ABERTURA 7 MÓDULO 1 – CAPITAL DE GIRO 11 - FGV - Moodlemoodle.fgv.br/cursos/centro_rec/docs/conteudo_administracao... · Administração Financeira de Curto Prazo SUMÁRIO 1.2.2

Administração Financeira de Curto Prazo S U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I O

SUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIO

ABERTURA .................................................................................................................................. 7

APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 7

OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 7

BIBLIOGRAFIA OBRIGATÓRIA ................................................................................................................................................ 9

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR ......................................................................................................................................... 9

PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................... 9

MÓDULO 1 – CAPITAL DE GIRO ................................................................................................ 11

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 11

UNIDADE 1 – SOLUNIDADE 1 – SOLUNIDADE 1 – SOLUNIDADE 1 – SOLUNIDADE 1 – SOLVÊNCIA E CVÊNCIA E CVÊNCIA E CVÊNCIA E CVÊNCIA E CAPITAPITAPITAPITAPITAL CIRAL CIRAL CIRAL CIRAL CIRCULCULCULCULCULANTE LÍQUIDO – OS INDICANTE LÍQUIDO – OS INDICANTE LÍQUIDO – OS INDICANTE LÍQUIDO – OS INDICANTE LÍQUIDO – OS INDICADORES ADORES ADORES ADORES ADORES TRTRTRTRTRADICIONAISADICIONAISADICIONAISADICIONAISADICIONAIS ......................... 1 11 11 11 11 1

1.1LIQUIDEZ .............................................................................................................................................................................. 11

1.2 BALANÇO PATRIMONIAL ................................................................................................................................................ 11

1.2.1LIQUIDEZ DO AT ............................................................................................................................................................. 11

1.3 CAPITAL CIRCULANTE LÍQUIDO .................................................................................................................................. 12

1.4 GRAUS DE LIQUIDEZ DO CCL ...................................................................................................................................... 12

1.4.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 13

1.5 CONTAS REMUNERADAS E NÃO REMUNERADAS ................................................................................................. 13

1.6 LIQUIDEZ PATRIMONIAL DE CURTO PRAZO ........................................................................................................... 14

1.7 VISUALIZAÇÃO DE CCL POSITIVO .............................................................................................................................. 15

1.7.1 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA ......................................................................................................................................... 16

1.7.2 CCL’ E CCL’’ ........................................................................................................................................................................ 16

1.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 16

1.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 16

UNIDADE 2 – RENTUNIDADE 2 – RENTUNIDADE 2 – RENTUNIDADE 2 – RENTUNIDADE 2 – RENTABILIDADE DE AABILIDADE DE AABILIDADE DE AABILIDADE DE AABILIDADE DE ATIVTIVTIVTIVTIVOOOOO ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1 71 71 71 71 7

2.1 SITUAÇÃO DE CURTO PRAZO ....................................................................................................................................... 17

2.2 NÍVEL ÓTIMO ..................................................................................................................................................................... 17

2.2.1 CCL ZERO VERSUS CCL POSITIVO ........................................................................................................................... 17

2.3 GERAÇÃO DE LUCRO ....................................................................................................................................................... 18

2.4 IMPOSSIBILIDADE DE GESTÃO .................................................................................................................................... 18

2.5 CCL POSITIVO IDEAL ....................................................................................................................................................... 18

2.6 CÁLCULO DE CCL ............................................................................................................................................................. 19

2.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 19

2.8 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 19

UNIDADE 3 – ESTRUNIDADE 3 – ESTRUNIDADE 3 – ESTRUNIDADE 3 – ESTRUNIDADE 3 – ESTRAAAAATÉGIAS DE GERÊNCIATÉGIAS DE GERÊNCIATÉGIAS DE GERÊNCIATÉGIAS DE GERÊNCIATÉGIAS DE GERÊNCIA ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1 91 91 91 91 9

3.1 ESTRATÉGIAS DE GERÊNCIA .......................................................................................................................................... 19

3.2 EXEMPLO ............................................................................................................................................................................. 20

3.3 ESTRATÉGIA AGRESSIVA ................................................................................................................................................. 20

3.3.1 RISCOS ............................................................................................................................................................................... 21

3.4 ESTRATÉGIA CONSERVADORA ...................................................................................................................................... 21

3.5 UTILIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS .................................................................................................................................. 22

3.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 23

3.7 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 23

UNIDADE 4 – FONTES DE FINANCIAMENTOUNIDADE 4 – FONTES DE FINANCIAMENTOUNIDADE 4 – FONTES DE FINANCIAMENTOUNIDADE 4 – FONTES DE FINANCIAMENTOUNIDADE 4 – FONTES DE FINANCIAMENTO ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 2 32 32 32 32 3

4.1 FINANCIAMENTO DE CURTO PRAZO ........................................................................................................................ 23

Administração Financeira de Curto PrazoS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I O

4.1.1 CAPITAL PRÓPRIO ........................................................................................................................................................... 23

4.1.1.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS ............................................................................................................................ 23

4.1.1.2 EXEMPLO GRÁFICO ................................................................................................................................................... 24

4.1.1.3 EXEMPLO NUMÉRICO ............................................................................................................................................... 25

4.1.2 CAPITAL BANCÁRIO ...................................................................................................................................................... 26

4.1.2.1 EXEMPLO ....................................................................................................................................................................... 26

4.1.3 ANTECIPAÇÃO DE RECEITAS ...................................................................................................................................... 27

4.1.3.1 EXEMPLO GRÁFICO ................................................................................................................................................... 28

4.1.3.2 EXEMPLO NUMÉRICO ............................................................................................................................................... 29

4.1.3.3 TIPOS DE ANTECIPAÇÃO .......................................................................................................................................... 29

4.2 BNDES ................................................................................................................................................................................... 30

4.2.1 CARACTERÍSTICAS ......................................................................................................................................................... 30

4.3 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 31

4.4 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 31

UNIDADE 5 – ESTUDO DE CASOUNIDADE 5 – ESTUDO DE CASOUNIDADE 5 – ESTUDO DE CASOUNIDADE 5 – ESTUDO DE CASOUNIDADE 5 – ESTUDO DE CASO ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3 13 13 13 13 1

5.1 EMPRESA CARDY ............................................................................................................................................................... 31

5.2 CÁLCULO DO CCL ............................................................................................................................................................ 33

5.3 ATIVO CIRCULANTE ......................................................................................................................................................... 33

5.4 GERÊNCIA DO CCL ........................................................................................................................................................... 34

5.4.1 POSSÍVEIS ESTRATÉGIAS ............................................................................................................................................. 34

5.5 FINANCIAMENTO COM CAPITAL PRÓPRIO .............................................................................................................. 34

5.6 FINANCIAMENTO COM ANTECIPAÇÃO DE RECEITA ............................................................................................ 36

5.7 FINANCIAMENTO COM EMPRÉSTIMOS BANCÁRIOS .......................................................................................... 37

5.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 39

UNIDADE 6 – ORÇAMENTO DE CAIXAUNIDADE 6 – ORÇAMENTO DE CAIXAUNIDADE 6 – ORÇAMENTO DE CAIXAUNIDADE 6 – ORÇAMENTO DE CAIXAUNIDADE 6 – ORÇAMENTO DE CAIXA ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3 93 93 93 93 9

6.1 ORÇAMENTO DE CAIXA .................................................................................................................................................. 39

6.1.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 39

6.2 ORÇAMENTO DE CAIXA VERSUS ANÁLISE DO CCL ............................................................................................. 41

6.3 PLANEJAMENTO FINANCEIRO ..................................................................................................................................... 42

6.4 MATERIAL PARA PROJEÇÕES ......................................................................................................................................... 42

6.5 ADMINISTRAÇÃO DO CAIXA ......................................................................................................................................... 42

6.6 EXCESSO DE RECURSOS ................................................................................................................................................. 43

6.6.1 SOLUÇÃO .......................................................................................................................................................................... 44

6.7 REMUNERAÇÃO EFETIVA ................................................................................................................................................ 44

6.8 INDICADORES ..................................................................................................................................................................... 44

6.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 45

6.10 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 45

UNIDADE 7 – CENÁRIOS CULUNIDADE 7 – CENÁRIOS CULUNIDADE 7 – CENÁRIOS CULUNIDADE 7 – CENÁRIOS CULUNIDADE 7 – CENÁRIOS CULTURTURTURTURTURAISAISAISAISAIS .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 4 54 54 54 54 5

MÓDULO 2 – PONTO DE EQUILÍBRIO ....................................................................................... 47

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 47

UNIDADE 1 – ESTRUTURA DE CUSTOSUNIDADE 1 – ESTRUTURA DE CUSTOSUNIDADE 1 – ESTRUTURA DE CUSTOSUNIDADE 1 – ESTRUTURA DE CUSTOSUNIDADE 1 – ESTRUTURA DE CUSTOS .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 4 74 74 74 74 7

1.1 PONTO DE EQUILÍBRIO ................................................................................................................................................... 47

1.2 CÁLCULO DO PONTO DE EQUILÍBRIO ...................................................................................................................... 47

1.2.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 49


1.2.2 IMPLICAÇÕES DO EXEMPLO ..................................................................................................................................... 50

1.3 ESTRUTURA DE CUSTOS ................................................................................................................................................ 50

1.4 ECONOMIAS DE ESCALA ................................................................................................................................................ 51

1.4.1 EXEMPLO NUMÉRICO .................................................................................................................................................. 51

1.4.2 EXEMPLO GRÁFICO ...................................................................................................................................................... 52

1.5 MAXIMIZAÇÃO DE LUCROS .......................................................................................................................................... 53

1.6 PREÇO VERSUS CUSTO ................................................................................................................................................... 54

1.7 DESCOBERTA DO PONTO DE EQUILÍBRIO ............................................................................................................... 54

1.7.1 CONDIÇÕES DE LUCRO VERSUS CONDIÇÕES DE PREJUÍZO ........................................................................ 57

1.7.2 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 58

1.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 59

1.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 59

UNIDADE 2 – TIPOS DE EQUILÍBRIOUNIDADE 2 – TIPOS DE EQUILÍBRIOUNIDADE 2 – TIPOS DE EQUILÍBRIOUNIDADE 2 – TIPOS DE EQUILÍBRIOUNIDADE 2 – TIPOS DE EQUILÍBRIO ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 5 95 95 95 95 9

2.1 EQUILÍBRIO .......................................................................................................................................................................... 59

2.1.1 TIPOS .................................................................................................................................................................................. 60

2.1.1.1 EXEMPLO ....................................................................................................................................................................... 61

2.1.2 RELEVÂNCIA .................................................................................................................................................................... 62

2.2 EMPRESA MULTIPRODUTO ............................................................................................................................................ 62

2.3 DOIS PRODUTOS ............................................................................................................................................................... 63

2.3.1 DISTRIBUIÇÃO DO CUSTO FIXO ............................................................................................................................... 64

2.3.2 UTILIZAÇÃO DE DADOS HISTÓRICOS .................................................................................................................... 65

2.3.2.1 CÁLCULO DO EQUILÍBRIO DO PRODUTO ......................................................................................................... 66

2.3.2.2 ANÁLISE MULTIPRODUTO ....................................................................................................................................... 66

2.3.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E CUSTOS FIXOS ............................................................................................. 67

2.4 EMPRESA N-PRODUTO .................................................................................................................................................... 68

2.4.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 68

2.4.2 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA ......................................................................................................................................... 69

2.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 70

2.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 70

UNIDADE 3 – MARGEM DE SEGURANÇAUNIDADE 3 – MARGEM DE SEGURANÇAUNIDADE 3 – MARGEM DE SEGURANÇAUNIDADE 3 – MARGEM DE SEGURANÇAUNIDADE 3 – MARGEM DE SEGURANÇA ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 7 07 07 07 07 0

3.1 MARGEM DE SEGURANÇA ............................................................................................................................................ 70

3.2 CÁLCULO DA MARGEM DE SEGURANÇA ................................................................................................................ 71

3.3 MARGEM ABSOLUTA VERSUS MARGEM RELATIVA .............................................................................................. 71

3.3.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 72

3.4 GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL – GAO ................................................................................................. 73

3.5 DEFINIÇÃO ALGÉBRICA DE GAO ................................................................................................................................. 74

3.5.1 LAJI E PONTO DE EQUILÍBRIO ................................................................................................................................... 74

3.5.2 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 74

3.5.3 EXEMPLO 2 ...................................................................................................................................................................... 75

3.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 76

3.7 EXERCÍCIOS ......................................................................................................................................................................... 76


4.1 EMPRESA GALILEI ............................................................................................................................................................. 76

4.2 CUSTO MÉDIO OPERACIONAL ..................................................................................................................................... 77

4.2.1 CÁLCULO .......................................................................................................................................................................... 78

Administração Financeira de Curto PrazoS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I O

4.3 PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL .................................................................................................................... 78

4.4 PONTO DE EQUILÍBRIO CONTÁBIL ............................................................................................................................. 79

4.5 EQUILÍBRIO ECONÔMICO .............................................................................................................................................. 80

4.6 CÁLCULO DA MARGEM DE SEGURANÇA ................................................................................................................ 80

4.6.1 GRÁFICO ............................................................................................................................................................................ 82

4.7 ALAVANCAGEM OPERACIONAL ................................................................................................................................... 82

4.7.1 FÓRMULA ......................................................................................................................................................................... 83

4.8 MUDANÇA NO PONTO DE EQUILÍBRIO .................................................................................................................... 83

4.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 84

UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULUNIDADE 5 – CENÁRIOS CULUNIDADE 5 – CENÁRIOS CULUNIDADE 5 – CENÁRIOS CULUNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURTURTURTURTURAISAISAISAISAIS .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 8 48 48 48 48 4

MÓDULO 3 – LOTE ECONÔMICO DE COMPRA E ALAVANCAGEM FINANCEIRA ..................... 85

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 85

UNIDADE 1 – MODELO DE LOTE ECONÔMICO DE COMPRAUNIDADE 1 – MODELO DE LOTE ECONÔMICO DE COMPRAUNIDADE 1 – MODELO DE LOTE ECONÔMICO DE COMPRAUNIDADE 1 – MODELO DE LOTE ECONÔMICO DE COMPRAUNIDADE 1 – MODELO DE LOTE ECONÔMICO DE COMPRA ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 8 58 58 58 58 5

1.1 COMPRA DE INSUMOS ................................................................................................................................................... 85

1.2 CUSTOS DE ESTOCAGEM .............................................................................................................................................. 85

1.2.1 JUST-IN-TIME .................................................................................................................................................................. 86

1.2.1.1 MINIMIZAÇÃO DE ESTOQUES ............................................................................................................................... 87

1.2.2 GRANDES LOTES ............................................................................................................................................................ 87

1.3 RESUMO DO CONCEITO ................................................................................................................................................. 87

1.4 TAMANHO ÓTIMO ............................................................................................................................................................ 88

1.5 PONTO DE DETERMINAÇÃO DO LOTE ...................................................................................................................... 89

1.5.1 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA – JUST-IN-TIME ........................................................................................................ 89

1.5.2 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA – GRANDES LOTES .................................................................................................. 90

1.6 CÁLCULO DO LEC ............................................................................................................................................................. 91

1.7 PROPORCIONALIDADE DOS CUSTOS ........................................................................................................................ 91

1.7.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 92

1.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 92

1.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 92

UNIDADE 2 – ALUNIDADE 2 – ALUNIDADE 2 – ALUNIDADE 2 – ALUNIDADE 2 – ALAAAAAVVVVVANCANCANCANCANCAAAAAGEM FINANCEIRGEM FINANCEIRGEM FINANCEIRGEM FINANCEIRGEM FINANCEIRAAAAA ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 9 39 39 39 39 3

2.1 GRAU DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA .................................................................................................................... 93

2.1.1 SITUAÇÕES POSSÍVEIS ................................................................................................................................................. 93

2.2 CÁLCULO DE ALAVANCAGEM ..................................................................................................................................... 94

2.3 CÁLCULO SEM DESPESAS FINANCEIRAS ................................................................................................................. 94

2.3.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 94

2.3.2 EXEMPLO 2 ...................................................................................................................................................................... 95

2.4 IMPORTÂNCIA RELATIVA ................................................................................................................................................ 95

2.5 ADMINISTRAÇÃO DO GAF ............................................................................................................................................. 95

2.6 PLANEJAMENTO ................................................................................................................................................................ 96

2.6.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 96

2.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 96

2.8 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 96


3.1 EMPRESA GALILEI ............................................................................................................................................................. 97

3.2 LAJI E LAIR ........................................................................................................................................................................... 97


3.2.1 CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS ...................................................................................................................................... 98

3.2.2 RECEITA TOTAL E CUSTO TOTAL .............................................................................................................................. 98

3.2.3 LAJI ...................................................................................................................................................................................... 99

3.2.4 LAIR ................................................................................................................................................................................... 100

3.3 ALAVANCAGEM FINANCEIRA ..................................................................................................................................... 100

3.4 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 101

UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURTURTURTURTURAISAISAISAISAIS ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 101101101101101

MÓDULO 4 – CONTROLE E PLANEJAMENTO FINANCEIRO................................................... 103

APRESENTAÇÃO ...................................................................................................................................................................... 103

UNIDADE 1 – APLICAÇÃOUNIDADE 1 – APLICAÇÃOUNIDADE 1 – APLICAÇÃOUNIDADE 1 – APLICAÇÃOUNIDADE 1 – APLICAÇÃO ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 103103103103103

1.1 UTILIZAÇÃO ...................................................................................................................................................................... 103

1.2 META .................................................................................................................................................................................... 103

1.3 SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL .................................................................................................................. 104

1.4 IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS ............................................................................................................................... 104

1.5 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 105

1.6 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................... 105

UNIDADE 2 – DEMONSTRUNIDADE 2 – DEMONSTRUNIDADE 2 – DEMONSTRUNIDADE 2 – DEMONSTRUNIDADE 2 – DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAÇÕES FINANCEIRAÇÕES FINANCEIRAÇÕES FINANCEIRAÇÕES FINANCEIRAS PRAS PRAS PRAS PRAS PROJETOJETOJETOJETOJETADASADASADASADASADAS ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 105105105105105

2.1 CARACTERIZAÇÃO ......................................................................................................................................................... 105

2.2 PREVISÃO DE VENDAS .................................................................................................................................................. 105

2.3 METAS DE CRESCIMENTO ............................................................................................................................................ 106

2.4 USOS .................................................................................................................................................................................... 106

2.5 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 106

2.6 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................... 106

UNIDADE 3 – DEMONSTRUNIDADE 3 – DEMONSTRUNIDADE 3 – DEMONSTRUNIDADE 3 – DEMONSTRUNIDADE 3 – DEMONSTRAÇÃO DE RESULAÇÃO DE RESULAÇÃO DE RESULAÇÃO DE RESULAÇÃO DE RESULTTTTTADO DE EXERADO DE EXERADO DE EXERADO DE EXERADO DE EXERCÍCIOCÍCIOCÍCIOCÍCIOCÍCIO ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 107107107107107

3.1 CARACTERIZAÇÃO .......................................................................................................................................................... 107

3.2 PROJEÇÃO .......................................................................................................................................................................... 107

3.3 DEFINIÇÃO DE CENÁRIOS ............................................................................................................................................ 108

3.3.1 CENÁRIO PESSIMISTA ................................................................................................................................................. 108

3.3.2 CENÁRIO ESTÁVEL ....................................................................................................................................................... 109

3.3.3 CENÁRIO OTIMISTA ..................................................................................................................................................... 109

3.4 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 110

3.5 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................... 110

UNIDADE 4 – SIMULAÇÃO DE CENÁRIOSUNIDADE 4 – SIMULAÇÃO DE CENÁRIOSUNIDADE 4 – SIMULAÇÃO DE CENÁRIOSUNIDADE 4 – SIMULAÇÃO DE CENÁRIOSUNIDADE 4 – SIMULAÇÃO DE CENÁRIOS ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 110110110110110

4.1 DRE ....................................................................................................................................................................................... 110

4.2 SIMULAÇÃO 1 – CENÁRIO PESSIMISTA .................................................................................................................. 110

4.3 SIMULAÇÃO 2 – CENÁRIO ESTÁVEL ........................................................................................................................ 111

4.4 SIMULAÇÃO 3 – CENÁRIO OTIMISTA ...................................................................................................................... 112

4.5 ANÁLISE DO ADMINISTRADOR .................................................................................................................................. 113

4.6 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 114

UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULUNIDADE 5 – CENÁRIOS CULUNIDADE 5 – CENÁRIOS CULUNIDADE 5 – CENÁRIOS CULUNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURTURTURTURTURAISAISAISAISAIS ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 114114114114114

MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO .............................................................................................. 115

APRESENTAÇÃO ...................................................................................................................................................................... 115

Administração Financeira de Curto Prazo A B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R A

77777

ABERTURA

APRESENTAÇÃO

A disciplina Administração Financeira de Curto PrazoAdministração Financeira de Curto PrazoAdministração Financeira de Curto PrazoAdministração Financeira de Curto PrazoAdministração Financeira de Curto Prazo contempla as principais necessidades

de um administrador nas questões relacionadas à administração de capital de giro e financiamento

de curto prazo.

