A TEIA: GERANDO VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DAS LINHAS DA ... · “tudo ao mesmo tempo”. Com o passar dos anos e com a transição da era industrial para a era da informação

VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br

A TEIA:

GERANDO VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DAS LINHAS DA

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Gislaine Liessen da Silva

Pós-graduanda em Gestão e Planejamento Empresarial da Universidade Luterana do Brasil e

graduada em Pedagogia Empresarial pela mesma Universidade. E-mail:

[email protected].

Dalva Santana

Consultora na área de Logística e Professora do curso de Logística e Administração da

Universidade Luterana do Brasil. Mestre em Educação. E-mail:

[email protected].

Resumo

As organizações têm buscado gerar vantagem competitiva através de inúmeras formas, mas

poucas chegam ao tão esperado resultado. Como uma forma de diferenciar uma empresa da

outra, a aprendizagem organizacional tem sido uma grande aliada, pois faz com que a

organização esteja em constante movimento e transformação. Este estudo busca compreender

como ocorre o processo da aprendizagem dentro das organizações e quais as premissas para

que o mesmo aconteça e tenha resultados significativos, utilizando a empresa Ferramentas

Gerais como referência neste processo. O grande desafio é encontrar competências difíceis de

serem imitadas, pois são estas que trazem um ótimo retorno para a empresa. O que a

organização faz diferentemente das outras? Se não há diferença, também não há sucesso.

Palavras-chave: gestão empresarial; aprendizagem organizacional, vantagem competitiva.

Abstract

The organizations have sought generating competitive advantage through numerous forms,

but few reaching the long-awaited result. As a way to differentiate one company from

another, the organizational learning has been a great ally, because it puts the organization in

constant motion and transformation. This study seeks to understand how the process of

learning occurs within organizations and what are the assumptions for that to happen and get

meaningful results, using the company Ferramentas Gerais with reference in this process. The

big challenge is find difficult skills to be imitated, for it is these that bring a great return for

the company. What does the organization do differently from the others? If there is no

difference, there is no success.

Key words: business management; organizational learning; competitive advantage.

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


A teia:

Gerando vantagem competitiva através das linhas da aprendizagem organizacional

Aprender é a mais natural das atividades humanas.

É uma parte essencial de nossa experiência e algo

que, como indivíduos, fazemos durante toda a nossa

vida. No entanto, nosso progresso na aprendizagem

frequentemente não é reconhecido ou percebido. Ele

acontece como que num passe de mágica: num dia

somos ignorantes, daí o tempo passa e, subitamente,

possuímos um tesouro de novos conhecimentos.

(GARVIN, 2002, p. 3).

O atual cenário empresarial e sua realidade deixa espaço apenas para empresas

resilientes e que sabem se posicionar em um ambiente mutável e inconstante. O padrão de

hoje não serve para o processo de amanhã, a solução atual não resolve o problema futuro,

mesmo que as situações sejam similares as ações nem sempre serão as mesmas. A Gestão

Contemporânea une o que as principais teorias da Administração tinham de melhor e

aperfeiçoa, de modo a criar uma gestão que se adapte ao tempo em que estamos vivendo.

Contudo, também precisamos observar o principal responsável pela geração de resultados: o

colaborador. As pessoas são os únicos verdadeiros agentes na empresa. Todos os ativos e

estruturas – quer tangível ou intangível – são resultado das ações humanas. Todos dependem

das pessoas, em última instância, para continuar a existir (SVEIBY, 1998, p. 9).

Na sociedade em que vivemos a concorrência e as disputas entre as organizações

têm se tornado cada vez mais acirradas. Algumas brigam por melhores tecnologias, outras por

maior relacionamento com o cliente e a maioria ainda por preços. Nesse meio o primeiro

lugar é uma posição inconstante e momentânea, pois em segundos outra organização acaba

tomando este lugar. Ser uma empresa sustentável e simultaneamente atingir a rentabilidade

adequada é um grande desafio e requer inteligência nos investimentos, além disso, a

negligência desta realidade pode levar qualquer empresa à ruína. Qual é o verdadeiro segredo

das campeãs? Provavelmente não se atém às tecnologias, relacionamentos ou preços. Existe

algo melhor e maior do que isso. A vantagem competitiva é um diferencial e o que difere uma

organização da outra são, principalmente, as pessoas que nela trabalham.

Estas pessoas formam a identidade da empresa e refletem a imagem dela. O que elas

fazem, pensam e criam é o que a empresa vende. No entanto, as pessoas diferem muito entre

si, dificultando a formação de um pensamento homogêneo e de uma única identidade. Para

que isso seja natural é necessário um ambiente que favoreça a aprendizagem e o

desenvolvimento destas pessoas, chegando assim no que chamamos de aprendizagem

organizacional.

A aprendizagem organizacional é um processo que não depende unicamente das

pessoas que estão na organização, mas ela existe como uma característica das organizações

que buscam aprender. Aprender com os fracassos e sucessos do passado, vivências do

presente e visão de futuro. As antigas práticas de gestão visavam esconder os erros e até

mesmo esquecê-los, pois eram momentos de perda e vergonha para a organização. As falhas

não eram reveladas e também não eram aceitas facilmente. Já nas práticas atuais de gestão,

estas experiências são vistas como exemplos de ações que não devem ser repetidas ou se

repetidas, devem passar por revisões de método e plano de ação. Elas devem ser disseminadas

e permanecerem dentro da organização, não ficando apenas no cérebro de alguns


funcionários. A organização deve criar um ambiente que transforme seus funcionários em

colaboradores, como participantes do processo de aprendizagem.

