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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
“A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: UMA
META-ANÁLISE”.
GABRIELLE DO AMARAL JASMIN
ORIENTADOR: PROF. DRA. RENATA PEREGRINO DE BRITO
Rio de Janeiro, 08 de março de 2013.
“A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E O DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL: UMA META-ANÁLISE”
GABRIELLE DO AMARAL JASMIN
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Gestão das
Organizações
ORIENTADORA: RENATA PEREGRINO DE BRITO
Rio de Janeiro, 08 de março de 2013.
“A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E O DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL: UMA META-ANÁLISE”
GABRIELLE DO AMARAL JASMIN
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Gestão das
Organizações
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor RENATA PEREGRINO DE BRITO (Orientador)
Instituição: IBMEC-RJ
_____________________________________________________
Professor LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA
Instituição: IBMEC-RJ
_____________________________________________________
Professor FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE
Instituição: IAG-PUC-RJ
Rio de Janeiro, 08 de março de 2013.
J39
Gabrielle do Amaral Jasmin.
A gestão de recursos humanos e o desempenho
organizacional: uma meta-análise. / Gabrielle do Amaral
Jasmin. – Rio de Janeiro: [s.n.], 2013.
87 f.; il.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante
Administração do IBMEC.
Orientador: Profa. Dra. Renata peregrino de Britto.
1. Organização de empresas. 2. Estratégia empresarial. 3.
Gestão de recursos humanos. 4. Desempenho
organizacional. I. Título.
CDD 658.1141
v
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço aos meus pais que me apoiaram desde o inicio para que eu
conseguisse realizar este antigo desejo e por estarem do meu lado todo o tempo, além da
compreensão ao longo da realização deste curso.
Em especial, agradeço a minha orientadora, Prof. Renata Peregrino de Brito, pela
competência interesse e flexibilidade que apresentou ao longo da realização deste trabalho,
me orientando de forma atenciosa, objetiva e decisiva.
Agradeço ainda a professora Lucia Barbosa de Oliveira pelo apoio e orientação dado na área
relacionada à gestão de recursos humanos, ajudando a conduzir a pesquisa a ser realizada.
vi
RESUMO
A adoção de uma estratégia empresarial diferenciada que se destaque no cenário atual é um
dos objetivos fundamentais das empresas na busca por melhores resultados e criação de valor
para os clientes. Diante dessa realidade, as principais linhas de pesquisa em estratégia
enfatizam a gestão dos recursos e das capacidades como essenciais e necessárias por esta
busca, podendo impactar inclusive os resultados organizacionais das empresas. Nessa linha,
percebe-se que os recursos das empresas são dinâmicos e capazes de contribuir na busca de
novas oportunidades e na geração de outros recursos em áreas afins. Um dos recursos
dinâmicos existentes, a Gestão dos Recursos Humanos, pode afetar as empresas por meio da
influência de suas práticas sobre os funcionários e sobre o universo que os rodeiam,
impactando tanto no cumprimento da missão e visão como no Desempenho Organizacional
das mesmas. De forma a verificar como a GRH se relaciona ao Desempenho Organizacional e
como ela aborda o Desempenho das empresas, este trabalho foi desenvolvido por meio de
uma meta-análise qualitativa da produção acadêmica disponível na ANPAD, cujos artigos
apresentavam ambos os termos simultaneamente. Após tal análise, percebeu-se que os estudos
de GRH, em sua maioria, não incorporam o trato do Desempenho Organizacional e que
quando a relação foi encontrada ela apresentou-se positiva e significante.
PALAVRAS-CHAVE: Estratégia Empresarial, Recursos e Capacidades, Gestão de Recursos
Humanos, Desempenho Organizacional.
vii
ABSTRACT
A differentiated business strategy that stands out in the current scenario is one of the
companies’ fundamental objectives nowadays, looking forward better results and customers
value creation. In this scenario, the main lines of strategic research emphasize the
management of resources and capabilities as essential and necessary for them and it may even
impact companies’ organizational outcomes. Thus, it is clear that companies resources are
dynamic and able to contribute to the search for new opportunities and for generate new
others resources in related areas. One of the existing dynamic resources, Human Resources
Management, can affect companies through its influence in their practices on employees and
the universe around them, impacting both the companies mission and its vision as the
Organizational Performance. In order to verify how HRM relates to Organizational
Performance and how it addresses companies’ performance, this study was developed through
a qualitative meta-analysis of the academic production available in ANPAD, whose articles
had both terms simultaneously. After this analysis, it was noted that HRM studies, mostly, do
not include Organizational Performance tract and, in the cases this relationship was found,
almost of then pointed a positive and significant relation.
KEYWORDS: Business Strategy, Resources and Capabilities, Human Resource Management,
Organizational Performance.
viii
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 1 - O Desempenho Organizacional Por Alguns Pesquisadores ................................... 19
Figura 2 – Etapas do Processo de Coleta de Dados ............................................................... 40
Quadro 1 – Indicadores de Desempenho .............................................................................. 23
Quadro 2 – Etapas do Processo de Coleta de Dados ............................................................. 48
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Base de Dados Pesquisada na ANPAD nos Eventos Destacados e nas Divisões
EOR, ESO e GRP ................................................................................................................ 42
Tabela 2 – Base de Dados Selecionados por Ano e Por Evento Após Leitura ....................... 45
Tabela 3 – Comparação do Total de Artigos x Artigos Selecionados .................................... 46
Tabela 4 – Classificação dos Artigos Quanto à Abordagem da Análise ................................ 51
Tabela 5 – Classificação dos Artigos quanto à Metodologia da Análise ................................ 52
Tabela 6 – Artigos Empíricos que Testaram e/ou Estudaram a Relação entre a GRH e o
Desempenho ........................................................................................................................ 55
Tabela 7 – Cruzamento das Variáveis e Indicadores de GRH e Desempenho Organizacional 57
Tabela 8 – Variáveis Dependentes e Independentes .............................................................. 59
x
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Evolução dos Artigos por Evento e Por Ano ...................................................... 45
Gráfico 2 – Divisão dos Artigos Selecionados pela Divisão Temática .................................. 50
Gráfico 3 – Classificação dos Artigos quanto à Metodologia da Análise............................... 52
Gráfico 4 – Classificação dos Artigos nas Áreas da GRH ..................................................... 53
Gráfico 5 – Classificação dos Artigos nas Dimensões do Desempenho................................. 53
Gráfico 6 – Efeito do GRH no Desempenho Organizacional pelo Método de Pesquisa ......... 56
xi
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 1
2 REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................... 7
2.1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ........................................................................ 7
2.2 DESEMPENHO.................................................................................................. 15
2.2.1 O Estudo do Desempenho ................................................................................. 15
2.2.2 Diferenciação Existente entre as Dimensões do Desempenho............................ 17
2.2.2.1 Eficácia Organizacional ............................................................................ 20
2.2.2.2 Desempenho Operacional.......................................................................... 21
2.2.2.3 Desempenho Financeiro ............................................................................ 22
2.3 RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 23
2.3.1 Gestão de Recursos Humanos ........................................................................... 23
2.3.2 Gestão Estratégica de Recursos Humanos ......................................................... 25
2.3.3 Práticas Relacionadas à Gestão de Recursos Humanos ...................................... 29
2.3.3.1 Recrutamento e Seleção ............................................................................ 31
2.3.3.2 Treinamento e Desenvolvimento ............................................................... 31
2.3.3.3 Avaliação e Gestão de Desempenho .......................................................... 32
2.3.3.4 Remuneração ............................................................................................ 33
2.3.3.5 Carreira e Sucessão ................................................................................... 33
2.3.4 Implicações Estratégicas da GRH e a Relação com o Desempenho ................... 34
xii
3 METODOLOGIA ...................................................................................................... 38
3.1 TIPO DE PESQUISA ......................................................................................... 38
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...................................................... 39
3.2.1 Etapa I: Base de Dados Inicial .......................................................................... 40
3.2.2 Etapa II: Seleção pelas Palavras-Chave ............................................................. 42
3.2.3 Etapa III: Leitura .............................................................................................. 44
3.2.4 Etapa IV: Classificação ..................................................................................... 46
3.2.5 Etapa V: Análise ............................................................................................... 47
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................ 49
4.1 ANÁLISE DOS ARTIGOS SELECIONADOS ................................................. 49
4.1.1 Análise e Classificação Inicial .......................................................................... 49
4.1.2 Análise dos Artigos Empíricos .......................................................................... 55
5 DISCUSSÃO E CONCLUSÕES ................................................................................ 61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 66
APÊNDICE - ARTIGOS UTILIZADOS NA META-ANÁLISE FINAL ........................ 74
1
1 INTRODUÇÃO
Um dos objetivos fundamentais das empresas no cenário empresarial atual é a definição e
adoção de uma estratégia empresarial que permita que as mesmas consigam se destacar no
mercado altamente competitivo e alcançar resultados a níveis desejáveis para todos os agentes
envolvidos na sua busca. Dessa forma, uma empresa que queira se destacar e alcançar posição
estratégica e favorável frente aos seus concorrentes e face ao mercado deve se preocupar com
todos os agentes que a cercam, buscando melhoria nos seus resultados, formas de criar valor
para seus clientes, fornecedores e funcionários, e, com isso, alcançar vantagem competitiva
(BOSSE; PHILLIPS; HARRISON, 2009).
Para alcançar seus objetivos empresariais, as principais linhas de pesquisa em estratégia
preconizam a gestão de recursos e capacidades como essenciais para as empresas na busca por
competitividade, podendo impactar os resultados organizacionais e operacionais da empresa
(BARNEY, 1991; TEECE, PISANO E SHUEN, 1997). Segundo a Visão Baseada em
Recursos (Resource Based View ou RBV), tais estratégias envolvem diversas questões
internas das mesmas, como por exemplo as questões relacionadas aos recursos humanos
(BARNEY E AKIRAN, 2001).
Segundo Rugman e Verbeke (2002), o marco inicial para o estudo da Visão Baseada em
Recursos (RBV) foi a pesquisa realizada por Penrose em 1959. Depois, em 1984, Wernefelt
2
enfatizou a importância dos recursos estratégicos para o desempenho das empresas e tal
campo de estudo ganhou destaque ao ser enfatizado em outros estudos que tentavam
compreender a razão dos diferentes desempenhos entre as empresas da mesma indústria, em
ambientes de ampla competição (AMIT E SCHOEMAKER, 1993; BARNEY, 1991,
PETERAF, 1993).
Com o passar dos anos, a visão baseada em recursos passou a influenciar o trabalho teórico e
empírico em outras disciplinas como a gestão de recursos humanos, marketing, sistemas de
informação, entre outras (BARNEY E ARIKAN, 2001). No entanto, cabe ressaltar que tais
disciplinas envolvem recursos e abrem portas para a disseminação do conceito de Dynamic
Capabilities (TEECE, PISANO E SHUEN, 1997).
Os recursos são dinâmicos e apropriados para contribuir com as oportunidades da empresa e
as capacidades de geração de novos recursos que possam vir a ser necessários na obtenção de
vantagem competitiva. Segundo Teece, Pisano e Shuen (1997), elas são capazes de construir,
integrar ou reconfigurar as capacidades operacionais das empresas.
Segundo Barney (1991), quando trata-se da Gestão de Recursos Humanos (GRH), enquanto a
maior parte das pesquisas empíricas centra-se nas implicações da teoria de gestão estratégica,
a teoria da RBV e Capacidades Dinâmicas tem apontado outras implicações em áreas afins.
Ou seja, as práticas relacionadas à Gestão de Recursos Humanos (GRH) podem afetar as
empresas ao influenciar as habilidades e a motivação dos funcionários (BARNEY E
WRIGHT, 1998).
Diante dessa realidade, a GRH apresenta-se ainda como uma das funções tradicionais da
organização e um dos principais conceitos utilizados no cenário corporativo atual. Segundo
3
Barney e Wright (1998), o ambiente em que a GRH está inserida é considerado relevante para
o desempenho das empresas e os recursos humanos são um dos recursos mais importantes
para as mesmas, principalmente porque, sem eles, seria impossível que a empresa cumpra sua
missão ou até mesmo sua visão.
A grande variedade de recursos e capacidades existentes em uma empresa permitem que as
mesmas apresentem diferentes desempenhos quando comparadas com as demais (PETERAF,
1993). As empresas apresentam diferenças entre si no que se refere às suas características e
aos seus recursos e capacidades e são essas diferenças que refletem na capacidade de criação
de valor pelas organizações e na variabilidade do desempenho das mesmas (BARNEY, 1991;
PETERAF, 1993).
