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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE
A LIDERANÇA COMO FERRAMENTA PARA A
MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Por: Giselly Coutinho de Carvalho
Rio de Janeiro
2009
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE
GISELLY COUTINHO DE CARVALHO
A LIDERANÇA COMO FERRAMENTA PARA A
MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Pedagogia Empresarial. Por: Giselly Coutinho de Carvalho Orientadora Professora Maria Esther de Araújo
Rio de Janeiro
2009
FOLHA DE ROSTO
GISELLY COUTINHO DE CARVALHO
A LIDERANÇA COMO FERRAMENTA PARA A MELHORIA DO CLIMA
ORGANIZACIONAL
Monografia apresentada à banca examinadora da Universidade Candido Mendes, como exigência parcial para conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Pedagogia Empresarial.
Nota: ________________ Aprovada ( ) Aprovada com louvor ( ) Aprovada com restrições ( ) Reprovada ( ) Data: ____/____/_______
_________________________________________________________ Professora Maria Esther de Araújo Universidade Candido Mendes
__________________________________________________________ Professor (a)
Universidade Candido Mendes
_________________________________________________________ Professor (a)
Universidade Candido Mendes
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus e à
minha mãe. Quero também expressar meus
agradecimentos aos professores do curso
de Pós-Graduação em Pedagogia
Empresarial, pela Universidade Candido
Mendes pelos ensinamentos ministrados e
pela dedicação prestada no decorrer do
curso.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu namorado Rodrigo e a todos os meus familiares e amigos, que com paciência e dedicação entenderam meus momentos ausentes.
5
RESUMO
É visto que dentro de uma organização, o comportamento das pessoas sempre será desigual ainda que diante de uma mesma situação porque ninguém tem a mesma personalidade. A liderança dentro de uma empresa deve ser vista como uma possibilidade de solução de problemas e de trabalho em equipe. Como profissional auxiliador da empresa, o Pedagogo Empresarial se personagem fundamental para estabilização do Clima Organizacional. Uma questão importante para a formação e a atuação do Pedagogo Empresarial diz respeito ao entendimento dos comportamentos humanos no contexto organizacional, tendo em vista que toda sua atuação está pautada na dimensão humana. As políticas de Recursos Humanos, por si só, não garantem mudanças ou comprometimentos mais ou menos efetivos; tem no elemento humano o seu ponto-chave. A maneira de agir desse novo profissional precisa ocorrer de forma relacionada e cooperativa com a dos outros profissionais de gestão. Diante do exposto, o presente estudo aborda a liderança como ferramenta para a melhoria do clima organizacional, e a importância do pedagogo dentro deste contexto.
METODOLOGIA
Para o presente estudo foi realizado utilizando de uma pesquisa
bibliográfica, ou seja, um estudo sistematizado que buscou embasamento em
materiais de acesso público, como: livros, revistas, jornais e artigos
científicos.
SUMÁRIO
FOLHA DE ROSTO ...................................................................................... 2
AGRADECIMENTOS .................................................................................... 3
DEDICATÓRIA ............................................................................................ 4
RESUMO ..................................................................................................... 5
METODOLOGIA ........................................................................................... 6
SUMÁRIO .................................................................................................... 7
INTRODUÇÃO ............................................................................................. 8
1. GESTAO DE PESSOAS ......................................................................... 11
1.1. Conceito ........................................................................................................ 12
1.2. Evolução histórica ....................................................................................... 14
2.CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 17
2.2. Cultura Organizacional ............................................................................... 19
2.2. Gestão do Clima Organizacional ............................................................... 20
3. LIDERANÇA .......................................................................................... 22
3.1. Evolução do Conceito de Liderança.......................................................... 22
3.2. Conceito de Liderança ................................................................................ 24
3.3. Liderança e Poder ....................................................................................... 25
3.4. Tipos de Líder .............................................................................................. 27
3.4.1. A importância do líder na organização ............................................... 30
3.4.2. Características de um líder de sucesso ............................................. 31
3.5. Liderança e Participação ............................................................................ 32
4. ATUAÇÃO DO PEDAGOGO NO AMBIENTE EMPRESARIAL ................. 33
CONCLUSÃO ............................................................................................ 36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 38
8
INTRODUÇÃO
Atualmente as pessoas passam a maior parte de suas vidas dentro das
organizações e muitas delas são consideradas como elementos que fazem
parte do capital da mesma, são talentos que a empresa possui e que
acrescentam muito a organização. São pessoas responsáveis pelo
funcionamento operacional da organização e podem gerar resultados
decisivos, podendo ainda ser positivos ou negativos.
A cada dia pode-se notar cada vez mais que o verdadeiro diferencial de
uma organização são os seus recursos humanos, ou seja, são os
funcionários que podem levar uma empresa a conseguir um bom
desempenho num mercado onde a competição é cada vez mais acirrada.
É necessário saber lidar com esses funcionários, de forma que se
possa tirar o máximo desempenho dos mesmos. É preciso também saber
selecionar os funcionários, saber aproveitar ao máximo suas habilidades e
competências, qual a melhor forma de tratá-los, qual é o ambiente mais
desejável e quais as melhores formas de motivá-los.
Uma empresa vive de seus resultados, fruto do empenho de seus
colaboradores. Portanto, o maior capital de uma organização é o capital
humano, que é responsável por gerar resultados para que a empresa
continue a sobreviver no mercado, suprindo assim as necessidades da
empresa e do próprio capital humano.
Assim, as empresas precisam de uma metodologia que não só eleve o
nível de produtividade, qualidade e satisfação dos clientes, mas que motive
seus colaboradores, contribuindo assim para o sucesso no mercado.
Momentos de crise podem se tornar altamente favoráveis à realização
de mudanças. As crises, tanto provocadas por fatores externos (econômicos,
políticos etc.), como por fatores internos (aparecimento de novas lideranças
etc.), podem propiciar um momento mais adequado para a introdução de
mudanças na organização.
Vale ressaltar, que a evolução da cultura de um grupo pode servir a
diferentes propósitos em diferentes momentos. Quando um grupo está se
formando a cultura opera como a inter-relação. Em outras palavras, quando a
9
organização é jovem a cultura atua no sentido de manter a organização
unida. A mudança de cultura na organização jovem pode ser descrita como
adaptações às necessidades internas e externas que vão aparecendo.
Sendo assim, faz-se necessário que todas as organizações sejam
conhecedoras de seu clima. Assim, poderão conhecer o lugar exato que
estão acertando e dar continuidade. E no local que estão com problemas,
empenhar-se para melhorar até chegar a excelência no convívio empresa x
funcionário e vice-versa.
