A Qualidade de Vida no Trabalho e Satisfação: um estudo multi-casos com os funcionários das empresas do sistema “S”

Autoria: Marcos Henrique Pazini, Silvio Roberto Stefano

Resumo A gestão da qualidade de vida no trabalho é uma importante ferramenta para as organizações, pois é através destes programas que se consegue obter melhores resultados, almejando o bem-estar do indivíduo na organização, promovendo a satisfação no ambiente de trabalho e a retenção dos talentos nas instituições. Este estudo teve como objetivo principal identificar os níveis de satisfação da qualidade de vida no trabalho dos funcionários das empresas do sistema “S”, do município de Guarapuava, Estado do Paraná. O estudo constitui-se do embasamento teórico e da pesquisa de campo exploratória e quantitativa, a qual foi realizada no período de 24/03 a 03/04/2009 e teve uma amostra de 83,33% do universo de 108 colaboradores. Os resultados obtidos demonstram índices de satisfação em algumas variáveis de QVT, como a imagem da empresa, oportunidade de treinamento e aperfeiçoamento; em contrapartida, há alguns índices de insatisfação com a qualidade dos programas de prevenção de doenças; oportunidade para lazer e entretenimento e controle dos riscos ergonômicos e ambientais. Desta forma, apontaram-se algumas sugestões para melhoria da qualidade de vida no trabalho em relação às instituições estudadas, como o combate à prevenção de doenças ocupacionais com ginásticas laborais, a implantação de um local na organização para entretenimento e relaxamento para os colaboradores, objetivando assim a diminuição do estresse e a melhoria contínua dos programas de qualidade de vida no trabalho existentes nessas organizações. 1. INTRODUÇÃO

Nunca se buscou tanto nas organizações uma excelência em relação à qualidade de vida e qualidade de vida no trabalho, pois se sabe que tal programa age de maneira benéfica tanto para as organizações como para os indivíduos.

Esses benefícios para a organização podem ser: ganho em escala, evolução positiva da produtividade, queda no absenteísmo e redução da rotatividade do quadro funcional. Aos colaboradores/funcionários, conceituados como indivíduos, a qualidade de vida no trabalho oferece comprometimento, mais saúde emocional, energia e disposição, admiração, desenvolvimento pessoal e profissional, entre outros benefícios (LIMONGI-FRANÇA, 2004). Stefano, Gattai, Rossini e Limongi-França (2005) conceituam a qualidade de vida no trabalho como o atendimento de necessidades e aspirações humanas, calcado na idéia de humanização e responsabilidades social da empresa. De acordo com os mesmos autores, diversos segmentos da sociedade estão buscando novos valores sobre a qualidade de vida e qualidade de vida no trabalho; dentre eles destacam-se: saúde, ecologia, ergonomia, psicologia, sociologia, economia, administração e engenharia. Diante disso, esta pesquisa caracteriza-se como um estudo multi-casos no setor de prestação de serviço de Guarapuava, Estado do Paraná, que tem por objetivo principal analisar o nível de qualidade de vida e satisfação no trabalho dos funcionários nas empresas que formam o sistema “S”, compreendendo: SESI/SENAI1, SESC2, SEBRAE3 e SENAC4, além de desenvolver uma análise entre os resultados apurados em cada instituição.

O estudo compreendeu os funcionários dos níveis operacionais, gerenciais e estratégicos das unidades de Guarapuava. Essas empresas que foram pesquisadas e estudadas prestam serviço a outras organizações e seus respectivos colaboradores. Desta forma, para que a prestação de serviço ocorra de maneira eficaz e eficiente é necessário que os funcionários de tais organizações estejam motivados, ou seja, que encontrem a satisfação na execução de suas tarefas.

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Contudo, não basta somente o colaborador ou funcionário realizar suas funções, é preciso que a empresa possibilite a todos os indivíduos na organização condições de bem-estar organizacional. Desta forma, a qualidade de vida no trabalho possui grande importância de estudo, devido à sua complexidade envolvendo indivíduo e empresa, motivação e satisfação.

Assim, este artigo está estruturado da seguinte forma: i) revisão da literatura: envolvendo o embasamento teórico e conceitual a respeito do tema de estudo; ii) metodologia aplicada: refere-se à pesquisa de campo realizada nas empresas citadas anteriormente; iii) análise de resultados: engloba a análise da pesquisa efetuada, bem como os seus resultados e efeitos.

2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Satisfação no Trabalho e Percepção

Satisfação no trabalho para Robbins (1999, p. 98) é uma “atitude geral de um indivíduo em relação ao seu trabalho”, ou seja, satisfação no trabalho nada mais é do que o quanto as pessoas fazem o que gostam ou que se realizam na execução de suas tarefas organizacionais.

Todavia, a satisfação no trabalho difere de um indivíduo para o outro, o que satisfaz um funcionário numa organização, poderá não satisfazer outro colaborador no mesmo setor. Existem diversos fatores que implicam no aspecto sobre a satisfação no trabalho, como valores, a importância desses valores e a percepção. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 121), satisfação no trabalho é “um sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes ao próprio trabalho”.

Ainda em conformidade com Wagner III e Hollenbeck (2003), os valores são “exigências subjetivas”, existentes na mente do individuo, sendo que cada pessoa dá graus de importância para cada valor, diferenciando-as umas das outras e, por fim, a satisfação no trabalho está baseada na percepção da situação real em relação aos valores.

Karpinski e Stefano (2008, p.4), ressaltam que a satisfação no trabalho ou os seus estudos partem de uma perspectiva ambiental, de como as características organizacionais e ambientais tornam os funcionários satisfeitos ou insatisfeitos.

