Adm Geral - Apostila 1

Administrao Geral Apostila 1 Prof. Giovanna Carranza

ESPAO HEBER VIEIRA Rua Corredor do Bispo, 85, Boa Vista, Recife/PE Pgina 1 F.: 3222-6231 www.espacohebervieira.com.br

A Administrao (do latim: administratione)

o conjunto de atividades voltadas direo de

uma organizao utilizando-se de tcnicas de

gesto para que alcance seus objetivos de forma

eficaz, com responsabilidade social e ambiental.

E o que so as organizaes?

Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, uma organizao o produto da combinao de esforos individuais, visando realizao de propsitos coletivos. Por meio de uma organizao, possvel perseguir ou alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa.

Organizaes so, portanto,

empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clssico da Administrao Geral, podem ser analisados como organizaes: as empresas (uma padaria ou o Google), os rgos pblicos, partidos polticos, igrejas, associaes de bairro e outros agrupamentos humanos.

Uma caracterstica essencial das

organizaes que elas so sistemas sociais, com diviso de tarefas.

Lacombe (2003, p.4) diz que a essncia do

trabalho do administrador obter resultados por

meio das pessoas que ele coordena. A partir desse

raciocnio de Lacombe, temos o papel do "Gestor

Administrativo" que, com sua capacidade de gesto

com as pessoas, consegue obter os resultados

esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar

manter as organizaes coesas, fazendo-as

funcionar.

Administrar como processo significa

planejar, organizar, dirigir e controlar

organizaes e/ou tarefas, tendo como objetivo

maior produtividade e/ou lucratividade. Para se

chegar a isto, o administrador avalia os objetivos

organizacionais e desenvolve as estratgias

necessrias para alcan-los. Este profissional, no

entanto, no tem apenas funo terica, ele

responsvel pela implantao de tudo que planejou

e, portanto, vai ser aquele que define os programas

e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e

corrigindo os setores e procedimentos que

estiverem com problemas. Como funo do

administrador que a produtividade e/ou lucros

sejam altos, ele tambm ter a funo de fiscalizar

a produo e, para isto, necessrio que fiscalize

cada etapa do processo, controlando inclusive os

equipamentos e materiais envolvidos na produo,

para evitar desperdcios e prejuzos para a

organizao.

A realidade das empresas de hoje muito

diferente das empresas administradas no passado.

Com o surgimento de vrias inovaes tecnolgicas

e com o prprio desenvolvimento intelectual do

homem necessrio muito mais do que intuio e

percepo das oportunidades. A administrao

necessita de um amplo conhecimento e a aplicao

correta dos princpios tcnicos at agora

formulados, a necessidade de combinar os meios e

objetivos com eficincia e eficcia.

Fixar objetivos

Analisar: conhecer os problemas.

Solucionar problemas

Organizar e alocar recursos (financeiros,

materiais, ambientais, humanos e

tecnolgicos).

Comunicar, dirigir e motivar as pessoas

(liderar)

Negociar

Tomar as decises.

Mensurar e avaliar (controlar).

Objetivos e Metas

Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeioamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratgia adequada para alcan-los. Enquanto os objetivos so qualitativos, as metas so quantitativas. Ex: Uma determinada empresa estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a meta de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais), os objetivos s sero alcanados se as vendas chegarem s metas estabelecidas.

Estratgias

Estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente externo. A estratgia formulada a partir da misso, viso e objetivos organizacionais, da anlise ambiental (o que h no

Porque a Administrao importante?

Principais funes administrativas

Conceito e importncia da Administrao



ambiente) e da anlise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratgia a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaas externas, bem como de aproveitar as foras potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas.

Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

definida pelo nvel institucional da organizao

projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organizao

Envolve a empresa na sua totalidade

um mecanismo de aprendizagem organizacional

Misso e Viso

As organizaes no existem a esmo. Todas elas tm uma misso a cumprir. Misso significa uma incumbncia que se recebe, a razo de existncia de uma organizao. A misso funciona como o propsito orientador para as atividades de uma organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. Enquanto a misso define o credo da organizao, a viso define o que a organizao pretende ser no futuro.

A viso funciona como o projeto do que a organizao gostaria de ser, ou seja, define os objetivos organizacionais mais relevantes.

Politicas Organizacionais

Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria

das pessoas encontra dificuldades em expressar o

significado da palavra poltica, sendo que as

definies apresentadas pelos especialistas

contribuem ainda mais para aumentar a confuso,

em virtude de muitas vezes mostrarem-se

conflitantes, o que dificulta grandemente o

entendimento do termo. Apesar de todas essas

contradies, torna-se necessrio, entretanto, sair

do senso comum e abordar o assunto de forma

mais estruturada e cientfica, de modo a melhorar

sua compreenso no contexto das organizaes de

trabalho, o que vem ocorrendo por meio do estudo

do construto polticas organizacionais.

Uma das primeiras abordagens a esse

fenmeno foi realizada por BURNS (1961, citado

por KACMAR & BARON, 1999), ao considerar

poltico o uso do comportamento alheio como

recurso em situaes competitivas (p. 39). Desde

ento, vrias foram as definies oferecidas para a

expresso polticas organizacionais.

Para o seu concurso Polticas

Organizacionais so normas orientadoras do

comportamento para o auxilio no alcance das

metas.

Cultura organizacional

A cultura organizacional ou cultura

corporativa o conjunto de hbitos e crenas

estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes

e expectativas compartilhados por todos os

membros da organizao. Ela refere-se ao sistema

de significados compartilhados por todos os

membros e que distingue uma organizao das

demais.

Clima organizacional

A definio mais usada de Clima

Organizacional a de um conjunto de propriedades

mensurveis do ambiente de trabalho percebido,

direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem

e trabalham neste ambiente e que influencia a

motivao e o comportamento dessas pessoas.

Clima Organizacional o indicador de

satisfao dos membros de uma empresa, em

relao a diferentes aspectos da cultura ou

realidade aparente da organizao, tais como:

polticas de RH, modelo de gesto, processo de

comunicao, valorizao profissional e

identificao com a empresa.

A apurao do nvel de satisfao dos

colaboradores, se faz necessria para:

Indicar e apoiar as decises dos gestores;

Mensurar como est a qualidade de vida

no trabalho dos colaboradores.

Assim, se a qualidade do trabalho for pobre,

conduzir alienao do empregado e

insatisfao, m vontade, ao declnio da

produtividade, comportamentos

contraproducentes (como absentesmo,

rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical

etc.)



Estabelecer referncias confiveis sobre um

ambiente especfico para implementar aes, onde

cresa a motivao, gerando um esprito

participativo, efetivo, levando a empresa a atingir

excelentes nveis de produtividade e

comprometimento.

O clima organizacional uma varivel que

influi diretamente na produtividade, pois o grau de

salubridade de uma organizao depende de sua

atmosfera psicolgica. Esta atmosfera fruto do

conjunto de percepes das pessoas que

compartilham seu dia-a-dia com a organizao.

Se a qualidade do trabalho for boa,

conduzir a um clima de confiana e respeito

mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas

contribuies e elevar suas oportunidades de xito

psicolgico e a administrao tender a reduzir

mecanismos rgidos de controle social.

Clientes internos e externos

todo aquele (pessoas, segmentos e organizao) que mantm contato com a empresa ou a quem voc direciona seus servios e/ou produtos. Somente o cliente pode determinar se a qualidade de um servio boa ou no e dizer-nos que quem ou com quem. So identificados como:

Cliente Externo: Tambm conhecidos como

clientes finais; so os que mantm financeiramente a organizao, adquirindo produtos ou servios;

Cliente Interno: o nosso Diretor, Gerente,

Chefe ou Colega do Trabalho. So as pessoas a quem direcionamos os nossos servios ou que recebe algum tipo de produto, necessrio a realizao do nosso trabalho.

Os clientes internos devem estar

comprometidos, treinados e motivados, para que atendam de forma satisfeita os clientes externos e estes mantenham um forte relacionamento de longo prazo com a empresa. Alm disso, a empresa precisa saber o que esses clientes esperam e desejam para satisfazer suas expectativas. E utilizam as pesquisas de satisfao para saber o que esses clientes pensam a respeito dos servios.