As empresas vêm percebendo cada vez mais, que para satisfazer seus
clientes, torna-se necessário investimento na estrutura interna desta, a
começar pelas pessoas, para que possibilite à administração ter segurança e
garanta um retorno imediato e benéfico. A liderança não é um tema da
atualidade mais infelizmente, o medo do novo, de arriscar permite aos
administradores o continuísmo num sistema de gerenciamento onde existe a
escala dos cargos. O líder é o responsável pelo desenvolvimento de outras
pessoas e pelo sucesso da empresa, é aquele que consegue comportar-se
adequadamente de acordo com as diversas situações, é ser alguém que
consegue perceber e adaptar seu método de liderança de acordo com as
circunstâncias.
Se a relação empresa x funcionário estiver com alto índice de
satisfação, os objetivos lucrativos serão alcançados e sua imagem perante a
sociedade será excelente. O mesmo ocorre com o funcionário que se
compromete cada vez mais com o trabalho.
A administração do clima é essencial para a sobrevivência da
organização. O assunto deve ser abordado e praticado com freqüência.
Neste contexto insere-se a Pedagogia empresarial, a qual designa as
atividades de estímulo ao desenvolvimento profissional e pessoal realizadas
dentro das empresas. A Pedagogia e a Empresa acabam se completando.
Ambas tem objetivo semelhante em relação às pessoas, principalmente nos
tempos atuais. Uma Empresa sempre é a associação de pessoas, para
explorar uma atividade, liderada pelo empresário, pessoa empreendedora,
que dirige e lidera aquela atividade com o fim de atingir ideais e objetivos
também definidos.
10
Tanto a Empresa como a Pedagogia agem em direção à realização de
ideais e objetivos definidos, no trabalho de provocar mudanças no
comportamento das pessoas. Esse processo de mudança provocada, no
comportamento das pessoas em direção a um objetivo, chama-se
aprendizagem e aprendizagem é a especialidade da Pedagogia e do
Pedagogo.
O presente estudo procura elucidar, de forma sucinta, questões, como
o que representa essa Pedagogia dentro do ambiente empresarial,
conduzindo a liderança com ética responsabilidade social.
11
1. GESTAO DE PESSOAS
A sensibilidade de lidar com o ser humano e a objetividade em alcançar
metas são talentos que sobressaem e são muito bem aproveitados. É
fundamental entender as pessoas para poder liderá-las.
Chiavenato (1999, p. 6), define Gestão de Pessoas como:
[...] uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
Assim como as organizações dependem das pessoas, estas dependem
das organizações para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Todos
buscam crescer, atingir metas e ser bem sucedido e em contra partida, as
organizações dependem das pessoas direta e indiretamente para produzir
seus bens e serviços. Ou seja, é um processo contínuo de troca de
competências.
Ainda conforme Chiavenato (1999, p. 7), a gestão de pessoas se
baseia em três aspectos fundamentais:
1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidades
próprias, profunda-mente diferentes entre si, com uma história
particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos,
habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada
gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não
como meros recursos da organização;
2. As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos
organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e
capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizados
indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um
mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso
próprio que dinamiza a organização e como agentes passivos,
inertes e estáticos.
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3. As pessoas como parceiras da organização: capazes de conduzi-la a
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem
investimentos na organização - como esforço, dedicação,
responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. – na expectativa de
colher retornos desses investimentos – como salários, incentivos
financeiros, crescimento profissional, carreira, etc. Pessoas como
parceiras ativas da organização e não como meros sujeitos
passivos.
No momento em que se cria o laço de cumplicidade entre a
organização e as pessoas torna-se mais viável o sucesso do empreendimento
assim como a realização de ambos os lados. “Um conjunto de políticas e
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as
pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (Dutra,
2006, p. 17).
Em concordância Silva (2005, p. 27) diz que:
[...] a gestão de pessoas passa a se destacar pela maneira diferente de perceber e pensar nas organizações, centrado no conhecimento existente e potencial, desenvolvido pelas pessoas que as compõem, e que, ao ser gerenciado, pode levar a empresa a uma vantagem competitiva.
Atualmente, as empresas estão alterando sua forma de gerir pessoas
para atender as demandas e pressões do ambiente interno e externo,
agregando um diferencial competitivo para seus negócios, especializando
seus profissionais, valorizando ainda mais a relação entre a organização e as
pessoas que a compõe.
1.1. Conceito
As organizações vêm passando por grandes transformações em função
de pressões que recebem tanto do contexto externo quanto do interno. As
mudanças por que passam as organizações não estão limitadas as suas
13
estruturas organizacionais, seus produtos ou seus mercados, mas afetam
principalmente seus padrões políticos ou relações externas e internas de
poder. Essas mudanças não são de natureza episódica
Para Chiavenato (1999, p.7), “a gestão de pessoas se baseia em três
aspectos fundamentais: as pessoas como seres humanos, as pessoas como
ativadores inteligentes de recursos organizacionais e as pessoas como
parceiras da organização”.
Cabe à gestão a optimização do funcionamento das organizações
através da tomada de decisões racionais e fundamentadas na recolha e
tratamento de dados e informação relevante e, por essa via, contribuir para o
seu desenvolvimento e para a satisfação dos interesses de todos os seus
colaboradores e proprietários e para a satisfação de necessidades da
sociedade em geral ou de um grupo em particular (CHIAVENATO, 2004).
Sendo o gestor alguém pertencente à organização e a quem compete a
execução das tarefas confiadas à gestão, torna-se agora mais fácil encontrar
um conceito que o identifique.
Observa-se que as pessoas são o principal diferencial competitivo das
organizações, pois elas constituem a essência do patrimônio intangível.
Portanto, para uma organização ser bem sucedida ela necessita de pessoas
preparadas profissional e emocionalmente; empreendedoras, ágeis, e
dispostas a assumir riscos, pois são elas que produzem e prestam serviços.
Diante do acirramento da concorrência e das exigências, várias
organizações orientaram-se por modelos de gestão com foco nos resultados.
Assim, mais atenção foi atribuída à relação entre diversas variáveis capazes
de influir nos procedimentos, processos e, conseqüentemente, no próprio
negócio. Ao abordar aspectos relacionados ao desempenho humano, o tema
“competências” ganhou vigor na literatura contemporânea, estimulando a
reflexão acerca dos fatores fundamentais na criação de valor para as
organizações e para os indivíduos (FLEURY; FLEURY, 2001).
