A impor tância do desenvolvimento de ambientes de inovação dentro das organizações

Principais desafios Ana Paula Morgado Carneiro, anacarneiro@gmail.com Jose Antonio Gameiro Salles, sallesantonio@aol.com Mara Teles Salles RESUMO O artigo visa discutir a necessidade das empresas hoje, em buscar a inovação para garantir a sua sustentabilidade e os níveis de competitividade no mercado. A proposta inicial é discutir o conceito de Inovação x Melhoria continua, e em seguida quais são os fatores que influenciam a inovação dentro do ambiente organizacional. Ressaltamos a importância do ambiente inovador e formado por empreendedores dentro da organização, ambiente este de difícil controle se pensarmos nos padrões adotado para toda a empresa. Entretanto o uso do Planejamento Estratégico como ferramenta para assegurar e direcionar a empresa para um novo rumo é de extremo valor. Mas quais são os principais desafios para organização na criação de ambientes voltados para inovação?

1.0 – INTRODUÇÃO: A necessidade da Inovação Joseph Schumpeter em “A Teoria do Desenvolvimento Econômico” , explicava que o capitalismo desenvolvia-se em razão de sempre estimular o surgimento de empreendedores, isto é inventores extremamente criativos – os inovadores. Na ótica de Schumpeter toda a inovação implica numa “destruição criativa” . Diferente dos exemplos de inovação que temos, como Thomas Edison no caso da GE, hoje o agente da inovação não é mais o proprietário, o capitalista, mas sim alguém contratado pela corporação para elaborar os futuros projetos transformadores. O capitalismo agora é acima de tudo um aglutinador de mão de obra altamente qualificada. Tais mudanças no meio empresarial exigem também mudanças profundas nas pessoas, que passam a serem vistas como o maior patrimônio existente na organização. É necessário que as pessoas das organizações sejam responsáveis não só pelas suas funções específicas, mas também, tenham um compromisso com a inovação de produtos e processos agindo como efetivos solucionadores de problemas (MOE, 1995). Diante do contexto apresentado, este trabalho se desenvolve a partir da seguinte questão: Quais seriam os principais desafios da organização para o desenvolvimento de ambientes que propiciam a inovação?

2.0 - Melhor ia Contínua e Inovação “A Melhoria continua viabil iza a melhoria dos processos empresariais, proporcionado uniformidade de produção, redução de desperdícios em geral e custos mais baixos, ou seja, aumento da eficiência dos processos, sempre buscando a agregação de valor e satisfação dos clientes” (PINTO, 93). De uma forma mais objetiva, a melhoria contínua tem uma preocupação no aperfeiçoamento do processo, que na sua essência é o mesmo, porem com alguma melhoria incremental Segundo HARRINGTON (1993), a melhoria continua tem como objetivo tornar os processos: · Eficazes : produzir os resultados desejados. · Eficientes : minimizar o uso de recursos. · Adaptáveis : acompanhar a variação das necessidades dos clientes. Ao contrario da melhoria continua, a inovação não deve ser entendida como um processo ou ação de fazer melhor, pois isto deve ser conceituado como otimização de processos organizacionais e seu resultado é o melhoramento e não a inovação. Enquanto uma empresa não inovadora procura “mais e melhor” a empresa inovadora procura o “novo e diferente” , logicamente adequado a uma situação de mercado. A inovação tem como base a criatividade que impulsiona e amplia o conhecimento organizacional. Segundo BARBOSA (1997) tal conhecimento é aquele que as pessoas nas empresas incorporam com o tempo e utilizam, criando novos conhecimentos resultando em novos produtos, processos e métodos. Ser criativo significa "pensar diferente", e existem pelo menos cinco elementos que devemos possuir para tornar a criatividade parte de nossas vidas (Harrington, 1997) : curiosidade; disposição para correr riscos; capacidade de mudar paradigmas; exercício contínuo; perseverança. Cada um desses elementos será comentado a seguir. · Curiosidade : os funcionários devem observar o ambiente e os acontecimentos que nos rodeiam, ver ao invés de olhar, e ter curiosidade sobre estes fatos é uma forma de se iniciar o “pensar diferente” , que leva a criatividade. · Disposição para correr riscos : Quanto mais formal o modo de pensar e agir, mais seguros nos sentimos. A pessoa criativa deve estar disposta a correr os riscos de pensar diferente e deste modo ser criticado e, em casos extremos, até mesmo ser ridicularizado pelos demais. · Capacidade de mudar paradigmas : Usamos os paradigmas como padrões, servindo como ponto de referência para nos orientar na solução de problemas. Porém devemos estar preparados para avaliar estes paradigmas de forma crítica, e estar dispostos para mudá-los e desenvolvê-los continuamente. · Exercício contínuo : Assim como os músculos do corpo a mente necessita ser exercitada. Quanto mais trabalhamos e desenvolvemos nossa mente, maior será nosso potencial criativo.

