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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO
RICARDO BRUNO SILVA DA COSTA
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE EM SERVIÇOS NA CONQUISTA DOS CLIENTES DE BARES E RESTAURANTES DE JOÃO PESSOA: Estudo de caso
do Ki-Brasão Bar e Restaurante
JOÃO PESSOA – BRASIL DEZEMBRO/2010
RICARDO BRUNO SILVA DA COSTA
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE EM SERVIÇOS NA CONQUISTA DOS CLIENTES DE BARES E RESTAURANTES DE JOÃO PESSOA:
Estudo de caso do Ki-Brasão Bar e Restaurante
Trabalho de Conclusão do Curso apresentado à Coordenação de Estágio Supervisionado em Administração, do Curso de Graduação em Administração, do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Federal da Paraíba. Cumprindo as Exigências para a obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Nadja Valéria Pinheiro
JOÃO PESSOA – BRASIL
DEZEMBRO/2010
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
C837a Costa, Ricardo Bruno Silva da.
A importância da qualidade em serviços na conquista dos clientes de bares e restaurantes de João Pessoa: um estudo de caso do Ki-Brasão Bar e Restaurante./ Ricardo Bruno Silva da Costa. – João Pessoa: UFPB, 2010.
75f.: il.
Orientador: Nadja Valéria Pinheiro
Monografia (Graduação em Administração) – UFPB/CCSA.
1. Qualidade em serviços. 2. Aspectos da qualidade. 3. Dimensões da qualidade. 4. Marketing. 5. Ki-Brasão Bar e Restaurante. I. Título.
UFPB/CCSA/BS CDU (2. ed.): 006.015.5 (813.3)(043.2)
2
A Professora Orientadora, Nadja Valéria Pinheiro Solicitamos Examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão do Curso do aluno Ricardo Bruno Silva da Costa.
João Pessoa, Dezembro de 2010
________________________________ Prof. Egídio Luiz Furlanetto
Coordenador do SESA
Parecer do Professor Orientador: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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RICARDO BRUNO SILVA DA COSTA
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE EM SERVIÇOS NA CONQUISTA DOS
CLIENTES DE BARES E RESTAURANTES DE JOÃO PESSOA: Estudo de caso do Ki-Brasão Bar e Restaurante
Trabalho de Conclusão de Curso aprovado em:_______de Dezembro de 2010.
Banca Examinadora
_______________________________________________
Prof ª. MSc. Nadja Valéria Pinheiro. Orientador – UFPB/CCSA/DA
________________________________________________ Prof. MSc. Jorge de Oliveira Gomes.
Examinador – UFPB/CCSA/DA
_________________________________________________
Prof. MSc. Jailson Ribeiro de Oliveira.
Examinador – UFPB/CCSA/DA
4
Dedico este trabalho a todos que pensam assim como eu, que a Paraíba pode ser um estado referencia em qualidade na prestação de serviço, pois possui sem duvidas o povo mais hospitaleiro e gentil deste Brasil e também dedico a minha família, pois se hoje eu estou aqui é por causa de cada um deles.
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AGRADECIMENTOS
A Deus, pois me deu uma família que me ensinou desde pequeno a ir atrás dos meus sonhos, através da dedicação, determinação, força de vontade. Aos meus pais por toda a paciência que tiveram de cuidar e ensinar aos seus filhos. Aos meus irmãos que ajudaram e incentivaram quando as coisas estavam difíceis. A minha mulher Juliana e minhas filhas Bianca e Loren que são a minha fonte de inspiração e motivação. Aos amigos que sempre estiveram presentes, em especial Milanez. A Rosangela Tavares da Costa por permitir que meu estagio fosse feito em seu estabelecimento sendo muito importante para o aprendizado e conclusão desta maravilhosa experiência. A querida professora Nadja Valéria Pinheiro que me deu a honra ao ser minha orientadora, sendo paciente e me dando apoio nos momentos difíceis da minha vida e deste trabalho. A Banca Examinadora por contribuírem de alguma forma para o meu aprendizado e aperfeiçoamento deste trabalho.
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"Que possas ter a percepção necessária para saberes onde estiveste, a visão necessária para saberes para onde vais e o discernimento necessário para saberes quando estas a ir longe demais."
- Autor Desconhecido.
7
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: Momentos da verdade ............................................................................. .19 QUADRO 2: INDICADORESDE QUALIDADE EM SERVIÇOS-EXEMPLOS........23 QUADRO 3: Benchmarking competitivo- Fases............................................................25 QUADRO 4: Inibidores de treinamento..........................................................................37 QUADRO 5: Ferramentas para lidar com o poder..........................................................37
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: Percepção dos Clientes para os Aspectos da Qualidade...........................50 GRÁFICO 2: Comparação de Médias dos Aspectos Tangíveis......................................54 GRÁFICO 3: Comparação das Médias Dimensão da Prontidão.....................................57 GRÁFICO 4: Comparação das Médias da Dimensão da Confiabilidade........................60 GRÁFICO 5: Comparação das Médias da Dimensão da Garantia..................................63 GRÁFICO 6: Comparação das Médias da Dimensão da Empatia..................................66
8
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Diferentes visões da Qualidade........................................................................ 18 TABELA 2: As dimensões da Escala ServQual e questões da pesquisa........................ 43 TABELA 3: Sexo da amostra......................................................................................... 45 TABELA 4: Faixa Etária................................................................................................ 46 TABELA 5: Faixa de Renda. ......................................................................................... 46 TABELA 6: Nível de Instrução.......................................................................................47 TABELA 7: Estado Civil........................................................................ ........................47 TABELA 8: Frequência de visitas a Bares e Restaurante....................... ........................48 TABELA 9: Percepção dos Clientes para os Aspectos da Qualidade.............................49 TABELA 10: Conservação das instalações e dos equipamentos do restaurante.............51 TABELA 11: Aparência dos funcionários......................................................................52 TABELA 12: Qualidade de comunicação (folders, cardápios, etc.)........................ .......52 TABELA 13: Qualidade do cardápio (alimentação) oferecido pelo Ki-Brasão..............53 TABELA 14: Solicitação de funcionários que atendam prontamente ao chamado do cliente..55 TABELA 15: Rapidez dos funcionários na solução dos problemas dos clientes............55 TABELA 16: Informação de como e em quanto tempo o prato será servido.............. ...56 TABELA 17: O serviço é realmente executado conforme informado pelos funcionários. .... .58 TABELA 18: O serviço é executado sem erros já da 1ª vez....................................... ....58 TABELA 19: Há demonstração sincera em resolver os problemas dos clientes..... .......59 TABELA 20: Competência de funcionários na execução de suas funções.....................61 TABELA 21: Funcionários capacitados para responder às perguntas dos clientes... .....61 TABELA 22: Educação e cortesia dos funcionários, e que não se mostrem inconvenientes. ..62 TABELA 23: Conhecimento das necessidades específicas dos clientes.........................64 TABELA 24: Interesse em realizar necessidades do cliente em primeiro lugar........ .....64 TABELA 25: Conveniência do horário do Ki-Brasão Bar e Restaurante.......................65
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COSTA, Ricardo Bruno Silva da. A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE EM SERVIÇOS NA CONQUISTA DOS CLIENTES DE BARES E RESTAURANTES DE JOÃO PESSOA: Estudo de caso do Ki-Brasão Bar e Restaurante. 2010. 75 f. Monografia (Graduação em Administração). UFPB, João Pessoa – PB.
RESUMO
O seguinte trabalho monográfico tem por objetivo o estudo da Qualidade em Serviços analisando a sua importância para o Marketing quanto a percepção em relação a relevância da Qualidade em Serviços no âmbito empresarial de micro e pequenas empresas no segmento de bares e restaurantes para conquistar mais clientes consumidores, visto do ponto de vista dos clientes. Na primeira etapa foram revisadas algumas literaturas com o intuito de além de dividir o trabalho em etapas, também identificar variáveis em comuns de alguns autores sobre o tema da Qualidade em Serviço usado como uma ferramenta do Marketing, numa segunda etapa observou-se então alguns dos serviços em comuns mais importantes e oferecidos por bares e restaurantes e comparado as necessidades e desejos humanos, analisou-se a classificação destes serviços oferecidos por bares e restaurantes, caracterizando o tipo de publico, tipo de serviços oferecido, satisfação dos clientes para os serviços oferecidos e a importância dos serviços prestados pelo Ki-Brasão Bar e Restaurante na percepção dos clientes deste estabelecimento com isso foi aplicado um questionário baseado no modelo ServQual que pontuou serviços conforme o nível de importância e os aspectos quanto a expectativa dos clientes e quanto ao que é encontrado na realidade no estabelecimento, esta pesquisa descreve e qualifica a qualidade do serviço prestado. O Questionário foi composto por um plano amostral de 30 entrevistados, considerando a quantidade semanal de clientes do estabelecimento estudado, os quais geraram uma base suficiente para desenvolver a pesquisa e com isso pode-se chegar a uma analise de resultados satisfatória, evidenciando a importância da qualidade em serviços predominante para aspectos da prontidão, empatia, garantia, tangibilidade e confiabilidade configurado nesta ordem para a importância na percepção dos clientes do Ki-Brasão Bar e Restaurante e por fim pode-se sugeri melhoria para alguns serviços prestados.
Palavras chave: Qualidade em Serviços, Aspectos da Qualidade, Dimensões da Qualidade, Marketing, Ki-Brasão Bar e Restaurante.
10
SUMÁRIO
1- INTRODUÇÃO...................................................................................................................... 12
1.1- DELIMITAÇÃO DO TEMA............................................................................................... 12
1.2- OBJETIVOS........................................................................................................................ 14
1.3- JUSTIFICATIVA................................................................................................................ 15
2- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................................................... 16 2.1- CONCEITOS DE NECESSIDADES E QUALIDADE...................................................... 16
2.1.1- As necessidades e desejos humano................................................................................... 16
2.1.2- Conceitos de Qualidade.................................................................................................... 17
2.2- CICLOS DA QUALIDADE................................................................................................ 19
2.2.1- Ciclo do serviço................................................................................................................ 19
2.2.2- Ciclo do tempo.................................................................................................................. 20
2.3- DIMENSÕES DA QUALIDADE EM SERVIÇOS............................................................ 21
2.3.1- Medidas e Desempenho da qualidade............................................................................... 23
2.4- BENCHMARKING, SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E POSICIONAMENTO.......... 24
2.4.1- Benchmarking................................................................................................................... 24
2.4.2- Segmentação de Mercado................................................................................................. 25
2.4.3- Posicionamento................................................................................................................. 26
2.4.4- Modelo de Qualidade de Grönroos-Gummesson.............................................................. 28
2.5- CLIENTES, PERCEPÇÃO E PREÇOS DOS SERVIÇOS................................................. 28
2.5.1- Clientes............................................................................................................................. 28
2.5.2- Percepção.......................................................................................................................... 29
2.5.3- Preço em serviços............................................................................................................. 31
2.6- PADRÃO PARA GESTÃO DE SERVIÇOS...................................................................... 32
2.7- MOTIVAÇÃO HUMANA .................................................................................................. 33
2.7.1- Motivação dos funcionários.............................................................................................. 33
2.7.2- Motivação dos consumidores............................................................................................ 35
2.8- TREINAMENTO................................................................................................................. 36
2.9- CULTURA DE QUALIDADE ORGANIZACIONAL....................................................... 38
3.1- Tipo de Pesquisa.................................................................................................................. 40
3.2- Universo e Amostra............................................................................................................. 41
3.3- Técnica de Coleta de Dados................................................................................................. 41
3.4- Tratamento dos Dados......................................................................................................... 43
4- RESULTADO DA PESQUISA.............................................................................................. 45 4.1- Característica da Amostra.................................................................................................... 45
4.1.1- Sexo da Amostra............................................................................................................... 45
4.1.2- Faixa Etária....................................................................................................................... 46
11
4.1.4- Faixa de Renda.................................................................................................................. 46
4.1.5- Nível de Instrução............................................................................................................. 47
4.1.6- Estado Civil....................................................................................................................... 47
4.1.7- Frequência de visitas a bares e restaurante....................................................................... 48
4.2- Percepção dos Clientes para os Aspectos da Qualidade...................................................... 49
4.3- Níveis de expectativa e realidade da qualidade na avaliação dos clientes........................... 51
4.3.1- Dimensão dos Aspectos Tangíveis................................................................................... 51
4.3.2- Dimensão da Prontidão..................................................................................................... 55
4.3.3- Dimensão da Confiabilidade............................................................................................. 58
4.3.4- Dimensão da Garantia....................................................................................................... 61
4.3.5- Dimensão da Empatia....................................................................................................... 64
5- CONCLUSÃO........................................................................................................................ 67
REFERÊNCIAS.......................................................................................................................... 71
Anexo...........................................................................................................................................74
12
1- INTRODUÇÃO
O serviço nasce como uma necessidade, a partir de então vem os desejos,
expectativas, soluções, melhoria de tempo, redução de custos e tudo isso para chegar à
percepção dos clientes e assim se cria uma cultura ou padrão de qualidade, que às vezes
é copiado, às vezes melhorado e no fim se torna uma ferramenta tão importante para
todos os segmentos.
O presente trabalho ressaltará o assunto da qualidade em serviços como
ferramenta do marketing sendo descrito passo a passo que será organizado da seguinte
forma: delimitando e apresentado um problema de pesquisa, assim como os objetivos do
presente trabalho e sua respectiva justificativa, seguindo para o embasamento no
referencial teórico e modelo teórico utilizado, seguindo adiante se podem ver os
procedimentos metodológicos que irá orientar o desenvolvimento da pesquisa, a analise
dos dados e por ultimo se verá a conclusão deste trabalho.
No decorrer do trabalho, pode-se perceber a importância: da qualidade em
serviços, do cliente para evolução da qualidade, da mensuração dos serviços e da cultura
ou padrão de qualidade. Estes são alguns dos itens que determina a evolução e o
crescimento das empresas. Para isso notam-se as relações diretas entre o Marketing e a
Administração da Qualidade sendo mais especifico, a Qualidade em Serviços como
ferramenta do Marketing, e quais são as melhores estratégias para conquistar mais
clientes e fideliza-lo a uma cultura na empresa pesquisada e para isso é analisado
através de um questionário quantitativo e descreve o que é importante na opinião de
vários clientes deste estabelecimento no intuito de se perceber onde está mais deficitário
os serviços prestados e assim sugerir as melhorias para que num futuro próximo estes
serviços se tornem referencia no oferecimento de qualidade.