Com relação ao Desempenho Organizacional, Venkatraman e Ramanujan (1986) enfatizam
que uma questão importante a ser abordada diz respeito à delimitação do domínio do conceito
e à diferença existente entre o desempenho financeiro, operacional e a eficácia organizacional.
Muitos pesquisadores, como Combs, Crook e Shook (2005), Richard, Devinney, Yip e
Johnson (2009), Venkatraman e Ramanujan (1986), entre outros, estudam o conceito do
desempenho reconhecendo que o construto apresenta diferentes conceituações, entendimentos
e dimensionalidades.
Segundo Becker e Huselid (1998a), a evolução da GRH para o nível estratégico aconteceu
devido ao reconhecimento de que uma força de trabalho qualificada, motivada e alinhada às
necessidades da organização pode trazer para as empresas benefícios nos processos
organizacionais exigidos pelo mercado. Com isso, surgiu a Gestão Estratégica de Recursos
Humanos (GERH), um processo integrado com o objetivo de alcançar o ajuste entre os
4
interesses estratégicos da organização e os interesses dos funcionários (HUSELID,
JACKSON E RANDALL, 1997).
Para Huselid (1995), o impacto das práticas de trabalho no desempenho das empresas
depende do grau de complementaridade entre elas e do grau de alinhamento entre o sistema de
RH e a estratégia competitiva. O autor afirma ainda que as práticas de GRH podem
influenciar o desempenho da empresa no momento em que fornecem estruturas
organizacionais que estimulam a participação dos funcionários e permitem que eles melhorem
a maneira de realizar seus trabalhos.
Dessa forma, entende-se que o estudo de GRH deve, em grande parte, estar associado ao
sucesso das empresas, revelado pelo desempenho das mesmas. Sob tal perspectiva, esta
pesquisa tem por objetivo verificar, por meio de um estudo meta-analítico, como a Gestão de
Recursos Humanos (GRH) se relaciona com o estudo do Desempenho Organizacional. Sendo
assim, o objetivo principal dessa pesquisa é analisar a produção científica nacional no campo
de administração que trata concomitantemente dos temas de Gestão de Recursos Humanos
(GRH) e o Desempenho Organizacional.
Como objetivos secundários, pode-se destacar:
Uma sistematização do conceito de desempenho organizacional dentro do campo de
estratégia e sua interface com aspectos da GRH;
A constatação da frequência do estudo dos dois conceitos nos estudos científicos;
5
A identificação de como os conceitos de desempenho organizacional e GRH são
tratados nos estudos científicos, suas variáveis e temas de maior incidência;
A verificação de como o estudo da GRH está relacionada às dimensões do
Desempenho Organizacional; e
A verificação de como cada subárea da GRH estuda o Desempenho Organizacional.
Este estudo foi motivado pela constatação da importância da gestão do capital humano à
medida que se percebe que as empresas estão buscando comportamentos e resultados que as
façam se destacar em seus mercados e frente aos seus concorrentes, conquistando com isso,
níveis consideráveis e reconhecidos de desempenho através de suas práticas internas.
Dessa forma, por meio de uma análise qualitativa, este estudo baseia-se no levantamento de
artigos teóricos e empíricos publicados em anais de encontros da Associação Nacional de Pós
Graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD), entre os anos de 2005 e 2011. A
justificativa para a delimitação do estudo a base da ANPAD foi devido à conveniência,
facilidade e representatividade encontrada na base de dados escolhida, bem como ao fato
desta ser atualmente o principal fórum de discussão acadêmica no campo de administração no
Brasil e que possui um universo amplo de trabalhos e artigos referentes à produção científica
nacional no campo da administração.
Ainda para justificar a delimitação do estudo, a escolha pelo período de tempo selecionado,
entre os anos de 2005 e 2011, foi devida a análise preliminar de uma maior gama de eventos a
partir do ano de 2005 e por considerar este um intervalo de tempo suficiente para que pudesse
trazer uma base representativa da produção recente no campo de administração.
6
Quanto à organização deste trabalho, o mesmo está divido em cinco capítulos, incluindo esta
introdução. No segundo capítulo, é realizada um revisão da literatura existente, reunindo
estudos relacionados sobre o campo de estratégia, de desempenho e de recursos humanos.
Destaca-se ainda nesse capítulo a exploração de conceitos relacionados aos principais temas
do capítulo, como, por exemplo, gestão estratégica, estratégia competitiva, vantagem
competitiva, eficácia organizacional, gestão de recursos humanos, práticas de recursos
humanos, assim como possíveis relações entre esse construtos. Esse conjunto teórico foi
construído visando sustentar a metodologia utilizada e as conclusões e resultados que serão
apresentadas nos capítulos seguintes.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia aplicada neste estudo, a natureza e o tipo de
pesquisa adotado. Em seguida, serão expostas as formas de coleta e de tratamento dos dados e
as fases de seleção e análise dos estudos.
O quarto capítulo contém a análise e descrição dos resultados obtidos por meio da realização
da meta-análise. Por fim, no quinto e último capítulo, são apresentadas as conclusões e
considerações finais, seguidas pelas limitações enfrentadas pelo estudo e pelas sugestões para
pesquisas futuras.
7
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, apresenta-se a revisão bibliográfica necessária para a realização da pesquisa
com o objetivo de fornecer o embasamento teórico a ser usado para a análise dos resultados.
Esta seção discorrerá sobre estratégia empresarial, sua história e evolução, além de apresentar
o conceito e definições do desempenho e suas principais dimensões. Na sequência, apresenta-
se uma discussão sobre a gestão de recursos humanos, suas práticas e possíveis intervenções
e/ou impactos no desempenho das empresas.
2.1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas no cenário empresarial e a primeira vista
parece tratar-se de um conceito consensual e único. Entretanto, apesar de em evidência
atualmente, o termo estratégia data da Grécia Antiga e ao longo da história apresentou
diferentes formas de aplicação. No campo dos negócios, estratégia empresarial é mais
recente, ganhando força somente a partir do século XX (GHEMAWAT, 2002).
Segundo Ghemawat (2002), estratégia inicialmente significava a ação de comandar ou
conduzir exércitos em tempo de guerra – um esforço de guerra. Tal conceito foi sendo
aperfeiçoado na época da revolução industrial e das fases pós-guerra, fazendo surgir uma
nova forma de ver a estratégia, como um meio de moldar as forças de mercado e influenciar o
8
ambiente competitivo e aguçando o problema de alocação dos recursos escassos por toda a
economia através do uso de técnicas (GHEMAWAT, 2002).
Estratégia empresarial um conceito multidimensional e situacional e isso dificulta uma
definição de consenso (HAMBRICK, 1983). Em 1962, Chandler definiu estratégia como
sendo a determinação dos objetivos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações e
recursos adequados para atingir seus objetivos. Em 1977, Steiner e Miner defenderam tal
campo de estudo como o forjar de missões da empresa, o estabelecimento de objetivos à luz
das forças internas e externas, a formulação de políticas específicas e como estratégias para
atingir objetivos e assegurar a adequada implantação de forma que os fins e objetivos sejam
atingidos.
Mintzberg (1988) afirma que estrat gia uma for a mediadora entre a organiza o e o seu
ambiente competitivo: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para
fazer face mesmo. Para Mintzberg e Quinn (1988), dependendo do contexto no qual é
empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas, objetivos, táticas, metas,
programas, entre outros, numa tentativa de exprimir os conceitos necessários para defini-la.
Para eles, estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações
sequenciais de uma organização, em um todo coeso.
Prahalad e Hamel (1990) e Maximiano (2006) também definiram estratégia envolvendo
conceitos como alta administração, seleção de meios, alocação de recursos, busca por
resultados consistentes, alcance da missão e dos objetivos gerais da organização, construção
do futuro, competências empresariais.
9
O estudo da estratégia empresarial busca o entendimento da diferença existente entre as
empresas, suas capacidades para alcançar os seus objetivos e, com isso, explicar a
heterogeneidade do desempenho entre as mesmas. Segundo Fahey (1998), a postura
competitiva de uma empresa define como essa se diferencia de seus concorrentes atuais e
futuros sob a perspectiva dos consumidores. Essa diferenciação pode ser apresentada em
diversas dimensões, como a linha de produtos, as características e funcionalidades dos
produtos, a qualidade dos serviços, a disponibilidade, imagem, vendas e preço e quando
analisada sob a ótica de um produto específico se torna o fator determinante da escolha do
consumidor por aquele produto.
Porter (1980) defende que estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar
uma posição defensável e sustentável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças
competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. O objetivo é auxiliar a
tomada de decisão sobre como uma empresa se posiciona no mercado em resposta às
estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva
sustentável (PORTER, 1991). O autor ainda fundamenta que o alcance da vantagem
competitiva é possível através da obtenção do “lucro superior” no longo prazo e que o
desempenho da empresa é tratado como algo pontual e necessário por ser basicamente o
objetivo da empresa.
Os estudos foram seguidos por uma abordagem alternativa à defendida por Porter (1980),
enfatizando a visão baseada em recursos (Resource Based View) que emerge com uma
explicação para as persistentes diferenças de desempenho das empresas (BARNEY, 1991).
Nas últimas décadas, a RBV tem encontrado grande espaço na literatura estratégica, tendo
sido percebida como a principal corrente para explicar a vantagem competitiva. Essa
10
abordagem amplia e refina o quadro de referência dos tomadores de decisão e considera que
toda empresa possui um portfolio de recursos físicos, financeiros, intangíveis (marca,
imagem), organizacionais (cultura organizacional, sistemas administrativos) e recursos
humanos e que eles são os meios para criar vantagens competitivas para a empresa
(BARNEY, 1991).
Uma pesquisa sobre o crescimento e os recursos das empresas, realizada por Penrose em
1959, é considerada pela maioria dos acadêmicos de estratégia, o marco inicial da RBV
(RUGMAN E VERBEKE, 2002). Em 1984, um artigo publicado por Wernerfelt no Strategic
Management Journal enfatizou a importância dos recursos estratégicos para o desempenho
das empresas, destacando a força dos recursos para a empresa em relação à posição do
mercado.
Vários estudos seguem o tema, dentre os quais se destacam os desenvolvidos por Amit e
Schoemaker (1993), Barney (1991) e Peteraf (1993) que focaram na tentativa de explicar a
fonte de diferentes desempenhos entre empresas de mesma indústria, em ambientes de ampla
competição. A persistência nesse campo de estudo permitiu que o debate ganhasse espaço na
pauta acadêmica, sendo melhor compreendido quando avaliada como uma fonte de vantagem
competitiva.
Depois de passar por um intenso período de desenvolvimento teórico e proliferação no início
de 1990, o estudo da RBV começou a ter impacto sobre a pesquisa empírica no campo
(BARNEY E ARIKAN, 2001). Ao mesmo tempo, a visão baseada em recursos começou a
influenciar o trabalho teórico e empírico em outras disciplinas, como a Gestão de Recursos
Humanos (GRH), marketing, sistemas de informação, e assim por diante.
11
A RBV tem como objetivo principal o alcance de uma vantagem competitiva sustentável,
retornos e desempenhos superiores aos competidores e busca identificar a escolha de um
conjunto de recursos únicos, combinados em competências e habilidades que proporcionem o
atingimento desta vantagem (FAHEY, 2000). Diante desta definição, percebe-se a relação
existente no que se refere à singularidade dos recursos necessários e a sustentação da
vantagem competitiva da empresa.
Para Barney (1991), os recursos geradores de vantagem competitiva devem atender a quatro
condições básicas: possuírem valor, serem raros ou escassos, serem difíceis de imitar e serem
difíceis de substituir. Para ele, um pressuposto básico do RBV é que os pacotes de recursos e
capacidades subjacentes à produção são heterogêneos entre empresas.
Grant (1991) adicionou às condições básicas propostas por Barney (1991), a durabilidade,
transparência, dificuldade de transferência e de replicação. Peteraf (1993) defende a existência
de quatro macrocategorias para posicionar os mesmos elementos na construção da vantagem
competitiva:
Heterogeneidade dos recursos: Define a obtenção de recursos únicos e ainda recursos
particulares provenientes de inovação;
Mobilidade imperfeita: Engloba os aspectos de escassez e dificuldade de transferência
dos recursos;
Barreiras à competição ex post e ex ante: onstituem a imposi o de limites
concorrência ex post para que a vantagem da organização se sustente no tempo e a
partir dai, obter competitividade ex ante gera o de vantagem competitiva.