O tema aprendizagem organizacional já é conhecido há algum tempo, pois estudos

datam este assunto desde meados da década de 80, mas apesar disso ainda é inovador para

muitas organizações. A maioria ainda não consegue lidar com a principal característica deste

processo: a intangibilidade. Como não se consegue medir seus resultados na íntegra, surgem

dificuldades de compreensão de como deve ocorrer a prática do processo de aprendizagem na

organização e se já ocorre, de como saber se está bom ou ruim. Na sociedade do

conhecimento, não basta apenas ter a informação, é preciso transformá-la em ação e

estratégia. Há muitas informações disponíveis, mas todas desconexas e algumas até sem valor

nenhum. Saber classificar e direcionar as informações para o objetivo em que a organização

quer chegar é o diferencial.

Este estudo busca compreender como ocorre o processo da aprendizagem dentro das

organizações e quais as premissas para que o mesmo aconteça e tenha resultados

significativos, enfim como conquistar vantagem competitiva através da aprendizagem

organizacional.

1 Tecendo a teia da aprendizagem organizacional

Todos concordam que estamos abandonando a

maneira industrial de ver o mundo, mas ninguém

pode afirmar com certeza o que está por vir. O novo

“sei lá o que” parece ser intangível e caótico,

individual e global, pequeno e grande, mecânico e

humano, tudo ao mesmo tempo. Entretanto, parece

razoavelmente óbvio que informação e

conhecimento, no sentido mais amplo, estão

adquirindo mais importância. Assim, por mais que

descrevamos a nova sociedade que estamos criando,

faz mais sentido vê-la em termos de conhecimento.

(SVEIBY, 1998, p. 31).

Há mais de dez anos, Sveiby em seu livro “A nova riqueza das organizações”,

descrevia a nova fase que chegava para as organizações com as expressões “sei lá o que” e

“tudo ao mesmo tempo”. Com o passar dos anos e com a transição da era industrial para a era

da informação percebeu-se que ele estava certo, pois há uma multidisciplinariedade vasta nas

relações das atuais organizações. Mais do que era da informação, podemos chamar de era da

comunicação e das relações humanas. Desta forma, a aprendizagem organizacional também

necessita ser observada sob um novo ponto de vista. A evolução e a mudança que ocorreu e

ainda ocorre nas organizações não permite aplicar os conceitos antes formados, sem atualizá-

los e adaptá-los à nova realidade. O tema tem avançado muito e são desenvolvidos a cada ano

inúmeros estudos sobre o mesmo, mas no cotidiano empresarial ainda fica a dúvida de como

aplicar e abordar tal processo. Na sociedade atual o conhecimento é o principal recurso e o

diferencial de uma empresa ou até mesmo de um trabalhador diante de seus concorrentes. Não

são mais posições sociais, formações ou experiências que dirigem o caminho dos campeões,

mas sim, a capacidade de descobrir e conhecer o que os outros não conhecem. As empresas

têm se preocupado muito com a forma de como manter e agregar conhecimento interno,

disseminando-o para o restante da organização, mas com a multiplicidade de informações tem


que se tomar cuidado para não enrijecer o processo de criação do conhecimento, o que

ocasionaria a perda da essência do mesmo.

Assim, abordar o tema sobre aprendizagem organizacional implica procurar

compreender como as pessoas, individual e coletivamente, decidem e agem ao se defrontarem

com os desafios cotidianos que se impõem em suas atividades de trabalho (RUAS et al, 2005,

p. 18). O presente estudo pode dividir-se em sete focos ou ênfases que formam uma teia:

aprendizagem individual e coletiva, melhoria contínua, sistemas e processos, mudança,

inovação, cultura e construção de significados e gestão do conhecimento. Uma não extingue a

outra, mas podem haver sobreposições.

1.1 O indivíduo e o grupo: Aprendizagem individual e coletiva

Ao falarmos de aprendizagem organizacional não podemos ignorar que mesma tem

contribuições e é resultado de uma aprendizagem individual ou coletiva. Sempre há alguém

que primeiramente aprende e pratica o conhecimento antes de torná-lo organizacional. O

processo de aprendizado individual é a instância em que o indivíduo desenvolve seus próprios

conceitos, interage com o ambiente e com o grupo. Já aprendizagem coletiva compreende a

fusão dos conhecimentos individuais, gerando um novo conhecimento em que todos do grupo

colaboraram. Fleury (2001) diz que as empresas possuem conhecimento disseminado ou

compartilhado por todos; entretanto, existem também diversos estoques ou conjuntos de

conhecimentos pertencentes a indivíduos, pequenos grupos ou áreas funcionais.

Seguindo este raciocínio, é possível dizer que o aprendizado individual pode

contribuir para o organizacional, que contribui para a criação do conhecimento, e por fim,

contribui para a inovação. Enfim, a aprendizagem individual contribui para a aprendizagem

organizacional, que antecede a criação do conhecimento organizacional, que é um fator

gerador de inovação em um processo contínuo (MIGUEL & TEIXEIRA, 2009).

Para Ruas et al (2005, p. 19), a aprendizagem são todos os aspectos que:

Permitem afirmar a especificidade da aprendizagem organizacional face à

aprendizagem individual e demonstram que a organização possui uma capacidade de

aprender que lhe é própria, sendo passível de constituir fonte de influência sobre os

indivíduos que por ela passam e de sofrer influência de seus integrantes.

