A VISÃO DOS HORIZONTES ORGANIZACIONAIS COMO … · 1 INTRODUÇÃO 1 1.1 OBJETIVOS 8 1.1.1 Objetivo geral 8 1.1.2 Objetivos específicos 8 1.2 A PESQUISA E A DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

A VISÃO DOS HORIZONTES ORGANIZACIONAIS COMO ESTRATÉGIA DE

INOVAÇÃO

Maria do Socorro Alves Nunes Actis Pereira

Tese de Doutorado apresentada ao Programa de

Pós-graduação em Engenharia de Produção,

COPPE, da Universidade Federal do Rio de

Janeiro, como parte dos requisitos necessários à

obtenção do título de Doutor em Engenharia de

Produção.

Orientador: Marcus Vinicius de Araújo Fonseca

Rio de Janeiro

Fevereiro de 2018


INOVAÇÃO


TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO LUIZ

COIMBRA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA DE ENGENHARIA (COPPE) DA

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS

REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE DOUTOR EM

CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.

Examinada por:

________________________________________________

Prof. Marcus Vinicius de Araújo Fonseca, D. Sc.

________________________________________________ Prof. Elton Fernandes, D.Sc.

________________________________________________ Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc.

________________________________________________ Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc.

________________________________________________ Prof. Thiago Borges Renault, D.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

FEVEREIRO DE 2018

iii

Pereira, Maria do Socorro Alves Nunes Actis

A visão dos horizontes organizacionais como estratégia

de inovação / Maria do Socorro Alves Nunes Actis Pereira. –

Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE, 2018.

XVI, 179 p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Marcus Vinícius de Araújo Fonseca

Tese (doutorado) – UFRJ/COPPE/Programa de

Engenharia de Produção, 2018.

Referências Bibliográficas: p. 122-137

1. Inovação. 2. Horizontes organizacionais. 3. PINTEC

4. Medição da inovação. I. Fonseca, Marcus Vinícius de

Araújo. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE,

Programa de Engenharia de Produção. III. Título.

iv

Dedico este trabalho ao meu esposo,

Pedro Actis Pereira,

companheiro de todos os momentos.

v

AGRADECIMENTOS

Ao querido Prof. Marcus Vinícius de Araújo Fonseca, pela oportunidade,

colaboração e compreensão. Por ter me orientado com maestria e dedicação até a

finalização desta longa jornada.

Ao IBGE, por permitir a realização deste doutorado.

A Gylcilene, minha querida coordenadora, que acreditou no meu potencial, me

incentivou e, por meio do IBGE, me liberou e contribuiu para a concretização de um

sonho.

Aos colegas do IBGE, que torceram e contribuíram para o meu sucesso e,

particularmente, aos que fazem parte da equipe da Pesquisa de Inovação, Alessandro e

Filippe, por serem superprestativos e muito importantes para a realização deste trabalho.

À UFRJ e a seus funcionários, por permitirem a realização desse projeto. A

todos os professores que, durante a realização dos créditos, compartilharam o seu

conhecimento e contribuíram para que eu cumprisse cada etapa no alcance deste

objetivo.

Ao Prof. Henrique Pereira da Fonseca Netto, pelo incentivo na realização de

trabalhos que pudessem agregar conhecimentos relacionados à temática abordada nesta

tese.

Aos Professores Elton Fernandes, Marcos Cavalcanti, Osvaldo Quelhas e Thiago

Renault, por terem aceitado compor a banca desta tese e se dispuseram a oferecer suas

contribuições, pois, certamente, serão muito valiosas.

Às pessoas e empresas que contribuíram com a sua participação nesta pesquisa.

Ao meu marido, Pedro, pelo amor, companheirismo, paciência, compreensão,

apoio junto à família, por tudo.

A minha mãe Elizete, pelo seu amor incondicional. Meu pai, Nunes, pela base de

toda a minha formação. Meu irmão, Lúcio, pelo seu amor, compreensão e compensação

das minhas ausências. E a toda a minha família, pelo amor, mesmo que distante.

A todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para o êxito deste

trabalho.

E a Deus, pois sem ele nada disso seria possível.

vi

Resumo da Tese apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários

para a obtenção do grau de Doutor em Ciências (D.Sc.)


INOVAÇÃO


Fevereiro/2018

Orientador: Marcus Vinicius de Araújo Fonseca

Programa: Engenharia de Produção

A carência de informações e indicadores que revelem tendências à inovação e o

baixo desempenho das empresas brasileiras em inovações para o mercado nacional, foram

elementos motivadores para a realização deste estudo, cujo objetivo é propor um modelo

teórico-conceitual, que contribua com a identificação das organizações potencialmente

inovadoras para o mercado, a partir da visão dos horizontes organizacionais como

estratégia de inovação. O modelo teórico-conceitual de Associação das Fronteiras

Organizacionais às Estratégias de Crescimento da empresa (AFOEC), decorrente do

desempenho inovativo, foi desenvolvido e aplicado no levantamento e análise dos dados

obtidos por meio das abordagens: interempresarial – survey realizada sobre 32 empresas

produtoras de bens e serviços para o segmento de petróleo e gás no Brasil; e

intraempresarial - estudo de caso múltiplo realizado em três empresas de atividades

econômicas e porte distintos. Os resultados obtidos mostraram que é válida a utilização do

modelo AFOEC para a identificação das empresas potencialmente inovadoras para o

mercado nacional, em diferentes tipos de organizações. Também foi possível constatar a

contribuição deste modelo para a compreensão das baixas taxas de inovação para o

mercado nacional, alcançadas pelas empresas brasileiras. O modelo proposto vem ao

encontro da necessidade de indicadores relacionados ao futuro (leading) e de instrumentos

que possam contribuir para melhorar o direcionamento de investimentos e políticas

públicas em prol da inovação, principalmente diante da atual conjuntura, de recursos cada

vez mais escassos, de momentos de instabilidade econômica no Brasil e no mundo.

vii

Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Doctor of Science (D.Sc.)

THE VISION OF ORGANIZATIONAL HORIZONS AS AN INNOVATION

STRATEGY


February /2018

Advisors: Marcus Vinicius de Araújo Fonseca

Department: Production Engineering

The lack of information and indicators that reveal tendencies to innovation and the

low performance of Brazilian companies in innovations for the national market were

motivating factors for the accomplishment of this study, whose objective is to propose a

theoretical-conceptual model that contributes to the identification of the potentially

innovative organizations for the market, from the perspective of the organizational

horizons as an innovation strategy. The theoretical-conceptual model of Association of

Organizational Boundaries and the Company’s Growth Strategies (AFOEC), derived

from the innovative performance, was developed and applied in the collection and

analysis of data obtained through the following approaches: intercompany - survey

carried out on 32 companies producing goods and services for the oil and gas segment in

Brazil; and intracompany - a multiple case study conducted in three companies with

different economic activities and size. The results showed that the use of the AFOEC

model to identify potentially innovative companies for the national market in different

types of organizations is valid. It was also possible to verify the contribution of this model

to the understanding of the low innovation rates for the national market, achieved by

Brazilian companies. The proposed model meets the need for indicators related to the

future (leading) and instruments that can contribute to improve the direction of

investments and public policies in favor of innovation, especially in the face of the current

situation, increasingly scarce resources, moments of economic instability in Brazil and in

the world.

viii

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 1

1.1 OBJETIVOS 8

1.1.1 Objetivo geral 8

1.1.2 Objetivos específicos 8

1.2 A PESQUISA E A DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 9

1.3 ESTRUTURA DA TESE 10

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 12

2.1 INOVAÇÃO 12

2.2 PROCESSOS DE INOVAÇÃO 19

2.3 FORMAS DE MENSURAR A INOVAÇÃO 25

2.3.1 Métricas e modelos 25

2.3.2 Critérios utilizados para rankings de inovação entre

empresas

28

2.3.3 Critérios utilizados para rankings de inovação entre países 33

2.4 AS ABORDAGENS DAS PESQUISAS DE INOVAÇÃO NAS

ESTATÍSTICAS OFICIAIS DE ALGUNS PAÍSES

37

2.5 ASPECTOS QUE INTERFEREM NA CAPACIDADE

INOVATIVA DAS ORGANIZAÇÕES

46

2.6 HORIZONTES ORGANIZACIONAIS 51

3 METODOLOGIA 55

3.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA 55

3.1.1 Quanto aos fins 55

3.1.2 Quanto aos meios 56

3.2 MODELO TEÓRICO-CONCEITUAL DE ASSOCIAÇÃO DAS

FRONTEIRAS ORGANIZACIONAIS ÀS ESTRATÉGIAS DE

CRESCIMENTO DA EMPRESA (AFOEC)

58

ix

3.2.1 Instrumento para a coleta de dados 62

3.3 ABORDAGEM INTEREMPRESARIAL 64

3.4 ABORDAGEM INTRAEMPRESARIAL 65

3.4.1 Tipo de estudo de caso mais adequado 65

3.4.2 Planejamento do estudo de caso 66

3.4.3 Preparação e coleta 69

3.4.4 Análise dos dados 73

4 RESULTADOS E ANÁLISES 76

4.1 ABORDAGEM INTEREMPRESARIAL 76

4.2 ABORDAGEM INTRAEMPRESARIAL 83

4.2.1 Caso 1 – Empresa 1 83



4.2.4 Análise entre os casos 102

5 DISCUSSÃO E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 108

6 CONCLUSÕES 118

REFERÊNCIAS 122

APÊNDICE A – A INOVAÇÃO PARA O MERCADO NACIONAL NO

BRASIL - POR SETOR ECONÔMICO E POR REGIÃO

(ESTATÍSTICAS OFICIAIS)

138

APÊNDICE B – A INOVAÇÃO PARA O MERCADO MUNDIAL NO

BRASIL - POR SETOR ECONÔMICO E POR REGIÃO

(ESTATÍSTICAS OFICIAIS)

145

APÊNDICE C – A INOVAÇÃO PARA O MERCADO NACIONAL NO

BRASIL - CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS

BRASILEIRAS (ESTATÍSTICAS OFICIAIS)

154

x

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Destruição Criativa de Schumpeter: ciclos de atividades econômicas impulsionados pelas Inovações

13

Figura 2: Tipos de inovação e suas interações 14

Figura 3: Efeito das inovações mantenedora e disruptiva no desempenho do produto 16

Figura 4: Modelo Linear de Inovação ou Science Push 20

Figura 5: As cinco gerações do Processo de Inovação, segundo Rothwell (1994) 21

Figura 6: Modelo de mapa estratégico dos processos de gestão da inovação 22

Figura 7: Modelo para auditoria da prática de inovação 27

Figura 8: Metodologia de avaliação do Ranking Valor Inovação Brasil 33

Figura 9: Composição do Global Innovation Index (GII) 35

Figura 10: Constituição do Global Competitiveness Index (GCI) 35

Figura 11: Estrutura metodológica da pesquisa 56

Figura 12: Modelo teórico-conceitual de Associação das Fronteiras Organizacionais às Estratégias de Crescimento da empresa (AFOEC) decorrente do desempenho inovativo

59

Figura 13: Processo de execução de uma survey 64

Figura 14: Tipos de projetos de estudos de caso 66

Figura 15: Processo de execução do estudo de casos múltiplos 67

Figura 16: Apresentação da pesquisa no software SurveyMonkey 70

Figura 17: Tela contendo a Questão 1 da pesquisa no software SurveyMonkey 71





Figura 22: Localização das empresas que responderam à survey 77

xi

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Participação percentual de empresas industriais brasileiras que implementaram inovações, por faixa de pessoal ocupado, ao longo do período de 1998 a 2014, de acordo com a Pesquisa de Inovação - PINTEC.

6

Tabela 2: Tabulação Cruzada entre as Fronteiras Organizacionais e as Fontes de Receitas selecionadas pelas empresas que participaram da pesquisa

81

Tabela 3: Tabulação Cruzada entre as Fronteiras Organizacionais e as Fontes de Redução de Custos selecionadas pelas empresas que participaram da pesquisa

81

Tabela 4: Tabulação Cruzada entre as Fronteiras Organizacionais e as Fontes de Redução de Riscos selecionadas pelas empresas que participaram da pesquisa

82

Tabela 5: Tabulação Cruzada entre as Fronteiras Organizacionais e as Fontes de Receitas selecionadas pelos colaboradores da Empresa 1 que participaram da pesquisa

87

Tabela 6: Tabulação Cruzada entre as Fronteiras Organizacionais e as Fontes de Redução de Custos selecionadas pelos colaboradores da Empresa 1 que participaram da pesquisa

88

Tabela 7: Tabulação Cruzada entre as Fronteiras Organizacionais e as Fontes de Redução de Riscos selecionadas pelos colaboradores da Empresa 1 que participaram da pesquisa

89


94


94


95


100


100


101

Tabela 14: Fronteiras correspondentes às principais pretensões da empresa, segundo a percepção dos colaboradores que responderam à pesquisa

103

Tabela 15: Percentuais individualizados das fronteiras selecionadas na pesquisa 104

Tabela 16: Fontes de receita que refletem os objetivos atuais da empresa, segundo a percepção dos colaboradores que responderam à pesquisa

105

Tabela 17: Percentuais individualizados das fontes de receita selecionadas na pesquisa 105

Tabela 18: Fontes de redução de custos que refletem os objetivos atuais da empresa, segundo a percepção dos colaboradores que responderam à pesquisa

106

Tabela 19: Percentuais individualizados das fontes de redução de custos selecionadas na pesquisa

106

Tabela 20: Fontes de redução de riscos que refletem os objetivos atuais da empresa, segundo a percepção dos colaboradores que responderam à pesquisa

107

Tabela 21: Percentuais individualizados das fontes de redução de riscos selecionadas na pesquisa

107

xii

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Percentual de empresas inovadoras que utilizaram P&D interno e externo 3

Gráfico 2: Percentual de empresas inovadoras que utilizaram P&D, interno (a) e externo (b), em cada setor econômico

4

Gráfico 3: Variação percentual das quantidades de empresas inovadoras, inovadoras para o mercado nacional e inovadoras que receberam o apoio do governo, de cada período em relação ao período anterior

7

Gráfico 4: Percentual de empresas que inovaram para elas mesmas, para o mercado nacional e para o mercado mundial em relação ao total de empresas pesquisadas em cada edição da PINTEC

18

Gráfico 5: Percentual de empresas que inovaram para o mercado nacional e mundial em relação ao total de empresas pesquisadas em cada edição da PINTEC

19

Gráfico 6: Posições do Brasil em rankings relacionados à inovação 36

Gráfico 7: Fronteiras correspondentes às principais pretensões das empresas pesquisadas 77

Gráfico 8: Fontes de receita que refletem os objetivos atuais das empresas pesquisadas 78

Gráfico 9: Fontes de economia que refletem os objetivos atuais das empresas pesquisadas 79

Gráfico 10: Fontes de redução de riscos que refletem os objetivos atuais das empresas pesquisadas

79

Gráfico 11: Fronteiras correspondentes às principais pretensões da Empresa 1, segundo a percepção dos colaboradores que responderam à pesquisa

83

Gráfico 12: Fontes de receita que refletem os objetivos atuais da Empresa 1, segundo a percepção dos colaboradores que responderam à pesquisa 84

Gráfico 13: Fontes de economia que refletem os objetivos atuais da Empresa 1, segundo a percepção dos colaboradores que responderam à pesquisa

85

Gráfico 14: Fontes de redução de riscos que refletem os objetivos atuais da Empresa 1, segundo a percepção dos colaboradores que responderam à pesquisa

86


90

Gráfico 16: Fontes de receita que refletem os objetivos atuais da Empresa 2, segundo a percepção dos colaboradores que responderam à pesquisa

91


92


93


96


97


98


99

xiii

Gráfico 23: Percentual de empresas das indústrias extrativas e de transformação que inovaram em produto para o mercado nacional, distribuído por faixa de pessoal ocupado

139

Gráfico 24: Percentual de empresas de serviços selecionados (intensivos em conhecimento) que inovaram em produto para o mercado nacional, distribuído por faixa de pessoal ocupado

140

Gráfico 25: Percentual de empresas do setor de eletricidade e gás que inovaram em produto para o mercado nacional, distribuído por faixa de pessoal ocupado

140

Gráfico 26: Percentual de empresas das indústrias extrativas e de transformação que inovaram em processo para o mercado nacional, distribuído por faixa de pessoal ocupado

141

Gráfico 27: Percentual de empresas de serviços selecionados (intensivos em conhecimento) que inovaram em processo para o mercado nacional, distribuído por faixa de pessoal ocupado

141

Gráfico 28: Percentual de empresas do setor de eletricidade e gás que inovaram em processo para o mercado nacional, distribuído por faixa de pessoal ocupado

142

Gráfico 29: Percentual de empresas das indústrias extrativas e de transformação que inovaram em produto para o mercado nacional, por região brasileira

143

Gráfico 30: Percentual de empresas das indústrias extrativas e de transformação que inovaram em processo para o mercado nacional, por região brasileira

144

Gráfico 31: Quantidade de empresas que inovaram em produto para o mercado mundial, por faixa de pessoal ocupado e por setor econômico, segundo a PINTEC

145

Gráfico 32: Percentual de empresas que inovaram em produto para o mercado mundial, por faixa de pessoal ocupado e por setor econômico, segundo a PINTEC

146

Gráfico 33: Percentual de empresas que inovaram em processo para o mercado mundial, por faixa de pessoal ocupado e por setor econômico, segundo a PINTEC

147

Gráfico 34: Percentual por atividades, do total de empresas das indústrias extrativas e de transformação que inovaram em produto para o mercado mundial, segundo a PINTEC

148

Gráfico 35: Percentual por atividades, do total de empresas do setor de serviços que inovaram em produto para o mercado mundial, segundo a PINTEC

149

Gráfico 36: Percentual por região brasileira, do total de empresas das indústrias extrativas e de transformação que inovaram em produto para o mercado mundial, segundo a PINTEC

150

Gráfico 37: Percentual por região brasileira, do total de empresas das indústrias extrativas e de transformação que inovaram em processo para o mercado mundial, segundo a PINTEC

151

Gráfico 38: Percentual por atividades, do total de empresas das indústrias extrativas e de transformação que inovaram em processo para o mercado mundial, segundo a PINTEC

152

Gráfico 39: Percentual por atividades, do total de empresas do setor de serviços que inovaram em processo para o mercado mundial, segundo a PINTEC

153

Gráfico 40: Percentual de empresas da indústria de transformação que inovaram em produto para o mercado nacional, em cada atividade, por publicação

155

Gráfico 41: Percentual de empresas do setor de serviços que inovaram em produto para o mercado nacional, em cada atividade, por publicação

156

Gráfico 42: Percentual de dispêndios realizados pelas empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e pelas demais empresas inovadoras (b), total e por atividade inovativa, em relação a receita líquida de vendas das empresas das indústrias extrativas e

158

xiv

de transformação

Gráfico 43: Percentual de dispêndios realizados pelas empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e pelas demais empresas inovadoras (b), total e por atividade inovativa, em relação à receita líquida de vendas das empresas do setor de serviços

158

Gráfico 44: Percentual de dispêndios realizados pelas empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e pelas demais empresas inovadoras (b), total e por atividade inovativa, em relação à receita líquida de vendas das empresas do setor de eletricidade e gás

159

Gráfico 45: Evolução do total de dispêndios empresariais em P&D, em relação ao PIB, realizados por referenciais selecionados (a) e pelas empresas brasileiras (b)

160

Gráfico 46: Evolução do total de dispêndios empresariais em atividades inovativas, exceto P&D interno e externo, em relação à Receita líquida de vendas, realizados pelas empresas brasileiras investigadas pela PINTEC

161

Gráfico 47: Percentual de empresas que receberam apoio do governo, estratificados por grau de novidade, por setor econômico

162

Gráfico 48: Percentual de empresas inovadoras para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), com atividades de P&D interno, contínuas e ocasionais, por setor econômico

163

Gráfico 49: Percentual de pessoas ocupadas nas atividades de P&D interno nas empresas inovadoras para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), por nível de qualificação e por setor econômico

164

Gráfico 50: Percentual de pessoas ocupadas nas atividades de P&D interno nas empresas inovadoras para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), por nível de dedicação e por setor econômico

164

Gráfico 51: Percentual de empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), que utilizam fontes de informação, consideradas como de alta e média importâncias, nas indústrias extrativas e de transformação

165

Gráfico 52: Percentual de empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), que utilizam fontes de informação, consideradas como de alta e média importâncias, no setor de serviços

166

Gráfico 53: Percentual de empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), que utilizam fontes de informação, consideradas como de alta e média importâncias, no setor de eletricidade e gás

167

Gráfico 54: Percentual de empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), com relação de cooperação, considerada como de alta e média importâncias, nas indústrias extrativas e de transformação

168

Gráfico 55: Percentual de empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), com relação de cooperação, considerada como de alta e média importâncias, no setor de serviços

168

Gráfico 56: Percentual de empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), com relação de cooperação, considerada como de alta e média importâncias, no setor de eletricidade e gás

169

Gráfico 57: Percentual de empresas que enfrentaram obstáculos, entre as que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), por publicação da PINTEC e por setor econômico

170

Gráfico 58: Percentual de empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), por tipos de obstáculos enfrentados, considerados como de alta e média importâncias, nas indústrias extrativas e de transformação

171

xv

Gráfico 59: Percentual de empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), por tipos de obstáculos enfrentados, considerados como de alta e média importâncias, no setor de serviços

172

Gráfico 60: Percentual de empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), por tipos de obstáculos enfrentados, considerados como de alta e média importâncias, no setor de eletricidade e gás

173

Gráfico 61: Percentual de empresas com inovação de produto, que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), distribuídas por faixa de contribuição destes produtos no total das vendas internas, por publicação da PINTEC e por setor econômico

174

Gráfico 62: Percentual de empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), por impacto causado, considerados como de alta e média importâncias, nas indústrias extrativas e de transformação

175

Gráfico 63: Percentual de empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), por impacto causado, considerados como de alta e média importâncias, no setor de serviços

176

Gráfico 64: Percentual de empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), por impacto causado, considerados como de alta e média importâncias, no setor de eletricidade e gás

177

xvi

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Tipos de processos de inovação adotados em 72 empresas pesquisadas por Salerno et al.

24

Quadro 2: Evolução das métricas utilizadas para avaliar a inovação – exemplos 26

Quadro 3: Comparação resumida entre diferentes modelos de mensuração da inovação 28

Quadro 4: Variáveis utilizadas em cada nível, para o cálculo do IBI 30

Quadro 5: Critérios de avaliação para cada categoria do Prêmio FINEP 31

Quadro 6: Critérios de avaliação para cada categoria do Prêmio Nacional de Inovação 32

Quadro 7: Os cinco primeiros países classificados nos principais rankings internacionais de inovação

38

Quadro 8: Blocos temáticos das pesquisas de inovação que resultam em estatísticas oficiais nos países selecionados

43

Quadro 9: Fatores característicos da Cultura Organizacional que apoiam a criatividade e a inovação

48

Quadro 10: Competências identificadas por Mark Dodgson, apud Cutler (2008), como necessárias à condução de empresas inovadoras

50

Quadro 11: Fronteiras Organizacionais 52

Quadro 12: Parâmetros para a definição do método mais adequado à pesquisa 58

Quadro 13: Características das empresas selecionadas para o estudo de caso múltiplo 68

Quadro 14: Detalhamento das análises realizadas no estudo de caso 74

1

1 INTRODUÇÃO

Reconhecidos esforços metodológicos e empíricos vêm sendo empreendidos

para a realização de pesquisas econômicas e sociais que objetivam fornecer indicadores

de inovação para subsidiar o direcionamento de incentivos e o estabelecimento de

estratégias no Brasil. A primeira base de dados de indicadores empresariais de

capacitação tecnológica sobre a indústria brasileira foi desenvolvida, a partir de 1992,

pela Associação Nacional de Desenvolvimento das Empresas Industriais (ANPEI),

atualmente denominada Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das

Empresas Inovadoras (SBRAGIA; ANDREASSI, 2002).

A Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados (SEADE) implementou,

entre 1997 e 1998, a Pesquisa da Atividade Econômica Paulista (PAEP), com a

incorporação do primeiro levantamento sobre inovação realizado no Brasil

(BERNARDES; BESSA; KALUP, 2005). Tal pesquisa só passou a ser colocada em

campo sistematicamente a partir de 2001, com o objetivo de captar a regionalização das

informações econômicas e a dinâmica dos processos de reestruturação produtiva no

interior do Estado de São Paulo (SEADE, 2016).

A partir de 2000, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) iniciou

a série da Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica (PINTEC), atualmente

denominada Pesquisa de Inovação, para a construção de indicadores nacionais da

atividade de inovação tecnológica nas empresas industriais, em setores econômicos

definidos conforme a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE 1.0)

(IBGE, 2013).

A PINTEC tem referência conceitual e metodológica baseada no Manual de

Oslo1 e, mais especificamente, no modelo proposto pelo Statistical Office of the

European Communities (EUROSTAT), consubstanciado nas últimas versões da

Community Innovation Survey (CIS), do qual participaram os países-membros da

Comunidade Europeia.

A Pesquisa de Inovação do IBGE está na sua sexta edição (2014), mas, ao longo

das suas últimas cinco publicações (2000, 2003, 2005, 2008 e 2011), sofreu algumas

1 O Manual de Oslo é parte de uma série de publicações da Organisation for Economic Cooperation and

Development (OECD) dedicada à mensuração e interpretação de dados relacionados à ciência, tecnologia e inovação. Na sua terceira edição (2005), desenvolvida conjuntamente com o Statistical Office of the

European Communities (Eurostat), oferece diretrizes para a coleta e a interpretação de dados sobre inovação de maneira internacionalmente comparável (OECD; EUROSTAT, 2005).

2

modificações estruturais importantes. Em 2005, as empresas produtoras de serviços

considerados intensivos em conhecimento foram incluídas à pesquisa; em 2008, ela

passou a utilizar a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE 2.0). Em

2011, as empresas do setor de eletricidade e gás passaram a fazer parte do conjunto de

empresas pesquisadas.

A Sondagem da Inovação é uma pesquisa que vem sendo realizada,

trimestralmente, em empresas industriais com 500 ou mais pessoas ocupadas, desde o

início de 2010 pela Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), para

acompanhar a evolução da inovação tecnológica na indústria brasileira (ABDI, 2010b;

2014). Tal pesquisa segue as orientações do Manual de Oslo; tem correspondência

metodológica com a PINTEC e com a CIS (EUROPEAN COMMISSION, 2015a); e

também segue os padrões internacionais de coleta e tratamento de dados sobre Pesquisa

e Desenvolvimento (P&D) consolidados no Manual Frascati (OECD, 2002).

Apesar da grande importância dessas pesquisas, estudos revelam que existe

carência de informações estratégicas necessárias para avaliar e compreender o

comportamento de algumas variáveis, que podem impactar no desenvolvimento da

inovação no país (SALAZAR; HOLBROOK, 2004). Segundo o Manual de Oslo

(OECD; EUROSTAT, 2005, p. 157-158):

A mensuração da inovação em países em desenvolvimento deve produzir resultados comparáveis aos obtidos em países desenvolvidos que utilizam o Manual de Oslo, com o intuito de permitir a comparação com uma referência e construir um sistema internacional coerente de indicadores de inovação. Ao mesmo tempo, as pesquisas sobre inovação precisam respeitar e ser capazes de assimilar as características da inovação em países em desenvolvimento. (grifo nosso)

Além disso, na PINTEC, adota-se o modelo proposto pelo EUROSTAT, que

associa à pesquisa de inovação uma pesquisa sobre P&D, o que, segundo o Manual de

Oslo, possui algumas desvantagens (principalmente em países em desenvolvimento),

pois são duas pesquisas com estruturas diferentes, conforme o exemplo apresentado no

referido manual:

[...] a população de inferência para as pesquisas sobre inovação pode cobrir as classificações industriais (e as unidades pequenas) que não estão incluídas em pesquisas sobre P&D. Combinar os dois tipos de pesquisa pode envolver enviar questões sobre P&D para um grande número de instituições que não desenvolvem P&D e que estão incluídas na população de inferência para a pesquisa sobre inovação. Isso aumentaria o custo da pesquisa conjunta. (OECD; EUROSTAT, 2005, p. 142) (grifo nosso)

Na série histórica apresentada no Gráfico 1, são visualizados os percentuais de

3

empresas que se valem de P&D (interno e externo) identificadas como inovadoras nas

publicações da Pesquisa de Inovação (PINTEC). Estes dados corroboram com as

observações feitas pela Organisation for Economic Cooperation and Development

(OECD)2 no Manual de Oslo, pois revelam que um pequeno percentual das empresas

que inovaram realizou atividades de P&D no desenvolvimento da inovação.

Gráfico 1: Percentual de empresas inovadoras que utilizaram P&D interno e externo

Fonte: Elaboração própria com base nos dados da PINTEC, publicações 2000 a 2014 (IBGE, 2002, 2005, 2007, 2010, 2013, 2016)

Tendo em vista que o universo de empresas pesquisadas pela PINTEC foi sendo

modificado no decorrer do tempo, no Gráfico 2 é apresentada a distribuição dos

percentuais de utilização de P&D pelas empresas brasileiras inovadoras nos setores

econômicos pesquisados em cada publicação. Por meio do Gráfico 2, é possível

observar que as empresas do setor de serviços começaram a fazer parte da PINTEC a

partir da publicação de 2005 enquanto as do setor de eletricidade e gás, a partir de 2011.

Também é possível perceber um percentual de utilização de P&D maior em serviços do 2 A OECD é um órgão internacional e intergovernamental composto por 34 membros: Alemanha;

Austrália; Áustria; Bélgica; Canadá; Chile; Coreia do Sul; Dinamarca; Eslováquia; Eslovênia; Espanha; Estados Unidos; Estônia; Finlândia; França; Grécia; Hungria; Irlanda; Islândia; Israel; Itália; Japão; Luxemburgo; México; Noruega; Nova Zelândia; Países Baixos; Polônia; Portugal; Reino Unido; República Tcheca; Suécia; Suíça e Turquia. Tem como objetivo auxiliar a resolver os desafios econômicos, sociais e ambientais da globalização da economia e de questões como a sustentabilidade e a inovação (OECD, 2014).

4

que na indústria de transformação. Tal fato ocorre porque a pesquisa do IBGE tem

como universo de investigação os serviços selecionados, denominados, no seu escopo,

como “intensivos em conhecimento”, tais como: telecomunicações, tecnologia da

informação, entre outros.

Biloslavo (2005) destaca que as despesas realizadas em P&D não são suficientes

para garantir o desenvolvimento da inovação, e que existem fatores mais importantes,

tais como: pessoas, processos de gestão de conhecimento, informação, cultura, estrutura

organizacional, tecnologia de comunicação, processo de alocação de ativos e sistemas

de gestão.

(a) Empresas inovadoras com P&D interno (b) Empresas inovadoras com aquisição de P&D externo

Gráfico 2: Percentual de empresas inovadoras que utilizaram P&D, interno (a) e externo (b), em cada setor econômico


Segundo o órgão oficial de estatística da Finlândia (STATISTICS FINLAND,

2014), a P&D é apenas um componente-chave do processo de inovação, pois este é

conceitualmente muito mais amplo, constituído por uma série de atividades que são

realizadas desde a concepção das ideias até o lançamento da inovação (KICKINGER;

ALMEIDA, 2010). Por esta razão, devem ser consideradas na elaboração de indicadores

e estatísticas para o monitoramento do processo inovativo (MAHROUM; ALSALEH,

2012; MAIRESSE; MOHNEN, 2010).

Para Arundel (2006), o paradoxo de Oslo é evidenciado pelo questionamento:

“Nós vemos surveys de inovação por toda parte, mas onde está o impacto nas políticas

5

de inovação?” Tanto Arundel (2007) como Godin (2002) acreditam que isto ocorre em

razão do fato de que as políticas públicas de inovação, na Europa, apoiam-se largamente

nos propagados indicadores de gastos em P&D (MONCADA-PATERNÒ-CASTELLO;

GRASSANO, 2014).

Desta forma, segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA,

2014a, 2014b), é essencial a identificação dos aspectos que podem impactar o

desenvolvimento de inovações nas empresas brasileiras e, consequentemente, na

competitividade do país. Desse modo, obtém-se o direcionamento adequado dos

recursos necessários ao alcance dos resultados desejados, principalmente em tempos de

restrições econômicas, quando eles são mais escassos.

Na Tabela 1, é possível observar a evolução das taxas de inovação das indústrias

brasileiras obtidas a partir dos dados levantados pela PINTEC, no período de 1998 a

2014. Os resultados apresentados nesta tabela revelam o baixo desempenho brasileiro

em inovações de produtos novos para o mercado nacional e de processos novos para o

setor no Brasil (IPEA, 2005; MARKIC, 2006), que são justamente as que contribuem

para a obtenção de diferenciais competitivos e para o crescimento e desenvolvimento de

uma nação (CHRISTENSEN; BEVER, 2014).

Em um estudo comparativo apresentado na última edição da OECD Science,

Technology and Industry Scoreboard (OECD, 2015), o resultado alcançado pelo Brasil

no período de 2009 a 2011 (3,7%) ficou entre os três piores de um total de 34 países

abordados nesta publicação. O Brasil obteve 21,1 pontos percentuais abaixo da Bélgica

que, nesta edição da OECD, foi o país que apresentou a maior taxa de inovação de

produto para o mercado pelas indústrias (24,8%).

Este desempenho insatisfatório é mais incidente nas micro e pequenas empresas

(MPEs), que são aquelas com menos de 100 pessoas ocupadas. Os resultados destas

empresas acabam contribuindo substancialmente para a redução da taxa de inovação de

produtos novos para o mercado nacional e de processos novos para o setor nacional no

que se refere ao país como um todo.

A evolução dos dados apresentados na Tabela 1 demonstra que estes resultados

não se restringem a tempos de instabilidade, pois mesmo em períodos de crescimento

econômico, de estabilidade econômica e política e de incentivos financeiros à inovação

no Brasil (ANPEI, 2009), os resultados obtidos por estas empresas ficaram muito

aquém do desejado. Mesmo para as médias empresas, as taxas de inovação no que

realmente importa – produto novo para o mercado nacional e processo novo para o setor

6

no Brasil – são ainda muito baixas – Tabela 1.

Tabela 1: Participação percentual de empresas industriais brasileiras que implementaram inovações, por faixa de pessoal ocupado, ao longo do período de 1998 a 2014, de acordo com a Pesquisa de Inovação - PINTEC.

Faixa de

Pessoal Ocupado

Taxa de Inovação (%) Produto novo para o mercado

nacional (%) Processo novo para o setor no

Brasil (%) 1998

a 2000

2001 a

2003

2003 a

2005

2006 a

2008

2009 a

2011

2012 a

2014

1998 a

2000

2001 a

2003

2003 a

2005

2006 a

2008

2009 a

2011

2012 a

2014

1998 a

2000

2001 a

2003

2003 a

2005

2006 a

2008

2009 a

2011

2012 a

2014 De 10 a 29

25,3 30,4 28,5 36,9 34,0 31,6 2,2 2,2 2,1 3,3 2,5 2,4 1,2 0,8 0,9 2,0 1,2 1,8

De 30 a 49

33,3 34,2 30,8 35,2 33,1 41,2 4,1 1,6 2,4 3,2 4,0 3,5 1,8 0,5 1,0 1,6 1,2 2,0

De 50 a 99

43,0 34,9 40,6 40,1 38,6 45,4 6,3 2,3 3,7 4,6 4,4 5,4 4,4 0,8 1,2 2,2 3,9 3,3

De 100 a 249

49,3 43,8 55,5 43,0 43,4 50,8 9,0 3,9 6,5 6,4 7,6 8,8 7,2 1,7 3,8 3,1 5,4 6,3

De 250 a 499

56,8 48,0 65,2 48,8 52,3 55,7 10,6 5,8 9,4 9,0 12,5 12,9 9,7 3,4 6,1 4,5 9,0 7,5

Com 500 ou mais

75,6 72,6 79,2 71,9 55,9 65,7 35,1 26,7 33,4 26,9 20,8 24,3 30,7 24,1 27,1 18,1 16,4 16,7

TOTAL 31,5 33,3 33,4 38,1 35,6 36,4 4,1 2,7 3,2 4,1 3,7 3,8 2,8 1,2 1,7 2,3 2,1 2,6


No Gráfico 3, é possível observar o quanto variaram percentualmente as

quantidades de empresas inovadoras, inovadoras para o mercado nacional e inovadoras

que receberam o apoio do governo, em cada publicação da PINTEC em relação às

quantidades levantadas na publicação anterior. Em 2005, estas quantidades cresceram

17%, 54% e 18%, respectivamente, em relação a 2003, revelando uma resposta

altamente satisfatória ao apoio governamental.

Nos períodos seguintes, o que se observa é exatamente o contrário. Em 2011, o

apoio do governo às empresas inovadoras aumentou 70% em relação ao que era feito

em 2008; no entanto, as empresas inovadoras e inovadoras para o mercado aumentaram,

respectivamente, 11% e 19% apenas.

Por meio dos dados apresentados, é possível perceber que, apesar dos

investimentos que vêm sendo feitos ao longo do tempo em prol da inovação no país, o

número de empresas inovadoras para o mercado que contribuem substancialmente para

7

a competitividade do país, não vem aumentando na mesma proporção neste período.

Gráfico 3: Variação percentual das quantidades de empresas inovadoras, inovadoras para o mercado nacional e inovadoras que receberam o apoio do governo, de cada período em relação

ao período anterior Fonte: Elaboração própria com base nos dados da PINTEC, publicações 2000 a 2014

(IBGE, 2002, 2005, 2007, 2010, 2013, 2016)

Desta forma, é imprescindível a compreensão dos elementos que estão

impossibilitando (ou que poderiam possibilitar) uma correlação positiva entre os valores

investidos e a quantidade de empresas que inovam de forma substantiva – importante

destacar que não se está tratando de mercado global, algo totalmente desejável.

Para Kaplan e Norton (2004), é necessário ter um universo mais amplo de

informações para subsidiar a gestão na tomada de decisão. Por isto, estes autores

defendem, além dos indicadores que fazem referência ao passado (lagging), a existência

de indicadores que revelem a tendência e, por conseguinte, estejam relacionados ao

futuro (leading).

Diante do exposto, como identificar as empresas potencialmente inovadoras para

o mercado, para que as ações e políticas públicas sejam direcionadas em prol da

inovação de forma eficaz? Porque as empresas brasileiras, mesmo com incentivos

governamentais, apresentam baixo desempenho em inovações que fomentam o

8

crescimento, o desenvolvimento e a competitividade nacional? Este entendimento pode

subsidiar a definição de ações que modifiquem a atual realidade!

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

Em função das questões apresentadas, o presente estudo tem por objetivo propor

um modelo teórico-conceitual que visa contribuir para a identificação das organizações

potencialmente inovadoras para o mercado, a partir da visão dos horizontes

organizacionais como estratégia de inovação, de modo a colaborar para a compreensão

das baixas taxas de inovação alcançadas pelas empresas brasileiras, e para a obtenção de

dados que possam subsidiar a definição de ações e políticas públicas em prol da

inovação.

O olhar sobre a visão dos horizontes organizacionais como estratégia de

inovação, a partir da percepção das estratégias de crescimento e objetivos

organizacionais – por parte de empresas e profissionais – quando se pensa em inovar, se

configura como a proposição orientadora para a identificação das organizações

potencialmente inovadoras para o mercado e para o entendimento do “por que somos o

que somos” e “estamos onde estamos”.

1.1.2 Objetivos específicos

A partir da definição do objetivo geral e da proposição que irá direcionar a

pesquisa (YIN, 2015), foram identificados os seguintes objetivos específicos:

• Identificar, sob a perspectiva teórico-conceitual, os aspectos que

influenciam a capacidade inovativa nas empresas;

• Identificar, sob a perspectiva teórico-conceitual, a relação entre os

horizontes organizacionais e a inovação nas empresas;

• Conhecer as métricas, os modelos e os critérios utilizados nacionalmente

e internacionalmente para a medição da inovação;

• Conhecer as estatísticas sobre inovação, produzidas pelos institutos

oficiais de estatística, em países que se destacam como inovadores;

9

• Identificar características das empresas brasileiras inovadoras para o

mercado, a partir dos dados obtidos nas publicações da PINTEC.

1.2 A PESQUISA E A DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Este trabalho foi desenvolvimento por meio de pesquisas classificadas, quanto

aos fins, como exploratória, descritiva e explicativa; e, quanto aos meios, em

bibliográfica, documental, survey e estudo de caso (VERGARA, 2013).

A pesquisa exploratória bibliográfica teve como universo de investigação os

referenciais teóricos levantados para a temática deste trabalho. A exploratória

documental foi direcionada para os manuais e documentos técnicos pertinentes às

pesquisas de inovação nacional e internacionais.

A pesquisa descritiva foi conduzida sobre os dados estatísticos contidos nos

resultados das pesquisas de inovação e a explicativa foi colocada em prática por meio de

survey e estudo de caso.

Segundo Yin (2015, p. 19), o estudo de caso é utilizado para contribuir com o

conhecimento, de forma inigualável, para a compreensão dos fenômenos individuais,

organizacionais, sociais, políticos e de grupo.

Foi escolhido o estudo de caso múltiplo, constituído por três empresas, pois ele

conduz à compreensão ou modificação de temas ou generalizações de forma mais

consistente, pois possui uma base de análise ampliada em razão da utilização de mais de

um caso (STAKE, 2005).

No âmbito das pesquisas exploratória, bibliográfica e documental, o

levantamento dos artigos e trabalhos acadêmicos relevantes para o tema do presente

estudo foi realizado com a utilização do Endnote X7 ®. Este software utiliza a base de

dados Web of Science / Thomson Reuters, com levantamentos compreendidos no

período de 1990 a 2015.