Centralizao e Descentralizao

Vantagens da Centralizao:

1. as decises so tornadas por

administradores que tem urna viso global da

empresa;

2. tomadores de deciso situados no topo e

geralmente melhor treinados e preparados do

que os que esto nos nveis mais baixos;

3. eliminao dos esforos duplicados reduz os

custos operacionais;

4. certas funes como compras quando

centralizadas, provocam maior especializao e

aumento de habilidades;

5. decises so mais consistentes com os

objetivos empresariais.

Desvantagens da Centralizao:

1. as decises no so tomadas por

administradores que esto prximos dos fatos

2. tomadores de deciso situados no topo

raramente tem contato com os trabalhadores e

com as situaes envolvidas;

3. as linhas de comunicao mais distanciadas

provocam demoras prolongadas;

4. administradores nos nveis mais baixos so

frustados porque esto fora do processo

decisorial;

Vantagens da descentralizao:



1. decises so tomadas mais rapidamente

pelos prprios executores

2. tomadores de deciso so os que tm mais

informao sobre a situao

3. maior envolvimento na tornada de decises

cria maior moral e motivao entre os

administradores mdios

4. proporciona bom treinamento para os

administradores mdios

Desvantagens da descentralizao:

1. pode ocorrer a falta de informao e

coordenao entre departamentos

2. maior custo po r administrador devido ao

melhor treinamento, melhor salrio dos

administradores nos nveis mais baixos

3. administradores tendem a uma viso

estreita e podem defender mais o sucesso de

seus departamentos em detrimento da empresa

como um todo

4. polticas e procedimentos podem variar

enormemente nos diversos departamentos

Eficincia e Eficcia Organizacionais

Dois conceitos simples:

Eficincia - fazer certo.

Eficcia - fazer a coisa certa.

Exemplo: Suponha que o Gerente

Publicitrio de uma empresa de cartes de crdito

tem planos para aumentar o nmero de

associados que se beneficiam com o carto

oferecido.

Procurando atingir um pblico que pode

adquirir o carto, ele elabora um material que ser

remetido pelo correio a centenas de residncias.

Visando comunicar a existncia do carto, as

vantagens que este oferece e os benefcios para o

associado, o gerente elabora uma carta e

prospectos contendo fotos e desenhos coloridos.

Tudo sendo feito utilizando recursos de

computao grfica.

Centenas de correspondncias com este

material so remetidas. esperado um aumento

do nmero de associados em torno de 4% em 2

meses.

Passado esse perodo, verificou-se que o

nmero de associados subiu apenas 1,5 %. A idia

da emisso desse material via correio no atingiu

plenamente o objetivo.

Observamos que o Gerente, no momento em

que elaborou a carta e os prospectos fez um

excelente trabalho. Havia clareza de

comunicao, ilustraes e fotos expositivas que

complementavam as informaes. Utilizou-se papel

metalizado com impresses em fotolito. Um

trabalho de boa qualidade, porm a idia no

atingiu

o objetivo almejado, que seria alcanar 4% no

aumento de associados.

Podemos afirmar, ento, que o Gerente

Publicitrio foi eficiente,

porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os

prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez tudo

certo". Apesar do material apresentar boa

qualidade, no foi uma idia que conseguiu atrair

o nmero desejado de novos associados. No

atingiu o objetivo. A idia do envio dessa

correspondncia no foi "a coisa certa a ser feita"

a

fim de conseguir 4% de aumento do nmero de

associados. Uma idia melhor poderia ter sido,

talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc

Eficincia significa fazer um trabalho correto,

sem erros e de boa

qualidade. Eficcia fazer um trabalho que atinja

um resultado esperado.



Ao elaborar um material excelente, o

Gerente foi eficiente, mas

este trabalho no alcanou os resultados

esperados, ento no foi

eficaz.

Um administrador, no decorrer de suas

atividades, deve alcanar ao mesmo tempo a

eficincia e a eficcia. Primeiro seu trabalho

precisa alcanar o que se espera, os objetivos

almejados, e esse trabalho no deve conter erros

demasiados. Deve estar o mais correto possvel.

Se o administrador eficaz, mas no

eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcanar

uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos

erros, ento os objetivos tm chances remotas de

serem alcanados.

Se o administrador eficiente mas no

eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um

mnimo de erros, mas nunca realiza um trabalho

que levar ao alcance das metas, ento os

objetivos nunca sero alcanados.

O administrador que eficiente, porm no

eficaz, nunca alcana os resultados, ao passo que,

aquele que eficaz mas no eficiente, tem

algumas chances de atingir bons resultados.

Por fim, o administrador que eficiente e

eficaz sempre atinge resultados positivos.

Administrador

Eficiente

Administrador

Eficaz

Faz as coisas de

maneira certa

Faz as coisas certas

Resolve os Problemas Produz alternativas

criativas

Cuida dos recursos Alcana Objetivos

Cumpre seu dever Obtm resultados

Reduz custos Aumenta os lucros

As funes do administrador:

planejamento, organizao, direo e controle.

1- Planejar definido como o ato de visualizar o

futuro e traar programas de ao.

2- Organizar- definido como o ato de compor a

estrutura funcional da empresa.

3- Direo - definido como o ato de orientar e

dirigir o pessoal.

4 - Controlar- definido como o ato de verificar se

as aes esto ocorrendo dentro das normas

estabelecidas.

Planejamento

Planejamento um processo que consiste

em um conjunto de aes intencionais, integradas,

coordenadas e orientadas para tornar realidade um

objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de

decises antecipadamente. Essas aes devem ser

identificadas de moda a permitir que elas sejam

executadas de forma adequadamente e

considerando aspectos como o prazo, custos,

qualidade, segurana, desempenho e outras

condicionantes. Um planejamento bem realizado

oferece inmeras vantagens, tais como:

Permite controle apropriado;

Produtos e servios entregues conforme

requisitos exigidos pelo cliente;

Melhor coordenao das interfaces do

projeto;

Possibilita resoluo antecipada de

problemas e conflitos; e

Propicia um grau mais elevado de

assertividade nas tomadas de deciso.

(Peter Drucker).

Analisando estritamente o planejamento

pblico, podemos citar que ele motivado devido a:

Preparar-se para o

inevitvel, prevenindo o

indesejvel e controlando

o que for controlvel.

A eficcia primordial, imprescindvel ao

administrador, e a eficincia

desejvel.



Falhas no mercado: o sistema de mercado

no pode ser capaz de resolver sozinho

todos os problemas econmicos de uma

populao, como a existncia de monoplios

ou falta de capital para atividades

estratgicas.

Subdesenvolvimento econmico: em pases

subdesenvolvidos, o planejamento pblico

pode ser justificado pela busca, por parte da

sociedade, de fatos econmicos que

possibilitem um rpido desenvolvimento.

Em termos de planejamento

governamental, em vez do planejamento

tradicional, que valoriza o produto e o plano, faz-se

uso do planejamento estratgico, que destaca o

processo. Um governo que elabore objetivos em

conjunto com a sociedade (planejamento com

nfase nas necessidades dos atores sociais

stakeholders) faz uma poltica de melhor qualidade

e quanto maior a governabilidade decorrente da

boa atuao poltica, mais factvel torna-se a

execuo do planejamento.

As atividades de planejamento podem ser

separadas em dois subconjuntos:

Diagnstico: atividades que tm

por objetivo analisar o passado e o presente,

que oferece os dados e os fatos histricos

que serviro como base para o planejamento.

A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada

para fazer anlise de cenrio (ou anlise de

ambiente), sendo usado como base

para gesto e planejamento estratgico de

uma corporao ou empresa, mas podendo, devido

a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo

de anlise de cenrio, desde a criao de um blog

gesto de uma multinacional.

