UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DO BOM ATENDIMENTO EM CALL-CENTERS PARA O INCREMENTO DE VENDAS NAS ORGANIZAÇÕES

Por: Valério Cordovil Ribeiro Júnior

Rio de Janeiro

2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DO BOM ATENDIMENTO EM CALL-CENTERS PARA O INCREMENTO DE VENDAS NAS ORGANIZAÇÕES

Apresentação de trabalho à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para a obtenção do grau de especialista em Gestão de Estratégias de Vendas e Negociação.

Por: Valério Cordovil Ribeiro Junior

resumo

O estudo mostra que o Call Center é uma ferramenta de grande valor, que ultrapassa o conceito de telemarketing, representando significativo potencial do sistema e que quando incorretamente usada pode trazer mais danos que benefícios. O estudo também mostra que, para que se consiga o objetivo de incremento de vendas a partir do call center, os investimentos em recursos humanos tornam-se necessários. Um atendente mais bem treinado, com maior autonomia no desempenho de suas funções, terá condições de prestar respostas mais alinhadas às dúvidas dos usuários destes serviços. Como a preocupação ao adotar esta estratégia não se concentra na redução de custos com mão-de-obra e a delegação do atendimento, exige-se, por sua vez, uma maior dedicação no desenvolvimento dos recursos humanos envolvidos.

Palavras-chave: Call-Centers. Atendimento. Organizações.

METODOLOGIA

O estudo irá seguir, quanto ao nível de desenvolvimento, a pesquisa descritiva e explicativa. Conforme Gil (2007), a pesquisa descritiva procura observar, registrar, analisar, classificar e interpretar os fatos ou fenômenos (variáveis), sem que o pesquisador interfira neles ou os manipule. Já a pesquisa explicativa, segundo Gil (2007) além de registrar, analisar e interpretar os fenômenos estudados tem como preocupação primordial identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos, isto é, suas causas. Neste estudo buscam-se analisar os resultados do atendimento em Call-Centers nas organizações. Quanto aos procedimentos, a pesquisa é bibliográfica, uma vez que abarcará a bibliografia relativa à gestão de estoques, a partir de um olhar crítico, visando a compreensão dos problemas retratados nas questões norteadoras.

SUMÁRIO

bibliografia ................................................................................................34

INTRODUÇÃO

Este estudo tem por objetivo abordar a importância do bom atendimento em Call-Centers para o incremento de venda nas organizações. Pretende-se analisar as práticas contemporâneas das organizações no que se refere ao uso dos Call-Centers, identificando suas vantagens e desvantagens.

O Call-Center é um instrumento gerencial de comunicação com o cliente, da maior importância. Na medida em que os clientes e os usuários têm cada vez mais facilidades oferecidas pela tecnologia que promove a integração e disseminação da comunicação sua demanda cresce de forma marcante e definitiva.

Os milhões de clientes diários atendidos por calls-centers recebem informações, dados e instruções preciosas, para aperfeiçoar os produtos e serviços diversos. Dada a racionalidade deste método entre cliente e provedor de bens e serviços, economia de custos criadas pelos call-centers chegam a grandes cifras.

Quando utilizado corretamente, especialmente no atendimento, a conquista de uma posição mais marcante de mercado ocorre com maior probabilidade, aumentando de forma significativa os resultados organizacionais. Busca-se

com este estudo responder à seguinte questão: de que forma a gestão de vendas pode ser beneficiada pelo bom atendimento em call-centers?

Este estudo se justifica a partir da ideia de que o Call-Center é uma instituição presente e marcante no mundo empresarial moderno e no contexto do atendimento ao consumidor. Ao atender os clientes em suas necessidades básicas, fundamentais, permite que, com rapidez e eficiência, se casem os interesses de compradores e vendedores, de clientes e fornecedores.

Ao utilizar mecanismos modernos oriundos de uma tecnologia de telecomunicações que está em plena e veloz transformação, o Call-Center entra nas casas, nos ambientes de trabalho, nas unidades de vendas e no âmbito das diretorias de Marketing e de Relações Públicas das empresas, consagrando um método de solucionar problemas e de satisfazer demandas dos tempos modernos.

Em que pese todos os benefícios citados, é cada vez maior as reclamações de clientes pelo mau atendimento de algumas empresas. Este fator acaba por diminuir a eficácia do atendimento, comprometendo, em grande parte das vezes, a imagem da empresa fornecedora, além de expor a mesma a processos judiciais movidos pelos clientes.

Assim, a relevância do estudo reside em investigar o equilíbrio entre a tecnologia de Call-Center e o atendimento eficaz ao consumidor visando a uma correta estratégia de gestão de vendas.

CAPÍTULO I

ESTRUTURA DE UM CALL CENTER

1. Definição de Call Center

Um Call Center é a solução para onde convergem resultados econômicos e de qualidade que serve de interface direta para os clientes de uma organização. Esta interface deve se destacar pelo pronto atendimento, independentemente da localidade de funcionamento e com grande facilidade no trato com a informação.

Através de um Call Center também pode ser dado serviço não só a clientes externos, mas aos internos. A Missão principal de um call center, é conseguir que os clientes sejam mais produtivos em seus negócios através do serviço que se oferece.

Dean (2004, p. 66), define Call Center a partir de três elementos:

“a) Call Center é uma operação dedicada, com funcionários focados inteiramente na função de

serviços ligados ao consumidor;

b) Estes funcionários usam telefones e computadores simultaneamente;

c) As chamadas são processadas e controladas por um sistema automático de distribuição”.

A operação em um call center é completamente automatizada para garantir agilidade, qualidade, precisão e baixos custos em a atenção de seus clientes.

No contexto econômico atual, com um mercado cada vez mais exigente, as empresas se veem obrigadas a concentrar no desenvolvimento de sua atividade fim de ser competitivas.

Conforme Abreu, Magalhães, Oliveira e Carvalho (2006, p. 55), call center é “um recurso competitivo que o mundo consagrou, tratam-se de um sistema que estabelece um diálogo entre empresa e sociedade”.

Conforme Peppers e Rogers (2001, p.12) o call center tem as seguintes funções: (a) vender produtos e serviços adicionais, aumentando a participação da sua empresa no cliente; (b) prestar suporte a produtos e serviços complexos, reduzindo o custo de atenção ao cliente; (c) fornecer produtos básicos e permanentes, o que aumenta a fidelidade dos clientes ao produto básico; (d) reduzir a necessidade de utilizar descontos para vender aos novos clientes, aumentando a lucratividade; (e) realizar pesquisas com clientes reduzindo os custos de obtenção de dados.

Os referidos autores relacionam os benefícios que são gerados pelo call center: maior fidelidade dos clientes como resultado da melhor qualidade serviço, menor número de transferências e da atenção personalizada; introdução rápida de novos produtos; agilidade nas mudanças dos serviços disponíveis; redução da necessidade de treinamentos de novos agentes; integração de todos os postos de contato com o cliente através de um único sistema capaz de manejar interações pela web, e-mail, e call center.

2. Tecnologias no Call Center

O aumento dos canais relacionados à interação entre clientes e empresas, acrescentou para o consumidor e para as empresas várias possibilidades. Estas possibilidades são pautadas em características como rapidez, mobilidade, segurança no processo interativo. A tecnologia é o elo entre essas características e as pessoas.