Além disso, foram feitas buscas no Portal de Periódicos da Capes, com o intuito

de consultar artigos em periódicos classificados no Qualis / CAPES como A1, B1, A2 e

B2, na área de avaliação Engenharia III (Engenharia de Produção) e nos sites dos

institutos oficiais de estatística dos países selecionados para esta pesquisa.

No âmbito da pesquisa descritiva, foram utilizados dados provenientes de

tabulações especiais fornecidas pelo IBGE especificamente para este trabalho, visando,

entre outros aspectos, à caracterização do perfil das empresas brasileiras inovadoras

10

para o mercado.

Também foram consultados livros, manuais, normas e documentos técnicos e

metodológicos, nacionais e internacionais, relativos à temática deste trabalho, bem

como os dados estatísticos de todas as publicações da PINTEC (IBGE, 2002, 2005,

2007, 2010, 2013, 2016) e das pesquisas de inovação oficiais de países selecionados.

A seleção dos países escolhidos como referência para esta pesquisa foi feita a

partir da classificação obtida por entidades internacionais: International Institute for

Management Development (IMD); Cornell University, INSEAD e World Intellectual

Property Organization (WIPO); e o World Economic Forum. Tais instituições possuem

critérios para avaliar a inovação e a competitividade em países selecionados, de forma a

estabelecer um ranking entre eles. Nesta seleção, também foram considerados os países

classificados no European Innovation Scoreboards (denominado Innovation Union

Scoreboard, de 2010 a 2015), um painel elaborado pela Comissão Europeia, que

possibilita uma avaliação comparativa do desempenho em pesquisa e inovação nos

países que compõem a União Europeia e de mais alguns selecionados. No decorrer da

pesquisa, também foram incluídos países cuja relevância foi percebida durante a

execução deste trabalho.

A pesquisa survey, definida por Freitas et al. (2000) como o método de pesquisa

apropriado quando há interesse em saber por que algo está acontecendo, foi aplicada em

32 empresas que atuam como produtoras de bens e serviços para atividades de

exploração e produção offshore em águas profundas, no segmento de petróleo e gás no

Brasil.

O estudo de caso foi utilizado com a intenção de verificar se as respostas obtidas

no interior da organização contribuem para a compreensão dos resultados alcançados

com a survey, de forma a reforçar argumentos que permitam a avaliação da proposição

constituinte desta tese. Segundo Yin (2015), o estudo de caso é utilizado para contribuir,

de forma inigualável, com o conhecimento necessário ao entendimento dos fenômenos

individuais, organizacionais, sociais, políticos e de grupo.

1.3 ESTRUTURA DA TESE

Esta tese possui uma estrutura formada por oito blocos. O primeiro contextualiza

o tema, enfatizando a motivação para desenvolvê-lo, apresenta a sua relevância, os

11

objetivos a serem alcançados, as pesquisas realizadas para este fim, a delimitação do

estudo e a própria estrutura da tese.

No segundo bloco, é apresentada a fundamentação teórica que serviu de base

para a elaboração deste trabalho. Nele são explorados os conceitos relacionados à

inovação, aos seus processos, aos critérios, modelos e métricas utilizados na sua

medição, às suas relações com os horizontes organizacionais, as abordagens das

pesquisas de inovação de países selecionados, e os aspectos que podem interferir na

capacidade inovativa das organizações.

O terceiro bloco apresenta a metodologia utilizada para o desenvolvimento da

tese, com o detalhamento das pesquisas realizadas e do modelo teórico-conceitual

concebido e utilizado na realização da survey (abordagem interempresarial) e do estudo

de caso (abordagem intraempresarial). No quarto bloco, são reunidos os resultados e

análises referentes a estas abordagens.

No quinto bloco, são apresentadas as discussões e as sugestões para trabalhos

futuros e, no sexto, as conclusões.

No bloco seguinte são relacionadas as referências bibliográficas que foram

utilizadas no desenvolvimento desta tese, e por último são encontrados os apêndices.

Nos Apêndices A e B são apresentados, respectivamente, os dados referentes à

inovação para o mercado nacional e mundial das empresas brasileiras, levantados pela

Pesquisa de Inovação (PINTEC) do IBGE, distribuídos por setor econômico e por

região. No Apêndice C encontram-se os gráficos e análises da evolução da inovação

brasileira para o mercado nacional, ao longo das seis publicações da PINTEC (2000,

2003, 2005, 2008, 2011 e 2014), elaborados com a utilização de dados provenientes de

tabulações especiais fornecidas pelo IBGE.

12

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 INOVAÇÃO

Um dos primeiros economistas do século 20 a analisar a inovação foi Joseph

Schumpeter, que identificou, como fonte principal do ganho industrial, os lucros

decorrentes da “implantação bem-sucedida de novas mercadorias, novos métodos de

produção ou novas formas de organização” (SCHUMPETER, 1961, p. 10).

Este economista, juntamente com os autores neoschumpeterianos Nelson e

Winter, que preconizam que a inovação bem-sucedida leva tanto a lucro mais alto para

o inovador como a lucrativas oportunidades de investimento (NELSON; WINTER,

1982), são considerados pilares importantes da Economia Evolucionária. Nessa

economia, a inovação é vista como um processo dependente da trajetória, por meio do

qual o conhecimento e a tecnologia são desenvolvidos a partir da interação entre vários

atores e fatores (OECD, 2005).

Segundo Schumpeter (1997), o desenvolvimento é definido pela realização de

novas combinações que podem resultar: na introdução de um novo bem, de um novo

método de produção ou de uma nova maneira de manejar comercialmente uma

mercadoria; na abertura de um novo mercado; na conquista de uma nova fonte de oferta

de matérias-primas ou de bens semimanufaturados; ou no estabelecimento de uma nova

organização de qualquer indústria.

Segundo Pellissier (2008), a inovação não se restringe apenas aos segmentos de

pesquisa e tecnologia intensiva. Ela também incide em áreas não técnicas,

principalmente em novas formas de trabalho e em serviços. Para ele, as mudanças

quantitativas e qualitativas nas demandas por conhecimento são consequências das

inovações que não estão diretamente associadas à tecnologia.

Para Schumpeter (1961), a inovação impulsiona o desenvolvimento econômico

ao iniciar e manter o movimento do sistema capitalista, que se renova e se transforma ao

longo do tempo. Por isso, ela é imprescindível para a expansão econômica, pois uma

economia normal e saudável não é a que está em equilíbrio, mas a que está

constantemente sendo rompida por inovações tecnológicas.

É a chamada destruição criativa (Figura 1), que, segundo Schumpeter (1961),

revoluciona incessantemente a estrutura econômica. São ciclos, de tempos cada vez

13

mais curtos, que se iniciam a cada novo foco das inovações, no decorrer das eras:

industrial clássica, industrial neoclássica, da informação e do conhecimento.

Figura 1: Destruição Criativa de Schumpeter: ciclos de atividades econômicas impulsionados

pelas inovações Fonte: Adaptado de The Economist (1999)

Para Milbergs e Vonortas (2004), a inovação é um processo através do qual uma

nação cria e transforma novos conhecimentos e tecnologias em produtos úteis, serviços

e processos para os mercados nacionais e globais, que são essenciais para a criação de

valor junto aos stakeholders e para o alcance de padrões de vida mais elevados.

Além disso, a inovação é uma das grandes aliadas na obtenção de alternativas

que revertam, ou pelo menos minimizem, os efeitos decorrentes de crises econômicas.

CRISE � CRI$E � CRIE $ (FONSECA, 2013)

Ao contrário do que pode parecer, em períodos de recessão, inovar é a melhor

saída. Para John Kao (KAO, 2015) períodos de crise são particularmente especiais para

a inovação. Como exemplo, ele cita o Vale do Silício, que se tornou inovador durante a

recessão dos Estados Unidos. Segundo uma pesquisa de inovação feita na China

(VELDHOEN; PENG; MANSSON, 2014), os líderes chineses estão se deparando com

a realidade “inovar ou perecer” e 42% das empresas chinesas têm a inovação como a

principal prioridade.

Ao longo do tempo, as inovações foram tipificadas em função dos seus

resultados, atributos, aplicações, grau de novidade, grau de independência, entre outras

14

formas (Figura 2). Estas diversas maneiras de classificar as inovações fazem com que,

muitas vezes, elas tenham, ao mesmo tempo, mais de uma classificação. Segundo

Fonseca (2013), isso é decorrente da possibilidade de uma inovação ser qualificada com

base no conhecimento/tecnologia empregado(a); pela forma como é vista pelo mercado

ou, ainda, conforme o seu ajuste aos processos e valores das próprias empresas

inovadoras (IPEA, 2011a, 2011b).

Na atual terceira edição do Manual de Oslo (OECD; EUROSTAT, 2005), que

tem entre os seus objetivos orientar e padronizar conceitos e métodos relacionados à

inovação, são definidos quatro tipos de inovação: produto, processo, marketing e

organizacional. Neste manual, a inovação é definida como a “implementação de um

produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou

um novo método de marketing, ou um novo método organizacional; nas práticas de

negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas” (OECD;

EUROSTAT, 2005, p.46, tradução própria).

Figura 2: Tipos de inovação e suas interações

Fonte: Fonseca (2013)

Para Spulber (1999), as inovações de produto criam oportunidades para novos

mercados e as de processo contribuem para a liderança em custos. Por tais

características, elas podem fazer parte, respectivamente, das estratégias genéricas de

diferenciação e de liderança no custo total, definidas por Porter (2004), e que podem ser

15

utilizadas pelas organizações para a obtenção de vantagem competitiva e melhor

posicionamento no mercado.

A inovação também pode ser incremental ou radical e este último tipo pode,

igualmente, contribuir para a estratégia de diferenciação, pois consiste em obter bens

e/ou serviços que sejam totalmente novos, únicos, com características distintas dos que

já existem (FREEMAN; SOETE, 2008; MENDONÇA; FONSECA, 2010).

Para Leifer et al. (2000), a inovação incremental, normalmente, enfatiza a

redução de custos e a melhoria das características dos produtos e serviços que já existem

e são obtidos por meio da exploração de competências que já se encontram na

organização. Para esses autores, ao contrário da anterior, a inovação radical aborda o

desenvolvimento de novos negócios ou linha de produtos, baseados em novas

tecnologias ou de considerável redução de custos, sendo, para isto, necessária a busca de

novas competências.

Para Tidd e Bessant (2004), nas empresas que realizam inovação incremental, o

esforço é concentrado em tentar “fazer melhor, mais do mesmo”; enquanto naquelas que

visam à inovação radical, há uma contínua procura por algo que seja novo para a

empresa ou para a indústria.

Fonseca (2013) define como inovação facilitadora / simplificadora aquela que

resulta em produtos/serviços de menor preço, a partir de um conjunto mínimo de

atributos de desempenho. Tais produtos seriam utilizados de forma diferente daquela

habitualmente vista em produtos similares. Nesse tipo de inovação, os produtos

são valorizados pelos clientes e a relação custo x benefício da tecnologia empregada é

determinante para o processo de escolha. Além disso, é responsável pela criação de

novos nichos. A inovação ruptiva apresenta uma performance consideravelmente

superior à dos produtos existentes, mas dentro das especificações valorizadas pelo seu

público-alvo (FONSECA, 2013).

Segundo Christensen (2012), as inovações disruptivas (ou revolucionárias) são

geralmente mais baratas, mais simples, menores, mais fáceis de serem utilizadas e com

performance pior do que a dos produtos que a antecedem. Normalmente, ocorrem com

menos frequência, mas, quando surgem, costumam trazer prejuízos ou, até mesmo, a

extinção de algumas empresas que, inicialmente, as ignoraram por não atenderem às

demandas existentes e que, posteriormente, são pegas de surpresa com as mudanças que

elas provocam no mercado (Figura 3).

Christensen (2012) definiu a inovação mantenedora / sustentável como aquela

16

que melhora a performance de produtos existentes, nas dimensões de desempenho que

clientes típicos valorizam, sem criar novos mercados, mas com o intuito de manter as

demandas e os mercados existentes.

As inovações também podem ser autônomas ou sistêmicas. As autônomas são

independentes e podem ser desenvolvidas sem implicar a necessidade de outras

inovações, enquanto a inovação sistêmica requer mudanças inter-relacionadas nos

elementos que compõem o sistema. Para Chesbrough e Teece (2002), distinguir entre

um tipo e outro é primordial para a definição da forma pela qual a inovação será

desenvolvida, pois, nas autônomas, ao contrário das sistêmicas, as tarefas de

desenvolvimento e comercialização são facilmente conduzidas em organizações

descentralizadas (virtuais).

Figura 3: Efeito das inovações mantenedora e disruptiva no desempenho do produto

Fonte: Adaptado de Christensen (2012, p. 26)

As inovações ainda podem ser classificadas em função das ideias que as

originaram e da forma como são conduzidas, em direcionais ou intersecionais. Para

Johansson (2008), as inovações direcionais são desenvolvidas em campo e direção

específicos, a partir do refinamento de ideias anteriores, com previsibilidade e relativa

rapidez.

As intersecionais são desenvolvidas a partir da interseção de ideias de campos e

universos distintos, de disciplinas e culturas diversas, que geram novas ideias e

inovações pouco previsíveis, pois reúnem conceitos distintos, não reunidos

anteriormente. Johansson (2008) denomina esta junção de ideias como “Efeito Médici”,

17

em referência à interseção cultural promovida pela família de banqueiros Médici no

Renascimento italiano.

Nos países em desenvolvimento (BOGLIACINO et al., 2009), com limitações de

recursos, a inovação geralmente ocorre na forma incremental, em razão dessa

abordagem envolver menos riscos do que os que existem quando a organização realiza

uma inovação radical (AMIRI; WINQUIST; AHNGER, 2013). Entretanto, Gamal,

Salah e Elrayyes (2011) destacam que a inovação radical pode resultar em algo

totalmente novo para o mercado local, sendo essencial para a existência do progresso de

uma nação.

A classificação da abrangência da inovação, como no âmbito da empresa, do

mercado ou do mundo, apresentada no Manual de Oslo (OECD; EUROSTAT, 2005), é

questionada por alguns autores que consideram que inovar para a empresa é uma

adequação ao mercado e não uma inovação.

Para Carlomagno e Scherer (2013), inovação não é melhoria do que já existe,

não é adequação àquilo que todo mercado já pratica, não é criatividade e não é apenas

um novo produto. Não há dúvida que uma empresa que produz algo novo está inovando

quando a referência é ela própria, mas, para efeito de comparações entre mercados, se já

foi feito por outra organização, o que ela está fazendo não é inovação. Isto significa que,

conforme preconiza o Manual de Oslo, a classificação de uma empresa como inovadora

depende do referencial utilizado.

A PINTEC e outras pesquisas de inovação, realizadas por Órgãos Estatísticos de

países que também utilizam o Manual de Oslo (OECD; EUROSTAT, 2005) como

referência, consideram que a inovação, tanto a de produto quanto a de processo, pode

ser correspondente a um produto novo para a empresa, ou para o mercado nacional ou

para o mercado mundial. Entretanto, segundo Holbrook e Hughes (2000), esta

abrangência não é alinhada com as percepções existentes no ambiente empresarial.

Segundo Viotti, Baessa e Koeller (2005), as inovações para o mercado atribuem

vantagens competitivas para as empresas que as introduzem e estão mais próximas da

ideia original de inovação schumpeteriana. Este tipo de inovação considera que aquelas

pioneiras tão somente para a empresa não constituem realmente uma inovação; são

consideradas apenas uma difusão ou absorção de inovações (MCLAUGHLIN;

BESSANT; SMART, 2005).

No Community Innovation Survey (CIS) uma empresa é classificada como

inovadora se ela apresentar pelo menos um produto ou processo novo para a própria

18

empresa, o que é questionado por Arundel (2006), pois são consideradas inovadoras

tanto as empresas que investem no desenvolvimento da inovação como aquelas que

adquirem e implantam tecnologias comercialmente disponíveis.

Arundel (2006) destaca que esta classificação faz com que os indicadores que

levam em conta o quantitativo de empresas inovadoras não contribuam efetivamente

para a consolidação das informações que direcionam as políticas públicas para os seus

objetivos, ainda que estas inovações “somente para a empresa” possam ser consideradas

importantes para os países em desenvolvimento.

Por meio dos Gráficos 4 e 5, é possível observar o quanto a definição utilizada

para caracterizar uma empresa como inovadora pode modificar os resultados que vão

servir de parâmetros para as políticas públicas e ações a serem adotadas em prol da

inovação no país e, consequentemente, no seu potencial de competitividade (IPEA,

2010). Enquanto no Gráfico 4 os percentuais do total de empresas inovadoras nas

publicações da PINTEC de 2000 a 2014 variam de 30% a 39%, no Gráfico 5, o

percentual de empresas que inovaram para o mercado no mesmo período não ultrapassa

5,8%.

Gráfico 4: Percentual de empresas que inovaram para elas mesmas, para o mercado nacional e para o mercado mundial em relação ao total de empresas pesquisadas em cada edição da PINTEC


19

No Gráfico 4, foram consideradas inovadoras as empresas que inovaram para

elas mesmas, para o mercado nacional e para o mercado mundial, conforme previsto no

Manual de Oslo e apresentado na PINTEC e nos indicadores de inovação utilizados pelo

Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI). No Gráfico 5, foram

consideradas inovadoras as empresas que inovaram para o mercado nacional, incluindo

as que inovaram para o mercado mundial.

Gráfico 5: Percentual de empresas que inovaram para o mercado nacional e mundial em relação ao total de empresas pesquisadas em cada edição da PINTEC


2.2 PROCESSOS DE INOVAÇÃO

O processo de inovação é constituído por etapas que reúnem um conjunto de

atividades complexas e que dependem do tipo de inovação desejada (DENMARK,

2008). Para Barbieri e Álvares (2004, p. 45 e 54), este processo é constituído

basicamente por três subprocessos: “geração e seleção de ideias, desenvolvimento e

implementação das ideias selecionadas e obtenção ou sustentação dos resultados”. Essas

três etapas são correspondentes aos elementos que compõem a equação “inovação =

20

ideia + implementação + resultados”, definida no Fórum de Inovação da Escola de

Administração de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV/EAESP).

O modelo mais tradicional é conhecido como modelo linear ou modelo science

push (Figura 4), no qual a inovação é concebida a partir da pesquisa e dos

conhecimentos existentes para depois ser lançada no mercado. Este modelo foi definido

por Rothwell (1994) como sendo o que constitui a primeira entre as cinco gerações que

ele identificou na evolução dos processos de inovação, de 1950 em diante.

Figura 4: Modelo Linear de Inovação ou Science Push

Fonte: Adaptado de Barbieri e Álvares (2004, p. 55)

Conforme pode ser visto na Figura 5, as três primeiras gerações caracterizam-se

pela forma linear, mas na terceira já começa a ocorrer a interação entre as etapas do

processo, que ainda são lineares e interdependentes. Na quarta geração, Rothwell (1994)

já observa a integração das etapas e o desenvolvimento em paralelo e incorpora as

interações externas para caracterizar a quinta fase da evolução.

Independente das fontes utilizadas para a concepção das ideias e das interações e

integrações que possam existir, um processo de inovação é constituído basicamente pela

sequência de etapas: geração de ideias, seleção, desenvolvimento e lançamento. O que

difere entre os processos realizados é a forma como cada uma destas fases é colocada

em prática.

Para Salerno et al. (2015), o modelo linear atende bem às organizações que

desenvolvem inovações incrementais, mas não atende adequadamente a processos de

inovação que envolvem incertezas e complexidades, como os que são realizados nas

inovações radicais e disruptivas.

Pesquisa básica

Pesquisa aplicada

Desenvolvimento Experimental

Engenharia do Produto e do Processo

Produção e Lançamento

comercial

21

Figura 5: As cinco gerações do Processo de Inovação, segundo Rothwell (1994) Fonte: Elaboração própria

Kaplan e Norton elaboraram um mapa estratégico3 (Figura 6) dos processos de

gestão da inovação, no qual, em razão da importância dada pelos autores, são

representados os processos de identificação de oportunidades de novos produtos e

serviços; de gerenciamento do portfólio de pesquisa e desenvolvimento; de projeto e

desenvolvimento de novos produtos e serviços; e de lançamento de novos produtos e

serviços no mercado (KAPLAN; NORTON, 2004).

No mapa estratégico da Figura 6, no qual estes processos são representados, é

possível visualizar os objetivos definidos por Kaplan e Norton para o processo de

inovação, que tem como propósito agregar valor para a organização perante os seus

stakeholders, a partir da obtenção de produtos de alto desempenho, liderança e expansão

para novos mercados. E também, por meio de objetivos estratégicos que, de forma

abrangente, visam: à existência de habilidades multidisciplinares, infraestrutura

tecnológica adequada, ambiente organizacional favorável à inovação, antecipação em

relação às necessidades dos clientes, diversificação e, por fim, à gestão eficiente e eficaz

de todas as atividades do processo (KAPLAN; NORTON, 2004).

3 Mapa estratégico é “a representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização” (KAPLAN; NORTON, 2004, p.10).

1950 1960 1970 1980 1990

1ª Geração 2ª Geração 3ª Geração 4ª Geração 5ª Geração

Inovação concebida a partir

da pesquisa (Science Push)

Inovação concebida a

partir da necessidade do mercado

(Market Pull)

(Market Pull)

Informações sobre novas demandas e

novas tecnologias interagem

com as etapas do processo

Atividades realizadas em paralelo e de

forma integrada

Modelo Linear Modelo Integrado

Atividades realizadas de

forma integrada

com interações internas e externas

22

Figura 6: Modelo de mapa estratégico dos processos de gestão da inovação Fonte: Kaplan e Norton (2004, p. 141)

Salerno et al. (2015) pesquisaram 132 projetos de inovações bem-sucedidos,

desenvolvidos por 72 empresas (69 brasileiras, uma francesa, e duas holandesas) ‒ com

características diversas de setor, tamanho, existência de Pesquisa e Desenvolvimento,

entre outros. Os autores identificaram oito tipos de processos de inovação, entre eles, o

modelo linear tradicional, que foi encontrado em 53% dos casos estudados. No Quadro

1, é possível observar as características dos processos de inovação identificados na

pesquisa.

Um procedimento que vem sendo utilizado por empresas que querem inovar é a

23

inovação aberta, realizada pela organização juntamente com partes interessadas

(stakeholders), que podem ser clientes, fornecedores, pesquisadores e, até mesmo, os

seus colaboradores. O sucesso neste modo de inovar está na capacidade da empresa em

criar redes com os demais atores do processo, bem como de gerenciar o trabalho

realizado em conjunto. Para Remneland Wikhamn e Wikhamn (2013), a inovação

aberta, da mesma forma que é emergente, atraente e promissora, é também confusa e

obscura, apesar de vários trabalhos já terem sido realizados para estruturar o seu

procedimento em várias perspectivas e temas.

Conforme mencionado em uma publicação do Instituto Nacional de Estatística

dos Países Baixos (STATISTICS NETHERLANDS, 2013), cientistas trabalhando

isoladamente em um laboratório estão longe de ser a única maneira para as inovações

acontecerem. Atualmente, a percepção é que o melhor caminho para a inovação é por

meio de uma rede em que diferentes participantes troquem conhecimentos.

Uma alternativa que vem sendo utilizada para aumentar a capacidade inovadora

das empresas é a utilização de uma prática denominada Boundary Jumping. Ela envolve

a troca de informações e conhecimentos entre pessoas de formações diferentes, de

diversos setores e áreas de atuação. Segundo Murphy (2014), ao reunir pessoas com

experiências, conhecimentos e pensamentos diferentes para ouvir um problema e

raciocinar sobre ele com as suas próprias visões, irão surgir insights que ultrapassarão a

barreira do óbvio. As soluções serão propostas com alternativas ainda não imagináveis

e, normalmente, geram resultados criativos e diferenciados.

24

Processo de Inovação

1ª etapa 2ª etapa 3ª etapa 4ª etapa 5ª etapa 6ª etapa 7ª etapa Incidência nos 132 processos pesquisados

Linear Tradicional Geração da ideia Seleção da ideia Desenvolvimento Lançamento no mercado /

vendas 53,0%

Concepção da ideia com o cliente

Ideia inicial - concebida e

trabalhada com o cliente

Formalização do contrato

Desenvolvimento Entrega ao

cliente 6,1%

Ideia fornecida pelo cliente

Fornecimento da ideia

(especificações do produto) pelo

cliente

Formalização do contrato

Desenvolvimento Entrega ao

cliente 5,3%

Inovação a partir de chamada pública ou

privada

Definição dos requisitos que irão

constituir a chamada pública

Assinatura do contrato com o

vencedor da chamada pública

Desenvolvimento Entrega 12,9%

Processo com espera por

condições do mercado e / ou por

avanços tecnológicos

Geração da ideia Seleção da ideia Desenvolvimento I Lançamento no mercado /

vendas I

Buscar por melhores condições

do mercado e/ou por novas

tecnologias

Desenvolvimento II – adaptações

necessárias

Lançamento no mercado / vendas II

11,3%

Processo com atividades paralelas

Geração da ideia Seleção da ideia

Desenvolvimento e lançamento no

mercado / vendas em paralelo

11,4%

Quadro 1: Tipos de processos de inovação adotados em 72 empresas pesquisadas por Salerno et al. Fonte: Elaboração própria, a partir dos dados levantados por Salerno et al. (2015)

25

2.3 FORMAS DE MENSURAR A INOVAÇÃO

2.3.1 Métricas e modelos

Segundo Gamal, Salah e Elrayyes (2011), a medição da inovação ajuda as

empresas a compreenderem as suas práticas atuais de inovação, conhecerem a sua

capacidade de inovar, além de identificarem onde é necessário concentrar esforços para

obter o sucesso da inovação no mercado.

Políticas públicas e ações em prol da inovação, muitas vezes, são ineficazes em

razão da carência de métricas que permitam análises adequadas do sistema de inovação

e dos vários atributos que são essenciais ao processo inovativo (IPEA, 2011c; OECD,

2010). Para Milbergs e Vonortas (2004), políticas e decisões apropriadas necessitam de

métricas confiáveis, oportunas e relevantes, pois quando estas são inadequadas

conduzem à definição de políticas que geram consequências diferentes das que são

esperadas. Conforme mencionado no The Global Innovation Index 2014, uma

publicação contendo um ranking de países inovadores definido pelo Cornell University,

pelo INSEAD Business School4 e pelo World Intellectual Property Organization

(WIPO), um dos principais desafios é encontrar métricas que capturem como a inovação

realmente acontece no mundo hoje (CORNELL UNIVERSITY; INSEAD; WIPO,

2014).

Segundo Pryzant (2014), apesar dos vários estudos existentes, nenhuma medição

abrange totalmente todos os aspectos que estão associados ao desenvolvimento da

inovação, uma vez que esta pode fazer parte da cultura da empresa, adquirida em novas

tecnologias, obtida a partir de pesquisas e desenvolvimento ou por meio de atividades

inovadoras, dentre outras formas.

Milbergs e Vonortas (2004) definem quatro gerações para caracterizar a

evolução das métricas utilizadas para avaliar a inovação. Como pode ser visto no

Quadro 2, a primeira geração tem como foco os insumos, o esforço feito para a

organização poder inovar. A segunda geração complementa a primeira com indicadores

relacionados às atividades de Ciência e Tecnologia (C&T). A terceira tem como foco

avaliações comparativas sobre a capacidade de um país inovar, a partir de indicadores e

4 INSEAD é o nome de uma escola de negócios que iniciou com um campus localizado na França. Por

isso, o seu nome, inicialmente, era uma sigla para Instituto Europeu de Administração de Empresas. Atualmente, ela está em 90 países diferentes, em três continentes. Como não está mais restrita à Europa, a sigla passou a ser o seu nome (INSEAD Business School).

26

índices obtidos por meio de pesquisas nacionais e integração de dados disponíveis. À

quarta geração, os autores associam indicadores referentes ao processo de inovação

relacionados ao conhecimento, às redes organizacionais (network) e às condições

econômicas, ambientais, políticas, sociais, culturais e de infraestrutura, necessárias para

o sucesso da inovação.

1ª Geração

Indicadores de entrada

(1950s-60s)

2ª Geração

Indicadores de saída

(1970s-80s)

3ª Geração

Indicadores de inovação

(1990s)

4ª Geração

Indicadores de processo

(2000 + tendência)

• Investimento em P & D • Pessoal de C & T • Gastos com educação • Pessoal graduado • Capital investido • Intensidade

tecnológica

• Patentes • Publicações

científicas • Novos produtos • Novos processos • Melhoria da

qualidade • Comércio de alta

tecnologia

• Pesquisas de inovação

• Índices de Referência • Benchmarking

• Capacidade de inovação

• Conhecimento • Intangíveis • Redes • Demanda • Clusters

• Técnicas de gestão • Risco / Retorno • Sistemas dinâmicos

Quadro 2: Evolução das métricas utilizadas para avaliar a inovação – exemplos Fonte: Adaptado de MILBERGS e VONORTAS (2004)

Para Gamal, Salah e Elrayyes (2011), as medições devem se concentrar no

processo de inovação, ao contrário do que é feito nos países em desenvolvimento. Tais

autores observam que, nos referidos países, o foco das pesquisas para a obtenção de

informações que visam subsidiar a formulação de políticas públicas e a concepção de

estratégias de negócios são as entradas e saídas do processo inovativo.

Biloslavo (2005) propõe um modelo (Figura 7) que, segundo ele, tenta

representar os elementos da organização e processos relevantes para a auditoria da

prática de inovação, mas destaca que, em razão das empresas não serem entidades

homogêneas, existe a possibilidade deste modelo não se adequar a toda e qualquer

organização.

Algumas medidas foram propostas por Kaplan e Norton (2004) para o

monitoramento do alcance dos objetivos do mapa estratégico dos processos de gestão da

inovação, que foi apresentado na Figura 6 (p. 22). Para estes autores, tal mapeamento

fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, o que facilita a

definição e o gerenciamento dos objetivos e de indicadores.

27

Conforme descrito no Manual de Oslo, a compreensão conceitual da estrutura e

das características do processo de inovação e suas implicações para a formulação de

políticas são pontos cruciais para a definição dos indicadores que devem ser utilizados

para a temática inovação (OECD; EUROSTAT, 2005). Nesta definição, também podem

ser incluídos indicadores para a obtenção dos dados necessários ao esclarecimento de

questões-chave referentes ao tema (ARUNDEL; O’BRIEN, 2009).

Figura 7: Modelo para auditoria da prática de inovação

Fonte: Adaptado de Biloslavo, 2005, p. 16

Segundo Gamal, Salah e Elrayyes (2011), a inovação pode ser visualizada e

medida a partir de muitas perspectivas. Por isso, a sua medição é complexa e de difícil

execução. Visando entender as diversas formas de abordagem para esta mensuração,

alguns modelos (frameworks) e ferramentas para a auditoria da inovação foram reunidos

por estes autores, conforme ilustrado no Quadro 3.

28

Quadro 3: Comparação resumida entre diferentes modelos de mensuração da inovação

Fonte: Gamal, Salah e Elrayyes (2011, p.27) Tradução própria

2.3.2 Critérios utilizados para rankings de inovação entre empresas

Alguns critérios são utilizados para a classificação de empresas em rankings de

inovação ou para a formação de grupos de empresas inovadoras. Destacam-se, pela

visibilidade internacional, o The World’s Most Innovative Companies, publicado pela

Forbes, e o Top 100 Global Innovators, elaborado pela Thomson Reuters. Entre os

nacionais, possuem evidência: o Índice Brasil de Inovação (IBI), desenvolvido pelo

Departamento de Política Científica e Tecnológica (DPCT) do Instituto de Geociências

da Unicamp, com apoio da FAPESP; o grupo “as 10 empresas mais inovadoras do

Brasil”, estabelecido pela Forbes Brasil; o Prêmio FINEP de inovação (FINEP, 2014),

realizado pela Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP); o Prêmio Nacional de

Inovação, realizado pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) e pelo Serviço

Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE); e o Ranking Valor

Inovação Brasil, produzido pela consultoria Strategy& e o jornal Valor Econômico.

O ranking do The World’s Most Innovative Companies, elaborado pela Forbes, é

definido com base na metodologia apresentada no livro The Innovator’s DNA

(CHRISTENSEN; DYER; GREGERSEN, 2009), em que é feita a comparação do valor

presente líquido (VPL) dos fluxos de caixa futuros das empresas com o valor de

mercado. Se a empresa tiver uma capitalização de mercado corrente acima do VPL dos

fluxos de caixa, significa que ela tem um prêmio de inovação associado ao valor de suas

ações. Este prêmio corresponde ao índice que vai definir a sua posição no ranking das

mais inovadoras.

29

Apesar de a metodologia ser questionada pelo fato de basear-se na expectativa

dos investidores sobre o potencial crescimento das empresas, os autores e responsáveis

pela sua aplicação exaltam que a sua vantagem é ter como foco o presente e o futuro, ao

contrário de outros rankings de inovação, que se baseiam somente no desempenho

passado (DYER; GREGERSEN, 2015).

A metodologia para a elaboração do ranking Top 100 Global de Innovator da

Thomson Reuters considera quatro critérios principais: volume (quantidade de patentes

solicitadas), sucesso (quantidade de patentes obtidas), globalização (alcance global do

portfólio) e influência (das patentes, conforme evidenciado por citações). Cabe ressaltar

que uma empresa só é avaliada nos três últimos critérios se ela tiver um volume de, no

mínimo, 100 pedidos de patentes nos cinco últimos anos (THOMSON REUTERS,

2015).

O Índice Brasil de Inovação (IBI) ‒ Quadro 4 ‒, com projeto iniciado em abril

de 2005 por iniciativa do editorial da revista Inovação Unicamp, teve a sua primeira

edição divulgada em 2007, com a participação voluntária de 60 empresas. Ele foi criado

com o objetivo de medir a capacidade inovadora das empresas do setor industrial as

quais participaram da PINTEC 2003 e que disponibilizaram as suas respostas.

Este índice é constituído por dois macroindicadores de primeiro nível: o

Indicador Agregado de Esforço (IAE) e o Indicador Agregado de Resultado (IAR). Eles

dividem-se em quatro mesoindicadores de segundo nível: Indicador de Atividade

Inovadora (IAI), Indicador de Recursos Humanos (IRH), Indicador de Receitas de

Vendas com novos produtos (IRV) e Indicador de Patentes (IPT). Estes, por sua vez,

desdobram-se em microindicadores de terceiro nível, conforme pode ser visto no

Quadro 4 (FURTADO et al., 2007).

A constituição do grupo “as 10 empresas mais inovadoras do Brasil” pela Forbes

Brasil não estabelece um ranking entre as empresas escolhidas. Primeiramente, são

selecionadas pessoas consideradas como referência no assunto, que escolhem três

organizações cada. Sobre este conjunto, são utilizados os critérios ineditismo, eficiência,

ética, ruptura acompanhada de sustentabilidade financeira, ética e respeito ao meio

ambiente para definir quais as empresas farão parte do grupo (TERZIAN, 2015).

O Prêmio FINEP foi criado em 1998, na Região Sul, tendo por objetivo

estimular a inovação nas empresas brasileiras, com a identificação, divulgação e

premiação dos esforços inovadores desenvolvidos e aplicados no país. Em 2000, foi

ampliado para todo o Brasil, contemplando vencedores regionais e nacionais (FINEP,

30

2014).

1º nível (macro)

IAE = Indicador de atividade de esforço IAR = Indicador de atividade de resultado Ɛ = Variável de ajuste, 0 < Ɛ ≤ 2. Quanto mais balanceado for o IAE e o IAR, maior será esta variável.

2º nível (meso)

IAI = Indicador de atividade inovadora IRH = Indicador de recursos humanos IRV = Indicador de receitas de vendas com novos produtos IPT = Indicador de patentes

3º nível (micro)

PI = dispêndios com P&D interna/ receita líquida de vendas PE = dispêndios com P&D externa/ receita líquida de vendas OC = dispêndios com outros conhecimentos externos/ receita líquida de vendas SW = dispêndios com software/ receita líquida de vendas ME = dispêndios com máquinas e equipamentos/ receita líquida de vendas TR = dispêndios com treinamento/ receita líquida de vendas LP = dispêndios com lançamento de produto/ receita líquida de vendas PR = dispêndios com projeto industrial/ receita líquida de vendas GR = total de graduados ocupados em P&D/ pessoal total ocupado PG = total de pós-graduados ocupados em P&D/ pessoal total ocupado RE = receita total de vendas com produtos novos para a empresa/ receita líquida de vendas RN = receita total de vendas com produtos novos para o mercado nacional/ receita líquida de vendas PD = total de patentes ou programas de computador depositados no período 2003-2005/ pessoal total ocupado

Quadro 4: Variáveis utilizadas em cada nível, para o cálculo do IBI Fonte: FURTADO et al., 2007

A partir de 2008, o prêmio deixou o foco puramente tecnológico, ampliou o

conceito de inovação e atualmente é composto pelas seguintes categorias:

Micro/Pequena Empresa, Média Empresa, Grande Empresa, Tecnologia Assistiva,

Inovação Sustentável, Instituição de Ciência e Tecnologia, Tecnologia Social e Inventor

Inovador. Podem se candidatar à premiação nestas três primeiras categorias as empresas

privadas brasileiras, representadas pelo conjunto de suas ações inovadoras

implementadas há pelo menos três anos, contados a partir do último dia de inscrição do

Prêmio FINEP. O cadastro das empresas com projetos reembolsáveis, com projetos de

subvenção e com projetos em parceria com ICTs, da FINEP, é uma das fontes de

identificação de empresas que constituem o universo investigado pela Pesquisa de

Inovação do IBGE (IBGE, 2013, p. 29).

As empresas são avaliadas segundo os critérios apresentados no Quadro 5. A

nota final é a média aritmética simples das notas de 1 a 5, dadas a cada critério (são

31

admitidas até duas casas decimais). Candidatos com notas inferiores a 2,5 não podem

ser premiados, mesmo que não haja concorrentes (FINEP, 2014).

CATEGORIA CRITÉRIO

Micro/Pequena, Média e Grande

Empresa

Critério I – Dados quantitativos dos últimos três anos: informações financeiras, propriedade intelectual, recursos humanos, fontes de recursos e investimentos para P,D&I.

Critério II – Gestão da inovação na empresa.

Critério III – Inovação e internacionalização.

Critério IV – Parcerias para o desenvolvimento da inovação.

Tecnologia Assistiva

Critério I – Caracterização do produto, processo ou serviço inovador.

Critério II – Resultados/impactos da tecnologia e informações financeiras.

Critério III – Gestão da inovação na empresa.


Inovação Sustentável

Critério I – Caracterização do produto, processo ou serviço inovador.

Critério II – Impactos econômicos da tecnologia e informações financeiras.

Critério III – Impactos ambientais e sociais.

Critério IV – Práticas sustentáveis da empresa.

Critério V – Parcerias e gestão da inovação.

Instituição de Ciência e Tecnologia

Critério I - Dados quantitativos dos últimos três anos: contratos com empresas, colaboradores, produção científica e propriedade intelectual.

Critério II - Resultados e impactos econômicos, ambientais e sociais dos projetos desenvolvidos.

Critério III – Captação de recursos para a inovação.

Critério IV - Parcerias para o desenvolvimento da inovação.

Tecnologia Social

Critério I - Caracterização da Tecnologia Social.

Critério II - Dados quantitativos: período de desenvolvimento e aplicação da tecnologia, abrangência territorial, público-alvo, valores investidos e fontes de recursos.

Critério III - Caracterização da inovação.

Critério IV – Resultados e impactos sociais, econômicos e ambientais da Tecnologia Social.

Critério V - Parcerias públicas e privadas.

Inventor Inovador

Critério I – Características da inovação.

Critério II – Resultados e impactos econômicos, ambientais e sociais dos projetos desenvolvidos.

Critério III – Captação de recursos para inovação.


Quadro 5: Critérios de avaliação para cada categoria do Prêmio FINEP Fonte: Regulamento do Prêmio FINEP (FINEP, 2014)

32

O Prêmio Nacional de Inovação foi criado pela Mobilização Empresarial pela

Inovação (MEI) em 2011 e atualmente é realizado pela Confederação Nacional da

Indústria (CNI) e pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

(SEBRAE), com o objetivo de promover o incentivo e o reconhecimento dos esforços

das organizações em prol da inovação (MEI, 2017). Para este fim, ele é concedido a

duas categorias: Gestão da Inovação e Inovação. Esta última ainda se subdivide em

quatro subcategorias, estabelecidas conforme a tipologia das inovações definida no

Manual de Oslo: inovação de produtos, inovação em processos, inovação em marketing

e inovação organizacional. Em cada categoria / subcategoria são premiadas as empresas

que se enquadram nas modalidades de micro ou pequena empresa do setor de indústria,

comércio ou serviço, acompanhada pelo Programa Agente Local de Inovação (ALI) do

Sebrae; micro ou pequena empresa do setor industrial; média empresa do setor

industrial; e grande empresa do setor industrial.

Os critérios utilizados para a premiação dividem-se em dois grupos:

fundamentos da capacidade de inovação e resultados da inovação, conforme

apresentado no Quadro 6.

GRUPO CRITÉRIOS

I. FUNDAMENTOS DA

CAPACIDADE DE

INOVAÇÃO

1. Liderança comprometida com a inovação

2. Cultura de inovação

3. Aprendizagem organizacional

4. Estratégia orientada à inovação

5. Estrutura favorável à inovação

6. Recursos financeiros disponíveis para a inovação

7. Pessoas orientadas à inovação

8. Marketing para a inovação

9. Processos habilitadores da inovação

10. Relacionamentos com ambiente externo

II. RESULTADOS DA

INOVAÇÃO

1. Competição, demanda e mercados

2. Produção e distribuição

3. Organização do local de trabalho

4. Aspectos financeiros

Quadro 6: Critérios de avaliação para cada categoria do Prêmio Nacional de Inovação Fonte: Regulamento do Prêmio Nacional de Inovação (MEI, 2017)

33

A primeira edição do anuário Ranking Valor Inovação Brasil foi lançada em 06

de julho de 2015, com a apresentação de um ranking das 100 empresas mais

inovadoras, classificadas com base na intenção de inovar, no esforço para realizar a

inovação, nos resultados obtidos e na avaliação do mercado (Figura 8). Nesta

classificação, também são utilizados os seguintes critérios: criação de novos produtos,

processos e estruturas; número de lançamentos bem-sucedidos; percentual da receita

direcionado à inovação; implantação de cultura inovadora; e maturidade dos processos

de inovação. Fazem parte desta seleção as empresas com faturamento anual superior a

R$ 750 milhões e participação de capital privado de, no mínimo, 5% (STRATEGY&;

VALOR ECONÔMICO, 2017).