Muitas empresas têm dificuldades no planejamento financeiro operacional, apresentando pontos

de estrangulamento que podem limitar a capacidade produtiva e a capacidade de sobrevivência

da empresa. A falta de planejamento financeiro pode prejudicar empresas de todos os tipos,

mesmo aquelas bem sucedidas operacionalmente, com boa marca e demanda.

Por isso, é necessário desenvolvermos habilidades para lidar com questões relevantes para o

desenvolvimento financeiro da empresa, como financiamento de capital de giro, fontes de

financiamento e mesmo a determinação do verdadeiro ponto de equilíbrio da empresa. Todos

esses temas são trabalhados nesta disciplina.

Devido ao enfoque do conteúdo aqui tratado, poderemos identificar vários pontos de aplicação

efetiva dos temas da disciplina na vida profissional, dado que os exemplos apresentados usam

métodos que podem ser replicados na maioria das empresas.

OBJETIVO E CONTEÚDO

A disciplina Administração Financeira de Curto PrazoAdministração Financeira de Curto PrazoAdministração Financeira de Curto PrazoAdministração Financeira de Curto PrazoAdministração Financeira de Curto Prazo tem como objetivo principal fazer com

que o aluno desenvolva habilidades que lhe permitam estabelecer relações entre o lado financeiro

e o lado operacional da empresa. Para tanto, são apresentados conceitos como ponto de equilíbrio

operacional e financeiro, e as principais fontes de financiamento da empresa. Ao final da disciplina,

o aluno deverá estar apto a aplicar seus conhecimentos em uma grande gama de situações

encontradas nas empresas modernas.

Para tanto, a disciplina Administração Financeira de Curto PrazoAdministração Financeira de Curto PrazoAdministração Financeira de Curto PrazoAdministração Financeira de Curto PrazoAdministração Financeira de Curto Prazo foi estruturada em cincocincocincocincocinco

módulos, nos quais foi inserido o seguinte conteúdo...

Módulo 1 Módulo 1 Módulo 1 Módulo 1 Módulo 1 – Capital de giro

Neste módulo, trataremos do conceito de capital de giro, ou seja, da capacidade de a

empresa honrar seus compromissos de curto prazo.

Dessa forma, mostraremos como utilizar o conceito de capital circulante líquido para

administrar as necessidades de caixa de uma empresa.

Além disso, também apontaremos as principais fontes de financiamento à disposição

da empresa.

Administração Financeira de Curto PrazoA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R A

88888

Módulo 2Módulo 2Módulo 2Módulo 2Módulo 2 – Ponto de equilíbrio

Neste módulo, apresentaremos os diferentes conceitos de ponto de equilíbrio.

Relacionaremos a parte operacional com a parte financeira e econômica da empresa.

Módulo 3Módulo 3Módulo 3Módulo 3Módulo 3 – Lote econômico de compra e alavancagem financeira

Neste módulo, aprofundaremos a relação entre a parte operacional e a parte financeira

da empresa, apresentando e examinando o conceito de modelo de lote econômico de

compras.

Estudaremos também o importante conceito de alavancagem financeira.

Mostraremos ainda as diferentes formas de analisar a capacidade de financiamento de

curto prazo de uma empresa e veremos as situações nas quais podemos considerar

uma empresa frágil do ponto de vista financeiro.

Módulo 4Módulo 4Módulo 4Módulo 4Módulo 4 – Controle e planejamento financeiro

Neste módulo, aprenderemos sobre os diferentes mecanismos de controle e

planejamento financeiro.

Veremos em que consistem e como aplicamos a demonstração de resultados do

exercício e a demonstração financeira projetada.

Compreenderemos ainda por que é necessário projetar cenários futuros – e como isso

pode ser feito.

Módulo 5 Módulo 5 Módulo 5 Módulo 5 Módulo 5 – Encerramento

Neste módulo, – além da avaliação deste trabalho –, haverá algumas divertidas opções

para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos anteriores:

caça-palavras, jogo da memória, jogo da caça e jogo do labirinto. Entre neles e bom

trabalho!

Administração Financeira de Curto Prazo A B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R A

99999

BIBLIOGRAFIA OBRIGATÓRIA

BRAGA, R. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1995.

O livro de Roberto Braga, Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira, é um

livro essencial na área de Administração Financeira. O livro apresenta, com clareza,

conceitos sofisticados, como capital circulante líquido – CCL – e administração de capital

de giro. Embora não contenha muitos exemplos e exercícios, o livro é suporte

fundamental a vários módulos da disciplina.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

HOJI, M. Administração Financeira: Uma Abordagem Prática. São Paulo: Atlas, 1999.

O livro de Masazaku Hoji, Administração Financeira: Uma Abordagem Prática, é um

bom complemento ao livro de Braga – sugerido na bibliografia obrigatória –, por

contar com uma série de questões e exercícios que ajudam a levar as questões teóricas

à prática necessária a uma disciplina como esta. Além de apresentar questões práticas,

o livro de Hoji também aprofunda alguns temas teóricos complementares, que podem

ser de extrema utilidade ao aluno que procura conhecimentos extras.

PROFESSOR-AUTOR

Rodrigo Mariath Zeidan Rodrigo Mariath Zeidan Rodrigo Mariath Zeidan Rodrigo Mariath Zeidan Rodrigo Mariath Zeidan é doutor em Economia pela UFRJ.

Atualmente, é Professor de Economia e Finanças da Fundação Dom

Cabral e Visiting Professor da Nottingham University Business School

China e da Copenhagen Business School. Tem publicações em

periódicos internacionais de destaque, tais como Journal of Business

Ethics, Economic Letters, European Journal of Health Economics, Applied

Financial Economics e Review of Industrial Organization. Participa de

vários eventos nacionais e internacionais, tendo recebido convites

para keynote speaker na l Conference on Social Entrepreneurship, Systems Thinking, and Complexity,

em Nova Iorque, EUA. Recebeu vários prêmios como professor, destacando-se o Prêmio Academia

Itaú/IBGC (2011). Presta consultoria e ministra diversos cursos de educação para executivos em

empresas de médio e grande porte, com destaque para Johnson & Jonhson, Petrobras, Vale,

Grupo Queiroz Galvão, RCI Banque, Sesi/AM e Kraft Foods, além de instituições públicas como o

Sefaz/CE e TCE/MG. Seus projetos de pesquisa atuais relacionam gestão de risco, governança

corporativa e sustentabilidade.

Administração Financeira de Curto Prazo M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1

1111111111

MÓDULO 1 – CAPITAL DE GIRO

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, trataremos do conceito de capital de giro, ou seja, da capacidade de a empresahonrar seus compromissos de curto prazo.

Dessa forma, mostraremos como utilizar o conceito de capital circulante líquido para administrar

as necessidades de caixa de uma empresa.

UNIDADE 1 – SOLUNIDADE 1 – SOLUNIDADE 1 – SOLUNIDADE 1 – SOLUNIDADE 1 – SOLVÊNCIA E CVÊNCIA E CVÊNCIA E CVÊNCIA E CVÊNCIA E CAPITAPITAPITAPITAPITAL CIRAL CIRAL CIRAL CIRAL CIRCULCULCULCULCULANTE LÍQUIDO – OS INDICANTE LÍQUIDO – OS INDICANTE LÍQUIDO – OS INDICANTE LÍQUIDO – OS INDICANTE LÍQUIDO – OS INDICADORESADORESADORESADORESADORES

TRADICIONAISTRADICIONAISTRADICIONAISTRADICIONAISTRADICIONAIS

1.1LIQUIDEZ

Dentro da Administração Financeira de Curto Prazo, um dos conceitos mais importantes para agerência de fluxo de caixa é o conceito de liquidez...

A liquidez de um ativo financeiro é sua característica de facilidade de transação.

Quanto mais facilmente negociável, mais líquido é o ativo financeiro.

1.2 BALANÇO PATRIMONIAL

No caso do balanço patrimonial, analisando o ativo total, AT, da empresa, percebemos, facilmente,que...

ativo total (AT) = ativo circulante (AC) + ativo realizável a longo prazo (RLP) + ativo

permanente (AP)

Sendo... ativo circulante ou AC = parte líquida;

ativo realizável a longo prazo ou RLP = parte líquida, porém menos líquida que oAC;

ativo permanente ou AP = imobilizado.

1.2.1LIQUIDEZ DO AT

Também apontaremos as principais fontes de financiamento à disposição da

empresa.

O ativo financeiro mais líquido de todos é a moeda do país.

Por que a análise da liquidez do AT é importante para a empresa?

O imobilizado representa a parte menos líquida do ativo total, AT.

Administração Financeira de Curto PrazoM Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 11111

1212121212

Toda empresa possui obrigações...

...seja de curto prazo – passivo circulante ou PC...

...seja de longo prazo – passivo não circulante.

Em quaisquer dos casos, essas obrigações são pagas com o ativo e com as receitas por ele

geradas.

1.3 CAPITAL CIRCULANTE LÍQUIDO

A capacidade de honrar os compromissos de curto prazo pode ser medida pelo conceito de

capital circulante líquido – CCL.

O CCL é um importante indicador de solvência.

O CCL mede a solvência estática da empresa, ou seja...

CCL = AC - PCCCL = AC - PCCCL = AC - PCCCL = AC - PCCCL = AC - PC

1.4 GRAUS DE LIQUIDEZ DO CCL

De modo geral, se CCL > 0...

...a empresa tem a capacidade de honrar os compromissos de curto prazo – isto é, PC

– assumidos se for liquidada.

Contudo, nem sempre esse indicador é eficaz.

A diferença entre solvência e liquidez está no fato de, dentro da estrutura das contas de ativo

circulante e passivo circulante, existirem lançamentos com diferentes graus de liquidez.

Além disso, alguns são renovados nas operações da empresa – estoques, fornecedores,

clientes e salários – enquanto outros são contas que não estão relacionadas a operações

da empresa – caixa e disponível, empréstimos e financiamentos de curto prazo.

Que tal um exemplo?


1313131313

1.4.1 EXEMPLO

Suponhamos uma empresa com as seguintes contas...

Nesse caso...

CCL = AC - PC = 1200 - 800 = 400CCL = AC - PC = 1200 - 800 = 400CCL = AC - PC = 1200 - 800 = 400CCL = AC - PC = 1200 - 800 = 400CCL = AC - PC = 1200 - 800 = 400

O valor de R$ 400.000,00 é a folga de caixa de curto prazo da empresa – ou seja, o CCL

é de R$ 400.000,00.

Dessa forma, se a empresa for liquidada, haverá uma sobra de ativos de curto prazo de R$

400.000.

Por que a solvência é importante?

Porque, para financiadores da empresa – como bancos –, é importante entender se é possível o

pagamento dos compromissos empresariais se a empresa falir. Ou seja, para um banco é importante

analisar tanto o padrão de solvência como o de liquidez de uma empresa.

Neste exemplo, AC PCAC PCAC PCAC PCAC PC.

Se todo o ativo e o passivo – mais o patrimônio líquido – fossem representados, necessariamente,

deveríamos ter...

AAAAAT = PT + PLT = PT + PLT = PT + PLT = PT + PLT = PT + PL

Sendo...

AT = ativo total;

PT = passivo total;

PL = patrimônio líquido.PL = patrimônio líquido.PL = patrimônio líquido.PL = patrimônio líquido.PL = patrimônio líquido.

1.5 CONTAS REMUNERADAS E NÃO REMUNERADAS

Dentro da estrutura do AC e do PC, podemos dividir as contas em remuneradas –

onerosas – e não remuneradas – não onerosas.

ativo circulante passivo circulante

caixa 100 empréstimos 500

bancos 100 fornecedores 100

estoques 1000 salários 200

total 1200 total 800

≠


1414141414

Considerando os dados da empresa que já temos...

No lado do AC...

...recursos em bancos e em aplicações de liquidez imediata remuneram a empresa

com juros.

...impostos a recuperar e estoques não remuneram com juros.

No lado do PC...

...empréstimos, financiamentos e adiantamento de clientes geram custos de juros

para a empresa, isto é, são fontes onerosas de recursos.

...fornecedores e impostos a pagar não são fontes onerosas de recursos.

1.6 LIQUIDEZ PATRIMONIAL DE CURTO PRAZO

Uma empresa deve ser analisada não somente pelo indicador de CCL mas também pelas

composições de AC e PC.

Vamos rever esses dados...

Neste caso, o AC, além de apresentar baixa solvência – pois se concentra em estoques –, ainda

gera pouca remuneração para a empresa.

Para completar o quadro da liquidez patrimonial de curto prazo...












1515151515

No PC, a participação de empréstimos e financiamentos é significativa – 500 –, o que onera a

empresa pelo pagamento de juros e gera possíveis pressões futuras sobre o fluxo de caixa.

1.7 VISUALIZAÇÃO DE CCL POSITIVO

Há duas formas de visualizarmos um CCL positivo...

a solvência de curto prazo;

o financiamento do caixa da empresa por recursos próprios – PL – ou de terceiros

de longo prazo – PNC.

Se CCL > 0 CCL > 0 CCL > 0 CCL > 0 CCL > 0, a empresa está tomando financiamento de longo prazo de terceiros ou usando seu

patrimônio líquido para fechar suas contas de curto prazo.

Se CCL > 0CCL > 0CCL > 0CCL > 0CCL > 0, AC AC AC AC AC > PCPCPCPCPC.

Contudo, se AC > PC...

ANC < PL + PNCANC < PL + PNCANC < PL + PNCANC < PL + PNCANC < PL + PNC

Ou seja...

CCL = (PL + PNC) - ANCCCL = (PL + PNC) - ANCCCL = (PL + PNC) - ANCCCL = (PL + PNC) - ANCCCL = (PL + PNC) - ANC

Todas essas contas podem ser resumidas da seguinte forma...

Se o AC é maior que o PC – e daí o CCL positivo –, o resto do ativo total é menor que

o resto do passivo total somado ao patrimônio líquido.

Esse quadro decorre da equação do balanço patrimonial, em que o AT tem de ser igual

ao PT + PL.


1616161616

1.7.1 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA

Segundo Braga, podemos perceber os casos de CCL>0, graficamente, da seguinte forma...

1.7.2 CCL’ E CCL’’

CCL’ e CCL’’ são duas formas de visualizar o mesmo conceito – isto é, CCL > 0...

1.8 SÍNTESE

Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

1.9 EXERCÍCIO

Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.

Como entendemos CCL’ e CCL’’?

CCL' CCL = AC - PC sobra de ativos de curto prazo

CCL" CCL’’ = - PNC + PL -ANC

CCL financiado por recursos de longo prazo ou próprios – ou seja, parte do PNCe PL –, configurado da seguinte forma...

origens não circulantes (PNC + PL) menos aplicações nãocirculantes (ANC)


1717171717

UNIDADE 2 – RENTUNIDADE 2 – RENTUNIDADE 2 – RENTUNIDADE 2 – RENTUNIDADE 2 – RENTABILIDADE DE AABILIDADE DE AABILIDADE DE AABILIDADE DE AABILIDADE DE ATIVTIVTIVTIVTIVOOOOO

2.1 SITUAÇÃO DE CURTO PRAZO

O conceito de CCL não é perfeito para descrever a situação de solvência de curto prazo da

empresa.

Dentro da estrutura de AC e PC, existem contas com diferentes níveis de liquidez.

No entanto, o conceito de CCL é o que mais se aproxima – dentro da estrutura do

balanço patrimonial – de um conceito que revele a situação de curto prazo da empresa

se ela for liquidada.

2.2 NÍVEL ÓTIMO

Assumindo que a solvência de curto prazo da empresa seja representada pelo CCL,

surge uma pergunta importante...

A resposta a essa pergunta pode parecer surpreendente à primeira vista, se considerarmos um

mundo no qual...

...a empresa consiga se planejar de forma eficiente internamente...

...os riscos de eventos extremamente ruins sejam pequenos no curto prazo...

Para esse caso, a resposta é zero.

2.2.1 CCL ZERO VERSUS CCL POSITIVO

À primeira vista, pode ser interessante um CCL extremamente positivo...

A empresa apresentaria um AC suficientemente grande para saldar todos os seus

compromissos de curto prazo sem apresentar nenhum problema de solvência.

No entanto, o CCL, em uma situação ideal, deve ser zero.

Qualquer sobra de caixa, em princípio, deveria ser imediatamente aplicada no aumento

da eficiência produtiva da empresa ou na redução de seu financiamento oneroso.

A empresa reduziria, por exemplo, sua dívida, pagando menos encargos futuros.

Um CCL muito positivo representa uma oportunidade perdida. Os recursos, se mantidos

em caixa ou mesmo em bancos, ficam parados. Entretanto, o objetivo é gerar retorno!

Qual é o nível ótimo para o CCL?


1818181818

2.3 GERAÇÃO DE LUCRO

Para compreender como funciona uma empresa, devemos lembrar de algo...

...empresas capitalistas operam apostando que seus investimentos presentes gerarão

lucros no futuro.

O que isso significa?

Em outras palavras, o que gera retorno – lucro – para as empresas são investimentos

bem realizados e financiamentos bem captados.

Dentro do balanço patrimonial, esses investimentos são contabilizados como ativo e os

financiamentos, como passivo.

O que gera retorno para a empresa é ter um ativo de boa qualidade!

2.4 IMPOSSIBILIDADE DE GESTÃO

A gestão de fluxo de caixa com CCL zero é impossível...

Os riscos inerentes à atividade capitalista fazem com que nem o ativo nem o passivo

circulante sejam completamente previsíveis.

Desse modo, nasce a necessidade de alguma folga de caixa para honrar, sem problemas,

os compromissos de curto prazo.

A folga de caixa também serve como sinalização aos credores de que a empresa

oferece baixo risco a seus financiadores.

2.5 CCL POSITIVO IDEAL

Essa passa a ser a questão importante, cuja resposta mais simples é...

Não existe estratégia ideal de gestão de fluxo de caixa.

Portanto, não há nível ótimo de CCL para a empresa.

Sem folga de caixa, os compromissos de curto prazo podem sufocar os

recursos da empresa!

Qual é o nível de CCL positivo ideal?

O investimento em máquinas aqui é um ativo...

O financiamento que eles terão será contado como passivo.


1919191919

O fato de não existir um nível ótimo de CCL não significa que a empresa não deva administrá-lo...

Como não existe um nível ótimo de CCL para todas as empresas, cada uma deve procurar seu

nível ótimo.

O nível ótimo vai depender dos objetivos da empresa e dos riscos aos quais ela se

expõe.

2.6 CÁLCULO DE CCL

Qualquer cálculo de CCL deve levar em consideração os objetivos estratégicos da empresa...

Estratégias mais arriscadas levarão a folgas menores de caixa para aproveitar oportunidades de

investimento – CCL mais próximo de zero.

Estratégias conservadoras requerem mais folgas de caixa e, portanto, CCL consistentemente

positivo.