Deste modo, Stoner e Freeman (1999, p. 327) abordam que os fatores ligados à satisfação podem ser: a realização, o reconhecimento, a responsabilidade e o progresso na organização. Já os fatores ligados à insatisfação são: salário, condições de trabalho e a política da empresa. Uma das questões sobre como entender a satisfação no trabalho é de como ela pode resultar nas organizações em ganho de produtividade, redução do absenteísmo e consequentemente, a rotatividade de funcionários, esse último fator importante com relação aos custos das empresas. Como verificado anteriormente, a satisfação no trabalho se diferencia de indivíduo para indivíduo; tal satisfação é percebida de maneira distinta entre os sujeitos de qualquer empresa.

A percepção, segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (2003, p. 74), “é o processo através do quais as pessoas processam as informações que afetam os seus sentimentos e ações e os de outras pessoas”.

Robbins (2007, p. 104) resume a percepção como “o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente”. Como a percepção está intrinsecamente ligada ao indivíduo e a sua satisfação no trabalho, o processo perceptivo interage com o ambiente, podendo esse ser físico, social e organizacional. Sob tal aspecto, o processo perceptivo possui quatro estágios fundamentais. Schermerhorn, Hunt e Osborn (2003) apresentam esses estágios no quadro 01:

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Quadro 01 – Estágios do processo perceptivo Estágios Efeitos e análises de cada fase. 1. Atenção e seleção Corresponde à filtragem das informações; 2. Organização Diz respeito à organização das informações com eficiência; 3. Interpretação Corresponde ao processo em descobrir as razões para tais ações 4. Recuperação Reporta a recuperar informações armazenadas na memória. Fonte: Adaptado parcialmente de Schermerhorn, Hunt e Osborn (2003, p.76-78).

Contudo, o processo perceptivo pode sofrer algumas distorções, as quais

acontecem pois o indivíduo, através de sua experiência de vida pessoal e profissional, está carregado de valores, conceitos e razões. Robbins (2007, p. 107) apresenta no quadro 02 essas distorções:

Quadro 02 – Distúrbios do processo perceptivo Tipos de distúrbios Análise dos distúrbios e seus efeitos 1. Percepção Seletiva Refere-se quando algum objeto, uma pessoa ou algum evento se sobressai com suas

características em relação a outros, aumentando sua chance de ser percebido. 2. Efeito de Halo Aparece quando se percebe ou avalia-se algo somente com um único traço ou

característica 3. Efeitos de Contraste Ocorre quando há a comparação de certas características entre pessoas, objeto ou

eventos; 4. Projeção É traduzida na tendência de atribuir nossas próprias características a outras pessoas,

eventos e objetos; 5. Estereotipagem É quando se julga algum acontecimento, algum objeto ou até mesmo indivíduos com

base em percepções do grupo em que estão inseridos. Fonte: Adaptado parcialmente de Robbins (2007, p. 107-108).

Robbins (2007) ressalta ainda que esses distúrbios não agem de forma isolada

no processo perceptivo, e sim que há uma interação. Bowditch e Buono (2002, p. 62) definem percepção como sendo “o modo como interpretamos as mensagens de nossos órgãos e sentidos para dar alguma ordem e significado ao nosso meio ambiente”.

2.2 Qualidade de Vida As organizações como um todo estão cada vez mais visualizando o comportamento dos seus colaboradores, preocupando-se de como o ambiente organizacional propiciará ao colaborador melhor desempenho e ganho de produtividade. Além disso, a melhoria do ambiente organizacional poderá influenciar seu bem estar, enquanto pessoa, no meio familiar ou nos seus relacionamentos na sociedade. Deste modo, as empresas estão proporcionando um ambiente físico de trabalho mais adequado aos seus funcionários e vários profissionais estão buscando no seu dia-a-dia em meio às suas atividades profissionais e pessoais, organizações que possibilitem, além de um bem-estar físico, um bem-estar emocional e espiritual. A fuga do estresse cotidiano e da violência sem limites é em grande parte o principal argumento desse fato que está ocorrendo na sociedade como um todo. Sob tal fundamento a Organização Mundial da Saúde (OMS) define qualidade de vida como “a percepção do indivíduo de sua posição na vida no contexto da cultura e sistema de valores nos quais ele vive e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações" (WHOQOL GROUP, 1998). Para Bitencourt (2004, p. 395), qualidade de vida “é um conceito dinâmico, contingencial, abrangente, individual e, ao mesmo tempo, coletivo e multidisciplinar”. A qualidade de vida vem sendo estudada por vários autores, contudo, por essa gama de estudos sobre a qualidade de vida, há um leque de conceitos e abrangências. No entanto, cada teoria ou estudo complementa a outra, pois há três elementos que fundamentam

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a qualidade de vida: a subjetividade, a multidimensionalidade e por último, a presença de dimensões positivas caracterizadas pela mobilidade e as negativas caracterizadas pela dor. O WHOQOL GROUP (1998) define seis domínios referentes à multidimensionalidade: domínio físico, domínio psicológico, nível de independência, relações sociais, ambiente e aspectos espirituais.

2.3 Qualidade de Vida no Trabalho De acordo com Rodrigues (1994, p. 76), apud Macedo e Matos (2007, p.3), “A Qualidade de Vida no trabalho tem sido uma preocupação do homem desde o inicio de sua existência. Com outros títulos e em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de sua tarefa”. Macedo e Matos (2007, p.9) referenciam Fernandes (1996, p. 45-46) que conceitua a qualidade de vida no trabalho como “a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas”. De acordo Rodrigues (1994), citado por Martinelli e Stefano (2006, p.5), foi na revolução industrial e por volta da década de 1920 com os primeiros estudos de Elton Mayo, na Western Eletric Company denominado Experiência de Hawthorne, que as relações homem X trabalho ficaram mais acentuadas,

Além desse experimento, outras teorias das relações humanas complementaram para o surgimento da qualidade de vida no trabalho, podendo-se citar: a Teoria X e a Teoria Y, desenvolvida por Douglas McGregor, a Hierarquia das Necessidades Humanas elaborada pro Abrahan H. Maslow, e a Teoria dos Fatores defendida pro Frederick Herzberg.