· Perseverança : É necessário insistir no modo de pensar e agir, mesmo quando houver oposição ou influências contrárias. Desistir ao encontrar as primeiras dificuldades impossibilita a consolidação das idéias em ações concretas. É fundamental que o “pensar diferente” seja estimulado e os resultados capturados, favorecendo uma maior competitividade da empresa e o exercício de aprendizado voltado para o abandono planejado e sistemático, de tudo que é obsoleto, torna as empresas inovadoras. Elas não despendem recursos nem tempo com a revitalização do passado. Mas existe na empresa ambientes que geram o “pensar diferente”? 3.0 – Como adequar a empresa para um ambiente inovador? A organização deve ser receptiva à inovação e predisposta a ver a mudança como uma oportunidade e não como uma ameaça. Este é o primeiro ponto de partida. Para ANSOFF (1982) “ a resistência à mudança não tem muita a ver com o porte da empresa, mas com a mentalidade de seus administradores. A resistência tem, em geral, duas origens: sucesso ou medo” . No primeiro caso, empresas que ganham muito dinheiro há muito tempo e não reconhecem a necessidade de mudanças. “A grande empresa não inova” , diz a sabedoria convencional. De fato as novas e principais inovações deste século não provieram das antigas e grandes empresas de seu tempo, não é o tamanho que é o impedimento para inovação, é a própria atividade em funcionamento e especialmente a atividade em andamento bem sucedida. HICKS (1991) classifica as barreiras à criatividade no ambiente organizacional como: de percepção, emocionais, culturais, ambientais, e intelectuais. Hicks descreve cada uma dessas barreiras: Barreiras de percepção são resultantes do modo como a mente gerencia os dados recebidos, ou seja, a forma como os acontecimentos são percebidos. Nesta classificação encontram-se: · Estereotipagem. · Dificuldade de se isolar problemas. · Visão restrita (visão tipo túnel). · Inabilidade de se perceber os acontecimentos de vários pontos de vista. · Falha na utilização eficiente de todos os nosso sentidos. Barreiras emocionais: Quando as emoções e sentimentos afetam nossa capacidade de pensar, nos deixando sem entusiasmo no trabalho. São elas: · Desejo exagerado por segurança e ordem. Existem barreiras culturais devido a influências da cultura da empresa e da sociedade em nosso modo de pensar e agir. A barreira cultural tem efeito cumulativo, ou seja, ao longo do tempo vão restringindo cada vez mais a criatividade. São exemplos de barreiras culturais: · Dizer que reflexão é pura perda de tempo. · Achar que a lógica é sempre melhor que a intuição.

· Acreditar que tradição é melhor que mudança. · Tabus organizacionais. · Estilo de gerência e da liderança da organização. · Falta de suporte ao trabalho em grupo. · Relutância da organização em implementar as idéias geradas. Barreiras ambientais também afetam no ambiente de trabalho o "pensar criativo", quebrando a seqüência de formulação de idéias. · Distrações do ambiente (ruídos, chamadas telefônicas constantes, etc.). · Monotonia. · Desconforto físico e mental. · Falta de comunicação na organização. E ainda as barreiras intelectuais que são as dificuldades de inter-relação entre membros de uma equipe de trabalho, devido à: · Escolha incorreta da linguagem de solução de problemas. · Use inflexível ou inadequado de estratégias e métodos. · Falta de informações corretas. · Problemas na comunicação entre pessoas. Cada um de nós, preocupados em obter ganhos com base no uso da criatividade para criação de novos negócios, devemos refletir sobre como cada uma destas barreiras afeta nosso trabalho. Nas empresas, os gerentes devem avaliar a influência das barreiras na criatividade individual e nos grupos de trabalho, estabelecendo medidas para contorná-las. Por fim, a percepção de tais barreiras torna-se importante para a inovação, pois são fatores que afetam a motivação e o desempenho dos grupos de trabalho.

