas e sistêmicas sobre gestão de pessoas, seus

processos devem ser considerados como um todo monolítico que garante a

conciliação de interesses entre a empresa e as pessoas de forma transparente,

simples e flexível. Além disso, a gestão de pessoas deve influenciar e ser

influenciada pela estratégia organizacional, integrando-se a ela.

Fischer apud Bose (2004) concorda e observa ainda que além das premissas citadas

acima, empresas que desenvolveram seu sistema de gestão de pessoas mostram mudanças nos

processos de seleção de pessoas e na avaliação de desempenho.

A seleção passou a ampliar as exigências de qualificação e a avaliação de

desempenho passou a servir de ferramenta para o desenvolvimento individual, a gestão de

carreiras voltou-se para planos individuais de autodesenvolvimento.

Com esse novo enfoque, a avaliação de desempenho, em muitas organizações, passa a

ter o critério das competências, pois os métodos tradicionais apresentam limitações, fazendo

surgir a necessidade da busca de soluções criativas, inovadoras e condizentes com a realidade

das empresas atuais.

A avaliação por competências está de acordo com essa premissa, uma vez que

possibilita ao funcionário se desenvolver, identificando pontos de seu comportamento

organizacional e pessoal que precisam ser desenvolvidos.

O papel dos superiores e da área de RH passa a ser o de ajudar o funcionário a

relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da organização. Gramignia apud

31

Lara e Silva (2004) refere se a avaliação de desempenho por competências como um poderoso

meio de identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a

qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular aos funcionários a

assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais.

O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em

direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma

maneira simples de melhorar o desempenho. O primeiro passo é mapear as competências

técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que

definir competência não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais

capacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.

Quando a empresa decide implantar um processo de avaliação baseado em

competências pessoais é imprescindível que ela tenha consciência da agilidade, mobilidade e

inovação que as organizações precisam para lidar com as mudanças constantes, ameaças e

oportunidades emergentes.

Bose (2004) afirma que são essas mudanças que levam a própria empresa a rever

muitas de suas estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as

competências necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus quadros no

momento presente e também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências

passam a ser a base principal da empresa.

Assim, as pessoas deixam de ser “recursos” e passam a ser tratadas como seres

dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções e aspirações. No

modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o

funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e

quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado

as competências essenciais da própria organização.

A avaliação inicia-se pelo mapeamento das competências, que irá permitir colher

dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e perfil do

funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que são:

• Competências Conceituais: conhecimento e domínio de conceitos e teorias que

embasam as técnicas; essas competências normalmente estão de acordo com os

princípios da empresa e são comuns a todos os funcionários.

• Competências técnicas: domínio de métodos e ferramentas específicas para

determinada área de trabalho; essas competências variam de acordo com a área de

32

atuação do funcionário e o grau de hierarquia que o funcionário ocupa na

organização.

• Competências interpessoais: permitir que as pessoas se comuniquem e interajam

de forma eficaz, de maneira a valorizar suas atitudes e valores pessoais.

Muitas empresas fazem a avaliação por competências usando as premissas do

balanced scorecard (BSC), que é uma ferramenta utilizada para medir o desempenho

organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos procedimentos internos da

empresa e do aprendizado e crescimento. Os conceitos do BSC bem como seus pressupostos

serão conceituados a seguir:

2.3.2 O balanced scorecard

O Balanced Scorecard (BSB) é uma metodologia disponível e aceita no mercado,

desenvolvida pelos professores da Harvard Business School: Robert Kaplan e David Norton

em 1992.

Segundo Cordeiro (2002) o BSC é um sistema que abrange os níveis estratégico, tático

e operacional, fornecendo um modelo para traduzir a visão e a estratégia de uma empresa em

um conjunto coerente de indicadores de desempenho.

Kaplan e Norton (1996) afirmam que a maior motivação do BSC é a constatação de

que num ambiente competitivo onde as mudanças são constantes, indicadores de desempenho

financeiro não bastam para conduzir a empresa a elevados níveis de competitividade. Para tal,

é necessária a criação de um scorecard que inclua medidas financeiras e não financeiras. As

medidas não financeiras devem ser perseguidas no presente para que, no futuro, seja obtido o

melhor resultado financeiro possível.

No BSC os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura,

baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da

informação) e os softwares de ERP – sistemas de informação que integram todos os dados e

processos de uma organização – como soluções de apoio, relacionando-a a gerência de

serviços e garantia de resultados do negócio. (WIKIPEDIA, 2008).

Segundo Kaplan e Norton (1996) o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre

objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre

indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de

desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e

gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira

33

equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas

acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na

construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o

crescimento futuro.

O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de

causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros, conforme figura 5. É

composto por objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:

Perspectiva financeira: o BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos

objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em

relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo

prazo.

Perspectiva dos clientes: os indicadores de desempenho desta perspectiva incluem a

retenção e satisfação do cliente, conquista de clientes novos, lucratividade de clientes e

participação de mercado, além de direcionadores ou impulsionadores de performance

relacionados aos atributos que os clientes-alvo valorizam, como por exemplo, entrega rápida e

na data prometida e inovações constantes em produtos e serviços.

Perspectiva dos processos internos: constitui-se na análise dos processos internos da

organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar

o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais freqüentemente, os elos entre os

processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito

unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados. O BSC considera os processos

internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e

de pós-venda.

Perspectiva do aprendizado e crescimento: o objetivo desta perspectiva é oferecer a

infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.

Inclui metas de qualificação de funcionários, melhoria de sistemas de informação e

alinhamento de procedimentos e rotinas.

34

Figura 5 – Perspectivas do Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton, 1996.

A diferença entre o BSC e os demais processos de gestão baseado em indicadores de

desempenho é a existência de uma relação clara de causa e efeito entre os diversos

indicadores ( KAPLAN e NORTON apud Cordeiro (2002).

Assim como exemplo de aplicação do BSC, temos a figura 6 que mostra o retorno

sobre o capital investido (ROCE) como uma medida genérica de desempenho da perspectiva

financeira.