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível á mentalidade que
predominam nas organizações. Ela é incerta e situacional, pois dependem de
vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura
organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negocio
da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma
14
infinidade de outras variáveis importantes. Cultura organizacional em gestão
de pessoas entende-se o conjunto de valores e normas informais que
constituem percepções básicas consideradas válidas e que influencia o modo
de agir dos membros da organização, constituindo uma identidade
organizacional.
1.2. Evolução histórica
As atividades de administração de recursos humanos surgiram no inicio
do século XX, apresentando uma evolução expressiva a partir da década de
20. O crescimento do movimento sindical, que passou a existir como um
instrumento de defesa dos trabalhadores ás situações desfavorecidas de
ordem econômica e social, contribuíram, e muito, para o desenvolvimento da
administração de pessoas naquela época. A falta de mão – de – obra devido
o estouro da 1º Guerra Mundial foi outro detalhe importante que deu valor as
funções de recursos humanos que se caracterizaram pelo controle de
pessoas, a administração salarial e o recrutamento pessoal (FLEURY e
FLEURY, 2001).
No Brasil e no exterior, pesquisas sobre gestão de pessoas indicam
uma importante fase de transição pela qual a área de RH passa atualmente,
de uma atuação predominantemente operacional para modelos mais
orgânicos de gestão de pessoas (FLEURY e FLEURY, 2001).
O conceito de Gestão do Conhecimento foi propagado principalmente a
partir dos trabalhos de Nonaka e Takeuchi (1995), em que os autores
propõem um modelo de criação e conversão do conhecimento nas
organizações, a partir do conhecimento tácito – habilidades e experiências
informais de difícil especificação, para o explícito – codificado, transmissível
por linguagem formal. Esta conversão se processa de forma articulada e
cíclica, numa espécie de “espiral de conhecimento”, em que este valor é
criado, desenvolvido, enriquecido e estendido por toda a organização
(FLEURY; OLIVEIRA JR., 2002, p.182).
15
Para melhor entender a evolução na gestão de pessoas dentro das
organizações, seria necessário lembrar que a sociedade passou por grandes
transformações, passando pela sociedade agrícola, onde a força estava
voltada no trabalho animal, chegar então, a sociedade industrial e as
atenções foram voltadas para as máquinas, evoluíram para a era da
informação, onde se passou a entender e acreditar, que as pessoas não
poderiam ser tratadas e medidas apenas pela sua capacidade ou força física.
Hoje, vive-se a era do conhecimento, onde a força está no
conhecimento adquirido, no intelecto e como se pode transformá-los em
ações, disseminando e repassando-os para as pessoas.
Na gestão de pessoas, sabe-se que as mudanças nas organizações,
vieram acompanhadas de alterações nos processos, nas suas estruturas e na
tecnologia que a suportassem. Mas, sabe-se que a base de tudo são as
pessoas e que são nelas e a partir delas que as mudanças acontecem.
Segundo Dutra (2002), o processo evolutivo da gestão de pessoas
passou por fases peculiares na historia. A evolução das relações de trabalho
e da gestão de pessoas no Brasil segue as fases históricas brasileiras, quais
sejam:
Até 1930 (Primeira República): esta fase é denominada por Wood Jr.
(1995 apud DUTRA, 2002) Como pré-jurídico-trabalhista e caracteriza-se pela
inexistência de legislação trabalhista e funções de gestão de pessoas nos
diferentes níveis de comando das organizações.
De 1930 a 1945 (Estado Novo): período caracterizado pela formação
de um corpo de leis para disciplinar as relações de capital e trabalho, pela
criação de uma estrutura de sindicatos de trabalhadores e de empresas e
pela formação de uma estrutura jurídica para medir conflitos entre capital e
trabalho. Foi um período marcado pela gestão burocrática de pessoas
(DUTRA, 2002).
De 1945 a 1964 (Segunda República): o país vive nesse período um
processo de redemocratização, este momento marca o início de uma gestão
mais profissionalizada de pessoas, extremamente impregnada do referencial
taylorista (DUTRA, 2002).
Após 1964: neste período a intervenção estatal na economia marca os
30 anos seguintes, sendo revertida somente no final dos anos 90. O
16
desenvolvimento da década de 70 trouxe maior competitividade por quadros
e preocupação com a capacidade de atração e retenção de pessoas, daí a
necessidade de profissionalização da gestão de pessoas, em que as
atividades mais complexas eram exatamente relativas as questões de
remuneração, que necessitavam, de um lado, de competência técnica e, de
outro, de política para costurar as decisões com a cúpula das organizações
(DUTRA, 2002).
A década de 80 inicia-se no país com um clima conturbado entre as
empresa e trabalhadores, e são valorizadas as competências de negociação
se dá basicamente em torno de questões legais e de remuneração. Algumas
empresas foram demandando novos conceitos e instrumentos de gestão, mas
o desconforto com essas questões só se consolida nos últimos anos da
década de 90 (DUTRA, 2002).
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2.CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional é um indicador do grau de satisfação dos
membros da empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou
realidade da organização.
O clima organizacional como "o reflexo do estado de ânimo ou do grau
de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento" (LUZ,
2007, p. 12).
Ambas as definições são bastante recentes e atualizadas, e permitem
que o leitor possa compreender aspectos básicos, que constam nas três
definições: O clima organizacional está relacionado à satisfação dos
funcionários; O clima representa um conjunto de fatores que não podem ser
analisados isoladamente, e sim em conjunto.
Estas duas definições são essenciais para a compreensão de cada um
destes fatores, sem perder a visão do todo, que é a interação destas partes.
O Clima Organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de
ser analisado, porque ele se apresenta difuso, nebuloso e sem contornos
bem definidos, dificilmente se mostrando claro aos olhos dos administradores
que procuram avaliá-lo e entendê-lo. Até por isso, pouca coisa existe sobre o
assunto na literatura administrativa ou de Recursos Humanos. Entretanto,
são encontradas algumas definições desenvolvidas por estudiosos e
pesquisadores, não só nacionais, mas também internacionais que procuram
explicar o significado de Clima Organizacional.
Dentre as definições de Clima Organizacional mais conhecida,
destacamos as seguintes:
Toledo e Milioni destacam que no Dicionário de Administração de
Recursos Humanos definem que o Clima Organizacional é um conjunto de
valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organização.
Já para Bennis, Clima Organizacional é um conjunto de valores ou
atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as
outras e com a organização.
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Como se nota, existe uma idéia em comum nas definições acima: em
todas elas, o Clima Organizacional está ligado, diretamente, à maneira como
o colaborador percebe a organização com a sua cultura, suas normas, seus
usos e costumes, como ele interpreta tudo isso e como ele reage, positiva ou
negativamente, a essa interpretação.