4.0 – A Necessidade do desenvolvimento do Espír ito inovador nas organizações A empresa inovadora é gerida por um corpo diretivo com espírito inovador. Para DRUCKER (1975) “se uma empresa não é capaz de inovar e for estabelecida numa época que exige inovação, está fadada ao declínio e a extinção. E a direção de uma empresa, em tal período, não sabe como conseguir inovar é incompetente e não está a altura de sua tarefa. A Gestão da inovação torna-se-á cada vez maior desafio no corpo diretivo das empresas e aos seus gerentes” . Os empreendedores precisam buscar, com propósito deliberado, as fontes de inovação, as mudanças e seus sintomas que indicam oportunidades para que uma inovação tenha êxito. A inovação é instrumento especifico do espírito empreendedor. Não é recente a preocupação com o empreendedorismo no ambiente de trabalho. Os envolvidos devem durante as etapas de implementação e manutenção destes programas, estar atentos para esta questão, procurando meios de incentivar a criatividade, a iniciativa dos funcionários, através de técnicas apropriadas, como por exemplo, sistemas de sugestões ou grupos para criação de idéias. Permitir a utilização de técnicas para incentivo à criatividade no trabalho em grupos na empresa é um passo para a criação do ambiente inovador. A própria estrutura deve flexibil izar o ambiente de trabalho, permitindo o “pensar diferente” e derrubando parte das barreiras. Deve-se introduzir a questão da criatividade, em menor ou maior grau, de acordo com as necessidades da organização, pois certas organizações são mais rígidas e necessitam de um maior esforço inicial. Aspectos relacionados à criatividade no trabalho podem, inclusive, ser utilizados como forma de avaliar os indivíduos e as equipes de trabalho, o que pode vir a ser um aspecto valorizado pela organização e pode contribuir para o rompimento das barreiras à criatividade. 5.0 - Inovação é trabalho A Inovação é trabalho, ela requer conhecimento, pesquisa e reflexão. A inovação baseada em conhecimento requer:

• Análise Meticulosa de todos os fatores sociais, econômicos ou perceptuais. A análise precisa identificar quais os fatores ainda não disponíveis, de modo que o empreendedor possa decidir sobre esses fatores que faltam podem ser produzidos;

• Enfoque claro na posição estratégica – isto significa almejar a criação de mercado

para seus produtos, ocupar uma posição estratégica;

• Aprender e praticar a administração empreendedora Para o desenvolvimento deste conhecimento é necessário ter uma área na empresa que propicie este ambiente e também que a empresa esteja preparada para aceitá-la.

A principal dificuldade das empresas em ter uma área voltada para inovação é quanto à estrutura, por ter pouca definição de atividades e atribuições, e ainda a necessidade da separação das atividades de rotina. A natureza de suas atividades são formadas por atividades não repetitivas, com problemas menos previsíveis e com necessidades de novas soluções, normalmente com uso de tecnologia total ou parcialmente desconhecida e um grande grau de incerteza e dificuldade de controle, o que dificulta a empresa de medir a efetividade do departamento ou dos funcionários envolvidos no grupo de trabalho ou de exercer algum tipo de controle baseado nos padrões adotado para toda a empresa. O Fator humano da empresa deve ser muito criativo, orientado para prazos mais longos, tem um trabalho com alto grau de indefinição, incerteza quanto ao produto final. Alem destes aspectos, temos também a necessidade de um Sistema de autoridade móvel e mais liderado do que autoritário, com maior descentralização de autoridade, pouca formalização de estrutura por meio de manuais de procedimentos e um clima muito favorável a idéias novas e com enfoque claro na posição estratégica evitando problemas com hierarquia e distorção no foco.

6.0 – O planejamento estratégico como instrumento e bar reira.

