UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

INSTITUTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E GESTO

PROPOSTA DE QUESTIONRIO DE PESQUISA PARA

LEVANTAMENTO DAS CARACTERSTICAS DA UTILIZAO DO QFD EM EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIOS

Carlos Eduardo de Oliveira Orientador: Professor Dr. Carlos Henrique Pereira Mello. Universidade Federal de Itajub, Instituto de Engenharia de Produo e Gesto. Cx. P. 50 37500-000 Itajub, MG, Brasil carlos.mello@unifei.edu.br

Resumo. O QFD pode ser considerada uma ferramenta para o planejamento estratgico, pois possibilita uma simplificao do raciocnio estratgico atravs de um quadro que torna bem visveis as metas e objetivos, assim como o caminho para se chegar a elas. O QFD em servio proporciona o planejamento e gerenciamento da qualidade do servio para manter os clientes satisfeitos. Este trabalho tem por objetivo a elaborao de um questionrio de pesquisa para levantamento das caractersticas da utilizao do QFD em empresas prestadoras de servios. Para tanto foi realizada uma pesquisa bibliogrfica, que serviu de base para a proposio de um questionrio a ser utilizado futuramente para avaliar a utilizao do QFD por empresas prestadoras de servio da rota tecnolgica 459. Palavras-chave: Servios; QFD; QFD em servios; rota tecnolgica 459.

1. INTRODUO

O trabalho desenvolvido tem por objetivo elaborar um questionrio de pesquisa para levantamento da utilizao do Desdobramento da Funo Qualidade (QFD - Quality Function Deployment) em empresas prestadoras de servios. Para isso, tornou-se necessrio desenvolver um referencial terico sobre definies e conceitos a respeito de servios, QFD e QFD em servios.

A finalidade do questionrio de pesquisa saber como o QFD est sendo difundido nas empresas brasileiras prestadoras de servios. Desta forma, a seguir, sero apresentados os passos realizados para elaborao deste propsito, bem como os parmetros que proporcionaram a sua elaborao. 2. DESENVOLVIMENTO 2.1. Servios

Diversos pesquisadores tm abordado e analisado a gesto de servios (BROGOWICZ, DELENE e LYTH, 1990; COOK, GOH e CHUNG, 1999; CORRA e CAON, 2002). Para isso, tornou-se necessrio abordar as diferentes interpretaes para o conceito de servio.

Segundo Berry (1980), o servio considerado como um ato, um desempenho ou um esforo, onde o que o caracteriza a intangibilidade do que est adquirido. Para Lehtinem (1983), o servio deve proporcionar a satisfao do cliente atravs de uma atividade ou uma srie de atividades que devem promover interaes com uma pessoa ou uma mquina. De acordo com Kotler (1988), o servio qualquer ao ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra, devendo ser essencialmente intangvel, sem resultar em propriedade, podendo ou no a produo do servio estar relacionada a um produto fsico. Ainda, coloca que os servios apresentam quatro caractersticas que influenciam as aes em marketing de servios, que so: a. Intangibilidade: os servios so abstratos, so performances e no objetos que possam

ser contados, medidos ou testados; no podem ser vistos, provados, ouvidos ou cheirados; b. Inseparabilidade: produo e consumo so simultneos e impem um contato direto

entre o fornecedor e o cliente; c. Variabilidade: os desempenhos variam de dia para dia, de pessoa para pessoa, tornando

difcil a manuteno de um padro de atendimento; o resultado e a qualidade dos servios variam conforme o seu executor;

d. Pericibilidade: os servios so impossveis de estocar, o seu valor existir a partir do momento que contratado, mesmo que este no ocorra.

Albrecht e Zenke (1990) pesquisaram e analisaram as melhoras empresas prestadoras de

servios e observaram que existem trs caractersticas regulares e importantes nestas empresas que definem se a empresa ter ou no sucesso. Com isso, eles idealizaram o tringulo do servio que descreve os procedimentos das prestadoras de servios bem sucedidas nos mercados consumidores. Esse tringulo pode ser visualizado na figura 1.

Sistemas

Pessoal

Cliente

Estratgia de

Servio

Figura 1 - O tringulo do servio Fonte: Albrecht e Zenke (1990)

Albrecht e Zenke (1990) descreveram as seguintes caractersticas:

a. Estratgia de Servio: Orientar as atividades e aes das reais prioridades dos clientes buscando um desenvolvimento e implantao de uma idia unificadora;

b. Pessoal da linha de frente orientado ao cliente: Manter a ateno dos colaboradores direcionada s necessidades dos clientes, atravs de estmulos e incentivos;

c. Sistemas voltados para o cliente: As prestadoras de servios devem projetar e executar sistemas de apoio que atendam as convenincias dos clientes e no convenincia da empresa. Para Denton (1991), o servio ocorre quando o mesmo fornecido antes que o cliente

pea por ele; quando as pessoas tm que pedir, j foi perdida uma oportunidade de prestao de servio. O melhor servio o preventivo e no o reativo.