A conclusão é que o Clima Organizacional não pode ser “criado” pela
organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado
momento, mas é algo que já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante,
principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da maneira
como o pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador,
diretamente, no que diz respeito à percepção que ele tem da empresa,
induzindo-o a determinado comportamento.
Também não de pode esquecer que, sendo a organização um
verdadeiro universo de diferentes interesses, conseqüência de posturas
pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira
diferente de encarar o mundo, não existirá uma só empresa em que todas as
pessoas que dela participem tenham conceitos e valores uniformes. Não é
correto acreditar que todos, dentro da organização, frente às suas políticas,
normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os
mesmos valores e a mesma intensidade de aceitação ou rejeição sobre os
mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal.
Isto significa que uma mesma situação existente na organização, num
determinado momento, será percebida de maneira diferente pelos diversos
grupos de colaboradores. Alguns terão uma percepção positiva, e a
considerarão uma situação agradável ou motivadora, porque de alguma
maneira ela atende suas aspirações e desejos. Outros, frente a mesma
situação, terão uma percepção negativa porque, de maneira contrária, ela
não atende suas motivações.
Pode-se então afirmar que, além da organização não criar o seu clima
organizacional tem-se, dentro de uma mesma organização, diferentes climas
organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos
acontecimentos, mas com efeitos diferentes nos diversos públicos internos,
causando sensações positivas para uns e negativas para outros.
19
Então, não é possível se falar da existência de apenas um Clima
Organizacional único e uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação
psicológica e o estagio motivacional em que se encontra cada colaborador e
a maneira como ele interpreta o contexto da empresa, através das
informações recebidas ou percebidas no ambiente interno.
Portanto, a maneira, positiva ou negativa, como os colaboradores,
influenciados por fatores internos ou externos à organização, percebem e
reagem, num determinado momento, ao conjunto de variáveis e fatores como
as políticas, os procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela
organização.
Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional é reflexo das
motivações, comportamentos e relações estabelecidas entre os agentes
organizacionais além de ser um fator que influência estas mesmas variáveis.
2.2. Cultura Organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos
e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se ao
sistema de significados compartilhados por todos os membros e que
distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado
de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de
uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a
maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou
liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade
expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura
organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da
organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta
razão, ela condiciona a administração das pessoas (KISSIL, 1998).
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas
informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
20
organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos
objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e
provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A
cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e
ações da organização como planejamento, organização, direção e controle
para que se possa melhor conhecer a organização.
2.2. Gestão do Clima Organizacional
O clima organizacional é a atmosfera psicológica da organização, é
fruto do conjunto de percepções dos funcionários que compartilham seu dia-
a-dia com a organização, formando convicções que influirão diretamente no
seu desempenho e no resultado da organização.
A Gestão do Clima Organizacional tem como objetivo analisar fatores
fundamentais que afetam a satisfação e motivação no trabalho, identificar as
causas e desenvolver plano de ação visando melhorar o comprometimento e
conseqüentemente a produtividade dos funcionários que integram a
organização.
Segundo Altmann (apud BEDANI, 2009), as empresas que
implementam programas de monitoração do clima organizacional, estão
adotando uma importante ferramenta gerencial que adequadamente
administrada pode oferecer os seguintes benefícios:
• maior envolvimento dos funcionários com relação ao seu ambiente
de trabalho, este envolvimento se reflete em maior satisfação,
redução de ausências e melhoria de desempenho;
• a pesquisa de clima, realizada em datas pré-determinadas, permite
a manifestação dos funcionários sobre o ambiente de trabalho,
favorecendo a comunicação intraorganizacional e o suprimento de
informações ao corpo gerencial;
• oportunidade de comparação entre as características do ambiente
de trabalho da organização com o de outras organizações;
21
• pró-atividade da gerência, antecipando e solucionando problemas
relativos aos funcionários e ou do ambiente de trabalho, prevenindo
o surgimento de situações críticas que normalmente influenciam
negativamente o fluxo normal de atividade das equipes.
Gordon & Cummins (apud BEDANI, 2009) destacam que o
gerenciamento do clima não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta que
auxilia aos administradores focarem a atenção em aspectos relevantes da
organização. O planejamento e desenvolvimento de estratégias
organizacionais, por exemplo, é um item que poderia ser beneficiado, pois o
clima organizacional sinalizaria quais aspectos da estrutura, recursos
humanos, liderança e processos estariam afinados com as estratégias
propostas.
Portanto, o clima fornece indicadores sobre diversas variáveis que
permitem uma visão geral da organização; e, caracterizando-se por ser
relativamente maleável, admite ações de intervenção para melhoria das
condições (subjetivas e objetivas) do ambiente de trabalho, assim, constitui-
se em importante ferramenta a ser considerada no gerenciamento de pessoas
e desenvolvimento das organizações.
Todavia, a mera investigação da qualidade do clima não constitui, per
se, a ferramenta de gestão de pessoas e desenvolvimento organizacional
descrita anteriormente, esta somente é consubstanciada quando o
gerenciamento do clima organizacional assume um caráter sistêmico e
contínuo ao longo do tempo, incluindo diversas outras etapas, além, da
pesquisa propriamente dita.
22
3. LIDERANÇA
Já há alguns anos a liderança deixou de ser só um tema para se tornar
uma realidade dentro das organizações. Mas não a liderança vista como
autoridade, onde o chefe manda e os subordinados obedecem. A liderança,
como sinônimo de trabalho em equipe, que valoriza o outro e a sua opinião, a
liderança como estratégia de crescimento e realização de um todo: pessoas e
organização.
3.1. Evolução do Conceito de Liderança
Para Heifetz (1999) na evolução do conceito de liderança, há uma
evolução gradativa de um estilo de liderança autoritário, para uma orientação
democrática, que busca motivar o empregado a se considerar parte
contribuinte da organização, baseando-se nos valores humanos e sociais. A
divisão das decisões e delegação de responsabilidade permite maior grau de
liberdade, para que as pessoas desenvolvam suas atividades, assumindo
desafios e satisfazendo as suas necessidades de auto-realização. Se houver
a participação na tomada de decisão, os empregados passam a se
comprometer mais com os objetivos da organização (STONER & FREEMAN,
1995).