12
Por fim, Krogh e Ross (1995), argumentam que a definição das estratégias competitivas deve
partir da compreensão das possibilidades estratégicas passíveis de serem operacionalizadas e
sustentadas por tais recursos, caracterizando-se como uma abordagem “de dentro para fora”.
Outra linha teórica relacionada à RBV defende que os recursos não são estáticos e imutáveis,
trazendo à tona o conceito de Dynamics Capabilities (TEECE, PISANO E SHUEN, 1997).
Capacidades dinâmicas são capazes de contribuir para as oportunidades atuais e gerar novos
recursos que possam vir a ser necessários para a obtenção de vantagem competitiva no tempo.
Pesquisas recentes sobre a evolução das capacidades organizacionais sugerem uma teoria
baseada em recursos dinâmicos (HELFAT, 2000). O conceito de capacidades dinâmicas
(TEECE, PISANO E SHUEN, 1997) tem atraído atenção crescente de pesquisadores, pois
envolvem a capacidade de adaptação e mudança porque elas constroem, integram ou
reconfiguram outros recursos das empresas (ZOLLO E WINTER, 2002; ZOTT, 2002).
A capacidade dinâmica têm sido, sem dúvida, relevante para a obtenção de vantagem
competitiva para as empresas por algum tempo. Para Teece (2000) a importância da teoria de
capacidades dinâmicas foi ampliada diante da economia global e, com isso, as fontes de
invenção, inovação e produção se tornaram mais diversificadas geográfica e
organizacionalmente.
A RBV evoluiu deixando em evidência que ela estende-se não só para os ativos de uma
organização, como também para as suas capacidades (HENDERSON E COCKBURN, 1994).
Um recurso refere-se a um ativo ou insumo, tangível ou intangível, para a produção que a
organização possui, controla ou tem. Uma capacidade de organização, por sua vez, refere-se à
13
capacidade de uma organização para executar um conjunto coordenado de tarefas, utilizando
os recursos organizacionais com a finalidade de alcançar um resultado específico.
Segundo Helfat e Peteraf (2003), tanto os recursos como as capacidades podem evoluir e
mudar ao longo do tempo em diferentes aspectos. Para eles, as capacidades podem ser
classificadas como "operacional" ou "dinâmica", embora entendam que outras categorias
podem existir e balizar futuras análises.
Winter (2000) define uma capacidade operacional como uma rotina de alto nível (ou conjunto
de rotinas) que, juntamente com seus fluxos de execução, permitem o gerenciamento de uma
organização por meio de opções para a decisão e para o alcance de resultados significativos
para a empresa. Uma capacidade operacional geralmente envolve a execução de uma
atividade, tal como a fabricação de um determinado produto, usando um conjunto de rotinas
para executar e coordenar a variedade de tarefas necessárias para realizar a atividade.
Segundo Helfat e Peteraf (2003), o conceito de capacidade como um conjunto de rotinas
implica que, para que o desempenho de uma atividade construa uma capacidade para a
empresa, essa deve atingir certo nível de limiar de atividades práticas e/ou rotinas.
Diante do exposto acerca da RBV e das Capacidades Dinâmicas, pode-se perceber
similaridades entre os dois conceitos, evidenciando que a RBV evoluiu deixando em
evidência que ela estende-se não só para os ativos de uma organização, como também para as
suas capacidades (HENDERSON E COCKBURN, 1994).
Para Henderson e Cockburn (1994), um recurso refere-se a um ativo ou insumo, tangível ou
intangível, para a produção que a organização possui, controla ou tem. Uma capacidade de
14
organização, por sua vez, refere-se à forma como uma organização executa um conjunto
coordenado de tarefas, utilizando os recursos organizacionais com a finalidade de alcançar um
resultado específico.
Segundo Helfat e Peteraf (2003), tanto os recursos como as capacidades podem evoluir e
mudar ao longo do tempo em diferentes aspectos. Para eles, as capacidades podem ser
classificadas como "operacional" ou "dinâmica", embora entendam que outras categorias
possam existir e balizar futuras análises.
Ainda sob a perspectiva da RBV e de Capacidades Dinâmicas, enquanto a maior parte da
pesquisa empírica centra-se nas implicações da teoria de gestão estratégica, a teoria
relacionada a esses conceitos tem apontado outras implicações em áreas afins, sendo uma das
mais importantes a Gestão de Recursos Humanos (BARNEY, 2001). Em 1991, Barney
defendeu que as práticas relacionadas à Gestão de Recursos Humanos (GRH) podem afetar o
esforço discricionário através de sua influência sobre as habilidades e a motivação dos
funcionários e através de estruturas organizacionais que fornecem empregados com a
capacidade de controlar como seus papéis são executados.
Segundo Barney (2001), os recursos socialmente complexos e as capacidades devem estar
entre as mais importantes fontes de vantagens competitivas sustentáveis para as empresas. Os
recursos humanos são exemplos de recursos socialmente complexos, ganhando com isso,
destaque nos estudos relacionados sobre este campo no que se refere aos impactos que eles
podem gerar no equilíbrio das empresas (WRIGHT E MCMAHAN, 1992; WRIGHT,
MCMAHAN, E MCWILLIAMS, 1994; BARNEY E WRIGHT, 1998).
15
E é com base nessa relação que a estratégia competitiva procura entender a competição
existente entre as empresas no que se refere aos seus desempenhos e aos fatores que
determinam o porquê deles apresentarem-se diferentes uns dos outros.
2.2 DESEMPENHO
Uma análise das organizações e de suas realidades permite uma rápida constatação que cada
empresa é diferente das demais e que cada uma delas apresenta aspectos diferentes das outras
no que se refere ao tamanho, produtos, pessoas, localização, organização, história, resultados
organizacionais e operacionais (PETERAF, 1993).
Essas diferenças acabam refletindo na variabilidade do desempenho das mesmas. Com isso,
constata-se que o desempenho não é homogêneo e que varia entre as empresas individuais,
podendo inclusive ser determinado por diferentes fatores que influenciam e/ou explicam o
porquê dessa variabilidade.
Portanto, busca-se neste tópico explorar os principais conceitos, definições e variações entre
as definições do construto, suas principais dimensões, peculiaridades e especificidades bem
como sua importância para as organizações.
2.2.1 O Estudo do Desempenho
A análise de uma população aleatória de empresas em um certo período de tempo permite
verificar que elas podem se apresentar diferentes das outras, no que se refere à
heterogeneidade e ao portfolio de recursos de cada uma delas, apresentando assim diferentes
níveis de desempenho, ora superior, ora inferior em relação às outras empresas (BRITO E
VASCONCELOS, 2004). O porquê dessa diferença no que se refere ao desempenho se fazer
16
presente na realidade das organizações é uma das principais questões relacionadas à estratégia
no momento em que a desafia a entender e explicar esta variabilidade no desempenho das
mesmas (WALKER, 2004, APUD BRITO E VASCONCELOS, 2004).
Segundo March e Sutton (1997), a ênfase no estudo do desempenho como variável
dependente é realmente mais explícita no campo da estratégia, mas a ideia de que o
desempenho deve ser previsto, entendido e determinado está presente em todas as áreas de
estudos organizacionais.
Para Venkatraman e Ramanujan (1986), o desempenho é o cerne da gestão estratégica. De
forma mais abrangente, Richard, Devinney, Yip e Jonhson (2009) afirmam que o desempenho
é uma das construções mais importantes da pesquisa em administração. Segundo eles, é
possível perceber uma conceituação multidimensional do desempenho que se relaciona
diretamente com os stakeholders, com as circunstâncias existentes nos mercados heterogêneos
de produtos e com o tempo.
Carneiro et al. (2005), baseados em análises de trabalhos anteriores a respeito do desempenho
e da multidimensionalidade que o envolve, afirmam que a maioria dos autores e
pesquisadores encontra dificuldades ao utilizar o conceito de desempenho e em como
conceituá-lo e mensurá-lo. Ainda nessa linha, Combs, Crook, Shook (2005), Richard,
Devinney, Yip e Jonhson (2009) e Venkatraman e Ramanujan (1986), destacam que o estudo
do conceito de desempenho organizacional frequentemente abordado de maneira incompleta
e sem a robustez necessária, pois se trata de um construto complexo e multidimensional.
Dessa forma e diante da complexidade e multidimensionalidade que envolve o estudo do
desempenho, Venkatraman e Ramanujan (1986) afirmam que uma questão importante que
17
ainda deve ser abordada em relação ao construto é a de delinear o domínio do conceito. Essa
delimitação do domínio do conceito se faz importante devido à dificuldade encontrada por
autores e pesquisadores no que se refere à operacionalização e à pesquisa do construto.
O desempenho, por apresentar diferentes entendimentos, acaba sendo tratado de diversas
formas por autores e pesquisadores, visto que não há ainda nada concreto em relação à
operacionalização do conceito, de seus limites e de uma definição única para o mesmo. Com
isso, percebe-se a existência de uma gama de possibilidades acerca do construto no que tange
às mais diversas definições utilizadas e às diferentes análises existentes por parte dos
pesquisadores do tema.
Por fim, outro ponto a ser considerado no estudo do construto se refere à análise do
desempenho. Para Rumelt, Schendel, Teece (1991), esta análise deve refletir os
direcionamentos gerenciais derivados da capacidade do gestor fazer escolhas em situações de
atrito e incerteza no seu contexto social.
2.2.2 Diferenciação Existente entre as Dimensões do Desempenho
Essa seção tem como objetivo expor algumas das definições para o desempenho com base nas
ideias defendidas pelos principais pesquisadores do tema. Enquanto um grupo defende a
conceituação do desempenho como uma divisão que abrange a eficácia organizacional, o
desempenho operacional e o desempenho financeiro, outros pesquisadores defendem a
eficácia organizacional como o objetivo maior da empresa e o desempenho organizacional
como um subgrupo da eficácia.
De acordo com Venkatraman e Ramanujan (1986), o desempenho e a eficácia organizacional
estão permanentemente interligados de forma que não se fala em um conceito sem mencionar
18
e/ou relacionar imediatamente ao outro. Dessa forma, entende-se ser preciso distinguir entre o
desempenho organizacional e a construção mais geral da eficácia organizacional
(VENKATRAMAN E RAMANUJAN, 1986).
A delimitação do domínio do desempenho em relação ao domínio da eficácia organizacional,
segundo o esquema proposto por esses pesquisadores apresenta a relação entre o desempenho
organizacional, o operacional e a dimensão financeira, evidenciando a ligação e a
dependência existente entre cada uma das esferas consideradas em relação à esfera seguinte.
e uma forma diferente, apon, arley e oenig defendem que o desempenho
organizacional aquilo que comumente considerado como desempenho financeiro em
outros estudos. Para eles, quando se fala em desempenho, se remete imediatamente ao
resultado financeiro das empresas.
Combs, Crook e Shook (2005), por sua vez, afirmam que o desempenho é a resultante social e
econômica da interação da empresa com o ambiente no qual ela está inserida. Afirmam que o
desempenho organizacional composto pelas medidas de retorno cont bil, crescimento e
valor de mercado. Resultados operacionais, como qualidade e inovação, seriam parte do
construto desempenho operacional, que atua como mediador da relação entre os recursos da
empresa e o desempenho organizacional.
Richard, Devinney, Yip e Jonhson (2009), por sua vez, argumentam que o desempenho
organizacional abrange três áreas específicas de resultados da empresa: desempenho
financeiro, desempenho do produto no mercado e o retorno do acionista. De uma forma mais
ampla, defendem que o desempenho é um tipo de indicador de eficácia, com ambas as
vantagens e desvantagens.
19
Nesta perspectiva, quando se trata do desempenho financeiro, fala-se do lucro, dos retornos
sobre os ativos, do retorno sobre os investimentos. O desempenho do produto no mercado, por
sua vez, trata de questões relacionadas às vendas e à participação do mercado. Por fim, o
retorno do acionista busca a satisfação do mesmo no que se refere ao retorno total ao mesmo e
ao valor econômico agregado.
Esquematicamente, assim como realizado por Venkatraman e Ramanujan (1986), as demais
definições também podem ser representadas graficamente com o objetivo de facilitar o
entendimento e a assimilação do conceito e de como esses pesquisadores anteriormente
citados entendem e definem o construto.
Figura 1 - O Desempenho Organizacional Por Alguns Pesquisadores
Fonte: Elaborado Pela Autora
20
Quando se trata da multidimensionalidade do desempenho, esta tem sido reconhecida como
uma de suas principais características por grande parte dos autores, e mesmo assim abordada
em formas distintas (COMBS, CROOK, SHOOK, 2005; RICHARD, DEVINNEY, YIP E
JONHSON, 2009; VENKATRAMAN e RAMANUJAM, 1986).