“ Estratégia é o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontram a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser” . (ANDREWS, 1971) A empresa que pretende desenvolver o espirito empreendedor deve ter na sua estratégia espaço para inovação. A estratégia deve estar consistente com os aspectos externos da empresa. Neste caso, a estratégia deve estar de acordo com as condições e aspectos do ambiente da empresa, que sejam referentes ás condições atuais ou às condições futuras, através do processo de mutação continua. Segundo TROGOE E ZIMMERRMAN (1982) quando uma empresa está confusa ou mesmo com falta de enfoque estratégico, é possível que esteja com uma problema estratégico, portanto deve analisar seu “QI estratégico” , respondendo a algumas perguntas básicas, que são apresentadas , de forma resumida a seguir: A estratégia é suficientemente clara? A declaração da estratégia é usada como instrumento para as escolhas quanto aos futuros produtos e mercados? As diversas unidades organizacionais da empresa têm estratégias claras? Estas considerações são importantes, pois propicia outras reflexões, extensas a toda empresa e não somente a alta administração. HERSEY E BLANCHARD (1974) afirmam que o grau de realização dos objetivos da empresa depende do grau de interação desses objetivos com os do indivíduo e do grupo. Por exemplo, os funcionários e a média administração....

♣ Participam das principais definições estratégicas de negócio;

♣ Atuam como parceiro interno (em conjunto com os gestores, estabelece metas e ajuda no acompanhamento e cobrança de resultados para que sejam exeqüíveis);

♣ Atuam como agentes de mudanças rumo a construção de uma cultura de excelência e inovação, ou seja, identifica tudo aquilo que precisa ser repensado para promover a geração de valor;

♣ São pró-ativos em tornar viável a missão da empresa na sociedade e o atingimento da visão de mercado com base nos padrões de excelência;

♣ Agem como um multiplicador interno das melhores práticas de gestão;

♣ Promovem a formação e preparação de líderes (coaches) capacitados a movimentar a empresa;

♣ Fazem recrutamento pró-ativo à luz das Competências e Valores Organizacionais, mapeados segundo critérios objetivos;

♣ Promovem a integração e socialização dos novos talentos incorporados à organização,

para minimizar o impacto da adaptação à nova cultura;

♣ Promovem a disseminação de valores organizacionais e princípios de boa governança.

.

Afinal, de que adianta para o futuro da empresa contratar um executivo que consegue cumprir meta de crescimento para o seu primeiro ano às custas da destruição da integridade, respeito e harmonia das equipes e não ter sustentabilidade para o futuro?

7.0 – CONCLUSÕES

Nos dias atuais, o tempo é uma vantagem-chave para competição. As formas como as empresas líderes de mercado gerenciam o tempo na produção, no desenvolvimento e no lançamento de novos produtos, em vendas e em distribuição representam as mais novas e poderosas fontes de vantagem competitiva. A dimensão do impacto da tecnologia em grandes empresas líderes pode ser descrita da seguinte maneira: Diversas mudanças ambientais invalidaram não apenas as estratégias de empresas líderes como também os pressupostos subjacentes a elas. Mudanças na tecnologia e na regulamentação permitiram o surgimento de novas estruturas de preços e novos canais de distribuição. Essas mudanças criam oportunidades significativas para novos entrantes, que aplicam a tecnologia de informação e o marketing com base em banco de dados para atrair os segmentos mais lucrativos das mãos das líderes para as suas. Paradoxalmente, as empresas líderes bem-sucedidas muitas vezes não conseguem reproduzir essas novas estratégias. Na verdade, em geral é seu sucesso anterior que limita sua capacidade de reagir. Os compromissos anteriores com clientes, fornecedores e investimentos em distribuição muitas vezes restringem as estratégias disponíveis a grandes empresas e facilitam que novos entrantes se aproveitem da situação. São considerados 3 razões para a vulnerabilidade das empresas líderes: facilidade de ser atacada, vantagem dos atacantes em função da definição do alvo e desvantagem dos defensores em função das restrições à flexibil idade. A tecnologia da informação afeta todos os 3 fatores decisivamente. Desta maneira, a tecnologia aplicada das organizações passa a ser um dos fatores mais importantes que determinarão a sua sobrevivência, especialmente em indústrias muito competitivas e que rapidamente tem se ajustado a esta nova realidade empresarial. BASIL E COOK (1978) identificaram lacunas estratégicas como a inflexibil idade da empresa em se adaptar á nova estratégia, neste caso, as empresas grandes, com seu sucesso no passado e estruturas complexas de organização são mais difíceis de se transformarem para se adaptarem a uma nova situação e adquirirem características de inflexibilidade. Outro ponto importante, o conhecimento do foco estratégico da empresa, que define como a organização competirá, quais são os valores e cultura organizacional dá uma clarificação dos mercados e clientes específicos. O conhecimento do que é a empresa, para quais mercados e clientes ela se propõe é essência fundamental para criação de novos produtos diferentemente da melhoria continua onde o foco é estabelecido no processo ou no produto e não na solução que a empresa busca dar para seus clientes, respeitando seu mercado e publico alvo. Neste caso as principais falhas encontradas são: ♣ Interação inadequada com os funcionários – falta de participação e de conhecimento; ♣ Envolvimento insuficiente ou demasiado da alta administração – existe uma tendência