O direcionador ou impusionador desta medida, neste caso, é o alto grau de fidelidade

dos clientes atuais da empresa, que aparece como um primeiro indicador de desempenho da

perspectiva de clientes. Portanto a fidelidade dos clientes é incluído no BSC por acreditar

haver um grande influência do ROCE.

A entrega no prazo combinado é incluída no BSC por impulsionar a fidelidade dos

clientes. Este seria portanto um segundo indicador de desempenho da perspectiva clientes. Por

sua vez para entregar no prazo é necessario desenvolver processos com qualidade e tempo de

ciclo adequados. Portanto, estes seriam os impulsionadores da entrega no prazo e estariam

incluidos na perspectivas dos processos internos.

35

Por fim, para que a qualidade e o tempo de ciclo atinjam os valores desejados, os

processos precisam ser executados por funcionários qualificados e dotados de determinados

conhecimento e habilidades ( KAPLAN e NORTON, 1996).

Figura 6 – Exemplo de utilização do BSC. Fonte: Kaplan e Norton apud Cordeiro, 2002.

Dessa forma, as ações gerenciais continuam sendo acompanhadas pelos tradicionais

relatórios financeiros, mas passam a ser orientadas também para o alcance de metas

referentes a clientes, processos internos, inovações, funcionários e sistemas.

O acompanhamento, então, mantém indicadores de desempenho de curto prazo - como

é típico na perspectiva financeira - agrega medidas de médio e longo prazos, na tentativa de

projetar resultados futuros. E, como a estratégia organizacional representa um conjunto de

hipóteses sobre causa e efeitos, os objetivos e respectivos indicadores em cada perspectiva de

desempenho exercem influência uns sobre os outros ( KAPLAN E NORTON apud COSTA

(2005).

36

3 METODOLOGIA

3.1 UNIVERSO E AMBIENTE DA PESQUISA

O universo considerado nessa pesquisa são as instituições prestadoras de serviços

bancários. A pesquisa abrange a realidade dos bancos de caráter público, especificamente o

Banco X. Nesse sentido, uma vez que a organização em questão é de âmbito nacional, optou-

se pela coleta de dados na agência situada no município de Joinville/SC.

A escolha da Instituição para o estudo foi realizada com base nos seguintes critérios:

a) É um dos bancos mais antigo do Brasil, assim, possui representatividade em

virtude dos dados a serem obtidos;

b) A instituição possui um histórico já consolidado na realização de avaliações de

desempenho funcional, possibilitando a observação e análise do fenômeno;

Tais delimitações visaram buscar informações acerca do perfil dessa organização, com

o intuito de permitir o exame de seus métodos de avaliação funcional e a importância da

gestão de pessoas dentro da referida organização.

3.2 SUJEITO E OBJETO DE PESQUISA

De acordo com Ruiz apud Passos (2002), o sujeito de uma pesquisa pode ser definido

como a pessoa, o fato ou o fenômeno sobre o qual se quer saber algo. Desse modo, a

instituição financeira constitui-se no sujeito da pesquisa realizada.

Já o objeto da pesquisa, segundo o mesmo autor, define-se como aquilo que se

pretende conhecer relativo ao sujeito escolhido. Assim, para a pesquisa realizada, o objeto é a

avaliação de desempenho funcional desenvolvida pela instituição.

37

3.3 TIPO DE PESQUISA

Essa pesquisa pode ser caracterizada como um estudo de caso. Gil (1988) comenta que

o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo de um ou de poucos objetos de maneira

que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Becker (1994) concorda e complementa

afirmando que o estudo de caso possibilita observar, descrever e explorar aspectos de uma

realidade, e é o que se pretende com a presente dissertação, estudar profundamente a

avaliação por competências na Instituição, observando-a e descrevendo-a no contexto em que

está inserida.

3.4 MÉTODO DE ABORDAGEM

3.4.1 Documentação indireta

No que diz respeito à natureza da pesquisa a documentação indireta consistiu na

realização de uma pesquisa bibliográfica, explicativa e exploratória. Em relação à pesquisa

bibliográfica, Oliveira apud Passos (2002) diz que a finalidade da mesma é conhecer os

diferentes modos de contribuição científica proporcionada sobre determinado assunto ou

fenômeno. Esse tipo de pesquisa caracteriza-se pelo estudo sistematizado desenvolvido com

base em material publicado em livros, revistas, jornais etc., o qual pode constituir-se em

fontes primárias ou secundárias. Portanto, fornece instrumental analítico para qualquer outro

tipo de pesquisa (VERGARA apud PASSOS, 2002).

Dessa forma, tendo em vista as particularidades do tema proposto, fez-se necessário

utilizar a pesquisa bibliográfica como meio de obter uma fundamentação teórica, essencial,

que subsidiou as análises realizadas nesse trabalho e que serão vistas posteriormente. De

acordo com Gil (1991), as finalidades da pesquisa exploratória são proporcionar maior

familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou construir hipóteses. Santos

(2006) concorda que a pesquisa exploratória visa conhecer os fatos e fenômenos relacionados

ao tema.

A pesquisa explicativa tem a função de explicar e conhecer a teoria a respeito de um

fato/fenômeno/processo o que propícia aprofundar o conhecimento com a realidade

identificando os porquês dos fatores que determinam à ocorrência (SANTOS 2006).

A pesquisa também pode ser classificada como documental, pois se baseou em

materiais institucionais e didáticos da empresa para coleta de informações. As interfaces do

38

programa utilizado para fazer a avaliação de desempenho também foram utilizadas como

documento para demonstrar e melhor entender o processo como um todo.

3.4.2 Documentação direta

A documentação direta foi realizada na forma de observação direta, que nada mais é

do que o procedimento de coleta de dados no qual um avaliador verifica o que realmente

acontece quando uma ação é executada, além disso, interpreta os eventos em termos de sua

experiência ou de diretrizes. A pesquisadora está em contato com o objeto da pesquisa e pode

ver o que realmente acontece na execução do procedimento estudado.