Conforme demonstrado na Figura 1, a abordagem clássica, apresentada por Venkatraman e
Ramanujan (1986), considera o desempenho organizacional como uma parte do conceito geral
de eficácia organizacional. Entendem-no como uma medida da eficácia organizacional na sua
abrangência mais ampla e esta forma de entender o construto é considerada a mais
abrangente, sendo escolhida por esta razão para balizar o estudo proposto.
As dimensões defendidas por esses autores enfatizam a relação existente entre o desempenho
organizacional, a dimensão operacional e a dimensão financeira. Dentro da esfera do
desempenho organizacional, insere-se a dimensão operacional e no centro das duas, a
dimensão financeira, que mesmo sendo a mais restrita, ainda domina as pesquisas em
estratégia.
2.2.2.1 Eficácia Organizacional
Venkatraman e Ramanujan (1986) defendem que a eficácia organizacional é um conceito
abrangente e a relação entre este conceito e o desempenho organizacional está
permanentemente presente nas discussões tanto que não se fala em desempenho
organizacional sem falar em eficácia organizacional.
Para Cameron e Whetten (1983, APUD MARITZ E BULGACOV, 2011), eficácia
organizacional é um construto mais amplo que capta o desempenho organizacional, mas com
aterramento na teoria organizacional que entretém as metas de desempenho alternativo. Este
21
conceito além de ser mais abrangente e de conseguir captar o desempenho organizacional,
envolve ainda os resultados de desempenho internos que normalmente estão associados às
operações mais eficientes ou eficazes e a outras medidas externas que se relacionam com
aspectos mais abrangentes do que aqueles relacionados simplesmente à avaliação econômica,
tais como responsabilidade social corporativa.
Segundo Richard, Devinney, Yip e Jonhson (2009), a eficácia organizacional extrapola os
limites do que é comumente abordado pelo desempenho econômico e financeiro da empresa e
inclui aspectos sociais e ambientais impostos pela relação desta com seus stakeholders.
2.2.2.2 Desempenho Operacional
O desempenho operacional apresenta-se como uma das esferas de domínio do desempenho
organizacional segundo Venkatraman e Ramanujan (1986), apresentando como principais
indicadores de desempenho os indicadores não financeiros, como a tecnologia e a qualidade.
Segundo Combs, Crook e Shook (2005), ao discutirem o desempenho organizacional
mencionam que este é composto por três diferentes dimensões e que, quando se analisa os
resultados operacionais da empresa, estes deveriam ser considerados como parte do construto
desempenho operacional. Segundo eles, resultados como os de qualidade e inovação,
estritamente operacionais, atuam como mediadores da relação entre os recursos da empresa e
o desempenho organizacional da mesma.
22
2.2.2.3 Desempenho Financeiro
As estratégias organizacionais e seus condicionantes atualmente tem sido objeto de estudo na
busca pelo entendimento e compreensão dos fatores determinantes do desempenho
organizacional, usualmente mensurado em termos financeiros e de participação de mercado.
Para Devinney et al. (2010), o desempenho de uma empresa pode ser concebido por gestores e
acadêmicos de maneiras diferentes. No entanto, pode-se afirmar que há um comum acordo de
que as medidas financeiras são fundamentais para a compreensão do desempenho das
empresas.
O desempenho financeiro é facilmente definido em termos de maximização de riqueza dos
proprietários. Para Griffin, Mahon (1997) pode ainda ser definido como resultados e objetivos
organizacionais tradicionais como lucratividade e rentabilidade. Segundo eles, mais de 70%
(setenta por cento) das medidas de desempenho financeiro foram utilizadas uma única vez, o
que dificulta o desenvolvimento de controles de validade e confiabilidade para a maioria das
medidas financeiras.
Medidas financeiras para analisar o desempenho podem ser extraídas de indicadores como o
crescimento das vendas, a rentabilidade (refletida por razões tais como o retomo sobre o
investimento, retorno sobre venda e retorno sobre o patrimônio), o lucro por ação, e assim por
diante.
Com base nas dimensões do desempenho defendidas por Venkatraman e Ramanujan (1986), é
possível identificar na literatura de estratégia, indicadores de desempenho diretamente
relacionados às práticas utilizadas na Gestão de Recursos Humanos (Quadro 1).
23
Quadro 1 – Indicadores de Desempenho
Fonte: Adaptação dos indicadores apresentados por Combs, Crook, Shook, 2005; Brito e Brito, 2011 e
Maltz, Shenhar, Reilly, 2003.
2.3 RECURSOS HUMANOS
2.3.1 Gestão de Recursos Humanos
Toda e qualquer empresa, seja ela grande ou pequena, nacional ou multinacional, com altos
níveis de desempenho ou não, utiliza diversos tipos de recursos, tais como recursos
financeiros, naturais ou humanos.
Apesar de algumas convicções amplamente defendidas, muitas decisões organizacionais ainda
sugerem que o departamento de RH e os próprios recursos humanos são tratados como uma
prioridade relativamente baixa (BARNEY E WRIGHT, 1998). No entanto, a maioria dos
relatórios anuais das empresas enfatiza a função dos recursos humanos no desempenho das
empresas e que os recursos humanos ainda são considerados um dos recursos mais
importantes para as mesmas (BARNEY E WRIGHT, 1998), principalmente porque, sem eles,
seria impossível que a mesma cumpra sua missão ou até mesmo sua visão.
24
Na teoria do capital humano, desenvolvida por Becker em 1964, os colaboradores, quando
tratados como ativos da empresa, podem e devem ser avaliados com base nas suas
competências. Com isso, entende-se que os recursos humanos podem ser considerados o
capital mais importante de uma empresa e a chave para o seu sucesso.
Diante dessa visão, o departamento de RH vem, com o tempo, ganhando força e espaço no
mundo corporativo. As mudanças no ambiente de negócios com a crescente globalização, as
demográficas em relação à força de trabalho, as tecnológicas e as intermináveis que as
organizações são submetidas levaram ao aumento no foco da rentabilidade das empresas
através do crescimento e à crescente importância da Gestão de Recursos Humanos
(DEVANNA, FOMBRUN, TICHY E WARREN, 1982).
Sob a ótica gerencial, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) apresenta-se como uma das
funções tradicionais da organização e um dos principais conceitos utilizados no cenário
corporativo atual ao apresentar como finalidade básica, atividades que estejam voltadas para
os colaboradores, além de ajudar a empresa no alcance de seus objetivos e metas.
Bramble (1996) sugere que a GRH é influenciada por fatores como mudanças na tecnologia,
leis, valores sociais, e condições econômicas que existem fora da organização, bem como
fatores internos, tais como objetivos, estratégia, cultura e estrutura. Uma análise dos pontos
fortes e fracos da função de recursos humanos pode identificar características positivas e
negativas na busca pelo alcance dos objetivos estratégicos.
Nessa linha, a missão da GRH pode ser entendida por estabelecer o sistema que rege as
relações entre os seus colaboradores, definir a melhor forma de adequar cada um deles às
funções que irão exercer e estabelecer a integração dos colaboradores (BYARS E RUE, 2000,
25
APUD SAHOO, DAS E SUNDARAY, 2011). Inclui no seu escopo funções e atividades que
englobam o planejamento dos recursos humanos, o recrutamento e a seleção do corpo
funcional, a integração dos recursos humanos, a análise e descrição de funções, a avaliação de
desempenho, questões de remuneração e incentivos, higiene e segurança no trabalho, a
formação profissional e desenvolvimento pessoal e a análise, controle e auditoria de recursos
humanos (SCHULER E JACKSON, 1987) .
Segundo Byars e Rue (2000, APUD SAHOO, DAS E SUNDARAY, 2011), a GRH busca
integrar os interesses estratégicos de uma organização com os de seus colaboradores e é muito
mais do que um conjunto de atividades relativas à coordenação e utilização ótima dos
recursos humanos de uma organização. Basicamente, o foco da GRH está na gestão de
pessoas por meio do desenvolvimento de uma relação entre o empregador e o empregado.
De acordo com Lawler et al. (2006), os profissionais de RH precisam desenvolver
determinadas competências, como comunicação, marketing e finanças, para que possam
entender o mercado em que a empresa está inserida e como ela gera valor para os clientes.
Além disso, precisam desenvolver essas competências para que consigam implementar a
função de parceiro estratégico, compreendendo os negócios, o planejamento estratégico,
desenho organizacional, gestão da mudança, a compreensão global e comunicação.
2.3.2 Gestão Estratégica de Recursos Humanos
Alinhado à GRH, a Gestão Estratégica dos Recursos Humanos (GERH) se preocupa em
garantir que ela esteja totalmente integrada à estratégia e às necessidades estratégicas da
empresa, que as políticas de RH possam cobrir tanto as áreas políticas como as hierarquias
26
organizacionais e que as práticas de RH estejam ajustadas, aceitas e usadas por todo o corpo
funcional e gerencial como parte de seu trabalho diário (SCHULER, 1992).
Segundo Becker e Huselid (1998a) a evolução da GRH para o nível estratégico deu-se devido
ao reconhecimento de que uma força de trabalho qualificada, motivada e alinhada com as
necessidades da organização pode prover a organização de um ativo necessário nos processos
organizacionais requeridos pelos novos imperativos de mercado.
Entende-se a Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) como a prática que envolve o
uso produtivo das pessoas no alcance dos objetivos estratégicos da empresa e a satisfação das
necessidades individuais de funcionários. Busca alcançar os objetivos estratégicos da
organização por meio de práticas e atitudes que envolvam as pessoas visando a satisfação do
empregado e a satisfação de suas necessidades individuais.
Segundo Wright e McMahan (1992), Jackson e Schuler (1995) e Lavelle et al. (2009), as
definições mais comumente aceitas para descrever a GERH são as que enfatizam que esta é
uma função que envolve sistematicamente a ligação entre a filosofia da GRH com as práticas
utilizadas para atender as necessidades estratégicas e sociais das organizações.
Para Martin et al. (2005 a, b) e Ferguson e Reio (2009), a GERH envolve a concepção e a
implementação de um sistema de gestão estratégica voltado para os recursos humanos que
pode ser entendido como um conjunto de políticas internas consistentes e práticas voltadas
para atrair, desenvolver e manter o capital humano da empresa.
Fitz-Enz (1998) é da opinião que a GERH não é mais uma opção, mas um imperativo. Para
ele, é importante que a estratégia de recursos humanos possa refletir com precisão a estratégia
27
de negócios da organização para assegurar um ajuste apropriado. Wright, McMahan e
McWilliams (1994), no entanto, afirmaram que a GERH tem desempenhado um papel
importante para o sucesso de uma empresa, porque está em uma posição chave para afetar os
clientes, os resultados de negócios e o valor dos acionistas.
De acordo com Stone (2002, APUD SAHOO, DAS E SUNDARAY, 2011), a GERH se
concentra nas atividades de recursos humanos relacionadas aos objetivos estratégicos das
organizações. Para ele, no ambiente competitivo, a ênfase deve ser dada em questões da
GERH voltadas para o sucesso a longo prazo do negócio. Objetivos de RH, estratégias e
políticas devem ser avaliados em termos de sua contribuição para alcançar os objetivos
estratégicos da organização e satisfazer as necessidades dos empregados.
Pode-se entender então que a GERH envolve um conjunto de políticas internamente
consistentes e práticas que são concebidas e implementadas para garantir que o capital
humano de uma empresa (empregados) possa contribuir para a realização dos objetivos de
negócio da empresa (BAIRD E MESHOULAM, 1988; DELERY E DOTY, 1996; HUSELID,
ET AL., 1997; JACKSON E SCHULER, 1995).
Ao tornar-se mais orientada para os negócios estrategicamente, pode-se esperar que sejam
desempenhados novos papéis pelo departamento de RH. Para Ulrich, Younger e Brockbank
(2008, p. 829, tradução), “os departamentos de RH são cada vez mais para operar como um
negócio dentro de um negócio e não como uma prática desconectada e isolada do conjunto de
RH”. Segundo ele, os departamentos de RH devem ter uma visão ou estratégia que define
onde eles estão indo, um conjunto de metas e investimentos essenciais para a realização desta
visão, além de uma estrutura organizacional que permita ao RH que realize os objetivos.