A Anlise SWOT um sistema simples para

posicionar ou verificar a posio estratgica da

empresa no ambiente em questo. A tcnica

creditada a Albert Humphrey, que liderou um

projeto de pesquisa na Universidade de

Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando

dados da revista Fortune das 500 maiores

corporaes.

O termo SWOT uma sigla oriunda do

idioma ingls, e significa Foras (Strengths),

Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades

(Opportunities) e Ameaas (Threats).

Esta anlise de cenrio se divide em:

Ambiente interno (Foras e Fraquezas) -

Principais aspectos, que diferencia a empresa dos

seus concorrentes (decises e nveis de

performance que se pode gerir).

Ambiente externo (Oportunidades e

Ameaas)- Corresponde s perspectivas de

evoluo de mercado; Fatores provenientes de

mercado e meio envolvente (decises e

circunstncias externas ao poder de deciso da

empresa). As foras e fraquezas so determinadas

pela posio atual da empresa e se relacionam,

quase sempre, a fatores internos. J as

oportunidades e ameaas so antecipaes do

futuro e esto relacionadas a fatores externos.



O ambiente interno pode ser controlado pelos

dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado

das estratgias de atuao definidas pelos prprios

membros da organizao. Desta forma, durante a

anlise, quando for percebido um ponto forte, ele

deve ser ressaltado ao mximo; e quando for

percebido um ponto fraco, a organizao deve agir

para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu

efeito.

J o ambiente externo est totalmente fora

do controle da organizao. Mas, apesar de no

poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e

monitor-lo com frequncia de forma a aproveitar

as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar

ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-

se fazer um planejamento para enfrent-las,

minimizando seus efeitos.

A combinao destes dois ambientes, interno

e externo, e das suas variveis, Foras e

Fraquezas; Oportunidades e Ameaas. Vo facilitar

a anlise e a procura para tomada de decises na

definio das estratgias de negcios da empresa.

Foras e Oportunidades - Tirar o mximo

partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo

as oportunidades detectadas.

Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido

dos pontos fortes para minimizar os efeitos das

ameaas detectadas.

Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver

estratgias que minimizem os efeitos negativos dos

pontos fracos e que em simultneo aproveitem as

oportunidades detectadas.

Fraquezas e Ameaas - As estratgias a

adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos

fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s

ameaas.

Como podemos verificar a matriz SWOT

ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de

poder maximizar as oportunidades do ambiente em

torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os

pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos

fracos das ameaas.

Devendo esta anlise ser complementada

com um quadro que ajude a identificar qual

o impacto (elevado, mdio e fraco) que os fatores

podem ter no negcio e qual

a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que

estes fatores tm no negcio.

5 Foras Competitivas de Porter

A anlise de ameaas e oportunidades do ambiente um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de analis-lo. H diversas maneiras de dividir o ambiente em componentes para facilitar a anlise. Os componentes que devem sempre ser considerados so os seguintes: ramo de negcios, aes de governo, tecnologia, conjuntura econ-mica e sociedade, entre os mais importantes.

O entendimento das foras competitivas

de um ramo de negcios fundamental para o desenvolvimento de uma estratgia. Porter prope os seguintes componentes para a anlise das foras competitivas:

Poder dos clientes e fornecedores.

Nvel de saturao da concorrncia (ou poder

dos concorrentes). Facilidade de entrada de novos concorrentes.

Facilidade de entrada de produtos ou

servios substitutos.

Prognstico: atividades que visam o

comportamento futuro da economia,

empresa, organizao etc.

Estratgias segundo Ansoff Igor Ansoff apresentou em 1965 um

esquema pioneiro, conhecido como matriz de Ansoff, que classifica as estratgias empresariais em quatro categorias: penetrao no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificao.



Penetrao no mercado. Penetrao no mercado a estratgia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional. Por exemplo: uma companhia de aviao que obtm a maior parte de suas receitas com vendas para empresas.

Desenvolvimento de mercado. Desenvolvimento de mercado a estratgia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma operadora de cartes de crdito que lana o produto para um pblico especfico, como os torcedores de um time.

Desenvolvimento de produto. Desenvolvimento de produto a estratgia de explorar mercados tradicionais com produtos novos. Por exemplo: uma empresa de turismo que desenvolve novos roteiros de excurses para oferecer a seu cadastro de clientes.

Diversificao. Diversificao a estratgia de explorar novos mercados com novos produtos. Por exemplo, uma empresa de venda de passagens que entra no mercado de venda de excurses.

Estratgias segundo Porter Segundo Porter, as estratgias podem ser

classificadas em trs categorias: diferenciao, liderana do custo e foco.

Diferenciao. A estratgia da

diferenciao consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalaes. Por exemplo: (1) A McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez do atendimento, limpeza e higiene das instalaes e da preparao de refei-es. (2) A Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestgio de seus clientes. (3) A Bic enfatiza a praticidade.

Liderana do custo. Na estratgia que

busca a liderana por meio do custo, o objetivo no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato. Esta estratgia largamente utilizada pelos fabricantes de computadores, medida que a tecnologia

torna os produtos muito semelhantes e barateia os componentes. Tambm foi a estratgia usada pelos fabricantes japoneses de automveis e relgios digitais que destruiu o mito de que qualidade superior significa preo mais alto. E, quem quer que use um relgio Ironman, deixou-se convencer pela mesma estratgia, usada pela Texas Instruments.

Foco. Segundo Porter, a estratgia do foco

(tambm chamada estratgia da concentrao

ou do nicho) consiste em escolher um nicho ou

segmento do mercado e concentrar-se nele.

Quando adota a estratgia do foco, a empresa

procura dominar os recursos para explorar o

nicho escolhido da melhor forma possvel, ao

invs de procurar enfrentar todos os

concorrentes no grande mercado. A estratgia,

portanto, ser o melhor e tirar o mximo

proveito de mercados ou produtos

1. Definir objetivos; 2. Verificar qual a situao atual em relao

aos objetivos; 3. Desenvolver premissas quanto s condies

futuras; 4. Analisar as alternativas de ao; 5. Escolher um curso de ao entre as vrias

alternativas; 6. Implementar o plano e avaliar os resultados.

Nveis Organizacionais

Nvel Contedo Tempo Amplitude

Estratgico Genrico e

abrangente Longo

prazo

Macroorientado:

aborda a

empresa como

uma totalidade

Ttico Menos

genrico e

mais

detalhado

Mdio

Prazo

Aborda cada

unidade da

empresa

separadamente

Operacional Detalhado

e

especfico

Curto

Prazo

Microorientado:

aborda apenas

cada tarefa ou

operao.

Passos do planejamento



Organizao

Em sentido geral organizao o modo

como se organiza um sistema. a forma escolhida

para arranjar, dispor ou classificar objetos,

documentos e informaes.

Em Administrao, organizao tem dois

sentidos:

1. Grupo de indivduos associados com um

objetivo comum. Exemplo: empresas, associaes,

rgos do governo, ou seja, qualquer entidade

pblica ou privada. As organizaes so compostas

de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas.

2. Modo como foi estruturado, dividido e

sequenciado o trabalho.

Segundo Montana (2003, p. 170) organizar

o processo de reunir recursos fsicos e humanos

essenciais consecuo dos objetivos de uma

empresa.

A estrutura de uma organizao

representada atravs do seu organograma.

Uma organizao formada pela soma de

pessoas, mquinas e outros equipamentos,

recursos financeiros e outros.A organizao ento

o resultado da combinao de todos estes

elementos orientados a um objetivo comum.

Organizar compreende atribuir

responsabilidades s pessoas e atividades aos

rgos (unidades administrativas). A forma de

organizar estes orgos chama-se de

departamentalizao (veremos esse assunto

adiante).

Organizao formal deliberada

pelos administradores, segundo o

planejamento adequado.

Organizao informal iniciativa

das pessoas de acordo com seus

interesses ou convenincias.

O aspecto formal da organizao abrange

problemas de estruturas, normas, mtodos e

processos de trabalho, como concebidos pelos

criadores da organizao. Por outro lado, quase

sempre o quadro real do comportamento e de

reaes apresentada pelos membros de uma

organizao se afasta, ligeira ou amplamente do

plano formal de duas maneiras:

O plano formal pode estar

incompleto - pode no compreender

integralmente o padro de comportamento

efetivamente seguido, e algumas partes do

padro de comportamento podem estar em

contradio com o plano.