Segundo Grnroos (1993), servio uma atividade ou srie de atividades de natureza mais ou menos intangvel que, normalmente, mas no necessariamente, tem lugar em interaes entre clientes e operadores, fontes fsicas, bens e/ou sistemas do ofertante do servio, os quais so fornecidos como solues aos problemas do cliente. A tabela 1 apresenta as diferenas existentes entre bens e servios.

Tabela 1 - Diferena entre bens e servios. Fonte: Grnroos (1993)

Bens Servios - Tangveis. - Intangveis. - Homogneos. - Heterogneos. - Produo e distribuio separados do consumo. - Produo, distribuio e consumo simultneos. - Uma coisa. - Uma atividade ou processo. - Principal valor produzido numa fbrica. - Principal valor produzido nas interaes entre

vendedor/comprador. - Cliente (normalmente) no participa no processo produtivo.

- Cliente participa na produo.

- Pode ser estocado. - No pode ser estocado. - A propriedade pode ser transferida. - No h transferncia de propriedade.

Com relao a esta diferena entre bens e servios, existe, segundo Corra e Corra (2004), uma falcia na dicotomia bens-servios. As empresas, vivendo num ambiente competitivo como o de hoje e do futuro, visam oferecer a seus clientes um pacote de valor. Esse pacote inclui parcelas normalmente consideradas como servios e parcelas normalmente consideradas como bens ou produtos fsicos. Uma empresa area oferece predominantemente valor relacionado a transporte, mas no pacote de valor oferece tambm uma revista, refeies e possivelmente outros bens fsicos. Uma concessionria de veculos oferece o servio de diagnstico e instalao, mas vende tambm as peas sobressalentes necessrias, que so bens fsicos. Nota-se que a parcela do valor oferecido referente aos bens fsicos e aos servios varia conforme o negcio analisado. De acordo com Las Casas (1997), a simultaneidade est diretamente relacionada com o momento da verdade no que se refere relao oferta X demanda. O marketing existente nas peculiaridades do servio deve observar as necessidades de alguns parmetros, tais como imagem e treinamento. A imagem auxilia na credibilidade que o cliente vai ter em relao ao servio oferecido, diminuindo assim os efeitos negativos que a intangibilidade oferece. O treinamento fundamental para homogeneizar as equipes, visto que desenvolve conhecimentos e habilidades que melhoram a relao produo/consumo proveniente da caracterstica da inseparabilidade do servio. Para Carlzon (1994), o momento da verdade definido como sendo o momento em que o cliente entra em contato com o servio, ou seja, o momento que o cliente est diante o representante da empresa. Segundo Almeida (1995), existem outros momentos da verdade: a. Momento da verdade trgico: quando o funcionrio expulsa o cliente;

b. Momento da verdade aptico: quando acontece contato frio e indiferente, que no contribuem para a conquista do cliente, e sim para a perda do cliente;

c. Momento da verdade encantado: quando o cliente se sente bem com a prestao de servio.

Para Albrecht (1994), um ciclo de servio a cadeia contnua de eventos pela qual o

cliente passa medida que experimenta o servio prestado. O momento da verdade representado por cada etapa que compe o ciclo de servio. A qualidade do servio que a organizao oferece observada pelo cliente em cada um destes momentos. O conceito final formado pelos clientes baseado em todas as interaes cliente/prestador.

Para se desenvolver servios que atendam s necessidades dos clientes necessrio transformar suas necessidades em especificaes para o novo servio. Essa transformao da voz do cliente em especificaes pode ser feita por meio do desdobramento da funo qualidade. 2.2. Desdobramento da Funo Qualidade (QFD)

