Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DE UMA BOA COMUNICAÇÃO NO GERECIAMENTO DE PROJETOS
Qualidade na Comunicação
Por: Luiz Fernando Laurentino dos Santos
Orientador
Prof. Luiz Claudio Lopes Alves
Rio de Janeiro Julho de 2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DE UMA BOA COMUNICAÇÃO NO GERECIAMENTO DE PROJETOS
Qualidade na Comunicação
Monografia apresentada à Universidade CANDIDO MENDES em cumprimento às exigências para obtenção parcial de grau No curso pós-graduação lato sensu em Gestão Empresarial com Tecnologia da Informação.
3
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, João Luiz e Lindaura, por terem-me ensinado a importância dos estudos para a vida e terem-me dado a oportunidade de construir minha trajetória.
A minha esposa, Danielle Silva, que sempre juntos superamos todas as dificuldades e encontrarmos forças para continuar os estudos.
A Deus agradecendo as grandes vitórias na minha vida e a oportunidade de está sempre estudando e dando sempre força para superar todos os obstáculos.
4
AGRADECIMENTOS
A todos os meus professores, desde o jardim de Infância, que me incentivaram a vencer desafios. Aos professores da pós-graduação que se disponibilizaram humildemente a compartilhar e trocar as suas experiências, e por todo o apoio dado durante a coordenação de todo o curso. A todos os meus amigos, parentes e colegas que de alguma forma me incentivaram sempre nessa trajetória.
5
EPÍGRAFE
“Cada palavra, cada gesto é ação comunicativa. Assim ocorre a comunicação com cada página de um livro, cada folha de jornal, cada som de receptor rádio, cada imagem da televisão. Daí a importância da comunicação no mundo moderno ser ainda maior do que foi em todo o passado (...). “Tudo absolutamente tudo é comunicação.”
José Carlos Figueiredo
“Todas as relações, medidas por instrumento de comunicação, visam à otimização tanto da informação quanto do próprio trabalho e seus resultados. É pela experiência com técnicas desenvolvidas e novas linguagens que se procura atingir o público-alvo. O importante é estar preparado para resolver impasses ou manter o equilíbrio entre os grupos, não através de métodos simuladores de uma realidade, mas, num âmbito menor, de promoção de debates sobre os reis interesses da comunicação”.
Roberto Fonseca Vieira
6
RESUMO
Atualmente, os temas Comunicação e Qualidade em projetos estão
sendo muito discutidos em palestras, livros, blogs, conversas informais,
etc. Mas, na prática, poucas são as empresas, e mesmo os profissionais
que o discutem, que realmente enxergam e/ou exercitam a necessidade
de gestão destas áreas, fazendo seu planejamento e controle para
conseguir a eficiência tão almejada.
As empresas, com certa freqüência, têm dificuldades na gestão da
comunicação. Estabelecer regras, processos, criar layouts de documentos
para formalizar acordos em negócios ajuda às empresas a resolver os
seus problemas de desentendimento, de aflições, de desesperanças, de
perda de informações relevantes e de falta de controle administrativos.
Por isto, o objetivo deste presente trabalho é abordar as melhores
práticas para a gestão de Comunicação e de Qualidade em qualquer
espécie de projeto, mostrando a importância da Comunicação para
alcançar a Qualidade e da Qualidade na Comunicação.
PALAVRAS-CHAVE: Comunicação, Qualidade, Gestão, PMI,
Normas ISSO.
7
ABSTRACT
Currently, the topies Communication and Quality in projects are very
much discussed in lectures, books, blogs, informal conversations, etc.
However, in practice, there are few businesses, and even the
professionals that discuss, that really see and/or exercise the need to
manje teve áreas, ma king theier planning and control to achieve efficiency
as desired. Companies, with some frequency, they have difficulties in
managing communication., PMIEstablish rules, procedures, create layouts
of documents to formalize agreements in business helps enterprises to
solve their problems, misunderstandings of offlictions, of hopelessness
loss of information and lack of administrative controls. Therefore, the aim
of thes study is to address Best practices for the managemente of
communication and Quality in any kind of Project showing the importance
of communication to achieve the Quality and Quality of Communication.
KEYWORDS: Communication, Quality, Management, ISSO
Standards.
8
METODOLOGIA
A presente pesquisa se classifica como de objetivo exploratório,
visto que não pretende fornecer uma resposta definitiva e sim esclarecer uma
questão não abordada amplamente pelos pesquisadores. A pesquisa
bibliográfica foi adotada como procedimento técnico para analisar os fatos do
ponto de vista empírico, confrontando a visão teórica com os dados da
realidade.
A pesquisa bibliográfica permite a utilização de dados dispersos,
distribuídos em diversas publicações, auxiliando na construção e na definição
do quadro conceitual que envolve o objeto de estudo proposto.
A pesquisa foi motivada pela verificação dos resultados na
pesquisa realizada pelo PMI, a qual apresentou dados sobre a situação do
gerenciamento de projetos vistos pelas empresas.
Os dados primários da pesquisa foram obtidos do Project
Management Body of Knowledge - Guia PMBOK, além de livros de escritores
que tratam do assunto da Comunicação, bem como da Comunicação Integrada
nas organizações e de suas ferramentas de comunicação institucional e de
relações públicas.
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I - A importância e os princípios da Comunicação
Conceitos 11
CAPÍTULO II - Áreas de Conhecimento do Gerenciamento 17
de Projetos
CAPÍTULO III - Melhores práticas para Gestão das 21
Comunicações do projeto
CAPÍTULO IV - Problemas de comunicação nos projetos 30
CONCLUSÃO 41
BIBLÍOGRAFIA 43
ÍNDICE 46
FOLHA DE AVALIAÇÃO 48
10
INTRODUÇÃO
Este trabalho tem por objetivo descrever de forma clara e objetiva as
melhores práticas de comunicação entre os gerentes de projetos e os seus
colaboradores envolvidos. Desta forma pretendemos demonstrar que uma
comunicação mal feita pode acarretar problemas, tais como: desmotivação por
parte da equipe do projeto e principalmente pelo gestor ou dono do negócio,
que por sua vez não obtêm de forma clara e objetiva as informações do
andamento do projeto especificado. Podemos destacar que para gerenciar um
projeto e necessário que haja uma integração entre a equipe e o seu gerente
de projetos, com uma comunicação eficaz e com eficiência.
A comunicação é adotada por nós para fazer com que uma informação seja
transmitida a outras pessoas, de forma que entendam o que queremos dizer e
que nenhuma dúvida seja criada durante esse processo.
Diversos elementos compõem a comunicação e, junto a alguns outros
fatores, podem influenciar positivamente ou negativamente o processo da
comunicação; facilitar ou dificultar o entendimento da informação.
O Project Management Institute (PMI) adota algumas práticas quando o
assunto é comunicação no gerenciamento de projetos e algumas ações devem
ser individuais para garantir que a informação seja entendida corretamente por
todos os envolvidos.
Um modelo de comunicação eficaz é proposto neste estudo, de acordo com
os estudos sobre as influências sofridas pela comunicação, para melhorar o
processo da comunicação e seu entendimento no ambiente de projetos.
Portanto este projeto tem a premissa de proporcionar um trabalho de
qualidade e demonstrar que uma boa comunicação faz a diferença entre os
projetos, com isso proporcionando bons resultados.