Essas teorias contribuíram para o enriquecimento da teoria fundamental da qualidade de vida no trabalho, pois seus focos centrados no indivíduo e nas suas condições no trabalho fortaleceram a importância de uma política voltada ao empregado. Contudo, o estudo sobre a QVT se evidenciou na década de 1950, na Inglaterra, quando em Londres, Eric Trist e colaboradores, pesquisaram e desenvolveram um modelo para estudar o trinômio indivíduo-trabalho-organização (GONÇALVES, 2006, p.18). Na década de 1960, segundo Rodrigues (2001) apud Karpinski e Stefano (2008, p. 8), “as preocupações com a qualidade de vida no trabalho tiveram impulso para uma abordagem sócio-técnica em relação à organização do trabalho, tendo como base a satisfação do trabalhador no trabalho”. Conforme Stefano (2008, p. 79), todos os estudos de Werther e Davis na Suécia, Nadler e Lawler nos Estados Unidos referentes à qualidade de vida no trabalho, tinham em seus enfoques os fatores físicos, psicológicos e sociais presentes no espectro da vida organizacional do ser humano. No mesmo contexto do autor, a qualidade de vida no trabalho, apesar de ser um tema recente, ao pesquisar Nadler e Lawler, apresenta a evolução das concepções sobre a QVT desde 1959 (STEFANO, 2008). O quadro 03 resume essa evolução dos conceitos qualidade de vida no trabalho segundo os autores estudados. Quadro 03 – Evolução do conceito de QVT – Nadler e Lawler Concepções Evolutivas de QVT Características ou Visão

1. QVT como uma variável (1959 a1972)

Reação do indivíduo ao trabalho. Investiga-se como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o individuo.

2. QVT como uma abordagem (1969 a 1974)

O foco era o individuo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao empregado como à direção.

3. QVT como um método (1972 a 1975)

Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. QVT era vista como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com

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integração social e técnica. 4. QVT como um movimento (1975 a 1980)

Declaração ideológica sobre a natureza e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos “administração participativa” e “democracia industrial” eram freqüentemente ditos como idéias do movimento de QVT.

5. QVT como tudo (1979 a 1982) Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais.

6. QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de um “modismo” passageiro.

Fonte: Transcrição total de Stefano (2008, p. 80). Para Limongi-França e Arellano (2002, p.296), a qualidade de vida no trabalho “é o conjunto das ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”.

Limongi-França e Arellano (2002, p. 297), definiu a qualidade de vida no trabalho como “algo além dos objetivos da legislação trabalhista, surgido no começo do século XX com a regulamentação do trabalho de menores, da jornada de trabalho e descanso semanal e das indenizações pro acidentes de trabalho”. Para o mesmo autor, a qualidade de vida no trabalho deve ter como meta a geração de uma organização mais humanizada, na qual o trabalho envolva relativo grau de responsabilidade e de autonomia no que se refere ao cargo. Em relação aos vários conceitos sobre a qualidade de vida no trabalho, Bitencourt (2004, p.396) cita Albuquerque e França (1998, p.41), que definem a qualidade de vida no trabalho como “um conjunto de ações de uma empresa que envolvem diagnósticos e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, visando a propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho”. A qualidade de vida no trabalho é conceituada de forma restrita para Bowditch e Buono (2002, p. 208), sendo que a QVT somente existe quando “os membros de uma organização são capazes de satisfazer necessidades pessoais importantes através de sua vivência nessa organização”. Stefano (2008, p. 79) cita Goulart e Sampaio (2004), que relatam que o tema qualidade de vida no trabalho é “representado (...) pela busca de satisfação do trabalhador e pela tentativa de redução do mal-estar e excessivo esforço físico no trabalho”. Stefano (2008, p. 80), conceitua QVT como uma gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas. No Brasil, foi somente na década de 1990 que a qualidade de vida no trabalho passou a ter uma conotação em maior escala. Segundo Bitencourt (2004), tal aspecto é reflexo do aumento de ocorrência de doenças ocupacionais, bem como reclamações na justiça. Segundo a mesma autora, foi nesse período que ocorreram as primeiras alterações na legislação brasileira. A Associação Brasileira de Qualidade de Vida – ABVQ, com sede em São Paulo, realizou no dia 03 de dezembro de 2008, no Sesi/Fiep, a entrega do XIII Prêmio Nacional de Qualidade de Vida - PNQV/ 2008. Nesse evento diversas empresas foram premiadas devido a excelência em relação ao programa de qualidade de vida no trabalho; pode-se citar: Alcoa Alumínio, Tractebel Energia, Suzano Papel e Celulose, Motorola, Petrobrás, Eletronorte, Banco Santander, CPFL Energia e Sanny Confecções Femininas. Todavia, Bitencourt (2004) afirma que a qualidade de vida e qualidade de vida no trabalho no Brasil é um desafio cultural; é de grande valia a inserção de uma nova

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mentalidade, isto é, um novo modo de pensar sobre a cultura da qualidade de vida. De acordo com Musseti (2002, p. 28), existem vários métodos que foram

desenvolvidos por estudiosos visando identificar os aspectos presentes no trabalho e que estão relacionados à Qualidade de Vida no Trabalho. Entre estes estudiosos, destacam-se: Walton, Hackman e Oldham, Westley, Werther, Davis, entre outros. Os modelos de qualidade de vida no trabalho estão representados no quadro 04.