Figura 8: Metodologia de avaliação do Ranking Valor Inovação Brasil Fonte: © 2017 PwC (STRATEGY&; VALOR ECONÔMICO, 2017)

2.3.3 Critérios utilizados para rankings de inovação entre países

Entidades internacionais também estabeleceram critérios para avaliar a inovação

e a competitividade em países selecionados, de forma a estipular um ranking entre eles.

Para isto, além dos aspectos inerentes ao ambiente interno das organizações, são

considerados os fatores externos que podem contribuir ou dificultar a inovação pelas

empresas. Entre os rankings existentes, três se destacam e são reconhecidos

mundialmente. São eles:

• IMD World Competitiveness Yearbook;

• Global Innovation Index (GII);

• Global Competitiveness Index (12º pilar - Inovação).

34

O International Institute for Management Development5 (IMD), desde 1989,

publica anualmente o IMD World Competitiveness Yearbook, que apresenta um

ranking anual de competitividade (em 2016, foram 61 países), definido a partir de

critérios identificados em estudos feitos por esta instituição há mais de 25 anos,

agrupados em quatro fatores principais: desempenho econômico, eficiência do governo,

eficiência de negócios e infraestrutura. Neste último fator, um dos critérios é a

capacidade inovativa das empresas no país avaliado (IMD, 2002, 2012).

O Global Innovation Index (GII) é realizado pela Cornell University, pelo

INSEAD Business School e pelo World Intellectual Property Organization (WIPO)

desde 2007 (DUTTA; CAULKIN, 2007), com o objetivo de mensurar a inovação com

métricas e abordagens que estejam além das medidas tradicionais de inovação (como o

número de doutores, artigos de pesquisa produzidos, centros de investigação criados,

patentes emitidas e despesas em P&D) e que resultem em um ranking anual de inovação

entre os países (128 países na edição de 2016) (CORNELL UNIVERSITY; INSEAD;

WIPO, 2014).

O GII, conforme pode ser visto na Figura 9, é um índice obtido pela média de

dois subíndices: o de entrada, constituído por cinco pilares (instituições, capital humano

e pesquisa, infraestrutura, sofisticação do mercado e sofisticação do negócio); e o de

saída, constituído por dois pilares (saídas de conhecimento e tecnologia e saídas

criativas).

O Global Competitiveness Index (GCI) integra o The Global Competitiveness

Report, é publicado desde 1979 pelo World Economic Forum, e vem sendo utilizado na

análise da competitividade nacional desde 2005 (138 países na edição 2016 – 2017). O

GCI é um índice que tem como base os fundamentos macroeconômicos e

microeconômicos de competitividade nacional agrupados, a partir de 2006, em 12

categorias (pilares), conforme apresentado na Figura 10 (SCHWAB, 2014).

O último pilar (12º), que tem a inovação como foco, é constituído por

indicadores que visam avaliar a capacidade inovativa da empresa, a existência de

colaborações com instituições de pesquisas, despesas em P&D, entre outros aspectos

que estejam relacionados com a inovação para o mercado, pois, segundo a descrição do

modelo, é este tipo de inovação que contribui para a competitividade (WORLD

ECONOMIC FORUM, 2016, p. 37 - 40). 5 O International Institute for Management Development (IMD) é uma fundação sem fins lucrativos existente há mais de 50 anos,

independente, localizada em Lausanne, Suíça, com uma rede de 55 institutos parceiros em todo o mundo (no Brasil, o seu parceiro é a Fundação Dom Cabral).

35

Figura 9: Composição do Global Innovation Index (GII) Fonte: Cornell University, INSEAD e WIPO, 2016, p. 14

Figura 10: Constituição do Global Competitiveness Index (GCI) Fonte: Adaptado de SCHWAB, 2014, p. 9

36

Com o intuito de visualizar a evolução da classificação do Brasil ao longo do

tempo, em cada um destes índices (IMD, GII e 12º pilar do GCI), no Gráfico 6 foram

apresentados os dados referentes às posições obtidas pelo país, desde o ano 2000, ano

da primeira publicação da PINTEC. Para evitar distorções na série histórica, tendo em

vista que a quantidade de países que fazem parte dos rankings é modificada a cada ano,

foram calculadas as posições relativas para cada ano em cada ranking.

Gráfico 6: Posições do Brasil em rankings relacionados à inovação.

(1) Posição do Brasil em relação ao total de países que constituem o ranking a cada ano.

Fonte: Elaboração própria, com base nos dados do IMD World Competitiveness Yearbook

(IMD, 2000-2016); do Global Innovation Index (DUTTA; CAULKIN, 2007; INSEAD, 2009, 2010, 2011; INSEAD; WIPO, 2012; CORNELL UNIVERSITY; INSEAD; WIPO, 2013, 2014, 2015, 2016); e do Global Competitiveness Index (WORLD ECONOMIC FORUM, 2005-2015,

2016)

Esta trajetória do Brasil, em declínio, que é observada por meio dos rankings

internacionais ilustrados no Gráfico 6, é percebida internamente pelos brasileiros que

vivenciam a falta de crescimento e desenvolvimento econômico e a grande dificuldade

de sobreviver nos momentos de crise, por conta do distanciamento cada vez maior, do

país, em conseguir ser uma nação com perfil inovador e competitivo.

37

2.4 AS ABORDAGENS DAS PESQUISAS DE INOVAÇÃO NAS ESTATÍSTICAS OFICIAIS DE ALGUNS PAÍSES

Um estudo analítico e comparativo foi realizado sobre as pesquisas de inovação

das estatísticas oficiais de alguns países selecionados (IPEA, 2013). Nesta seleção,

delimitada pela relevância e pela objetividade, foram escolhidos aqueles que aparecem

com frequência nas cinco primeiras colocações dos rankings relacionados à inovação,

estabelecidos por entidades internacionalmente reconhecidas, no período de 2010 a

2016 (Quadro 7): o IMD World Competitiveness Yearbook (IMD, 2010, 2011, 2012,

2013, 2014, 2016) do International Institute for Management Development (IMD); o

Global Innovation Index - GII (INSEAD, 2009, 2010, 2011; INSEAD; WIPO, 2012;

CORNELL UNIVERSITY; INSEAD; WIPO, 2013, 2014, 2015, 2016) do Cornell

University, INSEAD e World Intellectual Property Organization (WIPO); e o Global

Competitiveness Index – GCI (WORLD ECONOMIC FORUM, 2005-2015, 2016) do

World Economic Forum.

Também foram considerados os países classificados no European Innovation

Scoreboards (EUROPEAN COMMISSION, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014b, 2015b,

2016), um painel elaborado pela Comissão Europeia, que possibilita uma avaliação

comparativa do desempenho em pesquisa e inovação nos países que compõem a União

Europeia6 e de mais alguns selecionados. No decorrer da pesquisa, também foram

incluídos países cuja relevância foi percebida durante a elaboração deste documento.

No Brasil, a estatística oficial sobre inovação é a Pesquisa de Inovação

(PINTEC), realizada a cada três anos pelo IBGE. Ela utiliza o Manual de Oslo (OECD;

EUROSTAT, 2005) como referência metodológica e conceitual e o questionário

adotado pelos países membros da União Europeia ‒ o Community Innovation Survey

(CIS) ‒ como padrão (EUROPEAN COMMISSION, 2015a). Uma diferença relevante

que pode ser observada entre o questionário da PINTEC 2014 e o CIS 2014

(EUROPEAN COMMISSION, 2014a), última versão do CIS, é a contextualização de

algumas opções de respostas para a realidade brasileira (opções para os fatores que

6

A União Europeia é formada por 28 países (ano de adesão): Alemanha (1958), Áustria (1995), Bélgica (1958), Bulgária (2007), Chipre (2004), Croácia (2013), Dinamarca (1973), Eslováquia (2004), Eslovênia (2004), Espanha (1986), Estônia (2004), Finlândia (1995), França (1958), Grécia (1981), Hungria (2004), Irlanda (1973), Itália (1958), Letônia (2004), Lituânia (2004), Luxemburgo (1958), Malta (2004), Países Baixos (1958), Polônia (2004), Portugal (1986), Reino Unido (1973 – em processo de saída da UE, após aprovação por referendo popular realizado em 23/06/2016) –, República Checa (2004), Romênia (2007), Suécia (1995). São países candidatos: Albânia, Antiga República Iugoslava da Macedônia, Montenegro, Sérvia, Turquia. Potenciais países candidatos: Bósnia e Herzegovina, Kosovo (UE, 2016).

38

prejudicaram as atividades inovativas, por exemplo) e um bloco de questões destinado a

identificar a relação entre as inovações realizadas com aspectos que trazem benefícios

ao meio ambiente (bloco 13, CIS 2014).

RANKING IMD WORLD COMPETITIVENESS YEARBOOK

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

1 Singapura Hong Kong Hong Kong EUA EUA EUA Hong Kong

2 Hong Kong EUA EUA Suíça Suíça Hong Kong Suíça

3 EUA Singapura Suíça Hong Kong Singapura Singapura EUA

4 Suíça Suécia Singapura Suécia Hong Kong Suíça Singapura

5 Austrália Suíça Suécia Singapura Suécia Canadá Suécia

RANKING GLOBAL INNOVATION INDEX (GII)

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

1 Islândia Suíça Suíça Suíça Suíça Suíça Suíça

2 Suécia Suécia Suécia Suécia Reino Unido Reino Unido Suécia

3 Hong Kong Singapura Singapura Reino Unido Suécia Suécia Reino Unido

4 Suíça Hong Kong Finlândia Países Baixos Finlândia Países Baixos EUA

5 Dinamarca Finlândia Reino Unido EUA Países Baixos EUA Finlândia

RANKING GLOBAL COMPETITIVENESS INDEX (GCI)

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

1 Suíça Suíça Suíça Suíça Suíça Suíça Suíça

2 Suécia Singapura Singapura Singapura Singapura Singapura Singapura

3 Singapura Suécia Finlândia Finlândia EUA EUA EUA

4 EUA Finlândia Suécia Alemanha Finlândia Alemanha Países Baixos

5 Alemanha EUA Países Baixos EUA Alemanha Países Baixos Alemanha

RANKING EUROPEAN INNOVATION SCOREBOARDS (1)

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

1 Suíça Suíça Suíça Suíça Suíça Suíça Suíça

2 Suécia Suécia Suécia Suécia Suécia Suécia Suécia

3 Dinamarca Dinamarca Dinamarca Alemanha Dinamarca Dinamarca Dinamarca

4 Finlândia Alemanha Alemanha Dinamarca Alemanha Finlândia Finlândia

5 Alemanha Finlândia Finlândia Finlândia Finlândia Alemanha Alemanha

Quadro 7: Os cinco primeiros países classificados nos principais rankings internacionais de inovação

Fonte: Elaboração própria, com base nos resultados dos rankings de inovação relacionados. (1) Denominado por Innovation Union Scoreboard (IUS), de 2010 a 2015.

A pesquisa de inovação da Suíça (KOF-ETH, 2017), país que aparece no

primeiro lugar em 20 dos 28 rankings sobre inovação apresentados no Quadro 7 (nos

outros oito rankings, ela aparece entre os cinco primeiros), é realizada a cada três anos

pelo Instituto KOF-ETH, Zurich, em concordância com a Secretaria de Estado para os

39

Assuntos Econômicos (SECO). Além das questões que permitem a comparação com os

dados coletados nos países da União Europeia (UE), por meio do CIS, ela possui

questões que visam subsidiar a definição das estratégias de inovação para o país. Alguns

blocos temáticos, apesar de terem o mesmo tema, possuem algumas questões que

permitem a obtenção de mais informações sobre o assunto abordado.

Na Suécia, a pesquisa de inovação (SCB, 2016) é conduzida pelo Statistiska

Centralbyrån Statistics Sweden (SCB), que é o órgão responsável pelas estatísticas

oficiais deste país. Este inquérito sobre a inovação atende especificamente às questões

contidas no CIS, mas existem documentações no site do SCB que mencionam planos

para a melhoria da pesquisa, por meio da inclusão de questões que agreguem maior

conhecimento para a tomada de decisões do governo da Suécia (SCB, 2017).

A pesquisa Business Research and Development and Innovation Survey

(BRDIS) é realizada anualmente pelos Estados Unidos, desde 2008, em substituição à

pesquisa Survey of Industrial Research and Development (SIRD), que era realizada

desde a década de 1950. Ela é conduzida pelo Census Bureau em acordo com o

National Center for Science and Engineering Statistics (NCSES) e seus resultados são

utilizados para avaliar as tendências no desempenho e financiamento das empresas em

P&D (NSF, 2017).

A BRDIS é anualmente colocada em campo em duas versões: uma mais ampla,

a BRDI-1 (NSF, 2016a), enviada às empresas com atividades de P&D reconhecidas; e

uma versão compacta, a BRDI-1(S) (NSF, 2016b), enviada às demais empresas. As

questões relativas ao tema inovação são as mesmas nas duas versões, o que as diferem é

a quantidade maior de questões relativas à P&D na versão considerada mais completa

(BRDI-1).

Hong-Kong, Região Administrativa Especial da República Popular da China,

também tem se destacado nos rankings internacionais de inovação. O Departamento de

Censos e Estatísticas local realiza, anualmente, a pesquisa Hong Kong Innovation

Activities Statistics (C&SD, 2016), que, a partir de 2008, substituiu o Report on Annual

Survey of Innovation Activities in the Business Sector.

A pesquisa de inovação da Finlândia (STATISTICS FINLAND, 2017) é

realizada pelo Statistics Finland a cada dois anos, com o objetivo de reunir dados que

possibilitem a identificação das características e medidas relacionadas à atividade de

inovação nas empresas finlandesas. Por isso, mesmo seguindo as referências conceituais

e metodológicas do Manual de Oslo e o questionário harmonizado pela UE (CIS), esta

40

pesquisa inclui algumas questões que visam à obtenção de indicadores e estatísticas que

consigam cobrir todo o processo de inovação, desde a geração das ideias até as

inovações que são concretizadas.

O Centre for European Economic Research (ZEW), desde 1993, realiza,

anualmente, a pesquisa de inovação da Alemanha (ZEW, 2017), em atendimento ao

German Federal Ministry for Education and Research (BMBF). Nesta pesquisa, são

realizados levantamentos sistemáticos sobre as perspectivas para o comportamento

inovador na indústria de transformação (Prospects of the German Economy) e nos

serviços (Services of the Future), com estudos feitos em colaboração com o Institute for

Applied Social Sciences (INFAS). Também são gerados relatórios anuais sobre a

inovação, em grupos de indústrias e serviços, para cada um dos 21 setores econômicos,

objetos da pesquisa. Além disto, são atendidas, a cada três anos, as questões

harmonizadas do CIS, que a Alemanha, como membro da UE, deve realizar. Dentro

deste formato, a pesquisa de 2015 fornece informações sobre as atividades de inovação

das empresas alemãs nos anos de 2012 a 2014 e as atividades planejadas para os anos de

2015 e 2016.

A pesquisa de inovação do Reino Unido (UNITED KINGDOM, 2015) é

realizada a cada dois anos e é constituída pelas questões que fazem parte do

questionário harmonizado pela UE (CIS), com exceção de uma pergunta, que trata das

habilidades de indivíduos empregados na empresa (UNITED KINGDOM, 2016).

Nos Países Baixos, a pesquisa sobre inovação foi iniciada em 1994, incluindo

empresas que tinham a quantidade de empregados na faixa entre uma e nove pessoas. A

partir de 2002, visando atender ao modelo de survey harmonizado (CIS) pela UE, foram

realizadas pesquisas de P&D e inovação em empresas com 10 ou mais empregados.

Atualmente, estas pesquisas ocorrem anualmente, sendo que, nos anos ímpares, a ênfase

é em P&D e nos anos pares, o foco é nos aspectos relacionados à inovação.

A Austrália realiza, anualmente, o Business Characteristics Survey (BCS), que é

uma pesquisa que contribui para reunir as características integradas da empresa (IBCS),

tais como: tecnologia da informação, inovação, entre outras, não financeiras

(AUSTRÁLIA, 2016). Ela alterna, a cada ano, as características a serem contempladas

no levantamento. Com isso, apesar de a BCS ser anual, apenas em anos alternados é que

a pesquisa sobre inovação é realizada e ela, assim como a que ocorre no Reino Unido,

difere da CIS apenas pela pergunta que versa sobre as habilidades de indivíduos

empregados na empresa.

41

A pesquisa de inovação da Dinamarca (DANMARKS STATISTIK, 2015), além

de atender à UE e ter o Manual de Oslo como referencial teórico, visa avaliar o alcance

das inovações nas empresas que são objeto da pesquisa. Ela pode ser, teoricamente,

dividida em três partes: a primeira tem como abrangência as atividades de entrada do

processo inovativo e os recursos utilizados. A segunda aborda o processo de inovação e

o compartilhamento do conhecimento e a terceira tem como foco a saída do processo

(DANMARKS STATISTIK, 2017).

O Canadá realiza, desde 2007, a Survey of Innovation and Business Strategy

(SIBS), uma pesquisa feita em empresas com 20 ou mais pessoas ocupadas (CANADÁ,

2012), que aborda questões relativas às estratégias, mercado, ambiente competitivo,

práticas comerciais e de gestão, uso de tecnologias avançadas, gestão de pessoas e

aspectos relacionados à inovação.

Conforme mencionado no Manual de Oslo (OECD; EUROSTAT, 2005, p.142),

as pesquisas de inovação podem ser combinadas com outras pesquisas, que possam

agregar dados importantes, para o melhor entendimento do processo inovativo. Como

exemplo, têm-se as pesquisas estruturais sobre as empresas, relativas às atividades

econômicas, às de difusão da tecnologia da informação e comunicação (TIC) e às de

práticas de gestão do conhecimento, entre outras. O próprio manual cita a Itália (ISTAT,

2015), a Bulgária e os Países Baixos como utilizadores desta prática, motivo pelo qual

estes países foram incluídos no estudo feito sobre a estrutura das pesquisas de inovação.

No Quadro 8, são relacionados os blocos temáticos constituintes das pesquisas

de inovação dos países selecionados. Nele é possível observar os temas abordados em

cada pesquisa (País / Ano), bem como fazer a comparação entre elas e o CIS 2014,

última versão do questionário adotado como padrão pelos países membros da União

Europeia. Cabe observar que os países Singapura, Países Baixos, Islândia e Bulgária

não constam no quadro, em razão da não disponibilidade dos questionários das suas

pesquisas.

Na análise comparativa realizada sobre as pesquisas de inovação feitas por

órgãos oficiais dos países que se destacam em rankings internacionais de inovação e

competitividade, foi constatado que praticamente todas adotam a configuração da

Community Innovation Survey (CIS), que segue as orientações apresentadas no Manual

de Oslo (OECD; EUROSTAT, 2005) e é exigida a todos os países que constituem a

União Europeia (UE).

O Manual de Oslo traz recomendações para a formulação de pesquisas de

42

inovação que visam à comparabilidade dos dados, mas prevê que sejam incluídos temas

específicos e relevantes para cada país, como também, que se evitem perguntas relativas

à P&D (ARUNDEL, 2007; GODIN, 2002), para que um grande número de questões

não seja enviado a muitas empresas que inovam e não possuem a prática de pesquisa e

desenvolvimento.

Alguns países, como o Brasil e os Estados Unidos, não seguem esta

recomendação. Este último consegue evitar o desperdício de tempo e insumos, com a

colocação de duas versões da pesquisa em campo. Uma mais ampla, com questões

aprofundadas sobre P&D, enviada somente a empresas que realmente colocam esta

atividade em prática. Outra versão apresenta apenas algumas questões sobre este tema, e

é enviada às demais empresas, mas, tanto em uma versão como na outra, as questões

relativas à inovação são muito poucas, não cobrem a abordagem recomendada pelo

Manual de Oslo para a comparabilidade entre os países.

Com os dados levantados nas pesquisas de inovação colocadas em prática, são

gerados relatórios que apresentam resultados para subsidiar a tomada de decisões sobre

os próximos passos a serem dados em prol da inovação e da competitividade (PIANTA;

SIRILLI, 1997). Os dados obtidos nas pesquisas e que integram estes relatórios, ao

contrário do que é preconizado por Kaplan e Norton (2014), referem-se apenas ao

passado, impossibilitando a composição de indicadores que permitam a identificação de

tendências (leading).

Entretanto, no estudo feito sobre as pesquisas, foi possível perceber que a

Finlândia e o Reino Unido já consideram que os dados referentes às estratégias

estabelecidas pelas empresas (que podem gerar indicadores leading) são relevantes em

um inquérito sobre inovação.

43

TEMAS

BLOCOS TEMÁTICOS DAS PESQUISAS DE INOVAÇÃO / PAÍS AONDE OS TEMAS SÃO ABORDADOS

CIS 2014BRASIL

2014 SUÍÇA

2015 SUÉCIA

2014

EUA 2016 (a)

HONG KONG

2015

FINLÂNDIA 2016

ALEMANHA 2015

REINO UNIDO

2015

AUSTRÁLIA 2014

DINAMARCA 2015

ITÁLIA 2014

1 Informações gerais sobre a empresa

1 1 1 1 1 e 5 1 1 1 1 1 1 1

2 Inovação de produto - bens e /ou serviços

2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2

3 Inovação de processo 3 2 2 3 3 3 3 4 2 2 2 3

4 Inovações de produto ou processo em andamento ou abandonadas

4 2 2 4 3 4 5 2 2 2 4

5 Atividades e gastos em inovações de produto e de processo

5 3 4 5 3 5 6 2 2 2 5

6 Apoio de financiamento para atividades inovativas

6(f) 6 e 12 5 6 3 5(f) 8(f) 2 2 6(f)

7 Cooperação para atividades inovativas de produtos e processos

7 9 6 7 3 7 e 14(c) 9 3 3 3 7

8 Inovação organizacional 8 15 10 8 5 8 11 2 2 2 8

9 Inovação de marketing 9 15 10 9 6 9 11 2 2 2 9

10 Contrato de Inovação para o setor público

10 12

10 2 X X 3 3 3 10

11 Direitos de propriedade e licenciamento

11 13 7 11 2 X 12 3 3 3 11

12 Barreiras e obstáculos à inovação

12(d) 14 11 12 4 10 10 3 3 3 12

continua ...

Quadro 8: Blocos temáticos das pesquisas de inovação que resultam em estatísticas oficiais nos países selecionados Fonte: Elaboração própria, com base nas pesquisas de inovação realizadas pelos países selecionados

44

TEMAS


CIS 2014BRASIL

2014 SUÍÇA

2015 SUÉCIA

2014

EUA 2016 (a)

HONG KONG

2015

FINLÂNDIA 2016

ALEMANHA 2015

REINO UNIDO

2015

AUSTRÁLIA 2014

DINAMARCA 2015

ITÁLIA 2014

13 Inovações com benefícios para o meio ambiente (ecoinovação)

13 13 13 13

14 Informações econômicas básicas sobre a empresa

14 1 1 1 1 14 4 4 4

15 Detalhamento do dispêndio com Pesquisa e Desenvolvimento

7 3 5 2 6

16 Atividades internas de Pesquisa e desenvolvimento

8 3 e 4 4 e 5 2 7

17 Impactos das inovações 9 3 3(e) 3(e)

18 Fontes de informação 10 9 6 3 3

19 Uso da biotecnologia e da nanotecnologia

16 8

20 Característica do mercado de atuação da empresa e nível de concorrência

1 4

21 Potencial tecnológico da empresa 8

22 Habilidades necessárias às pessoas 4

23 Utilização de Big Data 12

25 Uso de informações e Tecnologias de comunicação (TIC)

12 13

continua ...


45

TEMAS


CIS 2014BRASIL

2014 SUÍÇA

2015 SUÉCIA

2014

EUA 2016 (a)

HONG KONG

2015

FINLÂNDIA 2016

ALEMANHA 2015

REINO UNIDO

2015

AUSTRÁLIA 2014

DINAMARCA 2015

ITÁLIA 2014

26 Tecnologias Emergentes em TI (Emerging Technologies) (g)

13, 14 e

15 13 7(b)

27 Uso do e-gov 16 12

28 Barreiras para vendas pela internet

17

29 Efeito de legislação ou regulamentação sobre atividades de inovação

11

30 Estratégia e Práticas de Negócios 1 1

conclusão


(a) Questões dentro de uma pesquisa de P&D. (b) Bloco 7 da Pesquisa 2016 (ZEW, 2017). (c) Detalhamento de colaborações específicas com universidades. (d) Somente para empresas que não inovaram. (e) Visto como objetivo, não como resultado. (f) Somente financiamento público. (g) Mídia social, computação em nuvem, e-commerce.

46

2.5 ASPECTOS QUE INTERFEREM NA CAPACIDADE INOVATIVA DAS

ORGANIZAÇÕES

Estudos revelam que vários aspectos, tanto internos quanto externos à

organização, podem interferir na sua capacidade inovativa (CALDERÓN-

HERNÁNDEZ; NARANJO-VALENCIA, 2007). Conforme defendido por Kaplan e

Norton (2004), a inovação deve ser assumida como uma estratégia para a instituição e,

como tal, é recomendável que o desenho do seu mapa estratégico seja precedido de

análises nos ambientes organizacionais para que se identifiquem, internamente, os

pontos fortes e fracos da organização e, externamente, as oportunidades e ameaças.

A análise do ambiente externo pode ser mais efetiva quando realizada em duas

etapas: no macroambiente e no microambiente. Na primeira, são observadas as variáveis

políticas, econômicas, socioculturais, tecnológicas e ecológicas, identificadas pelo

acrônimo PESTE (PEREIRA, 2012). Na segunda etapa, são avaliadas: as ameaças de

novos entrantes, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação dos

consumidores, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre os concorrentes

(PORTER, 2004).

Nas análises ambientais também devem ser identificados os fatores críticos, que

são os aspectos que podem interferir na concepção, seleção, desenvolvimento e

lançamento da inovação (AUSTRÁLIA, 2011, 2014). Por tal motivo, devem ser

conhecidos e considerados na determinação das estratégias a serem adotadas, bem como

na definição dos indicadores a serem utilizados, no monitoramento e avaliação das

etapas do processo de inovação (PEREIRA, 2012).

No mapa estratégico dos processos de gestão da inovação, elaborado por Kaplan

e Norton (2004), objetivos de quatro perspectivas interligam-se uns com os outros numa

cadeia de relações de causa e efeito (Figura 6, p. 22). Na perspectiva aprendizagem e

crescimento, encontram-se os ativos intangíveis, que são constituídos pelo capital

humano, capital da informação e capital organizacional. Eles são a fonte de criação de

valor sustentável, pois reúnem as pessoas, a tecnologia, o clima e a cultura

organizacional, entre outros, em objetivos de sustentação das estratégias que levarão às

melhorias no desempenho dos processos, para resultar no alcance dos propósitos junto

aos clientes e acionistas (JARUZELSKI; LOEHR; HOLMAN, 2011).

O Observatório da Inovação e Competitividade (OIC), vinculado ao Instituto de

Estudos Avançados da Universidade de São Paulo (USP), realizou, em 2010, um estudo

47

sobre as estratégias de inovação em sete países: Estados Unidos, Finlândia, França,

Reino Unido, Irlanda, Japão e Canadá, no qual, entre outras conclusões, destacam-se

que: para existir inovação é necessário investir na educação e formação das pessoas; as

organizações devem ter a cultura de ouvir os seus colaboradores; deve haver um

ambiente econômico amigável, com estímulos para as empresas inovarem (ABDI,

2010a).

Para Naranjo-Valencia e Calderón-Hernández (2015), a cultura organizacional é

uma característica interdisciplinar social, fomentadora de uma série de comportamentos

que, a partir de regras, funções e valores regem a empresa e sustentam o sistema

organizacional. Abidin, Mokhtar e Yusoff (2012) e Fonseca (2014) a veem como um

fator-chave para a gestão da inovação, pois ela pode interferir em todos os outros fatores

que contribuem para a inovação na organização.

Segundo Fonseca e Bruno-Faria (2014a), a cultura da organização está

relacionada com a inovação quando existe um ambiente organizacional que permite e

incentiva a criatividade das pessoas, bem como um sistema de comunicação que

possibilite trocas de informações, experiências, ideias e valores com foco na inovação.

Muitas vezes, uma cultura organizacional caracterizada por resistência às

mudanças e contrária à inovação pode trazer inúmeras dificuldades para a construção de

um ambiente inovador (ARVANITIS; SELIGER; STUCKI, 2013). Além disso,

segundo De Ré et al. (2007), os valores culturais de uma sociedade influenciam os

valores pessoais, a motivação e o comportamento dos colaboradores. Tais autores ainda

acrescentam que essas características fazem com que as pessoas entrem em seu local de

trabalho impregnadas de uma série de normas e valores culturais vindos da cultura

maior da sociedade.

Fonseca e Bruno-Faria (2014b) defendem a definição de modelos teóricos

específicos para a cultura de inovação, pois ela possui características próprias, fazendo

com que os fatores que a constituem (Quadro 9) sejam diferentes daqueles que integram

a cultura organizacional de uma empresa não inovadora.

A cultura de inovação também pode ser comprometida pela incorporação de

comportamentos defensivos à cultura organizacional, decorrentes de situações nas quais

as pessoas tenham se sentido inseguras quanto à manutenção do seu emprego na

organização (MACHADO, 2004). Para De Ré et al. (2007), nestes casos, as pessoas

podem limitar a sua atuação para reduzir riscos de erro, evitar compartilhar o

conhecimento, criar empecilhos para mudanças, entre outras formas de defesa.

48

FATORES SIGNIFICADO

Estratégia É descrita na visão e missão como um cliente – foco na orientação de mercado.

Intencionalidade Embora faça parte da estratégia, é considerada um determinante dissociado da cultura organizacional que apoia a criatividade e a inovação. É explicitada, principalmente, nas metas e objetivos organizacionais.

Relação de confiança Cultura baseada em confiança manifestada na acessibilidade e sinceridade.

Comportamento que encoraja inovação

Envolve o encorajamento de ideias, gestão que dá crédito às ideias, encoraja a iniciativa, encontra novos modos de solucionar problemas e cria valores que dão suporte ao correr riscos.

Ambiente de trabalho O foco nos empregados e no modo como o trabalho ocorre no ambiente laboral faz parte da cultura organizacional.

Orientação para o cliente

Foco na compreensão das necessidades dos clientes internos e externos, com aprimoramento e flexibilidade nos serviços fornecidos aos consumidores.

Suporte da gerência A comunicação entre empregados, gerência e diferentes departamentos é determinante da cultura organizacional que apoia a criatividade e a inovação.

Quadro 9: Fatores característicos da Cultura Organizacional que apoiam a criatividade e a inovação Fonte: Martins e Martins (2002) apud Fonseca e Bruno-Faria (2014b, p.38)

Grandes dificuldades para inovar também podem ocorrer quando a alta direção

não se coloca à frente das novas investidas, nem da definição e implementação de

estratégias para a inovação, pois o seu comprometimento é imprescindível para a

ocorrência de mudanças no clima e na cultura organizacionais. Corrêa (2008) assevera

que, se não houver o apoio moral, financeiro ou político por parte da alta diretoria da

empresa, há poucas chances de sucesso.

Segundo Cavedon (2010), para alterar a cultura de uma empresa é necessário,

por meio das mais diversas formas, estimular as pessoas a buscarem o constante

aprendizado. Tanto aprendizagem quanto inovação contínuas devem ser valores básicos

da organização, assim como as pessoas que nela trabalham devem ter liberdade para

questionar e alterar suas práticas, convicções e valores (TIDD; BESSANT, 2013).

Outro aspecto que interfere no desenvolvimento da inovação é a forma como o

conhecimento é gerenciado na organização. Para Vazquez et al. (2011), a sua

importância para a vantagem competitiva pela inovação tem sido largamente discutida

no campo da gestão estratégica, especialmente quanto ao seu papel como ativo

específico capaz de agregar valor para a organização.

A Gestão do Conhecimento, segundo Falcão e Bresciane Filho, apud Carbone et

al. (2006, p. 82), é o “processo pelo qual uma organização consciente sistematicamente

coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir seus

49

objetivos”. Ela está associada ao desempenho organizacional, pois à medida que uma

empresa consegue reter conhecimentos, agrega valor às suas atividades e se torna mais

competitiva (JANIUNAITE; PETRAITE, 2010; KODAMA, 2011).

Na prática, a Gestão do Conhecimento inclui a identificação e o mapeamento

dos ativos intelectuais ligados à organização, bem como a geração de novos

conhecimentos. Dessa forma, é possível oferecer vantagens na competição pelo

mercado e tornar acessível grandes quantidades de informações corporativas,

compartilhando as melhores práticas através de ferramentas específicas para essa

finalidade (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Além disso, a Gestão do Conhecimento

contribui para a aprendizagem organizacional (CORSO et. al., 2001), pois quando uma

empresa implementa ações para esse fim, ela altera, de forma positiva, o status do

conhecimento e isso, consequentemente, se reflete nos resultados alcançados pela

organização.

Segundo Drucker (1998), na atual sociedade, denominada por ele de “pós-

capitalista”, o recurso econômico básico não é mais o capital, nem os recursos naturais,

nem a mão de obra, mas sim o conhecimento. O autor afirma que o valor é criado pela

produtividade e pela inovação, que são aplicações do conhecimento ao trabalho.

O conhecimento é uma vantagem competitiva sustentável, pois aumenta com a

sua utilização, ao contrário dos ativos materiais, que diminuem ou perdem valor à

medida que são utilizados. De acordo com Davenport e Prusak (1998), neste novo

contexto de negócios, as organizações reconhecem que o conhecimento é a única fonte

capaz de gerar vantagens competitivas sustentáveis.

Novos conhecimentos são criados a partir da conversão do conhecimento tácito,

que pertence a cada pessoa, em explícito, que pode ser facilmente transmitido,

processado ou armazenado (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Esta conversão, que é

complexa e desafiadora para as organizações, deve ser considerada uma prioridade,

pois, enquanto permanecer guardada como know-how pessoal, o conhecimento tácito

tem pouco valor para a empresa (CHOO, 2003).

As empresas que querem inovar devem, além de buscar o aprendizado contínuo

da organização, almejar a acumulação de competências que contribuam para um

ambiente organizacional propício ao desenvolvimento da inovação (BREZNIK;

HISRICH, 2014; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Mark Dodgson (apud CUTLER,

2008) identificou um conjunto de competências estratégicas, operacionais e de

integração, necessárias à condução de empresas inovadoras (Quadro 10).

50

COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS E DE LIDERANÇA

• Ter capacidade de responder rapidamente às mudanças no ambiente de mercado; • Comunicar claramente a intenção estratégica e articular as mudanças necessárias

através da inovação; • Fomentar a capacidade de inovação e criatividade em toda a organização; • Propagar o valor que a inovação pode oferecer e se manter aberto a modelos

alternativos; • Ter capacidade de aprender com o fracasso; e • Pensar e agir a partir de uma perspectiva global e sistêmica.

COMPETÊNCIAS OPERACIONAIS

• Avaliar as oportunidades de inovação, com a utilização de métodos formais para a sua análise, avaliação e seleção, incluindo pesquisa de mercado e avaliação de riscos;

• Identificar os desafios na gestão das atividades inovadoras, as ferramentas necessárias para tornar os processos mais sistemáticos e fornecer os recursos de apoio;

• Reduzir o tempo de ciclo e o custo da inovação com o uso de simulações, modelagens e o uso de prototipagem virtual e rápida;

• Criar valor para o projeto; • Estimular os funcionários a inovarem, com o uso de incentivos e recompensas; • Proteger adequadamente a propriedade intelectual; e • Auditar, medir e avaliar o desempenho da inovação de uma forma significativa,

levando em consideração os valores que são agregados por ela.

COMPETÊNCIAS INTEGRATIVAS

• Colaborar efetivamente com parceiros, clientes e fornecedores para o desenvolvimento e lançamento da inovação;

• Cumprir e disseminar o conhecimento sobre regulamentos, normas técnicas e requisitos ambientais; e

• Intermediar a busca pela inovação através das fronteiras organizacionais, profissionais e disciplinares.

Quadro 10: Competências identificadas por Mark Dodgson, apud Cutler (2008), como

necessárias à condução de empresas inovadoras

Fonte: Elaboração própria

A existência de competências apropriadas para o desenvolvimento da inovação é

primordial para a empresa. Para Christensen, Dyer e Gregersen (2009), o DNA dos

Inovadores é complementado por competências de descoberta e execução. Eles ainda

afirmam que existe um conjunto de características que distinguem os profissionais

inovadores, e que estes não geram novas ideias apenas em decorrência de uma simples

capacidade cerebral; muitas vezes, tal fenômeno ocorre como resultado do

desenvolvimento de comportamentos.

51

A estrutura organizacional e a infraestrutura existente na instituição são outros

aspectos que podem interferir no desenvolvimento da inovação. Estruturas

verticalizadas, complexas e concentradas na hierarquia e burocracia causam

dificuldades de comunicação e cooperação entre departamentos e colaboradores, trazem

prejuízos à obtenção de melhorias na cultura e clima organizacionais, tornam as

decisões mais lentas e dificultam a inovação e troca de conhecimentos (JANIUNAITE;

PETRAITE, 2010).

Para Biloslavo (2005), a estrutura organizacional é de alguma forma resultado da

cultura organizacional, mas esta interferência não é unidirecional, pois uma estrutura

restritiva pode inibir uma cultura inovadora e enriquecedora de conhecimento.

A infraestrutura tecnológica, em sintonia com a estrutura organizacional e com

as pessoas, deve proporcionar um ambiente dinâmico, com capacidade de dar respostas

rápidas e de possibilitar o ajuste das estratégias na ocorrência de mudanças conjunturais

(PINHEIRO, 2011).

A Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) deve contribuir para um

processo de inovação ágil, assertivo, com facilidade de ações e conexões entre as

pessoas e com possibilidade de comunicação efetiva, troca de ideias e conhecimento

(GILMOUR, 2003).

Existem muitos outros fatores, variáveis ou aspectos que se relacionam com a

capacidade das empresas em inovar, mas conforme visto na seção que aborda os

critérios, modelos e métricas utilizados na medição da inovação (seção 2.3, p. 25), eles

não atuam isoladamente, cada um contribui de alguma forma para capacidade inovativa

da organização (ZLATKA, 2010).

2.6 HORIZONTES ORGANIZACIONAIS

De forma absolutamente direta, inovação está ligada à competitividade. Nesse

sentido, a alternativa de crescimento organizacional pode ser derivada da maior

capacidade da empresa em competir no mercado onde atua. Assim, a inovação exige, de

modo infuso, a visão dos horizontes organizacionais a serem ampliados e a

compreensão das fronteiras a serem transpostas para que isto ocorra.

Ou seja, tal como em Alice no País das Maravilhas “se você não sabe para onde

quer ir, não importa o caminho que vai seguir” (CARROLL, 2000, p. 89), o ato de

52

inovar está intrinsecamente relacionado à perfeita compreensão de qual fronteira

organizacional deve ser ampliada/transposta/consolidada para a obtenção do horizonte

organizacional desejado para a empresa.

A intenção em inovar, o tipo de inovação – de produto, de processo, de

marketing ou organizacional – e o respectivo grau de novidade estão associados

diretamente às estratégias de crescimento definidas para o alcance dos objetivos

organizacionais. Segundo Besanko et al. (2012), para formular e implementar uma

estratégia bem-sucedida, a empresa deve considerar quatro grandes questões: os

horizontes organizacionais; os mercados e a concorrência; o posicionamento e a

dinâmica; e a organização interna.

Para Besanko et al. (2012), nestas quatro questões, a empresa deve definir o quê

e quanto fazer; que porte é recomendável ter e em que negócios deve atuar; precisa

analisar e entender o mercado onde atua ou pretende atuar; definir como se posicionar e

se ajustar para ter competitividade e, por fim, se organizar internamente, em termos de

estrutura e sistemas, para implementar as suas estratégias.

Para Spulber (1999), as empresas criadoras de mercado definem suas estratégias

de crescimento em função de quatro fronteiras organizacionais: escala, esfera de ação,

extensão e velocidade, conforme pode ser observado no Quadro 11.

FRONTEIRAS CONCEITO CONSOLIDAÇÃO EXPANSÃO

(1)

FONTE DE RECEITAS

ADICIONAIS

ORIGEM DA

REDUÇÃO DE

CUSTOS

CAUSA DA REDUÇÃO DO

RISCO

Escala Tamanho da capacidade

Horizontal Crescimento Poder de Mercado

Economia de escala

Menor variância

Esfera de ação Variedade de

produtos Lateral Diversificação

Ganhos complementares

e substitutos

Economia de esfera

Diversificação

Extensão Sequência de

produção Vertical

Integração vertical

Ganho de poder frente a

fornecedores e clientes

Economia de

sequência

Coordenação do processo produtivo

Velocidade Ritmo de inovação

Dinâmica Inovação acelerada

Pioneirismo Economia

de velocidade

Desenvolvimento

Quadro 11: Fronteiras Organizacionais (1) Efeito no horizonte organizacional. Fonte: Elaborado com base em Fonseca (2013) e Spulber (1999)

53

A escala está associada à consolidação horizontal e crescimento da empresa por

meio do aumento da capacidade de produção, ou seja, aumento da quantidade que é

produzida em um determinado tempo. A esfera de ação, relacionada à variedade do que

é produzido, resulta em uma consolidação lateral e diversificação da empresa. A

extensão reflete o crescimento da empresa decorrente da integração vertical, do número

de estágios verticais de produção, distribuição e marketing incorporados à organização,

o que resulta em uma consolidação vertical. A velocidade está relacionada com o ritmo

de inovação da empresa, com a sua rapidez em inovar.