28
Além dessa visão de que a estrutura de RH deve refletir a estrutura organizacional da
empresa, Ulrich, Younger e Brockbank (2008) defendem que a organização de RH está
posicionada para criar valor e fornecer recursos que são estrategicamente relevantes quando
se reflete a estrutura do negócio e que o trabalho de RH pode ser dividido em cinco diferentes
papéis e responsabilidades.
Centros de Serviços: Os centros de serviços exigem uma padronização dos processos
de RH, reduzindo assim a redundância existente. Centros de serviços oferecem novas
maneiras de fazer o trabalho tradicional de RH, tais como programas de assistência de
funcionários, administração, reivindicações de benefícios, entre outros.
RH Corporativo: Os profissionais de RH que realizam funções corporativas abordam
importantes áreas de necessidade dentro da organização, como a criação de uma
cultura e identidade consistente, aderência do trabalho do RH aos objetivos
corporativos, desenvolvimento do profissional de RH, entre outros.
Parceiro de Negócios: O RH integrado trabalha diretamente com gerentes de linha e de
cada equipe para esclarecer estratégia, executar auditorias, fazer a gestão de talentos e
da organização, fornecer estratégias de apoio para o RH. Os autores defendem que
esses profissionais desempenham uma série de funções importantes como se
envolverem em discussão e apoio a estratégia de negócios, representarem os interesses
de empregados e as implicações da mudança, definirem os requisitos para alcançar as
metas de negócio e identificarem onde os problemas podem existir, entre outras
atividades.
29
Centros de Especialização: São centros de competência que operam como empresas de
consultoria especializadas dentro da organização. Agem como empresas que têm
vários clientes (unidades de negócios) e que utilizam seus serviços. Tais centros
apresentam operações baseadas na lógica da produção “empurrada” e “puxada”.
Executores Operacionais: Um grande número de departamentos de RH têm tentado
operacionalizar os centros de especialização e de incorporação do RH.
Diante disso, entende-se que a GERH é um processo integrado com o objetivo de alcançar o
ajuste estratégico entre os interesses da organização e os interesses dos funcionários. Uma
abordagem da GERH produz estratégias de RH que são integradas horizontal e verticalmente
com a estratégia de negócios e são também parte integrante dessa estratégia, contribuindo
para o processo de planejamento de negócios.
Portanto, os objetivos da GERH devem refletir os objetivos estratégicos das organizações.
Schuler e Jackson (1987) apontaram que as organizações podem melhorar seu ambiente na
busca para o sucesso ao fazer escolhas sobre as práticas adequadas de RH que sejam coerentes
com as relações de trabalho e que apoiem a estratégia corporativa.
2.3.3 Práticas Relacionadas à Gestão de Recursos Humanos
Jones e Wright (1992) afirmam que o uso das práticas de RH de alto desempenho no trabalho,
incluindo questões que envolvem o recrutamento, seleção, remuneração, sistemas de gestão
de desempenho e envolvimento dos funcionários e treinamento, podem melhorar os
conhecimentos, habilidades e capacidades do corpo funcional da empresa e dos futuros
potenciais para a empresa, aumentando a motivação e a retenção de funcionários-chave para a
empresa.
30
Barney (1991) defende que as práticas relacionadas à GRH podem afetar o esforço
discricionário através de sua influência sobre as habilidades e a motivação dos funcionários e
através de estruturas organizacionais que fornecem empregados com a capacidade de
controlar como seus papéis são executados.
Para Huselid (1995), práticas de GRH influenciam as habilidades dos funcionários através da
aquisição e desenvolvimento do capital humano da empresa. Procedimentos de recrutamento
que oferecem um grande pool de candidatos qualificados, combinada com um regime de
seleção confiável e válido, terá uma influência substancial sobre a qualidade e o tipo de
habilidades que os novos funcionários possuem.
Segundo Huselid (1995), as práticas de GRH podem afetar a motivação dos funcionários,
incentivando-os a trabalhar mais e de forma mais inteligente. Exemplos de esforços para
orientar e motivar o comportamento dos funcionários incluem as avaliações de desempenho
que analisam o desempenho do indivíduo ou grupo de trabalho, vinculando estas avaliações
firmemente com sistemas de compensação de incentivo, o uso de sistemas de promoção
interna que se concentram no mérito do empregado e outras formas de incentivos destinados
para alinhar os interesses dos empregados com os dos acionistas.
Um outro ponto levado em consideração ao falar da GRH diz respeito à universalidade ou
relatividade de suas práticas, conforme apontado por Glanz e Bailey (1993), Godard e
Delaney (2000) e Whitfield e Poole (1997), entre outros. Eles questionam se as práticas e
políticas de RH são similares ou devem ser adequar às características do país em que está
inserido, ao tamanho e ao negócio de cada organização.
31
2.3.3.1 Recrutamento e Seleção
Devido às pressões da concorrência, as necessidades constantes de redução de custos e de
pessoal, entre outros aspectos, fizeram do recrutamento uma prioridade hoje para a GRH. Um
recrutamento estratégico evita riscos e perda de tempo por localizar e atrair os candidatos
potenciais certos para as vagas certas dentro de uma organização. Além disso, um sistema de
recrutamento eficaz é capaz de satisfazer as necessidades dos candidatos, bem como as
necessidades da organização (SCHNEIDER ET AL, 1991).
O recrutamento é um chamariz, uma porta de entrada que envolve um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos específicos dentro da organização (CHIAVENATO, 2002). A seleção, segundo
Chiavenato (2002), faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo logo depois do
recrutamento. Para ele, essa duas atividades devem ser tomadas como duas fases de um
mesmo processo.
Segundo Schneider et al. (1991), a contratação e a retenção dos principais recursos humanos
são questões críticas para as organizações, visto que quando não são feitas de forma correta
podem resultar no aumento de tempo de treinamento, em altos índices de rotatividade,
absenteísmo, acidentes, greves, insatisfação no trabalho e desempenho ruim.
2.3.3.2 Treinamento e Desenvolvimento
O treinamento é o conjunto de procedimentos formais que uma empresa utiliza para facilitar a
aprendizagem de seus funcionários, de forma que sua conduta resultante contribua para a
consecução dos objetivos e fins da organização. Para Chiavenato (2004), treinamento é um
processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizado através do
32
qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidade e competência em função de objetivos
definidos.
No entanto, Chiavenato (2004) enfatiza que o desenvolvimento de pessoas está relacionado
com a educação e com a orientação para o futuro do que com o treinamento. O
desenvolvimento tem papel importante na melhoria do desempenho organizacional e no
crescimento individual, mas deve estar alinhado aos objetivos corporativos. A abordagem
estratégica do desenvolvimento do RH busca atender os objetivos específicos da organização,
além de buscar ajudar a organização e os indivíduos a competir de forma mais eficaz agora e
futuramente.
Hall (1995) postula que para agregar valor, as atividades de desenvolvimento de recursos
humanos precisam ser derivadas de uma estratégia explícita que esteja ligada à estratégia de
negócios. Além disso, a política de desenvolvimento do funcionário pode expressar o
compromisso da organização em desenvolver continuamente as habilidades e competências
dos funcionários, com o objetivo de maximizar a sua contribuição e dar-lhes a oportunidade
de aprimorar suas habilidades, seu potencial, bem como avançar suas carreiras e aumentar o
seu nível de confiança e satisfação.
2.3.3.3 Avaliação e Gestão de Desempenho
Segundo Schneider, Shaw e Beatty (1991), uma boa gestão de desempenho prevê formas dos
gerentes e funcionários conseguirem medir o que é importante para seu desenvolvimento, seus
comportamentos na busca pelos seus resultados e pela melhoria do seus desempenhos. A
abordagem que envolve o desenvolvimento dos recursos humanos visa atender os objetivos
33
específicos da organização e ainda ajudar a organização e os indivíduos a competirem de
forma mais eficaz agora e no futuro.
No que se refere a avaliação de desempenho, esta envolve a identificação e mensuração das
ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período.
Portanto, avaliar e gerenciar estrategicamente o desempenho dos funcionários é uma
responsabilidade da gestão de RH e uma parte do processo de gestão estratégica da
organização.
2.3.3.4 Remuneração
Uma forma de reforçar a cultura organizacional e os valores fundamentais da empresa e ainda
facilitar a realização e consecução dos objetivos estratégicos das empresas é a remuneração.
Organizações que buscam ganhar vantagem competitiva no mercado utilizam práticas de
remuneração que encorajam, facilitam e recompensam seus funcionários a terem um
comportamento adequado e a alcançar desempenhos desejáveis.
Um sistema de remuneração estratégica é um instrumento poderoso na busca por mudanças e
na determinação dos principais fatores da cultura de uma organização. Milkovich e Broderick
(1991) têm dado ênfase nas políticas e práticas de remuneração do empregado para reforçar
comportamentos que ajudam a alcançar os objetivos organizacionais e reforçar a sua cultura
desejada.
2.3.3.5 Carreira e Sucessão
Segundo Sullivan e Baruch (2009), tradicionalmente, as carreiras foram definidas em termos
de relação de um indivíduo a uma organização que emprega. Para Baruch e Peiperl (2000), o
34
estudo de carreiras em contextos organizacionais apresenta-se com abordagens teóricas e
sistemáticas.
Defendem ainda que a GRH inclui práticas que se preocupam com a gestão de carreiras
quando no âmbito das organizações. As organizações assumiram mais responsabilidades
dentro desta área, com abordagens de longo prazo e práticas de gestão de carreira que ainda
precisam ser melhor compreendidas.
Cabe ressaltar que além dessas práticas acima citadas, existem outras relacionadas à GRH,
como por exemplo o Planejamento de Recursos Humanos, o Equilíbrio entre a Vida
Profissional e a Vida Pessoal, entre outras.
2.3.4 Implicações Estratégicas da GRH e a Relação com o Desempenho
Wright e McMahan (1992), baseando-se na teoria de Barney (1991) a respeito dos recursos da
empresa, sustentam que os recursos humanos podem constituir uma fonte de vantagem
competitiva sustentada quando adicionam valor aos processos de produção das empresas e
quando as habilidades que os empregados da empresa possuem são raras. Além disso, pode-se
considerar fonte de vantagem competitiva o caso em que a combinação que o investimento
empregado em capital humano de uma empresa não pode ser facilmente imitado por seus
concorrentes e quando seus recursos humanos não são facilmente substituídos por máquinas e
outros avanços tecnológicos.
Com isso, alguns estudos como o de Begin (1991, APUD HUSELID, 1995), Cappelli e Singh
(1992), Jackson e Schuler (1995), Porter (1985), Schuler (1992) e Wright e McMahan (1992)
destacam que as práticas relacionadas à GRH podem ajudar a criar uma fonte de vantagem
35
competitiva sustentável, especialmente quando elas estão alinhadas com a estratégia
competitiva de uma empresa.
Para Huselid (1995), o impacto das práticas de trabalho de alta performance no desempenho
da empresa depende do grau de complementaridade, ou ajuste interno, entre essas práticas e
do grau de alinhamento, ou ajuste externo, entre o sistema de práticas de RH de uma empresa
e a sua estratégia competitiva.
A presunção é que as práticas mais eficazes da GRH, que ao mesmo tempo exploram o
potencial de complementaridades ou sinergias entre essas práticas e ajudam a implementar a
estratégia competitiva de uma empresa, são fontes de vantagem competitiva sustentada.
(HUSELID, 1995).
Embora a GRH não seja uma condição suficiente em si para a vantagem competitiva, ela
ainda pode desempenhar um papel necessário para estimular a mudança e começar o processo
na organização (MUELLER, 1996).
Assim, a literatura sugere que o comportamento dos funcionários dentro das empresas tem
implicações importantes no desempenho organizacional e que as práticas de GRH podem
afetar o desempenho de cada funcionário através de sua influência sobre as competências e
motivação e através de estruturas organizacionais que permitem aos funcionários melhorar a
forma como seu trabalho é realizado.
Segundo Boudreau (1991), Jones e Wright (1992) e Kleiner (1990) um dos temas importantes
nas áreas de GRH é a relação existente entre suas políticas e práticas e o desempenho da
empresa.
36
Para Huselid (1995), as práticas de GRH também podem influenciar o desempenho da
empresa através do fornecimento de estruturas organizacionais que estimulam a participação
dos funcionários e lhes permite melhorar a forma como seus trabalhos são realizados. Equipes
multifuncionais, rotação de tarefas e círculos de qualidade são exemplos de tais estruturas.
Fisher, Schoenfeldt e Show (1999, APUD SAHOO, DAS E SUNDARAY, 2011) afirmam que
organizações que adotam estratégias e práticas de RH consistentes com as demandas de seus
ambientes internos e externos terão um melhor desempenho.