Então, pode-se perceber uma interdependência da aprendizagem organizacional em

relação às aprendizagens coletivas e individuais e vice-versa. Estas três trabalham juntas e

têm tanto capacidade de transformar como de serem transformadas pelo indivíduo.

1.2 Erros e acertos: Melhoria contínua

O processo de melhoria contínua deve ser observado com fonte de informações de

erros e acertos cometidos pela organização em seu ciclo vital. A partir desta ótica pressupõe-

se que nenhum processo está perfeito, pois sempre há algo para ser melhorado ou

aperfeiçoado. A melhoria contínua é apontada para obter inovação incremental, e assim, uma

organização voltada para a aprendizagem deveria dedicar-se à inovação incremental por

mecanismos de aprendizagem efetivos (RUAS et al, 2005, p. 24).

A visão de melhoria contínua se atém mais diretamente à área de qualidade, mas seus

conceitos são pertinentes e aplicáveis a todos os processos da organização, principalmente nas


tomadas de decisão. As organizações que aprendem refletem sobre suas experiências

passadas, destilam-nas em lições úteis, compartilham o conhecimento internamente e se

asseguram de que os erros não sejam repetidos em outras atividades. (GARVIN, 2002, p.15).

O principal desafio para aplicação do processo de melhoria contínua é o resgate de

informações de projetos passados. Primeiramente, porque não há disseminação da cultura do

registro de lições aprendidas nem avaliação final da aplicação do projeto e, em segundo lugar,

porque o erro ainda não é bem visto na prática. Conforme Garvin (2002), os funcionários

raramente gostam de avaliações de projetos passados e ao invés de se tornarem oportunidades

para a aprendizagem, frequentemente se transformam em caças aos culpados, sendo assim há

boas razões para se acreditar que erros devem ser mantidos ocultos.

A ocultação das falhas pode levar a empresa a tropeçar sempre nos mesmos erros e

executar ações de fracasso. No discurso, muitos gestores dizem que o erro é uma

oportunidade de aprendizado, mas quando se deparam com falhas de seus colaboradores, a

receptividade desaparece dando lugar à repreensão, o que limita e inibe o registro destas

falhas.

A aprendizagem organizacional é, portanto, o processo contínuo de detectar e corrigir

erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao

fracasso e a correção de rumo, até alcançar os objetivos. Isso implementa um mecanismo pelo

qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos

seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se

a organização que aprende e que gera conhecimento (DUMONT et al, 2006, p. 298).

A nova ótica sobre os erros e acertos nos leva para outro nível de maturidade dentro

das organizações, as lições aprendidas são, muitas vezes, melhores que altas cargas horárias

de treinamento e promovem interação e participação dos colaboradores de forma mais efetiva

e eficaz.

1.3 Continuidade: Sistema e Processos

A transformação de ações isoladas em processos e sistemas contínuos é um dos

maiores desafios das organizações em geral. Executar ações de forma ordenada e seguindo

um padrão de boas práticas garante ganhos para a empresa. Conforme RUAS et al (2005), há

dois subfluxos dentro da visão de sistema: organizações com sistema fechado ou sistema

aberto. Nas organizações com um sistema fechado, a aprendizagem organizacional fica

restrita ao ambiente interno da organização, no entanto, a visão de sistema aberto leva em

conta os fatores da situação e inclui a aprendizagem organizacional como parte importante de

todo o sistema organizacional.

A expansão e aplicação dos conceitos da aprendizagem organizacional para além das

portas da organização evidenciam a incorporação completa dos mesmos na cultura da

empresa, pois pode ser percebida inclusive na relação com clientes, fornecedores e parceiros.

As organizações ainda estão descobrindo formas de medir e controlar o intangível

processo de aprendizagem, pois até então sempre se falou em números positivos ou negativos

e se utilizou uma visão financeira. Sveiby (1998, p. 21), descreve dentro do balanço

patrimonial uma parte invisível e que consiste em três grupos de ativos intangíveis que são:

A competência do funcionário, ou a capacidade dos empregados de agir em diversas

situações; estrutura interna, que inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas

administrativos e de computadores, ou seja, a organização; e estruturas externas,

relações com clientes e fornecedores e a imagem da organização.


Estes ativos impactam diretamente sob os resultados da empresa e devem ser

encarados como processos para que se obtenham resultados significativos. A difusão de novas

estratégias de gestão, independentemente da oportunidade e eficácia de princípios e métodos

de cada uma, tem esbarrado nos processos de implementação (RUAS et al, 2005, p. 17).

As características principais de um processo são continuidade e padronização, sendo

estes os grandes desafios quando se fala em aprendizagem. O acompanhamento da

implantação e permanência das atividades definidas no processo são a garantia de que o

mesmo não será apenas um evento, mas parte da cadeia de valor da organização.

1.4 Mudança: necessidade ou oportunidade?

A mudança sempre gera resistência pela maior parte das empresas, pois implica em

sair da zona de conforto e enfrentar o incerto e o duvidoso. Muitas organizações optaram por

não mudar sua visão, processos, serviços e produtos, então temos grandes nomes que

praticamente deixaram de existir ou perderam força no mercado como Kodak (que não

acreditou na fotografia digital) e a Olivetti (que produzia máquinas de escrever).

No atual cenário a mudança tem sido mais do que uma oportunidade, mas sim uma

necessidade para sobrevivência de uma organização. A aprendizagem organizacional tem sido

vista, mais recentemente, como a busca para manter e desenvolver competitividade e

inovação em condições tecnológicas e de mercado incertas (RUAS et al, 2005, p. 16).

