ABERTURA 7 MÓDULO 1 – TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE …moodle.fgv.br/cursos/centro_rec/docs/conteudo_gestao_pessoas_grad.pdf · 1.8 avaliaÇÃo do treinamento..... 50 1.8.1 avaliaÇÃo

Gestão de Pessoas S U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I O

11111

SUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIO

ABERTURA .................................................................................................................................. 7

APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 7

OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 7

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 9

PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................. 10

MÓDULO 1 – TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS ........................................................... 11

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 11

UNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃOUNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃOUNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃOUNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃOUNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃO ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1 11 11 11 11 1

1.1 TRABALHO ........................................................................................................................................................................... 11

1.2 FONTE DE FRUSTRAÇÃO ................................................................................................................................................ 11

1.3 INSATISFAÇÃO DO CLIENTE .......................................................................................................................................... 12

1.3.1 INSATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ...................................................................................................................... 12

1.3.2 DIFICULDADES ............................................................................................................................................................... 12

1.4 CONFLITOS .......................................................................................................................................................................... 12

1.4.1 CONFLITO RADICAL ...................................................................................................................................................... 13

1.4.2 PROPOSTA UTÓPICA ..................................................................................................................................................... 13

1.4.3 PROPOSTA TAYLORISTA ................................................................................................................................................ 14

1.4.4 ESTUDOS .......................................................................................................................................................................... 14

1.4.5 DIFERENÇAS DE INTERESSES .................................................................................................................................... 15

1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 15

1.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 15

UNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1 61 61 61 61 6

2.1 MUDANÇAS ........................................................................................................................................................................ 16

2.1.1 MOTIVAÇÃO E COMPROMETIMENTO .................................................................................................................... 16

2.1.2 REGIME DE MÚLTIPLAS TAREFAS ............................................................................................................................ 16

2.1.3 EDUCAÇÃO CONTINUADA ......................................................................................................................................... 17

2.1.4 ESTRUTURAS HORIZONTAIS DE TRABALHO ........................................................................................................ 17

2.2 CARÁTER DO TRABALHADOR NOS MODELOS TRADICIONAIS DE GESTÃO ................................................ 18

2.2.1 COMPARTILHAMENTO DE RESPONSABILIDADES ............................................................................................. 18

2.3 EMPOWERMENT ................................................................................................................................................................ 18

2.4 SER SOCIAL .......................................................................................................................................................................... 19

2.4.1 TAYLOR E OS PRINCÍPIOS DE GESTÃO ................................................................................................................... 19

2.5 GRAU DE PARTICIPAÇÃO ................................................................................................................................................ 19

2.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 20

2.7 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 20

UNIDADE 3 – TERCEIRIZAÇÃOUNIDADE 3 – TERCEIRIZAÇÃOUNIDADE 3 – TERCEIRIZAÇÃOUNIDADE 3 – TERCEIRIZAÇÃOUNIDADE 3 – TERCEIRIZAÇÃO .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2 02 02 02 02 0

3.1 RELAÇÃO DE PARCERIA .................................................................................................................................................. 20

3.1.1 VANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO ............................................................................................................................ 20

3.2 ECONOMIA DE RECURSOS ............................................................................................................................................ 21

3.2.1 ASPECTOS NEGATIVOS DA TERCEIRIZAÇÃO ....................................................................................................... 21

3.3 LEGISLAÇÃO ....................................................................................................................................................................... 22

3.4 SUBORDINAÇÃO À CONTRATANTE ............................................................................................................................. 22

S U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I O Gestão de Pessoas

22222

3.5 GESTÃO DE TERCEIRIZADOS ........................................................................................................................................ 23

3.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 23

3.7 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 23

UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURTURTURTURTURAISAISAISAISAIS .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2 32 32 32 32 3

MÓDULO 2 – GESTÃO DE DESEMPENHO ................................................................................ 25

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 25

UNIDADE 1 – MÉTUNIDADE 1 – MÉTUNIDADE 1 – MÉTUNIDADE 1 – MÉTUNIDADE 1 – MÉTODOS DE AVODOS DE AVODOS DE AVODOS DE AVODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOALIAÇÃO DE DESEMPENHOALIAÇÃO DE DESEMPENHOALIAÇÃO DE DESEMPENHOALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2 52 52 52 52 5

1.1 FINALIDADE ........................................................................................................................................................................ 25

1.2 DIFICULDADES DE AVALIAÇÃO ................................................................................................................................... 25

1.3 MÉTODOS QUANTITATIVOS .......................................................................................................................................... 26

1.3.1 EXEMPLO – MÉTODOS QUANTITATIVOS .............................................................................................................. 26

1.4 ESCALA GRÁFICA .............................................................................................................................................................. 27

1.4.1 ESCALA GRÁFICA CONTÍNUA ................................................................................................................................... 27

1.4.2 ESCALA GRÁFICA SEMICONTÍNUA ......................................................................................................................... 28

1.4.3 ESCALA GRÁFICA DESCONTÍNUA ........................................................................................................................... 28

1.5 ESCOLHA FORÇADA ......................................................................................................................................................... 29

1.5.1 EXEMPLO – ESCOLHA FORÇADA ............................................................................................................................. 29

1.6 FRASES DESCRITIVAS ....................................................................................................................................................... 29

1.6.1 EXEMPLO – FRASES DESCRITIVAS ........................................................................................................................... 30

1.7 INCIDENTES CRÍTICOS .................................................................................................................................................... 30

1.7.1 EXEMPLO – INCIDENTES CRÍTICOS ........................................................................................................................ 30

1.8 AUTOAVALIAÇÃO .............................................................................................................................................................. 31

1.8.1 EXEMPLO – QUESTIONÁRIO ESTRUTURADO ...................................................................................................... 31

1.8.2 EXEMPLO – QUESTIONÁRIO COM PERGUNTAS ABERTAS .............................................................................. 32

1.9 OBSERVAÇÃO DIRETA ...................................................................................................................................................... 32

1.9.1 APLICAÇÃO DA OBSERVAÇÃO DIRETA ................................................................................................................... 32

1.10 ENTREVISTA ...................................................................................................................................................................... 33

1.10.1 EXEMPLO – ENTREVISTA .......................................................................................................................................... 33

1.11 DISTORÇÕES DOS MÉTODOS .................................................................................................................................... 34

1.12 ELIMINAÇÃO DAS DISTORÇÕES ............................................................................................................................... 35

1.13 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 36

1.14 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 36

UNIDADE 2 – APRIMORUNIDADE 2 – APRIMORUNIDADE 2 – APRIMORUNIDADE 2 – APRIMORUNIDADE 2 – APRIMORAMENTAMENTAMENTAMENTAMENTO DA AVO DA AVO DA AVO DA AVO DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHOALIAÇÃO DO DESEMPENHOALIAÇÃO DO DESEMPENHOALIAÇÃO DO DESEMPENHOALIAÇÃO DO DESEMPENHO ............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 3 63 63 63 63 6

2.1 METODOLOGIA PRÓPRIA ............................................................................................................................................... 36

2.2 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO ........................................................................................................................................... 36

2.3 SISTEMATIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO ............................................................................................................................. 37

2.4 GARANTIA DE FEEDBACK .............................................................................................................................................. 37

2.5 TRANSPARÊNCIA ................................................................................................................................................................ 37

2.6 FATORES INTERVENIENTES ............................................................................................................................................ 38

2.7 AVALIAÇÃO CONTÍNUA .................................................................................................................................................. 38

2.7.1 AUTOAVALIAÇÃO ........................................................................................................................................................... 38

2.8 AVALIAÇÃO EM MÃO-DUPLA ....................................................................................................................................... 38

2.9 INDICADORES EM EXCESSO ......................................................................................................................................... 39

2.10 INDICADORES DIFERENCIADOS ................................................................................................................................ 39


33333

2.11 DIÁLOGO ENTRE AVALIADORES E AVALIADOS ................................................................................................... 39

2.12 FOCO NO VALOR AGREGADO ................................................................................................................................... 40

2.13 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 40

2.14 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 40

UNIDADE 3 – AVUNIDADE 3 – AVUNIDADE 3 – AVUNIDADE 3 – AVUNIDADE 3 – AVALIAÇÃO 360 GRALIAÇÃO 360 GRALIAÇÃO 360 GRALIAÇÃO 360 GRALIAÇÃO 360 GRAAAAAUSUSUSUSUS ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 4 14 14 14 14 1

3.1 NÚMERO DE AVALIADORES .......................................................................................................................................... 41

3.1.1 CUIDADOS ........................................................................................................................................................................ 41

3.2 LIMITES E POSSIBILIDADES .......................................................................................................................................... 41

3.3 OPERACIONALIZAÇÃO .................................................................................................................................................... 42

3.4 RESULTADO ESPERADO .................................................................................................................................................. 42

3.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 43

3.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 43


MÓDULO 3 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA ................................................................................ 45

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 45

UNIDADE 1 – TREINAMENTO DE PESSOALUNIDADE 1 – TREINAMENTO DE PESSOALUNIDADE 1 – TREINAMENTO DE PESSOALUNIDADE 1 – TREINAMENTO DE PESSOALUNIDADE 1 – TREINAMENTO DE PESSOAL ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 4 54 54 54 54 5

1.1 HABILIDADES ..................................................................................................................................................................... 45

1.2 MOTIVOS .............................................................................................................................................................................. 45

1.3 ESCOLHA DO TREINAMENTO ....................................................................................................................................... 46

1.4 POLÍTICA DE TREINAMENTO ........................................................................................................................................ 46

1.5 NECESSIDADES DE TREINAMENTO ............................................................................................................................ 47

1.5.1 ANÁLISE ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................................... 47

1.5.2 ANÁLISE DAS OPERAÇÕES E TAREFAS ................................................................................................................... 47

1.5.3 ANÁLISE INDIVIDUAL .................................................................................................................................................. 48

1.6 PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO ........................................................................................................................... 48

1.6.1 ESCALA DE PRIORIDADES ........................................................................................................................................... 49

1.6.2 TIPO DE TREINAMENTO .............................................................................................................................................. 49

1.7 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO ................................................................................................................................... 49

1.7.1 RECURSOS EDUCACIONAIS ....................................................................................................................................... 50

1.8 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO ................................................................................................................................... 50

1.8.1 AVALIAÇÃO DE VERIFICAÇÃO DO APRENDIZADO ............................................................................................ 50

1.8.2 AVALIAÇÃO DE REAÇÃO .............................................................................................................................................. 51

1.8.2.1 EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE REAÇÃO .............................................................................................................. 51

1.8.3 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS ................................................................................................................................. 52

1.8.3.1 EXEMPLO – ENTREVISTA COM TREINANDOS .................................................................................................. 52

1.8.3.2 EXEMPLO – ENTREVISTA COM SUPERVISORES ............................................................................................... 53

1.8.4 AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................... 53

1.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 53

1.10 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 54

UNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADAUNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADAUNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADAUNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADAUNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADA ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 5 45 45 45 45 4

2.1 NECESSIDADES EDUCACIONAIS ................................................................................................................................. 54

2.2 FOCO AMPLIADO .............................................................................................................................................................. 54

2.3 LIMITES DO TREINAMENTO .......................................................................................................................................... 55

2.3.1 PROCESSO INFINITO ..................................................................................................................................................... 55

S U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I OS U M Á R I O Gestão de Pessoas

44444

2.4 ALGUMAS ALTERNATIVAS .............................................................................................................................................. 55

2.4.1 OUTRAS ALTERNATIVAS ............................................................................................................................................... 55

2.5 COMPLEXIDADE HUMANA ........................................................................................................................................... 55

2.6 CABEÇA BEM-FEITA ......................................................................................................................................................... 56

2.7 ESTÍMULOS ......................................................................................................................................................................... 56

2.7.1 RESPONSABILIDADE PELA APRENDIZAGEM ....................................................................................................... 56

2.8 SUBJETIVIDADE ................................................................................................................................................................. 57

2.9 DIÁLOGO .............................................................................................................................................................................. 57

2.10 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 57

2.11 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 57

UNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTOUNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTOUNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTOUNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTOUNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 5 85 85 85 85 8

3.1 NOVOS CONHECIMENTOS ............................................................................................................................................ 58

3.2 ELEVAÇÃO DE SALÁRIO .................................................................................................................................................. 58

3.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO ..................................................................................................................................... 58

3.4 ÁREAS DE GESTÃO ........................................................................................................................................................... 58

3.5 ESPIRAL ................................................................................................................................................................................. 59

3.6 INCORPORAÇÃO DE INOVAÇÕES ................................................................................................................................ 59

3.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 59

3.8 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 59


MÓDULO 4 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .......................................................................... 61

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 61

UNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOSUNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOSUNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOSUNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOSUNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOS ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 6 16 16 16 16 1

1.1 COMPETÊNCIA ................................................................................................................................................................... 61

1.2 DEFINIÇÕES ........................................................................................................................................................................ 61

1.3 MÚLTIPLOS CONCEITOS ................................................................................................................................................ 61

1.4 PAPEL DAS COMPETÊNCIAS ......................................................................................................................................... 62

1.5 VANTAGENS ........................................................................................................................................................................ 62

1.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 62

1.7 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 63

UNIDADE 2 – IMPLUNIDADE 2 – IMPLUNIDADE 2 – IMPLUNIDADE 2 – IMPLUNIDADE 2 – IMPLANTANTANTANTANTAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 6 36 36 36 36 3

2.1 CONDIÇÕES ........................................................................................................................................................................ 63

2.2 CRITÉRIOS ............................................................................................................................................................................ 63

2.3 PASSOS DO PROCESSO ................................................................................................................................................... 64

2.4 ABORDAGEM ALTERNATIVA .......................................................................................................................................... 64

2.5 CONSTANTE REVISÃO ...................................................................................................................................................... 65

2.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 65

2.7 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 65

UNIDADE 3 – IMPUNIDADE 3 – IMPUNIDADE 3 – IMPUNIDADE 3 – IMPUNIDADE 3 – IMPAAAAACTCTCTCTCTOSOSOSOSOS ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 6 66 66 66 66 6

3.1 BENEFÍCIOS ......................................................................................................................................................................... 66

3.2 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................................................................................... 66

3.2.1 PROCEDIMENTOS DE SELEÇÃO ............................................................................................................................... 67

3.2.1.1 ENTREVISTAS DE SELEÇÃO ..................................................................................................................................... 67

3.2.1.2 DINÂMICAS SITUACIONAIS .................................................................................................................................... 68


55555

3.2.1.3 JOGOS ............................................................................................................................................................................. 68

3.3 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL ............................................................................................................................. 69

3.4 PROMOÇÃO DE ATIVIDADES ........................................................................................................................................ 69

3.5 EXPERIMENTAÇÃO PRÁTICA .......................................................................................................................................... 70

3.6 ATIVIDADES DE EXTROVERSÃO ................................................................................................................................... 70

3.6.1 POSSÍVEIS PROBLEMAS ............................................................................................................................................... 70

3.7 CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ........................................................................................................................... 71

3.8 DEFINIÇÕES DAS NECESSIDADES .............................................................................................................................. 71

3.9 IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE DESEMPENHO ..................................................................................................... 71

3.10 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 72

3.11 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 72


MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO ................................................................................................ 73

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 73

Gestão de Pessoas A B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R A

77777

ABERTURA

APRESENTAÇÃO

A disciplina Gestão de PessoasGestão de PessoasGestão de PessoasGestão de PessoasGestão de Pessoas apresentará os aspectos humanos das organizações de trabalho.

