Universidade Cândido Mendes

Projeto A Vez do Mestre

Pós-Graduação em Pedagogia Empresarial

“A importância e o processo

da liderança nas empresas”

por

Claudia Lucia de Araújo Torres

Rio de Janeiro

Janeiro / 2005

Universidade Cândido Mendes

Projeto A Vez do Mestre

Pós-Graduação em Pedagogia Empresarial

“A importância e o processo

da liderança nas empresas”

Apresentação da monografia

à Universidade Candido Mendes

como condição prévia a conclusão

do curso de Pós-Graduação “Lato

Sensu” em Pedagogia Empresarial

Disciplinar.

Professora: Mary Sue

Rio de Janeiro

Janeiro / 2005

AGRADECIMENTOS

Agradeço a realização deste trabalho a todos os amigos da minha

pós-graduação, aos quais pude contar em todos os momentos e em especial

a minha família.

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia exclusivamente a meus pais que sempre

lutaram e se esforçaram para que eu pudesse chegar até aqui!

RESUMO

Nestes dias de mudanças constantes e profundas, faz-se necessário

um novo estilo de liderança. Essa necessidade exige que os atuais

ocupantes de cargos de liderança promovam alterações significativas na sua

atitude e no seu jeito de ser, sob pena de se tornarem parte de uma raça em

extinção. As pessoas antes vistas como subordinadas precisam, por sua

vez, criar uma imagem nova de si mesmas e desenvolver habilidades, de

modo a aceitar uma responsabilidade de liderança maior do que tinham no

passado.

Esses novos líderes serão homens e mulheres que não controlam,

mas inspiram – que não se vêem ameaçados pelas mudanças, mas

instigados por elas. Essa nova liderança precisa surgir em todos os níveis

empresariais para que as nossas empresas possam sobreviver aos desafios

e à transição rumo ao novo século.

A liderança foi redefinida várias vezes na história moderna. Muitas

dessas redefinições, porém, só alcançaram um nível superficial. O Ocidente

tem a tendência de adaptar – tomar a forma, a aparência de mudança – sem

mudar os princípios básicos. Temos o hábito de querer mostrar a todos que

estamos fazendo o que é certo, mas sem nos comprometer com o essencial.

O novo estilo de liderança requer um compromisso profundo – um novo

contexto -, uma mudança na própria essência do conceito de “líder”.

Essa virada contextual exige que um número maior de pessoas

assuma responsabilidades sempre que preciso – sejam líderes sempre que

isso for necessário. O novo contexto baseia-se na liberdade individual, na

confiança e na intenção e requer grande coragem, sabedoria e compaixão

da parte daqueles que se dispõem a ele.

O novo estilo de liderança não chama de “líder” a pessoa que tem um

título ou está numa posição de poder; não exige que uma autoridade externa

legitime um homem ou uma mulher como um líder ‘oficial’. Ele se apóia na

força e no caráter interiores do indivíduo – a fonte do verdadeiro poder da

pessoa. Essa nova liderança exige que os indivíduos tenham um verdadeiro

domínio sobre a sua realidade, e não o domínio tirânico ou manipulativo de

outras pessoas ou circunstâncias exteriores.

O que se poderia citar como por exemplo de mudança contextual, em

contraposição à mudança no conteúdo ou na forma? Tomemos o estilo de

treinamento de Vince Lombardi, lendário técnico de futebol americano das

décadas de 50 e 60, e comparemo-lo com o de Bill Walsh nos anos 80, por

exemplo. Segundo a mai0oria dos apreciadores, o método que Lombardi

usava para motivar seus jogadores a jogar um bom futebol era o melhor da

sua época. Pelas idéias então tacitamente aceitas, ele era excelente. O

estilo que ele representava, entretanto, baseava-se na insegurança e no

medo. Os atletas jogavam bem porque tinham medo de falhar. Já o estilo de

Walsh estava fundado num contexto totalmente diferente – inspirar e

encorajar os jogadores a dar o melhor de si. Trata-se de um estilo mais

positivo tendo em vista a cultura atual, uma geração depois.

Esses dois excelentes treinadores operavam em contextos diferentes.

A forma ou conteúdo da profissão permaneceu igual – planos de jogo,

exercícios, preparação de jogadas, estratégias e registros, todas coisas

muito úteis para quem pretende vencer partidas de futebol. Mas os dois

contextos, as duas maneiras de obter a mais alta motivação e o melhor

desempenho, não poderiam ser mais diferentes um do outro.

Outro exemplo de diferença contextual é conceber a administração

como uma “ciência”, segundo a idéia popularizada por Frederick Taylor no

começo do século, ou como uma “arte”, como qualificou Max De Pree, na

época diretor-executivo da Herman Miller, Inc. O primeiro contexto se

fundamenta no controle absoluto, no pensamento linear e nos processos

mecânicos, ao passo que o outro é mais inovador, intuitivo e espontâneo.

Cada vez mais a sabedoria atual indica que as empresas não

conseguem mudar uma cultura há muito estabelecida se os seus líderes

também não mudam. Os livros modernos de administração estão repletos de

exemplos de empresas que tentaram mudar sem que o diretor executivo e

outros altos membros da administração assumissem a mudança neles

mesmos. Esses relatos quase sempre se concluem com uma tremenda

decepção. Os líderes de amanhã precisam se dispor a passar por

transformações pessoais – ou seja, se dispor a uma mudança

transcendental em sua forma de pensar e sentir, e não apenas a uma

mudança de atitude a respeito de determinada parte da operação.

O termo “transformação” geralmente é usado como sinônimo de

“mudança”. O fato, porém, é que eu entendo “transformação” como uma

virada fundamental no modo pelo qual uma pessoa se coloca diante do

mundo. Os líderes de amanhã precisam se dispor a uma mudança profunda

nos campos pessoal, psicológico, emocional e até mesmo espiritual caso

queiram que os seus seguidores estejam abertos às mudanças. Os líderes

não podem continuar a pedir que todos mudem exceto eles mesmos.

Os homens de negócios, tanto consultores quanto profissionais,

carregam enorme responsabilidade, quer gostem disso, quer não. Os

negócios são a locomotiva que puxa o trem da sociedade no mundo inteiro.

Todos no mundo empresarial – o pequeno empresário, o gerente, os

empregados das 500 Maiores da Fortune – são responsáveis pelo impacto

dos negócios sobre a sociedade. Cada membro da comunidade empresarial

tem a responsabilidade de ser um novo líder.

Cada um de nós tem um líder dentro de si. Será que o seu “líder

interior” está pronto para aceitar responsabilidades?

METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi através de pesquisas bibliográficas, com

conteúdo didático baseado nos autores dos livros pesquisados.

SUMÁRIO

.

Introdução

Capítulo 1 O coordenador como líder

Conclusão

Bibliografia

Anexos / Atividades Culturais

INTRODUÇÃO

Em tempo de paz, um

exército desempenha suas

funções de maneira adequada,

com boa administração e bom

gerenciamento, desde que haja

sólida liderança na cúpula. Em

tempo de guerra, um exército

também precisa de administração

e gerenciamento em toda a

extensão da hierarquia gerencial,

mas não pode funcionar sem uma

boa porção de liderança em

praticamente todos os níveis.