Segundo Dean (2001), o volume atual de transações e informações que circulam em boa parte das organizações é tão grande que é praticamente impossível operar sem utilizar a tecnologia.

Além das características citadas, a tecnologia é responsável pelo ganho de produtividade no call center. Esta acontece pela interação das pessoas com sistemas, e equipamentos.

Venco (2003, p. 37), explica que a produtividade no ambiente do call center, como sendo determinada por diversas circunstâncias, entre elas a habilidade média dos operadores que são os profissionais da operação do call center, o grau de desenvolvimento da ciência e sua aplicação tecnológica, a organização social e a eficácia do processo e meios de produção e as condições naturais. A tecnologia é um conjunto organizado de conhecimentos e informações, vindos de diversas fontes e descobertas científicas.

Neste sentido a informática é a disciplina que realiza o tratamento automático dos dados, e que proporciona a representação realista das informações registradas pela operação. Esta disciplina em união com os sistemas de telecomunicações, é o que concebe a telemática e viabiliza o trabalho à distância realizado pelo call center.

As soluções de telefonia integrada em conjunto com as soluções de software (sistemas), propiciam o suporte para o controle da operação por parte dos cargos de gestão, e possibilitam melhoria na produtividade e segurança para o trabalho dos operadores.

Arantes e Zambelli (2005) ressaltam que o nascimento das organizações modernas que estariam ocupando o lugar das organizações ultrapassadas, estão substituindo a mão de obra braçal por trabalhadores do conhecimento. A característica mais relevante da citada organização moderna é baseada nos ambiente do call center cujo funcionamento é apoiado em tecnologias da área de informação, computação e telecomunicações.

Porém esta evolução segundo Arantes e Zambelli (2005), ocorre apenas no quesito mobilidade, pois as mudanças tecnológicas têm permitido uma flexibilidade de “onde” realizar o trabalho, mas não implica necessariamente que estes avanços alterem o “como” realizar o trabalho. Para os autores estas tecnologias têm mantido o “status quo” de alguns princípios da administração científica, como: controle, fragmentação, simplificação da tarefa e rotina.

Existem, no entanto algumas tecnologias que são básicas e fundamentais e que caracterizam o call center. Jamil e Silva (2005, p.158 a 180) apresentam conforme o quadro 1, as principais tecnologias utilizadas em call center e suas funções.

Quadro 1 Tecnologia para call center e suas aplicações

TECNOLOGIA DESCRIÇÃO

Solução de discagem Preditiva

(Predictive Dialing)

Utilizam equações matemáticas e algoritmos sofisticados para determinar o ritmo em que as ligações devem ser realizadas pelos atendentes de call center. Os números de telefones são discados automaticamente com base em projeções sobre o tempo necessário para realizar uma discagem, conjugadas com projeções necessárias sobre o tempo para se realizar uma discagem, conjugadas com projeções sobre a finalização de uma ligação anterior por algum atendente.

Soluções de

gerenciamento de

performance (workforce

management

Aperfeiçoam a análise de tráfego, dimensionando o call center, realizam escalas de folga, lanches, e possibilitam a análise do desempenho. Cada módulo da solução tem como objetivo o aumento da rentabilidade, fazendo com que os gastos sejam estritamente necessários. Apesar de ser uma ferramenta necessária ela necessita de pessoas com conhecimentos de análise de tráfego e resultados para ajustá-las.

Soluções de

Monitoração da

Qualidade

São utilizadas para registrar os atendimentos realizados no call center, e realizar análises e

comparações entre o que foi realizado e as metas previstas. Soluções de CRM

São utilizadas para registra os atendimentos realizados no call center, e realizar análises e comparações entre o que foi realizado e as metas previstas. É uma combinação de ferramentas de software e processos, uma estratégia global de negócios que possibilita às empresas gerenciar com eficiência os relacionamentos com seus clientes. Ele oferece uma visão integrada dos clientes de uma empresa para todas as pessoas

da organização.

Soluções de

Telefonia

integrada ao

computador

A Telefonia computadorizada aplica recursos do computador a aparelhos de telecomunicações, englobando muitas tecnologias. Exemplos: CTI – integração telefone e computador por meio de redes locais, processamento interativo de voz, atendimento automatizado, reconhecimento de voz, fax, voz e dados simultâneos, processamento de sinais, videoconferência,

discagem preditiva, audiotexto, computação colaborativa e o switch(Também chamados de comutadores, possuem diversas portas assim como os hub. A diferença é que, internamente, ele segmenta a rede, sendo que cada porta é um segmento diferente) tradicional de chamadas telefônicas.

Unidade de

Resposta Audível (URA)

É um sistema que permite o atendimento automático das ligações de cliente e a oferta de serviços self-service de atendimento atrevas da criação automática de frases, contendo

dados acessados de um banco de dados para fornecer informações de produtos ou serviços.

Voz sobre IP

(VoIP)

Podem ser definidos como a habilidade de se fazer chamadas telefônicas e enviar fax e redes de dados baseadas em IP (protocolo de internet) com o padrão aceitável de qualidade

de serviço e um custo/benefício superior.

Fonte: Jamil e Silva (2005, p.158-180).

O quadro 1 descreve uma vasta opção de tecnologias. Isto não implica que as empresas que possuem uma área de call center devam utilizar todas as tecnologias descritas pelos autores Jamil e Silva (2005).

Segundo Dantas (2000, p.274):

“Várias são as tecnologias necessárias para o funcionamento eficaz do call center. O primeiro passo para determinar a escolha de quais tecnologias, devem ser utilizadas está relacionado ao entendimento dos objetivos organizacionais. Um segundo passo importante no processo da escolhas de tecnologias é conhecer os principais fornecedores existentes no mercado e clientes destes fornecedores”.

O aparato tecnológico existente no call center tem como objetivo o controle e a produtividade da operação para o alcance dos objetivos organizacionais. Conhecer as tecnologias e suas aplicações tem implicação direta na necessidade de treinamentos da mão de obra.

Quanto mais tecnologias implementadas, maior a necessidade de treinamento dos funcionários. À medida que uma empresa adquire uma nova solução tecnológica ou faz uma evolução na tecnologia já utilizada, a necessidade de treinamento também se faz presente. O treinamento no ambiente do call center, seja para introduzir os profissionais ou recicla-los, em relação aos aspectos tecnológicos é algo corriqueiro e sistemático.

3. As competências dos recursos humanos do Call Center

A definição das competências necessárias ao perfil de cada cargo é de extrema importância para o funcionamento de um call-center. Além disso, no ambiente do call center, o processo acontece da mesma forma que as demais áreas das organizações.

Os funcionários que atuam do call center são os responsáveis diretos pela utilização da, realização dos processos e o elo principal de relacionamento entre a organização e os clientes. Nesse sentido, é de fundamental importância a escolha certa dos profissionais.

De acordo com Jamil e Silva (2005, p.126), para muitas empresas a preferência está em escolher pessoas com adequação para os dois tipos de telemarketing, o ativo e receptivo. Sabe-se, no entanto que os dois tipos exigem características distintas em termo de habilidades, o que pode na visão do autor ser trabalhado desde que os profissionais se interessem.