Assim, emerge o outro angulo, a

organizao informal, que envolve o padro

de comportamento adotado - a maneira

pela qual os membros da organizao

realmente se comportam, medida que

esses padres no coincidem com o plano

formal.

Segundo Chester Bernard, a organizao

formal um sistema de atitudes ou de foras de

duas ou mais pessoas, coincidentemente

coordenadas, enquanto a organizao informal

um agregado de contatos e integraes pessoais e

os agrupamentos de pessoas associadas.

A distino entre a organizao formal e a

informal que enquanto a primeira uma

organizao planejada e a segunda constitui o

resultado da interao espontnea dos membros da

organizao, o impacto das personalidades dos

atores sobre os papis que lhe foram destinados.

Portanto, no existe organizao formal sem a sua

informal contrapartida, pois o plano administrativo

formal no reflete adequada ou completamente a

organizao completa a qual se refere, pela razo

obvia que de nenhum plano abstrato pode

descrever exaustivamente uma totalidade emprica.

Embora os objetivos de uma organizao formal

sejam mais explcitos, algumas vezes pode ocorrer

que a estrutura informal tenha uma influncia to

penetrante que leve a uma definio da estrutura

formal. No se deve esquecer que as estruturas

podem tornar-se um competidor em vez de um

complemento da estrutura formal.

Para o empregado de hoje, ter sucesso

significa alcanar a realizao pessoal, social e

financeira, ser interdependente, contribuir para a

soluo de problemas, encontrar desafios e atingir

metas. As pessoas querem sentir que seus

esforos so valorizados e que seu trabalho o

Formas de Organizao

Direo



diferencial que contribui para o sucesso da empresa

em que trabalha.

O lder de hoje pode se perguntar: Quais as

habilidades essenciais que preciso ter para obter a

lealdade e o comprometimento da minha equipe?

Como posso ser ainda mais til com cada pessoa

do meu time?.

Esse assunto ser aprofundado na aula de

liderana, com a inteno de estimular seu

pensamento e suas aes, desenvolvendo as

habilidades necessrias para adotar

comportamentos de liderana e ao mesmo tempo

se dar bem na prova de Gesto, pois este tema

muito cobrado em concursos.

A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um lder que forma outros lderes ensina que so seis os passos que criam condies para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:

1. Comunicao franca e aberta

2. Envolvimento e potencializao dos colaboradores

3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores

4. Demonstrar o reconhecimento

5. Liderar com tica e imparcialidade

6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho

A liderana nas empresas pode ser de duas

maneiras:

a) liderana decorrente de

uma funo (cargo com autoridade de

deciso)

b) liderana como uma

qualidade pessoal (conjunto de atributos e

atitudes que tornam uma pessoa um lder.

Diferena entre PODER e

AUTORIDADE

Manda quem pode, obedece quem tem

juzo.

Quantas vezes voc j ouviu (ou disse) essa

resignada frase? Independente da situao ou do

motivo, uma coisa certa: algum estava fazendo

alguma coisa contrariada e, consequentemente, de

m-vontade. Possivelmente imaginando que era

uma tarefa menor, sem valor nem sentido, ou que

deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso

junto.

Dilemas assim surgem quando voc tem

que seguir uma ordem s porque algum quer

assim em vez de concordar que essa a coisa

certa a fazer*. a que comeam as confuses

entre poder e autoridade.

Para muita gente ambas as palavras so

sinnimas, ou seus significados so to parecidos

que no faz muito sentido separ-los. Mas entender

tais diferenas pode nos possibilitar enxergar a

liderana de outra forma. Para melhor ou para

pior.

Partindo do termo mais amplo, poder traduz-

se na habilidade de influenciar outras pessoas.

Nas organizaes, isso muitas vezes significa fazer

com que as tarefas sejam realizadas () apesar da

resistncia dos outros. A maneira de se alcanar

isso que pode variar de acordo com as

ferramentas empregadas. Uma delas

a autoridade, ou o poder legtimo que, pela fora

da hierarquia, determina que pessoas sigam

ordens.

Em bom corporativs, a autoridade espelha

as linhas de comando explcitas num

organograma: o presidente manda nos diretores,

que do ordens aos gerentes, que so atendidos

pelos analistas, que distribuem tarefas aos

estagirios que obedecem, fazer o qu?

Controle uma das funes que compem o processo administrativo. A funo controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas esto de acordo com as atividades que foram planejadas.

Controle



Oliveira (2005, p.427) explica que controlar comparar o resultado das aes com padres previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessrio.

A funo administrativa de controle est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. O planejamento serve para definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los e estabelecer o plano de ao. A organizao serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo.

Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle tem quatro etapas ou fases:

Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho.

Avaliao ou mensurao do desempenho atual.

Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos.

Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades.

O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sistmico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais.

Caractersticas do Controle

O administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:

Orientao estratgica para resultados: o controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para a organizao.

Compreenso: o controle deve apoiar o processo de tomada de decises apresentando dados em termos compreensveis. O controle deve evitar relatrios complicadas e estatsticas enganosas.

Orientao rpida para as excees: o controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre o local em que as variaes esto ocorrendo, e

o que deve ser feito para corrigi-los adequadamente.

Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa se modificado para adaptar-se a novas circunstancias e situaes.

Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas.

Natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punies.

Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propsito fundamental: a melhoria do desempenho.

Quanto aos tipos de controle temos:

Preliminar: exercido antes da execuo de uma funo.

Concomitante: aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as aes vo se desenvolvendo.

Ps-controle: exercido aps a execuo de uma funo.

necessrio estudar tambm:

Controle familiar: utilizado em empresas cuja menor dimenso ou estabilidade do contexto social permitem um controle mais informal, com nfase nas relaes pessoais. A limitada descentralizao, caracterstica desta forma de controle, reduz a necessidades de controles. O controle de gesto est baseado na utilizao de mecanismos de controle informais, na liderana do gerente (que pode ser o proprietrio), na centralizao das decises, na delegao de autoridade baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento d e uma cultura que promova a lealdade e a confiana. De este modelo de empresa muito condicionada s caractersticas do lder.

O Controle burocrtico: comum de ser encontrado em ambientes estveis e pouco competitivos. Baseia-se em regras e normas rgidas, com predomnio de medidas financeiras, com uma forte estrutura funcional com limitado grau de autonomia. Como conseqncia, tende a gerar e manter uma cultura organizacional avessa a mudanas. prprio da administrao publica.



O controle ad-hoc: baseia-se na utilizao de instrumentos informais que promovam o auto controle. So prprios de ambientes dinmicos e complexos, valendo-se de estruturas descentralizadas. Embora possam utilizar medidas financeiras, estas organizaes realizam atividades que dificultam a formalizao de procedimentos e de comportamento por no possurem caractersticas repetitivas e cujos fatores crticos no so de carter financeiro. Exemplos podem ser encontrados nas empresas de alta tecnologia, centro de pesquisa e desenvolvimento ou departamentos de marketing.

QUESTES DE CONCURSOS

01. Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um(a) determinado(a): a) Objetivo. b) Planejamento. c) Meta d) Tarefa e) Compromisso 02. O trabalho envolvendo a combinao e direo da utilizao dos recursos necessrios para atingir objetivos especficos chama-se: a) Contabilidade b) Administrao c) Economia d) Planejamento contbil e) Controle financeiro 03. Os critrios bsicos de mensurao e avaliao do desempenho dos sistemas organizacionais so: eficincia, eficcia e competitividade. A eficcia pode ser vista como: a) A capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mnimas. b) A capacidade de realizar tarefas com o mnimo de esforo e com o melhor aproveitamento possvel de recursos. c) A relao entre esforo e resultado. d) O grau de coincidncia dos resultados em relao aos objetivos. e) A relao entre itens produzidos dentro das especificaes e a quantidade total de itens. 04. Um departamento de uma organizao pblica est buscando alcanar maior eficincia na realizao das tarefas efetuadas por seus servidores, pois foram identificadas perdas excessivas na produo do trabalho realizado.