No mapa estratégico dos processos de gestão da inovação (Figura 6, p. 22),

elaborado por Kaplan e Norton (2004), são representados os processos de identificação

de oportunidades de novos produtos e serviços; de gerenciamento do portfólio de

pesquisa e desenvolvimento; de projeto e desenvolvimento de novos produtos e

serviços; e de lançamento de novos produtos e serviços no mercado. Uma das suas

perspectivas visa à proposição de valor para o cliente por meio da obtenção de produtos

de alto desempenho, liderança de mercado e expansão para novos mercados (KAPLAN;

NORTON, 2004).

Segundo Porter (2004), a capacidade da firma em criar diferenciais valorizados

pelos clientes permite a obtenção de vantagens competitivas e um grande impacto sobre

o seu desempenho. As fronteiras organizacionais, associadas às estratégias definidas

para o crescimento da firma, podem resultar na redução de custos decorrentes de

economias de escala, de esfera, de sequência e /ou de velocidade, de forma a aumentar a

competitividade e a percepção de valor da organização perante os seus stakeholders.

Para Kim e Mauborgne (2005), a estratégia sempre envolverá oportunidades e

riscos, seja em mercados denominados pelos autores como oceano vermelho, em que

existe alta competitividade, seja em mercados ainda não explorados, definidos por eles

como oceano azul. Segundo Tigre (2006), os riscos inerentes às inovações vão gerar

impactos diferenciados em função da natureza da inovação e das características do

ambiente interno em que é incorporada.

Entre os doze possíveis obstáculos para a inovação abordados na PINTEC, o

único referente a riscos – riscos econômicos excessivos – aparece entre os três mais

incidentes em todas as seis publicações da pesquisa (2000 a 2014), para todas as

empresas inovadoras. Registra-se exceção relativa às que inovaram para o mercado

nacional no setor de Eletricidade e Gás, no qual este obstáculo fica na sexta posição.

54

Com as fronteiras organizacionais definidas em conformidade com os horizontes

organizacionais desejados para a empresa e de forma alinhada aos objetivos almejados,

é possível obter a redução dos riscos com a menor variância (escala), com a

diversificação (esfera), com a coordenação do processo produtivo (extensão) e / ou com

o desenvolvimento (velocidade). Do mesmo modo, é possível obter receitas adicionais

com o poder de mercado, com ganhos complementares e substitutos, com ganho de

poder frente a fornecedores e clientes e /ou com o pioneirismo.

55

3 METODOLOGIA

Neste capítulo, são apresentadas as estratégias metodológicas e os métodos

adotados para o desenvolvimento da pesquisa e os procedimentos e técnicas utilizados

para a abordagem dos principais conceitos referentes ao tema desta tese, bem como para

a coleta e a análise dos dados necessários ao alcance dos objetivos estabelecidos.

3.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA

Esta pesquisa é classificada, quanto aos fins, conforme a taxonomia não

mutuamente excludente proposta por Vergara (2013), como: exploratória, descritiva e

explicativa. Estas classificações convergem para o alcance do objetivo principal deste

trabalho e estão associadas às finalidades de cada etapa que o compõe.

Quanto aos meios de investigação (Vergara, 2013), foram utilizadas: pesquisas

bibliográfica e documental, levantamento de dados (survey) e estudo de caso, conforme

pode ser visto na estrutura metodológica representada no mapa apresentado na Figura

11.

3.1.1 Quanto aos fins

A pesquisa exploratória teve como foco a investigação dos fatores que

contribuem para a inovação e, para isto, foram utilizados os meios de investigação

bibliográficos e documentais. Desta forma, foram investigados os conceitos

relacionados ao tema, os processos que resultam em inovação, os aspectos que

interferem na capacidade inovativa das empresas, a relação entre a sua ocorrência e a

ampliação dos horizontes organizacionais e os critérios existentes para a sua medição.

A pesquisa descritiva, realizada por meio de investigações documentais, foi

direcionada para a identificação das características das empresas brasileiras que inovam

para o mercado (Apêndices A, B e C), com vistas a obter dados e informações que

pudessem contribuir com a definição de um perfil para estas empresas.

E a explicativa, conforme definido por Vergara (2013), é conduzida de forma a

obter o esclarecimento sobre quais os fatores que contribuem para a ocorrência de certo

fenômeno. No caso deste trabalho, ela teve como premissa a concepção de um modelo

teórico-conceitual construído a partir da aceitação dos horizontes organizacionais como

56

elementos que influenciam a existência da inovação.

A pesquisa explicativa foi incialmente conduzida para uma abordagem

interempresarial, para a qual foi realizado um levantamento de dados (survey) em um

grupo de empresas. Isto teve como objetivo obter respostas provenientes de

organizações diferentes, que pudessem contribuir para o esclarecimento do assunto em

questão, tendo em vista a avaliação da proposição defendida por esta tese.

Em seguida, foi realizada uma abordagem intraempresarial, em que foi utilizado

o método de estudo de caso, com a intenção de observar o uso do modelo teórico-

conceitual na identificação de tendências à inovação e no esclarecimento das baixas

taxas de inovação para o mercado nacional pelas empresas brasileiras.

Figura 11: Estrutura metodológica da pesquisa


3.1.2 Quanto aos meios

A pesquisa bibliográfica teve como universo de investigação os artigos e

trabalhos acadêmicos relevantes para o tema deste trabalho, publicados no período de

1990 a 2016, levantados com a utilização do Endnote X7 ®, um software que utiliza a

57

base de dados Web of Science / Thomson Reuters.

Também foram consultados artigos em periódicos classificados no Qualis /

CAPES como A1, B1, A2 e B2, na área de avaliação Engenharia III (Engenharia de

Produção) no Portal de Periódicos da Capes, livros sobre o tema pesquisado e

publicações encontradas nos sites dos institutos oficiais de estatística de países

identificados nesta pesquisa como referenciais (benchmarks) em inovação.

A pesquisa documental foi realizada em manuais, normas e documentos técnicos

e metodológicos, nacionais e internacionais, relativos à temática deste estudo, bem

como sobre os dados estatísticos de todas as publicações da PINTEC (IBGE, 2002,

2005, 2007, 2010, 2013, 2016) e das pesquisas de inovação oficiais de países

selecionados.

Ainda foram utilizados dados provenientes de tabulações especiais fornecidas

pelo IBGE especificamente para este trabalho, visando, entre outros aspectos, a

caracterização do perfil das empresas brasileiras inovadoras para o mercado. A

consolidação desses dados em gráficos é apresentada no Apêndice C.

A seleção dos países, cujas pesquisas de inovação foram objeto da análise

documental, foi feita a partir da classificação obtida por entidades internacionais:

International Institute for Management Development (IMD); Cornell University,

INSEAD e World Intellectual Property Organization (WIPO); e o World Economic

Forum. Tais instituições possuem critérios para avaliar a inovação e a competitividade

em países selecionados, de forma a estabelecer um ranking entre eles (Quadro 7, p. 38).

Nesta seleção, também foram considerados os países classificados no European

Innovation Scoreboards, um painel elaborado pela Comissão Europeia, que possibilita

uma avaliação comparativa do desempenho em pesquisa e inovação nos países que

compõem a União Europeia e de mais alguns selecionados. No decorrer da pesquisa,

também foram incluídos países cuja relevância foi percebida durante a execução deste

estudo.

A pesquisa survey, definida por Freitas et al. (2000) como o método de pesquisa

apropriado quando há interesse em saber por que algo está acontecendo, foi aplicada em

32 empresas que atuam como produtoras de bens e serviços para atividades de

exploração e produção offshore em águas profundas, no segmento de petróleo e gás no

Brasil.

O estudo de caso foi utilizado com a intenção de verificar se as respostas

fornecidas pelos responsáveis pela gestão das organizações corroboram, justificam ou

58

contribuem para a compreensão dos resultados obtidos com a survey, de forma a

reforçar argumentos que permitam a avaliação da proposição constituinte desta tese.

Segundo Yin (2015), o estudo de caso é utilizado para contribuir com o conhecimento,

de forma inigualável, para a compreensão que temos dos fenômenos individuais,

organizacionais, sociais, políticos e de grupo.

A escolha da survey (abordagem interempresarial) e do estudo de caso

(abordagem intraempresarial), como meios de investigação da pesquisa explicativa, foi

feita com base no questionamento a ser investigado, no controle que se tem sobre os

eventos comportamentais e na referência temporal da pesquisa, conforme detalhamento

apresentado no Quadro 12. Isso porque, segundo Yin (2015), estas são as condições

para a definição do método mais adequado para a realização da pesquisa.

MÉTODO FORMA DA

QUESTÃO DE PESQUISA

EXIGE CONTROLE DOS EVENTOS

COMPORTAMENTAIS?

FOCALIZA ACONTECIMENTOS

CONTEMPORÂNEOS?

Experimento Como, por quê? Sim Sim

Levantamento (survey)

Quem, o quê, onde, quantos, quanto? Não Sim

Análise de arquivos Quem, o quê, onde, quantos, quanto? Não Sim / Não

Pesquisa histórica Como, por quê? Não Não

Estudo de caso Como, por quê? Não Sim

Quadro 12: Parâmetros para a definição do método mais adequado à pesquisa Fonte: Yin (2015, p. 10)

3.2 MODELO TEÓRICO-CONCEITUAL DE ASSOCIAÇÃO DAS FRONTEIRAS

ORGANIZACIONAIS ÀS ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO DA EMPRESA

(AFOEC)

Tanto na survey quanto no estudo de caso, foi utilizado o modelo teórico-

conceitual de Associação das Fronteiras Organizacionais às Estratégias de Crescimento

59

da Empresa (AFOEC), decorrente do desempenho inovativo, que está sendo proposto

nesta tese e apresentado na Figura 12. Isso porque a intenção em inovar, o tipo de

inovação – de produto, de processo, de marketing ou organizacional – e o respectivo

grau de novidade estão, segundo Sánchez et al. (2011), associados diretamente às

estratégias de crescimento definidas para o alcance dos objetivos organizacionais.

Fontes de Receita Fontes de Economia Fontes de Redução de riscos

Figura 12: Modelo teórico-conceitual de Associação das Fronteiras Organizacionais às Estratégias de Crescimento da empresa (AFOEC) decorrente do desempenho inovativo

Fonte: Elaboração própria, baseado em Spulber (1999) e Fonseca (2013)

60

A elaboração deste modelo (Figura 12) foi fundamentada na definição das

fronteiras organizacionais (escala, esfera de ação, extensão e velocidade) como as

possíveis estratégias de crescimento para uma empresa (SPULBER, 1999), bem como

nos estudos desenvolvidos por Fonseca (2013) sobre o tema.

Conforme ilustrado na Figura 12, para cada fronteira (estratégia de crescimento)

estão associados os objetivos organizacionais relacionados às fontes de receita, de

redução de custos e de redução de riscos. Estes vínculos resultam na configuração dos

horizontes organizacionais, a partir de uma relação de causa e efeito, tal como

apresentado no mapa estratégico dos processos de gestão da inovação (Figura 6, p. 22)

elaborado por Kaplan e Norton (2004).

Dessa forma, o alinhamento adequado entre estratégias (fronteiras) e objetivos,

previsto no modelo teórico-conceitual AFOEC, tem como efeito a ampliação /

modificação / consolidação dos horizontes organizacionais a partir do desempenho

inovativo, resultando no crescimento (no próprio mercado); na diversificação (de

produtos oferecidos); na integração vertical ou na inovação acelerada (Figura 12).

Assim sendo, a empresa que deseja adotar como estratégia de inovação a

ampliação dos seus horizontes organizacionais por meio do aumento da quantidade

produzida - da expansão no próprio mercado, deve adotar a fronteira escala como

estratégia de crescimento. Ao optar por esta fronteira a empresa estará indo ao encontro

dos objetivos organizacionais: Poder de mercado (fonte de receita), Economia de escala

(fonte de redução de custos) e Menor variância (fonte de redução de risco).

Caso a empresa deseje expandir os seus horizontes organizacionais por meio da

integração vertical (número de estágios verticais de produção, distribuição e marketing

incorporados à organização), a fronteira extensão deve ser a estratégia de crescimento

estabelecida. Esta fronteira está associada aos objetivos organizacionais: Ganho de

poder frente a fornecedores e clientes (fonte de receita), Economia de sequência (fonte

de redução de custos) e Coordenação do processo produtivo (fonte de redução de risco).

A fronteira esfera é a estratégia de crescimento que irá proporcionar a ampliação

do horizonte organizacional por meio da Diversificação – variedade de produtos. Esta

fronteira está associada aos objetivos organizacionais: Ganhos complementares e

substitutos (fonte de receita), Economia de esfera (fonte de redução de custos) e

Diversificação (fonte de redução de risco).

A fronteira velocidade é a estratégia de crescimento que possibilitará a expansão

dos horizontes organizacionais por meio da inovação acelerada – ritmo de inovação.

61

Esta fronteira está associada aos objetivos organizacionais: Pioneirismo (fonte de

receita), Economia de velocidade (fonte de redução de custos) e Desenvolvimento

(fonte de redução de risco).

Sendo assim, a empresa não pode ter como estratégia de crescimento a fronteira

escala, por exemplo, se ela quer expandir os seus horizontes por meio da inovação

acelerada, e se tem como objetivos para a organização o Pioneirismo, a Economia de

velocidade e o Desenvolvimento. Ou seja, a empresa deve definir a estratégia de

crescimento (fronteira) adequada aos horizontes e objetivos organizacionais que deseja

alcançar, ao contrário de Alice, em “Alice no país das maravilhas” (CARROLL, 2000),

que poderia pegar qualquer caminho porque não sabia aonde gostaria chegar.

Também é importante observar que, para a consolidação do horizonte

organizacional da empresa é crucial que as estratégias e objetivos, além de estarem

alinhados adequadamente, estejam estabelecidos, disseminados e muito bem entendidos

pelos dirigentes e colaboradores, principalmente aqueles que estão em posições

estratégicas na organização.

Com base nessas considerações, o modelo teórico-conceitual AFOEC se coloca

como um instrumento para o levantamento e análise das respostas referentes às

percepções dos participantes de uma pesquisa, referente às fronteiras e objetivos da

empresa. Com isso, é possível verificar, segundo a visão do respondente, se existe o

alinhamento adequado para a consolidação de um horizonte organizacional, que

configure o crescimento da empresa e a estratégia de inovação necessária para que isto

aconteça.

O modelo teórico-conceitual AFOEC também permite a verificação da

convergência nas percepções dos respondentes, caso sejam consultados vários

colaboradores de uma mesma organização. Por meio desta análise é possível observar se

as estratégias e objetivos estão disseminados e entendidos de forma igual, por todos os

colaboradores da empresa que participaram da pesquisa, pois isto também pode resultar

em impactos consideráveis na consolidação dos horizontes organizacionais.

Além disso, entre os horizontes organizacionais que constituem o modelo

proposto, o que é configurado pela fronteira velocidade (com os objetivos Pioneirismo,

Economia de velocidade e Desenvolvimento) é o único que, para ser consolidado,

requer uma estratégia de inovação que contemple um alto grau de novidade, ou seja,

uma inovação para o mercado (no mínimo nacional).

62

Dessa forma, a visão dos horizontes organizacionais como estratégia de

inovação possibilita, por meio do modelo teórico-conceitual AFOEC, a identificação

das organizações potencialmente inovadoras para o mercado nacional.

3.2.1 Instrumento para a coleta de dados

Ao modelo teórico-conceitual AFOEC é associado um questionário constituído

por quatro questões a serem respondidas conforme a percepção dos respondentes. Uma

questão é direcionada ao levantamento das fronteiras organizacionais que seriam

correspondentes aos interesses estratégicos da organização pesquisada (ou

organizações). As outras três visam à identificação das fontes de receita, de redução de

custos e de redução de riscos que estão associadas aos objetivos das empresas

participantes da pesquisa.

Para cada questão, devem ser selecionadas duas alternativas, ou seja, duas

fronteiras, duas fontes de receita, duas fontes de redução de custos e duas fontes de

redução de riscos, de forma a permitir aos respondentes ampliar o potencial de

alinhamento às estratégias organizacionais.

A primeira questão visa identificar, segundo a percepção dos respondentes, quais

as fronteiras que estão associadas às estratégias da organização. Ela é composta pelas

seguintes opções de resposta:

• Escala – ampliação da capacidade produtiva, geralmente medida em

termos de produção por dia ou por ano; consolidação horizontal da

empresa.

• Esfera – diversificação, variedade de itens produzidos ou vendidos pela

empresa, consolidação lateral da empresa.

• Extensão – sequência de produção, incorporação de estágios verticais de

produção, integração vertical, produção interna de bens e / ou serviços

antes produzidos por outras empresas, consolidação vertical da empresa.

• Velocidade – ritmo pelo qual uma inovação é desenvolvida e

implementada, consolidação dinâmica da empresa.

A segunda questão visa identificar, segundo a percepção dos respondentes, quais

as fontes de receita que estão associadas aos objetivos da organização. Ela é composta

pelas seguintes opções de resposta:

63

• Poder de mercado – ganho de receita pelo controle de maior participação

no mercado, reação do preço à quantidade vendida.

• Ganhos complementares e substitutos – ganhos provenientes da

consolidação de produtos complementares e substitutos, por meio da

coordenação de preços.

• Redução de Poder dos Fornecedores e Clientes – ganhos oriundos da

integração vertical pela eliminação de dupla marginalização de custos.

• Pioneirismo – ganhos provenientes da velocidade de desenvolvimentos

de novos produtos e de adaptação às necessidades do cliente.

A terceira questão visa identificar, segundo a percepção dos respondentes, quais

as fontes de redução de custos que estão associadas aos objetivos da organização. Ela é

composta pelas seguintes opções de resposta:

• Economias de escala – aquelas que ocorrem quando o custo para

aumentar a produção em uma unidade for menor que o custo unitário

dessa empresa antes da expansão.

• Economias de esfera – aquelas que ocorrem quando a empresa produz

dois ou mais produtos a um custo menor do que se fossem produzidos em

empresas distintas.

• Economias de sequência – aquelas decorrentes das decisões relativas

quanto a “produzir ou comprar” e “distribuir ou vender”.

• Economias de velocidade – aquelas decorrentes da rapidez do

lançamento de um bem ou serviço ou da percepção das necessidades do

mercado.

A quarta questão visa identificar, segundo a percepção dos respondentes, quais

as fontes de redução de riscos que estão associadas aos objetivos da organização. Ela é

composta pelas seguintes opções de resposta:

• Menor variância – com uma quantidade maior de clientes e fornecedores,

as flutuações nas vendas, resultantes de um ou outro segmento, serão

menos sentidas.

• Diversificação – com maior variedade de bens e/ou serviços, as

flutuações decorrentes da venda de produtos individuais diminuem.

• Coordenação do processo produtivo – permite reduzir as flutuações na

disponibilidade de insumos e na demanda de bens e serviços.

64

• Desenvolvimento – possibilita resposta acelerada às condições e

preferências do mercado e restringe a concorrência.

3.3 ABORDAGEM INTEREMPRESARIAL

Para a abordagem interempresarial, foi utilizada uma survey explanatória, pois,

segundo Miguel e Lee Ho (2012), este é o tipo adequado para testar o conhecimento

desenvolvido sobre um fenômeno, com base em conceitos, modelos teórico-conceituais

e proposições.

A survey foi realizada por meio de uma pesquisa qualitativa, em um grupo de

empresas que constituíram uma amostra não probabilística. A finalidade foi observar o

posicionamento destas instituições quanto às fronteiras organizacionais, relacionadas às

estratégias de crescimento que elas adotaram e às fontes de receita, de redução de custos

e de redução de riscos, que refletem os objetivos desejados pela organização diante de

uma perspectiva de inovação.

O planejamento e realização da survey seguiram as etapas delineadas por Forza

(2002), conforme apresentado na Figura 13.

Figura 13: Processo de execução de uma survey

Fonte: Forza, 2002

Para o levantamento dos dados, foi utilizado um questionário, elaborado

segundo o modelo teórico-conceitual apresentado no item 3.2 (p. 58), que foi testado e

65

depois enviado eletronicamente a empresas produtoras de bens e serviços para

atividades de exploração e produção offshore em águas profundas, no segmento de

petróleo e gás no Brasil. Estas empresas, que constituem a amostra não probabilística

(amostra por conveniência) foco da survey, foram selecionadas por terem sido objeto de

um estudo para o desenvolvimento de uma metodologia visando à obtenção de um

indicador para avaliar o potencial de inovação em tecnologias pioneiras, denominado

Índice de Potencial de Inovação – IPINNOVATION (FONSECA et al., 2014).

No capítulo 4, é apresentado o relatório da survey contendo as informações

relativas à coleta de dados e à análise e interpretação dos resultados.

3.4 ABORDAGEM INTRAEMPRESARIAL

3.4.1 Tipo de estudo de caso mais adequado

O estudo de caso, segundo Yin (2015), pode ser classificado em função da

quantidade de casos que possui, como único ou múltiplo. E em cada uma destas

classificações, ele também os denomina em função da sua abrangência, como: holístico,

quando possui uma abordagem única, global; ou incorporado, quando é realizado sobre

mais de uma unidade de análise. Na Figura 14, é possível observar os quatro tipos de

projetos de estudos de caso definidos por Yin (2015).

Os três tipos de estudo de caso definidos por Stake (2005) são: intrínseco,

instrumental e múltiplo. O primeiro tem como característica a busca pelo conhecimento

aprofundado de uma situação específica e o segundo visa à construção de teorias e de

generalizações de um fenômeno. Para Stake (2005), o estudo de caso múltiplo é a

extensão do estudo de caso instrumental para vários casos e deve ser utilizado quando

há interesse em ampliar a base de análise para a teorização.

Visando os objetivos a serem alcançados por este estudo, e com base nas

classificações realizadas por Yin (2015) e Stake (2005), foi definido para esta pesquisa

um estudo de caso múltiplo holístico, sobre o qual foram abordadas três empresas com

uma unidade de análise em cada uma, configurando, desta forma, uma abordagem

intraempresarial.

66

Figura 14: Tipos de projetos de estudos de caso Fonte: Yin (2015, p. 53)

O estudo de caso múltiplo, ou reunião de casos instrumentais (STAKE, 2005),

conduz à compreensão ou modificação de temas ou generalizações de forma mais

consistente, pois possui uma base de análise ampliada em razão da utilização de mais de

um caso.

O planejamento e realização do estudo de caso múltiplo seguiram as etapas

delineadas por Yin (2015), conforme apresentado na Figura 15.

3.4.2 Planejamento do estudo de caso

Na fase de planejamento, foram selecionadas três empresas para compor o

estudo de caso múltiplo, com base na lógica de replicação e não de amostragem,

conforme preconizado por Yin (2015). Segundo este autor, nesta seleção deve ser

considerada a expansão e a generalização de teorias e, por isso, não deve existir rigor

com a escolha e o tamanho da amostra.

67

Figura 15: Processo de execução do estudo de casos múltiplos Fonte: Yin (2015, p. 64)

Para Miguel e Sousa (2012), o conjunto de elementos sobre o qual será feito o

estudo deve ser definido segundo as bases teóricas conceituais levantadas (amostragem

teórica) e com vistas a atender as características desejáveis para a pesquisa. Do mesmo

modo, Eisenhardt (1989) enfatiza que a amostra não deve ser aleatória, deve conter a

diversidade e a adequabilidade apropriadas à extensão da teoria a outras organizações.

Com base nestas definições conceituais, foram escolhidas, para o estudo de caso,

organizações que pudessem representar empresas de setores diferentes (indústria e

serviços), de portes distintos (grande, pequena) e de atividades diversas em um mesmo

setor, de forma a possibilitar a replicação e a expansão dos estudos e dos seus resultados

a outras empresas. Após a definição das instituições com o perfil mais adequado ao

alcance dos objetivos da pesquisa, foram contatados os respectivos representantes para

obter a autorização para a realização do estudo de caso.

No Quadro 13, são apresentadas as características das empresas que foram

selecionadas e autorizadas a participar da pesquisa, que foi realizada no período de julho

a outubro de 2017.

Após a definição das empresas, foi estruturado o protocolo com a consolidação

das informações relativas ao planejamento para a realização do estudo de caso, pois,

68

segundo Yin (2015), ele é necessário para aumentar a confiabilidade da pesquisa.

EMPRESA SETOR DE

ATIVIDADE

ÁREA DE ATUAÇÃO

(1)

PORTE (2)

NÚMERO DE EMPREGADOS

TEMPO DE ATUAÇÃO

LOCALIZAÇÃO

NÚMERO DE

RESPON-DENTES

1 Indústria

Produção de laminados planos de

aço - CNAE 2422-9

Grande Acima de 500 Acima de 50 anos

RJ (Unidade de pesquisa e

desenvolvimento) 64

2 Serviço

Atividades de serviços de comple-mentação

diagnóstica e terapêutica

- CNAE 8640-2

Média De 50 a 99 De 10 a 19

anos

SP (Diagnóstico Molecular e Genético)

10

3 Indústria

Fabricação de produtos de borracha - CNAE 221

Grande Acima de 500 Acima de 50 anos

RJ (Setor de Comércio e

Marketing de pneus de carga)

17

Quadro 13: Características das empresas selecionadas para o estudo de caso múltiplo Fonte: Elaboração própria

Notas: (1) Área de atuação descrita conforme a Classificação Nacional de Atividades Econômicas - CNAE 2.0 (IBGE, 2016). (2) Porte classificado segundo o número de empregados.

Para Miguel e Sousa (2012), este protocolo deve conter a definição das áreas da

empresa cujos dados serão coletados, as fontes de informação (documentos, observação

direta, pessoas) que serão utilizadas nestas áreas, as questões que serão abordadas e, por

fim, o detalhamento das ações que serão colocadas em prática no levantamento.

Nas grandes empresas que foram escolhidas para compor o estudo de caso

conduzido por esta pesquisa, a coleta de dados foi realizada em uma das suas unidades,

em razão do grande número de colaboradores, a distribuição geográfica destas empresas

e, principalmente, a menor dificuldade em conseguir autorização para a realização da

pesquisa.

Na Empresa 1, a pesquisa foi realizada em uma Unidade de pesquisa e

desenvolvimento, localizada no Rio de Janeiro. Na Empresa 3, o questionário foi

respondido por profissionais do Setor Comercial, distribuídos em unidades diversas

69

neste mesmo estado. Na Empresa 2, do setor de serviços e de médio porte, não foi

necessário determinar uma área específica para a obtenção dos dados, sendo estes

coletados em suas unidades localizadas no estado de São Paulo.

O levantamento tipo survey foi o método definido para a coleta de dados e, para

isto, foram utilizados o modelo teórico-conceitual AFOEC e o questionário empregado

na etapa em que foi feita a abordagem interempresarial desta pesquisa (apresentados no

item 3.2, p. 58). O uso de um instrumento já utilizado anteriormente abreviou o

processo de crítica e validação nesta etapa.

A survey realizada no estudo de caso múltiplo teve como finalidade observar a

percepção dos respondentes quanto às fronteiras organizacionais, relacionadas às

estratégias de crescimento estabelecidas pela empresa e quanto às fontes de receita, de

redução de custos e de riscos, que refletem os objetivos da organização diante de uma

perspectiva de inovação.

Isto significa que, enquanto na abordagem interempresarial buscou-se uma

posição global da empresa em relação às questões levantadas, na abordagem

intraempresarial foi investigado como estas estratégias são percebidas dentro da

instituição por profissionais com nível superior.

Por isto, as pessoas com cargos de gerenciamento, nas organizações pesquisadas,

foram definidas como as fontes de informação mais adequadas à finalidade da survey,

pois os gestores são os atores que devem ter total clareza sobre as estratégias

organizacionais, em razão da importância fundamental que eles têm para o alcance do

sucesso na sua implementação. Além disto, Miguel e Sousa (2012) afirmam que não é

útil para a pesquisa envolver o nível operacional quando o levantamento tem como foco

conhecimentos referentes às estratégias corporativas.

Além da survey, também foram realizadas pesquisas nos sites das empresas

visando à obtenção de dados que pudessem contribuir para o estudo de caso, pois,

segundo Eisenhardt (1989), a utilização de mais de uma fonte de dados pode contribuir

para o enriquecimento das análises a serem feitas sobre os resultados alcançados.

3.4.3 Preparação e coleta

O questionário utilizado para a coleta de dados foi disponibilizado on-line por

meio do software SurveyMonkey (disponível em: https://pt.surveymonkey.com), uma

70

ferramenta tecnológica que também permite a análise de dados, a seleção de amostras, a

eliminação de vieses, entre outras funcionalidades.

A opção pela aplicação do questionário desta forma permitiu maior eficiência na

realização da pesquisa, além de não comprometer os resultados a serem alcançados. O

uso deste método eliminou os deslocamentos decorrentes do distanciamento físico das

empresas, conseguiu ser realizado nas três organizações simultaneamente e, ainda,

permitiu que os participantes respondessem no momento e no local que lhes fossem

mais adequados.

O questionário pôde ser acessado pelos respondentes por meio de um link

disponibilizado em uma carta de apresentação enviada por e-mail ao representante de

cada organização, que foi contatado no momento da autorização para a realização do

estudo de caso na empresa. Nas Figuras 16 a 21, é possível observar a apresentação da

pesquisa no SurveyMonkey e as telas correspondentes às questões que foram

respondidas pelas pessoas que participaram da pesquisa.

Figura 16: Apresentação da pesquisa no software SurveyMonkey Fonte: Elaboração própria

71

Figura 17: Tela contendo a Questão 1 da pesquisa no software SurveyMonkey Fonte: Elaboração própria


72



73


3.4.4 Análise dos dados

A fase de análise do estudo de caso foi realizada em duas etapas (Quadro 14),

conforme previsto por Yin (2015). Na primeira, foi feita a análise aprofundada de cada

caso, com base nas pesquisas bibliográfica e documental realizadas na fase inicial da

pesquisa. Os resultados e análises decorrentes desta etapa são apresentados nos itens

4.2.1, 4.2.2 e 4.2.3 (p. 83-102).

Na segunda etapa, foi realizada a análise cruzada entre os casos por meio da

comparação entre os resultados obtidos em cada caso. Os resultados e análises

decorrentes desta etapa são apresentados no item 4.2.4 (p. 102).

74

ANÁLISE OBJETIVOS INSTRUMENTOS

Análise de cada caso

Analisar a convergência das respostas em relação: - às fronteiras organizacionais que caracterizam as estratégias de crescimento adotadas pela organização; - às fontes de receita, de economia e de redução de riscos que refletem os objetivos atuais da empresa.

- Referencial teórico da pesquisa. - Modelo teórico-conceitual AFOEC. - Estatísticas descritivas: frequências, gráficos e tabelas.

Analisar o alinhamento entre as fronteiras organizacionais e as fontes de receita, de redução de custos e de redução de riscos que foram escolhidas pelos participantes.

- Referencial teórico da pesquisa. - Modelo teórico-conceitual AFOEC. - Estatísticas descritivas: frequências, gráficos, tabelas e tabulação cruzada.

Analisar o quantitativo de respostas que revelam o alinhamento entre as estratégias e os objetivos que resultam na expansão do horizonte organizacional associado à inovação acelerada.

- Referencial teórico da pesquisa. - Modelo teórico-conceitual AFOEC. - Estatísticas descritivas: frequências, tabelas e tabulação cruzada.

Análise cruzada entre

os casos

Analisar as especificidades, convergências e divergências nos casos estudados.

- Referencial teórico da pesquisa. - Modelo teórico-conceitual AFOEC. - Estatísticas descritivas: frequências, gráficos e tabelas.

Quadro 14: Detalhamento das análises realizadas no estudo de caso Fonte: Elaboração própria

A análise dos dados não teve como objetivo obter conclusões sobre uma

amostra, que pudessem ser assumidas por uma população. Até porque a definição dos

elementos a serem estudados seguiu a lógica de replicação e não de amostragem,

conforme as bases conceituais e metodológicas do estudo de caso. Assim sendo, não

houve rigor na escolha e no tamanho da amostra, pois, segundo Yin (2015), o que deve

ser levado em conta são a expansão e a generalização de teorias.

Com isto, o conjunto de elementos sobre o qual foi feito o estudo foi definido de

forma a atender as características desejáveis para a pesquisa (MIGUEL; SOUSA, 2012),

com a diversidade e a adequabilidade apropriadas à extensão da teoria a outras

organizações (EISENHARDT, 1989), sem a intenção de obter uma representatividade

estatística para os resultados.

75

O que se buscou foi o germe de validação de uma tese: o uso do modelo teórico-

conceitual AFOEC como um instrumento para identificar tendências à inovação, a partir

da avaliação dos vínculos entre fronteiras organizacionais, fontes de receita, redução de

custos e riscos, e respectivas associações ao horizonte organizacional direcionado à

inovação.

76

4 RESULTADOS E ANÁLISES

Neste capítulo, são apresentados os resultados e as análises referentes à survey e

ao estudo de caso realizados, respectivamente, nas abordagens interempresarial e

intraempresarial da pesquisa.

Com relação ao estudo de caso, primeiramente houve uma análise individual de

cada caso e, em seguida, foi feita uma análise cruzada de todos eles.

Por fim, foram analisados, conjuntamente, os resultados da survey e do estudo de

caso (triangulação metodológica) para a obtenção das conclusões e recomendações

deste trabalho.

4.1 ABORDAGEM INTEREMPRESARIAL

As trinta e duas empresas que responderam à survey estão localizadas nas

regiões Sul, Sudeste e parte do Nordeste brasileiro, conforme ilustrado na Figura 22

(FONSECA et al., 2014).

As atividades econômicas desenvolvidas pelas empresas pesquisadas foram

identificadas a partir da Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), que

é a classificação oficialmente adotada pelo Sistema Estatístico Nacional, sob a

coordenação do IBGE. Neste levantamento, foi verificado que 31% das empresas que

responderam à pesquisa atuam na área de Fabricação de Máquinas e Equipamentos.

Outras atividades com percentuais representativos, que somadas a estas reúnem

64% das empresas, foram: Fabricação de produtos de borracha e de material plástico

(7%); Fabricação de máquinas, aparelhos e materiais elétricos (7%); Extração de

petróleo e gás natural (7%); Fabricação de produtos de metal, exceto máquinas e

equipamentos (6%) e Fabricação de equipamentos de informática, produtos eletrônicos

e ópticos (6%).

Os percentuais, correspondentes às fronteiras organizacionais selecionadas em

pares pelas empresas que participaram da pesquisa, podem ser observados no Gráfico 7.

Nos resultados apresentados, as duas fronteiras que juntas obtiveram maior percentual

foram Velocidade e Escala, com 34%. Mas, ao analisar os resultados individualmente, é

possível observar que a fronteira Escala foi a mais selecionada, alcançando 66% das 32

empresas pesquisadas.

77

Figura 22: Localização das empresas que responderam à survey Fonte: Adaptado de Fonseca et al., 2014

Gráfico 7: Fronteiras correspondentes às principais pretensões das empresas pesquisadas Fonte: Elaboração própria

No Gráfico 8, são apresentados os percentuais referentes às fontes de receita que

refletem os objetivos atuais das empresas respondentes. Neste gráfico, destacam-se o

Pioneirismo e Poder de mercado, com 66% das respostas. O Pioneirismo e Ganhos

complementares substitutos, apesar de alcançarem um percentual bem menor, 22%,

também se destacam diante das demais opções que alcançaram apenas 3% das

respostas. Uma análise dos resultados individuais identificou que 91% das empresas

Velocidade e Esfera; 25%

Velocidade e Escala; 34%

Velocidade e Extensão; 0%

Esfera e Extensão; 9%

Escala e Extensão;

13%

Escala e Esfera; 19%

78

pesquisadas selecionaram o Pioneirismo como a principal fonte de receita para a

organização.

Gráfico 8: Fontes de receita que refletem os objetivos atuais das empresas pesquisadas


Os resultados referentes às fontes de economia (redução de custos) que refletem

os objetivos das empresas pesquisadas são apresentados no Gráfico 9. A Economia de

velocidade, selecionada por 68% das empresas, integra, junto com as Economias de

esfera e de escala, os pares que obtiveram os maiores percentuais, 31% e 28%,

respectivamente.

No Gráfico 10, é possível observar que a Diversificação com a Menor variância

(28%) e com o Desenvolvimento (28%) foram identificadas como as principais fontes

de redução de riscos que correspondem aos atuais objetivos das empresas pesquisadas.

Individualmente, a Diversificação foi selecionada por 62% das 32 empresas que

participaram da pesquisa.

Como foi observado no modelo teórico-conceitual AFOEC, apresentado na

Figura 12 (p. 59), a atuação em cada fronteira – escala, esfera, extensão ou velocidade –

está associada à expansão dos horizontes organizacionais da empresa – em crescimento,

diversificação, integração vertical ou inovação acelerada – e à objetivos organizacionais

relacionados às fontes de receita, de economia e de redução de riscos.

Os resultados obtidos no levantamento feito nas 32 empresas que responderam à

pesquisa revelam posturas no âmbito dos horizontes organizacionais que correspondem

Pioneirismo e Poder de

mercado; 66%

Pioneirismo e Redução de poder dos

fornecedores e clientes; 3%

Ganhos complementares e substitutos e Redução de poder dos


Poder de mercado e

Redução de poder dos


Poder de mercado e

Ganhos complementares e substitutos; 3%

Pioneirismo e Ganhos

complementares e substitutos;

22%

79

aos principais interesses das empresas pesquisadas e fontes de receita, de economia e de

redução de riscos, gerando leituras peculiares no que tange aos respectivos objetivos

organizacionais.

Gráfico 9: Fontes de economia que refletem os objetivos atuais das empresas pesquisadas Fonte: Elaboração própria

Gráfico 10: Fontes de redução de riscos que refletem os objetivos atuais das empresas

pesquisadas Fonte: Elaboração própria

Economias de Velocidade e Esfera; 31%

Economias de Velocidade e Escala; 28%

Economias de Velocidade e

Sequência; 9%

Economias de Esfera e

Sequência; 6%

Economias de Escala e

Sequência; 4%


Esfera; 22%

Desenvolvimento e Diversificação; 28%

Desenvolvimento e Menor variância; 9%

Desenvolvimento e Coordenação do

processo produtivo; 13%

Diversificação e Coordenação do


Menor variância e Coordenação do


Menor variância e Diversificação; 28%

80

No Gráfico 7, é possível observar que as fronteiras Velocidade e Escala foram

selecionadas pela maior parte das empresas, 34%. No entanto, as fontes de receita

correspondentes a estas fronteiras não mantiveram correspondência com esses

resultados. As fontes de receita Pioneirismo e Poder de mercado (Gráfico 8) atingiram

66% das empresas; as de redução de custos, Economias de velocidade e Economias de

escala (Gráfico 9), representam 28% das empresas e as de redução de riscos,

Desenvolvimento e Menor variância, 9% (Gráfico 10). Ou seja, empresas que veem o

Pioneirismo como uma importante fonte de receita não enxergam a postura inovadora –

Desenvolvimento – como a melhor fonte de redução de risco! Inicia-se, a partir desse

ponto, a percepção de que a origem dos baixos percentuais de empresas que inovam no

que realmente importa – produto novo para o mercado nacional ou processo novo para o

setor no Brasil – Tabela 1 (p. 6) – pode estar no desconhecimento cultural dos vínculos

estratégicos de uma postura inovadora.

Estas divergências também são observadas para as demais fronteiras

organizacionais, ainda que em menor proporção.

As tabulações cruzadas, apresentadas nas Tabelas 2, 3 e 4, permitem a

observação mais minuciosa do alinhamento entre cada fronteira organizacional

selecionada na pesquisa e cada uma das fontes de receita, de redução de custos e de

redução de riscos indicada pelos respondentes. As células sombreadas de cinza são as

que apresentam o alinhamento que seria o mais adequado, segundo o modelo teórico-

conceitual da AFOEC (Figura 12, p. 59).

Na distribuição de empresas por fronteiras e por fontes de receita, apresentada na

Tabela 2, é possível observar que 65,6% das empresas pesquisadas têm como objetivo o

Pioneirismo e Poder de mercado, mas destas, apenas 38% selecionaram como

estratégias de crescimento as fronteiras Velocidade e Escala. Isto significa que 62% das

empresas que têm este objetivo estão implementando estratégias de crescimento

inadequadas para o que buscam alcançar.

As fontes de receitas Pioneirismo e Ganhos complementares e substitutos foram

aquelas associadas às fronteiras organizacionais de forma mais adequada. Isso porque,

das sete empresas que a selecionaram, três escolheram as fronteiras Velocidade e

Esfera, ou seja, 43%. Entretanto, apenas 22% do total de empresas pesquisadas

selecionaram estas fontes de receitas como objetivos.

81

Tabela 2: Tabulação Cruzada entre as Fronteiras Organizacionais e as Fontes de Receitas selecionadas pelas empresas que participaram da pesquisa

FRONTEIRAS

FONTES DE RECEITA

TOTAL Pioneirismo e Ganhos

complementares e substitutos

Pioneirismo e Poder de mercado

Pioneirismo e Redução

de poder dos fornecedores

e clientes



Poder de mercado e



Poder de mercado e


e substitutos

Velocidade e Esfera 3 4 0 1 0 0 8

Velocidade e Escala 2 8 1 0 0 0 11

Velocidade e Extensão 0 0 0 0 0 0 0

Esfera e Extensão 2 1 0 0 0 0 3

Escala e Extensão 0 4 0 0 0 0 4

Escala e Esfera 0 4 0 0 1 1 6

TOTAL 7 21 1 1 1 1 32


Na Tabela 3, é apresentada a tabulação cruzada entre as fronteiras e as fontes de

redução de custos selecionadas pelas empresas. Nela, é possível observar que as

Economias de velocidade e de esfera foram as mais escolhidas entre as organizações

pesquisadas (31,3%), mas 60% das empresas que selecionaram estas duas fontes não

escolheram as fronteiras organizacionais correspondentes ao alcance dos objetivos

alinhados com a inovação.