2.7 SÍNTESE


2.8 EXERCÍCIO


UNIDADE 3 – ESTRUNIDADE 3 – ESTRUNIDADE 3 – ESTRUNIDADE 3 – ESTRUNIDADE 3 – ESTRAAAAATÉGIAS DE GERÊNCIATÉGIAS DE GERÊNCIATÉGIAS DE GERÊNCIATÉGIAS DE GERÊNCIATÉGIAS DE GERÊNCIA

3.1 ESTRATÉGIAS DE GERÊNCIA

Recursos temporários, provenientes de linhas de empréstimos e financiamentos...

A empresa aumenta, temporariamente, seu AC, tornando o CCL zero nos próximos

meses.

Desmobilização de ativos de longo prazo para aumentar o ativo circulante...

A empresa muda a estrutura do AT, mantendo um AC maior e, portanto, um CCL

positivo.


2020202020

3.2 EXEMPLO

Consideremos uma empresa com a seguinte estrutura esperada de passivo e ativo circulantes

para os próximos seis meses...

Analisando a tabela, percebemos que as necessidades de financiamento da empresa são, em

média, de R$ 20.000,00 se assumirmos que estamos lidando com contas do Balanço Patrimonial

envolvidas nas operações da empresa.

Outra forma de obter essa visualização – mas não de forma tão simples como na tabela

apresentada – é seguir o Modelo Dinâmico de Gestão Empresarial, desenvolvido por

Michel Fleuriet na década de 70, no Brasil.

Nesse modelo, o AC e PC são divididos em contas cíclicas e erráticas, e a Necessidade

de Capital de Giro vira a diferença entre os ativos e passivos cíclicos.

Contudo, existe sazonalidade nessas necessidades, com valores que vão de -R$ 50.000,00 a +R$

30.000,00.

Em casos de necessidade de desmobilização de ativos de longo prazo, para aumentar

o ativo circulante, diversas estratégias podem ser empregadas. Conheceremos algumas

delas a seguir.

3.3 ESTRATÉGIA AGRESSIVA

Utilizando a estratégia agressiva, a empresa toma recursos no mercado – a serem

pagos no longo prazo – na exata medida de suas necessidades de financiamento de

curto prazo.

1º mês 2° mês 3° mês 4° mês 5° mês 6° mês média

ativo circulante 80 90 100 70 60 110 85

passivo circulante 100 120 150 100 80 80 105

CLL -20 -30 -50 -30 -20 +30 -20

*valores em R$ mil


2121212121

Na verdade, a empresa vai manter um CCL próximo de zero com recursos temporários. O resultado

final seria de...

No 6o mês, a empresa amortizava parte dos financiamentos de longo prazo captados nos meses

anteriores.

O financiamento captado pela empresa...

...pode representar um aumento de ativo circulante pela entrada em caixa ou bancos.

...pode ser utilizado para diminuir o passivo circulante por meio do pagamento de

alguma conta, como despesas de juros.

3.3.1 RISCOS

Como qualquer estratégia dita agressiva, vários riscos estão envolvidos em sua execução...

...a projeção pode apresentar resultados diferentes da realidade, e a empresa pode ter

maiores necessidades de financiamento do que aquela projetada na tabela.

...a empresa pode perder direito a linhas de financiamento.

3.4 ESTRATÉGIA CONSERVADORA

No caso da estratégia conservadora, a empresa desmobiliza ativos – como a venda de

equipamentos – na exata medida do máximo das necessidades de financiamento.

A empresa desmobiliza recursos na ordem de R$ 50.000,00 e obtém, ao longo do período, um

CCL de – no mínimo – zero no período de CCL mais negativo, mas com folga de caixa nos outros

meses.

1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês média



CCL -20 -30 -50 -30 -20 +30 -20

financiamento de longo prazo +20 +30 +50 +30 +20 -30 +20

novo ativo circulante 100 120 150 100 80 80 105

novo CCL 0 0 0 0 0 0 0

*valores em R$ mil .


2222222222

A empresa vai financiar o CCL com recursos que resolvam o máximo de suas

necessidades.

Na tabela, a empresa apresenta um novo AC após a venda de equipamentos – e, portanto, um

novo CCL.

Nesse caso – a não ser para o 3º mês –, a empresa apresenta um novo CCL sempre

positivo, indicando folga de caixa e liquidez de curto prazo.

3.5 UTILIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Normalmente, empresas não agem de forma extremamente arrojada nem conservadora.

As empresas costumam preferir um meio termo.

Nesse ponto...

não há um risco muito grande de fluxo de caixa;

não é demandada uma desmobilização muito grande de ativos produtivos.

Nossa abordagem é estática!

Em situações reais, muitas vezes, temos situações dinâmicas em que as estratégias mudam ao

longo do tempo.

Por exemplo, a Petrobras, em 2013, tinha mais de R$ 46 bilhões em caixa e disponíveis. Ainda

assim, vivia uma situação de falta de caixa, resolvida por empréstimos de curto e longo prazos. A

razão se deveu ao fato de a empresa, à época, estar fazendo projetos de investimento que

totalizavam quase R$ 100 bilhões...

...ou seja, a empresa, no final das contas, estava mantendo uma estratégia agressiva de

gestão do CCL – algo natural em empresas com altos investimentos – mesmo com R$

46 bilhões em caixa.

As estratégias conservadora e agressiva, como apresentadas, são extremos.

1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês média



CCL -20 -30 -50 -30 -20 +30 -20

novo ativo circulante 130 140 150 120 110 160 135

novo CCL +30 +20 0 +20 +30 +80 +30


2323232323

3.6 SÍNTESE


3.7 EXERCÍCIO


UNIDADE 4 – FONTES DE FINANCIAMENTOUNIDADE 4 – FONTES DE FINANCIAMENTOUNIDADE 4 – FONTES DE FINANCIAMENTOUNIDADE 4 – FONTES DE FINANCIAMENTOUNIDADE 4 – FONTES DE FINANCIAMENTO

4.1 FINANCIAMENTO DE CURTO PRAZO

O conceito de CCL permitiu uma série de análises sobre como desenvolver estratégias para

resolver problemas de liquidez de curto prazo sem prejudicar a rentabilidade da empresa.

Contudo, resta uma questão importante...

Quais são as fontes de recursos que permitem à empresa financiar o CCL no curto

prazo?

As principais formas de financiamento são...

o capital próprio;

o capital bancário;

a antecipação de receitas.

4.1.1 CAPITAL PRÓPRIO

O capital próprio pode ser uma fonte importante de recursos para gerenciar problemas

de liquidez de curto prazo.

Em termos práticos, há um lançamento no ativo, normalmente, em caixa – AC –, e um aumento

correspondente no patrimônio líquido – PL.

4.1.1.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS

Vantagem...

Embora oneroso, a remuneração desse capital próprio fica atrelada ao fato de a empresa

apurar lucro.

Desvantagem...

A desvantagem do capital próprio é que sua utilização depende da disponibilidade e

da disposição dos sócios para integralizarem mais capital.

Vamos conhecê-las?

Uma das principais fontes de recursos de micro e pequenas empresas é o

capital próprio financiado pelos sócios.


2424242424

Ademais, ele pode representar um custo de oportunidade perdido pelos sócios, que

deixariam de ser remunerados.

Por fim, a remuneração do capital próprio não é dedutível da base de cálculo do IR.

De fato, na vida real, o capital próprio tende a ser usado somente em último caso...

A princípio, não podemos contar com a disponibilidade do capital próprio para cobrir ascontas da empresa.

Um investimento só é atrativo se sua taxa interna de retorno for superior à taxa mínima

de retorno exigida pelo investidor!

4.1.1.2 EXEMPLO GRÁFICO

No gráfico a seguir, a empresa parte de uma situação de CCL negativo...

Para gerenciar o CCL < 0CCL < 0CCL < 0CCL < 0CCL < 0, é adicionado capital próprio, com correspondente lançamento no AC,

tornando o CCL positivo...

Nesse primeiro caso, o CCL é negativo porque o passivo circulante é maior que o ativo circulante.


2525252525

Com a integralização de capital social e o consequente aumento do PL e do AC, temos...

Os lançamentos de aumento de patrimônio líquido e aumento do ativo circulante fazem com

que o CCL deixe de ser negativo e passe a ser positivo.

4.1.1.3 EXEMPLO NUMÉRICO

Em termos numéricos, imagine uma situação inicial como se segue...

Nesse caso, o CCL CCL CCL CCL CCL = ACACACACAC - PC PC PC PC PC = - 200200200200200.

Existe falta de caixa para honrar compromissos de curto prazo no montante de R$ 200.000,00.


2626262626

Imaginando que os sócios da empresa integralizem capital no montante de R$ 300.000,00, o

novo balanço é...

O novo CCL CCL CCL CCL CCL = 600 600 600 600 600 - 500 500 500 500 500 = 100 100 100 100 100 ou R$ 100.000,00.

Como é positivo, o novo CCL indica solvência de curto prazo.

O patrimônio líquido e o ativo circulante aumentaram em R$ 300.000,00.

4.1.2 CAPITAL BANCÁRIO

Ademais, essa fonte de financiamento se apresenta com quantidade suficiente para

cobrir qualquer problema de liquidez temporária da empresa.

A desvantagem é que o capital bancário compõe uma fonte onerosa...

O capital bancário tende a pressionar a liquidez futura pela necessidade de pagamento

de amortizações e juros.

Nesse caso, a empresa estaria financiando o CCL por meio do passivo não circulante –

PNC.

A tomada de empréstimos representa um lançamento em PNC e um correspondente

em caixa ou bancos no AC.

4.1.2.1 EXEMPLO

A representação gráfica e numérica é semelhante a do caso de emprego de capital próprio...

No entanto, aqui assumimos que, em vez da integralização de R$ 300.000,00 em

capital social, esse valor seja levantado junto a bancos.

Nesse caso, em vez do aumento de patrimônio líquido, aumenta o ELP.

A utilização de capital bancário é uma alternativa que, normalmente,

apresenta disponibilidade imediata...


2727272727

Vejamos...

O novo CCL é o mesmo do caso do financiamento por capital próprio, R$ 100.000,00.

A única diferença é o aumento do PNC em vez do PL.

4.1.3 ANTECIPAÇÃO DE RECEITAS

Outra forma de financiamento de curto prazo é a antecipação de receitas de longo prazo, em

especial a antecipação de recebimentos futuros.

Segundo Braga, são duas as principais formas de antecipação de receitas...

oferecimento de descontos financeiros – oferecimento de descontos aos clientes

para a antecipação de pagamentos;

venda de receitas futuras – venda no mercado de direitos de recebimentos futuros.

Nos dois casos, a empresa consegue retirar receitas do RLP e passá-las ao caixa para

fazer frente a compromissos de curto prazo.

A desvantagem da antecipação de receitas é que a empresa incorre em custos para realizá-la. Os

descontos são concedidos a...

seus clientes;

empresas que compram seus direitos de recebimento, como as empresas de

factoring.

Contudo, se a empresa deseja hoje ter o dinheiro referente a um recebimento futuro, esse valor

futuro deve ser trazido a valor presente por intermédio de uma taxa de juros.

Desse modo, há, obviamente, diminuição de valor.

balanço patrimonial daempresa Montresor – R$ mil

AC = 600 PC = 500

RLP = 400 PNC = 800

AP = 1000 PL = 700

AT = 2000 PT + PL = 2000


2828282828

4.1.3.1 EXEMPLO GRÁFICO

Graficamente, saindo de uma situação de CCL negativo como a que segue...

Uma antecipação de receitas faz com que a empresa mude somente sua estrutura de ativos,

obtendo o seguinte resultado...


2929292929

4.1.3.2 EXEMPLO NUMÉRICO

Em termos numéricos, para uma situação inicial igual à que segue...

Balanço patrimonial da empresa ‘Montresor’ – R$ mil...

O CCL CCL CCL CCL CCL = AC AC AC AC AC - PC PC PC PC PC = - 200 200 200 200 200. Existe falta de caixa para honrar compromissos de curto prazo

no montante de R$ 200.000,00.

Imaginando que haja mercado e seja possível antecipar todo o RLP – para que o

exemplo continue simples, assumimos que a antecipação se dê pelo valor total, sem

nenhum tipo de desconto...

Novo balanço patrimonial da empresa ‘Montresor’ – R$ mil...

O novo CCL CCL CCL CCL CCL = 700 700 700 700 700 - 500 500 500 500 500 = 200 200 200 200 200 ou R$ 200.000,00. Como é positivo, o novo CCL indica

solvência de curto prazo.

O ativo realizável de longo prazo agora é zerozerozerozerozero, e o ativo circulante aumentou em

R$ 400.000,00, sem mudanças no ativo total e no passivo total + patrimônio líquido.

4.1.3.3 TIPOS DE ANTECIPAÇÃO

Os tipos principais de antecipação de recebíveis são...

Desconto de duplicatas...

Permite à empresa receber, no momento presente, as vendas realizadas a prazo com

duplicatas.

balanço patrimonial da empresa Montresor – R$ mil

AC = 300 PC = 500

RLP = 400 PNC = 500

AP = 1.000 PL = 700

AT = 1.700 PT = 1.700

novo balanço patrimonial da empresa Montresor – R$ mil

AC = 700 PC = 500

RLP = 0 PNC = 500

AP = 1.000 PL = 700

AT = 1.700 PT + PL = 1.700


3030303030

Normalmente, o desconto de duplicatas é feito sobre títulos com prazo médio de 30

dias e máximo de 60 dias. O custo depende do relacionamento da empresa com o

banco e gira em torno de 2% a 5% ao mês na maior parte dos bancos.

Desconto de cheques...

A empresa pode solicitar a antecipação de recursos das vendas realizadas por meio de

cheques pré-datados. Para tanto, de modo geral, os cheques devem estar sob custódia

do banco ou da financeira que fará o desconto.

Cartão de crédito...

A empresa pode antecipar o recebimento das receitas de vendas com cartões de

crédito que, normalmente, levam quatro semanas para serem finalizadas pelas

administradoras de cartões de crédito.

4.2 BNDES

O BNDES – importante banco público – tem como sua principal especialidade o

financiamento de longo prazo.

No entanto, o BNDES também age na concessão de crédito de curto prazo para aquisição de

insumos, máquinas, equipamentos e outros bens de produção.

O cartão BNDES é um produto voltado para todas as empresas de micro, pequeno e

médio porte que estejam em dia com suas obrigações com o INSS, o FGTS, o RAIS e os

demais tributos federais.

O portal de operações do sistema BNDES na internet disponibiliza um espaço exclusivo para arealização de negócios entre as micro, pequenas e médias empresas portadoras do cartão BNDES,

e seus fornecedores fabricantes de bens de produção.

O cartão BNDES não permite a livre utilização dos recursos.

O cartão BNDES só pode ser utilizado para adquirir máquinas e alguns insumosespecíficos de fornecedores cadastrados junto ao BNDES.

4.2.1 CARACTERÍSTICAS

As características principais do cartão BNDES são...

Clientes... micro, pequena e média empresa; limite de crédito – definido pelo banco emissor do cartão BNDES, até R$ 250 mil,

por cliente e por emissor.

A principal forma de atuação do BNDES na concessão de crédito de curto

prazo é o cartão BNDES.


3131313131

Custo...

anuidade – a ser definida pelo banco emissor;

taxa de juros – definida em percentual ao mês, em função da taxa a termo divulgada

pela ANDIMA, calculada com base nas Letras do Tesouro Nacional.

Prazo...

amortização – 12, 18, 24 ou 36 prestações mensais, fixas e iguais;

sujeito à consulta junto ao banco emissor.

Garantias...

negociadas entre o banco emissor e o cliente na análise de crédito para concessão

do cartão.

Fornecedor...

empresas fabricantes de máquinas, equipamentos e outros bens de produção que

tenham fabricação total ou parcial no Brasil.

Emissor...

instituição financeira autorizada, pelo BACEN, a operar cartão de crédito – aprovada

pelo BNDES, e responsável pela emissão do cartão BNDES e pelo risco da operação.

Afiliadora...

empresa responsável pela afiliação de fornecedores e pela gestão de transações

comerciais por meio de cartões de crédito ou de outros meios de pagamento.

4.3 SÍNTESE


4.4 EXERCÍCIO


UNIDADE 5 –UNIDADE 5 –UNIDADE 5 –UNIDADE 5 –UNIDADE 5 – ESTUDO DE CASO ESTUDO DE CASO ESTUDO DE CASO ESTUDO DE CASO ESTUDO DE CASO

5.1 EMPRESA CARDY

A fim de compreender a aplicação prática do CCL, das estratégias e dos financiamentos, veremos

um estudo de caso, com base em uma empresa fictícia, a Cardy.


3232323232

Vejamos os dados da empresa para os próximos seis meses, em R$ mil...

AC...

PC...

PNC...

RLP...

PL e AP...

Para os próximos seis meses, assumem-se constantes os valores – em R$ milR$ milR$ milR$ milR$ mil – de PL

e AP, como...

PL = 1.000PL = 1.000PL = 1.000PL = 1.000PL = 1.000

AP = 5.000AP = 5.000AP = 5.000AP = 5.000AP = 5.000

Composição do AC...

Para os primeiros dois meses, a composição do ativo circulante é...

A ordem de apresentação das contas do AC segue o caráter de liquidez.


3333333333

5.2 CÁLCULO DO CCL

Para calcular o CCL da Cardy para os próximos seis meses, utilizamos a fórmula simples...

CCL CCL CCL CCL CCL = AC - PC

Dessa forma...

Do 4º mês em diante, o CCL é negativo, revelando que a empresa apresenta fragilidade financeira

de curto prazo nesse período.

Em outras palavras, a empresa não é capaz de honrar seus compromissos de curto

prazo.

5.3 ATIVO CIRCULANTE

Com base nesses dados, podemos discutir a liquidez do ativo circulante da empresa para os dois

primeiros meses.

Revendo o AC da empresa...

Percebemos que a maior parte do AC é proveniente de estoques.

Estoques é a conta mais representativa, com cerca de 50% do AC.


3434343434

Portanto, na prática, o AC não é totalmente líquido.

Desse modo, embora o CCL se apresente positivo para esses meses, mesmo assim

podem existir problemas de curto prazo.

5.4 GERÊNCIA DO CCL

Vamos determinar uma estratégia agressiva e outra conservadora para gerência do CCL?

Vimos que o CCL da empresa Cardy para os seisseisseisseisseis meses analisados é...

Dessa forma, a partir do 4º mês, a empresa apresenta CCL negativo e pode não ter

como honrar os compromissos de curto prazo.

5.4.1 POSSÍVEIS ESTRATÉGIAS

Que estratégias podemos pensar para a Cardy?

Estratégia agressiva...

Uma estratégia agressiva seria conseguir somente a quantidade necessária de recursos,

na exata medida das necessidades da empresa.

Nesse caso, a empresa deveria levantar recursos de R$ 300.000,00 no 4º mês e de

mais R$ 700.000,00 no mês seguinte para fechar os R$ 1.000.000,00 necessários no

5º mês.

Para tanto, a empresa pode desmobilizar R$ 800.000,00 dos recursos no 6º mês, pois

a empresa necessita somente de R$ 200.000,00 nesse mês.

Estratégia conservadora...

Uma estratégia conservadora, por sua vez, seria aquela na qual a empresa levantaria os

recursos necessários relativos ao máximo de suas necessidades.

Nesse caso, a empresa deveria levantar, o mais rapidamente possível, R$ 1.000.000,00,

mantendo esses recursos durante todo o período.

5.5 FINANCIAMENTO COM CAPITAL PRÓPRIO

Como seria o financiamento com capital próprio para a estratégia conservadora, com

redesenho do balanço patrimonial da empresa no último mês?


3535353535

Primeiramente, devemos montar o balanço patrimonial do 6º mês sem nenhum tipo de

financiamento relativo ao CCL negativo.

Com os dados da empresa Cardy, o BP apresentaria ativo total no 6o mês de R$ 8.000.000,00 e

seria composto de...