QUADRO 04 – Principais Autores e Modelos de QVT

Principais Autores Pressupostos e fatores dos modelos para análise de QVT

Walton (1973) O modelo proposto por Walton (1973) é, normalmente, o referencial básico para se analisar práticas e as dimensões de qualidade de vida no trabalho, em razão da sua amplitude. Ele apresenta oito categorias conceituais sendo: Compensação justa, uso das capacidades, possibilidade de crescimento e segurança, integração social, constitucionalismo, trabalho e espaço total de vida, importância do trabalho na vida social. As oito dimensões inter-relacionadas formam um conjunto que possibilita ao pesquisador aprender os pontos percebidos pelos trabalhadores como positivos ou negativos na sua situação de trabalho.

Hackman e Oldham (1975)

A abordagem Hackman & Oldham tem como pressuposto que a realização pessoal e profissional é resultante de três estados psicológicos críticos que o indivíduo experimenta na sua relação com o trabalho sendo: significância percebida, responsabilidade percebida quanto a resultados alcançados e conhecimento dos resultados do trabalho. O modelo proposto por Hackman & Oldham permite identificar reações e sentimentos das pessoas em relação com o seu trabalho e, com isso, nos leva a qualidade de vida no trabalho como resultante da combinação de dimensões básicas da tarefa capazes de gerar estados psicológicos que resultam em motivação e satisfação em diversos níveis.

Lippitt (1978) Para esse autor, a QVT deve tanto satisfazer as necessidades dos colaboradores quanto às da organização. O funcionário deve sentir-se valorizado, reconhecido e incentivado a desenvolver-se individual e profissionalmente. São alguns fatores: individuais, função, produção de trabalho e estrutura organizacional.

Westley (1979) A concepção de Wesley é uma das mais abrangentes, pois leva em consideração aspectos internos e externos à organização onde o trabalhador está inserido. Ele classifica 04 fatores/problemas que afetam a qualidade de vida no trabalho: econômicos, político, psicológico e sociológico.

Wether e Davis (1983)

Os autores estruturam um modelo no qual especificam elementos organizacionais, ambientais e comportamentais como aspectos que influenciam a qualidade de vida no trabalho. Os elementos organizacionais dizem respeito ao fluxo de trabalho e às práticas de trabalho, evitando-se uma abordagem mecanicista. Os elementos ambientais têm grande significação nas condições de trabalho, envolvendo habilidades e a disponibilidade de empregados, e as expectativas sociais. E, por fim, os elementos organizacionais, que são as necessidades humanas e os modos de comportamentos individuais no ambiente de trabalho, tais como: autonomia, variedade, identidade de tarefa, retro informação, entre outros.

Nadler e Lawler (1983)

O modelo aborda quatro aspectos: participação dos funcionários nas decisões, reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas, inovação no sistema de recompensa e melhoria no ambiente de trabalho.

Fernandes (1996) Neste modelo, os fatores que tornam cargos satisfatórios são: condições de limpeza, saúde, moral, compensação, participação, comunicação, imagem da empresa, relação chefe-subordinado e organização do trabalho.

Gonçalves (1998) Nesse modelo, a avaliação da qualidade de vida no trabalho deve seguir uma metodologia apropriada, levando em consideração a percepção de todos que serão envolvidos neste processo. A QVT é caracterizada em dois grandes grupos: condições ambientais e organizacionais de trabalho.

Limongi-França (1996, 2004 e 2005)

Fatores interdependentes: biológicos, psicológicos, sociais e organizacionais.

Fonte: adaptado de Musseti, (2002); Stefano, (2008); Martinelli e Stefano, (2006) e Bartoski e Stefano, (2007).

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Nota-se que há diferenças entre os modelos descritos no quadro 4, contudo, cada um deles se complementa dentro de suas próprias diferenças, como por exemplo, o modelo de Westley (1979), que aborda de forma mais integrada as questões psicológicas, sociais, econômicas e políticas (MUSSETI, 2002, p.31).

Bartoski e Stefano (2007, p. 6) citam que o modelo de Limongi-França (2004) destaca-se pela interdependência de fatores biológicos, psicológicos sociais e organizacionais na avaliação da QVT, denominando o modelo de Biopsicossocial e Organizacional.

Tais modelos contribuíram de forma positiva para o avanço da qualidade de vida e qualidade de vida no trabalho, possibilitando as organizações e aos indivíduos um perfeito e saudável relacionamento organizacional. Para Kanikadan (2005, p.22), a gestão da qualidade de vida no trabalho é “o conjunto das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais do ambiente de trabalho”.

Todavia Silva (2004, p 72), ao citar Limongi-França (2001), afirma que o “importante é entender a necessidade de desenvolver a capacidade de identificar e antecipar as mudanças. Neste sentido, a consciência mais social do homem contemporâneo tem modificado as práticas gerenciais e os valores da organização”.

Silva (2004, p. 73) complementa que “a GQVT possuem duas práticas interessantes: a primeira é a Gestão do Capital Intelectual e a segunda é a Evolução da Segurança e Medicina no Trabalho”. O mesmo autor comenta que a primeira prática reserva-se ao comprometimento do empregado à organização e a segunda destina-se ao uso e implantação dos programas de saúde ocupacional.