O Desdobramento da Funo Qualidade (QFD - Quality Function Deployment) teve

incio no Japo mais precisamente na dcada de 60. Na filosofia do QFD so as necessidades reais dos consumidores que desencadeiam o processo, funcionando como elo entre os produtores e consumidores. Isso assemelha as atividades que se tinha antigamente, onde artesos conheciam todos os desejos de seus clientes. Existem diversas publicaes sobre o QFD, sendo que a grande maioria est relacionada a estudos de casos. Vrios autores buscaram definir o QFD, tendo como grandes mentores Akao (1990), Eureka e Ryan (1992), King (1989) e Clausing (1994). Todas as definies giram em torno do marketing, que teve incio na era da competitividade, onde a demanda por produtos menor que a oferta, exigindo maior antecipao das empresas no que se refere as necessidades dos clientes. Algumas definies sero apresentadas na seqncia. Segundo Akao (1990), o QFD ... um mtodo para o desenvolvimento de uma qualidade de projeto dirigida para a satisfao do consumidor e, ento, traduzir as demandas do consumidor em metas de projeto e pontos prioritrios para a garantia da qualidade a serem utilizados no estgio de produo. De acordo com Eureka e Ryan (1992), o QFD desdobra a voz do cliente as necessidades do cliente definidas por uma consulta detalhada, o brainstorming, mecanismos de feedback e pesquisa de mercado durante todo o processo de desenvolvimento do produto. Isto significa traduzir as necessidades do cliente em requisitos tcnicos apropriados a cada estgio do desenvolvimento e da produo. Para King (1989), o QFD um processo de planejamento e verificao para a conexo de cada passo da garantia da qualidade, como: planejamento do produto, projeto do produto, preparao para a produo, vendas e servios. Segundo Clausing (1994), QFD um processo visual e conectivo que ajuda os times a se focalizarem nas necessidades do consumidor por todo o desenvolvimento... QFD um processo sistemtico que ajuda a identificar os desejos do consumidor e desdobra-los por todas as funes e atividades da corporao. De acordo com Marsilac et al. (1994), o QFD uma ferramenta que visa otimizar o aproveitamento do potencial de uma empresa para criar e manter clientes satisfeitos atravs da maximizao do valor total do produto para eles. A matriz do QFD prov informaes sobre o que importante para o cliente e quais as caractersticas do servio/produto que podem ser monitoradas com menor nvel de dificuldade para prover o maior efeito na satisfao do cliente.

Para Cohen (1995), QFD um mtodo de planejamento e desenvolvimento estruturado de produtos, que possibilita a um grupo de desenvolvimento definir claramente os desejos e necessidades dos clientes e, ento, avaliar sistematicamente cada produto ou servio proposto e seu impacto frente a estas necessidades. De acordo com Ferreira (1997), QFD uma ferramenta de gerenciamento interfuncional, que auxilia na garantia da qualidade de processos, produtos e servios, capaz de capturar as necessidades dos clientes e conduzi-las ao longo de todo o processo produtivo de maneira a entregar novamente ao cliente um produto/servio conforme desejado. Segundo Campos (1992), QFD a traduo dos desejos do consumidor, como expressos em suas palavras, para instrues bsicas para os vrios processos da empresa, traduzindo-se na prpria garantia da qualidade no desenvolvimento de novos produtos, pois propicia a qualidade de projeto adequada para a satisfao das necessidades do consumidor e qualidade de conformidade. A figura 2 mostra a constituio do desdobramento da funo qualidade.

Etapa

Objetivo Observaes

Desdobramento Da Qualidade

Necessidades do Cliente

(QUALIDADE)

Especificao do Produto (FUNO QUALIDADE)

.Inicia pela qualidade que representa asnecessidades dos clientes. . Desdobra-se as caractersticas at se ter as funes qualidade que so as especificaes do produto.

Desdobramento da Funo Qualidade (Amplo)

Desdobramento da Funo Qualidade (Restrito)

Especificao do Produto

(FUNO QUALIDADE)

Especificao do Processo

. Inicia pelas funes qualidade, desdobrando- se estas at se ter as especificaes de processo.

Figura 2 - Constituio do desdobramento da funo qualidade Fonte: Campos (1992)

Sintetizando os autores mencionados, Ribeiro et al. (1998) diz que o QFD captura as

necessidades dos clientes e conduz esta informao ao longo de todo o processo produtivo de maneira a entregar novamente ao cliente um produto ou servio conforme o desejado, produto esse expressado atravs de requisitos de qualidade. Alm disso, o trabalho desenvolvido por equipes multifuncionais, onde tem-se um representante de cada setor que participa do processo em desenvolvimento.

Isto facilita significativamente o planejamento do produto ou servio, pois se alteram as relaes funcionais da empresa; pessoas de setores diferentes devem atuar em um mesmo grupo, praticando os preceitos da Engenharia Simultnea. Depois de encerrado o projeto em desenvolvimento cada membro retorna ao seu setor de origem.

De forma objetiva, o QFD trata as exigncias do cliente sobre o produto ou o servio e as transforma em especificaes para dar ao cliente exatamente o que ele quer.

O QFD uma ferramenta para o planejamento estratgico, pois possibilita uma simplificao do raciocnio estratgico atravs de um quadro que torna bem visveis as metas e objetivos, assim como o caminho para se chegar a eles.

Para aquele que toma decises, o QFD ajuda a identificar o que importante, atravs do estabelecimento de um sistema lgico que substitui o esquema de deciso baseado na emoo. Assim, a metodologia QFD permite apresentar em conjunto, dados provenientes de muitas fontes, como por exemplo: expectativas especficas dos clientes, levantamentos genricos com os clientes, anlise de competitividade no mercado, conhecimento de engenharia, capacidade de fabricao, metas estratgicas, consideraes sobre custos, recursos da empresa, etc.