Tabela 3: Tabulação Cruzada entre as Fronteiras Organizacionais e as Fontes de Redução de Custos selecionadas pelas empresas que participaram da pesquisa

FRONTEIRAS

FONTES DE REDUÇÃO DE CUSTOS

TOTAL Economias de Velocidade e

Esfera


Escala


Sequência

Economias de Esfera e Sequência

Economias de Escala e Sequência


Esfera







TOTAL 10 9 3 2 1 7 32


82

Com relação à mitigação dos riscos, os resultados são ainda piores. As fontes de

redução de riscos com maior incidência na pesquisa são Desenvolvimento e

Diversificação e Menor variância e Diversificação, ambas selecionadas por 28% das

empresas pesquisadas (Tabela 4). Mas apenas duas, entre as nove empresas que

selecionaram estas fontes de redução de riscos, escolheram as fronteiras organizacionais

adequadas ao seu alcance, ou seja, 77,8% das empresas optaram por fronteiras que não

estão alinhadas com as fontes de redução de riscos atreladas à inovação.

Tabela 4: Tabulação Cruzada entre as Fronteiras Organizacionais e as Fontes de Redução de Riscos selecionadas pelas empresas que participaram da pesquisa

FRONTEIRAS

FONTES DE REDUÇÃO DE RISCOS

TOTAL Desenvolvimento e

Diversificação Desenvolvimento e Menor variância


processo produtivo

Diversificação e Coordenação

do processo produtivo

Menor variância e


Menor variância e

Diversificação







TOTAL 9 3 4 2 5 9 32


O posicionamento das empresas em relação às fronteiras organizacionais, por

meio da percepção dos seus gestores, revela que uma grande parte das organizações

possuem estratégias que as distanciam de um perfil inovador.

Na visão das pessoas que deveriam ser os guardiões da estratégia empresarial –

os gestores –, o hiato cultural dos vínculos entre inovação, fontes de receita, redução de

custos e redução de riscos é visível e traz à tona a falta das competências gerenciais

necessárias à cultura de inovação.

Desta forma, é possível representar percentualmente a quantidade de empresas

potencialmente inovadoras e, também, começar a compreender os baixos percentuais de

empresas que inovam para o mercado nacional, pois são estas inovações que contribuem

para o aumento da competitividade das organizações e do país.

83

4.2 ABORDAGEM INTRAEMPRESARIAL

4.2.1 Caso 1 – Empresa 1

A Empresa 1 é uma organização de grande porte que atua no setor industrial,

com a produção e comercialização de produtos siderúrgicos diversificados. Ela está

presente em mais da metade dos estados brasileiros e também em outros países.

Possui mais de 50 anos de atuação e, atualmente, conta com um efetivo de mais

de 500 colaboradores.

O seu faturamento é superior a R$ 15 milhões, e 20% da sua receita é

proveniente de produtos novos ou aprimorados, em sua maioria, desenvolvidos em

cooperação com clientes para atender a demandas específicas.

O questionário foi respondido por 64 profissionais do Centro de Pesquisas de

uma das suas unidades industriais, localizada no estado do Rio de Janeiro.

As respostas provenientes desta empresa revelam que os respondentes divergem

significativamente sobre as fronteiras organizacionais que caracterizam as estratégias de

crescimento adotadas pela organização.

Entre os 64 respondentes, os pares de fronteiras mais selecionados foram Escala

e Extensão; e Escala e Esfera, ambos com 28%, conforme pode ser visto no Gráfico 11.

Os 25% restantes, que selecionaram duas fronteiras, distribuíram-se nas demais opções,

com exceção do par Velocidade e Extensão, que não obteve nenhuma seleção.

Gráfico 11: Fronteiras correspondentes às principais pretensões da Empresa 1, segundo a

percepção dos colaboradores que responderam à pesquisa Fonte: Elaboração própria





Escala e Extensão; 28%


Escolheram apenas 1 fronteira

organizacional; 19%

84

Cabe ressaltar os baixos percentuais alcançados pelas fronteiras que

caracterizam as estratégias de crescimento relacionadas à inovação: Velocidade e

Esfera, Velocidade e Escala e Velocidade e Extensão, que alcançaram 8%, 13% e 0%,

respectivamente.

Na consolidação dos resultados, foi observado que 19% dos respondentes,

diferente do que foi solicitado, selecionaram apenas uma fronteira. Ao analisar estas

respostas, foi verificado que, destes respondentes, apenas 17% escolheram a fronteira

Velocidade, ou seja, em valores absolutos, dos doze respondentes que escolheram uma

única fronteira, apenas dois selecionaram a fronteira que está associada à inovação.

Com relação às fontes de receita selecionadas, também não houve consenso

entre os respondentes. Pioneirismo e Poder de mercado foram as que obtiveram o maior

percentual, com 31%; seguidas pelas fontes Poder de mercado e Ganhos

complementares e substitutos, com 23% (Gráfico 12).

Gráfico 12: Fontes de receita que refletem os objetivos atuais da Empresa 1, segundo a


No Gráfico 12, também é possível observar que alguns respondentes novamente

selecionaram apenas uma resposta (12%), mas, entre estes, nenhum selecionou a fonte

Pioneirismo e Ganhos

complementares e substitutos; 13%

Pioneirismo e Poder de mercado; 31%

Pioneirismo e Redução de poder dos fornecedores e

clientes; 2%

Ganhos complementares e

substitutos e Redução de poder dos


Poder de mercado e Redução de poder dos fornecedores e

clientes; 11%

Poder de mercado e Ganhos


Escolheram apenas 1 fonte de receita; 12%

85

de receita Pioneirismo, que, segundo o modelo teórico-conceitual AFOEC (Figura 12, p.

59), é a correspondente à fronteira Velocidade, associada à inovação.

Quanto às fontes de redução de custos, as Economias de Escala e Esfera foram

as que atingiram maior percentual, com 33%. As Economias de Escala e Sequência

ficaram em segundo lugar, mas com um percentual bem menor, 19% (Gráfico 13).

Entre os sete respondentes que escolheram apenas uma fonte de redução de

custos (11%), apenas dois (29%) selecionaram a fonte de economia que está associada à

inovação (Economias de Velocidade). Todos os demais (71%) escolheram a Economia

de Escala.



Desenvolvimento e Coordenação do processo produtivo foram as fontes de

redução de riscos que obtiveram maior percentual de resposta (35%), seguidas pelas

fontes Menor variância e Coordenação do processo produtivo, com 22% (Gráfico 14).

Entre os seis respondentes (9%) que escolheram apenas uma fonte de redução de

custos, apenas um (17%) escolheu o Desenvolvimento como sendo a fonte associada

aos objetivos da organização. As demais respostas apresentaram grande dispersão, não

caracterizando convergência para qualquer uma das outras opções.

Economias de Velocidade e Esfera; 3%

Economias de Velocidade e Escala; 17%


Sequência; 6%

Economias de Esfera e Sequência;

11%Economias de

Escala e Sequência; 19%

Economias de Escala e Esfera;

33%

Escolheram apenas 1 fonte de redução

de custos; 11%

86

Com base no modelo teórico-conceitual AFOEC (Figura 12, p. 59) e nas

respostas obtidas com os participantes da Empresa 1, é possível observar que, além de

não ocorrer consenso sobre as estratégias de crescimento adotadas pela empresa, não há

alinhamento entre as fronteiras organizacionais e as fontes de receita, de redução de

custos e de redução de riscos que foram escolhidas pelos participantes.



Conforme observado nas respostas obtidas, 31% associaram as fontes de receita

Pioneirismo e Poder de mercado aos objetivos organizacionais (Gráfico 12), no entanto

apenas 13% escolheram as fronteiras organizacionais Velocidade e Escala (Gráfico 11,

p. 83), que seriam aquelas que viabilizariam o alcance dos objetivos desejados.

Da mesma forma, 35% dos respondentes enxergam o Desenvolvimento e

Coordenação do processo produtivo como fontes de redução de riscos associadas aos

objetivos organizacionais (Gráfico 14), mas nenhum colaborador (Gráfico 11, p. 83)

selecionou as fronteiras Velocidade e Extensão!

Diante destas divergências e visando analisar mais detalhadamente as respostas

fornecidas pelos colaboradores da Empresa 1, nas Tabelas 5, 6 e 7 são apresentadas as

tabulações cruzadas dos dados levantados, onde é possível observar quais as fontes de

receita, de redução de custos e de redução de riscos foram selecionadas entre as


Desenvolvimento e Menor variância;

14%








Escolheram apenas 1 fonte de redução de

riscos; 9%

87

fronteiras organizacionais escolhidas. As células sombreadas de cinza são as que

apresentam o alinhamento que seria o mais adequado ao modelo teórico-conceitual

AFOEC (Figura 12, p. 59).

Na Tabela 5, é possível observar que dos 19 respondentes que selecionaram as

fontes de receita Pioneirismo e Poder de mercado, juntamente com um binômio das

fronteiras organizacionais, apenas quatro conseguiram alinhar adequadamente esta

seleção, ou seja, 21%.

Também, na Tabela 5, é possível observar que, dos 51 respondentes que

selecionaram as duas fronteiras organizacionais e as duas fontes de receitas, apenas 12

(4 + 2 + 6) conseguiram o alinhamento adequado entre estas duas seleções. Ou seja,

76% dos que responderam à pesquisa, seguindo as orientações fornecidas, não

associaram adequadamente os objetivos que poderiam ser alcançados a partir das

estratégias (fronteiras) adotadas.


FRONTEIRAS

FONTES DE RECEITA

TOTAL Pioneirismo e


e substitutos




e clientes



Poder de mercado e



Poder de mercado e


e substitutos







TOTAL 7 19 1 5 6 13 51

Fonte: Elaboração própria. Nota: Entre os 64 respondentes, 51 selecionaram as duas fronteiras organizacionais e as duas fontes de receitas que permitissem a tabulação cruzada dos dados, conforme já detalhado nos Gráficos 11, 12, 13 e 14 (pp. 83-86).

Apenas 50, dos 64 colaboradores da Empresa 1 que responderam à pesquisa,

selecionaram duas fontes de redução de custos e duas fronteiras organizacionais,

88

conforme solicitado nas orientações fornecidas (Tabela 6). Destes, somente 26%

fizeram a associação que permitiria que os objetivos organizacionais fossem alcançados

pelas estratégias estabelecidas.

Na Tabela 6, é possível observar que 36% dos respondentes selecionaram as

fronteiras Escala e Esfera, mas apenas 14% enxergaram que as fontes de redução de

custos decorrentes de economias de escala e esfera estariam entre os objetivos a serem

alcançados com a escolha destas fronteiras.

No caso da Escala e Extensão, selecionadas por 32% dos respondentes, o desvio

ainda é maior, pois apenas 4% perceberam os objetivos que poderiam ser alcançados

com estas fronteiras (Tabela 6).


FRONTEIRAS



Esfera


Escala


Sequência




Esfera







TOTAL 2 10 4 6 10 18 50

Fonte: Elaboração própria Nota: Entre os 64 respondentes, 50 selecionaram as duas fronteiras organizacionais e as duas fontes de redução de custos que permitissem a tabulação cruzada dos dados, conforme já detalhado nos Gráficos 11, 12, 13 e 14 (pp. 83-86).

Apenas 18% dos respondentes, que selecionaram os pares das fronteiras e das

fontes de redução de riscos, conseguiram associar adequadamente os objetivos que

poderiam ser alcançados a partir das estratégias de crescimento adotadas (Tabela 7).

As percepções divergentes dos profissionais de P&D da Empresa 1, em relação

às fronteiras organizacionais, revelam a falta de uma cultura organizacional capaz de

89

promover a disseminação e a compreensão das estratégias da empresa, de forma que

todos possam contribuir para alcançá-las.


FRONTEIRAS


TOTAL Desenvolvimento e Diversificação

Desenvolvimento e Menor variância


processo produtivo



Menor variância e


Menor variância e

Diversificação







TOTAL 8 9 21 1 12 0 51

Fonte: Elaboração própria Nota: Entre os 64 respondentes, 51 selecionaram as duas fronteiras organizacionais e as duas fontes de redução de riscos que permitissem a tabulação cruzada dos dados, conforme já detalhado nos Gráficos 11, 12, 13 e 14 (pp. 83-86).

O hiato cultural dos vínculos entre inovação, fontes de receita, redução de custos

e redução de riscos, nítido na visão dos profissionais de P&D da Empresa 1, traz um

grande comprometimento para a capacidade de inovação da empresa, pois estes

profissionais, em razão da área em que atuam, são, exatamente, os que mais deveriam

estar inseridos em uma cultura de inovação e criatividade.

Desta forma, é possível identificar o percentual correspondente às empresas

potencialmente inovadoras, como também surgem novas contribuições para a

compreensão dos baixos percentuais de empresas que inovam para o mercado nacional.


A Empresa 2 é uma empresa de médio porte que atua no setor de serviços,

fornecendo complementação diagnóstica e terapêutica de ponta. Com mais de dez anos

90

no mercado, está situada em um dos estados do sudeste brasileiro, com o efetivo de

mais de 50 colaboradores.

A empresa possui um departamento de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação

(PD&I) responsável por desenvolver inovações no seu setor de atuação.

As dez respostas provenientes desta empresa revelaram que apenas as duplas

formadas pelas fronteiras organizacionais Escala e Esfera (40%) e Velocidade e Esfera

(30%) foram selecionadas pelos respondentes, conforme pode ser observado no Gráfico

15. Apesar das respostas ficarem restritas a estes dois pares, os percentuais obtidos

indicam que os respondentes não possuem uma percepção homogênea sobre as

fronteiras organizacionais que caracterizam as estratégias de crescimento estabelecidas

pela empresa.

Também é possível observar que, nessa empresa, três entre os dez respondentes

da pesquisa (30%) selecionaram apenas uma fronteira. Entre estes três, dois (67%)

escolheram a fronteira Velocidade, fazendo com que os percentuais individuais das

fronteiras Esfera, Velocidade e Escala fossem de 70%, 50% e 50%, respectivamente.

Além das divergências, as respostas revelaram que a fronteira que estaria

associada à inovação (Velocidade), conforme o modelo teórico-conceitual AFOEC

(Figura 12, p. 59), não é percebida pela maior parte dos respondentes como uma

estratégia para o crescimento organizacional.

Gráfico 15: Fronteiras correspondentes às principais pretensões da Empresa 2, segundo a






Escala e Extensão; 0%


Escolheram apenas 1 fronteira

organizacional; 30%

91

Segundo as pessoas que responderam ao questionário, Pioneirismo e Poder de

mercado são as fontes de receita que mais se associam aos objetivos da empresa, com

70% das respostas (Gráfico 16). Este percentual significativo, diante das demais

respostas que alcançaram no máximo 10%, evidencia que os respondentes conseguem

perceber a existência de fontes de receita associadas à inovação, que refletem os

objetivos organizacionais.

Um dos respondentes selecionou apenas uma fonte de receita, Poder de

Mercado. Com isto, o percentual de seleção individual desta fonte alcançou 90%,

superando em 10% o valor correspondente da fonte Pioneirismo, que atingiu 80%.

Os resultados obtidos demonstram que, segundo a percepção das pessoas que

responderam ao questionário, existe falta de alinhamento entre as estratégias de

crescimento da organização e os objetivos organizacionais. Isso porque as fronteiras

adequadas ao alcance dos objetivos que tiveram maior incidência de respostas, segundo

o modelo teórico-conceitual AFOEC (Figura 12, p. 59), seriam a Velocidade e Escala,

que não foram selecionadas por nenhum respondente.

Gráfico 16: Fontes de receita que refletem os objetivos atuais da Empresa 2, segundo a


Por meio do Gráfico 17, é possível observar que, entre os pares de fontes de

redução de custos selecionados pelos respondentes, todos são relacionados à inovação,

Pioneirismo e Ganhos complementares e substitutos; 10%

Pioneirismo e Poder de mercado; 70%

Pioneirismo e Redução de poder dos


Ganhos complementares e

substitutos e Redução de poder dos


Poder de mercado e Redução de poder dos


Poder de mercado e Ganhos


Escolheram apenas 1 fonte de receita; 10%

92

pois possuem a Economia de Velocidade como um de seus elementos. O par composto

por Economias de Velocidade e Escala é o mais selecionado entre eles, com 40% das

respostas.

Entretanto, entre os três respondentes que selecionaram apenas uma fonte de

redução de custos (30%), nenhum elegeu a Economia de Velocidade; dois escolheram

Economia de Escala e um optou pela Economia de Esfera.

Gráfico 17: Fontes de economia que refletem os objetivos atuais da Empresa 2, segundo a


Nas respostas apresentadas no Gráfico 18, é possível perceber que não há

consenso entre os respondentes sobre as fontes de redução de riscos que estão

associadas aos objetivos da organização, mas é perceptível a maior concentração de

respostas nos pares que possuem o Desenvolvimento como um de seus elementos.

A fonte de redução de riscos Coordenação do processo produtivo foi selecionada

pelo respondente que escolheu apenas uma fonte, fazendo com que o seu percentual de

seleção individual passasse de 50% para 60%.

A partir das respostas apresentadas pelos gestores da Empresa 2, é possível

perceber a falta de alinhamento entre as estratégias de crescimento da organização e os

objetivos organizacionais a serem alcançados pela empresa. As fronteiras adequadas à

obtenção de receitas provenientes de Pioneirismo e Poder de mercado, com 70% das

Economias de Velocidade e Esfera;

10%

Economias de Velocidade e Escala;

40%


Sequência; 20%

Economias de Esfera e Sequência; 0%

Economias de Escala e Sequência; 0%

Economias de Escala e Esfera; 0%


custos; 30%

93

respostas, seriam Velocidade e Escala, que não foram selecionadas por nenhum

respondente. Do mesmo modo, seriam estas mesmas fronteiras que permitiriam a

obtenção de redução de custos por Economias de Velocidade e Escala, que foram as

fontes de economia associadas aos objetivos organizacionais por 40% dos respondentes.

Gráfico 18: Fontes de redução de riscos que refletem os objetivos atuais da Empresa 2, segundo

a percepção dos colaboradores que responderam à pesquisa Fonte: Elaboração própria

Nas tabelas apresentadas a seguir (Tabelas 8, 9 e 10), é possível observar mais

detalhadamente estas interseções e verificar o quanto elas estão adequadas (ou não) ao

alcance dos objetivos organizacionais.

Na Tabela 8 é possível observar que na tabulação cruzada entre as fronteiras

organizacionais e as fontes de receita selecionadas pelos gestores da Empresa 2 que

participaram da pesquisa, apenas um respondente conseguiu o alinhamento adequado

nas suas respostas. Como já observado nas análises feitas nas respostas de cada

pergunta, Pioneirismo (que está associado à inovação) e Poder de mercado foi o par de

fontes de receita mais selecionado pelos participantes, mas, segundo as respostas

apresentadas, nenhum conseguiu perceber na empresa as fronteiras adequadas para que

este objetivo seja alcançado.


Desenvolvimento e Menor variância; 0%









riscos; 10%

94


FRONTEIRAS

FONTES DE RECEITA

TOTAL Pioneirismo e


e substitutos




e clientes



Poder de mercado e



Poder de mercado e


e substitutos







TOTAL 1 5 0 0 0 1 7

Fonte: Elaboração própria. Nota: Entre os 10 respondentes, apenas sete selecionaram as duas fronteiras organizacionais e as duas fontes de receitas que permitissem a tabulação cruzada dos dados, conforme já detalhado nos Gráficos 15, 16, 17 e 18 (p. 90-93).

Na Tabela 9, é possível observar o cruzamento das respostas relativas às

fronteiras e às fontes de redução de custos. Nestes resultados, também pode ser

verificado que apenas um respondente conseguiu o alinhamento adequado ao alcance do

objetivo desejado.


FRONTEIRAS



Esfera


Escala


Sequência




Esfera







TOTAL 1 3 2 0 0 0 6

Fonte: Elaboração própria Nota: Entre os 10 respondentes, apenas seis selecionaram as duas fronteiras organizacionais e as duas fontes de redução de custos que permitissem a tabulação cruzada dos dados, conforme já detalhado nos Gráficos 15, 16, 17 e 18 (p. 90-93).

95

Na Tabela 10, na qual é apresentada a tabulação cruzada entre as fronteiras

organizacionais e as fontes de redução de riscos selecionadas pelos respondentes, é

possível observar que apenas dois gestores da Empresa 2 conseguiram alinhar

adequadamente as suas respostas. Apesar de ser um pouco melhor do que os resultados

apresentados nas Tabelas 8 e 9, ainda está muito aquém do necessário para o alcance

dos objetivos da empresa.


FRONTEIRAS




Desenvolvimento e Coordenação do processo produtivo



Menor variância e


Menor variância e

Diversificação







TOTAL 3 0 3 0 1 0 7

Fonte: Elaboração própria Nota: Entre os 10 respondentes, apenas sete selecionaram as duas fronteiras organizacionais e as duas fontes de redução de riscos que permitissem a tabulação cruzada dos dados, conforme já detalhado nos Gráficos 15, 16, 17 e 18 (p. 90-93).

As percepções divergentes dos profissionais da Empresa 2, em relação às

fronteiras organizacionais, revelam a falta de uma cultura organizacional que promova a

disseminação e a compreensão das estratégias da empresa, de forma que todos possam

contribuir para que elas sejam alcançadas. Ainda que as respostas tenham se dividido

em dois grupos, muito provavelmente em razão do tamanho da empresa, o alcance das

estratégias fica comprometido.

Mesmo considerando uma empresa de menor porte, onde a proximidade dos

profissionais com os gestores é maior (o que facilitaria a disseminação e a troca de

informações), percebe-se um hiato cultural dos vínculos entre inovação, fontes de

receita, redução de custos e redução de riscos, na visão dos profissionais da empresa, o

que demonstra a falta de cultura de inovação na organização.

96

Com isto, é possível identificar o percentual correspondente às empresas

potencialmente inovadoras, como também surgem novas contribuições para a



A Empresa 3 é uma empresa de grande porte que atua no setor industrial, como

fabricante de produtos de borracha. É uma empresa transnacional, com mais de 50 anos

no Brasil, presente em três estados brasileiros e com mais de 500 colaboradores. Possui

uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em um destes estados e o grupo a

que pertence investe, mundialmente, 3,4% das vendas em P&D.

O questionário foi respondido por 17 gestores do Setor Comercial da empresa,

fisicamente distribuídos nas suas diferentes unidades.

Nas respostas desta empresa (Gráfico 19), é possível observar que as fronteiras

Velocidade e Escala foram as mais selecionadas, com 29% das respostas obtidas.

Entretanto, é visível a divergência sobre as fronteiras que são percebidas pelos

respondentes como estratégias de crescimento da organização.

Isto ocorre de tal forma que os pares contendo a fronteira Escala superam, em

percentagem de respostas, os que possuem Velocidade, que é a fronteira, segundo o

modelo AFOEC (Figura 12, p. 59), que está associada à inovação.



97

Os percentuais individuais, incluindo as respostas nas quais houve a escolha de

apenas uma fronteira (18%), reforçam ainda mais o domínio da fronteira Escala, com

71%, contra os 65% alcançados pela fronteira Velocidade.

O percentual de 40% alcançado pelo par formado pelas fontes de receita

Pioneirismo e Poder de Mercado (Gráfico 20), assim como os percentuais alcançados

individualmente por cada uma delas (70%), revelam que boa parte dos respondentes tem

percepções convergentes sobre as fontes de receitas que estão relacionadas com os

objetivos organizacionais.

Mas estes percentuais revelam que ainda não existe uma convergência

significante para que a organização possa alcançar estes objetivos, que estariam

associados à inovação por meio do Pioneirismo.



No Gráfico 21, é possível observar que não existe entre os respondentes

convergência de percepções sobre as fontes de redução de custos que estão relacionadas

aos objetivos organizacionais. Mais da metade das pessoas que responderam à pesquisa

98

ficaram divididas entre as fontes Economias de Velocidade e Escala e Economias de

Escala e Esfera, com 29% das respostas para cada par.

Entretanto, ao observar individualmente estes dados, é possível perceber que

70% das respostas associaram a fonte de redução de custos Economias de Escala aos

objetivos organizacionais. Em contrapartida, a fonte Economias de Velocidade, que

estaria associada à inovação, segundo modelo AFOEC (Figura 12, p. 59), alcançou o

mesmo percentual da fonte Economias de Esfera, 47%.



A maior parte dos respondentes (35%) selecionaram o par Desenvolvimento e

Coordenação do processo produtivo como as fontes de redução de risco que estão

relacionadas aos objetivos organizacionais, mas é possível observar (Gráfico 22) a

significativa divergência nas respostas obtidas.

Individualmente, a fonte de redução de risco Desenvolvimento, que está

relacionada à inovação, obteve percentual de 65%, abaixo da fonte Coordenação do

processo produtivo, que alcançou 70% das respostas.

99

Gráfico 22: Fontes de redução de riscos que refletem os objetivos atuais da Empresa 3, segundo

a percepção dos colaboradores que responderam à pesquisa Fonte: Elaboração própria

A partir das respostas apresentadas pelos gestores da Empresa 3, é possível

perceber que a falta de convergência nas respostas sobre as fronteiras organizacionais e

as fontes de receita, de redução de custos e de redução de riscos dificulta o alinhamento

entre as estratégias de crescimento da organização e os objetivos organizacionais a

serem alcançados pela empresa.

Nas tabelas apresentadas a seguir (Tabelas 11, 12 e 13), é possível observar mais

detalhadamente estas interseções e verificar o quanto elas estão adequadas (ou não) ao

alcance dos objetivos organizacionais. Nestas tabelas, são apresentadas as tabulações

cruzadas entre as fronteiras organizacionais e as respectivas fontes de receita, de

redução de custos e de redução de riscos selecionadas pelos gestores da Empresa 3 que

participaram da pesquisa e escolheram duas opções em cada questão.

Na Tabela 11, em que é apresentada a tabulação cruzada entre as fronteiras

organizacionais e as fontes de receita, é possível observar que apenas quatro

respondentes (29%) conseguiram o alinhamento adequado nas suas respostas, segundo o

modelo teórico-conceitual AFOEC (Figura 12, p. 59). Mas entre estes quatro

respondentes, apenas três (21% do total) apresentaram respostas contendo fronteiras e

fontes de receitas relacionadas à inovação.

100


FRONTEIRAS

FONTES DE RECEITA

TOTAL Pioneirismo e Ganhos

complementares e substitutos




e clientes



Poder de mercado e



Poder de mercado e


e substitutos







TOTAL 3 6 0 0 1 4 14

Fonte: Elaboração própria Nota: Entre os 17 respondentes, apenas 14 selecionaram as duas fronteiras organizacionais e as duas fontes de receitas que permitissem a tabulação cruzada dos dados, conforme já detalhado no Gráfico 19 (p. 96).


FRONTEIRAS



Esfera


Escala


Sequência




Esfera







TOTAL 1 4 2 2 1 4 14

Fonte: Elaboração própria Nota: Entre os 17 respondentes apenas 14 selecionaram as duas fronteiras organizacionais e as duas fontes de receitas que permitissem a tabulação cruzada dos dados, conforme já detalhado no Gráfico 19 (p. 96).

101

Na Tabela 12, é apresentada a tabulação cruzada entre as fronteiras

organizacionais e as fontes de redução de custos. O cruzamento dos dados revelou que

apenas seis respondentes (43%) alinharam estas duas variáveis conforme a adequação

prevista no modelo teórico-conceitual AFOEC (Figura 12, p. 59), bem como evidenciou

que apenas três respostas (21%) apresentaram o alinhamento adequado entre fronteiras e

fontes de redução de custos associados à inovação.

Na Tabela 13, é apresentada a tabulação cruzada entre as fronteiras

organizacionais e as fontes de redução de riscos. Nesta tabela, é possível observar que

apenas dois (14%) respondentes alinharam adequadamente estas duas variáveis,

conforme o modelo teórico-conceitual AFOEC (Figura 12, p. 59). E entre estas duas

respostas, apenas uma (7% do total) apresenta o alinhamento adequado à inovação.


FRONTEIRAS





processo produtivo



Menor variância e


Menor variância e

Diversificação







TOTAL 3 2 5 0 4 0 14

Fonte: Elaboração própria Nota: Entre os 17 respondentes, apenas 14 selecionaram as duas fronteiras organizacionais e as duas fontes de receitas que permitissem a tabulação cruzada dos dados, conforme já detalhado no Gráfico 19 (p. 96).

As percepções divergentes dos profissionais do setor comercial da Empresa 3,

em relação às fronteiras organizacionais, revelam a falta de uma cultura organizacional

que promova a disseminação e a compreensão das estratégias da empresa, de forma que

todos possam contribuir para que elas sejam alcançadas.

102

Mesmo se tratando de uma tradicional empresa transnacional, o hiato cultural

dos vínculos entre inovação, fontes de receita, redução de custos e redução de riscos é

presente no olhar dos profissionais da ponta da cadeia – marketing e comercial. O perfil

de compreensão da interdependência entre inovação-receita-custos-risco deixa a desejar

em pessoas que profissionalmente interagem com o ambiente externo da organização,

podendo comprometer as ações de cooperação que poderiam ser realizadas em prol da

inovação.

Desta forma, é possível identificar o percentual correspondente às empresas

potencialmente inovadoras, como também surgem mais algumas contribuições para a


4.2.4 Análise entre os casos

Nesta seção, é apresentada a análise comparativa dos três casos analisados nas

seções anteriores, em relação ao direcionamento das empresas à inovação a partir do

alinhamento adequado de estratégias e objetivos organizacionais. Segundo Eisenhardt

(1989), o objetivo desta etapa da pesquisa é identificar diferenças e similaridades entre

os casos.

A análise foi realizada com base na consolidação dos dados referentes à

percepção dos responsáveis por implementar os sistemas de atividades, interfaces e

ações de diferentes setores em cada organização. Tal percepção refere-se às fronteiras

organizacionais adotadas como estratégias de crescimento pela empresa e às fontes de

receita, de redução de custos e de redução e riscos que estariam associadas aos objetivos

da instituição, com base no modelo teórico-conceitual AFOEC (Figura 12, p. 59).

Os dados apresentados na Tabela 14 permitem a comparação da percepção dos

responsáveis por implementar os sistemas de atividades, interfaces e ações de diferentes

setores em cada empresa em relação às fronteiras organizacionais que estão associadas

às estratégias de crescimento adotadas pela organização.

Por meio dos resultados obtidos, é possível perceber que não existe uma

uniformidade sobre a percepção das fronteiras organizacionais adotadas como

estratégias de crescimento pelas empresas. Esta divergência de percepções por parte dos

colaboradores das empresas traz enormes dificuldades para a expansão dos horizontes

organizacionais direcionados à inovação.

103

Isto é agravado pelo fato destes colaboradores serem os responsáveis por

implementar os sistemas de atividades, interfaces e ações de diferentes setores das

organizações e que, por esse motivo, deveriam ser as pessoas com conhecimento e

entendimento claros das estratégias e objetivos organizacionais.

Tabela 14: Fronteiras correspondentes às principais pretensões da empresa, segundo a percepção dos colaboradores que responderam à pesquisa

FRONTEIRAS – PAR SELECIONADO EMPRESA

1 EMPRESA

2 EMPRESA

3

Velocidade e Esfera 8% 30% 18%

Velocidade e Escala 13% 0% 29%

Velocidade e Extensão 0% 0% 6%

Esfera e Extensão 4% 0% 0%

Escala e Extensão 28% 0% 6%

Escala e Esfera 28% 40% 23%

Escolheram apenas uma fronteira organizacional 19% 30% 18%


Cabe destacar que, apesar das respostas provenientes dos profissionais da

Empresa 2 terem ficado restritas a apenas duas duplas de fronteiras organizacionais, o

percentual alcançado por cada uma revela a existência de dois grupos, cada um com

uma percepção diferente sobre estratégias que estão sendo adotadas pela empresa.

Isto é prejudicial para o desempenho da organização porque, enquanto um grupo

enxerga as estratégias organizacionais voltadas para a inovação e a diversificação

(Velocidade e Esfera), o outro grupo as enxerga com foco na quantidade produzida e na

diversificação (Escala e Esfera).

Na Tabela 14, é possível observar, principalmente nas empresas 1 e 2, os baixos

percentuais de seleção das fronteiras Velocidade e Esfera, Velocidade e Escala, e

Velocidade e Extensão.

Estes resultados revelam a falta de uma cultura de inovação nas empresas, pois

segundo o modelo teórico-conceitual AFOEC (Figura 12, p. 59), estas fronteiras são as

104

que levam a empresa à expansão dos horizontes organizacionais por meio da inovação

(SPULBER, 1999; FONSECA, 2003).

Esta constatação é reforçada pelos percentuais individualizados por fronteira,

apresentados na Tabela 15. Estes valores foram obtidos a partir da quantidade de

respondentes que escolheram cada fronteira, inclusive aqueles que selecionaram apenas

uma, sobre o total de respondentes. Nesta Tabela 15, é possível perceber que a fronteira

Velocidade, que estaria associada à cultura de inovação na empresa, não é a mais

percebida pelas pessoas com cargo de nível superior que responderam à pesquisa.

Os dados da Tabela 15 foram levantados com o intuito de descartar a

possibilidade de algum viés na análise dos dados, decorrente da existência de respostas

com a seleção de uma única fronteira.

Tabela 15: Percentuais individualizados das fronteiras selecionadas na pesquisa

FRONTEIRA EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3

Velocidade 23% 50% 65%

Escala 81% 50% 71%

Esfera 44% 70% 47%

Extensão 33% 0% 12%


Quanto às fontes de receita, fontes de redução de custos e fontes de redução de

riscos, vistos pelos respondentes como objetivos organizacionais (Tabelas 16, 18 e 20),

também é perceptível a falta de convergência nas respostas dos gestores das três

empresas.

Na Tabela 16, é possível observar que, entre as três organizações, a Empresa 2 é

a que apresenta maior concentração nos pares de fontes de receita que estão associados

à inovação. Entretanto, na Tabela 17, onde são computadas as frequências individuais

de cada fonte de receita, incluindo os respondentes que selecionaram apenas uma delas,

é verificado que, tanto para a Empresa 2, como para as demais, o percentual referente ao

Pioneirismo não superou o valor alcançado pela fonte Poder de Mercado.

105

Tabela 16: Fontes de receita que refletem os objetivos atuais da empresa, segundo a percepção dos colaboradores que responderam à pesquisa

FONTES DE RECEITA - PAR SELECIONADO

EMPRESA 1

EMPRESA 2

EMPRESA 3

Pioneirismo e Ganhos complementares e substitutos

13% 10% 24%

Pioneirismo e Poder de mercado 31% 70% 40%

Pioneirismo e Redução de poder dos fornecedores e clientes

2% 0% 6%

Ganhos complementares e substitutos e Redução de poder dos fornecedores e clientes

8% 0% 0%

Poder de mercado e Redução de poder dos fornecedores e clientes

11% 0% 6%

Poder de mercado e Ganhos complementares e substitutos

23% 10% 24%

Escolheram apenas uma fonte de receita 12% 10% 0%


Tabela 17: Percentuais individualizados das fontes de receita selecionadas na pesquisa

FONTE DE RECEITA EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3

Pioneirismo 45% 80% 71%

Poder de mercado 77% 90% 71%

Ganhos complementares e substitutos 45% 20% 47%

Redução de poder dos fornecedores e clientes 20% 0% 12%


A distribuição percentual dos resultados referentes às fontes de redução de

custos, apresentada na Tabela 18, segue o comportamento apresentado pelos dados

referentes às fontes de receita selecionadas (Tabela 16). Ou seja, maior dispersão nas

Empresas 1 e 3 e maior concentração de pares associados à inovação na Empresa 2.

Tais resultados reforçam a inexistência de uma cultura de inovação nas empresas

pesquisadas, capaz de uniformizar a percepção dos profissionais quanto ao alinhamento

de estratégias e objetivos organizacionais em prol da inovação. Esta constatação é

106

corroborada pelos dados da Tabela 19, que incluem as respostas que apresentaram

apenas uma fonte de redução de custos.

Tabela 18: Fontes de redução de custos que refletem os objetivos atuais da empresa, segundo a

percepção dos colaboradores que responderam à pesquisa

FONTES DE REDUÇÃO DE CUSTOS - PAR SELECIONADO

EMPRESA 1

EMPRESA 2

EMPRESA 3

Economias de Velocidade e Esfera 3% 10% 6%

Economias de Velocidade e Escala 17% 40% 29%

Economias de Velocidade e Sequência 6% 20% 12%

Economias de Esfera e Sequência 11% 0% 12%

Economias de Escala e Sequência 19% 0% 12%

Economias de Escala e Esfera 33% 0% 29%

Escolheram apenas uma fonte de redução de custos 11% 30% 0%


Tabela 19: Percentuais individualizados das fontes de redução de custos selecionadas na pesquisa

FONTE DE REDUÇÃO DE CUSTOS EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3

Economia de Velocidade 30% 70% 47%

Economias de Escala 77% 60% 71%

Economia de Esfera 47% 20% 47%

Economias de Sequência 36% 20% 35%


Na Tabela 20, são observados os percentuais referentes às fontes de redução de

riscos associadas aos objetivos organizacionais, segundo a percepção dos respondentes

das três empresas. Os dados mostram, assim como nas tabelas anteriores, que é nítida a

divergência nas respostas de cada empresa, revelando a falta de uniformidade na

percepção dos profissionais e a falta de uma cultura que traga consonância e

direcionamento para a inovação.

107

A inclusão das respostas constituídas apenas por uma fonte de redução de riscos,

na Tabela 21, não trouxe nenhuma alteração significativa para a análise dos resultados,

apenas reforçou o que já havia sido observado com a tabela anterior.

Tabela 20: Fontes de redução de riscos que refletem os objetivos atuais da empresa, segundo a percepção dos colaboradores que responderam à pesquisa

FONTES DE REDUÇÃO DE RISCOS - PAR SELECIONADO

EMPRESA 1

EMPRESA 2

EMPRESA 3

Desenvolvimento e Diversificação 17% 40% 18%

Desenvolvimento e Menor variância 14% 0% 12%

Desenvolvimento e Coordenação do processo produtivo

35% 30% 35%

Diversificação e Coordenação do processo produtivo

3% 10% 6%

Menor variância e Coordenação do processo produtivo

22% 10% 29%

Menor variância e Diversificação 0% 0% 0%

Escolheram apenas uma fonte de redução de riscos

9% 10% 0%


Tabela 21: Percentuais individualizados das fontes de redução de riscos selecionadas na pesquisa

FONTES DE REDUÇÃO DE RISCOS EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3

Desenvolvimento 69% 70% 65%

Menor variância 38% 10% 41%

Diversificação 22% 50% 24%

Coordenação do processo produtivo 66% 60% 70%


108

5 DISCUSSÃO E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Reconhecidos esforços metodológicos e empíricos vêm sendo empreendidos

para a realização de pesquisas econômicas e sociais que objetivam fornecer indicadores

de inovação para subsidiar o direcionamento de incentivos e o estabelecimento de

estratégias no Brasil.

Apesar da grande importância dessas pesquisas, estudos revelam que existe

carência de informações estratégicas necessárias para avaliar e compreender o

comportamento de algumas variáveis, que podem impactar no desenvolvimento da

inovação no Brasil (SALAZAR; HOLBROOK, 2004).

Além disso, os dados obtidos nessas pesquisas, ao contrário do que é

preconizado por Kaplan e Norton (2014), referem-se apenas ao passado,

impossibilitando a composição de indicadores que permitam a identificação de

tendências (leading).

Segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA, 2014a, 2014b), é

essencial a identificação dos aspectos que podem impactar o desenvolvimento de

inovações nas empresas brasileiras e, consequentemente, na competitividade do país.

Desse modo, obtém-se o direcionamento adequado dos recursos necessários ao alcance

dos resultados desejados, principalmente em tempos de restrições econômicas, quando

eles são mais escassos.

Os dados levantados, no período de 1998 a 2014, pela Pesquisa de Inovação

(PINTEC), realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE),

revelam o baixo desempenho das empresas brasileiras em inovações de produtos novos

para o mercado nacional e de processos novos para o setor nacional. E, segundo

Christensen e Bever (2014), são justamente estas inovações que contribuem para a

obtenção de diferenciais competitivos e para o crescimento e desenvolvimento de uma

nação.

O agravante é que estes resultados não se restringem a tempos de instabilidade,

pois mesmo em períodos de crescimento econômico, de estabilidade econômica e

política e de incentivos financeiros à inovação no Brasil (ANPEI, 2009), os resultados

obtidos pelas empresas brasileiras ficaram muito aquém do desejado.

Diante destas constatações, foi percebida a necessidade de identificar as

organizações potencialmente inovadoras para o mercado e de compreender o que leva as

109

empresas a terem um desempenho inovativo insatisfatório, tendo em vista que este

conhecimento pode subsidiar a definição de ações que modifiquem a atual realidade.

Em face da relevância e da importância destas questões, este estudo foi

desenvolvido com o objetivo de propor um modelo teórico-conceitual que contribuísse

para a identificação das organizações potencialmente inovadoras para o mercado, a

partir da visão dos horizontes organizacionais como estratégia de inovação, de modo

que ele pudesse colaborar para a compreensão das baixas taxas de inovação para o

mercado nacional alcançadas pelas empresas brasileiras e para a obtenção de dados que

pudessem subsidiar a definição de ações e políticas públicas em prol da inovação.