Conforme os referidos autores, a competência é o conjunto de capacidades humanas, que justificam o alto desempenho, acreditando-se que este melhor desempenho está fundamentado na inteligência e na personalidade do indivíduo.

Segundo Rabaglio (2001, p.6), competência é um conjunto formado pelos seguintes itens: conhecimentos, habilidades e atitudes.

Neste sentido Sakamoto (2001), descreve uma sugestão de perfil para o atendente, o supervisor e o gerente do call center, especificando as responsabilidades, os conhecimentos e as habilidades necessárias para o exercício da função conforme apresentados a seguir:

Com relação ao Gerente do call center, Sakamoto (2001) descreve as seguintes responsabilidade para a função: responder pela coordenação, orientação e acompanhamento da qualidade dos serviços executados.

Sakamoto (2001) descreve as seguintes funções para o gerente: zelar pela qualidade dos atendimentos telefônicos; coordenar a equipe de supervisores; responsabilizar-se pelas respostas oferecidas pelos operadores; zelar pela execução das práticas exercidas pela companhia; zelar pela padronização das respostas das da equipe; coordenar a distribuição de operadores conforme fluxo de ligações, após a definição do analista de tráfego; responder sobre a produtividade dos operadores e supervisores; garantir a disseminação de novas normas e rotinas da empresa; ser a interface entre as áreas para alterações de processos; acompanhar operacional mente o andamento da companhia; fazer acompanhamento pró-ativo com os supervisores em pontos como, absenteísmo, postura, qualidade, nível de serviço e demais indicadores; padronizar as informações; mensurar dúvidas e falhas de comunicação para revisão de processos.

Os conhecimentos relativos ao cargo de gerente do call center descritos por Sakamoto (2001) são os seguinte: formação superior completa relacionada à área gerencial; experiência no uso de terminais de informática; domínio completo sobre produtos e serviços e sistemas utilizados pela empresa. Deve também possuir habilidades como, dinamismo; inovação; iniciativa; senso-crítico; empatia; flexibilidade.

Sakamoto (2001, p. 128) descreve algumas responsabilidades para o supervisor do call center. È o profissional que deve ser cuidar da orientação, qualidade, e tempestividade das atividades dos operadores. Reportam-se hierarquicamente ao gerente de atendimento.

“Como responsabilidades definidas o supervisor têm as seguintes: identificar as necessidades de treinamento e desenvolvimento; motivar e controlar a produtividade; controlar login/logout, (ação relacionada à saída e entrada de profissionais nos sistemas dos computadores) controlar as pausas no trabalho; controlar absenteísmos repassando os dados para gerência; avaliar e corrigir argumentações e posturas; acompanhar o DAC (distribuidor automático de chamada); solucionar

dúvidas; analisar diariamente desempenho; fornecer feedback; orientar quanto à utilização correta dos sistemas e equipamentos; coordenar a central em finais de semana feriados e períodos noturnos; monitorar e avaliar através de relatórios; apresentar relatórios ao gerente” (SAKAMOTO, 2001, p. 128).

Sakamoto (2001) descreve os conhecimentos do supervisor: superior completo ou em fase de conclusão; experiência em uso de terminais de informática; experiência em área de atendimento; domínio completo sobre produtos e serviços e sistemas utilizados pela empresa.

Deve também possuir as seguintes habilidades: liderança; gestão administrativa; gestão de pessoas e resultados; comunicação interpessoal; trabalho em equipe; tolerância ao estresse; disciplina; conhecimento de processos; argumentação; sensibilidade interpessoal.

Por último, Sakamoto (2001) descreve o cargo de operador de telemarketing. O autor considera este profissional como o responsável pela qualidade do atendimento aos clientes e com deveres de reportar-se hierarquicamente ao supervisor.

Segundo Sakamoto (2001, p. 133)

“O operador deve ser responsável pelo seguinte: zelar pela qualidade do atendimento; cumprir com a qualidade diante dos aspectos: absenteísmo, postura, nível de serviço, e demais indicadores; responsabilizar-se pelas respostas e padronização; executar as práticas e regulamentação da companhia; sinalizar para o supervisor mudanças ou falhas ocorridas nos sistemas; registrar inoperâncias ou intercorrências; cumprir aspectos ergonômicos na posição de atendimento; sinalizar necessidades de treinamentos; esclarecer dúvidas mais complexas com supervisor”.

Para o referido autor, dentro das competências o operador deve ter os seguintes conhecimentos: ensino médio completo; experiência em uso de terminais de informática; agilidade no teclado com destreza de cento e cinqüenta toques por minuto; experiência em telemarketing; ótimos conhecimentos sobre produtos e serviços e sistemas utilizados pela empresa, e as habilidades de comunicação interpessoal, correta ortografia, capacidade de analise de problemas, trabalho em equipe, capacidade para aprendizado, tolerância ao estresse, disciplina, sensibilidade interpessoal e boa argumentação.

Além do gerente, supervisor e operador do call center, os quais foram descritos o perfil anteriormente, o Sakamoto (2001) sugere como complemento uma equipe multidisciplinar para compor o quadro de funcionários do call center, Importante ressaltar que muitos dos papéis da equipe multidisciplinar citada por

Sakamoto (2001) são desempenhados pelo gerente ou supervisor, principalmente se o call center for de pequeno porte. Abaixo a lista de alguns profissionais que fazem parte do quadro funcional do call center de médio e grande porte e suas responsabilidades:

1. Psicólogo é responsável pelas técnicas de diminuição do estresse e aumento da motivação e melhoria na qualidade de vida do trabalho,

2. Roteirista elabora os roteiros de abordagem tanto do telemarketing ativo como receptivo;

3. Técnico de data base responsável pelas informações de clientes como nomes e telefones;

4. Analista de suporte e sistema e tráfego fornecem apoio às questões tecnológicas e faz a análise quantitativa das equipes;

5. Controller analisa os processos para ajustes dos mesmos;

6. Assessor de logística cuida da integração do call center com as demais áreas da organização ou do mercado;

7. Gerente de projetos é responsável pelas questões macroeconômicas da organização e do seu elo com o call center

8. Facilitador, responsável pela atualização continua da equipe.

CAPÍTULO II

TREINAMENTO EM CALL CENTER

2.1 - Importância do treinamento

Conforme Malvezzi (1999, p.35), “o treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial”, e que está relacionado à eficácia da organização. O autor considera que a falta de habilidade dos trabalhadores para operar nas fábricas é um obstáculo incontestável na eficácia. Se este exemplo for levado às empresas de serviços, onde existe a necessidade de se tangibilizar o que se oferta aos clientes, o conhecimento dos profissionais é mais importante ainda.

Para o referido autor, treinar vem do latim trahëre,, significa trazer/levar a fazer algo “O conceito quer seja ou não do conhecimento de quem o utiliza, é simples: usando métodos mais ou menos sistemáticos, levar alguém a ser

capaz de fazer algo que ele nunca fez antes, e fazê-lo sem a assistência de quem ensina”.

Completando o raciocínio do parágrafo anterior, Malvezzi (1999) explica que no caso das empresas ocidentais, o treinamento é o processo de preparar as pessoas para executar as tarefas do cargo ao qual foi designada.

