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A organização por processos no projeto de reurbanização da Avenida Anhanguera em Goiânia janeiro/2013

A organização por processos no projeto de reurbanização da Avenida

Anhanguera em Goiânia

Renata Seabra Resende Castro Corrêa

[email protected]

MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura – IPOG

Resumo

A organização por processos em escritório de arquitetura e urbanismo é algo ainda pouco

conhecido pelos profissionais da área. Por não saberem a importância do gerenciamento de

processos e a qualidade que este conhecimento pode trazer aos seus projetos, muitos arquitetos

e urbanistas ainda não alcançaram a excelência na produção. A rapidez de execução, a

qualidade do produto, o envolvimento da equipe e a adaptação a mudanças, são algumas das

melhorias que podem ser observadas. Este artigo propõe-se a investigar, por meio de uma

metodologia de mapeamento de processos, a estrutura organizacional e a forma de trabalhar

destas organizações, aplicado a um estudo de caso: o projeto de Reurbanização da Avenida

Anhanguera, na cidade de Goiânia, em virtude da implantação do novo sistema de transporte

público – o VLT. Os resultados alcançados demonstram que, mesmo inconscientemente, as

organizações em estudo já usufruem de diversas vantagens por conta da forma como estão

estruturadas e organizadas.

Palavras-chave: Gerenciamento de processos; Estrutura organizacional; Avenida Anhanguera.

1. Introdução

O presente trabalho é a conclusão do MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura

do Instituto de Pós Graduação – IPOG, realizado nos anos de dois mil e dez e dois mil em onze

em Brasília.

Este artigo pretende analisar a estrutura organizacional e como são estabelecidos os processos no

projeto de Reurbanização da Avenida Anhanguera, na cidade de Goiânia, em virtude da

implantação no novo sistema de transporte, o Veículo Leve sobre Trilho – VLT, ao longo desta

importante via.

Este trabalho está dividido em duas grandes partes, a primeira, baseada em trabalhos

desenvolvidos por estudiosos da área, trata do que consiste a organização por processos dentro

das empresas. São expostas as vantagens desse tipo de arranjo empresarial e uma metodologia

para se fazer o mapeamento dos processos. Conforme a visão sistêmica das organizações é

elucidado o funcionamento do ambiente organizacional com seus inputs e outputs.

Também dentro de teorias é apresentada uma visão dos tipos de estruturas organizacionais nas

empresas. Trata-se de estruturas verticalizadas e horizontalizadas, assim como suas desvantagens


e vantagens, respectivamente. Comenta-se sobre o processo de tomada de decisão e como ele

acontece dependendo de como a empresa está estruturada.

Na segunda parte é apresentado o caso a ser estudado com apresentação de toda a equipe

envolvida e do contratante. É feita também uma breve explanação a respeito do que consiste o

projeto e quais são as expectativas do cliente em relação ao produto a ser entregue. Para o estudo

de caso, o foco estará em uma das equipes contratadas, um escritório de arquitetura e urbanismo

de Brasília.

De posse da visão dos estudiosos do assunto é feita uma análise da aplicação dos conceitos

citados no caso de estudo proposto. Primeiramente é detectada a estrutura organizacional em

duas esferas: uma macro, que contempla todas as empresas envolvidas; e uma micro, que analisa

apenas a empresa de Brasília. Em seguida é feito o reconhecimento dos elementos do sistema

também nas duas esferas. Por fim é escolhido um dos processos para o mapeamento para que

seja usado como modelo em projetos futuros.

Ao final é apresentada uma conclusão a respeito da estrutura organizacional e da forma como são

organizados os processos nas duas esferas oferecidas pelo caso em estudo. Vale observar que o

artigo não pretende esgotar o assunto e sim dar uma contribuição para os que se interessam na

área e, principalmente, para as diversas empresas que compartilham da mesma experiência.

2. A organização por processos dentro das empresas

Um processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a

resultar num produto especificado para um determinado cliente (DAVENPORT, 1994). Para que

qualquer projeto seja executado, com o objetivo de satisfazer um consumidor, é necessário que

se realize uma sequência de atividades pré-definidas.

Por volta da década de 1960, novos conceitos foram criados a partir da Teoria dos Sistemas.

Segundo Chiavenato (2004) cada organização vive e opera em um ambiente, do qual recebe

insumos e entradas (como materiais, energia, informação) e no qual coloca seus produtos ou

saídas (como produtos, serviços, informação). Assim, para uma empresa, o ambiente é onde está

o cliente fornecedor de parte dos inputs, ou entradas, que passarão por um processo interno de

agregação de valor resultando nos outputs, ou saídas.

Também fazem parte das entradas o conhecimento da equipe que realizará o trabalho, os

materiais utilizados, como máquinas e softwares, as instalações e o ambiente interno da empresa.

Tudo isso alimentará o sistema de forma que as atividades possam ser realizadas com eficácia no

objetivo de gerar o produto mais próximo possível do que deseja o cliente, isto é, com qualidade.