Segundo Crainer (2000, p. 299) as escolas de pensamento sobre
liderança se dividem nas seguintes categorias:
1. Teoria do Grande Homem: predominantes no final do século XIX e
início do século XX, fundamentadas na premissa de que o líder
nasce com habilidades de liderança inatas, inexplicáveis e
incompreensíveis para a maioria dos seres humanos, sendo,
portanto exaltados como heróis;
2. Teoria do Traço: ainda uma teoria atual, que consiste em identificar
os traços de personalidade de grandes homens, considerados
23
líderes para propiciar o desenvolvimento do líder. “Embora
plausível, essa teoria é falha. Todos os livros que tentam identificar
traços comuns nos líderes encontram poucas correlações”;
3. Teoria do Poder e da Influência: fundamenta-se na premissa de que
“todos os caminhos levam ao líder e nega o papel dos seguidores e
a força da cultura organizacional”;
4. Teoria Behaviorista: ressalta o que fazem os líderes e não as suas
características. Autores que defendem essa linha são: Blake e
Mouton, criadores da Grade Gerencial e Rensis Likert, que propõe
uma classificação de sistemas de administração, com quatro perfis
organizacionais;
5. Teoria da Situação: destaca a liderança como específica em cada
situação, ao invés de um tipo especial de personalidade.
Fundamenta-se no principio de que cada situação diferente exige
formas diferentes de liderança. Seus criadores foram Kenneth
Blanchard e Paul Hersey;
6. Teoria da Contingência: é uma evolução da teoria situacional e
busca selecionar as variáveis associadas à circunstância as quais
melhor identifiquem o estilo de liderança mais adequado a cada
situação;
7. Teoria Transacional: ressalta o relacionamento entre líderes e
seguidores. Analisa os ganhos mútuos da troca, do líder oferecendo
recursos ou recompensas em troca, do compromisso dos seguidores
ou da aceitação da sua autoridade, por exemplo;
8. Teoria da Atribuição: adiciona uma maior importância dos
seguidores, “concentrando-se nos fatores subjacentes à atribuição
de liderança a um determinado fator”;
9. Teoria da Transformação: baseia-se na motivação intrínseca no
relacionamento de trocas “enfatiza o comprometimento, e não a
conformidade dos seguidores. Portanto, o líder é um visionário
inovador e auto-suficiente”.
Verifica-se que a liderança é um tema de extrema complexidade, de
inúmeras definições e interpretações, com raízes históricas na teoria da
24
administração e influenciadas diretamente por fatores psicológicos, morais e
ambientais.
3.2. Conceito de Liderança
Na literatura organizacional sobre liderança existem definições
ilimitadas, incontáveis artigos e polêmicas enfatizam Kets de Vries (1997) e
que a maioria dos pesquisadores concorda com alguns traços comuns, como
sendo importantes para os líderes. Estes são: consciência, energia,
inteligência, domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experiências,
conhecimento da relevância de tarefas e estabilidade emocional.
Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderança é “uma influência
interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo
de comunicação humana, para consecução de um ou mais objetivos” e pode
ser dividida em:
• liderança como influência: uma pessoa pode influenciar outra em função do relacionamento existente entre elas;
• liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em dada estrutura social decorrente da atribuição de autoridade para a tomada de decisão;
• liderança dirigida pelo processo de comunicação humana, capacidade de induzir o grupo a cumprir as obrigações atribuídas a cada um com zelo e correção;
• liderança visando à concepção de um ou de diversos objetivos específicos: o líder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades.
Portanto, a liderança não deve ser confundida com direção ou
gerência, que deve ser conduzida por um bom líder que nem sempre ocupa o
papel de diretor ou gerente dentro de uma organização. O líder deve estar
presente em todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas de atuação.
Useen (1999), ampliando o conceito de liderança, afirma: “Liderar não
significa apenas ter seguidores, mas saber quantos líderes se conseguiu criar
entre esses seguidores”.
25
A liderança é a arte de movimentar os outros para que estes queiram
lutar por aspirações compartilhadas. Nesse conceito, uma palavra se
destaca: querer, pois levar as pessoas a fazerem alguma coisa não é uma
tarefa relativamente fácil. Para perceber a verdadeira essência da liderança é
preciso se perguntar: o que é necessário para que as pessoas queiram se
engajar em uma organização de forma voluntária? O que precisa ser feito
para que as pessoas apresentem um desempenho de alto nível? O que você
precisa fazer para que as pessoas permaneçam leais à organização? Eles
complementam que existe uma diferença entre conseguir apoio e dar ordens
e que os verdadeiros líderes mantêm a credibilidade em conseqüência de
suas ações ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar (KOUZES e
POSNER, 1997).
A liderança exige uma estratégia de aprendizado contínuo. Nesta
perspectiva, um líder, em posições estratégicas, intermediárias ou na base da
pirâmide empresarial, precisa envolver outras pessoas dispostas a enfrentar
o desafio, ajustar seus valores, mudar as perspectivas e aprender novos
hábitos. O líder se expõe e conduz. A liderança não pertence apenas ao líder.
Para que ela exista, é necessário adesão ao líder. Deve existir inter-relação
entre a visão e as ações do líder com as necessidades e desejos de um
determinado grupo e época.
As versões diversificadas apresentadas sobre liderança confirmam que
a ação de liderar demanda a realização de objetivos com e por meio de
pessoas. Os objetivos somente serão efetivados se as ações forem
assimiladas e correspondidas pelos membros da equipe, portanto requer a
cooperação e mobilização das pessoas e um envolvimento completo por
parte do líder.
3.3. Liderança e Poder
Junqueira (1992) coloca que o líder é uma pessoa que possui um grau
inusitado de poder para criar as condições nas quais outras pessoas devem
viver e se mover e ter o seu ser – condições que podem tanto ser tão
26
iluminadas quanto o céu, ou sombrias quanto o inferno. Um líder é uma
pessoa que deve ter especial responsabilidade pelo que acontece dentro de
si mesma, dentro de sua consciência, para que o ato de liderança não crie
mais mal do que bem.
Segundo o autor, poder sempre foi considerado tabu nas organizações,
assunto pouco estudado, pouco divulgado e quase nunca discutido
abertamente por ser visto como moralmente indesejável. Poder é a
capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar idéias diferentes e
a se comportar de maneira diversa do que usualmente faria. O poder existe
em todas as relações sociais, conforme as qualidades e recursos de um
indivíduo ou grupo, com relação a outros. Entretanto, o poder adquire maior
importância na vida organizacional, pois nela se preestabelecem relações de
imposição e dependência para o desempenho de papéis e funções. Contudo,
as relações de dependência, baseadas na racionalidade burocrática, tornam-
se cada vez mais insuficientes para a obtenção da influência necessária ao
direcionamento de ações coletivas. O poder nas organizações está ligado
diretamente à liderança.
A visão da legitimidade da liderança baseada na aceitação do líder pelo
grupo, implica dizer que grande parte do poder do líder encontra-se no
próprio grupo. Essa premissa fundamenta a maioria das teorias
contemporâneas sobre a liderança (MOTTA: 1995).