excessiva à centralização do processo decisório;

♣ Não-Envolvimento da média administração que recebe decisões estratégicas “prontas” e

simplesmente procura ordenar os recursos para atingir os resultados estratégicos; ♣ Dissociação com o processo de inovação que significa que a habilidade de uma empresa

em inovar depende basicamente de seu corpo diretivo e de seu sistema social e não de onde esta localizada, do tamanho ou da idade da empresa.

Não há divulgação das informações do planejamento estratégico na empresa e há o desconhecimento por parte da grande maioria dos executivos da real utilidade dos instrumentos formais de planejamento inclusive gerada pela descrença quanto a sua validade, e em acreditar que o planejamento estratégico não funciona, principalmente no Brasil, o que nos coloca em condições de muito atraso em relação aos níveis de competitividade global onde o uso de tecnologias é disseminado e a inclusão de novas patentes em numero significativo. Observando estas questões vemos que normalmente as inovações são iniciadas pela identificação e analise de uma necessidade do consumidor ou cliente de uma mudança significativa. É importante a conscientização da necessidade da inovação dentro das empresas desenvolvendo o espirito empreendedor e rompendo paradigmas quanto à cultura organizacional, desde a estrutura até a criação de ambientes propícios a inovação. O Rompimento da cultura imediatismo e da busca pelo resultado se dará em longo prazo, no primeiro momento deverão existir na empresa, as unidades de rotina, as unidades de melhoria continua e as unidades inovadoras. Mas este reflexo de mudança deverá estar contido no planejamento estratégico da empresa reparando falhas do passado e alinhando seu foco para o futuro.

8.0 – BIBLIOGRAFIA ANSOFF, H. Igor. Estratégia Empresarial. São Paulo. Mc Graw-Hil l, 1977 _______, A estratégia para sobreviver à recessão. Negócios em exame. São Paulo, Abril,2 jun.1982 BASIL, W. D. org. Corporate planning selected concepts. Londres. Mc Graw-Hil l, 1971 BARBOSA Jr., Nayron B. Conhecimento Organizacional : Um Novo Paradigma. Anais do XVII ENEGEP, Gramado, 1997. DRUCKER, Peter Ferdinand, Inovação e espírito empreendedor ((Entrepreneurship) : prática e princípios. São Paulo : Pioneira Thomson, 2003. ________, A pratica de Administração de empresas. Rio de Janeiro. Fundo de cultura, 1962 _______, Administração; tarefas, responsabil idades e praticas. São Paulo. Pioneira, 1975 HARRINGTON, James. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo Makron Books, , 1993. HARRINGTON, James. Gerenciamento Total da Melhoria Contínua. São Paulo, Makron Books, 1997. HERSEY, Paul & BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores de empresas. São Paulo, EPU/EDUSP, 1974. HICKS, Michael J. Problem Solving in Business and Management London, Chapman & Hall, 1991. MACFARLAN, F.Warren. A tecnologia de informação muda a sua maneira de competir. In: MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (org.). Estratégia. A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus. 1998. 501p. p. 85 MOE, Jeff rey L. What Does “Employee Involvement” Mean? In Quality Progress Magazine, July 1995, pp. 67-71. PINTO, Jane L. G. Gerenciamento de Processos na Indústria de Móveis. Dissertação de Mestrado, PPGEP – UFSC, 1993. STALK JR., George. Estratégia, a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p.43