Figura 1 – O sistema formado em uma organização

Fonte – A autora baseado em notas de aula (2011)

Uma empresa é configurada como um sistema por si só, porém existem sistemas formados por

mais de uma organização. Neste contexto, podem-se inserir grandes projetos que, quando

solicitados por certo cliente, a empresa executora dos serviços tem a necessidade de subcontratar

outras empresas para a conclusão do produto. Assim, os outputs de uma empresa, se tornam os

inputs das outras, e vice-versa. Este sistema apresenta os processos inter-organizacionais, aqueles

realizados dentro de uma única empresa, e os intra-organizacionais, aqueles realizados entre as

diferentes empresas envolvidas.

Figura 2 – O sistema formado entre organizações diferentes

Fonte – A autora (2011)

De acordo com Tachizawa e Scaico:

A visão de sistemas, ou horizontal, de uma organização representa uma perspectiva

diferente que permite visualizar: (a) o cliente, o produto e o fluxo de atividades

empresariais; (b) como o trabalho é realmente feito por processos que atravessam as

fronteiras funcionais; (c) os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor, por meio

dos quais são produzidos produtos “bens e serviços”. (TACHIZAWA; SCAICOA, 1997:

36)


Todo processo é formado por uma série de atividades que se repete, em uma sequência lógica,

podendo ser identificado um início e um final bem definidos. Esses variam de empresa para

empresa, dependendo da natureza do trabalho. Principalmente quando se fala em serviços, os

processos não são percebidos claramente e necessitam de um estudo detalhado para que sejam

identificados pela organização.

Desde o começo do século XX as organizações vêm buscando uma forma de otimizar suas

atividades com o objetivo de conciliar o maior lucro com a satisfação do cliente. A idéia de

processo não é nova na administração das empresas, mas há um novo entendimento que diz que

o negócio precisa focar aquilo que pode ser feito para agradar aos clientes externos. Também é

equilibrar o que é rentável para uma empresa a fim de não quebrá-la agradando aos clientes

(GONÇALVES, 2000).

Daí vem a importância de se identificar os processos existentes. Muitas empresas ainda mantém

sua estrutura organizada por funções, isto é, cada um desempenha um papel específico dentro

dela sem ter a noção do todo, cumprindo o que lhe foi confiado. Assim, cada setor desempenha

uma função e repassa seu produto para o setor subseqüente, muitas vezes com uma comunicação

falha entre si.

Este tipo de estrutura gera morosidade dentro da empresa e faz com que muitas informações

sejam perdidas ao longo de todo o trabalho. Normalmente este tipo de organização possui uma

estrutura verticalizada com uma forte hierarquia, fazendo com que as decisões sejam lentas, pois

precisam passar por todos os níveis da estrutura. Tudo isso faz com que a empresa perca o foco

no cliente e fique focada para dentro de si mesma.

Com isso, o pensamento ao longo dos anos se modificou de forma que as organizações passaram

a buscar um caminho alternativo que lhes proporcionasse um equilíbrio de custo/benefício, isto

é, um produto de qualidade dentro de um custo viável.

Segundo José Ernesto Gonçalves:

Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir

a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferências (para reduzir

esperas, erros e fronteiras), maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de

energia (reunir as partes da empresa em menor número de locais ou empregar

maciçamente os recursos de tecnologia de informação para diminuir gastos com

transporte, armazenagem e deslocamento). (GONÇALVES, 2000: 15)

Em meados da década de 1980, algumas ideias de reengenharia total começaram a ser

divulgadas. Thomas Davenport, um dos precursores deste método, defende que a mudança deve

ser radical para que o objetivo seja alcançado. Afirma que a reengenharia de processos combina

uma estrutura para a realização de trabalho com uma preocupação com resultados visíveis e

drásticos (DAVENPORT, 1994). Assim, ela procura substituir a focalização nas funções – a

velha estrutura funcional e hierárquica – pela focalização nos processos.

Também existem teorias que defendem uma mudança lenta e gradual, são os programas de

melhoria contínua e qualidade total – chamado de kaizen pelos japoneses. Conforme Chiavenato

(2004), é uma mudança baseada no envolvimento das pessoas com o fortalecimento das equipes

e economia no custo do processo de melhoria, resultando na maior satisfação do cliente, além de

melhorar o comprometimento pessoal e elevar o moral.


Salvas as diferenças, os dois métodos pretendem eliminar os diversos níveis e setores, com a

criação de uma equipe que gerencia e participa de todo o processo, do início ao fim. Ocorre o

“tombamento” da estrutura organizacional (GONÇALVES, 2000), isto é, a estrutura se torna

horizontalizada. As informações fluem sem ter que ultrapassar as diversas barreiras antes

existentes.

Aí se cria a figura do process owner, o dono do processo, que é o responsável pelo andamento do

trabalho, pela avaliação do funcionamento da empresa pela perspectiva do processo, isto é, pelo

feedback, e pela utilização dos recursos aplicados. Essa figura possui uma equipe de mesma

natureza, que participa de todos os processos sem a segmentação existente em estruturas fabris,

por exemplo. A equipe tem conhecimento das entradas fornecidas pelo cliente e possuem foco no

produto exigido. A comunicação caminha horizontalmente com diminuição dos ruídos e das

perdas de informações, fazendo com que o projeto seja concluído mais rapidamente e que o

desejo do cliente seja atendido.