1.1- DELIMITAÇÃO DO TEMA
O cenário do comercio varejista de bares e restaurantes é, segundo o Sebrae, o
que oferece o maior número de empregos juntamente com a construção civil, sendo
responsável pela geração de 4,5 milhões de empregos no Brasil sendo muito importante
13
para atração de turistas e têm expandido cada vez mais na cidade de João Pessoa de
acordo com a Fecomércio, com índices de 7% em 2010 e segundo a mesma números maiores
para 2011. Em recente visita da especialista em Turismo, Anya Ribeiro, foi destacado o
momento especial de crescimento do turismo da Paraíba, “Eu não consigo entender a
Paraíba e, principalmente, essa região metropolitana de João Pessoa, como tendo outra
vocação senão o turismo, com o crescimento da quantidade de hotéis, bares,
restaurantes e aumento da infra-estrutura, como a construção do Centro de Convenções
já iniciada”, fonte da revista eletrônica da Fecomércio. Nos dias atuais percebe-se um
grande aumento no hábito de frequentar locais de entretenimento por parte das pessoas
da cidade, a procura por bares e restaurantes na capital tem movimentado a economia
neste segmento, o tornando bastante lucrativo e concorrido, esta afirmação se dar, pois
segundo o Sebrae o negócio de bares e restaurantes apresenta uma baixa necessidade de
capital de giro, em virtude das vendas à vista e do giro rápido de estoques, a empresa
Ki-Brasão Bar e Restaurante é uma empresa recente com apenas 2 anos de
funcionamento e para aumentar significativamente sua clientela resolveu investir em
qualidade, já que existe pouca variação nos preços e há uma generalização de baixa
qualidade tanto para turistas quanto a população local em João Pessoa, e nesta
conjuntura de mercado a busca incessante pela qualidade gera serviços que se tornam
mais caros à medida que o nível de qualidade se eleva, em contra mão a isso, os
serviços quando tem o preço acessível deixam a desejar bastante em seu nível de
qualidade. A partir disso percebeu-se que para conquistar mais clientes neste mercado,
os empresários tem aumentado significantemente seus investimentos em busca da
melhoria estrutural dos ambientes das empresas principalmente na orla de João Pessoa,
porem apesar destes investimentos, notasse que essas melhorias ainda não atingiram a
maturidade necessária, então resolveu-se estudar as características do publico do Ki-
Brasão a fim de saber se este estabelecimento está apto a receber turistas exigentes em
qualidade e sem esquecer a clientela de outros bairros de João Pessoa que também é
carente de qualidade para isso inicialmente analisaremos o publico deste
estabelecimento, nesse sentido percebe-se a viabilidade, pois nota-se que há uma falha
no equilíbrio entre a expectativa pelos serviços e a realidade de qualidade que é
oferecida sendo oportuno uma pesquisa sobre o tema.
14
Diante do seguinte contexto utilizado surge a seguinte pergunta: o que é importante
nos serviços de qualidade utilizado pelo Ki-Brasão Bar e Restaurante na percepção
dos clientes?
1.2- OBJETIVOS
1.2.1- OBJETIVO GERAL
• Analisar a importância dos serviços oferecidos pelo Ki-Brasão Bar e Restaurante
na percepção de seus clientes em busca da qualidade em serviços.
1.2.2- OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Descrever as características dos clientes do restaurante Ki-Brasão;
• Identificar que aspecto da qualidade oferecido é mais valorizado pelos clientes e
menos importante na percepção dos clientes;
• Discutir a aparência do estabelecimento, o atendimento, a capacitação dos
funcionários analisando como são perceptíveis aos olhos dos clientes;
• Sugerir melhoria para o serviço da empresa.
15
1.3- JUSTIFICATIVA
O mercado atual está a cada dia mais exigente, além de atributos como
embalagem e preço, observa-se a busca por níveis ainda maiores de qualidade por todas
as classes, no segmento bares e restaurantes não é diferente, podemos perceber nos
últimos tempos como estas organizações foram compelidas a mudarem de forma radical
a maneira de se relacionar com seus clientes, isto se dá por alguns fatores dentre os
quais: o surgimento de muitos concorrentes e a busca por novas demandas de clientes.
As empresas na sua grande maioria perceberam a grande necessidade da busca
pela excelência, o que diferencia o reconhecimento e o julgamento dos clientes em geral
no momento da decisão de escolha desta organização a outra é qualidade ou preço, não
fugindo a regra, há algum tempo que a qualidade em serviços deixou de ser apenas um
fator de diferenciação e passou a ser uma exigência do mercado.
Diante do que foi dito, é considerado relevante em um estudo que irá mensurar a
importância desses aspectos que caracterizam a evolução da qualidade nos serviços
oferecidos por bares e restaurantes em João Pessoa, como também a percepção e
pensamento dos clientes para estes aspectos.
O trabalho visa abordar um assunto importante para a área da Administração de
Marketing, quando mensura e analisa dados quantitativos e qualitativos que servirão de
base para estudos de outros segmentos semelhantes que oferecem serviços de qualidade,
entender o que é necessário e desnecessário e o que pode ser ainda melhorado nos
serviços pode evitar prejuízo, trazer benefícios, incentivar melhores práticas, dentre
outros exemplos e isso é fundamental para a sobrevivência das empresas.
O resultado deste trabalho indicará um conhecimento sobre a relação entre bares
e restaurantes e seus respectivos clientes, indicará também o que é comumente aceito e
o que não é tolerado pelos clientes dos mesmos e com isso se busca um padrão de
qualidade para conquistar ainda mais clientes, aumentar a propaganda boca a boca, além
de buscar o equilíbrio do custo-benefício para as empresas.
16
2- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1- CONCEITOS DE NECESSIDADES E QUALIDADE
2.1.1- As necessidades e desejos humano
Segundo Kotler (1996), o ponto de partida do estudo marketing reside nas
necessidades e desejos humanos. (KOTLER, 1996, p. 31). “As pessoas desejam
recreação, educação e outros serviços. Elas têm preferências notáveis por tipos
específicos de bens e serviços básicos”.
Para Denton (1995), é tarefa da administração identificar os clientes e então
avaliar o que os mesmos desejam, pois com muita freqüência, o que os clientes
realmente querem, varia muito.
Segundo Las Casas (1999), as empresas voltadas para o cliente devem priorizar
as pesquisas dos consumidores, com isso será possível conhecer atuais necessidades e
desejos, ou então identificar os níveis de satisfação do consumidor com a empresa.
(LAS CASAS, 1999, p.74). “Para implantar qualidade, pesquisar é uma necessidade”.
Segundo Juran (1992), existem varias formas para se classificar as necessidades
dos clientes, são elas:
• Necessidades declaradas: onde os clientes declaram suas necessidades segundo
os seus pontos de vista em sua linguagem.
• Necessidades reais: onde os clientes podem declarar suas necessidades em
termos dos bens que desejam comprar. Entretanto, suas necessidades reais são
pelos serviços que aqueles bens podem prestar.
• Necessidades percebidas: os clientes declaram suas necessidades baseados em
suas percepções, alguma destas percepções estão relacionadas aos produtos.
• Necessidades culturais: onde as necessidades dos clientes vão alem de produtos
e processos. Elas incluem necessidades de auto-respeito, respeito dos outros,
17
continuidade de padrões de hábitos e ainda outros elementos daquilo que é geral
chamado de padrão cultural.
• Necessidades atribuíveis a usos inesperados: onde os clientes que usam o
produto de maneira diferente da pretendida pelo fornecedor, por necessidade, e
isso exige um estreito trabalho em equipe entre fornecedor e cliente.
Kotler (1996, p.32) enfatiza, “O fato do homem ter necessidades e desejos e de
que há produtos capazes de satisfazê-los é importante, mas não o suficiente”.
Com esta introdução, pode-se afirmar que a busca pela qualidade começa a partir
das necessidades humanas que são compostas por muitas variáveis, devendo as
empresas e os administradores estarem sempre atentos, pois estas necessidades e
desejos mudam constantemente.
2.1.2- Conceitos de Qualidade
Neste item se ver a evolução do conceito de Qualidade, por diferentes autores
que aplicam em diversas áreas da administração.
Qualidade, segundo Karl Albrecht (1992), é a capacidade que uma experiência
ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolvendo um problema
ou fornecendo benefícios a alguém.
Na visão de Deming, Juran e Crosby, segundo Moura (1994), a qualidade
significa gerar produtos ou serviços que atendam plenamente aos requerimentos dos
clientes.
Para Lobos (1993), a qualidade é um composto que provavelmente nenhum
cliente conseguiria definir com clareza, pois estão diretamente ligadas às expectativas
sobre o serviço e estas expectativas estão relacionadas aos fatores circunstancial de
desempenho, atendimento e custo.
18
Gianesi e Correia (1996 apud OLIVEIRA et al. 2008), afirma que, no Brasil os
consumidores estão acostumados com serviços de baixa qualidade, tanto no setor
público como no setor privado. O autor ainda relata que com algumas exceções, ainda
não temos uma cultura bem estabelecida em termos de prestar e exigir um padrão de
qualidade dos serviços pelo qual pagamos.
Já para Ballestero-alvarez (2001) o conceito de qualidade evolui da mesma
forma que o ser humano evolui ao longo de sua trajetória na terra. Nas organizações
essa evolução se deu na medida em que os clientes ficaram mais exigentes com
produtos que compram.
Campos (2004), define qualidade como um produto ou serviço que atende de
forma confiável, de forma segura e no tempo certo as necessidades do cliente.
Segundo Paladini (2008), a qualidade é definida em dois aspectos fundamentais:
• No primeiro aspecto, espera-se que ela não contrarie a noção intuitiva, ou seja,
que já se sabe a respeito do assunto.
• No segundo aspecto a qualidade que faz parte do dia a dia das pessoas, não se
pode identificar e delimitar seu significado com precisão.
Pode-se ver que assim como houve uma evolução nas necessidades humanas,
por serviços e produtos, houve também uma melhor compreensão da visão sobre a
definição de qualidade, ou seja, a qualidade vai ser sempre algo que atenda uma
necessidade de forma melhor as já oferecidas.
Passado Presente
• Qualidade é responsabilidade dos operários e trabalhadores considerados mão de obra direta. • Defeitos de qualidade podem ser escondidos dos clientes (e se possível da gerência). • Problemas de qualidade são motivos para culpa, justificativas e desculpas. • Problemas de correção de qualidade devem ser acompanhados com o mínimo de documentação. • O aumento da qualidade elevará os custos dos projetos.
• Qualidade é responsabilidade de todos, incluindo gerentes, mão de obra indireta e direção. • Defeitos devem ser plotados e trazidos a tona para ação corretiva. • Problemas de qualidade são motivos para soluções cooperativas. • Documentação é essencial para o aprendizado de forma que os erros não se repitam. • O aumento da qualidade economiza dinheiro e melhora os negócios. • Qualidade está focada no consumidor.
19
• Qualidade é focada internamente. • Qualidade não ocorre sem o acompanhamento próximo da supervisão. • Qualidade ocorre durante a execução do projeto.
• As pessoas querem produzir produtos com qualidade. • A qualidade ocorre no inicio do projeto e deve ser planejada em conjunto com o projeto.
Tabela 1- Diferentes visões da qualidade FONTE: Kerzner (1998 apud OLIVEIRA et al. 2008)
Na tabela acima é demonstrado a evolução na visão do que representa a
qualidade passando a direcionar o conceito para diferentes enfoques que vão desde a
responsabilidade até o planejamento dos projetos.
2.2- CICLOS DA QUALIDADE
2.2.1- Ciclo do serviço
Neste item veremos como os autores explicam os serviços de forma teórica para
que aja uma forma de visualizar na pratica erros e acertos sobre atuação da organização
e gestão.
O ciclo do serviço segundo Lobos (1993), seria uma seqüência de momentos da
verdade ao qual passa um cliente estes momentos são basicamente o que determinam o
sucesso e as falhas da empresa, eles são de diversos tipos e podem acontecer de forma
isolada ou não.
De acordo com Las Casas (1999), todo prestador de serviço deve elaborar um
quadro que inclua os momentos da verdade de um serviço, estes serão os momentos de
contato dos clientes com alguma parte da empresa desta forma:
- Contato com recepcionista.
- Atendimento dos vendedores.
- Entrega da mercadoria.
- Pagamento da fatura.
- Devolução de produto defeituoso.
Quadro 1- Momentos da verdade Fonte: Las Casas (1999).
20
Para Las Casas (1999), a partir da lista de informações de momentos da verdade
deve-se então fazer uma analise dos atributos necessários para que os contatos sejam
eficazes.
Segundo Kotler (2000), a tomada de decisão de compra está diretamente
relacionada a uma resposta a partir de um estimulo inicial.
Para Scherkenbach (1990) o processo comercial começa com o cliente, e se ele
não começa com o cliente termina a relação com o cliente em breve.
Diante do exposto, percebe-se a dificuldade acerca da relação entre clientes e
organização, pois o comportamento do consumidor varia muito e somente através de
uma pesquisa bem elaborada é possível captar algumas destas variáveis, uma vez que a
maioria dos autores fala sobre a atividade da pesquisa.
2.2.2- Ciclo do tempo
A Importância do tempo na gestão é definida por Guaspari (1994, p. 71) “O
tempo é o item básico mais precioso. Cada momento é único e irrecuperável. E isso é
valido na diretoria, na fábrica, no escritório e nas nossas vidas pessoais”.
Segundo Lobos (1993), o ciclo do tempo está diretamente embutido na gestão da
qualidade, um desses conceitos é o Just in Time, originário na Toyota e consiste na
virtual eliminação de pontos de estocagem ao longo da linha de produção, com isso
reduz os custos da produção e, fundamentalmente, de estocagem, alem de reduzir o
ciclo do produto, ou seja, o tempo necessário para materializá-lo. O autor relata que o
conceito de Just in Time ainda é difícil de ser compreendido em organizações de
serviços. Isso porque os serviços não são armazenáveis.
Apesar dos serviços serem algo improvável de se estocar, clientes segundo o
autor são levados de fila em fila a pagar alguma conta em bancos, a comprar algo no
supermercado ou lojas de departamentos.
Ciclo do Tempo de Serviço será o espaço entre o contato inicial do cliente com a organização de serviços, a procura de um produto ou serviço, e momento do seu ultimo contato, após ter sido atendido.
(LOBOS, 1993, p.59)
21
Examine todos os processos e elimine, de forma vigilante, qualquer etapa que não agregue valor aos clientes, que não lhe permita ser receptivo, que lhe permita customizar as necessidades individuais dos clientes.
(GUASPARI, 1994, p. 71)
2.3- DIMENSÕES DA QUALIDADE EM SERVIÇOS
Garvin (1992), caracteriza as dimensões por se inter-relacionarem definindo de
forma estratégica o ponto de vista do cliente dividindo-se em:
• Desempenho: que se refere às características operacionais básicas de um
produto, em empresas prestadoras de serviços um aspecto importante do
desempenho é a velocidade do atendimento. Esta dimensão combina elementos
entre o produto e o usuário tornando a marca ou o serviço mensurável.
• Características: são os adereços dos produtos, aquelas características secundárias
que suplementam o funcionamento básico do produto.
• Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou
de ele falhar num determinado período.
• Conformidade: será o grau em que o projeto e as características operacionais de
um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos.
• Durabilidade: caracteriza-se pelo uso proporcionado por um produto até ele se
deteriorar fisicamente.
• Atendimento: caracterizado pela rapidez, cortesia e facilidade de reparo, onde os
consumidores preocupam-se com a possibilidade de um produto apresentar
problemas, e com isso serão obrigados a esperar por longos tempos para
solução.
• Estética: é uma decisão subjetiva, pois a qualidade percebida está intimamente
ligada ao individuo, a aparência de um produto é descrita e julgada pessoal,
reflexo das preferências individuais.