Para Porter (1985), o efeito da relação de complementaridade entre a estratégia competitiva e
as práticas de RH sobre o desempenho da empresa é consistente com a teoria da cadeia de
valor, destacando com isso a importância da GRH para apoiar a entrega de uma empresa de
valor e margem de lucro.
Huselid (1995) defende que a organização política de recursos humanos pode, se devidamente
configurada, fornecer uma contribuição direta e economicamente significativa para o
desempenho da empresa. Afirma ainda que uma empresa com atividades atuais e potenciais
voltadas para os Recursos Humanos apresenta diretrizes e direcionamentos importantes no
desenvolvimento e na execução do seu plano estratégico de negócios.
Para Huselid (1995), as práticas de uma empresa de RH devem estar relacionadas a pelo
menos duas dimensões de seu desempenho:
Se as práticas de GRH aumentam o esforço dos funcionários, é esperado que a sua
utilização afete diretamente os resultados intermediários, tais como volume de
negócios e produtividade, sobre as quais os empregados têm controle direto.
37
Se os retornos dos investimentos em práticas de GRH excedem os seus custos reais, os
funcionários apresentam-se mais envolvidos para com a empresa e há uma maior
produtividade, como consequência é possível verificar uma melhora no desempenho
financeiro corporativo.
Em resumo, o uso de práticas eficazes de GRH pode aumentar o desempenho da empresa.
Especificamente, recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, sistemas de compensação e carreira e sucessão que reconhecem e premiam o
mérito do empregado têm sido amplamente associados ao nível de valor da empresa e dos
resultados (HUSELID, 1995).
Sendo assim, este estudo busca entender como e se a pesquisa sobre a GRH está associada
e/ou vinculada ao desempenho organizacional das empresas e se esse caminho teórico
estudado se reflete na produção científica brasileira.
38
3 METODOLOGIA
Este capítulo tem por objetivo apresentar o detalhamento e a justificativa para a escolha da
metodologia da pesquisa, assim como o esclarecimento das suas limitações, visando atingir os
objetivos do estudo.
3.1 TIPO DE PESQUISA
O principal interesse desse estudo é investigar a produção científica no campo de
administração que trata concomitantemente dos temas de Gestão de Recursos Humanos
(GRH) e Desempenho Organizacional. Mais especificamente, busca-se descrever como a
pesquisa sobre GRH está associada e/ou vinculada ao Desempenho Organizacional das
empresas, principalmente no que se refere aos efeitos que as práticas de GRH podem gerar
nas diferentes dimensões do Desempenho Organizacional de uma empresa.
Dessa forma, para o desenvolvimento desta pesquisa, escolheu-se a meta-análise qualitativa
dos artigos já publicados sobre o tema, buscando sistematizar os resultados de diferentes
estudos voltados para tal questão de pesquisa em uma revisão sistemática da literatura.
39
Segundo Tonelli et al. (2003), o uso dessa técnica de análise apresenta certa recorrência nos
trabalhos brasileiros nas áreas de Marketing, Administração da Informação, Produção,
Administração Pública e Organizações, e parece ser interessante fonte de pesquisa para novos
trabalhos.
termo meta-an lise em si foi introduzido em 1976 por Gene Glass como sendo “an lise de
resultados de an lises estatísticas tendo como proposta o desenho de conclusões gerais”
(HEDGES, 1992, p. 3). Na literatura, encontra-se ainda como denominação para a técnica de
investigação por meio de análise em resultados de pesquisas já realizadas em determinados
temas, metaevolução ou metaestudo (PATTON, 2002).
Baseada em um processo sistemático, para o desenvolvimento dessa dissertação, definiu-se
como método a meta-análise qualitativa e/ou meta-estudo. Este método inicia-se com o
levantamento prévio do material bibliográfico produzido, que é utilizado como base de dados
para a realização da pesquisa. Após essa etapa, para a realização da meta-análise os dados das
publicações são codificados para que seja realizada em seguida uma análise dos mesmos com
o objetivo de identificar as informações e relações importantes definidas no objeto de
pesquisa.
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A presente pesquisa foca-se na análise da produção científica do campo de administração no
Brasil sobre a GRH e o Desempenho Organizacional, e, busca portanto conhecer as
características da interseção dos dois temas. Para isso, dividiu-se o processo de coleta de
dados em cinco diferentes etapas, a saber: Base de Dados Inicial, Seleção pelas Palavras-
Chave, Leitura dos Artigos Selecionados, Classificação dos Artigos Selecionados e Análise
dos Artigos Selecionados.
40
Figura 2 – Etapas do Processo de Coleta de Dados
Fonte: Elaborado Pela Autora
3.2.1 Etapa I: Base de Dados Inicial
Definido o método a ser utilizado, decidiu-se que seria necessária a utilização de uma base de
artigos empíricos e teóricos que pudessem representar o estado da arte da pesquisa em
administração. Para tanto, foi selecionada a base de artigos publicados em anais dos principais
eventos no campo de administração organizados pela Associação Nacional de Pós Graduação
e Pesquisa em Administração (ANPAD), entre os anos de 2005 e 2011.
A escolha por este universo para a pesquisa justifica-se por entender a abrangência e
representatividade da base da ANPAD, visto que esta alcança uma gama maior de estudos do
que as bases de artigos publicados em periódicos do campo. O período de tempo selecionado,
entre 2005 e 2011, foi considerado um intervalo de tempo suficiente para que pudesse trazer
uma base representativa da produção recente no campo de administração.
41
Dessa forma, para a composição da base de dados, foram pesquisadas todas as publicações
dos eventos EnANPAD, 3Es, EnEO e EnGPR assim distribuídos:
Sete encontros da ANPAD (EnANPAD no período de 2005 a 2011);
Quatro encontros promovidos pela Divisão Acadêmica de Estudos em Estratégia (3Es
no período de 2005 a 2011);
Três encontros promovidos pela Divisão de Estudos Organizacionais da ANPAD
(EnEO no período de 2006 a 2010);
Três encontros promovidos pela Divisão Acadêmica de Gestão de Pessoas e Relações
de Trabalho (EnGPR no período de 2007 a 2011).
Cabe ressaltar que tais eventos foram escolhidos com base na relevância dos mesmos face ao
tema escolhido para esta dissertação. Ainda, dentro do amplo espectro de temas abordados
nos encontros EnANPA , foram selecionados as divisões “E R – Estudos rganizacionais”,
“ES – Estrat gia em rganiza ões” e “GPR – Gestão de Pessoas e Rela ões de Trabalho”
pela maior aderência ao tema de interesse nessa pesquisa.
O universo inicial dos artigos contidos nessas divisões e nos eventos temáticos acima
mencionados totalizou 3479 publicações, conforme a Tabela 1.
42
Tabela 1 – Base de Dados Pesquisada na ANPAD nos Eventos Destacados e nas Divisões EOR, ESO e
GRP Fonte: ANPAD
Diante desses 3479 artigos disponíveis, entendeu-se ser necessário a realização de um filtro,
por meio da busca por palavras-chave nos resumos e abstracts dos artigos, que permitisse que
os mesmos fossem analisados e separados de acordo com a aderência ao objetivo deste
trabalho.
3.2.2 Etapa II: Seleção pelas Palavras-Chave
Após o levantamento inicial da base dos artigos disponíveis na ANPAD, separando-os por
ano e por eventos, foi realizada uma análise dos resumos e abstracts dos artigos publicados
nesses eventos. O objetivo desta etapa foi selecionar artigos que estivessem relacionados à
GRH e ao Desempenho Organizacional ao mesmo tempo para especificar melhor a pesquisa e
balizar a meta-análise a ser realizada.
Tal seleção foi realizada por meio de palavras-chave que representam alguma relação com os
temas de interesse. Para a escolha das palavras-chave utilizadas, levou-se em consideração
termos e palavras citadas ao longo da revisão bibliográfica anteriormente realizada.
43
Gestão de RH: RH, Recursos Humanos, Capital Humano, Gestão de Pessoas, Práticas
e Políticas de RH, Desenvolvimento de RH, Remuneração, Remuneração Estratégica,
Políticas e Práticas de Remuneração, Gestão por Competências, Retenção de RH,
Motivação, Treinamento e Desenvolvimento, Recrutamento e Seleção,
Comprometimento, Aprendizagem Organizacional, Liderança, Satisfação no Trabalho,
Carreira e Capacidade Gerencial;
Desempenho: Desempenho Financeiro, Desempenho Empresarial, Desempenho
Organizacional, Desempenho Operacional, Resultados Organizacionais, Resultados
Obtidos, Performance, Vantagem Competitiva, Estratégia, Estratégia Competitiva,
Estratégia Organizacional, Gestão Estratégica, Comportamento Estratégico,
Comportamento Organizacional, Eficácia Organizacional, Crescimento, Produtividade
e Lucratividade.
É importante destacar que as palavras-chave acima foram objeto de busca nos resumos e
abstracts dos artigos selecionados, sendo elas traduzidas para o inglês e/ou outra língua
quando necessário.
Sendo essa etapa de grande importância para os resultados, o processo de seleção foi refeito
por um outro pesquisador para um dos eventos listados. O resultado desse processo de dupla
checagem mostrou uma concordância de 97,6%, entre os dois pesquisadores, sendo que em
um universo de 331 artigos (9,5% da base inicial de artigos), apenas 8 artigos apresentaram-se
em discordância.
44
Ao final do processo, 91 artigos foram selecionados por conter palavras relacionadas a GRH e
ao Desempenho Organizacional simultaneamente e, posteriormente, os mesmos foram
submetidos à análise de conteúdo.
3.2.3 Etapa III: Leitura
A análise do conteúdo foi realizada por meio da leitura dos artigos selecionados com o
objetivo de verificar se os mesmos estavam aderentes ao trabalho a ser realizado e, em
seguida, classificá-los e organizá-los de forma a extrair o maior número de resultados e
conclusões que mostrassem a relação entre os dois conceitos principais deste estudo: GRH e
Desempenho Organizacional.
O primeiro resultado da análise de conteúdo apontou a eliminação de 8 artigos que, apesar de
apresentarem as palavras-chave em seus resumos ou abstracts não tratavam em seu conteúdo
os temas aqui definidos. Ou seja, nesses casos, apesar dos conceitos GRH e Desempenho
Organizacional e ou palavras-chave relacionadas à esses conceitos aparecerem nos resumos, a
leitura dos mesmos indicou que não se tratavam de artigos relacionados diretamente ao
Desempenho Organizacional e/ou à GRH.
Dentre os 8 artigos eliminados, 5 deles encontravam-se nos eventos temáticos 3Es, EnEO e
EnGPR e os outros 3 eram dos eventos da EnANPAD. Logo, dos 91 inicialmente
selecionados, a análise do conteúdo permitiu obter-se uma base de 83 artigos para serem
classificados e para a realização da meta-análise proposta, distribuídos conforme a Tabela 2.
45
Tabela 2 – Base de Dados Selecionados por Ano e Por Evento Após Leitura
Fonte: Elaborado Pela Autora
Gráfico 1 – Evolução dos Artigos por Evento e Por Ano
Fonte: Elaborado Pela Autora
A distribuição dos artigos por evento e por ano, conforme demonstrado no Gráfico 1, aponta
uma evolução na quantidade de artigos que contemplam os dois temas estudados quando sob
a ótica do EnANPAD, principalmente nos dois últimos anos considerados. No que tange os
eventos 3Es e EnGPR, é possível perceber uma constância na quantidade de artigos
relacionados ao longo do período considerado.
46
Tabela 3 – Comparação do Total de Artigos x Artigos Selecionados
Fonte: Elaborado Pela Autora
Analisando os artigos selecionados, percebe-se uma maior incidência daqueles provenientes
dos eventos da EnANPAD e um incremento ao longo dos últimos anos. Já nos eventos
temáticos percebe-se um comportamento com padrão mais estável ao longo dos anos,
representando apenas 20,7% do total de artigos selecionados. Além disso, a comparação entre
a quantidade total de artigos (3479 artigos) e a quantidade de artigos selecionados (83
artigos), percebe-se que o universo escolhido para a realização da meta-análise representa
apenas 2,5% do total de artigos.
3.2.4 Etapa IV: Classificação
Tendo selecionado 83 artigos, os mesmos foram classificados de acordo com sua abordagem
– teórico ou empírico – e de acordo com o tipo de metodologia utilizada – qualitativo,
quantitativo ou quali-quantitativo. Considerou-se artigo quantitativo aqueles que buscaram
quantificar os dados por meio de métodos de análise estatística, com ou sem intenção de
generalizar os resultados da amostra para a população de interesse.