Liderança é um processo no qual o indivíduo influencia outros a se
comprometerem com a busca de objetivos comuns. O líder é o indivíduo
capaz de canalizar a atenção dos participantes e dirigi-la para ideais comuns.
Contrasta com a atividade política tradicional de articular interesses setoriais
para vê-los prevalecer no processo decisório. Desse modo, o líder trabalha a
fim de ajustar interesses setoriais e individuais em conformidade com os
objetivos centrais da organização. Sua influência é mantida através do
reforço do comprometimento com ideais comuns.
Na prática há uma confusão entre influenciar e motivar. O poder não é
bom nem mau, o que pode estar errado é como se obtém e se usa o poder.
Enquanto que para algumas pessoas é algo natural, inerente à vida das
empresas; outras pessoas consideram como algo ilegítimo, não nobre e
prejudicial. Num ambiente que exige decisões de qualidade em alta
27
velocidade, os líderes precisam influenciar outras pessoas de maneira rápida
e eficiente, e para isso recebem, obtêm e utilizam poder. Nesse contexto sua
utilização é legítima e positiva (DRUCKER, 1996).
A autoridade é o direito de exercer o poder, é o reconhecimento social
de que o poder poderá ser exercido pela pessoa. Pode-se perceber que não
é pelo fato de uma pessoa estar autorizada a exercer o poder que o fará de
forma eficiente ou eficaz. Cada vez mais é necessário aproximar a autoridade
da liderança.
Continua o autor, o processo de liderança é um processo que envolve
uma delicada dinâmica. Muitas vezes, porém, o poder passa a ser uma
questão pessoal, em que o desejo é unicamente exercer domínio e suplantar
o outro. Quando o poder passa a ser um fim em si mesmo, bloqueia-se o
atingimento dos objetivos esperados, com óbvios danos à organização.
Chegar a uma conscientização clara quanto à onipresença do poder nas
relações entre pessoas/áreas da organização e instituições externas é o
primeiro e mais importante passo que a gestão pode dar na busca de um uso
legítimo de poder na organização.
3.4. Tipos de Líder
Para Hunter (2006, p. 17) “O líder é o responsável pelo crescimento e
declínio de qualquer coisa, ou tudo começa no topo, ou ainda não há equipes
fracas, apenas lideres fracos”, Cartwright e Zander (apud MINICUCCI: 1997)
afirmam que “a liderança é vista como a realização de atos que auxiliam o
grupo a atingir seus resultados preferidos”. Tais ações devem estar focadas
na promoção do estabelecimento dos objetivos do grupo, melhoria da
qualidade de interação entre os membros, na coesão do grupo e no
compartilhamento dos recursos disponíveis.
Ressalta Drucker (1996) muito bem quando coloca que: em crise não
há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode
convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o
segredo da liderança partilhada: saber em que situação se deve agir como
28
chefe e em que situação se deve atuar como parceiro. Para o autor “a tarefa
do líder é desenvolver líderes”, pois toda empresa necessita deles, ainda que
muitas negligenciem o seu desenvolvimento.
A atividade principal de um líder é produzir a mudança. A sua ação
deve se pautar sobre três dimensões fundamentais como ressalta John Kotter
(1997), estabelecer a direção estratégica da empresa, comunicar essas
metas aos recursos humanos e motivá-los para que sejam cumpridas. Ele
considera que “as capacidades de liderança são inatas, embora todas as
pessoas devam se encorajadas a ser líderes”. Todos os líderes de sucesso
têm uma grande paixão por algo, paixão essa que é mais forte do que eles e
do que a organização; reforça o autor.
Segundo Bennis (1996) um bom gestor faz as coisas bem, enquanto
um bom líder faz as coisas certas. Ele identifica quatro competências comuns
nos líderes: visão, capacidade de comunicação, respeitabilidade e desejo de
aprendizagem. Também afirma que os líderes são pessoas com capacidade
para se expressar plenamente. “Eles também sabem o que querem, por que
querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o
apoio deles”. Considera a liderança um requisito básico para que haja
eficácia em qualquer organização ou empresa, seja qual for o tempo em que
se viva. Para ele: “O processo de tornar-se um líder é muito parecido com o
de tornar-se um ser humano bem integrado".
Percebe-se que a maioria dos autores possui a visão de que o líder
deve fazer convergir às necessidades individuais com as da organização; em
que traços de uma personalidade marcante e conhecimento generalista do
ambiente externo e interno da organização são imprescindíveis a um líder.
É aqui que entramos no núcleo da questão: a dimensão moral do
executivo. O líder não é aquele que consegue resultados através das
pessoas, mas com as pessoas. Enquanto no primeiro caso, o resultado é o
fim em si mesmo, e as pessoas, o instrumento; no segundo caso, o resultado
é a conseqüência natural do processo de liderança, e as pessoas estão em
primeiro lugar. A verdadeira liderança arrasta porque ganha a confiança
daqueles que lidera (BULLARA, 2003).
O resultado final disto é o crescimento da organização como um todo.
O verdadeiro líder é aquele que percebe esta realidade. Tem plena
29
consciência de que não basta apenas conseguir resultados – ser eficaz.
Torna-se necessário pensar sobre o modo pelo qual obtemos tais resultados.
Tal raciocínio, apesar de ser simples, freqüentemente não é levado em conta
justamente porque é necessário algo mais do que experiência para colocá-lo
em prática: é necessário aprender a lidar com pessoas e saber o que
realmente as motiva (BULLARA, 2003).
Segundo Belluzzo (2002), a liderança divide-se em autocrática,
democrática e liberal, conforme demonstra a tabela 1.
Figura 1: Tipos de Liderança Fonte: Belluzzo, 2002
Em relação ao exposto, podemos dizer que o líder deve:
• focar nos objetivos a serem alcançados;
• orientar para a ação;
• ter confiança em si próprio e no grupo;
• ter habilidade para lidar e conviver com pessoas, fazer as coisas
com e por meio das pessoas;
• ser criativo e inovador;
• ser flexível, estar aberto a mudanças;
• tomar decisões (pensar e agir diante de uma situação);
• desenvolver altos padrões de desempenho e avaliação, buscando
excelência, eficiência, eficácia, produtividade e qualidade.
Há varias maneiras ou estilos de se efetuarem mudanças em
organizações, dependendo basicamente do estilo de liderança e dos mitos
centrais de cada empresa.
30
O primeiro desses estilos é chamado de analítico, pois se baseia na
utilização de procedimentos testados por meio de dados empíricos. Esse
estilo de mudança é eminentemente racional e é controlado por um grupo ou
um dirigente de forma unilateral.