Para tanto, procuramos desenvolver uma abordagem que alia a apresentação de algumas das

melhores teorias sobre os temas estudados com reflexões sobre como colocá-las em prática.

No decorrer da disciplina, pretendemos...

perceber as mudanças no mundo contemporâneo e seu impacto na gestão de

pessoas;

identificar o alinhamento necessário entre a gestão de pessoas e o ambiente interno

das organizações;

adquirir informações sobre a gestão por competências;

distinguir a importância e a aplicabilidade de gestão do conhecimento;

identificar como gerir o desempenho.

A gestão de pessoas não é uma ciência exata. Com isso, não existem verdades absolutas nem

modelos e técnicas que sirvam a todos os tipos de organização e a todas as circunstâncias. É

preciso conhecer bem as teorias para, verificando as características de cada situação, saber como

aplicá-las de modo produtivo.

OBJETIVO E CONTEÚDO

O objetivo da disciplina Gestão de PessoasGestão de PessoasGestão de PessoasGestão de PessoasGestão de Pessoas é analisar as mudanças no mundo contemporâneo

e seus impactos na gestão de pessoas, identificando o alinhamento entre a gestão de pessoas e

o ambiente interno das organizações, e possibilitando a gestão por competência.

Para tanto, Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas foi estruturada em cincocincocincocincocinco módulos, nos quais foi inserido o

seguinte conteúdo...

Módulo 1 Módulo 1 Módulo 1 Módulo 1 Módulo 1 – Tendências da gestão de pessoas

Neste módulo, destacaremos as tendências da gestão de pessoas nas organizações

contemporâneas, abordando temas como conflitos entre funcionários e as organizações

onde trabalham, insatisfação de funcionários e clientes, motivação e comprometimento,

relações de confiança, teletrabalho e terceirização.

A B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R A Gestão de Pessoas

88888

Módulo 2 Módulo 2 Módulo 2 Módulo 2 Módulo 2 – Gestão de desempenho

Neste módulo, enfocaremos uma atividade de grande importância para as organizações

– a gestão do desempenho de seus funcionários. Abordaremos métodos para avaliar

de forma oficial e sistemática, refletiremos sobre a eficácia de alguns processos

avaliativos e algumas medidas que podem ser adotadas para superar as dificuldades

que costumam surgir em sua aplicação.

Destacaremos também a metodologia de avaliação 360 graus e diversas questões que

afetam o desempenho, incluindo desde questões pessoais dos funcionários a

características da organização e do ambiente externo em que está inserida.

Módulo 3 Módulo 3 Módulo 3 Módulo 3 Módulo 3 – Educação corporativa

Neste módulo, abordaremos a educação corporativa, desde os tradicionais treinamentos

à moderna proposta de gestão do conhecimento, uma vez que a difusão do

conhecimento, a valorização da educação e o desenvolvimento da capacidade de

aprendizagem revelam-se vitais tanto no nível individual, para garantia da

empregabilidade, quanto no organizacional, para preservação da competitividade.

Focalizaremos treinamento de pessoal, educação continuada e gestão do

conhecimento.

Módulo 4 Módulo 4 Módulo 4 Módulo 4 Módulo 4 – Gestão por competências

Neste módulo, enfocaremos a gestão por competências, uma metodologia que tem

trazido importantes mudanças nas políticas e práticas da gestão de pessoas.

Apresentaremos seus conceitos básicos, os impactos que sua adoção gera na gestão

de pessoas, um possível roteiro para sua implantação, a certificação de competências

e o balanced scorecard, uma das metodologias que têm recebido crescente aceitação

nas organizações.

Módulo 5Módulo 5Módulo 5Módulo 5Módulo 5 – Encerramento do curso

Neste módulo – além da avaliação deste trabalho –, você encontrará algumas divertidas

opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos

anteriores – caça-palavras, jogo da memória, jogo da caça e jogo do labirinto. Entre

neles e bom trabalho!

Gestão de Pessoas A B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R A

99999

BIBLIOGRAFIA

CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2005.

A gestão do conhecimento e a gestão por competências são desafios que este livro

procura enfrentar, tratando de forma didática seus conceitos, os modelos, as experiências

de vários países, e vários temas como aprendizagem organizacional, capital intelectual

e perspectivas para a área.

DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia Constant (Org.). Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo:

Atlas, 2001.

Esta obra é uma coletânea que condensa trabalhos de diversos autores de diferentes

linhas de atuação em universidades no Brasil, no Canadá, na França e na Inglaterra. Em

seu conjunto, são abordadas questões relacionadas à inovação, à cognição, ao poder,

ao conhecimento, à comunicação, à interioridade, ao prazer, à emoção, ao gênero, ao

amor, à família, à cultura brasileira e à cultura estrangeira.

MOSCOVICI, Fela. Renascença organizacional: a revalorização do homem frente à tecnologia para

o sucesso da nova empresa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2002.

Este livro, na verdade, é um grande manual para treinamento em grupo. Destina-se aos

participantes de grupos de treinamento, aos educadores em geral e aos leitores

interessados em conhecer mais sobre comportamento em grupo.

PACHECO, Luzia et al. Capacitação e desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

Este livro apresenta uma visão geral sobre a evolução do processo de aprendizagem

nas organizações, uma abordagem sobre as estratégias de capacitação e o

desenvolvimento de pessoas, além de programas, metodologias e tecnologias

empregados hoje, contemplando seus ajustes às realidades organizacionais.

ROCHE-PINTO, Sandra Regina et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2005.

Este livro apresenta e analisa as dimensões funcionais da gestão de pessoas em um

ambiente de mudanças. Para tal, discute as transformações no mundo do trabalho e as

relações trabalhistas, os conceitos de competência e sua aplicação na execução da

estratégia empresarial. Trata ainda da captação, da seleção e da aprendizagem

organizacional.

RUANO, Alessandra Martinewski. Gestão por competências: uma perspectiva para a consolidação

da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

A proposta desta obra consiste em apresentar a gestão por competências como um

modelo de gestão que proporciona à área de Recursos Humanos seu caráter estratégico.

Para tanto, é apresentado um caso que analisa a associação entre a gestão por

competências e a gestão estratégica de pessoas em uma indústria do Rio Grande do

Sul.

A B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R AA B E R T U R A Gestão de Pessoas

1010101010

TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Alfredo. Gestão com pessoas –

uma abordagem aplicada à estratégia de negócios. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.

Este livro enfatiza a necessidade de as políticas de gestão de pessoas serem coerentes

com as estratégias corporativas. Destaca as principais tendências da modelagem

organizacional contemporânea e seus impactos sobre as relações de trabalho.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2005.

Este livro destaca os impactos na gestão de pessoas em função das características

assumidas pela sociedade e pelas organizações de trabalho contemporâneas. Para tal,

mostra que a complexidade que caracteriza o mundo atual exige a adoção de novos

paradigmas, pois a visão mecânica, baseada na previsibilidade e na padronização – que

marcou as primeiras abordagens teóricas da administração –, revela-se inadequada.

PROFESSOR-AUTOR

Victor Paradela Victor Paradela Victor Paradela Victor Paradela Victor Paradela é Doutor em Administração de Empresas e Mestre

em Administração Pública pela EBAPE/FGV. Foi subchefe especial de

assuntos técnicos da Secretaria Municipal do Rio de Janeiro,

supervisionando, entre outras, as atividades de desenvolvimento de

recursos humanos. Atualmente, é professor dos cursos de pós-

graduação em Administração do Programa FGV Management e

professor da Universidade Estácio de Sá de Juiz de Fora – MG –,

ministrando disciplinas na graduação e na pós-graduação nas áreas

de Teorias da Administração e Administração de Recursos Humanos.

Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1M Ó D U L O 1

1111111111

MÓDULO 1 – TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, destacaremos as tendências da gestão de pessoas nas organizações

contemporâneas, abordando temas como conflitos entre funcionários e as organizações onde

trabalham, insatisfação de funcionários e clientes, motivação e comprometimento, relações de

confiança e terceirização.

UNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃOUNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃOUNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃOUNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃOUNIDADE 1 – FUNCIONÁRIO E ORGANIZAÇÃO

1.1 TRABALHO

Todos desejamos encontrar uma boa organização para trabalhar.

Aprendemos – desde cedo – que o trabalho é o que nos torna valorizados na sociedade.

Muitas vezes, porém, o trabalho se torna uma fonte de frustrações.

Nosso sonho passa a ser nos aposentar ou enriquecer a ponto de não precisarmos mais

trabalhar.

1.2 FONTE DE FRUSTRAÇÃO

Terkel entrevistou diversos trabalhadores para identificar o que o trabalho representava em suas

vidas.

Os sentimentos negativos que eram associados ao trabalho deixaram-no tão

impressionado que ele publicou, na introdução de seu livro – Working –, o seguinte

trecho...

Este livro, sendo sobre trabalho, é, por sua natureza, sobre violência tanto ao espírito como

ao corpo. É tanto sobre úlceras como sobre acidentes, sobre lutas barulhentas como

silenciosas quedas de braço, sobre colapsos nervosos e pequenas reações raivosas. E

sobretudo – ou abaixo de tudo – sobre humilhações diárias.

TERKEL

Você gosta de seu trabalho?

Sente-se bem com o que faz?

Se ganhasse na loteria, continuaria a trabalhar?

Parece muito radical, não é mesmo?

M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 11111 Gestão de Pessoas

1212121212

Infelizmente, o que Terkel verificou não é uma exceção.

A infelicidade no trabalho gera diversos problemas pessoais e faz com que as pessoas se tornem

trabalhadores desmotivados e, em consequência, pouco produtivos.

1.3 INSATISFAÇÃO DO CLIENTE

Neste caso, provavelmente, o cliente não vai querer mais viajar por essa companhia...

A insatisfação do balconista e do gerente traz problemas para eles próprios, para o cliente e para

a empresa onde trabalham.

1.3.1 INSATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS

Quando os funcionários estão insatisfeitos em várias organizações, a sociedade como

um todo é prejudicada.

A baixa produtividade e a perda de receitas – decorrentes do despreparo ou do desinteresse dos

trabalhadores – impactam a economia.

Todos saem perdendo quando as empresas não conseguem oferecer condições

adequadas a seus trabalhadores. Essas condições poderiam motivá-los, tornando-os

dedicados e produtivos.

Evitar que isso aconteça é uma das principais funções da gestão de pessoas.

1.3.2 DIFICULDADES

Vivemos em uma época repleta de desafios e dificuldades, na qual motivar e gerenciar pessoas é

uma função bastante complexa.

1.4 CONFLITOS

Além de oferecer condições adequadas para que os trabalhadores sejam mais produtivos, um dos

grandes desafios da gestão de pessoas é fazer com que os trabalhadores se sintam bem com suas

atividades.

É preciso evitar o conflito entre os interesses pessoais dos trabalhadores – objetivos,

sonhos, desejos... – e os interesses corporativos.

A insatisfação do trabalhador é, sem dúvida, determinante da baixa

produtividade!

Os interesses corporativos representam as metas produtivas que devem ser

alcançadas.


1313131313

1.4.1 CONFLITO RADICAL

Quando ocorrem conflitos radicais, os gestores fazem de tudo para impor os interesses

corporativos...

Os gestores usam sua autoridade para punir os que não cumprem bem suas ordens...

Os gestores usam sua autoridade para premiar os que se mostram passivos e

obedientes...

Com isso, os gestores obtêm uma aparente vitória no confronto com os funcionários. Contudo,

com essa estratégia, todos saem perdendo, a começar pela empresa.

Os funcionários só se tornam altamente produtivos, só colocam seu talento, sua

criatividade e seu comprometimento no trabalho quando se sentem contemplados

em seus interesses e objetivos pessoais.

1.4.2 PROPOSTA UTÓPICA

Frederick Taylor – um dos pioneiros do estudo da Administração – preocupou-se com o conflito

radical nas organizações, mas adotou uma visão chamada utópica.

Taylor propôs que cada trabalhador fosse remunerado de acordo com o volume de sua

produtividade.

Taylor julgava que, ao partilhar os resultados do processo produtivo com os trabalhadores,

a organização poderia alcançar a plena harmonia entre os interesses corporativos e os

dos funcionários.

O conflito radical significa que essa é uma correlação de forças bastante

indesejável...


1414141414

1.4.3 PROPOSTA TAYLORISTA

Os métodos adotados por Taylor multiplicaram a produtividade vertiginosamente.

Contudo, não aplacaram os conflitos de interesse entre os dirigentes e os trabalhadores.

Os funcionários das organizações – aos quais foi aplicada a proposta taylorista – sentiram-se

muitas vezes explorados.

Taylor chegou a ser considerado o inimigo público número 1 dos trabalhadores

americanos pela Central Sindical dos Estados Unidos da América.

Taylor chegou a responder a um inquérito aberto pelo congresso por pressão dos

sindicatos.

A política de concessão de salários crescentes não é suficiente para garantir a motivação no

trabalho – principalmente, quando os métodos de produção adotados se revelam desumanos.

Uma remuneração justa ajuda a evitar a desmotivação, revelando-se uma espécie de

pré-requisito para a plena satisfação dos empregados.

1.4.4 ESTUDOS

Anos depois de Taylor, outros estudiosos desenvolveram uma proposta que visava à obtenção da

total integração dos interesses corporativos aos dos trabalhadores, ou seja, um bom tratamento

aos funcionários e um bom ambiente de trabalho.

Da mesma forma que o salário, o bom tratamento não é suficiente para promover a

integração total dos funcionários à empresa.

Por mais humano e participativo que seja o estilo gerencial adotado por uma organização...

A proposta utópica é representada desta forma...

Isso não significa que o salário não seja importante.

organização

interesses corporativos

interesses dos funcionários


1515151515

Por mais que sejam efetuados significativos investimentos no bem-estar dos funcionários...

...sempre haverá momentos em que os interesses individuais e corporativos não

coincidirão.

1.4.5 DIFERENÇAS DE INTERESSES

O que a gestão de pessoas busca é construir uma situação em que sejam admitidas diferenças de

interesse, mesmo porque o conflito pode ter aspectos positivos sem, no entanto, criar um confronto

radical.

Para que esse objetivo seja atingido, é preciso que as organizações adotem políticas e

práticas de gestão de pessoas adequadas.