3.5 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

Considerando a natureza descritiva do trabalho realizado, os dados deste estudo de

caso foram interpretados e expressos baseando-se nos marcos teóricos que contornaram a

pesquisa através de análise qualitativa do fenômeno observado.

Como forma de esclarecer a metodologia utilizada, a figura 7 retrata o fluxograma

geral do roteiro da pesquisa empreendida.

Figura 7 – Fluxograma Geral do Roteiro de Pesquisa Fonte: Autora, 2008

QUESTÃO PROBLEMA

PESQUISA BIBLIOGRÁFICA

DOCUMENTAÇÃO INDIRETA

OBSERVAÇÃO DIRETA E PESQUISA DOCUMENTAL

CONCLUSÕES

DOCUMENTAÇÃO DIRETA

39

4 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL: UM ESTUDO

DE CASO

4.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE A EMPRESA

O estudo de caso foi desenvolvido no Banco X, instituição pública brasileira. Desde

sua fundação até o início deste século, o Banco teve uma história fragmentada, repleta de

crises e rupturas. Sua administração se alternava, funcionando ora sob a intervenção direta do

governo, ora sob o controle de empresários financiando apenas a iniciativa privada, sem a

ingerência do governo. (COSTA, 2005).

Uma das principais transformações na história recente do Banco deu-se em 1986, com

a extinção da denominada “conta movimento”, que provia automaticamente com recursos do

governo. Esse mecanismo assegurava ao Banco X suprimento automático de recursos para as

operações permitidas aos demais intermediários financeiros. Em contrapartida, a empresa foi

autorizada a atuar em todos os segmentos de mercado franqueados às demais instituições

financeiras, buscando no mercado recursos de que necessita para cumprir suas funções

A entrada do Banco X em novos negócios e mercados exigiu a realização de grandes

mudanças – na estrutura, na estratégia, na tecnologia, no posicionamento e na cultura

organizacional. Para a implantação do Plano Real pelo Governo, o Banco assumiu papel

estratégico. Em 1990, o Banco X implantou uma série de ações, para que a empresa pudesse

fazer frente à nova conjuntura e manter certo nível de competitividade. Dentre elas, é possível

destacar os investimentos realizados em tecnologia, cerca de US$ 2 bilhões para automação

da rede de agências e instalação de terminais de auto-atendimento. Houve grande

modernização na estrutura do banco. Houve também redução no quadro de pessoal, que

passou de 119.380 funcionários para atuais 85.200.

Outro aspecto importante do processo de reestruturação do Banco foi a

implementação, em 1996, de um plano de ajustes que possibilitou a contabilização de créditos

inadimplidos, o saneamento de contas, a descentralização do processo decisório, a adoção de

um modelo de gestão colegiada, a diminuição de níveis hierárquicos, o combate à

40

inadimplência e a recuperação de créditos junto à União, conforme descreve Bruno Faria

(1996).

Nesse mesmo ano, o Banco implantou uma nova arquitetura organizacional, baseada

em premissas de gestão por unidades estratégicas de negócios, agilidade, flexibilidade,

concentração de negócio e integração de esforços na sua rede de distribuição.

O ano 2000 marcou a expansão da empresa na Internet, com o lançamento de seu

abrigando sites de investimentos, agronegócios, negócios internacionais, relações com

investidores, notícias, cultura e esportes.

Nos últimos anos o Banco X adotou a configuração de Banco múltiplo, que trouxe

vantagens para instituição como redução de custos, racionalização de processos e otimização

da gestão financeira e fisco tributária.

4.2 A GESTÃO DE DESEMPENHO NO BANCO X

4.2.1 Evolução da gestão de desempenho no Banco X

O Banco X faz a avaliação do desempenho de seus funcionários desde a década de 60.

A avaliação de desempenho na organização, nos moldes como é feita hoje, teve início em

1982 e se chamava Avaliação de Desempenho Funcional (ADF) e tinha um caráter formativo

e informativo, o que possibilitava orientar a capacitação do funcionário.

Em 1998 a empresa aperfeiçoou a ADF, implementando um modelo denominado

internamente Gestão do Desempenho Profissional (GDP). Esse modelo foi criado com o

objetivo de alinhar o desempenho individual, departamental e organizacional, a partir de

parâmetros definidos pela estratégia corporativa. Intenção subjacente era minimizar

distorções, subjetividades e vieses no processo de avaliação até então vigente, que era

centrado fundamentalmente na observação do comportamento dos funcionários, sem

estabelecer metas ou avaliar os resultados correspondentes.

Em 2005, com objetivo de disponibilizar informações sistematizadas e que

permitissem gerenciar o desempenho dos funcionários, foi implantada a avaliação por

múltiplas fontes no Banco X. Essa mudança tinha como propósito, direcionar as ações de

capacitação para o desenvolvimento e aprimoramento das competências necessárias para a

melhoria dos resultados do Banco, e para o crescimento profissional do funcionário, além de

democratizar as relações de trabalho.

41

Assim, para alinhar a gestão de desempenho à estratégia organizacional, foram

utilizadas as premissas do Balanced Scorecard que se baseia em quatro diferentes

perspectivas de desempenho: resultado econômico, estratégia e operações; satisfação do

cliente; comportamento organizacional e processos internos. Essas perspectivas incluem tanto

indicadores quantitativos de resultados em diferentes níveis, como as competências

profissionais desejadas. Essas competências constituíam comportamentos passíveis de

observação no trabalho que retratassem a combinação de conhecimentos, habilidades e

atitudes necessárias no desempenho do trabalho que agregassem valor para os indivíduos, os

grupos e a organização (COSTA, 2005).

A Gestão de Desempenho por Competências (GDC) foi concebida e desenvolvida a

partir de críticas e sugestões do funcionalismo entre as quais, aquelas recebidas no 4° Fórum

de Gestão de Pessoas e Responsabilidade Sócio Ambiental, realizado em 2003, onde a

empresa ouviu diversas solicitações de seus funcionários sobre os mais vários assuntos

relacionados à empresa.

A tabela 1 mostra a evolução dos sistemas de avaliação de funcionários do Banco X ao

longo dos anos.