As empresas que criam processos de mudança desenvolvem também novas

competências e criam diferencial entre seus concorrentes. Para Fleury & Oliveira (2001, p.

176), as empresas podem ganhar vantagem competitiva ao alavancarem as competências

essenciais para abrirem novos caminhos ao crescimento. As competências essenciais

aperfeiçoadas pela aprendizagem focada (dinâmica) facilitam a entrada em novos mercados.

Com a competição globalizada, mesmo que uma empresa não queira ir atrás de novos

mercados, alguma outra empresa virá ao encontro dela e tentará roubar a sua fatia de mercado,

obrigando a mesma a sair da sua zona de conforto ou ceder à ruína. Nesses momentos de

mudança, a aprendizagem organizacional pode trazer tranquilidade além promover ganhos em

competitividade.

1.5 A vantagem competitiva: inovação

Além de promover o processo de mudança, a empresa precisa se diferenciar dentre as

demais organizações para alcançar melhores ganhos e ampliar sua carteira de clientes. Então,

mais do que mudar, é necessário inovar. Inovar, no dicionário, é introduzir novos conceitos,

métodos e processos ou ainda significa renovar.

A inovação como estratégia de competitividade empresarial exige a criação de

conhecimento novo, portanto criado a partir de processos de aprendizagem individual e

organizacional que contemplem a reflexão e o questionamento (MIGUEL & TEIXEIRA,

2009, p. 41). Com tantos conhecimentos novos criados, como é possível criar mais conceitos

novos? Há um esgotamento de idéias realmente novas, de executar algo que não foi feito

ainda por outros. Neste momento, aplicamos o segundo conceito de inovar, que é renovar.

A renovação implica em fazer de novo que já foi novo. Parece confuso, mas é isto

mesmo, fazer algo que já existe, mas com uma ótica diferente e com uma nova motivação.

Para Ruas et al (2005, p. 25), a aprendizagem organizacional adota pensamento sistêmico e

enfatiza a capacidade de resolver problemas ou processar informações, que terminam por


conduzir à melhoria incremental. Essa noção contém certo grau de deficiência em termos de

flexibilidade, pró-atividade, inovação e energia requeridas para se obter sucesso em novos

ambientes empresariais. As organizações precisam adotar um ponto de vista mais

revolucionário e realizar inovações, as quais requerem mudanças fundamentais.

O segredo para inovar é adaptar, ou seja, selecionar as boas práticas de mercado que

trouxeram sucesso às empresas campeãs e adaptar à necessidade de outra organização. Assim,

pode-se fugir das velhas conclusões de que devemos engessar os processos e alinhá-los

conforme o que se faz em outra organização, somente porque esta obteve sucesso. Cada

empresa tem suas particularidades e estas devem ser respeitadas para que se alcance

resultados significativos nos processos de inovação.

1.6 Gerações X e Y: Cultura e construção de significados

Há muito tempo, fala-se em choques e diferenças de gerações dentro das empresas, o

que impacta diretamente em seus processos e rendimento. No entanto, é necessário observar

com mais cuidado e atenção as duas últimas gerações que estão no mercado de trabalho: a

geração X e Y.

A geração X sai do pós-guerra com a missão de construir um novo mundo. Esta

geração sempre trabalhou duro e, assim, conseguiu criar o seu espaço. Então, vieram seus

filhos e uma nova forma de relacionamento com os pais foi estabelecida. Como eles sempre

foram reprimidos, quiseram que seus filhos tivessem a oportunidade e liberdade para se

expressarem. Assim nasce a geração Y, com liberdade de expressão, comunicação aberta com

os pais e mergulhada em tecnologia. Para Lipkin & April (2010, p. 4), essa geração gosta de

se lançar. Mais especificamente, ou eles se lançam à diretoria de nossa organização e

aumentam o potencial de nossa empresa com seu talento, ou se lançam nas mãos de nossa

concorrência.

Neste momento é que surgem os conflitos, pois o mercado de trabalho exige mais do

que determinação e ousadia, ele exige maturidade e experiência. A geração X contempla a

maioria das lideranças que atuam hoje e os liderados são, em sua maioria, pertencentes à

geração Y e a tendência a conflitos é muito alta. O paradoxo é que as diferenças são fontes

potenciais de problemas ou de oportunidades. Quando nós sabemos utilizá-las, elas se tornam

um recurso muito poderoso (KOFMAN, 2004, p. 25).

A proposta da aprendizagem organizacional é utilizar esta relação entre gerações

para chegar a um novo nível de cultura dentro das organizações, onde uma complete as

lacunas da outra. Vista sob esses ângulos, a aprendizagem passa a ter características bastante

específicas, muito ligadas à memória e à cultura da organização. Também pode-se dizer que a

aprendizagem é o processo que exige ingressar no sistema cultural de significados e que, em

função dessa característica, não pode ocorrer de forma isolada (RUAS et al, 2005, p. 21).

A relação desta geração exige que empresa quebre alguns paradigmas e evolua seu

processo de aprendizagem. O resgate da memória e história da empresa, bem como práticas

de gestão consolidadas aliados ao desenvolvimento de novas tecnologias e ações mais

ousadas, são a fusão do que estas duas gerações têm de melhor a oferecer. O conflito precisa

ser substituído pela adição e multiplicação de conhecimentos.