Ninguém ainda descobriu como

administrar ou gerenciar as

pessoas em combate.

De modo muito semelhante, milhares de empresas em todo o mundo

estão descobrindo que precisam de mais gerentes que as ajudem a lidar

com a operação de guerra econômica criada pela crescente intensidade

competitiva.

Hoje precisamos de muito mais e melhores líderes do que então;

gente aberta, com visão e autoconfiança. Sem essas pessoas, não há meios

de continuar a prosperar. Em alguns de nossos negócios, sem elas nem ao

menos sobrevivemos.

Em quase toda a parte encontramos evidências que confirmam essa

afirmação. Basta olhar para as operações de fabricação. Há pouco tempo,

muitos gerentes de fábrica eram instados a colocar um produto no mercado

com uma programação previsível e a um custo histórico razoável. Isso exigia

certo planejamento operacional detalhado, uma organização sensata bem

definida e muito controle (em outras palavras, um bom gerenciamento).

Hoje, esses mesmos executivos têm às vezes que reduzir significativamente

os custos, introduzir tecnologias para aumentar a produtividade,

experimentar técnicas japonesas de relações de trabalho, estabelecer novas

empresas satélites em países com baixo custo de mão-de-obra, diminuir o

prazo necessário para introduzir novos produtos no processo de fabricação,

e muito mais. Isto é, cabe-lhes descobrir novos meios de fazer as coisas, às

vezes até abordagens sem precedentes. Têm também de conseguir que

outros façam os sacrifícios pessoais necessários para implementar esses

novos caminhos, pessoas que não têm mais a mentalidade de imigrantes ou

uma inclinação geral para a obediência diante de figuras autoritárias. Nessas

circunstâncias, o bom gerenciamento e a boa administração não são mais

suficientes. Existe cada vez mais necessidade de liderança nas fábricas.

Nas operações de assessoria vemos a mesma mudança.

“Administradores de pessoal”, que há vinte anos recebiam a incumbência de

administrar o sistema de pessoal e ajudar a solucionar pequenos problemas,

devem agora proporcionar liderança em questões de recursos humanos.

Eles são necessários para auxiliar os executivos da corporação que estão

tentando mudar a cultura empresarial a fim de torná-la mais competitiva.

Precisam encontrar e implantar sistemas totalmente novos de compensação

que encoragem os gerentes a pensar a longo prazo. Eles são solicitados a

colaborar com os gerentes de fábrica para procurar estabelecer um novo

clima nas relações trabalhistas.

Cada vez mais a necessidade de liderança não se esgota ao nível do

executivo. As empresas estão descobrindo que até mesmo os funcionários

de nível mais baixo e os técnicos às vezes necessitam desempenhar um

papel de liderança em sua área. A concorrência, por exemplo, exige que um

número cada vez maiôs de jovens engenheiros de projeto coordenem

grupos de gerentes de fabricação, marketing e vendas (pessoas fora da

hierarquia da engenharia) no desenvolvimento de novos produtos. Isso, em

compensação, sempre exige alguma liderança da parte desses engenheiros

de projeto. De modo semelhante, as pressões competitivas estão forçando

os contramestres mais antigos a ajudar na criação desse novo clima de

relações industriais; pois não se mudam relações antagônicas estabelecidas

durante décadas apenas com administração ou gerenciamento. Essas

mesmas pressões exigem que gerentes de nível médio encontrem e

implantem meios para cortar níveis hierárquicos e gorduras de suas equipes.

Conseguir que as pessoas aceitem sacrifícios raramente é possível sem

alguma liderança desses gerentes.

Essa é quase uma mudança radical em relação à situação de

somente uma década atrás, quanto mais a duas ou três décadas passadas.

Nos anos de relativa estabilidade e prosperidade das décadas de 50 e 60,

raramente havia necessidade de muita liderança nos quadros de pessoal, da

fábrica ou em qualquer outro lugar. Excesso de liderança naquele época

podia, na verdade, criar problemas, rompendo rotinas eficientes.

CAPÍTULO I

O COORDENADOR COMO LÍDER

Coordenar grupos é como

conduzir um trem. Os trilhos

indicam a direção e o destino. O

maquinista coordena um

movimento sobre trilhos e há

momentos em que o grupo

caminha como uma maria

fumaça, e em outros como um

trem bala, Em seu interior,

diferentes pessoas com distintas

expectativas quanto ao destino de

chegada, mas o maquinista sabe

que há um contrato definido, nem

tudo dependerá só dele, mas seu

papel e suas funções são

imprescindíveis.

Quem é o coordenador? É aquele que coordena uma ação que não

lhe pertence, mas dela é guardião. Guardião no sentido de cuidar de um

campo de experiências vividas por pessoas que se associam na aventura

compartilhada de construir juntas uma forma de operar (ou de co-operar) um

processo de pensamento, sentimento e administração dos efeitos

provocados pela concretização de suas expectativas. Guardião de um grupo

em que seus integrantes encontram-se a partir do objetivo-contrato-comum

que juntos assumiram.

Encontram-se e constroem um espaço psicossocial de descobertas,

produções, transformações. Espaço que também podem vir a destruir

quando param de investir e geram situações repetitivas de impasses, de

conflitos não solucionados por falta de flexibilidade para ver, ouvir, falar,

sentir, pensar, agir.

Desencontram-se aos poucos e se assustam, como se houvesse um

impedimento insuperável e insuportável, quando pela comunicação criam

ruídos, pelos vínculos em torno da ação criam ou não afetos construtivos e

vivem a sensação de não poderem produzir juntos o que haviam se

proposto, achando até que, a qualquer momento, o grupo poderá implodir...

O coordenador garante que o grupo conquistará os resultados

esperados ao poder compreender as dificuldades surgidas no caminho como

parte do processo; ao superá-las em conjunto, fortalecendo o grupo,

tornando-o mais competente para tomar decisões, problematizar-se,

encontrar soluções reveladoras da capacidade de protagonismo e de criação

de seus integrantes.

O coordenador é o incentivador do sucesso do grupo e do êxito de

seus integrantes, é quem assegura que as feridas cicatrizarão e evita que

abalos na estrutura do conjunto provoquem desmoronamento do edifício em

construção. De modo ritmado e constante, incentiva todos e cada um a não

pararem de remar, a escalarem a íngreme montanha, a superarem os

próprios recordes.

Como maestro da orquestra, o coordenador prepara a harmonia dos

detalhes e gratifica-se com o êxito de uma performance da qual ele é

também um espectador.

O coordenador de grupo deve se sentir confortável para intervir em

algo que se apresenta a seus olhos como um contínuo movimento.

Movimento que se processa como em um filme visto pela primeira vez, dele

se pode ter algumas referências e uma discreta impressão de seus

protagonistas, mas um total desconhecimento de como será a performance

de cada um e o efeito do conjunto. O coordenador é como o diretor do filme,

irá garantir que a história seja construída como foi prevista, mas o processo

da realização e os resultados dependerão de uma criação coletiva, que pode

incluí-lo, como co-partícipe indireto, embora fuja de seu controle.