Tabela 1 - Histórico dos sistemas formais de avaliação da Instituição

Ano Sistema Foco da Avaliação Sentido da Avaliação Ciclo

1960 Boletim de Informação 42 pontos

Comportamento Descendente Anual

1972 FIA – Ficha Individual de Avaliação

Comportamento Descendente Anual

1983

ADF – Avaliação de Desempenho Funcional

Comportamento Descendente Anual, com

acompanhamento trimestral.

1998 GDP – Gestão de Desempenho Profissional

Desempenho = atingimento de resultados por meio de metas + fatores comportamentais

Descendente e Ascendente

Semestral

2005

GDC – Gestão de Desempenho

por Competências

Desempenho = atingimento de resultados por meio do cumprimento de metas + desenvolvimento de competências e planejamento de carreira

Múltiplas Fontes: • Descendente

• Ascendente

• Lateral

• Auto-avaliação

Semestral

Fonte: Banco de dados, 2008.

42

Conforme informação da tabela 1 percebe-se a existência de uma evolução nos

sistemas de avaliação de desempenho no Banco X, condizente com a perspectiva histórica de

administração que fundamentava cada década relativa, as formas de gestão de pessoas

implementadas nas organizações.

Assim observa-se que de 1960 a 1983 foram utilizados sistemas de avaliação cujo

enfoque recaiu no comportamento do funcionário, coincidindo como o desenvolvimento da

teoria comportamental na literatura.

Em 1990 houve a abertura da economia no Brasil, o que trouxe o conceito de

globalização e o advento da internet. A concorrência se acirrou em virtude da entrada de

novos bancos e criação de produtos. Diante desses acontecimentos em 1998, o Banco X lança

a GDP e passa a avaliar o funcionalismo através de novas perspectivas: o atingimento de

metas e o desempenho.

Um dos grandes diferenciais apresentado pela GDP, foi a avaliação no sentido

ascendente em detrimento ao que vinha sendo utilizado até 1998, onde apenas o funcionário

era avaliado. Na avaliação no sentido ascendente, o funcionário também avaliava o seu

superior imediato, o que deixava o processo mais transparente.

Em 2005, o Banco X buscando sistematizar informações sobre o desempenho de seus

funcionários e aprimorar o processo avaliatório lança a Gestão de Desempenho por

Competências, que se caracteriza pela avaliação no sentido global. A principal mudança foi a

inclusão da auto avaliação, onde o funcionário avalia o próprio rendimento e a avaliação dos

pares, que se caracteriza pela avaliação de seus colegas, de mesmo nível hierárquico.

Houve grandes mudanças entre os dois últimos processos de avaliação. Em relação às

perspectivas de desempenho, a GDP utilizava apenas os conceitos do BSC em detrimento à

atual GDC que se utiliza deles também, no entanto, acrescenta a perspectiva sociedade, que

visa avaliar o funcionário no que diz respeito as suas ações em sociedade e colaboração como

cidadão inserido na comunidade em que vive.

A tabela 2 retrata as modificações entre a antiga Gestão de Desempenho Profissional

(GDP), sendo substituída pela atual Gestão de Desempenho por Competências (GDC).

43

Tabela 2 - Comparação entre GDP e GDC

O que mudou? Gestão de Desempenho Profissional -

GDP Gestão de Desempenho por

Competências – GDC

Perspectivas de Desempenho

• Resultado Econômico • Estratégia e Operações • Satisfação dos Clientes • Processos Internos • Comportamento Organizacional

• Financeira • Clientes • Processos Internos • Comportamento Organizacional • Sociedade (perspectiva nova)

Dimensões Metas e Fatores Competências e Metas

Itens Avaliados 13 fatores iguais para todos

• Dez competências fundamentais para todos os funcionários

• Competências específicas em quantidade variável e customizada de acordo com área de atuação e papel ocupacional do funcionário

• Cinco Competências gerenciais, para gestores de equipes.

Fontes de Avaliação

Duas fontes: • Superior imediato (descendente) • Subordinados (ascendente via

Pesquisa de Clima Organizacional)

Múltiplas fontes: • Superior imediato (descendente) • Subordinados (ascendente) • Pares (colegas) • Auto-avaliação

Escala de Pontuação Quantitativa: 1 a 6 Pontos Quantitativa: 1 a 5 Pontos

Manifestação formal de concordância com a avaliação ou discordância.

Obrigatória, ao final do período avaliatório.

A concordância ou discordância se dá através da auto-avaliação, que influência o placar final do funcionário.

Foco Atingimento de metas e comportamento do funcionário.

Atingimento de metas, desenvolvimento de competências e planejamento de carreira.


As dimensões de avaliação também foram alteradas, antes a GDP limitava-se ao

cumprimento das metas e fatores organizacionais, na atual GDC além desses fatores, são

avaliadas ainda, as competências.

Quanto aos itens avaliados, anteriormente todos os funcionários eram avaliados por 13

itens comportamentais iguais. Na GDC, os colaboradores são avaliados por suas

competências. As competências a serem avaliadas estão dividas em três grupos, a saber: a)

fundamentais - que são as competências requeridas a todos os funcionários avaliados e

perfazem um total de dez. b) específicas – em número variável e customizado de acordo com

a área de atuação funcional e c) competências gerenciais – que são atribuídas aos funcionários

que ocupam cargo de gerente na empresa.

As fontes de avaliação também sofreram significativa alteração, na atual GDC todos

são avaliados pelo seu superior imediato e pelos colegas de mesmo segmento hierárquico, os

44

pares. Aqueles que possuem subordinados realizam a avaliação destes. Por fim, todos fazem

sua auto-avaliação. Na GDP, os subordinados eram avaliados pelos seus superiores diretos. A

avaliação do superior era feita através da pesquisa de clima organizacional e o resultado era

assim atribuído ao supervisor.

A escala de pontuação também foi alterada no novo processo de avaliação. Continua

quantitativa, no entanto, a escala passou a ser de 1 a 5 pontos, a anterior era de 1 a 6 pontos.