Para Schirrmesiter (2006, p.16), a gestão da qualidade de vida no trabalho – GQVT é especificamente como “um processo pelo qual a organização possa abrir o potencial criativo de seus colaboradores envolvendo-os em questões que envolvem a sua vida no trabalho, não apenas extrinsecamente, mas também de forma intrínseca”. Em complemento a essa definição Limongi-França (2001) apud Silva (2004, p.74), declara que o objetivo da GQVT é o de propor uma integração comunitária, organizacional e individual no trabalho, resultando em bem-estar, além de harmonizar resultados produtivos com resultados sociais. Vieira e Limongi-França (2004, p.8) afirma que a GQVT vem apresentado grande notoriedade no meio empresarial “desde a década de 1990 e no Brasil, tem como principais objetivos contribuir para elevação dos índices de satisfação no trabalho e incremento da produtividade empresarial”. Em conformidade com Vieira e Limongi-França (2004, p.8), a GQVT “evidencia uma nova competência a fim da rediscussão de práticas, políticas e expectativas das pessoas nos níveis estratégico, gerencial e operacional, além da reconstrução das imagens da organização”. Vieira e Limongi-França (2004, p.8) cita Limongi-França (2002), esclarecendo que nessa nova abordagem de repensar a qualidade de vida no trabalho, a dimensão sobre o administrar o bem-estar, ocasionou uma mudança de enfoque no meio organizacional. Na figura 01, essa mudança é percebida através da união dos níveis hierárquicos e as suas competências, envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes.

Figura 01 – Enfoque organizacional sobre a GQVT Fonte: Vieira e Limongi-França (2004, p.8).

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Desta forma, Oliveira e Limongi-França (2005, p.9) defende que “a GQVT,

além de promover e assegurar o bem-estar do ser humano, preocupa-se com as práticas desenvolvidas pelas empresas, já que é nas empresas que o ser humano desenvolve uma parte muito significativa de sua vida: o trabalho”. Muritiba, et al (2002, p.5), podem ser consideradas como ações de GQVT: atividades associativas e esportivas, eventos de turismo e cultura, atendimento à família, processos de seleção e avaliação de desempenho, carreira, remuneração, programas participativos, medidas ergonômicas e de cuidados com a alimentação, entre outros. 3. METODOLOGIA

A metodologia utilizada para identificar o nível de qualidade de vida no trabalho e de satisfação entre os funcionários que trabalham nas empresas do sistema “S” foi uma adaptação do modelo utilizado por Limongi-França (2004) enquanto da percepção dos indivíduos em relação à qualidade de vida no trabalho.

Desta forma, a pesquisa de campo foi de forma exploratória e quantitativa. Segundo Mattar (2000, p.18), a pesquisa de forma exploratória “visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa”. Cooper e Schindler (2004, p.33) definem a “pesquisa em administração como uma investigação sistemática que fornece informações para orientar decisões.

A pesquisa de campo do presente estudo foi realizada entre os dias 24/03/2009 a 03/04/2009, com os funcionários que integram as quatro organizações do sistema “S” no município de Guarapuava, Estado do Paraná, sendo que o universo da pesquisa consistia em 108 (cento e oito) colaboradores/funcionários. Conseguiu-se, no entanto, o retorno de 90 (noventa) questionários, ou seja, a amostra equivaleu a 83,33% do universo total, e para se ter maior confiabilidade e precisão dos resultados referentes à pesquisa de campo, foi calculado o erro amostral tolerável em 4,3%.

Para Cooper e Schindler (2004, p.80) amostra é “uma parte da população-alvo”; assim sendo, a população pesquisada obteve os seguintes percentuais: empresa A (60%), empresa B (100%), empresa C (89,74%) e empresa D (84,00%), conforme tabela 1:

Tabela 1 – Amostra pesquisada

Organizações Universo FUNCIONÁRIOS

Amostra FUNCIONÁRIOS

%

Empresa A 15 9 60,00

Empresa B 4 4 100,00

Empresa C 39 35 89,74

Empresa D 50 42 84,00

TOTAL 108 90 83,33

Fonte: dados coletados da pesquisa de campo, 2009.

O instrumento de pesquisa consistia em 27 (vinte e sete) itens, relacionados com os 08 (oito) critérios de Walton (1973) e as questões foram adaptadas de, Limongi-França (2004), Martinelli e Stefano (2006) e Musseti (2002). Para os respondentes terem uma escala de respostas mais sensível foi utilizada, nessa pesquisa, uma do tipo Likert, variando de 1 a 7, onde 1 é totalmente insatisfeito e 7 totalmente satisfeito, sendo NA como não se aplica.

Não se aplica Totalmente Satisfeito

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O modelo de questionário aplicado foi a fonte essencial para apuração e análise desse estudo. O instrumento de pesquisa foi elaborado somente com perguntas fechadas e teve como base identificar o grau de qualidade de vida no trabalho dos funcionários das empresas estudadas, bem como, o grau de satisfação em relação ao trabalho e sua percepção.

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS O presente artigo está estruturado conceitualmente sobre qualidade de vida no trabalho e satisfação, tendo como foco de pesquisa os colaboradores da empresas que formam o sistema “S” no município de Guarapuava, estado do Paraná. A seguir, apresentam-se os resultados e as devidas análises da pesquisa de campo por meio de 03 (três) tabelas, considerando aspectos sociais, ambientais e organizacionais e 02 (dois) gráficos representando questões sobre o bem-estar ao final da jornada de trabalho e as médias de cada aspecto estudado.