22
• Qualidade percebida: é identificada através da comparação de um produto ou
serviço com outros, são avaliadas as outras dimensões para ver se o produto ou
serviço caracteriza-se por ter vários pontos positivos de qualidade.
Las Casas (1999), a partir desta identificação dimensões realizou momento da
verdade e com isso se pode saber o que se precisa para proporcionar serviços de
qualidade, os utilizados pelo autor são:
• Confiabilidade: é importante para prestar serviços de qualidade, gerada pela
habilidade de fornecer o que foi prometido de forma segura e precisa.
• Segurança: onde os consumidores querem dos prestadores de serviços a
habilidade de transmitir segurança e confiança caracterizada pelo conhecimento
e cortesia dos funcionários.
• Aspectos tangíveis: são os aspectos físicos que circundam a atividade de
prestação de serviço e também tem uma importância como fator de influencia.
• Empatia: grau de cuidado e atenção pessoal dispensado pelos clientes.
Para Lobos (1993), a primeira etapa para a melhoria contínua do serviço consiste
em identificar, junto ao cliente, as características ou atributos mais relevantes do serviço
que se espera.
Segundo Kotler (1996), toda empresa deve determinar não apenas quais
necessidades servir, mas também as necessidades de quem servir, pois o mercado é
grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos e serviços
necessários a todos os compradores naquele mercado.
De acordo com Denton (1995), para ser bem sucedido no fornecimento de
serviços com qualidade é necessário, pelo menos, atender, às expectativas dos clientes e
para definir padrões que atendam estas expectativas, a empresa precisa pensar e decidir
exatamente o que os clientes querem e como, as expectativas dos clientes baseiam-se
em um grande número de variáveis.
23
Já para Grönroos (1993), a qualidade de um serviço tem basicamente duas
dimensões, sendo uma dimensão ou resultado técnico e a outra dimensão funcional ou
relacionada a processos, ou seja, o que os clientes recebem em suas interações com a
empresa é claramente importante para eles e para suas avaliações da qualidade.
Campos (2004) afirma que o verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência
do consumidor pelo seu produto em relação ao seu concorrente, hoje e no futuro.
2.3.1- Medidas e Desempenho da qualidade
O seguinte item apresenta formas de expressar as dimensões da qualidade e
visualizar o processo.
Segundo Juran (1997), o bom planejamento da qualidade exige comunicações
precisas entre clientes e fornecedores, porém a terminologia vaga é incapaz de prover
uma comunicação precisa e por isso torna-se necessário a utilização de números.
Lobo (1993), diz que após identificar as dimensões de qualidade em serviços,
cumpre expressa-las em termos claros, mensuráveis: são as medidas de qualidade em
serviços. O autor continua falando do estabelecimento de um padrão para cada medida
de qualidade em serviços, este padrão indicará o nível em que a medida deve ser
desempenhada para satisfazer as expectativas dos clientes.
Quadro 2- INDICADORES DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - EX EMPLOS
Serviço
Dimensões
Requisitos
Medidas
Padrões
Fast Food
Rapidez
Exatidão
Pouca demora na fila
Sem erro
Tempo de espera em fila.
Tempo entre
pedido e entrega.
Pedidos corretos/ Total de pedidos
Até 3 minutos
Até 2 minutos
100%
Revenda de Carros
Cortesia/ Amistosidade
Conhecimento do
Sorrir, agradar
Responder
Pesquisa com escala: muito
satisfeito; satisfeito; regular; insatisfeito; muito
insatisfeito
90%muito satisfeito; 0%
abaixo de regular
Expressões comportamentais
24
Produto assertivamente Comportamentos visíveis
objetivamente observáveis
Oficina Mecânica
Eficácia
Sem retorno
Numero de
retornos
0
Serviço de Engenharia
Capacidade de Resposta
Inicio imediato do processo
Abertura de Ordem de serviço
Retorno de contatos
telefônicos (requisitando
ajuda)
Até 2 dias
Até 20 minutos
FONTE: (Lobos, 1993, p. 69)
O quadro acima demonstra a relação entre alguns serviços, apresentando suas
dimensões, requisitos que atendem estas, procedimentos para medir e os respectivos
padrões que determinam o tempo dos processos.
Kotler (2000), afirma que a aprendizagem envolve mudanças no comportamento
das pessoas oriundas das experiências vividas, através de impulsos, estímulos, sinais,
respostas e reforços. Sendo assim, os profissionais de marketing utilizam associações de
produtos e serviços a impulsos, sinais motivadores e reforços positivos com o objetivo
de criar e aumentar demanda.
2.4- BENCHMARKING, SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E POSICIO NAMENTO
2.4.1- Benchmarking
O Benchmarking irá demonstrar como surgem idéias de negócios, qualidade e
segmentação de mercado.
Segundo Ballestero-alvarez (2001), o benchmarking, tornou-se o assunto mais
falado e menos entendido no debate sobre qualidade, pois permite aos administradores
realizar comparações entre processos e praticas de companhia em companhia, para
25
identificar o que há de melhor e assim poder alcançar um nível de superioridade ou
vantagem competitiva.
Lobos (1993), relata que o benchmarking é uma das formas mais rápidas, baratas
e úteis de se obter inspiração para melhorar a qualidade de produtos e serviços, o autor
cita que dentro da legalidade, o que interessa é saber como os outros estão conseguindo
satisfazer melhor as expectativas dos clientes e como isso se processa.
Quadro 3- Benchmarking competitivo – Fases.
Planejamento 1. Identificar produtos/serviços focalizados; 2. Identificar o melhor dos concorrentes; 3. Definir o método de coleta de dados;
Análise Ação
4. Definir o atual “hiato” competitivo; 5. Projetar futuros níveis de desempenho;
Integração 6. Estabelecer metas; 7. Desenvolver planos de melhoria;
Ação
8. Implementar ações específicas; 9. Monitorar resultados/Relatar progresso; 10. Recalibrar produtos/serviços;
Maturidade • Posição de liderança alcançada; • Plena integração do processo, na pratica.
FONTE: (Lobos, 1993, p. 89)
O Quadro anterior demonstra as fases do Benchmarking desde o planejamento
até sua consolidação, ou seja, o alcance dos objetivos do planejamento inicial.
2.4.2- Segmentação de Mercado
Para Kotler (1996), há três exigências para a segmentação de mercado:
• A primeira condição é a mensurabilidade, o grau existente de informação ou que
possa ser conseguido, sobre as características especificas do comprador.
• A segunda condição é a acessibilidade, o grau em que a empresa pode,
eficazmente, focalizar seus esforços de marketing nos segmentos escolhidos.
26
• A terceira condição é a substancialidade, o grau em que os segmentos são grande
e suficientemente lucrativos para serem considerados objeto distinto de
marketing.
Segundo Kotler (1996), a segmentação traz como beneficio o desenvolvimento
de uma única marca que será produzida, distribuída e promovida em massa, isto levaria
a custos e preços mais baixos e dessa forma criaria um maior mercado em potencial.
2.4.2.1- Segmentação geográfica
Na segmentação geográfica, o mercado é dividido atendendo a critérios
geográficos, tais como nações, estados, municípios, cidades, etc. A empresa reconhece
que os potenciais de mercado e os custos variam com as localizações dos mercados.
Determina aqueles mercados geográficos que poderiam servir melhor. (KOTLER, 1996,
p.183)
2.4.2.2- Segmentação demográfica
Na segmentação demográfica, o mercado é subdividido em diferentes partes na
base de variáveis demográfica, tais como a idade, sexo, o tamanho da família, a renda, a
profissão, instrução, ciclo de vida da família, religião, a nacionalidade ou classe social,
estas variáveis demográficas tem servido de base mais populares para se distinguir os
agrupamentos mais significativos do mercado. (KOTLER, 1996, p.184)
2.4.2.3- Segmentação psicográfica
Na segmentação psicográfica, as variáveis tendem a se referir ao individuo e
aspecto tais como seu estilo de vida, personalidade, motivos de compra e conhecimento
e utilização de produtos, as pessoas dentro do mesmo grupo demográfico podem exibir
traços amplamente diferentes. (KOTLER, 1996, p. 185)
2.4.3- Posicionamento
Existem formas para adquirir vantagens competitiva implantando estratégias.
27
Depois de segmentar a empresa precisa analisar sua posição, ou seja, o que
deseja ocupar nesses segmentos, apresentando benefícios únicos para fixa seu produto
ou serviço na mente de seus clientes.
Lamb (2004) ratifica que o posicionamento seria o desenvolvimento de um
composto de marketing especifico para influenciar a percepção geral dos clientes
potenciais de marca, produto, empresa ou serviço.
Kotler (2003, apud DE LIRA, 2006), afirma que uma vez que a posição tenha
sido escolhida, a empresa deve tomar as medidas necessárias, para que os esforços de
marketing consigam apoiar as estratégias do posicionamento, com ações concretas e não
apenas palavras.
Grönroos (1993) conclui que se pode vencer a concorrência quando a empresa
presta aos seus clientes melhores serviços e em maior quantidade.
2.4.3.1- Objetivos na prestação de serviço segundo Slack
Para Slack (1999), há cinco aspectos que devem ser atingidos para a qualidade
na prestação de serviços são eles:
• Objetivo da Qualidade: onde o bom desempenho da qualidade em uma operação
não apenas leva à satisfação dos consumidores externos, mas torna ainda mais
fácil a vida das pessoas envolvidas na operação.
• Objetivo Rapidez: Segundo o autor a rapidez das operações internas é
importante, pois a resposta rápida aos clientes é auxiliada, reduzindo estoques e
riscos.
• Objetivo Confiabilidade: significa o cumprimento das promessas de bens ou
serviços em tempo para os clientes. O julgamento da confiabilidade é visto após
o produto ou serviço ser entregue.
• Objetivo Flexibilidade: implica na capacidade de mudar a operação de alguma
forma, agilizando a resposta, maximizando o tempo e mantendo a
confiabilidade.
28
• Objetivo Custo: é responsável pela concorrência, para empresas que concorrem
diretamente em preços, sendo assim a redução de custos de produção tende a
diminuir os preços que serão passados aos consumidores, o autor ainda afirma
que os outros objetivos podem ser afetados pelo preço.
2.4.4- Modelo de Qualidade de Grönroos-Gummesson
Na gestão da Qualidade um modelo destinado a ajudar tanto os fabricantes
quantos as empresas prestadoras de serviços, é baseada em dois modelos que possuem
abordagens separadas, um descreve como a qualidade é criada: o 4Q de Gummesson
este descreve uma quantidade de fontes diferentes da qualidade em uma empresa, o
segundo modelo é o de Grönroos, este indica a Qualidade percebida do Serviço que gira
em torno das dimensões da percepção da qualidade.
Para Grönroos (1993), os clientes tem expectativas em relação à qualidade,
mesmo antes de terem experiência com a empresa ou suas ofertas, alem disso clientes
também possuem algum tipo de imagem da empresa, e isto exerce um impactos sobre a
qualidade e funciona como um filtro na avaliação dos mesmos.
De acordo com Paladini (2008), num ambiente de prestação de serviços a Gestão
da Qualidade centra-se fundamentalmente na interação com o cliente, ou usuário do
serviço e é nesse processo que a qualidade aparece.
2.5- CLIENTES, PERCEPÇÃO E PREÇOS DOS SERVIÇOS
2.5.1- Clientes
Segundo Albrecht (1992), uma boa maneira de aprender a fazer algo melhor é
observar como o especialista o faz, segundo o mesmo as pessoas que mais sabem a
respeito de seus clientes são os vigaristas, pois estes estudam minuciosamente cada
passo e possibilidade para poder aplicar seus golpes, o autor afirma que olhando por
este ponto de vista pode-se aprender muito sobre condução de negócios honestos
29
observando como agem, identificando como o vigarista entende o valor do cliente,
logicamente descartando sua atitude predatória.
Para Albrecht as empresas devem ter mania de conhecer seus clientes, seja de
forma geral ou de forma padronizada encontrando suas motivações de compra ou
carências, ele cita o empregado como elo para a execução e identificação deste
conhecimento, com pequenas coisas tais como: o funcionário que não esquece o nome
do cliente ou que se recorda de algo preferencial do cliente, ou seja, que no fim trata o
cliente como um verdadeiro patrimônio.
Percebe-se a importância na fidelização dos clientes, visto que a concorrência
cresce e a percepção dos mesmos para novos serviços chega mais rápido, e neste
cenário de mudanças constantes nas organizações mais atenção deve ser dada aos
clientes.
Vale a pena dar atenção aos clientes que você já possui, pois será cinco vezes mais caro recrutar novos clientes do que conservar os que já existem, além disso, existe um lado positivo com a atenção aos clientes atuais, pois a redução no êxodo de clientes até mesmo em 5% faz com que os lucros cresçam até 85%.
(FURLONG, 1994, p. 2)
De acordo com Basta et al. (2006), as organizações de sucesso têm os clientes
como centro do seu pensamento estratégico, representando a sua razão de ser. Estes
clientes podem ser pessoas físicas, organizações privadas ou estatais e até mesmo
organizações sem fins lucrativos que estejam dispostas a comprar bens e serviços por
um determinado valor.
2.5.2- Percepção
De acordo com Albrecht (1992), enxergar as coisas como o cliente é importante,
pois pode-se ficar sabendo que esquema de referencias ele segue, ou seja, qual a visão
real do cliente para o mínimo, o autor cita ferramentas essenciais tais como o
conhecimento socioeconômico e da psicografia dos clientes como instrumentos que
levarão a empresa a obter mais vantagens nos serviços competitivamente.
30
A triagem demográfica é uma primeira fonte de informações, pois fornecerá o
perfil do cliente e com isso pode-se segmentar o mercado e identificar novos alvos para
produtos e serviços, Albrecht (1992), conclui dizendo que os dados psicográficos são
importantes, pois definem o que motiva e influencia os clientes nas relações com a
empresa, e a partir disso é possível inovar e moldar a empresa para o cliente, através dos
processos de alto e baixo nível de exigência e da orientação para pessoas de alto e baixo
nível de exigência, estes níveis são capturados utilizando métodos qualitativos e
quantitativos.
Os métodos qualitativos avaliam como o cliente organiza o mundo dele,
permitindo enxergar com os olhos dos clientes, porem os dados obtidos raramente são
definitivos, com estes dados é possível conseguir um retrato mais claro dos seus valores,
expectativas e assim por diante, sendo essencial analisar a perspectiva do cliente a partir
do esquema de referencia do mesmo.
Os métodos quantitativos tornam mais fácil diagnosticar tendências e fatores
subjetivos nas pesquisas, apesar de muito utilizado geralmente perde-se informações
válidas e confiáveis , a necessidade de se obter informações ultrapassa a necessidade de
enxergar com os olhos dos clientes, Albrecht (1992), recomenda que a pesquisa tenha
inicio com métodos qualitativos e em seguida entra em métodos qualitativos para
confirmar a validade e confiabilidade da pesquisa.
Segundo Las Casas (1991), ao consumidor não é suficiente prestar bons
serviços, eles tem que perceber o fato, portanto além de prometer a qualidade de
desempenho para o cliente, este também deve percebê-lo na sua execução, para isso o
prestador de serviço deve sempre se certificar de que o seu cliente está ciente do nível
de atendimento recebido.