Em relação à manifestação do funcionário, o novo modelo de avaliação por

competências foi elaborado de modo a atrelá-la à auto-avaliação, interferindo no processo de

pontuação interna do funcionário. A pontuação interna serve de parâmetro e critério quando o

funcionário almeja galgar sua ascensão profissional dentro da empresa. No modelo antigo o

funcionário era obrigado a se manifestar concordando ou não com sua avaliação.

Por fim, em relação ao foco da nova avaliação de desempenho, o novo modelo de

avaliação pretende que o funcionário esteja propenso ao atingimento de metas,

desenvolvimento de competências e planeje sua carreira.

De modo específico optou-se por comparar as duas últimas avaliações de desempenho

e se estudar a última, devido à pesquisadora ter sido submetida aos dois tipos de avaliação e

ter um padrão melhor para análise, e ainda, porque a GDP possuía uma abertura e um enfoque

mais moderno que foi consolidado com a criação da GDC.

4.2.2 Objetivos da gestão de desempenho por competências

Tendo o pressuposto de que o domínio de certas competências confere à organização

um desempenho superior ao de seus concorrentes, a gestão por competências busca direcionar

esforços para desenvolver competências fundamentais à consecução dos objetivos

organizacionais (PRAHALAD e HAMEL, 1995).

Acima os autores citados descrevem objetivos gerais que fazem as empresas

utilizarem a gestão por competências nas organizações. Ao criar a Gestão de Desempenho por

Competências como sistema de avaliação de sua mão-de-obra, o Banco X se pautou nos

seguintes objetivos específicos em que o novo modelo de avaliação é útil e que estão em

consonância com a idéia dos autores:

a) contribuir com o planejamento da carreira, pois o desenvolvimento de competências

está diretamente relacionado ao desenvolvimento da carreira e ascensão profissional;

45

b) Facilitar a consecução dos objetivos organizacionais, porque a empresa dimensiona

as competências requeridas de acordo com as metas e propósitos da instituição;

c) Subsidiar outros subsistemas e programas de gestão de pessoas.

4.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS NO BANCO X

A Gestão de Desempenho por Competências – GDC considera que desempenho do

funcionário é constituído pos suas competências e pelos resultados gerados com a aplicação

dessas competências em sua atuação profissional. Avalia-se em que nível as competências dos

funcionários são expressas em suas ações no trabalho e a contribuição que essas ações trazem

para o resultado da unidade.

Para que haja o entendimento do processo é necessário conhecer e conceituar alguns

termos que a empresa utiliza na elaboração de sua avaliação de desempenho, assim como é

importante mapear as competências utilizadas na referida avaliação.

Acordo de Equipe: O acordo de equipe tem natureza qualitativa, nele são discutidas

as competências que deverão ser expressas para atingir os resultados esperados pela depencia

do banco onde o funcionário está situado. O acordo é formulado após uma reunião com a

equipe e são feitas as orientações e discussões onde são acordados o que será esperado de

cada funcionário da equipe quanto à expressão das competências avaliáveis. Nesse momento

também poderá ser definido um calendário de eventos (cursos e outras formas de

capacitação) e ainda, traçar um planejamento para futuras ausências. Nessa reunião também ,

a equipe deve equalizar o entendimento em relação às competências a serem avaliadas e

definir por quais competências específicas cada integrante será avaliado, assim como o

desempenho esperado de cada um.

Registro de anotações: As anotações (feedback) são comentários feitos para os

avaliados sobre seu desempenho e seu comportamento no trabalho. Tem como objetivo

realimentar o processo interacional para aprimorar comportamentos e melhorar a relação entre

as pessoas. Esse registro não é obrigatório, no entanto, a filosofia do modelo de avaliação

prevê como forma de participação ativa e efetiva de todos os funcionários no processo; além

de subsidiar o avaliador na atribuição de conceitos. O registro de anotação pode ocorrer até o

encerramento do prazo de cada fonte de avaliação e deve estar vinculada a uma competência

observada.

46

Feedback de reconhecimento: São comentários de valorização feitos para uma pessoa

sobre suas realizações ou comportamentos considerados bons, adequados, pertinentes. São

importantes, mesmo quando os esforços não trazem os resultados desejados.

Feedback de aprimoramento: São comentários de valorização feitos para uma pessoa

sobre suas realizações ou comportamentos considerados inadequados, imprecisos.

Representam opiniões que ofereçam oportunidades de crescimento, com sugestões e

indicações de ações para o desenvolvimento da competência observada.

Ciclo avaliatório: é o período em que a Gestão de Desempenho por Competência é

semetral e coincide com o ciclo de negócios da instituição de janeiro a junho e julho a

dezembro.

4.3.1 Mapeamento das competências

As competências profissionais representam combinações sinérgicas de conhecimentos

habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado

contexto ou estratégia organizacional. Mapear competências profissionais consiste em

identificar, através de pesquisa, as competências relevantes às áreas do Banco e descrevê-las

objetivamente como comportamentos observáveis, que indiquem um desempenho esperado. É

o processo de identificação e localização das competências profissionais necessárias para a

concretização de resultados.

As competências profissionais a serem avaliadas são classificadas em:

Fundamentais: são dez competências e devem ser expressadas por todos os

funcionários. Essa compentencias fundamentais estão distribuídas nas cinco perspectivas do

BSC: financeira, clientes, comportamento organizacional, processos internos e sociedade

conforme tabela 3:

Tabela 3 – Competências Fundamentais

PERSPECTIVAS COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS PARA TODOS OS FUNCIONÁRIOS

Financeira

1. Demontrar conhecimento dos produtos e serviços relacionados à estratégia de sua área de atuação. 2. Identificar e aproveitar oportunidades para o Banco, analisando o ambiente interno e externo

Clientes 3. Prestar atendimento com cortesia e agilidade, considerando as expectativas do cliente (interno e externo) e as orientações da Empresa.

Comportamento Organizacional

4. Demonstrar iniciativa para solucionar problemas e para aprender continuamente. 5. Colaborar com os colegas de trabalho, a fim de concretizar os objetivos da Empresa em um clima de harmonia.