Contudo, para que a empresa consiga implementar o gerenciamento por processos é necessária a

identificação dos mesmos. Gonçalves (2000) diferencia três categorias básicas de processos

empresariais: os processos de negócio (ou de clientes) que são aqueles típicos da empresa, que

geram os produtos direcionados ao cliente externo; os processos organizacionais, centralizados

na organização e que viabilizam o funcionamento geral, garantindo suporte aos processos de

negócios; e os processos gerenciais, focados nos gerentes e que incluem as ações de medição e

ajuste do desempenho da organização.

Os processos de negócio são os que caracterizam a empresa, portanto merecem maior atenção.

Precisam ser reconhecidos, mapeados e bem estruturados, pois desta forma a empresa tem

condições de enxergar onde estão as falhas e pode realizar mudanças pontuais a fim de chegar no

produto ideal.

Outra vantagem de ter uma produção organizada por processos é a capacidade de adaptação a

mudanças. Diferentes outputs podem ser criados com diferentes inputs se os processos de

negócios estiverem bem estruturados. Uma equipe organizada desta forma tem condições de

realizar pequenas modificações no processo dependendo da exigência do consumidor, já que

possui o controle de toda a produção.

Esta estrutura se adapta muito melhor ao mundo atual que exige das organizações constantes

adaptações considerando a velocidade com que a tecnologia lança novidades. Os clientes estão

cada vez mais ansiosos por bons resultados em menor período de tempo. Assim, a empresa que

estiver preparada para atendê-lo não só melhora sua competitividade no mercado, como está em

melhores condições de adaptar seus processos para futuros clientes.

Diversos autores, como Davenport, Tachizawa e Scaico, discursam a respeito de formas de se

fazer o mapeamento de processos. Todas elas chegam a resultados semelhantes e passam por

etapas parecidas para que os processos sejam identificados. Para as empresas prestadoras de

serviços pode ser mais difícil essa identificação se comparado com empresas de manufatura, em

que os processos são bem claros. A tabela a seguir ajuda a ilustrar as diferenças entre os

processos de manufatura e os de serviços.

Características Serviço Manufatura


Propriedade (quem é o responsável) Tende a ser ambígua ou o processo

tem vários donos

Definição geralmente clara

Fronteira (pontos inicial e final) Pouco nítidas, difusas Claramente definidas

Pontos de controle (regulam

qualidade e dão feedback)

Frequentemente não existem Estabelecidos de forma clara e

formal

Medições (base estatística do

funcionamento)

Difíceis de definir, geralmente não

existem

Fáceis de definir e de gerenciar

Ações corretivas (correção de

variações)

Geralmente ocorrem de forma

reativa

Muito frequentes as ações

preventivas

Fonte: Baseado em Lowenthal (1994) in: Gonçalves (2000)

Tabela 1 – Características distintas dos processos de serviços e de manufatura

Com isso, percebe-se uma falta de clareza nas definições dos limites das diversas características

dos serviços realizados por uma empresa do ramo. Ao contrário da manufatura, em que as etapas

e as funções são bem definidas, a prestação de serviços, como projetos, oferece uma

interdependência entre as atividades e a imprecisão das fronteiras.

A importância dos processos de trabalho aumenta à medida que as empresas ficam com conteúdo

cada vez mais intelectual ou nas empresas de conteúdo puramente intelectual, afastando-se do

modelo fabril, de produção manufatureira (GONÇALVES, 2000). Nas empresas organizadas por

processos as pessoas possuem contato e conhecimento de todas as atividades necessárias para

produzir o serviço. Diferente das fábricas, em que cada trabalhador tem uma tarefa a cumprir,

sem ter o domínio de todo o processo de fabricação.

Assim, uma metodologia se faz necessária para o mapeamento dos processos. Um dos métodos

desenhado por Flávio Sohler (2011) consiste em oito passos a serem seguidos:

1. Primeiro passo: identificar os processos;

2. Segundo passo: descrevê-lo de forma sucinta;

3. Terceiro passo: relacionar os produtos/serviços do processo;

4. Quarto passo: identificar os clientes desses produtos/serviços;

5. Quinto passo: reconhecer a necessidade do cliente;

6. Sexto passo: levantar as características dos produtos/serviços;

7. Sétimo passo: elaborar fluxograma do processo;

8. Oitavo passo: identificar entradas e saídas.

A reengenharia de processos vai além, segundo Davenport (1994), após o mapeamento deve-se

identificar problemas com, ou deficiências do, processo; identificar melhorias a curto prazo no

processo; e avaliar a atual tecnologia da informação e organização. Para ele, a melhoria dos

processos existentes é uma consequência natural da sua documentação.

Portanto, o reconhecimento do sistema existente dentro de cada empresa e o mapeamento de seus

processos se faz importante pelo fato de proporcionar um caminho para a melhora da qualidade,

da produtividade e da posição estratégica da empresa no mercado.


3. Os tipos de estruturas organizacionais nas empresas

As organizações formam conjuntos de pessoas e atividades integradas para alcançar um

específico objetivo ou propósito. Para funcionar, elas precisam de um aparato vertical – a

hierarquia – e de um aparato horizontal – as divisões ou departamentos (CHIAVENATO, 2004).

Estas organizações interagem todos os dias com um mundo em constante desenvolvimento e

com uma quantidade de informações muito grande que, se não acompanharem, ficarão

estagnadas e fadadas ao fracasso.