O segundo estilo é chamado de participativo, pois se baseia na criação
de um consenso de grupo em torno de ações também baseadas em
3.4.1. A importância do líder na organização
Segundo Amana:
A essência do sucesso de toda organização está em sua capacidade de transformar-se ao longo do tempo. Organizações incapazes de mudar/ evoluir permanecem armadilhadas no tempo e tendem a desaparecer, independentemente de quão bem sucedidas sejam hoje. Nada é tão perigoso para o futuro quanto o sucesso presente. Nesse sentido, a principal contribuição que os líderes podem dar as suas organizações é pavimentar os caminhos para que as transformações ocorram de forma natural e contínua (AMANA apud SILVA, 2005, p. 51).
A era da competitividade e do conhecimento demonstra que as
empresas que são fiéis ao velho ditado de que não se mexe em time que está
ganhando mais cedo ou mais tarde estarão propensas a estagnarem,
perdendo espaço no mercado.
Pereira (apud BOOG e BOOG, 2002, p. 203) diz que “Uma empresa
que atrai, desenvolve e retém talentos é todo ele um ambiente de
aprendizagem. Aprende-se nos corredores, nas reuniões, no restaurante,
aprende-se com os erros, aprende-se com todas as direções e sentidos”.
A liderança já deixou de ser tema da modernidade para se tornar algo
real e importante para a organização. Saber como lidar com as pessoas,
trabalhar em equipe, adquirir novos hábitos, manter-se aberto ao diálogo,
saber ouvir, executar tarefas enquanto se constroem os relacionamentos são
características da nova gerencia das empresas que buscam manter-se ou
ganhar ainda mais mercados de trabalho. “A liderança de pessoas é uma
31
qualidade que está intimamente ligada àquele que dirige uma organização”
(MARINHO e OLIVEIRA, 2005, p. 153).
A pessoa que lidera prioriza as necessidades da equipe e da empresa,
não ordena, não controla, não é único, demonstra interesse em buscar o
objetivo proposto em conjunto com os demais, somando e dividindo, sendo
autentico e verdadeiro com os demais. Consequentemente a empresa só tem
a ganhar, é inegável que a competitividade interna engrandece a qualidade
dos serviços prestados beneficiando o crescimento, melhorando a prestação
de serviços e a produção de bens, atendendo às exigências do mercado
consumidor.
3.4.2. Características de um líder de sucesso
Uma das características do líder de sucesso é ter capacidade de lutar
contra a resistência a mudança organizacional tendo consciência de que para
que isso aconteça deve priorizar o trabalho coletivo. Para Monteiro (2008),
“[...] lideres vencedores são aqueles que usam seus talentos para ensinar
novas gerações de líderes, fazendo sobressair os talentos que serão sempre
procurados e nunca preteridos”.
Complementa Marinho e Oliveira (2005, p. 128), “verdadeiros lideres
não criam liderados, formam outros líderes – energizados e autônomos”.
A habilidade de trabalhar com outras pessoas exigem comunicação,
postura, respeito e transparência, considerando o outro sem diminuí-lo, sem
menosprezar sua inteligência, valorizando suas qualidades e respeitando as
diferenças. Assim sendo, o líder deve ser visto como alguém que auxilia
seus liderados no alcance de seus objetivos oferecendo-lhes apoio e direção,
sendo aquele que escuta, estimula o esforço coletivo e administra os
conflitos.
Segundo Furini (apud MARINHO E OLIVEIRA, 2005, p. 151), “o
verdadeiro líder aparece nos lugares menos esperado, fortalece-se nos
momentos de crise, influencia o meio ambiente, ilumina como um cometa e
deixa em nossas mentes a marca de suas mensagens”.
32
Dentre os muitos desafios que implica ser humano está com certeza à
habilidade de lidar com as pessoas, relacionar-se é um desafio que exige
paciência e atitude.
3.5. Liderança e Participação
De acordo com Matos (1980, p. 48) “o nível de participação do grupo
depende do modo como o líder utiliza o poder de autoridade. Quando este
centraliza a decisão, declina a participação grupal, quando utiliza menos sua
autoridade, estimula o envolvimento da equipe na solução dos problemas”.
É visto que para se conseguir uma maior participação, a autoridade,
deve ser colocada em prática com sutileza e um determinado percentual de
bom senso. As pessoas não gostam de serem “mandadas”, ainda que
exerçam cargos que necessitem receber ordens de outrem. De mais a mais,
qualquer líder obterá muito mais êxito se trabalhar em equipe, mantendo um
relacionamento de igual para igual com seu subordinado, sem perder a
postura e a responsabilidade do cargo que lhe cabe.
A participação é um método para se obter uma liderança de sucesso
benéfica para o gestor, para à equipe e para a organização, pois nela está
contida o antídoto capaz favorecer o alcance dos objetivos propostos.
33
4. ATUAÇÃO DO PEDAGOGO NO AMBIENTE EMPRESARIAL
Evidenciando a preocupação com o destino que os educadores dariam
à Pedagogia, Libâneo (1996) apresentou uma proposta no VI Encontro
Nacional da ANPOFE (Associação Nacional pela formação dos Profissionais
da Educação). Segundo Libâneo:
O pedagogo (escolar ou não), (...) seria considerado um profissional especializado em estudos e ações relacionados com a ciência pedagógica, pesquisa pedagógica e problemática educativa, abordando o fenômeno educativo em sua multidimensionalidade. Nesse sentido, o curso de Pedagogia ofereceria formação teórica, científica e técnica para sua atuação em diferentes setores de atividades: nos níveis centrais e intermediários do sistema de ensino, (...) na escola, (...) nas atividades extra-escola, (...) nas atividades ligadas à formação e capacitação de pessoal nas empresas. (LIBÂNEO, 1996, p. 109)
A gestão de pessoas vem afirmando que o fator humano é fundamental
para uma empresa, podendo levá-la ao sucesso ou ao insucesso. Em
pesquisas realizadas pela Fundação Getúlio Vargas, de 93 empresas no
Brasil, 87,6% delas tem como prioridade investir na área de treinamento e
desenvolvimento. Neste contexto, as empresas valorizam as habilidades
adquiridas pelos funcionários e que são aplicadas no cotidiano da empresa.
Busca-se eficiência e atualização constante. A preocupação assenta-se no
tripé: funcionários eficientes, fornecedores que ofereçam qualidade ao
produto final e clientes fiéis (MATOS, 1980).
Novos papéis estão sendo cobrados das empresas. Dentre eles,
destaca-se a questão da responsabilidade social.