Como, nesse caso, a empresa utilizaria estratégia conservadora, haveria financiamento do máximo

dos recursos necessários do período, ou R$ 1.000.000,00.

Com financiamento de capital próprio, o patrimônio líquido da empresa aumentaria nesse valor,

com correspondente aumento no ativo circulante, sendo o novo BP...


3636363636

Como pode ser visto, o aumento do ativo circulante fez com que o CCL deixasse de ser negativo,

passando a ser positivo e deixando a empresa com folga financeira para sustentá-lo durante o

período.

No caso do 6º mês, essa folga financeira seria de R$ 800.000,00. Nesse caso, houve aumento do

ativo total, de R$ 8.000.000,00 para R$ 9.000.000,00, como consequência da integralização de

capital social no valor de R$ 1.000.000,00.

5.6 FINANCIAMENTO COM ANTECIPAÇÃO DE RECEITA

No caso da adoção de uma estratégia agressiva, com antecipação de receita de longo prazo, o

redesenho do balanço patrimonial da empresa no último mês deve...

...incluir a diminuição do ativo não circulante – ANC – por meio do RLP e um aumento

do AC...

...manter o mesmo valor de ativo total, pois só há rearranjo na parte do ativo.

Como a estratégia é agressiva, a antecipação de receita – utilização de factoring, venda de

recebíveis... – deve ser na medida das necessidades de financiamento de curto prazo da empresa.


3737373737

No 6º mês, as necessidades de financiamento são de R$ 200.000,00. Portanto, esse deve ser o

valor antecipado do RLP – que cai de R$ 1.900.000,00 para R$ 1.700.000,00 R$ 1.700.000,00 R$ 1.700.000,00 R$ 1.700.000,00 R$ 1.700.000,00, com correspondente

aumento de R$ 200.000,00 no AC – de R$ 1.100.000,00 para R$ 1.300.000,00.

Para simplificar a demonstração, assumimos que a empresa consiga antecipar esses recebíveis

sem nenhum custo. O valor do CCL, nesse caso, é zero.

O CCL = 0 CCL = 0 CCL = 0 CCL = 0 CCL = 0 condiz com a estratégia agressiva, que visa acabar com qualquer necessidade

de financiamento de curto prazo, mas sem deixar folga que prejudique a utilização de

recursos para investimentos produtivos.

5.7 FINANCIAMENTO COM EMPRÉSTIMOS BANCÁRIOS

O financiamento com empréstimos bancários implica a utilização de passivo exigível de longo

prazo – ELP – para financiar as necessidades de curto prazo.


3838383838

Para a estratégia conservadora – de acordo com os dados que temos –, significa pegar

empréstimos de R$ 1.000.000,00. Partindo do balanço patrimonial original do 6º mês...

Para executar a estratégia conservadora, a empresa deve aumentar seu ELP em R$ 1.000.000,00

e usar esse valor como caixa para sustentar as necessidades de financiamento de curto prazo da

empresa.

Para o 6º mês, isso significa...


3939393939

O financiamento com empréstimo bancário ocasionou um aumento no ativo total da empresa de

R$ 8.000.000,00 para R$ 9.000.000,00.

Por isso, essa estratégia só faz sentido se a empresa espera lucrar mais no futuro do que os custos

de juros desse empréstimo.

Um investimento só é atrativo se o valor presente líquido – VPL – é positivo. Nesse caso, o VPL

pode ser entendido como a diferença entre o lucro e os custos de juros, trazidos para a data zero.

5.8 SÍNTESE


UNIDADE 6 – ORÇAMENTO DE CAIXAUNIDADE 6 – ORÇAMENTO DE CAIXAUNIDADE 6 – ORÇAMENTO DE CAIXAUNIDADE 6 – ORÇAMENTO DE CAIXAUNIDADE 6 – ORÇAMENTO DE CAIXA

6.1 ORÇAMENTO DE CAIXA

O orçamento de caixa permite ao administrador financeiro identificar necessidades e

oportunidades financeiras de curto prazo.

O conceito de orçamento de caixa ajuda na definição das necessidades de financiamento e na

análise do capital circulante líquido – CCL.

No entanto, no caso do orçamento de caixa, a análise do CCL é feita partindo das estimativas de

vendas e despesas da empresa até chegar às necessidades de curto prazo.

6.1.1 EXEMPLO

Para melhor visualizar a relação entre o orçamento de caixa e a análise do CCL, vejamos um

exemplo...

A tabela mostra as entradas de caixa da empresa.


4040404040

Nesse exemplo, as fontes de receita da empresa são as vendas da empresa, outros recebimentos

e as rendas de ativos financeiros.

A tabela é construída tendo como base um saldo inicial do passado – de R$ 50 mil –, e cada saldo

inicial segue do trimestre passado.

Vamos ver a tabela correspondente de saídas de caixa?

A tabela foi construída para mostrar as saídas de caixa da empresa para os quatro trimestres do

ano a ser analisado.

Assumimos que a divisão das diversas saídas se deu em três categorias, que são custos diretos –

como matérias-primas – , salários e aluguéis, e outros custos e outras despesas.

O saldo de caixa do orçamento de caixa é então...

Durante o terceiro trimestre, a empresa apresenta necessidades de caixa, no valor de R$ 50.000,00,

para cumprir suas obrigações. Contudo, a empresa não apresenta nenhum problema estrutural,

pois, ao final do 4o trimestre, a expectativa é de saldo positivo. Mesmo assim, tais necessidades

têm de ser financiadas.

Se as tabelas do exemplo fossem reconstruídas em termos de AC e PC, e fosse calculado o CCL

em termos trimestrais, os resultados seriam exatamente os mesmos da tabela de saldos de caixa.


4141414141

Portanto, o cálculo do orçamento de caixa e do CCL equivalem em termos de estratégia

de administração financeira de curto prazo.

6.2 ORÇAMENTO DE CAIXA VERSUS ANÁLISE DO CCL

O cálculo do CCL é feito, normalmente, para analisar o que acontece na empresa no momento

presente ou no passado.

O CCL lida com os dados reais.

Já o orçamento de caixa é uma ferramenta de previsão.

O orçamento de caixa tenta estimar as necessidades de caixa por meio das entradas e

saídas.

Ambas as ferramentas são complementares e dão visões do processo de forma diferente...

...o CCL, por meio de mudanças no balanço patrimonial...

...o orçamento de caixa, por meio de entradas e saídas.

As implicações dos resultados são as mesmas para as duas ferramentas. Por isso, a escolha entre

elas depende de como é estruturada a análise da empresa.

Se ambos levam às mesmas conclusões, o que diferencia orçamento de

caixa e análise do CCL afinal?


4242424242

6.3 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Vejamos como Gitman – em Princípios de Administração Financeira – representa, graficamente, o

planejamento financeiro...

6.4 MATERIAL PARA PROJEÇÕES

Para as projeções de orçamento de caixa e capital circulante líquido são necessários, em resumo...

o balanço patrimonial corrente;

a previsão de produção e vendas;

o planejamento de longo prazo;

o orçamento de capital.

6.5 ADMINISTRAÇÃO DO CAIXA

Uma vez que as necessidades de caixa estejam determinadas, devemos nos preocupar

em administrar, de forma eficaz, o caixa.

Para os casos em que a empresa precisa de recursos, sabemos que é possível utilizar desde a

antecipação de receitas até os empréstimos bancários... mas e quando há excesso temporário de

caixa?


4343434343

Aqui temos uma tabela de saldo de caixa projetado de empresa...

Suponhamos que a empresa considere que manter um caixa de R$ 30 mil é suficientemente

seguro para eventualidades.

Nesse caso, a empresa teria excesso de caixa em todos os trimestres que não o terceiro –

que deve ser financiado.

Esses excessos seriam de R$ 70 mil no primeiro trimestre, e de R$ 20 mil no segundo

e no quarto trimestres.

É preciso definir o que fazer com o excesso de recursos.

6.6 EXCESSO DE RECURSOS

Vejamos como agir quando há excesso de recursos...

Se os recursos estão no orçamento de caixa, eles são necessários ali.

Desse modo, investir os recursos sobressalentes em ativos fixos não é uma solução,

pois investimentos são decididos por outras políticas da empresa – como o orçamento

de capital.

É importante para a empresa poder dispor dos recursos a qualquer momento, dada qualquer

eventualidade... Daí advém a procura por liquidez.

Ademais, a empresa já lida, comumente, com os riscos de seu negócio... Não é necessário

correr ainda mais riscos com seus recursos de caixa.

Normalmente, a solução é aplicar os recursos sobressalentes em ativos

financeiros de baixo risco e alta liquidez.

saldo de caixa

*em R$ mil .

1o

trimestre

2o

trimestre

3o

trimestre

4o

trimestre

total dos

recebimentos250 250 200 300

total dos

pagamentos200 300 300 200

fluxo de caixa 50 -50 -100 100

saldo anterior 50 100 50 -50

saldo final do

período100 50 -50 50


4444444444

6.6.1 SOLUÇÃO

A solução normal para qualquer eventual excesso de recursos é aplicar esse excesso em títulos

públicos.

A quantidade do excesso e a própria definição do excesso de caixa, com a determinação do caixa

mínimo precaucional da empresa, estão relacionados ao que Ross et alli chamam de saldo

apropriado de caixa – em Administração Financeira: Corporate Finance.

6.7 REMUNERAÇÃO EFETIVA

Quando existem sobras de recurso...

...a administração financeira do caixa de curto prazo tem de encontrar o balanço entre

o retorno de ativos financeiros pouco arriscados e de alta liquidez, e os custos de

transação envolvidos em manter recursos fora da conta corrente da empresa.

Na prática, estamos lidando com administração do saldo em conta corrente da empresa.

Nas economias modernas, as empresas gerenciam seus recursos por meio de

movimentações bancárias que afetam seu saldo disponível.

6.8 INDICADORES

Os indicadores funcionam como forma mais direta de transferir informações sobre a

situação da empresa.

No fundo, a utilização de índices segue uma análise de custo-benefício...

Índices são simples e diretos.

No entanto, os índices não apresentam informação completa sobre a empresa como

uma análise mais detalhada de administração de capital de giro.

Desse modo, os índices servem para transferir informações, de forma concisa e direta,

para usuários internos ou externos da empresa.

Os índices são uma síntese das análises, como a análise de CCL, por exemplo.

Títulos públicos têm ampla liquidez no mercado aberto e são de baixo risco.

A utilização de cada índice depende do público e do nível de informações

necessárias.


4545454545

6.9 SÍNTESE


6.10 EXERCÍCIO


UNIDADE 7 – CENÁRIOS CULUNIDADE 7 – CENÁRIOS CULUNIDADE 7 – CENÁRIOS CULUNIDADE 7 – CENÁRIOS CULUNIDADE 7 – CENÁRIOS CULTURTURTURTURTURAISAISAISAISAIS

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os

cenários culturais no ambiente on-line.

Administração Financeira de Curto Prazo M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222

4747474747

MÓDULO 2 – PONTO DE EQUILÍBRIO

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, apresentaremos os diferentes conceitos de ponto de equilíbrio.

Relacionaremos a parte operacional com a parte financeira e econômica da empresa.

UNIDADE 1 –UNIDADE 1 –UNIDADE 1 –UNIDADE 1 –UNIDADE 1 – ESTRUTURA DE CUSTOS ESTRUTURA DE CUSTOS ESTRUTURA DE CUSTOS ESTRUTURA DE CUSTOS ESTRUTURA DE CUSTOS

1.1 PONTO DE EQUILÍBRIO

O ponto de equilíbrio da empresa é derivado do conceito de escala mínima de produção...

O ponto mínimo de produção – assumindo que não haja formação de estoques – é o

que torna a empresa lucrativa.

O conceito de ponto mínimo de produção objetiva responder a uma das mais importantes questões

de uma organização...

Qual é o nível de vendas que faz com que a empresa não tenha prejuízo?

Todo empreendedor tenta, mesmo que intuitivamente, ter noção dessa resposta!

Os bons empresários conseguem uma estimativa efetiva do nível de vendas da empresa que

elimina os prejuízos.

A partir desse nível, começam os lucros do empreendimento.

1.2 CÁLCULO DO PONTO DE EQUILÍBRIO

As variáveis necessárias para o cálculo do ponto de equilíbrio são simples e derivam de conceitos

básicos de contabilidade e economia.

Como a ideia é comparar o preço de mercado ao custo de produção da empresa, são necessários...

o conceito de custo médio;

os conceitos de custos fixos e variáveis;

as noções sobre o comportamento do preço de mercado.

Quando conseguimos evitar o prejuízo e começamos a ter lucro?

É sobre isso que falaremos neste módulo.

A simples noção intuitiva não é suficiente... É preciso conhecer o ponto de

equilíbrio para administrar o negócio!


4848484848

Custo médio...O custo médio da empresa pode ser simplificado como a relação entre o custo total e

a quantidade produzida...

Dessa forma, para calcular o custo médio, basta dividir todo o custo da empresa pela

quantidade vendida – por simplicidade, estamos assumindo que tudo que sejaproduzido será vendido. O resultado é o custo, para a empresa, de cada unidade vendida.

O custo total é a soma dos custos fixos e variáveis...

Custos fixos e variáveis...O custo médio se divide em duas partes...

custo fixo da empresa – parte do custo da empresa não suscetível às oscilações

de volume em uma escala pré-determinada; custo variável de produção – custo que guarda nítida correlação de causa e

efeito com o volume, variando com a quantidade produzida.

Em que...

CF = custo fixo;

CVT = custo variável total; Q = quantidade produzida e vendida.

Para simplificar a equação, é necessário utilizar o conceito de custo variável unitário...

CMe = CTQ

CMe = (CF +CVT)Q

CV = CVTQ


4949494949

O custo variável unitário pode ser definido como o custo de fatores variáveis para

produzir uma unidade do produto. Dessa forma, o custo médio de produção pode ser

reescrito como...

1.2.1 EXEMPLO

Dados da empresa...A empresa Quarles produz botões de camisa, com vendas médias mensais de 10.000

lotes de 100 botões. É uma empresa pequena, com a estrutura dividida em... 1 gerente, com salário mensal de R$ 1200,00;

4 empregados, com salários mensais de R$ 700,00 cada; aluguel do imóvel de R$ 1000,00;

impostos – incluindo direitos trabalhistas – de R$ 2000,00;

aluguel de máquinas de R$ 400,00;

contas diversas no valor de R$ 800,00.

A produção de botões requer máquinas e plástico. O plástico é o custo variável de

produção, sendo que um quilograma de plástico pode fazer 100 botões. Cada

quilograma custa, em média, R$ 1,00.

Custos fixos e variáveis...

Para calcular o custo médio de produção, devemos dividir os custos em fixos e variáveis.

Neste exemplo, toda a estrutura da empresa representa custos fixos de produção.

Dessa forma, seu custo fixo mensal é...

O custo variável por lote de cem unidades é de R$ 1,00, dado que o plástico é o único

custo variável neste exemplo. A quantidade que a empresa vende, em média, por mês

é 10.000 lotes.


5050505050

Vale observar que consideramos os gastos com salários dos empregados, integralmente, comocustos fixos.

Custo médio...O custo médio da empresa é...

Cme = CF/Q + CV = 8200/10000 + 1 = 1,82Cme = CF/Q + CV = 8200/10000 + 1 = 1,82Cme = CF/Q + CV = 8200/10000 + 1 = 1,82Cme = CF/Q + CV = 8200/10000 + 1 = 1,82Cme = CF/Q + CV = 8200/10000 + 1 = 1,82

Desse modo, cada lote de 100 botões apresenta o custo de produção de R$ 1,82.

1.2.2 IMPLICAÇÕES DO EXEMPLO

Quais são as implicações do exemplo da ‘empresa Quarles’?

No caso dessa empresa, R$ 1,00 do custo médio é representado pelo custo variável deprodução, enquanto R$ 0,82 representam o pagamento pelos custos fixos de produção

da empresa.

No entanto, existem hipóteses implícitas para a construção do exemplo que nem sempre severificam na prática...

Custo fixo total constante...Todos os custos fixos dessa empresa são perfeitamente previsíveis.

Para uma pequena empresa, essa hipótese é razoável. Contudo, dificilmente, os custosfixos são constantes e previsíveis em uma empresa de maior porte.

Todos os pagamentos feitos no mesmo mês...Pagamentos para fornecedores de matérias-primas, despesas da empresa, entre outros,são todos pagos no período analisado. No exemplo, o período é de um mês. Durante

aquele mês, são esperados os pagamentos apresentados.

Na vida real, essa precisão não acontece. Essa é a principal razão pela qual o equilíbrioeconômico é diferente do financeiro. Como, na vida real, fluxos de pagamentos e

recebimentos têm prazos diferentes, devem todos ser trazidos a um só período paracomparação.

Custo variável unitário constante...O custo de matérias-primas não varia com a quantidade produzida. O custo do plásticopara fazer 100 botões é de R$ 1,00, não importa a quantidade de plástico comprado

pela empresa.

Na prática, o processo de negociação entre a empresa e o fornecedor permite queesse preço seja menor se a empresa comprar maior quantidade.

1.3 ESTRUTURA DE CUSTOS

Muitas empresas apresentam uma estrutura de custos voltada para o custo variável de produção.


5151515151

Outras empresas, por sua vez, apresentam estruturas de custo voltadas para custo

fixo.

Uma empresa siderúrgica, por exemplo, gasta milhões de reais por mês para manter sua estrutura

e pagar salários.

Nesse caso, a empresa apresenta economias de escala.

1.4 ECONOMIAS DE ESCALA

Economias de escala surgem quando a empresa possui uma estrutura voltada para o

custo fixo de produção.

Esse conceito é razoavelmente intuitivo...

É simples raciocinar que, se uma empresa produz mais, seu custo médio diminui.

Se o custo médio é...

CMeCMeCMeCMeCMe = CF/Q + CV

Quanto maior é o denominador Q, menor é o quociente CF/Q e, portanto, menor o

custo médio.

1.4.1 EXEMPLO NUMÉRICO

Para uma empresa com custo fixo de R$ 5 milhões por mês e custo variável unitário de R$ 100,00,

para maiores níveis de produção, obtemos os menores custos médios, como mostrado na tabela...

Os resultados da tabela mostram como se comporta o custo médio da empresa com o aumento

da escala de produção se os custos fixos da empresa são significativos.

Quanto mais a empresa produz, mais o custo é diluído!


5252525252

No exemplo, quando a quantidade produzida aumenta de 1.000 para 2.000 unidades, o custo

médio diminui de R$ 5.100,00 para R$ 2.600,00.

Quando a produção passa de 5000 para 10.000 unidades, o custo médio cai de R$ 1.100,00 paraR$ 600,00.

As quedas representam economias de custo para a empresa, que consegue diminuir

seu custo aumentando sua escala de produção.

1.4.2 EXEMPLO GRÁFICO

Considerando a mesma caracterização da empresa do exemplo anterior – custo fixo de R$ 5milhões por mês, custo variável unitário de R$ 100,00 –, podemos representar, graficamente, o

custo médio em função da quantidade como...

À medida que a quantidade produzida aumenta, o custo médio de produção diminui.

Para uma quantidade produzida de 1.000 unidades, o custo é de R$ 5.100,00 por

unidade.

Quando a quantidade aumenta para 2.000 unidades, o custo cai para R$ 2.600,00, e

assim por diante.

Sendo o custo variável unitário constante, o custo médio é decrescente. O decréscimo depende

da relação entre custos fixos e variáveis.

Quanto maiores os custos fixos, mais decrescente é o custo médio.

Quanto maiores os custos variáveis, menor o decréscimo do custo médio.


5353535353

1.5 MAXIMIZAÇÃO DE LUCROS

O ponto de equilíbrio – ou break-even point – é calculado comparando o preço de mercado com

o custo médio da empresa. Vejamos...

Lucro total...

A maximização de lucros econômica é...

LLLLLTTTTT = RT - CT

Sendo...