O coordenador precisa ter firmeza e segurança, adquiridos em parte

na vida e muito em uma formação específica; uma flexibilidade interna para

envolver-se e distanciar-se de situações que mobilizam os integrantes do

grupo e a si mesmo; intervir focando fragmentos de um conjunto, fazendo

cortes transversais em uma seqüência de acontecimentos. Cortes que

significam congelar partes do movimento, introduzir novos elementos, em

seguida procurar compreender como os integrantes os absorvem e ir

percebendo se as hipóteses que propôs foram ou não incorporadas pelo

grupo.

O coordenador transita por conteúdos implícitos ou segredos grupais,

os quais permanecem nas entrelinhas das comunicações e se movimentam

paralelamente, em relativa harmonia, em relação aos conteúdos explicitados

no pequeno universo grupal. Nessa construção social em que circula o que

pode e o que não pode ser dito, a arte do coordenador é explorar o que não

pode ser dito a partir do que é falado, podendo, assim, desvendar as

resistências às mudanças.

A intervenção do coordenador é como a análise de uma obra de arte.

À primeira vista, evidencia-se a representação de uma realidade, mas, aos

poucos, percebem-se conteúdos mais profundos dos personagens pelos

gestos, expressões, olhares e situações compartilhadas que evidenciam

emoções, vínculos e ações.

1.1. Papel do coordenador

O papel do coordenador de

grupo é o de ordenar com alguém

o pensar, o sentir e o agir de um

conjunto articulado. Integra-se ao

grupo com um papel diferenciado,

não está compreendido

emocionalmente com a situação

grupal, mas não é neutro. Pelo

contrário, oferece sua

subjetividade como suporte. Vive

e sente com o grupo, mas os

integrantes sabem que receberão

dele um apoio psicológico de

acolhimento a suas

necessidades, diferente daquele

que podem esperar dos demais.

O papel do coordenador de grupo – que pode ser desenvolvido por

um professor com seus alunos, por um chefe com seus subordinados ou por

qualquer profissional com sua equipe – supõe o desenvolvimento de uma

capacidade para intervir no conjunto articulado das relações de um grupo,

com destino a uma finalidade comum.

O conjunto de relações estrutura-se em uma articulação de processos

psíquicos vividos pela comunicação e pelos vínculos de seus integrantes. Na

comunicação de mensagens, percebemos os processos psíquicos, por

exemplo, pela empatia com a qual as pessoas codificam e decodificam

informações, ou pelos ruídos das mensagens, os quais envolvem

sentimentos que podem ou não facilitar sua superação a curto prazo. O

coordenador cria estratégias que facilitam a articulação desses processos

psíquicos, com os quais o grupo constrói a maneira eficiente e participava de

produzir. Os integrantes do grupo podem e devem entender o processo, ter

insights, mas cabe ao coordenador facilitar aos integrantes uma tomada de

consciência crítica de suas dificuldades, para que, a partir delas, possam

agir. Portanto, o coordenador precisa facilitar o aparecimento de líderes de

mudança.

1.2. Papel do integrante como líder de mudança ou líder de

tarefa

O integrante de um grupo

que desempenha uma liderança

direcionada aos objetivos comuns

desenvolve o papel de líder de

mudança ou líder de tarefa.

Vivencia a produção grupal

intercalada por dificuldades

(decorrentes das relações e do

aprender) expressas em

ambigüidades e contradições,

mas tem uma flexibilidade interna

(ou consegue conquistá-la,

superando a própria rigidez diante

da administração do novo) para

facilitar a elaboração dos conflitos

do grupo; apresenta soluções,

sugere saídas que não desviam o

grupo da tarefa e apaziguam as

ansiedades da pré-tarefa.

O coordenador inclui-se no grupo com atitudes empáticas e

participativas, expressões de sua predisposição interna para se relacionar

com os demais em um aprender grupal. Isso decorre do êxito no esforço de

revisitar suas matrizes de aprendizagem e, a partir delas, de inovar estilos

de uma apropriação da realidade. O coordenador possui habilidade em

valorizar a contribuição dos outros, demonstrando sua capacidade para

investir em vínculos, desempenhar novos papéis e explorar ruídos da

comunicação, de estimular uma interdependência geradora de múltiplos

protagonismos (ativos e criativos) entre os integrantes.

1.3. O ato de intervir

A apropriação de uma

realidade ocorre a partir da

maneira de ser e de estar em um

grupo por meio de processos

psíquicos, construídos em

múltiplos vínculos. O ato de

intervir ocorre, portanto, no

campo vincular. O coordenador

está atento a como o grupo se

apropria de seu objetivo-contrato

pela articulação vincular de seus

integrantes, sabendo que cada

um atualizará processos

psíquicos de seu mundo interno,

sabendo também discriminá-los

de seus conteúdos internos.

A intervenção do coordenador deve favorecer o aprender grupal, o

que significa conviver com os desafios do novo, da mudança, da

desestruturação de certos modelos internos, da flexibilidade para superar o

que já não serve e renovar maneiras de ser, de estar e de se vincular ao

grupo, para produzir com outras pessoas uma construção inovadora e, como

tal, inédita, desconhecida.

Ao fazer esse investimento a partir de suas referências internas, os

integrantes vivem processos psíquicos já estruturados em outros vínculos, o

que ocorre em três situações:

1. Confusão que desestrutura – o desconhecido da inovação gera

momentos confusionais nas pessoas. A partir deles, o grupo vive

situações de impasse, acompanhadas de ansiedade. O impasse é ser

ou não ser grupo, desejar ou não superar o individualismo para

construir algo em conjunto.

O coordenador ajuda a sair da confusão reafirmando a finalidade

grupal conhecida e ao estimular iniciativas entre os integrantes a partir

do objetivo-contrato-comum, abrindo espaços para que o mesmo se

torne a meta de todos. Percebendo o movimento dos integrantes de

centrarem-se nos próprios interesses, independente de como façam os

outros; desvendando o contrato narcisista aglutinador das pessoas, em

torno de saídas que não perdem de vista a maneira própria, única, não

socializada de buscar gratificação em um aprender individual baseado

em experiências extragrupo, não necessariamente nas que estão

ocorrendo no espaço intragrupo (para evitar as incertezas que ameçam

o chão firme, no qual os integrantes estão in(s)talados...);

2. Dissociação instrumental – visão fragmentada do aprender e

identificação dilematizada do grupo, ora percebido e vivido como

produtivo e gratificante, ora como improdutivo e frustrante, gerando

sofrimento psíquico. É o contraponto entre produzir e não produzir em

conjunto, entre assumir atitudes de mudança e de resistência às

mudanças provocadas pelo novo/desconhecido.

Os integrantes se fragilizam com os dilemas, e a função egóica é

defensiva, não voltada a negociar, a intermediar as demandas de uma

realidade que ameaça e nem a manter uma maneira conhecida de ser

e de estar em grupo.

Surge um pacto grupal de resistência à mudança.