O QFD fora a organizao a manter o foco no cliente. Como resultado, a satisfao do cliente aumenta. Quando surgem os conflitos ou so necessrias compensaes, elas so sempre feitas para que o cliente obtenha as vantagens e no o departamento de engenharia ou de manufatura. Com o QFD, reduz-se significativamente o nmero de questes que se deve fazer ao departamento de vendas, to necessrias, s vezes, para definir de forma clara os requisitos do cliente.

Dessa forma, alguns requisitos so obtidos para a matriz QFD a partir do trabalho feito pelos grupos de foco no cliente (GFC) e outros so provenientes da pesquisa de mercado. Embora essas exigncias originalmente apaream sempre na terminologia usada pelo cliente, tais como: facilidade para usar, tranqilidade na viagem, imediatamente utilizvel, relevante para o meu trabalho, gera muita distrao etc, a equipe de projeto precisa traduzir essas declaraes em caractersticas de projeto, tais como: teclado ergomtrico, amortecedores de material especial, material elstico, software integrado etc.

A avaliao competitiva do modelo QFD utiliza a pesquisa de mercado para indicar o nvel de satisfao dos clientes com cada uma das caractersticas do produto/servio. Essa avaliao mostra tambm como a empresa est em relao aos seus concorrentes para cada caracterstica do produto/servio.

O QFD no serve apenas para clientes externos, mas tambm para o cliente interno (a prxima pessoa dentro da organizao que recebe um produto ou servio). Os clientes internos so todos aqueles que vo agregar algum valor ao trabalho da(s) pessoa(s) que fez(fizeram) o trabalho anterior.

O QFD ajuda, de forma rpida, a determinar quem so os clientes internos, e ao se incluir esses clientes internos, na equipe de projeto obtm-se um grande auxlio para determinar quais so os requisitos dos mesmos. Naquelas situaes onde no se podem incluir os clientes internos nas equipes de projeto, mesmo assim, com as tcnicas de pesquisa QFD, pode-se identificar essas exigncias.

A avaliao competitiva do modelo QFD utiliza a pesquisa de mercado para indicar o nvel de satisfao dos clientes com cada uma das caractersticas do produto ou servio. Essa avaliao tambm mostra como a empresa est em relao aos seus concorrentes para cada caracterstica do produto ou servio. Essa comparao se d o nome de benchmarking.

O benchmarking ajuda a entender a concorrncia, a definir melhor as caractersticas, os melhores processo e integr-los dentro da empresa. Os benefcios desse processo so: fornecer uma forma de aumentar a satisfao do cliente; definir as melhores caractersticas ou processos aplicveis; identificar a posio competitiva da empresa no mercado; aumentar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade das caractersticas do produto do processo de servio; priorizar as atividades de melhorias, fornecer empresa vantagem competitiva, desenvolver a cultura de aperfeioamento contnuo; melhorar o relacionamento e a compreenso entre todos os envolvidos no grupo de projeto QFD.

Cauchick (2002) realizou um trabalho para avaliar a extenso do uso do QFD no Brasil. Para atingir esse objetivo, um levantamento exploratrio tipo survey foi realizado em uma amostra no aleatria em 111 empresas, utilizando como instrumento para coleta dos dados um questionrio enviado via correio. A taxa de retorno foi de aproximadamente 21%, e os resultados indicaram que pouco mais de 18% das empresas utilizam o mtodo. Essas

empresas iniciaram a aplicao do QFD durante os anos 90, indicando que a utilizao do QFD relativamente recente no pas. Em relao s dificuldades para implementar o QFD, o maior problema foi relacionado falta de experincia em sua utilizao. Quanto aos benefcios decorrentes do QFD, os mais importantes foram o aumento da satisfao dos clientes e a melhoria do trabalho em equipe e comunicao entre as reas funcionais. Adicionalmente, a survey identificou cinco empresas com experincia em QFD, que podem ser consideradas referncias no uso do mtodo no pas. 2.3. QFD em servios

O modelo conceitual de servio adotado para elaborao deste trabalho baseado no modelo desenvolvido por Ribeiro et al. (2000), representado na figura 3.

Figura 3 Modelo Conceitual de QFD para servio Fonte: Ribeiro et al. (2000)

O modelo constitudo do desdobramento de trs matrizes principais, uma matriz auxiliar

e uma etapa final relacionada ao planejamento da qualidade, conforme abaixo:

a. Matriz da Qualidade: Essa matriz obtida atravs da qualidade demandada e das caractersticas de qualidade do servio; servindo como base para as demais que sero apresentadas.

Atravs desta se responde O QU importante para o cliente, COMO isto pode ser feito e as interaes entre COMOs e O QUs. Para Hauser e Clausing (1988), a matriz da qualidade um mapa que estabelece os meios de comunicao e planejamento interfuncional.

A matriz da qualidade dividida em quinze etapas relacionadas ao desdobramento, entradas, sadas e priorizaes.

Deve-se identificar os clientes que sero atingidos pelos resultados do trabalho. Uma identificao errada dos clientes pode levar a distoro dos resultados finais, levando a informaes tendenciosas e quem sabe incorreta. A distino entre diferentes grupos de interesses deve ser determinada em pesquisas, com estratificao dos clientes.

