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A N A I S
ISSN 2237051X
Braslia-DF, 03 a 06 de agosto de 2016
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XIX Congresso Nacional de Secretariado:
Empreender para Crescer
03 a 06 de agosto de 2016 em Braslia, DF.
Anais [recurso eletrnico]
Disponvel em:
ISSN: 2237051X
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Ficha Tcnica do Evento
Perodo: De 03 a 06/08/2016 Local: Centro de Eventos e
Treinamento da CNTC Pblico Estimado: 300 participantes Pblico alvo:
profissionais e estudantes de Secretariado, aposentados, docentes e
coordenadores de cursos de Secretariado Atividades: palestras,
painis, mesas redondas, fruns de debates, apresentao de psteres e
artigos cientficos.
Entidade Proponente:
Fenassec Federao Nacional das Secretrias e Secretrios
CNPJ 59.952.820/0001-26
Sede: SCS Quadra 1, Edifcio Cear, Sala 407 Braslia CEP
70303-900
Ncleo Administrativo: Rua Eng Ubaldo de Matos, 119 Conj. 401
Bairro Santo Antnio - Recife CEP 50010-310
Responsvel: Maria Bernadete Lira Lieuthier Presidente
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99952.4395
Entidade Executora:
Sisdf Sindicato das Secretrias e dos Secretrios do Distrito
Federal
CNPJ 00.580.613/0001-45
SCS Quadra 1, Edifcio Cear, Salas 406 a 409 Braslia - CEP
70.303-900
Responsvel: Maria Normlia Alves Nogueira Presidente
[email protected] / [email protected] 61 3321.0524
Comisso Organizadora:
Bernadete Lieuthier, Normlia Nogueira, Mrcia Siqueira, Rita
Moreira e Equipe SISDF.
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]
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Coordenao dos Trabalhos Cientficos:
Mrcia Siqueira
Comisso de Avaliao:
Ana Cristina Brando Ribeiro Silva UNB Cynira Maria Espinhara
Brando FAHUG/AESGA Daniela do Amaral Oliveira Gardin UNICENTRO
Daniela Giareta Durante - UFC Dbora Carneiro Zuin - UFV Emili
Barcelos Martins Santos - EMBRAPA Ednilse Maria Willers UNIOESTE
Ftima do Esprito Santo Soraes - NEWTON PAIVA Ivone de Oliveira Lima
IFMT Keyla Christina Almeida Portela IFMT Lia de Castro Soares UFPE
Jezreel Santos de Melo FADBA Luciana Sousa Coelho Marson
UNIGRANGRIO Marcia Dayana Fernandes IFMT Nilzenir de Lourdes
Almeida Ribeiro - FAMA Rutinia de Oliveira Carvalho UFRR Stela Pudo
Basiuk - ANHANGUERA
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rea Temtica: Assessoria e Consultoria Organizacional
TEORIA E PRTICA NA CONSULTORIA SECRETARIAL
Tereza Raquel Ferreira de Souza, UFPB,
[email protected]
Chussy Karlla Souza Antunes, UFPE, [email protected]
Alberto Santos Arruda, UFPB, [email protected]
RESUMO
A consultoria secretarial contribui para aperfeioamento do
sistema secretarial e,
consequentemente, constitui uma importante forma de atuao do
profissional de secretariado
executivo, muito embora seja ainda pouco conhecida nas
organizaes e no mercado. Nosso
objetivo foi buscar compreender como realizada a consultoria
secretarial enfocando sua
prxis no mercado. Com esse objetivo, levantamos consideraes
tericas na literatura
cientfica e buscamos informaes sobre a efetiva realizao de
consultorias secretariais
atravs de uma profissional do secretariado atuante no mercado.
Encontramos discrepncias
entre as dimenses terica e prtica da consultoria secretarial no
que se refere: (a)
concepo de consultoria; (b) ao aspecto intervencionista; e (c)
abrangncia da consultoria.
Verificamos tambm que nem todas as etapas da consultoria
dispostas na literatura cientfica
se atendem plenamente a prtica da consultoria secretarial
interna, e por isso propusemos um
novo roteiro para sua realizao, composto pelas seguintes etapas:
identificao da
necessidade de consultoria, diagnstico, feedback, implementao,
finalizao,
acompanhamento e avaliao de resultados.
Palavras-Chave: Secretariado Executivo. Atuao Profissional.
Consultoria Secretarial.
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]
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ABSTRACT
Secretarial consultancy contributes to improving the secretarial
system and therefore
constitutes an important undertaking for executive secretaries,
although the activity is still
little known by organizations and in the job market. Our goal
was to seek to understand how
secretarial consultancy is carried out focusing its praxis on
the market. To this end, we raised
theoretical considerations from academic literature and sought
information on the actual
practice of secretarial consulting from an executive secretarial
consultant. We found
discrepancies between the theoretical and practical dimensions
of secretarial advice regarding:
(a) the consulting design; (b) the interventionist aspect; and
(c) the consultation scope. We
also noticed that not all of the consulting stages indicated in
the academic literature fully meet
the practice requirements of internal secretarial advice, so we
proposed a new configuration
for its practice, comprising the following steps: identifying
the need for advice, diagnosis,
feedback, implementation, conclusion, monitoring and evaluation
of results.
Keywords: Executive Secretary. Professional Performance.
Secretarial Consultancy.
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1 INTRODUO
A atuao do profissional de secretariado comeou a se destacar
dentro das estruturas
organizacionais nas dcadas de 1950 e 1960, perodo em que seu
trabalho centrava-se no
desempenho das tcnicas secretariais. Somente a partir da
complexidade das informaes
geridas nas organizaes o secretrio passou, processualmente, de
uma posio operacional
para gerencial (NONATO JNIOR, 2009).
Nota-se que a complexidade das atividades administrativas
organizacionais tambm
foi um dos fatores que contribuiu para que o secretrio deixasse
de desempenhar apenas
funes operacionais e passasse a atuar em atividades gerenciais.
Como observa Siqueira
(2012a), a rea secretarial pode ser considerada um sistema
secretarial, ou seja, um sistema
administrativo cujas atividades guardam grande complexidade e
complementaridade. Segundo
a autora, corresponde a um ncleo de cogesto composto por um
conjunto de partes
integrantes e interdependentes os seus subsistemas que fornecem
apoio s reas funcionais
da organizao.
O Secretrio de hoje no desempenha apenas atividades rotineiras
de uma secretaria,
pois precisa ter competncia suficiente para desenvolver
atividades mais complexas como a
assessoria executiva, a gesto e a consultoria secretarial. Essas
atividades no surgiram por
acaso, elas so fruto da conquista de espao no mercado atravs do
desempenho profissional,
das lutas da classe por direitos legais e de formao
diferenciada, sobretudo atravs dos cursos
universitrios.
Dentre as diversas atividades complexas desenvolvidas pelo
secretrio, neste trabalho
colocamos em evidncia atividade de consultoria. Entendemos que
consultoria uma
atividade em que o profissional necessita de slidos
conhecimentos que lhe permitam
observar e estudar uma determinada situao em uma dada empresa,
de modo a emitir um
parecer e propor mtodos de ao e inovao, podendo ainda, em alguns
casos, auxiliar na
conduo da implantao desses mtodos.
Para Schumacher, Portela e Pereira (2010), como consultor o
secretrio pode
desenvolver atividades como: realizar levantamentos de dados na
empresa em que trabalha,
elaborar diagnsticos, prever possveis problemas, opinar,
aconselhar, recomendar solues,
assessorar e auxiliar os executivos, promovendo estabilidade,
sustentabilidade e alcance dos
objetivos almejados. Antunes (2013, p. 404) corrobora esse
pensamento, acrescentando que a
consultoria secretarial tem seu campo de atuao direcionado: Est
relacionada a uma
melhoria, aperfeioamento, inovao empreendedora no e para o
sistema secretarial.
Mesmo com a evoluo da profisso e do perfil de atuao secretarial,
a prtica da
consultoria secretarial ainda pouco conhecida nas organizaes e
no mercado. Neste
trabalho, nosso objetivo geral foi buscar compreender como
realizada a consultoria
secretarial enfocando sua prxis no mercado. Para tanto,
assumimos como objetivos
especficos: a) levantar na literatura o conceito e os
procedimentos para uma consultoria; b)
buscar informaes sobre o emprego desses procedimentos em servios
de consultoria
secretarial; e c) fazer uma reflexo sobre e relao entre as
dimenses terica e prtica da
consultoria secretarial.
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Feita essa reflexo, verificamos que nem todas as etapas da
consultoria dispostas na
literatura cientfica atendem plenamente a prtica da consultoria
secretarial interna, e por isso
propusemos um novo roteiro para sua realizao, composto pelas
seguintes etapas:
identificao da necessidade de consultoria, diagnstico, feedback,
implementao,
finalizao, acompanhamento e avaliao de resultados.
2 SISTEMA SECRETARIAL
Um sistema , basicamente, um organismo dinmico delimitado por
uma fronteira e
formado tanto pelos elementos que o compem quanto pelas relaes
entre esses elementos.
Os elementos do sistema so considerados subsistemas
interligados, ou seja, relacionados
entre si. O conceito de sistema, cunhado por Bertalanffy (1982),
valoriza no apenas as
relaes que ocorrem entre os subsistemas, mas tambm as relaes que
o sistema como um
todo mantm com outros sistemas, o que ocorre no caso dos
sistemas denominados de
abertos. Tambm importante esclarecer que cada subsistema pode
corresponder a um
sistema na medida em que forem salientados seus subsistemas
(sub-subsistemas).
A relevncia do conceito est no fato de que, como observa Morgan
(2011), podemos
definir a organizao como sendo um sistema e, nesse caso, suas
partes integrantes podem ser
compreendidas como subsistemas. Sendo assim, a rea secretarial
simultaneamente um
subsistema organizacional e um sistema secretarial que, de
acordo com Siqueira (2012a), de
grande importncia no desenvolver das atividades administrativas
da empresa (sistema) e
muitas vezes funciona como o elo entre processos, pessoas e
informaes no mbito
organizacional.