Essa tarefa torna-se especialmente difícil devido às grandes transformações que estão

acontecendo na sociedade.

1.5 SÍNTESE

Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

1.6 EXERCÍCIO

Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.

Sempre ocorrerão conflitos de interesse entre os objetivos individuais e os

corporativos.

A proposta viável de relação entre dirigentes e funcionários nas

organizações pode ser representada desta forma...


1616161616

Com uma supervisão rigorosa, era possível manter trabalhando de forma

eficiente até mesmo pessoas descontentes.

UNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 2 – MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOAS

2.1 MUDANÇAS

Dentre as mudanças observadas na sociedade e nos modelos de gestão organizacional,

destacamos...

a busca de motivação e comprometimento de todos os funcionários;

a adoção de regimes de múltiplas tarefas;

o investimento na educação continuada;

a adoção de estruturas horizontais de trabalho baseadas na cooperação e no

ajustamento mútuo;

a ênfase no compartilhamento de responsabilidades com os funcionários;

a adoção da gestão participativa;

a descentralização das decisões relativas à gestão de pessoas.

2.1.1 MOTIVAÇÃO E COMPROMETIMENTO

No passado, as tarefas simples e repetitivas – atribuídas à maioria dos trabalhadores na

forma de produção típica da era industrial – podiam ser desempenhadas sem que os

funcionários estivessem motivados com seu trabalho e comprometidos com o sucesso

da empresa.

Atualmente, no entanto...

...as tarefas simples e repetitivas são atribuídas às máquinas.

...não existem mais cargos em que a motivação de seus ocupantes não exerça um

papel preponderante na qualidade resultante de seus esforços.

...as políticas de gestão de pessoas precisam ser aplicadas, de forma eficaz, a todos os

funcionários – independentemente do cargo que ocupam.

2.1.2 REGIME DE MÚLTIPLAS TAREFAS

Nos modelos tradicionais de produção, atribuem-se aos trabalhadores tarefas simples

e bem delimitadas.

A principal razão para essa opção é a crença de que...

...quanto mais especializado for o profissional...

...quanto mais ele se concentrar em uma determinada operação...


1717171717

...mais habilidade desenvolverá para executá-la com eficiência.

Nesse modelo – inspirado nas condições de trabalho típicas da sociedade pós-industrial –, cada

trabalhador é responsável por um conjunto ampliado de tarefas.

Aos trabalhadores são confiadas funções diversificadas, que requerem habilidades

diferenciadas.

2.1.3 EDUCAÇÃO CONTINUADA

Há alguns anos atrás, a maioria das organizações pouco investia em treinamento, limitando-se a

oferecer a seus empregados a capacitação necessária à correta execução de suas tarefas.

Essa capacitação se limitava a colocar um funcionário mais antigo para acompanhar

um trabalhador recém-chegado à empresa para ensiná-lo o que deveria ser feito.

Tais treinamentos funcionavam como espécie de adestramento dos trabalhadores.

2.1.4 ESTRUTURAS HORIZONTAIS DE TRABALHO

Uma das disfunções típicas das organizações burocráticas é a centralização excessiva das decisões

nos ocupantes dos cargos de chefia.

Nos antigos modelos de gestão, sempre que, na empresa, era necessária a conciliação

de interesses, tal conciliação era feita, hierarquicamente, pelos ocupantes dos cargos

de chefia.

Trata-se da integração vertical, ou seja, os escalões superiores medem os conflitos e

garantem a integração interpessoal e intersetorial.

A comunicação lateral – entre setores de mesmo nível hierárquico – é estimulada e os órgãos

hierarquicamente superiores, acionados apenas em casos específicos.

Ou seja, os órgãos hierarquicamente superiores são acionados apenas quando o

envolvimento dos gestores principais é indispensável.

Atualmente, operações muito simples e repetitivas são executadas por

computadores, robôs e outras máquinas.

Nos novos modelos de gestão, a constante aquisição de conhecimentos e

habilidades por todos os trabalhadores é fundamental.

Contudo, nos novos modelos de gestão, essa integração é feita por meio da

cooperação – todos compartilham a missão da organização, de modo a entender

sua função como parte do conjunto de tarefas que precisa ser cumprido de forma

harmônica.


1818181818

Partindo desses pressupostos, os primeiros teóricos da administração e

diversos gestores, incluindo vários dos dias de hoje, procuraram reduzir ao mínimo

o grau de responsabilidade atribuída aos trabalhadores.

Cada funcionário responsabiliza-se pelas decisões de seu cargo em vez de

ficar dependendo de ordens do gerente.

2.2 CARÁTER DO TRABALHADOR NOS MODELOS TRADICIONAIS DE GESTÃO

A visão sobre o caráter do trabalhador, inserida nos modelos tradicionais de gestão, não é muito

positiva.

2.2.1 COMPARTILHAMENTO DE RESPONSABILIDADES

Mc Gregor, em sua Teoria X, reuniu um conjunto de crenças compartilhadas por muitos gestores.

Segundo a Teoria X, as pessoas...

...não gostam de trabalhar – só o fazem para garantir o próprio sustento.

...não desejam assumir responsabilidades.

...são reativas a qualquer tipo de mudança.

...precisam ser vigiadas e coagidas para que cumpram suas obrigações.

2.3 EMPOWERMENT

Atualmente, é necessário adotar modelos de gestão que partam de pressupostos

distintos, valorizando a distribuição de responsabilidades com os funcionários.

Uma das propostas que adotam esse princípio é o empowerment – autorização ou empoderamento.

O empowerment é uma estratégia de delegação de autoridade e de busca do

comprometimento dos membros da organização.

O empowerment motiva os funcionários a assumir responsabilidades.

O empowerment motiva os funcionários a adotar padrões elevados de comportamento

e produtividade.

O empowerment conjuga ações em duas dimensões – comportamental e estrutural – que

necessitam ser trabalhadas concomitantemente para que os processos de comprometimento

dos empregados funcionem adequadamente.


1919191919

Os princípios de gestão defendidos por Taylor e seus seguidores estavam

fortemente baseados nessa concepção.

2.4 SER SOCIAL

Embora grande parte das organizações ainda adote modelos não participativos, o desejo de

participação é natural em nossas vidas.

Sendo o homem um ser social – como destacou Aristóteles –, ele convive, desde as

mais remotas eras, com alguma forma de participação.

Ou seja, havendo agrupamentos, existe alguma forma de participação.

2.4.1 TAYLOR E OS PRINCÍPIOS DE GESTÃO

Com a Revolução Industrial e com a construção dos modelos de gestão que lhe deram

suporte, os funcionários encarregados de pensar e decidir – gerentes e especialistas –

foram isolados dos demais trabalhadores, que deveriam, simplesmente, executar

funções predeterminadas.

Os princípios de gestão defendidos por Taylor foram absorvidos pelo senso comum e largamente

praticados pelos gestores organizacionais.

Frases do tipo...

...manda quem pode, obedece quem tem juízo...

...você aqui não é pago para pensar e sim para fazer...

...revelam bem o tipo de pensamento que, ainda hoje, é adotado em muitas

organizações.

O grau de participação tem-se, no entanto, ampliado a cada dia devido ao

aperfeiçoamento das relações sociais e de trabalho.

2.5 GRAU DE PARTICIPAÇÃO

Segundo Motta...

A preocupação com formas participativas de gerência acentuou-se ultimamente em

função não só da busca de formas mais democráticas de administrar, em consonância

com a evolução social, como também da tentativa de aumentar a eficácia na gerência do

poder e do conflito em um mundo organizacional cada vez mais complexo.


2020202020

A participação representa uma das mais eficazes estratégias para comprometer os

empregados com as metas organizacionais e reduzir as resistências aos processos de

mudança que, constantemente, precisam ser implementados.

Além disso, aqueles que estão diretamente envolvidos na execução são os que melhor conhecem

os detalhes de cada operação e os aspectos que precisam ser considerados nos processos de

tomada de decisão.

2.6 SÍNTESE


2.7 EXERCÍCIO


UNIDADE 3 – UNIDADE 3 – UNIDADE 3 – UNIDADE 3 – UNIDADE 3 – TERTERTERTERTERCEIRIZAÇÃOCEIRIZAÇÃOCEIRIZAÇÃOCEIRIZAÇÃOCEIRIZAÇÃO

3.1 RELAÇÃO DE PARCERIA

Uma das tendências observadas nos modelos de gestão contemporâneos é a adoção da

terceirização.

Segundo Giosa, terceirização é o processo de gestão pelo qual as organizações repassam algumas

atividades para terceiros, com os quais estabelecem uma relação de parceria, ficando concentradas

apenas em tarefas essencialmente ligadas aos negócios em que atuam.

3.1.1 VANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO

Dentre os principais motivos que têm levado diversas organizações a terceirizar parte

de suas atividades produtivas, destacam-se...

Concentrar-se no centro de seu negócio...

Com a crescente complexidade dos processos produtivos, fica cada vez mais difícil a

organização se dedicar a múltiplas tarefas que envolvem competências distintas.

A organização deve-se diferenciar pela eficácia das tarefas relacionadas a seu core

business – centro de seu negócio.

Elevar a qualidade...

Se os terceirizados são especialistas nos produtos e serviços fornecidos, eles devem

oferecê-los com elevado nível de qualidade.


2121212121

A adequada seleção de parceiros, e o estabelecimento de parâmetros produtivos e

compromissos entre as partes é decisiva para que haja qualidade, evitando efeitos

reversos.

Ganhar agilidade e flexibilidade...

Os produtos e serviços fornecidos por terceiros podem ser alterados em sua forma e

quantidade com muito mais facilidade do que os produzidos pela organização.

Em um ambiente de demanda instável e de constantes alterações nas estratégias de

mercado, essa facilidade é um importante diferencial.

Reduzir custos...

A redução de custos é a vantagem mais facilmente percebida pelos que optam pela

terceirização.

As empresas terceirizadas reduzem os custos em função da escala de produção e da

capacidade técnica diferenciada quanto aos produtos e serviços fornecidos.

3.2 ECONOMIA DE RECURSOS

A terceirização é uma importante ferramenta para aumentar a competitividade de uma

organização.

Contudo, nem sempre os processos de terceirização têm uma base consistente e

sustentável.

Há casos em que o único objetivo da terceirização é economizar recursos.

Muitas vezes, a economia de recursos se dá por meio da exploração dos trabalhadores ou da

redução da qualidade dos produtos e serviços fornecidos.

3.2.1 ASPECTOS NEGATIVOS DA TERCEIRIZAÇÃO

Segundo Fernandes e Carvalho Neto, são aspectos negativos dos trabalhadores terceirizados...

a perda de direitos trabalhistas;

a diminuição de salários e benefícios;

a redução do poder de barganha nas negociações trabalhistas;

os problemas com as recompensas monetárias;

a falta de estímulo ao desenvolvimento;

a ausência de oportunidades de aprendizado no trabalho;

a superficialidade nas relações estabelecidas com os supervisores.

Nesses casos, as perdas posteriores podem suplantar os ganhos imediatos,

gerando problemas graves.


2222222222

Existem significativas diferenças entre os direitos e as vantagens oferecidos aos trabalhadores

que permanecem no quadro da empresa e aqueles que são terceirizados.

Consequentemente, a terceirização pode diminuir o comprometimento dos

funcionários com os resultados da empresa, afetando a cooperação interpessoal e a

satisfação com o trabalho.

3.3 LEGISLAÇÃO

No Brasil – devido à legislação trabalhista complexa e à incidência de diversos encargos

sobre o salário –, existem empresas que buscam na terceirização apenas uma forma

de reduzir os gastos com a folha de pagamento.

Nesse caso, um dos aspectos legais a considerar é o das atividades que podem, de acordo com a

legislação brasileira, ser terceirizadas – atividades-meio e trabalho temporário.

As atividades-fim não podem ser terceirizadas.

As atividades-fim estão listadas no contrato social das empresas ou nos estatutos das

associações civis.

Deve haver ainda uma efetiva independência da empresa contratada e a não subordinação direta

dos funcionários terceirizados aos da organização contratante.

3.4 SUBORDINAÇÃO À CONTRATANTE

A efetiva independência da empresa contratada se dá quando a empresa possui sede

e equipamentos próprios, além de diversos clientes.

Há casos em que os funcionários demitidos nos processos de terceirização são convidados a

constituir uma firma para continuarem a prestar serviços para a antiga empregadora, agora sob

forma de terceirizados.

Se a firma funciona apenas nas dependências da contratante e utiliza seus equipamentos,

configura-se clara falta de autonomia.

A empresa contratada deve manter supervisores das equipes no local em que seus funcionários

trabalham, evitando que os terceirizados se reportem diretamente aos gerentes das contratantes –

uma vez que a existência de subordinação caracteriza o vínculo empregatício.

Tal procedimento, contudo, pode incorrer em potenciais problemas jurídicos.

Por isso, é preciso que o gestor, ao optar pela terceirização, tome alguns

cuidados...


2323232323

Também é fundamental controlar o recolhimento de tributos e encargos trabalhistas

por parte das empresas contratadas, pois as contratantes serão consideradas devedoras

solidárias nos processos fiscais e trabalhistas que venham a ser abertos.

3.5 GESTÃO DE TERCEIRIZADOS

Quando as parcerias com as empresas contratadas são celebradas, é necessário construir um

relacionamento adequado com os funcionários terceirizados.

Logo, é necessário desenvolver técnicas de gestão de pessoas que permitam a

superação dos desafios decorrentes da gestão de terceirizados.

Esses desafios são...

contar com uma equipe de terceiros e autônomos efetivamente qualificados;

reter os trabalhadores que apresentam melhor desempenho;

gerir pessoas sobre as quais não se tem interferência direta na movimentação, no

desenvolvimento e na carreira;

obter comprometimento e estabelecer relacionamentos de confiança;

lidar com o choque cultural entre os terceirizados e os funcionários efetivos;

acompanhar o nível de satisfação dos clientes com os funcionários terceirizados.

3.6 SÍNTESE


3.7 EXERCÍCIO


UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULUNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURTURTURTURTURAISAISAISAISAIS

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os

cenários culturais no ambiente on-line.

Se for comprovada a falta de autonomia da contratante e caracterização de

vínculo empregatício, a terceirização é ilegal.

Gestão de Pessoas M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 22222

2525252525

MÓDULO 2 – GESTÃO DE DESEMPENHO

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, enfocaremos uma atividade de grande importância para as organizações – a

gestão do desempenho de seus funcionários.

Abordaremos os principais métodos que podem ser utilizados, refletiremos sobre a eficácia de

alguns processos avaliativos e de algumas medidas que podem ser adotadas para superar as

dificuldades que costumam surgir em sua aplicação.

Destacaremos também a metodologia de avaliação 360 graus e diversas questões que afetam o

desempenho, incluindo desde questões pessoais dos funcionários a características da organização

e do ambiente externo em que está inserida.