O autor destaca ainda que as expectativas dos consumidores são muitas, e não
sendo atendidas, podem ser causas de fracasso do empreendimento, e a lealdade que foi
adquirida começa a desaparecer no momento em que o serviço diminui, importando
somente ao cliente a solução de seus problemas.
31
Para Kotler (2000), a percepção é um processo ao qual uma pessoa seleciona,
organiza, interpreta as informações recebidas para criar uma imagem significativa do
mundo. O autor ainda afirma que as pessoas podem ter percepções diferentes a cerca de
um mesmo objeto ou situação devido a três processos, são eles:
• Atenção seletiva: tende a filtrar informações recebidas de acordo com
necessidades, antecipações ou desvios.
• Distorção seletiva: tende a transformara informação em significados pessoais e
interpretá-los de maneira que se adapte aos seus prejulgamentos.
• Retenção seletiva: tende a reter informações que sustentam suas crenças e
atitudes.
Diante destas afirmações, podemos entender que a qualidade de um produto ou
serviço pode sofrer distorções quanto à percepção de um cliente e com isso observa-se
um grande valor na fidelização dos clientes.
2.5.3- Preço em serviços
Este item aborda um dos assuntos mais difíceis, pois mensurar qualidade em
serviços é de extrema importância para definir posicionamento, estratégia, cultura e
público da organização.
Lobos (1993), relata em seu livro sobre a difícil formação de preços em serviços,
essa dificuldade se dar, pois há uma ambigüidade do termo “baixo” relacionada para
preço e isso soa estranho para qualidade, ou seja, baixa qualidade, baixo preço e vice
versa. O autor faz uma comparação sobre informações de preços distintas e cita um
carro e uma cirurgia do Dr., Ivo Pitangui, onde é difícil para um consumidor aceitar ou
acreditar que o valor de um UNO esteja três vezes mais caro e compra-lo, assim como a
cirurgia plástica sendo ofertada a um preço acessível a todos, gerando desconfiança na
qualidade.
De acordo com Las Casas (1991), não há diferenças entre a determinação de
preços de serviços e bens, baseando-se no método de cost-plus, onde a partir da
32
definição de custos incorridos para a prestação de serviços, uma porcentagem adicional
é acrescentada ao preço final. No entanto, fora destes aspectos específicos, os
empresários utilizam as mesmas abordagens do setor de bens, sendo largamente
utilizadas à determinação de custos e adição de uma margem considerada satisfatória
pela empresa ou setor.
Basta et al. (2006), define preço como o valor agregado que justifica a troca, o
autor descreve que algumas organizações tomam decisões de preço utilizando a técnica
do mark-up, onde analisam os custos inerentes de produção, comercialização,
distribuição e divulgação do produto, consideram a margem de lucro pretendida e
definem seu preço levando ou não em conta os preços médios praticados pelos
concorrentes, alem disso outras organizações consideram o preço-teto que o mercado
está disposto a pagar pelo produto e ajustam seus preços.
Para Oliveira et al. (2006), a visão da qualidade fundamentada no valor, define
qualidade em termos de custo e preço. Um produto de qualidade oferece desempenho ou
conformidade a preço ou custo aceitável, essa abordagem também é difícil para
aplicação prática, pois seus limites não são bem definidos além de depender da
variabilidade das necessidades de cada cliente.
Muitos consumidores afirmam que os consumidores são seguidores de preço e os aceitam em seu valor de face, ou como determinados. Mas as empresas reconhecem que na maioria das vezes os consumidores processam as informações de preço ativamente, interpretando preços em termos do conhecimento que adquiriram em experiências de compra anteriores, na comunicação formal (propagandas, visitas de vendas e folhetos), na comunicação informal (amigos, colegas de trabalho, familiares e nos ponto de venda ou recursos on-line).
(KOTLER E KELLER, 2006, p. 429 e 430)
2.6- PADRÃO PARA GESTÃO DE SERVIÇOS
A finalidade deste item é sugerir estruturas para que os fornecedores de serviços
e qualidade possam identificar problemas e desenvolver soluções para os clientes.
Para Denton (1995), a primeira etapa para ser tornar um excepcional fornecedor
de serviços é definir especificamente o qual é o serviço excepcional. Assim quando
33
estiverem estabelecidos os padrões deve-se assegurar-se de que todos, direta e
indiretamente envolvidos na distribuição dos serviços entendam o que se espera.
Lobos (1993), complementa que para a execução de um serviço ser perfeita, não
basta apenas o empenho e a habilidade da linha de frente, é também imprescindível que
o setor responsável pela criação pela criação de novos serviços esteja bem sintonizado
com a linha de frente.
Furlong (1994), afirma que a mobilização da organização para a batalha na
retenção dos clientes, exige claro empenho da administração, muitas organizações
empurram essa responsabilidade para outros departamentos se perdendo do padrão
próprio.
Segundo Oliveira et al. (2006), os modelos estratégicos de administração de
empresas mais utilizados, demonstram que a capacidade que ela tem de fazer acordos
comerciais esta muito condicionada a cadeia de negócios em que esta inserida, com isso
a melhoria da competitividade empresarial só pode ser alcançada se todo o conjunto
empresarial envolvido no processo de produção do produto ou do serviço estiver
compromissado com os objetivos comuns.
Diante destes enfoques percebe-se que o padrão ideal para alcançar a qualidade
envolve a organização como um todo num processo que revela compromisso, disciplina,
capacidade e trabalho em equipe para chegar aos objetivos.
2.7- MOTIVAÇÃO HUMANA
O item a seguir demonstra a relação direta entre desempenho da organização e as
necessidades de crescimento dos empregados e quão dificultoso é manter o nível e
padrão de qualidade alcançado.
2.7.1- Motivação dos funcionários
Segundo Moura (1994), seria difícil imaginar a satisfação de clientes dissociadas
da satisfação de empregados, toda empresa que almeja alcançar níveis excelentes de
satisfação de seus clientes terá, necessariamente, que dispor de uma força de trabalho
34
motivada, capacitada e comprometida com os objetivos do negócio. Por tanto,
satisfação e motivação de empregados passa a ser um objetivo prioritário do negocio na
busca da qualidade.
Para Denton (1995), continua afirmando que a qualidade em serviços significa o
uso inteligente de incentivos e treinamentos, afim de conecta-lo entre ações e resultados.
Estes incentivos precisam ser sistemáticos e não em “conta-gotas”.
De acordo com Paladini (2008), a maioria das estratégias da gestão da qualidade
visa o envolvimento da mão de obra no esforço para produzir qualidade em processos,
produtos e serviços, é caracterizado por ações voltadas para os recursos humanos. Sendo
representado a partir de dois exemplos:
Atribuições de responsabilidades: onde se considera a situação em que se
repassa responsabilidade especifica à mão de obra como forma de motiva-la e, assim
viabilizar alguns resultados específicos.
Organização de esforços: é uma estratégia extremamente comum na gestão da
qualidade, onde a meta é torna os participantes do esforço pela qualidade de forma
coletiva, integrada e cooperativa.
Para Lobos (1993), alerta o administrador para que este deva tente evitar que as
pessoas sejam desmotivadas gratuitamente, por omissão, por ação e por reação
explicadas da seguinte forma:
• Omissão: onde os dirigentes da organização agem como se os colaboradores não
existissem. Através de lançamentos de outros serviços, ausência da supervisão
em prol da qualidade de vida no trabalho, reconhecimento interno, assédio
moral, dentre outros.
• Ação: onde os atos decorrentes de decisões tomadas pelos dirigentes da
organização modificam, para pior, a vida dos colaboradores, a partir de
mudanças no layout que desfavorece colaboradores, catraca eletrônicas para
bater ponto, uniformizar o funcionário de forma ridícula, etc.
35
• Reação: onde os empresários sempre com o mesmo discurso de que “manda
quem pode e obedece quem tem juízo” ou aquele proprietário que acredita que
sempre faz tudo por seu funcionário, mas na hora de ouvi o que eles têm a dizer
na busca de uma melhor condição de vida no trabalho é expressa a reação de
subversão.
Campos (2004), afirma que numa empresa voltada para a qualidade, as pessoas
são sempre desafiadas a utilizar suas mentes, o autor continua dizendo que a alegria
pelo trabalho, a educação e o treinamento são bases do crescimento humano.
2.7.2- Motivação dos consumidores
De acordo com Kotler (2000), a variação da intensidade sobre uma necessidade
passa a ser uma motivação.
Para Crocco et al (2006, p.75) “Motivo é um estimulo que faz com que uma
pessoa aja de determinada maneira”.
Segundo a Teoria Maslow (CHIAVENATO, 1993, p.169 e 170), as necessidades
humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de
influência. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide,
onde na base desta estão as necessidades mais baixas, chamadas de fisiológicas,
passando por segurança, sociais, estima e no topo a necessidade mais elevada, chamada
de auto-realização. Quando a pessoa satisfaz uma necessidade importante, esta deixa de
ser um motivador e a pessoa tenta satisfazer a próxima necessidade importante.
Já para a Teoria Herzeberg (CHIAVENATO, 1993, p.176 e 177), existem dois
fatores que explicam o comportamento humano são eles: os insatisfatores os quais
causam insatisfação e os satisfatore que causam satisfação, a ausência de insatisfatores
não influencia a decisão de compra, mas sim presença de satisfatores.
Com isso pode-se analisar que se uma organização deseja a manutenção dos
clientes, ela precisa investir nisso, devendo monitorar as preferências e desejos dos
clientes além de incentivar seus colaboradores para assegurar o perfeito andamento do
processo.
36
2.8- TREINAMENTO
No item a seguir pode-se observar como os serviços podem ser melhorados a
partir de treinamentos e capacitação dos funcionários e consequentemente tornando a
empresa mais capacitada abordando também o tema de como o gestor e a linha frente
precisam entender a entrega dos serviços tendo em vista que estes serviços representam
custos para a empresa.
Para Albrecht (1992), é importante entender a diferença entre treinamentos,
educação e desenvolvimento, onde no treinamento as pessoas aprendem habilidades que
podem aplicar imediatamente ao trabalho, podendo este ser medido e avaliado, na
educação as pessoas adquirem habilidades que poderão ser aplicadas no futuro e no
desenvolvimento que também é uma experiência de ensino diferente de treinamento e
educação, pois talvez nunca venha a ser aplicada no trabalho, servindo para enriquecer e
melhorar a vida destas pessoas.
Segundo Las Casas (1999), há basicamente dois tipos de treinamentos, o inicial
direcionado aos funcionários que começam, e o de reciclagem, que visa melhorá-los em
algum ponto, onde demonstram fraqueza.
O autor continua falando sobre o treinamento inicial, sua importância para os
funcionários que começam, proporcionando homogeneização de procedimentos, o
treinamento de reciclagem objetiva conserta as falhas através da identificação de pontos
fracos de alguns funcionários com proposta de ajudá-los num treinamento especifico.
Para Denton (1995), a maioria das organizações fornece algum tipo de
treinamento para seus empregados, o autor alega que em serviços como em muitas
outras áreas, o que importa não é tanto o que se faz, mas o nível em que faz, pois
acredita que toda empresa dá treinamento, porém só algumas realmente treinam de
forma correta.
Campos (2004), afirma que a educação e treinamento são meios para o
crescimento do ser humano e deve ser utilizado tendo como grande objetivo a
sobrevivência da empresa, por meio do desenvolvimento das habilidades e desejo de
37
trabalhar. O autor alerta que este pensamento só é possível dentro de um contexto de
estabilidade no emprego.
Schekenbach (1990), coloca o treinamento como o aprofundamento do
conhecimento de uma pessoa, entretanto precisa-se remover alguns inibidores para que
esse conhecimento não permaneça inaproveitado, são exemplos disso:
É para o meu pessoal, não para mim.
É para a produção, não para mim.
Nossos problemas aqui são diferentes.
Confiamos na nossa experiência.
O desejo do “pudim instantâneo”.
As pessoas aprendem de maneira diferente.
Quadro 4- Inibidores do treinamento FONTE: Schekenbach (1990, p. 92)
O quadro acima cita falas de gerentes, e filosofias ultrapassadas quanto ao
conhecimento.
Segundo Gomes (1994), o treinamento é o primeiro passo para a boa
administração, construir um clima de confiança e respeito é fundamental para a
organização, pois na evolução de cargos, qualidade e do poder haverá sempre
treinamentos e saber lidar com o poder é primordial no fortalecimento da cultura
organizacional.
Quadro 5- Ferramentas para lidar com o poder Clareza na Transmissão de Tarefas • Diga às pessoas o que se espera delas.
• Transmita claramente a missão e as metas esperada, além do desempenho desejado.
Valorização e Reconhecimento • Dê valor às idéias e ações das pessoas. • Dê oportunidade para as pessoas fazerem o que gostam e sabem fazer bem. Possibilitando-as a alcançarem metas pessoais como auto estima, crescimento e auto-realização. • Reconheça talentos e desempenhos bem sucedidos.
Tornar o Trabalho Possível • Dar oportunidade de aprendizagem através de: - treinamento; - orientação;
38
- escuta; - pesquisa; - planejamento; - provisão de recursos.
Estar Legitimado • Ser representante de uma ordem estabelecida, que dá o direito de comando.
Ter Competência • Ser reconhecido pela competência e domínio do assunto.
Dar Exemplo • Ter capacidade de fazer analogias para melhor aprendizagem do outro. • Ter uma marca pessoal tão interessante que as pessoas se reflitam buscando alguma semelhaça.
Distribuição Justa de Conhecimento Informações
• Dividir informações. • Buscar novas informações. • Verificar vários pontos de vista de uma mesma informação, encarando os fatos de vários ângulos.
Dar “Feedbacks” • Garantir uma boa comunicação através da reorientação das informações.
FONTE: (GOMES, 1994, p. 35)
Neste quadro percebe-se a importância do gestor em fortalecer a cultura
organizacional, respeitando algumas ferramentas no controle de comando com interesse
de manter uma educação dos colaboradores para lidar com o poder que lhe são dados no
decorrer de sua carreira.
2.9- CULTURA DE QUALIDADE ORGANIZACIONAL
Para Denton (1990), a cultura de qualidade se dar a partir de um
comprometimento com seus empregados bem como com seus clientes, tanto o cliente
quanto o colaborador precisam estar cientes de que estão inseridos no padrão da
empresa de qualidade.
A explicação de Kotler (2000) sobre cultura diz que esta é o principal
determinante do comportamento e dos desejos da pessoa. A cultura é aprendida através
da exposição a valores, percepções, preferências e da experiência adquirida na família
ou em outras instituições. Subculturas são divisões especificas da cultura, podendo ser
classificadas a partir da nacionalidade, religião, grupos sociais e regiões geográficas.
Las Casas (1999), explica que a cultura diferencia os povos e os grupos de
acordo com uma serie de características diferenciados pela religião, região, entre outras,
e portanto, ao se considerar cultura de uma empresa, deve se considerar que melhore a
39
qualidade de uma empresa prestadora de serviços, esta será a chave da administração e
não a tecnologia, apesar desta ser de suma importância na implantação da qualidade em
serviços.