A forma de estruturação das empresas, muitas vezes, não é uma decisão consciente. Diversos

estabelecimentos simplesmente seguem o formato tradicional que estão acostumados ou seguem

as tendências atuais sem uma estruturação formalizada. Isso faz com que essas tenham

dificuldades de adaptações a mudanças, pois não possuem claramente os processos existentes

para que possam ser ajustados.

Na determinação da estrutura organizacional de uma empresa devem-se levar em conta duas

esferas: a diferenciação horizontal e a diferenciação vertical, ou hierárquica. A primeira,

conforme Tachizawa e Scaico (1997), diz respeito à subdivisão das tarefas desempenhadas pela

organização; a segunda é uma questão relacionada à estratificação da hierarquia, como os níveis

de supervisão, ou número de posições entre o executivo principal e os empregados que trabalham

na produção.

Portanto, a horizontalidade tem a ver com a subdivisão do trabalho para a realização das tarefas.

Já a verticalidade é proveniente na quantidade de níveis que as decisões devem passar. Assim,

quanto mais vertical a organização mais afastados da real produção estão os altos cargos que são

os tomadores das decisões finais. E quanto mais horizontal a estrutura, mais próximos da

produção estão os altos cargos.

Figura 2 – Tipos de estruturas organizacionais

Fonte – A autora (2011) baseado em Chiavenato (2004)

A estrutura A, verticalizada, apresenta diversos problemas no que diz respeito à eficiência da

produção. Observa-se que, para que um problema detectado no nível mais baixo, ou uma decisão

que precise ser tomada para a continuação da produção, chegue ao gerente tomador de decisão, é

necessário ultrapassar vários “andares”, fazendo com que diversas informações sejam perdidas

pelo caminho.


Outro problema encontrado é que, muitas vezes, quem está realmente bem preparado para tomar

a decisão é quem está em contato com a situação apresentada e que a vivencia todos os dias. A

hierarquia não permite que esta pessoa tome a decisão de forma rápida e precisa, pois exige que

ela seja reportada aos níveis superiores para que seja efetivada.

A cultura de atuação em [estruturas verticalizadas] induzem os gestores a resolver

assuntos do nível mais baixo, tomando o tempo que poderiam dedicar, com mais

prioridade, a assuntos de concorrentes e de clientes, ou seja, adotando uma visão focada

no mercado. Os empregados de nível mais baixo, que poderiam estar resolvendo esses

assuntos, assumem menor responsabilidade pelos resultados e encaram a si próprios

como meros implementadores e fornecedores de informação. (TACHIZAWA;

SCAICOA, 1997: 180)

Já a estrutura B, horizontalizada, é cada vez mais utilizada nas organizações modernas, pois se

adéquam melhor ao mundo atual. Por serem estruturas “achatadas”, as tomadas de decisão

necessitam ser divididas, pois existe um menor número de gerentes. São estruturas enxutas e

mais econômicas, além do fato de as decisões serem tomadas com rapidez, por não enfrentarem a

estratificação existente no outro tipo.

Outros conceitos que merecem ser citados são os de centralização e descentralização. Segundo

Chiavenato (2004), estes se referem ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.

Portanto, independente da altura da estrutura, as decisões podem ser tomadas mais próximas da

base, onde existe uma maior quantidade de profissionais, ou mais próximas do topo, onde as

decisões são tomadas por um número menor de pessoas.

Figura 3 – Organização centralizada versus organização descentralizada

Fonte - A autora (2011) baseado em Chiavenato (2004)

Ainda com a evolução da tecnologia da informação, as organizações estão se configurando como

redes. Os departamentos são conectados por elos cada vez mais estreitos por onde a informação

flui de forma rápida e sem ruídos. Conforme Nogueira (2007), a velha estrutura piramidal torna-

se obsoleta e a organização flexível, baseada na tecnologia da informação, ganha espaço com o

esquema de redes com clientes, parceiros e acionistas.


Outra vantagem encontrada na estrutura horizontal é a proximidade que o gerente se encontra do

cliente. E aí entra a figura do process owner, já citada, que é o gestor da equipe responsável pela

entrega de certo produto. Ele possui contato constante com o cliente, e a sua equipe, que se

encontra abaixo, ou no mesmo nível hierárquico que ele, consequêntemente, também está bem

próxima do mesmo.

Isso faz com que a empresa esteja cada vez mais próxima da qualidade, que, segundo Maximiano

(2010), é o atendimento das especificações previstas pelos serviços que são prestados ao cliente.

Estas especificações são estabelecidas pelo contratante e pela visão e missão de cada empresa.

Portanto, quanto mais envolvida estiver a equipe, e quanto mais próxima do cliente/consumidor,

melhor será o desempenho do projeto.

4. O estudo de caso

O Consórcio da Rede Metropolitana de Transportes Coletivos da Grande Goiânia foi credenciado

pelo Governo do Estado de Goiás para realizar estudos técnicos destinados à viabilização da

implantação do Veículo Leve sobre Trilho – VLT – de Goiânia. Este será implantado,

inicialmente, ao longo de quatorze quilômetros de uma das principais avenidas da cidade, a

Avenida Anhanguera.