Cabe ao coordenador dar suporte egóico por distintas tentativas,

quando são oferecidas perspectivas de negociação ao dilema, ser ou

não ser grupo; problematizar o ser e não ser grupo, ou seja, ajudar os

integrantes a compreenderem que não perdem a própria

individualidade, mas reafirmam-na, fortalecendo a própria identidade na

pertença e inserindo-se no grupo com as próprias possibilidades,

potencialidades, descobrindo novas maneiras de se vincular para

produzir.

Com essa organização grupal transitória, da individualidade à

grupalidade, o coordenador acolhe as necessidades de cada integrante e

cria estratégias para o grupo se constituir como um espaço gratificante.

Acolhe e dá suporte para que os integrantes arrisquem ensaios de

integração, reafirmem suas necessidades e obtenham satisfação na

articulação grupal; sem perder a identidade, mas fortalecendo-a, tomam

consciência de si mesmos em uma experiência nova, na qual se

reorganizam de modo criador e aprendem uma maneira inédita de ser e de

estar em grupo;

3. Salto de qualidade que integra – o coordenador compreende as

referências internas pelas quais os integrantes se reafirmam pela

dissociação. Compreende com que defesas o fazem e a partir de que

matrizes vinculares; como, sem plasticidade, os integrantes inviabilizam

negociações diante de novas demandas grupais e impedem vínculos

de mútua e construtiva empatia, voltados à criação construtiva; motiva

uma visão totalizadora da realidade, superando dissociações e

permitindo uma qualidade nova de intermediação entre o mundo

interno e o mundo externo.

1.4. A função do coordenador

O coordenador, em sua

função, desenvolve um processo

de comunicação que

denominamos intervenção. O

coordenador intervém na maneira

como o grupo conduz sua

cooperatividade. A intervenção se

expressa pela linguagem,

produzida no aqui e agora, sem

ignorar um passado e um futuro,

expressos respectativamente na

contradição entre resistir e

realizar um projeto conjunto e

inovador. Expressa percepções,

sentimentos, pensamentos,

representações e fantasias

presentes nas interações dos

integrantes ao se vincularem em

torno da tarefa que concretiza, no

cotidiano, os objetivos comuns do

grupo.

A função do coordenador supõe:

1. Aprofundar a compreensão de como as pessoas se integram ou não

para realizarem a tarefa grupal;

2. Desvendar as mensagens bem ou mal codificadas/decodificadas pelos

integrantes, favorecendo ou não uma percepção de si e dos outros;

3. Operar os núcleos de resistência que dificultam a elaboração das

contradições presentes na dilematização do novo e impedindo atitudes

de mudança;

4. Explorar os medos básicos de perda e ataque diante do

novo/desconhecido, os quais incrementam reações defensivas do eu,

quando os integrantes rejeitam a realização conjunta da tarefa;

5. Facilitar o manejo das dissociações, com que os integrantes

fragmentam o novo, para compreendê-lo, ainda que de forma

parcializada. A partir disso, torna-se possível problematizar

alternativas, encontrar soluções para a realização da tarefa conjunta e

viabilizar, nas pessoas, atitudes de mudança, que serão expressas na

operatividade grupal. Operatividade que permitirá uma transformação

das pessoas e do grupo, pela tomada de consciência de quem cada

um é como ser humano, como integrante do grupo e parte de um

complexo social que se desenvolve pelo co-respeito e pela co-

responsabilidade nas ações;

6. Propiciar mútuos e construtivos vínculos dele com os integrantes e, a

partir disso, dos integrantes entre si, por meio de sua habilidade de

acolher e dar limites às necessidades destes, em relação aos objetivos

comuns a alcançar;

7. Intervir cuidadosamente, como se estivesse ajudando a montar um

quebra-cabeças, sem pressa, formado pelo que as pessoas

manifestam nos olhares, nos gestos (excessiva movimentação dos pés,

aprovação com a cabeça, suspiros, consultas ao relógio), no que dizem

(ouvindo ou não as pessoas, cortando a fala dos outros, não

completando o pensamento) ou fazem (chegando atrasado, faltando,

saindo do grupo sem motivo, respeitando ou atropelando o que está

sendo feito); procurando contribuir para os integrantes se

conscientizarem de que são autores de uma produção pessoal e grupal

que os torna responsáveis por atitudes e comportamentos direcionados

ao bem comum; trazendo novas perspectivas para uma melhor

compreensão dos desafios a serem enfrentados, procurando gerar no

grupo uma interdependência saudável, concentrada no

desenvolvimento psicossocial dos integrantes, com vistas a possibilitar

mudança de atitudes voltadas à transformação de si mesmo e do

grupo;

8. Facilitar feedbacks e interligações entre os acontecimentos, ajudando o

grupo a tomar consciência da articulação que une os integrantes e que,

aos poucos, vai sendo construída em torno da tarefa, como a força que

os ajudará a tomar decisões e a torná-los co-responsáveis pelo

processo criador de conjunta produção;

9. Compreender como as pessoas estão se relacionando para realizarem

as tarefas grupais: se há vínculos construtivos de mútua empatia,

protagonismos expressos em uma liderança grupal calcada no co-

respeito, com mudança de atitudes decorrentes de um descentramento

responsável direcionado à finalidade comum (e não de um centramento

no indivíduo, próprio de um aglomerado de pesoas).

1.5. Em que e para que intervém o coordenador?

A partir de um papel único e assimétrico (coordenador, e não

integrante), sua intervenção deve propiciar algo novo, permitir a descoberta

de melhores caminhos em direção ao objetivo-contrato comum. Para isso, o

coordenador precisará:

1. Desenvolver uma capacidade internacional própria para propiciar

vínculos dele com os integrantes e destes entre si, condição inicial de

trocas construtivas (e não destrutivas);

2. Intervir no campo vincular, a partir de atitudes que discriminam papéis.

O coordenador não é integrante do grupo e menos ainda pai, mãe,

irmão, etc.;

3. Acolher as necessidades dos integrantes. Não é para a própria

satisfação que ele tornou-se coordenador, não são suas necessidades

que estão em jogo. Sua gratificação é posterior, decorre da

operatividade conquistada pelo grupo. Sua intervenção não pode ser

resposta a suas demandas internas de sucesso;

4. Perceber se os integrantes, centrados em seus afazeres cotidianos,

realizam as finalidades propostas, considerando as possibilidades e as

potencialidades de cada um e do conjunto;

5. Facilitar ao grupo a elaboração de ansiedades inibidoras de uma

unidade real, objetiva, subjetiva e intersubjetiva, a qual expressa-se em

uma co-operatividade;

6. Compreender as dinâmicas grupais que expressam os processos

psíquicos vividos pelos integrantes do grupo.

1.6. Como e quando intervir?

O coordenador deve aprender a:

• Intervir quando o grupo precisa dele e não quando ele precisa do

grupo;

• Aprender a escutar o grupo: se pensa que entendeu o que estão

falando e como estão agindo, pare... ouça mais uma vez... outra vez!