Diversas atividades administrativas da empresa so de competncia
do sistema
secretarial e cabe secretria fazer a gesto secretarial de modo a
planejar, organizar,
estabelecer procedimentos e tcnicas adequadas para o correto
cumprimento do seu trabalho.
Segundo a proposta de Siqueira (2012a), podemos utilizar a
teoria de sistemas para subdividir
o sistema secretarial em quatro subsistemas integrados e
interdependentes, com o intuito de
melhor compreender e estudar suas atribuies e, assim, determinar
as tcnicas especficas
mais adequadas para o correto cumprimento do seu trabalho.
2.2.2 Subsistemas secretariais
O sistema secretarial abarca diferentes atribuies e, por isso,
possvel subdividi-las
de modo a formar quatro subsistemas secretariais: gesto de
processos administrativos, gesto
de relacionamentos, gesto para apoio logstico e gesto da
comunicao organizacional
(SIQUEIRA, 2012a).
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2.2.2.1 Subsistema de gesto de processos administrativos
O subsistema de gesto de processos administrativos, de acordo
com Siqueira (2012a,
p. 08), compreende o planejamento, organizao e execuo de
atividades de forma
sistematizada das atribuies da rea funcional ou unidade
organizacional que atua.
importante compreender que para a plena gesto do subsistema
gesto de processos
administrativos necessrio que o secretrio tenha viso holstica do
ambiente macro que est
inserido, a organizao. Ainda no que se refere a plena gesto do
referido subsistema,
Siqueira (2012b) ressalta que fundamental: que o secretrio
conhea a estrutura
organizacional, j que determinante para o entendimento dos papis
que cada rea funcional
representa para a organizao; tenha domnio da misso, metas e
fluxo de atividades da rea
funcional que secretaria; compreenda as atividades sobre sua
responsabilidade e o impacto
que as mesma tem em relao aos demais setores da organizao.
Algumas das principais atribuies deste subsistema so: organizao
do ambiente,
organizao do expediente dirio, sistematizao do fluxo de
atividades e gesto da rea
secretarial, Siqueira (2012b).
2.2.2.2 Subsistema de gesto de relacionamentos
Para a autora o subsistema de gesto de relacionamentos
compreende a forma como a
organizao se relaciona com os stakeholders (clientes,
acionistas, sociedade, rgos
reguladores, fornecedores e colaboradores). importante destacar
que manter um bom
relacionamento com os stakeholders essencial para a solidificao
da imagem e manuteno
da competitividade organizacional, Siqueira (2013a).
2.2.2.3 Subsistema de gesto de apoio logstico
De acordo com Siqueira (2013b, p. 14), o subsistema de gesto
para apoio logstico
um dos pilares da gesto do sistema secretarial e concentra a
atribuio e responsabilidade de
gerir um conjunto de atividade para que o resultado final seja
atingido com eficincia e
eficcia, por meio da coordenao e maximizao dos recursos, tanto
interno quanto externo.
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2.2.2.4 Subsistema de gesto da comunicao organizacional
Por fim, Siqueira (2012c, p. 08-09) afirma que o subsistema de
gesto da comunicao
organizacional visa conhecer as diretrizes, polticas, tticas,
estratgias, mtodos e
ferramentas; aplic-las e administr-las, com o objetivo de
alcanar os melhores resultados,
sempre primando pela manuteno da cultura e da identidade
organizacional.
Para o bom andamento do trabalho do Secretrio Executivo dentro
de cada subsistema
secretarial, este deve ser conhecedor das tcnicas secretariais e
estar atualizado sobre as
ferramentas que podem auxili-lo em como, por exemplo, o uso de
recursos de informtica,
pois se utilizados adequadamente os vrios recursos disposio
tendem a organizar e
facilitar o trabalho de um secretrio.
No obstante, acima de tudo o Secretrio Executivo necessita ter
viso holstica do ambiente de modo a atuar para a melhoria constante
do sistema secretarial, inclusive desenvolvendo ou empregando
mtodos e prticas que podem levar a mudanas profundas. Neste
sentido, destacaremos a Consultoria como uma prtica que pode se
tornar importante ou mesmo indispensvel para o sistema
secretarial.
3 CONSULTORIA
Atualmente, vrios fatores fizeram aumentar nas organizaes a
demanda por
trabalhos de consultoria: a globalizao, o crescimento do parque
empresarial, a maior
exigncia por parte dos clientes, a evoluo da tecnologia e as
exigncias impostas pelo
mercado altamente competitivo. Oliveira (2012, p. 10), por
exemplo, afirma em relao a esse
fenmeno que: [...] as empresas devem estar atualizadas com as
modernas metodologias e
tcnicas administrativas, que esto sendo utilizadas no mundo
empresarial, e os consultores
competentes podem auxiliar neste processo.
3.1 Contexto da consultoria nas organizaes
A busca por servios de consultoria, diferentemente do que alguns
pensam, no
realizada apenas quando existe uma crise empresarial. Na verdade
ela pode acontecer nas
empresas enquanto se planejam para o futuro e por isso
necessitam de orientaes, ou quando
esto passando por grandes mudanas e sentem a necessidade de
auxlio de especialistas para
sustentao de suas decises. Nesse contexto, a consultoria vista
como sendo:
Um processo interativo de um agente de mudanas externo empresa,
o qual
assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e
profissionais da referida
empresa nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, o controle
direto da
situao. (OLIVEIRA, 2012, p. 4).
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A necessidade por esses servios, ou seja, a identificao da
necessidade de
contratao de servios de consultoria, deve sempre partir da
empresa, pois ela quem detm
o poder de efetuar mudanas ou tomar decises.
Contudo, para a contratao de uma empresa de consultoria ou de um
consultor
autnomo, a organizao dever prestar bastante ateno, pois existem
vrios tipos de
empresas de consultoria que adotam metodologias diferentes de
atuao.
As organizaes devem estar cientes de suas reais necessidades e
qual tipo de
consultoria se encaixar melhor em sua natureza. A forma de atuao
dos consultores, ou das
empresas de consultoria, pode minimizar ou maximizar custos,
agilizar ou retardar servios,
gerar menor ou maior resistncia por parte do pessoal da empresa,
o que significa que o
resultado depender em grande medida da escolha feita na
contratao.
3.2 Consultoria e sua tipologia
A classificao tipolgica para uma consultoria apresentada por
Oliveira (2012) no
pode ser considerada completa, tendo em vista a complexidade dos
tipos de consultoria
existentes, mas o autor conseguiu alocar diferentes empresas de
consultoria em um tipo
genrico de atuao e de interao com as organizaes,
classificando-as a partir de dois
critrios: a) quanto a sua estrutura; e b) quanto a sua
amplitude.
3.2.1 Quanto estrutura
Quanto sua estrutura o autor subdivide a consultoria em: de
pacote e artesanal.
3.2.1.1 Consultoria de pacote
A consultoria de pacote traz um projeto com metodologias
pr-projetadas e j
utilizadas em outros trabalhos/empresas. Geralmente, possui um
custo mais baixo.
3.2.1.2 Consultoria artesanal
Por outro lado, a consultoria artesanal oferece ao cliente um
trabalho com
metodologias personalizadas para seus problemas e, por isso, na
maioria das vezes ela mais
demorada e seu custo maior.
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Em geral, afirma o autor, esse custo maior compensado ao fim do
projeto, pois como
as metodologias e tcnicas da consultoria so desenvolvidas em
conjunto com o cliente,
favorecem um melhor treinamento e assimilao da metodologia
utilizada.
3.2.2 Quanto amplitude
Quanto amplitude, o autor classifica a consultoria em trs tipos:
especializada,
total e globalizada.
3.2.2.1 Consultoria especializada
A consultoria especializada trabalha com um ou poucos assuntos
de um campo de
conhecimento. Nos ltimos anos, em comparao com os demais tipos
essa modalidade de
consultoria apresentou um maior crescimento no mercado.
Por ser realizada apenas dentro do campo de conhecimento para o
qual foi solicitada,
antes de efetuar a contratao a empresa cliente dever
certifica-se de que o assunto foi
realmente bem definido, caso contrrio, o trabalho do consultor
no ir alcanar o objetivo
que a empresa deseja.
3.2.2.2 Consultoria total
A consultoria total utilizada para tratar de assuntos que
envolvem praticamente todos
os setores de uma empresa.
Na maioria das vezes a consultoria total trata as questes da
consultoria de maneira
no integrada, fator este que fez surgira consultoria total
integrada, que tambm atua em
vrias atividades da empresa cliente, porm utilizando-se de
metodologias integradas e
interativas.
Essas metodologias buscam trabalhar os diferentes assuntos
abordados na consultoria,
de forma interativa buscando uma ligao entre eles.
3.2.2.3 Consultoria globalizada
De acordo com Oliveira (2012, p. 68) a consultoria global ou
globalizada a que
consolida servios em empresas globalizadas e que atua em
diferentes pases.
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As consultorias ainda podem receber uma classificao se levada em
considerao a
vinculao do consultor (OLIVEIRA, 2012; BLOCK, 2013). Sendo
assim, cabe abordar esse
aspecto que pode ser de extrema relevncia para o profissional de
secretariado.
3.2.3 Quanto ao vnculo
No que se refere ao vnculo, as consultorias podem ser realizadas
por consultores
internos ou externos (consultores autnomos ou empresas de
consultoria). Nessa perspectiva,
podemos classificar as consultorias em consultorias: a)
internas; e b) externas.
3.2.3.1 Consultoria interna
A consultoria interna realizada por algum do quadro de
funcionrios da empresa. A
escolha deste consultor traz vantagens por ser ele um conhecedor
da cultura da organizao,
dos funcionrios e das dificuldades cotidianas da empresa,
contudo apresenta desvantagens na
medida em que, pelo fato de ser um funcionrio da empresa, poder
ter menor liberdade de
emitir sua opinio e possivelmente ter uma menor aceitao nos
nveis superiores da empresa
(OLIVEIRA, 2012).
3.2.3.2 Consultoria externa
Diferentemente dos consultores internos, os consultores externos
so profissionais sem
vnculo prvio ou permanente com a empresa contratante. A
consultoria externa pode ser
realizada por uma pessoa individualmente ou uma empresa de
consultoria. Esse tipo de
consultoria traz o benefcio da imparcialidade e apresenta uma
viso de mercado mais ampla,
uma vez que presta este servio a outras empresas.