Para Seraph (1993, apud Las Casas, 1999), Cultura de Qualidade é o total de
aprendizagem sobre Qualidade e valores relacionados à Qualidade na medida em que a
organização progride em sua capacidade de lidar com o ambiente externo e em
administrar internamente.
De acordo com Grönroos (1993), em um contexto de serviços, uma cultura
sendo ela forte e bem estabelecida, na qual ressalte o apreço por bons serviços e pela
orientação em favor do cliente, é extremamente importante, sendo ela talvez ainda mais
importante do que num ambiente de fabricação de bens.
Lobos (1993), afirma que há um consenso, não só no Brasil como no exterior, de
que a introdução de qualidade em qualquer organização, inclusive de serviços, envolve
uma mudança cultural e esta cultura esta apoiada num líder ou num estilo de gestão
organizacional.
Nada é mais difícil de realizar, mais perigoso de conduzir ou mais incerto quanto ao seu êxito do que iniciar a introdução de uma nova ordem de coisas, pois a mudança tem como inimigos todos aqueles que prosperaram sob as condições antigas.
Maquiavel (apud Las Casas, 1999, p. 102)
Concluindo esta fundamentação, percebe-se que as palavras de Las Casas
relatada no inicio deste estudo fazem muito sentido quando ele diz: (LAS CASAS,
1999, p.74). “Para implantar qualidade, pesquisar é uma necessidade”.
Já para Albrecht (1992), as empresas devem ter mania de conhecer seus clientes,
seja de forma geral ou de forma padronizada encontrando suas motivações de compra
ou carências, a partir do que foi visto percebe-se a importância para a pesquisa de
campo, a fim de descrever, identificar e com isso pode-se implantar qualidade.
40
3- PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Segundo Vergara (2006), Quando se escolhe uma metodologia é fundamental ter
em mente o que é necessário pesquisar, ou seja, espera-se que além de descobrir algo
novo, também possamos aprender com a pesquisa.
Ackoff (1975, apud DA SILVA, 2005, p. 89) afirma que “uma investigação que
almeje ser metodológica e cientificamente consistente deve ser, desde os seus
primórdios, construída e previamente avaliada segundo parâmetros passíveis de
validação científica”.
Os procedimentos metodológicos apresentarão informações e critérios para a
continuação do projeto, visando o alcance dos objetivos da pesquisa. Será descrito: tipo
de pesquisa, universo e amostragem do plano de dados, como também a técnica de
coleta e tratamento de dados e por ultimo a analise de dados e conclusão.
3.1- Tipo de Pesquisa
A pesquisa teve caráter descritivo, pois de acordo com Malhotra (2001 apud
CORDEIRO, 2009), este tipo de pesquisa tem a preocupação com o estudo da
freqüência de acontecimentos, fenômenos ou comportamentos, representados a partir de
duas ou mais variáveis.
A afirmação de Gil (1996, p. 54, apud DA SILVA, 2005 p. 91) para pesquisas
descritivas consiste:
Algumas pesquisas descritivas buscam, além da identificação das relações entre as variáveis, a determinação da natureza de tais relações. Neste caso, tem-se uma pesquisa descritiva que se aproxima da explicativa. Outras vezes, existem pesquisas que apesar de classificadas como descritivas, acabam por proporcionar uma nova visão do problema, o que as aproxima da pesquisa exploratória.
A pesquisa é quantitativa, pois de acordo com Richardson (1999, apud
CORDEIRO, 2009), pesquisas caracterizadas pelo uso da quantificação em coleta e
tratamento de dados além da utilização de técnicas de estatísticas com triagem,
41
porcentagem e desvio padrão, garante vantagens quanto a precisão dos resultados, e
assim evita distorções quanto a analises e interpretação de dados, com isso possibilita
maior margem de segurança.
3.2- Universo e Amostra
O universo da pesquisa escolhido se consiste de frequentadores do Ki-Brasão
Bar e Restaurante com idade superior a 16 anos.
Os respondentes do questionário foram clientes escolhidos aleatoriamente
estando logicamente dentro universo, formando a amostra. Dadas às limitações de
orçamento e de tempo e também pela existência numerosa de clientes em horários aos
quais o entrevistador não se encontra no estabelecimento, contabilizou-se uma variação
de refeições servidas diariamente entre 30 e 60 pratos em horário de almoço, entre os
dias 18 e 23 de outubro de 2010, o que representa uma média de aproximadamente 300
clientes por semana, descartando os visitantes em horários noturno, portanto limitou-se
o tamanho da amostra em 10% da amostra semanal o que representa 30 questionários,
isto se deu pela dificuldade de abordar o universo que envolve todos os clientes do Ki-
Brasão e também levando em consideração que muitos clientes comem diariamente no
estabelecimento, o que poderia gerar duplicação de resposta, bem como os visitantes do
horário noturno que não participou da amostra.
Em relação à quantidade total que foi realizada e também a manipulações
estatísticas dos dados específicos, acreditou-se que esse número foi satisfatório sob o
ponto de vista da fidedignidade e da confiabilidade do estudo, e assim pode-se gerar
informações que se pudesse alcançar os objetivos do trabalho cumprindo as exigências
para obtenção do grau de bacharel em administração.
3.3- Técnica de Coleta de Dados
Foi utilizado um questionário com perguntas fechadas, por se tratar de uma
pesquisa quantitativa. Lakatos e Marconi (2001 apud CORDEIRO, 2009, p. 50), afirma
42
que o questionário fechado “é um instrumento de coleta de dados, por uma serie
ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do
entrevistador”.
A elaboração do questionário de pesquisa teve como base as dimensões da
escala ServQual, seguindo modelo apresentado por DA SILVA, 2005 em sua
dissertação que tratava da excelência em serviços de restauração, sendo este
questionário preenchido pelo entrevistado, a partir de uma escala de pontos que variam
de 0 (zero) a 10 (dez), onde 0 (zero) indicou o nível mínimo de importância e 10 (dez) é
o nível máximo de importância para os serviços.
O instrumento de pesquisa contém 27 perguntas distribuídas através de três
seções que foram apresentadas da seguinte forma:
Na primeira seção do questionário de pesquisa o individuo entrevistado
respondeu as perguntas acerca de seus dados socioeconômicos são eles: o sexo do
individuo, a idade ou faixa etária, a faixa renda, quanto ao seu estado civil, nível de
instrução e frequência mensal de idas a bares e restaurantes. Através destes dados, pode-
se descrever o perfil dos entrevistados representando a amostra da pesquisa.
A segunda seção, houve questionamentos acerca do nível de importância dos
aspectos determinantes para a qualidade na visão do cliente. Cada um destes itens
representou uma das 5 (cinco) dimensões da Escala ServQual, foi solicitado ao
entrevistado informar o nível de importância dado a cada uma das dimensões que foi
apresentada e isso formou dados acerca da qualidade final dos serviços prestados por
bares e restaurantes em geral.
A terceira seção, por fim, apresentou itens em cada um dos aspectos da Escala
ServQual. Com isso, o entrevistado foi orientado a determinar sobre os seus níveis de
expectativa e realidade da qualidade encontrada no Ki-Brasão Bar e Restaurante
relacionando cada um dos 16 itens apresentados. Cada um destes itens diz respeito a
uma dimensão específica da Escala ServQual, apresentado no seguinte quadro:
43
Tabela 2: As Dimensões da Escala ServQual e Questões da pesquisa
DIMENSÕES DA ESCALA SERVQUAL
QUESTÕES DA PESQUISA
ELEMENTOS TANGÍVEIS 1, 2, 3 e 4
CAPACIDADE DE RESPOSTA 5, 6 e 7
CONFIABILIDADE 8, 9 e 10
GARANTIA 11, 12 e 13
EMPATIA 14, 15 e 16
Fonte: (DA SILVA, 2005, p. 97)
3.4- Tratamento dos Dados
Os dados a ser coletados nesta pesquisa quantitativa foram analisados
estatisticamente, utilizando: média aritmética, porcentagem, desvio padrão e frequência.
Segundo Lakatos e Markoni (1995, apud CORDEIRO 2009, p. 52, “estatística não é um
fim em si mesma, mas um instrumento poderoso de analise e interpretação de um
numero volumoso de dados, complexo e difícil para a visão global”.
Estes mesmos dados foram tratados a partir de medidas descritivas que auxiliaram o
comportamento dos dados, respeitando as medidas de dispersão (desvio padrão),
medidas de posição (média) e distribuição de frequência para cada uma das seções do
questionário de pesquisa, com isso pode-se identificar que itens tinham maior apreço na
percepção dos clientes do local estudado.
Com a finalização na coleta dos dados foi gerado os gráficos de tendência
relacionados à Seção 1 da pesquisa, ou seja, os dados socioeconômicos descreveram o
público do estabelecimento estudado. Na seção 2 foi gerado o gráfico e a tabela com as
médias e o percentual em relação às notas quanto a importância de cada dimensão da
qualidade exposta na Escala ServQual. O resultado da seção 3 comparou as dimensões
44
da Escala ServQual em relação a expectativa e a realidade encontrada esta obtenção dos
percentuais comparado-as em relação ao nível de importância das dimensões da Escala
ServQual, identificando os problemas de qualidade do Ki-Brasão Bar e Restaurante,
possibilitando analise e consequentemente solucionando o problema de pesquisa.
45
4- RESULTADO DA PESQUISA
4.1- Característica da Amostra
Este item demonstrou através de tabelas as características socioeconômicas dos
clientes do Ki-Brasão bar e restaurante, considerando os seguintes aspectos:
1. Sexo da amostra
2. Faixa Etária
3. Nível de Instrução
4. Estado Civil
5. Frequência de visitas a bares e restaurantes
4.1.1- Sexo da Amostra
Tabela 3: Sexo da amostra Sexo Total %
Masculino 14 47%
Feminino 16 53%
Total 30 100%
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
O resultado da Tabela 3 demonstrou a predominância de clientes do sexo
feminino com percentual de 53% enquanto os clientes do sexo masculino tiveram
percentual de 47%, isto se deu pelo fato das mulheres apresentarem melhor
receptividade na hora de responder o questionário, percebeu-se também que nas
entrevistas em que havia um casal a mesa, as mulheres costumavam responder enquanto
os homens preferiam apenas observar, o que contribuiu para o resultado, porém, apesar
das dificuldades o resultado demonstra o papel influente das mulheres na melhoria da
qualidade em ambientes e serviços.
46
4.1.2- Faixa Etária
Tabela 4: Faixa Etária Faixa Etária Masculino % Feminino % Total % até 21 anos 2 14,3% 4 25,0% 6 20,0% De 22 a 30 6 42,9% 6 37,5% 12 40,0% de 31 a 40 4 28,6% 3 18,8% 7 23,3% de 41 a 50 1 7,1% 2 12,5% 3 10,0% mais de 50 1 7,1% 1 6,3% 2 6,7% Total 14 100,0% 16 100,0% 30 100,0%
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
O resultado apresentado demonstrou que 40% dos entrevistados possuem entre
22 e 30 anos de idade, enquanto pouco mais de 23% estão com idade entre 31 e 40 anos
em terceiro estão pessoas com até 20 anos, dos entrevistados os menores resultados
apresentam números 10% para pessoas com idade entre 41 e 50 anos e 6,7% com idade
acima de 50 anos, com estes resultados percebe-se que em sua maioria o público do
estabelecimento é jovem e com isso acredita-se que a estrutura do local agrada a este
tipo de público.
4.1.4- Faixa de Renda
Tabela 5: Faixa de Renda Renda Masculino % Feminino % Total % Até R$ 1000 8 57,1% 7 43,8% 15 50,0% De R$ 1001 a R$ 2000 1 7,1% 5 31,3% 6 20,0%
De R$ 2001 a R$ 3000 2 14,3% 1 6,3% 3 10,0%
De R$ 3001 a R$ 4000 1 7,1% 1 6,3% 2 6,7%
Mais de R$ 4000 2 14,3% 2 12,5% 4 13,3%
Total 14 100,0% 16 100,0% 30 100,0% Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
Com o resultado da Tabela 4 percebeu-se um maior público jovem, e somado ao
resultado desta questão, observou-se a predominância de renda até 1000 reais com
47
percentual de 50% dos entrevistados seguido de pessoas com renda superior a 1000 e
inferior a 2000 com índice de 20%, já com renda superior a 2000 e inferior a 3000 a
pesquisa apresentou índices de 10% da amostra, o menor percentual da amostra teve
percentual 6,7% dos respondentes com renda superior a 3000 e inferior a 4000, com
13,3% da amostra os respondentes com renda maior que 4000 reais, percebeu-se no
tempo de estagio prestado no estabelecimento um grande fluxo de estudantes
universitário almoçando, isso talvez explique o grande numero de jovens com renda
predominante até 2000 reais.
4.1.5- Nível de Instrução
Tabela 6: Nível de Instrução
Escolaridade Masculino % Feminino % Total %
Até o ensino Médio 4 28,6% 3 18,8% 7 23,3% Ensino Superior incompleto 8 57,1% 8 50,0% 16 53,3%
Superior completo 1 7,1% 5 31,3% 6 20,0% Pós-graduação completo 1 7,1% 0 0,0% 1 3,3%
Total 14 100,0% 16 100,0% 30 100,0% Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
O resultado da pesquisa apresentou entrevistados com ensino superior
incompleto superior a 53% da amostra, confirmando a percepção do entrevistador para
um grande numero de estudantes frequentando o estabelecimento, com índices de
23,3% entrevistados pessoas que estudaram até o ensino médio, com 20% da amostra
entrevistados com nível de instrução superior completo e com 3,3% da amostra pessoas
com Pós graduação completo.
4.1.6- Estado Civil
Tabela 7: Estado Civil
Estado Civil Masculino % Feminino % Total %
Solteiro 8 57,1% 9 56,3% 17 56,7%
Casado 5 35,7% 5 31,3% 10 33,3%
48
Divorciado 1 7,1% 1 6,3% 2 6,7%
Outros 0 0,0% 1 6,3% 1 3,3%
Total 14 100,0% 16 100,0% 30 100,0% Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
A pesquisa apresentou característica dos entrevistados quanto a seu estado civil
da seguinte forma; com índices de 57% é significativa a predominância do publico
solteiro, seguido pelo público casado com percentual de 33% do total da amostra, 7% e
3% para divorciados e outros respectivamente caracterizam o público do
estabelecimento Ki-Brasão, com este resultado é possível reafirmar que o público
predominante do Ki-Brasão está caracterizado por jovens com idade entre 22 e 30 anos
na sua maioria, com renda inferior a 1000 reais com nível de instrução superior
incompleto, solteiros. Sendo assim, os dados da presente pesquisa indicam a tendência
quanto às características do público.