Apresenta-se os resultados referentes aos dados demográficos dos profissionais que trabalham nas empresas que constituem o sistema “S” no município de Guarapuava. Observa-se que o quadro funcional dessas empresas é constituído de 63,33% pelo sexo feminino; tal característica deve-se ao fato destas empresas prestarem exclusivamente serviços a diversas empresas conveniadas ao sistema “S”. Evidencia-se também que a maioria dos funcionários possui de 01 (um) a 05 (anos) anos de tempo de serviço, com exceção da empresa C, que tem 42,85% do seu quadro funcional por tempo de serviço, acima de 15 anos. Esse fator é muito importante para a empresa C, pois demonstra certamente uma baixa rotatividade de funcionários.

Entre as instituições pesquisadas, nota-se que todos os funcionários ou a maior parte deles, possuem bom nível de escolarização, sendo a maioria com graduação> Exceções aparecem na empresa D, em que o número de funcionários com especialização é 25% maior do que os com graduação; esse diagnóstico mostra que a empresa está buscando cada vez mais profissionais qualificados e que atendam às exigências de seus clientes. A empresa C, no entanto é a que dispõe do quadro funcional com maior distribuição de funcionários a respeito da escolaridade: 48,57% possuem instrução de nível fundamental e médio. Tal aspecto ocorre por essa instituição possuir diversos serviços a comunidade, como restaurante, academia, lanchonete, quadras poli - esportivas, e em decorrência das manutenções dessas atividades, foram recrutados funcionários com características para o desempenho de tais funções.

Tabela 02 – Média da Satisfação de QVT dos Aspectos Sociais por Variável e Empresa

Variáveis A B C D Média Questão

2) Estima (ser querido no trabalho) 5,33 5,75 5,31 5,26 5,41 6) Privacidade na Vida Pessoal 5,56 5,75 5,34 5,57 5,56 14) Clima de camaradagem entre as pessoas. 4,56 5,75 5,11 4,83 5,06 19) Estado geral da saúde dos colegas e superiores 4,33 5,75 4,49 4,76 4,83 20) Qualidade dos programas de prevenção de doenças 4,33 5,50 4,97 4,43 4,81 21) Oportunidade para distração e entretenimento 4,00 5,00 4,23 4,21 4,36 23) Estado geral de tensão pessoal 5,00 5,00 4,89 4,26 4,79 24) Satisfação com o seu modo próprio de viver o dia-a-dia 5,22 5,25 5,54 5,19 5,30 25) Adequação das ações de QVT da sua empresa para as suas necessidades pessoais 4,56 5,50 5,09 4,19 4,84

26) Importância da QVT para o resultado do seu trabalho 4,44 5,25 5,03 4,88 4,90 Média por Empresa no Grupo 4,73 5,45 5,00 4,76 4,99

Fonte: dados coletados da pesquisa de campo, 2009. Legenda: (NA) não se aplica – (1) totalmente insatisfeito – (2) muito insatisfeito – (3) insatisfeito – (4) moderadamente insatisfeito – (5) satisfeito – (6) muito satisfeito – (7) muito satisfeito

NA 1 2 3 4 5 6 7

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Dentro dos aspectos sociais, tabela 02, as médias das respostas das empresas A

e D encontram-se no nível de moderadamente insatisfeito, sendo que a empresa A, com 67,57%, apresenta o nível mais baixo quanto aos aspectos sociais e a empresa B, com 77,85%, apresenta o nível mais alto de satisfação. Contudo, a variável “oportunidade para distração e entretenimento” é a que teve o menor desempenho entre as variáveis sociais, sendo que os funcionários das organizações pesquisadas encontram-se moderadamente insatisfeito, apresentado um índice de 62,28%.

Em contrapartida, as variáveis “satisfação com o seu modo próprio de viver o dia-a-dia”, “estima (ser querido no trabalho)” e “privacidade na vida pessoal”, obtiveram índices de quase 80% de satisfação, ou ainda, um nível de satisfeito para muito satisfeito; isso indica que os colaboradores possuem certa independência para com sua vida particular dentro da instituição e caso haja algum problema particular a ser resolvido, a instituição ajuda a resolvê-lo.

Por mais que a empresa A tenha apresentado em média o resultado mais baixo dentro dos aspectos sociais, ao se analisar o aspecto/variável “estado tensão pessoal” junto à empresa B, os funcionários informaram que estão satisfeito sobre este item, apresentando um percentual de 71,42%. Isso indica que mesmo tendo um nível abaixo de satisfatório em relação às variáveis sociais, as políticas de QVT e suas importâncias, o nível de estresse nessas organizações pode ser refletido na boa harmonia no grupo de trabalho. Tabela 03 – Média da Satisfação de QVT dos Aspectos Ambientais por Variável e Empresa

Variáveis A B C D Média Questão

1) Ambiente Físico do Trabalho (condições de bem-estar e organização para o desempenho do trabalho) 5,56 5,25 5,03 4,71 5,14

12) Ao final da jornada de expediente, você se sente fisicamente 5,11 5,25 4,86 4,69 4,98 15) Melhorias nos processos de trabalho e novas tecnologias 5,44 5,25 4,51 4,69 4,97 17) Qualidade dos procedimentos administrativos (ausência de burocracia) 5,00 4,75 4,54 4,14 4,61

18) Controle dos riscos ergonômicos e ambientais 4,56 5,50 4,60 4,45 4,78 Média por Empresa no Grupo 5,13 5,20 4,71 4,54 4,89

Fonte: dados coletados da pesquisa de campo, 2009. Legenda: (NA) não se aplica – (1) totalmente insatisfeito – (2) muito insatisfeito – (3) insatisfeito – (4) moderadamente insatisfeito – (5) satisfeito – (6) muito satisfeito – (7) muito satisfeito

Na tabela 03, as médias dos aspectos ambientais seguiram os mesmos padrões dos aspectos sociais, todavia, as empresa A e B foram as que apresentaram os melhores índices, tendo uma média superior a 73%, indicando que os funcionários estão satisfeitos sobre essa variável, em média. Isso corresponde provavelmente porque essas duas organizações estão voltadas para um ambiente mais ergonômico de trabalho, o que possibilita um melhor atendimento tanto aos seus clientes internos e externos; estão voltados ainda a uma melhor produtividade em relação aos processos de trabalhos e procedimentos administrativos.

