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UNIVERSIDADE DE TAUBAT Roberto Jos Carvalho

ANLISE DA INFLUNCIA DO MODELO DE LIDERANA NOS RESULTADOS DE UM PROGRAMA PREVENTIVO DE ACIDENTES DO TRABALHO: um estudo de caso na indstria qumica

Dissertao apresentada para obteno do Ttulo de Mestre pelo Curso de Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat. rea de Concentrao: Gesto de Recursos Scio-produtivos Orientadora: Profa. Dra. Marilsa S. R. Tadeucci

Taubat SP 2006

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ROBERTO JOS CARVALHO ANLISE DA INFLUNCIA DO MODELO DE LIDERANA NOS RESULTADOS DE UM PROGRAMA PREVENTIVO DE ACIDENTES DO TRABALHO: um estudo de caso na indstria qumica

Dissertao apresentada para obteno do Ttulo de Mestre pelo Curso de Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat. rea de Concentrao: Gesto de Recursos Scio-produtivos

Data: 18.07.2006 Resultado: Aprovado

BANCA EXAMINADORA

Profa. Dra. Marilsa de S Rodrigues Tadeucci Assinatura: Prof. Dr. Messias Borges Silva Assinatura: Profa. Dra. Nancy Julieta Inocente Assinatura:

Universidade de Taubat

Universidade de So Paulo

Universidade de Taubat

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Dedico este trabalho:

Fabiana, pelo incentivo e competente ajuda, tcnica e espiritual, em todos os momentos desta caminhada. Superar este desafio ficou mais fcil com a sua presena. Aos meus pais, Benedito e Alice, que sempre acreditam no sucesso de seus filhos. Do exemplo de vossas vidas, sempre me fortalecerei para jamais desistir de meus sonhos. Ao meu filho Lucas, que sempre compreende os motivos acadmicos de minha ausncia. Que este trabalho possa incentiv-lo a continuar gostando de descobrir novos conhecimentos.

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AGRADECIMENTOS

Professora, Dra. Marilsa de S Rodrigues Tadeucci, pela serenidade, sabedoria e elevada competncia com que orientou esse trabalho.

Ao coordenador, equipe de professores e aos funcionrios do Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional da UNITAU, pela dedicao em prover um curso de qualidade reconhecida.

Aos amigos da turma 5, pelo estmulo e pela fraternidade demonstrados ao longo do curso.

Aos gerentes da empresa X que permitiram a coleta de dados para as pesquisas qualitativas e quantitativas.

Aos funcionrios da empresa X que possibilitaram a execuo das pesquisas qualitativas e quantitativas.

Ao Professor Jos Tadeu Coutinho, pelo auxlio no tratamento estatstico dos dados da pesquisa.

Aos amigos Jos Manoel e Dborah, pelo apoio incondicional para que este desafio pudesse ser conquistado.

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Cada um de ns compe a sua prpria histria, e cada ser em si carrega o dom de ser capaz de ser feliz. Almir Sater & Renato Teixeira

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RESUMO

Esta dissertao tem por objetivo analisar como a prtica de um modelo de liderana pode influenciar nos resultados de um programa preventivo de acidentes do trabalho. Para isso foi realizado um estudo de caso em uma indstria qumica do Vale do Paraba, atravs de pesquisas qualitativas e quantitativas junto aos funcionrios de quatro departamentos desta empresa. A pesquisa qualitativa, de natureza exploratria, foi aplicada em uma amostra composta de trs funcionrios do nvel operacional e quatro funcionrios do nvel de liderana e foi conduzida atravs de entrevistas semi-estruturadas, cuja anlise dos contedos permitiu identificar referenciais para a elaborao da pesquisa quantitativa, de natureza descritiva, utilizando-se de questionrios aplicados em uma amostra de 208 operadores. Os resultados obtidos na pesquisa quantitativa foram submetidos a tratamento estatstico, atravs da aplicao do software Sphinx, e demonstraram que a prtica de um modelo de liderana participativa influencia positivamente os aspectos comportamentais relativos segurana do trabalho, estimulando as equipes operacionais a integrar-se, de forma significativa, na implantao e conduo dos programas preventivos de reduo dos acidentes do trabalho.

Palavras-chave: Trabalho.

Gerncia

participativa.

Liderana.

Equipes.

Segurana

no

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ABSTRACT

This dissertation aims to analyze how the practice of a leadership model can influence in the results of a preventive occupational hazardous program. For that it was accomplished a case study in a chemical industry of the Vale do Paraba, through qualitative and quantitative researches close to the employees of four departments of this company. The qualitative research, of exploratory nature, was applied in a sample composed of three employees of the operational level and with four employees of the leadership level and it was conducted through semi-structured interviews, whose contents analysis allowed to identify references in order to elaborate the quantitative research, of descriptive nature, using questionnaires applied in a sample of 249 operators. The results obtained in the quantitative research were submitted to statistical treatment through the software Sphinx and demonstrated that the practice of the participative leadership model influences positively the behavioral aspects related to safety of work, stimulating the operational teams to become integrated, in a significant way, in the implantation and conduction of the preventive programs of occupational hazardous reduction.

Key words: Participative management, Leadership, Teams, Occupational Safety

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LISTA DE FIGURASFigura 01 Grade Gerencial .................................................................................... 41

Figura 02 Modelo de Fiedler .................................................................................... 44 Figura 03 Modelo de liderana situacional .............................................................. 46 Figura 04 Matriz - Normas de desempenho x Coeso ............................................ 60 Figura 05 A equipe dava pouca importncia para o programa de reduo de acidentes .............................................................................................104 Figura 06 A segurana no trabalho era praticada em todas as atividades dirias dos operadores ............................................................................ 105 Figura 07 A troca de informaes sobre as situaes de risco era uma prtica de todos os operadores ............................................................... 106 Figura 08 Era consenso na empresa que a reduo dos acidentes dependia da unio da equipe .................................................................. 107 Figura 09 Havia uma cobrana, entre os integrantes da equipe, para a reduo de acidentes .............................................................................. 108 Figura 10 Os assuntos sobre segurana eram debatidos em reunies peridicas, onde a equipe era estimulada a dar opinies ....................... 109 Figura 11 As metas e premiaes eram definidas apenas pela chefia ................... 110 Figura 12 A equipe contribua com idias e sugestes para a reduo dos acidentes / quase-acidentes ............................................................. 111 Figura 13 Os operadores confiavam na chefia para propor sugestes e cobrar aes para eliminar situaes de risco ......................................... 112 Figura 14 Os operadores tinham a iniciativa de alertar a equipe sobre situaes de risco .................................................................................... 112 Figura 15 Os operadores comunicavam os acidentes ocorridos ............................. 114 Figura 16 Os operadores tinham conscincia da importncia do compromisso individual na reduo dos acidentes ................................. 115 Figura 17 A Segurana estimulava a participao dos operadores durante os treinamentos .......................................................................... 116 Figura 18 Havia preocupao da Segurana em conversar com os operadores para identificar e analisar situaes de risco ....................... 117 Figura 19 Os operadores eram cautelosos e operavam com total ateno aos riscos de um acidente ......................................................... 118 Figura 20 Os operadores conviviam com as situaes de risco e na maioria das vezes no percebiam as mesmas ........................................ 119

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Figura 21 Convivia-se com as situaes de risco devido a presso da chefia em atingir os resultados operacionais .......................................... 120 Figura 22 Os operadores corriam menos riscos porque debatiam as causas e conseqncias dos acidentes .................................................. 121 Figura 23 Quando se atingia a meta de reduo de acidentes a chefia elogiava e agradecia pessoalmente os operadores ................................ 122 Figura 24 A chefia valorizava a importncia de todos buscarem superar os desafios de forma coletiva .................................................................. 123 Figura 25 O estilo de gerenciar a equipe era mais ditador, desestimulando o operador a participar atravs de sugestes e idias ............................ 124 Figura 26 A chefia dava mais importncia para as atividades operacionais do que para os relacionamentos com os operadores ............................. 125 Figura 27 A chefia estimulava a viso crtica dos operadores em relao s situaes de risco ............................................................................... 126 Figura 28 A chefia era integrada com a equipe e aberta ao dilogo, demonstrando compromisso com a reduo dos acidentes ................... 127 Figura 29 Os operadores sempre estavam atualizados sobre os assuntos referentes segurana do trabalho ......................................................... 128 Figura 30 A anlise do acidente era conduzida com transparncia e justia .......... 129 Figura 31 Era justo vincular a meta de reduo de acidente / quase-acidente ao PPR ........................................................................... 131 Figura 32 A chefia avaliava as sugestes propostas pelos operadores com muito critrio e de maneira imparcial ............................................... 132 Figura 33 Os operadores participavam das decises sobre segurana atravs dos contatos dirios com a chefia ............................................... 134 Figura 34 A meta de reduo de acidentes / quase-acidentes era conhecida por toda a equipe ................................................................... 135

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Perfil Idade ...................................................................................................... 94 Tabela 2 Perfil Escolaridade .......................................................................................... 94 Tabela 3 Perfil Tempo de Servio .................................................................................. 94 Tabela 4 Perfil Sexo ....................................................................................................... 94 Tabela 5 Diferenas das respostas do questionrio para o critrio discordo muito..... 99 Tabela 6 t de Student para as mdias das diferenas da tabela 5 ................................ 99 Tabela 7 Diferenas das respostas do questionrio para o critrio discordo pouco ... 100 Tabela 8 t de Student para as mdias das diferenas da tabela 7 ................................ 100 Tabela 9 Diferenas das respostas do questionrio para o critrio concordo pouco .. 101 Tabela 10 t de Student para as mdias das diferenas da tabela 9 .............................. 101 Tabela 11 Diferenas das respostas do questionrio para o critrio concordo muito . 102 Tabela 12 t de Student para as mdias das diferenas da tabela 11............................. 102 Tabela 13 Comparativo do valor de t de Student ........................................................... 103 Tabela 14 A segurana no trabalho era praticada em todas as atividades dirias dos operadores .................................................................................... 136 Tabela 15 A troca de informaes sobre as situaes de risco era uma prtica de todos os operadores ....................................................................... 136 Tabela 16 Era consenso na empresa que a reduo dos acidentes dependia da unio da equipe .......................................................................... 136 Tabela 17 Os operadores tinham a iniciativa de alertar a equipe sobre situaes de risco ........................................................................................... 137 Tabela 18 Havia preocupao da Segurana em conversar com os operadores para identificar e analisar situaes de risco ............................... 137 Tabela 19 Os operadores conviviam com as situaes de risco e na maioria das vezes no percebiam as mesmas ............................................. 137 Tabela 20 Os operadores corriam menos riscos porque debatiam as causas e conseqncias dos acidentes / quase-acidentes .......................... 138