O profissional consultor externo possui maior liberdade na
execuo de tarefas,
contudo, por no ser conhecedor de grande parte dos aspectos
informais da empresa pode
apresentar fragilidades.
3.3 Fases da consultoria
O servio de consultoria envolve algumas etapas ou fases que vo
desde o contato
inicial at a finalizao do servio. Todas essas fases apresentam
sua devida importncia para
que o trabalho final alcance os resultados almejados.
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Mancia (1997) propem uma subdiviso da consultoria em seis fases:
entrada,
contrato, diagnstico, feedback, implementao e finalizao.
3.3.1 Entrada
Na entrada ocorre o primeiro contato formal entre o consultor e
a empresa cliente. Este
um momento de sondagem para ambos.
Nesta fase inicial o consultor busca conhecer a cultura da
empresa, seus objetivos, sua
expectativa, seus desafios, sua abertura para a consultoria, bem
como os riscos de no
conseguir realizar um bom trabalho. Mancia (1997) destaca que
nesta fase realizado um
mapeamento genrico da situao.
3.3.2 Contrato
A fase do contrato caracteriza-se por detalhar e documentar o
escopo da consultoria.
Oliveira (2012, p. 121) considera que o contrato dos servios de
consultoria deve ser bem
definido, bem como entendido, aceito e respeitado pelas partes
envolvidas.
3.3.3 Diagnstico
Na fase do diagnstico o consultor utiliza-se do seu conhecimento
para obter dados
que o guiaro no desenvolvimento do perfil da interveno.
Para Mancia (1997) esta fase definida pela utilizao do
conhecimento sistematizado
atravs de mtodos e tcnicas que definam com preciso os dados e
fatos obtidos. Os mtodos
que podem ser utilizados so inmeros e seu uso depender do
problema apresentado e do
perfil do consultor.
3.3.4 Feedback
Ao analisar os dados obtidos na fase de diagnstico o consultor
estudar os problemas
encontrados e buscar desenvolver mtodos que melhorem o trabalho
da empresa cliente. Os
dados trabalhados devero ser expostos para o gerente ou grupo
envolvido na consultoria, a
depender do consultor, juntamente com as recomendaes para sua
melhoria.
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Block (2013) afirma que ao dar feedback a uma organizao, o
consultor poder
encontrar certa resistncia aos dados, principalmente se estes se
referirem a questes
importantes da empresa, e sendo assim o consultor dever saber
trabalhar com situaes desse
gnero. Oliveira (2012, p. 132) considera que o consultor deve
criar situaes em que as
mudanas sejam entendidas e aceitas como coisas necessrias para a
empresa cliente e,
portanto, para todos que fazem parte da mesma.
Desta forma, para que o resultado da consultoria seja o
planejado pelo consultor, os
envolvidos no projeto devero aceitar e buscar colocar em prtica
as recomendaes feitas no
feedback.
3.3.5 Implementao
Mancia (1997) afirma que A implementao consiste em colocar em
prtica ou a
campo as alternativas de solues para os problemas detectados na
fase de diagnstico.
Esta fase tem gerado algumas discusses, pois alguns consultores
acreditam que ao
implementar, ou seja, ao executar mudanas ele deixar de assumir
o seu papel de consultor e
passar a assumir o papel de gerente, que o detentor do real
poder de efetuar mudanas.
Turner (1989, p.10) sistematiza essa discusso:
Alguns argumentam que aquele que ajuda a efetivar as recomendaes
toma o lugar
do executivo e, portanto, excede os limites legtimos da
consultoria. Outros
acreditam que quem considerar a implementao como
responsabilidade apenas do
cliente falha como profissional, pois recomendaes no
implementadas so um
desperdcio de dinheiro e tempo.
Vemos o consultor como o profissional que realiza um trabalho
intelectual de auxlio
tomada de deciso. Esse trabalho exige raciocnio para resolver,
projetar, avaliar, conduzir e
controlar desafios organizacionais, normalmente dependendo do
conhecimento de matrias
para as quais se fazem necessrios o aprendizado e o estudo.
Desse modo, ajuda a gesto
organizacional a aprimorar, desenvolver e melhorar a efetividade
de uma determinada rea
atravs de inovaes ou teorias.
Diante deste embate, entendemos que o consultor pode, em alguns
casos, auxiliar na
conduo da implementao sem que com isso seu servio perca a
natureza de consultoria.
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3.3.6 Finalizao
Todas as fases citadas anteriormente so pr-requisitos para a
fase de finalizao. Para
Mancia (1997) a caracterstica desta fase a de ser precedida por
todas as outras e no
provocada por uma quebra de contrato.
Neste sentido, segundo Schein (1972 apud MANCIA, 1997) o seu
principal problema
seria o termino prematuro, sem que se tivesse garantido o mnimo
de mudanas observveis
nos procedimentos propostos.
Cabe ressaltar que essas seis fases so frequentemente adotadas
em se tratando da consultoria secretarial, a exemplo do que prope
Antunes (2013).
4 A CONSULTORIA SECRETARIAL
De acordo com Antunes (2013) o sistema secretarial impacta
diretamente para o alcance
dos objetivos da organizao, e como qualquer outro subsistema
organizacional, merece um
olhar atento sobre sua efetividade funcional.
No raramente, esse olhar implica em um processo de consultoria
voltado para a
melhoria do fluxo interno do sistema secretarial e,
consequentemente, de toda organizao. O
profissional mais adequado para realizar essa consultoria , via
de regra, o prprio
secretrio(a), considerando-se que o profissional de secretariado
executivo o responsvel
por gerir o sistema secretarial.
4.1 O secretrio atuando como consultor
A rea secretarial veio passando por vrias transformaes ao longo
dos anos e, como
citamos anteriormente, atualmente o secretrio visto como gestor
do sistema secretarial,
ganhando caractersticas de um profissional especialista.
Assim sendo, espera-se que esse profissional esteja em condio de
realizar o trabalho
de consultoria secretarial, que pode ser interna, quando o
secretrio faz parte do quadro de
funcionrios da empresa, mas pode ser externa, se o secretrio for
um agente externo da
empresa.
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Para Antunes (2013), em ambos os casos a consultoria secretarial
est relacionada a
melhorias, avanos e inovaes empreendedoras no e para o sistema
secretarial, e deve seguir
as etapas estabelecidas. No obstante, a autora reconhece
discrepncias entre elas: por um
lado, o secretrio consultor interno a escolha natural quando
surgem dificuldades no sistema
secretarial que levam a necessidade de elaborao de um plano ou
projeto de melhoria; por
outro lado, o secretrio consultor externo um empresrio, dono de
seu prprio negcio,
trabalhando em um mercado competitivo, para clientes
diversificados e exigentes, e por isso
dever firmar-se nesse mercado, respondendo a demandas
diferenciadas.
A autora prope para a consultoria a adoo das etapas descritas
por Mancia (1997), que
abordamos anteriormente (captulo 3): entrada, contrato,
diagnstico, feedback,
implementao e finalizao. Entretanto, ao analisarmos estas etapas
verificamos que nem
todas atendem plenamente a prtica da consultoria secretarial
interna e, por essa razo,
elaboramos uma nova proposta de roteiro de etapas para sua
realizao, apresentada no
esquema abaixo:
CO NSULTO RIA SECRETARIAL INT ERNA
Identificao da Diagnstico Feedback Implementao Finalizao
Acompanhamento Avaliao
Necessidade de de Resultados
Consultoria 1 2 3 4 5 6 7
A identificao da necessidade de realizao de uma consultoria
secretarial interna pode
ser percebida tanto pelo secretrio quanto pelo gestor e, sendo
assim, demandada a qualquer
momento. O diagnstico, o feedback, a implementao e a finalizao,
etapas subsequentes,
seguem o conceito das etapas da consultoria que abordamos
anteriormente (capitulo 3). Em
seguida, devem ocorrer o acompanhamento e a avaliao de
resultados que so etapas em que
o secretrio, por ser um funcionrio da empresa, continuar
acompanhando todas as mudanas
que ocorrerem na ps-implementao, detendo assim o poder de
avaliar as consequncias da
consultoria realizada.
A consultoria secretarial interna, tambm pode ser uma
consultoria informacional, que
a realizao de pesquisas e levantamentos de dados, apresentados
em relatrios
consubstanciados que serviro de suporte ao processo decisrio da
organizao (ANTUNES,
2013).
Oliveira (2012) acredita que apenas o consultor externo consegue
exercitar, na
plenitude, a consultoria empresarial e, corroborando seu
pensamento, abordaremos a forma de
atuao do secretrio como consultor externo, seguindo as etapas
estabelecidas por Mancia
(1997) para o consultor externo, citadas anteriormente.
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Normalmente a empresa contratante que vem em busca do servio do
secretrio
consultor e o seu primeiro encontro corresponde a um momento de
sondagem para ambos.
Passado esse momento de sondagem, para a iniciao efetiva do
trabalho se faz necessria a
elaborao de um contrato que tem o objetivo de documentar e
delinear o escopo da
consultoria.
No terceiro momento, o secretrio deve procurar conhecer
atentamente o sistema
secretarial sobre o qual prestar a consultoria: o seu fluxo
dirio (documentos, informaes e
pessoas); a importncia e a ligao do setor com os demais setores
da organizao; as pessoas
que esto inseridas mais diretamente no setor; e o trabalho que
desempenham e de que forma
o fazem, sobretudo quanto aos recursos e estratgias utilizadas
para facilitar esse trabalho.
De posse desses e de outros dados que se fizerem necessrios, o
secretrio consultor
buscar delinear a proposta de interveno, ou seja, atravs do seu
conhecimento e
experincia profissional, o secretrio consultor far a anlise dos
dados obtidos e indicar
aes que visem a melhoria do sistema secretarial e,
consequentemente, podero impactar na
organizao como um todo. Essas propostas sero organizadas em
forma de projeto, e traro
aes e atividades de interveno para soluo ou minimizao dos
problemas encontrados,
que sero apresentados para o(s) respectivo(s) responsvel(is),
que pode ser o prprio
contratante ou um seu representante. Neste momento, o secretrio
consultor poder encontrar
algum tipo de resistncia, por isso importante que o mesmo possua
alm do conhecimento
terico, habilidades de comunicao, liderana, persuaso e
habilidades relacionais.