O chefe promoveu reunies com seus subordinados para definir as aes a serem tomadas. O primeiro passo foi definir que eficincia significa: a) Condies adequadas de fazer o trabalho. b) Correta utilizao dos recursos disponveis. c) Reduo da fadiga humana no posto de trabalho. d) Produo do trabalho no menor tempo possvel. e) Padronizao dos mtodos de trabalho utilizados. 05. A funo da administrao que permite resolver problemas de integrao e ajustamento de fluxos dentro do respectivo nvel, evitando a sobrecarga de chefia com problemas de rotina, denomina-se: a) Direo; b) Planejamento; c) Organizao; d) Controle; e) Coordenao. 06. O processo de decidir que curso de ao dever ser tomado para o futuro est associado ao conceito de: a) Planejamento b) Contabilidade c) Controle d) Fluxo de Caixa e) Oramento 07. Quando os administradores concentram a autoridade e as decises no topo da organizao, esse processo chama-se: a) Planejamento; b) Centralizao; c) Controle; d) Descentralizao; e) Organizao. 08. Os objetivos organizacionais, as estratgias e as polticas no so componentes mutuamente exclusivos do processo de administrao, mas altamente: a) Dependentes e separveis; b) Interdependentes e inseparveis; c) Inseparveis e dependentes; d) Separveis e interdependentes; e) Independentes e separveis. 09. Quanto execuo, o planejamento estratgico para uma empresa tende a ser responsabilidade dos: a) Altos executivos; b) Gerentes de nvel mdio; c) Controllers; d) Administradores; e) Diretores de produo;



10. Administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, organizao, direo e controle. Pode-se afirmar que: a) Direo definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades pelas realizaes. b) Organizao assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los. c) Planejamento definir objetivos, atividades e recursos. d) Controle distribuir recursos disponveis segundo algum critrio. e) Organizao definir objetivos, atividades e recursos. 11. A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada como parte do planejamento estratgico. O termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras Streghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). A anlise dividida em duas partes, uma relacionada ao ambiente externo organizao e a outra ao interno, pela seguinte razo: a) o externo pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, enquanto o interno no; b) o interno pode orientar as aes relacionadas com oportunidades e ameaas; c) o externo fica fora de controle, mas pode ser monitorado, orientando oportunidades e ameaas; d) o interno resulta das estratgias de atuao da organizao definindo foras e ameaas; 12. O plano que aborda cada operao de maneira detalhada e analtica, e que feito a curto prazo, constitui o planejamento: a) estratgico b) operacional c) ttico d) inovador 13. O conceito de clima organizacional est relacionado diretamente: a) ao conjunto de humores e predisposies emocionais do ambiente interno; b) ao cenrio macroeconmico; c) ao nvel de tenso do conflito capital-trabalho; d) s condies fsicas de trabalho; e) subjetividade dos indivduos nas organizaes. 14. Podemos definir liderana como: a) combinao de recursos, conhecimentos e tcnicas que criam e produzem um produto ou servio; b) influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana, para a consecuo de um ou mais objetivos especficos; c) funo administrativa que define os objetivos a atingir e estabelece os meios e programas para alcan-los;

d) o processo de manuteno que as pessoas da organizao utilizam para administrar suas relaes com o futuro. 15. "Estrutura formal, objeto de grande parte de estudos das organizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura Informal a rede de relaes sociais pessoais que no estabelecida ou requerida peta estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma". (Trecho extraido do livro Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial, de Djatma de Pinho Rebouas de Oliveira. 11. ed. So Paulo: Atlas, 2000, p. 82). Indique, nas opes a seguir, aquela que no se apresenta como uma das caractersticas da organizao formal. a) Diviso do trabalho. b) Especializao. c) Hierarquia. d) Distribuio da autoridade e de responsabilidade. e) nfase nas relaes entre pessoas no trabalho. 16. A delegao refere-se ao processo pelo qual os gerentes: a) atribuem poderes aos seus superiores hierrquicos; b) estabelecem metas a serem cumpridas; c) desempenham as tarefas de acordo com convenincias; d) explicitam objetivos no atingidos; e) atribuem tarefas, autoridade e responsabilidade. 17. (TRE/GO) As capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador, relacionadas com o diagnstico de situaes e com a formulao de alternativas para soluo dos problemas, permitindo-lhe planejar o futuro, interpretar a misso e desenvolver a viso organizacional, correspondem s suas habilidades: a) tcnicas; b) conceituais; c) humanas; d) operacionais. 18. (TRE/RS) Assinale, abaixo, a alternativa que contm as PALAVRAS CERTAS, NA ORDEM CORRETA, para preencher as lacunas na frase: _________ , de modo geral, _______ antecipadamente o que deve ser feito. a) Administrar, prever. b) Controlar, verificar. c) Coordenar, estruturar. d) Planejar, decidir.



19. (TRE/RS) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de: a) oportunidades e ameaas. b) pontos fortes e fracos. c) oportunidades e pontos fortes. d) ameaas e pontos fortes. 20. Uma das bases para a formulao da estratgia a anlise das: a) organizaes e seus objetivos; b) vantagens competitivas e o ramo do negcio; c) ameaas e oportunidades do ambiente; d) consultas aos clientes internos; e) tendncias e necessidade de decises. 21. Por meio das atividades exigidas do administrador, Identifique qual a funo que inicia o processo administrativo. a) Direo. b) Avaliao de desempenho. c) Organizao. d) Planejamento. 22. O controle estratgico deve permitir, sobretudo: a) criteriosa verificao da propriedade dos meios e fins; b) o redirecionamento em funo das sinalizaes recebidas; c) o acompanhamento minucioso das aes que levam ao alcance de um objetivo predeterminado; d) a reimplementao do planejamento original a partir da avaliao de problemas; e) a punio dos responsveis pelas falhas detectadas. 23. Tomando por base o processo de controle, Identifique a opo que apresenta, de forma sequencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejada e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; Identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. 24. Na elaborao do planejamento estratgico, o diagnstico estratgico apresenta determinados componentes que relacionam a empresa com variveis controlveis e variveis no-controlveis contidas no ambiente que a envolve. As variveis no-controlveis se encontram no ambiente: a) interno e no ambiente externo da organizao;

b) externo da organizao, indicando suas oportunidades de negcios e os riscos de in-vestimentos; c) interno da organizao, Indicando as oportunidades de novos negcios; d) Interno da organizao, Indicando seus pontos fortes e pontos fracos; e) externo da organizao, Indicando as oportunidades, pontos fortes e os riscos de In-vestimentos. 25. No processo de planejamento estratgico, o diagnstico estratgico corresponde primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situao da empresa quanto ao seu macroambiente e mlcroamblente. Apresenta variveis de anlise classificadas como: l. variveis controlveis, que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao seu ambiente; II. variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies desfavorveis para a instituio; III. variveis controlveis, que provocam uma situao desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente; IV. variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que esta tenha condies e ou interesse de usufru-las; pertinente concluir que, na anlise do binmio varivel x ambiente: a) l e II tm, respectivamente, relao com o macroambiente e com o mlcroamblente; b) l e IV tm relao com o macroambiente; c) l e III tm relao com o mlcroamblente; d) II e III tm, respectivamente relao com o mlcroamblente e com o macroambiente; e) III e IV tm relao com o mlcroamblente. 26. (FCC) Em relao ao tempo, um planejamento estratgico quando suas aes so projetadas para prazo: (A) longo. (B) mdio. (C) curto. (D) emergencial. (E) urgente. 27. (FCC) Em relao aos nveis de deciso de uma organizao, o planejamento ttico relaciona-se com as aes de: (A) direo. (B) superviso ou gerncia. (C) operao. (D) longo prazo. (E) curto prazo.