11
CAPÍTULO l
A IMPORTÂNCIA E OS PRINCÍPIOS DA COMUNICAÇÃO
CONCEITOS
Hoje, com a globalização e com a rapidez com que as coisas mudam, a
competição deixou de ser com as empresas vizinhas passou a ser mundial. A
agilidade, a integração, a tecnologia, e a integridade e respeito no
relacionamento podem ser os fatores diferenciais entre uma empresa e outra e
que manterá na liderança no mercado. Mais do que nunca “informação é
poder” e a informação certa, para a pessoa certa, na hora certa gera
conhecimento, diferencial competitivo e segurança. Por isto, a importância de
estabelecer métodos para gerir a informação, a comunicação e a qualidade.
Conforme Lucas Jr (2007), o administrador eficiente é aquele que
reconhece a informação como um dos bens mais valiosas da empresa, uma
vez que através dela o homem compreende o seu meio ambiente e manipula
as suas variáveis controláveis, aumento o seu conhecimento e diminuindo suas
incertezas.
Com a informação certa, no momento apropriado, as pessoas ficam
melhores preparadas para compartilharem e tomarem decisões, com menos
riscos e maior orientação e probabilidade de acertos. Contudo, na partilha das
informações deve ser manter alguns cuidados para não as deformar, nem as
disponibilizar indevidamente. O intercâmbio deve ser adequado para induzir o
verdadeiro direcionamento e a maior garantia de sucesso.
Os termos comunicação e informação são muitas vezes confundidos ou
tratados como sinônimos. Porém, eles podem ser distinguidos: “Comunicação e
informação, que seguidamente são empregados um conjunto ao outro e,
todavia, mais freqüentemente, um pelo outro. A distinção está em que a
comunicação é um ato e a informação seu produto” (ESCARPIT, 1981, P.35).
12
Outro fator fundamental para o sucesso das empresas e hoje, muito
comumente citado é a qualidade. De fato, em um mercado competitivo torna-se
mais evidentes as conseqüências de uma boa ou má gestão em qualquer
espécie de projeto, seja ele para fornecer serviço ou produto. Assim, a
preocupação em buscar práticas de gestão reconhecidas no mercado tornou-
se uma necessidade básica para conseguir a tão almejada qualidade.
É importante ressaltar que não há qualidade sem o cuidado com a
informação e a comunicação interna e com clientes, os representantes e os
fornecedores. As pessoas enfrentam com freqüência, as dificuldades no
entendimento do que fazer ou do que esperar do outro. O que, como, quando,
onde e de que forma os eventos serão feitos, muitas vezes fica “de boca”, no
informal e, portanto, esquecido. Um bom entendimento entre as partes diminui
a necessidade de intermediários, enriquece o entrosamento, abranda as falsas
expectativas, garantindo um melhor resultado final nas negociações. É
importante estabelecer regras e processos e cultivar e premiar a utilização
deles. Existem diversas categorias de profissionais estudados e criando
processos, normas, melhores práticas e etc. tanto para a gestão da qualidade
quanto para a gestão da comunicação, a fim de facilitar a vida das pessoas
envolvidas em quaisquer espécies de projetos.
Como organizar processos, métodos e ferramentas para melhorar gerir a
qualidade da comunicação em um projeto?
O “adequado” assumido aqui serão as melhores práticas para gestão de
projetos, segundo o PMI - Instituto de Gerenciamentos de Projetos, órgão
reconhecido mundialmente e que certifica milhares de profissionais por ano.
1.1 Dados, Informação, Conhecimento
Segundo (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, PP.3-6), distingue-se
dado, informação e conhecimento de seguinte forma:
Dado àààà como sendo “Conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos
a eventos. Num contexto organizacional, dados são utilitariamente descritos
13
como registros estruturados de transações. Pode ser definido, também, como
toda e qualquer representação – por meio de documentos, por exemplo - de
fato ou situação, não submetido à metodologia para a produção de informação.
É a matéria prima essencial para criação da informação”.
Informação àààà como sendo “O resultado do processamento dos dados
obtidos, utilizando-se uma determinada metodologia, visando à avaliação ou a
estabelecimento de conclusões sobre fatos ou situações”.
Conhecimento àààà como sendo “Mistura fluída de experiências
condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas
experiências e informações. Ele tem origem e é na mente dos conhecedores.
Nas organizações, costuma estar embutido não só em documentos ou
repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas, e normas
organizacionais. Pode ser definido como sendo a informação resultante de
raciocínio elabora e que expressa à certeza do analista quanto ao significado
de fatos ou situações passados ou presentes”.
Outras definições abordadas para informação, tais como: “Informação
é uma informação de incertezas, oferecida quando se obtêm resposta a uma
pergunta” (SHANNON & WEAVER, 1975, p.53): Informação é uma medida de
liberdade de escolha que temos no ato de selecionar uma mensagem”
(Ibidem,p. 19): “ Um bit de informação é a quantidade de informação de que
necessitamos para decidir entre duas alternativas igualmente prováveis”
(MILLER, 1980, p.22):
Já para o conhecimento, outras definições abordadas, são: “Aquilo
que hoje consideramos conhecimento se prova em ação [...] conhecimento é
informação eficaz em ação focalizada em resultados. Estes resultados são
vistos fora da pessoa – na sociedade e na economia, ou no avanço do próprio
conhecimento” (DRUCKER P., 1999, P.30);” [...] O conhecimento como um
processo dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à verdade, [...] o
conhecimento diz a respeito a crenças e compromissos [...] intenção especifica
[...] relacionado à ação [...] diz a respeito ao significado. É especifico ao
contexto e relacional” (NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p.63);
14
Em complemento aos conceitos de informação e conhecimento, pode
se dizer que informação é factual. Não se pode, em principio, tomar boas
decisões baseado somente em informação, não importando quão acurada
abrangente ela seja. Conhecimento é a coleção de informações que foi filtrada,
destilada e analisada, agregando valor para a tomada de decisão.
Conhecimento, não informação é o que responsável pela tomada de
decisão necessita para a eficiência do seu trabalho (KAHANER, 1996).
Dados, informações, conhecimentos são elementos da comunicação.
Eles podem compor uma mensagem que se deseja transmitir.
1.2 Comunicação
Do latim communicatione, “1. Ação, efeito ou meio de comunicar. 2.
Aviso, informação; participação; transmissão de uma ordem ou reclamação. 3.
Mec. Transmissão” (MELHORAMENTOS, 1971, p. 308). “Comunicar é
buscar entendimento, compreensão, contato. [...] É uma ligação, transmissão
de sentimento e idéias” (MARTINS & ZILBERKNOP, 2000, p. 23). É a
divulgação e perpetuação do conhecimento. Mas, em gerenciamento de
projetos, o termo “comunicação” restringe-se simplesmente aos processos
requeridos para garantir a coleta, a distribuição, o acesso e a disseminação das
informações de projetos, de forma apropriada a atingir seus objetivos (BRAGA
& PASSOS, 2006).
1.2.1 Processo da Comunicação e seus Elementos
“O processo da comunicação consiste em um comunicador (também
denominado de emissor, transmissor ou codificador), uma mensagem e um
recebedor” (MARTINS & ZILBERKNOP, 2000, p. 23), também denominador
de receptor ou de decodificador. É responsabilidade do emissor a clareza e
a objetividade da mensagem para que haja o entendimento correto da
mensagem pelo receptor.