4.1.7- Frequência de visitas a bares e restaurante
Tabela 8: Frequência de visitas a Bares e Restaurante
Frequencia mensal Masculino % Feminino % Total % uma vez 1 7,1% 2 12,5% 3 10,0% 3 vezes 2 14,3% 2 12,5% 4 13,3% 5 vezes 5 35,7% 5 31,3% 10 33,3%
mais de 5 vezes 6 42,9% 7 43,8% 13 43,3% Total 14 100,0% 16 100,0% 30 100,0%
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
Finalizando a seção 1, o Questionário socioeconômico pergunta sobre a
freqüência mensal de idas a bares e restaurantes e os dados apresentaram respostas para
uma vez com 10% do percentual da amostra, para 2 vezes ao mês os entrevistados
tiveram percentual de 13% do total da amostra, já para 5 vezes e mais de 5 vezes os
dados apresentaram os maiores índices com 34% e 43% respectivamente o que
caracterizou o público do Ki-Brasão como frequentadores assíduos de bares e
restaurantes.
49
4.2- Percepção dos Clientes para os Aspectos da Qualidade
O Questionário da seção 2 teve o objetivo de coletar informações a respeito da
percepção dos clientes do Ki-Brasão bar e restaurante para os aspectos da qualidade.
Nesta seção, os clientes informaram que nível de importância na sua percepção tem
cada uma das 5 dimensões da Escala ServQual para elaboração de um melhor padrão de
qualidade acerca de serviço dos estabelecimentos em geral. Nesta seção os clientes
deverão atribuir notas para cada um dos 5 aspectos da Escala ServQual, os valores
consistirão em notas inteira entre 0 (zero) e 10 (dez). Sendo o maior valor 10 (Dez)
atribuído para as dimensões com maior nível importância para o cliente, cada nota
abaixo de 10 (Dez) reduzirá o nível de importância para os aspectos da escala.
Tabela 9: Percepção dos Clientes para os Aspectos da Qualidade Nível de importância
Itens em questãoAparencia geral do ambiente físico, dos equipamentos e dos funcionários de bares e restaurantes.
2 1 2 10 8 7 30 8,4 1,24
Rápido atendimento por parte dos funcionários.
1 1 2 6 4 16 30 8,9 1,56
Capacidade de executar o serviço previamente informado ou prometido pelos funcionarios.
1 1 1 6 10 5 6 30 7,9 1,82
Competência e conhecimento dos funcionários no desempenho de suas respectivas funções.
1 2 4 7 9 7 30 8,4 1,45
Atenção aos problemas, e coloca o interesse do cliente em primeiro lugar.
2 3 5 2 3 15 30 8,5 1,76
Total de Respostas 0 0 1 0 3 6 6 19 35 29 51 150
%/ Resposta 0 0,00% 0,67% 0,00% 2,00% 4,00% 4,00% 12,67% 23,33% 19,33% 34,00% 100,00%
Total MédiaDesvio Padrão
7 8 9 105 60 1 2 3 4
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
50
Gráfico 1: Percepção dos Clientes para os Aspectos da Qualidade
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ASPECTOS TANGÍVEIS 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6,7% 3,3% 6,7% 33,3% 26,7% 23,3%
PRONTIDÃO 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 3,3% 3,3% 0,0% 6,7% 20,0% 13,3% 53,3%
CONFIABILIDADE 0,0% 0,0% 3,3% 0,0% 3,3% 3,3% 0,0% 20,0% 33,3% 16,7% 20,0%
GARANTIA 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 3,3% 0,0% 6,7% 13,3% 23,3% 30,0% 23,3%
EMPATIA 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6,7% 10,0% 16,7% 6,7% 10,0% 50,0%
Aspectos da Qualidade (ServQual)
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
Os dados acima demonstram que na percepção dos entrevistados a importância
maior é dada ao aspecto da Prontidão com percentual de 53,3% da amostra deste quesito
da Escala ServQual para notas 10 (dez) e média superior em relação aos demais
aspectos com nota 8,9 pontos, o segundo aspecto mais importante na opinião dos
entrevistados é a empatia que obteve percentual de 50% da notas sendo 10 (dez) para a
importância deste quesito e média de 8,5 em relação ao total, o terceiro aspecto mais
importante na percepção dos clientes do Ki-Brasão é a garantia com 23,3% da mostra
para nota 10 (dez) e média geral de 8,4, igualmente ao quesito anterior os aspectos
tangíveis da escala ServQual tiveram 23,3% das notas 10 (dez) e média 8,4 em relação
ao total, o quinto aspecto e de menor percepção para os entrevistados é a confiabilidade
com 20% da amostra do quesito sendo nota 10 (dez) e média de 7,9 geral.
51
4.3- Níveis de expectativa e realidade da qualidade na avaliação dos clientes
A terceira seção, apresenta os cinco aspectos da Escala ServQual distribuído em
dezesseis questionamentos. Nesta seção, o entrevistado irá mensurar os seus níveis de
expectativa e os níveis de qualidade encontrado no Ki-Brasão Bar e Restaurante
relacionando cada um dos dezesseis itens apresentados. Cada um destes itens diz
respeito a uma dimensão específica da Escala ServQual, os primeiros quatro itens dizem
respeito aos aspectos tangíveis, do item cindo ao sete diz respeito a dimensão da
Prontidão, do item oito ao dez, foi mensurado a dimensão da confiabilidade, do onze ao
treze será mensurado a garantia e por ultimo do item quatorze ao dezesseis os
entrevistados responderam sobre a empatia.
4.3.1- Dimensão dos Aspectos Tangíveis.
Quanto aos aspectos tangíveis, os questionamentos do item 1 (um) ao item 4
(quatro), conforme as tabelas abaixo, apresentam expectativas e percepção da realidade
encontrada pelos clientes do Ki-Brasão.
Tabela 10: Conservação das instalações e dos equipamentos do restaurante.
NotaQuanto a
ExpectativaQuanto ao que se vê
% Quanto a Expectativa
% Quanto ao que se vê
0 0,0% 0,0%1 0,0% 0,0%2 0,0% 0,0%3 0,0% 0,0%4 0,0% 0,0%5 2 0,0% 6,7%6 1 3,3% 0,0%7 2 9 6,7% 30,0%8 4 4 13,3% 13,3%9 9 15 30,0% 50,0%
10 14 46,7% 0,0%Total 30 30 100,0% 100,0%Média 9,1 8,0DV.P 1,09 1,2
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010).
52
Tabela 11: Aparência dos funcionários.
NotaQuanto a
ExpectativaQuanto ao que se vê
% Quanto a Expectativa
% Quanto ao que se vê
0 0,0% 0,0%1 0,0% 0,0%2 0,0% 0,0%3 1 0,0% 3,3%4 0,0% 0,0%5 6 0,0% 20,0%6 2 4 6,7% 13,3%7 15 9 50,0% 30,0%8 7 8 23,3% 26,7%9 3 2 10,0% 6,7%
10 3 10,0% 0,0%Total 30 30 100,0% 100,0%Média 7,7 6,7DV.P 1,09 1,41
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010).
Tabela 12: Qualidade de comunicação (folders, cardápios, etc.).
NotaQuanto a
ExpectativaQuanto ao que se vê
% Quanto a Expectativa
% Quanto ao que se vê
0 0,0% 0,0%1 0,0% 0,0%2 1 0,0% 3,3%3 0,0% 0,0%4 0,0% 0,0%5 2 10 6,7% 33,3%6 7 0,0% 23,3%7 2 4 6,7% 13,3%8 13 7 43,3% 23,3%9 9 1 30,0% 3,3%
10 4 13,3% 0,0%Total 30 30 100,0% 100,0%Média 8,3 6,2DV.P 1,2 1,5
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010).
53
Tabela 13: Qualidade do cardápio (alimentação) oferecido pelo Ki-Brasão.
NotaQuanto a
ExpectativaQuanto ao que se vê
% Quanto a Expectativa
% Quanto ao que se vê
0 0,0% 0,0%1 0,0% 0,0%2 0,0% 0,0%3 0,0% 0,0%4 0,0% 0,0%5 2 2 6,7% 6,7%6 0,0% 0,0%7 1 2 3,3% 6,7%8 4 6 13,3% 20,0%9 4 9 13,3% 30,0%
10 19 11 63,3% 36,7%Total 30 30 100,0% 100,0%Média 9,2 8,8DV.P 1,42 1,38
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010).
Os dados da Tabela 10, mostraram que sobre a questão de instalações e
equipamentos, os clientes não tiveram suas expectativas atendidas pelo estabelecimento,
de acordo com a pesquisa a expectativa dos clientes responderam teve média de 9,2 e já
para a realidade encontrada, estes responderam com uma média de 8,8 o desvio padrão
foi de 1,09 para respostas referentes a expectativa e de 1,20 para respostas referentes ao
que era visto.
Os dados da segunda questão Tabela 11, referente à aparência dos funcionários,
segundo os clientes tiveram médias de 7,7 quanto a expectativa e 6,7 para o que se
avistava no local, o desvio padrão nestas respostas foi de 1,09 e 1,41 para expectativa e
realidade encontrada respectivamente.
Na terceira questão houve uma disparidade maior em relação às respostas, vista
na Tabela 12, qualidade de comunicação (folders, cardápios, etc.), esta apresentou
média de 8,3 para a expectativa com desvio padrão de 1,20 e média de 6,2 para o que se
vê na realidade o desvio padrão foi de 1,50.
Na quarta questão Tabela 13, qualidade do cardápio (alimentação) oferecido
pelo Ki-Brasão, a média dada a expectativa 9,2, foi superior a média dada ao que se vê
na realidade que foi 8,8 porém bem próximo de níveis considerados de qualidade, as
54
respostas apresentaram desvio padrão de 1,42 e 1,38 para a expectativa e realidade,
respectivamente.
Em todas as questões as expectativas dos clientes foram superiores a realidade
encontrada, destacando-se a questão da qualidade de comunicação (folders, cardápios,
etc.) onde há uma discrepância entre as respostas, caracterizando um ponto negativo na
percepção dos clientes, por outro lado a questão referente a qualidade do cardápio
(alimentação) oferecido pelo Ki-Brasão apresentou proximidade quanto a qualidade
esperada, assim podemos entender como ponto positivo da percepção dos clientes.
Analisando as questões sob a ótica da escala ServQual, podemos concluir que na
dimensão dos aspectos tangíveis, os clientes do Ki-Brasão não estão tendo sua
expectativas atendidas, ou estão tendo estas expectativas em parte pelo estabelecimento,
pois as médias obtida mostram que a expectativa dos cliente teve 8,6 pontos, e a
realidade teve média 7,4 pontos, o nível de importância atribuído pelos clientes foi de
8,4 pontos de média para esta Dimensão. Conforme mostra o gráfico abaixo.
Gráfico 2: Comparação de Médias dos Aspectos Tangíveis
0,01,02,03,04,05,06,07,08,09,0
10,0 8,67,4
8,4
Med
ia
ASPECTOS TANGIVEIS
Expectativa
Realidade
Nivel de Importancia
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010).
O gráfico 2 (dois) apontou que a realidade do local estudado deixa a desejar
comparado a expectativa de seus clientes e que estes clientes consideram muito
importante estes aspectos de qualidade, porem a realidade encontrada não encontra-se
muito distante da expectativas, e também não representou haver um baixo nível de
qualidade para estes aspectos, o que torna possível uma adequação da realidade
encontrada as necessidades dos clientes.
55
4.3.2- Dimensão da Prontidão
Nesta seção analisando como os cliente do Ki-Brasão percebem o serviço do
estabelecimento, as questões representam a perspectiva dos clientes na dimensão do
prontidão segundo a escala ServQual como pode-se ver nas tabelas abaixo.
Tabela 14: Solicitação de funcionários, que atendam prontamente ao chamado do cliente
NotaQuanto a
ExpectativaQuanto ao que se vê
% Quanto a Expectativa
% Quanto ao que se vê
0 0,0% 0,0%1 0,0% 0,0%2 0,0% 0,0%3 0,0% 0,0%4 1 3,3% 0,0%5 1 3,3% 0,0%6 1 3,3% 0,0%7 1 7 3,3% 23,3%8 2 4 6,7% 13,3%9 7 5 23,3% 16,7%
10 17 14 56,7% 46,7%Total 30 30 100,0% 100,0%Média 9,0 8,9DV.P 1,59 1,25
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
Tabela 15: Rapidez dos funcionários na solução dos problemas dos clientes
NotaQuanto a
ExpectativaQuanto ao que se vê
% Quanto a Expectativa
% Quanto ao que se vê
0 0,0% 0,0%1 0,0% 0,0%2 0,0% 0,0%3 0,0% 0,0%4 0,0% 0,0%5 2 6,7% 0,0%6 0,0% 0,0%7 10 33,3% 0,0%8 4 9 13,3% 30,0%9 5 8 16,7% 26,7%
10 9 13 30,0% 43,3%Total 30 30 100,0% 100,0%Média 8,2 9,1DV.P 1,52 0,86
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
56
Tabela 16: Informação de como e em quanto tempo o prato será servido.
NotaQuanto a
ExpectativaQuanto ao que se vê
% Quanto a Expectativa
% Quanto ao que se vê
0 0,0% 0,0%1 0,0% 0,0%2 3 0,0% 10,0%3 0,0% 0,0%4 3 0,0% 10,0%5 1 5 3,3% 16,7%6 1 8 3,3% 26,7%7 3 10 10,0% 33,3%8 5 16,7% 0,0%9 8 1 26,7% 3,3%
10 12 40,0% 0,0%Total 30 30 100,0% 100,0%Média 8,8 5,7DV.P 1,35 1,67
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
A quinta questão da pesquisa representada na Tabela 14 demonstra a expectativa
dos clientes para o assunto do pronto atendimento por parte dos funcionários onde o
mesmo cliente relata a realidade encontrada no Ki-Brasão, neste item foram
identificadas as médias de 9,0 e 8,9 respectivamente para expectativa e realidade
encontrada com um desvio padrão de 1,59 para expectativa e 1,25 para realidade
encontrada.
O item da Tabela 15, sexta questão da seção 3(três) da pesquisa questionou-se
sobre a expectativa dos clientes do local pesquisado, quanto a solução de problemas e
também as percepções quanto a este item no estabelecimento, neste item as respostas
dos clientes mostraram que suas expectativas foram atendidas dando as seguintes
medias: 8,2 para expectativa e 9,1 para o que se vê na realidade, o desvio padrão para a
questão foi de 1,52 e 0,86 respectivamente.
Na sétima questão, Tabela 16 (dezesseis) analisou-se sobre a expectativa e
realidade quanto a informação técnicas do prato (tempo e como este é feito) dita pelos
funcionários externos do Ki-Brasão, as médias obtidas com as respostas foram 8,8 para
a expectativa e 5,7 para o que se ver na realidade com desvio padrão de 1,35 para
expectativa e 1,67 para realidade encontrada.
57
Analisando as médias obtidas, percebe-se um ponto positivo para o
estabelecimento quanto a questão do pronto atendimento ao chamado do cliente,
questão na qual a média do que se vê na realidade foi apenas um décimo abaixo da
média de expectativa, conforme visto na tabela 14 (quatorze), por outro lado identifica-
se um ponto negativo para o estabelecimento no tocante a informação técnicas por parte
dos funcionários externos, este item teve a maior discrepância dentre as três questões
que representam a dimensão da prontidão. As médias tiveram variação de mais de 3,0
pontos, compreendendo as respostas percebe-se haver um despreparo dos funcionários
que executam o serviço externo para as informações técnicas dos pratos.