No que se refere à GRH, os artigos analisados foram ainda classificados de acordo com os
cinco grandes grupos, baseado na referência bibliográfica realizada, sendo eles: Recrutamento
e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação/Gestão de Desempenho,
Remuneração, Carreira e Sucessão. Cabe ressaltar que quando não foi possível classificar os
artigos nesses grandes grupos da GR , o artigo foi classificado na categoria “ utros”.
47
Ainda nessa etapa, no que tange o Desempenho Organizacional, os artigos foram classificados
de acordo com a segmentação conforme Venkatraman e Ramanujan (1986). Para eles, o
desempenho é representado pelas dimensionalidades da Eficácia Organizacional, do
Desempenho Operacional e do Desempenho Financeiro.
Por fim, a etapa da leitura dos artigos mostrou ainda que nem todos os 83 artigos selecionados
testavam ou investigavam a relação entre a GRH e o Desempenho Organizacional. Ou seja, os
artigos tratavam dos dois temas de interesse, mas não necessariamente desenvolviam algum
debate sobre a relação entre os mesmos. Dessa nova seleção, resultaram 67 artigos empíricos
que abordam os efeitos da GRH no Desempenho Organizacional das empresas e 19 artigos
teóricos, não analisados neste momento.
3.2.5 Etapa V: Análise
A última etapa do processo metodológico teve como objetivo verificar como a produção
acadêmica da área tem abordado os efeitos da GRH no Desempenho Organizacional das
empresas, seja por meio do estudo dos dois conceitos, seja por meio do teste da relação
existente entre eles.
Quando diante do estudo dos dois conceitos, a análise realizada foi baseada na compilação
dos dados apresentados e das conclusões existentes nos estudos analisados. Quando diante do
teste da relação entre os dois conceitos (13 artigos dentre os 48 artigos), a análise realizada foi
baseada no levantamento das variáveis e indicadores considerados para a GRH e para o
Desempenho Organizacional e posteriormente uma compilação de acordo com os principais
grupos da GRH e as três dimensões do Desempenho Organizacional definidas.
48
Quadro 2 – Etapas do Processo de Coleta de Dados
Fonte: Elaborado Pela Autora
Os resultados das etapas de classificação dos artigos selecionados e de análise dos efeitos da
GRH no Desempenho Organizacional serão apresentados no próximo capítulo.
49
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo tem por objetivo apresentar os resultados obtidos na realização da meta-análise,
com o detalhamento da análise e a descrição dos resultados obtidos.
4.1 ANÁLISE DOS ARTIGOS SELECIONADOS
4.1.1 Análise e Classificação Inicial
Os 83 artigos foram classificados segundo alguns critérios em relação à natureza dos artigos,
ao tipo de abordagem utilizado e aos métodos de pesquisa (Etapa III). Além disso, tais artigos
ainda foram separados de acordo com os cinco grandes grupos de GRH previamente definidos
e com as dimensões do Desempenho Organizacional defendidas por Venkatraman e
Ramanujan (1986). Para cada uma das análises apresentadas, foram criadas tabelas para
auxiliar na contagem, tanto em termos absolutos como em termos relativos, além de auxiliar
na visualização dos dados, de forma resumida e condensada.
A primeira classificação realizada foi baseada na divisão temática dos artigos. Para tanto,
definiu-se três reas de interesse dos artigos a serem destacadas: “Estrat gia”, “ rganiza o”
e “Gest o de Pessoas”. Como divisão de Estratégia, considerou-se os artigos provenientes do
50
tema ESO e dos eventos 3Es, contemplando 9 artigos (11%). Como divisão de Organizações,
considerou-se os artigos provenientes do tema EOR e dos eventos EnEO, consolidando 15
artigos (18%). Por fim, como divisão de Gestão de Pessoas foram considerados os artigos do
tema GPR e dos eventos EnGPR, agrupando 59 artigos (71%) dentro dos selecionados.
Gráfico 2 – Divisão dos Artigos Selecionados pela Divisão Temática
Fonte: ANPAD
O Gráfico 2 apresenta a distribuição dos artigos de acordo com as três principais áreas de
interesse, demonstrando que a maioria dos artigos está presente na área relacionada à GRH.
Ou seja, esta é a área que apresenta maior relação entre os dois conceitos estudados nesta
dissertação, evidenciando que os artigos ali contidos e apresentados, tratam inclusive da área
de pesquisa que engloba o desempenho organizacional.
Merece ainda destaque a relação dos artigos selecionados por área de interesse em relação aos
artigos inicialmente disponíveis. A área de GRH apresentava inicialmente 924 artigos
disponíveis, dos quais apenas 6,4% (59 artigos) foram selecionados por apresentarem tanto o
conceito GRH como o conceito Desempenho Organizacional. As demais áreas – Estratégia e
51
Organizações – apresentaram inicialmente 1305 e 1250 artigos respectivamente, mas na
seleção dos mesmos para a meta-análise, esse número corresponde a um universo de apenas 9
e 15 artigos respectivamente (0,7% e 1,2%).
No que diz respeito à classificação dos artigos, Etapa IV, quanto à abordagem da análise, os
mesmos foram classificados em artigos teóricos e empíricos. Dos 83 artigos, percebe-se, pela
Tabela 4, uma predominância dos artigos empíricos, correspondendo a 80,7% do total (67 de
83 artigos). Percebe-se ainda que, tanto para os artigos teóricos como para os empíricos, a
maior parte é proveniente dos eventos da EnANPAD, sendo que a maioria deles é proveniente
dos eventos EnANPAD 2010 e 2011, correspondendo a 20, 9% e 19,4% respectivamente do
67 artigos empíricos.
Tabela 4 – Classificação dos Artigos Quanto à Abordagem da Análise
Fonte: ANPAD
Destaca-se ainda o aumento da quantidade de artigos empíricos disponíveis nos últimos dois
eventos do EnANPAD, equivalente a 15 e 13 artigos em 2010 e 2011, diferentemente dos
anos anteriores em que o número de artigos disponíveis não ultrapassava a quantidade de 10
artigos empíricos por evento.
Quanto ao método utilizado, considerando apenas os 67 artigos empíricos, estes foram
classificados como qualitativos, quantitativos e qualitativos/quantitativos. Pela Tabela 5,
apresentada a seguir, é possível observar uma predominância de artigos quantitativos em
52
relação aos demais, correspondendo a 41 artigos (Quantitativos e Qualitativos/Quantitativos)
dentre os 67 artigos empíricos e representando 61,1% dos artigos empíricos analisados.
Tabela 5 – Classificação dos Artigos quanto à Metodologia da Análise
Fonte: Elaborado Pela Autora
Gráfico 3 – Classificação dos Artigos quanto à Metodologia da Análise
Fonte: Elaborado Pela Autora
No que se refere à Gestão de Recursos Humanos, os 67 artigos empíricos foram agrupados
nos grandes grupos previamente estabelecidos, a saber: Recrutamento e Seleção,
Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação/Gestão do Desempenho, Remuneração, Carreira
e Sucessão e Outros, conforme o Gráfico 4.
53
Gráfico 4 – Classificação dos Artigos nas Áreas da GRH
Fonte: Elaborado Pela Autora
Gráfico 5 – Classificação dos Artigos nas Dimensões do Desempenho
Fonte: Elaborado Pela Autora
De acordo com o Gráfico 4, pode-se perceber a predominância de artigos que tratam do grupo
de Treinamento e Desenvolvimento (34,4%), seguido do grupo de Remuneração (22,4%). É
importante destacar que a soma dos totais dos seis grupos de GRH excede o total dos artigos
em virtude da menção e citação de mais de um dos grupos nos artigos.
54
É importante ainda mencionar que outros termos relacionados à GRH foram encontrados nos
artigos, como por exemplo, satisfação, motivação, comportamento organizacional,
comprometimento organizacional, cultura organizacional, clima organizacional, gestão por
competências, qualidade de vida e equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho, envolvimento,
entre outros. Esses termos, no entanto, não foram medidos separadamente visto que sempre
que suas aparições aconteciam estavam atreladas a um dos cinco grandes grupos destacados
anteriormente.
Em relação ao Desempenho Organizacional, utilizando o conceito defendido por
Venkatraman e Ramanujan (1986), assim como as demais categorizações realizadas, os
artigos foram separados e classificados nas três dimensões existentes. O Gráfico 5 apresenta a
quantidade de vezes que as dimensões do desempenho foram mencionados ou apresentados
nos 67 artigos empíricos analisados (134 menções ou aparições).
Desse gráfico, é possível perceber que as duas dimensões que mais aparecem nos artigos são
as dimensões da Eficácia Organizacional e do Desempenho Operacional, representando
35,1% e 42,5% respectivamente do total de menções e aparições. A justificativa para a
Eficácia Organizacional e o Desempenho Operacional serem as dimensões mais citadas é
devido ao tratamento que a grande parte dos artigos encontrados dão ao desempenho
organizacional das empresas, analisando-os de forma operacional e internamente às empresas
e/ou de forma global e/ou organizacional.
Em relação aos indicadores utilizados, no caso da dimensão da Eficácia Organizacional, os
principais indicadores encontrados foram os de eficiência e efetividade organizacional. Foram
apontados ainda indicadores relacionados ao bem estar social e criação de valor para as
empresas. No caso da dimensão operacional, os principais indicadores utilizados foram
55
indicadores relacionados à produtividade, competitividade, melhoria de processos das
empresas e inovação.
Assim como no caso dos grupos de GRH, para essa classificação, a soma dos totais de cada
uma das dimensões apresentadas no Gráfico 5 excede o total dos artigos devido a aparição
e/ou consideração de mais de uma das dimensões nos artigos selecionados.
4.1.2 Análise dos Artigos Empíricos
Em seguida, analisaram-se os artigos 67 artigos empíricos com o objetivo de verificar se e
como os mesmos estudaram e/ou testaram a relação existente entre a GRH e o Desempenho
Organizacional. O que se percebeu foi que em 48 deles (71,6%), tal relação foi considerada
e/ou estudada, conforme demonstrado na Tabela 6.
Tabela 6 – Artigos Empíricos que Testaram e/ou Estudaram a Relação entre a GRH e o Desempenho
Fonte: Elaborado Pela Autora
Quando a análise é realizada por meio do método de pesquisa utilizado, tem-se que a maioria
deles utilizou como método para a análise Estudos de Caso e Estatística Descritiva,
correspondendo a 29,2% e 27,1% respectivamente. Dois outros métodos, com frequência um
pouco menor, também merecem destaque, sendo eles a Regressão Linear Múltipla e Meta-
Análise, correspondendo a 18,8% e 12,5% do total respectivamente.
56
Gráfico 6 – Efeito da GRH no Desempenho Organizacional pelo Método de Pesquisa
Fonte: Elaborado Pela Autora
A relação entre o recrutamento e seleção e o desempenho organizacional, apesar de ser citada
24 vezes nos 48 artigos empíricos, conforme anteriormente analisado, não trouxe muitos
resultados diretos de como essa prática de RH pode influenciar o desempenho organizacional.
No âmbito do treinamento e desenvolvimento, tal relação foi destacada 28 vezes nos 48
artigos empíricos analisados, trazendo resultados no que se refere aos efeitos e impactos desta
prática de RH no desempenho das empresas.
Quando se trata da relação entre a remuneração e desempenho organizacional, percebe-se que
6 estudos (12,5% dos 48 artigos) tratam especificamente dessa relação, destacando os
impactos desta prática de RH no desempenho das empresas. Por outro lado, ao falar das
práticas de RH relacionadas à Carreira e Sucessão, quando tratadas sob a luz do desempenho
organizacional, em 4 artigos dos 6 artigos em que esse tema foi tratado, foi apontado um
57
efeito positivo ao olhar os efeitos que essas práticas podem gerar no desempenho das
empresas.
Cabe ressaltar, no entanto, que nem todos os 48 artigos que estudaram e/ou testaram a relação
trouxeram resultados concretos acerca dos efeitos existentes entre os dois conceitos estudados
por essa dissertação, sendo esses encontrados apenas nos artigos que apresentaram como
método de pesquisa a Regressão Linear Múltipla, PLS e Correlação, totalizando 13 artigos.
A análise dos 13 artigos, através do cruzamento entre as variáveis de GRH e variáveis de
Desempenho, permitiu a consolidação da quantidade de vezes que os indicadores dos grupos
de RH foram apresentados e/ou estudados sob a ótica das dimensões do desempenho,
conforme apresentado na Tabela 7.