15
Podemos classificar os elementos do processo da comunicação da
seguinte forma:
• Emissor (Comunicador, transmissor ou codificador) – É que envia a
mensagem através da palavra oral, escrita, gestos, expressões,
figuras, etc. Pode também, ser uma organização informativa como
rádio e TV.
• Mensagem É o recado ou a notícia verbal ou escrita que o emissor
que o emissor deseja transmitir, podendo ser visual, auditiva,
audiovisual servindo ser de um código que deve ser estruturada e
decifrada. É necessário que a mensagem possua objetivos,
conteúdo e utilize canal apropriado.
• Receptor (Recebedor ou decodificador) – É que lê e/ou ouve a
mensagem. Pode ser uma pessoa, um pequeno grupo, um
auditório ou uma multidão. A ele cabe decodificar a mensagem,
que pode ser mal interpretada por contas de agentes externos
(ruídos, entropia).
• Canal ou Meio – É o que dar passagem ou serventia, ou serve de
comunicação. É a forma utilizada pelo emissor para enviar a
mensagem. Ele deve ser escolhido com muito critério, para
assegurar a eficiência da comunicação.
• Código – é um conjunto de sinais estruturados, conhecidos pele
emissor e o receptor. Ele pode se classificar como: Verbal (utilizada
na palavra falada e escrita) e Não Verbal (símbolos, desenhos,
código Morse, expressões corporais, sinais de trânsito, etc).
• Ruído – é toda interferência indesejável na transmissão de uma
mensagem. Exemplo: Um barulho externo a um dialogo, um borrão
na mensagem escrita, etc.
• Entropia - É geralmente associada ao conceito subjetivo de
desordem. É a desorganização da mensagem.
• Redundância - É a repetição, objetivando a clareza. Confere à
comunicação certo coeficiente de segurança.
16
Para uma maior garantia da efetividade da comunicação, o gestor da
comunicação deve estar “vigiando” todos os elementos: Emissor, Receptor,
Mensagem, Meio e o Feedback , cuidando para que a mensagem bem emitida,
que chegue sem ruídos e o que o receptor confirme o entendimento da
mensagem.
A importância da Comunicação hoje, mais do que as palavras, o
vocabulário visual identifica, muitas vezes, símbolos universais. Hoje existe
uma preocupação de economia lingüística nas propagandas comerciais, com o
propósito de diminuir o custo de propaganda, fazendo a mensagem mais rápida
e chamar a atenção, atingindo um publico maior.
Existem outros sinais que atingem mais rápido o receptor que se fosse
escrito linguagem verbal. Mais os sinais devem ser conhecidos do emissor e do
receptor para que a mensagem possa ser passada e compreendida.
Hoje, encontramos dificuldades em expor, na linguagem escrita, as
emoções, tão facilmente representada facial e corporalmente. Este é um
assunto muito debatido no &Commerce, pois é uma das dificuldades em
vender-se amplamente pela internet. Muitas pessoas sentem falta do contato
com os produtos e os vendedores. Por isto, a comunicação escrita deve ser
feita com muito mais critério que as demais. Basta uma vírgula no lugar errado
para que a frase mude de sentido.
A busca da qualidade total hoje nas empresas brasileiras onde o
sistema de qualidade já foi ou está sendo implantados, e grandes
investimentos na formação e no treinamento de seus colaboradores e, por
conseguinte transformações nos seus públicos internos e externos.
17
CAPÍTULO ll
ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERECIAMENTO
DE PROJETOS
Muitos movimentos têm surgido na busca de um modelo mais eficaz, ágil
e flexível de gestão de projetos, o que tem incentivado as empresas utilizarem
diversos métodos e técnicas de estratégias e de gerenciamento de projetos. A
complexidade em gerenciar projetos, está essencialmente, em estabelecer um
processo estruturado e lógico para lidar com eventos que se caracterizam pela
novidade, incerteza e adaptações necessárias ao longo do ciclo de vida do
projeto.
O conjunto de conhecimento em gerenciamentos de projetos completa
inclui praticas tradicionais comprovada amplamente aplicadas, além de
práticas inovadoras que estão surgindo na profissão.
“As áreas de conhecimento de projetos, organiza os 44 processos
de gerenciamento de projetos necessários para qualquer projeto e os
processos de gerenciamento que os compõe” Um projeto de qualquer
natureza envolve noves dimensões (ou área de conhecimento) para onde são
dirigidos os esforços do executante: Integração; Recursos Humanos; Escopo;
Prazo; Custo; Qualidade; Comunicação; Aquisições e Risco.
1.1 Gestão da Integração do projeto
Trata-se da coordenação de todos os aspectos do plano do projeto,
envolvendo a identificação e a definição do trabalho do projeto e a combinação,
unificação e integração dos processos apropriados, além da preocupação em
atender os requisitos do cliente e dos stakeholders satisfatoriamente,
gerenciando suas expectativas (HELDMAN, 2006, p. 31).
18
1.1.2 Gestão do Escopo do projeto
Refere-se à definição de todas as atividades do projeto necessárias ao
cumprimento das metas. Os processos aqui definem o que faz, ou não, parte
do projeto e ocorrem no mínimo no início do projeto, e toda vez que for
necessária uma mudança. Aqui, estão envolvidos tanto o escopo do produto
quanto o escopo do projeto.
1.1.3 Gestão do Tempo do projeto
Esta área trata da conclusão do projeto em tempo hábil, envolvendo a
estimativa de duração de cada atividade do plano do projeto, a elaboração do
cronograma do projeto e o monitoramento e controle dos desvios do
cronograma.
1.1.4 Gestão dos Custos do projeto
As atividades aqui definem estimativas de custos e de recursos e
controlam tais custos para garantir que o projeto permaneça dentro do
orçamento aprovado.
1.1.5 Gestão da Qualidade do projeto
“assegura que o projeto atenda os requisitos com os quais se
comprometeu, concentrando-se na qualidade do produto e do processo de
gerenciamento de projetos empregado durante o ciclo de vida do projeto”.
1.1.6 Gestão de Recursos Humanos do projeto
Abrange todos os aspectos do gerenciamento e da interação das
pessoas, incluindo liderança, orientação, resolução de conflitos, avaliações de
desempenho e etc. Estes processos visam fazer com que os recursos
humanos designados para o projeto (stakeholders, integrantes da equipe e
clientes) sejam utilizados da maneira mais eficaz, lembrando que cada um
deles requer o uso de diferentes estilos de comunicação e competências de
liderança e formação de equipes.
19
1.1.7 Gestão das Comunicações do projeto
Os processos desta área de conhecimento estão relacionados com as
habilidades gerais de comunicação que vão muito além do mero intercâmbio de
informações e visam garantir que todas as informações do projeto sejam
coletadas, documentadas, arquivadas, difundidas/compartilhadas e
descartadas em momentos apropriados.
1.1.8 Gestão de Riscos do projeto
Os processos desta área de conhecimento representam ameaças e
oportunidades. Eles referem-se à identificação, análise e planejamento de
riscos potenciais que podem afetar o projeto, a minimização de sua
probabilidade e suas conseqüências, bem como a exploração das
conseqüências positivas que possam aprimorar os objetivos do projeto ou seu
desempenho.