Ouvir a voz do cliente est relacionado a responder O QU importante para o cliente, ou seja as suas necessidades. Um dos mtodos utilizados a pesquisa de mercado, que pode ser realizada em duas etapas: uma abordagem ampla (qualitativa), dedicada demanda de forma genrica; e outra uma abordagem especfica (quantitativa), dedicada a investigar a importncia de cada atributo de qualidade demandada pelos clientes. Outros mtodos podem ser utilizados para ouvir o cliente, tais como: sugestes e reclamaes dos clientes e por conhecimento tcnicos. Segundo Ferreira (1997), ouvir o cliente um fator muito importante, pois evita suposies de desejos ou desprezos dos mesmos.

O comportamento dos clientes delimitado pelo o qu consumido, onde e quando se consome. O planejamento da pesquisa refere-se a determinao da fonte de dados, como sero coletados, a escolha e construo do instrumento de pesquisa, bem como a definio da amostra e dos procedimentos que se utilizaro. A execuo da pesquisa baseia-se na sua aplicao, realizando primeiro uma pesquisa piloto para anlise e possveis correes, a fim de obter um instrumento de pesquisa definitivo. As etapas da execuo so: realizao da coleta, conferncia, consistncia, processamento dos dados, anlise e interpretao das informaes obtidas. A comunicao dos resultados a fase onde a organizao apresenta os dados compilados e interpretados.

A pesquisa de mercado pode ser realizada com ou sem comunicao e os instrumentos so: entrevistas realizadas pessoalmente ou por telefone, individuais ou em grupo; questionrios abertos (etapa qualitativa) e fechados (etapa quantitativa), podendo ser por distribuio ou recolhimento ou por correio; e por observaes (sem comunicao).

O desdobramento da qualidade demandada est relacionado interpretao das necessidades dos clientes, que obtida atravs do questionrio aberto. As necessidades devem ser organizadas em trs nveis de prioridades: primrio, secundrio e tercirio; que sero desdobradas de acordo com duas das sete ferramentas da qualidade: diagrama de rvore (identificar os requisitos que se relacionam entre si) e o diagrama de afinidades (agrupar os atributos de qualidade). Esses diagramas auxiliam na formao da linha do cabealho da matriz da qualidade.

A importncia dos itens da qualidade demandada a priorizao dos requisitos da qualidade demandada baseia-se na importncia de cada requisito, na estratgia escolhida e na concorrncia.

O desdobramento das caractersticas deve ser realizado por equipe multifuncional, a qual possua familiaridade com o servio e seus processos. As caractersticas da qualidade so elementos mensurveis do servio e devem estar diretamente relacionados s percepes dos clientes. Por se tratar de valores numricos a sua compreenso se torna mais fcil, e conseqentemente se tem uma maior objetividade na elaborao de planos de melhorias.

O relacionamento da qualidade demandada com as caractersticas de qualidade consiste no preenchimento da matriz da qualidade, analisando as interaes entre os requisitos da

qualidade demandada e cada uma das caractersticas de qualidade, assim como a intensidade das interaes.

A especificao atual para as caractersticas de qualidade consiste na identificao das especificaes atuais de cada caracterstica de qualidade, que constituiro o padro de qualidade do servio que se est analisando. As especificaes de cada item da caracterstica da qualidade so o ponto de partida para avaliar as dificuldades de atuao e competio, para que se possa melhorar os atributos e atender as necessidades dos clientes.

A importncia tcnica das caractersticas de qualidade consiste no clculo da importncia tcnica para cada uma das caractersticas de qualidade.

A avaliao da dificuldade de atuao sobre as caractersticas de qualidade consiste em avaliar o grau de dificuldade que ser imposto para modificar as especificaes atuais de cada caracterstica de qualidade, para atender as expectativas dos clientes.

A avaliao competitiva das caractersticas de qualidade consiste em realizar o benchmarking para analisar o servio, comparando-o com a concorrncia, considerando as caractersticas de qualidade.

A importncia corrigida das caractersticas de qualidade tem como objetivo nortear quais as especificaes so prioritrias para a realizao do planejamento integrado para a melhoria da qualidade.

As correlaes entre as caractersticas da qualidade tm como objetivo verificar a influncia que uma caracterstica de qualidade pode ter sobre as demais. b. Matriz dos Servios: Essa matriz obtida atravs do desdobramento dos procedimentos de prestao de servio. Tem como funo associar as caractersticas de qualidade com os diversos procedimentos que integram a prestao de servio. O objetivo principal evidenciar quais os procedimentos que influenciam as caractersticas de qualidade, possibilitando a definio de prioridades nos procedimentos a serem desenvolvidos.

O Desdobramento dos servios consiste em identificar os servios prestados dentro de cada agrupamento principal e destes desdobrado em procedimentos individuais.