Se as propostas forem aceitas pelo gerente organizacional,
possuidor do poder
deliberativo, o consultor poder em um segundo momento, auxiliar
e dar assistncia na
implementao dos programas, aes e atividades propostas (BLOCK,
2013). Cabe ressaltar
que, por no possuir poder deliberativo direto para implementar
mudanas, o secretario
consultor apenas sugere-as, justificando os motivos para essas
melhorias/mudanas no
ambiente, todos embasados nos seus estudos e anlise
ambiental.
O servio de consultoria secretarial pode ser finalizado aps as
recomendaes feitas
pelo secretrio ou pode continuar se as recomendaes forem
acatadas pelo gerente e
colocadas em prtica. No segundo caso, o secretrio consultor
apenas se desligar da empresa
quando observar que as recomendaes propostas esto sendo
implantadas de forma correta e
que o sistema secretarial est andando corretamente.
O secretrio consultor realiza um trabalho intelectual de auxlio
tomada de deciso.
Por isso necessrio que ele possua conhecimento na rea em que
deseja desenvolver seu
trabalho de consultoria, buscando sempre estar atualizado com as
novidades da rea e
participar de eventos que proporcionem ganho de conhecimento.
Por fim, necessrio que
atue com postura tico-profissional, sendo a confiabilidade um
fator fundamental nas
consultorias organizacionais
Neste trabalho buscamos informaes sobre os procedimentos
concretamente adotados
em uma empresa que presta servio de consultoria secretarial,
visando com isso alimentar
uma reflexo sobre e relao entre a teoria e a prtica da
consultoria secretarial.
-
Mais precisamente, de uma forma menos substantiva do que a
exigida em um estudo
de caso, definido por Gonalves (2005, p. 64) como um tipo de
pesquisa qualitativa,
entendido como uma categoria de investigao que tem como objeto o
estudo de uma unidade
de forma aprofundada, procuramos registrar a experincia de uma
secretria executiva
frente de uma empresa que fornece servios de consultoria
secretarial.
4.2 Relato de um profissional de secretariado
A profissional contratada possui formao em secretariado
executivo e atua neste
ramo, trabalhando na referida empresa h quatro anos. Para obter
sua colaborao, foi criado
um termo de consentimento livre e esclarecido, a partir do qual
tomou conhecimento das
condies em que a pesquisa seria realizada e recebeu nossa
garantia acerca do sigilo quanto
aos nomes seu e da empresa em que atuava.
Durante a realizao dessa pesquisa a empresa procurada realizava
exclusivamente
servios de consultoria voltada para a rea secretarial e tinha
como objetivo identificar os
fatores crticos que influenciam diretamente no desempenho da
empresa (ou departamento) e
propor as melhorias necessrias para seu pleno funcionamento.
Algumas das atividades desenvolvidas pela empresa naquela poca
eram: organizao
de rotinas e ambientes, organizao de arquivos fsicos e
eletrnicos, implantao de
controles financeiros, gerenciamento administrativo e assessoria
Executiva (atendimento e
apoio estratgico ao executivo/empresrio).
O recurso utilizado para o levantamento dos dados foi um roteiro
de perguntas
qualificado como questionrio, instrumento que definido por
Marconi e Lakatos (2010, p.
184) como um instrumento de coleta de dados, constitudo por uma
srie de perguntas, que
devem ser respondidas por escrito.
O referido roteiro foi enviado para a secretria executiva atravs
de e-mail, juntamente com uma carta de apresentao da pesquisa e com
o termo de consentimento livre e esclarecido. No decorrer de uma
semana houve o retorno desse instrumento devidamente
respondido.
De posse dos dados provenientes do instrumento, procuramos
capturar a perspectiva de atuao da profissional, buscando
clarificar a relao entre aquele exemplo de atuao em consultoria com
a teoria estudada na literatura cientfica sobre o tema, conforme
explanaremos a seguir.
Um primeiro ponto abordado foi a concepo da profissional acerca
da consultoria. Coma inteno de qualificar o servio ofertado pela
empresa apresentamos trs diferentes conceitos de consultoria e
solicitamos que a entrevistada escolhesse dentre eles o que melhor
definiria aquele adotado em sua empresa. A resposta apresentada
revelou a seguinte noo de consultoria secretarial: correspondente a
um servio prestado por um profissional qualificado, com o objetivo
de analisar situaes de uma empresa, desenvolver e aplicar solues
que visem seu melhoramento. Vale ressaltar que nesta noo esto
presentes uma referncia ao trabalho a ser executado como tambm a
referncia ao profissional adequado para sua execuo.
-
Preocupamo-nos tambm em registrar a experincia da empresa no
ramo de
consultoria secretarial. A profissional informou que j havia
atuado em consultorias
secretariais em um total de 28 empresas. Esse dado atesta a
existncia de uma demanda no
mercado, ou seja, a busca pelo servio de consultoria
secretarial.
No que se refere ao tipo de consultoria prestado pela empresa,
nos foi informado que a
consultoria artesanal a nica utilizada, dado que oferece ao
cliente um trabalho com
metodologias personalizadas ao seu problema.
Em se tratando da amplitude da consultoria praticada, a
profissional revelou que o escritrio presta a consultoria
especializada, realizada apenas dentro do campo de conhecimento
para o qual foi solicitada, podendo incidir sobre outros setores da
empresa alm da secretaria, dependendo da demanda da empresa
contratante.
Ao perguntarmos se para realizao do trabalho de consultoria a
empresa tinha como rotina firmar um documento formal (contrato) com
a empresa cliente a resposta foi afirmativa, e nos foi dito que o
contrato busca no apenas formalizar como tambm detalhar e
documentar o escopo da consultoria.
Considerando ser de grande relevncia o passo inicial da
consultoria, questionamos a
profissional sobre esse aspecto da abordagem da empresa junto
aos clientes. Constatamos que
a empresa de consultoria secretarial realiza diagnstico da
empresa cliente como passo inicial
da consultoria propriamente dita, e que os mtodos utilizados
para obter os dados para o
diagnstico so: entrevistas com gestores e acompanhamento da
rotina de trabalho das
secretarias. Foi ressaltado que aps obter e analisar os dados da
empresa cliente, os prximos
passos a serem realizados seriam desenvolver mtodos que
melhorassem o trabalho da
empresa e expor as propostas formuladas de maneira clara e
convincente para a empresa
cliente, facilitando sua opo por acatar ou no essas
propostas.
Outro aspecto importante que tentamos analisar foi a existncia
de algum processo de
interveno proposto pela empresa de consultoria secretarial.
Verificamos que, de fato, a
empresa adota uma fase de interveno da qual fazem parte
atividades de treinamento,
implantao de processos organizacionais, recrutamento e seleo de
secretrios.
Por fim, no intuito de verificar se aps o trmino do trabalho de
consultoria o
consultor continua mantendo contato com a empresa isso tambm foi
questionado. Fomos
ento informados de que no faz parte da prtica da empresa manter
algum contato com a
empresa contratante aps o trmino do trabalho de consultoria.
Neste cenrio amplo, identificamos alguns elementos relacionados
ao nosso principal
objetivo, que o de encaminhar uma reflexo sobre a relao entre a
teoria e a prtica da
consultoria secretarial.
Em primeiro lugar, ao olharmos mais atentamente a concepo de
consultoria
apresentada pela profissional, observamos que ela contm uma
referncia a uma aplicao
de solues que visem o melhoramento da empresa cliente, o que
demarca uma posio
contrria a literatura da rea segundo a qual o processo de
consultoria se d por concludo a
partir da apresentao das sugestes elaboradas.
-
Essa discrepncia entre teoria e prtica tambm revela-se no
aspecto intervencionista
adotado pela profissional, explicitado quando mencionadas as
atividades de treinamento e
implementao, entre outras anteriormente citadas, que fazem parte
do servio de consultoria
prestado por sua empresa.
Observamos outra discrepncia quanto a abrangncia da consultoria
secretarial
descrita na literatura sobre o tema e a prtica exercida na
empresa secretarial consultada. Mais
precisamente, enquanto Antunes (2013, p. 404) prope que a
consultoria secretarial tem seu
campo de atuao direcionado, relacionado [...] a uma melhoria,
aperfeioamento, inovao
empreendedora no e para o sistema secretarial, a profissional
afirma, como anteriormente
relatado, que a consultoria que realiza focaliza o campo
secretarial, porm pode abarcar outros
setores se assim solicitar a empresa contratante.
5 CONCLUSO
Aps realizarmos nosso levantamento na literatura cientfica e
avaliarmos as
informaes obtidas de uma profissional do secretariado atuante no
mercado da consultoria
secretarial h quatro anos, consideramos que o profissional mais
adequado para realizar a
consultoria secretarial , via de regra, o secretrio executivo,
porm como podemos identificar
quando esse profissional est realmente apto para realizar
consultoria?
Alves (2009 apud ANTUNES, 2013) afirma que a carreira de
consultores est baseada no seguinte trip: formao acadmica, idade e
experincia profissional. O resultado de nosso trabalho nos fora a
corroborar essa afirmao no tocante ao papel da experincia, uma vez
que constatamos que apenas o conhecimento terico no suficiente para
que o profissional exera bem a consultoria secretarial.
Atravs do relato da profissional do secretariado pudemos
verificar que a prxis da consultoria secretarial em muitos momentos
se assemelha ao que encontramos disposto na
literatura, porm verificamos discrepncias entre as dimenses
teoria e prtica da consultoria secretarial no que se refere: (a)
concepo de consultoria apresentada pela profissional; (b) ao
aspecto intervencionista por ela adotado; e (c) abrangncia da
consultoria.