1.1.9 Gestão de Aquisição do projeto
Os processos desta área de conhecimento estão relacionados à compra
ou aquisição de bens, serviços ou resultados, além dos processos de
gerenciamento de contratos. (P.M.I., 2004, p. 10).
1.1.10 - Figura 1 - Áreas do conhecimento do PMBOK e seus respectivos
Processos de Gerenciamento de Projetos
20
Segundo o PMI (2004), o GERENCIAMENTO DE PROJETOS é um
esforço voltado à integração que reúne um conjunto de ferramentas e técnicas
aplicadas para desenvolver, organizar e monitorar o esforço das atividades e o
GERENTE DE PROJETO é o responsável pela administração dos processos e
aplicações das ferramentas e técnicas. Ele é o responsável pelo sucesso ou
fracasso do projeto.
21
CAPÍTULO llI
MELHORES PRÁTICAS PARA GESTÃO DAS
COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Introdução
“No mundo moderno, a palavra comunicação tornou-se lugar-comum e transformou-se em força de extraordinária vitalidade na observação das relações humanas e no comportamento individual” (MARTINS & ZILBERKNOP, 2000, p. 23).
Nos últimos quarenta anos, os cientistas aumentaram seu interesse
pelo estudo e os efeitos do processo de comunicação. Inicialmente esse estudo
era assistemático, transformando-se depois em subsídio valioso para outras
ciências. Psicólogos, antropólogos, sociólogos e, mais tarde, analistas da
informação, foram atraídos a investigar e compreender sua atuação sobre os
grupos humanos em seus diversos habitat. Em seguida, viu-se a importância
de estabelecer critérios, responsabilidades e retornos para garantia do
entendimento entre o emissor e o receptor. Está provado que a Comunicação é
um processo social e, sem ela, a sociedade não existiria. [É também um
processo econômico, visto sua importância nos negócios, desde os micros aos
macros projetos]. A comunicação deve ser planejada e “levada a sério” desde
os altos escalões da administração ao nível mais baixo na hierarquia da
empresa.
Se a comunicação é inerente ao homem, sendo exteriorizada,
fundamentalmente, pela palavra, [...] (BAKHTIN, 1988, p. 66), não deveria ser
tão difícil o inter-relacionamento, a expressão, a documentação, enfim, a
comunicação entre as pessoas de uma equipe.
22
1.1 Gestão das Comunicações do projeto
Segundo o PMI (2004, p. 10), “O gerenciamento das comunicações do
projeto descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação,
armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma
oportuna e adequada”. Logo, percebe-se que todos os participantes do projeto
estão envolvidos com esta área de conhecimento, uma vez que, em algum
momento do ciclo de vida do projeto, todos precisam enviar e/ou receber
alguma informação. A importância da gestão de comunicações nos projetos
está, principalmente, em manter sob controle o entendimento das requisições
do projeto e as expectativas dos stakeholders no decorrer do ciclo de vida do
projeto.
O modelo proposto no fluxograma de processos do gerenciamento de
comunicações (P.M.I., 2004), fornece uma visão geral proposta dos processos
principais da gerência da comunicação em projetos. Cada um de seus
processos será abordado, a seguir.
1.1.1 - Figura 2 - Fluxograma de processos do gerenciamento de
Comunicações
23
1.1.2 Planejamento das comunicações
O processo de planejamento das comunicações determina as
necessidades informações e comunicações das partes interessadas (P.M.I.,
2004). O planejamento envolve a identificação e definição das seguintes
informações: quem precisa das informações e quais são elas; quando
precisarão delas e com qual freqüência; como ela será fornecida e por quem.
Documenta as informações que serão distribuídas e a freqüência de
distribuição. O plano também documenta como obter, armazenar, arquivar e
efetuar correções no material já publicado. As Entradas, as Ferramentas e
Técnicas e as Saídas deste processo foram definidas no PMI (2004, p. 226)
como:
1.1.3 Entradas
• Fatores ambientais da empresa – Regulamentos, regras, normas,
diretrizes de agências governamentais específicas para a área de
aplicação podem afetar o projeto.
• Ativos de processo organizacionais – Políticas, procedimentos e
diretrizes de qualidade da empresa, bancos de dados históricos e lições
aprendidas de outros projetos podem afetar o projeto.
• Declaração de escopo do projeto – Esta é uma entrada chave, pois
documenta as principais entregas do projeto, bem como seus objetivos
que servem para definir requisitos, limites5 e critérios de aceitação6.
• Plano de gerenciamento do projeto – Este inclui as ações
necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares.
Inclui Restrições e Premissas que podem ser relevantes para o
planejamento das comunicações, como por exemplo: “membros da
equipe em locais geográficos diferentes, versões incompatíveis de
24
software de comunicação ou capacidades técnicas de comunicação
limitadas”
1.1.4 Ferramentas e técnicas
• Requisito de Comunicações – Identifica quais as necessidades de
informações das partes interessadas no projeto. Os requisitos são
definidos combinando o tipo e o formato das informações necessárias
com uma análise de valor destas informações. Comunicação das
informações que contribuem para o sucesso ou os pontos onde a falta
de comunicação pode conduzir ao fracasso.
• Tecnologia de Comunicações – Metodologias usadas para transferir
informações entre as partes interessadas no projeto podem variar
significativamente, desde conversas breves até reuniões demoradas ou
incluir métodos de comunicação desde simples documentos escritos até
itens que podem ser acessados on-line. Os fatores da tecnologia das
comunicações que podem afetar o projeto são: A urgência da
necessidade de informação; A disponibilidade de tecnologia; A formação
de pessoal esperada do projeto; A duração do projeto; O ambiente do
projeto.
1.1.5 Saídas
• Plano de Gerenciamento das Comunicações – Faz parte ou é um
plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto e fornece:
Requisitos de comunicação das partes interessadas; As informações
que serão comunicadas, seus formatos, seu conteúdo e seu nível de
detalhamento; A pessoa responsável pela comunicação das
informações; As pessoas ou grupos que receberão as informações; Os
métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações, como
memorandos, e-mails e/ou comunicação à imprensa; A freqüência da
comunicação, como por exemplo, mensal; Os prazos para identificar
processos para aumentar o nível e a cadeia gerencial (nomes), levando
25
a níveis mais altos, os problemas que não podem ser resolvidos em um
nível hierárquico mais baixo; O método para atualizar e refinar o plano
de gerenciamento das comunicações conforme o projeto se desenvolve
e avança; Glossário da terminologia comum.
1.2 Dados que devem constar no plano de gerenciamento das
comunicações (Who, What, When, Where, Why, How)
• Item de comunicações: Quais informações devem ser coletadas e
quando
• Responsabilidades: Quem será responsável por coletar e Quem
receberá a informação
• Freqüência e período de distribuição, incluindo datas de início e de
término - Cronograma para distribuição de cada tipo de comunicação
• Formato e meio físico - Métodos usados para reunir e armazenar
informações
• Relacionamentos “de/para” dos relatórios (report)
• Listar informações de contato para todos os stakeholders
1.2.1 Distribuição das Informações
Envolve colocar as informações [necessárias] à disposição das partes
interessadas no projeto, no momento oportuno. Inclui implementar o plano de
gerenciamento das comunicações, além de responder às solicitações de
informações não previstas.