O entendimento do “por que somos o que somos” e “estamos onde estamos”

teve, como proposição orientadora, o olhar sobre a visão dos horizontes organizacionais

como estratégia de inovação, a partir da percepção das estratégias de crescimento e

objetivos organizacionais – por parte de empresas e profissionais – quando se pensa em

inovar.

Para isto, foram realizadas as pesquisas bibliográfica e documental, em busca de

referenciais que embasassem a proposição deste modelo teórico-conceitual e que

trouxessem à luz os conceitos referentes à inovação e aos processos inovativos. Do

mesmo modo, desenvolveu-se a pesquisa descritiva, com vistas a identificar as

características das empresas brasileiras que inovaram para o mercado nacional, bem

como a survey e o estudo de caso, com objetivo de avaliar a validade da proposição a

partir dos resultados obtidos.

O alcance dos objetivos específicos, estabelecidos para este estudo, aconteceu à

medida que estas pesquisas foram sendo realizadas. Com isto:

• foram identificados os aspectos que influenciam a capacidade inovativa nas

empresas;

• foi identificada a relação entre os horizontes organizacionais e a inovação

nas empresas;

• foi obtido o conhecimento das métricas, os modelos e os critérios utilizados

nacionalmente e internacionalmente para a medição da inovação;

• foi obtido o conhecimento das estatísticas sobre inovação produzidas pelos

institutos oficiais de estatística, em países que se destacam como inovadores;

• foram identificadas as características das empresas brasileiras inovadoras

para o mercado, a partir dos dados obtidos nas publicações da PINTEC.

110

Nos estudos feitos sobre as métricas, modelos e critérios utilizados

nacionalmente e internacionalmente para a medição da inovação, foi observado que

muitas são as perspectivas e formas de abordagem para esta mensuração.

Para Gamal, Salah e Elrayyes (2011), a inovação pode ser visualizada e medida

a partir de muitas perspectivas. Por isso, a sua medição é complexa e de difícil

execução. Pryzant (2014) considera que, apesar dos vários estudos existentes, nenhuma

medição abrange totalmente todos os aspectos que estão associados ao desenvolvimento

da inovação. No Global Innovation Index 2014 (CORNELL UNIVERSITY; INSEAD;

WIPO, 2014), é mencionado que um dos principais desafios é encontrar métricas que

capturem como a inovação realmente acontece no mundo hoje.

Também foi observado que, com a evolução, muitas destas estruturas de

avaliação, tanto nacionais quanto internacionais, passaram a ser compostas por

indicadores que permitem a verificação dos esforços para inovar e não apenas os

resultados. Gamal, Salah e Elrayyes (2011) defendem que as medições sejam

concentradas no processo de inovação, ao contrário do que, segundo eles, é feito nos

países em desenvolvimento.

Outro ponto relevante observado é a definição de métricas que não sejam

restritas à mensuração do que passou, mas que possam contribuir para a percepção de

movimentos futuros, com indicadores de tendência (leading), conforme defendido por

Kaplan e Norton (2004) e Dyer e Gregersen (2015).

O estudo analítico e comparativo realizado sobre as pesquisas de inovação das

estatísticas oficiais de países que se destacam como inovadores revelou que

praticamente todos, inclusive o Brasil, utilizam o Manual de Oslo (OECD;

EUROSTAT, 2005) como referência metodológica e conceitual. Do mesmo modo, estes

países usam o questionário Community Innovation Survey (CIS) (que é adotado pelos

países membros da União Europeia) como padrão para os seus questionários / pesquisas

de inovação. Mas isto não impede que alguns incorporem questões consideradas

relevantes para o tema, tais como a “Característica do mercado de atuação da empresa e

nível de concorrência” incluído na pesquisa de inovação da Suíça, país que tem ocupado

anualmente o primeiro lugar nos principais rankings internacionais de competitividade e

inovação: Global Innovation Index (GII), do Cornell University, INSEAD e World

Intellectual Property Organization (WIPO) (anos 2011 a 2016); European Innovation

Scoreboards, da Comissão Europeia (anos 2010 a 2016); e Global Competitiveness

Index (GCI), do World Economic Forum (anos 2010 a 2016).

111

Por meio dos conceitos e das métricas utilizadas para medir a inovação (em

auditorias, rankings nacionais e internacionais e em pesquisas de inovação realizadas

em outros países), foi possível observar muitos aspectos que influenciam a capacidade

inovativa nas empresas.

Além das condições econômicas, ambientais, políticas, sociais, culturais e de

infraestrutura, necessárias para o sucesso da inovação, identificadas no ambiente

externo à organização, também foram observados internamente outros itens relativos ao

tema. São eles: a cultura organizacional; estratégias organizacionais disseminadas e

direcionadas à inovação; o comprometimento da alta direção e dos gestores com as

estratégias estabelecidas; a incorporação da gestão do conhecimento e do aprendizado

contínuo; a comunicação interna eficaz; a existência das competências organizacionais

necessárias às empresas inovadoras e, por fim, a estrutura organizacional e

infraestrutura tecnológica propícias a um ambiente organizacional dinâmico.

Entre os aspectos internos da organização que influenciam a inovação, a cultura

é a mais enfatizada e considerada entre os fatores que embasam as métricas para a

medição da capacidade inovativa das empresas. Abidin, Mokhtar e Yusoff (2012) a

veem como um fator-chave para a gestão da inovação; Fonseca e Bruno-Faria (2014a) a

relacionam ao incentivo e à criatividade. Naranjo-Valencia e Calderón-Hernández

(2015) a consideram fomentadora de uma série de comportamentos na organização.

Assim sendo, ela pode ser vista como um “guarda-chuva”, sob o qual estão as

ações, comportamentos, conhecimentos, relacionamentos e incorporação de novas

tecnologias e competências, que vão dar o caráter inovador à organização.

Os resultados das empresas brasileiras inovadoras para o mercado, obtidos a

partir de tabulações especiais fornecidas pelo Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística (IBGE), foram observados, consolidados (Apêndice C) e analisados com a

intenção de identificar características que pudessem contribuir para o delineamento do

perfil da inovação no país e, consequentemente, obter conhecimentos importantes ao

desenvolvimento deste trabalho.

Nestes dados, foi observado que as regiões Sul e Sudeste são as que mais

inovam em produto para o mercado nacional. E, no estado de São Paulo, situado nesta

última região, é onde está localizada a maior parte das empresas que apresentam este

comportamento.

As indústrias de Fabricação de Máquinas e Equipamentos são as que mais têm

inovado em produto para o mercado nacional ao longo das seis publicações da PINTEC.

112

Esta atividade, segundo o IBGE (2017), abrange a fabricação de máquinas e

equipamentos para as atividades industriais, agrícolas, extração mineral e construção,

transporte e elevação de cargas e pessoas, para ventilação, refrigeração, instalações

térmicas ou outras atividades semelhantes.

No setor de serviços, o destaque é para as Atividades dos Serviços de

Tecnologia da Informação, que integram atividades de desenvolvimento de software sob

encomenda, desenvolvimento de software customizável, desenvolvimento de software

não customizável, além de outros serviços relacionados à tecnologia da informação.

Os dispêndios em atividades inovativas são utilizados no cálculo de dois

indicadores utilizados pela União Europeia para avaliar comparativamente o

desempenho, no âmbito da inovação, dos países que a compõem. Neste aspecto, as

empresas industriais brasileiras inovadoras para o mercado nacional vêm, ao longo do

tempo, diminuindo os dispêndios (em relação às receitas líquidas de vendas) em

atividades inovativas, ao contrário do que acontece no setor de serviços.

Além dos investimentos feitos pelas próprias empresas, existem programas de

apoio do governo às atividades inovativas das empresas que abrangem incentivos

fiscais, subvenções, financiamentos, programas públicos voltados para o

desenvolvimento tecnológico e científico, entre outros. Na análise dos dados, foi

possível observar que o apoio do governo às empresas, em prol da inovação, foi

crescente ao longo do período pesquisado pela PINTEC e predominante para as

empresas que não inovaram para o mercado nacional.

Destacam-se também o enfrentamento de obstáculos por um maior número de

empresas inovadoras para o mercado nacional, bem como o percentual de contribuição,

de 10% a 40% nas vendas internas, dos produtos novos nestas empresas.

A relação entre os horizontes organizacionais e a inovação - por meio das

fronteiras organizacionais estabelecidas como estratégias de crescimento pela empresa -

foi explorada em estudos realizados com base em Spulber (1999) e Fonseca (2013). Em

decorrência, foi desenvolvido o modelo teórico-conceitual de Associação das Fronteiras

Organizacionais às Estratégias de Crescimento da empresa (AFOEC), proposto nesta

tese e utilizado na survey e no estudo de caso que foram realizados.

Este modelo e a sua aplicação constituem-se na metodologia proposta para

identificar as organizações potencialmente inovadoras para o mercado e buscar a

compreensão sobre as baixas taxas de inovação para o mercado nacional, alcançadas

pelas empresas brasileiras.

113

A partir da análise dos dados obtidos e dos estudos realizados com base em

Spulber (1999) e Fonseca (2013), foi possível observar que:

• a intenção em inovar, o tipo de inovação – de produto, de processo, de

marketing ou organizacional – e o respectivo grau de novidade estão

associados diretamente às estratégias de crescimento definidas para o alcance

dos objetivos organizacionais;

• as fronteiras estão associadas às estratégias de crescimento estabelecidas, que

vão promover a expansão dos horizontes organizacionais; e as fontes de

receita, de redução de custos e de redução de riscos refletem os objetivos da

organização. Estas associações são a base para o modelo teórico-conceitual

AFOEC proposto;

• a percepção dos respondentes sobre as fronteiras organizacionais e sobre as

fontes de receita, de redução de custos e de redução de riscos revelam as

estratégias e os objetivos organizacionais percebidos e o alinhamento entre

eles, bem como a existência de aspectos internos à organização que

contribuem para a inovação.

A survey, que constitui abordagem interempresarial desta pesquisa, foi realizada

sobre 32 empresas produtoras de bens e serviços para atividades de exploração e

produção offshore em águas profundas, no segmento de petróleo e gás no Brasil.

Na análise dos seus resultados, foi observada a falta de alinhamento entre a

seleção das fronteiras organizacionais (adotadas como estratégias de crescimento pelas

empresas) e as fontes de receita, de redução de custos e de redução de riscos (que foram

selecionadas como objetivos pelas organizações que participaram da pesquisa).

Essa constatação é de grande relevância, pois contribui para a identificação das

empresas potencialmente inovadoras para o mercado e lança luz sobre a compreensão

das baixas taxas de inovação alcançadas pelas organizações brasileiras, em produtos

para o mercado nacional e em processos para o setor no país. Além disso, deve-se

observar que tal fato ocorre mesmo em períodos de crescimento econômico, de

estabilidade econômica e política e de incentivos financeiros à inovação no Brasil.

Com o estudo de caso (abordagem intraempresarial), foi possível imergir nas

organizações em busca por melhor entendimento dos resultados obtidos na survey e,

consequentemente, maior compreensão para as baixas taxas de inovação para o mercado

nacional, obtidas pelas empresas brasileiras.

Ainda que o estudo tenha sido realizado em três empresas com atividades e porte

114

e setores distintos, em todas elas foram observados, por meio do modelo teórico-

conceitual AFOEC, os seguintes resultados:

• as pessoas com cargo de gerenciamento, que participaram da pesquisa, não

possuem percepções convergentes sobre as fronteiras organizacionais que

estão associadas às estratégias da empresa;

• as fronteiras selecionadas pelos respondentes, em sua maioria, não estão

relacionadas ao horizonte organizacional associado à inovação acelerada

(para o mercado);

• os respondentes não possuem percepções convergentes sobre as fontes de

receita, de redução de custos e de redução de riscos que estão associadas aos

objetivos organizacionais;

• as fontes de receita, de redução de custos e de redução de riscos selecionadas

pelos respondentes, em sua maioria, não caracterizam objetivos

organizacionais associados à inovação acelerada;

• é baixo o percentual de respostas que apresentam o alinhamento adequado

entre as estratégias de crescimento (fronteiras) e os objetivos organizacionais

(fontes de receita, de redução de custos e de redução de riscos);

• é muito baixo o percentual de respostas que apresentam o alinhamento

adequado entre as estratégias de crescimento (fronteiras) e os objetivos

organizacionais (fontes de receita, de redução de custos e de redução de

riscos) que estão direcionados ao horizonte organizacional associado à

inovação acelerada (para o mercado).

A falta de convergência na percepção dos respondentes quanto às estratégias

para o crescimento da empresa (fronteiras) e quanto aos objetivos organizacionais

(fontes de receita, de redução de custos e de redução de riscos), bem como a falta de

alinhamento entre as respostas obtidas, dificultam, e em alguns casos até inviabilizam, a

ampliação / modificação / consolidação dos horizontes organizacionais.

Estas constatações ainda são agravadas pelo fato dos respondentes terem cargos

de gerenciamento ou de responsabilidade em implementar ações associadas ao aumento

da competitividade organizacional, pois estas são, justamente, as pessoas que mais

deveriam contribuir para o alcance e direcionamento dos objetivos organizacionais.

As análises das respostas, realizadas com o modelo teórico-conceitual AFOEC,

115

também revelam a inexistência de estratégias estabelecidas e disseminadas, a ausência

de cultura organizacional voltada à inovação, deficiência na comunicação interna e no

compartilhamento de conhecimentos e informações, entre outros aspectos que podem

ser observados.

Os resultados obtidos, tanto na survey, quanto no estudo de caso, mostraram que

é válida a utilização do modelo teórico-conceitual AFOEC para a identificação das

empresas potencialmente inovadoras para o mercado nacional. Também foi possível

observar que o uso desse modelo, que tem como base a visão dos horizontes

organizacionais como estratégia de inovação, contribuiu para a compreensão das baixas

taxas de inovação alcançadas pelas empresas brasileiras.

Desta forma, a proposição de que o olhar sobre a visão dos horizontes

organizacionais como estratégia de inovação, a partir da percepção das estratégias de

crescimento e objetivos organizacionais – por parte de empresas e profissionais –

quando se pensa em inovar, leva ao entendimento do “por que somos o que somos” e

“estamos onde estamos”. E, com isto, reforçam a conclusão de que a metodologia

proposta também traz luz à compreensão sobre as baixas taxas de inovação para o

mercado nacional, alcançadas pelas empresas brasileiras.

Algumas limitações desta pesquisa merecem ser destacadas. As bases

conceituais e metodológicas do estudo de caso não exigem rigor com a escolha e o

tamanho da amostra, pois o que deve ser levado em conta são a expansão e a

generalização de teorias, a partir da lógica de replicação e não de amostragem (YIN,

2015). O conjunto de elementos submetido ao estudo foi definido de forma a atender as

características desejáveis para uma pesquisa de cunho exploratório, sem a intenção de

obter uma representatividade estatística para os resultados.

Apesar disto, a obtenção de um maior número de respondentes em cada caso

resultará em quantidade maior de dados a serem analisados e, consequentemente, em

mais informações para reforçar e validar as conclusões sobre a empresa que constitui o

caso.

Outro aspecto a ser considerado é em relação ao questionário utilizado na

pesquisa. Embora estivesse explícito, no enunciado das questões, que deveriam ser

escolhidas duas opções de resposta para cada pergunta e de todos os participantes da

survey terem respondido conforme as orientações, alguns respondentes do estudo de

caso selecionaram apenas uma resposta para as fronteiras e para as fontes de receita, de

redução de custos e de redução de riscos.

116

Não houve o comprometimento dos resultados, nem das análises realizadas, pois

foram levantadas as estatísticas individuais para cada opção de resposta. Mas, diante

deste fato, é recomendável que o questionário tenha a seguinte condição: só poder

passar para a próxima pergunta se duas opções de fronteiras e de fontes de receita, de

redução de custos e de redução de riscos forem selecionadas em cada pergunta.

Diante do exposto, este trabalho traz como contribuição o modelo teórico-

conceitual AFOEC, que possibilita a identificação das empresas potencialmente

inovadoras e a compreensão da iniciativa inovadora nas organizações, por meio das

análises da visão dos horizontes organizacionais como estratégia de inovação pelas

empresas / gestores / pessoas em cargos estratégicos.

A metodologia proposta vem ao encontro da necessidade de indicadores

relacionados ao futuro (leading) e de instrumentos que possam contribuir para melhorar

o direcionamento de investimentos e políticas públicas em prol da inovação,

principalmente diante da atual conjuntura, de recursos cada vez mais escassos, de

momentos de instabilidade econômica no Brasil e no mundo.

A incorporação das quatro questões que foram propostas na metodologia

apresentada neste estudo às pesquisas de inovação existentes vai permitir a verificação

do alinhamento entre as estratégias e os objetivos organizacionais das empresas

pesquisadas. Com isto, será possível identificar as tendências à inovação, a partir da

identificação das organizações que estão propensas a inovar, possibilitando, desta

forma, a eficiência na gestão de recursos e esforços e a eficácia e a efetividade no

alcance de resultados.

A metodologia apresentada pode ser aplicada a empresas de qualquer porte,

pertencentes aos diversos ramos de atividade e setores industriais abordados pelas

pesquisas de inovação existentes. Por isto, a sua incorporação a estes instrumentos de

investigação poderá contribuir para a obtenção de mais retorno e efetividade nos

investimentos realizados em prol da inovação no Brasil e em outros países.

A compreensão dos vínculos entre inovação e os horizontes organizacionais, e

sua associação aos benefícios relacionados à geração de receita, redução de custos e

redução de riscos, não está consolidada nas empresas. Isso revela que a falta de cultura

de inovação tem grande probabilidade de explicar a baixa taxa de inovação no que

realmente importa – produto novo para o mercado nacional e processo novo para o setor

no Brasil.

Desta forma, são apresentadas algumas sugestões para trabalhos futuros:

117

• Replicar o modelo em outras empresas, de diferentes portes e setores de

atuação, com vistas a ampliar as análises sobre os horizontes organizacionais

e a inovação;

• Utilizar a metodologia proposta em pesquisas de inovação, visando ao

reconhecimento de tendências, a partir da identificação de organizações que

estão propensas a inovar;

• Expandir a pesquisa para pessoas de diversos níveis organizacionais da

empresa para aprofundar a análise intraempresarial e obter informações que

possam contribuir para a melhoria da gestão;

• Utilizar a metodologia como autodiagnóstico em empresas que desejam

avaliar a percepção dos seus colaboradores sobre o alinhamento entre as suas

estratégias de crescimento e os objetivos da organização, e sobre os

horizontes organizacionais estabelecidos.

• Ampliar os estudos visando à identificação dos critérios adequados para

associar as dimensões de sustentabilidade às estratégias de inovação, de

forma a melhor atender as necessidades econômicas, ambientais e sociais do

Brasil.

118

6 CONCLUSÕES

Este estudo teve como objetivo propor um modelo teórico-conceitual que

contribuísse para a identificação das organizações potencialmente inovadoras para o

mercado, de modo que ele pudesse colaborar para a compreensão das baixas taxas de

inovação para o mercado nacional alcançadas pelas empresas brasileiras e para a

obtenção de dados que pudessem subsidiar a definição de ações e políticas públicas em

prol da inovação.

O entendimento do “por que somos o que somos” e “estamos onde estamos” foi

conduzido por meio da análise da visão dos horizontes organizacionais como estratégia

de inovação, quando se pensa em inovar, por parte de gestores e profissionais de

empresas.

A pesquisa também reuniu objetivos específicos que, ao serem alcançados,

contribuíram para o fortalecimento das teorias estudadas e para o alcance do principal

objetivo desta tese.

Entre os aspectos internos da organização que influenciam a inovação, segundo

os referenciais teóricos pesquisados, a cultura é a mais enfatizada e considerada entre os

fatores que embasam as métricas para a medição da capacidade inovativa das empresas.

Assim sendo, ela pode ser vista como um “guarda-chuva”, sob o qual estão as ações,

comportamentos, conhecimentos, relacionamentos e incorporação de novas tecnologias

e competências, que vão dar o caráter inovador à organização.

O conhecimento das estatísticas sobre inovação, produzidas pelos institutos

oficiais de estatística, revelou que já existem países que consideram os dados referentes

às estratégias estabelecidas pelas empresas (relacionadas nesta tese com as fronteiras

organizacionais) relevantes em um inquérito sobre inovação, pois estes podem gerar

indicadores para a identificação de tendências (indicadores leading).

Esta tese também trouxe como contribuição um panorama das características das

empresas brasileiras que inovaram para o mercado nacional, elaborado a partir da

consolidação de dados provenientes de tabulações especiais, fornecidas pelo Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Estes dados, apresentados em gráficos no

Apêndice C, são referentes a todas as publicações da PINTEC - 2000, 2003, 2005, 2008,

2011 e 2014.

Dos estudos realizados sobre a relação entre os horizontes organizacionais e a

119

inovação nas empresas, resultou o modelo teórico-conceitual de Associação das

Fronteiras Organizacionais às Estratégias de Crescimento da empresa (AFOEC),

proposto nesta tese e utilizado na survey (abordagem interempresarial) e no estudo de

caso (abordagem intraempresarial), para o levantamento e análise das percepções dos

gestores e profissionais que participaram da pesquisa.

Os resultados obtidos, tanto na survey, quanto no estudo de caso, mostraram que

é válida a utilização do modelo teórico-conceitual AFOEC para a identificação das

empresas potencialmente inovadoras para o mercado nacional, em diferentes tipos de

organizações. Este modelo, que tem como base a visão dos horizontes organizacionais

como estratégia de inovação, também contribuiu para a compreensão das baixas taxas

de inovação para o mercado nacional, alcançadas pelas empresas brasileiras.

Na survey foi possível observar que, em pesquisas entre empresas (abordagem

interempresarial), o modelo teórico-conceitual AFOEC tem aplicabilidade:

• na análise da distribuição das organizações, em relação às fronteiras

assumidas como estratégias de crescimento da empresa;

• na análise da distribuição das organizações, em relação às fontes de receita,

de economia e de redução de riscos assumidas como objetivos da empresa;

• na identificação das empresas com horizontes organizacionais propensos à

expansão / modificação / consolidação, em razão do alinhamento adequado

entre fronteiras (estratégias) e objetivos;

• na identificação das empresas potencialmente inovadoras para o mercado,

em razão do alinhamento adequado entre estratégia e objetivos que estão

associados ao horizonte organizacional a ser ampliado, por meio da fronteira

velocidade (inovação acelerada).

No estudo de caso foi verificado que, em pesquisas realizadas dentro de

empresas (abordagem intraempresarial), o modelo teórico-conceitual AFOEC tem

aplicabilidade:

• na verificação da disseminação e compreensão das estratégias estabelecidas,

por meio da análise da convergência das percepções dos respondentes quanto

às fronteiras assumidas como estratégias de crescimento pela empresa;

• na verificação da disseminação e compreensão dos objetivos organizacionais

estabelecidos, por meio da análise da convergência das percepções dos

120

respondentes quanto às fontes de receita, de economia e de redução de riscos,

assumidas como objetivos da empresa;

• na identificação dos horizontes organizacionais propensos à expansão /

modificação / consolidação na empresa, em razão do alinhamento adequado

entre fronteiras (estratégias) e objetivos, selecionados segundo a percepção

dos respondentes;

• na verificação da facilidade / dificuldade da empresa em inovar para o

mercado, a partir da análise do alinhamento adequado entre estratégia e

objetivos que estão associados ao horizonte organizacional a ser ampliado

por meio da fronteira velocidade (inovação acelerada).

Desta forma, a proposição de que o olhar sobre a visão dos horizontes

organizacionais como estratégia de inovação, a partir da percepção das estratégias de

crescimento e objetivos organizacionais – por parte de empresas e profissionais –

quando se pensa em inovar, leva ao entendimento do “por que somos o que somos” e

“estamos onde estamos”. E, com isto, reforçam a conclusão de que a metodologia

proposta também traz luz à compreensão sobre as baixas taxas de inovação para o

mercado nacional, alcançadas pelas empresas brasileiras.

Por meio do modelo teórico-conceitual AFOEC também foi possível observar

que, na visão dos guardiões da estratégia empresarial – gestores –, o hiato cultural dos

vínculos entre inovação, fontes de receita, redução de custos e redução de riscos é

visível e traz à tona a falta de uma cultura que leve a essas pessoas os conhecimentos

relacionados à inovação.

Na abordagem intraempresarial, as percepções divergentes dos profissionais

dentro de cada empresa, em relação às fronteiras organizacionais, revelam a falta de

uma cultura organizacional que promova a disseminação e a compreensão das

estratégias estabelecidas, de forma que todos possam contribuir para que elas sejam

alcançadas.

Mesmo com as organizações de portes e setores de atuação distintos, vistas no

estudo de caso, o hiato cultural dos vínculos entre inovação, fontes de receita, redução

de custos e redução de riscos é presente na visão dos profissionais de cada empresa. Isso

faz com que sejam colocadas em prática ações que esses colaboradores veem como

sendo alinhadas com os objetivos da empresa. Com isto, cada um direciona a

121

organização conforme o seu entendimento e, desta forma, a empresa não chega ao

destino que deseja.

Assim sendo, a falta de um direcionamento estratégico, conduzido pelos gestores

e compreendido pelos profissionais da empresa, deixa a organização como um barco à

deriva em alto mar, vai onde o vento levar.

A partir dos resultados e entendimentos obtidos com os estudos e análises

realizados, é possível compreender o porquê dos baixos percentuais de inovação para o

mercado nacional pelas empresas brasileiras, mesmo nos momentos de estabilidade

econômica, política e de grandes incentivos às inovações.

Diante do exposto, este trabalho traz como contribuição o modelo teórico-

conceitual AFOEC, que possibilita a identificação das empresas potencialmente

inovadoras e a compreensão da iniciativa inovadora nas organizações, por meio das

análises da visão dos horizontes organizacionais como estratégia de inovação pelas

empresas / gestores / pessoas em cargos estratégicos.

A metodologia proposta vem ao encontro da necessidade de indicadores

relacionados ao futuro (leading) e de instrumentos que possam contribuir para melhorar

o direcionamento de investimentos e políticas públicas em prol da inovação,

principalmente diante da atual conjuntura, de recursos cada vez mais escassos, de

momentos de instabilidade econômica no Brasil e no mundo.

Há de se reconhecer que o desconhecimento dos horizontes organizacionais e

seu vínculo com o desempenho inovativo das empresas pode não ser o único

responsável por terrível desempenho das empresas brasileiras, mas que ele é um dos

pilares que dão sustentação à obtenção de produto novo para o mercado nacional e

processo novo para o setor no Brasil também é incontestável.

Desta forma, a metodologia proposta, com o modelo teórico-conceitual de

Associação das Fronteiras Organizacionais às Estratégias de Crescimento da empresa

(AFOEC) e a sua aplicação, atende ao principal objetivo desta tese, que é contribuir

para a identificação das empresas potencialmente inovadoras para o mercado, a partir da

visão dos horizontes organizacionais como estratégia de inovação, de modo a colaborar

para a compreensão dos baixos percentuais de inovação para o mercado nacional pelas

empresas brasileiras e para subsidiar a definição de ações e políticas públicas em prol da

inovação.

122

REFERÊNCIAS

ABDI. Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial. Inovação: estratégia de sete de países. ARBIX, G. et al. (Org.). Brasília, DF: ABDI, 2010a. 342 p.: Il (Cadernos da indústria ABDI).

______. Sondagem da inovação: boletim segundo trimestre de 2014. 2014, 62 p. Disponível em: <http://www.abdi.com.br/Estudo/Boletim%20Sondagem%202%20TRI%20%202014%20-%2007112014.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2015.

______. Sondagem da inovação: boletim primeiro trimestre de 2010. 2010b, 38 p. Disponível em: <http://www.abdi.com.br/Estudo/Sondagem%20de%20Inova%C3%A7%C3%A3o%20%E2%80%93%201%C2%BA%20trimestre%20de%202010.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2014.

ABIDIN, S. Z.; MOKHTAR, S. S. B.; YUSOFF, R. Z. B. Review on the role of managerial levers in innovation management. International Journal of Contemporary Business Studies. v. 3, n. 6, pp. 6-14, jun. 2012. Disponível em: <https://www.yumpu.com/en/document/view/31410569/international-journal-of-contemporary-business-studies>. Acesso em: 08 jun. 2015.

AMIRI, B.; WINQUIST, C.; AHNGER, E. Innovation capabilities of finnish companies: best practices and benchmarks in innovation. Final Report, Finland. October 28, 2013. Helsinki: Synergy Group Europe SGE Ltd. 10 p. Disponível em: <http://docplayer.net/19725067-Innovation-capabilities-of-finnish-companies.html>. Acesso em: 26 jan. 2015.

ANPEI. Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras. Os novos instrumentos de apoio à inovação: uma avaliação inicial. Brasília, DF: Centro de Gestão e Estudos Estratégicos – Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento, 2009. 101 p. Disponível em: <http://www.cgee.org.br/atividades/redirect.php?idProduto=5613>. Acesso em: 20 ago. 2012.

ARUNDEL, A. Innovation survey indicators: any progress since 1996? Paper presented at the Blue Sky II Forum. Ottawa, set. 2006. Disponível em: <http://www.oecd.org/sti/inno/37436234.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2014.

______. Innovation Survey Indicators: what impact on innovation policies? In: OECD. Science, Technology and Innovation Indicators in a Changing World: responding to policy needs. cap. 4, pp. 49-64, 2007. Disponível em: <http://digitalarchive.maastrichtuniversity.nl/fedora/get/guid:64cbc1a6-c4f8-47fc-8df4-a869386ac75a/ASSET1>. Acesso em: 15 jun. 2014.

ARUNDEL, A.; O’BRIEN, K. Innovation metrics for Australia. Australian Innovation Research Centre (AIRC). Report commissioned by the Department of Innovation, Industry, Science and Research (DIISR), Innovation Division, Industry Analysis Branch, Canberra, 2009. 134p. Disponível em: <https://eprints.utas.edu.au/10079/1/InnovationMetricsFramework%5B1%5D.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2014.

ARVANITIS, S.; SELIGER, F.; STUCKI, T. The relative importance of human

123

resource management practices for a firm's innovation performance. KOF Working Papers. KOF Swiss Economic Institute, ETH Zurich. n. 341. September, 2013. Disponível em: <http://www.econstor.eu/bitstream/10419/102970/1/767917138.pdf>. Acesso em: 26 jan. 2015.

AUSTRÁLIA. Department of Industry. Australian Innovation System Report 2014. 2014. 244 p. Disponível em: <http://www.industry.gov.au/Office-of-the-Chief-Economist/Publications/Documents/Australian-Innovation-System/Australian-Innovation-System-Report-2014.pdf>. Acesso em: 26 jan. 2015.

______. Department of Innovation, Industry, Science and Research. Australian Innovation System Report 2011. 2011. 168 p. Disponível em: <http://industry.gov.au/innovation/reportsandstudies/Documents/2011-Australian-Innovation-System-Report.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2014.

______. Department of Industry, Innovation and Science. Australian Innovation System Report 2016. 2016. 138 p. Disponível em: <https://industry.gov.au/Office-of-the-Chief-Economist/Publications/Documents/Australian-Innovation-System/2016-AIS-Report.pdf>. Acesso em: 15 maio 2017.

BARBIERI, J. C.; ÁLVARES, A. C. T. Inovações nas organizações empresariais. In: BARBIERI, J. C. (Org.). Organizações inovadoras: estudos e casos brasileiros. 2. ed., cap. 2, pp. 41-63. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.

BERNARDES, R.; BESSA, V.; KALUP, A. Serviços na PAEP 2001: reconfigurando a agenda de pesquisas estatísticas de inovação. São Paulo em Perspectiva, v. 19, n. 2, pp. 115-134, abr./jun. 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/spp/v19n2/v19n2a10.pdf>. Acesso em: 15 set. 2014.

BESANKO, D. et al. Economics of Strategy. 6. ed. New York: John Wiley & Sons, 2012. 560 p.

BILOSLAVO, R. Use of the knowledge management framework as a tool for innovation capability audit. International Journal of Innovation and Learning. v. 2, n. 4, pp. 402-424, Jan. 2005. Disponível em: <http://www.inderscience.com/offer.php?id=6663>. Acesso em: 27 jan. 2014.

BOGLIACINO, F. et al. Innovation in developing countries: the evidence from innovation surveys. Paper for the FIRB conference Research and Entrepreneurship in the Knowledge-Based Economy, 7-8 September, 2009. Bocconi University, Milan. Disponível em: <http://www.kites.unibocconi.it/wps/allegatiCTP/Bogliacino_final.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2014.

BREZNIK, L.; HISRICH, R. D. Dynamic capabilities vs. innovation capability: are they related? Journal of Small Business and Enterprise Development. v. 21, n. 3, pp. 368-384, 2014. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1108/JSBED-02-2014-0018>. Acesso em: 15 jul. 2015.

CALDERÓN-HERNÁNDEZ, G.; NARANJO-VALENCIA, J. C. Perfil cultural de las empresas innovadoras: un estudio de caso en empresas metalmecánicas. Cuadernos de Administración. v. 20, n. 34, pp.161-189. Dec. 2007. Disponível em: <http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0120-35922007000200008&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 4 ago. 2014.

124

CANADÁ. Investment, Science and Technology Division (ISTD). Statistics Canada. Survey of Innovation and Business Strategy, 2012. Disponível em: <http://www23.statcan.gc.ca/imdb-bmdi/instrument/5171_Q1_V2-eng.pdf>. Acesso em: 16 out. 2014.

CARBONE, P. P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento, 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV. 2006. 172 p.

CARLOMAGNO, M. S.; SCHERER, F. O. Práticas dos inovadores: tudo que você precisa saber para começar a inovar. São Paulo: Atlas, 2013. 176 p.

CARROLL, L. Alice’s adventures in wonderland. BookVirtual Digital Edition, v.1.2, November, 2000. 195 p. Disponível em: <https://www.adobe.com/be_en/active-use/pdf/Alice_in_Wonderland.pdf>. Acesso em: 12 jun. 2017.

CAVEDON, N. R. Cultura organizacional: gerenciável, homogênea e quantificável? In: Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Bitencourt, C. (Org.). 2. ed. Parte V, cap 17, pp. 317-333. Porto Alegre: Bookman, 2010. 442 p.

C&SD. Census and Statistics Department. Hong Kong Special Administrative Region. Hong Kong Innovation Activities Statistics 2015. December 2016. Disponível em: <https://www.censtatd.gov.hk/fd.jsp?file=B11100102015AN15B0100.pdf&product_id=B1110010&lang=1>. Acesso em: 10 abr. 2017.

CHESBROUGH, H.; TEECE, D. J. Organizing for innovation: When is virtual virtuous? Harvard Business Review. v. 80, n. 8, pp. 127-136, Aug. 2002. Disponível em: <https://hbr.org/2002/08/when-is-virtual-virtuous>. Acesso em: 15 dez. 2015.

CHOO, C. W. A organização do conhecimento: como as organizações usam a informação para criar significados, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Ed. Senac São Paulo, 2003. 192 p.

CHRISTENSEN, C. M.; BEVER, D. The capitalist’s dilemma. In: Harvard Business Review. v. 92, n. 6, pp. 60-69, jun. 2014. Disponível em: <https://hbr.org/2014/06/the-capitalists-dilemma>. Acesso em: 6 mar. 2015.

CHRISTENSEN, C. M.; DYER, J. H.; GREGERSEN, H. The innovator's DNA. Harvard Business Review. v. 87, n. 12, pp. 60-67, dez. 2009. Disponível em: <https://hbr.org/2009/12/the-innovators-dna>. Acesso em: 16 maio 2014.

CHRISTENSEN, C. M. O dilema da inovação: quando as novas tecnologias levam empresas ao fracasso. São Paulo: Makron Books. 2012. 320 p.

CORRÊA, K. Dificuldades na implementação da estratégia. 2008. Disponível em: <http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/dificuldades-na-implementacao-da-estrategia/>. Acesso em: 26 jul. 2013.

CORNELL UNIVERSITY; INSEAD; WIPO. The Global Innovation Index 2013: the local dynamics of innovation. 2013. 417 p. Disponível em: <http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/economics/gii/gii_2013.pdf>. Acesso em: 27 jun. 2014.

______. The Global Innovation Index 2014: the human factor in innovation. 2. ed. 2014. 428 p. Disponível em: <https://www.globalinnovationindex.org/userfiles/file/reportpdf/GII-2014-v5.pdf>. Acesso em: 16 jul. 2015.

125

______. The Global Innovation Index 2015: effective innovation policies for development. 2015. 453 p. Disponível em: <http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo_gii_2015.pdf>. Acesso em: 22 nov. 2016.

______. The Global Innovation Index 2016: winning with global innovation. 2016. 451 p. Disponível em: <http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo_pub_gii_2016.pdf>. Acesso em: 12 abr. 2017.

CORSO, M. et. al. Knowledge management in product innovation: an interpretative review. International Journal of Management Reviews. v. 3, n. 4, pp. 341-352, dez. 2001. Disponível em: <http://www.researchgate.net/profile/Antonella_Martini/publication/228217310_Knowledge_Management_in_Product_Innovation_An_Interpretative_Review/links/09e41506c5eb75b6e1000000.pdf>. Acesso em: 16 jul. 2015.

CUTLER, T. (Ed.). Innovation in business: making business innovation a priority. Venturous Australia Report: Building strength in innovation. 2008. 224 p. Disponível em: <https://www.industry.nsw.gov.au/__data/assets/pdf_file/0006/55383/NIS_review_Web3.pdf>. Acesso em: 26 jan. 2015.

DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital. 3. ed. São Paulo: Campus, 1998. 237 p.

DANMARKS STATISTIK. Forskning, udvikling og innovation i erhvervslivet 2015. 2015. 19 p. Disponível em: <https://www.dst.dk/ext/9410646062/0/serviceit/2015--pdf>. Acesso em: 16 jul. 2015.

______. Innovation og forskning 2017. 2017. 98 p. Disponível em: <https://www.dst.dk/Site/Dst/Udgivelser/GetPubFile.aspx?id=20756&sid=innovation2017>. Acesso em: 22 set. 2017.

DENMARK, Danish Ministry of Economic and Business Affairs. Innovation in Denmark: how danish enterprises convert new ideas and knowledge into value. 2008. 82 p. Disponível em: <https://erhvervsstyrelsen.dk/sites/default/files/innovation-in-denmark.pdf>. Acesso em: 16 jul. 2015.

DE RÉ, C. A. T. et al. O impacto da cultura organizacional no processo de gestão do conhecimento. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, XXVII, 2007, Foz do Iguaçu. Anais... Foz do Iguaçu: ENEGEP, 2007. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_tr640477_9186.pdf>. Acesso em: 14 jun. 2015.

DRUCKER, P. F. Sociedade pós-capitalista. 7. ed. São Paulo: Editora Pioneira, 1998. 186 p.

DUTTA, S.; CAULKIN, S. The world’s top innovators. INSEAD Global Innovation Index 2007. In: World Business. jan./fev. 2007. pp. 26-37. Disponível em: <https://www.globalinnovationindex.org/userfiles/file/GII-2007-Report.pdf>. Acesso em: 16 jul. 2015.

DYER, J.; GREGERSEN, H. How we rank the world's most innovative companies 2015. Forbes Tech. Aug 19, 2015. Disponível em:

126

<http://www.forbes.com/sites/innovatorsdna/2015/08/19/how-we-rank-the-worlds-most-innovative-companies-2015/#7d84e5e64524>. Acesso em: 18 nov. 2015.

EISENHARDT, K. M. Building theories from case study research. The Academy of Management Review. Stanford, v.14, n. 4, p. 532-550. 1989. Disponível em: <www.jstor.org/stable/258557>. Acesso em: 18 nov. 2015.

EUROPEAN COMMISSION. European Innovation Scoreboard 2016. Belgium: European Union, 2016. 100 p. Disponível em: <http://www.knowledgetransferireland.com/About_KTI/Reports-Publications/European-Innovation-Scoreboard-2016.pdf>. Acesso em: 12 jan. 2017.

______. Eurostat. Community Innovation Survey (CIS). 2015a. Disponível em: <http://ec.europa.eu/eurostat/web/microdata/community-innovation-survey>. Acesso em: 26 ago. 2016.

______. Eurostat. The Community Innovation Survey 2014. dez. 2014a. 14 p. Disponível em: <https://circabc.europa.eu/sd/a/34c6f294-fa27-4bb1-acf8-89a4b8a152ad/CIS2014_HARMONISED%20SURVEY%20QUESTIONNAIRE_v13.docx>. Acesso em: 26 ago. 2016.

______. Innovation Union Scoreboard 2011. Belgium: European Union, 2012. 100 p. Disponível em: <http://bookshop.europa.eu/en/innovation-union-scoreboard-2011-pbNB3212049/downloads/NB-32-12-049-EN-N/NB3212049ENN_002.pdf?FileName=NB3212049ENN_002.pdf&SKU=NB3212049ENN_PDF&CatalogueNumber=NB-32-12-049-EN-N>. Acesso em: 16 jul. 2015.

______. Innovation Union Scoreboard 2013. Belgium: European Union, 2013. 80 p. Disponível em: <http://bookshop.europa.eu/en/innovation-union-scoreboard-2013-pbNBAY13001/downloads/NB-AY-13-001-EN-C/NBAY13001ENC_002.pdf?FileName=NBAY13001ENC_002.pdf&SKU=NBAY13001ENC_PDF&CatalogueNumber=NB-AY-13-001-EN-C>. Acesso em: 16 jul. 2015.

______. Innovation Union Scoreboard 2014. Belgium: European Union, 2014b. 100 p. Disponível em: <http://bookshop.europa.eu/en/innovation-union-scoreboard-2014-pbNBAY14001/downloads/NB-AY-14-001-EN-C/NBAY14001ENC_002.pdf?FileName=NBAY14001ENC_002.pdf&SKU=NBAY14001ENC_PDF&CatalogueNumber=NB-AY-14-001-EN-C>. Acesso em: 16 jul. 2015.