• Intervir de modo breve, sem fazer discurso ou descontar o tempo em

que ficou calado (afinal, é preciso mostrar serviço!);

• Falar naturalmente, em tom de conversa, não como professor em sua

aula magistral, mas como quem cuida do outro;

• Basear-se nas experiências disponíveis e próximas ao que estão

sentindo no momento. Por exemplo, não explique o que está ocorrendo

hoje nas relações dos integrantes por dificuldades pessoais vividas em

anos passados;

• Estar atento à comunicação verbal e à não verbal, mas sobretudo às

comunicações verbais mais significativas e relacionadas à situação

grupal.

Complementando, é bom lembrar que a comunicação se expressa em

diversos níveis:

1. Consciente: o que foi dito, ouvido e compreendido por todos, podendo

haver conexão entre consciência e representação interna da palavra;

2. Pré-consciente: o que poderia ser expresso e compreendido por todos,

mas não foi. Fica à disposição da consciência, mas algo impede;

3. Inconsciente: conteúdos que saíram completamente da consciência.

Os pensamentos existem, afetam a consciência, mas não se tem

conhecimento deles. Pertencem a uma área inacessível ao controle da

mente e à expressão em palavras. Há mecanismos de defesa

presentes. O grupo só poderá lidar com este nível de comunicação

pela interpretação, a partir de falas fragmentadas e aparentemente sem

muito significado. As interpretações serão formuladas considerando os

conteúdos da comunicação, as relações e os comportamentos dos

integrantes. As interpretações não são feitas só pelo coordenador,

embora seja dele o privilégio. Todos os integrantes podem interpretar

uma determinada situação, isso ocorre como se fosse uma reação em

cadeia. As interpretações ou hipóteses sobre o acontecer grupal vão

sendo montadas aos poucos, inicialmente com comunicações

desconexas que expressam diferentes níveis de linguagem,

comunicações separadas no tempo e no espaço, dispersas em

diferentes encontros. Mesmo que inconscientes, essas comunicações

expressam uma certa lógica e significam que o material conflitivo está

se tornando disponível à consciência.

Tendo compreendido um pouco mais de como ocorre a comunicação

dos integrantes e, a partir dela, as interpretações, apresentaremos a seguir

alguns lembretes como interpretar e como não interpretar.

1.6.1. Como interpretar

1. Desenvolver lentamente temas a serem incorporadas na

interpretação, a partir dos quais os integrantes dizem ou fazem e que

expressam os ruídos da comunicação;

2. Guiar-se pelo que o coordenador percebe, evitando opiniões pré-

formadas ou posições ideológicas, colocando-as em um tom emocional que

facilite a compreensão;

3. No aqui e agora da experiência atual, na rede de comunicação que

provoca e mantém a realidade do grupo no momento, embora saiba que

psicodinamicamente o passado e o futuro estão presentes nos projetos e

nas resistências trabalhados;

4. Ajudar o grupo a tomar consciência de que os integrantes formam

um todo, que decidirão o que podem dizer e serão responsáveis pelas

decisões.

1.6.2. Como não interpretar

1. Acrescentar elementos novos e insuficientemente evidentes;

2. Contribuições prematuras, fora do ritmo grupal, ou profundas

produzindo choques;

3. Contradizer o integrante, ao invés de mostrar a contradição e

explorar a ambivalência;

4. Estabelecer laços entre acontecimentos que os integrantes não

podem compreender (fazendo-o para mostrar competência);

5. Pesquisar o passado dos integrantes e do grupo;

6. Fomentar dependência a si mesmo, a sua interpretação, a seu

poder.

O lembrete sempre presente é que a interpretação é feita sobre o

cotidiano do grupo (dinâmica visível). Este revela-se nos fatos e oculta-se

nas representações. O grupo mistifica o cotidiano, uma vez que o essencial

se oculta, a partir de determinados interesses. As representações nos

mostram um cotidiano imodificável e o grupo passa a viver com uma

familiaridade acrítica, seus estilos e suas regas a serviço da passividade, da

letargia (dinâmica invisível). A interpretação deve sacudir o grupo,

desacomodando os integrantes e estimulando-os a envolverem-se em novas

aprendizagens, centrando-os na tarefa e, nessa ação, desvendar os

obstáculos cristalizados em uma resistência que corrói a possibilidade dos

protagonismos.

1.7. O campo de intervenção do coordenador

O campo de intervenção do coordenador é o cotidiano do grupo, que

se apresenta nos fatos e se oculta nas representações (internas) que as

pessoas fazem juntas sobre o acontecer grupal. Pichon-Rivère definiu uma

equação para essa análise e a denominou unidade de trabalho.

Gráfico 1:

Unidade de trabalho

Existente – Interpretação – Emergente

A unidade de trabalho é dinâmica, movimento constante, e implica

estruturação / desestruturação / reestruturação, como um desafio aos

integrantes para um aprender ou apre / e / nder uma nova realidade que se

apresenta como um desconhecido, um vir a ser. Devem enfrentar os três

tipos de situações abordadas no ato de intervir: a confusão, a fragmentação

e a integração.

A realidade, o cotidiano de qualquer grupo, possui uma maneira

própria de existir e se construir a cada dia (estruturação). Essa construção

diária às vezes exige uma desarrumação da casa. Acontecimentos

esperados ou não exigem uma nova ordem de relações entre as pessoas

envolvidas, trazendo um novo movimento, entre cada um e seu mundo

interno (desestruturação). O esforço de leitura do acontecer cotidiano

permitirá o surgimento de maneiras inéditas de apropriação dessas

vivências, exigindo ajustes entre as pessoas e destas consigo mesmas

(desestruturação e reestruturação).

A unidade de trabalho é composta por conteúdos expressos como

existentes (no cotidiano), interpretantes (análise do cotidiano) e emergentes

(incorporação da análise para uma nova qualidade de cotidiano).

O existente refere-se a uma situação dada no grupo que abarca a

tarefa explícita e os indícios da implícita. No grupo ocorrem os aspectos

significantes de uma produção. É uma situação grupal que podemos

constatar pela observação de condutas que mostram o que está ocorrendo.

A interpretação faz com que esse leque de significantes adquira

significados próprios, a partir do que é pertinente ao objetivo-contato comum

do grupo, compondo uma situação nova decorrente da produção grupal.

A situação emergente expressará os sinais de um tipo de produção,

um fato sintético que inclui as contradições e se apresenta como um quebra-

cabeças.

A interpretação do coordenador baseia-se:

1. Na horizontalidade do grupo, ao explorar os níveis explícitos e

implícitos da tarefa. Expressa os múltiplos significantes (explícitos) e

significados (explícitos/implícitos) da produção grupal;

2. Na verticalidade do integrante que assume o papel de porta-voz do

acontecer grupal.

As interpretações, ao longo de diferentes reuniões, vão modificando a

dinâmica do grupo. Os integrantes vão se dando conta de que surgem

situações novas, inéditas, propiciando mudanças, fazendo surgir conteúdos

novos, emergentes da produção conjunta. É como se a equação básica da

unidade de trabalho se ampliasse (gráfico 2) e pudesse ser lida pelos seus

efeitos (gráfico 3).