Mais precisamente, observamos, respectivamente: que a concepo de
consultoria apresentada pela profissional contm uma referncia a uma
aplicao de solues que visem o melhoramento da empresa cliente; que
a profissional adota uma fase de interveno da qual fazem parte
atividades de treinamento, implantao de processos organizacionais,
recrutamento e seleo de secretrios, fatos que demarcam uma posio
contrria a literatura da rea segundo a qual o processo de
consultoria se d por concludo a partir da apresentao das sugestes
elaboradas; e que a profissional afirma que a consultoria que
realiza focaliza o campo secretarial, porm pode abarcar outros
setores se assim solicitar a empresa contratante, enquanto Antunes
(2013, p. 404) prope que a consultoria secretarial tem seu campo de
atuao direcionado para [...] uma melhoria, aperfeioamento, inovao
empreendedora no e para o sistema secretarial.
-
Esperamos que nossa proposta de um novo roteiro de etapas para a
realizao da
consultoria secretarial interna possa representar uma contribuio
relevante para as reflexes
sobre o tema, e ressaltamos a importncia da realizao de
pesquisas mais amplas sobre
consultoria secretarial. O referencial terico ainda escasso e
poucos autores abordam o tema,
o que nos faz recorrer a uma literatura sobre consultoria
organizacional elaborada por
administradores. Por isso, acreditamos que novas pesquisas
aprofundaro o conhecimento
sobre esta forma de atuao do secretariado executivo, sobretudo
se forem desenvolvidas
tambm por profissionais da rea secretarial.
REFERNCIAS
ANTUNES, C. K. S. Tendncias da atuao profissional consultoria
secretarial: uma nova viso de realidade. In: DELIA, B.; A,MORIM,
M.; SITA, M. (Orgs.). Excelncia no secretariado. So Paulo: Ser
Mais, 2013. BERTALANFFY, Ludwing Von. Teoria geral dos sistemas.
Petrpolis: Vozes, 1982. BLOCK, Peter. Consultoria infalvel: um guia
prtico, inspirador e estratgico. So Paulo: M. Books do Brasil,
2013.
GONALVES, Hortncia de Abreu. Manual de metodologia da pesquisa
cientfica. So Paulo: Avercamp, 2005.
MANCIA, Ldia Tassini Silva. Os desafios do modelo de consultoria
interna: uma experincia gacha. Porto Alegre. Universidade Federal
do Rio Grande do Sul/ EA/ PPGA, 1997.
MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia
cientfica. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 2011.
NONATO JUNIOR, R. Epistemologia e teoria do conhecimento em
secretariado executivo: a fundao das cincias das assessoria.
Fortaleza: Expresso Grfica, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Reboucas de. Manual de consultoria
empresarial: conceitos, metodologia, prticas. 11. ed. So Paulo:
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1. SIQUEIRA, Mrcia. Tcnicas secretariais: essncia para rea
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36, p. 08-09, out/dez. 2012b.
SIQUEIRA, Mrcia. Tcnicas secretariais: gesto de relacionamentos.
Excelncia: a revista da Fenasec, Recife, ano 10, n. 37, p. 10-12,
jan/mar. 2013a.
-
SIQUEIRA, Mrcia. Apoio logstico: um dos pilares da gesto do
sistema secretarial. Excelncia: a revista da Fenasec, Recife, ano
10, n. 39, p. 14-15 , jul/set. 2013b.
SIQUEIRA, Mrcia. Tcnicas secretariais: gesto da comunicao
organizacional. Excelncia: a revista da Fenasec, Recife, ano 10, n.
38, p. 08-09, abr/jun. 2013c.
TURNER, A. H. Consultoria mais que dar conselhos. Anlise e
conjuntura, Belo Horizonte, v. 4, n. 1, p. 5-15, 1989.
-
rea temtica: Comportamento Organizacional
TELETRABALHO: Um Segmento de Atuao para o Profissional de
Secretariado
Taiane de Souza, Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC),
[email protected]
Cibele Barsalini Martins, Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC),
[email protected]
Ktia Denise Moreira, Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC),
[email protected]
RESUMO
A tecnologia possui uma ligao direta com as mudanas ocorridas no
formato do trabalho e
tambm, a responsvel por possibilitar que um profissional exera
suas funes direto de sua
residncia. Nesse sentido, considera-se que a carreira de
Secretariado Executivo sofreu
alteraes positivas a partir dos avanos tecnolgicos e, entre
elas, est viabilidade de
trabalhar a distncia. Assim, este estudo tem como objetivo
verificar qual a situao hodierna
da atuao do profissional de Secretariado Executivo com relao a
rea de teletrabalho no
Brasil. Para chegar s concluses pretendidas, foi realizada uma
pesquisa qualitativa,
descritiva, por meio da compilao de dados secundrios e a aplicao
de um questionrio
eletrnico direcionado aos profissionais que trabalham a
distncia, seja formados em
Secretariado Executivo ou em outras reas, desde que utilizem o
termo secretria para
divulgar o seu trabalho. Com base nos dados, foi constatado que
a maioria dos secretrios
teletrabalhadores est satisfeito no somente com a rotina, mas
tambm com a comunicao
do trabalho a distncia. Alm do mais, a modalidade est em
desenvolvimento e tem
possibilidades de crescimento caso haja maior divulgao.
Palavras-chave: Secretariado Executivo. Mercado de Trabalho.
Teletrabalho.
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]
-
ABSTRACT
Technology has a straight connection with the changes occurred
in the working format. It is
also responsible for enable that a professional performs
corporate tasks at home. In this sense
it is considered that the Executive Secretariat career underwent
positive changes from
technological advances, among these changes is the viability of
working at distance. The
objective of this study is to verify the current situation of
the Executive Secretaries
performance in the telecommuting area in Brazil. To reach the
intended conclusions, a
qualitative, descriptive research was carried out through
secondary data compiling and
through the application of an online questionnaire driven to
both Executive Secretaries
professionals who work from distance and employees of different
fields, as long as the term
secretary appears in the publicity of their work. Based on the
data, it was observed that
most of the virtual secretary is satisfied not only with the
routine but also with the working
distance communication. Furthermore, the modality is in
development and it has a possibility
of growth if it acquires larger dissemination.
Keywords: Executive Secretariat. Job market. Telecommuting.
-
1 INTRODUO
Com o avano da tecnologia e o fcil acesso Internet as formas de
comercializar produtos e a prestao de servios esto tomando novos
rumos. A partir do desenvolvimento das tecnologias da informao e
comunicao (TIC) surgiu a possibilidade do trabalho a distncia, fato
conhecido como teletrabalho
1. (SOBRATT, 2015)
Houve um tempo em que a mquina de escrever e o telex eram as
ferramentas mais utilizadas pelos secretrios, porm, esses objetos
se tornaram obsoletos e foram substitudos por aparelhagens e
sistemas tecnolgicos digitais. A incluso da tecnologia da informao
nas atividades do secretrio
executivo transformou suas competncias, mudando assim, a imagem,
as funes e o perfil desse profissional. (ADELINO; SILVA, 2012)
Em vista disso, tirando proveito do avano tecnolgico, os
profissionais de Secretariado Executivo comearam a entrar no
mercado de trabalho a distncia, pois estes tm capacidade para
trabalhar remotamente, j que a formao superior os fornece
habilidades para organizar-se em diversos ambientes.
Assim, surge a seguinte questo de pesquisa: O profissional de
Secretariado Executivo, o qual conhecido por estar sempre lado a
lado do superior hierrquico, pode, realmente, passar a exercer suas
funes de forma virtual sem prejudicar o seu desempenho?
A fim de responder o questionamento, tem-se como objetivo deste
estudo verificar qual a situao hodierna da atuao do profissional de
Secretariado Executivo com relao a rea de teletrabalho no Brasil. A
fim de alcanar o proposto neste trabalho foram traados dois
elementos estruturantes, quais sejam: (i) evidenciar o nvel de
satisfao dos profissionais de Secretariado Executivo que j esto no
mercado de trabalho virtual; e (ii) verificar se a comunicao a
distncia entre o empregador e o secretrio executivo to eficiente
quanto a presencial.
Pelo fato de o trabalho a distncia ser relativamente novo no
mbito de Secretariado Executivo, a carncia de informaes
relacionadas rea de teletrabalho pode fazer com que alguns
profissionais, por medo do desconhecido, deixem de seguir essa
modalidade. Diante da referida situao, faz-se necessrio um estudo
que aponte as possibilidades de atuao para encorajar aqueles que
desejam mudar o seu ambiente de trabalho.
Considera-se ainda, que o teletrabalho uma opo promissora, pois,
com a globalizao e a facilidade de acesso informao, esse formato de
trabalho tende a crescer. Assim, identifica-se oportuno estudar tal
temtica, pois se acredita que quando houver material suficiente
para o conhecimento e divulgao da rotina, novas oportunidades
surgiro na carreira secretarial.
Este estudo divide-se em cinco sees, na primeira esto os
aspectos introdutrios; a
segunda traz o arcabouo terico que fundamenta a pesquisa; em
seguida os procedimentos
metodolgicos; na sequencia tem-se os resultados e discusses; na
quinta e, ltima seo,
apresentam-se as consideraes finais.
_________________________________
1 Traduo do termo da lngua inglesa teleworking ou
telecommuting.
-
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 FLEXIBILIZAO E TELETRABALHO
Nesta seo objetiva-se apresentar a base terica que sustentou a
pesquisa sobre a
atuao do profissional de Secretariado Executivo como
teletrabalhador.
A globalizao e as evolues tecnolgicas facilitaram o acesso
informao,
consequentemente, as empresas tornaram-se mais flexveis com
relao ao local e
horrio de trabalho. Segundo Carvalho (2010, p. 168), cada dia
que passa, as empresas
utilizam mais as tecnologias em sua rotina e com isso esto
eliminando nveis de gerncia
tradicionais, enxugando ou comprimindo categorias de cargos,
treinando funcionrios para
atuarem em diversos setores da empresa e estimulando-os a
desenvolverem suas vrias
habilidades.
A partir dos avanos tecnolgicos e, consequentemente, das
organizaes, o trabalho a
distncia passou a ser possvel. Tal modalidade, conforme Lvy
(1996, p.18) tende a
substituir a presena fsica de seus empregados nos mesmos locais
pela participao numa rede
de comunicao eletrnica e pelo uso de recursos e programas que
favoream a cooperao.