O relacionamento das caractersticas de qualidade com os procedimentos consiste na avaliao do grau de relacionamento entre os procedimentos dos servios e as caractersticas de qualidade. A avaliao dos relacionamentos possibilita identificar os procedimentos que esto mais intensamente relacionados ao atendimento das caractersticas de qualidade, conseqentemente, ao atendimento da qualidade demandada pelo cliente.

A importncia dos procedimentos tem como finalidade fornecer uma medida concreta para avaliar o quanto cada procedimento est comprometido na obteno das caractersticas de qualidade, proporcionando a identificao daqueles que so de maior relevncia para a qualidade desejada pelo cliente. A adequao dos procedimentos satisfao das caractersticas da qualidade conduz a melhoria da qualidade dos servios.

A avaliao da dificuldade e tempo de implantao dos procedimentos necessria para implantar melhorias dos mesmos.

A priorizao dos procedimentos obtida atravs da considerao da importncia dos mesmos e dos aspectos de sua implantao, no caso o tempo e a dificuldade de implantao das melhorias. Considerando essas duas variveis pode-se avaliar quais os procedimentos respondero mais rapidamente s melhorias que se quer realizar. A prioridade de um determinado procedimento ser tanto maior quando maior for a sua respectiva importncia corrigida.

c. Matriz dos Recursos: Essa matriz obtida atravs do desdobramento dos itens de infra-estrutura e recursos humanos, que possibilitam uma avaliao do relacionamento entre os diferentes procedimentos que compem os servios com relao infra-estrutura e aos

recursos humanos disponveis e necessrios. Assim como os procedimentos foram anteriormente associados s caractersticas de qualidade, estas podem ser relacionadas, indiretamente, aos recursos humanos e a infra-estrutura necessrios para a implantao das melhorias, atravs do relacionamento dos procedimentos com os recursos.

No desdobramento dos requisitos de infra-estrutura e recursos humanos todos os componentes de estrutura fsica, todos os equipamentos e todo o pessoal necessrio para a realizao dos procedimentos que constituem a prestao de servio; so listados. Em relao aos equipamentos deve-se considerar as possveis modificaes necessrias e, ainda, a possibilidade de aquisio de outros. Da mesma forma relacionado aos componentes de estrutura fsica e pessoal.

A avaliao do relacionamento entre os procedimentos e os itens de infra-estrutura e recursos humanos permite a identificao dos requisitos de recursos humanos e de infra-estrutura que esto mais intensamente relacionados aos procedimentos necessrios para a execuo dos servios e conseqentemente ao atendimento da qualidade demandada pelo cliente.

A importncia dos requisitos de infra-estrutura e recursos humanos est em avaliar o quanto cada um contribui efetivamente para a melhoria dos procedimentos e para a obteno da melhoria da qualidade nos servios prestados.

A avaliao do custo e dificuldade de implantao dos requisitos de infra-estrutura e recursos humanos est relacionado a fatores financeiros na priorizao dos recursos. Deve-se analisar o custo/beneficio das tecnologias utilizadas na empresa, bem como o custo de implantao e manuteno dos recursos fsicos e humanos em questo. A importncia corrigida dos requisitos de infra-estrutura e recursos humanos possibilita a seleo dos itens cujo desenvolvimento e implementao traro maiores vantagens na realizao das etapas dos procedimentos necessrios para a realizao dos servios prestados. Ao final pode-se identificar a importncia de cada item relacionado a prestao dos servios. d. Matriz dos Custos (Matriz auxiliar): Esta matriz complementa a matriz de recursos e tem como finalidade auxiliar no processo de tomada de deciso, possibilitando selecionar os itens de infra-estrutura e recursos humanos cujo desenvolvimento e implementao geraro maiores vantagens na elaborao dos procedimentos necessrios para realizao da prestao de servio. Essa matriz obtida atravs da alocao dos recursos, expressos monetariamente, aos processos. A metodologia no desenvolvimento da matriz dos custos consiste no levantamento do custo mensal de cada recurso e na sua distribuio ao longo dos procedimentos de acordo com a intensidade dos relacionamentos avaliados na matriz de recursos. O somatrio dos relacionamentos da matriz dos recursos permite a distribuio proporcional dos valores monetrios referentes a cada item dos recursos presentes na matriz dos custos. Os custos de recursos humanos esto relacionados a quantidade de pessoas necessrias para a execuo de cada procedimento, ao valor do salrio acrescido dos encargos por ms e o percentual de tempo ao servio. Os custos de infra-estrutura esto relacionados a quantidade de itens de infra-estrutura necessrios para a execuo de cada procedimento, ao custo de aquisio/implantao, ao perodo de amortizao em meses, aos custos de operao/manuteno mensais e o percentual do tempo dedicado. O custo total de cada procedimento obtido atravs do somatrio das linhas da matriz dos custos referentes ao mesmo. importante comparar a importncia dos procedimentos com o custo a eles associados, verificando assim como os recursos esto alocados aos procedimentos.

e. Planejamento da qualidade: Essa etapa est relacionada consolidao dos resultados obtidos de cada matriz, servindo como base para elaborao do plano de ao. O plano de ao considera, alm da voz do cliente, a concorrncia, os custos associados e a dificuldade de implantao.