Processos Internos

6. Identificar riscos na realização das atividades sob sua responsabilidade e implementa ações adequadas.

47

Processos Internos

7. Operar sistemas e aplicativos de informática para realizar com agilidade e qualidade os serviços. 8. Comunicar-se (por escrito ou oralmente) de forma clara, objetiva e acessível ao interlocutor. 9. Organizar suas atividades para realizá-las no tempo previsto, possibilitando a continuidade do processo de trabalho.

Sociedade 10. Direcionar suas ações, levando em consideração os impactos sociais, ambientais e economicos e os principios de responsabilidade socioambiental adotados pela Empresa.


Específicas: Surgem devido à complexidade das atividades do Banco, que exigem

uma grande diversidade de competências. O conjunto fixo e imutável de conhecimentos,

habilidades e atitudes de que dispunha um profissional bancário tradicional não atende mais

as demandas da Organização. Assim reconhecendo a especificidade de desempenho em cada

área do Banco e ciente de que as competências variam de acordo com a área de atuação na

unidade e com o papel ocupacional desempenhado, foi inserida também na avaliação por

competências, a avaliação de competências específicas, conforme tabela 4 que exemplifica

algumas competências específicas de postos de trabalho do Banco X.

Tabela 4 – Competências Específicas

Gerentes de Relacionamento Caixas

Executivos Atendentes em Agência com

Perfil Rural

Membros do Comitê de

Administração da Agência

Identifica as causas dos conflitos na relação com o cliente e adota ações para evitar novas ocorrências.

Idem Idem Idem

Identifica as reais necessidades dos clientes de sua carteira, adotando postura pro ativa para prestar atendimento diferenciado.

* * *

Presta consultoria sobre produtos e serviços do Banco, auxiliando o cliente na escolha daquela mais adequado ao seu perfil.

*

Presta consultoria sobre produtos e serviços do Banco, auxiliando o cliente na escolha daquela mais adequado ao seu perfil.

*

Monitora e avalia a pós-venda de produtos e serviços do Banco, para garantir a satisfação do cliente.

*

Monitora e avalia a pós-venda de produtos e serviços do Banco, para garantir a satisfação do cliente.

*

Perspectiva

Clientes

Adota ações para elevar o índice de satisfação do cliente, a partir da análise de diferentes indicadores corporativos.

*

Adota ações para elevar o índice de satisfação do cliente, a partir da análise de diferentes indicadores corporativos.

Idem


48

Gerenciais: São as competências relevantes aos funcionários do Segmento Gerencial

e são características de funcionários que possuem equipe geridas por eles. A tabela 5

demonstra quais as características gerenciais requeridas aos funcionários que ocupam esse

cargo na empresa.

Tabela 5 - Competências Gerenciais

Competências gerenciais

1 Estimula a participação dos funcionários nas decisoes da equipe, incentivando o dialogo, a troca de idéias e o compartilhamento de conhecimentos.

2 Mobiliza os esforços das pessoas para propositos comuns, estimulando o comprometimento com as estratégias, os resultados e os principios de responsabilidade socioambiental do Banco.

3 Orienta a atuação da equipe, fornecendo as informações necessárias para a realizacao do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas.

4 Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe, valorizando suas competências e oferecendo oportunidades de capacitação e feedback freqüente.

5 Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria continua da saúde e qualidade de vida de sua equipe.


De modo conclusivo, observa-se que o mapeamento das competências específicas e

gerenciais está de acordo com a área de atuação do funcionário dentro da empresa. São

requeridas conforme o posto de trabalho e grau de exigência da função.

Tanto as competências específicas quanto as gerencias, conferem à GDC um caráter

mais justo na hora da formalização da avaliação, pois avalia o funcionário de acordo com o

seu posto de trabalho e as exigências.

4.3.2 Etapas do processo de avaliação

Cada funcionário terá vinculado ao seu posto de trabalho, um perfil de competências

específicas, conforme exemplifica a tabela 4, pela quais ele será avaliado durante o ciclo. A

atribuição desse perfil é de responsabilidade do gestor de equipe, até o prazo estipulado no

cronograma de cada ciclo avaliatório. Cabe ao funcionário, observado o cronograma,

selecionar as competências específicas não requeridas nas suas atividades. Esse procedimento

impedirá a atribuição de conceitos para essas competências, por qualquer avaliador. Os

funcionários do segmento técnico e de serviços auxiliares serão avaliados nas dez

Competências Fundamentais (tabela 3) e nas Específicas (tabela 4) vinculadas ao seu perfil de

competências, estabelecido de acordo com a área de atuação da dependência em que eles

trabalham.

49

O ciclo avaliatório é contínuo e semestral (janeiro a junho e julho a dezembro) que

coincide com o ciclo de negócios da empresa e é composto por três etapas:

1) Planejamento – No planejamento do processo são feitas a seleção de avaliados, a

atribuição de perfis de competências específicas e o registro do Acordo de Equipe.

2) Acompanhamento – O acompanhamento deve ocorrer ao longo de todo ciclo

avaliatório. Sua qualidade é determinante para o sucesso do processo de avaliação

e para o atingimento dos objetivos. Nesta etapa é que ocorrem os registros de

anotações, com base na observação da expressão das competências no trabalho. Os

conteúdos das anotações podem contemplar tanto comentários de valorização,

reconhecendo comportamentos positivos do avaliado, quantos comentários acerca

da expressão indevida de uma determinada competência e as respectivas

indicações de ações de aprimoramento.

3) Encerramento - Nessa etapa são atribuídos definitivamente, os conceitos a

respeito das competências expressas pelo avaliado e devem manter coerência com

as anotações realizadas ao longo do ciclo, na fase do acompanhamento.

Durante o ciclo avaliatório são possíveis as seguintes classificações do andamento da

GDC do funcionário:

• Sem equipe: situação em que o funcionário não está vinculado a nenhuma equipe.

• Em acompanhamento: situação em que o funcionário está vinculado a uma

equipe, sendo possível o registro de anotações;

• Em encerramento: situação em que o funcionário poderá atribuir e/ou receber

conceitos;

• Encerrada: situação em que já constam conceitos atribuídos para o funcionário;

• Não avaliável: situação em que o funcionário não será avaliado no período, por

não ter trabalhado pelo menos 90 dias.