De maneira similar, Chagas (2014, p. 7) defende que a prestao de
servio no mais se
restringe ao ambiente fsico da empresa, em razo de ser
constituda sobre a plataforma da
mobilidade informacional, sequer delimitada no pas de origem do
empregado.
No ano de 1973, o estadunidense Jack Nilles, popularmente
conhecido como pai do
teletrabalho, lanou o termo telecommuting e o definiu como o
responsvel por levar o
trabalho aos trabalhadores, em vez de levar estes ao trabalho
[...] (NILLES, 1997, p. 15). A
pretenso de aprofundar-se no tema foi uma procura por tentativas
de diminuir o trnsito, uma
vez que, uma possvel soluo para tal questo seria a criao da
possibilidade de as pessoas
trabalharem em casa ao menos algumas vezes na semana. (NILLES,
1997)
Teletrabalho a nomenclatura mais utilizada no mbito acadmico e
jurdico para
designar o trabalho a distncia no Brasil. Todavia, existem
outras denominaes, algumas
delas so: trabalho em domiclio, home office2
e SOHO3, alm de trabalho mvel, trabalho
remoto, trabalho virtual e anywhere office4. Nas trs primeiras
modalidades, o profissional
monta um escritrio em casa e passa a dividir o espao de trabalho
com o espao domstico. J
nas quatro ltimas, o trabalhador desempenha suas atividades fora
da empresa, em local que
tenha a disposio aparelhos e softwares tecnolgicos necessrios
para desenvolver suas
funes. (ESTRADA, 2004). Nesse caso, cita-se como exemplo,
escritrios compartilhados,
nas modalidades escritrio virtual ou espao coworking.
_________________________________
2 Termo da lngua inglesa que significa escritrio em casa.
3 Sigla da lngua inglesa que significa Small Office and Home
Office ou pequeno escritrio e escritrio em casa.
4 Termo da lngua inglesa que significa escritrio em qualquer
lugar.
-
O escritrio virtual, de acordo com o website Studio Office
(2015) um espao onde
vrios profissionais alocam um mesmo endereo por meio de planos
personalizados. Esse
servio ideal para as empresas ou autnomos que desejam contratar
salas de reunies,
espaos de escritrio, possuir um endereo comercial/fiscal, apoio
de secretariado, ou
reendereamento de correspondncias, entre outros servios
administrativos conforme
convenincia. De acordo com o referido website, o escritrio
virtual gera economia, pois no
h os custos convencionais de um escritrio fixo, como, por
exemplo, manuteno dos
equipamentos, pagamento mensal de aluguel, condomnio,
eletricidade, gua etc.
Ainda segundo o Studio Office (2015), no coworking cada
profissional tem seu prprio
posto de trabalho, mas o espao do escritrio inteiramente
dividido com os outros ocupantes.
A modalidade a escolha ideal para profissionais que precisam de
um ambiente para receber
seus clientes e ter um endereo comercial, alm de ser uma soluo
para aqueles que no se
adaptaram ao isolamento do home office. O espao dividido com
profissionais de
diversas reas, fato que aumenta a rede de contatos e cria
oportunidade de interao e troca
de ideias. Uma vez que os equipamentos, ambientes, aluguel e
demais contas so divididas
entre os ocupantes, os custos so reduzidos o que faz dessa
modalidade uma tendncia global.
Sobre as vantagens e desvantagens do teletrabalho, elas podem
variar de
profisso para profisso, mas no geral as situaes so similares. De
acordo com Nilles (1997)
os benefcios diretos do teletrabalho, so: funcionrios mais
eficientes, menos licenas
mdicas, mais eficincia organizacional, menor rotatividade e
reduo adicionais de despesas
como procura, contratao e treinamento de novos profissionais,
menor necessidade de
reas de estacionamento, maior capacidade de atrao de recursos
humanos. J os benefcios
indiretos so: consumo reduzido de energia, menos poluio
atmosfrica, diminuio dos
congestionamentos no trnsito e acesso facilitado a pessoas que
apresentam dificuldades de
locomoo.
Para Capella e Almeida (2013, p. 411) as vantagens de trabalhar
em casa so o
conforto, uma vez que no necessrio vestir-se formalmente e
tambm, maior concentrao,
pois o profissional obtm mais foco na tarefa quando produzida em
casa, alm da economia
de tempo com o deslocamento que pode chegar a mais de 2h/dia no
trnsito.
Um dos maiores benefcios do teletrabalho sociedade a incluso
social. Por meio da
modalidade, profissionais que possuem necessidades especiais,
seja visual, auditiva ou fsica,
podem ter maior qualidade de vida. Para Darcanchy (2006, p. 72)
A deficincia deixa de ser
um obstculo a partir do momento em que o trabalhador estar
trabalhando com seu
conhecimento, que desconhece a limitao de espao e locomoo. Em
suas residncias, esses
profissionais podero exercer atividades laborais sem enfrentar
os obstculos dirios de locais
pblicos os quais nem sempre possuem a acessibilidade
necessria.
-
Outros beneficiados so as famlias, pois os pais podem escolher
trabalhar em home
office. Um exemplo de empresa que preza a famlia a IBM, pois
oferece aos seus
funcionrios a possibilidade de trabalhar a distncia, conforme
destacado em sua revista
interna: Todas as mulheres tm o desafio de conciliar vida
pessoal com profissional, j que
vivem a dupla jornada de trabalhar fora e criar filhos. Na IBM,
esse desafio melhor
administrado j que a empresa oferece diversas opes de
flexibilidade no trabalho, entre elas o
home office. (IBM, 2007, p. 2)
As desvantagens para o teletrabalhador, de acordo com Estrada
(2004, p. 6), so:
isolamento social, oportunidades de carreira reduzidas e maior
possibilidade de ser demitido
devido a forma de contato com o nvel hierrquico. Com relao as
desvantagens para a
empresa, o autor apontou a falta de legislao e a forte
dependncia da tecnologia. Conforme
visto, o teletrabalho, assim como a modalidade presencial,
possui vantagens e desvantagens.
Esses exemplos podem variar de acordo com a cidade, empresa ou
at mesmo do
teletrabalhador. Os profissionais que escolherem exercer as suas
atividades por meio dessa
modalidade precisam estar cientes dessas vantagens e
desvantagens para fazer uma escolha
consciente.
2.2 EVOLUO DA PROFISSO SECRETARIAL
A origem da profisso de Secretariado remete aos escribas, pois
na Idade Antiga estes
eram responsveis por tarefas afins ao de um secretrio
contemporneo, como redao de
textos e assessoramento de seus superiores. No Brasil, nas
dcadas de 1950/1960, as mulheres
dominaram a profisso que costumava ser exercida por homens, e
hoje so maioria, porm os
homens esto, cada vez mais, atuando como secretrios executivos.
(CAMARGO, 2013)
Entre as dcadas de 1950 e 1970 as funes secretariais eram
atividades tcnicas e mecnicas. J a partir dos anos 1980, as
atividades passaram a cobrar um maior intelecto dos profissionais,
uma vez que essas se tornaram estratgicas, chegando ao auge nos
anos 20005.
O progresso da profisso ocorrido nos anos 1980 deve-se,
principalmente, pela
aprovao da Lei n. 7.377 de 30 de setembro de 1985, a qual dispe
sobre o exerccio da
profisso de Secretariado e tambm pela regulamentao do Cdigo de
tica do Profissional
que ocorreu em 1989. Conforme descrito no website da Fenassec
(2015), o Cdigo de tica
deve ser usado como parmetro em autoavaliaes e amplamente
divulgado tanto aos
profissionais da rea quanto aos seus superiores hierrquicos,
pois este um dos
instrumentos bsicos para o direcionamento correto da atuao dos
secretrios e secretrias.
A partir da dcada de 1990, o profissional de Secretariado
Executivo passou a
desempenhar funes no apenas tcnicas como tambm estratgicas. Por
causa desse novo
perfil, mais participativo e arrojado, os executivos passaram a
enxergar esse profissional como
pea fundamental para o alcance dos resultados organizacionais.
(ORTEGA, 2013)
5 ENADE: Prova de Secretariado Executivo (2009, p. 11).
Disponvel em: .
http://enade2009.inep.gov.br/
-
Portanto, a profisso secretarial vive em constante mudana. Hoje
em dia, as suas
funes vo alm de atendimento telefnico e anotaes de recados. Um
fator que ajudou
a acrescentar tarefas estratgicas ao cargo foi oferta de cursos
de nvel superior, que varia de
instituio para instituio, mas em geral, o currculo
multidisciplinar. O ensino superior
forma profissionais mais capacitados para lidar com situaes
adversas. De acordo com Rizzi
(2013, p. 137) O empreendedorismo, a versatilidade, a
flexibilidade para trabalhar onde
h trabalho so uma das novas competncias do profissional de
Secretariado Executivo.
Outro fator marcante no perfil desse profissional capacidade e
responsabilidade de
entender a empresa como um todo, ou seja, estar a par das
situaes de cada setor para que
possa captar as informaes necessrias e repass-las para o
executivo. Segundo Ortega
(2013, p. 112), o profissional de Secretariado Executivo deve
entender a sua importncia em
todo o contexto empresarial, quebrar seus prprios paradigmas e
desenvolver aes que
busquem no apenas a eficincia operacional, mas tambm a
comportamental e a estratgica.
O desenvolvimento da profisso secretarial aliado a evoluo
tecnolgica resultou na
possibilidade dos secretrios realizarem suas atividades fora do
mbito organizacional, seja em
casa ou em ambientes compartilhados. A seguir sero tratadas as
questes relativas ao trabalho
a distncia exercido por estes profissionais.
2.3 ATUAO A DISTNCIA DO PROFISSIONAL DE SECRETARIADO
A partir de uma pesquisa simples em websites de buscas possvel
perceber
que o profissional de Secretariado Executivo teletrabalhador
conhecido no Brasil pelo
gnero feminino secretria, como por exemplo, Secretria Virtual,
Secretria Remota ou
Secretria a distncia. As atividades so realizadas tanto em home
office quanto em escritrios
compartilhados.
Os profissionais que escolhem trabalhar em casa em tempo
integral ou ir ao
escritrio algumas vezes na semana prestam servios de apoio em
todo o tipo de tarefa, sem
estar fisicamente presente em uma organizao. Para Barros et al.