______. Innovation Union Scoreboard 2015. Belgium: European Union, 2015b. 100 p. Disponível em: <https://www.kowi.de/Portaldata/2/Resources/fp/2015-Innovation-Union-Scoreboard-Report.pdf>. Acesso em: 22 nov. 2016.

______. Innovation Union Scoreboard (IUS) 2010. PRO INNO Europe paper n ° 18. Belgium: European Union, 2011. 76 p. Disponível em: <http://bookshop.europa.eu/en/innovation-union-scoreboard-ius-2010-pbNBAX11018/downloads/NB-AX-11-018-EN-C/NBAX11018ENC_002.pdf?FileName=NBAX11018ENC_002.pdf&SKU=NBAX11018ENC_PDF&CatalogueNumber=NB-AX-11-018-EN-C>. Acesso em: 16 jul. 2015.

______. IUS 2015 Interactive tool. Summary Innovation Index. 2012. Disponível em: <http://ec.europa.eu/growth/industry/innovation/facts-figures/scoreboards/>. Acesso em: 23 set. 2015.

127

FINEP. Financiadora de Estudos e Projetos. Prêmio FINEP. 2014. Disponível em: <http://premio.finep.gov.br/>. Acesso em: 29 out. 2015.

FONSECA, M. V. A. A inovação brasileira deve fazer diferente. HSM Management. n. 102, pp.72-73, jan./fev. 2014.

______. Inovação nas organizações. Apostila da disciplina: Inovação nas organizações. Rio de Janeiro: UFRJ. 2013.

FONSECA, M. V. A.; BRUNO-FARIA, M. F. Cultura de inovação: conceitos e modelos teóricos. RAC: Revista de Administração Contemporânea. v. 18, n. 4, pp. 372-396, jul./ago. 2014a. Disponível em: <https://dx.doi.org/10.1590/1982-7849rac20141025>. Acesso em: 04 jun. 2015.

______. Medidas de cultura de inovação e de cultura organizacional para análise da associação com inovação. RAI: Revista de Administração e Inovação, v. 11, n. 3, pp. 30-55, nov. 2014b. Disponível em: <http://www.revistas.usp.br/rai/article/download/100214/98876>. Acesso em: 8 jul. 2015.

FONSECA, M. V. A.; PINTO, M. C. L. F. P.; ALONSO, P. S. R.; DAN JUNIOR, E. Analysis of the innovation potential of brazillian oil and gas companies. International Business and Management. v. 8, n. 2, pp. 45-64, 2014. Disponível em: <http://www.cscanada.net/index.php/ibm/article/download/4799/pdf_61>. Acesso em: 14 jul. 2015.

FORZA, C. Survey research in operations management: a process based perspective. International Journal of Operations & Production Management, v. 22, n. 2, pp.152-194, 2002. Disponível em: <https://doi.org/10.1108/01443570210414310>. Acesso em: 14 jul. 2015.

FREEMAN, C.; SOETE, L. A economia da inovação industrial. 1. ed. Campinas: Editora da Unicamp. Tradução por: André Luiz Sica de Campos e Janaína Oliveira Pamplona da Costa. Título original (1974): The Economics of Industrial Innovation. 2008. 816 p.

FREITAS, H. et al. O método de pesquisa survey. Revista de Administração da USP, RAUSP. v. 35, n. 3, pp. 105-112, jul./set. 2000. Disponível em: <http://200.232.30.99/download.asp?file=3503105.pdf>. Acesso em: 16 ago. 2016.

FURTADO, A. et al. Índice Brasil de Inovação (IBI). Manual informativo sobre o procedimento de adesão das empresas. Universidade Estadual de Campinas – UNICAMP. Instituto de Geociências (IG). Departamento de Política Científica e Tecnológica (DPCT) & Laboratório de Estudos Avançados em Jornalismo (LABJOR). São Paulo, Campinas. out. 2007. 27 p.

GAMAL, D.; SALAH, T.; ELRAYYES, N. How to measure organization innovativeness? Report: Measuring Organization Innovativeness. Cairo, Egypt, 2011. Disponível em: <http://www.tiec.gov.eg/backend/Reports/MeasuringOrganizationInnovativeness.pdf>. Acesso em: 04 jun. 2013.

GILMOUR, D. How to fix knowledge management. Harvard Business Review. v. 81, n. 10, out. 2003. Disponível em: <https://hbr.org/2003/10/how-to-fix-knowledge-management>. Acesso em: 16 ago. 2013.

GODIN. B. The rise of innovation surveys: measuring a fuzzy concept. In: Canadian

128

Science and Innovation Indicators Consortium (CSIIC). Working Paper, n. 16, 2002. Disponível em: <http://www.csiic.ca/PDF/Godin_16.pdf>. Acesso em: 04 jun. 2013.

HOLBROOK, A.; HUGHES, L. Operationalizing definitions of innovation at the level of the firm. In: Innovations Systems Research Network .Working Paper n.2, 2000. Disponível em: <http://sites.utoronto.ca/isrn/publications/WorkingPapers/Working00/Holbrook00_Definitions.pdf>. Acesso em: 14 jun. 2014.

IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Pesquisa industrial: inovação tecnológica 2000. Rio de Janeiro: IBGE, 2002, 104 p.

______. Pesquisa industrial: inovação tecnológica 2003. Rio de Janeiro: IBGE, 2005, 148p.

______. Pesquisa de inovação tecnológica 2005. Rio de Janeiro: IBGE, 2007, 156p.

______. Pesquisa de inovação tecnológica 2008. Rio de Janeiro: IBGE, 2010, 164p.

______. Pesquisa de inovação 2011. Rio de Janeiro: IBGE, 2013, 227 p.

______. Pesquisa de inovação 2014. Rio de Janeiro: IBGE, 2016, 105 p.

______. Sistema de busca na CNAE (Classificação Nacional de Atividades Econômicas), 2017. Disponível em: < https://cnae.ibge.gov.br/>. Acesso em: 22 fev. 2017.

IMD. International Institute for Management Development. IMD World Competitiveness Yearbook 2002. Press Release, April 30, 2002. Disponível em: <http://www.cvikorea.net/docs/IMD%202002/IMD2002%20Press%20Release.pdf>. Acesso em: 23 set. 2015.

______. IMD World Competitiveness Online. Custom search view. Brazil. Dataset. 2000-2016. Disponível em: <https://worldcompetitiveness.imd.org/customsearch/BR/wcy>. Acesso em: 16 mar. 2017.

______. IMD World Competitiveness Yearbook 2010. 2010. Disponível em: <http://www.bib.ufro.cl/portalv3/files/ranking-competitibidad-mundial-2007.pdf>. Acesso em: 23 set. 2015.

______. IMD World Competitiveness Yearbook 2011. 2011. Disponível em: <http://verslunarrad.is/files/IMD%202011%20-%20listar_831280280.pdf>. Acesso em: 23 set. 2015.

______. IMD World Competitiveness Yearbook 2012. 2012. Disponível em: <http://allianceau.com/pics/advant/2012_IMD.pdf>. Acesso em: 23 set. 2015.

______. IMD World Competitiveness Yearbook 2013. 2013. Disponível em: <https://www.imd.org/uupload/IMD.WebSite/wcc/WCYResults/1/scoreboard.pdf>. Acesso em: 23 set. 2015.

______. IMD World Competitiveness Yearbook 2014. 2014. Disponível em: <https://www.imd.org/uupload/IMD.WebSite/wcc/WCYResults/1/scoreboard_2014.pdf>. Acesso em: 23 set. 2015.

______. The 2016 IMD World Competitiveness Scoreboard. 2016. Disponível em: <https://www.imd.org/uupload/imd.website/wcc/scoreboard.pdf>. Acesso em: 12 abr. 2017.

129

INSEAD. The Global Innovation Index 2008/2009. 2009. 208 p. Disponível em: <https://www.globalinnovationindex.org/userfiles/file/GII-2008-2009-Report.pdf>. Acesso em: 28 mar. 2014.

______. The Global Innovation Index 2009/2010. 2010. 456 p. Disponível em: <https://www.globalinnovationindex.org/userfiles/file/GII-2009-2010-Report.pdf>. Acesso em: 28 mar. 2014.

______. The Global Innovation Index 2011: accelerating growth and development. 2011. 381 p. Disponível em: <https://www.globalinnovationindex.org/userfiles/file/GII-2011_Report.pdf>. Acesso em: 28 mar. 2014.

INSEAD; WIPO. The Global Innovation Index 2012: stronger innovation. 2012. 464 p. Disponível em: <https://www.globalinnovationindex.org/userfiles/file/GII-2012-Report.pdf>. Acesso em: 28 mar. 2014.

IPEA. Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. Análise dos dados da PINTEC 2011. Nota Técnica nº 15. DE NEGRI, F.; CAVALCANTE, L. R. Brasília: IPEA. Dez, 2013. 9 p. Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/agencia/images/stories/PDFs/nota_tecnica/131206_notatecnicadiset15.pdf>. Acesso em: 14 out. 2014.

______. Inovações, padrões tecnológicos e desempenho das firmas industriais brasileiras. DE NEGRI, J. A.; SALERNO, M. S. (Org.) Brasília: IPEA, 2005. 728 p. Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/livros/Inovacao_Padroes_tecnologicos_e_desempenho.pdf>. Acesso em: 04 jun. 2013.

______. Métodos qualitativos de avaliação e suas contribuições para o aprimoramento de políticas públicas. In: Brasil em desenvolvimento: Estado, planejamento e políticas públicas. Brasília: IPEA, 2010. Seção VIII. Capítulo 25. pp. 661-688. Disponível em: <http://repositorio.ipea.gov.br/bitstream/11058/3806/1/Livro_Brasil_em_desenvolvimento_2010_v_3.pdf>. Acesso em: 04 jun. 2013.

______. O núcleo tecnológico da indústria brasileira. v. 1. DE NEGRI, J. A.; LEMOS, M. B. (Org.). Brasília: IPEA; FINEP; ABDI. 2011a. 656 p. Disponível em: <http://www.abdi.com.br/Estudo/NucleoTecnologicoVolume1.pdf>. Acesso em: 12 ago. 2014.

______. O núcleo tecnológico da indústria brasileira. v. 2. DE NEGRI, J. A.; LEMOS, M. B. (Org.). Brasília: IPEA; FINEP; ABDI. 2011b. 690 p. Disponível em: <http://www.abdi.com.br/Estudo/NucleoTecnologicoVolume2.pdf>. Acesso em: 12 ago. 2014.

______. Produtividade no Brasil: desempenho e determinantes. v. 1. DE NEGRI, F.; CAVALCANTE, L. R. (Org.). Brasília: ABDI; IPEA. 2014a. 445 p. Disponível em: <http://ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/livros/livros/livro_produtividade_no_brasil.pdf>. Acesso em: 18 jul. 2015.

______. Produtividade no Brasil: desempenho e determinantes. v. 2. DE NEGRI, F.; CAVALCANTE, L. R. (Org.). Brasília: ABDI; IPEA. 2014b. 563 p. Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/livros/livros/150831_livro_produtividade_v2.pdf>. Acesso em: 18 jul. 2015.

130

______. Trajetória recente dos indicadores de inovação no Brasil. Texto para Discussão nº1659. CAVALCANTE, L. R.; DE NEGRI, F. Brasília. Set. 2011c. Disponível em: <http://ipea.gov.br/agencia/images/stories/PDFs/TDs/td_1659.pdf>. Acesso em: 30 mar. 2014.

ISTAT. Istituto Nazionale di Statistica. Rilevazione Statistica Sull’innovazione Nelle Imprese Anni 2012-2014. 2015. 14 p. Disponível em: <http://astat.provincia.bz.it/downloads/03_Facsimile_questionario.pdf>. Acesso em: 28 out. 2015.

JANIUNAITE, B.; PETRAITE, M. The relationship between organizational innovative culture and knowledge sharing in organization: the case of technological innovation implementation in a telecommunication organization. Socialiniai mokslai / Kaunas University of Technology. Kaunas: Technologija. v. 3, n. 69, pp. 14-23. 2010. Disponível em: <http://etalpykla.lituanistikadb.lt/fedora/get/LT-LDB-0001:J.04~2010~1367174881935/DS.002.1.01.ARTIC>. Acesso em: 23 set. 2014.

JARUZELSKI, B.; LOEHR, J.; HOLMAN, R. The Global Innovation 1000: why culture is key. Strategy+business magazine. n. 65. New York: Booz & Company Inc. Winter. 2011. 18 p. Disponível em: <http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand-Global-Innovation-1000-2011-Culture-Key.pdf>. Acesso em: 28 ago. 2014.

JOHANSSON, F. O Efeito Medici. Tradução de Bruno Casotti e Doralice Lima. Título original: The Medici Effect. Rio de Janeiro: Best Seller, 2008. 280 p.

KANNEBLEY J. S.; PORTO, G. S.; PAZELLO, E. T. Inovação na indústria brasileira: uma análise exploratória a partir da PINTEC. Revista Brasileira de Inovação, v. 3, n. 1, jan./jun. 2004. pp. 87-128. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.20396/rbi.v3i1.8648893>. Acesso em: 12 abr. 2014.

KAO, John. Inovação não é luxo: é uma estratégia nacional, diz guru da inovação. In: Agência de notícias. Confederação Nacional da Indústria (CNI). Entrevista em 15 maio 2015. Disponível em: <http://www.portaldaindustria.com.br/cni/imprensa/2015/05/1,62395/inovacao-nao-e-luxo-e-uma-estrategia-nacional-diz-guru-da-inovacao.html>. Acesso em: 28 out. 2015.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos - Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Tradução: SERRA, A. C. C. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 471 p.

KICKINGER, F. C.; ALMEIDA, H. T. V. Reflexões sobre a inovação no Brasil e o papel do BNDES. In: O BNDES em um Brasil em transição. ALÉM, A. C.; GIAMBIAGI, F. (Org.) parte III, cap. 11. pp. 181-194. Rio de Janeiro: BNDES, 2010. 460 p. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/livro_brasil_em_transicao/brasil_em_transicao_completo.pdf>. Acesso em: 16 set. 2014.

KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do Oceano Azul. Tradução: SERRA, A. C. C. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 226 p.

KODAMA, M. Knowledge integration dynamics: developing strategic innovation capability. Singapore: World Scientific, 2011. 353 p.

131

KOF-ETH. Konjunkturforschungsstelle, ETH Zürich. Innovationsaktivitäten in der Schweizer Wirtschaft. In: Arvanitis, S. et al. Die Entwicklung der Innovationsaktivitäten in der Schweizer Wirtschaft 1997-2014. Strukturberichterstattung Nr. 55, pp. 34-43, 2017. Disponível em: <https://www.seco.admin.ch/seco/de/home/Publikationen_Dienstleistungen/Publikationen_und_Formulare/Strukturwandel_Wachstum/Innovation/die-entwicklung-der-innovationsaktivitaeten-in-der-schweizer-wir0.html>. Acesso em: 14 abr. 2017.

LEIFER, R. et al. Radical innovation: how mature companies can outsmart upstarts. Boston: Harvard Business School, 2000. 265 p.

MACHADO, D. P. N. Inovação e cultura organizacional: um estudo dos elementos culturais que fazem parte de um ambiente inovador. 2004. 185f. Tese (Doutorado em Administração) ― Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, 2004. Disponível em: <http://inovforum.fgv.br/wp-content/uploads/Denise-del-Pr%C3%A1-doutorado.pdf>. Acesso em: 20 maio 2014.

MAHROUM, S.; ALSALEH, Y. Measuring innovation efficacy: an operational framework for mapping and measuring innovation capacity and performance of countries. INSEAD Working Paper n. 2012/05/IIPI, 2012. Disponível em: <https://sites.insead.edu/facultyresearch/research/doc.cfm?did=48992>. Acesso em: 17 abr. 2014.

MAIRESSE, J.; MOHNEN, P. Using innovation surveys for econometric analysis. In: Handbook of the Economics of Innovation. v. 2, cap. 26, pp. 1129-1156, 2010. Disponível em: <http://www.merit.unu.edu/aqsg/docs/Productivity%20and%20innovation%20in%20Africa_Microecometrics%20perspectives_PMohnen.pdf>. Acesso em: 14 dez. 2014.

MARKIC, M. Process innovation: a precondition for business excellence. Int. J. of Innovation and Learning. v.3, n.5, pp. 455-467, 2006. Disponível em: <http://www.inderscience.com/info/inarticle.php?artid=10483>. Acesso em: 28 mar. 2014.

MCLAUGHLIN, P.; BESSANT, J.; SMART, P. Developing an organizational culture that facilitates radical innovation in a mature small to medium sized company: emergent findings. Cranfield University Working Paper, n. 858, 2005. Disponível em: <http://dspace.lib.cranfield.ac.uk/handle/1826/858>. Acesso em: 30 mar. 2014.

MEI. Mobilização Empresarial pela Inovação. Prêmio Nacional de Inovação. 2017. Disponível em: <http://www.premiodeinovacao.com.br/>. Acesso em: 28 ago. 2017.

MENDONÇA, H. L.; FONSECA, M. V. A. Impactos da inovação radical no índice S&P Global 1200. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente, XXX., 2010, São Carlos. Anais... São Carlos: ENEGEP, 2010. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_119_778_15323.pdf>. Acesso em: 28 jun. 2014.

MIGUEL, P. A. C.; LEE HO, L. Levantamento tipo survey. In: MIGUEL, P. A. C. (Coord.) Metodologia de Pesquisa em Engenharia de Produção e Gestão de Operações. 2. ed. cap. 5, pp. 75-130, Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

MIGUEL, P. A. C.; SOUSA, R. O método do estudo de caso na engenharia de

132

produção. In: MIGUEL, P. A. C (Coord.). Metodologia de Pesquisa em Engenharia de Produção e Gestão de Operações. 2. ed, cap. 6. pp. 131-148, Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

MILBERGS, E.; VONORTAS, N. Innovation metrics: measurement to insight. In: National Innovation Initiative 21st Century Innovation Working Group. White Paper v.1.4, 2004. Disponível em: <http://www.innovationmanagement.se/wp-content/uploads/pdf/Innovation-Metrics-NII.pdf>. Acesso em: 14 abr. 2014.

MONCADA-PATERNÒ-CASTELLO, P.; GRASSANO, N. Innovation, competitiveness and growth without R&D? Analysis of corporate R&D investment - A country approach: Italy. Policy Brief. European Commission, November 2014. 13 p. Disponível em: <https://pt.scribd.com/document/353317063/Innovation-Competitiveness-and-Growth-Without-R-D>. Acesso em: 18 ago. 2015.

MURPHY, M. Boundary jumping: understanding the value of modest anarchy in entrepreneurial networks. Silicon Flatirons. University of Colorado Roundtable. Series on Entrepreneurship, Innovation, and Public Policy. Jan. 2014. Disponível em: <http://www.siliconflatirons.com/documents/publications/report/201401BoundaryJumpingReport.pdf>. Acesso em: 16 jul. 2015.

NARANJO-VALENCIA, J. C.; CALDERÓN-HERNÁNDEZ, G. Construyendo una cultura de innovación: una propuesta de transformación cultural. In: Estudios Gerenciales. Elsevier. v. 31, n. 135, pp. 223-236, abr./jun. 2015. Disponível em: <http://www.elsevier.es/es-revista-estudios-gerenciales-354-articulo-construyendo-una-cultura-innovacion-una-90411046>. Acesso em: 16 abr. 2016.

NSF. National Science Foundation. 2016 Business R&D and Innovation Survey (BRDIS). Form BRDI-1. EUA, 2016a. Disponível em: <https://www.nsf.gov/statistics/srvyindustry/about/brdis/surveys/srvybrdis-2016-BRDI-1.pdf>. Acesso em: 16 set. 2017.

______. 2016 Business R&D and Innovation Survey (BRDIS). Form BRDI-1(S). EUA, 2016b. Disponível em: <https://www.nsf.gov/statistics/srvyindustry/about/brdis/surveys/srvybrdis-2016-BRDI-1S.pdf>. Acesso em: 16 set. 2017.

______. Business Research and Development and Innovation Survey (BRDIS). EUA, 2017. Disponível em: <http://www.nsf.gov/statistics/srvyindustry/#qs&sd&tabs-1>. Acesso em: 16 set. 2017.

NELSON, R. R.; WINTER, S. G. An evolutionary theory of economic change. Cambridge, Massachusetts: The Belknap Press of Harvard University Press, 1982. 437 p.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação e conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 358 p.

OECD. Organisation for Economic Cooperation and Development. Frascati Manual. Proposed Standard Practice for Surveys on Research and Experimental Development. 2002. 254 p. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1787/9789264199040-en>. Acesso em: 04 jun. 2013.

133

_____. Main Science and Technology Indicators. OECD.Stat. 2016. Disponível em: <http://stats.oecd.org/Index.aspx?DataSetCode=MSTI_PUB#>. Acesso em: 15 dez. 2016.

_____. Measuring innovation: a new perspective. 2010. 130 p. Disponível em: <http://www.keepeek.com/Digital-Asset-Management/oecd/science-and-technology/measuring-innovation_9789264059474-en#page1>. Acesso em: 28 mar. 2014.

______. Members and partners. 2014. Disponível em: <http://www.oecd.org/about/membersandpartners/>. Acesso em: 16 jun. 2014.

______. OECD science, technology and industry scoreboard 2015: innovation for growth and society. Paris: OECD, 2015. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1787/sti_scoreboard-2015-en> Acesso em: 26 out. 2016

OECD; EUROSTAT. Oslo Manual. Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data. 3. ed. Paris: OECD, 2005. 162 p. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1787/9789264013100-en>. Acesso em: 04 jun. 2013.

PELLISSIER, R. A conceptual framework for the alignment of innovation and technology. Journal of Technology Management & Innovation. v. 3, n. 3, pp. 67-77, 2008. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.4067/S0718-27242008000100007>. Acesso em: 04 jun. 2013.

PEREIRA, M. S. A. N. A. Planejamento estratégico. Conteúdo didático da disciplina: Planejamento Estratégico / Gestão Pública. Rio de Janeiro: Editora Universidade Estácio de Sá, 2012. 178 p.

PIANTA, M.; SIRILLI, G. The use of innovation surveys for policy evaluation in Italy. In: Policy evaluation in innovation and technology: towards best practices. Paris: OECD. cap. 19, pp. 357-371, jun. 1997. Disponível em: <http://www.oecd.org/sti/inno/1909745.pdf>. Acesso em: 04 jun. 2013.

PINHEIRO, A. O. M. Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC), inovação e serviços intensivos em conhecimento: o que os indicadores retratam e o que poderiam revelar. Tese (Doutorado em Ciências Econômicas) ― Instituto de Economia, Universidade Federal do Rio de Janeiro. 2011. Disponível em: <http://www.ie.ufrj.br/images/pesquisa/publicacoes/teses/2011/Elementos%20textuais%20e%20p%C3%B3s-textuais_primeira%20vers%C3%A3o%20p%20dep%C3%B3sito.pdf>. Acesso em: 04 jun. 2013.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Tradução: Elizabeth Maria de Pinho Braga. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004. 376 p.

PRYZANT, L.-K. Measuring innovation. 2014. 64 p. Tese. Kenan-Flagler Business School at the University of North Carolina at Chapel Hill. Disponível em: <https://cdr.lib.unc.edu/indexablecontent/uuid:c05f176e-3c3b-4040-bf59-efd7a3492a83>. Acesso em: 12 jun. 2015.

REMNELAND WIKHAMN, B.; WIKHAMN, W. Structuring of the open innovation field. Journal of Technology Management & Innovation, Santiago, v. 8, n. 3, pp. 173-185, Nov. 2013. Disponível em: <http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-

134

27242013000400016&lng=en&nrm=iso&tlng=en>. Acesso em: 14 jul. 2014.

ROTHWELL, R. Towards the fifth-generation innovation process. International Marketing Review, v. 11, n. 1, pp. 7-31. MCB University Press. 1994. Disponível em: <http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/02651339410057491>. Acesso em: 14 dez. 2014.

SALAZAR, M.; HOLBROOK, A. Innovation surveys: a debate on innovation surveys. Science and Public Policy. v. 31, n. 4, pp. 254-266, ago. 2004. Disponível em: <https://doi.org/10.3152/147154304781779976>. Acesso em: 20 jul. 2015.

SALERNO, M. S. et al. Innovation processes: Which process for which project? Technovation. v. 35, pp. 59-70, jan. 2015. Disponível em: <https://doi.org/10.1016/j.technovation.2014.07.012>. Acesso em: 17 set. 2015.

SÁNCHEZ, A. et al. Innovation management practices, strategic adaptation, and business results: evidence from the electronics industry. Journal of Technology Management & Innovation. v. 6, n. 2, pp. 14-39, 2011. Disponível em: <http://www.jotmi.org/index.php/GT/article/viewFile/art192/620>. Acesso em: 26 maio 2013.

SBRAGIA, R.; ANDREASSI, T. Relações entre indicadores de P&D e de resultado empresarial. Revista de Administração, São Paulo v.37, n.1, pp.72-84, jan./mar. 2002. Disponível em: <http://gvpesquisa.fgv.br/sites/gvpesquisa.fgv.br/files/arquivos/andreassi_-_relacoes_entre_indicadores_de_pd_e_de_resultado_empresarial.pdf>. Acesso em: 15 set. 2014.

SCB. Statistiska centralbyrans. Statistics Sweden. Innovationsverksamhet 2012–2014. In: Innovationsverksamhet i svenska företag 2012–2014. pp. 62-73, 2016. Disponível em: <https://www.scb.se/Statistik/_Publikationer/UF0315_2012I14J_BR_00_UF88BR1601.pdf>. Acesso em: 14 jun. 2016.

______. Så kan statistiken om innovation förbättras. 2017. Disponível em: <https://www.scb.se/innovation/>. Acesso em: 28 ago. 2017.

SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, socialismo e democracia. Tradução: Ruy Jungmann. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1961. 488 p.

______. Teoria do desenvolvimento econômico: uma investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. Tradução por Maria Sílvia Possas. São Paulo: Editora Nova Cultural Ltda., 1997. 228 p. Disponível em: <http://www.ufjf.br/oliveira_junior/files/2009/06/s_Schumpeter_-_Teoria_do_Desenvolvimento_Econ%C3%B4mico_-_Uma_Investiga%C3%A7%C3%A3o_sobre_Lucros_Capital_Cr%C3%A9dito_Juro_e_Ciclo_Econ%C3%B4mico.pdf>. Acesso em: 23 ago. 2013.

SCHWAB, K. The Global Competitiveness Report 2014–2015: full data edition. World Economic Forum, 2014. 565 p. Disponível em: <http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2014-15.pdf>. Acesso em: 25 ago. 2015.

SEADE. Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados. Pesquisa da Atividade Econômica Paulista – Paep. 2016. Disponível em: <http://produtos.seade.gov.br/produtos/paep/>. Acesso em: 20 ago. 2016.

135

SPULBER, D. F. Criadoras de mercados: como as empresas líderes criam e conquistam mercados. São Paulo: Negócio Editora, 1999. 380 p.

STAKE, R. E. Qualitative case studies. In: DENZIN, N.K.; LINCOLN, Y. S. (Eds.).The SAGE handbook of qualitative research. 3. ed. cap. 17, pp. 443-466, India: Sage, 2005. 1213 p.

STATISTICS FINLAND. Innovation. 2014. Disponível em: <http://www.stat.fi/meta/til/inn_en.html>. Acesso em: 29 jun. 2015.

______. Innovation survey. Community Innovation Survey 2014 to 2016. 2017. Disponível em: <http://www.stat.fi/keruu/inno/files/inn_lomake_en.pdf>. Acesso em: 29 Abr. 2017.

STATISTICS NETHERLANDS. ICT, knowledge and the economy 2013. 2013. 255 p.. Disponível em: <http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/D692B6C5-3725-451A-8FF7-161B6B87D8C9/0/2013i79pub.pdf>. Acesso em: 29 jun. 2015.

STRATEGY&; VALOR ECONÔMICO. Ranking inovação Brasil. 2017. Disponível em: <http://www.strategyand.pwc.com/br/home/no-que-pensamos/estudos/inovacao-brasil/metodologia>. Acesso em: 16 nov. 2017.

TEECE, D. J.; PISANO, G.; SHUEN, A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal. v. 18, n. 7, pp. 509-533, 1997. Disponível em: <https://business.illinois.edu/josephm/BA545_Fall%202015/Teece,%20Pisano%20and%20Shuen%20(1997).pdf>. Acesso em: 29 jun. 2015.

TERZIAN, F. 10 empresas mais inovadoras do Brasil em 2015. Forbes Brasil. Listas. 7 Set. 2015. Disponível em: <http://www.forbes.com.br/listas/2015/09/10-empresas-mais-inovadoras-do-brasil-em-2015/>. Acesso em: 16 nov. 2015.

THE ECONOMIST. Catch the wave. The long cycles of industrial innovation are becoming shorter. In: Innovation in Industry. Feb 18th 1999. The Economist Newspaper Limited, London. 1999. Disponível em:<http://www.economist.com/node/186628/print>. Acesso em: 22 ago. 2014.

THOMSON REUTERS. 2015 Top 100 Global Innovators. Honoring the World Leaders in Innovation. Findings and Methodology. Featuring a special supplement on the Top Bay Area Innovators. November, 2015. Disponível em: <http://ip-science.interest.thomsonreuters.com/verify?doc=http://ip-science.interest.thomsonreuters.com/Top100InnovatorsReport-2015&asset=Top%20100%20Innovators%20Report%202015&product=Top%20100%20Innovator&rt=Patents&_ga=1.84709273.1828355951.1460314922>. Acesso em: 16 dez. 2015.

TIDD, J.; BESSANT, J. Developing an organizational culture that facilitates radical innovation in a mature small to medium sized company: emergent findings. Working paper series. February, 2004. Disponível em: <http://www.innovation-portal.info/wp-content/uploads/Cerulean-developing-a-radical-innovation-culture.pdf>. Acesso em: 23 out. 2014.

______. Managing Innovation: integrating technological, market and organizational change. 5. ed. Chichester: Wiley, 2013. 680 p.

TIGRE, P. B. Gestão da inovação: a economia da tecnologia do Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 298 p.

136

UE. União Europeia. Países. Os 28 Estados-Membros da UE. 2016. Disponível em: <http://europa.eu/about-eu/countries/index_pt.htm>. Acesso em: 20 dez. 2016.

UNITED KINGDOM. Department for Business, Innovation & Skills (BIS). Office for National Statistics. UK Innovation Survey 2012 – 2014. 2015. 14 p. Disponível em: <https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/558476/UKIS_2015_Final_version_of_the_questionnaire.pdf>. Acesso em: 29 jun. 2016.

______. Department for Business, Innovation & Skills (BIS). The UK Innovation Survey 2015 Main Report. Innovation Analysis. jul. 2016. 35 p. Disponível em: <https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/536491/UKIS_2015_Main__report_Final_v.pdf>. Acesso em: 17 nov. 2016.

VAZQUEZ, A. C. S. et al. Ativos de conhecimento e inovação em um serviço hospitalar de cirurgia cardiovascular. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA, V., 2011, Porto Alegre. Anais... Porto Alegre: EEE, 2011. Disponível em: <http://repositorio.furg.br/bitstream/handle/1/6384/2011_3ES161.pdf?sequence=1>. Acesso em: 13 out. 2014

VELDHOEN, S.; PENG, B.; MANSSON, A. China’s innovation is going global - 2014 China innovation survey (Report). Strategy&, 2014. 28 p. Disponível em: <https://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand_2014-China-Innovation-Survey.pdf>. Acesso em: 12 jul. 2015.

VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. 14. ed. Rio de Janeiro: Atlas. 2013. 94 p.

VIOTTI, E. B.; BAESSA, A. R.; KOELLER, P. Perfil da inovação na indústria brasileira: uma comparação internacional. In: DE NEGRI, J. A.; SALERNO, M. S. (Orgs.). Inovações, padrões tecnológicos e desempenho das firmas industriais brasileiras. cap. 16, pp. 653 – 687. Brasília: IPEA, 2005. 728 p. Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/livros/Inovacao_Padroes_tecnologicos_e_desempenho.pdf>. Acesso em: 12 jan. 2013.

WORLD ECONOMIC FORUM. The Global Competitiveness Index Historical Dataset. 2005-2015. World Economic Forum. Disponível em: <http://www3.weforum.org/docs/gcr/2015-2016/GCI_Dataset_2006-2015.xls>. Acesso em: 18 out. 2015.

______. The Global Competitiveness Report 2016–2017. Geneva: World Economic Forum, 2016. 400 p. Disponível em: <http://www3.weforum.org/docs/GCR2016-2017/05FullReport/TheGlobalCompetitivenessReport2016-2017_FINAL.pdf>. Acesso em: 14 fev. 2017.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Tradução: Cristhian Matheus Herrera. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015. 290 p.

ZEW. Centre for European Economic Research. Innovation Activities of Firms in Germany – Results of the German CIS 2012 and 2014: background report on the surveys of the Mannheim innovation panel conducted in the years 2013 to 2016. Dokumentation. n. 17-04, 2017. 222 p. Disponível em: <http://ftp.zew.de/pub/zew-docs/docus/dokumentation1704.pdf>. Acesso em: 17 set. 2017.

ZLATKA, M. S. et al. Elements of organizational culture leading. Zb. rad. Ekon. fak. Rij. v. 28. sv. 2. pp. 303-318, 2010. Disponível em:

137

<https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjpmobWpqbJAhWJNJAKHcejAGYQFgggMAA&url=http%3A%2F%2Fhrcak.srce.hr%2Ffile%2F93458&usg=AFQjCNFQgoKt5_pfx5JOaxW645KCYQaTfw>. Acesso em: 29 jun. 2014.

138

APÊNDICE A – A INOVAÇÃO PARA O MERCADO NACIONAL NO BRASIL -

POR SETOR ECONÔMICO E POR REGIÃO (ESTATÍSTICAS OFICIAIS)

As estatísticas oficiais sobre a inovação no Brasil são obtidas por meio da

Pesquisa de Inovação (PINTEC), realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística (IBGE) a cada três anos, desde o ano 2000 (1998-2000). As empresas de

serviços, nas quais estão incluídas apenas aquelas que são consideradas intensivas em

conhecimento, como serviços de telecomunicações, tecnologia da informação,

arquitetura e engenharia, tratamento de dados, entre outras, passaram a fazer parte

destes levantamentos a partir de 2005 e as de eletricidade e gás, a partir de 2011.

A PINTEC possui duas referências temporais. Os dados qualitativos, com

algumas exceções, são referentes ao período de três anos, o ano de referência da

pesquisa e os dois que o antecedem. Os dados quantitativos (receitas, gastos, impactos

sobre vendas e exportações, entre outros) e os dados referentes ao uso da biotecnologia

e nanotecnologia são correspondentes ao ano de referência da pesquisa.

Inovação para o mercado nacional - por setor econômico

Nos gráficos apresentados a seguir, é possível observar a evolução da inovação

das empresas brasileiras para o mercado nacional, ao longo das seis publicações da

PINTEC (2000 a 2014). Os Gráficos 23, 24 e 25 apresentam, para cada um dos setores

econômicos abordados na pesquisa, os percentuais de empresas que inovaram em

produto para o mercado nacional, em relação ao total de empresas que responderam em

cada ano, por faixa de pessoal ocupado nas atividades da organização. A utilização de

um gráfico para cada setor ocorre em razão da diferença na constituição da amostra da

PINTEC ao longo do tempo, com a inclusão de setores com características distintas, que

poderiam, se representados juntos, distorcer a real evolução da inovação de produto para

o mercado nacional. Da mesma forma, e com a mesma justificativa, são apresentados os

Gráficos 26, 27 e 28, para representar a evolução na inovação de processos.

Na evolução da inovação de produto, bem como a de processo, nas empresas das

indústrias extrativas e de transformação para o mercado nacional, por faixa de pessoal

ocupado nas atividades da empresa (Gráficos 23 e 26), é possível observar uma

139

tendência à queda no percentual de empresas inovadoras com 500 ou mais pessoas

ocupadas, com uma pequena recuperação em 2014, que não é observada nas demais

faixas. O mesmo comportamento é observado nas inovações de produto e processo para

o mercado nacional pelo setor de serviços (Gráficos 24 e 27), sendo que, nestas últimas,

é possível perceber a mesma tendência nas empresas que estão na faixa de 250 ou mais

pessoas ocupadas. Estes dados trazem um alerta, pois estudos realizados pela academia

revelam que a maior concentração da inovação está nas grandes empresas e são

exatamente estas que estão com o quantitativo de inovações em declínio nos últimos

levantamentos da PINTEC, com grande possibilidade de estarem pior, diante da crise

financeira em que se encontra o país nos últimos meses.

Gráfico 23: Percentual de empresas das indústrias extrativas e de transformação que inovaram em produto para o mercado nacional, distribuído por faixa de pessoal ocupado


No setor de Eletricidade e Gás, observa-se uma melhora nas inovações de

produto para o mercado nacional (Gráfico 25), inclusive com a ocorrência de inovações

em empresas nas faixas de 50 a 99 pessoas e 250 a 499 pessoas, em 2014, o que não

havia acontecido no período anterior, quando foi iniciada a pesquisa neste setor. No

entanto, na inovação de processos para o mercado nacional (Gráfico 26), este setor não

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

PINTEC2000

PINTEC2003

PINTEC2005

PINTEC2008

PINTEC2011

PINTEC2014

Total

10 a 29

30 a 49

50 a 99

100 a 249

250 a 499

500 ou mais

Faixa de pessoal ocupado

140

teve o mesmo desempenho. Com exceção das empresas que se encontram na faixa de 50

a 99 pessoas, todas as que inovaram em processos no período anterior tiveram enorme

diminuição nos resultados obtidos.

Gráfico 24: Percentual de empresas de serviços selecionados (intensivos em conhecimento) que inovaram em produto para o mercado nacional, distribuído por faixa de pessoal ocupado

Fonte: Elaboração própria com base nos dados da PINTEC, publicações 2005 a 2014 (IBGE, 2007, 2010, 2013, 2016)

Gráfico 25: Percentual de empresas do setor de eletricidade e gás que inovaram em produto para o mercado nacional, distribuído por faixa de pessoal ocupado

Fonte: Elaboração própria, com base nos dados da PINTEC, publicações 2011 e 2014 (IBGE, 2013, 2016)

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

PINTEC 2005 PINTEC 2008 PINTEC 2011 PINTEC 2014

Total

10 a 29

30 a 49

50 a 99

100 a 249

250 a 499

500 ou mais


0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

PINTEC 2011 PINTEC 2014

Total

10 a 29

30 a 49

50 a 99

100 a 249

250 a 499

500 ou mais


141

Gráfico 26: Percentual de empresas das indústrias extrativas e de transformação que inovaram em processo para o mercado nacional, distribuído por faixa de pessoal ocupado


Gráfico 27: Percentual de empresas de serviços selecionados (intensivos em conhecimento) que inovaram em processo para o mercado nacional, distribuído por faixa de pessoal ocupado

Fonte: Elaboração própria com base nos dados da PINTEC, publicações 2005 a 2014 (IBGE, 2007, 2010, 2013, 2016)

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

PINTEC2000

PINTEC2003

PINTEC2005

PINTEC2008

PINTEC2011

PINTEC2014

Total

10 a 29

30 a 49

50 a 99

100 a 249

250 a 499

500 ou mais

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

PINTEC 2005 PINTEC 2008 PINTEC 2011 PINTEC 2014

Total

10 a 29

30 a 49

50 a 99

100 a 249

250 a 499

500 ou mais

Faixa de

pessoal ocupado


142

Gráfico 28: Percentual de empresas do setor de eletricidade e gás que inovaram em processo para o mercado nacional, distribuído por faixa de pessoal ocupado

Fonte: Elaboração própria com base nos dados da PINTEC, publicações 2011 e 2014 (IBGE, 2013, 2016)

Inovação para o mercado nacional - por região

Nos Gráficos 29 e 30, é possível acompanhar, respectivamente, a evolução da

inovação de produto e de processo para o mercado nacional, nas empresas das indústrias

extrativas e de transformação, no Brasil e em cada uma das suas grandes regiões.

Convém observar que, tanto em um gráfico como no outro, nenhuma região alcançou

um percentual maior do que 5,1% de instituições inovadoras entre as que foram

pesquisadas.

No Gráfico 29, é possível perceber que as regiões Sudeste e Sul são as que mais

inovam em produto para o mercado nacional. A região Centro-Oeste, que teve grande

ascensão no período entre 2005 e 2011, sofreu grande diminuição no número de

inovações desse tipo entre 2011 e 2014, ficando na penúltima colocação entre as regiões

brasileiras, acima apenas da região Nordeste, que apresenta declínio no número de

inovações de produto para o mercado nacional de 2008 até 2014. Neste mesmo período,

a região Norte é a única que apresentou aumento contínuo neste tipo de inovação.

Entre 2008 e 2011, apesar do aumento de inovações de produto para o mercado

nacional nas regiões Sul, Centro-Oeste e Norte, ocorre a redução no total destas

inovações no Brasil, em razão da diminuição ocorrida nas regiões Nordeste e Sudeste.

Isto ocorre porque o Estado de São Paulo, situado nesta última região, é a localização

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

PINTEC 2011 PINTEC 2014

Total

10 a 29

30 a 49

50 a 99

100 a 249

250 a 499

500 ou mais


143

que apresenta a maior concentração de empresas inovadoras.

Gráfico 29: Percentual de empresas das indústrias extrativas e de transformação que inovaram em produto para o mercado nacional, por região brasileira


O percentual das inovações de processo para o mercado nacional não ultrapassou

3,1%, com exceção da região Norte, que atingiu 5,1% na PINTEC de 2000, conforme

pode ser observado no Gráfico 30. A região Norte é a que apresenta o melhor

desempenho nos períodos de 2003 a 2005 e de 2008 a 2011, mas os seus resultados são

instáveis. Ela também é a que obteve o pior desempenho nos períodos de 2005 a 2008 e

de 2011 a 2014, em relação aos períodos antecessores.