1.7 O intangível: Gestão do conhecimento

Na sociedade atual o conhecimento é o principal recurso e diferencial de uma

empresa ou até mesmo de um trabalhador diante de seus concorrentes. Não são mais posições


sociais, formações ou experiências que dirigem o caminho dos campeões, mas sim, a

capacidade de descobrir e conhecer o que os outros não conhecem.

Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada

informação significa e que impactos no meio cada informação pode causa, de modo que ela

possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões (DUMONT et al, 2006, p.

286). As organizações têm se preocupado muito com a forma de como manter e agregar

conhecimento interno, disseminando-o para o restante da organização, mas com a

multiplicidade de informações tem que tomar cuidado para não enrijecer o processo de

criação do conhecimento, o que ocasionaria na perda de essência do mesmo. Ruas et al (2005,

p. 22) coloca que:

Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento são dois conceitos

desenvolvidos paralelamente na nova economia e, frequentemente, recorrem um ao

outro em suas definições e práticas. Além disso, também o que se tem constatado é

que boa parte da literatura de aprendizagem organizacional e das organizações de

aprendizagem não esclarece o que os autores e pesquisadores entendem por

conhecimento, embora declarem constantemente que a criação e a implementação de

conhecimento são o propósito da aprendizagem nas organizações.

As competências essenciais de uma empresa não são meros adjetivos enumerados na

sua cadeia de valores, mas representam a identidade da mesma. Elas são a personalidade da

organização e revelam sua forma de relacionar-se com seus clientes e fornecedores. De acordo

com Fleury & Oliveira (2001, p.18), competências essenciais são entendidas como a

aprendizagem coletiva na organização ou, em outras palavras, são o conjunto de habilidades e

tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular para os

clientes.

O grande desafio é encontrar competências difíceis de serem imitadas, e são estas

que trazem um ótimo retorno para a empresa. O que a organização reflete diferentemente das

outras? Ou não reflete? Se não, a mesma está fadada ao fracasso.

2 Metodologia

Esse artigo foi elaborado a partir um estudo de caso na empresa Ferramentas Gerais

Com S/A, que é uma organização de grande porte do Estado do Rio Grande do Sul, onde foi

possível observar, registrar, analisar e correlacionar o processo de aprendizagem

organizacional que ocorre dentro da mesma.

O objetivo foi explorar as características de uma organização de aprendizagem,

utilizando a Ferramentas Gerais como referência e então, identificar pontos de destaque e/ou

de melhoria neste processo. Além disso, os conceitos da teia de aprendizagem possibilitaram

identificar os pontos em que a empresa vem trabalhando e onde ela ainda precisa melhorar a

sua atuação.

Para realizar a análise situacional do Estudo de Caso da empresa foi utilizada a

ferramenta de análise SWOT ou, em português FOFA – Forças, oportunidades, fraquezas e

ameaças. Essa técnica analisa a capacidade interna da organização (forças e fraquezas) e sua

posição em relação aos concorrentes (ameaças e oportunidades). (GOMES & BRAGA, 2001,

p. 66). Dessa forma cabe ressaltar que a metodologia escolhida foi o Estudo de Caso que

consiste em uma análise descritiva, onde segundo Yin (2001, p.35) o Estudo de Casos, como

outras estratégias de pesquisa, representa uma maneira de se investigar um tópico empírico


seguindo-se um conjunto de procedimentos pré-especificados. Por ser de caráter descritivo,

esta pesquisa também adota como objetivo primordial a descrição das características de

determinada população ou fenômeno. (GIL, 1991, p. 46).

3 Descrição da organização

A organização em estudo, fundada em 1957, é uma empresa de grande porte e atua nos

principais Estados brasileiros com 14 unidades nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste do Brasil

e mantém quatro grandes centros de distribuição, localizados no Rio Grande do Sul, Paraná,

São Paulo e Minas Gerais. Seu objetivo é fornecer soluções completas para MRO –

Manutenção, Reparo e Operação, sendo uma empresa essencialmente comercial e

distribuidora das principais marcas deste tipo de negócio. Sua administração é familiar e conta

atualmente com uma alta administração enxuta, formada por um diretor-presidente e um

diretor comercial. Como apoio à direção a Ferramentas Gerais possui hoje 104 lideranças

entre Gerentes Corporativos, Gerentes, Supervisores e Encarregados. Hoje a empresa é

formada por aproximadamente 1.600 colaboradores em seu quadro funcional.

4 Análise SWOT

4.1 Oportunidades

As oportunidades são pontos positivos que a organização apresenta diante do meio

externo e de seus concorrentes. As oportunidades devem ser exploradas como forma de criar

um diferencial competitivo.

Histórico

A FG carrega mais de cinquenta anos de história, o que representa uma cultura sólida

e bem definida entre seus colaboradores. Apesar de passar por inúmeras mudanças, inclusive

ter sido vendida para outro grupo, muitas de suas características perduram. Ela ainda é

conhecida no mercado por formar bons profissionais.

Atualmente esta empresa vem passando por uma série de reestruturações,

principalmente depois da crise de 2008, que afetou a economia das empresas do país inteiro e

dos principais clientes da FG, as indústrias. A baixa receita fez com que ela entrasse num

processo de análise de despesas, e consequentemente uma redução no quadro de

colaboradores conforme o gráfico 1:

Gráfico 1 – Fonte: Elaborado pela autora conforme dados AGP Ferramentas Gerais

2011.


A redução do quadro é uma das principais ações que as empresas praticam em tempos

de crise. No entanto, o que chama a atenção, no caso da FG, é que a mesma centrou seus

cortes nas lideranças intermediárias, preservando o grupo operacional e permitindo que o

mesmo tivesse mais autonomia. Este trabalho promoveu o desenvolvimento de muitos

analistas, até mesmo preparando-os para assumir uma posição de liderança no futuro.