(2012) as secretrias a
distncia possuem as mesmas competncias e qualidades das
presenciais, porm costumam
encontrar mais dificuldades em comunicar-se com os seus
superiores, visto que esto limitadas
ao contato virtual.
H tambm profissionais que trabalham de forma autnoma e atendem
diversas
empresas direto de casa. Sendo que as atividades podem ser
exercidas em escritrios virtuais
que, alm de oferecerem espaos de escritrios, tambm oferecem
apoio de Secretariado.
Ento, os secretrios executivos podem trabalhar de forma autnoma,
ou tornar-se empregados
do escritrio virtual.
Outra maneira de trabalhar de forma autnoma alugar uma mesa em
um espao
coworking. Nesta modalidade o profissional desempenha as funes
comuns de um secretrio e
atende vrios clientes. A diferena entre esse formato e o home
office , conforme j posto, que
o espao dividido com profissionais de outras reas de atuao.
-
Para Capella e Almeida (2013, p. 413) para se trabalhar como
Secretria
Remota importante que o profissional tenha vasto conhecimento de
estrutura organizacional
e do mercado, para que entenda o contexto no qual seu cliente se
inclui. Portanto, a
experincia profissional um diferencial para o alcance do sucesso
como teletrabalhador.
Os profissionais autnomos, assim como os que trabalham em
escritrios
compartilhados, precisam conhecer tanto as estruturas
organizacionais quanto as
peculiaridades de cada empresa que iro assessorar, pois conforme
Barros et al. (2012) uma
desvantagem de assessorar vrias empresas ao mesmo tempo
desconhecer a dinmica de
cada organizao, logo para obter sucesso importante que o
profissional virtual se
dedique a conhecer as polticas de cada organizao, para a qual
presta servio.
Conforme visto na fundamentao terica deste trabalho, a profisso
de Secretariado
Executivo tem evoludo juntamente com a tecnologia, portanto, o
teletrabalho pode ser uma
opo promissora para a carreira. Para que os secretrios (as)
obtenham sucesso na modalidade
a distncia, devem analisar qual das diferentes opes apresentadas
melhor se encaixa em seu
perfil.
3 METODOLOGIA
A pesquisa deste estudo se configura numa abordagem qualitativa,
a qual, conforme
Lakatos e Marconi (2010, p. 269) fornece anlise mais detalhada
sobre as investigaes,
hbitos, atitudes, tendncias de comportamento etc. De acordo com
os objetivos, a pesquisa se
classifica como descritiva, pois esta tem como objetivo
primordial a descrio das
caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o
estabelecimento de relaes
entre variveis. (GIL, 2002, p. 42)
As tcnicas de coletas de dados utilizadas foram pesquisa
bibliogrfica e levantamento
de dados. Conforme Gil (2002, p. 44) a primeira desenvolvida com
base em material j
elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos
cientficos. J a segunda, envolve
a interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja
conhecer [...](GIL, 2002, p.
50). Portanto, no levantamento de dados foi utilizada a aplicao
de questionrio.
Para atingir os resultados pretendidos nesse trabalho foi
utilizado como instrumento de
levantamento de campo, o questionrio. De acordo com Gil (2002,
p. 128) o questionrio tem
[...] por objetivo o conhecimento de opinies, crenas,
sentimentos, interesses, expectativas,
situaes vivenciadas etc.. Considera-se que a Internet pode ser
um excelente meio para a
aplicao de uma ferramenta de pesquisa, pois esta facilita o
contato com os respondentes que
moram em lugares distantes. Alm disso, pelo motivo de as
respostas no precisarem ser
imediatas, de acordo com Flick (2009, p. 242) o questionrio
eletrnico permite aos
participantes uma maior reflexo sobre suas respostas, o que pode
enriquecer a anlise de
dados do estudo.
___________________________________
6 O Google Docs disponibiliza a ferramenta formulrios no website
.
-
Assim, ponderada tal viabilidade, foi encaminhado um questionrio
eletrnico,
composto por perguntas semi-estruturadas, para 30 profissionais,
no territrio brasileiro,
por meio do Google Docs6. O universo do estudo foi constitudo
por profissionais atuantes na
modalidade teletrabalho e a amostra, no probabilstica, por
intencionalidade, limitou a rea
dos secretrios teletrabalhadores, e tambm, profissionais de
outras reas que utilizam o termo
secretria para divulgar seu trabalho.
A partir de uma pesquisa preliminar nas redes sociais, mais
especificamente, em grupos
de secretariado, foram obtidos 4 endereos eletrnicos, de
secretrios teletrabalhadores. Na
sequncia, foi realizada uma pesquisa na web com os termos
Secretria Virtual e Secretria
Remota. O resultado apontou 26 teletrabalhadores na rea
secretarial, que somados aos 4,
anteriormente, encontrados, totalizam o nmero de questionrios
enviados, conforme j
mencionado. As respostas foram recebidas durante um ms e sete
dias (de 22/9/2015 a
28/10/2015) e dos 30 destinatrios, houve 17 respondentes, todas
do sexo feminino e
moradoras do sul e sudeste do Brasil.
4 ANLISE E DISCUSSES DE RESULTADO
O questionrio eletrnico foi aplicado com a pretenso de conhecer
a opinio
dos profissionais de Secretariado Executivo que trabalham a
distncia e analisado no
sentido de responder a pergunta de pesquisa, bem como alcanar os
objetivos desse estudo.
Uma vez que menos de 1/3 das respondentes se identificou, foi
decidido referir-se a elas
como respondente de 1 a 17, apresentados neste trabalho pela
nomenclatura de R1 a R17.
No que diz respeito a rea de formao, foi constatado que 4 das
respondentes so
formadas em Administrao e Letras. Das 13 restantes, 2 so
graduandas e as demais possuem
graduao ou curso tcnico em Secretariado. Os sujeitos no formados
na rea secretarial
foram questionados sobre a escolha em usar o termo secretria. Em
resumo, trata-se da
tentativa de utilizar-se no prprio perfil, da caracterstica
multitarefas dos (as) secretrios (as).
Em referncia aos dados trabalhistas, oito dos sujeitos trabalham
com carteira assinada
e sete de forma autnoma. Dos dois restantes, uma costumava ser
celetista, mas j est
aposentada e a outra servidora pblica. Revelou-se tambm, a
partir dos dados que mais da
metade trabalha em home office e o restante em escritrios
virtuais ou espao coworking. Por
fim, os lugares em que costumam exercer as atividades, so espaos
coworking, em suas
residncias ou o local em que o cliente/superior hierrquico
estiver.
Quanto a rotina dos profissionais que trabalham a distncia,
pde-se saber que apenas 5
das profissionais trabalham todos os dias a distncia. Outras 3
vo ao escritrio ao menos 1
vez por semana e 2 vo 4 vezes por semana. Somente 1 das
respondentes costuma ir ao
escritrio 1 vez ao ms. Porm, nem todas seguem um padro, as R2,
R8 e R11 possuem uma
rotina que depende da frequncia de trabalho que recebem. E as
profissionais que trabalham
para escritrios virtuais vo todos os dias, porm atendem seus
clientes a distncia. Com
relao as horas dirias trabalhadas, foi constatado que os horrios
so similares aos de
-
profissionais que trabalham presencialmente, pois mais da metade
trabalha 8 horas dirias ou
mais. J as outras 9 trabalham entre 6 e 7 horas dirias.
Pode-se ainda, identificar que as vantagens de trabalhar a
distncia para as profissionais
so, entre outras: comodidade, flexibilidade de horrio, conforto,
reduo de custos, qualidade
de vida, diminuio do estresse, pouca rotina, maiores experincias
e ficar livre de
engarrafamentos. A respeito das desvantagens, tiveram destaque:
falta de contato direto,
distanciamento dos colegas e do superior hierrquico, alm da
dificuldade na comunicao.
Para os que trabalham de forma autnoma, as desvantagens so: no
ter os direitos
trabalhistas, instabilidade, renda no fixa e a necessidade de
buscar novos clientes.
Aps a verificao de questes bsicas do perfil das respondentes
procurou-se saber se
h alguma atividade rotineira de um profissional de Secretariado
que no seja possvel executar
a distncia e se h como exercer todas as funes sem prejudicar o
desempenho. As respostas
demonstraram que um total de 1/3 das respondentes acredita que
no existe nenhuma tarefa
que no tenha como ser realizada a distncia. O restante defende
que se o
profissional tiver comprometimento, dedicao e flexibilidade, alm
de ter acesso a
todas as aparelhagens tecnolgicas, em geral, no ter dificuldades
em exercer suas
atividades. Porm, existem limitaes, como, por exemplo, a
assinatura de documentos e
controle de agenda, quando o executivo utiliza agenda fsica,
conforme citado pela R1. Ou
ento a possibilidade de interface entre os demais empregados e
do executivo, citado por R2.
Para a R12, as dificuldades so administrar atas de reunies e o
controle de arquivos. J para a
R16 ficam de fora o apoio a atividades de pessoal que a
secretria estende ao seu superior; a
coordenao de salas de reunio e o recebimento e apoio a
visitantes. Por fim, a R4 comentou
que para obter sucesso no trabalho a distncia o profissional
necessita saber exercer todas as
funes virtualmente, alm de precisar ter um conhecimento amplo da
empresa e de seu
superior.
No que diz respeito a carncia de estudos e materiais que tratam
sobre a matria
em foco neste trabalho, apenas a R9 no concorda, pois segundo
ela hoje temos a internet
para nos auxiliar. A R2, que trabalha h 3 anos a distncia,
comentou que muitos profissionais
a procuraram para sanar
suas dvidas sobre a modalidade, j que no encontraram material a
respeito da rotina
desses profissionais. A R8 exemplifica a necessidade de
divulgao, pois ela afirmou que no
tinha conhecimento do trabalho virtual no ramo de Secretariado
at um dia que leu uma
matria que falava sobre a atividade de secretria remota, e ento,
decidiu iniciar a
modalidade. O restante concorda que h carncia, pois, o tema foi
pouco explorado e o maior
motivo para isso a falta divulgao.