LT = lucro total;

RT = receita total;

CT = custo total.

A equação mostra que o lucro da empresa significa receita menos custos.

Receita total...

Se a empresa produz somente um produto, podemos visualizar sua receita como...

RRRRRT T T T T = P.Q

Sendo...

RT = receita total;

P = preço do produto dado pelo mercado;

Q = quantidade vendida pela empresa.

Custo total...

O custo total, por sua vez, pode ser definido como...

CT CT CT CT CT = CMe.Q

Sendo...

CT = custo total;

CMe = custo médio de produção da empresa;


Lucro total – fórmula reescrita...

O lucro total da empresa pode ser reescrito como...

LLLLLTTTTT = (P-CMe)*Q

LT = lucro total;

CMe = custo médio de produção da empresa;



5454545454

O lucro econômico aqui é definido como uma margem de lucro P-CMeP-CMeP-CMeP-CMeP-CMe multiplicada

pela quantidade vendida – assumindo que não haja estoques.

1.6 PREÇO VERSUS CUSTO

A situação da empresa pode ser uma das três a seguir...

CMe > P...

Se o custo médio da empresa – que contempla todos os custos – for maior que o

preço...

...a empresa tem prejuízo, pois P - CMe é negativo... Portanto, o lucro total – LLLLLT T T T T – da

empresa também é negativo.

O preço de venda do produto não é suficiente para cobrir todos os custos – fixos e

variáveis – de produção.

CMe < P...

Caso o preço seja maior que o custo médio, isto é, CMCMCMCMCMe < Pe < Pe < Pe < Pe < P, a empresa obtém lucro.

Se P - CMe é positivo, o lucro total será positivo.

CMe = P...

O preço é igual ao custo médio, ou seja, CM CM CM CM CMe = Pe = Pe = Pe = Pe = P. Aqui é definido o ponto de equilíbrio

– break-even point.

Nesse caso, a empresa obtém lucro zero, já que P - CMe = 0. Portanto, o lucro total é

zero.

1.7 DESCOBERTA DO PONTO DE EQUILÍBRIO

A partir do ponto de equilíbrio, encontramos a escala mínima de produção que transforma a

empresa em um empreendimento lucrativo ou faz com que a empresa pare de ter prejuízo.


5555555555

Graficamente, podemos visualizar esse quadro de duas formas...

Ponto de equilíbrio da empresa...

Dado um preço P qualquer, a relação entre função lucro e quantidade é dada por...

Aqui vemos como se comporta o lucro da empresa à medida que a quantidade vendida

aumenta.

Se a empresa não produz e vende nenhuma quantidade, o lucro da empresa é negativo

no montante dos custos fixos da empresa.

No entanto, à medida que a empresa aumenta sua produção e suas vendas, passa a

pagar o custo fixo até o ponto Q*, em que seu lucro é zero. Esse ponto é o ponto de

equilíbrio da empresa.

LT (q)

CT

LT

Q


5656565656

Escala mínima de vendas...

Observemos a curva de custo médio da empresa...

No ponto em que o preço iguala o custo médio, é definido o ponto de equilíbrio e a

escala mínima de vendas da empresa.

P

Q*

CMe

Q

P


5757575757

1.7.1 CONDIÇÕES DE LUCRO VERSUS CONDIÇÕES DE PREJUÍZO

Uma vez definido o ponto de equilíbrio, vejamos como se caracterizam as condições de lucro e

as condições de prejuízo da empresa...

Condições de prejuízo...

Se as vendas da empresa forem menores que a escala mínima Q*****, a empresa

apresentará prejuízo, como no gráfico...

Se a empresa vender Qv, uma quantidade menor que a escala mínima de produção Q*,

o custo médio associado será CMev.

Como CMev é maior que o preço do produto P, a empresa estará vendendo cada

unidade do produto por um preço que não cobre seus custos – apresentando, portanto,

prejuízo.

Condições de lucro...

Se a empresa consegue vender uma quantidade Qv maior que a escala mínima de

vendas Q*, o custo médio CMev diminui e, com isso, a empresa passa a ter lucro.


5858585858

A escala mínima de produção revela um dado extremamente importante para o empreendedor...

...a quantidade mínima de vendas que faz com que a empresa pare de ter prejuízos.

...a quantidade mínima de vendas a partir da qual a empresa passa a ter lucro.

1.7.2 EXEMPLO

Vejamos, novamente, a empresa Quarles...

Sua estrutura é de...

custo fixo = R$ 8.200,00;

custo variável unitário = R$ 1,00 por lote;

preço de mercado do lote de botões = R$ 2,00.

A escala mínima de vendas pode ser determinada como...

PPPPP = CMe = CF/Q + CV

PPPPP = CF/Q + CV

Reescrevendo essa equação...

Q*Q*Q*Q*Q* = CF

P - CV


5959595959

Considerando...

CF = R$ 8.200,00; CV = R$ 1,00;

P = R$ 2,00; Q* = 8.200/(2 - 1) = 8.200 lotes/mês.

A escala mínima de vendas da empresa é de 8.200 lotes/mês.

Caso a empresa venda menos do que essa quantidade, há prejuízo.

Se as vendas forem maiores, a empresa apresenta lucro.

Graficamente...

Para o preço de R$ 2,00, a escala mínima de vendas é de 8.200 lotes por mês.

Como a empresa vende hoje, em média, 10.000 lotes por mês, há lucro atualmente.

1.8 SÍNTESE


1.9 EXERCÍCIO


UNIDADE 2 – UNIDADE 2 – UNIDADE 2 – UNIDADE 2 – UNIDADE 2 – TIPOS DE EQUILÍBRIOTIPOS DE EQUILÍBRIOTIPOS DE EQUILÍBRIOTIPOS DE EQUILÍBRIOTIPOS DE EQUILÍBRIO

2.1 EQUILÍBRIO

Além do desenvolvimento do conceito de ponto de equilíbrio que envolve a comparação do

preço de mercado com o custo médio de produção, existem diferentes formas de medir o custo

médio.


6060606060

A forma de medição do custo médio depende dos custos a serem incluídos no cálculo.

Desse modo, há diferentes maneiras de calcular o lucro da organização.

Para demonstrar a diferença entre os diferentes conceitos de equilíbrio, os conceitos de lucro

necessários são...

Lucro antes de juros e impostos ou LAJI...Envolve todos os custos da empresa exceto as despesas financeiras e o imposto de

renda.

É equivalente ao lucro genuinamente operacional.

Lucro antes de impostos ou LAIR...Consiste no resultado da empresa, o lucro contábil antes do imposto de renda.

Lucro líquido ou LL....É a riqueza líquida gerada pela empresa a seus proprietários. Envolve os custos deoportunidade dos investimentos feitos na empresa. Portanto, dá origem ao equilíbrioeconômico.

2.1.1 TIPOS

Equilíbrio operacional...O cálculo de equilíbrio operacional envolve o LAJI da empresa. Falamos do ponto de

equilíbrio operacional.

Nesse caso, os custos fixos e variáveis necessários para o cálculo se referem aos custosda empresa – sem levar em conta os custos financeiros nem o imposto de renda.

Dessa forma, o cálculo do ponto de equilíbrio se daria por...

LAJI LAJI LAJI LAJI LAJI = RT - CT

Como o ponto de equilíbrio se dá quando o lucro é zero, nesse caso, LAJI é zero.

A utilidade do cálculo do ponto de equilíbrio operacional é mostrar a partir de que

ponto a empresa passa a ter lucro operacional, ou seja, consegue cobrir todos os seuscustos operacionais.

Equilíbrio contábil...O cálculo do equilíbrio contábil envolve todo o custo da empresa, inclusive, ofinanceiro...

Nesse caso...

LAIR LAIR LAIR LAIR LAIR (lucro antes do imposto de renda ou LL) = RT - CTRT - CTRT - CTRT - CTRT - CT


6161616161

O LL igual a zero para o cálculo do equilíbrio representa o ponto no qual a empresa terá

lucro real igual a zero, ou seja, o ponto de vendas em que a empresa paga todos seus

custos, inclusive os financeiros.

A diferença entre o ponto de equilíbrio operacional e contábil é a quantidade a ser

vendida para pagar os encargos financeiros da empresa.

Equilíbrio financeiro...

O ponto de equilíbrio financeiro é o volume de vendas em que o fluxo de caixa líquido

gerado é zero.

Só entram na conta os resultados efetivamente financeiros da empresa – como os

desembolsos necessários para amortizar dívidas e pagar dividendos.

Se não houver depreciação, não há diferença entre o equilíbrio financeiro e contábil.

Equilíbrio econômico...

O equilíbrio econômico relaciona-se ao custo de oportunidade – CO – do dinheiro da

empresa.

Se uma empresa compra e vende exatamente a mesma quantidade de unidades de

mercadoria e seu lucro líquido é zero, ela não obtém nenhum lucro, mas também

nenhum prejuízo.

Embora pareça que, a partir desse nível de vendas, passa a existir ganho para o

proprietário, na verdade, não é assim.

O capital próprio investido na empresa – patrimônio líquido – poderia estar investido

em uma instituição financeira rendendo juros.

2.1.1.1 EXEMPLO

Se o equilíbrio operacional da empresa Laplace for de 800 unidades por mês e o equilíbrio

contábil de 1.000 unidades por mês, a diferença – 200 unidades – é o que a empresa tem de

vender para atender às demandas financeiras.

Se as necessidades de vendas para amortizar as dívidas e pagar dividendos forem de 100 unidades,

o equilíbrio financeiro é concretizado com vendas de 900 unidades – já que o equilíbrio

operacional é de 800 unidades.

A empresa tem um patrimônio líquido de R$ 100.000,00. A taxa de juros oferecida pelo sistema

financeiro é de 1% ao mês. Só há resultado econômico positivo se existir uma rentabilidade acima

de 1% ao mês – R$ 1.000,00.


6262626262

O verdadeiro equilíbrio econômico só se dá quando a empresa vende o suficiente para

ter um lucro de R$ 1.000,00. Para obter um lucro líquido de R$ 1.000,00, a quantidade

vendida tem de ser 1.200 unidades.

Com isso, os resultados para o equilíbrio operacional, contábil e econômico seriam...

2.1.2 RELEVÂNCIA

Cada ponto de equilíbrio revela uma informação sobre o funcionamento da empresa...

equilíbrio operacional – as vendas pagam todos os custos operacionais da empresa

– lucro operacional igual a zero;

equilíbrio contábil – as vendas também pagam os custos financeiros – lucro líquido

igual a zero;

equilíbrio financeiro – são considerados somente os ingressos de caixa e os

desembolsos efetivos – fluxo de caixa igual a zero;

equilíbrio econômico – as vendas pagam, além do equilíbrio contábil, também o

custo de oportunidade dos recursos próprios – lucro líquido igual à remuneração

mínima exigida pelo proprietário.

Todos eles são calculados da mesma forma...

equilíbrio contábil – adicionamos os custos financeiros;

equilíbrio financeiro – retiramos a depreciação;

equilíbrio econômico – inserimos o custo de oportunidade.

2.2 EMPRESA MULTIPRODUTO

Embora muitas empresas produzam ou comercializem um único produto...

...um número igual ou maior de empresas produz ou comercializa mais de um produto.

Algumas delas vendem dezenas ou centenas de produtos diferentes.

equilíbrio cálculo quantidade observação

operacional LAJI = 0 800Equilíbrio no qual as vendas pagam todos os custosoperacionais da empresa.

contábil LL = 0 1000Equilíbrio no qual as vendas pagam os custosoperacionais, financeiros e impostos da empresa.

financeiro fluxo de caixa = 0 900Equilíbrio no qual o fluxo de caixa é zero, ou seja,somente entram no cálculo os desembolsos efetivos daempresa.

econômico LL + CO = 0 1200Equilíbrio no qual as receitas se igualam ao somatóriodas despesas com o custo de oportunidade dos recursospróprios da empresa.


6363636363

Com algumas modificações – em relação às fórmulas utilizadas no cálculo para empresas que

vendem apenas um produto e não possuem estoques –, é válido analisar o ponto de equilíbrio

para empresas multiprodutos.

Vale lembrar que, no caso de um único produto, o ponto de equilíbrio é calculado por meio das

fórmulas...

PPPPP = CMe

PPPPP = CF/Q* + CV

Q*Q*Q*Q*Q* = CF/(P - CV)

2.3 DOIS PRODUTOS

Podemos visualizar, primeiramente, o caso de uma empresa que produz ou vende dois produtos...

Variáveis...

No caso de uma empresa e dois produtos – chamados de produto 1 e produto 2, temos

as variáveis...

QQQQQ11111 = quantidade a ser vendida do produto 1;

QQQQQ22222 = quantidade a ser vendida do produto 2;

CVCVCVCVCV11111 = custo variável unitário do produto 1;

CVCVCVCVCV22222 = custo variável unitário do produto 2;

CF CF CF CF CF = custos fixos comuns aos dois produtos;

CFCFCFCFCF11111 = custo fixo associado somente à produção de 1;

CFCFCFCFCF22222 = custo fixo associado somente à produção de 2;

PPPPP11111 = preço do produto 1;

PPPPP22222 = preço do produto 2.

Custos fixos...

As variáveis CF1 e CF

2 representam os custos fixos associados à produção de cada

produto. Desse modo, temos três custos fixos...

CF CF CF CF CF é o custo fixo comum aos dois produtos – por exemplo, a estrutura

administrativa comum;

CFCFCFCFCF11111 é o custo fixo específico do produto 1 – por exemplo, uma máquina

específica à produção desse produto;

CFCFCFCFCF22222 é o custo fixo específico do produto 2 – por exemplo, o salário de

funcionários que trabalham especificamente junto à produção de 2.

Custo fixo total...

O custo fixo total da empresa então é...

CFCFCFCFCFTTTTT = CF + CF

1 + CF

2


6464646464

Receita total da empresa...

RRRRRTTTTT = P

1Q

1 + P

2Q

2

Custo total da empresa...

CCCCCTTTTT = CF + CF

1 + CF

2 + CV

1Q

1 + CV

2Q

2

ou

CCCCCTTTTT = CF

T + CV

1Q

1 + CV

2Q

2

Custo médio da empresa...

CMeCMeCMeCMeCMe = CT / Q = (CFT + CV

1 / Q

1 + CV

2/Q

2) / Q = [CF + (CV

1 unitário x Q

1)

+

(CV

2 unitário

x Q2)] / Q

Para preservar a coerência da análise do ponto de equilíbrio, devemos separar os produtos e

calcular o ponto de equilíbrio para cada produto separadamente...

...como se a empresa fosse um conjunto de duas empresas, uma produzindo 1 e a

outra, 2.

2.3.1 DISTRIBUIÇÃO DO CUSTO FIXO

Para determinar o ponto de equilíbrio de uma empresa multiproduto, devemos analisar como

distribuir o custo fixo comum à produção de 1 e 2 separadamente...

A equação de custos totais para uma empresa que produz um único produto é CT = CF + CV.Q.

Desse modo, para uma empresa multiproduto, temos...

CTCTCTCTCT = CF + CF1 + CF

2 + CV

1Q

1 + CV

2Q

2

CT CT CT CT CT = CF + (CF1 + CV

1Q

1) + (CF

2 + CV

2Q

2)

Cada termo entre parênteses da equação é virtualmente idêntico à equação de custos totais para

a empresa que produz somente um produto. O termo excedente, CF, deve ser distribuído aos

termos em parênteses, de forma a fazer com que o custo total da empresa multiproduto seja o

custo do produto 1 mais o custo do produto 2.

Conseguindo isso, podemos considerar cada produto separadamente e calcular o ponto de

equilíbrio para cada produto.

Também podemos visualizar a situação pela fórmula de custo médio para a empresa multiproduto,

CMe = CFT/Q + CV. Como CFT = CF + CF

1 + CF

2...

CMe CMe CMe CMe CMe = (CF + CF1 + CF

2) / (Q

1 + Q

2) +(CV

1 unitário x Q

1) / (Q

1 + Q

2) + (CV

2 unitário x Q

2) / (Q

1 + Q

2)


6565656565

Essa fórmula não tem muita racionalidade econômica, dado que não há lógica em determinar um

custo médio composto.

A saída é separar o custo fixo comum para cada produto e analisar o ponto de equilíbrio de cada

produto, por meio de...

utilização de dados históricos;

estabelecimento de metas de planejamento.

2.3.2 UTILIZAÇÃO DE DADOS HISTÓRICOS

Com base na utilização de dados históricos, o custo fixo de cada produto é determinado pela

contribuição histórica às receitas da empresa.

Podemos fazer uma média aritmética simples das contribuições e usar esse dado para

planejar o ponto de equilíbrio atual.

Por exemplo, vejamos os dados históricos de vendas da empresa Acktual. Sua linha de produtos é

composta de óleos lubrificantes e óleos resinóides.

Ao longo dos anos, a média das contribuições para as vendas da empresa é de 60% para óleos

lubrificantes e 40% para óleos resinóides.

Desse modo, os custos fixos comuns seriam distribuídos como 60% para o primeiro e 40% para o

segundo.

O custo fixo comum está em R$ 50.000,00, o custo fixo para a produção de óleos lubrificantes, em

R$ 30.000,00 e para a produção de óleos resinóides, R$ 20.000,00.

óleos lubrificantes óleos resinóides vendas totais

1999 R$ 100.000,00 R$ 115.000,00 R$ 215.000,00

2000 R$ 200.000,00 R$ 90.000,00 R$ 290.000,00

2001 R$ 150.000,00 R$ 115.000,00 R$ 265.000,00

2002 R$ 125.000,00 R$ 105.000,00 R$ 230.000,00

2003 R$ 175.000,00 R$ 100.000,00 R$ 275.000,00

2004 R$ 130.000,00 R$ 90.000,00 R$ 220.000,00

2005 R$ 170.000,00 R$ 85.000,00 R$ 255.000,00

média R$ 150.000,00 R$ 100.000,00 R$ 250.000,00

contribuição 60,00% 40,00% 100,00%


6666666666

O preço do litro de óleo lubrificante para a revenda é de R$ 8,00 e o custo variável unitário,

R$ 3,00, enquanto o litro de óleo resinóide tem o preço médio de mercado de R$ 4,00 e custo

variável unitário de R$ 1,50.

2.3.2.1 CÁLCULO DO EQUILÍBRIO DO PRODUTO

Ao separar o cálculo do ponto de equilíbrio para cada produto, temos...

Para o óleo lubrificante, admitindo o custo específico à produção de óleo lubrificante de

R$ 40.000,00, mais R$ 30.000,00, 60% do custo fixo conjunto de R$ 50.000,00, totalizando

R$ 70.000,00.

Q*Q*Q*Q*Q* = CF / (P - CV) = 70.000 / (8 - 3) = 70.000 / 5 = 14.000 litros de óleo lubrificante

Para o óleo resinóide, admitindo o custo específico à produção de óleo resinóide de R$ 30.000,00,

mais R$ 20.000,00, 40% do custo fixo conjunto de R$ 50.000,00, totalizando R$ 50.000,00.

Q*Q*Q*Q*Q* = CF / (P - CV) = 50.000 / (4 - 1,5) = 50.000 / 2,5 = 20.000 litros de óleo resinóide.

Desse modo, chegamos ao ponto de equilíbrio para cada produto.

Para não apurar prejuízo, a empresa deve vender 14.000 litros de óleos lubrificantes e

20.000 litros de óleos resinóides.

2.3.2.2 ANÁLISE MULTIPRODUTO

A análise multiproduto mostra que devemos separar os custos fixos para determinar a contribuição

de cada produto na cobertura desses custos. Só então é possível calcular o ponto de equilíbrio

como no caso de um único produto. De todo o modo, as implicações são as mesmas nos dois

casos.


6767676767

Graficamente, no caso da empresa multiproduto, temos...

A empresa passa a ter um ponto de equilíbrio para cada produto, com as mesmas propriedades do

caso de uma empresa com um produto.

A única diferença é que a empresa tem a possibilidade de subsidiar a produção de um

bem com os resultados operacionais dos outros.