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LISTA DE QUADROSQuadro 01 - Elementos da confiana interpessoal ..................................................... 74 Quadro 02 - Total de acidentes sem afastamentos, ocorridos nos quatro departamentos pesquisados de 2001 a 2004 ........................................ Quadro 03 - Categorizao por contedo das entrevistas Operadores Antes da Implantao do Projeto Quase-acidente Zero ...................... Quadro 04 - Categorizao por contedo das entrevistas Operadores Depois da Implantao do Projeto Quase-acidente Zero .................... Quadro 05 - Categorizao por contedo das entrevistas Coordenadores Antes da Implantao do Projeto Quase-acidente Zero ...................... 89 Quadro 06 - Categorizao por contedo das entrevistas Coordenadores Depois da Implantao do Projeto Quase-acidente Zero .................... Quadro 07 - Categorizao por contedo das entrevistas Supervisor / Engenheiro de Segurana Antes da Implantao do Projeto Quase-acidente Zero ....................... 90 Quadro 08 - Categorizao por contedo das entrevistas Supervisor / Engenheiro de Segurana Depois da Implantao do Projeto Quase-acidente Zero .................... 90 89 88 87 83

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SUMRIO

1. Introduo........................................................................................................... 1.1 Objetivos .......................................................................................................... 1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................ 1.1.2 Objetivos especficos .................................................................................... 1.2 Delimitao do estudo ..................................................................................... 1.3 Relevncia do estudo ...................................................................................... 1.4 Organizao do trabalho ................................................................................. 2. Reviso da literatura ......................................................................................... 2.1 Teorias Administrativas ................................................................................... 2.1.1 Escola Comportamental ............................................................................... 2.2 Funes gerenciais .......................................................................................... 2.3 Lderes ............................................................................................................. 2.3.1 Principais modelos de liderana ................................................................... 2.3.1.1 Teoria dos traos ....................................................................................... 2.3.1.2 Teorias comportamentais .......................................................................... 2.3.1.3 Teorias das contingncias ......................................................................... 2.3.1.4 Liderana transformacional ........................................................................ 2.3.1.5 Resumo das teorias abordadas ................................................................. 2.4 Desenvolvimento de equipes .......................................................................... 2.4.1 Definio de equipe de trabalho ................................................................... 2.4.2 Caractersticas de equipes eficazes ............................................................. 2.4.2.1 Objetivos definidos ..................................................................................... 2.4.2.2 Coeso ....................................................................................................... 2.4.2.3 Normas ....................................................................................................... 2.4.2.4 Comunicao .............................................................................................. 2.4.2.5 Mtodos ...................................................................................................... 2.4.2.6 Desafios ...................................................................................................... 2.5 Segurana no trabalho ..................................................................................... 2.5.1 Conceitos ....................................................................................................... 2.5.2 Definies ...................................................................................................... 2.5.3 Percepo do risco ........................................................................................ 2.5.3.1 Conceito de risco ........................................................................................ 2.5.3.2 Conceito de percepo ............................................................................... 2.5.3.3 A percepo do risco ..................................................................................

15 16 16 16 17 17 18 20 20 21 29 32 37 37 38 42 51 53 54 54 56 56 57 58 60 61 61 61 61 65 67 67 67 69

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2.5.3.4 Cultura de segurana ................................................................................. 2.5.3.4.1 Cultura de comunicao .......................................................................... 2.5.3.4.2 Cultura de justia ..................................................................................... 2.5.3.4.3 Cultura de aprendizagem ........................................................................ 3. Proposio .......................................................................................................... 4. Metodologia ........................................................................................................ 4.1 Mtodos de pesquisa Conceitos ................................................................... 4.2 Coleta de dados Cenrio ............................................................................... 4.2.1 Empresa X ..................................................................................................... 4.2.2 Histrico da implantao do programa Zero Acidente ................................. 5. Resultados e Discusso ..................................................................................... 5.1 Pesquisa qualitativa .......................................................................................... 5.2 Pesquisa quantitativa ........................................................................................ 5.2.1 Delineamento do perfil dos sujeitos da pesquisa ........................................... 5.2.1.1 Idade ........................................................................................................... 5.2.1.2 Escolaridade ............................................................................................... 5.2.1.3 Tempo de servio ....................................................................................... 5.2.1.4 Sexo ............................................................................................................ 5.2.2 Anlise do delineamento do perfil da amostra ............................................... 5.2.3 Anlise dos resultados obtidos na aplicao dos questionrios .................... 5.2.4 Teste de hiptese ........................................................................................... 5.2.5 Anlise dos ndices de concordncia e discordncia do questionrio .......... 5.2.6 Anlise do delineamento do perfil dos sujeitos da pesquisa .......................... Referncias ............................................................................................................. A Roteiro da entrevista com funcionrios do departamento de logstica Fase I B Questionrio Fase III ...................................................................................... C Resultados referentes ao momento anterior implantao do programa de preveno de acidentes do trabalho denominado Zero Acidente ....................................................................................................... D Resultados referentes ao momento posterior implantao do programa de preveno de acidentes do trabalho denominado Zero Acidente ......................................................................................................... E Resultados referentes ao momento anterior implantao do programa de preveno de acidentes do trabalho denominado Zero Acidente Perfil Idade ..................................................................................

71 71 72 74 76 78 78 81 81 82 86 86 93 93 94 94 94 94 95 96 96 103 136 141 146 148

6. Concluso ............................................................................................................ 139 Apndice .................................................................................................................. 146

150

157

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F Resultados referentes ao momento posterior implantao do programa de preveno de acidentes do trabalho denominado Zero Acidente - Perfil Idade .......................................................................................169

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1 INTRODUO

Os nmeros envolvendo os acidentes do trabalho so tpicos de uma verdadeira guerra de dimenses globais, segundo dados da Organizao Internacional do Trabalho (OIT), relativos ao ano de 1999, nada menos que 250 milhes de acidentes ocorrem anualmente no mundo, causando a morte de cerca de um milho de trabalhadores por ano, aproximadamente 3.000 vtimas fatais por dia, ou seja, 2 mortes por minuto. (SANTOS & GUGEL, 2005). A lgica que predomina no trato desse tema nas empresas brasileiras a de cumprir a lei, enfatizando as rotinas que lhes so previstas, como por exemplo, a implantao do SESMT (Servio Especializado de Segurana e Medicina do Trabalho) e da CIPA (Comisso Interna de Preveno de Acidentes), o fornecimento de EPI (Equipamentos de Proteo Individual), controles mdicos e, eventualmente, tentativas de superar algum conflito capital-trabalho que possa decorrer das condies de risco ou de insalubridade nos ambientes de trabalho (CACCIAMALI & SANDOVAL, 2000). No entanto, a OIT (2005) prope algumas aes que visam estimular uma postura mais pr-ativa do que reativa, em relao participao dos trabalhadores na identificao e eliminao das situaes de risco nos ambientes de trabalho. Primeiramente o conceito de que acidentes de trabalho so fatalidades deve ser contestado, pois as causas podem ser identificveis e por isso deve-se combater a idia de que o risco um componente intrnseco do trabalho. Deve-se, tambm, compreender que a preveno pode limitar ou at eliminar riscos e, conseqentemente, os danos sade dos envolvidos nas atividades operacionais, sendo para isso necessrio conhecer as condies do ambiente de

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trabalho para propor sugestes de melhorias mesmo.

que aumentem a segurana do

Dessa maneira, prticas bem sucedidas em relao aos programas de preveno de acidentes exigem um intenso envolvimento de todos os nveis da organizao, quer seja na anlise das situaes de riscos e definio de medidas preventivas, ou ento participando das principais decises referentes gesto da segurana do trabalho.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Verificar se o modelo de liderana influencia nos resultados de um programa preventivo de acidentes de trabalho.

1.1.2 Objetivos Especficos

Identificar quais eram os modelos de liderana praticados para conduzir os programas preventivos de reduo dos acidentes do trabalho. Analisar se os modelos de liderana, identificados nas pesquisas, tendem para abordagens tericas especficas.

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1.2 DELIMITAO DO ESTUDO

Esta dissertao abordar somente a influncia das relaes entre o gerente e os funcionrios de uma indstria qumica nos resultados de um programa preventivo de acidentes do trabalho, sendo tais relaes vinculadas aos critrios adotados para: anlise e implantao de sugestes de melhorias, tomada de decises relacionadas conduo do programa preventivo e cumprimento das metas de segurana.

1.3 RELEVNCIA DO ESTUDO

Acidentes relacionados s atividades profissionais so um dos maiores responsveis pela perda de produtividade e, por conseqncia, de lucro das organizaes. A maior conseqncia negativa, no entanto, so os prejuzos financeiros e os prejuzos psicolgicos que o funcionrio e sua famlia sofrem. Portanto, os custos econmicos e sociais dos acidentes do trabalho so muito significativos e as organizaes tm investido muito em sistemas de preveno de acidentes. Dados do Anurio Estatstico do Ministrio da Previdncia Social (2005) revelam que a ocorrncia de acidentes e doenas ocupacionais no Brasil sempre foi elevada, embora tenha diminudo ao longo da ltima dcada do sculo XX em decorrncia da ao de diversos programas voltados preveno de acidentes. Analisando os dados referentes a 2004, foram registrados aproximadamente 490.000 acidentes do trabalho dos quais 2.800 resultaram em bitos, um ndice 15% maior que o registrado em 2003. Como agravante deve-se observar que as

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estatsticas brasileiras so feitas considerando apenas os contribuintes da previdncia social, excluindo-se cerca de 50 milhes de pessoas que exercem atividades no mercado informal. Este cenrio custou para o Brasil cerca de R$ 241 milhes em 2004 considerando apenas as indenizaes vinculadas s

aposentadorias por invalidez e penso por morte. (ANURIO ESTATSTICO DO MINISTRIO DA PREVIDNCIA SOCIAL, 2005) No entanto, possvel reduzir os acidentes de trabalho desde que as pessoas sejam pr-ativas e desempenhem suas atividades com responsabilidade e segurana. Este comportamento pode ser obtido valorizando-se atitudes crticas em relao aos processos e procedimentos operacionais com o objetivo de identificar possveis situaes de risco e incentivando os envolvidos a propor solues de melhorias. A partir desta afirmativa surge a necessidade da implantao de um sistema de gesto da segurana do trabalho que estimule uma ampla participao dos funcionrios. Este trabalho tem sua relevncia em poder contribuir na anlise da influncia que um comportamento participativo da gerncia pode ter na reduo dos acidentes de trabalho, elaborando um conjunto de informaes que procurar compreender os fatores que estimulam os funcionrios a sentir-se parte integrante dos programas de preveno de acidentes.