Uma vez feitas a seleção dos avaliados e atribuição de competências específicas,

gerenciais e fundamentais é realizada a avaliação global sob quatro dimensões:

• Auto-avaliação: atribuição de conceitos pelo funcionário para o próprio

desempenho. A auto-avaliação é um exercício de autocrítica, é a oportunidade para

refletir e se manifestar sobre cada uma das competências que a empresa espera que

o funcionário expresse em seu trabalho.

• Superior: atribuição de conceitos pelo gestor da equipe para os subordinados;

50

• Subordinados: atribuição de conceitos pelos subordinados para o gestor da

equipe;

• Pares: atribuição de conceitos, pelos funcionários de uma mesma equipe, para o

desempenho de seus colegas. Os pares são aqueles funcionários vinculados a um

mesmo gestor, integrantes de uma mesma equipe, independentemente de

pertencerem ao um mesmo nível hierárquico ou prefixo.

Nessa etapa as competências e os conceitos são atribuídos por todas as fontes de

avaliação, a partir da observação direta da expressão das competências por parte dos

avaliados. A atribuição deve ser coerente com as observações e anotações emitidas ao

avaliado, durante todo o período avaliatório.

É responsabilidade de cada avaliador acompanhar o desempenho de seus avaliados,

fornecendo os feedbacks necessários, que subsidiarão a finalização do processo avaliatório.

Todas as fontes de avaliação têm pesos idênticos na composição do resultado da Avaliação de

Desempenho. Dessa forma, a responsabilidade por este resultado torna-se compartilhado por

isso, é extremamente importante que cada um atribua conceitos aos seus avaliados, inclusive a

si.

A escala de conceitos possui cinco pontos, e além destes qualquer avaliador poderá

assinalar X ou Y, conforme mostra a tabela 6:

Tabela 6 – Escala de conceitos da dimensão competências

Escala de conceitos da Dimensão Competências

1 Não expressou a competência requerida

2 Expressou pouco a competência

3 Expressou moderadamente a competência

4 Expressou muito a competência

5 Expressou a competência de forma exemplar

X Quando não for possível observar a demonstração da competência

Y Quando as atividades exercidas pelo funcionário não requeiram está competência


Os conceitos “1” e “5” exigem registro de justificativa, que poderá ser visualizado

pelo avaliado, avaliador e gestor de equipe. E os registros de “1” e “2” exigem registro de

anotação (feedback), que também poderá ser visualizado pelo avaliado, avaliador e gestor de

equipe.

51

4.3.3 O sistema de avaliação de desempenho na prática

A avaliação de desempenho dentro da instituição é feito por um software de

automação bancária usado pelo Banco X. Esse sistema foi criando em 1998, ano em que a

empresa inaugurou seu centro tecnológico e que lançou a Gestão de Desempenho – GDC.

Dentro desse software estão compilados dezenas de subsistemas ou aplicativos que permitem

que o atendimento aos clientes seja feito e que os serviços bancários possam ser realizados,

nele também, estão localizados os sistemas de consulta interna da empresa, além de todos os

serviços privativos dos funcionários do banco.

Um desses aplicativos chama-se GDP, onde é feita a avaliação de desempenho por

competências. As opções do sistema GDP são auto-explicativas, e, de acordo com o número

digitado, o funcionário tem a oportunidade de fazer e consultar a GDC ao longo do ciclo

avaliatório.

Na figura 8 está demonstrado o menu do aplicativo GDP que permite o processo de

avaliação de desempenho.

Figura 8– Menu de Consultas do Sistema GDP Fonte: Banco de dados, 2008.

52

.

Assim ao digitar-se, por exemplo, o numero “02” no campo: “Anotações” o

funcionário terá a opção de registrar uma anotação para uma de suas fontes avaliáveis. Como

se trata de uma avaliação global, onde as múltiplas fontes (superior, auto-avaliação e pares),

são passíveis de terem seu desempenho avaliado, o funcionário poderá escolher para quem

fará o registro de anotação.

Para melhor entendimento do processo, a figura 9 traz a tela da opção “02”

selecionada:

Figura 9 – Registro de Anotações do Sistema GDP Fonte: Banco de dados, 2008.

Ao acionar a tela que mostra a figura 9, o funcionário terá que selecionar a pessoa que

para quem fará a anotação. Para que isso seja possível ele deve acionar a tecla “F4” que

remeterá a tela demonstrada na figura 10. Após escolher o avaliado, ele deverá registrar a

anotação de modo a encerrar o processo.

53

A figura 10 mostra as opções possíveis de registro de anotação de um funcionário da

empresa.

Figura 10 – Seleção de Avaliados do Sistema GDP Fonte: Banco de dados, 2008.

Após a elaboração da anotação o funcionário deverá encerrar o processo acionando a

tecla “F5” que o validará.

No dia seguinte, o funcionário que recebeu a anotação receberá um e-mail, avisando-o

de que ele possui uma anotação em sua GDC. O funcionário recebedor da referida anotação,

poderá então consultá-la. O registro de anotação ficará armazenado dentro do próprio sistema

GDC, que poderá ser acessado a qualquer momento tanto pelo funcionário que registrou a

anotação, quanto pelo colaborador que recebeu a anotação.

54

4.3.4 Resultados obtidos após o término do processo

Após término do ciclo avaliatório é feita a média das notas obtidas por todas as fontes

de avaliação. Nessa etapa também, todas as anotações e feedbacks já foram registrados e o

funcionário dispõe de fontes de consulta para saber qual foi o seu desempenho naquele

semestre.