Tabela 7 – Cruzamento das Variáveis e Indicadores de GRH e Desempenho Organizacional
Fonte: Elaborado Pela Autora
Por essa tabela, é possível perceber que a dimensão da Eficácia Organizacional totaliza 27
indicadores estudados e listados (23%), a dimensão Desempenho Operacional totaliza 32
indicadores estudados (27%) e por fim, a dimensão do Desempenho Financeiro totaliza 59
indicadores (50%). Sob a ótica dos grupos de GRH, o grupo Treinamento e Desenvolvimento
é o que apresenta a maior quantidade de indicadores nas três dimensões do desempenho
(38%), seguido do grupo Carreira e Sucessão, respondendo por 29% dos indicadores
estudados.
58
Sob a ótica das variáveis da GRH, realizou-se uma consolidação da quantidade de vezes que
tais indicadores foram estudados/listados nesses 13 artigos analisados, conforme a Tabela 8.
59
Tabela 8 – Variáveis Dependentes e Independentes
Fonte: Elaborado Pela Autora
60
Percebe-se que os indicadores de GRH com maior incidência foram os indicadores Trabalho
em Equipe e Autonomia/Prestígio, representando 9% e 8% respectivamente, e que o grupo
Treinamento e Desenvolvimento representa 38% do total dos indicadores estudados, sendo
também seguido pelo grupo Carreira e Sucessão (29%). Quando trata-se das variáveis sob a
ótica do Desempenho Organizacional, percebe-se que a dimensão do desempenho financeiro
representa 50% do total dos indicadores considerados.
Por fim, diante desse cruzamento entre as variáveis, foi possível ainda listar, pelos resultados
encontrados, se a relação entre os dois conceitos apresentava-se positivo, neutro ou negativo.
Dos 13 artigos analisados que apresentaram tais variáveis, 11 indicaram que a relação entre as
variáveis testadas era positiva e significante. Os 2 artigos restantes indicaram não apresentar
relação positiva entre os conceitos nem nível de significância relevante para a pesquisa. Em
um deles, é defendido que os valores pessoais dos funcionários não apresentaram correlações
significativas com a componente realização do bem-estar ocupacional e que os valores
organizacionais e o bem estar ocupacional apresentaram efeitos mais significativos para o
componente de realização. No outro, os pesquisadores indicam que não ter sido possível
comprovar a existência de relação entre as variáveis aqui estudadas (GRH e Desempenho).
61
5 DISCUSSÃO E CONCLUSÕES
Uma das preocupações atuais e cada vez mais crescente das empresas é a busca pela sua
manutenção no cenário empresarial altamente competitivo na qual elas estão inseridas e, por
meio dessa busca, alcançar o destaque e reconhecimento por suas práticas de gestão,
resultados e atividades por parte de todos os agentes que a cercam e que de alguma forma são
impactados. Dessa forma, a grande maioria das empresas busca adotar uma estratégia
empresarial bem estruturada que lhes permita além de alcançar níveis desejáveis e
satisfatórios ainda alcançar vantagem competitiva no mercado em que se inserem.
Para tanto, a implementação de uma estratégia bem estruturada e a boa gestão dos recursos e
capacidades das empresas em prol da alta competitividade e dos resultados operacionais e
organizacionais é uma tarefa árdua em vista da dinamicidade dos recursos e da volatilidade e
rapidez com que novos recursos são gerados. Com isso, é desafio das empresas a adoção de
práticas de gestão que sejam capazes de trazer para as empresas resultados, destaque e
reconhecimento no cenário empresarial atual.
Dessa forma, a presente pesquisa se propôs a entender, por meio de uma meta-análise, como
as práticas de gestão aplicadas sob os recursos das empresas e/ou nas próprias empresas são
62
capazes de impactar o desempenho delas. E mais especificamente, verificar como a Gestão de
Recursos Humanos está relacionada ao desempenho organizacional das empresas.
Considerando como conceitos principais desse estudo a GRH e o Desempenho
Organizacional, foi também objetivo dessa dissertação entender como o segundo é tratado e
estudado pelos principais pesquisadores do tema, como o estudo da GRH está relacionado às
dimensões escolhidas do desempenho organizacional e como cada subárea da GRH estuda o
mesmo.
Pela análise da produção acadêmica recente foi possível extrair que os estudos de GRH, em
sua maioria, não incorporam o trato do Desempenho Organizacional. Os artigos, de uma
forma geral, enfatizam que as pessoas são geradoras de valor e recursos inestimáveis para as
empresas, como anteriormente destacado por Barney e Wright (1998). Da mesma forma,
alguns dos artigos empíricos que testaram a relação (5 artigos) ressaltam que falta à área de
RH um reconhecimento por parte das empresas, pois a GHR é muitas vezes tida como uma
atividade secundária nas empresas e não como geradora de vantagens competitivas e de
resultados mais perceptíveis pela força de trabalho, assim como defendido por Devanna e
Fombrum (1984) e Ulrich (2008).
Dentre os principais aspectos do Desempenho Organizacional está o impacto na eficácia
organizacional, ao tratar as práticas de RH com foco no bem estar e lazer dos funcionários.
Três artigos apontaram que na maioria das empresas analisadas sob esta ótica, as ações de
lazer voltadas para o funcionário e para o seu bem estar são tratadas como ferramentas de
estratégia de gestão de pessoas e acabam por influenciar a melhoria do processo produtivo das
empresas, trazendo impactos positivos no desempenho das mesmas. Em relação aos impactos
dessas práticas sobre as empresas, os resultados apontam principalmente para a questão da
63
produtividade, motivação, controle, comunicação interna, imagem, integração e retenção dos
empregados.
No que se refere à avaliação de desempenho organizacional, foi possível perceber que há um
aumento significativo no número de artigos com este tema e que a dimensão organizacional
ainda prevalece nas pesquisas de avaliação de desempenho das empresas e dos funcionários.
Ou seja, a análise de desempenho da organização como um todo ainda é a mais adotada.
Em relação às praticas que envolvem diretamente o funcionário e sua interação com a
empresa, de maneira geral os artigos empíricos apontam para uma relação positiva entre a
GRH e comprometimento do funcionário, em todos os seus subgrupos. Neste sentido,
Scheible e Bastos (2005) sugerem que as práticas de RH são mediadoras na relação entre o
comprometimento do funcionário e o desempenho das organizações.
De uma forma geral, seis dos artigos analisados e que tratam do comprometimento individual
e organizacional apontam, em sua maioria, para a existência de efeitos positivos quando
relacionados com o Desempenho Organizacional. Apesar dessa idéia, apesar de Scheible e
Bastos (2005) e Binder (2007) enfatizarem em seus artigos que a relação entre
comprometimento e desempenho tem sido uma das mais difíceis de elucidar e que, na maioria
das vezes, o desempenho organizacional das empresas é influenciado pelo nível de
comprometimento das pessoas.
Ainda sob esta ótica do funcionário, assim como defendido por Huselid (1995), os artigos
indicam que um colaborador satisfeito e motivado tende a oferecer organiza o sua plena
potencialidade, desempenhando suas competências ao máximo e trazendo melhores resultados
para a organização. O mesmo estudo destaca que quando as aspirações e necessidades dos
64
funcionários são supridas pela organização, propiciando um ambiente organizacional
agradável para desenvolverem suas atividades, os indivíduos tendem a se empenharem mais
em prol da organização, o que faz com que os resultados e o desempenho organizacional
sejam afetados positivamente.
Diante das conclusões apresentadas, pode-se entender que este estudo atingiu os objetivos
inicialmente propostos, apesar de algumas limitações e restrições encontradas ao longo do seu
desenvolvimento.
Uma limitação que merece destaque é a ocasionada pelo tipo de estudo escolhido para essa
pesquisa. A realização de uma meta-análise não abrange todos os estudos disponíveis acerca
do tema e dos construtos estudados, visto a necessidade de se limitar o universo que irá
compor tal método. Neste caso, tal universo foi limitado aos eventos do ANPAD entre 2005 e
2011 e a restrição ocorreu com o objetivo de facilitar a análise e a consolidação dos dados
encontrados.
Além disso, a metodologia aplicada para a seleção dos artigos que iriam compor a meta-
análise foi baseada na busca dos construtos nos resumos e abstracts dos artigos dos eventos
escolhidos, eliminando nesse caso, possíveis artigos que tratavam dos construtos estudados –
GRH e Desempenho Organizacional – por não estarem ou serem mencionados nos mesmos.
Devido ao levantamento e apontamento a respeito das limitações deste estudo e dos resultados
obtidos com a metodologia utilizada, é possível levantar sugestões para estudos futuros que
poderão ampliar a abordagem realizada no presente trabalho.
65
Ou seja, com relação às pesquisas futuras, sugere-se que este estudo seja aplicado a um
universo de artigos maior que o escolhido e contemplar ainda outras bases de artigos
acadêmicos, além da base da ANPAD. Essa maior abrangência de artigos permitiria a
obtenção de um universo de artigos maior que correlacionassem os dois construtos e a relação
existente entre eles, bem como traria uma maior quantidade de resultados a respeito da relação
estudada.
Por fim, entende-se com isso que os novos estudos devem contemplar ainda mais resultados
que evidenciem a relação existente entre a GRH e o Desempenho Organizacional e que o
aprofundamento dos estudos nesses campos pode trazer novas formas de tratar esses conceitos
dentro das organizações, alinhando diretamente a GRH às estratégias corporativas das
empresas.
66
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APÊNDICE - ARTIGOS UTILIZADOS NA META-ANÁLISE FINAL
ENANPAD 2005:
1. Práticas de Gestão Democrática como Mediador da Relação entre Comprometimento e
Desempenho
Alba Couto Falcão Scheible, Antônio Virgílio Bittencourt Bastos
ENANPAD 2006:
1. Cultura de Aprendizagem e Desempenho em Organizações. Validação de Escala de
Medida e Análise de Suas Relações
Elisabeth Aparecida Correa e Tomas de Aquino Guimarães
2. Sistemas de Gerenciamento de Recursos Humanos de Alto Desempenho e Influência na
Criação de Valor Econômico
Vera Lúcia Rett Carreira , Leonardo Fernando Cruz Basso e Diogenes Manoel
Leiva Martin
3. Práticas Inovadoras de Gestão de Pessoas e Desempenho Organizacional no Brasil
João Carlos de Aquino Teixeira e Elizabeth Loiola
ENANPAD 2007:
1. Comprometimento e Entrincheiramento: Integrar ou Reconstruir? Uma Exploração das
Relações entre estes Construtos à luz do Desempenho
A C F S A V A C
Aguiar Rodrigues
2. Efetividade Das Equipes De Trabalho: Clima Organizacional Como Variável Preditora Do
Desempenho
Marcelo Bedani
3. Desempenho Social No Âmbito Dos Empregados E Os Resultados Financeiros Das
75
Empresas
Carla Camargo Leal, Diogenes Manoel Leiva Martin e Emerson Fernandes Marc al
ENANPAD 2008:
1. Discurso De Eros E Prática De Thânatos: o esconderijo da dor e a Síndrome do Estoicismo
Hercúleo
J H F T nia Maria Baibich-Faria e Dirceu Zorzetto Filho
ENANPAD 2010:
1. Valores Organizacionais e Valores Humanos como fatores de impacto no Bem-estar
Ocupacional
Leticia Seicenti da Silva, Juliana Barreiros Porto, Tatiane Paschoal
ENANPAD 2011:
1. Múltiplos Vínculos com o Trabalho e suas Relações com o Desempenho: um Estudo entre
Professores do Ensino Superior no Brasil
Diva Ester Okazaki Rowe e Ana Paula Moreno Pinho
3Es 2011
1. A Influência das Práticas de Gestão do Conhecimento na Eficácia Organizacional: Um
Estudo em Empresas Atuantes na Indústria de Software no Brasil
Marcos Antonio Gaspar, Silvio Aparecido dos Santos, Denis Donaire, Marcio
Shoiti Kuniyoshi e Leandro Campi Prearo
EnGPR 2009
1. Os Impactos das Percepções e Atitudes dos Funcionários sobre a Produtividade e
Qualidade em Empresas de Manufatura
Rosemeri Rosalin Paulin e Bruno Henrique Rocha Fernandes
2. A Relação Entre A Remuneração Dos Executivos E O Desempenho Financeiro: Um
Estudo Com Empresas Industriais Brasileiras
Elizabeth Krauter e Almir Ferreira de Sousa