UNIDADE 1 – MÉTUNIDADE 1 – MÉTUNIDADE 1 – MÉTUNIDADE 1 – MÉTUNIDADE 1 – MÉTODOS DE AVODOS DE AVODOS DE AVODOS DE AVODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOALIAÇÃO DE DESEMPENHOALIAÇÃO DE DESEMPENHOALIAÇÃO DE DESEMPENHOALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1.1 FINALIDADE

A gestão do desempenho representa um conjunto de técnicas para a obtenção e análise

de informações sobre a qualidade da contribuição que cada funcionário oferece à

organização.

Essas informações devem ser complementadas por medidas que favoreçam o constante

aprimoramento do desempenho dos funcionários.

Não se trata apenas de avaliar o desempenho.

As causas dos eventuais problemas e deficiências devem ser identificadas.

Meios eficazes devem ser definidos para superar os problemas e as deficiências

identificados.

1.2 DIFICULDADES DE AVALIAÇÃO

Os resultados alcançados pela gestão de desempenho possibilitam o desenvolvimento

de ações em favor do aprimoramento profissional de cada trabalhador e do

aperfeiçoamento do modelo de gestão adotado.

Muitas organizações ainda não possuem modelos adequados ao desenvolvimento dessa atividade

nem desenvolvem qualquer esforço nesse sentido.

Da mesma forma, devemos estudar os pontos fortes verificados para

maximizá-los e estimular o potencial de crescimento individual.


2626262626

Outras organizações, por sua vez, aplicam metodologias avaliativas burocráticas, que

pouco contribuem para o alcance dos objetivos que deveriam ser perseguidos.

Talvez uma das causas desse problema seja a dificuldade que sentimos quando é

preciso avaliar outras pessoas.

1.3 MÉTODOS QUANTITATIVOS

Segundo Lucena, Bergamini e Beraldo, a efetivação da avaliação se dá por meio de algum método

que viabilize o levantamento das informações que caracterizam o desempenho observado em

cada avaliado.

O receio e o despreparo para trabalhar com aspectos subjetivos – somados à atração

por dados quantitativos – induzem à busca de referenciais objetivos.

Os métodos quantitativos utilizam indicadores objetivos expressos em números para

a aferição do desempenho profissional, tais como...

Absenteísmo...

Uma taxa elevada de faltas ao trabalho é um indicador simples e objetivo da existência

de problemas com os empregados.

É, no entanto, um método limitado, que não distingue as ausências ocasionadas por

desmotivação daquelas geradas por doença ou impedimentos independentes da

vontade do empregado.

Produtividade...

Nem sempre é possível quantificar a produção individual, uma vez que muitos produtos

e serviços são fruto de esforços coletivos.

É difícil separar a performance do trabalhador dos problemas de deficiência da estrutura,

das máquinas, dos sistemas de informação.

As medidas objetivas não devem, dessa forma, ser adotadas como única ou mesmo

como principal fonte de referência, dadas as limitações impostas.

1.3.1 EXEMPLO – MÉTODOS QUANTITATIVOS

Como exemplo de fatores que podem ser mensurados relacionados à produtividade do funcionário

avaliado, podemos citar...

número médio de peças produzidas – por dia, semana ou mês, conforme o caso;

valor das vendas efetuadas no período avaliado;

Sendo a avaliação uma etapa fundamental para a gestão do desempenho,

todo o processo acaba por ser comprometido.


2727272727

número de novos clientes conquistados no decorrer do período avaliado;

número de clientes perdidos.

1.4 ESCALA GRÁFICA

O método de avaliação baseado em escalas gráficas – bastante utilizado nas

organizações – baseia-se na adoção de fatores previamente definidos, graduados e

dispostos em formulário próprio.

O avaliador marca, na escala, o ponto correspondente à situação de cada trabalhador.

Cada fator – interesse, cooperatividade, criatividade... – representa a intensidade com

que o fator está presente no desempenho dos funcionários.

Cada fator é inserido horizontalmente em uma reta, em uma escala crescente, da

esquerda para a direita.

São três os tipos básicos de escalas gráficas...

contínuas;

semicontínuas;

descontínuas.

1.4.1 ESCALA GRÁFICA CONTÍNUA

No modelo de escalas gráficas contínuas, são definidos apenas os pontos extremos da escala,

podendo a marcação ser efetuada em qualquer ponto intermediário...


2828282828

1.4.2 ESCALA GRÁFICA SEMICONTÍNUA

As escalas gráficas semicontínuas diferenciam-se das contínuas por terem assinalados pontos

intermediários entre o mínimo e o máximo...

1.4.3 ESCALA GRÁFICA DESCONTÍNUA

No modelo de escala gráfica descontínua, são definidas previamente as opções que

poderão ser assinaladas pelo avaliador...

Das três opções, a mais adequada é a última, porque reduz a possibilidade de divergências de

interpretação do significado de cada grau que pode ser atribuído pelos avaliadores, além de

facilitar a tabulação dos resultados.


2929292929

1.5 ESCOLHA FORÇADA

O método da escolha forçada consiste na utilização de frases descritivas de determinadas

alternativas de desempenho.

Em cada bloco de frases, o avaliador escolhe a que mais se aplica ao avaliado ou

solicita-lhe que marque a frase que menos a ele se aplique.

A vantagem dessa metodologia em relação às escalas gráficas é que não é necessário enumerar

as diferentes possibilidades de resposta em ordem crescente ou decrescente.

O avaliador tem de, necessariamente, ler as sentenças com atenção. Não é possível

marcar um determinado grau em todos os indicadores, sem adequada reflexão.

1.5.1 EXEMPLO – ESCOLHA FORÇADA

Vejamos um exemplo de escolha forçada...

Sobre o relacionamento interpessoal mantido pelo avaliado com seus colegas, a frase que melhor

o representa é...

( ) Trata a todos de forma cordial, mas apresenta comportamento introvertido, não

desenvolvendo relações de maior proximidade.

( ) Demonstra dificuldades no relacionamento com os colegas, agindo, muitas vezes,

de forma inadequada e pouco amistosa.

( ) Mantém um excelente relacionamento com os colegas, sendo muito querido pelo

grupo.

1.6 FRASES DESCRITIVAS

O método de frases descritivas diferencia-se do método da escolha forçada por trabalhar com

sentenças isoladas que devem receber marcação positiva ou negativa.

Nesse caso – em vez de questão de múltipla escolha –, o avaliado tem de se posicionar

sobre cada sentença em separado.

As vantagens desse método são...

exige maior atenção de quem responde;

permite posteriores análises cruzadas das respostas dadas, verificando-se a coerência

entre elas.

Com isso, podemos mesclar conceitos mais positivos com outros mais

negativos.


3030303030

1.6.1 EXEMPLO – FRASES DESCRITIVAS

Como exemplo do método de frases descritivas, observemos a seguinte questão...

Para cada sentença a seguir, marque o quanto você considera que a afirmação aplica-se ao

avaliado, de acordo com a seguinte escala...

00000 = não se aplica

11111 = pouco aplicável

22222 = razoavelmente aplicável

33333 = bastante aplicável

( ) Mostra-se disponível para cooperar com seus colegas sempre que solicitado.

( ) Tem dificuldade em aceitar opiniões contrárias, reagindo de modo inadequado quando

confrontado no que diz respeito a suas ideias.

( ) É criativo, buscando solucionar de forma inovadora os problemas que encontra.

1.7 INCIDENTES CRÍTICOS

O método de incidentes críticos está baseado na crença de que existem certas

características extremas no comportamento humano capazes de levar a resultados

positivos ou negativos.

Ao longo do período avaliativo, os supervisores devem observar e registrar situações que indiquem

qualidades e deficiências de seus liderados.

As situações que indicam qualidades sinalizam as potencialidades que poderão ser

exploradas.

As situações que indicam deficiências sinalizam os problemas a serem corrigidos.

No entanto, avaliar uma pessoa com base apenas em suas manifestações extremas pode induzir

à perda da qualidade do processo, valorizando-se as situações que, na verdade, são exceções.

1.7.1 EXEMPLO – INCIDENTES CRÍTICOS

Se avaliarmos considerando incidentes críticos, faremos perguntas do tipo...

Cite um momento em que o funcionário avaliado destacou-se por apresentar uma

performance ou um comportamento altamente positivo no decorrer do período avaliado,

destacando o problema ou a situação por ele vivenciado, bem como a solução adotada.

Esse método deve ser utilizado apenas de forma complementar a outras

metodologias.


3131313131

Cite uma situação vivenciada pelo avaliado, no decorrer do período considerado, em que

ele agiu de maneira fortemente inadequada, demonstrando uma fraqueza ou um erro de

conduta.

1.8 AUTOAVALIAÇÃO

A autoavaliação parte da percepção do funcionário sobre seu próprio desempenho.

A autoavaliação pode ser realizada por meio de questionários estruturados – perguntas

objetivas com respostas predefinidas –, de questionários com perguntas abertas ou de

entrevistas.

A autoavaliação deveria ser sempre empregada como método auxiliar, possibilitando um maior

entendimento de diversas questões que podem ser melhor explicadas pelos próprios avaliados.

Além de haver uma tendência natural no ser humano de valorizar-se, preservando sua

autoestima, alguns podem mascarar as respostas, com medo das consequências que

podem advir de uma avaliação negativa.

1.8.1 EXEMPLO – QUESTIONÁRIO ESTRUTURADO

Vejamos um exemplo de questionário estruturado...

É importante que a opinião de cada pessoa sobre o próprio desempenho

seja checada a partir de outros fatores.


3232323232

1.8.2 EXEMPLO – QUESTIONÁRIO COM PERGUNTAS ABERTAS

Vejamos agora um modelo de questionário com perguntas abertas...

Caro(a) funcionário(a),

Este questionário destina-se a sua autoavaliação. É muito importante que você manifeste, de

forma sincera, sua percepção a respeito de seu desempenho no decorrer do período avaliado.

Responda cada questão apresentada a seguir fornecendo o maior número de informações possível,

para que possamos entender, corretamente, sua opinião...

1. Você se considera uma pessoa organizada, que consegue manter rotinas de trabalho

adequadas, cumprir prazos e observar normas? Justifique.

2. Como você avalia a qualidade de seu trabalho, tendo em vista os padrões de qualidade

que a empresa adota e as orientações recebidas de sua chefia?

3. Você se considera um profissional focado em metas de produção, comprometido

com o alcance dos resultados estabelecidos? Justifique.

4. Como tem sido seu relacionamento com os colegas de empresa e com os clientes

com os quais interage? Você tem alguma dificuldade nesses relacionamentos? Há

aspectos que precisam ser aprimorados?

1.9 OBSERVAÇÃO DIRETA

A observação direta é um método bastante utilizado na avaliação de cargos que envolvem

atendimento ao público.

No método de observação direta, os avaliadores observam a forma como os avaliados

estão trabalhando, comparando-a com os padrões desejáveis.

1.9.1 APLICAÇÃO DA OBSERVAÇÃO DIRETA

Para a aplicação desse tipo de avaliação, podem ser contratadas pessoas de fora da

organização para se fazerem passar por clientes e oferecer, posteriormente, um

feedback sobre a qualidade do atendimento recebido.

A observação direta tem como principais limitações...

...o constrangimento que pode ser gerado quando o funcionário tem ciência de que

está sendo monitorado.

...a possibilidade de que os momentos observados sejam atípicos, não refletindo de

forma significativa o padrão de desempenho dos avaliados.


3333333333

Vemos, por exemplo, muitos supermercados nos quais a sala da gerência fica em um mezanino,

na entrada da loja...

1.10 ENTREVISTA

Os funcionários devem ser entrevistados por gestores especialmente treinados para isso, ou seja,

capacitados para atuar na área de gestão de pessoas.

Nas entrevistas, são formuladas questões sobre o desempenho dos funcionários em

cada fator considerado.

A entrevista é um método bastante eficaz, possibilitando aprofundamento das respostas

e o esclarecimento de dúvidas.

1.10.1 EXEMPLO – ENTREVISTA

Cada organização possui necessidades específicas, variando de acordo com a natureza dos

trabalhos desenvolvidos, com a cultura predominante e o modelo de gestão adotado, entre

outros fatores.

Nesse sentido, o roteiro de entrevista que veremos não deve ser interpretado como

um modelo a ser aplicado em qualquer situação, mas como um exemplo...

1. 1. 1. 1. 1. O avaliado tem alcançado as metas produtivas estabelecidas? Caso não, quais dificuldades têm

impedido o funcionário?

2. 2. 2. 2. 2. A organização priorizou, neste ano, a fidelização dos clientes, dando ênfase ao atendimento

personalizado das necessidades. Como foi, em sua percepção, a adesão do avaliado a esse esforço?

De que forma ele contribuiu para a satisfação plena dos clientes atendidos?

3.3.3.3.3. Outro programa que mereceu especial atenção da organização foi o de racionalização

administrativa, com combate aos desperdícios e estímulo a uma maior organização dos processos

administrativos. Como foi a participação do avaliado nesse programa? Você considera que ele

aderiu, de fato, às medidas propostas? Justifique.

4.4.4.4.4. O avaliado demonstra boa vontade no cumprimento das tarefas a ele confiadas, revelando

disponibilidade e motivação? Justifique.

...de onde os gerentes podem observar o comportamento de seus

funcionários sem serem percebidos.

Esse método, no entanto, além de exigir a disponibilidade de pessoas

qualificadas para a condução das entrevistas, leva um tempo maior para ser

implementado.


3434343434

5.5.5.5.5. Como tem sido o relacionamento do avaliado com seus colegas?

6.6.6.6.6. Quais são as principais competências requeridas para o bom desempenho do cargo em foco?

Dentre elas, há alguma que precisa ser mais desenvolvida pelo avaliado? Qual? Há alguma em

que ele se revela especialmente proficiente? Qual?

7.7.7.7.7. Fazendo agora uma avaliação geral do desempenho do avaliado, em qual dessas situações

você o enquadraria...

I .I .I .I .I . Está abaixo do esperado, precisando melhorar significativamente seu desempenho.

II.II.II.II.II. Mantém um desempenho satisfatório.

III.III.III.III.III. Mantém um desempenho excelente, acima da média de seus colegas.

8.8.8.8.8. Que medidas você pretende adotar, como líder do avaliado, visando contribuir para o

aprimoramento do desempenho por ele apresentado? Que medidas espera que o próprio avaliado

adote? De que forma outros setores da organização – como o Departamento de Gestão de

Pessoas, por exemplo – poderiam contribuir para a superação das deficiências verificadas?

9. 9. 9. 9. 9. Quais são as principais metas que deverão ser buscadas pelo avaliado no próximo ano? De que

forma você pretende monitorar o alcance dessas metas?

10.10.10.10.10. Apresente comentários e informações sobre o desempenho do avaliado que julgar relevantes.

1.11 DISTORÇÕES DOS MÉTODOS

Cada método de avaliação apresenta vantagens e limitações.