A implantação do VLT será feita no formato de uma parceria público-privada e algumas

empresas com áreas de atuação pertinentes foram contratadas, pelo consórcio, para elaboração do

projeto. Três empresas brasileiras e três francesas estão envolvidas no processo e suas áreas de

atuação são: transporte público, mobilidade urbana, planejamento e desenho urbano, paisagismo

e infraestrutura urbana.

Atualmente a Avenida Anhanguera apresenta um sistema de transporte coletivo, denominado

Corredor do Metrobus, que não atende mais a cidade de forma satisfatória. Além de se

configurar como uma barreira que divide, não só a avenida, mas a cidade como um todo, oferece

insegurança para as pessoas que ali transitam todos os dias. Observa-se também uma degradação

gradual da área lindeira ao corredor, as fachadas dos edifícios se encontram mal conservadas e a

poluição do ambiente é evidente ao longo do caminho por onde passam os ônibus.

Com isso, contratou-se uma empresa de São Paulo responsável pelo estudo e elaboração das

soluções que dizem respeito aos problemas de transportes, sejam eles públicos ou privados. O

escritório realizou o diagnóstico da situação atual da mobilidade urbana na região da Avenida

Anhanguera, envolvendo o sistema de transporte coletivo, o Metrobus, e o tráfego de veículos

particulares existente. Sob a consultoria das empresas francesas, está sendo elaborado o projeto

de implantação do VLT no trecho, com o objetivo de solucionar as falhas do sistema atual.

Exclusivamente para a elaboração do projeto funcional das estações e terminais, que apresentam

um total de quinze, foi contratado um escritório de arquitetura de São Paulo. Este é responsável

por analisar os fluxos internos e acessibilidade dos terminais e estações, de acordo com o número

de passageiros que os utilizam diariamente, além do estudo do esquema de cobrança e segurança

que fará o sistema funcionar de forma organizada e eficiente.


Por fim, para a elaboração do projeto de reurbanização da avenida, foi contratado um escritório

de em arquitetura e urbanismo de Brasília. O objetivo é a elaboração de um projeto de melhoria

na ocupação dos espaços localizados ao longo da via do VLT e a identificação das áreas com

potencialidade de renovação urbana e com potencial de revitalização. Está sendo considerada a

avaliação de espaços para o estabelecimento de novas atividades comerciais, residenciais e de

prestação de serviços nessa região.

A empresa também é responsável pela formatação de um modelo institucional voltado para a

geração e captação de rendas fundiárias de natureza pública, capazes de prover receitas

imobiliárias que desonerem o orçamento fiscal na amortização do investimento do VLT por parte

do governo.

Empresas francesas, assim como no caso já citado, prestam consultoria em desenho urbano e a

revitalização do espaço existente. Com isso é necessária uma comunicação constante e bem

estruturada entre todas as organizações envolvidas, pois os serviços prestados são inter

relacionados de forma que a maioria das decisões tomadas por uma empresa, afeta diretamente

atividades realizadas pelas outras.

Equipes Área de Atuação

1 Escritório de Brasília Projeto de reurbanização da avenida

2 Escritório de São Paulo (a) Projeto do novo transporte – VLT

3 Escritório de São Paulo (b) Projeto funcional dos terminais e estações

4 Escritório da França (a) Consultoria em desenho/planejamento urbano

5 Escritório da França (b) Consultoria em transportes

6 Escritório da França (c) Consultoria em transporte

Fonte: A autora (2011)

Tabela 2 – Equipes envolvidas no projeto e suas respectivas áreas de atuação

O contrato firmado entre a empresa de Brasília e o Consórcio contempla dois produtos a serem

entregues: o Estudo Urbanístico Preliminar e o Projeto Básico de Urbanismo/Revitalização

Urbana. O trabalho, iniciado em maio de 2011, prevê uma duração total de doze meses, ao longo

dos quais são entregues produtos intermediários além dos já citados. Até o presente momento já

foi entregue a primeira etapa correspondente ao Estudo Urbanístico Preliminar.

A metodologia adotada para execução dos serviços englobou o planejamento de duas etapas de

trabalho divididas em atividades. A primeira etapa, já concluída, consiste na base para o

desenvolvimento dos Projetos Executivos e Complementares. Contemplou as seguintes

atividades:

a) Atividade 1 – Levantamento e Análise Física dos Condicionantes;

b) Atividade 2 – Levantamento e Coleta de Dados;

c) Atividade 3 – Sistematização e Análise;

d) Atividade 4 – Caracterização e Diagnóstico;

e) Atividade 5 – Proposta de Uso e Ocupação do Solo.

A segunda etapa, que consiste no Projeto Básico de Urbanismo/Revitalização Urbana, contempla

um detalhamento minucioso das propostas da etapa anterior, de forma prática, com o objetivo de


gerar instrumentos palpáveis para a realização e implantação do projeto. Esse foi divido nas

seguintes atividades:

a) Atividade 1 – Definição do Traçado e Hierarquização Viária;

b) Atividade 2 – Definições das Urbanizações;

c) Atividade 3 – Indicativo de Infraestrutura Básica e Serviços Urbanos.

A empresa está estruturada de forma que a mesma equipe, composta por seis arquitetos e

urbanistas, sendo um o coordenador, e três estagiários, realiza o trabalho do início ao fim. As

atividades são executadas em sequência e todo o grupo de trabalho tem conhecimento do que já

foi concluído e do que falta concluir.