Gráfico 2

Unidade de trabalho

Existente – interpretação – emergente – novo existente

Gráfico 3

Unidade de trabalho

O que se te – é possível ter mais – onde chegamos – queremos mais

A interpretação do coordenador deve diminuir a ansiedade presente

na pré-tarefa. O indício de que isso ocorreu é o despertar de uma nova

situação, de um novo emergente. Por exemplo, no grupo, o simples contato

com o outro provoca ansiedade pela sensação de ter ameaçada a própria

identidade. Os integrantes ficam em silêncio e há uma certa retração

narcísica (cada um “na sua”). Isso expressa o retraimento no individualismo

(eu comigo) e a negação da grupalidade (eu com você). Os integrantes não

interagem, surgem múltiplos monólogos, postergam-se os feedbacks na

comunicação e há falta de vínculos de diferenciação (eu com você)

[existente – o que se tem].

A intervenção do coordenador deve ter uma atenção flutuante que lhe

permita levar em conta o que esse existente lhe provoca. Poder sentir nele

mesmo a sensação de estar calado por estar perdido (ele também nãosabe

ainda o que está provocando o silêncio...), por sentir-se um “peixe fora

d’água”; poder olhar para dentro de si e para fora, desprender-se de sua

dificuldade e lançar hipóteses sobre esse acontecer grupal. O integrante, ao

ouvi-la, pela força de sua interpretação eficiente, fica primeiro dividido entre

sua necessidade (desejo, expectativa) de integrar-se ao grupo e sua

resistência (de permanecer centrado em si mesmo) [interpretação – é

possível].

Em seguida, consegue explorar conteúdos inconscientes negados por

ele e renegados pelo grupo (relativos a não se expor), consegue se

comunicar, vincular-se um pouco mais [emergente – onde chegamos].

O alívio pela diminuição da ansiedade provocada pelo silêncio torna a

relação mais aconchegante, há confiabilidade para se expor, surge uma

nova maneira de se comunicar e de se vincular com os outros [novo

existente – queremos mais].

Com a unidade de trabalho, o coordenador vai compreendendo o

processo gerador de mudanças grupais. A unidade de trabalho é unidade

operativa do grupo, ao constituir-se em campo:

1. de questionamentos, para a elaboração do aprender conjunto; de um

aprender com o outro e com o próprio grupo em construção, em

momentos que implicam situar-se na tarefa.

Os integrantes envolvem-se no grupo com uma certa consciência de

seus objetivos e de como se apropriar deles para satisfazer as

expectativas prévias. Esse processo incluirá a pré-tarefa que se refere

às ansiedades decorrentes das dificuldades surgidas na produção

compartilhada dos sujeitos.

A técnica de grupo operativo centrada na tarefa explícita / implícita abre

espaço para os integrantes explorarem essas dificuldades; cria

condições de o sujeito problematizar-se, o que significa poder

suspender certas afirmações categóricas por outras hipotéticas.

Permite que os integrantes se interroguem, buscando novas respostas;

vivam situações confusionais, diletimatizantes; enfrentem divergências;

conquistem uma integração decorrente da criação (de insights) e

formulem respostas novas que, ao mesmo tempo, fazem surgir novas

perguntas;

2. psicológico, pela construção do grupo em si e pela representação

dessa construção pelos integrantes que produzem processos psíquicos

para se comunicarem e se vincularem em torno da tarefa (ação, fazer

conjunto) explícita: o aprender a olhar e a viver a realidade, as

condições concretas de existência do integrante no cotidiano

compartilhado; marcha do grupo para o objetivo; práxis ou trajetória;

um fazer dialético em espiral ascendente, com avanços e recuos em

relação à finalidade do grupo. Tarefa implícita: o organizador psíquico

caracterizável como formação inconsciente cenificada (como desejos,

incluindo os papéis pelos quais ocorre a comunicação e o vínculo).

Reproduz as vicissitudes do desenvolvimento vincular (presente em

todas as relações humanas, em todos os grupos, desde a infância).

A técnica de grupo operativo está centrada na tarefa e não nos

emergentes. Isso facilita a compreensão de que a tarefa ocorre em torno do

fazer coletivo, da ação externa e de que, para isso, iremos procurar entender

a produção psíquica dos conteúdos inconscientes grupais, os quais se

atualizam por meio dos emergentes. A tarefa permite ao integrante, a partir

de sua necessidade, chegar ao objetivo, passando pela socialização das

expectativas por meio de interações que permitirão a comunicação, o

desempenho de papéis e o vínculo.

A unidade de trabalho é rica, dinâmica, complexa, é o campo da

intervenção do coordenador.

Para que isso não se transforme em um monstro perseguidor de suas

coordenações, vamos abrir um pouco mais o campo de conhecimento.

Vamos compreender, em maior profundidade, os conceitos que justificam a

intervenção do coordenador.

1.8. A crescente dificuldade em proporcionar liderança

eficaz

Ao mesmo tempo que a

crescente intensidade competitiva

tem produzido a necessidade de

mais liderança em quase todos os

níveis de muitas organizações,

um segundo conjunto de forças

menos dramáticas tem

aumentado de modo constante a

dificuldade de proporcionar

liderança eficaz. São as forças de

crescimento, diversificação,

globalização e desenvolvimento

tecnológico que tornam os

negócios cada vez mais

complexos.

O que aconteceu a esse respeito com a Pepsi Cola não é incomum.

E, 1955, a Pepsi Cola Company era uma empresa de refrigerantes com

faturamento de US$ 60 milhões por ano que vendia seu produto quase que

totalmente em EUA e empregava cerca de 1.900 pessoas. Vinte e cinco

anos, mais tarde, ela era uma empresa de US$ 6 bilhões de faturamento por

ano, com mais de 100 mil empregados, que venda refrigerantes, salgadinhos

(Frito-Lay), lanches rápidos (Pizza Hut e Taco Bell), serviços de transporte

(North American Van Lines e Lee Way Motor Freight) e materiais esportivos

(Wilson) e que obtinha significativa quantia de dinheiro em mais de cem

mercados fora dos EUA. Com toda a probabilidade, não era fácil

proporcionar liderança eficaz para o negócio em 1955, em nenhuma medida

razoável. Porém, proporcionar liderança eficaz em 1980 era, com certeza,

mais complexo, devido à magnitude dos negócios.

Em 1955, a Digital Equipment Corporation nem ao menos existia. Em

1985, vendeu produtos e serviços no valor de mais de US$ 6 bilhões a

milhares de clientes em dezenas de setores diferentes. Tinha 45 mil

acionistas, 100 mil empregados e operações em todo o mundo. A National

Cash Register Company, hoje conhecida com NCR, era uma fabricante de

caixas registradoras e equipamentos relacionados, com baixa tecnologia.

Por volta de 1985, seu negócio não só era maior como também empregava

a mesma alta tecnologia que a Digital, a IBM e outras. A American Express

está há muitos anos presente no exterior; em 1950, tinha 186 escritórios em

31 países. Mas cresceu a ponto de, em 1985, ter mais de mil escritórios em

130 países. De muitas maneiras, os diferentes serviços que a empresa

oferece cresceram ainda mais depressa (por exemplo, banco de

investimentos, seguros).