Podem ainda ocorrer algumas distorções que tornarão os resultados menos fiéis à

realidade...

Leniência...

Tendência de abrandar o julgamento – colocar panos quentes nos problemas –, pois há

pessoas que evitam assumir críticas aos outros.

Severidade...

Tendência de tornar severo o julgamento, sendo por demais rigorosa a aplicação dos

padrões para a verificação do desempenho.

Efeito de halo...

Tendência de nivelar, por cima ou por baixo, o julgamento.

Obstáculos políticos...

Tendência de distorcer a avaliação por interesses de caráter político.


3535353535

Obstáculos interpessoais...

Tendência de associar a qualidade do relacionamento com o avaliado ao julgamento.

Erro de tendência central...

Tendência de nivelar todo o grupo em graus medianos nas escalas oferecidas.

Recenticidade...

Tendência de prender-se aos fatos mais recentes relacionados ao desempenho do

avaliado, no lugar de atribuir conceitos tendo como base todo o período considerado.

Erro de similaridade...

Tendência de concentrar a atenção, especialmente, nos comportamentos que o

avaliador mais percebe em si mesmo.

Estímulo à competição interna...

Instituição de formas de avaliação e premiação que envolvem a competição entre os

funcionários.

Estímulo à passividade...

Tendência de induzir os funcionários a adotar atitudes passivas, por meio da má avaliação

dos mais questionadores.

1.12 ELIMINAÇÃO DAS DISTORÇÕES

Em busca de objetivos e finalidades, a avaliação de desempenho é mais uma questão de atitude

do que de técnica.

Os critérios do processo de avaliação devem ser explicados e as distorções mais comuns

explanadas.

O aprimoramento do modelo de gestão adotado e o desenvolvimento de uma cultura

de valorização da avaliação são fundamentais à obtenção de resultados mais

consistentes.

Quando criamos uma cultura favorável ao recebimento de críticas e à busca do

autodesenvolvimento, os membros da organização tendem a participar, de forma positiva, dos

processos avaliativos, reduzindo bastante a possibilidade de ocorrência de distorções.

Não existem maneiras de eliminar totalmente as distorções.

Podemos apenas minimizá-las por meio da conscientização e do treinamento dos

avaliadores.


3636363636

Devem ser definidos, com clareza, os objetivos do programa de gestão do

desempenho.

1.13 SÍNTESE


1.14 EXERCÍCIO


UNIDADE 2 – APRIMORUNIDADE 2 – APRIMORUNIDADE 2 – APRIMORUNIDADE 2 – APRIMORUNIDADE 2 – APRIMORAMENTAMENTAMENTAMENTAMENTO DA AVO DA AVO DA AVO DA AVO DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHOALIAÇÃO DO DESEMPENHOALIAÇÃO DO DESEMPENHOALIAÇÃO DO DESEMPENHOALIAÇÃO DO DESEMPENHO

2.1 METODOLOGIA PRÓPRIA

Em gestão de pessoas, não existem fórmulas prontas que possam ser aplicadas a qualquer situação.

Cada organização deve construir uma metodologia adequada a suas características e

necessidades.

Em qualquer metodologia, são características importantes...

definir, claramente, o que se pretende avaliar;

sensibilizar os avaliadores e os avaliados;

garantir feedback adequado aos avaliados;

manter sigilo sobre informações de terceiros;

avaliar os fatores intervenientes no desempenho;

perceber a avaliação como um processo contínuo;

contemplar a autoavaliação;

adotar a avaliação em mão-dupla;

evitar indicadores em excesso;

admitir indicadores diferenciados;

prever diálogos entre avaliadores e avaliados no decorrer do período de

avaliação;

antecipar-se nas ações necessárias para evitar que o desempenho seja

desviado dos resultados esperados;

manter o foco no valor agregado.

2.2 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO

Há uma série de objetivos que podem ser alcançados por meio dos sistemas de gestão de

desempenho.

Cada organização poderá priorizar alguns desses objetivos, desconsiderando ou

atribuindo menor importância a outros.


3737373737

Tal decisão depende de diversos fatores, como a cultura corporativa ou as necessidades

decorrentes do modo de produção adotado.

2.3 SISTEMATIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO

Embora a avaliação seja uma atividade comum em nosso dia a dia, muitas vezes, encontramos

dificuldades para realizá-la.

Diversos são os problemas que podem levar os avaliadores e os avaliados a não se

posicionarem de forma genuína.

Quando uma organização implementa processos avaliativos, um dos principais

equívocos costuma ser o temor de que a avaliação provoque demissões.

Se, no entanto, há uma boa sistemática de avaliação, os funcionários recebem informações

consistentes sobre seu desempenho frente àquilo que é esperado pela organização, podendo

empreender esforços para superar suas eventuais limitações.

2.4 GARANTIA DE FEEDBACK

Há organizações em que os resultados da avaliação ficam arquivados – sem que o

avaliado tenha tomado conhecimento do resultado – nos assentamentos funcionais

de cada empregado.

Quando isso acontece, perdemos a grande oportunidade de aprimorar o profissional.

Se o funcionário desconhece o grau de satisfação atribuído a seu desempenho, como

poderá tentar melhorá-lo?

Essa situação contribui também para o agravamento das resistências que costumam surgir por

parte dos avaliados, que ficarão temerosos do que lhes pode acontecer.

2.5 TRANSPARÊNCIA

A transparência do processo avaliativo não deve implicar no acesso irrestrito dos envolvidos às

diversas informações geradas.

Para romper com esse e outros preconceitos, sensibilizar os funcionários é

fundamental.

Assuntos tratados em sigilo tendem a ser encarados como potencialmente

perigosos ou desagradáveis.

É aconselhável que os funcionários não saibam a comparação de seu

desempenho com o obtido pelos colegas de serviço, ou a autoria dos comentários

positivos e negativos feitos sobre outras pessoas.


3838383838

2.6 FATORES INTERVENIENTES

Um dos pontos importantes no processo de gestão de pessoas é a avaliação dos

fatores intervenientes no desempenho.

O desempenho alcançado não é resultado apenas da capacidade e do interesse demonstrados

pelo funcionário.

No entanto, a capacidade e o interesse demonstrados pelo funcionário são fatores que

costumam ser o foco central da atenção dos processos avaliativos.

Devemos considerar uma série de condicionantes organizacionais e pessoais que

afetam o desempenho de modo significativo.

2.7 AVALIAÇÃO CONTÍNUA

A maioria das organizações promove a avaliação de desempenho apenas periodicamente.

Contudo, o mais adequado é o desenvolvimento de uma cultura favorável à avaliação

contínua.

Ou seja, o ato de avaliar e o feedback ao avaliado devem ser práticas do dia a dia.

2.7.1 AUTOAVALIAÇÃO

A autoavaliação deveria ser incluída em todos os programas de avaliação do desempenho. Isso

garantiria uma visão mais ampla dos problemas e das potencialidades dos avaliados.

A autoavaliação contribui para o amadurecimento do grupo e para a busca mais efetiva

do autodesenvolvimento.

A participação na própria avaliação proporciona maior tranquilidade ao processo e melhor aceitação

dos resultados.

2.8 AVALIAÇÃO EM MÃO-DUPLA

Os trabalhadores devem também ter a oportunidade de avaliar seus supervisores.

Além da avaliação ascendente – de baixo para cima – e da descendente – de cima para baixo –,

podem ser realizadas na empresa...

a avaliação lateral – avaliação entre pares;

as avaliações por clientes internos e externos.

Tal cultura evita o surgimento de conflitos e oportuniza a resolução de

problemas antes que eles se agravem.

Ninguém conhece melhor uma pessoa do que ela mesma.


3939393939

2.9 INDICADORES EM EXCESSO

Instrumentos de avaliação de desempenho – com dezenas de indicadores – geram dois

problemas...

...induzem a um menor cuidado na atribuição dos conceitos, devido ao cansaço do

avaliador.

...dificultam a tabulação e a análise dos dados levantados, por serem em volume

excessivo.

Um gerente que supervisione 50 funcionários e tem de avaliar cada um deles com 20 indicadores,

como avaliador, terá de fazer 1.000 avaliações.

Portanto, deve ser utilizado um número restrito de indicadores para a avaliação.

O ideal é que sejam escolhidos os indicadores que se mostrem mais relevantes às

necessidades e aos interesses da organização.

2.10 INDICADORES DIFERENCIADOS

As características e necessidades diferenciadas de cada setor da organização precisam ser

consideradas na escolha dos indicadores que serão adotados na avaliação de desempenho.

É recomendável prever que alguns fatores avaliativos possam ser escolhidos pelos

setores nos quais serão aplicados.

2.11 DIÁLOGO ENTRE AVALIADORES E AVALIADOS

Os ciclos de avaliação têm, normalmente, duração de um ano, quando são coletadas as informações

que caracterizam o desempenho de cada funcionário.

O ideal é que sejam previstos diálogos entre avaliadores e avaliados no decorrer dos

ciclos de avaliação.

Os diálogos facilitam a correção dos problemas detectados, de modo que os mesmos sejam

revertidos antes do registro final da avaliação.

Será que o gerente tem tempo e disposição para cumprir com essa tarefa,

refletindo sobre as respostas dadas?

Cada setor da organização possui características e necessidades

diferenciadas.


4040404040

Como muitos fatores avaliativos possuem interpretação subjetiva, podem ocorrer

divergências de interpretação.

Essas divergências fazem com que os avaliados sintam-se surpresos com o conceito

de seu desempenho dado pelos avaliadores.

2.12 FOCO NO VALOR AGREGADO

Fatores como pontualidade e assiduidade, por exemplo, indicam apenas o quanto o avaliado

demonstrou ser disciplinado.

Na verdade, fatores como pontualidade e assiduidade pouco acrescentam à

verificação do desempenho efetivamente do funcionário.

Em um ambiente de crescente competitividade, é fundamental que o foco principal da avaliação

se paute em indicadores que caracterizem o valor agregado.

O valor agregado representa a contribuição oferecida para obtenção dos objetivos da

organização.

2.13 SÍNTESE


2.14 EXERCÍCIO


O diálogo minimiza as divergências de interpretação...

Uma das deficiências encontradas em muitos sistemas de avaliação de

desempenho é a adoção de indicadores direcionados apenas para a verificação da

adequação do comportamento dos funcionários aos padrões estabelecidos.


4141414141

UNIDADE 3 – AVUNIDADE 3 – AVUNIDADE 3 – AVUNIDADE 3 – AVUNIDADE 3 – AVALIAÇÃO 360 GRALIAÇÃO 360 GRALIAÇÃO 360 GRALIAÇÃO 360 GRALIAÇÃO 360 GRAAAAAUSUSUSUSUS

3.1 NÚMERO DE AVALIADORES

Na avaliação 360 graus, cada funcionário recebe feedback de seus supervisores,

liderados, colegas de setor, clientes internos e outros públicos que sejam considerados

relevantes.

A rede de pessoas que participam da avaliação de cada funcionário deve incluir aquelas com as

quais ele mantém uma constante interação profissional e sobre as quais tenha impacto significativo.

Esse grupo deve incluir pessoas de fora da organização que se relacionem

constantemente com o funcionário, a ponto de distinguir, com clareza, suas qualidades

e deficiências.

Esse grupo deve incluir fornecedores, parceiros de negócios, clientes atendidos pelo

funcionário...

Um número crescente de organizações tem adotado sistemas de avaliação desse tipo.

Há, no entanto, aquelas que o fazem sem ter clareza dos limites e das possibilidades

desse instrumento e criam uma expectativa exagerada em relação aos resultados que

podem ser alcançados.

3.1.1 CUIDADOS

Segundo Germano Glufke Reis, quando a avaliação 360 graus é vista como uma panaceia ou é

adotada por simples modismo, ao invés de bons resultados, acaba por gerar frustração.

3.2 LIMITES E POSSIBILIDADES

Segundo Germano Glufke Reis, estudos realizados em empresas que adotam a avaliação 360

graus revelaram que os funcionários costumam ter uma percepção muito acurada de seu gerente.

Nas organizações cuja cultura é bastante avessa a esse tipo de manifestação, a avaliação

pode ser entendida como uma espécie de insubordinação, uma ameaça à hierarquia.

É preciso perceber que, a despeito de se tratar de uma metodologia

moderna e, a princípio, muito positiva, nem todo contexto é adequado para sua

adoção.

Um dos principais aspectos a considerar na adoção da avaliação 360 graus é

a forma como os gerentes se comportam ao serem avaliados por seus

liderados.

A avaliação 360 graus amplia, de forma significativa, o número de

avaliadores.


4242424242

Ao serem entrevistados por alguém de fora da organização os funcionários

tendem a se sentir mais à vontade para emitir opiniões.

Nessas organizações, a adoção da avaliação ascendente pode não ser recomendável,

sem que ocorra antes uma mudança cultural.

Estudos mostraram também que os impactos gerados na organização podem ser

predominantemente positivos, proporcionando uma significativa contribuição para o

desenvolvimento do corpo gerencial.

Quando os gerentes comparam os resultados das avaliações feitas por seus liderados

a suas próprias percepções, tendem a ter maior consciência sobre o impacto de seus

atos sobre as outras pessoas.

3.3 OPERACIONALIZAÇÃO

A avaliação 360 graus exige que diversos cuidados sejam tomados para que os resultados sejam

satisfatórios.

É preciso que tenhamos uma percepção adequada das limitações típicas de qualquer

processo avaliativo.

A operacionalização da avaliação pode ser feita de diferentes modos. Contudo, na maioria das

organizações, destacam-se o preenchimento de formulários e as entrevistas individuais com os

avaliadores.

São disponibilizados formulários – eletrônicos ou não – que depois são tabulados por

um programa próprio ou por uma pessoa responsável.

Um profissional especialmente treinado é incumbido de realizar entrevistas individuais

e de resumir as respostas obtidas, consolidando um relatório para cada avaliado.

A entrevista – mais favorável à obtenção de informações mais consistentes, embora exija um

maior cuidado em sua preparação e aplicação – deve ser feita, preferencialmente, por um consultor

externo.

3.4 RESULTADO ESPERADO

Quando adotamos uma metodologia de avaliação como a 360 graus, o resultado final desejado é

o desenvolvimento profissional proporcionado pela mudança de comportamento.

No entanto, esse tipo de mudança costuma ser limitado pelo contexto organizacional

e pelas características individuais.

Segundo Germano Glufke Reis, o recebimento de feedback de múltiplos avaliadores é uma

experiência que tende a ser acompanhada de intensa mobilização emocional.


4343434343

3.5 SÍNTESE


3.6 EXERCÍCIO





Os funcionários podem não estar preparados para receber tantos feedbacks...