1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO

Esta dissertao est organizada em seis captulos. No primeiro captulo definem-se o objetivo geral e os objetivos especficos da pesquisa. Delimita-se o tema e comenta-se sobre a relevncia do mesmo.

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No segundo captulo desenvolve-se o referencial terico atravs da abordagem dos seguintes tpicos:

Gerncia participativa Liderana Desenvolvimento de equipes Segurana no trabalho

No terceiro captulo, apresenta-se a inteno do autor sobre o tema, ou seja, prope-se o problema de pesquisa. No quarto captulo aborda-se a metodologia a ser adotada para anlise da influncia do modelo de liderana nos resultados dos programas preventivos de reduo dos acidentes de trabalho. No quinto captulo so apresentados e analisados os resultados obtidos atravs da aplicao das pesquisas, apontando generalizaes, esclarecendo excees e contradies, alm de procurar estabelecer relaes de causa e efeito. No sexto captulo, os fatos decorrentes da anlise dos resultados obtidos sero confrontados com os objetivos da dissertao, procurando demonstrar relaes pertinentes com o problema de pesquisa proposto.

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2 REVISO DA LITERATURA

2.1 Teorias administrativas

Durante o sculo XIX e o incio do sculo XX a administrao comeou a ser sistematizada a fim de poder enfrentar os grandes desafios da poca, tais como, a implantao de mquinas nas fbricas, a necessidade de mo-de-obra noartesanal, o crescente aumento do nmero de funcionrios nas linhas de produo (exigindo um comando mais produtivo) e at mesmo a unio dos trabalhadores em grupos para manifestar suas insatisfaes em relao aos aspectos vinculados ao ambiente de trabalho. Maximiano (2004, p.49) afirma que a administrao tornou-se um corpo organizado de conhecimentos, abordados atravs de vrias teorias denominadas escolas. A Escola Clssica tambm conhecida como Administrao Cientfica, foi desenvolvida a partir dos estudos de Taylor, no incio do sculo XX, preocupado em aumentar a eficincia dos processos de fabricao. A nfase de suas anlises se concentrava na racionalizao da tarefa, visando maximizar a produtividade e diminuir os desperdcios de recursos. Era um modelo administrativo que valorizava a abordagem do operrio para o gerente. (MAXIMIANO, 2004). Bowditch e Buono (2004, p.10) destacam que: numa tentativa de compensar a negligncia da interao humana na Teoria Clssica, a Teoria Neoclssica introduziu as cincias comportamentais nos estudos da administrao. Tal abordagem contm duas principais escolas, ou seja, a Escola das Relaes Humanas e a Escola

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Comportamental. No contexto desta dissertao sero analisados os conceitos tericos da Escola Comportamental.

2.1.1 Escola Comportamental

Wahrlich (1986) afirma que a Escola Comportamental teve sua origem ligada ao estudo dos fatores motivacionais que impulsionam o comportamento das pessoas no contexto organizacional. Entre os pesquisadores que contriburam para a construo dos conceitos desta abordagem comportamental destacam-se Douglas McGregor, ao estabelecer os princpios das teorias X e Y e Rensis Likert ao propor as caractersticas de quatro perfis organizacionais. Para McGregor (1999) a dependncia a caracterstica mais relevante da relao dos subordinados com seus superiores, a qual ocorre atravs de fatores tais como: permanncia no emprego, eventuais promoes, aumento de salrio, prestgio e responsabilidade, assim como a satisfao de necessidades pessoais e sociais. A conseqncia desta dependncia ir determinar o sucesso ou o fracasso das relaes, uma vez que os subordinados possuem necessidade de segurana e de realizao. H trs aspectos que afetam a segurana do subordinado em sua relao com seu superior em qualquer nvel da organizao: atmosfera, conhecimento e disciplina. A atmosfera criada pelo superior revelada pelo modo como ele age e pelas atitudes que toma em relao aos subordinados. Se a atmosfera for de dvida ou desaprovao, no haver confiana de que suas necessidades sero

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satisfeitas, independentemente do que faam para isso. A disciplina, neste caso, torna-se ineficiente e os padres de desempenho so baixos levando a antagonismos, resistncias e at mesmo a conflitos. (McGREGOR, 1999). O conhecimento do subordinado outro fator que afeta a segurana. Mc Gregor (1999) enumera seis itens que o subordinado precisa conhecer para ter suas necessidades atendidas: - Conhecer as diretrizes da empresa e as filosofias de sua administrao; pois assim saber como agir nas diversas situaes, sem infringir as normas da organizao. - Conhecer os processos, regras e regulamentos. Se isso ocorrer, haver possibilidades de punies devido a infraes inocentes. - Conhecer a expectativa sobre seu prprio trabalho, suas responsabilidades e posio na organizao. - Conhecer as caractersticas pessoais do superior para que saiba como agir perante ele. - Conhecer como o superior avalia o desempenho no trabalho. - Conhecer, se possvel com antecedncia, as mudanas que podem afet-lo, pois as resistncias ocorrem justamente pela insegurana que elas causam. Por fim, McGregor (1999) revela que a prtica de uma disciplina coerente o terceiro aspecto que influencia a segurana do subordinado em sua relao com seu superior. O subordinado est ciente de que a falta de cumprimento das regras estabelecidas resulta em punio. Por outro lado, atuando com disciplina o subordinado espera uma atitude de apoio de seus superiores. Apoio e punio, nos momentos certos, so imprescindveis nessa relao de dependncia entre superiores e subordinados.

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Para suprir as necessidades de realizao dos subordinados, McGregor (1999) revela mais trs fatores. O primeiro deles a participao do subordinado, atravs da qual ele pode expressar suas idias e opinies na busca de solucionar problemas que o afetem. Porm, a participao ser maior na medida em que houver condies adequadas de segurana. O segundo fator o desejo de assumir responsabilidade, o que revela um sinal de amadurecimento do subordinado. Para ocorrer uma maior participao necessrio que se delegue mais responsabilidade, porm tal atitude pode ser afetada quando os superiores sentem-se ameaados pelas atitudes pr-ativas dos subordinados ou no so capazes de assumir responsabilidades pelos possveis erros que os mesmos possam vir a cometer. Para que a responsabilidade seja delegada com eficcia deve existir uma relao de confiana e segurana entre os subordinados e seus superiores (McGREGOR, 1999). O terceiro fator, McGregor (1999) denominou de direito de apelar, o qual consiste na possibilidade do subordinado discordar das questes relacionadas com o ambiente de trabalho. Se isso no for possvel, o mesmo acaba perdendo a motivao, acomodando-se ou reagindo de maneira agressiva. McGregor procurou demonstrar como o relacionamento entre lderes e liderados pode influenciar no desempenho das organizaes, ou seja, como os estilos gerenciais e suas convices sobre os comportamentos humanos podem interferir na maneira pela qual se planejam e conduzem as atividades

organizacionais. Analisando esta questo, ele criou os termos Teoria X e Teoria Y para descrever um conjunto de pressupostos que os gerentes desenvolvem sobre as capacidades das pessoas nos ambientes de trabalho.

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A Teoria X representava uma srie de propostas sobre o que Mc Gregor (1999) entendia ser a concepo convencional da prtica gerencial, a qual mantinha similaridade com as vises mecanicista e burocrtica predominantes do pensamento clssico da administrao, ou seja: - A gerncia responsvel pela organizao dos recursos produtivos da empresa de acordo com os objetivos econmicos. - Os comportamentos dos funcionrios devem ser modificados de modo adequ-los s necessidades da empresa. - Sem essa interveno da gerncia, os funcionrios tendem a ser passivos e, at mesmo, resistentes s necessidades organizacionais. - O funcionrio indolente, procurando trabalhar o mnimo possvel. - O funcionrio no gosta de assumir responsabilidades e prefere ser liderado. - O funcionrio , por natureza, resistente s mudanas. A Teoria X baseava-se, portanto, na falta de confiana no funcionrio e na sua dependncia e controle pela administrao, com autoridade centralizada e autoritria. A Teoria Y, conforme McGregor (1999), referia-se a um conjunto de pressupostos que descartavam os preconceitos sobre os aspectos comportamentais da natureza humana, procurando estabelecer as seguintes caractersticas: - Os funcionrios no so, por natureza, passivos ou resistentes as mudanas organizacionais. Tal comportamento pode se estimulado pela maneira autocrtica que a empresa conduz as atividades produtivas.

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- Motivao, potencial para o desenvolvimento, capacidade para assumir responsabilidades e o direcionamento do comportamento para as metas da organizao ocorre de maneira espontnea nos funcionrios, cabendo a gerncia permitir que os funcionrios possam reconhecer e desenvolver, por si mesmos, tais caractersticas. - A tarefa fundamental da gerncia propiciar as condies organizacionais necessrias para que os funcionrios possam direcionar seus esforos para atingir no s os objetivos da empresa, como tambm seus prprios desafios. Bennis et al. (2002) observa que a Teoria Y prope um processo de criao de oportunidades, liberao de potencial, eliminao de obstculos e incentivo ao crescimento profissional, atravs das seguintes aes gerenciais: - Ativa participao de todos os envolvidos. - Preocupao com os valores e crescimento individuais. - Anlise e soluo de conflitos entre as necessidades individuais e as metas organizacionais atravs do desenvolvimento de relacionamentos eficazes com os funcionrios. - Administrar diferenas, permitindo os confrontos de idias. - Acreditar que o crescimento humano desenvolvido em ambientes de confiana e de relacionamentos humanos autnticos. Outro pesquisador que contribuiu com o desenvolvimento dos conceitos da Escola Comportamental foi Likert, atravs de pesquisas conduzidas na dcada de 60 do sculo passado, junto a gestores de alto desempenho de empresas norteamericanas.