Para que o planejamento da qualidade seja efetivamente integrado necessrio que as aes de melhoria contemplem os itens priorizados nas etapas de desenvolvimento do QFD: matriz da qualidade (qualidades demandadas e caractersticas priorizadas), matriz dos servios (procedimentos priorizados) e matriz dos recursos (itens de infra-estrutura e de recursos humanos priorizados). Esses itens so interdependentes e complementares.

3. ANLISE DOS RESULTADOS

Atravs do referencial terico apresentado, foi possvel a elaborao de um questionrio para levantamento das caractersticas da utilizao do QFD em empresas prestadoras de servios. Este questionrio foi submetido a trs especialistas do Instituto de Engenharia de Produo e Gesto da Unifei para que fossem coletadas sugestes e crticas para seu aperfeioamento, visando sua validao parcial. Destes, dois responderam ao questionrio, perfazendo um ndice de resposta de 66%. Algumas sugestes foram dadas para a melhoria do questionrio proposto. De acordo com o especialista A, seria interessante a colocao de uma questo relacionando o nmero total de funcionrios da Empresa/Instituio; visto que tal valor estabelece o porte da mesma. Tambm foi sugerida uma melhor especificao em alguns itens da questo relacionada ao ramo de atividade da Empresa/Instituio, como por exemplo, colocar prestao de servio em eletrodomsticos ao invs de apenas eletrodomsticos, o que poderia dar a entender que a empresa poderia ser um fabricante de eletrodomsticos e no um prestador de servios. Segundo o especialista B, assim como foi sugerido pelo especialista A, seria interessante especificar melhor o ramo de atividade da Empresa/Instituio, visto que tal fator impediria a mesma de participar do levantamento.

O questionrio, contando com as modificaes sugeridas pelos especialistas, est apresentado no anexo A. A tabela 2 apresenta os objetivos do trabalho bem como do questionrio relacionados s questes do mesmo.

Tabela 2 Objetivos relacionados s questes do questionrio

Objetivo do Trabalho Objetivo do Questionrio Nmero da Questo

- Identificao da Empresa/Instituio. 1, 2, 3, 5 e 6 - Porte da Empresa. 4 - Escopo. 7 - Utilizao do QFD. 8, 9 e 10 - Motivao para adoo do QFD. 11 - Problemas durante implantao. 12 - Matrizes utilizadas. 13 - Requisitos dos clientes. 14 - Estratgia de qualidade para a satisfao dos clientes. 15

- Equipe/rea envolvida na implantao. 16 e 17

Elaborar um questionrio para levantamento da utilizao do Desdobramento da Funo Qualidade (QFD-Quality Function Deployment) em empresas prestadoras de servios.

- Divulgao de resultados da implantao. 18

4. CONCLUSO A metodologia do QFD baseada em matrizes integradas, onde esto desdobradas as

demandas de qualidade, de acordo com os clientes, em caractersticas mensurveis dos atributos demandados at o desdobramento dos processos/servios e recursos. O incio do mtodo consiste em levantar a voz do cliente e traduzi-la em demandas de qualidade. Os dados obtidos so arranjados por afinidade e organizados em uma rvore lgica, estabelecendo uma ordem primria, secundria e terciria.

O questionrio elaborado a partir do referencial terico proporcionou uma oportunidade para a realizao de uma pesquisa emprica para anlise da aplicao do QFD por empresas prestadoras de servios. Pretende-se que este trabalho de diploma seja o primeiro passo para o projeto dessa pesquisa, que foi uma limitao deste presente trabalho. Para esta futura pesquisa de submisso do questionrio sugere-se que seja utilizado o mtodo da survey em uma amostra de empresas prestadoras de servios da rota tecnolgica 459, envolvendo cidades do Sul de Minas Gerais, para avaliar o nvel de utilizao do QFD nessas empresas.

Finalmente, recomenda-se ainda que este questionrio seja utilizado para analisar a utilizao do QFD pelas empresas prestadoras de servios incubadas em incubadoras de base tecnolgica da rota 459.

5. REFERNCIAS BIBLIOGRAFIAS Aguiar, V. R. L., 2001, A proposta de um mtodo de determinao de expectativas dos novos

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ANEXO A

Questionrio de pesquisa para levantamento das caractersticas do QFD (Quality Function Deployment) em empresas prestadoras de servios

Instruo de Preenchimento: As questes que apresentarem a simbologia () podero ser preenchidas com

mais de uma alternativa.