4545454545

MÓDULO 3 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, abordaremos a educação corporativa, desde os tradicionais treinamentos à moderna

proposta de gestão do conhecimento. Como veremos, a difusão do conhecimento, a valorização

da educação e o desenvolvimento da capacidade de aprendizagem revelam-se vitais tanto no

nível individual, para garantia da empregabilidade, quanto no organizacional, para preservação da

competitividade.

Focalizaremos treinamento de pessoal, educação continuada e gestão do conhecimento.

UNIDADE 1 – UNIDADE 1 – UNIDADE 1 – UNIDADE 1 – UNIDADE 1 – TREINAMENTTREINAMENTTREINAMENTTREINAMENTTREINAMENTO DE PESSOO DE PESSOO DE PESSOO DE PESSOO DE PESSOALALALALAL

1.1 HABILIDADES

Os processos sistemáticos de educação direcionados especificamente para a vida profissional são

classificados como treinamento.

As atividades de treinamento têm como objetivo oferecer um melhor preparo para o

desempenho funcional por meio do desenvolvimento das habilidades cognitivas,

interpessoais e motoras.

Vejamos com o que se relaciona cada uma dessas habilidades...

cognitivascognitivascognitivascognitivascognitivas – relacionadas à aquisição e análise de conhecimentos;

interpessoaisinterpessoaisinterpessoaisinterpessoaisinterpessoais – referentes ao relacionamento interpessoal nas organizações;

motorasmotorasmotorasmotorasmotoras – relacionadas à resposta da musculatura na manipulação do ambiente

físico.

1.2 MOTIVOS

As organizações costumam investir em treinamento pelos seguintes motivos...

Deficiências na educação...

Nível de conhecimentos aquém do desejável.

Características peculiares...

Determinados campos e determinadas empresas exigem adaptação dos recém-

contratados.

Constante evolução tecnológica...

Atualização de conhecimentos dos empregados.

Adequação ao trabalho...

Muitas funções mudam por força das demandas e dos negócios.


4646464646

Padronização...

Busca da qualidade nas rotinas e no atendimento ao cliente.

Investimento no potencial dos seres humanos...

Favorecimento da inovação e da criatividade no trabalho.

1.3 ESCOLHA DO TREINAMENTO

Uma das principais causas da falta de eficácia dos treinamentos é a falta de sistematicidade.

Muitas vezes, a inscrição de funcionários em cursos ou seminários se dá por indicação

das chefias que julgam interessantes as propostas apresentadas.

Ainda que o curso ou seminário seja bem conduzido, podem ser gerados impactos

pouco significativos na produtividade de quem os realizou.

Mesmo quando um treinamento vem ao encontro de uma necessidade efetiva da organização, a

forma como ele foi selecionado pode não ser a ideal.

Um dos equívocos comuns é oferecer treinamentos apenas quando o gestor percebe

alguma deficiência de desempenho.

1.4 POLÍTICA DE TREINAMENTO

A política de treinamento deve empreender ações que contribuam para evitar

problemas futuros ou maximizar as oportunidades que se vislumbram.

As organizações que desenvolvem esforços mais consistentes na área de capacitação...

...são aquelas que elaboram programas de treinamento articulados a seus objetivos e

suas necessidades.

...são aquelas que elaboram programas de treinamento organizados, de forma a obter

um retorno consistente.

As etapas do processo de treinamento representam as ações que devem ser empreendidas para

a construção de tais programas.

As organizações vêm investindo em treinamento.

Muitas vezes, no entanto, não são alcançados retornos significativos.

A ausência de uma escala de prioridades de investimentos, consome, sem os

devidos critérios, os recursos disponíveis.


4747474747

1.5 NECESSIDADES DE TREINAMENTO

O primeiro passo para a implementação de um programa de treinamento é o diagnóstico das

necessidades de capacitação e desenvolvimento dos funcionários.

O diagnóstico correto das necessidades de capacitação e de desenvolvimento dos

funcionários evita a promoção de cursos desvinculados dos interesses da organização,

os quais representarão ônus e quase nunca benefícios.

O diagnóstico de necessidade de treinamento deve englobar três níveis de análise

complementares...

análise organizacional;

análise das operações e tarefas;

análise individual.

1.5.1 ANÁLISE ORGANIZACIONAL

A análise organizacional envolve o estudo da empresa como um todo – os objetivos,

os recursos, a distribuição de recursos para obtenção de objetivos, e os ambientes

socioeconômico e tecnológico nos quais está inserida.

A análise organizacional evita que a capacitação seja particularizada nos empregados ou que as

necessidades individuais sejam privilegiadas em relação às organizacionais.

Na análise organizacional, devem ser considerados...

...o planejamento estratégico.

...as características básicas dos funcionários.

...as características básicas do corpo gerencial.

...a cultura organizacional.

1.5.2 ANÁLISE DAS OPERAÇÕES E TAREFAS

A análise das operações e tarefas envolve a identificação de habilidades, conhecimentos, atitudes

e comportamentos que devem ser desenvolvidos em todos os ocupantes de um determinado

cargo.

Esses aspectos podem contribuir na determinação do perfil e das

necessidades da organização.

A análise das operações e tarefas fundamenta-se nos requisitos exigidos

para o bom desempenho de cada cargo.


4848484848

Os subsídios para a análise das operações e tarefas podem ser extraídos do plano de

cargos e salários caso a organização o possua.

Os subsídios para a análise das operações e tarefas podem ser extraídos da avaliação

dos cargos.

A avaliação dos cargos é o levantamento das diversas tarefas executadas pelo

trabalhador para verificar as exigências de capacitação delas decorrentes.

1.5.3 ANÁLISE INDIVIDUAL

A análise individual é o tipo mais comum de análise realizada pelas organizações.

Com a análise individual, a organização identifica as potencialidades de crescimento

dos funcionários e os problemas que podem ser corrigidos com treinamento.

Com a análise individual, a organização pode focar as necessidades de capacitação de

cada funcionário nos cursos a serem criados.

Após a efetivação das três análises – organizacional, das operações e tarefas, e individual –, faz-se

necessária a consolidação das necessidades diagnosticadas em um conjunto único, reunindo os

cursos recomendados para inclusão nos programas de treinamento da organização.

Os cursos precisam ser priorizados, tendo em vista que os recursos para executá-los,

normalmente, não são suficientes para atender a todos os funcionários.

1.6 PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO

Com base no diagnóstico de necessidades de treinamento, a empresa precisa buscar soluções

para as carências detectadas.

Nessa etapa, devem ser respondidas as seguintes questões...

O que precisa ser ensinado?

Quem deve ser treinado?

Qual método adotar?

Quando treinar?

Qual a fonte de treinamento que pode ser utilizada?

Quanto custará o treinamento?


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1.6.1 ESCALA DE PRIORIDADES

As organizações costumam elaborar programas anuais de treinamento.

Contudo, a limitação natural dos recursos financeiros, humanos e de tempo não permite

contemplar todas as necessidades diagnosticadas.

Portanto, a empresa precisa estabelecer uma escala de prioridades, determinando o que deve ser

efetivado em primeiro lugar e as necessidades que devem ser atendidas posteriormente.

Uma das questões fundamentais é escolher o tipo de treinamento que será adotado. A escolha da

técnica mais adequada deve ter como base...

a natureza do conhecimento ou da habilidade a ser desenvolvida;

as características dos funcionários;

a disponibilidade de recursos da organização.

1.6.2 TIPO DE TREINAMENTO

Além dos cursos tradicionais, podem ser adotadas outras formas de capacitação...

Treinamento no local de trabalho...

Ministrado por gerentes, por empregados mais experientes ou por consultores externos,

articulando a teoria à prática, possibilita a incorporação imediata dos conhecimentos

adquiridos.

Palestras e seminários...

Transmissão rápida e objetiva de conhecimentos específicos a empregados de nível

superior e gerentes.

Instrução programada...

Série de estudos de um determinado tema, com dados teóricos e orientações práticas,

executada de forma individualizada por meio da autoinstrução.

Treinamento a distância...

Treinamento de pessoas que, por motivo de dispersão geográfica ou falta de tempo,

não podem ser reunidas presencialmente, em salas de aula.

1.7 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO

Cabe à empresa tomar essa decisão...

A etapa da execução do treinamento tem grande importância.

Os problemas nela ocorridos podem prejudicar, fortemente, o alcance dos

objetivos.


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O sucesso dos treinamentos – além da adoção de uma postura adequada do instrutor e dos

treinandos – depende da adequação do ambiente...

temperatura agradável;

limpeza;

dimensão adequada ao tamanho da turma;

bom isolamento acústico;

cadeiras confortáveis e arrumadas na disposição exata.

1.7.1 RECURSOS EDUCACIONAIS

Ao longo dos treinamentos, os aparelhos audiovisuais – projetor multimídia,

computador, vídeo – precisam estar disponíveis, funcionando bem, e contar com uma

pessoa especializada para operá-los.

Os textos de apoio que venham a ser utilizados devem ser impressos de maneira legível e com

disposição gráfica que facilite e estimule a leitura.

A execução de um treinamento exige a tomada de diversas providências.

Essas providências, embora pareçam simples, são, muitas vezes, negligenciadas ou mal

desempenhadas, ocasionando significativos prejuízos à qualidade de ensino.

1.8 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO

A avaliação do treinamento é a etapa final do processo e visa aferir...

a qualidade e a adequação do treinamento;

os resultados obtidos;

o alcance dos objetivos propostos;

o impacto obtido junto aos treinandos.

Os principais tipos de avaliação de treinamento são...

avaliação de verificação do aprendizado;

avaliação de reação;

avaliação dos resultados.

1.8.1 AVALIAÇÃO DE VERIFICAÇÃO DO APRENDIZADO

A avaliação de verificação do aprendizado é a aferição – realizada por meio de provas e trabalhos

– do quanto os funcionários apreenderam do que lhes foi transmitido no treinamento.

A avaliação de verificação do aprendizado deve ser adotada com cautela, para que não

sejam criadas resistências à participação nos cursos.

O temor de notas baixas proporciona prejuízos funcionais, além de implicar

desgaste na imagem do empregado.


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1.8.2 AVALIAÇÃO DE REAÇÃO

A avaliação de reação levanta a opinião dos treinandos sobre o curso realizado –

adequação do conteúdo, atividades de apoio, desempenho docente e qualidade dos

recursos instrucionais utilizados.

A avaliação de reação proporciona um feedback aos organizadores do curso e ao instrutor que

pode ser bastante útil em futuros treinamentos.

A opinião dos treinandos pode ser levantada oralmente – com cada um expressando

sua opinião sobre o curso – ou por meio da aplicação de questionários.

A aplicação de questionário facilita a participação de pessoas tímidas, deixa os treinandos mais à

vontade para formular críticas – não é preciso identificar-se – e oferece um registro escrito das

opiniões.

1.8.2.1 EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE REAÇÃO

Para fazer uma avaliação de reação, podemos utilizar um questionário como esse...

A avaliação pode ser bastante útil no aprimoramento dos processos futuros

de treinamento.


5252525252

1.8.3 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

A aferição do alcance dos resultados esperados pode-se dar por meio de entrevistas

com os treinandos e seus supervisores.

As duas preocupações básicas da avaliação dos resultados são...

...determinar até que ponto o treinamento, realmente, produziu as modificações

desejadas nos empregados.

...verificar se os resultados obtidos contribuíram, efetivamente, para o alcance dos

objetivos da organização.

A aferição do alcance dos resultados esperados pode-se dar por meio da comparação entre a

produtividade do funcionário, antes e depois do treinamento.

Podemos ainda considerar outros indicadores...

os níveis de absenteísmo;

os níveis de turnover – índice de mudanças no quadro funcional por desligamentos

da empresa;

as punições impostas aos empregados;

os resultados de avaliação de desempenho.

1.8.3.1 EXEMPLO – ENTREVISTA COM TREINANDOS

No caso de uma entrevista com os treinandos, podemos admitir as seguintes questões...

1.1.1.1.1. Na época em que foi efetuado o diagnóstico de necessidade de treinamentos, esse curso

foi apontado como importante para aumentar sua proficiência no uso do sistema

informatizado de controle administrativo. Você agora está dominando esse sistema e

utilizando, plenamente, os recursos que ele oferece?

2.2.2.2.2. Houve algum ponto ministrado no curso que você não pôde colocar em prática em seu

dia a dia? Caso a resposta seja positiva, qual e por quê?

3.3.3.3.3. Há outras necessidades correlatas ao conhecimento do sistema que você percebe ainda

não terem sido supridas?

4.4.4.4.4. Em sua percepção, faltou abordar algum recurso do sistema?

5.5.5.5.5. Tem alguma sugestão para a maior eficácia dos próximos cursos?


5353535353

1.8.3.2 EXEMPLO – ENTREVISTA COM SUPERVISORES

Pensando nos supervisores dos treinamentos, algumas questões possíveis para a

entrevista são...

1.1.1.1.1. Na época em que foi efetuado o diagnóstico de necessidade de treinamentos, esse curso foi

apontado como importante para aumentar a proficiência de seu liderado no uso do sistema

informatizado de controle administrativo. Você considera que agora ele esteja dominando esse

sistema e utilizando, plenamente, os recursos que ele oferece?

2.2.2.2.2. Você percebeu interesse de colocar em prática o aprendizado do curso em seu liderado? Justifique.

3.3.3.3.3. Há outras necessidades de capacitação de seus liderados correlatas ao conhecimento do sistema

que você percebe ainda não terem sido supridas?

4.4.4.4.4. Você considera que houve uma boa relação custo ‘versus’ benefício no curso, tendo em vista o

investimento realizado e a melhoria na produtividade de sua equipe?

5.5.5.5.5. Tem alguma sugestão para a maior eficácia dos próximos cursos?

1.8.4 AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL

Em termos organizacionais, devemos verificar se o treinamento possibilitou alcançar resultados

como...

aumento da eficácia organizacional;

melhoria da imagem da empresa;

a melhoria do clima organizacional;

melhoria do relacionamento empresa versus empregados.

A avaliação organizacional dos treinamentos é mais pertinente quando dirigida a um conjunto de

atividades de treinamento.

É difícil verificar o impacto isolado de um curso nos diversos indicadores do

desempenho dos funcionários.

A avaliação individual dos treinamentos – além da redução das taxas turnover e absenteísmo –

pode apontar as variações ocorridas no volume de produção dos empregados treinados, e nas

atitudes e nos comportamentos por eles assumidos.

No que tange às tarefas e operações, podem ser avaliadas a elevação da produtividade,

a melhoria observada na qualidade dos produtos e serviços, e a redução dos índices de

acidente, dentre outros fatores.

1.9 SÍNTESE



5454545454

Conhecimentos adquiridos na formação inicial – provenientes das escolas e

faculdades, além daqueles incorporados nos cursos de formação profissional –

tornam-se rapidamente obsoletos, o que exige investimentos permanentes na

educação dos trabalhadores.

O foco da educação continuada é bem mais amplo...