O coordenador define tarefas para cada membro da equipe, que mantêm comunicação constante

entre si com a finalidade de atingir o melhor resultado com a maior eficiência. Reuniões

semanais são realizadas com o objetivo de avaliar o andamento das atividades, para o controle de

prazos e eventuais ajustes.

Atualmente a comunicação horizontal entre as empresas envolvidas tem ocorrido sem um

modelo claro e formalizado. As informações são transmitidas por reuniões que ocorrem com

freqüência variável e, principalmente, por email. Esse meio de comunicação é interessante pelo

fato de ser rápido e preciso, fazendo com que a informação siga diretamente para onde é

necessária, além de poder ser configurado como uma documentação do processo. Porém,

algumas decisões são tomadas sem que sejam comunicadas em tempo às outras empresas o que,

muitas vezes, gera retrabalho e atraso no cumprimento dos prazos.

As empresas de consultoria possuem representantes fixos no Brasil, mas grande parte da equipe

reside na França. Assim, nas semanas que se encontram no país as equipes procuram trabalhar

juntas com o objetivo de otimizarem ao máximo o pouco tempo que possuem. A comunicação

também é feita por email de forma constante.

Assim, é formado um sistema entre as diversas empresas envolvidas que buscam informações

dos clientes para a realização do projeto contratado e que alimentam entre si com dados gerados

dentro delas mesmas a partir do conhecimento de suas equipes.

5. A estrutura organizacional e os processos no projeto de revitalização da Avenida

Anhanguera

Conforme estudo de caso descrito anteriormente, o objetivo é analisar as estruturas

organizacionais envolvidas, reconhecer os elementos do sistema e, numa tentativa de

mapeamento dos processos de negócio, verificar como a empresa responsável pelo projeto de

reurbanização da Avenida Anhanguera se organiza.

Primeiramente é importante salientar que existem duas esferas envolvidas no projeto: a macro,

que envolve o contratante – o Consórcio da Rede Metropolitana de Transportes Coletivos da

Grande Goiânia – e as seis empresas contratadas; e a micro, que é o universo existente dentro de

cada empresa. Na segunda esfera, apenas o escritório de arquitetura e urbanismo de Brasília será

analisado.


Na esfera macro, observa-se a seguinte estrutura:

Figura 4 – A estrutura macro do projeto


Na esfera micro, correspondente a equipe 1, observa-se a seguinte estrutura:

Figura 5 – A estrutura micro do projeto


A primeira estrutura é claramente horizontalizada, por apresentar apenas dois níveis. Cada

equipe realiza o trabalho que foi contratado e repassa o resultado ao consórcio. Os escritórios

também se comunicam entre si, pois os serviços de cada um deles estão intimamente

relacionados. Assim, as decisões de projeto de cada equipe dependem do produto gerado pelas

outras equipes. O contratante só é contatado caso as equipes vejam a necessidade de tomar

alguma decisão que não tenha sido pré-acordada ou que modifique o produto contratado


inicialmente, ou ainda prazos previamente acordados, o que a caracteriza como uma estrutura

descentralizada.

A segunda estrutura, correspondente ao escritório de Brasília, apresenta quatro níveis verticais.

Neste contexto, a maioria das decisões é tomada pelo process owner juntamente com sua equipe.

O diretor acompanha o projeto por meio de reuniões conjuntas em que, com a participação de

toda a equipe, se chega a conclusões a respeito do projeto e de seu andamento. Com isso, infere-

se que a estrutura é horizontalizada e descentralizada, pois todas as pessoas se encontram

envolvidas do início ao fim do trabalho e existem poucos níveis hierárquicos.

Em relação a visão sistêmica, percebe-se a formação de um macro sistema e de vários micro

sistemas. O primeiro visualiza-se com o consórcio sendo fornecedor de inputs às empresas, que

agregam valor a eles por meio de seus processos, gerando outputs que são devolvidos ao

contratante. Ao mesmo tempo outputs gerados por cada empresa se tornam inputs para as outras

realizarem seus processos.

Este sistema está em constante funcionamento com uma troca de informações intensa. Estas são

transmitidas por meio de reuniões de freqüências variadas e, quase diariamente, por meio

eletrônico e conversas telefônicas. A seguir observa-se um exemplo de tomada de decisão de

projeto – funcionamento do sistema:

INPUTS PROCESSOS OUTPUT

Consórcio Exigência de vias para veículos nos dois

sentidos, calçada para pedestres dos dois

lados, ciclofaixa e via para o VLT Realizado dentro do micro

sistema da Equipe 1

(detalhado mais a frente)

Projeto de como deverão

ser os perfis viários ao

longo da avenida de

forma que atendam os

requisitos fornecidos

Equipe 2 Estudo de tráfego

Equipe 3 Largura das estações e terminais

Equipe 4 Informações sobre perfis viários

Equipe 5 Informações sobre estações e terminais

Equipe 6 Informações sobre vias de VLT


Tabela 3 – Exemplo do sistema de uma tomada de decisão do projeto

Os micro sistemas são os existentes dentro de cada empresa envolvida. Retomando os produtos

que devem ser entregues pelo escritório de Brasília – o Estudo Urbanístico Preliminar e o Projeto

Básico de Urbanismo/Revitalização Urbana – o sistema formado foi o seguinte:

Inputs

Exigências do cliente, o Consórcio;

Necessidades da população e da cidade;

Conhecimento da equipe do escritório;

Materiais utilizados, como computadores, softwares, mobiliário, imóvel e demais

equipamentos utilizados na execução dos projetos.