Entretanto, as empresas C e D obtiveram índices abaixo do satisfatório; isso se deve as variáveis “melhorias nos processos de trabalho e procedimentos administrativos”; essas instituições obtiveram percentuais de satisfação abaixo de 64%, ou seja, os funcionários pesquisados encontram-se moderadamente insatisfeito. Tal resultado deve-se às rotinas administrativas, o fluxo de procedimentos administrativos e o excesso de burocracia.

Dentre os controles dos riscos ergonômicos e ambientais, somente a empresa B teve uma avaliação satisfatória; ressalta-se que essa empresa possui uma política voltada a uma boa ergonomia em seus ambientes, preocupando-se em relação aos seus funcionários sobre a LER (Lesão por esforço repetitivo), entre outras.

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Tabela 04 – Média da Satisfação de QVT dos Aspectos Organizacionais por Variável e Empresa

Variáveis A B C D Média Questão

3) Jornada de Trabalho (horas trabalhadas diariamente) 5,56 5,50 5,40 5,14 5,40 4) Garantia de Direitos Trabalhistas (cumprimento dos direitos do trabalhador por parte da organização) 6,33 6,25 5,74 5,62 5,99

5) Imagem da Empresa (orgulho e satisfação por fazer parte desta empresa) 6,22 6,50 6,09 5,95 6,19

7) Salário e Remuneração (salário compatível com o mercado) 5,78 5,50 4,94 4,81 5,26 8) Informações sobre o Trabalho (informações recebidas sobre seu desempenho no trabalho) 5,56 5,25 4,86 4,60 5,07

9) Autonomia no Trabalho (independência para realização de suas tarefas) 4,78 5,50 5,26 5,26 5,20

10) Oportunidade de treinamento e desenvolvimento profissional 5,44 6,25 5,97 4,40 5,52 11) Nível de comunicação interna 5,11 5,25 4,66 4,57 4,90 13) Forma de avaliação do desempenho do seu trabalho 5,33 5,50 4,74 4,26 4,96 16) Oportunidade de participar das decisões 5,00 5,25 4,31 4,26 4,71 22) Financiamento para cursos externos (aperfeiçoamento, pós-graduação, graduação, etc). 6,00 5,75 4,54 3,74 5,01

Média por Empresa no Grupo 5,56 5,68 5,14 4,78 5,29 Fonte: dados coletados da pesquisa de campo, 2009. Legenda: (NA) não se aplica – (1) totalmente insatisfeito – (2) muito insatisfeito – (3) insatisfeito – (4) moderadamente insatisfeito – (5) satisfeito – (6) muito satisfeito – (7) muito satisfeito Na Tabela 04, pode-se verificar que as questões que correspondem às variáveis organizacionais apresentaram médias acima de satisfatório; analisando-se algumas variáveis separadamente, observa-se os seguintes itens: Percebe-se que a questão de “orgulho em trabalhar nessas instituições” obteve patamares acima de 85% de satisfação, em que os funcionários encontram-se muito satisfeitos. Questões legais como salário, jornada de trabalho e outros direitos trabalhistas obtiveram índices satisfatórios. Tal ponto demonstra que as organizações pesquisadas atuam de forma ética e responsável perante seus funcionários, cumprindo todos os deveres trabalhistas; tal ponto é observado pelos colaboradores. A variável que apresentou um nível mais baixo de satisfação foi o aspecto “oportunidade de participar de decisões”, em que na média, os funcionários estão moderadamente insatisfeitos. Foram as médias das empresas C e D que acarretaram tais patamares. Na variável financiamento para cursos externos (aperfeiçoamento, graduação e pós-graduação), há uma diferença muito grande entre as empresas pesquisadas, onde os funcionários da empresa A estão muitos satisfeitos e a empresa B estão satisfeitos, possuindo um índice de 85,71% de satisfação; os funcionários da empresa D, por sua vez, estão insatisfeitos, acarretando um percentual de 53,42%. Esta diferença de grau de satisfação demonstra que, enquanto uma empresa oferece tais benefícios, outra deixa a desejar quanto ao incentivo aos treinamentos e cursos de aperfeiçoamentos em geral.

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5,165,50

5,004,78

4,73

5,135,565,45

5,20

5,68

5,004,71

5,144,76 4,734,54

0

1

2

3

4

5

6

Asp. Sociais Asp. Ambientais Asp. Organiz. Média Empresa

ABCD

Gráfico 01 – Médias dos Aspectos: Sociais, Ambientais, Organizacionais de QVT e as médias das Empresas A, B, C e D. Legenda: (NA) não se aplica – (1) totalmente insatisfeito – (2) muito insatisfeito – (3) insatisfeito – (4) moderadamente insatisfeito – (5) satisfeito – (6) muito satisfeito – (7) muito satisfeito Fonte: dados coletados da pesquisa de campo, 2009.

Observa-se no gráfico 01 as médias dos aspectos analisados por empresa, onde

os funcionários da empresa B assinalaram as maiores satisfações com a QVT nas três variáveis pesquisadas. Em segundo lugar ficou a empresa A seguida da empresa C e D. isso pode ser decorrente dos maiores investimentos em programas de saúde e segurança no trabalho e aspectos sociais verificados nessas organizações.