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Likert (1979) identifica trs fatores que seriam responsveis por mudanas na forma de administrar os recursos humanos de uma organizao, estimulando a tendncia para uma postura mais participativa: o aumento da competitividade

industrial, as mudanas sociais e o aumento do nvel educacional da fora de trabalho. O aumento da competitividade industrial demanda um acrscimo substancial dos nveis de produtividade, alm do desenvolvimento de solues diferenciadas e criativas para atender as necessidades dos mercados consumidores. Para atender tais exigncias, faz-se necessrio integrar idias e aes atravs de um sistema administrativo que privilegie o comportamento participativo. Mudanas sociais que permitem maior liberdade e iniciativa, geram pessoas menos dispostas a aceitar presses e controle rigorosos e com maior desejo de participar das decises que as afetam. Por fim, medida que as pessoas adquirem mais educao, crescem suas expectativas sobre a quantidade de responsabilidade e participao nas decises que iro receber das organizaes. (LIKERT, 1979). Likert argumenta ainda que:Existe nas grandes empresas uma quantidade cada vez maior de pessoas com treinamento em tecnologias variadas e complexas e com funes e capacidades altamente especializadas [...] que nenhum subordinado por si s dispe de toda a informao tcnica requerida. A fim de alinhar todas as informaes relevantes concernentes a uma deciso , de regra, necessrio mobilizar peritos de muitos setores diferentes. Em conseqncia, h muito mais necessidade de cooperao e participao na administrao da empresa do que quando as tecnologias eram simples e o chefe possua todo o conhecimento tcnico necessrio. (LIKERT, 1979, p.15).

Em relao s conseqncias do desenvolvimento tecnolgico nas relaes organizacionais, Melman esclarece que:Os trabalhadores que produzem sistemas tecnicamente avanados precisam ter no s habilidades manuais, mas tambm compreenso dos processos produtivos. Desta forma o trabalho no precisa, necessariamente, ser dividido em tarefas simples porque possvel e

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desejvel que muitos funcionrios concluam um trabalho mais complexo. Assim, menos superviso ser necessria porque as principais decises sero tomadas pelos prprios trabalhadores. (Melman, 2002, p.547).

Neste contexto, o que determina o desempenho superior de uma organizao so os princpios e conceitos de liderana que a mesma pratica, baseados nos pressupostos bsicos sobre as maneiras de dirigir pessoas. Likert (1979) procurou identificar, atravs de pesquisas, alguns estgios que representassem os diversos comportamentos gerenciais das organizaes. Para isso estabeleceu quatro estgios, denominados sistemas, que representavam um contnuo entre o comportamento autoritrio e o participativo. Tais sistemas administrativos foram analisados a partir de sete fatores: foras motivacionais, processos de comunicao, processos de interao e influncia, processo decisrio, estabelecimento de metas e ordens, processos de controle, caractersticas do desempenho. Em uma anlise resumida das caractersticas identificadas por Likert (1979) pode-se descrever cada sistema da seguinte maneira: Sistema 1 Autoritrio forte subordinados. Medo, ameaas e - Os chefes no tem confiana nos punies so constantes no ambiente

organizacional. Os subordinados no participam do processo decisrio. No h interao entre o chefe e o subordinado. O processo de comunicao existe, porm precrio e sempre no sentido de cima para baixo. O processo de controle concentrado nos chefes. A organizao informal ope-se continuamente aos objetivos da organizao formal. Sistema 2 Autoritrio benvolo - Os chefes tem confiana limitada nos subordinados. Algumas decises, no significativas, so tomadas pelos

subordinados. A interao chefe / subordinado ocorre, porm com desconfiana. O

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processo de comunicao limitado, porm j passa a ocorrer de baixo para cima atravs dos planos de sugestes. O processo de controle ainda centralizado,

porm algumas atividades especficas so controladas pelos subordinados. A motivao vinculada a benefcios e vantagens econmicas. Diminuio da resistncia a organizao informal. Sistema 3 Consultivo Os chefes tem ampla confiana nos subordinados. Decises especficas, porm significativas, so tomadas pelos subordinados. O processo de comunicao flui nos dois sentidos verticais. A motivao passa a vincular-se a uma maior participao no processo decisrio. A interao chefe / subordinado ocorre com freqncia e em clima de confiana. O processo de controle compartilhado com os subordinados. A organizao informal apia, ainda que parcialmente, a organizao formal. Sistema 4 Participativo Os chefes tem confiana total nos subordinados. O processo decisrio democrtico. O processo de comunicao transparente e fluindo nos sentidos vertical e horizontal (entre pares). A motivao desenvolvida atravs da plena participao e envolvimento dos subordinados nas atividades organizacionais. A interao chefe / subordinado intensa e amigvel. A organizao informal atua em sinergia com a organizao formal. Analisando as caractersticas dos sistemas administrativos, acima descritos, pode-se concluir que cada um deles tende a gerar pessoas com perfis especficos para atuar com qualidade em seus processos organizacionais. O sistema autoritrio tende a desenvolver pessoas dependentes e poucos lderes. J o participativo tende a desenvolver pessoas emocional e socialmente maduras capazes de interagir com todo o processo organizacional e com potencial para liderana. (LIKERT, 1979).

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Podem-se relacionar os sistemas autoritrio e participativo de Likert s caractersticas das teorias X e Y de McGregor, respectivamente, posicionando-os como duas abordagens extremas da forma de se administrar. De acordo com Likert (1967), os objetivos organizacionais s sero conquistados a partir do comprometimento das pessoas com os mesmos, ou seja, introduzindo variveis nos processos de liderana, de deciso e de comunicao que possibilite a aproximao da cpula do poder com a base da estrutura organizacional estimulando, assim, um modelo de gesto mais participativo que propicie um significativo acrscimo de produtividade e competitividade.

2.2 Funes gerenciais

Todas as organizaes necessitam desenvolver cinco funes bsicas: planejar, organizar, liderar, executar e controlar. Tais funes so responsabilidades distribudas e compartilhadas entre os diversos nveis da estrutura organizacional, porm de todas as tarefas administrativas a do gerente a mais importante, j que tudo o mais depende dele e da forma como ele desempenha suas atividades (LIKERT, 1967). O termo gerenciar bastante abrangente e no est relacionado a um determinado cargo dentro de uma organizao. Na prtica gerenciar desenvolver atividades que gerem resultados atravs de uma eficaz utilizao dos recursos humanos, operacionais e financeiros disponveis. Taylor (1990) caracteriza o trabalho gerencial como elemento funcional das organizaes, sendo os gerentes responsveis pela apropriao das habilidades dos trabalhadores, padronizando-as e expandindo o papel de controle e poder sobre os

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mesmos. Para Fayol (1990) os gerentes so encarregados do desenho racionalizado de estruturas administrativas responsveis pela organizao do trabalho. Seu papel tem a ver com o zelo das chamadas funes administrativas, destacando-se a sua autoridade formal para alcance de objetivos organizacionais. Follet (1997) e Robbins (2000) acrescentam, porm, que o gerente atinge resultados atravs de outras pessoas, dirigindo suas atividades, tomando decises e alocando eficazmente os recursos da organizao. As anlises das funes gerenciais, tais como as sugeridas anteriormente, so muito importantes e constituem parte integrante da atividade de um gerente, no entanto Mintzberg (1973) contribui para esta investigao, analisando as atividades gerenciais luz das intensas mudanas organizacionais impostas pela crescente competitividade dos mercados. Neste contexto, em relao ao trabalho gerencial, pode-se destacar as seguintes caractersticas: - O gerente , ao mesmo tempo, generalista e especialista, decidindo atravs de diversos fluxos de informaes em ambientes de incertezas. - Grande parte do poder que o gerente detm tem origem na sua capacidade de acessar e dominar informaes. - O trabalho gerencial caracterizado por uma grande diversidade e complexidade de tarefas, bem como pela necessidade de processar uma grande quantidade de informaes para a tomada de decises, tornando-se necessrio o desenvolvimento de atividades fragmentadas e variadas, nem sempre planejadas. - Muito freqentemente, o trabalho gerencial baseado na intuio do gerente e ancorado mais em informaes verbais e inspees in loco do que em processos formalizados de gesto.