Processos de negócios

Diagnóstico

Atividade 1 – Levantamento e Análise Física dos Condicionantes;

Atividade 2 – Levantamento e Coleta de Dados;

Estudo Urbanístico Preliminar

Atividade 1 – Sistematização e Análise;

Atividade 2 – Caracterização e Diagnóstico;

Atividade 3 – Proposta de Uso e Ocupação do Solo.

Projeto Básico de Urbanismo/Revitalização Urbana

Atividade 1 – Definição do Traçado e Hierarquização Viária;

Atividade 2 – Definições das Urbanizações;

Atividade 3 – Indicativo de Infraestrutura Básica e Serviços Urbanos.

Outputs

Projeto de Reurbanização da Avenida Anhanguera, com adequação do espaço existente ao

novo transporte público – VLT e soluções para os demais problemas existentes na forma de

um projeto detalhado que ofereça clareza de entendimento e condições de ser executado.

A partir da análise do sistema é possível dar início ao mapeamento de processos. Vale salientar

que aqui estão sendo analisados apenas os processos de negócio existentes dentro da empresa.

A metodologia utilizada é a desenvolvida por Flavio Sohler (2011). Segundo o autor, processo é

um conjunto de atividades, que por sua vez se desdobram em tarefas. Portanto conforme o

primeiro passo do mapeamento, identificação dos processos, pode-se concluir que os processos

existentes são o Diagnóstico, o Estudo Urbanístico Preliminar e o Projeto Básico de

Urbanismo/Revitalização Urbana. No caso, cada processo se desdobra em suas atividades, que

por sua vez se desdobrarão em tarefas.

O process owner é o responsável pela identificação das atividades e pela distribuição de tarefas.

Cada profissional assume uma tarefa, o que não significa que não exercerá influência ou

participará das outras. A comunicação entre a equipe é constante, reuniões semanais são feitas

para troca de informações e avaliação do andamento do projeto.

Para o mapeamento, adota-se o processo Estudo Urbanístico Preliminar e uma de suas

atividades: a proposta de uso e ocupação do solo. Esta se subdivide nas seguintes tarefas com

seus respectivos responsáveis:

TAREFA RESPONSÁVEL

Coordenação das tarefas Process owner

Elaboração do texto justificativo Arquiteto e urbanista 1

Elaboração de desenhos técnicos Arquiteto e urbanista 2


Elaboração de imagens ilustrativas Arquiteto e urbanista 3

Auxílio na elaboração dos desenhos e imagens Estagiários 1, 2 e 3

Diagramação do documento Arquiteto e urbanista 4


Tabela 4 – Tarefas e responsáveis pela atividade Proposta de Uso e Ocupação do Solo

Também segundo Sohler (op. cit.) as tarefas se compõem em procedimentos e estes em passos.

Assim, para tarefa elaboração de desenhos técnicos, por exemplo, um dos procedimentos seria a

coleta das normas existentes nas áreas pertinentes ao projeto e um passo seria o envio de ofícios

aos órgãos locais solicitando tais informações.

O segundo passo do mapeamento é a descrição do processo. O Estudo Urbanístico Preliminar, já

realizado, consiste em um documento de pesquisa e análise, que caracteriza a realidade local,

fornecendo os subsídios necessários à proposição preliminar de um plano de uso e ocupação do

solo exeqüível, incluindo todos os seus componentes complementares. Este reúne todos os

elementos necessários ao entendimento da proposta urbanística, como desenhos técnicos,

perspectivas ilustrativas e análises da situação atual, constituindo a base para o desenvolvimento

dos projetos executivos urbanísticos e complementares.

O terceiro passo consiste em relacionar os produtos/serviços do processo. Conforme modelo,

obtém-se a seguinte descrição do processo:

Nome do processo Estudo Urbanístico Preliminar

Produto Documento de Estudo Urbanístico Preliminar

Meta Elaboração dos produtos, com todas suas atividades completas,

em até quatro meses

Recursos Equipe técnica especializada, softwares, 7 microcomputadores

Periodicidade De acordo com o surgimento de novos projetos


Entradas

O que:

Diagnóstico e pré-requisitos

De quem:

Equipes envolvidas e contratante Quando:

Antes do início da primeira

atividade

Principais procedimentos de transformação:

Análise dos dados do diagnóstico, análise do contrato com o cliente, elaboração das propostas

Saídas

O que:

Documento de Estudo Preliminar Pra quem:

Consórcio contratante Quando:

Até o dia 30 de setembro


Tabela 5 – Descrição do processo de Estudo Urbanístico Preliminar


O quarto passo é a identificação dos clientes do serviço, que, quando analisado na esfera macro,

define dois tipos de clientes: externos e internos. Os clientes externos seriam a população da

cidade e a prefeitura, já os internos seriam o consórcio contratante e as outras empresas

envolvidas que utilizarão as informações do documento como entradas de seus processos. Se a

análise for feita apenas sob o foco do escritório de Brasília, todos os clientes se tornam externos.