Informaes Gerais sobre a Empresa/Instituio

1- Nome da Empresa/Instituio: 2- Responsvel pelo preenchimento deste protocolo: 3- Cargo/Departamento: 4- Nmero de Funcionrios: 5- Telefone: ( ) - 6- E-mail: 7- Qual o principal setor de atuao da Empresa?

Administrao

Pblica.

Prestao de servio em

Eletrodomsticos.

Produtos Alimentcios e/ou

Bebidas.

Refino de

Petrleo.

Automobilismo. Eletrnicos e

Telecomunicaes.

Produtos Farmacuticos. Sade e Servios

Sociais.

Comrcio por

Atacado.

Prestao de servio em

Mquinas e Equipamentos.

Produtos de Limpeza ou

Perfumaria.

Servios de

Alimentao.

Implantao do QFD

Comrcio

Varejista.

Informtica. Produtos Qumicos. Servios:

Eletricidade, Gs,

gua.

Computadores. Materiais de Construo. Produtos Siderrgicos. Construo.

Metalrgica. Produtos Txteis. Outro. Qual?:

8- A Empresa/Instituio utiliza a metodologia QFD? Sim. (V para a pergunta 11) No. (V para a pergunta 9 e 10) Sim, porm est em implantao. (V para a pergunta 11)

9- Caso a resposta da pergunta 8 tenha sido NO:

A Empresa/Instituio pretende futuramente implantar tal metodologia, num perodo inferior a 1 ano. A Empresa/Instituio pretende futuramente implantar tal metodologia, num perodo superior a 1 ano. A Empresa/Instituio no pretende implantar tal metodologia no futuro.

10- () Por que a Empresa/Instituio no utiliza o QFD?

A metodologia no adequada

para a Empresa/Instituio.

A Empresa/Instituio no

momento no se interessa pela

metodologia .

A metodologia complexa.

A Empresa/Instituio no

conhece a metodologia.

A metodologia demanda muito

tempo para ser aplicada. Outros. Qual?

O tempo de retorno da

metodologia muito longo.

Os custos de implantao so

altos.

Desenvolvimento do QFD

11- () Qual (is) foi (ram) o (s) motivo(s) que levou (aram) a Empresa/Instituio a adotar o QFD?

Deciso tomada baseada nas vantagens da metodologia.

Os concorrentes esto utilizando o QFD.

Melhoria do desenvolvimento de processo/servio.

Melhoria na comunicao da Empresa/Instituio.

Empresas de Consultoria sugeriram. Outro. Qual?

Recomendao do cliente. Aumento da satisfao do cliente.

12- () Qual (is) o (s) principal (is) problema (s) encontrado (s) durante a fase de implantao?

Conflitos de opinies nos grupos envolvidos na implantao do QFD.

Dificuldade de interpretar os requisitos do cliente.

Dificuldade de atribuir peso aos requisitos do cliente.

Comprometimento dos integrantes do grupo.

Falta de recursos (humano ou financeiro). Inexperincia em QFD.

Falta de treinamento. Falta de suporte gerencial. Outros. Qual?

13- () Qual (is) foi (ram) a (s) matriz (es) utilizada (s) para a implantao do QFD?

Matriz de Caractersticas dos Componentes Matriz de Requisitos dos Clientes

Matriz de Controle dos Processos

Matriz da Qualidade Matriz dos Servios Matriz de Funes

Matriz dos Custos Matriz dos Recursos Matriz de rvores de Falhas

Outra Matriz. Qual?

14- () Como os requisitos dos clientes so adquiridos?

Entrevista pelo telefone Informaes obtidas no contato direto da venda. Entrevistas individuais.

SAC (Servio de Atendimento do Consumidor). Questionrio Aberto. Entrevistas em grupo.

Internet (web/e-mail). Questionrio Fechado. Outro. Qual?

15- () Como a Empresa/Instituio avalia a sua estratgia de qualidade para satisfazer as necessidades dos clientes em relao prestao de servio?

Rapidez no atendimento. Eficincia no atendimento do cliente Eficcia na soluo de problemas apresentados.

Soluo do problema no primeiro atendimento.

No reincidncia sobre o mesmo atendimento. Histrico de problemas.

Atitude proativa em relao ao atendimento. Outro. Qual?

16- () Como foi organizada a equipe envolvida na aplicao do QFD ?

nico departamento. Dois ou mais departamentos. Equipe multifuncional.

Equipe multi-departamental. Outro. Qual?

17- () Qual (is) foi (ram) a (s) rea (s) da Empresa/Instituio envolvida (s) na implantao do QFD?

Qualidade Vendas Marketing Produo Engenharia de Processo Outro. Qual?

18- () De que forma realizada a divulgao do resultado do QFD? Clientes, Universidades, Revistas,

etc. Conforme necessidade da

Empresa/Instituio Apenas para funcionrios

envolvidos na metodologia

Informaes confidenciais Outro. Qual?

OBRIGADO PELA ATENO E COLABORAO