28. (FCC) Pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaas ou riscos so componentes do processo de: (A) diagnstico estratgico. (B) elaborao oramentria. (C) desenvolvimento de produtos. (D) pesquisa de marketing. (E) elaborao do fluxo financeiro. 29. (FCC) No planejamento estratgico, a razo de ser da organizao, a natureza dos negcios e os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos so algumas das questes a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definio da: (A) meta. (B) estratgia. (C) poltica. (D) misso. (E) oramentao. 30. (FCC) Tratando-se de estratgias competitivas, o modelo de Porter _ as cinco foras competitivas de Porter _ apresenta uma metodologia analtica para que se compreendam as relaes entre o empreendimento e a concorrncia, conforme representao abaixo.

Da sntese dos elementos dispostos acima, pertinente afirmar que: (A) a ameaa de entrada de novos concorrentes em potenciais coloca um limite nos preos e modula o investimento exigido para deter novos entrantes. (B) o poder do comprador no influencia os preos que as empresas podem cobrar, da mesma forma que no influencia a ameaa de substituio. (C) o poder dos compradores no influencia o custo e o investimento, porque compradores poderosos no exigem servios dispendiosos. (D) o poder de negociao dos fornecedores no determina os custos das matrias-primas e de outros insumos. (E) a intensidade da rivalidade no influencia os preos, assim como os custos da concorrncia. 31. (FCC) Porter, no delineamento do seu modelo de estratgia competitiva genrica afirma que, embora uma empresa possa ter

inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades, levam a trs estratgias genricas que so liderana de custo, (A) enfoque e diversificao. (B) diferenciao e diversificao. (C) diferenciao e enfoque. (D) diferenciao e desenvolvimento de mercado. (E) enfoque e desenvolvimento de produto. 32. (FCC) Ansoff, em seu modelo de delineamento de estratgia empresarial, afirma que dois tipos correlatos de estratgia so usados para caracterizar a direo do desenvolvimento estratgico da empresa: a estratgia de carteiras e a estratgia competitiva. A estratgia de carteiras possui quatro componentes: vetor de crescimento geogrfico, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratgica. Analise a representao:

Para esse modelo de estratgia, o resultado da relao produto/misso, para cada quadrante do vetor de crescimento , respectivamente: (A) quadrantes 1 e 2 . diversificao e desenvolvimento de produtos. (B) quadrantes 1 e 4 . penetrao de mercado e desenvolvimento de mercados. (C) quadrantes 2 e 3 . desenvolvimento de produtos e desenvolvimento de mercados. (D) quadrantes 2 e 4 . desenvolvimento de mercados e diversificao. (E) quadrantes 3 e 4 . penetrao de mercados e diversificao. 33. (FCC) As aes estratgicas que uma organizao empreende para melhorar sua posio diante de concorrentes reais ou potenciais so as: (A) normativas. (D) tticas. (B) objetivas. (E) competitivas. (C) operacionais. 34. (FCC) Planos que se aplicam organizao como um todo, estabelecendo seus objetivos globais e posicionando-a em termos do ambiente so: (A) tticos. (D) entrantes. (B) estratgicos. (E) concorrenciais. (C) operacionais.



35. (FCC) Ansoff em seu modelo de desenvolvimento estratgico de empresa estabelece que h dois tipos correlatos de estratgias: a estratgia de carteiras e a estratgia competitiva. A estratgia de carteiras possui quatro componentes: vetor de crescimento geogrfico, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratgica. A representao a seguir se refere ao componente vetor de crescimento geogrfico.

A anlise da representao permite concluir que o alcance e a direo dos negcios futuros da empresa na relao produto novo e misso corrente se dar por meio: (A) da penetrao do mercado. (B) do desenvolvimento de produtos. (C) do desenvolvimento de mercados. (D) da diversificao de produtos e mercados. (E) do desenvolvimento de preos. 36. (FCC) Michael E. Porter estabelece que h cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade de um negcio. So elas: (A) entrantes potenciais, compradores, produtos/servios substitutos, fornecedores e concorrentes na indstria. (B) liderana no custo, diferenciao, enfoque, entrantes potenciais e produtos substitutos. (C) compradores, fornecedores, diferenciao, enfoque e liderana no custo. (D) compradores, fornecedores, indstria, diferenciao de produtos ou servios e enfoque. (E) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciao de produtos e custos de servios. 37. (FCC) O Planejamento Estratgico: I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao.

V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Est correto o que se afirma APENAS em: (A) I, II e IV. (B) I e III. (C) II e III. (D) III, IV e V. (E) IV e V. 38. (FCC) O planejamento estratgico uma ferramenta gerencial adotada pelas empresas privadas. Sua adoo pela Administrao pblica possibilita estabelecer um rumo a ser seguido e ajustar a organizao em decorrncia de mudanas nos ambientes interno e externo organizao. No planejamento estratgico um dos conceitos o de SWOT: Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaas). Considerando esse conceito, correto afirmar: (A) Foras e ameaas so variveis externas, controlveis pela organizao, que podem impactar a sua atuao. (B) A anlise de oportunidades e ameaas possibilita a definio da misso, dos objetivos e dos valores da organizao. (C) A identificao de pontos fortes e fracos resultado de uma anlise do ambiente poltico e econmico da organizao. (D) O planejamento estratgico deve contemplar as relaes entre as variveis internas e externas da organizao. (E) Oportunidades e fraquezas so variveis internas, controlveis pela organizao, que podem ajud-la a beneficiar-se de determinada situao. 39. (FCC) Em uma organizao, o planejamento: (A) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente. (B) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo. (C) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer. (D) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto alcance de tempo. (E) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio alcance de tempo.



40. (FCC) O macroambiente das organizaes constitudo por: (A) um conjunto amplo de variveis demogrficas que inclui: o tamanho da populao, a estrutura etria, a distribuio geogrfica, a composio tnica e os nveis de renda dos potenciais consumidores. (B) um conjunto de fatores culturais, institucionais e psicossociais que influenciam de forma mais ampla a construo da identidade de uma organizao. (C) um conjunto de insumos de recursos e informaes, bem como suas sadas ou resultados; compreendendo consumidores, usurios, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. (D) uma estrutura setorial que influencia a intensidade da competio entre as empresas que dele fazem parte, impondo algumas restries em suas operaes e oferecendo vrias oportunidades para que as empresas bem administradas obtenham vantagens sobre suas concorrentes. (E) um conjunto amplo e complexo de variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legislativas, sociais, demogrficas e ecolgicas que envolvem e influenciam as empresas. 41. (FCC) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e orientar as atividades da organizao denominado: (A) poltica operacional. (B) viso. (C) estratgia. (D) indicador. (E) misso. 42. (FCC) Em relao inteno estratgica de uma organizao correto afirmar: (A) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo de interesse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as atividades da organizao e esperar retornos dessa contribuio. (B) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve lutar, est relacionada com demandas genricas da sociedade e deve ser nica ao longo da vida da organizao. (C) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus diferentes stakeholders, porm, como no possvel atender a todos os interesses envolvidos, deve-se centrar na criao de valor para o principal pblico de interesse custa dos demais. (D) A viso organizacional relativa quilo que a organizao almeja ser no futuro, simboliza o pice de seu desenvolvimento e, portanto, no est preocupada com o foco de atuao no presente. (E) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias e princpios de uma organizao, mas no esto acima das prticas cotidianas na busca de ganhos de curto e longo prazos.