Conforme o referido autor, cada organização é como uma escola tem um modelo pedagógico e uma prática de aprendizagem, sempre intencional, embora não muitas vezes consciente. A organização é parte importante na formação de seus indivíduos.

O treinamento tem se mostrado fundamental, uma vez que possibilita a capacitação do funcionário para um melhor desempenho na prestação de serviços aos cidadãos”.

Conforme Chiavenato (1999, p.294), treinamento é “um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais”.

Malvezzi (1999) define treinamento como a aquisição sistemática de conhecimentos, atitudes, regras ou habilidades que objetivam a melhoria do desempenho funcional, obtidos por análise da tarefa e dos princípios da tecnologia instrucional.

Os conceitos de treinamento apresentados reforçam a ideia de que treinar interfere diretamente nas pessoas e consequentemente nas organizações as quais elas fazem parte. Interfere também nas formas como as pessoas se relacionam umas com as outras e como desenvolvem suas atividades.

Como ferramenta empresarial educacional o treinamento é responsável pelo aprimoramento e desenvolvimento de competências com objetivos específicos. Segundo Rabaglio (2001), as competências são consideradas o conjunto formado pelos conhecimentos, as habilidades e as atitudes de um indivíduo.

Rabaglio (2001) exemplifica como conhecimentos as formações adquiridas no sistema educacional formal, ou seja, são os cursos, as especializações e demais conhecimentos técnicos adquiridos ao longo da vida. Um exemplo de conhecimento seria a escolaridade de uma pessoa. Segundo a autora as habilidades são experiências adquiridas, consistem no ato de colocar os conhecimentos em prática e fazer algo que se conhece.

As atitudes são os comportamentos adotados pelos indivíduos no dia a dia, estes comportamentos geralmente começam a ser adquiridos nos primeiro anos de vida dos indivíduos.

Normalmente são reflexos das influências da família, escola, sociedade nos quais estes indivíduos fazem parte. As atitudes são os comportamentos adotados para se realizar alguma atividade ou administrar alguma situação.

Para Rabaglio (2001) quando inseridas no contexto organizacional as atitudes das pessoas é que as levam a praticarem ou não o que conhecem e sabem ter um comportamento de iniciativa ou de criatividade são exemplos de atitude que podem provocar um movimento positivo para a organização. A falta de atitude muitas vezes é o que impede as pessoas de realizarem suas tarefas adequadamente. Neste sentido, as organizações e os próprios indivíduos precisam estar continuamente em processo de aprimoramento, visando adequar as competências às exigências organizacionais.

O treinamento tornou-se componente da coluna vertebral das organizações, sendo visto como uma solução estratégica, que forma indivíduos para as exigências dos cargos, e os prepara para o dia a dia repleto de transformações oriundas das mudanças globais.

2.2 Gestão de Treinamento em call center

O processo de gerenciar pessoas no call center começa pela a definição de um perfil adequado para cada tipo de operação e depois pela escolha das pessoas. Este processo de gestão continua com o treinamento da mão de obra selecionada, seguido pelo controle sistemático das pessoas quanto à realização de suas atividades.

Jamil e Silva (2005, p.128), consideram a escolha dos profissionais como algo essencial, porém ressalta o treinamento como fundamental para um bom desempenho da função.

O autor explica que como as equipes do call center lidam principalmente com informação como principal ferramenta de trabalho, o treinamento é o meio pelo quais os profissionais irão manusear a informação de forma competente.

Minghelli (2002, p.24) afirma que o salário mais uma estrutura tecnológica adequada, e um ótimo ambiente de trabalho não são suficientes para uma implementação de um call center bem sucedido. Para que isso ocorra os profissionais devem possuir uma cultura de cooperação e conhecimento.

A cooperação e o conhecimento supracitados precisam estar presentes no dia a dia de uma operação de call center, para conseguir estes comportamentos é necessário que exista cultura voltada para a capacitação. Programar treinamentos que tenham questões comportamentais e técnicas e que trabalhem a conscientização sistemática dos indivíduos.

Peppers e Rogers (2001, p.19) citam um dado alarmante: a maioria das empresas perde em torno de 15% e 35% de seus clientes a cada ano, e a

grande maioria deles, aproximadamente 70%, se vai por descaso ou mau atendimento dos profissionais que realizam o contato com os clientes.

Dados como estes, podem sinalizar algumas questões. A primeira delas está relacionada à escolha do perfil dos profissionais, se este perfil está ou não adequado à atividade que o call center desenvolve. A segunda questão é quanto à qualidade dos processos utilizados pela operação. Como terceira questão, vale refletir sobre a política de remuneração dos profissionais e condições de trabalhos que deveriam estar adequadas as normas reguladoras e a legislação de trabalho vigente.

A última questão é com relação ao processo de capacitação dos profissionais do call center. Saber o que caracteriza os treinamentos desenvolvidos para preparar a mão de obra que atua nos call centers, investigar se estes treinamentos que são realizados nas empresas do mercado estão realmente adequados para atender as demandas dos clientes.

Para Peppers e Rogers (2001, p.25), é importante que a empresa, através de seus profissionais, desenvolva uma relação de aprendizado. Esta relação está baseada no conhecimento sobre as verdadeiras necessidades dos clientes.

No entanto o que se apresenta em relação aos manuais de treinamentos disponíveis nos cursos de capacitação para os atendentes de call center são métodos mais voltados para o adestramento do que para a formação do profissional, não sendo estes então, suficientes para capacitar os profissionais e ofertar aos consumidores um atendimento de excelência.

Dantas (2000, p.93), relata que os cursos disponíveis no mercado, valorizam muito a questão técnica, deixando a desejar nos aspectos comportamentais dos indivíduos, que segundo o autor é a parte importante do processo de formação das equipes.

Segundo Dantas (2000, p.92), uma das atividades mais estressantes do call center é a televendas ativa (o operador liga para os clientes potenciais para ofertar serviços/produtos), este público de funcionários especificamente deveria ter uma atenção em relação à capacitação, principalmente nos aspectos relacionados à motivação. O autor, no entanto sugere que não só as equipes que realizam televendas devem ser trabalhadas em algumas questões, mas, todas as equipes.

Para Dantas (2000) alguns assuntos devem ser contemplados no processo de treinamento: conhecimento da organização em que trabalha; conhecimento dos produtos e serviços que a empresa oferece ao mercado; técnicas de negociação; conhecimento dos produtos e serviços dos concorrentes; as técnicas de vendas; utilização dos equipamentos que utilizará no dia a dia; as técnicas de comunicação; questões éticas e educacionais.

Importante lembrar que as empresas devem estabelecer uma política de treinamento e realizar reciclagem sistematicamente juntamente com campanhas de incentivo e motivação.

Os cuidados em relação às questões salariais e condições de infraestrutura no trabalho também são fatores importantes para que os profissionais trabalhem satisfeitos e conseqüentumente a organização alcance os resultados pretendidos.

Conforme Jamil e Silva (2005, p.128), alguns assuntos devem ser tratados no programa de treinamento da equipe do call center. Estes assuntos possuem uma sequência lógica de módulos.