O quinto passo consiste no reconhecimento da necessidade do cliente. A necessidade explícita é

a entrega de um documento que contemple todas as informações essenciais para a execução de

um projeto de melhoria do espaço público existente, com as adequações necessárias para o

recebimento do novo meio de transporte coletivo – VLT. Além da elaboração de um modelo

institucional que permitirá ao governo local a captação de rendas fundiárias para o financiamento

de parte dos serviços de reurbanização da avenida.

Também é possível identificar necessidades implícitas como a melhoria da qualidade de vida da

população que utiliza o espaço oferecido pela Avenida Anhanguera tanto na esfera pública,

quanto privada. Além, da dinamização da economia da cidade, por meio da valorização das áreas

lindeiras à avenida e da recuperação do patrimônio histórico existente.

Conforme sexto passo, as características dos serviços oferecidos são a clareza das informações

contidas no documento e a contemplação de todos os temas exigidos pelo contratante. O produto

entregue deve ser auto-explicativo, sem deixar dúvidas quanto às propostas oferecidas pelo

contratado, não deve haver divergências com a legislação vigente nem com o contrato assinado.

Além de ser bem ilustrado e bem descrito para um perfeito entendimento do projeto.

O fluxograma abaixo segue o sexto passo do mapeamento:

Figura 6 – Fluxograma das atividades


Por fim, o oitavo e último passo é a identificação das entradas e saídas, que já foram citadas

anteriormente, apresentadas agora de forma sistemática:



Figura 7 – Esquema do sistema formado pelo processo de Estudo Urbanístico Preliminar

Com isso, finaliza-se o mapeamento de um dos processos – o Estudo Urbanístico Preliminar – da

elaboração do projeto de Reurbanização da Avenida Anhanguera, feita por um escritório de

arquitetura e urbanismo de Brasília. Com o mapeamento de todos os processos, a equipe estará

preparada para a elaboração de novos projetos de forma a se adaptar com facilidade e rapidez a

novas entradas a fim de gerar diferentes saídas.

6. Conclusão

Assim como inúmeros outros, no caso estudado observa-se a organização por processos, o que

não significa que sua equipe tenha consciência disto, e que tire o melhor proveito das vantagens

deste tipo de organização. O motivo pelo qual a empresa em estudo está focada em processos, e

não apenas em funções, pode ser simplesmente pelo fato de possuir uma equipe pequena e exigir

a necessidade da participação de todos nas diversas atividades e setores.

Pelo mesmo motivo a estrutura organizacional se configura como horizontalizada. Segundo

Tachizawa e Scaico (1997), em empresas de pequeno porte, a estrutura vertical não se consolida,

pois todos dentro da organização conhecem uns aos outros e naturalmente compreendem as

outras funções. Neste sentido infere-se que a empresa usufrui das diversas vantagens existentes –

rapidez na execução do projeto, qualidade do produto, equipe envolvida e motivada e adaptação

a mudanças – neste tipo de estruturação, por mais que seja inconsciente.

Como sugestão para um próximo estudo, fica outro fato que pode ser o causador desta forma

instintiva que o arquiteto e urbanista tem de trabalhar com processos: a própria escola já

apresenta essa forma processual de se fazer projeto desde os estudos da graduação. Escritórios de

arquitetura e urbanismo, normalmente, são de médio e pequeno porte e trabalham por etapas,

divididas em atividades realizadas por equipes.

Já na esfera macro, ou seja, a que diz respeito à relação do contratante com as diversas equipes

envolvidas, observa-se também uma evolução no sentido da descentralização da tomada de


decisão. Fala-se em evolução porque este modelo proporciona rapidez nos processos envolvidos

no sistema e eficiência na entrega dos serviços.

Percebe-se também a importância do process owner no funcionamento do sistema. É de

fundamental relevância o investimento das empresas em um bom gestor do projeto. Este não

deve ter apenas experiência na área, mas também uma plena consciência de como funciona o

sistema, com suas entradas e saídas, e a identificação de todos os processos e suas atividades.

Outra questão que deve ser bem trabalhada nas empresas é a comunicação. Os meios utilizados

parecem ser os corretos, porém ela ainda é feita de modo informal, sem uma sistematização

estabelecida e organizada. Isto pode diminuir o retrabalho e também auxiliar na velocidade de

produção.

Com isso, conclui-se que as estruturas em estudo, por já se encontrarem organizadas por

processos e possuírem uma estrutura organizacional horizontalizada, estão bem próximas de

atingirem uma maior eficiência na obtenção de seus serviços, uma capacidade de adaptação a

mudanças e um melhor aproveitamento da capacidade de suas equipes. A partir do momento que

tomarem consciência da importância do mapeamento de seus processos e souberem utilizar esta

ferramenta terão condições de alcançarem a excelência.

Referências

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Janeiro: Campus, 1994.

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processos. São Paulo: Atlas, 1997.

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SOHLER, Flavio. Slides utilizados na aula, ministrada nos dias 15 a 17 de abril de 2011, de

Gerenciamento de Processos para a turma de Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura

do Instituto de Pós Graduação – IPOG.

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