Observa-se ainda que dentre as três variáveis pesquisadas, a variável organizacional foi a que apresentou melhor média em relação aos aspectos sociais e ambientais, todavia ressalta-se que na variável organizacional a empresa D teve o menor grau de satisfação.

66,67%

22,22%

11,11%

25,00%

75,00%

5,71%

48,58%

40,00%

5,71%2,39%

35,71%

54,76%

7,14%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D

SempreQuase sempreÁs vezesRaramenteNunca

Gráfico 02 – Você tem sempre sentimentos negativos, tais como: mau humor, desespero, ansiedade, depressão relacionados com o trabalho? Fonte: dados coletados da pesquisa de campo, 2009. O gráfico 02 apresenta uma análise geral em relação a todos os funcionários pesquisados sobre o nível de estresse relacionado com a jornada de trabalho, pode-se verificar que mais de 50% dos funcionários pesquisados possui algum (ás vezes) ou raro sentimento negativo durante ou ano final da jornada de trabalho. Todavia, a empresa A e C foram as que

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apresentaram um nível de estresse maior, outro fator relevante apresentado na pesquisa o qual o gráfico demonstra, é em relação ao item “sempre” o qual não teve nenhum apontamento por parte dos funcionários pesquisados em suas determinadas organizações. Tal fato deve-se pela harmonia no ambiente de trabalho, a autonomia sobre o desenvolvimento das atividades internas, a satisfação de viver o dia-a-dia, o clima de camaradagem no ambiente de trabalho, além da privacidade na vida pessoal. Todos esses fatores contribuem para um menor nível de estresse e para uma produtividade maior por parte de cada funcionário. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Esse artigo visou analisar os níveis de satisfação/insatisfação com a qualidade de vida no trabalho (QVT) dos funcionários que trabalham nas empresas do sistema “S” do município de Guarapuava, Estado do Paraná, utilizando-se dos indicadores biológicos, psicológicos, sociais e organizacionais. Com relação à metodologia aplicada, considera-se adequada, visto que ao implementar os critérios de Walton (1973), através do modelo estruturado de Limongi-França (2004), obteve-se os níveis de satisfação/insatisfação em relação à qualidade de vida no trabalho, bem como, a verificação de uma efetiva gestão da QVT. Por meio deste artigo, verificou-se a necessidade dessas empresas adotarem novas políticas de gestão da qualidade de vida no trabalho, a fim de apresentar aos seus funcionários a sua real importância tanto para a organização como para os indivíduos.

Para Bosquetti et al (2005, p.5), os programas de QVT podem ser percebidos como parte integrante da visão estratégica organizacional; deve-se nesse ponto observar o programa de QVT como algo além da abordagem do indivíduo, e sim uma interligação entre os indivíduos enquanto colaboradores e a estratégias da organização.

Com resultado final da pesquisa, fazem-se necessárias algumas sugestões: conscientizar os gestores da necessidade da elaboração de um programa de qualidade de vida no trabalho, objetivando o combate e prevenção de doenças, através de atividades físicas e ginásticas laborais; implantação nas organizações de locais para o entretenimento e relaxamento para todos os colaboradores, objetivando a diminuição do estresse no trabalho, almejando uma maior produtividade e valorização a organização; revisar o controle dos riscos ergonômicos e ambientais das organizações pesquisadas, objetivando um melhor reposicionamento em relação aos fatores descritos.

Além dessas, cabe ressaltar da importância da comunicação interna entre os colaboradores, o poder de participação na tomada de decisões, a autonomia no trabalho são valores essenciais para uma boa gestão da QVT, onde o bom relacionamento é premissa chave para o desenvolvimento organizacional e comportamental.

Esses resultados corroboraram para a existência da qualidade de vida no trabalho nessas organizações. Contudo, é de suma importância que se almeje diariamente a melhora e o aumento de investimentos nessa área de conhecimento, para que se possa formar uma equipe de trabalho mais harmonizada, motivada e empenhada em superar os desafios organizacionais de cada instituição.

Desta forma, o tema proposta nesse artigo é muito extenso e complexo e faz-se necessário elucidar algumas futuras possibilidades de estudo, tais como:

• Efetuar uma pesquisa semelhante em outras organizações, do setor público, almejando um maior aprofundamento sobre o conhecimento da área.

• Aplicar a pesquisa em empresas do sistema “S” de outros municípios do Estado do Paraná, buscando identificar e comparar as diferenças setoriais de cada instituição.

• Aplicar a pesquisa em empresas do sistema “S” de outros municípios, fora do

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Estado do Paraná, objetivando um estudo comparativo de âmbito regional e estadual.

• Verificar a opinião dos profissionais de recursos humanos e gestores estratégicos dos aspectos da qualidade de vida no trabalho e da gestão. Analisando a real importância das pessoas na organização e como a qualidade

de vida no trabalho impacta incisivamente nas organizações, Drucker (1995, p. 51), apud Tolfo e Piccinini (2001, p.13), assinala que: “hoje todas as organizações dizem: as pessoas são o nosso maior ativo”.

Conforme Ferreira e Stefano (2006, p.14), “os programas de QVT proporcionam melhores condições de vida no trabalho, incluindo aspectos relacionados ao bem-estar, à saúde, segurança física, social e mental, além da capacitação para realizar as tarefas e o bom uso da energia pessoal”.

Sendo assim, as organizações que priorizam as pessoas nas organizações e possibilitam um bem-estar organizacional, objetivando à qualidade de vida no trabalho, certamente terão resultados influenciados por tais características, bem como, um desenvolvimento organizacional auto-sustentável perante a sociedade.

REFERÊNCIAS

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