Reconhecimento de mercado

A Ferramentas Gerais construiu sua imagem através de conquistas ousadas, propostas

diferenciadas e seus colaboradores eram reconhecidos no mercado como especialistas em

ferramentas e afins. Muitos clientes compravam não apenas produtos, mas soluções completas

para suas necessidades. O bom atendimento e a disponibilidade sempre foi uma característica

marcante nesta empresa, tornando-a diferente de seus concorrentes, que por muito tempo

eram quase inexpressivos, pois a FG dominava o mercado.

O reconhecimento de ser uma potência entre seus concorrentes faz da FG uma

empresa atraente aos profissionais que estão no mercado, sendo o seu porte comparado ao de

uma grande indústria. Então, para manter-se competitiva a FG começou a reavaliar seu

modelo gestão e traçou estratégias para atuar nesse novo mercado que hoje conta com grandes

concorrentes também.

Sustentabilidade

A sustentabilidade é mais do que modismo da era atual, é uma necessidade que

precisa ser desenvolvida pelas empresas que querem se manter competitivas. Pensar no meio

social, ambiental e político que a empresa se insere traz à tona as necessidades e

responsabilidades da mesma nesse ambiente. Uma empresa com economia sustentável gera

lucro, faz bem à comunidade onde está inserida, não gera transtornos ao governo, não destrói

suas fontes de recursos e desenvolve as pessoas que estão ligadas a ela.

O fato de a empresa FG participar da comunidade local com ações de solidariedade e

projetos de inclusão do jovem trabalhador demonstra que ela se preocupa com o

desenvolvimento de sua cidade e do bairro. Ela não apenas utiliza os recursos locais, mais

repõe outros recursos dos quais a comunidade necessita.

O GAS FG (Grupo de Ação Social da Ferramentas Gerais) é quem lidera as ações a

serem executadas em creches, asilos e na Casa de Apoio do Hospital de Clínicas que trata

crianças em tratamento contra o câncer. Além disso, a empresa é parceira do Projeto Pescar e

também executa o Programa Interno de Jovens Aprendizes. Todas estas ações colaboram

positivamente tanto para quem recebe o auxílio como para os colaboradores que participam

das ações, promovendo satisfação e bem estar.

4.2 Ameaças

As ameaças são pontos negativos que a organização apresenta diante do meio externo

e de seus concorrentes. As ameaças devem ser contidas através de ações e planos específicos.

Aquecimento do mercado de trabalho

O aquecimento do mercado de trabalho não é um problema apenas da FG, e sim de

todas as empresas que desejam reter seus profissionais. Os profissionais, com tantas opções

de trabalho disponíveis, se lançam em trocas de empresa constantes, não permanecendo muito

mais do que dois anos, sendo este o tempo mínimo de formação de um bom profissional.


A rotatividade pode ser motivada por crises econômicas ou pelo perfil dos

profissionais. Em pesquisa realizada pelo IPEA (Instituto de Pesquisa e Estatística Aplicada),

a evolução da taxa mensal de rotatividade no total do emprego formal antes e durante a crise

econômica (em %) no Brasil foi da seguinte forma (gráfico 2):

Conforme o IPEA, em 2011 teremos a geração de 1,7 milhão de novos empregos. No

entanto, o fantasma da falta de qualificação permanece e continua afastando os profissionais

das vagas que estão disponíveis.

Perfil do trabalhador

Os atuais trabalhadores da sociedade fazem, em maior parcela, parte da insaciável

"geração Y" e buscam reconhecimento de forma mais imediata. O tempo de formação do

profissional não satisfaz e até desanima o novo trabalhador, exigindo cada vez mais uma

atenção especial das áreas de gestão de pessoas.

Na Ferramentas Gerais a idade média dos colaboradores é de 34 anos, ficando o

grupo entre a faixa etária de 30 a 40 anos, que é um número comum para a maioria das

empresas tradicionais. Apesar disso, ela também conta com um bom grupo da geração Y,

principalmente na área de logística, televendas e administrativo (assistentes).

O perfil do trabalhador brasileiro, segundo o IBGE se encaixa na faixa etária de 25 a

49 anos, mas houve um aumento de profissionais com 50 anos ou mais (representando 21,5%

do grupo) e o percentual de pessoas ocupadas com 11 anos ou mais de escolaridade em

59,2%. Desta forma, o grupo de trabalho da FG se enquadra dentro do padrão nacional.

No entanto, ao atentar para empresas consideradas diferenciadas o perfil do

trabalhador se mostra bem diferente. As empresas consideradas “as melhores empresas para se

trabalhar”, têm em comum a busca de profissionais com formação superior e que estejam em

constante desenvolvimento. É muito comum a execução dos programas de trainees, que tem o

objetivo de contratar jovens recém-formados e desenvolvê-los para cargos estratégicos e de

liderança. Assim, percebe-se o início de uma mudança no perfil do trabalhador, que tem que

ser tanto especialista como generalista naquilo que faz.

Falta de estudo direcionado

Gráfico 2 - Fonte: IPEA - Evolução recente da rotatividade no emprego formal no Brasil.

Pochmann, 2009, p. 4.