Jamil e Silva (2005) acreditam que um programa de treinamento no call center deve iniciar com um módulo que aborde os assuntos relacionados aos produtos e serviços da empresa; o segundo módulo deve ter como conteúdo as tendências de mercado e concorrências; como terceiro módulo o treinamento deve abordar a utilização do sistema (software) que a empresa utiliza para registrar os contatos com os clientes.

Conforme Jamil e Silva (2005) acreditam que os profissionais devem ser preparados com relação às técnicas de telemarketing, envolvendo assuntos relacionado ao atendimento à clientes, vendas, negociação, prospecção, fechamento de negócios, cobrança, conhecimento dos scripts de atendimento e noções com relação a fonoaudiólogia.

Para os referidos autores, os treinamentos poderão ser realizados em grupos e em sala de aula, com a utilização ou não dos computadores. No processo de aprendizagem é importante que o operador possa solicitar o supervisor que tem a função de fornecer assistência as dúvidas e faz correções do que não está de acordo com o que foi passado nos treinamentos.

Jamil e Silva (2005, p.128), apresentam uma sugestão feita pela Consultoria Marketing & Training de alguns passos necessários para programar um treinamento com sucesso em um call center. Estas etapas estão apresentadas a seguir:

1. Análise das habilidades que a equipe do call center possui;

2. Definição de quais competências a equipe do call center deve possuir;

3. Análise da diferenças das habilidades existentes com as competências que devem possuir;

4. Projetar um conteúdo que auxilie no desenvolvimento das competências ausentes na equipe;

5. Determinação de um método de treinamento, exemplo: em sala com professor, em laboratório de informática;

6. Desenvolver ferramentas de como treinar as lições aprendidas conjuntamente com a equipe;

7. Determinar indicadores para avaliar a eficácia do treinamento;

8. Criar uma equipe piloto para iniciar o projeto e medir os resultados do treinamento;

9. Realizar ajustes;

10. Preparar a equipe para o projeto de treinamento;

11. Implantar o projeto e motivar a equipe constantemente.

Minghelli (2002, p.25) considera que o treinamento da equipe de operadores é uma atividade de extrema importância para a aquisição de bons resultados no call center. A preocupação das empresas com relação a estruturação de um programa deve ser constante.

O referido autor também concorda que a capacitação é fundamental e afirma que deve ser dividida em três partes: técnica, profissional e organizacional. A capacitação técnica refere-se ao uso dos sistemas de telemática, a capacitação profissional está relacionada aos os cursos de vendas, atendimento e noções de psicologia, relações interpessoais, e responsabilidades. Por fim a capacitação organizacional que envolve a história da empresa, direitos e deveres, planos de carreira, fluxogramas e gestão da qualidade.

Existe um relativo alinhamento no pensamento dos autores citados anteriormente. É percebido que tanto os aspectos técnicos, que estão relacionados aos assuntos sobre a empresa, os produtos e os sistemas de informações, quanto os assuntos comportamentais, que tem relação com as atitudes consideradas importantes para o desempenho da função, são considerados importantes para a formação de um profissional que atuará no call center.

2.3 Avaliação de desempenho

Além das características fundamentais do trabalho no cal! center, o teleoperador também precisa responder às exigências do cliente da empresa para quem vai trabalhar.

As atividades de atendimento, mesmo diversificadas em variados segmentos de atuação, seguem uma organização padrão, segundo a forma de gestão e organização adotada pela empresa empregadora. Cada grupo de operadores tem um supervisor, que os avalia mensalmente em termos de desempenho.

A avaliação de desempenho do empregado de call center ocorre em termos qualitativos (tratamento ao cliente, cortesia, argumentação e conhecimento do produto) e quantitativos (tempo médio de operação, produtividade).

Em se tratando de avaliação do tempo de atendimento, no telesserviço isso é medido pelo Tempo Médio de Atendimento (TMA) apresentado por cada operador.

No call center, o empregado é monitorado durante todo o tempo. O monitoramento é realizado por uma equipe com a responsabilidade de ouvir a comunicação do teleoperador durante o atendimento. O objetivo, segundo esses profissionais é manter a qualidade na prestação dos serviços e fazer a avaliação do teleoperador.

A avaliação através do monitoramento tem como objetivo principal a rapidez dos atendimentos em um maior número de ligações possível. Há uma estimativa sempre superior ao que comumente um operador seria capaz de realizar. As centrais sempre se baseiam numa meta anterior, sendo este o critério, ou seja, é a meta alcançada anteriormente aumentada cada vez mais. É a busca constante por produtividade.

De maneira geral, as empresas já incorporaram o jargão de que a qualidade do atendimento é um diferencial competitivo, por isso a utilização da monitoria como ferramenta que possibilita aferir a performance dos teleoperadores e motivá-los a buscar constantemente a excelência, é adotada para a maioria das centrais de atendimento como uma prática estratégica.

No que se refere às campanhas motivacionais Mocelin (2008) afirma que:

“É importante afirmar que a atividade de tele atendimento se define com determinada rigidez sendo considerada estressante e por isso muitas empresas buscam minimizar tal desgaste emocional através de campanhas motivacionais tais como: comemoração de datas, eventos, brincadeiras, sorteios, palestras, dentre outras. Essas campanhas motivacionais têm, em muitos casos, uma relação explícita com a produtividade premiando aqueles que aumentam as vendas ou o número de chamadas atendidas, ou até ausência de erros. Esta conduta passa a ser o foco ao invés da autoestima do operador e acarreta o estresse no ambiente de trabalho”.

Neste sentido, Arantes e Zambelli (2005, p. 49) afirmam que:

“Um operador sem autoestima elevada e frustrado pelo insucesso da operação de que participa, terá sua capacidade de interação cada vez mais afetada, pois o desânimo e a desmotivação se farão sentir na sua voz e na sua atitude”.

As metas definidas pela supervisão são consideradas pelos atendentes entrevistados como mal planejadas e geralmenteestabelecidas acima do possível de ser atingido ou até mesmo acima do desejado. O estresse dos operadores, como decorrência das

falhas de planejamento das metas, é agravado pela constante e intensa cobrança por seus supervisares e pelo fato de que, mesmopercebendo as falhas no planejamento das metas, são forçados a cumpri-Ias. Desta forma, forma-se novamente um ciclo vicioso, definido por alguns operadores como uma "corrida sem fim", pois dificilmente o alvo será atingido e quando isso acontece, um novo e mais arrojado é definido.

CAPÍTULO III

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NO ATENDIMENTO DE CALL CENTER

3.1 - Estratégia de serviços

Haksever et al. (2000) apresentam um modelo que parte do conceito de estratégia funcional de Hayes e Wheelwright (1984) adaptado para o ambiente de serviços.

Nesse sentido, os fatores de marketing giram em torno da relação do cliente como os outros dois atores da tríade de serviços, empregador e empregado da linha de frente (Cook et al. 2002). Os fatores destacados são: (i) posicionamento, (ii) segmentação, e (iii) participação do cliente.

3.1.1 Posicionamento

Segundo Domegan (1996), o papel da área de atendimento ao cliente se desenvolveu a partir de 1950. Nas empresas, de acordo com seu estágio na evolução, a área de atendimento ao cliente pode ter seu foco em distribuição, transação, relacionamento ou estratégia.