A comparação entre a situação em 1950 e em 1980 na maioria das

empresas, mesmo nas relativamente pequenas, revelaria um quadro

semelhante.

Não é fácil lidar com os desafios típicos da liderança criados pela

intensidade competitiva – diminuir custos, aumentar a produtividade,

aperfeiçoar o serviço ao cliente, manter alta qualidade, desenvolver novos

produtos mais rapidamente. Lidar com essas questões sempre significa

produzir mudanças. E mudanças criam incertezas e ansiedades a

vencedores e perdedores. A resistência gerada por pessoas ansiosas ou

funcionários que enfrentam perdas reais não é fácil de superar mesmo em

situações simples. Porém “simples” não faz parte mais da ordem do dia. E

lidar com esses desafios em estruturas complexas pode se tornar bastante

difícil.

Uma coisa é aperfeiçoar os serviços aos clientes em uma equipe de

vendas que emprega vinte pessoas, todas baseadas no mesmo escritório. O

desafio é muito diferente se a força de vendas tem 2 mil (ou 20 mil) pessoas

e elas trabalham em cem (ou mil) escritórios espalhados pelo mundo. Uma

coisa é melhorar a produtividade de modo significativo quando uma única

tecnologia fundamental é usada na operação de fabricação ou serviço. É

outra jogada muito mais difícil quando os esforços precisam englobar

dezenas ou centenas de diferentes tecnologias. Desenvolver novos produtos

e comercializá-los apresenta m conjunto de problemas quando o mercado é

relativamente homogêneo (por exemplo, pessoas que habitam o meio-oeste

dos EUA). Um conjunto de problemas muito diferentes e bem mais

complicados se apresenta quando existem dezenas (ou centenas) de

mercados que são diferentes em algumas características importantes (por

exemplo, Brasil versus Suécia). Fazer com que algo mude é bem mais fácil

se o conjunto dos funcionários é mais ou menos homogêneo. Tentar se

comunicar bem com pessoas de muitas nacionalidades, com velhos e

jovens, com pós-graduados em administração de empresas e engenheiros, é

muito mais difícil.

O desafio da liderança na cúpula de organizações complexas parece

às vezes ser quase insuperável. Nunca é fácil estabelecer e implementar

estratégias sensatas para os negócios. Porém, em muitas situações atuais,

as incertezas tecnológicas, competitivas, mercadológicas, econômicas e

políticas fazem com que a tomada de decisões estratégicas fique

tremendamente complicada. Conflitos de interesse dentro da empresa, entre

o que é bom para a divisão norte-americana e o que é bom para o grupo

europeu, ou os banqueiros tradicionais versus o novo departamento de

investimentos dos bancos, podem tornar a implantação de qualquer

estratégia a mais perigosa das aventuras. Contudo, ao contrário de 1955,

milhares de executivos no mundo todo enfrentam hoje esse tipo de desafio.

1.9. Perfil do líder

Não é fácil proporcionar

liderança eficaz, pelo menos em

altos cargos. Se assim fosse,

conheceríamos muitas lideranças

boas através da história. Na

verdade, até nas situações mais

simples várias condições são

necessárias para criar a visão e a

estratégia e conseguir trabalho de

equipe e a motivação. Porém

condições simples já não são

mais a norma. A regra é a

complexidade.

Uma coisa é um executivo

proporcionar liderança sobre

alguma questão gerada pela

intensidade competitiva se o

grupo for pequeno e não

diversificado, a tecnologia

simples, a linha de produtos

limitada e o mercado homogêneo.

É uma coisa completamente

diferente quando grandes grupos,

com vários tipos de pessoas,

estão envolvidos e quando as

tecnologias e os produtos são

numerosos e complexos.

Em condições de larga escala e complexidade, a melhor evidência

empírica disponível sugere que criar um programa inteligente exige o

conhecimento de uma vasta quantidade de informações – sobre produtos

específicos, tecnologias, mercados e pessoas. Sem esse conhecimento,

simplesmente não é possível produzir boas visões e estruturas inteligentes,

ou julgar se as visões e estratégias sugeridas fazem sentido. Também exige

uma mente alerta, uma suficientemente forte capacidade analítica, uma

aptidão para pensar de modo estratégico e multimensional, e bom

discernimento de negócios para sintetizar todas essas informações em um

programa sólido. Receio que com demasiada freqüência caímos na

armadilha romântica de acreditar que a grande visão surge por mágica ou

traça divina. No mundo dos negócios isso raramente (ou nunca) acontece. A

grande visão surge quando uma mente poderosa, trabalhando um longo

tempo e com afinco sobre grandes quantidades de informações, é capaz de

ver (ou reconhecer nas sugestões de outros) padrões interessantes e novas

possibilidades.

Sob essas condições de larga escala e complexidade, a melhor evidência

sugere que atrair e manter uma grande rede de recursos necessários para

realizar um sólido programa requer grande credibilidade, que por sua vez

exige: (1) ficha de realizações muito significativa e boa reputação; (2)

relações de trabalho sólidas e cooperativas com muitos dos representantes

do setor da empresa ou de ambas; e (3) capacidade e integridade

interpessoais necessárias para desenvolver relações de credibilidade com

um amplo conjunto de pessoas com facilidade e rapidez. Um rosto

simpático, perspicácia e um pouco de carisma ajudam com certeza, mas

essas características de pessoas líderes em atividades sociais não são

suficientes nos negócios. Motivar pessoas-chaves na rede para trabalharem

com afinco no programa exige uma considerável capacidade de

comunicação e uma sutil compreensão de todos os diferentes tipos de

pessoas envolvidas.

Devido à dificuldade inerente de fazer tudo isso, a liderança eficaz em

altos cargos administrativos também parece exigir um grande nível de

energia e um profundo desejo de usar essa energia para suprir a liderança

(em oposição às dezenas de outras formas em que poderíamos usar tal

energia). Isso subentende uma pessoa altamente motivada e autoconfiante,

cuja garra o empurra na direção de utilizar o poder de realizar coisas através

de outros (o que em psicologia se costuma chamar de motivação de poder e

realização).

1.10. Liderança pela motivação: a ética e a praticidade dos

incentivos

Uma das noções mais

equivocadas que fazem parte do

pensamento atual dos líderes

empresariais norte-americanos é

a de que os incentivos

representam a melhor maneira de

combater a baixa produtividade e

aumentar os lucros. Os incentivos

são, na prática, aquelas coisas

que geram em nós o medo do

castigo ou a expectativa de uma

recompensa, incitando-nos assim

à ação ou ao esforço. Ao longo

dos últimos quarenta anos, os

programas de incentivos foram se

tornando cada vez maiores e

mais complexos, em decorrência

da crença de que os incentivos

são o fundamento da motivação.

De fato, essa crença é tão

difundida que os incentivos se

tornaram a pedra fundamental de

toda uma cultura – uma “cultura

dos incentivos”, por assim dizer.