26
Entradas
• Plano de Gerenciamento das Comunicações –
Ø Documentação de lições aprendidas
Ø Registros do projeto
Ø Relatórios do projeto
Ø Apresentações do projeto
Ø Notificações das partes interessadas
1.2.2 Ferramentas e técnicas
• Habilidades de Comunicações – Usadas para trocar informações, as
habilidades incluem “garantir que as pessoas certas obtenham as
informações certas na hora certa, conforme definido no plano de
gerenciamento das comunicações” (P.M.I., 2004, p. 229).
• Sistemas de coleta e de recuperação de informações – As informações
podem ser adquiridas por diversos meios, como sistemas manuais de
arquivamentos, bancos de dados eletrônicos, softwares de
gerenciamento de projetos e sistemas que acessam a documentações
técnicas.
• Métodos de distribuição de informações – Forma como cada informação
será compartilhada. Pode ser:
• Reuniões do projeto e distribuição de cópias impressas ou banco de
dados compartilhados
• Ferramentas para conferências e comunicação eletrônica
27
• Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos como interfaces
web, software para suporte, portais e ferramentas de gerenciamento de
trabalho colaborativo.
• Processo de lições aprendidas – Durante o ciclo de vida do projeto, a
equipe e as principais partes interessado identificam as lições
aprendidas (relacionadas aos aspectos técnicos, gerenciais e de
processos do projeto), as compilam, formalizam e as armazenam, para
que os sucessos, fracassos e recomendações possam melhorar o
desempenho futuro dos projetos.
1.2.3 Modelos de Comunicação
Modelo de comunicação é um meio formal de entender como a
mensagem foi enviada e recebida. Esse modelo define as responsabilidades
entre o EMISSOR e o RECEPTOR e envolve:
• Comunicação eficaz - O Emissor deve codificar a mensagem, determinar
o método de comunicação e confirmar que a mensagem foi entendida
Ø Não-verbal
Ø Para-lingüística – A altura e o tom da voz também ajudam a transmitir
uma mensagem
Ø Retorno (Feedback) – Dizer coisas como: “Você entendeu o que eu
expliquei?”
• Escuta eficaz - O Receptor deve decodificar a mensagem com cuidado e
confirmar que a mesma foi entendida. Isto inclui captar gestos,
expressões, tons,.. Pensar no que quer dizer antes de responder, fazer
perguntas, repetir e dar retorno (Feedback)
28
Ø Retorno (Feedback) – Dizer coisas como: “Não tenho certeza de que
entendi. Você pode repetir o que disse?”
Ø Escuta Ativa (Active Listening) – O receptor confirma que está
ouvindo, confirma que concorda ou pede esclarecimentos
Ø Escuta Efetiva (Effective Listening) - Observar o locutor para pegar
gestos físicos e expressões faciais, repetindo e provendo o feedback
Ø Para-lingüística
1.2.4 CANAIS DE COMUNICAÇÃO
Canal de comunicação é o „caminho entre um emissor e um receptor.
Entre duas pessoas há um canal. Entre 3, há 3 canais, entre 4, há 6 canais e
assim por diante. Percebe-se, então, que cada vez que entra mais uma pessoa
na equipe, as comunicações crescem exponencialmente. Para calcular quantos
canais serão acrescentados a cada pessoa nova pessoa em um grupo de
projeto a seguinte fórmula:
Numero de canais = N(N-1)
2
Assim, em um projeto onde há a necessidade de comunicação entre
seis pessoas, temos 6 * 5 / 2 = 15 canais. O que pode ser confirmado na figura
abaixo.
1.2.5 BLOQUEIOS DE COMUNICAÇÃO
Bloqueio na comunicação é qualquer coisa que interfere no processo de
decodificação da mensagem:
• BARULHO – Fatores ambientais de distração
29
• DISTÂNCIA – Espaço físico entre o emissor e o receptor
• DESCRENÇA – dizer: “Isso é uma má idéia”
• HOSTILIDADE – Resistência a pessoas do grupo ou a idéias
• LINGUAGEM (dificuldade com a linguagem técnica)
• CULTURA – Dificuldade em romper tradições, costumes
O resultado mais comum quando há bloqueios de comunicação é a
ocorrência de conflitos.
30
CAPÍTULO lV
PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO NOS PROJETOS
Para Clarck (1997) muitos dos problemas que ocorrem em uma
organização são resultados direto das pessoas não se comunicarem. Uma
comunicação defeituosa causa a maioria dos problemas organizacionais.
Conduz à confusão e pode fazer com que um bom plano falhe.
Para Filiage (1999) “Por trás de muitas dificuldades [das empresas]
existe apenas uma causa: a comunicação. As falhas escondem, na maioria das
vezes, sérios problemas de relacionamento e de desajuste de foco”.
A importância da comunicação em projetos tem sido ressaltada porque
“quase tudo que acontece de errado em projetos pode ser rastreado, a algum
tipo de falha nas comunicações” (DINSMORE, 1999, p. 226).
1.1 Papel do Gerente de Projetos na Comunicação
Comunicar envolve troca de informação em geral. Segundo o PMI
(2004), para o gerente de projeto a habilidade de comunicação é a
competência mais importante e a que mais consome seu tempo:
• Cerca de 90% do TEMPO em/com comunicação.
• Cerca de 50% de todo de tempo comunicação com a equipe do
projeto.
• Cerca de 55% desse tempo de comunicação em “Comunicação
NÃO VERBAL”.
31
As organizações já percebem a comunicação como sendo uma das
habilidades necessárias e mais deficiente no profissional de Gerenciamento de
projetos, conforme pesquisa do P.M.I., representada no quadro abaixo:
1.1.1 Tabela de Problemas
Problemas que ocorrem com mais freqüência na Gestão de Projetos.
Problema
2008 (posição) 2007 (posição)
Não cumprimento de prazos 62% (1º) 66% (1º)
Mudanças constantes de escopo 59% (2º) 62% (3º)
Comunicação 58% (3º) 64% (2º)
Escopo não definido adequadamente 53 % (4º) 60% (4º)
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, P.M.I. – Chapters Brasileiros, disponível em www.pmi.org.br.
Essa constatação é um fato relevante e deve ser observado com mais
cuidado, tanto pelas empresas como pelos gerentes de projetos. Pelas
empresas, de modo a dar uma melhor atenção à comunicação, bem como
definir o que é comunicação na empresa e no projeto, e qual seu devido papel
nesses ambientes. Pelos gerentes de projetos, para aumentar seu grau de
empregabilidade, pois devem atentar para o que os empregadores colocam
como requisito. Além disso, verificar o porquê dos projetos poderem ter
insucesso.