As regiões Sul e Sudeste apresentaram resultados mais estáveis e foram as que

obtiveram melhor desempenho no período de 2011 a 2014. Neste mesmo período, a

região Nordeste alcançou 1,5% em inovações de processo para o mercado nacional, um

índice muito baixo, mas foi o melhor desempenho desta região em todo o período

investigado pela PINTEC (2000 a 2014). Numa situação pior, encontra-se a região

Centro-Oeste, pois, neste mesmo período, o maior resultado obtido foi de 1% em

inovações deste tipo.

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

PINTEC2000

PINTEC2003

PINTEC2005

PINTEC2008

PINTEC2011

PINTEC2014

Brasil

Norte

Nordeste

Sudeste

Sul

Centro-Oeste

144

Gráfico 30: Percentual de empresas das indústrias extrativas e de transformação que inovaram em processo para o mercado nacional, por região brasileira


0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

PINTEC2000

PINTEC2003

PINTEC2005

PINTEC2008

PINTEC2011

PINTEC2014

Brasil

Norte

Nordeste

Sudeste

Sul

Centro-Oeste

145

APÊNDICE B – A INOVAÇÃO PARA O MERCADO MUNDIAL NO BRASIL -

POR SETOR ECONÔMICO E POR REGIÃO (ESTATÍSTICAS OFICIAIS)

As empresas que inovaram para o mercado mundial fazem parte do conjunto das

que inovaram para o mercado nacional, mas visando identificar algo que merecesse ser

investigado para o melhor entendimento do comportamento destas empresas, foram

reunidos, nos gráficos apresentados a seguir, os dados disponíveis das firmas com maior

grau de inovatividade das duas últimas publicações da PINTEC.

Ao analisar a distribuição das empresas que inovaram para o mercado mundial

nos dados levantados em 2011 e 2014 pela PINTEC, é possível observar que, em

valores absolutos, existe uma concentração maior de organizações no setor de indústrias

extrativas e de transformação, conforme pode ser visto no Gráfico 31. Ao relacionar

estes valores com o total de empresas pesquisadas em cada faixa de pessoal ocupado em

atividades na organização, verifica-se que, em 2011, no setor de serviços, se concentra o

maior percentual das empresas inovadoras, entre as que foram pesquisadas (Gráfico 32).

Gráfico 31: Quantidade de empresas que inovaram em produto para o mercado mundial, por faixa de pessoal ocupado e por setor econômico, segundo a PINTEC


146

Em valores absolutos, o quantitativo de indústrias extrativas e de transformação

que inovaram para o mercado mundial em 2011 (280) é bem superior (mais de seis

vezes) ao número de empresas de serviços que se encontram nesta situação (45). Em

2014, com a diminuição das indústrias neste universo (253) e o aumento de empresas de

serviços (75), esta relação passa para um pouco mais de três vezes.

No setor de Eletricidade e Gás, duas empresas inovaram para o mercado

mundial, ambas com 500 ou mais pessoas ocupadas; em 2014, apenas uma, na faixa de

50 a 99 pessoas.

Ao relacionar as quantidades de empresas inovadoras com o total de empresas

pesquisadas, em cada faixa, é possível observar que o percentual de empresas que

inovaram para o mercado mundial, em 2011 e 2014, respectivamente, por faixa de

pessoal ocupado (Gráfico 32), não passa de 3% e 4%, no setor de indústrias extrativas e

de transformação; de 4,1% e 1,5%, no setor de eletricidade e gás; e de 5% e 2,1%, no

setor de serviços selecionados (serviços intensivos em conhecimento).

Entretanto, é possível observar, por meio do Gráfico 32, que as indústrias

extrativas e de transformação, em 2011, possuem um percentual maior de instituições

que inovaram para o mercado mundial nas faixas referentes às pequenas empresas (30 a

49 e 50 a 99). Em 2014, este setor só supera os demais na faixa de 500 pessoas ou mais.

Gráfico 32: Percentual de empresas que inovaram em produto para o mercado mundial, por faixa de pessoal ocupado e por setor econômico, segundo a PINTEC


147

No caso das inovações de processo para o mercado mundial (Gráfico 33), as

empresas do setor de eletricidade e gás, com 500 ou mais pessoas ocupadas, foram as

que mais tiveram empresas inovadoras em relação ao total existente na própria faixa,

alcançando os percentuais de 12,3% (6 em 49) e 9,9% (5 em 52), em 2011 e 2014,

respectivamente.

Uma análise dos dados da PINTEC, anos 2011 e 2014, foi realizada com o

intuito de identificar os setores das indústrias extrativas e de transformação e de

serviços que apresentaram maior número de inovações de produtos e processos para o

mercado mundial.

Gráfico 33: Percentual de empresas que inovaram em processo para o mercado mundial, por faixa de pessoal ocupado e por setor econômico, segundo a PINTEC


Nas atividades das empresas do setor de indústrias extrativas e de transformação,

distribuídas em 24 setores selecionados, foi possível observar que, em 2011, das 280

inovações em produtos totalmente novos para empresa e para o mercado mundial

(totalmente novos), quase 50% se concentraram em apenas três tipos. São elas:

fabricação de equipamentos de informática, produtos eletrônicos e ópticos; fabricação

de produtos químicos; e fabricação de máquinas e equipamentos (ver Gráfico 34).

Observa-se que, apenas neste último, ocorreram 28% das inovações, decorrentes, em

grande parte, de produtos no setor de máquinas e equipamentos para agropecuária.

148

Em 2014, apesar da redução do total de empresas que inovaram para o mercado

mundial para 253 empresas, o percentual referente a estes três tipos de indústria também

foi reduzido. Entretanto, a fabricação de máquinas e equipamentos continua a ser a que

possui maior percentual de inovações para o mercado mundial.

2011

2014

Gráfico 34: Percentual por atividades, do total de empresas das indústrias extrativas e de transformação que inovaram em produto para o mercado mundial, segundo a PINTEC Fonte: Elaboração própria com base nos dados da PINTEC, publicações 2011 e 2014

(IBGE, 2013, 2016)

Na produção de serviços, em 2011, com 45 inovações em produtos totalmente

novos para empresa e para o mercado mundial, a maior concentração foi na produção

dos serviços de tecnologia da informação, com 73% (Gráfico 35). Entretanto, cabe

ressaltar que, dos 33 produtos inovadores neste setor, 29 foram referentes à produção de

softwares por encomenda (51%) e customizados (37%) e nenhuma inovação na

produção de softwares não customizáveis foi realizada. Outra observação importante é

que apenas 10% da produção de serviços inovadores foram referentes à Pesquisa e

Desenvolvimento.

149

Em 2014, com um total de 75 inovações para o mercado mundial e o maior

percentual ainda pertencente aos serviços de tecnologia da informação, com 71%,,

houve a redução dos serviços referentes à Pesquisa e Desenvolvimento (4%) e o

aumento do percentual referente aos serviços de arquitetura e engenharia, testes e

análises técnicas (19%).

2011

2014

Gráfico 35: Percentual por atividades, do total de empresas do setor de serviços que inovaram em produto para o mercado mundial, segundo a PINTEC


Quanto à concentração geográfica, em 2011, das 280 inovações já citadas,

observa-se, no Gráfico 36, que 93% delas são concentradas nas regiões Sul (34%) e

Sudeste (59%). Em São Paulo, foi observada a maior ocorrência da sua região, 75% do

Sudeste, correspondentes a 124 inovações, que constituem 44% do total de inovações

em produtos totalmente novos, ocorridas nas atividades da indústria nacional. Somente

este estado contribuiu para 54% das inovações ocorridas no setor de fabricação de

máquinas e equipamentos. A região Sudeste também teve o melhor desempenho nas

inovações em serviços totalmente novos, com 42% do total, contribuindo com 30% para

atividades dos serviços de tecnologia da informação (10 inovações).

Em 2014, ocorreu um aumento no percentual de inovações para o mercado

mundial nas regiões Sudeste e Norte e uma redução nas demais regiões. O aumento do

150

percentual correspondente à região Sudeste aumentou muito mais pela redução do

percentual da região Sul, pois, em valores absolutos, o quantitativo de inovações para o

mercado mundial na região Sudeste sofreu uma pequena redução (de 165 para 160).

Destacam-se, também, em 2011, as inovações na fabricação de máquinas e

equipamentos no Sul, com 42% do total neste setor, e os 87% do total de inovações na

fabricação de produtos químicos na região Sudeste.

2011

2014

Gráfico 36: Percentual por região brasileira, do total de empresas das indústrias extrativas e de transformação que inovaram em produto para o mercado mundial, segundo a PINTEC Fonte: Elaboração própria com base nos dados da PINTEC, publicações 2011 e 2014

(IBGE, 2013, 2016)

Entre as 100 inovações em processos, para o mercado mundial, nas empresas das

indústrias extrativas e de transformação, 73% ocorreram na região Sudeste e 18% na

região Sul, totalizando 91% nestas duas regiões (Gráfico 37). Apesar de alterado apenas

de 73% para 74% a sua participação nas inovações em processo para o mercado

mundial, de 2011 para 2014, em valores absolutos a Região Sudeste aumentou de 73

para 172 inovações, em um total de 232 inovações de processo para o mercado mundial.

151

2011

2014

Gráfico 37: Percentual por região brasileira, do total de empresas das indústrias extrativas e de transformação que inovaram em processo para o mercado mundial, segundo a PINTEC Fonte: Elaboração própria com base nos dados da PINTEC, publicações 2011 e 2014

(IBGE, 2013, 2016)

Nos Gráficos 38 e 39, é possível observar os percentuais de empresas que

inovaram em processos para o mercado mundial, por atividades, nos setores das

indústrias extrativas e de transformação e no setor de serviços.

Nas 100 empresas que inovaram em processos, no primeiro setor mencionado

(Gráfico 38), 50% se concentram em quatro atividades: fabricação de produtos têxteis

(22%); fabricação de produtos químicos (12%); fabricação de coque, de produtos

derivados do petróleo e de biocombustíveis (8%); e fabricação de artigos de borracha e

plástico (8%).

Em 2014, houve uma modificação substancial na participação percentual de cada

tipo de indústria no total de 232 inovações em processo para o mercado mundial. A

fabricação de produtos alimentícios passou de 2% para 44% do total, dando um salto de

duas para 103 inovações, em valores absolutos. Todas as inovações ocorreram em São

Paulo, na região Sudeste.

152

2011

2014

Gráfico 38: Percentual por atividades, do total de empresas das indústrias extrativas e de transformação que inovaram em processo para o mercado mundial, segundo a PINTEC Fonte: Elaboração própria com base nos dados da PINTEC, publicações 2011 e 2014

(IBGE, 2013, 2016)

Entre as 13 inovações de processos ocorridas no setor de serviços (Gráfico 39),

para o mercado mundial, mais de 50% foram na atividade de pesquisa e

desenvolvimento (52%) e 32% ocorreram nos serviços de arquitetura e engenharia,

testes e análises técnicas, totalizando mais de 80% das inovações somente nestas duas

atividades.

Em 2014, com um total de 23 inovações em processo para o mercado mundial,

houve uma modificação substancial nos percentuais correspondentes a estas inovações,

da mesma forma que ocorreu no setor industrial. O serviço de pesquisa e

desenvolvimento reduziu de 52% para 9% a sua participação e as atividades dos

serviços de tecnologia da informação foram ampliadas de 8% para 52%.

153

2011

2014

Gráfico 39: Percentual por atividades, do total de empresas do setor de serviços que inovaram em processo para o mercado mundial, segundo a PINTEC


154

APÊNDICE C – A INOVAÇÃO PARA O MERCADO NACIONAL NO BRASIL -

CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS BRASILEIRAS (ESTATÍSTICAS

OFICIAIS)

A observação das características da inovação no Brasil, bem como dos aspectos

que estão associados ao seu processo nas empresas brasileiras que inovam para o

mercado nacional, é de grande importância para identificar a possível existência de um

comportamento específico. Dessa forma, pode-se contribuir para o delineamento do

perfil da inovação no país (KANNEBLEY; PORTO; PAZELLO, 2004) e,

consequentemente, para a obtenção de conhecimentos importantes para o

desenvolvimento desta tese. Os dados referentes a essas empresas, apresentados nos

gráficos a seguir, foram extraídos de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE.

No que tange às atividades da indústria de transformação abordadas pela

PINTEC, é possível observar, no Gráfico 40, que a “Fabricação de Máquinas e

Equipamentos” é a que mais tem inovado em produto para o mercado nacional. Esta

atividade, segundo o IBGE (2017), abrange a fabricação de máquinas e equipamentos

para as atividades industriais, agrícolas, extração mineral e construção, transporte e

elevação de cargas e pessoas, para ventilação, refrigeração, instalações térmicas ou

outras atividades semelhantes.

A “Fabricação de produtos químicos” e a “Fabricação de produtos alimentícios”

revezam-se no segundo lugar em inovação de produto para o mercado nacional, ao

longo do período coberto pelas publicações da PINTEC, mas esta última atividade

reduziu o seu percentual de inovação para o mercado nacional, de tal forma, que passou

a ocupar o sexto lugar em 2014.

Cabe ressaltar que, a partir de 2008, com a nova Classificação Nacional de

Atividades Econômicas (CNAE 2.0), algumas modificações foram feitas na composição

das atividades nos setores econômicos. A Edição, constituinte da atividade “Edição,

impressão e reprodução de gravações”, deixou de integrar o conjunto de atividades das

indústrias de transformação, passando a ser integrante do setor de serviços. A atividade

Reciclagem foi excluída e, no seu lugar, foi incluída a atividade “Manutenção,

reparação e instalação de máquinas e equipamentos”. Houve também reagrupamento de

algumas atividades.

155

Gráfico 40: Percentual de empresas da indústria de transformação que inovaram em produto

para o mercado nacional, em cada atividade, por publicação (1) A Edição deixou de fazer parte desta atividade a partir de 2008.

Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE.

Diante dessas mudanças, os dados referentes às indústrias de transformação, nas

publicações de 2000, 2003 e 2005, foram reorganizados para permitir a comparabilidade

com os dados das demais publicações no Gráfico 40. No setor de serviços (Gráfico 41),

156

cujas mudanças foram mais predominantes, optou-se por manter as atividades

abordadas em cada edição da PINTEC.

Gráfico 41: Percentual de empresas do setor de serviços que inovaram em produto para o mercado nacional, em cada atividade, por publicação

Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE

No setor de serviços, a abrangência da PINTEC restringe-se a serviços

selecionados, considerados de intensivo conhecimento. Neste universo, destacam-se as

“Atividades dos serviços de tecnologia da informação” que integram atividades de

desenvolvimento de software sob encomenda; desenvolvimento de software

customizável; desenvolvimento de software não customizável; além de outros serviços

relacionados à tecnologia da informação. Essas atividades foram as únicas que

aumentaram o seu percentual de inovações para o mercado nacional no período

referente à última publicação da PINTEC (2012 a 2014), conforme pode ser observado

no Gráfico 41.

As atividades inovativas desenvolvidas pelas empresas fazem parte do esforço

realizado por elas em prol da inovação. Entre as que são investigadas pela PINTEC

estão as atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) interno e externo e a

aquisição de conhecimento, máquinas, softwares, entre outras.

Nos gráficos apresentados a seguir, Gráficos 42, 43 e 44, é possível observar,

para cada setor, os percentuais ‒ total e por atividade da receita líquida ‒ de vendas

utilizados pelas empresas brasileiras que inovaram para o mercado nacional, em

157

dispêndios com atividades inovativas. Nos mesmos gráficos, também são apresentadas

as distribuições dos dispêndios realizados pelas demais empresas inovadoras, tendo em

vista a comparação e a verificação de possíveis diferenças de comportamentos em

empresas com graus de novidade distintos.

No Gráfico 42, é possível observar que, em 2000, menos de 6% da receita

líquida de vendas das indústrias extrativas e de transformação foram utilizados em

dispêndios nas atividades inovativas pelas empresas que inovaram para o mercado

nacional. Esta situação piorou nos períodos seguintes e não foi em razão da diminuição

de receitas, pois estas aumentaram a cada ano e, com, exceção de 2003 para 2005, em

proporção bem maior do que o aumento dos dispêndios destinados às atividades

inovativas. Nas demais empresas inovadoras, os investimentos nestas atividades ainda

são menores, não ultrapassando 2,5% da receita em todo o período.

Todas as empresas inovadoras que são indústrias extrativas e de transformação,

de diferentes graus de novidade, apresentaram concentração de dispêndios na aquisição

de máquinas e equipamentos. Entretanto, as empresas inovadoras para o mercado

nacional também investem em atividades internas de P&D e em outras atividades, como

a aquisição de P&D externo e introdução das inovações tecnológicas no mercado que,

em alguns períodos, chegam a ser inexistentes nas demais empresas inovadoras.

Nas indústrias extrativas e de transformação investigadas pelas PINTEC, os

investimentos em atividades inovativas, em relação às receitas líquidas de vendas,

reduziram de 2,4% em 2001 para 2,1% em 2004. Essa diminuição foi amenizada pela

elevação do percentual investido pelas indústrias que inovaram para o mercado

nacional, que passou de 2,5% em 2001 para 2,6% em 2004. Esse aumento é muito

pequeno, mas serviu para, no cômputo geral, compensar parte da redução de 2,2% em

2001 para 1,6% em 2004, ocorrida nas demais empresas industriais inovadoras.

As empresas inovadoras para o mercado nacional do setor de serviços (Gráfico

43) apresentaram percentuais de dispêndios totais em atividades inovativas, em média,

duas vezes maiores do que os realizados pelas demais empresas inovadoras. Outros

resultados que se destacam para estas empresas é o aumento nos dispêndios em

aquisição de máquinas e equipamentos no período de 2012 a 2014 e o investimento em

aquisição de software. Este último, que é praticamente inexistente nas empresas

industriais, é justificado pela sua relação com os tipos de serviços selecionados para

compor a PINTEC.

158

(a) Empresas inovadoras para o mercado nacional (b) As demais empresas inovadoras

Gráfico 42: Percentual de dispêndios realizados pelas empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e pelas demais empresas inovadoras (b), total e por atividade inovativa, em relação

a receita líquida de vendas das empresas das indústrias extrativas e de transformação Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE



à receita líquida de vendas das empresas do setor de serviços Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE

159

No setor eletricidade e gás (Gráfico 44) os dispêndios em atividades inovativas

apresentam percentuais muito baixos e mais incidentes nas atividades internas e

externas de P&D, tendo esta última, em 2011, um percentual menor de investimento nas

empresas que inovaram para o mercado nacional. Tais empresas, assim como nas

indústrias, contribuíram para atenuar o investimento das demais inovadoras, que foi

reduzido de 1,5% em 2001 para 0,2% em 2004.



à receita líquida de vendas das empresas do setor de eletricidade e gás. Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE.

Os dispêndios em atividades inovativas são utilizados no cálculo de dois

indicadores utilizados pela União Europeia para avaliar comparativamente o

desempenho, no âmbito da inovação, dos países que a compõem. Um desses indicadores

é obtido a partir da relação entre o total de dispêndios empresariais em P&D interno e

externo com o Produto Interno Bruto (PIB). O outro relaciona o total de gastos pelas

empresas em atividades inovativas, sem os gastos em P&D interno e externo, com o

total da receita líquida de vendas (EUROPEAN COMMISSION, 2016, p. 91).

Os índices obtidos, neste primeiro indicador, por países da Organização para a

Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD) e da União Europeia (15 países), e

160

também por países selecionados segundo a posição obtida em rankings internacionais

de inovação, estão sendo utilizados no Gráfico 45 como referenciais para avaliação da

evolução dos dispêndios em P&D em relação ao PIB nas empresas brasileiras.

(a) Índices de referência (b) Índices obtidos pelas empresas brasileiras

Gráfico 45: Evolução do total de dispêndios empresariais em P&D, em relação ao PIB, realizados por referenciais selecionados (a) e pelas empresas brasileiras (b).

(1) Disponíveis apenas os dados referentes a 2000 e 2008. (2) Alemanha, Áustria, Bélgica, Bulgária, Chipre, Croácia, Dinamarca, Estônia, Finlândia, França, Grécia,

Hungria, Irlanda, Itália e República Checa. Fonte: Elaboração própria com base em dados da OECD.Stat. (OECD, 2016) e de tabulações

especiais da PINTEC, fornecidas pelo IBGE.

Apesar de os índices obtidos pelas empresas brasileiras ainda estarem muito

abaixo daqueles utilizados como referência, é possível perceber que o total de

dispêndios em P&D em relação ao PIB nas empresas brasileiras evoluiu conforme a

maioria dos referenciais adotados. Com exceção da China e da União Europeia, que

apresentaram crescimento após 2005, o Brasil e as demais referências tiveram declínio

entre 2008 e 2011, período que coincide com a crise econômica enfrentada

mundialmente. Após 2011, com exceção da Suécia, todos retomaram a trajetória de

crescimento destes investimentos em relação ao PIB.

O aumento de 0,2% nos dispêndios em P&D das organizações brasileiras em

relação ao PIB, em 2005, deve-se, exclusivamente, aos valores investidos por empresas

que inovaram para o mercado nacional do setor de serviços, que passou a fazer parte do

universo de investigação da PINTEC, no referido ano. No entanto, no período entre

2008 e 2011, estes investimentos diminuíram, causando redução no total investido, que

foi compensado, em parte, pelas empresas do setor de Eletricidade e Gás, que passaram

a fazer parte da PINTEC neste período e, mesmo com poucas inovações para o mercado

nacional, contribuíram para amenizar este declínio.

161

No Gráfico 46, é apresentada a evolução dos investimentos em atividades

inovativas, sem o que foi investido em P&D interno e externo, em relação à receita

líquida total das vendas das empresas brasileiras pesquisadas pela PINTEC. É possível

perceber que estes investimentos vêm diminuindo ao longo do tempo, com uma breve

interrupção deste declínio em 2005, quando o setor de serviços foi incorporado ao

universo de investigação da PINTEC.

A partir de 2005, as empresas que inovaram para o mercado nacional passaram a

investir cada vez menos nas atividades inovativas, caindo a patamares inferiores aos que

existiam antes da entrada do setor de serviços. Estas empresas apresentaram uma

pequena recuperação em 2014, mas não o suficiente para recuperar o índice referente ao

total de empresas pesquisadas, em razão das demais empresas inovadoras ainda estarem

em queda.

Gráfico 46: Evolução do total de dispêndios empresariais em atividades inovativas, exceto P&D interno e externo, em relação à Receita líquida de vendas, realizados pelas empresas brasileiras

investigadas pela PINTEC Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais da PINTEC, fornecidas

pelo IBGE

Nos dispêndios realizados nas demais atividades inovativas, em relação à receita

líquida de vendas (Gráfico 46), o Brasil apresenta resultados bem acima dos valores

médios alcançados pelas empresas dos 28 países que compõem a União Europeia, que

foram de 0,60%, 0,70% e 0,57%, nos anos 2008, 2011 e 2014, respectivamente

162

(EUROPEAN COMMISSION, 2016). Ao contrário dos investimentos em P&D em

relação ao PIB, vistos no Gráfico 45, onde as empresas brasileiras se posicionaram bem

abaixo dos referenciais utilizados.

Além dos investimentos feitos pelas próprias empresas, existem programas de

apoio do governo às atividades inovativas que abrangem incentivos fiscais, subvenções,

financiamentos, programas públicos voltados para o desenvolvimento tecnológico e

científico, entre outros.

No Gráfico 47, é possível observar que o apoio do governo às empresas, em prol

da inovação, foi crescente ao longo do período pesquisado pela PINTEC e

predominante para aquelas que não inovaram para o mercado nacional, exceto para as

do Setor de Eletricidade e Gás, em 2014, que registraram o apoio de 22,6% às empresas

inovadoras para o mercado nacional, contra 14,4% destinados às demais inovadoras.

Gráfico 47: Percentual de empresas que receberam apoio do governo, estratificados por grau de novidade, por setor econômico.

Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais da PINTEC, fornecidas pelo IBGE.

163

Os aspectos relacionados à execução das atividades de P&D interno, mesmo

sendo estas pouco utilizadas pelas empresas brasileiras investigadas pela PINTEC,

podem revelar características do comportamento das empresas brasileiras que inovaram

para o mercado nacional em relação a estas atividades.

No Gráfico 48, é possível observar que as empresas brasileiras que inovam para

o mercado nacional realizam atividades contínuas de P&D interno em maior proporção

do que as demais empresas inovadoras. Apesar da redução destas atividades ao longo do

tempo, em 2014, estas empresas aumentaram em mais de 60% a execução ocasional

destas atividades em relação ao que era realizado em 2011.


Gráfico 48: Percentual de empresas inovadoras para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), com atividades de P&D interno, contínuas e ocasionais, por setor econômico. Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE.

Quanto às pessoas ocupadas nas atividades internas de P&D, observa-se, no

Gráfico 49, que o percentual das que possuem pós-graduação nas empresas que inovam

para o mercado nacional é maior do que nas demais empresas inovadoras. Tal fato

levaria a associar maior nível de formação com maior grau de inovação. No entanto, a

proporção de pessoas com nível médio ou fundamental em relação às pessoas com

graduação, no setor de serviços, na maioria dos períodos investigados pela PINTEC, é

maior nas empresas inovadoras para o mercado.

O percentual de pessoas ocupadas nas atividades internas de P&D, com

dedicação exclusiva, é maior nas empresas que inovam para o mercado nacional, com

destaques para o setor de serviços, que chegou a ter 90,5% das pessoas que realizavam

164

P&D interno com dedicação exclusiva, em 2008. Já o setor de Eletricidade e Gás

apresenta um comportamento totalmente inverso, com mais de 80% das pessoas em

dedicação parcial, tanto nas empresas inovadoras para o mercado nacional, como nas

demais inovadoras. Cabe ressaltar que, a partir de 2011, os percentuais relativos às

pessoas com dedicação exclusiva vêm caindo, enquanto aumentam os percentuais

relativos à dedicação parcial, conforme pode ser visto no Gráfico 50.


Gráfico 49: Percentual de pessoas ocupadas nas atividades de P&D interno nas empresas inovadoras para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), por nível de

qualificação e por setor econômico. Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE.


Gráfico 50: Percentual de pessoas ocupadas nas atividades de P&D interno nas empresas inovadoras para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), por nível de

dedicação e por setor econômico Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE

165

Além das atividades inovativas, as fontes de informações utilizadas e as

cooperações realizadas pelas empresas são elementos impulsionadores da inovação, que

podem caracterizar o perfil das empresas inovadoras. Em função disto, nos Gráficos 51

a 56, foram reunidos os dados referentes ao comportamento das empresas inovadoras

para o mercado nacional, em relação a estes aspectos, em cada um dos setores

abordados pela PINTEC.

Em torno de 70% das empresas inovadoras para o mercado nacional (Gráfico

51) vêm, ao longo do tempo, utilizando as “Outras áreas da empresa” como fontes de

informação, enquanto as demais empresas inovadoras têm optado por utilizar os

“Fornecedores”. O “Departamento de P&D”, apesar de não ser uma das fontes mais

requisitadas, é utilizado por uma média de 34,6% das empresas com maior grau de

inovatividade, enquanto apenas 6,8%, em média, das demais empresas inovadoras o

utilizam.


Gráfico 51: Percentual de empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), que utilizam fontes de informação, consideradas como de alta e média

importâncias, nas indústrias extrativas e de transformação Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE

166

A partir de 2005, os “Clientes” passaram a ser utilizados como fonte de

informação por um percentual maior de empresas industriais que inovaram para o

mercado nacional.

A utilização da “Rede de informações informatizadas” vem, ao longo do tempo,

aumentando a sua utilização como fonte de informação, chegando a ser a mais utilizada,

em 2014, por todas as empresas inovadoras das indústrias extrativas e de transformação.

Entre as fontes de informação mais empregadas pelas empresas inovadoras do

setor de serviços, destacam-se os “Clientes” e a “Rede de informações informatizadas”,

que são utilizados por mais de 80% das empresas inovadoras para o mercado nacional

(Gráfico 52). O percentual de utilização destas fontes também vem aumentando, ao

longo do tempo, nas demais empresas inovadoras. Tal comportamento pode ser

associado aos serviços que fazem parte do universo de investigação da PINTEC, que,

em grande parte, são compostos por serviços customizados.



importâncias, no setor de serviços Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE.

167

No setor de Eletricidade e Gás (Gráfico 53), observa-se o alto percentual de

empresas que inovaram para o mercado nacional que se utilizam das fontes de

informação investigadas pela PINTEC. Entre elas, destacam-se a fonte “Universidades

ou outros centros de ensino superior”, com quase 100% de utilização em 2014, e

“Institutos de pesquisa ou centros tecnológicos” com percentual bem próximo. Nas

demais empresas inovadoras deste setor, os maiores percentuais são das fontes

“Fornecedores” e “Outras áreas da empresa”.



importâncias, no setor de eletricidade e gás Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE

No Gráfico 54, é possível observar que o percentual de participação das

empresas que inovaram para o mercado nacional não chega a 10% em quase todas as

relações de cooperação existentes. As cooperações com “Clientes ou consumidores” e

“Fornecedores” são as mais incidentes, mas são realizadas por menos de 25% das

empresas com maior grau de inovatividade. A situação é ainda pior nas demais

empresas inovadoras, cujas relações de cooperação são praticamente inexistentes.

168

No setor de serviços (Gráfico 55), o percentual de empresas inovadoras para o

mercado nacional, com relações de cooperação, vem diminuindo ao longo do tempo

enquanto nas demais empresas inovadoras, vem ocorrendo o contrário. A partir de 2011,

as empresas com maior grau de inovatividade apresentaram percentuais de participação

em relações de cooperação inferiores aos alcançados pelas demais empresas inovadoras,

na maior parte das cooperações investigadas pela PINTEC.


Gráfico 54: Percentual de empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), com relação de cooperação, considerada como de alta e média




importâncias, no setor de serviços Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE

169

O percentual de empresas inovadoras para o mercado nacional que possuem

relação de cooperação, no setor de Eletricidade e Gás (Gráfico 56), é bem maior do que

o alcançado pelas demais empresas inovadoras deste setor. As empresas com maior grau

de inovatividade chegam a alcançar um percentual de 95% de empresas com relação de

cooperação com “Universidades e institutos de pesquisa”.




É fundamental a identificação dos obstáculos que podem fazer com que a

inovação não aconteça ou que tragam dificuldades para o seu desenvolvimento. O

reconhecimento desses entraves é extremamente importante para o delineamento do

perfil das empresas brasileiras que inovaram para o mercado nacional, da mesma forma

que são o conhecimento das atividades inovativas desenvolvidas, as fontes de

informações utilizadas e as relações de cooperação realizadas.

No Gráfico 57, é possível realizar uma comparação do percentual de empresas

que enfrentaram obstáculos, entre as que inovaram com diferentes graus de

inovatividade, em cada setor e em cada período de investigação da PINTEC.

Por meio do Gráfico 57, é possível observar que as empresas que inovaram para

o mercado nacional vêm enfrentando mais obstáculos dos que as demais empresas

inovadoras, com exceção das que integraram os setores de serviços e de eletricidade e

gás, no período de investigação da PINTEC 2011 (2009 a 2011). Também é visível o

aumento substancial do percentual de empresas que enfrentaram obstáculos, em todos

170

os setores, no período de investigação da PINTEC 2014 (2012 a 2014).

Gráfico 57: Percentual de empresas que enfrentaram obstáculos, entre as que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), por publicação da PINTEC e por setor

econômico Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE

Visando conhecer melhor estes obstáculos, nos Gráficos 58, 59 e 60 são

apresentados, respectivamente, para os setores das indústrias extrativas e de

transformação, de serviços e de eletricidade e gás, os percentuais correspondentes às

empresas inovadoras, estratificadas por grau de inovatividade, que enfrentaram cada um

dos obstáculos investigados pela PINTEC em todas as suas publicações.

Os percentuais correspondentes às empresas industriais (Gráfico 58) e de

serviços (Gráfico 59) com obstáculos à inovação vêm se mantendo elevados ao longo

do tempo, tanto para as empesas que inovaram para o mercado nacional como para as

demais empresas inovadoras. O obstáculo “Centralização da atividade inovativa em

outra empresa do grupo” é uma exceção a esse comportamento, pois apresenta baixo

171

percentual de empresas nestes dois setores. No entanto, no setor de eletricidade e gás

(Gráfico 60), este obstáculo apresentou um aumento considerável no seu percentual, no

período de 2012 a 2014.


Gráfico 58: Percentual de empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), por tipos de obstáculos enfrentados, considerados como de alta e

média importâncias, nas indústrias extrativas e de transformação Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE

Os obstáculos “Riscos econômicos excessivos” e “Elevados custos da inovação”

são os mais incidentes nas empresas inovadoras do setor industrial, independente do

grau de inovatividade existente. Já no setor de serviços, além destes dois obstáculos,

também ocorre grande incidência do obstáculo “Escassez de fontes apropriadas de

financiamento” nas empresas inovadoras para o mercado nacional.

172



média importâncias, no setor de serviços Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE

No setor industrial, o percentual de empresas inovadoras que enfrentam o

obstáculo “Falta de pessoal qualificado” aumentou, consideravelmente, no período de

2009 a 2011. Apesar da redução que ocorreu no período seguinte, ele ainda se mantém

acima dos percentuais observados nos períodos anteriores a 2008. No setor de serviços,

o percentual de empresas inovadoras para o mercado nacional, que se confrontam com

este obstáculo, vem aumentando a cada edição da PINTEC. No setor de Eletricidade e

Gás, este obstáculo é o mais incidente nas empresas com maior grau de inovatividade,

apesar da redução ocorrida no período de 2012 a 2014 (Gráfico 60).

A “Fraca resposta dos consumidores quanto a novos produtos” é outro obstáculo

que também se destaca, não só pelo crescimento do percentual de empresas que o

173

enfrentam, mas também por ser o único que reflete a aceitação das inovações no

mercado.



média importâncias, no setor de eletricidade e gás Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE

Os resultados e impactos decorrentes da inovação em empresas que inovaram

para o mercado nacional, associados ao conhecimento dos aspectos relacionados ao

esforço realizado por estas empresas para inovar, e à identificação das características do

processo inovativo, podem reunir informações que contribuem para o delineamento do

perfil destas empresas.

No Gráfico 61, são apresentados os percentuais correspondentes à quantidade de

174

empresas com produtos novos, em cada faixa de contribuição destes produtos nas

vendas internas (até 10%, de 10% a 40%, ou mais de 40%), em relação ao total de

empresas que inovaram em produto em cada período, dentro de um mesmo setor. Com

este gráfico, é possível observar com qual proporção os produtos novos, das empresas

inovadoras para o mercado nacional e das demais empresas inovadoras, colaboraram

com as vendas destas empresas ao longo do tempo.


Gráfico 61: Percentual de empresas com inovação de produto, que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), distribuídas por faixa de contribuição destes

produtos no total das vendas internas, por publicação da PINTEC e por setor econômico Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE

No setor industrial, as empresas inovadoras para o mercado nacional

apresentaram, ao longo do tempo, predominância em produtos novos que contribuíram

com 10% a 40% das vendas internas. No setor de serviços, não ficou caracterizada uma

tendência para as empresas com maior grau de inovatividade, tendo em vista que não

houve predominância em nenhuma faixa de contribuição. O mesmo ocorre com o setor

de Eletricidade e Gás, mas, nas empresas denominadas como “demais inovadoras” deste

setor, 85,6% dos produtos novos contribuíram com mais de 40% nas vendas de 2014.

Nos Gráficos 62, 63 e 64 são apresentados os impactos causados pelas inovações

no desempenho das empresas inovadoras para o mercado nacional e demais inovadoras

nos setores industriais, de serviços e de Eletricidade e Gás, respectivamente.

No setor industrial (Gráfico 62) e no setor de serviços (Gráfico 63), os impactos

175

decorrentes das inovações considerados mais relevantes pelas empresas que inovaram

para o mercado nacional foram: “Melhoria da qualidade dos produtos”, “Ampliação da

gama de produtos ofertados”, “Manutenção da participação da empresa no mercado” e

“Ampliação da participação da empresa no mercado”.

Já para as empresas com maior grau de inovatividade do setor Eletricidade e Gás

(Gráfico 64), os impactos mais relevantes estão relacionados com a qualidade,

produtividade e eficiência na produção. São eles: “Melhoria da qualidade dos produtos”,

“Aumento da capacidade produtiva”, “Redução dos custos do trabalho” e “Redução dos

custos de produção”.


Gráfico 62: Percentual de empresas que inovaram para o mercado nacional (a) e demais empresas inovadoras (b), por impacto causado, considerados como de alta e média


A diferença entre os efeitos da inovação que são considerados mais relevantes

no setor de Eletricidade e Gás e os que são vistos com maior relevância pelos demais

176

setores é decorrente dos diferentes tipos de inovações que se mostraram mais incidentes

nos levantamentos feitos pela PINTEC. No setor de Eletricidade e Gás, foi observada

que a maior incidência de inovações para o mercado nacional é em processo. Já nos

setores industrial e de serviços, as inovações de produto são as que ocorrem em maior

quantidade, entre as inovações com maior grau de inovatividade.

Nos três setores pesquisados pela PINTEC, é possível observar que os impactos

“Ampliação da gama de produtos ofertados”, “Ampliação da participação da empresa

no mercado” e “Abertura de novos mercados”, que são relacionados à melhoria do

posicionamento das empresas no mercado e à busca por novos mercados, são

considerados mais relevantes pelas empresas que inovaram para o mercado nacional do

que para as demais empresas inovadoras.



importâncias, no setor de serviços Fonte: Elaboração própria com base em dados de tabulações especiais fornecidas pelo IBGE

177




Neste apêndice, os gráficos permitiram a observação dos aspectos que pudessem

diferenciar as empresas que inovaram para o mercado nacional das demais empresas

inovadoras, que, segundo o Manual de Oslo (OECD; EUROSTAT, 2005), são aquelas

que inovaram porque passaram a fazer algo que antes não era feito por elas próprias.

As atividades que apresentaram melhor desempenho em inovação para o

mercado nacional foram: a “Fabricação de Máquinas e Equipamentos”, na indústria, e

as “Atividades dos serviços de tecnologia da informação”, em serviços.

A aquisição de máquinas e equipamentos é a atividade inovativa que apresenta o

maior percentual de dispêndios, na indústria ou no setor de serviços, em relação à

receita líquida de vendas das empresas pesquisadas pela PINTEC, independente do grau

de novidade que a empresa possui. No entanto, aquelas que inovaram para o mercado

nacional apresentaram maiores dispêndios em atividades internas de P&D do que as

demais empresas inovadoras.

178

Estes dispêndios vêm crescendo ao longo do tempo, em relação ao PIB, apesar

de serem bem inferiores aos que são realizados por nações que se destacam em rankings

internacionais de inovação e competitividade. Em sentido inverso estão os dispêndios

em outras atividades inovativas, que vêm decrescendo durante o mesmo período.

Os dados ainda revelam a valorização das atividades em P&D por parte das

empresas que inovaram para o mercado nacional, com o uso de mais atividades

contínuas do que ocasionais, com o emprego de pessoal com maior formação acadêmica

e com dedicação exclusiva.

Todos estes investimentos não conseguem melhorar as taxas de inovação para o

mercado nacional das empresas brasileiras, pois, conforme destacado por Biloslavo

(2005), as despesas realizadas em P&D não são suficientes para garantir o

desenvolvimento da inovação. O referido autor afirma que existem fatores mais

importantes, tais como: pessoas, processos de gestão de conhecimento, informação,

cultura, estrutura organizacional, tecnologia de comunicação, entre outros. Tais fatores

foram abordados nesta tese, na seção referente aos aspectos que interferem na

capacidade inovativa das organizações (2.5, p. 46).

Segundo os dados levantados pela PINTEC, as empresas brasileiras inovadoras

utilizam-se de diversas fontes de informação, sendo a “Rede de informações

informatizadas” a mais utilizada, independente do grau de novidade da organização. As

empresas que inovaram para o mercado nacional ‒ na indústria, em serviços ou no setor

de eletricidade e gás ‒, se diferenciam pela maior utilização de fontes de informações

provenientes de universidades e centros de pesquisa.

As relações de cooperação são mais utilizadas pelas empresas inovadoras para o

mercado nacional do que pelas demais inovadoras. Entre elas, destacam-se as realizadas

com clientes e fornecedores, na indústria e no setor de serviços, e com universidades e

institutos de pesquisa no setor de eletricidade e gás.

Nos dados levantados, é possível observar que a quantidade de empresas

brasileiras que enfrentaram obstáculos foi maior nas que inovaram para o mercado

nacional do que nas demais empresas inovadoras. Mas estas, apesar de estarem em

menor quantidade, tiveram que enfrentar um número maior de obstáculos.

Além dos “Riscos econômicos excessivos” e dos “Elevados custos da inovação”,

que são obstáculos que têm apresentado alta incidência durante todo o período de

publicação da PINTEC, observa-se o crescimento, ao longo do tempo, de dificuldades

relacionadas ao ambiente interno, como “Rigidez organizacional” e “Falta de pessoal

179

qualificado”, que estão diretamente associadas à falta de cultura inovadora nas

organizações.

Entre os impactos decorrentes da inovação que tiveram maior incidência nas

empresas que inovaram para o mercado nacional, destacam-se a “Ampliação da gama

de produtos ofertados”, a “Ampliação da participação da empresa no mercado” e a

“Abertura de novos mercados”. Além disto, a contribuição dos produtos novos nestas

empresas é, em sua maioria, de 10% a 40% das suas vendas.

Estes resultados associam o aumento das taxas de inovação para o mercado

nacional à existência de estratégias de crescimento estabelecidas para a empresa e à

presença de uma cultura inovadora que permita que elas sejam disseminadas e

implementadas para o alcance dos objetivos.