Interpelou-se sobre o desenvolvimento do mercado de trabalho a
distncia para o
profissional de Secretariado e as respondentes, de forma unnime,
concordam que ainda est
em fase de amadurecimento. Conforme a R2 O leque de
profissionais remotos est
crescendo, mas nem todas as empresas e/ou executivos conhecem
essa modalidade. E h
aqueles que conhecem, mas preferem um profissional presencial. J
a R4 afirma que Rio
de Janeiro, So Paulo so cidades onde esse tipo de trabalho est
mais avanado, mesmo
assim faltam informaes e condies de trabalho para que seja
realizado de forma adequada.
Para a R7 tanto a procura quanto o conhecimento dessa modalidade
ainda escassa, sendo que
aqueles que a conhecem no confiam no sistema. Por fim, a R14
exemplificou que no se
-
encontra com frequncia profissionais de Secretariado que
trabalham a distncia como os de
outras reas, logo, ainda no est desenvolvido.
Buscou-se saber tambm, se as respondentes estavam satisfeitas
com o trabalho
realizado a distncia. No caso daquelas que trabalham em
escritrios virtuais, nenhuma pensa
em deixar de atender diversos clientes para voltar a trabalhar
em uma empresa de forma
presencial. Porm, algumas das profissionais pensam ou j pensaram
em desistir da carreira
virtual. A R1 comentou o seguinte J pensei em voltar para o
corporativo por conta dos
benefcios. Mas toda vez que coloco os prs e contras, decido
continuar remotamente.
Atualmente a qualidade de vida pesa mais que o lado financeiro.
Similar est a opinio da
R8 Estou satisfeita, mas s vezes quando um trabalho termina d
uma insegurana. J pensei
algumas vezes em retomar o trabalho antigo, mas a liberdade que
tenho hoje compensa o
sacrifcio do comeo. J a R4 afirma que est satisfeita, porm
acredita que cobra muito da
inteligncia e do controle emocional. A R15 respondeu que apesar
de estar satisfeita, ela sente
falta de compartilhar o seu dia com outras pessoas. Por fim, a
R12, que est a apenas 4 meses
trabalhando em home office e contratada por uma nica empresa,
est totalmente insatisfeita
e pensa em voltar a trabalhar presencial.
Na sequncia, buscou-se identificar a efetividade da comunicao,
visto o
atendimento remoto. De modo geral, pode-se dizer que as
respondentes esto satisfeitas com
a comunicao, uma vez que de 7, 2 avaliaram com nota 7 e as
outras 5 com nota 8. Por fim,
das 10 restantes, metade avaliou com nota 9 e a outra metade com
nota 10. J com relao a
comparao, apenas 1/3 acredita que as modalidades no diferem na
comunicao. O
restante, apesar de estarem satisfeitas, concordam que existem
dificuldades, conforme
apontado pela R3, um ponto negativo necessidade de gravar muitas
informaes sobre
vrios clientes de diferentes empresas e segmentos. J a R5 afirma
que a comunicao
excelente, porm, no h como tratar todos os assuntos quando se
est fora de casa, offline.
Referente as opinies contrrias, para a R12 a comunicao no
eficiente, pois as
informaes chegam atrasadas ou no chegam. A R15 tambm acredita
que a comunicao
no eficaz como a presencial, porque na comunicao face a face
possvel saber o que de
fato o executivo quer, por meio da linguagem corporal e facial.
Esses resultados confirmam a
afirmao de Barros et al. (2012), que as secretrias remotas
encontram maior dificuldade de
comunicao com os seus superiores hierrquicos por estarem
limitadas ao contato virtual.
A pergunta seguinte indagou se as profissionais percebem algum
receio de seus
superiores/clientes com relao eficcia do trabalho virtual e
tambm se elas acreditam que
exista maior confiana no trabalho exercido presencialmente. O
resultado, com relao a
viso do empregador, foi positivo, pois somente as respondentes
R7, R14 e R16 acreditam
que exista receio por parte dos superiores hierrquicos ou
clientes. J as R1 e R17 acreditam,
respectivamente, que no incio h resistncia/receio, mas com os
resultados do trabalho isso
muda. A R2, que autnoma e faz visitas a clientes quando
necessrio, respondeu que em
sua opinio os executivos sentem falta de algum ao lado bem no
estilo: eu dito e voc
digita. As profissionais que costumam ir ao escritrio uma ou
mais vezes ao ms no tm
esse problema, pois, j existe uma relao de confiana.
-
O ltimo questionamento pretendia saber se h como trabalhar de
forma integral a
distncia sem prejudicar o desempenho. As respostas foram
positivas, sendo que 2/3
acreditam que possvel exercer as mesmas funes dos presenciais.
As respondestes
defendem que basta ter comprometimento, dedicao, empenho e
acesso as ferramentas
tecnolgicas. H opinies contrrias, como a da R12 que acredita que
existem questes que
necessitam de amparo em gabinete e, por isso, tornam-se mais
complicadas, como arquivo,
atas e acompanhamento de gesto. Por fim, a R15 respondeu que
assessora 8 executivos e
seria impossvel atend-los remotamente todos os dias. No geral,
as respondentes acreditam
que exista uma boa comunicao entre elas e seus superiores
hierrquicos ou clientes.
Em sntese, a opinio predominante das respondentes foi que a
comunicao a
distncia satisfatria, porm, h as que acreditam que no to
eficiente quanto a
presencial, porque certos assuntos demandam presena. Com relao
ao nvel de satisfao
dos profissionais de Secretariado que j esto no mercado de
trabalho virtual, pode-se
dizer que, apesar da maioria estar satisfeita, ainda existem
situaes que precisam
melhorar. Por meio desta pesquisa tambm foi possvel perceber
que, no Brasil, o
teletrabalho na rea de Secretariado carece de divulgao e que tal
questo primordial na
evoluo da modalidade.
5 CONSIDERAES FINAIS
Buscou-se a partir desse estudo discutir uma oportunidade de
atuao na carreira
secretarial. Assim, tratou-se da variante teletrabalho inserida
no contexto do Secretariado, no
intuito de verificar qual a situao hodierna da atuao do
profissional de Secretariado
Executivo com relao rea de teletrabalho no Brasil, e tambm, se
esses profissionais
podem exercer suas funes de forma virtual sem prejudicar o seu
desempenho.
Para alcanar o pretendido, foram traadas duas proposies
estruturantes, a primeira
buscou evidenciar o nvel de satisfao dos profissionais de
Secretariado Executivo que j
esto no mercado de trabalho virtual. Sobre ela pode-se dizer que
a maioria das respondentes
afirma estar satisfeita, mesmo que haja empecilhos que
atrapalham a rotina de trabalho. Ou
seja, os problemas so menores quando comparados aos benefcios do
trabalho a distncia.
Com relao segunda proposio, verificou-se que a comunicao a
distncia
entre o empregador e o secretrio executivo to eficiente quanto a
presencial. A grande
maioria ou acredita que a comunicao a distncia totalmente eficaz
ou que tima, porm,
no to eficiente quanto a presencial, porque certos assuntos
demandam presena. Outra
maneira de mensurar a resposta ao questionamento foi por meio da
nota dada pelas
profissionais, sendo que mais da metade avaliou essa comunicao
com notas mximas, 9 e
10.
-
Feita tal averiguao, ou seja, alcanado o objetivo proposto,
acredita-se que h
limitao da pesquisa, como por exemplo, o nmero baixo de
profissionais que foram
localizados para responder o questionrio. Todavia, obteve-se
mais de 50% de retorno, em
relao ao total de instrumento enviados, fato que permitiu
conhecer o que pensa sobre a
matria determinada parcela de profissionais. Portanto, sugere-se
para prximas pesquisas
acadmicas, que o questionrio seja aplicado a um nmero maior de
profissionais de
Secretariado que atuam no modelo a distncia.
Ao final desta pesquisa acredita-se que necessrio incentivar a
pesquisa na rea de
teletrabalho, uma vez que, mediante a divulgao: i) haver mais
conhecimento da
modalidade; ii) outros profissionais podero inspirar-se a
exercer seu trabalho a distncia e
iii) as empresas tomaro conhecimento da modalidade, o que
resulta na possibilidade de
abertura de vagas de emprego. Assim, pode-se concluir, no que se
refere ao exposto que a
profisso de secretariado se redesenha, evolui e busca novas
possibilidades de atuao.
-
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ATUAO DO PROFISSIONAL DE SECRETARIADO NA GESTO
DOCUMENTAL NO INSTITUTO DO PATRIMNIO HISTRICO E
ARTSTICO NACIONAL (IPHAN) DE SANTA CATARINA.
Brenda Pereira Ramos, Universidade Federal de Santa
Catarina,
[email protected]
Cibele Barsalini Martins, Universidade Federal de Santa
Catarina,
[email protected]
Ktia Denise Moreira, Universidade Federal de Santa Catarina,
[email protected]
Maria Gabriela Gheller, Universidade Federal de Santa
Catarina,
[email protected]
RESUMO: O profissional de secretariado desempenha diversas
atividades no mbito
organizacional, entre elas tem a organizao, manuteno e o
controle dos arquivos gerados
pelo setor em que atua. Deste modo, foi realizada uma pesquisa
qualitativa e descritiva a fim
de verificar como o profissional d
![@... · ISSN TITULO ESTRATO 2237-5953 (RE) PENSANDO DIREITO B4 2469-4312 [IN] TRANSITION B2 1981-030X 19&20 (RIO DE JANEIRO) B1 2053-1583 2D MATERIALS A2 2237-8758 2º SIMPÓSIO INTERNACI](https://img.document.onl/doc/110x75/5fc5c71a9299b52bb1736010/-issn-titulo-estrato-2237-5953-re-pensando-direito-b4-2469-4312-in-transition.jpg)
![ISSN TITULO ESTRATO 2237-5953 (RE) PENSANDO DIREITO B4 ... · issn titulo estrato 2237-5953 (re) pensando direito b4 2469-4312 [in] transition b2 1981-030x 19&20 (rio de janeiro)](https://img.document.onl/doc/110x75/5edcc5a8ad6a402d666795c5/issn-titulo-estrato-2237-5953-re-pensando-direito-b4-issn-titulo-estrato-2237-5953.jpg)