A Responsabilidade Social é uma exigência básica à atitude e ao comportamento ético, através de práticas que demonstrem que a empresa possui uma alma, cuja preservação implica solidariedade e compromisso social. A imagem institucional é um bem que significa para a empresa a aceitação pública de sua atuação e propostas. É seus ativos intangíveis, a força que garante sua perpetuidade (MATOS, 1980, p. 55).
Holtz (2006) diz que uma empresa sempre é a associação de pessoas,
para explorar uma atividade com objetivo definido, liderada pelo empresário,
34
pessoa empreendedora, que dirige e lidera a atividade com o fim de atingir os
objetivos também definidos.
Embora o ato educativo tenha uma natureza não-material e os objetivos
da empresa e escola não sejam os mesmos, pode-se dizer que uma escola
também agrega pessoas para o desempenho de atividades com objetivos
defini-los. Existe também um líder, o Pedagogo, gestor e administrador, que a
dirige e lidera para a consecução de seus objetivos educacionais.
Holtz (2006) acredita que “Pedagogia e Empresa fazem um casamento
perfeito”, e em pesquisa ela comprova a necessidade dos trabalhos
pedagógicos dentro das empresas e a admiração dos empresários por esses
trabalhos e seus resultados.
O perfil do pedagogo desejado pelas empresas baseia-se nas
seguintes habilidades: criatividade, espírito de inovação, compromisso com
os resultados, pensamento estratégico, trabalho em equipe, capacidade de
realização, direção de grupos de trabalho, condução de reuniões,
enfrentamento e análise em conjunto das dificuldades cotidianas das
empresas, bem como problemas profissionais.
Ribeiro, diz que:
A Pedagogia Empresarial se ocupa basicamente com os conhecimentos, as competências, as habilidades e as atitudes consideradas como indispensáveis/ necessários à melhoria da produtividade. Para tal, implanta programa de qualificação/ requalificação profissional, produz e difunde o conhecimento, estrutura o setor de treinamento, desenvolve programas de levantamentos de necessidades de treinamento, desenvolve e adequa metodologias de informação e da comunicação às práticas de treinamento. (RIBEIRO, 2003, p. 10)
Greco ressalta que esse novo profissional precisa atuar em sintonia
com os outros profissionais de gestão, pois:
Somente assim será possível elaborar e consolidar planos, projetos e ações que visem colaborar para a melhoria da atuação dos funcionários, bem como para melhorar o desempenho da empresa. (...) O que o pedagogo empresarial busca é efetivar os saberes corporativos e como seu domínio colaborará para a melhoria do clima organizacional, da qualidade laboral, da qualidade de vida e aumento da satisfação pessoal de todos. A atuação do pedagogo empresarial está aberta. É ampla e extrapola a aplicação de técnicas visando estabelecer políticas educacionais no contexto escolar. Sua atuação avança sobre as pessoas que fazem as
35
instituições e empresas de todos os tipos, portes e áreas. (GRECO, 2005, p.4)
Além dos conhecimentos gerais que são proporcionados pelos cursos
de Pedagogia, outros conhecimentos do pedagogo fazem com que ele seja
importante para as empresas e podem ser assim identificados: conhece
recursos auxiliares de ensino, entende do processo de ensino-aprendizagem,
sabe avaliar seus programas, estudou didática (arte de ensinar) no seu curso
superior, sabe elaborar projetos. Além desses pré-requisitos que são
indispensáveis à função, outros se fazem necessários para uma boa atuação
profissional.
O Pedagogo Empresarial precisa de uma formação filosófica, humanística e técnica sólida a fim de desenvolver a capacidade de atuação junto aos recursos humanos da empresa. Via de regra sua formação inclui disciplinas como: Didática Aplicada ao Treinamento, Jogos e Simulações Empresariais, Administração do Conhecimento, Ética nas Organizações, Comportamento Humano nas organizações, Cultura e Mudança Nas Organizações, Educação e Dinâmica de Grupos, Relações Interpessoais nas Organizações, Desenvolvimento organizacional e Avaliação do Desempenho. (RIBEIRO, 2003, p. 10)
Tanto a pedagogia como a empresa só tem a ganhar com a existência
de outros espaços de atuação para o pedagogo, fora do espaço escolar e a
contribuição que o mesmo pode trazer às empresas preocupadas com a
responsabilidade social.
36
CONCLUSÃO
A liderança pode ser exercida de várias formas e em muitos níveis. Vai
depender sempre de quem é o Líder e de quem são os Liderados em relação
a quê. Para se ter sucesso, principalmente no ambiente de trabalho, é
preciso escolher o estilo certo para o grupo certo, lembrando sempre que
hoje o homem está muito mais voltado para o relacionamento do que para a
tarefa.
O líder que perceber isso terá muito mais facilidade para exercer sua
liderança, com sucesso e satisfação. Hoje as empresas querem líderes
estratégicos, assertivos e colaboradores. E, acima de tudo, seres humanos,
que tomem decisões justas e tenham atitudes corretas.
O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da
organização, ou melhor, dizendo o reflexo dos efeitos dessa cultura na
organização como um todo.
O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos
agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas
insatisfações pessoais.
Como mudanças na cultura organizacional são mais profundas, levam
mais tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil de ser percebido e
apresentando uma natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto
a curto quanto a médio prazo.
Diante do exposto percebe-se que o novo Líder deve ter consciência de
que é fundamental entender as pessoas para que possa assim liderá-las,
levando em conta que o conhecimento e a informação são o que faz a
diferença. Se este conseguir construir um ambiente de confiança, superando
as adversidades será capaz de influenciar a todos que lidera obtendo apoio,
segurança e consequentemente, alcançará o objetivo proposto.
O pedagogo como educador nas organizações é aquele que busca a
contribuição do outro, que consegue transformar uma oportunidade em
resultados utilizando o fator motivacional e à participação de todos.
Nas empresas hierárquicas, os profissionais eram valorizados pela sua
lealdade á respeito e obsessão com controles, hoje em dia as organizações
37
procuram profissionais ágeis, flexíveis, autônomos, competentes para
trabalhar em equipe e que sejam capazes de inovar e criar.
O perfil do novo profissional se resume em: autogestão, ter
pensamento estratégico, visão integrada dos processos, ser empreendedor,
ser provedor de soluções, ter inovação e criatividade, saber chegar à
essência das coisas, fazer acontecer, comunicar-se bem (saber ouvir,
empatia, de se expressar e de escrever), ser um negociador e saber
relacionar-se.
Para tanto se destaca a ética Empresarial é a alma do negócio. É o que
garante o conceito púbico e a perpetuidade.
38
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