1.10 EXERCÍCIO


UNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADAUNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADAUNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADAUNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADAUNIDADE 2 – EDUCAÇÃO CONTINUADA

2.1 NECESSIDADES EDUCACIONAIS

O progresso científico, as constantes mudanças tecnológicas, a adoção de novos

modelos produtivos e a necessidade de sobrevivência em mercados cada vez mais

competitivos geram novas necessidades educacionais.

É necessário criar uma cultura de aprendizagem contínua e com foco ampliado.

É necessário criar uma cultura de aprendizagem que favoreça o crescimento pessoal e

profissional dos funcionários. A educação continuada é uma resposta eficaz a essa

necessidade.

Os programas de treinamento, ainda que bem conduzidos, revelam-se limitados diante dessa

demanda.

2.2 FOCO AMPLIADO

O objetivo de muitos treinamentos limita-se a tornar os trabalhadores aptos a realizar as tarefas de

modo eficaz, adquirindo as habilidades específicas de que necessitam para executá-las.

Esse objetivo repousa, em geral, na modelagem de comportamentos, privilegiando-se

a capacidade de observar e repetir.

Em geral, esse objetivo não repousa no desenvolvimento da inteligência.

A finalidade do treinamento é a aquisição ou o aperfeiçoamento de um conjunto de conhecimentos

técnicos, habilidades motoras e comportamentais que possam ser aplicáveis nas tarefas

desempenhadas pelos trabalhadores.

A educação continuada rompe com esse imediatismo quando procura aumentar o

conhecimento geral do funcionário, contribuindo – com foco no futuro – para seu

crescimento pessoal e profissional.


5555555555

2.3 LIMITES DO TREINAMENTO

Tendo o conhecimento como eixo na formação humana permanente, a educação continuada é

um processo que se prolonga e por toda a vida.

2.3.1 PROCESSO INFINITO

Tanto para o indivíduo como para as organizações, a educação é uma fonte inesgotável que

proporciona a facilitação de mudanças, a quebra de velhos padrões, e as mudanças de ponto de

vista e reorganização de sistemas.

Esses são desafios bastante relevantes na sociedade atual.

2.4 ALGUMAS ALTERNATIVAS

Diversos estudos têm demonstrado que o indivíduo é favorecido ao participar de processos de

educação continuada.

Tais processos contribuem para que saibamos conduzir melhor o destino, capacitando-

se para o melhor exercício de uma cidadania ativa.

A pessoa também aumenta sua capacidade de discernir e agir, ampliando a consciência

de si própria e do meio que a envolve, e sentindo-se estimulada a desempenhar um

papel social mais ativo.

2.4.1 OUTRAS ALTERNATIVAS

As iniciativas direcionadas nesse sentido podem levar a certa acomodação, fazendo com que não

sejam buscadas outras importantes alternativas.

A revisão da forma como o indivíduo é percebido na organização e, consequentemente,

das relações de trabalho e dos modelos de gestão, representam parte importante das

estratégias que precisam ser adotadas.

2.5 COMPLEXIDADE HUMANA

A educação continuada nos auxilia a incorporar vivências relevantes para nosso aprimoramento

profissional e desenvolvimento pessoal.

A educação deve ser vista como um processo infinito.

Devemos buscar uma educação que se caracterize por ser pluridimensional,

reconhecendo e desenvolvendo a multidimensionalidade do ser humano.

A educação continuada não se faz apenas com a promoção de cursos, ainda

que os esforços nessa área sejam significativos a ponto de se dizer que a empresa

possui uma universidade corporativa.


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Somos, em essência, seres multidimensionais, manifestando-nos, ao mesmo tempo,

como seres biológicos, sociais, culturais afetivos, éticos e políticos.

2.6 CABEÇA BEM-FEITA

Edgar Morin considera que...

Cabeça bem cheia

é aquela em que o saber é acumulado sem sentido atribuído, sem que seja criticado.

Cabeça bem-feita

é aquela em que a seleção e interpretação do saber são feitas de forma crítica.

Com a cabeça bem-feita...

...desenvolvem-se as habilidades necessárias para solucionar os problemas de natureza

complexa que caracterizam nossa sociedade.

...prepara-se o homem para desempenhar papéis fundamentais nos sistemas

produtivos.

...oferece-se ao homem melhores condições para enfrentar os grandes desafios da

globalização.

2.7 ESTÍMULOS

Para que os processos educativos atinjam esse objetivo, é necessário um ambiente que estimule

os empregados a buscar suas próprias experiências de aprendizagem.

Isso somente é possível por meio de um enfoque multidisciplinar.

2.7.1 RESPONSABILIDADE PELA APRENDIZAGEM

As pessoas devem buscar oportunidades de aprendizado dentro e fora da organização

onde trabalham.

As pessoas devem, pessoalmente, assumir a responsabilidade pela continuidade da

própria aprendizagem.

A verdadeira educação continuada consiste em auxiliar o indivíduo a

participar, ativamente, do mundo que o cerca.

Contextualizar e globalizar os saberes torna-se, portanto, um imperativo da

educação.

Os processos educativos precisam compreender o indivíduo em toda a sua

complexidade.


5757575757

Os modelos de gestão que predominam nas organizações revelam-se desfavoráveis a essa

percepção.

O funcionário é um recurso cujo aprimoramento se faz necessário para alcançar maior

produtividade. No entanto, na maioria das organizações, são reduzidos a uma mera

variável produtiva que precisa ser controlada.

2.8 SUBJETIVIDADE

A consolidação de um modelo de gestão mais favorável implica a necessidade dos dirigentes, ao

definirem as estratégias corporativas e os processos de trabalho, considerarem a subjetividade

humana, e os significados que ela atribui às realidades e à teia que tece nas decodificações de

mensagens recebidas.

2.9 DIÁLOGO

A incorporação do conceito de educação continuada precisa enfatizar a necessidade

de aquisição, pelos funcionários, de uma maior autonomia.

A educação sempre se apresenta como uma ação entre sujeitos, isto é, como uma prática social.

Logo, os modelos de gestão precisam estabelecer diálogos maduros entre os membrosda organização.

Para que sejam alcançados os resultados desejáveis, é importante que sejam promovidasações direcionadas ao aprimoramento dos modelos e das práticas de gestão.

2.10 SÍNTESE


2.11 EXERCÍCIO


Há várias dimensões do ser humano que têm sido sistematicamente

esquecidas ou pouco valorizadas.

Isso só é viável quando superados os modelos autoritários de

relacionamento interpessoal.


5858585858

A gestão do conhecimento é definida como um conjunto de processos com

o objetivo de fomentar a geração, disseminação e utilização do

conhecimento.

UNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTOUNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTOUNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTOUNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTOUNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO

3.1 NOVOS CONHECIMENTOS

No passado, eram os ativos físicos que constituíam a principal unidade de valor.

A sociedade pós-industrial trouxe a valorização dos ativos intangíveis relacionados ao

conhecimento.

Atualmente, as empresas mais propensas a ter sucesso são aquelas que se revelam competentes

para criar novos conhecimentos, disseminá-los em toda sua estrutura, e incorporá-los a novas

tecnologias e novos produtos.

O valor patrimonial das empresas – calculado com base em seus ativos físicos – tende

a ser muito menor do que seu valor de mercado. Ao valor de mercado incorporam-se

os ativos intangíveis.

Na sociedade do conhecimento, tanto o valor das empresas quanto o sucesso do funcionário

dependem da quantidade e qualidade dos conhecimentos que ele conseguiu adquirir.

3.2 ELEVAÇÃO DE SALÁRIO

Pesquisas desenvolvidas nos Estados Unidos revelam que cada ano de estudo implica uma elevação

de 2,8% no salário obtido por um trabalhador.

3.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO

O foco da gestão do conhecimento é o aumento da capacidade para a realização dos

objetivos da organização.

Esses processos apoiam-se em um tripé formado pelas pessoas, tecnologias e técnicas produtivas,

buscando coordená-los de forma a favorecer a ampliação do conhecimento disponível e utilizado.

3.4 ÁREAS DE GESTÃO

A gestão do conhecimento contempla a articulação entre duas áreas da gestão...

a área de pessoas, com a compreensão do comportamento humano e dos fatores

que facilitam o aprendizado;

a área da tecnologia de informação, que oferece o suporte técnico à preservação e

distribuição das informações geradas.

Surgiram, nas últimas décadas, novos padrões de análise do valor de uma

empresa.


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A gestão do conhecimento abrange também duas perspectivas complementares...

A perspectiva individual, na qual são consideradas as necessidades de aprendizagem

de cada pessoa.

A perspectiva organizacional, que enfoca o desenvolvimento de modelos de gestão

que contribuam para a manutenção de um ambiente propício ao aprendizado.

3.5 ESPIRAL

As tecnologias dão o necessário suporte para que se dê a difusão de conhecimentos na empresa.

A inclusão dos processos produtivos no tripé – produção, difusão e utilização de

conhecimentos – possibilita a revisão e o aperfeiçoamento desses processos, de modo

que não se tornem inibidores da geração de novos conhecimentos.

Isso ocorre, por exemplo, em ambientes de trabalho burocráticos e extremamente rotinizados.

3.6 INCORPORAÇÃO DE INOVAÇÕES

É necessário que os modelos de gestão sejam capazes de favorecer a difusão do conhecimento

para que não fique restrito a uma pessoa em particular.

3.7 SÍNTESE


3.8 EXERCÍCIO





As pessoas participam como geradoras dos conhecimentos, difundindo-os e

colocando-os em prática.

A criação do conhecimento é um processo em espiral.

É preciso que seja promovida a incorporação de inovações nos processos

produtivos e que haja a evolução da cultura organizacional.


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MÓDULO 4 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, enfocaremos a gestão por competências, uma metodologia que tem trazido

importantes mudanças nas políticas e práticas da gestão de pessoas.

Apresentaremos seus conceitos básicos, os impactos que sua adoção gera na gestão de pessoas,

um possível roteiro para sua implantação, a certificação de competências e o balanced scorecard,

uma das metodologias que têm recebido crescente aceitação nas organizações.

UNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOSUNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOSUNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOSUNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOSUNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOS

1.1 COMPETÊNCIA

No passado, o termo competência designava uma pessoa capaz de desempenhar uma função de

modo eficiente. Atualmente, o sentido é mais amplo.

A expressão competência é utilizada na área de administração desde a publicação das

primeiras teorias organizacionais, nas quais, no entanto, aparecia com um sentido

distinto do atual.

1.2 DEFINIÇÕES

O conceito de competências, no sentido como é hoje trabalhado nas organizações, teve também

uma grande influência da contribuição oferecida por Prahalad e Hamel, em 1990.

Segundo Prahalad e Hamel, competência é o aprendizado coletivo na organização,

especialmente, como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as

múltiplas correntes de tecnologias.

1.3 MÚLTIPLOS CONCEITOS

O foco deixou de repousar apenas na capacidade, passando a privilegiar o

desempenho, envolvendo não mais apenas os comportamentos adotados pelo

indivíduo, como também as realizações por eles proporcionadas.

David McClelland, em 1973, enfocou o conceito de competência pela

perspectiva do indivíduo. A competência proporciona à pessoa condições para

manter um elevado desempenho na realização de suas tarefas.

Zarifian define a competência como sendo a inteligência prática, aplicada à

solução de problemas.


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Tendo como suporte os conhecimentos adquiridos, a inteligência prática tende a revê-los e

atualizá-los de modo a adaptá-los aos desafios cotidianos.

Logo, podemos conceituar competência como...

...um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que credenciam um indivíduo

a exercer uma determinada função – o foco valoriza o potencial do indivíduo.

...as realizações alcançadas por um indivíduo em seu trabalho – o foco valoriza o

desempenho efetivado.

1.4 PAPEL DAS COMPETÊNCIAS

Dependendo da forma como é feita a gestão, as competências podem...

favorecer a aquisição de vantagens competitivas;

contribuir para diferenciar a organização de suas concorrentes;

tornar a organização rígida.

Muitas vezes, a organização tende a acomodar-se ao verificar que detém determinadas

competências, esquecendo-se de que somente o aprimoramento contínuo pode garantir a

consolidação das vantagens conquistadas.

1.5 VANTAGENS

A adoção da gestão por competências proporciona, dentre outras, as seguintes vantagens...

define perfis profissionais que podem favorecer a elevação da produtividade;

focaliza os esforços de desenvolvimento das equipes, as necessidades da

organização e o perfil de seus funcionários;

prioriza investimentos em capacitação, favorecendo a obtenção de um retorno

mais consistente;

gerencia o desempenho por meio de critérios mais fáceis de serem observados e

mensurados;

conscientiza os funcionários para que assumam a corresponsabilidade por seu

autodesenvolvimento.

1.6 SÍNTESE


Mais do que buscar uma definição conceitual, precisamos alcançar um maior

entendimento do papel das competências em uma organização.


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1.7 EXERCÍCIO


UNIDADE 2 – IMPLUNIDADE 2 – IMPLUNIDADE 2 – IMPLUNIDADE 2 – IMPLUNIDADE 2 – IMPLANTANTANTANTANTAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO

2.1 CONDIÇÕES

A adoção de um modelo de gestão por competências deve ser precedida da obtenção de três

condições...

Conscientização sobre as especificidades de cada organização e de cada posto de

trabalho que determinam a necessidade de contar com pessoas com perfis específicos

em termos de competências.

Consciência, por parte dos que ocupam funções de liderança, de que é sua

responsabilidade proporcionar aos membros da equipe supervisionada oportunidades

para a aquisição e o desenvolvimento de competências.

Percepção de que as necessidades de desenvolvimento de competências são

dinâmicas, sendo necessário o investimento contínuo nesse processo.

2.2 CRITÉRIOS

De acordo com Orlean e Ferreira, a implantação da gestão por competências deve ser

feita de forma criteriosa para que não resulte em frustração ou resistências às mudanças.

Para tal, alguns passos devem ser observados...

Obtenção do apoio dos dirigentes...

Os dirigentes da organização devem estar convencidos da conveniência da adoção

dessa ferramenta e cientes das medidas que precisarão ser adotadas.

Sensibilização dos funcionários...

Os funcionários devem compreender tanto a importância da gestão por competências

para o sucesso da organização quanto os benefícios e as vantagens que lhes serão

proporcionados.

Definição de metas e do escopo...

Os processos que são críticos para a organização e que exigem a aplicação intensiva de

conhecimentos devem ser selecionados a partir do planejamento estratégico. A seguir,

devem ser definidas as metas a serem perseguidas e os indicadores para monitorar e

avaliar os trabalhos.


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Mapeamento de processos e estruturas...

Os processos críticos selecionados devem ser analisados para avaliar seu impacto nas

estruturas e nos processos organizacionais.

Mapeamento das competências...

As competências individuais e organizacionais necessárias devem ser mapeadas de

modo a possibilitar sua execução eficaz.

2.3 PASSOS DO PROCESSO

São também passos que podem servir de referência para a implantação da gestão por

competências...