43. (FCC) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que: (A) as duas afirmativas so falsas. (B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. (C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. (D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 44. (FCC) Em relao Administrao, analise: I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a misso. II. Estratgia a razo de ser de uma organizao. III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a organizao para atingir sua misso. Est correto o que consta APENAS em: (A) II. (B) I e III. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. 45. (FCC) Analise: I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existncia de uma organizao. II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao. III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao deseja chegar. Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o que consta APENAS em: (A) II e III. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) I. No processo de elaborao do planejamento estratgico de determinada organizao pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em que constavam os seguintes aspectos: I. falta de capacitao dos servidores; II. possveis restries oramentrias impostas pelo governo; III. existncia de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV. eficincia dos processos de apoio; V. necessidade de melhorar o atendimento ao cidado; VI. necessidade de maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidado;



VII. necessidade de fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais servidores na atividade-fim. Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico. 46. O aspecto III exemplo de fora. 47. O aspecto IV exemplo de oportunidade. 48. A melhoria do atendimento ao cidado, descrita no aspecto V, exemplo de objetivo. 49. A satisfao da necessidade descrita no aspecto VI exemplo de fator crtico de sucesso. 50. A satisfao da necessidade descrita no aspecto VII exemplo de estratgia. 51. O aspecto I exemplo de ameaa. 52. O aspecto II exemplo de fraqueza. Sobre Administrao, julgue os itens a seguir: 53. Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. 54. Em um cenrio de crise, no qual se percebe a predominncia de pontos fracos e a existncia de ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de crescimento. 55. Um cenrio no qual predominam pontos fortes, mas h ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de desenvolvimento. 56. Sabendo que a estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas de excelncia no servio pblico. 57. A anlise ambiental interna o elemento mais importante da etapa de coleta de dados. 58. O planejamento se divide em estratgico, ttico e operacional. Julgue os itens a seguir quanto aos conceitos de organizao. 59. Organizao a arte de empregar todos os recursos disponveis a fim de alcanar determinado objetivo.

60. Organizao a forma que assume toda a associao humana para atingir um objetivo comum.

GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45

46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

FORMAS DE ADMINISTRAO PBLICA (PATRIMONIALISTA, BUROCRTICA E GERENCIAL)

O Brasil passou por trs tentativas de reformas administrativas com intervalos de 30 anos, tais reformas caracterizam as chamadas formas de Administrao Pblica, classificadas em:

a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo significa a incapacidade ou a relutncia do prncipe em distinguir entre o patrimnio pblico e seus bens privados (so interdependentes). O aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos so considerados prebendas e sinecuras (empregos rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce, e so distribudos da forma mais adequada ao soberano). A res publica (a coisa pblica os bens pblicos) no diferenciada da res principais (patrimnio do prncipe ou do soberano). Em consequncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado, tornando-se a administrao Patrimonialista abominvel.

b) Burocrtica: surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. Baseada nos princpios de administrao do exrcito prussiano, constitua-se numa alternativa muito superior administrao patrimonialista do Estado. Tal modelo foi adotado inicialmente nas empresas, principalmente em organizaes industriais, em decorrncia da necessidade de ordem e exatido e das

MODELOS TERICOS DA ADMINISTRAO PBLICA



reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial.

A autoridade no mais tem origem no soberano e sim no cargo que a pessoa ocupa na organizao e a obedincia devida s leis e aos regulamentos, formalmente definidos. Qualquer organizao ou grupo que se baseie em leis racionais uma burocracia.

O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta como caractersticas principais:

- o carter racional-legal das normas e regulamentos, carter formal das comunicaes, profissionalizao, idia de carreira, hierarquia funcional e disciplina, impessoalidade, o formalismo, diviso do trabalho, competncia tcnica e meritocracia, rotinas e procedimentos padronizados, separao da propriedade.

Weber distinguiu trs tipos de autoridade ou dominao:

tradicional transmitida por herana, conservadora;

carismtica baseada na devoo afetiva e pessoal e no arrebatamento emocional dos seguidores em relao pessoa do lder;

racional legal ou burocrtica baseada em normas legais racionalmente definidas e impostas a todos.

Para Weber, a burocracia a organizao eficiente por excelncia e para conseguir essa eficincia, precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.

Teve como pano de fundo o liberalismo econmico, que pregava que o Estado deveria se restringir a suas funes tpicas (defesa nacional, aplicao da justia, elaborao de leis, diplomacia, etc). Todavia, no conseguiu eliminar completamente o Patrimonialismo, passando os dois modelos a subsistirem juntos. A autoridade burocrtica no se confunde com a autoridade tradicional.

Os controles administrativos visando evitar a corrupo e o nepotismo so sempre a priori.

Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado transforma-se na prpria razo de ser do funcionrio. Em consequncia, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. A qualidade fundamental da administrao burocrtica a efetividade no controle dos abusos;

seu defeito, a ineficincia, a auto-referncia, o clientelismo e o fisiologismo. Esse modelo surgiu com o advento do Departamento Administrativo de Servio Pblico DASP, em 1938, com objetivos de centralizao das atribuies de reforma e de reorganizao do setor pblico e a racionalizao de mtodos e processos administrativos.

Voltado cada vez mais para si mesmo, o modelo burocrtico tradicional vinha caminhando para um sentido contrrio aos anseios dos cidados. A incapacidade de responder s demandas destes, a baixa eficincia de suas estruturas, aliadas a captura do Estado por interesses privados e ao processo de globalizao e de transformaes tecnolgicas, desencadearam a CRISE DO ESTADO, cujas manifestaes mais evidentes foram:

CRISE FISCAL: perda em maior grau de crdito pblico e incapacidade crescente do Estado de realizar uma poupana pblica que lhe permitisse financiar polticas pblicas, devido principalmente grave crise econmica mundial dos anos 70 e 80.

ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE INTERVENO DO ESTADO: crise do Estado de Bem Estar Social ou Welfare State no 1 mundo, o esgotamento da industrializao por substituio de importaes nos pases em desenvolvimento e o colapso do estatismo nos pases comunistas.

OBSOLESCNCIA NA FORMA BUROCRTICA DE ADMINISTRAR O ESTADO: servios sociais prestados com baixa qualidade, ineficientes e com custos crescentes. Era preciso urgentemente aumentar a eficincia governamental. Este cenrio impulsionou o surgimento de um novo modelo de administrao pblica, mais preocupado com os resultados e no com procedimentos e que levava em considerao sobretudo a eficincia: produzir mais aproveitando ao mximo os recursos disponveis, com a maior produtividade possvel. O Estado teria que inovar, ser criativo, e se aproximar mais dos princpios que regem a Administrao de Empresas Privadas, reduzindo custos e maximizando resultados.

Disfunes da burocracia

Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber nunca alcanado, porque as organizaes so essencialmente sistemas sociais, feito de pessoas, e as pessoas no existem apenas para as organizaes. Estas tm interesses independentes e levam para dentro das organizaes em que



trabalham toda a sua vida externa. Alm disso, a organizao burocrtica que Weber idealizou parece servir melhor para lidar com tarefas estveis e rotinizadas. No trata as organizaes dinmicas, para as quais a mudana constante, somente as organizaes mecanicistas, orientadas basicamente para as atividades padronizadas e repetitivas. Perrow apontou quatro disfunes da burocracia:

PARTICULARISMO: as pessoas levam para dentro das organizaes os interesses do grupo de que participam fora dela.

SATISFAO DE INTERESSES PESSOAIS: utilizao da organizao para fins pessoais do funcionrio.

EXCESSO DE REGRAS: as burocracias exageram na tentativa de regulamentar tudo o que for possvel a respeito do comportamento humano, criando regras em excesso e muitos funcionrios ficam encarregados de fiscalizar o cumprimento das mesmas.

HIERARQUIA: para Perrow seria a negao da autonomia, liberdade, iniciativa, criatividade, dignidade e independncia. Seria a maior responsvel pela resistncia s mudanas, as quais atrapalham o comodismo dos que esto no topo da hierarquia.

Merton tambm critica o modelo weberiano que, em sua opinio, negligencia o peso do fator humano e no so racionais como ele retrata. Para ele, as principais disfunes da burocracia so:

EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS E SUPERCONFORMIDADE S ROTINAS E PROCEDIMENTOS: as regras passam a se transformar de meios em objetivos. O funcionrio esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Trabalha em funo do regulamento e no em funo dos objetivos organizacionais.

EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELRIO: devido necessidade de se documentar por escrito todas as comunicaes e procedimentos.

RESISTNCIA S MUDANAS: o funcionrio, por se tornar um mero executor de rotinas e procedimentos definidos, passa a dominar seu trabalho com segurana e tranqilidade. Qualquer possibilidade de mudana que surja no horizonte passa a ser interpretada como ameaa a sua posio e, portanto, altamente indesejvel.