Nesta dimensão pode-se perceber que os clientes do estabelecimento percebem a
realidade dos serviços próximos de suas expectativas, cujas médias gerais da dimensão
foram de 8,7 para expectativa e 7,9 para o que se vê na realidade e uma média de 8,9
pontos para a importância da dimensão, conforme mostra o gráfico a seguir.
Gráfico 3: Comparação das Médias Dimensão da Prontidão
0,01,02,03,04,05,06,07,08,09,0
10,0 8,77,9
8,9
Med
ia
Atendimento (Prontidão)
Expectativa
Realidade
Nivel de Importancia
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010).
O gráfico 3 (três) demonstra que os clientes consideram muito importante este
aspecto da qualidade e que possuem grande expectativa para o serviço do local
estudado, porem a realidade do local estudado deixou a desejar comparado a
expectativa de seus clientes, apesar disso não houve um baixo nível de qualidade para
estes aspectos, o que torna possível uma evolução deste aspecto no estabelecimento.
58
4.3.3- Dimensão da Confiabilidade
Na dimensão confiabilidade verificou-se através de três questões, se o serviço é
bem realizado pelos funcionários, se não é feito com erros e se há uma predisposição a
resolução dos problemas dos clientes, segundo a escala ServQual estes questionamentos
são relevantes para a pesquisa, como observa-se as tabelas a seguir.
Tabela 17: O serviço é realmente executado conforme informado pelos funcionários
NotaQuanto a
ExpectativaQuanto ao que se vê
% Quanto a Expectativa
% Quanto ao que se vê
0 0,0% 0,0%1 0,0% 0,0%2 0,0% 0,0%3 0,0% 0,0%4 0,0% 0,0%5 0,0% 0,0%6 5 0,0% 16,7%7 6 0,0% 20,0%8 4 6 13,3% 20,0%9 9 9 30,0% 30,0%
10 17 4 56,7% 13,3%Total 30 30 100,0% 100,0%Média 9,4 8,0DV.P 0,73 1,33
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
Tabela 18: O serviço é executado sem erros já da 1ª vez (pratos, bebidas, etc.)
NotaQuanto a
ExpectativaQuanto ao que se vê
% Quanto a Expectativa
% Quanto ao que se vê
0 0,0% 0,0%1 0,0% 0,0%2 0,0% 0,0%3 1 0,0% 3,3%4 0,0% 0,0%5 1 1 3,3% 3,3%6 1 0,0% 3,3%7 2 4 6,7% 13,3%8 2 5 6,7% 16,7%9 7 10 23,3% 33,3%
10 18 8 60,0% 26,7%Total 30 30 100,0% 100,0%Média 9,3 8,4DV.P 1,2 1,65
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
59
Tabela 19: Há demonstração sincera em resolver os problemas dos clientes
NotaQuanto a
ExpectativaQuanto ao que se vê
% Quanto a Expectativa
% Quanto ao que se vê
0 0,0% 0,0%1 0,0% 0,0%2 0,0% 0,0%3 1 0,0% 3,6%4 0,0% 0,0%5 2 0,0% 7,1%6 1 5 3,6% 17,9%7 2 1 7,1% 3,6%8 2 4 7,1% 14,3%9 7 8 25,0% 28,6%
10 16 9 57,1% 32,1%Total 28 30 100,0% 107,1%Média 9,3 8,1DV.P 1,09 1,93
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
O item 8 (oito) do questionário exemplificado na Tabela 17 (dezessete)
demonstra a expectativa e a realidade para a realização dos serviços na percepção dos
clientes da empresa pesquisada, após tabulação do dados obteve-se as seguintes média,
9,4 para expectativa e 8,0 para realidade percebida, os respectivos desvios padrão são de
0,72 e 1,32.
Na Tabela 18 (dezoito) o cliente do Ki-Brasão atribuiu notas para a questão do
serviço ser executado sem erros já na primeira vez, cujas médias foram de 9,3 para
expectativa e 8,4 para o se vê na realidade, o desvio padrão apresentado foi de 1,2 e
1,65 respectivamente para as respostas dos clientes.
A questão 10 (dez) desta mesma seção demonstrada na tabela 19 (dezenove)
também explora a confiabilidade, neste item os clientes do estabelecimento
responderam se há demonstração sincera dos funcionários em resolver os problemas dos
clientes, os dados referentes a este item geraram as seguintes respostas, média de 9,3
para expectativa e 8,1 para o que se encontra na realidade do estabelecimento, o desvio
padrão para a questão foi de 1,80 e 1,92 respectivamente.
60
Os dados expostos acima caracterizam o estabelecimento a não atender as
expectativas dos clientes no tocante a dimensão da confiabilidade, houve uma certa
entre a média geral da dimensão e a expectativa dos clientes, mostrando que os clientes
do Ki-brasão mantiveram a média acima de 8,0 pontos para a realidade o que é
considerado acima de bom se tratando da realidade encontrada no estabelecimento,por
outro lado a variação desequilíbrio as médias nas questões relacionadas a
confiabilidade, pois estas se apresentou abaixo das médias da expectativa, pode ser
entendido como uma ponto de atenção positiva e negativa para o estabelecimento, pois
precisa passar atender as expectativas dos cliente e melhorar seu nível atual de
confiabilidade nos serviços prestados.
O gráfico abaixo demonstra a variação entre as médias gerais da dimensão
confiabilidade obtidas com a pesquisa, enquanto a expectativa para esta dimensão
apresentou 9,3 pontos na percepção do cliente, apresentou 8,2 pontos quanto a realidade
encontrada e quanto ao nível de importância apresentou uma média de 7,9.
Gráfico 4: Comparação das Médias da Dimensão da Confiabilidade
0,01,02,03,04,05,06,07,08,09,0
10,09,3
8,2 7,9
CONFIABILIDADE
Expectativa
Realidade
Nivel de Importancia
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
O gráfico 4 (quatro) aponta que os clientes do estabelecimento estudado não
consideram o aspecto da confiabilidade extremamente importante, apesar disso esperam
que esta dimensão seja cumprida, porem a realidade encontrada ainda deixa a desejar
para este quesito no estabelecimento a realidade do local estudado, o que torna possível
uma adequação da realidade encontrada as necessidades dos clientes.
61
4.3.4- Dimensão da Garantia
Quanto a dimensão da escala ServQual garantia, a pesquisa questiona o cliente
com perguntas sobre a competência, capacitação e educação dos funcionários do Ki-
Brasão, o cliente atribuirá notas com relação a expectativa e estas serão comparadas
com a sua percepção da realidade encontrada no estabelecimento.
Tabela 20: Competência de funcionários na execução de suas funções
NotaQuanto a
ExpectativaQuanto ao que se vê
% Quanto a Expectativa
% Quanto ao que se vê
0 0,0% 0,0%1 0,0% 0,0%2 0,0% 0,0%3 0,0% 0,0%4 1 0,0% 3,3%5 1 2 3,3% 6,7%6 1 3 3,3% 10,0%7 11 0,0% 36,7%8 5 7 16,7% 23,3%9 4 5 13,3% 16,7%
10 19 1 63,3% 3,3%Total 30 30 100,0% 100,0%Média 9,2 7,3DV.P 1,28 1,35
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
Tabela 21: Funcionários capacitados para responder às perguntas dos clientes
NotaQuanto a
ExpectativaQuanto ao que se vê
% Quanto a Expectativa
% Quanto ao que se vê
0 0,0% 0,0%1 0,0% 0,0%2 0,0% 0,0%3 1 0,0% 3,3%4 1 0,0% 3,3%5 6 0,0% 20,0%6 1 3 3,3% 10,0%7 1 8 3,3% 26,7%8 7 7 23,3% 23,3%9 10 4 33,3% 13,3%
10 11 36,7% 0,0%Total 30 30 100,0% 100,0%Média 9,0 6,8DV.P 1,03 1,59
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
62
Tabela 22: Educação e cortesia dos funcionários, e que não se mostrem inconvenientes
NotaQuanto a
ExpectativaQuanto ao que se vê
% Quanto a Expectativa
% Quanto ao que se vê
0 0,0% 0,0%1 0,0% 0,0%2 0,0% 0,0%3 0,0% 0,0%4 0,0% 0,0%5 0,0% 0,0%6 1 3,3% 0,0%7 5 0,0% 16,7%8 3 5 10,0% 16,7%9 5 3 16,7% 10,0%
10 21 17 70,0% 56,7%Total 30 30 100,0% 100,0%Média 9,5 9,1DV.P 0,94 1,2
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
No item 11 (onze) do questionário, Tabela 20, o cliente foi indagado a respeito
da competência de funcionários na execução de suas funções, cuja média de expectativa
dos clientes atingiu 9,2 pontos e a média para a realidade atingiu 7,3 pontos, estas
respostas obtiveram desvio padrão de 1,27 e 1,34 respectivamente.
O cliente foi questionado no item 12 (doze) representado na Tabela 21, sobre a
capacidade dos funcionários de responder as perguntas dos clientes, as respostas tiveram
um grau de expectativa alto em comparação a percepção do cliente para o
estabelecimento, as médias de 9,0 pontos para a expectativa com desvio padrão de 1,03
e 6,8 quanto a realidade com desvio padrão de 1,59 foram os dados obtidos neste
quesito.
Foi perguntado na questão 13 (treze), Tabela 22, sobre a importância da
educação e cortesia por parte dos funcionários quanto à expectativa e a realidade
encontrada. As médias obtidas foram 9,5 pontos para expectativa e para a realidade
encontrada de 9,1 pontos, considerando um desvio padrão das respostas de 0,93 e 1,20
respectivo.
63
Analisando os dados nota-se que a percepção dos clientes nesta dimensão para
os serviços questionados caiu em relação as demais dimensões, este pode ser
considerado o ponto negativo na avaliação dos clientes para com a empresa, o item
pesquisado na questão 12 (doze), Tabela 21, que diz respeito à capacidade dos
funcionários de responder as perguntas dos clientes teve larga margem entre as
expectativas dos clientes e realidade encontrada no estabelecimento chegando a passar
de dois pontos de discrepância, este item é seguido de perto pelo resultado da questão
11 (onze) que antecede.
Ainda em analise das questões da dimensão garantia, podemos destacar como
ponto positivo o resultado obtido com o questionamento sobre a educação e cortesia dos
funcionários, a média da realidade se aproxima da média de expectativa dos clientes.
Nesta mesma dimensão, identifica-se que as expectativas dos clientes estão um pouco
distante em relação ao que ele encontra no local pesquisado, pois a média geral da
expectativa obteve média 9,2 enquanto a percepção apresentou a média 7,7, a média de
notas dadas para o nível de importância desta dimensão foi de 8,4 pontos.
Gráfico 5: Comparação das Médias da Dimensão da Garantia
0,01,02,03,04,05,06,07,08,09,0
10,09,2
7,78,4
Med
ia
GARANTIA
Expectativa
Realidade
Nivel de Importancia
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
O Gráfico 5 (cinco) demonstra claramente que a realidade do local estudado
deixa a desejar comparado a expectativa de seus clientes e que estes consideram
importante este aspecto, apesar da realidade encontrada não encontra-se não representar
haver um baixo nível de qualidade, houve uma grande distancia em relação a
expectativa de seus clientes, o que torna um desafio a adequação da realidade
encontrada as necessidades dos clientes no Ki-Brasão.
64
4.3.5- Dimensão da Empatia
A ultima dimensão da pesquisa foi a empatia nela perguntou-se aos clientes
sobre o conhecimento das necessidades especificas dos clientes, se há interesse em
realizar estas necessidades e se há conveniência no horário de funcionamento do
estabelecimento as tabelas abaixo representam as questões 14 (quatorze), 15 (quinze) e
16 (dezesseis) do questionário e irão demonstrar a expectativa dos ciente e a realidade
encontrada.
Tabela 23: Conhecimento das necessidades específicas dos clientes
NotaQuanto a
ExpectativaQuanto ao que se vê
% Quanto a Expectativa
% Quanto ao que se vê
0 0,0% 0,0%1 1 0,0% 3,3%2 0,0% 0,0%3 1 0,0% 3,3%4 1 0,0% 3,3%5 1 5 3,3% 16,7%6 7 0,0% 23,3%7 1 6 3,3% 20,0%8 5 7 16,7% 23,3%9 6 2 20,0% 6,7%
10 17 56,7% 0,0%Total 30 30 100,0% 100,0%Média 9,2 6,4DV.P 1,19 1,77
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
Tabela 24: Interesse em realizar necessidades do cliente em primeiro lugar
NotaQuanto a
ExpectativaQuanto ao que se vê
% Quanto a Expectativa
% Quanto ao que se vê
0 0,0% 0,0%1 0,0% 0,0%2 0,0% 0,0%3 1 0,0% 3,3%4 2 0,0% 6,7%5 8 0,0% 26,7%6 5 0,0% 16,7%7 1 7 3,3% 23,3%8 4 3 13,3% 10,0%9 7 3 23,3% 10,0%
10 18 1 60,0% 3,3%Total 30 30 100,0% 100,0%Média 9,4 6,4DV.P 0,86 1,69
65
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
Tabela 25: Conveniência do horário do Ki-Brasão bar e restaurante
NotaQuanto a
ExpectativaQuanto ao que se vê
% Quanto a Expectativa
% Quanto ao que se vê
0 0,0% 0,0%1 0,0% 0,0%2 0,0% 0,0%3 1 0,0% 3,3%4 1 0,0% 3,3%5 3 0,0% 10,0%6 1 0,0% 3,3%7 4 3 13,3% 10,0%8 4 9 13,3% 30,0%9 3 6 10,0% 20,0%
10 19 6 63,3% 20,0%Total 30 30 100,0% 100,0%Média 9,2 7,8DV.P 1,14 1,9 Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
A pergunta do item 14 (quatorze) apresentado na Tabela 23, trata do
conhecimento das necessidades específicas dos clientes, as médias foram de 9,2 pontos
para expectativa dos clientes com desvio padrão de 1,18 das respostas e 6,4 pontos com
desvio de 1,77 para a realidade da empresa pesquisada, estes dados demonstram que os
clientes do Ki-Brasão percebem que os funcionários ainda não estão preparados para
atender suas expectativas.
A Questão 15 (quinze) exposta na Tabela 24, diz respeito à realização das
necessidades dos clientes quanto à expectativa e a realidade encontrada. Os clientes
demonstraram um alto grau de expectativa para a realização de suas necessidades,
porém a variação apresentada obteve entre média de 9,4 pontos e a média do que se vê
na prestação deste serviço é de apenas 6,4 pontos, com um desvio padrão de 0,85 e 1,69
respectivamente.
Na pergunta 16 (dezesseis) exemplificado na Tabela 25, foi perguntado sobre a
expectativa e realidade encontrada para questão da conveniência do horário de
funcionamento do Ki-Brasão Bar e Restaurante, para este item as médias foram de 9,2
pontos e 7,8 pontos para a expectativa e realidade apresentando um desvio padrão 1,13 e
1,89 a cada uma das respostas.
66
Analisando as médias obtidas pode-se destacar como ponto negativo da empresa
na dimensão empatia a questão do interesse em realizar necessidades do cliente em
primeiro lugar, pois esta obteve uma baixa média de realidade encontrada o que é
compreensível a partir do ponto em que se analisa na dimensão anterior a falta de
capacitação por parte dos funcionários da empresa pesquisada. Esta analise se repete nas
três questões da dimensão empatia.