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Analisando esta abordagem de Mintzberg surge uma importante questo: como o gerente deve atuar para obter os melhores resultados nos atuais ambientes competitivos? No h uma nica resposta para esta pergunta, uma vez que a soluo est vinculada ao estilo de gesto por ele adotado. Para Koys e DeCotiis (1991) tal estilo pode ser fortemente influenciado tanto pela prpria subjetividade, como pelas contingncias do ambiente, entendendo-se por estilo gerencial a forma

predominante que o gerente adota para se relacionar com seus funcionrios a fim de atingir os objetivos da organizao. Ou seja, o gerente pode apoiar-se completamente na autoridade do seu cargo, valorizando o estilo autocrtico, ou adotar um estilo de comportamento mais participativo junto equipe para conseguir atingir os objetivos estabelecidos pela organizao. No entanto, a gerncia contempornea deve estar preparada para atuar em ambientes de negcios caracterizados por uma intensa diversidade cultural, preocupando-se com os aspectos vinculados a democratizao das relaes do trabalho, ou seja, com uma nova dimenso do uso do poder na organizao (MOTTA, 2001). Neste contexto, o grande desafio para os profissionais que desenvolvem atividades gerenciais nas atuais organizaes est em saber conciliar uma contnua exigncia por altos padres de qualidade nas diversas atividades operacionais da empresa, com o estabelecimento de um clima de cooperao e satisfao na equipe, ou seja, adotar prticas pertinentes ao estilo de administrao democrtico atravs do conceito de gerncia participativa. Valladares e Leal Filho (2003) identificaram oito dimenses para que a prtica da gesto participativa possa ser conduzida com sucesso. A primeira delas refere-se

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autonomia, pela qual so concedidos poderes para que a equipe possa coordenar atividades e tomar decises de forma independente e isenta. A pratica do dilogo representa um incentivo para que se desenvolvam relacionamentos e pensamentos coletivos. Respeitar a diversidade das pessoas que participam do processo decisrio facilita a conduo de mudanas devido legitimidade que se obtm nas solues de consenso. A flexibilidade, praticada atravs da aceitao de novas idias e sugestes, permite rpidas adaptaes s mudanas organizacionais. A igualdade garante uma efetiva participao nas decises, independentemente do cargo ou funo exercida. No devem existir barreiras tcnicas, funcionais ou psicolgicas que interfiram na oportunidade de todos participarem das atividades e decises vinculadas equipe. A gesto participativa deve garantir que todos os envolvidos sejam responsveis pelos seus deveres e tenham seus direitos, igualmente, respeitados. Por fim os valores participativos devem ser internalizados e compartilhados, de modo integrado, por todos os envolvidos com o processo. Maximiano (1995) entende que o primeiro nvel de distino entre o modelo diretivo e o participativo o comportamento do gerente em relao aos integrantes da equipe. Apesar dele estar envolvido com outras atividades, alm da gesto de pessoas, relacionadas com o planejamento e controle dos recursos materiais e financeiros, muitas destas atividades ele no realiza pessoal e diretamente, ou seja, a responsabilidade pela execuo delegada para outras pessoas. Em funo disso, embora a funo do gerente no esteja vinculada apenas com o ato de liderar, este um dos seus papis mais importantes.

2.3 Lderes

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Uma gerncia participativa deve atuar procurando estimular um clima de integrao entre os componentes da equipe, empreendendo esforos no sentido de motivar os integrantes da mesma a compartilharem conhecimentos e habilidades, a fim de concretizar os objetivos corporativos definidos pela organizao e, ao mesmo tempo, experimentarem sentimentos de satisfao pessoal em relao s atividades profissionais desenvolvidas. Para Robbins (2000) o rumo e a direo das organizaes so ditados pelo administrador, que coordena as pessoas e decide como os recursos organizacionais devem ser usados na consecuo dos objetivos da organizao. Assim torna-se importante, para o estabelecimento de uma eficaz gerncia participativa, a existncia de um lder que possa conduzir a equipe a superar os desafios dos atuais ambientes de mudana. importante ressaltar que lderes no possuem dons extraordinrios, mas sim caractersticas especficas que lhes possibilitam desenvolver relacionamentos que estimulam as pessoas a trabalharem de forma cooperativa visando cumprir determinadas misses, sejam elas de qualquer natureza. (BERGAMINI, 2002). Likert (1979) define algumas caractersticas que um lder deve desenvolver para tornar suas atitudes mais favorveis e cooperativas para com o grupo: - Ser solidrio, amigvel e gostar de ajudar. No ser hostil e nunca ameaar. Estar interessado no bem-estar dos funcionrios. Ser justo, quando no generoso. Procurar atender aos melhores interesses dos funcionrios, compartilhando-os com os da empresa. - Demonstrar confiana na integridade, aptido e nas motivaes dos funcionrios ao invs de suspeita e desconfiana.

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- Manter altas expectativas quanto ao nvel de desempenho do grupo, desenvolvendo uma relao de apoio e no de crtica ou de hostilidade. - Cuidar para que cada funcionrio seja bem treinado para a tarefa que lhe cabe. - Ajudar os funcionrios a serem promovidos, treinando-os para servios no escalo mais alto. Isto implica em dar conselhos e relatar experincias sempre que houver oportunidade. - Orientar os funcionrios cujo desempenho esteja abaixo do padro. No caso de um deles demonstrar ser incapaz de executar o servio satisfatoriamente, procurar encontrar uma posio mais condizente com as suas aptides e providenciar a sua transferncia. De acordo com Bennis (1995) a liderana requer o desenvolvimento de quatro competncias. Observa-se que os lderes possuem muita habilidade para agregar pessoas ao redor de uma viso de futuro, e o fazem comunicando com foco e compromisso, o que contribui para atrair as pessoas. Tal habilidade compe a competncia denominada administrao da ateno. Mas para que esta viso de futuro possa se concretizar necessrio alinh-la com os objetivos das pessoas que compem o grupo. Esta competncia, denominada administrao do significado s possvel de ser desenvolvida quando se conhece as necessidades e os desejos que estimulam os integrantes do grupo. Quando isso ocorre h uma intensa integrao de foras para superar os desafios organizacionais. A administrao da confiana essencial para o lder, pois o resultado desta competncia a credibilidade. Pessoas s seguem lderes com posies transparentes e com os quais elas podem confiar, mesmo quando divergem de seus pontos de vista. A quarta competncia o auto-controle, pois necessrio que o lder conhea e

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administre seus pontos fortes e fracos para que sua capacidade de anlise e poder de deciso no sejam influenciados pelos mesmos. Hersey e Blanchard (1986, p.104) definem liderana como o processo de influenciar as atividades de um individuo ou de um grupo para a consecuo de um objetivo numa dada situao. Bowditch e Buono (2004, p.118) confirmam esta condio destacando que a liderana pode ser considerada como um processo de influncia, geralmente de uma pessoa, atravs do qual um indivduo ou grupo orientado para o estabelecimento e cumprimento de metas. Bergamini contribui com esta viso observando que:

aos lderes que atualmente atribui-se a capacidade de compreender a complexidade de um ambiente mais amplo em contnua transformao. Deles esperam-se recursos pessoais e sensibilidade para que o potencial de motivao das pessoas no seja bloqueado na busca da prpria excelncia. Essa competncia, quando utilizada com eficcia, dar ao lder a credibilidade indispensvel para impor-se, sem necessidade do uso de controle ou da autoridade formal. (BERGAMINI, 2002, p.20).

Portanto, faz-se necessrio observar que o conceito de autoridade est diretamente relacionado liderana. Autoridade pode ser conceituada como a probabilidade de uma ordem ser obedecida. No contexto organizacional a autoridade refere-se a uma determinada situao onde uma pessoa recebe formalmente uma posio de comando. Esta autoridade formal passa a ser entendida como liderana nomeada, atravs da qual pode-se utilizar sistemas de recompensas e punies para influenciar as pessoas a executarem tarefas, sendo mais punitivos na medida em que o comportamento esperado uma obrigao. A autoridade formal organiza-se, portanto, atravs de uma cadeia de comando, denominada hierarquia, que define a

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importncia relativa das posies dentro de uma organizao. (WEBER, 1974; MAXIMIANO, 1995; BOWDITCH & BUONO, 2004). Maximiano (1995) observa que no h nada de errado com o conceito de autoridade formal, pois a hierarquia uma caracterstica intrnseca das

organizaes, porm se a mesma for utilizada de maneira coercitiva para obter um determinado comportamento se estabelecer o autoritarismo, uma disfuno das organizaes participativas onde a caracterstica principal o poder de influenciar as pessoas para se atingir objetivos.Tal poder pode se manifestar atravs do seu conhecimento sobre determinado assunto ou pela sua capacidade de estimular e manter a rede social da equipe caracterizando assim uma liderana natural. Maximiano insiste, porm, que o lder exerce sua influncia apenas dentro do grupo que aceita sua liderana. Collins (2000) e Bergamini (2002) destacam que a liderana no pode ser atribuda ou estar vinculada nica e exclusivamente ao poder ou posio dentro de uma estrutura, pois para que a liderana ocorra necessrio que as pessoas desejem seguir o lder de forma espontnea. Assim, ressalta-se a importncia do liderado no desenvolvimento de uma liderana eficaz, em funo dos processos de percepo, valorizao e julgamento, gerando diferentes tipos de respostas e influenciando o estilo de comportamento e, conseqentemente, o desempenho do lder. Tal situao ratifica a importncia em examinar as influncias das expectativas e percepes dos liderados nas aes do lder permitindo-se concluir que no existe, necessariamente, um nico e ideal modelo de liderana, uma vez que tanto as pessoas como o ambiente de trabalho precisam ser levados em considerao ao se tentar compreender como um lder pode influenciar uma equipe a obter resultados produtivos.

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Segundo Moscovici (1996) independente da maneira como o poder foi atribudo, formal ou informalmente, os lderes possuem uma posio que requer responsabilidades para dirigir e coordenar as atividades operacionais para a execuo dos objetivos organizacionais influenciando as demais pessoas no grupo.

2.3.1 Principais modelos de liderana

2.3.1.1 Teoria dos traos

Esta teoria sustenta que o lder possui determinadas caractersticas pessoais (fsicas, mentais ou culturais) que lhe possibilitam desempenhar com maior eficcia o papel de liderana. Tal proposta procura definir que os lderes nascem como tal, no havendo a probabilidade da liderana surgir atravs do desenvolvimento pessoal. (BERGAMINI, 1994). O enfoque dos traos predominou at a dcada de quarenta do sculo XX, sendo que as pesquisas conduzidas durante este perodo tinham como orientao metodolgica avaliar a existncia de caractersticas especficas entre um grupo de pessoas que ocupasse posies de comando e outro grupo que no estivesse nesta situao. Alguns traos foram encontrados tais como: habilidades interpessoais, autoconfiana, fluncia verbal, equilbrio emocional, comprometimento, entre outros. (BERGAMINI, 1994). Alguns pesquisadores, no entanto, contrapuseram-se definio do sucesso da liderana pelas caractersticas do lder. Bergamini (1994, p.35) argumenta que a crena de que o perfil do lder encerra a questo da liderana incua, pois [...]