2.3.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E CUSTOS FIXOS

Assumindo os dados da empresa Acktual...

A empresa pode ter um planejamento de produção de longo prazo que indique o

produto mais importante dentro de seu portfólio – óleos lubrificantes.

O produto deve representar cerca de 70% das vendas.

Nesse caso, a única alteração em relação ao caso anterior se deve ao percentual de

70% para o produto.

Outra forma de determinar a contribuição de cada produto para cobrir os

custos fixos comuns é relacionar a contribuição ao planejamento estratégico da

empresa.


6868686868

Nesse caso, a empresa não estaria analisando o ponto de equilíbrio somente como ferramenta de

análise operacional...

A empresa poderia analisar o comportamento de médio prazo para que a realidade da

empresa convergisse para o planejado.

2.4 EMPRESA N-PRODUTO

Muitas empresas produzem ou comercializam linhas inteiras de produtos, algumas

com mais de 30 produtos em catálogos.

Uma vez compreendida a extensão do problema para uma empresa que produz dois ou mais

produtos, é natural a extensão para uma empresa que produz n produtos.

O problema continua sendo determinar a contribuição ao custo fixo de cada produto.

Cada produto tem um preço e um custo variável unitário próprio.

Como, para cada produto, o preço e o custo variável unitário são conhecidos, resta

determinar a contribuição de cada produto para cobrir os custos fixos da empresa.

Ao ser feita para os outros produtos, a análise do ponto de equilíbrio serve para mostrar

os patamares mínimos de vendas de cada produto para que a empresa não tenha

prejuízo e como eles se comportam dados os atuais níveis de vendas.

2.4.1 EXEMPLO

Vamos imaginar uma empresa que fabrique 5 diferentes produtos e incorra em custos fixos

comuns a esses produtos no montante de R$ 40.000,00. Sabendo-se os seguintes preços e custos

variáveis...

produto P CV

A 10,00 8,00

B 20,00 10,00

C 15,00 11,00

D 14,00 9,00

E 18,00 10,00

O ponto de equilíbrio é uma ferramenta para o administrador analisar

volumes mínimos de vendas para que a empresa apresente lucros.


6969696969

Se os custos fixos são de R$ 40.000,00 e são distribuídos, igualmente, para cada produto – ou seja,

cada produto contribui com R$ 8.000,00 para cobrir os custos fixos da empresa –, o cálculo doponto de equilíbrio de cada produto é...

A...QQQQQ = CF / (P - CV) = 8.000/(10-8) = 8.000/2 = 4.000

B...Q Q Q Q Q = CF / (P - CV) = 8.000/(20-10) = 8.000/10 = 800

C...QQQQQ = CF / (P - CV) = 8.000/(15-11) = 8.000/4 = 2.000

D...QQQQQ = CF / (P - CV) = 8.000/(14-9) = 8.000/5 = 1.600

E...QQQQQ = CF / (P - CV) = 8.000/(18-10) = 8.000/8 = 1.000

Para os produtos A, B,C, D e E, os respectivos pontos de equilíbrio seriam de 4.000, 800, 2.000,1.600 e 1.000 unidades, respectivamente.

Essa informação é útil para a empresa estabelecer metas de vendas para cada produtoe acompanhar o desempenho de cada produto em relação à participação de suas

vendas no lucro da empresa.

2.4.2 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA

Se, para o produto C, as vendas estão em 2.500, temos graficamente...


7070707070

Nesse caso, a empresa obtém um lucro operacional, em relação ao produto C, de

500*4 ou R$ 2.000,00...

A empresa vende 500 unidades a mais que o ponto de equilíbrio, e a margem de

contribuição desse produto é de R$ 4,00 – preço de R$ 15,00 menos o custo variável

unitário de R$ 11,00.

A margem de contribuição unitária – isto é, P - CVP - CVP - CVP - CVP - CV, sendo, no caso do produto C, 15,00 - 11,00 =

4,00 – representa o quanto uma unidade de um produto contribui à geração de riqueza da

empresa. O produto C contribui com R$ 4,00 à cada unidade vendida para ajudar a empresa a

cobrir seus custos fixos e remunerar o capital nela investido.

As vendas desse produto servem para cobrir sua parcela dos custos fixos e ainda apresentam

lucro operacional para a empresa.

2.5 SÍNTESE


2.6 EXERCÍCIO


UNIDADE 3 – MARGEM DE SEGURANÇAUNIDADE 3 – MARGEM DE SEGURANÇAUNIDADE 3 – MARGEM DE SEGURANÇAUNIDADE 3 – MARGEM DE SEGURANÇAUNIDADE 3 – MARGEM DE SEGURANÇA

3.1 MARGEM DE SEGURANÇA

A margem de segurança mostra o quanto a empresa produz acima do ponto de

equilíbrio.

Em outras palavras, a margem de segurança corresponde à folga que a empresa tem

para lidar com eventuais oscilações de mercado.

Uma grande margem de segurança significa que...

...a empresa produz e vende uma quantidade bem acima do ponto de equilíbrio, é

lucrativa e possui boa margem de segurança contra eventuais problemas.

Uma pequena margem de segurança denota que a empresa possui pequena folga contra eventuais

problemas.

Nesse caso, a empresa pode apresentar perdas se o mercado lhe for desfavorável por

alguma razão – aumento de custos, menor preço de mercado...

Margem de segurança é um conceito relativamente simples, derivado da

análise do ponto de equilíbrio.


7171717171

3.2 CÁLCULO DA MARGEM DE SEGURANÇA

A margem de segurança representa, de fato, o quanto...

as vendas podem cair sem que a empresa apresente prejuízos;

a firma é resistente à diminuição de preços ou ao aumento de custos.

Se a margem for negativa, a empresa está vendendo abaixo do ponto de equilíbrio e tem prejuízo.

3.3 MARGEM ABSOLUTA VERSUS MARGEM RELATIVA

A margem de segurança absoluta representa a quantidade física de unidades que a

empresa produz acima do ponto de equilíbrio.

A margem de segurança relativa relaciona a quantidade que a empresa efetivamente

produz com a quantidade do ponto de equilíbrio.

O cálculo para o percentual de margem de segurança relativa é...

Qv = quantidade vendida atualmente pela empresa;

Qpe = quantidade associada ao ponto de equilíbrio.

Em resumo, a margem de segurança da empresa refere-se à comparação das vendas da empresa

com o ponto de equilíbrio.

A margem de segurança revela...

...o quanto a empresa está acima do equilíbrio...

...qual é o risco para a empresa caso alguma mudança se reflita sobre os custos, as

vendas ou o preço de mercado...

...qual é o risco de a empresa apresentar prejuízo no curto prazo.

A margem de segurança pode ser calculada em termos absolutos ou

percentuais.

MS = (Qv - Qpe) Qv


7272727272

Se considerarmos que a empresa vende toda a sua produção no mesmo período que a gera –

estoque final de produtos em processo igual a zero –, ou seja, que a demanda é maior que a

oferta...

...quanto maior é a margem de segurança, melhor para a empresa, pois menor é o risco

de a empresa apurar prejuízo.

3.3.1 EXEMPLO

O ponto de equilíbrio econômico de uma empresa é de 1.800 unidades.

A empresa produz, atualmente, 4.500 unidades, ou seja, muito acima do ponto de equilíbrio – se

as vendas caíssem 60%, chegariam a 1800.

Aplicando a fórmula...

MSMSMSMSMS = (Qv - Qpe)/Qv

MSMSMSMSMS = (4.500 - 1.800)/4.500 = 2.700/4.500 = 0,6 ou 60%

A margem de segurança absoluta é de 2.700 unidades (4.500 - 1.800), enquanto a margem de

segurança relativa, 60%. A margem de segurança é grande.


7373737373

Vamos imaginar outra situação...

A empresa produz, atualmente, 2.000 unidades.

A margem de segurança é pequena – em termos percentuais, 10% –, com a empresa produzindo

pouco acima do ponto de equilíbrio.

3.4 GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL – GAO

O conceito de alavancagem operacional – GAO – é uma outra forma de visualizar o

risco operacional de curto prazo do empreendimento.

Há uma única sensível diferença...

A relação entre margem de segurança e risco operacional é inversamente proporcional

– quanto maior é a margem de segurança, menor é o risco e vice-versa.

A relação entre alavancagem operacional e risco operacional de curto prazo é

diretamente proporcional – quanto maior é a alavancagem, maior é o risco e vice-

versa.

É outra forma de visualizar o mesmo que a margem de segurança.


7474747474

3.5 DEFINIÇÃO ALGÉBRICA DE GAO

Algebricamente, o GAO é definido como a relação entre a receita de vendas da empresa e o lucro

operacional...

3.5.1 LAJI E PONTO DE EQUILÍBRIO

Para entender a relação entre receita de vendas e lucro operacional, devemos observar o

comportamento do LAJI em relação ao ponto de equilíbrio. Vejamos...

Quando as vendas estão no ponto de equilíbrio, o LAJI é zero.

O ponto de equilíbrio é determinado exatamente no ponto em que o lucro é zero.

Se as vendas estiverem abaixo do ponto de equilíbrio, o LAJI é negativo.

Portanto, o GAO é negativo e a empresa tem prejuízo.

Quando as vendas estão pouco acima do ponto de equilíbrio, o LAJI é pequeno. Como as receitas

crescem linearmente, o GAO será muito grande.

À medida que as vendas aumentam, o lucro cresce e o GAO diminui.

Em resumo, uma alavancagem operacional muito grande representa grande risco

operacional...

À medida que as vendas aumentam, a alavancagem operacional diminui assim como

o risco operacional de curto prazo.

3.5.2 EXEMPLO

Se o ponto de equilíbrio da empresa é de 1.200 unidades, o preço é de R$ 100,00, o

custo fixo de R$ 60.000,00 e o custo variável unitário de R$ 50,00, qual é o GAO para

vendas de 1.320 unidades?

As relações tendem a ficar maior quanto mais próximas do ponto de

equilíbrio as vendas estiverem.


7575757575

O lucro pode ser definido como...

LLLLLT T T T T = RT - CT

Como a receita total é P.Q...

RT RT RT RT RT = 100 x 1.320 = R$ 132.000.00

O custo total é...

CT CT CT CT CT = CF + CV.Q = 60.000 + 50 x 1.320 = R$ 126.000,00

Logo, o lucro total é...

LLLLLT T T T T = 132.000 - 126.000 = R$ 6.000,00

Esse pequeno lucro era esperado, dado que a empresa vende uma quantidade pouco acima do

ponto de equilíbrio.

Como o GAO = receita/LAJI, já que a receita é R$ 132.000,00 e o lucro é R$ 6.000,00...

A empresa apresenta uma alavancagem operacional de 22.

A empresa está muito alavancada e, portanto, apresenta grande risco operacional de

curto prazo.

3.5.3 EXEMPLO 2

O que acontece se a empresa passar a vender 3.000 unidades? Esse nível de vendas

representa 150% de margem de segurança. Tudo o mais permanecendo constante...

A receita total é...

RRRRRT T T T T = P.Q = 100 x 3.000 = R$ 300.000,00

O custo total é...

CT CT CT CT CT = CF + CV.Q = 60.000 + 50 x 3.000 = R$ 210.000,00


7676767676

Logo, o lucro total é...

LLLLLT T T T T = 300.000 - 210.000 = R$ 90.000,00

Como a quantidade vendida é bem maior, obtemos um lucro 15 vezes maior, já que 90.000 é 15

vezes maior que 6.000.

Como o GAO = receita/LAJI, já que a receita é R$ 300.000,00 e o lucro é R$ 90.000,00...

A empresa apresenta um grau de alavancagem operacional de 3,33.

A empresa está menos alavancada e, portanto, apresenta pequeno risco operacional

de curto prazo.

3.6 SÍNTESE


3.7 EXERCÍCIOS


UNIDADE 4 –UNIDADE 4 –UNIDADE 4 –UNIDADE 4 –UNIDADE 4 – ESTUDO DE CASO ESTUDO DE CASO ESTUDO DE CASO ESTUDO DE CASO ESTUDO DE CASO

4.1 EMPRESA GALILEI

A empresa Galilei produz livros clássicos cujos direitos autorais já expiraram.

A empresa não tem custos fixos com a criação do material. Seus custos são aqueles voltados para

a editoração e impressão.


7777777777

A Galilei tem porte médio, com as seguintes características administrativas...

Os gastos com pessoal já incluem impostos trabalhistas.

Os gastos da empresa com produção e vendas são...

Para simplificar, essa empresa produz somente um livro.

4.2 CUSTO MÉDIO OPERACIONAL

Consideremos uma tiragem mensal de 7.500 exemplares. Para calcular o custo médio operacional,

a primeira operação a ser feita é dividir os custos em fixos e variáveis.

Todas as despesas com pessoal são fixas assim como custos de aluguéis e outros

impostos.

gastos com pessoal valor mensal (R$)

diretor/presidente 12.000

gerente de produção 4.000

gerente de marketing 4.000

operadores de fotolitos 4.000

diagramadores 4.000

secretárias 4.000

outros 18.000

total 50.000

gastos com produção e vendas valor (R$)

aluguel das máquinas/mês 15.000

aluguel imóvel/mês 4.000

custo de papel/livro 3

custo da capa/livro 0,5

custo de impressão/livro 0,5

despesas com luz, água... 3.000

imposto de serviços/livro 0,5

PIS & COFINS/livro 0,5

despesas financeiras 15.000

outros impostos/mês 3.000


7878787878

Os gastos variáveis são relacionados à produção física dos livros – ou seja, papel,

impressão e capa –, além dos impostos que variam com a quantidade vendida – como

ISS e PIS & COFINS.

Podemos dividir os custos como...

Dessa forma, o custo fixo da empresa é de R$ 75.000,00 por mês, enquanto o custo

variável unitário é de R$ 5,00 por livro.

4.2.1 CÁLCULO

Para uma quantidade de 7.500 livros por mês, o custo médio é...

CMeCMeCMeCMeCMe = CF/Q + CV = 75.000/7.500 + 5 = 10 + 5 = 15

Para essa tiragem, o custo médio de produção é de R$ 15,00 por exemplar.

Cada livro custa R$ 15,00 para ser produzido.

4.3 PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL

Para calcular o custo no ponto de equilíbrio operacional, devemos resolver a equação...

custos fixos R$/mês custos variáveis R$/livro

pessoal 50.000 custo de papel/livro 3

aluguel das máquinas 15.000 custo de capa/livro 0,5

aluguel do imóvel 4.000 custo de impressão/livro 0,5

outros impostos/mês 3.000 impostos de serviços/livro 0,5

despesas com água, luz... 3.000 PIS & COFINS/livro 0,5

total 75.000 total 5


7979797979

Como a variável a ser calculada é a quantidade, podemos reescrever essa equação em função de

Q para...

Como P = 15, CF = 75.000 e CV =5...

Para apresentar lucro contábil operacional – LAJI –, a empresa precisa vender mais do

que 5.000 exemplares.

4.4 PONTO DE EQUILÍBRIO CONTÁBIL

Para calcular o ponto de equilíbrio contábil, devemos adicionar, aos custos fixos, as despesas

financeiras da empresa – de R$ 15.000,00.

Nesse caso, a fórmula para o cálculo é a mesma, mas o custo fixo sobe para R$ 90.000,00...

Quando adicionadas as despesas financeiras, o ponto de equilíbrio aumenta.

São necessários mais exemplares para o equilíbrio da empresa.

Dessa forma, com 5.000 exemplares, o LAJI da empresa é zero, mas a empresa

apresentaria LAIR negativo – prejuízo.

Com a venda de 9.000 exemplares, o LAJI é positivo, mas o LAIR é zero.


8080808080

4.5 EQUILÍBRIO ECONÔMICO

Se a remuneração esperada pelo capital investido na empresa for de R$ 12.000,00, qual é

o equilíbrio econômico, assumindo alíquota de imposto de renda de 20%?

Com essa remuneração esperada do capital – lucro líquido – de R$ 12.000,00, é possível calcular

o equilíbrio econômico. O equilíbrio econômico é calculado quando o lucro líquido é igual à

remuneração líquida esperada pelo capital investido na empresa.

Se a alíquota do imposto for de 20% e a remuneração líquida esperada, de 12.000, o LAIR é de...

Para remunerar adequadamente o capital da empresa, é necessário um LAIR de R$ 15.000,00.

Para calcular o equilíbrio econômico, basta acrescentar o valor de R$ 15.000,00 ao custo fixo.

Agora o custo fixo é de R$ 105.000,00.

Se a empresa vender 10.500 exemplares, os proprietários obtêm um lucro líquido de R$ 12.000,00.

A venda de 10.500 exemplares representa o ponto de equilíbrio econômico da empresa.

Podemos concluir que...

ponto de equilíbrio operacional = 5.000 exemplares;

ponto de equilíbrio contábil = 6.000 exemplares;

ponto de equilíbrio econômico = 7.000 exemplares.

4.6 CÁLCULO DA MARGEM DE SEGURANÇA

Para calcular a margem de segurança operacional para os volumes de vendas de 6.250, 8.000 e

10.000 unidades...

...devemos tomar, como ponto de partida, o equilíbrio operacional da empresa, que

depende do lucro operacional e se relaciona, portanto, com a margem operacional.

(1-IR)


8181818181

Se o equilíbrio operacional é de 5.000 exemplares...

Para vendas de 6.250, 8.000 e 10.000 exemplares, as margens são 1.250, 3.000 e

5.000 exemplares.

Em termos percentuais...

MS = (Qv - Qpe)/QvMS = (Qv - Qpe)/QvMS = (Qv - Qpe)/QvMS = (Qv - Qpe)/QvMS = (Qv - Qpe)/Qv

Sendo...

Qv = quantidade vendida atualmente pela empresa;

Qpe

= quantidade associada ao ponto de equilíbrio.

Para diferentes Qv, 6.250, 8.000 e 10.000, sendo Qpe

= 5.000, temos...

MSSMSSMSSMSSMSS62506250625062506250

= (6.250 - 5.000)/6.250 = 1.250/6.250 = 0,2 ou 20%

MSMSMSMSMS80008000800080008000

= (8.000 - 5.000)/8.000 = 3.000/8.000 = 0,375 ou 37,5%

MSMSMSMSMS1000010000100001000010000

= (10.000 - 5.000)/10.000 = 5.000/10.000 = 0,5 ou 50%

As margens de segurança para um equilíbrio de 5000 unidades e vendas de 6.250, 8.000 e

10.000 unidades são de 20%, 37,5% e 50%, respectivamente.


8282828282

4.6.1 GRÁFICO

Quanto mais exemplares vendidos, maior é a margem. Vejamos...

4.7 ALAVANCAGEM OPERACIONAL

Para calcular a alavancagem operacional para os volumes de vendas de 5.500, 7.500 e 10.000

unidades, devemos calcular a receita e o LAJI de cada volume de vendas.

O LAJI é dado por receita nos custos operacionais.

A receita total é dada por preço vezes quantidade, ou seja, P*Q. Desse modo...

RTRTRTRTRT55005500550055005500

= 20*5500 = 110.000

RTRTRTRTRT75007500750075007500

= 20*7500 = 150.000

RTRTRTRTRT1000010000100001000010000

= 20*10000 = 200.000

O LAJI é...

LAJILAJILAJILAJILAJI = RT - CT

O custo total, por sua vez, é...

CTCTCTCTCT = CF + CV.Q


8383838383

Como o custo fixo é de 75.000 e o CV é de 5 por livro, o CT para cada situação é...

CTCTCTCTCT5.500 5.500 5.500 5.500 5.500

= 75.000 + 5*5500 = 102.500

CTCTCTCTCT7.5007.5007.5007.5007.500

= 75.000 + 5*7500 = 112.500

CTCTCTCTCT10.00010.00010.00010.00010.000

= 75.000 + 5*10000 = 125.000

Dessa forma, o LAJI para cada situação é...