O funcionário deverá ser orientado a elaborar após o ciclo avaliatório o Plano de

Desenvolvimento de Competências – PDC, que consiste em ajudar o funcionário no seu

desenvolvimento, no planejamento de sua carreira e na orientação de sua trajetória

profissional. Através dele é possível planejar e solicitar ações de capacitação como, por

exemplo, cursos e treinamentos. A elaboração do PDC também está inserida no sistema GDC

e, o próprio sistema, mediante consulta das competências que obtiveram as menores notas, irá

sugerir os cursos disponíveis para aprimorar àquelas competências. Caso haja uma média

inferior a 3,50 pontos, será apresentada uma ferramenta de diagnóstico específico, com

perguntas fechadas, para ajudá-lo a identificar as possíveis causas de seus problemas de

desempenho. A elaboração do PDC é algo voluntário e disponível dentro do sistema GDC,

não sendo obrigatória sua confecção ao longo do ciclo avaliatório.

Caso algum integrante tenha obtido conceito igual ou inferior a 2,50 na média dos

conceitos por competência, além do funcionário ser orientado a elaborar o PDC o responsável

a quem o funcionário está subordinado deverá ser orientado a:

• Priorizar cursos vinculados às competências nas quais ele apresentou "gap";

• Consultar as anotações, disponíveis e recebidas com suas justificativas e conceitos,

de modo a detalhar cada perspectiva para que o funcionário seja orientado.

• Acompanhá-lo durante o próximo ciclo avaliatório de modo que adote ações para

melhoria do desempenho de maneira tempestivas para que a expressão da

competência seja aprimorada.

• Entrar em contato com a área de RH (Gepes) responsável pela agência onde o

funcionário está localizado, nos casos em que o funcionário mantiver a lacuna na

mesma competência, mesmo após as medidas acima. A Gepes irá analisar e propor

novas alternativas de solução para o problema.

55

O Banco X possui um catálogo de cursos auto-instrucionais e presenciais

desenvolvidos para que os funcionários planejem sua ascensão profissional. Os cursos

disponíveis estão de acordo com as competências que a empresa requer de modo a preencher

as lacunas ou deficiências em seu quadro funcional.

A figura 11 ilustra todas as etapas do processo da gestão de desempenho por

competências de forma resumida. As fases de Planejamento, Acompanhamento e

Encerramento estão de acordo com o andamento do ciclo avaliatório.

Figura 11 – Etapas do processo de gestão por competências. Fonte: Universidade Corporativa do Banco X – Curso Gestão de Desempenho por Competências: Caderno 4 (2005). É possível verificar as atividades ligadas a cada etapa GDC ao longo do ciclo

avaliatório. Se as etapas forem cumpridas de acordo com o proposto pela avaliação de

desempenho, a empresa poderá contar com dados fidedignos em seu banco de dados e mapear

as competências que a instituição possui em seu quadro funcional.

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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A gestão de competências é algo relativamente novo no Brasil, que tem gerado

interesse cada vez maior nos responsáveis pelo gerenciamento de pessoas, pois quando bem

elaborada e conduzida costuma alavancar os negócios na empresa. É uma forma de se

conseguir resultados a longo prazo, pois durante o período de avaliação e condução do

processo é necessário identificar competências e desenvolver o funcionário de modo a

alcançar os propósitos organizacionais.

Para fazer uso da gestão por competências a empresa necessita identificá-las com

clareza, saber quais as deficiências de seu quadro funcional, quais os problemas que retardam

e atrasam a obtenção dos macroobjetivos estratégicos.

O propósito desse trabalho, conforme descreve o objetivo geral, consistia em

descrever a avaliação de desempenho promovida pelo Banco X. Para tanto, o questionamento

realizado tinha como intuito verificar os pressupostos, etapas e elementos da gestão de

desempenho efetuada pela Instituição.

Assim, observou-se que o banco em estudo, avalia seus funcionários desde a década

de 60, e que adotou em 2005 a Gestão de Desempenho por Competências - tema objeto desse

estudo.

Verificou-se pelo estudo que a empresa realiza sua avaliação de desempenho em duas

etapas anuais, que coincidem com o ciclo de negócios da organização. Num primeiro

momento a empresa mapeia as competências pelas quais avaliará seus funcionários e as divide

em três segmentos: fundamentais, específicas e gerenciais, de acordo com a função exercida

pelo colaborador.

Em seguida, ao longo do semestre, o funcionário realiza a avaliação de seu superior,

seus colegas hierárquicos e subordinados, quando houver. Por fim faz sua auto-avaliação

encerrando o ciclo avaliatório. Durante a GDC, o funcionário pode realizar feedbacks para

todos que fazem parte de sua gama de avaliados, reconhecendo ou sugerindo melhorias.

Para compreensão dos elementos presentes na GDC foi necessário discorrer sobre a

bibliografia acerca dos assuntos em pauta. Assim, conforme mostra o capítulo 2, buscou-se

conceituar gestão de pessoas e seus pressupostos. Para alcançar uma melhor compreensão do

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que estava sendo estudado, houve a necessidade de se mapear as competências tanto no

campo individual como no contexto organizacional. Por fim conhecemos um pouco da

história da empresa objeto do trabalho conforme capítulo 3.

Ainda no capítulo 3, houve o desenvolvimento desse estudo de caso, que permitiu

conhecer a ferramenta utilizada pelo Banco X para avaliar seus funcionários, de modo a

identificar em que parte do desenvolvimento funcional a empresa deve trabalhar para alcançar

os objetivos negociais que almeja.

A pesquisadora deste trabalho é funcionária da empresa estudada desde 2000, e

possuía especial interesse nesse assunto, pois pôde conhecer melhor o processo de avaliação

ao qual também é submetida e perceber a melhora em relação ao anterior - vigente até 2005.

Em maior contato com o assunto, a pesquisadora passa a ser uma disseminadora de

conhecimento acerca da gestão de desempenho por competências e pode galgar posições

dentro da empresa em cargos afins a esse tema.

5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

O vasto tema gestão de pessoas e a área de avaliação por competências possuem uma

diversidade enorme de sub tópicos que podem servir de base para novos estudos. Na área

financeira com a acirrada concorrência que presenciamos; estudos que envolvam a gestão do

capital intelectual nesse contexto possuem inúmeros questionamentos a serem respondidos. O

funcionalismo do setor público com suas muitas peculiaridades pode também servir de base

para estudos relacionados a treinamento e avaliação e por fim implantação de melhorias

identificadas em seus mecanismos de avaliação funcional.

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