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isol-lo e propor que ele seja o nico e decisivo fator determinante da eficcia da liderana restringir de maneira ingnua e simplista qualquer estudo sobre o relacionamento lderseguidor. Robbins (2002) ratifica a afirmao acima e conclui que a abordagem dos traos apresenta algumas limitaes tais como: - A no existncia de um trao universal que possa prever a liderana em qualquer situao. - A no evidncia em relao separao de causa e efeito. Por exemplo, seriam os lderes autoconfiantes por natureza ou o sucesso na liderana que lhes permitem serem autoconfiantes? - Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para determinar a eficcia de um lder, pois o mesmo pode possuir determinadas caractersticas que o levem a ser considerado um lder, mas no garante, necessariamente, que ele conseguir atingir os objetivos atravs da equipe que lidera. Assim, a teoria dos traos aumenta a probabilidade de sucesso de um lder, mas nenhum deles garantia de sucesso.

2.3.1.2 Teorias Comportamentais

Em funo da relativa descrena decorrente da aceitao incondicional da teoria dos traos, os pesquisadores passaram a observar aspectos que caracterizavam a dinmica do comportamento dos lderes, preocupando-se em analisar aquilo que eles faziam, ou seja, identificando que tipos de comportamentos

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adotados por eles seriam responsveis pelo aumento da eficcia na liderana de seus seguidores. Os pioneiros e principais estudos sobre a influncia do comportamento na liderana foram desenvolvidos por duas conceituadas universidades americanas, Ohio State University e Michigan, no final da dcada de quarenta do sculo xx. Nos estudos de Ohio foram analisadas as caractersticas dos cargos que deveriam ser ocupados por pessoas com habilidades de liderana, entendendo-se que tais cargos exigiam aes comportamentais diferentes, uma vez que parte das atividades desenvolvidas tinha um carter tcnico e outra parte um carter vinculado administrao de pessoas. Assim, foram desenvolvidas duas dimenses bsicas do comportamento do lder, estrutura de iniciao e considerao, a partir da anlise de pesquisas conduzidas junto a supervisores e seus subordinados, nas quais procurava-se compreender como os supervisores percebiam seus prprios estilos, e como esses estilos eram percebidos pelos seus subordinados. Lderes focados em estrutura de iniciao tinham forte tendncia a dizer para seus subordinados o que fazer e como faz-lo. Lderes com grande tendncia a considerao se concentravam na satisfao, nas necessidades interpessoais e no conforto dos subordinados. (BERGAMINI, 1994; BOWDITCH & BUONO, 2004). Os estudos conduzidos pelo Survey Research Center da Universidade de Michigan, tendo a frente Likert, tambm chegaram a duas dimenses bsicas denominadas: orientao para o funcionrio e orientao para a produo. Robbins definiu estas dimenses da seguinte maneira:Os lderes vistos como orientados para os funcionrios foram descritos como estimuladores das relaes interpessoais; demonstravam interesse pessoal nas necessidades de seus funcionrios e aceitavam as diferenas entre os membros do grupo. Os lderes orientados para a produo, por seu lado, tendiam a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho, senso sua principal preocupao era com a execuo das tarefas do grupo, e seus membros eram apenas o meio para se atingir o fim. (ROBBINS, 2002, p.306).

40

Ainda conforme Robbins (2002) as concluses a que chegaram os pesquisadores de Michigan foram extremamente favorveis ao comportamento dos lderes orientados para os funcionrios, pois esta modalidade de liderana estava associada com uma maior produtividade do grupo, assim como uma maior satisfao com o ambiente de trabalho. J os lderes orientados para a produo estavam fortemente vinculados a ndices mais baixos de produtividade e de satisfao. As descobertas de Ohio e Michigan foram imediatamente transformadas em recursos que visavam operacionaliz-las para serem aplicadas no contexto organizacional. Durante a dcada de sessenta do sculo XX, os pesquisadores Robert Blake e Jane Mouton, em obra intitulada Grade Gerencial, desenvolveram uma representao grfica de uma viso bidimensional dos estilos de liderana orientados para o funcionrio e orientado para a produo a qual esta ilustrada na Figura 1. (BERGAMINI, 1994; BOWDITCH & BUONO, 2004).

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Alta

9

8

1,9 Gerncia de Clube de Campo Grande ateno s necessidades das pessoas de relacionamentos profcuos, levando a um clima organizacional e ritmo de trabalho confortveis e amistosos.

7 Preocupao com as pessoas

9,9 Gerncia de Equipe O Trabalho realizado por pessoas que tm um compromisso; a interdependncia atravs de um "interesse comum" nos propsitos da organizao leva a relaes e confiana e respeito.

6

5

5,5 Gerncia do Homem da Organizao O desempenho adequado da organizao possvel atravs do equilbrio da necessidade de realizar o trabalho com a manuteno do moral das pessoas num nvel satisfatrio.

41,1 Gerncia Empobrecida O exerccio de um mnimo de esforo para obter o trabalho necessrio o suficiente para manter a afiliao organizao. 9,1 Obedincia autoridade A eficincia operacional resulta da proviso de condies de trabalho de modo que os elementos humanos interfiram ao mnimo.

3

2

1Baixa

1Baixa

2

3

4

5

6

7

8

9Alta

Preocupao com a produo

Figura 1 Grade Gerencial Fonte: Bowditch & Buono (2004, p.123)

A grade gerencial contm 9 posies possveis em cada eixo, criando, assim, a possibilidade de 81 posies diferentes nas quais pode se encaixar o estilo de liderana. Com base nesses dados pode-se inferir que os administradores teriam um melhor desempenho em um estilo 9,9, em comparao com administradores que adotassem um estilo 9,1 (autoritrio) ou 1,9 (laissez-faire). No entanto, tal

representao grfica oferece apenas uma estrutura para analisar os fatores dominantes na forma de pensar do lder em relao obteno de resultados, no demonstrando, porm, uma evidncia de que o estilo mais alto (9,9) , necessariamente, o mais eficaz em todas as situaes. (ROBBINS, 2002). Bergamini (1994) traz uma importante contribuio para a anlise da eficcia da grade gerencial ao questionar o fato de que a hiptese de que os lderes mais eficazes sejam aqueles que consigam altas classificaes nas duas dimenses

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uma caracterizao bastante questionvel, uma vez que difcil comprovar a existncia do denominado lder ideal. Pesquisadores escandinavos, aps estudos conduzidos na Sucia e na Finlndia, no incio da dcada de 90 do sculo XX, questionaram a existncia de apenas duas dimenses para definir o comportamento de liderana, entendendo que em ambientes de intensas mudanas, a eficcia de um lder estaria vinculada a um comportamento orientado para o desenvolvimento, valorizando a experimentao, a busca por novas idias e a implementao de solues. Lderes que exibem este tipo de comportamento tm maior probabilidade de contar com funcionrios mais satisfeitos e so vistos por estes como mais competentes. (ROBBINS, 2002) Junto com as suposies das teorias comportamentais passou-se a crer que as pessoas poderiam ser educadas para certos comportamentos e atitudes caso desejassem tornar-se lderes eficazes. O que parecia estar faltando era uma anlise dos fatores situacionais que poderiam afetar, de maneira significativa, o sucesso ou o fracasso de um lder. (ROBBINS, 2002).

2.3.1.3

Teoria das contingncias

Os tericos desta corrente consideram que a eficcia da liderana depende da varivel ambiente e que, portanto, a liderana pode estar vinculada s condies situacionais. Bowditch & Buono (2004) esclarecem que no existe um modo ideal de liderar em todas as situaes, uma vez que o estilo mais eficaz contingencial, ou seja, depende da situao. Os lderes mais eficazes so aqueles que conseguem adaptar

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seus estilos e as suas prprias escalas de valores s exigncias de uma situao ou de um grupo especfico. Esta abordagem enfatiza as varveis que cercam o processo de liderana, contemplando tambm os diferentes tipos de personalidades e comportamentos dos lderes. Bergamini (1994, p.47) conclui que a abordagem contingencial acontecer pela pesquisa simultnea dos traos de personalidade do lder, das caractersticas dos subordinados e das caractersticas do contexto interno e externo do ambiente analisado. Um dos pioneiros estudos sobre a influncia dos fatores situacionais no desempenho da liderana foi conduzido por Fiedler. O modelo da contingncia de Fiedler enfatizava a dependncia entre a eficcia da equipe e o estilo do lder e o quanto de controle e influncia a situao proporcionava e ele. Fiedler acreditava que um fator fundamental para o sucesso da equipe era o estilo de liderana do indivduo e atravs de um processo de pesquisa, denominado medida LPC (Least Prefered Coworker), no qual o lder era solicitado a descrever (atravs de um questionrio) o colega com o qual tinha maior dificuldade em trabalhar, conseguiu estabelecer uma relao entre os elementos contidos nessa descrio e as caractersticas da personalidade do prprio lder, ou seja, se orientado para tarefas ou orientado para relacionamentos. Fica evidente, portanto, a semelhana entre os estilos definidos por Fiedler e os estilos identificados pelos estudos de Ohio e Michigan, tendo como diferencial, no entanto, a necessidade de se adequar estes estilos a alguns fatores situacionais bsicos que vo determinar a eficcia da liderana (ROBBINS 2002; BERGAMINI, 1994). Maximiano (1995) destaca que tais dimenses contingncias bsicas foram descritas por Fiedler da seguinte maneira:

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- Relaes entre lder e liderados - Estrutura das tarefas - Poder da posio do lder Portanto ao combinar os dois estilos de liderana com as trs dimenses contingenciais Fiedler elaborou um modelo de liderana, vide Figura 2, que possibilitava a identificao de oito situaes (ou categorias) que permitiriam avaliar o provvel desempenho de um lder em funo da orientao ou estilo adotado.

Orientado para a tarefa DesempenhoBom

Orientado para o relacionamento

Fraco Categoria Relaes lder-liderados Estrutura da tarefa Poder da posio I Boa Alta

Favorvel

Moderado

Desfavorvel

II Boa Alta Fraco

III Boa Baixa Forte

IV Boa Baixa Fraco

V Ruim Alta Forte

VI Ruim Alta Fraco

VII Ruim Baixa Forte

VIII Ruim Baixa Fraco

Forte

Figura 2 Modelo de Fiedler Fonte: Robbins (2002, p.311)

Ao analisar-se o Modelo de Fiedler podem-se identificar apenas duas formas de melhorar a eficcia de uma liderana. Primeiro, mudar o lder (indivduo) para atender a uma determinada situao ou modificar a situao, quer atravs de uma reestruturao das tarefas ou alterao do poder do lder, com o objetivo de melhorar a relao lder-liderado.