LAJILAJILAJILAJILAJI5.5005.5005.5005.5005.500

= RT5500 - CT5500 = 110.000 - 102.500 = 7.500


= RT7500 - CT7500 = 150.000 - 112.500 = 37.500


= RT10000 - CT10000 = 200.000 - 125.000 = 75.000

4.7.1 FÓRMULA

A alavancagem operacional é...

GAOGAOGAOGAOGAO5.5005.5005.5005.5005.500

= receita5500

/LAJI5500

= 110.000/7.500 = 14,667vezes


= receita7500

/LAJI7500

= 150.000/37.500 = 4 vezes


= receita100000

/LAJI100000

= 200.000/75.000 = 2,667 vezes

Como podemos perceber, à medida que as vendas aumentam, o grau de alavancagem operacionaldiminui.

4.8 MUDANÇA NO PONTO DE EQUILÍBRIO

Se o preço cai para R$ 15,00, qual é a mudança no ponto de equilíbrio operacional?

Uma diminuição do preço de venda resulta em um aumento na necessidade das vendas para

manter o equilíbrio operacional da empresa.

Para o preço de R$ 20,00, o ponto de equilíbrio é de 5.000 exemplares, calculado por...

CF = 75.000;

CV = 5.


8484848484

Como CF e CV não mudam, para o preço de R$ 15,00...

O ponto de equilíbrio passou de 5.000 para 7.500 exemplares, aumentando – como era de se

esperar.

4.9 SÍNTESE






8585858585

MÓDULO 3 – LOTE ECONÔMICO DE COMPRA E ALAVANCAGEM FINANCEIRA

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, aprofundaremos a relação entre a parte operacional e a parte financeira da empresa,

apresentando e examinando o conceito de modelo de lote econômico de compras.

Estudaremos também o importante conceito de alavancagem financeira.

Mostraremos ainda as diferentes formas de analisar a capacidade de financiamento de curto

prazo de uma empresa.

UNIDADE 1 –UNIDADE 1 –UNIDADE 1 –UNIDADE 1 –UNIDADE 1 – MODELO DE LOTE ECONÔMICO DE COMPRA MODELO DE LOTE ECONÔMICO DE COMPRA MODELO DE LOTE ECONÔMICO DE COMPRA MODELO DE LOTE ECONÔMICO DE COMPRA MODELO DE LOTE ECONÔMICO DE COMPRA

1.1 COMPRA DE INSUMOS

A ideia do modelo de lote econômico de compra relaciona-se ao ponto de equilíbrio da

empresa.

A grande pergunta a que o modelo de lote econômico de compra visa responder com eficiência

é...

Como comprar insumos variáveis? E quanto comprar?

A resposta, à primeira vista, é bastante simples...

...comprar o máximo possível para ganhar escala e, com isso, obter descontos e um

custo variável unitário menor.

Esse raciocínio é bastante intuitivo, mas nem sempre se configura correto.

1.2 CUSTOS DE ESTOCAGEM

Custos de estocagem de matéria-prima e produto final podem acabar com toda a

economia feita na compra em escala.

Com isso, pode ser mais interessante comprar insumos aos poucos do que tudo de

uma vez.

Vamos ver as situações nas quais podemos considerar uma empresa frágil do

ponto de vista financeiro.


8686868686

Segundo Braga, para determinar o processamento dos pedidos de compra, são três as variáveis

importantes...

Custo da produção...

Diz respeito aos custos diretos de produção.

Quanto maior é a economia de custos pela compra em escala, maiores devem ser as

compras e a produção. Portanto, maiores serão os estoques de matéria-prima e produto

final, e vice-versa.

Há uma relação diretamente proporcional entre a economia de custos por escala –

volume de compras – e o tamanho de compras, produção e estoques.

Custo de processamento dos pedidos...

Relação diretamente proporcional.

Fazer pedidos de compra pode tomar muito tempo e muita negociação, além de haver

incerteza quanto à disponibilidade imediata e constante para compra. Em ambos os

casos, há custos adicionais e altos custos de processamento dos pedidos.

A empresa tende a comprar lotes grandes para evitar o desgaste da negociação ou se

precaver contra a indisponibilidade da matéria-prima para compra.

Custo de estocagem...

Relação inversamente proporcional.

Quanto maior é o custo para estocagem de matéria-prima e produtos finais, menor é

a conveniência de a empresa manter altos volumes de compra.

1.2.1 JUST-IN-TIME

Considerando o processo just-in-time japonês...

Como processar lotes de compras dadas as características da produção japonesa?

Neste caso, a variável mais importante é o custo de estocagem.

Portanto, manter um alto nível de estoques é extremamente dispendioso.

Em relação a sua atividade econômica, o Japão é pequeno... Por isso, o custo

do espaço é muito grande.


8787878787

1.2.1.1 MINIMIZAÇÃO DE ESTOQUES

Na década de 60, as empresas japonesas começaram a buscar formas de minimizar estoques,

mas começaram a esbarrar em outro problema...

...os custos de processamento dos pedidos.

Para resolver o problema dos custos de processamento de pedidos, a minimização de estoques

do just-in-time japonês se baseou em três pilares...

contratos de longo prazo com fornecedores, com garantias de fornecimento de

matéria-prima;

otimização do processo produtivo, para evitar paradas de produção;

produção de acordo com a demanda, gerando o menor volume possível de

estoques.

Esses pilares visam garantir menores custos de processamento de pedidos com a menor

quantidade possível de estoques.

A empresa passa a funcionar com grande número de pequenos pedidos de compra e

um estoque pequeno ou quase nulo.

1.2.2 GRANDES LOTES

Há uma grande estrutura, o preço da matéria-prima é flutuante e há pedidos que

demoram a ser processados – os quais podem envolver importações, por exemplo...

O conjunto desses fatores faz com que seja impossível determinar, com precisão, o

prazo entre o pedido e a chegada da matéria-prima para o processamento.

Como o custo de estocagem é baixo para essa empresa, passa a ser interessante trabalhar com

poucos grandes pedidos e alto volume de estoques.

Desse modo, a empresa pode aproveitar condições favoráveis para estocar mais

produção, comprando grandes lotes, e, em condições desfavoráveis, utilizar o estoque.

1.3 RESUMO DO CONCEITO

Em resumo...

O modelo de lote econômico de compra minimiza os custos da empresa e está sujeito às

restrições de custos de estocagem, de produção e de processamento dos pedidos.

O just-in-time não é suficiente para todas as empresas! Vejamos o quadro de

uma refinaria de petróleo...


8888888888

1.4 TAMANHO ÓTIMO

Qual é o tamanho ótimo do lote de compras da empresa?

Imagine que a empresa possa fazer n pedidos, cada um de determinado tamanho.

Qual é o tamanho ideal?

Para respondermos a essa questão, duas situações devem ser analisadas. À medida que o tamanho

do pedido aumenta...

O que acontece com o custo de estocagem?

Se a empresa compra mais a cada pedido – ou seja, um lote econômico de compra

maior –, o estoque aumenta. Portanto, o custo de estocagem aumenta.

Existe uma relação diretamente proporcional entre a quantidade comprada e o custo

de estocagem.

O custo de estocagem é crescente conforme a quantidade.

O que acontece com o custo de processamento dos pedidos?

Se a empresa compra mais a cada pedido, o número de pedidos que deve fazer para

repor os estoques diminui. Portanto, o custo de processamento dos pedidos de compra

diminui.

Existe uma relação inversamente proporcional entre a quantidade comprada e o custo

de processamento dos pedidos de compra.

Esse custo é decrescente em relação à quantidade.


8989898989

1.5 PONTO DE DETERMINAÇÃO DO LOTE

Graficamente, sendo o custo de estocagem crescente e o custo de processamento dos pedidos

de compra decrescente com a quantidade...

...o ponto que minimiza os custos e determina o lote econômico de compra – LEC –

é...

O lote econômico de compra – LEC – é definido – como visto no gráfico – pela interseção de

curvas de custo de estocagem e custo de processamento dos pedidos de compra.

O gráfico da soma dos custos mostra que o ponto de mínimo coincide com o ponto ótimo – como

era de se esperar.

Dessa forma, o LEC é o ponto de menor custo total.

1.5.1 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA – JUST-IN-TIME

No caso de uma empresa que monte a estratégia de just-in-time, o que importa é o custo de

estocagem.


9090909090

O custo de estocagem cresce muito rapidamente se a empresa compra grandes

quantidades – o que representamos por uma curva de custo de estocagem muito

crescente...

Se o custo de estocagem cresce muito rapidamente, o lote econômico de compra

ideal será pequeno, e a empresa terá de fazer muitos pedidos pequenos.

1.5.2 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA – GRANDES LOTES

Se o custo de estocagem cresce vagarosamente – dada a grande capacidade instalada da

empresa –, e o custo de processamento dos pedidos é elevado, temos...


9191919191

Se o custo de estocagem for pouco importante, o lote econômico de compra padrão será muito

grande.

A empresa, provavelmente, fará poucos – porém grandes – pedidos de compra.

1.6 CÁLCULO DO LEC

A fórmula para o cálculo do LEC é...

Sendo...

LECLECLECLECLEC = lote econômico de compra;

CTRCTRCTRCTRCTR = custo de processamento por pedido;

DDDDD = demanda por período;

CE CE CE CE CE = custo unitário de estocagem por período.

O lote econômico de compra representa quanto deve ser comprado em cada lote.

O importante da fórmula é estabelecer as relações entre as variáveis e a quantidade por lote que

a empresa deve comprar.

1.7 PROPORCIONALIDADE DOS CUSTOS

O custo de processamento de pedidos e o custo de demanda são diretamente proporcionais.

Se qualquer um dos dois custos aumentar, a quantidade por lote que a empresa compra

também aumenta.

O custo de estocagem, entretanto, apresenta relação inversa...

Se o custo aumenta, a empresa deve comprar lotes menores.

O custo de estocagem é unitário por período.

O custo de estocagem unitário por período indica quanto custa estocar uma

unidade de matéria-prima pelo período padrão.


9292929292

1.7.1 EXEMPLO

A empresa X apresenta...

necessidade de 1.000 unidades1.000 unidades1.000 unidades1.000 unidades1.000 unidades de matéria-prima por semana;

custo de R$ 810,00R$ 810,00R$ 810,00R$ 810,00R$ 810,00 por processamento de pedido;

custo de estocagem unitário de R$ 2,00R$ 2,00R$ 2,00R$ 2,00R$ 2,00.

Qual é o LEC?

Sendo...

CTR = 810;

D = 1.000;

CE = 2.

Portanto, temos que...

A empresa deve fazer lotes de compra de 900 unidades.

1.8 SÍNTESE


1.9 EXERCÍCIO



9393939393

UNIDADE 2 –UNIDADE 2 –UNIDADE 2 –UNIDADE 2 –UNIDADE 2 – AL AL AL AL ALAAAAAVVVVVANCANCANCANCANCAAAAAGEM FINANCEIRGEM FINANCEIRGEM FINANCEIRGEM FINANCEIRGEM FINANCEIRAAAAA

2.1 GRAU DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA

Assim como acontece em relação a qualquer conceito de alavancagem, intuimos que...

...um grau alto de alavancagem é ruim para a empresa...

...um baixo grau de alavancagem é bom para a empresa.

Na prática empresarial, se o GAF for alto...

...as despesas financeiras são muito grandes em relação aos resultados das operações

produtivas da empresa.

2.1.1 SITUAÇÕES POSSÍVEIS

Vamos analisar a alavancagem em três casos, a partir da consideração das despesas financeiras...

Altas despesas financeiras...

O caso mais extremo é o de uma empresa que possui...

...resultado operacional positivo, ou seja, LAJI ou LO > 0...

...lucro antes de imposto de renda negativo, LAIR < 0.

Considerando que LAIR = LAJI - despesas financeirasLAIR = LAJI - despesas financeirasLAIR = LAJI - despesas financeirasLAIR = LAJI - despesas financeirasLAIR = LAJI - despesas financeiras, as despesas financeiras são

maiores que o LAJI.

A empresa está tão estrangulada por despesas financeiras que o resultado operacional

positivo fica comprometido.

Relativas despesas financeiras...

Um caso menos extremo é aquele de uma empresa na qual o lucro operacional é

razoável, mas com LAIR pequeno.

Nesse caso, concluímos que as despesas financeiras são relativamente importantes.

Portanto, a empresa estaria muito alavancada financeiramente.

Poucas despesas financeiras...

Uma empresa com poucas despesas financeiras apresenta baixo grau de alavancagem.

O grau de alavancagem financeira – GAF – mostra a importância das

despesas financeiras para a empresa.


9494949494

Quando não há despesas financeiras, o GAF é 1.

2.2 CÁLCULO DE ALAVANCAGEM

Como a alavancagem de uma empresa pode ser calculada?

A fórmula mais simples de GAF é...

GAFGAFGAFGAFGAF = LAJI/LAIR = lucro operacional/LAIR

A intuição dessa forma é simples se lembrarmos que...

LAJILAJILAJILAJILAJI = LAIR - despesas financeiras

2.3 CÁLCULO SEM DESPESAS FINANCEIRAS

Como fica a fórmula se não há despesas financeiras?

Nesse caso, esse caso, LAJI = LAIR, o que significa que...

GAFGAFGAFGAFGAF = LAJI/LAIR = (LAIR + despesas financeiras)/LAIR = (LAIR + 0)/LAIR = LAIR/LAIR = 1

Uma empresa com GAF próximo de 1 apresenta pouca alavancagem financeira.

Por sua vez, se as despesas financeiras forem elevadas, o GAF será grande.

2.3.1 EXEMPLO

Consideremos o exemplo da empresa Bohr...

Se a parte produtiva apresentou resultado operacional de R$ 30.000,00, mas as despesas financeiras

foram de R$ 25.000,00, temos...

LAJI = R$ 30.000,00;

despesas financeiras = R$ 25.000,00.

LAIRLAIRLAIRLAIRLAIR = LAJI - despesas financeiras = R$ 30.000,00 - R$ 25.000,00 = R$ 5.000,00

Dessa forma...

GAFGAFGAFGAFGAF = R$ 30.000,00/R$ 5.000,00 = 6 vezes

A empresa apresenta um grau de alavancagem financeira de 6.

Trata-se de um grau elevado, o qual indica que as despesas financeiras comprometem a

lucratividade dessa empresa.


9595959595

O desafio da administração financeira é tomar medidas para minimizar o

GAF sem comprometer a lucratividade.

2.3.2 EXEMPLO 2

Vejamos como o GAF aumenta com o aumento das despesas financeiras...

Neste exemplo, o LAJI é constante e igual a R$ 30.000,00...

Quando as despesas financeiras passam de R$ 5.000,00 para R$ 10.000,00, o GAF aumenta de

1,20 para 1,50.

Um aumento de despesas de R$ 15.000,00 para R$ 25.000,00 faz com que o GAF aumente de 2

para 6!

Quanto mais alavancada a empresa – maior GAF –, em pior situação ela está, pois as

despesas financeiras tornam o lucro da empresa cada vez menor.

2.4 IMPORTÂNCIA RELATIVA

O GAF é uma medida da importância relativa das despesas financeiras para a lucratividade da

empresa.

2.5 ADMINISTRAÇÃO DO GAF

Administrar o GAF significa uma de duas opções...

...se o GAF se apresenta dentro de limites aceitáveis para a empresa, devemos tentar

mantê-lo no mesmo nível...

...se o GAF é maior que o aceitável para a empresa, devemos minimizá-lo.


9696969696

No fundo, como o lucro operacional depende muito das condições de mercado...

2.6 PLANEJAMENTO

A empresa deve...

...tentar estimar quais são os níveis esperados de lucro para os próximos períodos...

...adequar empréstimos e outras fontes de captação de recursos para que as despesas

financeiras sejam compatíveis com os lucros.

2.6.1 EXEMPLO

Na tentativa de administrar o GAF, por exemplo...

Uma empresa pressionada por despesas financeiras pode utilizar fontes de recursos

não onerosas, como desmobilização de ativos ou aumento de capital, para amortizar

empréstimos e limitar as despesas financeiras.

Administrar o GAF significa também utilizar conceitos de financiamento de CCL.

2.7 SÍNTESE


2.8 EXERCÍCIO


Administrar o GAF significa adequar as despesas financeiras à realidade

operacional da empresa.

Como administramos o GAF? Com planejamento!

Um GAF bem administrado evita a necessidade de medidas drásticas...


9797979797

UNIDADE 3 – ESTUDO DE CASOUNIDADE 3 – ESTUDO DE CASOUNIDADE 3 – ESTUDO DE CASOUNIDADE 3 – ESTUDO DE CASOUNIDADE 3 – ESTUDO DE CASO

3.1 EMPRESA GALILEI

Vamos retomar os dados da empresa fictícia Galilei, que vimos em outro estudo de caso, para

analisar a alavancagem financeira...

A empresa Galilei, de porte médio, produz livros clássicos cujos direitos autorais já expiraram.

Desse modo, a empresa não tem custos fixos com a criação do material.

Os custos da empresa são aqueles voltados para a editoração e impressão.

A empresa possui as seguintes características administrativas de gastos com produção e vendas...

Para simplificar, essa empresa produz somente um livro.

O preço de venda para distribuição é de R$ 20,00.

3.2 LAJI E LAIR

Para tanto, é necessário calcular o LAJI e LAIR da empresa.

Dividimos os custos em fixos e variáveis...

São custos fixos todas as despesas com pessoal, os custos de aluguéis e os outros

impostos.

Como calcular a alavancagem financeira para os volumes de vendas de 5.500 5.500 5.500 5.500 5.500,

7.5007.5007.5007.5007.500 e 10.00010.00010.00010.00010.000 unidades?

gastos produção e vendas valor R$

gastos com pessoal 50.000

aluguel das máquinas/mês 15.000

aluguel imóvel/mês 4.000

custo de papel/livro 3

custo da capa/livro 0,5

custo de impressão/livro 0,5

despesas (luz, água, ...) 3.000

imposto de serviços/livro 0,5

PIS & COFINS/livro 0,5

despesas financeiras 15.000

outros impostos/mês 3.000


9898989898

custos fixos R$/mês custos variáveis R$/livro

pessoal 50.000 custo de papel/livro 3

aluguel das máquinas 15.000 custo de capa/livro 0,5

aluguel do imóvel 4.000 custo de impressão/livro 0,5

outros impostos/mês 3.000 impostos de serviços/livro 0,5

despesas com água, luz... 3.000 PIS & COFINS/livro 0,5

total 75.000 total 5

São custos variáveis aqueles que se relacionam com a produção física dos livros – ou

seja, papel, impressão e capa –, além dos impostos que variam com a quantidade

vendida – como ISS e PIS & COFINS.

3.2.1 CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS

Tendo em vista que LLLLLAJI = rAJI = rAJI = rAJI = rAJI = recececececeita - custeita - custeita - custeita - custeita - custos opos opos opos opos operererereracionaisacionaisacionaisacionaisacionais, precisamos calcular os custos e a

receita total.

Podemos dividir os custos como...

Dessa forma, o custo fixo da empresa é de R$ 75.000,00 por mês, enquanto o custo

variável unitário é de R$ 5,00 por livro.

3.2.2 RECEITA TOTAL E CUSTO TOTAL

Se LLLLLAJI = RAJI = RAJI = RAJI = RAJI = RT - CTT - CTT - CTT - CTT - CT, precisamos calcular esses valores.

Receita total...

A receita total é dada pelo preço multiplicado pela quantidade...

RT = P*Q

Sendo...

P = preço de venda = = preço de venda = R$ 20,00R$ 20,00R$ 20,00R$ 20,00R$ 20,00;

Q = quantidade vendida.

Dessa forma...

RTRTRTRTRT5.500

= 20*5.500 = 110.000

RTRTRTRTRT7.500

= 20*7.500 = 150.000

RTRTRTRTRT10.000

= 20*10.000 = 200.000


9999999999

Custo total...

O custo total, por sua vez, é...

CT = CF + CV.Q

Sendo...