Não há estudo direcionado à causa raiz da falta de ensino/aprendizagem nas

organizações. A maioria das empresas não dedica tempo e esforços que atendam e solucionem

as necessidades e dificuldades deste processo. Na FG, há algum tempo tem se iniciado um

trabalho através da área de gestão de pessoas e qualidade, mas sem a aderência das demais

áreas as ações ainda são tímidas. As principais dificuldades encontradas na área de

desenvolvimento de pessoas é a necessidade de busca constante de assuntos de inovação e

desenvolvimento de lideranças, bem como a atuação permanente destes junto aos

colaboradores para retenção e desenvolvimento.

4.3 Forças

As forças são o que a empresa apresenta de melhor internamente, mas que também

gera vantagem competitiva no meio externo. As forças devem ser exploradas e desenvolvidas

continuamente.

Academia FG

A Academia FG, ganhadora do prêmio Top Ser Humano tem sido uma ótima

ferramenta em busca da aprendizagem organizacional. Em parceria com o Programa de

Gestão por Competências, ela tem atuado nos planos de desenvolvimento individual dos

colaboradores indicando cursos, palestras e livros que auxiliem na aprendizagem. A Academia

FG tem por objetivo adquirir, produzir e gerenciar conhecimentos para capacitar e qualificar

os colaboradores, visando à melhoria dos resultados, o aumento da competitividade e a

retenção de talentos na FG. Entre as ações principais estão os treinamentos de Técnicas de

Vendas, Matemática Financeira para Abordagens Comerciais, Assédio Moral, Código de

Defesa do Consumidor, Integração de novos colaboradores, entre outros, no formato e-

Learning.

Treinamentos internos e recursos internos

Com a Academia FG também retornaram os pacotes de treinamento interno, onde

muitas vezes se utilizam recursos internos e colaboradores na elaboração e ministração dos

treinamentos. Estes colaboradores-chave são capacitados com técnicas de instrutor e

utilização de recursos didáticos. Desta forma, a empresa garante que aquele conhecimento

importante também é divulgado e registrado.

Nos últimos anos a Ferramentas Gerais tem disponibilizado horas para treinamento,

sendo este um indicador da área de gestão de pessoas que busca em média 2 a 4 horas de

treinamento por mês por colaborador. Nos últimos anos ela obteve as seguintes médias:

Gráfico 3 – Fonte: Elaborado pela autora conforme dados AGP Ferramentas Gerais 2011.


Os principais programas personalizados para níveis hierárquicos e/ou processos

específicos são: Programa de Desenvolvimento de Lideranças, Programa para Formação de

Vendedores, Programa para Formação de Estoquistas, e treinamentos em e-Learning para

capacitar todas as unidades de forma padronizada em assuntos técnicos.

Colegas orientadores

Para auxiliar na chegada de novos colaboradores foi desenvolvido um grupo de

colegas orientadores que é formado por representantes de cada área. A responsabilidade deste

orientador é repassar ao novo colega as primeiras instruções, regras e políticas da empresa até

que o mesmo faça a integração.

4.4 Fraquezas

As fraquezas são pontos que necessitam de contenção e atenção especial, pois podem

gerar prejuízos dentro da organização.

Falta de plano de carreira definido

A elaboração de plano de carreira para os colaboradores ainda é uma questão muito

polêmica dentro das organizações. Um problema visível que a FG tem enfrentado é a perda de

profissionais seniores e especialistas, pois não há um acompanhamento de desenvolvimento

específico para este profissional.

A maioria das empresas brasileiras ainda não desenvolve planos de carreira, ou se

desenvolve, são muito falhos. Há quem diga que não existe plano de carreira nas empresas,

como o colunista Carlos Faccina da revista Época Negócios que afirma que “na prática, o

instrumento não garante a oportunidade de desenvolvimento pessoal porque os parâmetros

pretensamente objetivos estabelecidos não reproduzem a dinâmica de decisão da sucessão de

um cargo vago”.

No entanto, ao observar as ações das “melhores empresas para se trabalhar”

identificam-se grandes ações de desenvolvimento, coaching, treinamento e incentivo à

educação, contrariando a tese que o plano de carreira dentro das empresas é desnecessário.

Hoje a Ferramentas Gerais conta em seu quadro de colaboradores com 104

Lideranças, 81 Analistas e 335 Assistentes. Analisando estes números é possível perceber uma

lacuna na equipe de analistas, pois há mais lideranças do que analistas dentro do quadro,

sendo que estes são os que desenvolvem a parte tática dos processos organizacionais. Este

desequilíbrio mostra que há espaço para o desenvolvimento e capacitação de um número

maior de analistas como forma de suprir a necessidade de apoio às lideranças, que com este

desfalque acabam executando na maior parte do seu tempo atividades operacionais e muito

pouco das ações estratégicas que a empresa necessita.

Ausência de registro das informações dos processos

A ausência do registro das informações dos processos também tem sido um

agravante na FG e em muitas empresas. Esta dificuldade se dá muitas vezes pelo fato dos

colaboradores não se sentirem seguros para exporem seus conhecimentos, mas também há

muita negligência por parte das empresas. A maioria das atividades críticas não possui registro

ficando apenas no conhecimento prático de um ou outro especialista.

O processo de gestão do conhecimento deve ser alinhado e tratado com importância

dentro das organizações, pois é mais do que um simples dado da empresa, é uma informação


sobre a mesma. Podendo, desta forma, até ser usado de forma negativa quando o colaborador

que desenvolveu este conhecimento vai para uma empresa concorrente.