A importância da comunicação na empregabilidade dos novos gerentes
de projetos pode ser destacada no quadro abaixo:
1.1.2 Tabela de Habilidades
Habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos. Habilidades valorizadas
2008 (posição)
2007 (posição)
Liderança 72 % (1º) 89% (1º)
Comunicação 71 % (2º) 78% (2º)
Trabalho em equipe 67 % (3º) 69% (5º)
32
Negociação 66 % (4º) 67% (7º)
Iniciativa 65 % (5º) 73% (4º)
Atitude 61 % (6º) 69% (6º)
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos 59 % (7º) 75% (3º)
Gerenciamento de conflitos 59 % (8º) 54% (10º)
Capacidade de integrar as partes 54 % (9º) 56% (9º)
Conhecimento Técnico 49 % (10º) 57% (8º) Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, P.M.I. – Chapters Brasileiros, disponível em www.pmi.org.br.
Não menos importante também são as preocupações para os atuais
gerentes de projetos, ou para quem exerce trabalhos semelhantes. Esses
profissionais devem ter uma maior atenção para as habilidades que as
organizações consideram deficientes nos atuais profissionais de gerenciamento
de projetos.
1.1.3 Tabela de Habilidades consideradas deficientes
Habilidades que as organizações consideram deficientes nos profissionais de gerenciamento de projetos.
Habilidades deficientes
2008 (posição)
2007 (posição)
Comunicação 47% (1º) 53% (1º)
Gerenciamento de conflitos 41% (2º) 42% (2º)
Conhecimentos em gerenciamento de projetos 38% (3º) 34% (4º)
Capacidade de integrar as partes 36% (4º) 35% (3º)
Negociação 29% (5º) 32% (5º)
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, P.M.I. – Chapters Brasileiros, disponível em www.pmi.org.br.
Falhas (ou Ruídos) de comunicação podem acarretar diversos
problemas organizacionais, como equívocos na interpretação de requisitos de
projeto; dúvidas em uma solicitação ou mudança; grandes variações nos
33
custos estimados; data compromissada e não cumprida; erros operacionais;
conflitos interpessoais; etc.. E sua causa pode ser por falta de gestão, por
descuido dos envolvidos ou, em certos casos, até propositadamente por
interesses pessoais de uma parte interessada.
Os Ruídos de comunicação acontecem em todas as fases do projeto,
configurando barreiras de comunicações, principalmente porque as diversas
pessoas envolvidas no empreendimento têm diferentes estruturas de raciocínio
e atuam de acordo com seus próprios modelos mentais (DINSMORE, 1999, p.
226). Mas, para que a comunicação se realize de maneira adequada ao
sucesso do projeto, estas barreiras devem ser vencidas.
A comunicação é estrategicamente importante para o sucesso do
projeto, dado que os processos interagem entre si e também com os processos
das demais áreas de conhecimento.
1.2 A Qualidade na Comunicação
A globalização e, por conseguinte a concorrência gerou uma corrida das
empresas às certificações ISO e, também, à valorização do capital humano,
visto que é preciso velocidade, tecnologia, preparação para mudanças,
adaptação às novas realidades e muita qualidade para conseguir a excelência
e, algumas vezes, sobrevivência. É como dizem:
Figueiredo (1999): A base da globalização está na comunicação. Como
argamassa, o processo de comunicação é responsável pela ligação entre as
várias fases que contemplarão as mudanças organizacionais exigidas pela
globalização mundial. As pessoas precisarão ter uma visão clara, motivadora e
estimulante do futuro e somente graças a canais de comunicação amplos e
totalmente desobstruídos é que será possível atender essas necessidades.
E Miguel Jorge, citado por Kunsch (1999, p.117): [...] com o acirramento
da concorrência em escala internacional, as empresas dependem, cada vez
mais, de eficientes canais de comunicação [...] para promover as mudanças
exigidas pela nova ordem econômica. Isto é fundamental para tornar novos
34
conceitos conhecidos, repensar os processos produtivos e métodos
organizacionais e buscar soluções para os novos paradigmas apresentados.
São citadas algumas razões para empregar ferramentas de qualidade
com sucesso na comunicação organizacional. Tais como: Introduzir a
necessidade de uma pesquisa completa dos processos de comunicação
empresarial; garantir um diagnóstico profundo e completo da realidade interna,
de seus pontos fortes e falhos e dos relacionamentos com o mercado; eliminar
o “acho que” de muitos comunicadores que produzem informações
inadequadas à realidade da empresa; fortalecer a necessidade de elaboração
de um planejamento global e estratégico da comunicação da empresa com
todos os seus públicos; obrigar a administração da empresa a se posicionar
diante da comunicação, valorizando-a como um processo estratégico de sua
filosofia operacional e de seu relacionamento com empregados, demais
públicos de interesse e a sociedade na busca de resultados; obrigar os
profissionais a assumirem uma posição definida na organização, deixando de
lado a improvisação e o amadorismo; etc.
Alguns autores têm sugerido uma mudança em relação ao papel
inicialmente associado às comunicações nas organizações.
Para Flores 1982, (OLIVEIRA, 2007) todos os textos clássicos de
administração e gerenciamento têm reconhecido a importância da noção de
comunicação, embora eles às vezes a tenham confundido com a noção mais
limitada de “informação”. Segundo o autor, a essência da atividade gerencial
é o uso da linguagem para coordenar ações.
Winograd e Flores (1987 apud (OLIVEIRA, 2007) apresentam as
organizações como redes de compromissos, produzidas principalmente através
de promessas e solicitações, sendo responsabilidade do gerenciamento iniciar,
ouvir e desenvolver a rede de conversações que cria esses compromissos, ou
seja, por um processo de comunicação.
A comunicação interdepartamental bem planejada, executada e
controlada agrega valor à empresa, dando-lhe unicidade e levando a Eficiência
Interna.
35
1.2.1 Figura de Comunicação - Eficiência Interna
A colaboração interna fortifica o relacionamento com os entes externos.
E, por conseguinte, com a imagem que a empresa passa a ter com os mesmos.
1.2.2 Figura de Comunicação - Eficiência Externa
36
1.3 Ferramentas da Qualidade no processo da Comunicação
Como exemplo de utilização das ferramentas da qualidade no processo
da comunicação, França & Freitas (2002, p. 95) destaca duas: O Diagrama de
Causa e Efeito e o Ciclo PDCA. Bem aplicadas nas diversas fases de
pesquisas de comunicação, essas técnicas garantem, com certeza, grande
melhoria na qualidade dos Projetos.
• Diagrama de “Causa e Efeito” ou Diagrama de ISHIKAWA
Como na solução de problemas em outras áreas, também se pode
utilizar a técnica de diagrama de ISHIKAWA (uma das sete ferramentas de
qualidade para correlação dos efeitos e suas causas) para analisar e corrigir os
problemas na área de comunicação. Substituem-se as categorias 4M/6M ou os
4P pelos 4F ou 6P, dependendo dos objetivos e do número de itens que estão
sendo pesquisados (FRANÇA & FREITAS, 2002, p. 96).
• Categorias 4Fs:
FONTE: Origem da Comunicação
FLUXO: Como se desenvolve a Comunicação
FORMA: Linguagem empregada
FORMATAÇÃO: Mídia utilizada
1.3.1 Fatores da Comunicação = 4F – Diagrama de Ishigawa aplicado
à comunicação (modelo 1)
37
Fonte: (FRANÇA & FREITAS, 2002, p. 98)
• Categorias 6Ps:
PROCEDÊNCIA: Origem da comunicação
PODER: Influência da comunicação
PROCESSO: Fluxo da comunicação
PÚBLICOS: A quem se dirige a comunicação
POLÍTICAS: Princípios e estratégias da comunicação
PUBLICAÇÕES: Mídia utilizada na divulgação da comunicação
1.3.2 Fatores da Comunicação = 6P – Diagrama de Ishigawa aplicado
à comunicação (modelo 2)
Fonte: (FRANÇA & FREITAS, 2002, p. 99)
1.3.3 Como construir o Diagrama de “Causa e Efeito” no processo
de comunicação
França & Freitas (2002, p. 99) informa, abaixo, como construir o
Diagrama de “Causa e Efeito” no processo de comunicação.