“Posicionamento é o processo de estabelecer e manter um lugar e uma imagem distintos no mercado para a organização e seus produtos de forma que o público-alvo entenda e aprecie o que a empresa representa em relação a seus competidores (...) O sucesso da empresa depende da combinação entre instrumentos de medição e estratégias concentradas no desafio de melhorar continuamente o posicionamento no mercado e o resultado das operações” (ZINELDIN e BREDENLOW, 2001, p.484).

Segundo Zineldin e Bredenlow (2001), entre as possíveis formas de diferenciação incluem-se: (i) excelência operacional, que leva a empresa para a produtividade; (ii) conhecimento do mercado e (iii) liderança em produto, que levam a empresa para a qualidade.

Os autores defendem que a ligação entre posicionamento, qualidade e produtividade é feita por meio do alinhamento de estratégias de marketing, recursos humanos e operações, ou seja, alinhando os fatores críticos similares aos destacados nesse trabalho.Todo cliente tem em sua mente um paradigma que estabelece como um determinado serviço normalmente deve estar estruturado.

Segundo Cook et al. (2002, p. 165).

“Por exemplo, em um restaurante os clientes estão acostumados a chegar, esperar ou não por uma mesa, sentar, fazer o pedido, comer, pagar a conta e sair. Ao longo da história, alguns restaurantes inovaram em alguns aspectos do serviço, mas raramente mexeram em todas as suas dimensões. Se o restaurante altera muito esse padrão, pode não agradar aos clientes. Alterações nesse paradigma ou padrão de atendimento geram um dilema entre satisfação e eficiência” (COOK et al. 2002).

A decisão de alterar o padrão de atendimento em Call Center visando um aumento de eficiência ou produtividade pode impactar diretamente na satisfação do cliente. O conflito entre o projeto do serviço e o padrão de atendimento ao cliente é uma das maiores causas de falhas em serviços

Segundo Zineldin e Brendenlow (2001), a área de marketing deve dedicar atenção para o padrão de atendimento ao cliente, para garantir sua satisfação. Mudanças bruscas no padrão ou posicionamento visando ganhar produtividade podem decepcionar o cliente, assim como estabelecer um padrão muito diferente da concorrência também pode abrir espaço para a insatisfação.

No atendimento em Call Center, Anton (2000) sugere que empresas pioneiras estão mudando o posicionamento do atendimento, de uma atividade de apoio ou retaguarda para a linha de frente de serviços, visando utilizá-lo como fonte de diferenciação. Essa decisão de posicionamento sugere a mudança do foco da organização de produtividade para qualidade.

3.1.2 - Segmentação

Uma primeira forma de segmentação é a partir dos desejos do cliente. Uma possível classificação é entre venda e pós-venda. Outra classificação é pelo grau de complexidade da transação ou solução. Uma terceira opção é classificar de acordo com a necessidade do cliente: (i) o cliente tem um questionamento e quer uma resposta; (ii) o cliente tem um pedido ou solicitação; (iii) o cliente tem um problema e precisa de assistência; ou (iv) o cliente está chateado e quer fazer uma reclamação (ANTON, 2000). A segmentação por atividades favorece a produtividade, pois se evita o uso de pessoal qualificado para funções simples.

Uma segunda forma de segmentação é proposta por Keltner (1999) que se apresenta de acordo com o grau de exigência dos clientes. Assim, da mesma forma que uma empresa diferencia seus produtos para nichos de mercado, ela pode segmentar seu atendimento, fornecendo níveis de serviço diferentes para grupos de clientes com exigências diferentes. Isso exige o desenvolvimento de competências distintas para diferentes segmentos de clientes. A definição desse conjunto de competências afeta processos, tecnologia, recursos humanos e estrutura organizacional.

Anton (2000) indica que um dos caminhos para a segmentação de clientes é o uso de tecnologia. O atendimento humano pode ser reservado para clientes de alto valor. O atendimento eletrônico pode ser direcionado para clientes de menor valor. E existe ainda a opção de oferecer atendimento via e-mail para clientes que aceitem um assincronismo entre demanda e resposta, com prazos de 24 ou 48 horas.

A pesquisa de Keltner et al. (1999) aponta que algumas empresas de serviço segmentam seu mercado, focando em eficiência no segmento de baixo valor agregado (capital intensivo, minimização da interação e automação) e focando em qualidade no segmento de alto valor agregado (trabalho intensivo e customização do serviço). A partir da pesquisa, os autores concluem que: (i) a análise de produtividade deve ser feita por segmento e não por setor; (ii) a produtividade não é o único medidor de desempenho organizacional; e (iii) a empresa pode melhorar seu desempenho financeiro focando em qualidade, mesmo que sua produtividade não apresente aumentos. Esse estudo sugere que a segmentação por clientes pode favorecer a ambas as dimensões (Q & P) se utilizada de maneira adequada.

3.1.3 Participação do cliente

Esse conceito, proposto por Cook (2002), aborda a complexa interação entre o pessoal da linha de frente da empresa e os clientes tratando do grau de controle percebido pelo cliente. O grau de participação do cliente, o grau de liberdade dado a ele, e o grau de relacionamento entre linha de frente e cliente tem impacto direto em qualidade e produtividade.

Conforme o referido autor, um empregado da linha de frente (ELF) representa a organização perante o cliente e suas palavras e ações são vistas pelo cliente como as palavras e ações da organização. Ou seja, durante o momento da prestação do serviço, a participação do cliente e sua relação com a linha de frente precisam ser cuidadosamente estudadas pela empresa.

Nesse sentido, a colaboração dos clientes impacta na qualidade e na produtividade, que por sua vez aumentam o lucro. O aumento da qualidade é conquistado através da colaboração e é obtido no longo prazo. Já o aumento da produtividade é conseguido fazendo com que o cliente participe mais ativamente do processo de prestação do serviço, com iniciativas como o auto-serviço (self-service).

Segundo Anton (2000, p. 57):

“O desafio das empresas é explorar as diversas “possibilidades de acesso” com o cliente, mas a história apresenta três lições: (i) clientes valorizam acesso fácil e grátis à empresa, (ii) as empresas oferecem novos canais com rapidez, mas sem planejamento e preparo adequado, e (iii) a adição de novos canais não substitui os canais existentes. Por isso, o lançamento de um serviço de auto-atendimento deve ser muito bem planejado, pois apesar de trazer ganhos de

produtividade, pode gerar desgastes com os clientes acostumados com as formas antigas de contato, impactando negativamente na qualidade”.

3.1.4 Fatores de Operações

Esses fatores tratam de como a empresa de serviços está estruturada no âmbito operacional. Os dois fatores destacados – capacidade e tecnologia –, além de incidentes nos estudos sobre o dilema, aparecem no livro de Slack e Lewis (2001) como duas das quatro grandes áreas de decisão em estratégia de operações.