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Fiedler (1967 apud Bergamini 1994, p. 56) conclui que o ponto mais importante do seu modelo contingencial que a eficcia da liderana depende tanto da

situao em que o grupo se encontra quanto do lder. No existe um estilo de liderana identificado como o melhor de todos, como tambm no existe um tipo de comportamento do lder que seja mais apropriado para todas as condies. A melhoria do desempenho organizacional depende no s do estilo do lder, mas tambm dos fatores que promovem a influncia sobre ele. Conforme Maximiano (1995) de todas as variveis que afetam o estilo de liderana, a mais importante a maturidade dos integrantes do grupo. O mais significativo modelo de liderana que enfatiza tal idia foi elaborado por Hersey e Blanchard. Conhecido como Modelo SLT (Situational Leadership Theory) esta abordagem leva em considerao o fato de que so os liderados que aceitam ou no um lder. Robbins (2002, p.312) cita que independentemente do que fizer um lder, a eficcia depender das aes de seus liderados. Conforme Hersey e Blanchard (1986) parte importante deste modelo a avaliao da habilidade e disposio que os integrantes de um grupo demonstram ao realizar determinada atividade, denominando esta situao de prontido. Assim, o comportamento de liderana mais eficaz depende da capacidade e da motivao dos liderados, ou seja, da maturidade dos mesmos em uma determinada situao. Portanto deve-se avaliar o nvel de maturidade tanto dos liderados como do grupo, pois pode haver necessidade de uma abordagem diferenciada no tratamento de ambos.

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A Figura 3 representa o Modelo SLT de Hersey e Blanchard, na qual verifica-se a relao entre a maturidade relativa tarefa e os correspondentes estilos de liderana mais adequados a serem adotados.

COMPORTAMENTO DO LDERALTO PARTICIPAR PERSUADIR

COMPORTAMENTO DE RELACIONAMENTO

COMPORTAMENTO DE TAREFA At que ponto o lder se dedica a definir papis, dizer o qu, como, quando, onde e, se mais de uma pessoa, quem deve fazer o que em: estabelecimento de metas organizao estabelecimento de prazos direo controle

Compartilhar idias e facilitar a tomada de decises

3

Explicar as decises e dar oportunidades para esclarecimento

2

ESTILOS DE DECISO

1Deciso tomada pelo lder

2Deciso tomada pelo lder com dilogo / explicao

COMPORTAMENTO DE RELACIONAMENTO At que ponto um lder facilita comportamentos dando apoio scio-emocional: comunicando facilitando interaes prestando ateno dando feedback

4Delegar a responsabilidade pelas decises e implementao

1Definir instrues especficas e supervisionar diretamente a execuo

3Deciso tomada pelo lder / liderado

4Deciso tomada pelo liderado

DELEGAR BAIXO COMPORTAMENTO DE TAREFA

DETERMINAR ALTA

MATURIDADE DO LIDERADO ALTA MODERADA BAIXACAPACIDADE: Conhecimento, experincia e habilidade

M4Capaz e disposto

M3Capaz mas no disposto

M2Incapaz mas disposto

M1Incapaz e no disposto DISPOSIO: Compromisso, confiana e motivao

Figura 3 Modelo de liderana situacional Fonte: Bowditch & Buono (2004, p.128)

Hersey e Blanchard (1986, p.190) analisam o modelo representado na Figura 3 da seguinte maneira: O estilo de liderana vinculado a cada um dos quatro nveis de maturidade inclui a combinao correta entre o comportamento de tarefa (direo) e o comportamento de relacionamento (apoio). Esta combinao estabelecer, portanto, quatro estilos de liderana os quais podem ser caracterizados da seguinte maneira:

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- "Determinar": Quando a equipe revela um nvel baixo de maturidade vinculado incapacidade e desmotivao para executar uma determinada tarefa, muitas vezes relacionada insegurana frente exigncia da atividade, um comportamento diretivo do lder tem a maior probabilidade de ser eficaz. Esse estilo implica um comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo e se caracteriza pelo fato de o lder definir as funes e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar vrias tarefas. - "Persuadir": Quando a equipe revela um nvel de maturidade moderado relacionado com a incapacidade para realizar determinada tarefa demonstrando, porm, disposio e confiana para assumir responsabilidade o lder deve continuar adotando um comportamento diretivo por causa da falta de capacidade, mas ao mesmo tempo deve adotar um comportamento de apoio para reforar a disposio e o entusiasmo das pessoas. Neste estilo, que envolve um comportamento de alta tarefa e alto relacionamento, a maior parte da direo ainda dada pelo lder, porm mediante explicaes e comunicaes bilaterais ele procura convencer os liderados a adotarem os comportamentos desejados. Nesse nvel de maturidade as decises so aceitas apenas quando o lder explica os motivos das mesmas. - "Compartilhar": Quando a equipe apresenta um nvel de maturidade moderado relacionado com a no disposio em fazer o que o lder orienta, apesar de possuir capacidade para realizar a tarefa, o lder precisa dialogar intensamente com os liderados (comunicao bilateral e escuta ativa) no sentido de motiv-los e apoi-los a utilizarem a capacidade que j possuem. Um estilo participativo tem a maior probabilidade de ser eficaz com pessoas que se encontram nesse nvel de maturidade. Lder e liderado devem participar juntos da tomada de deciso, sendo o papel principal do lder facilitar a execuo da tarefa e aprimorar os processos de

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comunicao. Esse estilo envolve comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa por parte do lder. - "Delegar": Quando a equipe apresenta um alto nvel de maturidade, caracterizado pela grande capacidade e disposio para assumir responsabilidades e executar atividades, um estilo de "delegao" apresenta a maior probabilidade de ser eficaz. Ainda que o lder identifique o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe aos liderados, que por sua conta desenvolvem solues e decidem onde, como e quando sero implantadas. Como so maduros, os liderados no necessitam de uma intensa comunicao com o lder ou de uma atitude de excessivo apoio do mesmo. Esse estilo envolve um comportamento de

relacionamento baixo e tarefa baixa por parte do lder. Uma outra teoria contingencial foi o modelo desenvolvido por Robert House denominado Meta-Caminho (path-goal). Tal teoria sustenta, conforme House (1971 apud BERGAMINI, 1994), que os lderes eficazes so aqueles que asseguram que os liderados compreendem as metas da organizao e que deixam evidente os caminhos para atingi-las, bem como os auxiliam a atingirem seus prprios objetivos, reduzindo os bloqueios do percurso. O lder deve sempre recompensar os liderados quando esses atingem as metas corporativas, procurando aumentar os nveis de satisfao pessoal com as atividades desenvolvidas na organizao. Portanto, um requisito bsico para a eficcia do lder que os liderados visualizem o resultado da sua ao no sentido de conseguir atingir as recompensas esperadas pelos mesmos. Bergamini (1994, p.60) esclarece que as pessoas podem estar dispostas a fazer um grande esforo quando tiverem como resultado situaes altamente

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desejadas por ser muito valorizadas, como por exemplo, reconhecimento, prmios materiais, promoes e assim por diante. O tipo de comportamento que o lder deve praticar precisa considerar no s as caractersticas pessoais dos liderados, como tambm os fatores contingnciais dentro do qual eles exercem suas atividades. Robbins (2002, p.314) ressalta que House identificou quatro comportamentos de liderana: - O lder diretivo que esclarece aos integrantes da equipe o que se espera deles, organizando as atividades e fornecendo informaes precisas sobre como execut-las. - O lder apoiador que demonstra sensibilidade pelas necessidades dos integrantes da equipe. - O lder participativo que consulta a equipe e utiliza as idias dos integrantes da mesma antes de tomar decises. - O lder orientado para a conquista que estabelece metas desafiadoras e espera dos integrantes da equipe um alto desempenho. Se for levado em conta o grau de estruturao das tarefas, podem-se recomendar alguns comportamentos de liderana mais apropriados para diferentes tipos de atividades. No caso de atividades muito estruturadas e rotineiras o estilo apoiador minimizar alguns aspectos negativos da situao. Para atividades complexas e no-estruturadas haver necessidade de um estilo diretivo. Se o grupo for composto por integrantes com alto grau de necessidade de realizao, a liderana participativa ser a mais eficaz. Por fim, quando se deseja estimular um aumento da autoconfiana no grupo, o estilo orientado para a conquista facilitar o lder a atingir tal objetivo. (BERGAMINI, 1994; ROBBINS, 2002).

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Em 1973 os pesquisadores Vroom e Yetton desenvolveram um modelo que relacionava o comportamento de liderana com o processo decisrio, o qual foi denominado de Modelo Liderana-Participao. Basicamente esse modelo sugere que a participao do liderado nas decises aumenta sua motivao em implement-la. Essa cooperao s ser possvel caso o liderado possua o maior nmero possvel de informaes sobre a tarefa em questo. (BERGAMINI, 1994). Para Vroom e Yetton (1973 apud ROBBINS, p.315) o comportamento do lder deveria se ajustar estrutura da tarefa. Com base nesta abordagem podem-se identificar cinco estilos bsicos de liderana que vo desde uma postura intensamente autocrtica (A), passando por um estilo consultivo (C), at o estilo orientado para o grupo (G). Vroom (apud BOWDITCH & BUONO, 2004, p.129) resume ento tais estilos da seguinte maneira: - AI: O lder decide sozinho, utilizando as informaes de que dispe no momento. - AII: O lder obtm as informaes necessrias atravs dos funcionrios, e ento decide sozinho. Neste estilo os funcionrios no participam da criao e avaliao de solues alternativas. - CI: O lder compartilha o problema com os funcionrios, porm de forma individual, sem reun-los em grupo. Obtm idias e sugestes e decide posteriormente. Tal deciso pode ou no refletir a influncia dos funcionrios. - CII: O lder compartilha o problema com os funcionrios em grupo, obtendo idias e sugestes de forma coletiva. Posteriormente ele decide, podendo tal deciso refletir ou no a influncia do grupo.