CF = custos fixos = R$ 75.000,00R$ 75.000,00R$ 75.000,00R$ 75.000,00R$ 75.000,00;

CV = custos variáveis = R$ 5,00R$ 5,00R$ 5,00R$ 5,00R$ 5,00;

Q = quantidade vendida.

O custo total para cada situação é...

CTCTCTCTCT5.5005.5005.5005.5005.500

= 75.000 + 5*5.500 = 102.500

CTCTCTCTCT7.5007.5007.5007.5007.500

= 75.000 + 5*7.500 = 112.500

CTCTCTCTCT10.00010.00010.00010.00010.000

= 75.000 + 5*10.000 = 125.000

3.2.3 LAJI

De posse dos valores relativos a custos totais e receitas totais para cada volume de vendas,

podemos calcular o LAJI...

Sendo as receitas totais...

RT5.500

= 110.000;

RT7.500

= 150.000;

RT10.000

= 200.000.

Sendo os custos totais...

CT5.500

= 102.500;

CT7.500

= 112.500;

CT10.000

= 125.000.

Sendo a fórmula para o cálculo do LAJI...

LAJI = RT - CT

O LAJI para cada situação é...

LAJI5.500

= RT5.500

- CT5500

= 110.000 - 102.500 = 7.5007.5007.5007.5007.500

LAJI7.500

= RT7.500

- CT7.500

= 150.000 - 112.500 = 37.500 37.500 37.500 37.500 37.500

LAJI10.000

= RT10.000

- CT10.000

= 200.000 - 125.000 = 75.00075.00075.00075.00075.000


100100100100100

3.2.4 LAIR

Para calcular o LAIR, temos a fórmula LAIR LAIR LAIR LAIR LAIR = LAJI - despesas financeiras= LAJI - despesas financeiras= LAJI - despesas financeiras= LAJI - despesas financeiras= LAJI - despesas financeiras.

Sabemos que as despesas financeiras são fixas em R$ 15.000,00. Já temos também os valores de

LAJI...

LAJI5.500

= 7.500;

LAJI7.500

= 37.500;

LAJI10.000

= 75.000.

Desse modo...

LLLLLAIRAIRAIRAIRAIR5.5005.5005.5005.5005.500

= LAJI5.500

- DESP. FINANCEIRAS5.500

= 7.500 - 15.000 = -7.500

LLLLLAIRAIRAIRAIRAIR7.5007.5007.5007.5007.500

= LAJI7.500


= 37.500 - 15.000 = 22.500

LLLLLAIRAIRAIRAIRAIR10.000 10.000 10.000 10.000 10.000

= LAJI10.000


= 75.000 - 15.000 = 60.000

3.3 ALAVANCAGEM FINANCEIRA

A fórmula para o cálculo da alavancagem financeira é...

Temos os valores de LAJI e de LAIR...

A alavancagem financeira é...


101101101101101

Para a quantidade de 5.500 exemplares, o grau de alavancagem financeira é negativo...

As despesas financeiras são maiores que o lucro operacional e, portanto, são

extremamente relevantes para a empresa.

À medida que as vendas aumentam, o GAF diminui – como esperado.

3.4 SÍNTESE






103103103103103

MÓDULO 4 – CONTROLE E PLANEJAMENTO FINANCEIRO

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, aprenderemos sobre os diferentes mecanismos de controle e planejamento

financeiro.

Veremos em que consistem e como aplicamos a demonstração de resultados do exercício e a

demonstração financeira projetada.

UNIDADE 1 – APLICAÇÃOUNIDADE 1 – APLICAÇÃOUNIDADE 1 – APLICAÇÃOUNIDADE 1 – APLICAÇÃOUNIDADE 1 – APLICAÇÃO

1.1 UTILIZAÇÃO

Embora esse pensamento possa parecer óbvio...

...é grande o número de exemplos, na literatura, de empresas que nunca desenvolveram

sistemas de informação e de controle que permitissem a mensuração dos indicadores...

Por conseguinte, também não foi possível, nessas empresas, a implementação de

políticas de ajuste a eventuais problemas.

1.2 META

Todos os indicadores – como GAO, GAF, os diferentes pontos de equilíbrio, por exemplo – são

úteis para permitir uma eficiente administração financeira dos recursos da empresa.

Compreenderemos ainda por que é necessário projetar cenários futuros e

como isso pode ser feito.

Todos os conceitos, os indicadores e as formas de administrar financeiramente

uma empresa só são relavantes na medida em que são utilizados.

A meta da administração financeira é levar ao controle de processos,

permitindo à empresa maximizar seu lucro e aumentar sua rentabilidade.


104104104104104

1.3 SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL

Vejamos o sistema de informação contábil a seguir...

Um sistema de informação contábil – como o que vemos – deve permitir ao analista ter uma

visualização completa dos fluxos da empresa.

Relatórios derivados das operações da empresa servem para mostrar os indicadores principais de

administração financeira...

Por sua vez, os indicadores servem de subsídio para as decisões de planejamento

financeiro pela administração.

1.4 IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS

É fundamental para a empresa mensurar os principais indicadores

financeiros e implementar controles para manter esses indicadores dentro de

metas pré-estabelecidas.


105105105105105

Processos de controle e planejamento podem mudar a administração financeira de

uma empresa.

Se a empresa conhece sua escala mínima de produção e vendas, seus graus de alavancagem e

suas necessidades de financiamento de CCL, pode visualizar suas necessidades financeiras.

Com isso, a empresa é capaz de impedir restrições futuras que inviabilizem seu

funcionamento.

1.5 SÍNTESE


1.6 EXERCÍCIO


UNIDADE 2 – DEMONSTRUNIDADE 2 – DEMONSTRUNIDADE 2 – DEMONSTRUNIDADE 2 – DEMONSTRUNIDADE 2 – DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAÇÕES FINANCEIRAÇÕES FINANCEIRAÇÕES FINANCEIRAÇÕES FINANCEIRAS PRAS PRAS PRAS PRAS PROJETOJETOJETOJETOJETADASADASADASADASADAS

2.1 CARACTERIZAÇÃO

A construção e a utilização de demonstrações financeiras projetadas – DFP – são exemplos das

mudanças resultantes da adoção de sistemas de controle e planejamento.

O uso das DFP visa permitir ao administrador a visualização da evolução dos indicadores financeiros

da empresa.

Quando o administrador analisa uma projeção de demonstração financeira, ele está tentando

visualizar...

...que variáveis são importantes para a empresa...

...quais problemas podem surgir e, portanto, requerem atenção por parte do gestor.

2.2 PREVISÃO DE VENDAS

Toda projeção tem início na previsão das vendas da empresa.

As receitas da empresa são extremamente importantes e, das variáveis projetadas, são as mais

incertas.

As vendas da empresa não dependem somente do planejamento da empresa mas

também do ambiente de mercado no qual a empresa está inserida.


106106106106106

Por exemplo, são fatores que podem alterar as vendas da empresa e o preço dos produtos...

a entrada de novos concorrentes;

as mudanças nos gostos do consumidor;

as alterações na renda dos indivíduos...

2.3 METAS DE CRESCIMENTO

Uma estratégia simples para resolver o problema da previsão de vendas é atribuir uma taxa de

crescimento para a empresa.

Por exemplo, uma empresa que espera crescer 5% ao ano nos próximos 15 anos pode estimar

que as vendas do ano seguinte crescerão esses mesmos 5% ao ano.

2.4 USOS

Em exercícios de administração de capital de giro, utilizamos, implicitamente, a construção de

DFP para determinar as necessidades de financiamento de curto prazo da empresa.

Quando analisamos quais estratégias de financiamento para o capital circulante líquido

podem ser tomadas – se conservadoras ou arrojadas –, o que fazemos é traçar

estratégias baseadas em DFP...

Nesse caso, as estratégias baseadas em DFP referem-se à projeção de ativo e passivo

circulante.

2.5 SÍNTESE


2.6 EXERCÍCIO


Existem vários tipos de DFP...

Previsão de vendas é o primeiro e o mais difícil passo na construção de

qualquer DFP.

Dentro do planejamento estratégico da empresa, normalmente, sãodeterminadas metas de crescimento de longo prazo para a empresa.

Nesse caso, a estratégia é transpor a meta de longo prazo e estimar um

crescimento linear para a empresa ao longo do tempo.


107107107107107

UNIDADE 3 –UNIDADE 3 –UNIDADE 3 –UNIDADE 3 –UNIDADE 3 – DEMONSTR DEMONSTR DEMONSTR DEMONSTR DEMONSTRAÇÃO DE RESULAÇÃO DE RESULAÇÃO DE RESULAÇÃO DE RESULAÇÃO DE RESULTTTTTADO DE EXERADO DE EXERADO DE EXERADO DE EXERADO DE EXERCÍCIOCÍCIOCÍCIOCÍCIOCÍCIO

3.1 CARACTERIZAÇÃO

Além das projeções de necessidades de caixa – que vemos na administração de capital de giro –, a

projeção mais comum que utilizamos é a demonstração de resultados do exercício – DRE.

Projetar a DRE significa visualizar os fluxos futuros de entradas e saídas da empresa.

Mais ainda...

Projetar a DRE significa que é possível visualizar cada fluxo dada sua origem – seja produtiva ou

financeira, por exemplo.

3.2 PROJEÇÃO

Normalmente, projetamos o DRE começando pela previsão de vendas. Tomemos a seguinte

representação da DRE de uma empresa...

Uma forma de estabelecer a projeção da DRE é estabelecer um percentual de crescimento.

Para tanto, as variáveis deveriam caminhar juntas, crescendo em proporções similares...

Temos um problema!


108108108108108

Como pode ser visto na tabela...

...a receita cresceu cerca de 15% de 2003 para 2004, e os custos cresceram somente

9%, havendo um aumento no resultado bruto de 19%.

...na composição das despesas operacionais, as despesas com vendas cresceram 19,5%,

e as despesas financeiras apresentaram um decréscimo de 92%!

...o resultado operacional cresceu 49%, um valor totalmente diverso daquele de

crescimento de receitas ou custos.

3.3 DEFINIÇÃO DE CENÁRIOS

O exemplo nos leva a algumas conclusões importantes...

Qualquer criação de DFP deve passar por uma análise criteriosa sobre as perspectivas

de crescimento que compõem a DRE.

Para uma projeção, mesmo assumindo um crescimento linear nas principais variáveis, podemos

traçar...

um cenário pessimista;

um cenário neutro;

um cenário otimista.

3.3.1 CENÁRIO PESSIMISTA

Um cenário pessimista pode contemplar um crescimento negativo nas vendas de 3%, com pressões

nos custos que implicam um aumento de 2%, e com aumento nas despesas financeiras de 5%.

Caso a empresa conclua que a probabilidade de esse cenário se realizar é significativa, podem ser

tomadas decisões para que ela se proteja...

Por exemplo, a empresa pode buscar uma renegociação da dívida que alongue o

prazo de pagamento.

Por conseguinte, a empresa aliviaria as pressões de pagamentos de despesas financeiras

para o próximo ano.

Uma saída é traçar cenários.

O cenário pessimista pode proporcionar uma forma de a empresa visualizar

como ficariam seus dados financeiros e de lucros caso a situação do ano estimado

fosse particularmente ruim.


109109109109109

Mesmo com o cenário pessimista no curto prazo, se a empresa mantivesse indicadores sólidos de

liquidez de curto prazo e de rentabilidade, poderia continuar a planejar seu crescimento.

3.3.2 CENÁRIO ESTÁVEL

A utilização de um cenário estável visa analisar o comportamento da empresa caso a situação de

mercado não se modifique.

O benefício do cenário estável é permitir ao administrador montar estratégias de

mudanças.

Caso a probabilidade do cenário seja alta, a ideia é verificar que estratégias podem ser tomadas

para melhorar a situação da empresa, assumindo que o mercado continue estável.

Por exemplo, a empresa pode alcançar mais vendas ao diferenciar um produto para

lançar nova versão no mercado.

Nesse caso, a empresa estaria alcançando um novo nicho de mercado, em uma situação

de estabilidade que lhe permitisse antecipar quaisquer eventualidades.

3.3.3 CENÁRIO OTIMISTA

Um cenário otimista tem como utilidade obrigar o administrador a tomar decisões

relevantes sobre o destino da empresa.

Caso haja a perspectiva de resultados significativos, passa a ser responsabilidade do administrador

decidir, por exemplo, se...

...distribuirá os lucros sob a forma de dividendos.

...antecipará decisões de investimento em linhas de produtos complementares.

...reforçará o caixa da empresa para eventualidades futuras.

...aproveitará para expandir a produção atual.

...reforçará pesquisa e desenvolvimento da empresa.

...aumentará investimentos em marketing.

...fará uma combinação das ações anteriores.

É quase como se o cenário futuro fosse uma repetição da situação atual da

empresa.


110110110110110

Um cenário otimista serve para preparar o administrador para tomar decisões sobre o que fazer

com possíveis resultados extraordinários que a empresa venha a obter.

3.4 SÍNTESE


3.5 EXERCÍCIO


UNIDADE 4 – SIMULAÇÃO DE CENÁRIOSUNIDADE 4 – SIMULAÇÃO DE CENÁRIOSUNIDADE 4 – SIMULAÇÃO DE CENÁRIOSUNIDADE 4 – SIMULAÇÃO DE CENÁRIOSUNIDADE 4 – SIMULAÇÃO DE CENÁRIOS

4.1 DRE

A partir dos dados da DRE, construiremos uma simulação dos possíveis cenários – pessimista,

estável e otimista – para a empresa fictícia Colan.

Vejamos a DRE do período recém-encerrado – 2005...

4.2 SIMULAÇÃO 1 – CENÁRIO PESSIMISTA

A construção do cenário pessimista significa colocar dados que mostrem uma situação

adversa da empresa. Os valores vão depender das expectativas da empresa.

No exemplo da empresa Colan, um cenário pessimista para 2006 poderia apresentar...

queda no valor das vendas de até 5%;

pressão nos custos que os elevariam em até R$ 50.000,00;

descrição da conta 2005

receita líquida de vendas ou serviços 2.000.000

custo de bens ou serviços vendidos -1.000.000

resultado bruto 1.000.000

despesas com vendas -400.000

despesas gerais e administrativas -200.000

despesas financeiras -200.000

resultado operacional 200.000

provisão para IR e contribuição social -20.000

lucro/prejuízo do exercício 180.000


111111111111111

crescimento das despesas financeiras de 10%, dado pagamentos de juros

antecipados.

provisão para o IR de 10% sobre o resultado operacional.

A receita da empresa caiu de R$ 2.000.000,00 para R$ 1.900.000,00, ou seja, 5%. Os custos

aumentaram em R$ 50.000,00, de R$ 1.000.000,00 para R$ 1.050.000,00.

O resultado bruto, por conseguinte, caiu para R$ 850.000.

Como nada foi dito sobre despesas com vendas, gerais e administrativas, os valores foram mantidos.

O valor de despesas financeiras subiu de R$ 200.000,00 para R$ 220.000,00, isto é, 10%.

Com isso, o resultado operacional caiu para R$ 30.000 e, com a provisão para o IR de 10%, o lucro

do exercício apresenta-se em R$ 27.000,00.

Nesse cenário, os resultados da empresa foram muito inferiores aos do ano anterior, com o lucro

do exercício caindo de R$ 180.000,00 para R$ 27.000,00.

Contudo, mesmo nesse cenário, a empresa se manteve lucrativa.

Por isso, a empresa está preparada para enfrentar o cenário sem maiores sobressaltos, a não ser a

menor lucratividade.

4.3 SIMULAÇÃO 2 – CENÁRIO ESTÁVEL

A construção do cenário estável envolve colocar dados que mostrem uma situação de

estabilidade para as contas da empresa. Mais uma vez, os valores vão depender das

expectativas da empresa.

custo de bens ou serviços vendidos

descrição da conta projetado 2006 pessimista

resultado bruto

despesas com vendas

despesas gerais e administrativas

despesas financeiras

resultado operacional

provisão para IR e contribuição social

-1.050.000

lucro/prejuízo do exercício

850.000

-400.000

-200.000

-220.000

30.000

-3.000

27.000

receita líquida de vendas ou serviços 1.900.000


112112112112112

Caso haja um planejamento de longo prazo com perspectivas de crescimento de 5%, podemos

utilizar esse valor para prever o crescimento de todas as contas da DRE – exceto o IR, que continua

sendo 10% do resultado operacional no exemplo.

A DRE dessa empresa teria como resultado para 2006 então...

A receita da empresa aumentou de R$ 2.000.000,00 para R$ 2.100.000,00, ou seja, 5%.

Custos e despesas gerais, administrativas, financeiras e com vendas também aumentaram 5%.

O resultado operacional aumentou para R$ 210.000,00 e, com a provisão para o IR de 10%, o lucro

do exercício se apresenta em R$ 189.000,00 – valores próximos dos antigos, de R$ 200.000,00 e

R$ 180.000,00, respectivamente.

Nesse cenário, os resultados da empresa foram similares aos do ano anterior.

As decisões do administrador envolvem determinar se o cenário é compatível com as expectativas

da empresa.

Se houver planejamento para um crescimento rápido, uma situação de estabilidade

pode ser ruim.

Se as ameaças do ambiente externo forem muito grandes, uma situação de estabilidade

pode ser desejável.

4.4 SIMULAÇÃO 3 – CENÁRIO OTIMISTA

A construção do cenário otimista significa colocar dados que mostrem uma situação

de expansão para a empresa. Os valores vão depender das expectativas da empresa.


113113113113113

No exemplo, estimamos um crescimento nas vendas de 15%, com aumento menor nos custos,

de 8%.

As despesas vão aumentar, mas somente 5%. O IR continua sendo 10% do resultado operacional

no exemplo.

A DRE dessa empresa teria como resultado para 2006 então...

A receita da empresa aumentou de R$ 2.000.000,00 para R$ 2.300.000,00, ou seja, 15%.

Os custos aumentaram apenas 8%, de R$ 1.000.000,00 para R$ 1.080.000,00.

Despesas gerais e administrativas, financeiras e com vendas aumentaram 5%.

O resultado operacional aumentou para R$ 380.000,00 e, com a provisão para o IR de 10%, o lucro

do exercício apresenta-se em R$ 342.000,00 – um valor significativamente superior aos R$

180.000,00 originais.

Nesse cenário, os resultados da empresa foram significativamente superiores aos do ano anterior.

As decisões do administrador envolvem determinar o impacto desse cenário, dado

que o maior lucro pode ser utilizado para vários fins – desde remunerar os acionistas

até antecipar decisões de investimento.

4.5 ANÁLISE DO ADMINISTRADOR

A construção dos cenários permite a visualização do comportamento das contas para a

administração financeira da empresa.


114114114114114

A mesma dificuldade da projeção da DRE é encontrada na construção de

cenários... Devemos ter critérios!

Outras DFP passíveis de serem construídas são os fluxos de caixa, além de balanços

patrimoniais, demonstrações financeiras...

Na verdade, todos os índices e todas as demonstrações contábeis podem ser projetadas.

Devemos ter cuidado na hora de determinar como esperamos que se comportem as

variáveis projetadas para que a projeção tenha valor para a análise do administrador.

4.6 SÍNTESE






115115115115115

MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO

APRESENTAÇÃO

Na unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus

conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para

seu exame final. São elas...

caça-palavras;

palavras cruzadas;

forca;

criptograma.

A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos. Você poderá escolher o jogo de sua preferência

ou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles, você encontrará perguntas – acompanhadas

de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se autoavaliar.

Já na unidade 2, é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou

de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós, brasileiros –

tem de estar sujeito a críticas... sugestões... redefinições. Por estarmos cientes desse processo,

contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.

Finalmente, como é indicado ao final deste módulo, este é o momento de nos prepararmos para

a avaliação final da disciplina, que será feita presencialmente.

Então? Preparado?

Documents

ABERTURA 7 MÓDULO 1 – CAPITAL DE GIRO 11 - FGV - Moodlemoodle.fgv.br/cursos/centro_rec/docs/conteudo_administracao... · Administração Financeira de Curto Prazo SUMÁRIO 1.2.2