3.1.5 Capacidade

Conforme ensina Slack e Lewis (2001), capacidade é uma das quatro grandes áreas de decisão em estratégia de operações. No setor de serviços, a gestão de capacidade assume características especiais.Uma empresa tem tradicionalmente quatro alternativas para gestão de capacidade: alterar capacidade, permitir a formação de fila, influenciar a demanda ou fazer estoques. Em serviços, como a quarta opção (fazer estoques) não é possível, os problemas de capacidade têm impacto maior no desempenho da organização e a interação – entre capacidade, qualidade e produtividade deve estar no coração da operação do serviço.

A empresa de serviços deve desenvolver capacidades de previsão, definir metas claras de desempenho, estudar seus gargalos e as necessidades de flexibilidade.

Entre os aspectos estratégicos de capacidade importantes para a operação de Call Center está o planejamento de capacidade e da rede de atendimento, definindo localização e quantidade de unidades.

Slack e Lewis (2001) indicam as principais práticas utilizadas em Call Centers que influenciam a gestão de capacidade: baixa utilização do pessoal; nível de serviço superior a 95%; associação entre nível de utilização, estresse e tédio; influência do tipo da tarefa e do comportamento do cliente; demanda influenciada por ambiente e propaganda; e problemas tecnológicos (“sistema fora do ar”).

Alguns indicadores sugeridos pela pesquisa são: eficácia do nível de serviço, acuracidade de previsão, chamadas atendidas, chamadas solucionadas e chamadas abandonadas. Nesse tipo de operação, a demanda apresenta alta variabilidade, com sazonalidade anual, mensal e diária estressando ainda mais a gestão de capacidade. Um dos caminhos para conciliar nível de serviço e eficiência é explorar a flexibilidade de resposta, que consiste na habilidade de se fazer ajustes rápidos na capacidade da operação.

O aspecto mais negativo de uma má gestão de capacidade é a formação de filas. No Call Center, quando as filas acontecem, o cliente é obrigado a

esperar na linha, normalmente ouvindo uma música que se repete ou propagandas da empresa. Para evitar filas, o cenário ideal para um Call Center seria: alto volume, transações curtas e demanda estável. Esse cenário sugere às empresas um forte foco na padronização e controle para estabilizar o fluxo da demanda, favorecendo a produtividade e a eficiência, em detrimento da qualidade.

3.1.6 Tecnologia

Tecnologia é uma das quatro grandes áreas de decisão em estratégia de operações e precisa estar adequada aos objetivos da empresa, pois a escolha tecnológica pode condicionar o desempenho da empresa em qualidade e produtividade (SLACK e LEWIS, 2001).

Segundo Slack e Lewis (2001), em serviços, a tecnologia da informação (TI) ganha grande destaque no projeto do serviço. Se por um lado, a Tecnologia da Informação (TI ) pode ser um facilitador na implantação de sistemas de avaliação de desempenho, por outro lado, pode engessar a estrutura, impedindo a adaptação da empresa.

Por um lado, o uso intensivo de TI para automatização pode apoiar o foco em eficiência e produtividade, através do aumento de concentração, planejamento e monitoramento, levando à minimização da interação e à diminuição da dependência do empregado da linha de frente (ELF) por parte da empresa (KELTNER et al. 1999).

Por outro lado, segundo o referido autor, aqueles que pregam soluções de alta tecnologia para a linha de frente dos serviços podem estar ignorando a essência da qualidade do serviço de alto contato, que envolve a relação entre cliente e ELF.

Um uso alternativo à automatização para TI pode ser adotado com fins de captura e análise de informação, visando a customização do serviço e permitindo ações de marketing como segmentação e relacionamento (KELTNER et al. 1999). Esse segundo uso direciona a empresa para o lado oposto ao primeiro, privilegiando a qualidade dos serviços. Dessa forma, as decisões quanto ao uso de tecnologia em serviços podem reforçar a direção da empresa para qualidade ou produtividade.

3.1.7 Ambiente de trabalho

O conceito da cadeia serviço-lucro demonstra que a lucratividade da empresa de serviços está ligada à lealdade dos clientes, que por sua vez depende da qualidade do serviço, que é dependente da motivação do pessoal de linha de frente, que é influenciada pelo ambiente de trabalho.

Kaplan e Aronoff (1996) destacam aspectos do ambiente que influenciam o desempenho: (i) iluminação e monitor do computador; (ii) postura, teclado e cadeira; (iii) acústica; (iv) qualidade do ar; (v) estética; e (vi) segurança.

O atendimento aos aspectos básicos citados por Kaplan e Aronoff (1996) é fundamental para qualquer foco de desempenho, seja qualidade, seja produtividade. Porém, enquanto o atendimento aos requisitos básicos de ergonomia pode ser suficiente para o foco em produtividade, surgem questões mais complexas para que o ambiente de trabalho estimule o foco em qualidade: estímulo à criatividade, autonomia para tomada de decisão, acesso a informações necessárias com rapidez e flexibilidade de horários.

3.2 Vantagens e desvantagens do call center na ótica do consumidor e na visão empresarial

Conforme Madruga (2006), o primeiro momento de avaliação de um Call Center ocorre quando uma empresa o estabelece como serviço e razão de ser, missão e meta de existência, visando a comunicação maciça com o grande público. O segundo momento ocorre quando uma empresa de grande porte, com grande relacionamento e comunicações ativas, diárias, ao vivo, com o grande público, percebe que precisa criar o seu próprio call-center, ou alugar os serviços de um.

No primeiro caso, a empresa terá de montar uma infraestrutura própria de atendimento e arcar com os custos. Isto é bom no setor serviços, se a empresa e seus gestores querem controlar relações com o mercado e os clientes. No segundo caso, a empresa prescinde de infraestrutura e não se imobiliza. Paga uma taxa mensal ou o valor equivalente a um aluguel, por serviços prestados. Em certos contratos, os pagamentos são por pulso atendido ou fechamento de negócio; em outros, são por cumprimento de metas e resultados; e em terceiros casos são uma taxa fixa, baseada em uma estimativa média de ações e de movimentos feitos em o campo do atendimento, da comercialização, e da obtenção de resultados econômico-financeiros, ao longo do tempo.

Os dois quadros descritivos mostrados adiante seguir revelam as vantagens e as desvantagens de ter e construir um Call Center, sob a ótica do consumidor (demanda); e a ótica da empresa ou corporação (oferta).

Conforme Madruga (2006, p. 67)

Efetivamente, ao desenvolver uma relação com uma empresa vendedora de bens materiais ou prestadora de serviços, o consumidor tem em perspectiva vários fatores de relacionamento. Entre eles se destacam o fato de que a globalização permite que um produto ou serviço seja transacionado e entregue em distâncias crescentes; aumenta a diversidade e a quantidade de produtos e serviços; a sofisticação e a complexidade do que se vende.

Na avaliação do referido autor, o cliente deseja, então, receber bens e serviços de qualidade; a bom preço; sem complicações e com facilidade de compreensão de aproveitamento e uso. Ao menor sinal de inadequabilidade,

quer receber instruções, orientações, o produto reparado ou o dinheiro de volta. Neste ambiente surge o call-center, como um canal de comunicação bilateral, que resolve e dá satisfação ao consumidor. Por outro lado, o produtor preocupa-se com questões fundamentais de suprimento, como a otimização e a adequação da cadeia de abastecimento e ao longo dela, especialmente no final da linha de produção, com bens e serviços já completados, com a entrega e o acompanhamento do cliente.Para a empresa, interessa ter um amplo canal de comunicação com o mercado, depois, com os consumidores.