A dimensão empatia apresentou a menor média geral quanto a percepção da
realidade na pesquisa, esta obteve média de 6,9 pontos, em contraposição a altíssima
média de expectativa dos clientes para esta dimensão que foi de 9,3 pontos, já no que
diz respeito ao nível de importância desta dimensão a média das notas obteve 8.5
pontos. O que leva a crer que os clientes estão chegando ao estabelecimento e saindo
sem que o serviço do Ki-Brasão ao menos se aproxime de seu grau de expectativa
conforme dados do gráfico abaixo.
Gráfico 6: Comparação das Médias da Dimensão da Garantia
0,01,02,03,04,05,06,07,08,09,0
10,09,3
6,9
8,5
Med
ia
EMPATIA
Expectativa
Realidade
Nivel de Importancia
Fonte: Dados da Pesquisa (Outubro/ 2010)
O sexto gráfico deixa claro que a realidade do local estudado apresenta problema
comparando-a expectativa de seus clientes e estes clientes consideram muito importante
este aspecto, o que torna necessário um maior foco para resolução dos problemas
relacionado a esta dimensão, a realidade encontrada encontra-se muito distante da
expectativas, e apresentou-se abaixo da média em nível de qualidade para estes
67
aspectos, apesar de tudo é possível uma adequação da realidade encontrada as
necessidades dos clientes.
5- CONCLUSÃO
O estudo trouxe grandes esclarecimentos sobre a percepção dos clientes que
consomem produtos intangíveis, tais como os serviços de qualidade, demonstrou que
esta intangibilidade aparente estar a cada dia se tornando mais tangível aos olhos dos
clientes, e isso vem tornando as empresas que almejam o sucesso e vantagens
competitiva cada vez mais atentas as dimensões de qualidade, porem o que percebe-se é
que essa atenção dada as dimensões é cega ou com pouca visibilidade, pois estas
empresas percebem os gaps ou problemas internos e externos e cada vez mais investem,
não somente em estrutura, mas também em treinamento e capacitação dos seus
funcionários, porém o que acontece em geral é um investimento direcionado a apenas
um dos temas citados, excluindo ou não dando tanta importância a outras dificuldades
que por ventura surjam no futuro e isso pode aumentar os problemas da organização, a
partir desta necessidade em mensurar a satisfação dos clientes para os aspectos de
qualidade que são oferecido em geral, surge a opção do questionário de pesquisa como
uma ferramenta totalmente viável para a identificação e analise da qualidade dos
serviços da empresa estudada.
O trabalho contribuiu para identificar o nível de importância, os níveis de
expectativas e de realidade encontrada no estabelecimento para cada dimensão de
qualidade da Escala ServQual, também contribuiu para descrever uma tendência de
público que visita o estabelecimento pesquisado a procura de serviços que satisfaçam
suas necessidades, as necessidades que evoluem a cada dia de pessoa para pessoa, a
atenção quanto a essas carências investigadas no questionário de pesquisa se deu graças
a fundamentação teórica que possibilitou estratégias de marketing e qualidade que
possibilitou a execução do estudo.
Com respeito aos objetivos específicos, podemos afirmar que estes foram
alcançados, pois para o primeiro objetivo específico pode-se concluir que as
características predominantes dos clientes no local estudado, é que são jovens com
68
idade entre 22 e 30 anos na sua maioria, com renda inferior a 1000 reais com nível de
instrução superior incompleto, solteiros, que tem frequência mensal de visitas a bares e
restaurantes de cinco ou mais vezes. Sendo assim, os dados da presente pesquisa
indicam as tendências quanto à descrição do público.
Com relação ao segundo objetivo específico, quanto ao aspecto mais valorizado
pelos clientes Os dados da pag. 48 e 49 demonstrou que na opinião dos entrevistados a
importância maior é dada a dimensão da prontidão com percentual de 53,3% das notas
obtidas com 10 (dez) e média de 8,9 pontos, sendo esta superior em relação aos demais
aspectos, percebeu-se um ponto positivo neste quesito, pois o nível de importância dado
a esta dimensão foi praticamente semelhante aos níveis de expectativas do cliente, além
de ter atingido o valor mais próximo quanto à satisfação do cliente do estabelecimento
estudado, percebe-se então que a questão do pronto atendimento e a rapidez na
execução dos serviços faz uma grande diferença no cenário competitivo atual.
Ainda no segundo objetivo específico foi identificado que aspecto é menos
importante na percepção dos clientes e chegou-se a conclusão que quanto ao nível de
importância os clientes apontaram a dimensão da confiabilidade como menos
importante onde esta obteve apenas 20% de notas dadas sendo 10 e média de 7,9 pontos
no total, enquanto a média da expectativa dos clientes é de 9,3 pontos, um altíssimo
nível de expectativa para esta dimensão, isso se dar, pois estes clientes acreditam que o
serviço está sendo realizado da melhor forma possível e não costuma enxergar os erros
antes destes ocorrerem, então só dar valor a esta dimensão no momento em que é
prejudicado.
Cumprindo o terceiro objetivo especifico apresenta-se as características quanto à
aparência do estabelecimento, o atendimento e a capacitação dos funcionários, e
conclui-se que na percepção dos clientes do estabelecimento estudado aparentou boa
conservação das instalações, pois apresentou média de 8,0 pontos, já para a aparência
dos funcionários foi dado nota 6,7 de média, isto se explica talvez pelo fato dos
funcionários externos não apresentarem fardamento padronizado adequado e talvez pelo
fato dos entrevistados terem levado em consideração a aparência física dos mesmos, no
que se refere à qualidade de comunicação a média obtida foi de 6,2 pontos, explicado
69
pelo fato da pouca visibilidade da placa do estabelecimento alinhado a má qualidade do
material ao qual foi produzido o cardápio, porém quanto à questão da comida servida o
estabelecimento teve ótima avaliação por parte dos clientes, obtendo média de 8,8
pontos, assim como foi avaliado na percepção dos clientes sendo ótimo o pronto
atendimento que obteve média de 8,9 pontos.
Concluiu-se que na percepção dos clientes quanto à capacitação dos funcionários
obteve a média 7,3 pontos para a execução de suas funções, levando a crê que o serviço
se apresenta dentro da normalidade apesar dos mesmos clientes avaliarem a capacidade
de responder perguntas por parte destes funcionários como normal ou pouco abaixo do
normal com média de 6,8 pontos, porém como ponto positivo conclui-se que quanto à
educação dos funcionários foi obtida uma média ótima com 9,1 pontos.
Para concluir os objetivos específicos foi sugerido a melhoria em quatro das
cinco dimensões de qualidade da Escala ServQual no estabelecimento estudado, quanto
aos aspectos tangíveis a primeira sugestão é a melhoria quanto a aparência dos
funcionários, onde pode ser feito um pequeno investimento para aquisição de
fardamento, padronizando e adequando aos serviços prestados, já para corrigi a
qualidade da comunicação, a sugestão para a empresa é que o cardápio que contem as
informações do prato tenham melhor qualidade de material e que possam apresentar
paginas para bebidas e alimentação com informações mais detalhadas e com isso possa
amenizar outro problema encontrado que diz respeito ao cliente esta ciente ou ter
interesse em informações técnicas do prato, ou seja, o cliente lendo estas informações
detalhadas no cardápio terá poucas dúvidas a retirar com os garçons, com relação a
sugestão de melhoria quanto à competência dos funcionários é dada através de
capacitação destes funcionários, pois a evolução da capacitação desencadeará uma
reação para a resolução de outros problemas de uma só vez, tornando a empresa mais
capacitada, com isso a empresa adotará medidas de investimento mais saudáveis, pois
conhecerão as necessidades do cliente, analisando orçamento financeiro e mensurando
seus níveis de serviço e no final aumentará sua qualidade na percepção de seus clientes.
Ao Final do estudo concluímos que os serviços oferecidos pelo Ki-Brasão Bar e
Restaurante estão dentro de uma realidade próxima das expectativas de seus clientes e
70
também próximas do nível de importância dada por seus clientes aos aspectos da
dimensão da escala ServQual destacando com ponto positivo o pronto atendimento e
destacando como ponto negativo a qualidade do material que compõe o cardápio e seu
baixo nível de explicações técnicas dos pratos, apesar da comparação de médias dos
aspectos de qualidade em geral apresentarem indícios de falhas ou gaps, identificou-se
que poucos investimentos possibilitarão a reversão dos problemas apresentados.
Por ultimo destaca-se as dificuldades encontradas, pois se percebeu divergências
e discrepância alta entre as respostas dos entrevistados talvez por falta de paciência em
responder as 27 perguntas do questionário de avaliação proposto para o estudo, ou até
mesmo pelo fato do entrevistado se intimidar de prestar estas informações no
estabelecimento que frequenta regularmente, outra dificuldade fica por conta da
indisponibilidade do pesquisador de realizar o estudo com clientes de hábitos noturno,
ficando a recomendação para futuros estudos sobre o tema abordado ainda recomenda-
se um estudo focado em uma ou duas dimensões da Escala ServQual ou quem sabe
abrangendo mais estabelecimentos com outros tipos de público.
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REFERÊNCIAS
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LIRA, Fabricia Veloso de. ESTRATEGIAS DE MARKETING COMO MECANISMO DE MELHORIA DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS E FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES: Estudo de caso na empresa varejista Primavera Frios LTDA. 2006, 114 fls. Monografia (trabalho de conclusão do curso de administração) – Serviço de Estagio supervisionado em administração, UFPB, João Pessoa, PB.
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Fundamentos de marketing: conceitos básicos. Luciano Crocco [et al.]; Ricardo Marcelo Gioia (coord.). São Paulo: Saraiva, 2006. (coleção de marketing; v.1)
FURLONG, CARLA B. Marketing para reter clientes crescimento organizacional através da retenção de clientes; tradução de Astrid beatriz de Figueredo. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
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GOMES, DEBORA DIAS. Fator K: conscientização & comprometimento: criando qualidade no ambiente da organização. São Paulo: Pioneira. 1994.
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KOTLER, PHILIP. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2000.
Kotler, Philip. Marketing ; tradução de H. de Barros; revisão técnica Dilson Gabriel dos Santos e Marcos Cortez Campomar. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 1996.
LAS CASAS, ALEXANDRE LUZZI, Marketing de serviços. São Paulo: Atlas, 1991.
73
LAS CASAS, ALEXANDRE LUZZI. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 1999.
LOBOS, JULIO, Encantando o cliente: externo e interno. São Paulo: J. Lobos, 1993.
MOURA, JOSÉ ARISTIDES A. os frutos da qualidade: a experiência da Xérox do Brasil. 2 Ed. rev. e Ampl. São Paulo: Makron Books, 1994.
SCHERKEBACH, WILLIAM W. O caminho de Deming para a qualidade e produtividade: rotas e mapas; tradução de Maria Clara Forbes Kneese. Rio de Janeiro: Qualitymark. Ed., 1990.
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Anexo QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS
O objetivo deste questionário é entender às suas necessidades e expectativas quanto a qualidade oferecida por este estabelecimento, e servirá como estudo para conclusão de um trabalho acadêmico. Para tanto, gentilmente o(a) convidamos a preencher este breve questionário e ajudar-nos a prestar um serviço cada vez mais adequado a sua necessidade.
SEÇÃO 1 DADOS SOCIODEMOGRÁFICOS
1. SEXO: ( ) Masculino ( ) Feminino
2. FAIXA ETÁRIA (em anos): ( ) até 21 anos ( ) de 22 a 30 anos ( ) de 31 a 40 anos ( ) 41 a 50 ( ) mais de 50
3. FAIXA DE RENDA: ( ) até R$ 1.000 ( ) de R$ 1.001 a R$ 2.000 ( ) de R$ 2.001 a R$ 3.000 ( ) de R$ 3.001 a R$ 4.000 ( ) mais de R$ 4.000
4. NÍVEL DE INSTRUÇÃO: ( ) Fundamental completo ( ) Ensino Médio completo ( ) Superior completo ( ) Pós-Graduação completa
5. ESTADO CIVIL: ( ) Casado ( ) Solteiro ( ) Divorciado ( ) Outros
7. EM MÉDIA, QUANTAS VEZES POR MÊS COSTUMA IR EM BARES E RESTAURANTES? ( ) 1 vez ( ) 3 vezes ( ) 5 vezes ( ) Mais de 5 vezes
SEÇÃO 2 ASPECTOS DETERMINANTES DA QUALIDADE
Indique o nível de importância que cada um dos 5 (cinco) itens abaixo apresentados tem, para você, na formação de sua opinião sobre a qualidade de bares e restaurantes. Para expressar sua opinião atribua notas de 0 (zero) à 10 (dez) sabendo que: 0 (zero) é o nível mínimo de importância e 10 (dez) é o nível máximo de importância.
ÍTENS NÍVEL DE IMPORTÂNCIA
(Atribua uma nota inteira de 0 a 10)
1. Aparência geral do ambiente físico, dos equipamentos e dos funcionários de bares e restaurantes.
2. Rápido atendimento por parte dos funcionários.
3. Capacidade de executar o serviço previamente informado ou prometido pelos funcionários.
4. Competência e conhecimento dos funcionários no desempenho de suas respectivas funções.
5. Atenção aos problemas, e coloca o interesse do cliente em primeiro lugar.
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SEÇÃO 3 MENSURAÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE EM SERVIÇOS
QUANTO A
EXPECTATIVA
QUANTO AO QUE SE VÊ
ASPECTOS PARTICULARES DO SERVIÇO PRESTADO POR BARES E RESTAURANTES QUANTO A:
O NÍVEL DE QUALIDADE QUE EU ESPERO ENCONTRAR NO KI-BRASÃO BAR E RESTAURANTE:
(Atribua uma nota inteira de 0 a 10)
O NÍVEL DE QUALIDADE QUE EU ENCONTREI NO KI-BRASÃO BAR E RESTAURANTE:
(Atribua uma nota inteira de 0 a 10)
1. Conservação das instalações e dos equipamentos do restaurante;
2. Aparência dos funcionários
3. Qualidade de comunicação (folders, cardápios, etc.);
4. Qualidade do cardápio (alimentação) oferecido pelos bares e restaurantes;
5. Solicitação de funcionários, que atendam prontamente ao chamado do cliente;
6. Rapidez dos funcionários na solução dos problemas dos clientes;
7. Informação de como e em quanto tempo o prato será servido;
8. O serviço é realmente executado conforme informado pelos funcionários;
9. O serviço é executado sem erros já da 1ª vez (pratos, bebidas, etc);
10. Há demonstração sincera em resolver os problemas dos clientes;
11. Competência de funcionários na execução de suas funções;
12. Funcionários capacitados para responder às perguntas dos clientes;
13. Educação e cortesia dos funcionários, e que não se mostrem inconvenientes;
14. Conhecimento das necessidades específicas dos clientes;
15. Interesse em realizar necessidades do cliente em primeiro lugar;
16. Conveniência do horário de funcionamento de bares e restaurantes.
GRATO POR SUA VALIOSA COLABORAÇÃO.