As informações devem ser registradas se tornando recuperáveis e aplicáveis dentro

da empresa, evitando o uso apenas de treinamento oral, onde o colaborador passa a

informação adiante como se fosse um “contador de histórias”. O processo deve ser registrado,

planejado e aplicado de forma sistemática utilizando-se de ferramentas e tecnologias

disponíveis.

Programa de desenvolvimento individual

O programa de desenvolvimento individual é resultado dos ciclos de avaliação por

competências e deve ser elaborado como forma de melhorar os pontos da avaliação que não

atingiram a excelência, no entanto, o plano não possui um acompanhamento da liderança nem

execução em tempo determinado, sendo muitas vezes deixado de lado em prol de outras

atividades.

Este programa é muito importante e permite compartilhar entre a empresa e o

colaborador a responsabilidade sobre o seu desenvolvimento. Hoje a formação da maioria dos

colaboradores é Ensino Médio Completo, mostrando que há espaço para a criação de

programas de desenvolvimento até para grupos, como forma de atender também o individual.

O fato de esta avaliação ser uma novidade dentro da Ferramentas Gerais também

contribui para que existam dificuldades em cumprir o processo de gestão por competências.

Toda a atividade ou processo novo merecem atenção da empresa, pois a tendência natural do

ser humano é o caos, sendo necessária cobrança e disciplina até que o projeto se torne

realmente um processo.

5 A FG na teia

A análise da realidade da Ferramentas Gerais permitiu identificar pontos da teia da

aprendizagem organizacional que ainda estão descobertos gerando assim, os problemas que a

empresa vem enfrentando atualmente nesta área.

Há um trabalho muito bom em relação à cultura, pois a empresa é reconhecida no

mercado e internamente, apresenta um histórico de sucesso e boas práticas de

sustentabilidade, sendo esta última uma preocupação das empresas de todos os portes. Em

relação à gestão do conhecimento a empresa tem desenvolvido boas ações que permitem

ainda espaço para crescimento e aplicações de novas ações, principalmente em relação ao

trabalho da Academia FG, que tem se concentrado na aprendizagem dos colaboradores em

todos os níveis.

Também percebeu-se ações relacionadas diretamente ao aprendizado individual e

coletivo e direcionadas à gestão de processos e sistemas, no entanto, estas ações ainda são

tímidas se comparadas com a atual necessidade da organização.

Na figura 1, a teia da aprendizagem organizacional, é possível identificar as ações que

a FG tem executado e sua relação com os focos da aprendizagem organizacional:


Figura 1: A teia da aprendizagem organizacional. Elaborado pela autora, adaptado de Ruas et al, 2005, p.

18.

Ao observar a teia, pode-se identificar uma zona de risco, ou seja, que está descoberta

de ações direcionadas e que contempla a mudança, a melhoria contínua e a inovação. A falta

de ações nestes pontos da teia acaba abalando todos os demais, pois é justamente nestes

pontos que a teia tende a “se romper”, podendo até mesmo romper os demais pontos.

Assim, entende-se porque a aprendizagem se dá em forma de teia: ela está totalmente

interligada. Agir em apenas um ponto não cria aprendizagem organizacional e não passa de

uma ação isolada que tende a cair no esquecimento e na inutilidade. Entender a gestão destes

pontos como um processo é o que faz poucas empresas serem diferenciadas e terem alta

vantagem competitiva.

6 Considerações Finais

A aprendizagem organizacional e todas as áreas que ela envolve são mais do que uma

opção para as empresas, são uma necessidade de quem quer ser e se manter competitivo no

mundo globalizado. É possível perceber muitas empresas com novas idéias e em ascensão, no

entanto, o mais difícil não é chegar ao topo e estar entre as melhores, mas sim manter-se lá

depois chegar. Através das análises realizadas foi possível perceber as dificuldades

encontradas não só pela Ferramentas Gerais, mas também por outras organizações, no

momento de gerir pessoas e seus conhecimentos, pois não é de prática comum a mensuração

dos ativos intangíveis e a valorização dos mesmos. Isso torna-se mais complicado quando se

tratam de grandes organizações, pois a rede de conhecimento também toma uma proporção

maior e alcançar a todos é uma tarefa difícil.


A gestão da mudança, a melhoria contínua e a inovação são pontos que merecem

atenção, pois requerem o envolvimento de todos os colaboradores e que todos “comprem” a

idéia da empresa, onde cada um passa a ser literalmente uma parte desta organização. A

empresa precisa passar por uma mudança cultural, sendo este processo lento e gradativo é

comum muitas empresas perderem o foco no meio do caminho e não conseguirem completar

o ciclo de mudança, piorando ainda mais a sua situação. A Ferramentas Gerais já iniciou este

processo há alguns anos e continua trabalhando na transformação de sua cultura, onde foi e

ainda é necessária uma intensa atuação da área de gestão de pessoas para que o processo seja

completo e perdure. Resgatar o que é bom e mudar os pontos fracos tem sido o foco desta

organização, que tem conseguido dar a volta por cima e se manter como líder nacional no seu

seguimento.

Os resultados demonstram que há uma necessidade de as empresas brasileiras saírem

da zona de conforto e buscarem resultados desafiadores, usando como diferencial a

aprendizagem organizacional. Uma organização que aprende está sempre à frente de seus

concorrentes, pois não cai nos mesmos erros e está constantemente inovando e renovando

seus processos. O que faz uma empresa ser diferente da outra são as pessoas que nela

trabalham, é o lado humano da organização, ou seja, o lado que se arrepende, que tenta de

novo, que se alegra, que resiste às adversidades, enfim que ensina e que aprende.

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