• Definir e descrever bem o problema selecionado: o que é, onde ocorre,
quando ocorre e qual a sua extensão.
38
• Descobrir as causas que podem levar ao problema. Para isto, há varias
técnicas, como o “brainstorming”, mas o principal é que todos os
envolvidos participem ativamente do processo de detecção de causas,
examinando de perto as etapas do processo.
1.3.4 Construir o diagrama espinha de peixe com o material coletado
• Traçar uma linha horizontal e ao seu final, à direita, escrever o efeito (problema);
• Traçar linhas diagonais à linha principal, formando uma espinha. Sendo que cada linha diagonal representará uma categoria de causas (4F/4P) que contribua para a exibição dos fatos mais importantes;
• Aplicar às categorias selecionadas, o resultado dos levantamentos feitos pelo grupo envolvido, da forma, mais apropriada possível;
• Questionar cada causa (por que isto acontece?) – ligando e inter-relacionando as respostas à causa principal;
• Pode ser necessário distinguir subcausas, ou fatos que sobressaiam
entre os demais encontrados.
• Avaliar o trabalho, verificando as causas básicas do problema
Segundo França (1995), “adotar este procedimento requer esforço das
equipes e maior transparência da empresa”. Isto fortifica a necessidade de
existir um bom processo para gestão de comunicação na empresa em questão.
1.3.5 O Ciclo PDCA de controle aplicado à comunicação
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) representa a forma prática de
concatenar as ações que levam à conquista da qualidade. É trabalhado em
quatro quadrantes Planejamento (Plan), Execução (Do), Verificação (Check)
e Ações Corretivas (Action). Cada um deles serve para identificar o acerto
dos passos que se deve dar para elaborar com profundidade o seu projeto,
explicitando como concatenar as políticas, objetivos e estratégias da
comunicação que deseja implantar na empresa-cliente. É só considerar
39
cada afirmativa como se estivesse sendo aplicada diretamente à
comunicação, aos elementos que precisam se considerados. Conferir
ilustração [abaixo] para localizar os elementos do PDCA. (FRANÇA &
FREITAS, 2002, p. 99).
1.3.6 Ciclo PDCA
Fonte: (FRANÇA & FREITAS, 2002, p. 99)
No quadrante 1 - Planejamento (Plan) – Toda ação deve ser planejada
de maneira participativa, de tal modo que o plano seja um comprometimento de
todos. “O processo de comunicação só será eficaz se for planejado, interativo,
implantado com o comprometimento da alta administração e de todos os
empregados”.
No quadrante 2 - Execução (Do) – Executar as tarefas como foram
previstas no plano e fazer a coleta de dados para verificação do processo. “Não
basta fazer o projeto de comunicação; estabelecidos seus objetivos, é preciso
dizer como serão atingido, quem será responsável pela sua execução e coletar
dados para a verificação do processo”.
40
No quadrante 3 - Verificação (Check) – A partir dos dados coletados
junto aos clientes, comparar esses dados com o exigido no plano. “A partir dos
dados coletados junto aos diversos públicos (clientes), comparar esses dados
com o que foi planejado para a implantação do processo de comunicação”.
No quadrante 4 - Ações Corretivas (Action) – As ações corretivas são
conduzidas quando algum problema é localizado durante a fase de verificação.
“Não basta planejar sem corrigir. Quando houver desvios do padrão desejado,
não-conformidade das ações com os objetivos é preciso corrigir esses desvios
por meio das ações previstas”.
2. Comunicação Eficaz no Trabalho
Dicas para tornar os diálogos, os contatos e as reuniões mais claras e
objetivas e com resultados mais produtivos:
• Pensar, dialogar e refletir conjuntamente com outras pessoas de forma
produtiva e objetiva;
• Expor suas opiniões e idéias de forma assertiva e construtiva;
• Melhorar a interação e a comunicação com o seu Interlocutor;
• Dar, buscar e receber feedback de forma construtiva;
• Harmonizar opiniões divergentes;
• Solicitar e obter informações precisas e confiáveis;
• Transmitir informações e briefings de forma clara e objetiva;
• Conduzir e participar de reuniões de trabalho com foco, harmonia e
resultados.
41
Conclusão
Nós estamos vivendo na era da informação, onde há mais informações
disponíveis do que nossa capacidade de assimilá-las. O excesso de
informação afeta a nossa capacidade de transmiti-las de forma eficaz. Por isto,
torna-se imprescindível que o Gerente de Projetos desenvolva competências
para gerir a comunicação no projeto de forma eficaz e, para isto, ele deve ouvir
atentamente, pensar objetivamente, discutir abertamente, desenvolver
sensibilidade e responder rapidamente às necessidades colocadas. Ele deve
criar um ambiente onde todos os envolvidos se sintam motivados a
compartilhar, sem qualquer receio, o que precisa reportado, na hora exata e
pelo método apropriado. Contudo, o processo de comunicação precisa ser
integrado e envolver todos os departamentos e que o gerenciamento da
comunicação interna requeira pleno conhecimento do potencial humano que
está sob sua responsabilidade. Isto significa saber dizer, a quem dizer, por que
dizer e, principalmente, o momento certo de dizer, alertar, cobrar, motivar,
apoiar, calar, etc.
A comunicação tem que ser conduzida por profissionais comprometidos
com a qualidade do trabalho sob a visão de quem o desempenha, a fim de que
haja a integração, a informação e o compartilhamento de 67 conhecimento.
A gestão do conhecimento é um fator fundamental para a Qualidade
Total no desempenho final das organizações. Contudo, um cuidado deve ser
tomado: Deve-se evitar, principalmente em ambientes muito competitivos, que
pessoas utilizem os processos de comunicação em torno de causas próprias.
Qualidade e Comunicação são duas das áreas de conhecimento cuja
boa ou má gestão consegue “interferir” e afetar as demais áreas. Conforme
visto neste estudo, elas são intrínsecas a qualquer projeto. Por isto, dentre as
áreas de conhecimento do PMI, o presente estudo voltou-se particularmente
para a “Gestão da Qualidade” e a “Gestão da Comunicação”, tentando
42
examinar seus impactos sobre os resultados de projetos, no intuito de dirimir
deficiências de gestão e conseqüentemente falhas nos projetos.
Para isto, é necessário ter-se processos e ferramentas claros e
objetivos e o entendimento comum dos mesmos, buscando, assim, o acerto de
primeira, evitando-se o desentendimento, o custo ou tempo maior e/ou o
retrabalho.
É importante ressaltar que a metodologia (processos e ferramentas)
não pode ser eterna. Ou seja, uma vez definida, ela precisa e deve ser revista,
sempre que necessário. Pois, as pessoas mudam, as empresas mudam, o
mundo muda. E os processos devem evoluir, acompanhando as mudanças, de
forma a continuarem sendo práticos e eficazes.