1.11. A diversidade e o desenvolvimento da liderança

Um dos principais objetivos

de muitas empresas é o de

encontrar e formar futuros líderes,

administradores talentosos que

ajudem a empresa a prosperar. À

medida que cresce a diversidade

dentro da nossa sociedade, esse

objetivo passa a incluir também a

inserção, no grupo dos líderes em

potencial, de administradores que

fogem aos padrões tradicionais.

Passa a incluir, além disso, um

aprimoramento dos métodos

tradicionais de preparar as

pessoas para a liderança. A idéia

é a de que métodos tradicionais

de preparar as pessoas para a

liderança aplicados a um espectro

mais amplo de candidatos vão

fazer aumentar a produtividade e

a rentabilidade da empresa e a

sua capacidade de reagir

adequadamente às condições

mutáveis mutáveis do mundo dos

negócios.

As perspectivas de um desenvolvimento eficaz são, com freqüência,

prejudicada pelas características étnicas e pelo sexo do administrador. Os

pressupostos e técnicas utilizados há anos como estratégia de

desenvolvimento nas empresas talvez não sirvam bem para os

administradores não-tradicionais (tais como pessoas de cor ou mulheres

brancas). A pesquisa que fizemos para The New Leaders revelou um

modelo de desenvolvimento de liderança que se baseia no equilíbrio de três

componentes – desafio, reconhecimento e apoio – que cooperam ao longo

do tempo para desencadear e alimentar o crescimento. O modelo postula

que, para que o desenvolvimento se sustente ao longo de tempo, os três

elementos precisam ser fornecidos aproximadamente na mesma proporção.

O desafio das situações novas e das metas difíceis predispõe os líderes a

aprender as lições que os ajudarão a ter um desempenho melhor nos níveis

mais elevados. O reconhecimento ocorre quando o líder é elogiado e

premiado pelas conquistas, e fornece as condições para que as realizações

continuem, na forma de promoções, remuneração e prêmios. O apoio

garante a aceitação e a compreensão, junto com os benefícios que ajudam o

administrador a incorporar a carreira ao conjunto de uma vida plena e

satisfatória.

Na maioria dos casos, o componente “desafio” é muito maior que os

outros dois elementos. Nossa pesquisa mostrou que alguns aspectos do

desafio são relegados a segundo plano, que o reconhecimento em geral é

lento e que os sistemas tradicionais de apoio podem ser inadequados. As

barreiras com as quais defrontam muitos administradores não-tradicionais,

identificadas em nosso estudo, contribuem significativamente para esse

desequilíbrio. Isso tudo pode fazer com que negros e mulheres de enorme

potencial – e às vezes também homens brancos – sejam levados à

exaustão, ao hábito de fracassar ou a desistir de uma condição de trabalho

debilitante. Para impedir essa fuga de talentos, algumas das empresas mais

progressistas do país estão estudando formas de restabelecer o equilíbrio

em seus esforços de formar novos lideres.

CONCLUSÃO

A liderança é um assunto obscuro onde sobejam as opiniões.

Podemos fazer algumas afirmações sobre o que ela é dentro do contexto da

complexa organização moderna.

A liderança eficaz par qualquer atividade em organizações complexas

é o processo de criar uma visão do futuro que leve em consideração os

legítimos interesses a longo prazo das partes envolvidas nessa atividade; de

desenvolver uma estratégia racional para se mover em direção a essa visão;

de conquistar o apoio dos principais centros de poder cuja cooperação,

anuência ou trabalho de equipe sejam necessários para produzir esse

movimento; e de motivar em alto grau esse grupo central de pessoas cujas

ações são fundamentais para implantar a estratégia.

Neste sentido, liderança em geral não é a mesma coisa que aquilo

que chamamos “administração”, embora, com certeza, os dois não sejam

incompatíveis (na verdade, nos dias de hoje, ambos são cada vez mais

necessários em cargos gerenciais). No fundo, administração é o processo de

planejar, orçar, organizar e controlar alguma atividade através do emprego

de técnicas (mais ou menos) científicas e de autoridade formal.

O tipo de liderança aqui discutido não é do domínio exclusivo do

diretor-presidente ou da alta administração. É encontrada, e cada vez mais

necessária, em praticamente todos os níveis da hierarquia das

organizações. Sem ela, as empresas parecem ter dificuldade das

organizações. Sem ela, as empresas parecem ter dificuldade para lidar com

o ambiente de negócios complexo e de grande intensidade competitiva de

hoje.

Com certeza a liderança necessária nas empresas de hoje é

complexa, mas não está acima das nossas capacidades analíticas.

BIBLIOGRAFIA

BADARACCO, Joseph. O sucesso dos líderes: um guia não ortodoxo

para fazer a coisa certa. Editora Campus, 2002

BIRCH, Paul. Liderança – Alcance seu potencial absoluto já! Editora

Quality Mark, 2002.

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Best Seller.

GAYOTTO, Maria Leonor Cunha (org.). Liderança II. Aprenda a coordenar

grupos. Petrópolis: Ed. Vozes Ltda, 2003.

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1992.

RENESCH, John. Liderança para uma nova era. São Paulo: Editora

Cultrix, 1994.

RIBEIRO, Amélia Escotto do Amaral. Pedagogia Empresarial – Atuação

do pedagogo na empresa. Rio de Janeiro: Editor Wak, 2003.

SERRA, Afonso Celso da Cunha (tradução). Liderança e motivação. Rio

de Janeiro: Elsevier, (Harvard Bussiness Revew), 2005.

ANEXOS / ATIVIDADES CULTURAIS

ÍNDICE

Pág.

INTRODUÇÃO ............................................................................. 01

CAPÍTULO I O coordenador como líder ................................ 04

1.1 Papel do coordenador .................................. 06

1.2 Papel do integrante como líder de mudança ou

líder de tarefa .................................................... 07

1.3 O ato de intervir ................................................ 08

1.4 A função do coordenador ................................. 10

1.5 Em que e para que intervém o coordenador? ... 12

1.6 Como e quando intervir? .................................. 13

1.6.1 Como interpretar ................................................ 14

1.6.2 Como não interpretar ........................................ 15

1.7 O campo de intervenção do coordenador ......... 16

1.8 A crescente dificuldade em proporcionar liderança

eficaz ................................................................. 20

1.9 Perfil do líder ..................................................... 23

1.10 Liderança pela motivação: a ética e a praticidade

dos incentivos .................................................... 24

1.11 A diversidade e o desenvolvimento da liderança 25

CONCLUSÃO ............................................................................. 27

ANEXOS / ATIVIDADES CULTURAIS ..............................................

ÍNDICE .............................................................................

FOLHA DE AVALIAÇÃO ..................................................................

FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PROJETO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO EM PEDAGOGIA EMPRESARIAL

“A IMPORTÂNCIA E O PROCESSO

DA LIDERANÇA NAS EMPRESAS”

AUTORA: CLAUDIA LUCIA DE A. TORRES

DATA DE ENTREGA: JANEIRO DE 2005

AVALIADO POR: ________________________________

CONCEITO: ________________________________