Entre as vantagens que o Call-Center oferece, segundo Madruga (2006, p. 88) estão as seguintes:

a) estar próximo do cliente, por mais tempo, no dia a dia;

b) ter um contato direto, mais firme, mais sincero, que permite a compreensão das verdadeiras demandas do cliente e de suas necessidades;

c) atingir aos clientes de forma padronizada, democratizada, sem discriminações;

As responsabilidades do administrador de Call Center, no que se refere à entrega e apresentação de dados e informações, pode ser sintetizada como se segue: (a) coordenar o recebimento e a inserção de dados adequadamente, na central do call center, mediante tecnologia da informação; (b) selecionar e filtrar os dados, para que tenha firmeza, coerência e representem verdades; (c) dispor de dados e informações com facilidade, para que se transportem e enviem com facilidade; e d) dispor de equipes de trabalho com qualificação, para que se faça a entrega aos clientes em boas condições de qualidade.

Vantagens e desvantagens na ótica do consumidor

VANTAGENS DESVANTAGENS Rapidez e objetividade. O atendimento é imediato. Pouca ou mínima espera

Certos serviços básicos nem sempre fazem parte do menu de atendimento. Uma recusa de pagamento registrada pode levar horas para ser desbloqueada, causando constrangimentos ao consumidor.

Padronização de atendimento básico para situações simples.

O atendente só sabe responder e resolver questões básicas. Ao surgir uma nova questão, o mesmo se perde e não sabe resolver.

Disponibilidade de contato preciso, objetivo, com linha telefônica específica.

em alguns casos, o cliente é transferido para outros setores que fazem sempre as mesmas perguntas, ocasionando demora.

Sistema de atendimento preparado para atender por assunto específico.

Pouca ou nenhuma acessibilidade às instâncias superiores da empresa, prejudicando o atendimento.

O consumidor pode dispor de horários dilatados para atendimento, inclusive 24 horas.

Em alguns sistemas totalmente automatizados, falta a interação com o atendente humano.

Fonte: Madruga (2006, p. 89)

Vantagens e desvantagens na ótica do empresário

VANTAGENS DESVANTAGENS Atendimento de grande número de clientes com funcionários treinados por tempo contínuo, criando uma economia de escala e reduzindo custos.

Ao ofertar atendimento a custo zero (0800), corre-se o risco de prejuízos, caso não se consiga estabelecer limites.

Simultaneidade de atendimento, democratizando o serviço.

Diminuição da produtividade em razão de grande número de reclamações triviais.

Oferta de produtos e serviços em massa com atendimento personalizado.

Certos clientes esperam muito do atendimento a distância e querem resolver tudo na mesma chamada.

Gravação de atendimentos, o que permite documentar situações junto às instituições de Defesa do Consumidor.

O atendimento é apenas parcial, o que pode resultar na insatisfação de clientes e afetar a imagem da empresa.

Oferecimento de opções ao cliente, facilitando a resolução de problemas.

Não diferenciação de clientes vips, pois todos recebem o mesmo tratamento.

Fonte: Madruga (2006, p. 89)

Para Madruga (2006), o call center é um instrumento gerencial de comunicação com o cliente, da maior importância, na medida em que os clientes e os usuários têm cada vez mais facilidades oferecidas por equipamentos tecnológicos que se falam, se integram e se disseminam. Sua demanda cresce de forma marcante e definitiva. Os milhões de clientes diários atendidos por call centers, recebem informações, dados e instruções preciosas, para otimizar suas compras, empréstimos, contas de aplicações financeiras, educação e múltiplos outros serviços.

Dada a racionalidade deste método entre cliente e fornecedor de bens e serviços, as economias de custos criadas pelos call-centers alcançam a grandes cifras financeiras, de tal forma que justificam o investimento nos mesmos. Nesse sentido, a conquista de uma posição mais marcante de mercado ocorre com maior probabilidade e as economias aumentam os resultados organizacionais.

conclusão

Este estudo conclui que, para que se consiga o objetivo de incremento de vendas a partir do call-center, os investimentos em recursos humanos tornam-se necessários. Um atendente mais bem treinado, com maior autonomia no desempenho de suas funções, terá condições de prestar respostas mais alinhadas às dúvidas dos usuários destes serviços. Como a preocupação ao adotar esta estratégia não se concentra na redução de custos com mão-de-obra e a delegação do atendimento, exige-se, por sua vez, uma maior dedicação no desenvolvimento dos recursos humanos envolvidos.

Embora a tecnologia possa baixar custo, se essas atividades forem exercidas por uma mão-de-obra extremamente barata e desqualificada o resultado do atendimento pode ser fortemente influenciado. Para que essa tecnologia consiga progressivos resultados, os fatores humanos são de grande importância, por serem os operadores que estão frente-a-frente com os consumidores no momento do atendimento.

Em busca de um melhor recrutamento, treinamentos devem estar alinhados com a tecnologia, permitindo ao operador condições de prover respostas precisas quando questionados. Assim, este sistema reafirma que o fator tecnológico não é a razão da má qualidade do atendimento, apesar de reduzir os custos, devido ao aspecto qualificador que possui a tecnologia.

Ressalte-se que, assim como a publicidade e propaganda depende da frequência, a motivação das pessoas também deve ser algo frequente. Não deve ocorrer somente quando os resultados estão precisando ser alavancados. Manter a valorização e o reconhecimento das pessoas sempre é fundamental.

As campanhas de incentivo são criadas para explorar novos caminhos que objetivam ampliar resultados, de forma a ajudar os gestores a atingir os objetivos pretendidos de maneira pontual, é uma ação específica para incrementar vendas.

Como visto neste estudo, a motivação em si, deve ser uma atitude constante e trabalhada periodicamente. Soma-se a isso a colaboração dos clientes que impacta na qualidade e na produtividade, que por sua vez aumentam o lucro e os níveis de venda. O aumento da qualidade é conquistado através da colaboração e é obtido no longo prazo. Já o aumento da produtividade é conseguido fazendo com que o cliente participe mais ativamente do processo de prestação do serviço, com iniciativas como o autosserviço.

Entre as vantagens do call center, como visto neste estudo, estão a de estar próximo do cliente, por mais tempo, no dia a dia; ter um contato direto, mais firme, mais sincero, que permite a compreensão das verdadeiras demandas do cliente e de suas necessidades; atingir aos clientes de forma padronizada,

democratizada, sem discriminações. As desvantagens, na ótica do empresário, é a perda de produtividade decorrente de reclamações triviais e da parcialidade no atendimento, que não diferencia clientes de diversos níveis.

O Call Center, na atualidade, é uma eficaz ferramenta de marketing, vendas e relacionamento, sendo cada vez maior o número de empresas que aderem à sua implantação, otimizando seus atendimentos e criando mais competitividade no mercado.

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INDICE

RESUMO.........................................................................................................2

METODOLOGIA..............................................................................................3

SUMÁRIO........................................................................................................4

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: A importância do bom atendimento em Call-Centers para o incremento de vendas nas organizações

Autor: Valério Cordovil Ribeiro junior

Data da entrega:

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