43
Bibliografia
BAKHTIN, M. (1988). Questões de literatura e de estética. São Paulo: Unesp e
Hucitec.
BRAGA, M. M., & PASSOS, F. U. (2006). A Comunicação em Projetos de
Sistemas de Informação: Diagnóstico de Práticas em uma Empresa da Bahia.
Revista Gestão e Planejamento Ano 7 | Nº 13 | Salvador | jan./jun. 2006, 22-31.
CLARK, D. (11 de maio de 1997). Communication & Leadership. (A Big Dog,
Little Dog and Knowledge Jump Production.) Acesso em 10 de março de 2008,
disponível em http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadcom.html
DAVENPORT, T. H., & PRUSAK, L. (1998). Conhecimento Empresarial: como
as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus.
DINSMORE, P. C. (1999). Transformando estratégias empresariais em
resultados através da gerência por projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark.
DRUCKER, P. (1995). Administrando emTempos de Grandes Mudanças. São Paulo: Pioneira. DRUCKER, P. (1999). Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Publifolha e Enio
Guazelli & Cia.
ESCARPIT, R. (1981). Teoria general de la información y de la comunicación.
Barcelona: Icaria.
FIGUEIREDO, J. C. (1999). O Ativo Humano na Era da Globalização
44
FILIAGE, M. A. (dezembro de 1999). O maior desafio das empresas: a
comunicação interna. Acesso em 10 de março de 2009, disponível em Real
Consultoria: http://www.realconsultoria.com.br/artigo. Php?codigo=14
FLORES, F. (1982). Management and communication in the office of the future.
PhD Dissertation . University of California at Berkeley.
FRANÇA, F. (1995). Seminário na FIAM - Faculdades Integradas Alcântara Machado. FRANÇA, F., & FREITAS, S. G. (2002). Manual da qualidade em projetos de
comunicação. Brasil: Pioneira.
HELDMAN, K. (2006). Gerência de Projetos, PMP - Project Management
Professional (6a. edição ed.). Campus.
ISO copyright office. (s.d.). Acesso em 24 de 03 de 2009, disponível em ISO:
http://www.iso.org/iso/home.htm
KAHANER, L. (1996). Competitive intelligence: from black ops to boardrooms.
New York: Simon and Schuster.
MARTINS, D. S., & ZILBERKNOP, L. S. (2000). Português instrumental. Porto
Alegre: Sagra Luzzatto.
MELHORAMENTOS, C. (1971). Novo Dicionário Brasileiro Melhoramentos,
volume II. Cia. Melhoramentos de SP.
MILLER, G. (1980). Psicologia de la comunicación. Barcelona: Paidós.
45
NONAKA, I., & TAKEUCHI, H. (1997). Criação do conhecimento na empresa:
Como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. (A. B.
Rodrigues, & P. M. Celeste, Trads.) Rio de Janeiro: Campus.
OLIVEIRA, R. R. (2007). LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO. III Encontro de
Tecnologia de Informação e Comunicação na Construção Civil (pp. 1-10). Porto
Alegre: disponível em http://noriegec.cpgec.ufrgs.br/tic2007/artigos/A1086.pdf.
PMI. (2000). PMBoK - Gerência de Comunicações do Projeto
P.M.I. (2004). PMBoK® - Guia de conhecimentos em gerenciamento de
projetos (3a edição ed.). EUA.
SHANNON, C., & WEAVER, W. (1975). Teoria matemática da comunicação.
Rio de Janeiro: Difel.
WINOGRAD, T., & FLORES, F. (1987). Understanding computers and
cognition: A new foundation for design. Norwood, NJ: Ablex Publishing
Corporation.
46
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
DEDICATÓRIA 3
AGRADECIMENTOS 4
EPÍGRAFE 5
RESUMO 6
ABSTRACT 7
METODOLOGIA 8
SUMÁRIO 9
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I
A importância e os princípios da comunicação – Conceitos 12
1. 1 Dados, Informação, Conhecimento 12
1. 2. Comunicação 14
1.2.1Processos da Comunicação e seus Elementos 14
CAPÍTULO II
Áreas de Conhecimentos do Gerenciamento de Projeto 17
1.1 Gestão da Integração do Projeto 17
1.1.2 Gestão do Escopo do Projeto 18
1.1.3 Gestão de Tempo do Projeto 18
1.1.4 Gestão de Custos do Projeto 18
1.1.5 Gestão da Qualidade do Projeto 18
1.1.6 Gestão de Recursos Humanos no Projeto 18
1.1.7 Gestão das Comunicações do Projeto 19
47
1.1.8 Gestão de Riscos do Projeto 19
1.1.9 Gestão de Aquisição do Projeto 19
1.1.10 Figura 1-Áreas do Conhecimento 19
CAPÍTULO III
Melhores práticas para gestão das comunicações do projeto 21
1.1 Gestão das Comunicações do projeto 21
1.1.1 Figura 2- Fluxograma de processos do Gerenciamento de
Projetos 22
1.1.2 Planejamento das Comunicações 23
1.1.3 Entradas 23
1.1.4 Ferramentas e técnicas 24 1.1.5 Saídas 24
1.2 Dados que devem constar no Plano de Gerenciamento das
Comunicações (Who, What, When, Why, How) 25
1.2.1 Distribuição das Informações 25
1.2.2 Ferramentas 26
1.2.3. Modelos de Comunicação 27
1.2.4. Canais de Comunicação 28
1.2.5. Bloqueios de Comunicação 28
CAPÍTULO IV
Problemas de Comunicação nos Projetos 30
1.1 Papel do Gerenciador de Projetos 30
1.1.1 Tabela de Problemas 31
1.1.2 Tabela de Habilidades 31
1.1.3 Tabela de Habilidades consideradas deficientes 32
1.2. Qualidade na Comunicação 33
1.2.1 Figura de Comunicação - Eficiência Interna 35
1.2.2 Figura de Comunicação - Eficiência Externa 35
1.3. Ferramentas da Qualidade 36
48
1.3.1 Fatores da Comunicação 4F – Diagrama de 36
Ishigawa aplicado à comunicação (modelo 1) 36
1.3.2 Fatores da Comunicação = 6P – Diagrama de 37
Ishigawa aplicado à comunicação (modelo 2)
13.3 Como construir o Diagrama de “Causa e Efeito” 38
no processo de comunicação
1.3.4 Construir o diagrama espinha de peixe com 38 o material coletado
1.3.5 O Ciclo PDCA de Controle Aplicado à Comunicação 38
1.3.6 Ciclo PDCA 39
2. Comunicação Eficaz no Trabalho 40
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA 43
ÍNDICE 46
49
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Título da Monografia: A IMPORTÂNCIA DE UMA BOA COMUNICAÇÃO NO GERECIAMENTO DE PROJETOS
Autor: Luiz Fernando Laurentino dos Santos
Data da entrega:
Avaliado por: Luiz Claudio Lopes Alves Conceito:
![lição de Gereciamento dos riscos - manual CBMDF[1]](https://img.document.onl/doc/110x75/568c4bbc1a28ab49169d5739/licao-de-gereciamento-dos-riscos-manual-cbmdf1.jpg)