Avaliação individual dos funcionários...

Avaliação dos funcionários a partir das competências desejadas para a organização

para que especial atenção seja dispensada aos funcionários envolvidos nos processos

considerados críticos.

Diagnóstico das lacunas...

Comparação do nível de proficiência de cada funcionário ao perfil desejado de modo

que ele possa, adequadamente, desempenhar o papel que lhe cabe na missão da

organização.

Identificação das ações...

Identificação das lacunas existentes para que a organização opte pela readequação de

seu quadro funcional ou pela realização de atividades de desenvolvimento pessoal e

profissional para funcionários.

Execução e acompanhamento dos esforços de desenvolvimento...

Execução e acompanhamento das ações de desenvolvimento implementadas de modo

que sejam verificadas necessidades de adoção de ações corretivas, e de revisões nas

diretrizes e prioridades adotadas.

Avaliação dos resultados alcançados...

Avaliação dos resultados com base nos resultados e indicadores definidos como

prioritários para que sejam supridas as lacunas detectadas na organização ou em

determinados funcionários.

2.4 ABORDAGEM ALTERNATIVA

Uma abordagem alternativa para a implantação da gestão por competências é a formulação da

estratégia da organização – missão, visão de futuro, valores e objetivos estratégicos.

Os objetivos estratégicos devem ser desdobrados até chegarmos à definição das

competências requeridas de cada funcionário.


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Observemos o exemplo citado por Carbone e colaboradores...

Imaginemos uma organização que possua como um dos componentes de sua visão de

futuro o ‘reconhecimento dos consumidores pela excelência de seus próprios produtos e

serviços’.

Para a concretização dessa visão, poderia ser estabelecido o seguinte objetivo estratégico

– ‘elevar o grau de satisfação dos clientes em relação aos produtos e serviços oferecidos

pela empresa’.

Em seguida, alguns indicadores de desempenho seriam associados a esse objetivo, como,

por exemplo, a pontualidade da entrega dos pedidos feitos pelos clientes e o percentual de

clientes muito satisfeitos com a empresa.

Após essa definição, deveria ser aferido o grau em que cada indicador está sendo atendido

e estabelecidas as metas de melhoria futura.

Identificados os indicadores em que a organização tem deixado a desejar, poderiam ser

propostas ações corretivas, às quais seria associado um conjunto de competências que se

revelam necessárias para sua implementação.

Verificando-se quais dessas competências precisariam ser melhor desenvolvidas pelos

funcionários, chegamos ao direcionamento das ações de capacitação a ser

implementadas.

2.5 CONSTANTE REVISÃO

Os processos devem ser vistos como contínuos, exigindo a realimentação do ciclo de atividades

propostas.

Portanto, a constante revisão das diretrizes adotadas é necessária.

2.6 SÍNTESE


2.7 EXERCÍCIO


As competências são, por natureza, dinâmicas e variáveis.


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UNIDADE 3 – IMPUNIDADE 3 – IMPUNIDADE 3 – IMPUNIDADE 3 – IMPUNIDADE 3 – IMPAAAAACTCTCTCTCTOSOSOSOSOS

3.1 BENEFÍCIOS

A adoção da gestão por competências pode gerar expressivos benefícios...

Como revelado no quadro, há uma forte sinergia entre a adoção da gestão por competências e o

fortalecimento da dimensão estratégica da gestão de pessoas, além de gerar impactos nas

estratégias de gestão de pessoas, a gestão por competências contribui para o aprimoramento de

atividades relativas a essa área.

3.2 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Os procedimentos de seleção focados nas competências facilitam o processo de

conhecimento dos candidatos com base em características de real interesse para a

organização.

O processo de seleção por competências deve começar pelo mapeamento das competências

que serão requeridas pela organização.

O processo de seleção por competências deve levar em conta os requisitos do cargo e do posto

de trabalho a ser suprido.

Esse mapeamento deve ser feito com base nos indicadores de desempenho adotados

– desdobramento das metas e prioridades estabelecidas pela organização.

A partir do perfil mapeado de competências desejáveis, são estruturados, com foco mais preciso,

os processos de seleção por competências.

A adoção da seleção com base em competências tem como vantagem o

aumento da objetividade do processo de escolha.


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Entrevistas, dinâmicas situacionais e jogos podem ser utilizados como

ferramentas para o levantamento das competências que cada candidato

possui.

3.2.1 PROCEDIMENTOS DE SELEÇÃO

Para cada perfil de competência, deve ser planejada uma entrevista personalizada.

A utilização de perguntas comportamentais – focadas em competências – gera

melhores oportunidades para conhecer o comportamento do candidato.

O ideal é que sejam feitas perguntas abertas – sem opções prévias de resposta – sobre

questões bem específicas, com verbos de ação no passado.

Tais perguntas devem investigar os comportamentos que o candidato adotou em situações

profissionais vivenciadas, o que pode indicar a presença ou ausência de competências específicas.

Os jogos devem ser criados ou escolhidos criteriosamente para observar a presença das

competências desejáveis no comportamento do candidato.

Os jogos devem reproduzir comportamentos do dia a dia, mas podem abordá-los de

maneira indireta – o que contribui para reduzir a possibilidade de que os candidatos

adotem comportamentos predirecionados.

3.2.1.1 ENTREVISTAS DE SELEÇÃO

Vejamos alguns exemplos de perguntas que podem ser utilizadas em entrevistas de

seleção com base na gestão por competências...

Você já contribuiu, diretamente, para a resolução de algum conflito de relacionamento entre colegas

de trabalho? Conte o que estava acontecendo, como você agiu e os resultados alcançados.

Em alguma ocasião, você verificou que seu chefe tinha dado uma ordem equivocada ao grupo e que

resistia a rever a orientação dada? Qual foi sua postura diante dessa situação?

Alguma vez, você se viu obrigado a mentir para preservar o interesse da empresa em que trabalhava

ou não criar atritos com superiores hierárquicos? Como você agiu?

Cada cargo requer competências distintas e as perguntas precisam estar

associadas a essas competências.


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Os exemplos que acabamos de ver foram focados nas seguintes competências...

habilidades no relacionamento interpessoal e na resolução de conflitos;

capacidade de argumentação;

compromisso com a resolução de problemas e a qualidade dos trabalhos

desenvolvidos;

postura ética.

3.2.1.2 DINÂMICAS SITUACIONAIS

Para exemplificar a aplicação de dinâmicas situacionais em processos seletivos,

observemos um caso ocorrido em uma organização...

Na seleção de uma pessoa para uma função de atendimento ao público, uma das competências

requeridas era a capacidade de relacionamento com pessoas de temperamento difícil e de ação

adequada frente a tratamento agressivo.

Para avaliar essa competência, foi adotada a seguinte estratégia...

Uma pessoa que não era candidata foi treinada para misturar-se ao grupo como se também estivesse

concorrendo à vaga oferecida.

No decorrer de uma seção de conversa com o grupo de candidatos, ela agiu, propositalmente, de

forma desagradável e ofensiva em relação aos demais participantes.

A profissional que estava conduzindo os trabalhos pôde então observar a maneira como cada

candidato reagia, obtendo importantes pistas sobre o grau de desenvolvimento da competência

requerida que possuíam.

3.2.1.3 JOGOS

Vejamos um exemplo de jogo que pode ser utilizado em processos seletivos...

Os candidatos são divididos em grupos e a cada pessoa é dado um envelope com peças de

cartolina que devem ser unidas para montar um quadrado.

Anunciamos então que será vencedor o grupo em que todos os componentes conseguirem

montar seus quadrados mais rapidamente.

É proibida a comunicação – oral, gestual ou escrita – entre os participantes e o auxílio a outras

pessoas no trabalho de montagem.

Cada pessoa pode entregar peças aos colegas de grupo, mas não solicitá-las.

No decorrer do jogo, podem ser observadas competências como a atitude de cooperação e

disponibilidade para contribuir com os colegas.


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Segundo Ulrich...

Uma das áreas da gestão de pessoas em que a adoção da gestão por competência

gera mais impactos é a de desenvolvimento de pessoal.

Alguns participantes montam seu próprio quadrado e depois ficam assistindo, passivamente, ao

trabalho dos colegas. Outros, vendo que os demais estão com dificuldades, percebem que poderão

colaborar desmontando o próprio quadrado – há quadrados que são montados com peças

pertencentes a outros quadrados, sem que a pessoa saiba disso.

Essa segunda atitude evidencia que o candidato possui, em grau mais elevado, a competência

desejada.

3.3 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

Partindo do mapeamento das competências requeridas para o bom desempenho em cada cargo,

um conjunto de ações de desenvolvimento profissional é oferecido aos funcionários que o

ocupam.

Os módulos devem levar em consideração não apenas o cargo ocupado, como também

os principais dados do currículo de cada pessoa.

Uma das vantagens da adoção dessa medida é a clareza em relação aos critérios para

participação em atividades de desenvolvimento.

Com isso, respeitamos as diferenças individuais de qualificações já possuídas.

Quando a organização não dispõe de um conjunto de atividades predefinidas para o cargo,

podem ocorrer decisões arbitrárias sobre os funcionários que deverão ser indicados para participar

de um determinado evento, gerando insatisfação nos preteridos.

Esse sistema reduz também a possibilidade de que a participação nos programas de

capacitação promovidos seja usada como instrumento de premiação ou punição.

3.4 PROMOÇÃO DE ATIVIDADES

O desenvolvimento de competências pode promover atividades para...

novos cargos ou setores;

estágios;

participação em grupos de trabalho e comitês.

Com isso, podem ser melhor atendidas as especificidades de algumas competências de difícil

aquisição por meio da participação em cursos e outras atividades teóricas.

Algumas pessoas têm preconceito contra as teorias. Contudo, de acordo

com o ditado popular, nada mais prático do que uma boa teoria.


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A adoção dessa opção deve-se dar em conjunto com os treinamentos para que sejam

conjugadas oportunidades de aprendizado teórico e prático.

3.5 EXPERIMENTAÇÃO PRÁTICA

A promoção de atividades de treinamento baseadas na experimentação prática –

jogos de empresa e estudos de caso – pode enfocar problemas organizacionais

concretos.

Essa alternativa possibilita a junção em um só evento do aprendizado teórico e prático.

O aprendizado teórico fica mais fácil e motivante quando acompanhado de sua

aplicação prática, ainda que simulada.

A prática é aprendida de forma mais profunda e significativa quando sustentada por

teorias que nos ajudam a interpretá-la.

3.6 ATIVIDADES DE EXTROVERSÃO

As atividades de extroversão possibilitam que os funcionários reflitam, de forma crítica,

sobre os desafios encontrados em seu dia a dia profissional.

A reflexão crítica contribui, de forma significativa, para o desenvolvimento de diversas

competências.

As atividades de extroversão são um importante fator motivacional, pois as pessoas se

sentem valorizadas quando são chamadas a opinar sobre seu trabalho.

As atividades de extroversão favorecem a descoberta de competências que o indivíduo

não sabia que possuía.

As atividades de extroversão permitem que, a partir da consciência, o indivíduo possa

expandir e utilizar, de forma construtiva, suas competências.

3.6.1 POSSÍVEIS PROBLEMAS

Alguns gestores indicam os funcionários dos quais mais gostam para participar de treinamentos

– como forma de premiação – e não os menos produtivos – como forma de punição.

Ou seja, as duas faces de uma mesma moeda...

Aqui se enquadram grupos de discussão, pesquisas de opinião e programas

de incentivo a sugestões.


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Caixa preta é um dos termos utilizados para designar os sistemas de gestão

de carreira e remuneração que não têm critérios transparentes.

Esse critério é equivocado e danoso à organização, pois pode resultar na participação

infrutífera de um funcionário em uma atividade que não vai lhe trazer benefícios

significativos.

O funcionário improdutivo, que fica à margem do processo de desenvolvimento, por sua vez, não

tendo oportunidade de melhorar suas competências, perpetua sua baixa produtividade.

3.7 CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

A certificação de competências é uma forma de registro oficial das competências que cada

funcionário conquistou.

Os resultados da certificação de competências podem ser utilizados nos processos de

gestão de pessoas – gestão do desempenho e gestão da remuneração.

A falta de critérios nas decisões relativas à remuneração e à ascensão funcional é um dos motivos

de descontentamento por parte dos funcionários.

Com a gestão por competências, cada pessoa passa a ter uma visão mais clara do plano

de carreira da organização e dos requisitos necessários para alcançar promoções.

Logo, a implantação de um sistema de remuneração precisa ser precedida da adoção de um

conjunto claramente estabelecido de competências desejáveis e de indicadores para sua

mensuração.

3.8 DEFINIÇÕES DAS NECESSIDADES

A gestão por competências proporciona definições claras sobre as necessidades que precisam

ser atendidas na área de gestão de pessoas, as quais são derivadas das estratégias corporativas.

3.9 IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE DESEMPENHO

Um sistema eficaz de gestão do desempenho representa ainda um desafio para muitas

organizações.

A aplicação da gestão por competências pode cooperar para a redução dos problemas,

gerando resultados mais consistentes.

Uma das principais fontes das dificuldades da implantação da gestão por competências é a falta

de clareza sobre os objetivos do processo avaliativo.

A punição, nesse caso, estende-se à própria organização...


7272727272

A implantação da gestão por competências favorece o surgimento de uma nova

mentalidade na organização.

A implantação da gestão por competências torna transparente a necessidade de que

o desempenho dos funcionários seja constantemente avaliado e redirecionado.

3.10 SÍNTESE


3.11 EXERCÍCIO





A tendência é que, com isso, o clima organizacional seja menos afetado por

receios a respeito das consequências geradas pela avaliação de desempenho.

M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O M Ó D U L O 55555

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Gestão de Pessoas

MÓDULO 5 – ENCERRAMENTOMÓDULO 5 – ENCERRAMENTOMÓDULO 5 – ENCERRAMENTOMÓDULO 5 – ENCERRAMENTOMÓDULO 5 – ENCERRAMENTO

APRESENTAÇÃO

Na unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus

conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para

seu exame final. São elas...

caça-palavras;

jogo da memória;

jogo da caça;

jogo do labirinto.

A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos. Você poderá escolher o jogo de sua preferência

ou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles, você encontrará perguntas – acompanhadas

de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se autoavaliar.

Já na unidade 2, é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou

de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós, brasileiros –

tem de estar sujeito a críticas... sugestões... redefinições. Por estarmos cientes desse processo,

contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.

Finalmente, como é indicado ao final deste módulo, este é o momento de nos prepararmos para

a avaliação final da disciplina, que será feita presencialmente.

Então? Preparado?

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ABERTURA 7 MÓDULO 1 – TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE …moodle.fgv.br/cursos/centro_rec/docs/conteudo_gestao_pessoas_grad.pdf · 1.8 avaliaÇÃo do treinamento..... 50 1.8.1 avaliaÇÃo