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- GII: O lder compartilha o problema com os funcionrios em grupo. Aps as propostas e anlises de solues, procura-se chegar a um consenso quanto soluo a ser adotada. O lder assume um papel de moderador, no influenciando o grupo a adotar uma determinada soluo. O lder aceita implementar a soluo consensual, desde que conte com o apoio de todo o grupo. Conforme ROBBINS (2002), BOWDITCH & BUONO (2004) e BERGAMINI (1994) a escolha de um desses estilos depender de algumas variveis situacionais que esto vinculadas conceitualmente s seguintes dimenses: - Importncia da deciso - Estruturao do problema - Quantidade e qualidade das informaes de posse dos funcionrios - Comprometimento dos funcionrios com a organizao - Limitao de tempo para a tomada de deciso - Possibilidade de conflitos devido soluo adotada A crtica a este modelo reside na complexidade do mesmo, em virtude da dificuldade para o gestor em analisar as variveis situacionais e os estilos alternativos de liderana, antes de selecionar o processo decisrio mais eficaz para a soluo de um problema. Mesmo assim, o modelo apresenta uma abordagem bastante representativa da importncia da participao na tomada de decises, alm de oferecer no s um conjunto de variveis situacionais importantes para o processo de liderana, bem como uma base para se avaliar em que momento um determinado estilo de liderana pode ser mais adequado.

2.3.1.4 Liderana transformacional

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As teorias analisadas nos itens anteriores vinculam a liderana com uma atividade de superviso direta das atividades e comportamentos dos liderados. Conforme Bass & Seltzer (1990) este tipo de abordagem conhecido como liderana transacional e procura apresentar o lder como um condutor que motiva seus liderados a atingir as metas atravs do esclarecimento dos papis e exigncias das tarefas. No entanto, novas correntes de pesquisas apontam para uma necessidade, oriunda dos atuais mercados globalizados, do desenvolvimento de uma liderana que integrem as metas da organizao com as metas individualizadas de cada liderado, proporcionando assim sentimentos de entusiasmo e motivao, os quais permitiro um crescente envolvimento da equipe na melhoria do desempenho da organizao. Tal liderana atualmente denominada de liderana

transformacional. Robbins (2002) cita que os lderes transformacionais preocupam-se com as necessidades de desenvolvimento pleno de cada integrante da equipe, auxiliando-os a pensar de uma maneira diferente da tradicional, entusiasmando-os e estimulandoos a atuar em busca do alto desempenho, visando atingir os objetivos da equipe. As lideranas transacionais e transformacionais no devem ser vistas como abordagens opostas, mas sim complementares, uma vez que a liderana

transformacional procura acrescentar nas caractersticas dos lderes transacionais o fator carisma. (BASS & SELTZER, 1990; ROBBINS, 2002) Este lder carismtico possui algumas caractersticas que lhe permite aproximar-se dos liderados de uma forma bastante intensa e eficaz, principalmente quando os ambientes de trabalho envolvem um alto grau de incerteza ou tenso. Dentre estas caractersticas, podemos destacar as contribuies de Bass (1990) e Tichy & Devanna (1986 apud ROBBINS, 2002, p.320):

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- So capazes de esclarecer a importncia das metas em termos compreensveis para os liderados. Utilizam-se com freqncia de metforas. - So capazes de assumir uma posio e aceitar os riscos para atingir as metas estabelecidas. - So perceptivos s capacidades dos liderados e sensveis s suas necessidades e sentimentos. - Transformam fracassos em experincias de aprendizado. - So capazes de visualizar um futuro e traduzi-lo em imagens que os outros possam compartilhar. - Gostam de lidar com a complexidade, ambigidade e incerteza dos ambientes organizacionais. - Valorizam decises baseadas em princpios e valores. - Acreditam na capacidade dos liderados em assumir responsabilidades e gerar solues criativas e eficazes para a organizao. - So identificados como agentes de mudana, procurando criar organizaes flexveis, empreendedoras e inovadoras. Uma das preocupaes relacionadas com a prtica da liderana

transformacional de no permitir que o lder promova a sua prpria viso em detrimento da viso da organizao, alm de evitar que a racionalidade na conduo das tarefas no se perca em aes e anlises pouco objetivas.

2.3.1.5 Resumo das teorias abordadas

Na fundamentao terica foram abordadas as principais teorias que facilitam a tipificao das proposies de liderana.

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Foram descritas quatro correntes tericas: a dos traos, as comportamentais, as contingnciais e as transformacionais. A teorias dos traos elege certas caractersticas de personalidade que o lder mais aplica no relacionamento com os liderados e que o diferencia destes, enfatizando que a liderana nata. As teorias comportamentais defendem a existncia de um comportamento quase constante nas atitudes do lder, segundo sua inclinao para a tarefa ou para as pessoas. As teorias contingnciais observam os estilos de gerncia em diferentes ambientes ou situaes, levando em conta o liderado, o lder e o ambiente. Sustentam que o resultado da ao depende do ambiente. O foco a ao do lder no contexto. As teorias transformacionais estudam como lderes e liderados agem e reagem ao se relacionarem. A nfase no significado da ao. Sendo assim, conclui-se que de significativa importncia para o desempenho do lder compreender a maneira como as relaes interpessoais so desenvolvidas no ambiente de trabalho. Tais relaes ocorrem, no entanto, atravs das equipes, as quais precisam ser analisadas nos aspectos vinculados com a sua formao e eficcia.

2.4 Desenvolvimento de equipes

2.4.1 Definio de equipe de trabalho

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Moscovici (1994), considera uma equipe de trabalho como um grupo que conhece claramente seus objetivos e est engajado em alcan-los de forma compartilhada. A comunicao entre os seus integrantes transparente e as divergncias so estimuladas e respeitadas. Os integrantes no se limitam a executar apenas o necessrio, havendo necessidade de envolvimento,

comprometimento e pr-atividade. As habilidades complementares so uma das grandes foras da equipe, pois possibilitam alcanar resultados atravs da sinergia. Equipes tm um objetivo claro e compartilhado, sabendo onde devem e querem chegar. Para Daft (1999, p.356) o conceito de equipe implica um sentido de misso compartilhada e responsabilidade coletiva. Maximiano (2004) enfatiza que uma equipe um conjunto de pessoas que tm um objetivo comum. O simples fato de um grupo de pessoas se reunirem para executarem uma atividade no pode ser entendido como uma condio determinante para a existncia de uma equipe. Bergamini (1994) conclui que necessrio haver um objetivo compartilhado pelos integrantes do grupo, de tal forma que os esforos individuais sejam desenvolvidos neste sentido. A deciso de fazer parte de uma equipe, de forma comprometida, est vinculada tanto s necessidades interpessoais dos seus participantes, como tambm ao desafio de concluir determinada tarefa. Equipes de trabalho, tambm denominadas de grupos formais, so definidas pela estrutura da organizao, com atribuies de trabalho que estabelecem tarefas. O comportamento de seus integrantes fortemente influenciado pelas metas organizacionais e suas atividades so dirigidas por um gerente. O desempenho da equipe depender no s dos conhecimentos e habilidades de seus integrantes, como tambm das atitudes que definiro os processos sociais dentro do grupo.

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Como o desempenho de uma organizao depende diretamente das pessoas, o comportamento da equipe ser determinante para a realizao dos objetivos organizacionais. Tal comportamento ser fortemente influenciado pelo lder, na medida que suas aes podero contribuir, ou no, para a coeso do grupo. (BERGAMINI, 1994; MAXIMIANO, 2004; DAFT, 1999).

2.4.2 Caractersticas de equipes eficazes

A principal caracterstica de uma equipe eficaz a sinergia, ou seja, a capacidade de seus integrantes trabalharem coletivamente, produzindo um resultado maior que a soma das contribuies individuais. Este fator combinado com outras caractersticas tais como objetivos, coeso, normas, comunicao, mtodos e desafios, permite a equipe atingir um elevado padro de desempenho.

(MAXIMIANO, 2004). Bennis (2002, p.60) elucida com objetividade esta questo: uma equipe eficaz prospera ou fracassa como grupo, senso que o sucesso da equipe exige um esforo coordenado.

2.4.2.1

Objetivos definidos

A primeira providncia que um lder deve tomar ao assumir uma equipe definir, de forma objetiva e transparente, os objetivos a serem atingidos. (MAXIMIANO, 2004). Tal providncia permitir aos integrantes traduzir os objetivos em metas especficas e passveis de realizao. A falta de metas especficas, que estejam

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relacionadas com o desempenho, uma das principais causas dos fracassos das equipes. A contribuio da equipe na definio de tais metas aumenta a coeso do grupo. (SOTO, 2002). Bennis (2002) destaca que toda a equipe deve conhecer a razo pela qual ela existe e quais so suas metas especficas. Tais metas normalmente se desenvolvem em resposta aos desafios lanados pela gerncia, pelos clientes ou pela organizao, sendo muito importante que os integrantes da equipe compreendam a relevncia dessa finalidade.

2.4.2.2

Coeso

A coeso de uma equipe pode ser entendida como o grau de compromisso dos integrantes para com o grupo e suas metas. Para Maximiano (2004, p.322) alguns fatores podem contribuir para esta caracterstica: - Misso desafiadora: A coeso aumenta quando a misso oferece o mesmo desafio e motivao para os integrantes da equipe e todos percebem que tal objetivo s poder ser realizado se houver um compartilhamento de esforos. - Experincias de sucesso: O sentimento de pertencer a um grupo vencedor estimula os integrantes a permanecerem coesos. A percepo de que a equipe repetir o sucesso. - Confiana: Em uma equipe, a confiana manifesta-se na capacidade e interesse dos integrantes em tratar francamente as diferenas de opinies, valores e atitudes, sem receio de retaliao ou censura, ou seja, na capacidade de manter relacionamentos. A confiana tambm pode ser associada ao grau de competncia

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tcnica dos seus integrantes, associado ao conhecimento de processos especficos. Sem confiana no haver coeso na equipe. Champion (1979) sugere que a coeso de um grupo serve a muitas funes, entre as quais o aumento da satisfao dos seus integrantes. Em alguns casos, os grupos altamente coesos podem efetivamente operar p