Tal resistncia pode ser manifestada de forma velada e discreta ou ativa e agressiva.

DESPERSONALIZAO DO RELACIONAMENTO: o chefe no considera mais os funcionrios como indivduos, mas sim como ocupantes de cargos, sendo conhecidos pelo ttulo do cargo e at mesmo pelo n interno que a organizao lhes fornecem.

CATEGORIZAO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL: a burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade, ou seja, na burocracia quem toma as decises so as pessoas que esto no mais alto nvel da hierarquia, mesmo que no saibam nada do assunto, visto que so os nicos com real poder de deciso.

UTILIZAO INTENSIVA DE SINAIS DE STATUS: identifica os que esto no topo da hierarquia, tais como broches, tamanho de sala ou de mesa, pode ser interpretada como excessiva, prejudicial, visto que os funcionrios que no as dispem podem se sentir desprestigiados, em situao inferior aos demais, perdendo motivao e diminuindo sua produtividade.

c) Gerencial: emerge na segunda metade do sculo XX, como resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais dos Estados e, de outro ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial.

No comeo da dcada de 80, o modelo gerencial puro, denominado managerialism ou gerencialismo, sugeriu trs providncias bsicas:

CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal;

AUMENTO DA EFICINCIA: com a introduo da lgica da produtividade existente no setor privado;

ATUAO MAIS FLEXVEL DO APARATO BUROCRTICO.

A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes. A forma de controle deixa de basear-se nos processos (meios) para concentrar-se nos resultados (fins).

A administrao pblica gerencial constitui um avano e at certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios.



Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio fundamental.

O modelo gerencial busca a insero e o aperfeioamento da mquina administrativa voltada para a gesto e a avaliao a posteriori de resultados em detrimento ao controle burocrtico e a priori de processos. Enquanto a administrao burocrtica pressupe uma racionalidade absoluta, a administrao gerencial pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperao e incerteza. Seu marco inicial surgiu na dcada de 60 com a publicao do decreto-lei n 200/67.

Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade, para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e para o controle ou cobrana a posteriori dos resultados.

No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).

A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade.

O PARADIGMA PS-BUROCRTICO

O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, a recompensa

pelo desempenho e a capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente; do controle por resultados, e da competio administrada.

No presente momento, uma viso realista, da reconstruo do aparelho do Estado em bases gerncias deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias de correntes da persistncia de aspectos patrimonialistas na administrao contempornea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrtico tradicional. Para isso, fundamental ter clara a dinmica da administrao racional-legal ou burocrtica. No se trata simplesmente de descart-la, mas sim de considerar os aspectos em que est superada e as caractersticas que ainda se mantm vlidas como formas de garantir efetividade administrao pblica.

O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, atravs da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios sociais oferecidos pelo setor pblico.

BREVE HISTRICO

Dcada de 1930:

o Criao do Departamento de Administrao de Servios Pblicos - DASP (1938), com a finalidade principal de estudar, organizar e fiscalizar, do ponto de vista da economia e eficincia, as modificaes a serem feitas na organizao dos servios pblicos. Em 1945 o DASP passa a elaborar a proposta oramentria federal e a fiscalizar a execuo destra proposta;

Dcada de 1960:

o Foi institudo o Plano de Metas (1956) do governo JK e a criao da Comisso de Simplificao da Burocracia (COSB);

o O Plano de Metas de JK, com uma plataforma nacional desenvolvimentista,

EVOLUO DOS MODELOS/PARADIGMAS DA GESTO

A NOVA GESTO PBLICA



proporcionou: a) abertura da economia ao capital estrangeiro; isentou de impostos de importao as mquinas e equipamentos industriais, desde que associados ao dinheiro nacional (capital associado); c) ofereceu ampla poltica de crdito; d) financiou a implantao da indstria automobilstica, naval, expanso da indstria pesada; d) favoreceu a construo de usinas siderrgicas e de grandes usinas hidreltricas, como Furnas e Trs Marias; e) abriu rodovias transregionais; f) aumentou a produo de petrleo da Petrobras.

o Fundada a Superintendncia de Desenvolvimento do Nordeste SUDENE (1959);

o Construo e transferncia da sede da capital nacional para Braslia (1960), criando a Companhia Urbanizadora da Nova Capital NOVACAP;

o Publicada a lei 4.320 e a lei 4.401 em 1964: essas leis dispem sobre normas gerais de direito financeiro, oramento e balanos da Unio, Estados e Municpios e do Distrito Federal;

o Publicada o Decreto lei no. 200 de 1967: dispem sobre a organizao da Administrao federal e estabelece normas e diretrizes para a reforma administrativa.

Dcada de 1970:

o Institudo o Programa Nacional de Desburocratizao (Hlio Beltro) nos decretos 83.740 e 83.936 de 1979;

Dcada de 1980 :

o Decreto lei no. 2.300 considerado o estatuto jurdico das licitaes e contratos administrativo 1986;

o Constituio Federal, promulgada em 05/12/1988;

Dcada de 1990:

o A lei no. 8.666/1993 regulamenta o artigo 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas para licitaes e contratos da administrao Pblica;

o Reforma Administrativa e criao do MARE (Ministrio da Administrao e Reforma Administrativa: encarregado da ltima reforma administrativa gerencial);

o Emenda Constitucional no. 19/1998: modifica o regime jurdico dos servidores pblicos e dispe sobre princpios da Administrao Pblica, servidores e agentes polticos, controle de despesas e finanas pblicas e custeio de atividades a cargo do Distrito Federal;

Sculo XX:

o Lei de Responsabilidade Fiscal em 2000;

o Governo Eletrnico: lanado pelo governo, por meio do decreto presidencial de 03/04/2000, as bases para a formao de uma sociedade com a finalidade de examinar e propor polticas, diretrizes e normas relacionadas com as novas formas eletrnica de interao. As aes do Grupo de Trabalho em Tecnologia da Informao (GTTI), formalizado pela portaria da Casa Civil no. 23 de 12/05/2000, coordenadas com as metas do programa Sociedade da Informao (Ministrio da Cincia e Tecnologia), concentrou esforos em para a implementao de aes do deferido programa.

A REFORMA DO DASP

No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos 1930. Surge no quadro da acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e servios. A partir da reforma empreendida no governo Vargas por Maurcio Nabuco e Luiz Simes Lopes a administrao pblica sofre um processo de racionalizao que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocrticas e na tentativa de adoo do concurso como forma de acesso ao servio pblico. A implantao da administrao pblica burocrtica uma consequncia clara da emergncia de um capitalismo moderno no pas.

Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o Departamento



Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1936. Nos primrdios, a administrao pblica sofre a influncia da teoria da administrao cientfica de Taylor tendendo racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais, reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos. Registra-se que, neste perodo, foi instituda a funo oramentaria enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento.

No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP representou a tentativa de formao da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio de mrito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos importantes poca, tais como o instituto do concurso pblico e do treinamento - no se chegou a adotar consistentemente uma poltica de recursos humanos que respondesse s necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a administrao pblica burocrtica se instalara), embora em processo de transformao, mantinha ainda sua prpria fora no quadro poltico brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.

RUMO ADMINISTRAO GERENCIAL

Tendo em vista as inadequaes do modelo, a administrao burocrtica implantada a partir de 1930 sofreu sucessivas tentativas de reforma. No obstante, as experincias se caracterizaram, em alguns casos, pela nfase na extino e criao de rgos, e, em outros, pela constituio de estruturas paralelas visando a alterar a rigidez burocrtica. Na prpria rea da reforma administrativa, esta ltima prtica foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criao de comisses especiais, como a Comisso de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realizao de estudos para simplificao dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comisso de Simplificao Burocrtica, que visava elaborao de projetos direcionados para reformas globais e descentralizao de servios.

A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei no.200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferncia de atividades para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, afim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional. Instituram-se como princpios de racionalidade administrativa o p

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Adm Geral - Apostila 1