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ADMINISTRAÇÃO5º SeMeSTRe

© 2012. Universidade Salvador – UNIFACS – Laureate International UniversitiesÉ proibida a reprodução parcial ou total desta obra sem autorização.Curso de Bacharelado em Administração

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Sumário

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I ..................................................................................................5

AULA 01 - A GESTãO DAS OPERAçõES EM AMBiENTE iNDUSTRiAL - PRiMEiROS CONCEiTOS .............................9AULA 02 – AS MEDiDAS DE DESEMPENHO DE UMA OPERAçãO DE PRODUçãO.................................................... 19AULA 03 - A ESTRATéGiA DE PRODUçãO .................................................................................................................................. 29AULA 04 - TiPOS DE PROCESSOS DE PRODUçãO iNDUSTRiAL ........................................................................................ 37AULA 05 - O PROJETO DO PRODUTO .......................................................................................................................................... 47AULA 06 - PROJETOS DE NOVAS iNSTALAçõES PRODUTiVAS (LOCALiZAçãO, CAPACiDADE E REDE DE OPERAçõES) .......................................................................................................................................................................................... 61AULA 07 - O PROJETO DO ARRANJO FÍSiCO (LAYOUT) ......................................................................................................... 71AULA 08 - TECNOLOGiA - RECURSO ESSENCiAL PARA A COMPETiTiViDADE DA EMPRESA iNDUSTRiAL ...... 83

GESTÃO COM PESSOAS II ................................................................................................................93

AULA 01 - O MUNDO E AS ORGANiZAçõES CONTEMPORÂNEAS .................................................................................. 97AULA 02 - AS MUDANçAS E AS TRANSFORMAçõES NA GESTãO COM PESSOAS ..................................................109AULA 03 - CONCEPçõES CONTEMPORÂNEAS SOBRE O TRABALHO ...........................................................................121AULA 04 - ViSãO ESTRATéGiCA DO COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANiZAçõES .................................133AULA 05 - AS NOVAS BASES DAS RELAçõES ORGANiZACiONAiS ................................................................................147AULA 06 - EMPOwERMENT............................................................................................................................................................159AULA 07 - MUDANçAS E DESENVOLViMENTO ORGANiZACiONAL .............................................................................171AULA 08 - GERAçãO E DiFUSãO DO CONHECiMENTO ......................................................................................................183AULA 09 - ATUALiDADES NA GESTãO DE PESSOAS ...........................................................................................................197AULA 10 - O PROFiSSiONAL DOS NOVOS TEMPOS .............................................................................................................209

5º Semestre

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I

Autor: Francisco Uchoa

ApreSentAção

Olá,

Quero cumprimentá-lo(a) por ocasião do início da nossa Disciplina. é com

satisfação que temos você aqui conosco, iniciando-se no universo da Administra-

ção da Produção.

Saiba que boa parte dos conceitos, técnicas e práticas que, hoje, são ensi-

nados e aprendidos com grande naturalidade em um curso de Administração de

Empresas tiveram origem na empresa industrial. é que, em um tempo em que não

havia as sofisticadas empresas de serviços de que dispomos atualmente, a pioneira

empresa industrial era o que existia de mais estruturado e organizado em termos

de empreendimento humano. Nada mais natural, portanto, do que aprender-se

gestão com estas empresas!

Além do débito histórico que a Administração de Empresas tem com a em-

presa industrial, é importante, para qualquer pessoa que estude as organizações,

conhecer onde e como são feitos os produtos que nos cercam. Você tem idéia da

quantidade de operações necessárias para montar um carro, construir um navio,

fabricar um grande avião? Você seria capaz de imaginar como é produzido um úni-

co zíper e quantas unidades deste produto são fornecidas, por hora, em uma ins-

talação industrial? Você saberia dizer de que modo são produzidos chips para tele-

fones celulares? E quanto aos produtos que o(a) cercam em um supermercado? Já

se deu ao trabalho de saber como os mesmos são fabricados? Percorra as gôndolas

e seções do supermercado em que você faz compras e tente imaginar como cada

um daqueles produtos é fabricado! Este exercício, embora aparentemente tedioso,

pode ser bastante desafiador para uma mente curiosa como a sua!

Para ajudá-lo(a) a desvendar o mundo da empresa industrial, a nossa Dis-

ciplina – Administração da Produção i – foi concebida de maneira que você fosse

dominando seus conceitos, técnicas e práticas, à medida em que os mesmos se

tornassem necessários a quem estivesse implantando uma unidade de produção

industrial.

Assim, depois de dar uma visão geral da empresa como um sistema aber-

to — que interage com o ambiente —, os elementos básicos para a elaboração

dos principais projetos necessários à implantação da unidade serão apresentados.

Primeiro, surge a necessidade de projetar o próprio produto (projeto do produto),

depois vêm os projetos de localização do empreendimento; de capacidade da ins-

talação; de formação da cadeia de suprimentos; do layout dos equipamentos; e,

por fim, da tecnologia a ser empregada para a produção.

Com as referidas informações, considera-se que você estará apto(a) a enten-

der o esforço de implantação de uma unidade industrial, do começo ao fim.

Uma vez implantada a instalação, resta operá-la, assunto que abordaremos

na Disciplina de Administração da Produção ii.

Espero que você tenha êxito na iniciativa de estudar os assuntos a que nos

referimos e, mesmo que não venha a atuar profissionalmente em empresas indus-

triais, compreenda a grande contribuição que os conteúdos aqui dominados terão

para a sua formação.

Muito sucesso!

Prof. Francisco Uchoa

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AULA 01 - A GESTÃO DAS OPERAÇõES EM AMBIENTE INDUSTRIAL - PRIMEIROS CON-CEITOS


Olá!

Esta aula representa para você o primeiro contato com a disciplina Adminis-

tração da Produção i. Espero que se familiarize rapidamente com os conceitos, méto-

dos e ferramentas que facilitam o entendimento das atividades da empresa industrial.

Empresa industrial, para nós, é aquela que produz prioritariamente bens tangíveis, os

quais consumimos ou utilizamos de alguma forma no nosso dia-a-dia. Como você per-

cebe, nós estamos cercados por esses bens e, quase sempre, não nos damos conta de

como eles são produzidos, onde são produzidos e por quem são produzidos. Portanto,

conhecer a dinâmica da empresa industrial amplia nosso entendimento do ambiente

socioeconômico em que vivemos e, para o administrador de empresas, é parte essen-

cial da sua formação.

Nessa primeira aula, você vai dominar os seguintes conteúdos:

As diferenças entre bens tangíveis e serviços; �

O conceito de “pacote de valor” para caracterizar o “output” de qualquer operação pro- �

dutiva;

O modelo de transformação “input-processo-output”; e �

A função de produção e seus relacionamentos com as outras funções da empresa. �

Bens Tangíveis e Serviços: qual a diferença?

Como você pode perceber, algumas empresas com as quais temos contato nos

vendem “coisas”: produtos, materiais, objetos, equipamentos, alimentos etc. Outras re-

alizam, para nós, determinadas “atividades” pelas quais pagamos: servem-nos comida

pronta, nos transportam, tratam da nossa saúde, guardam e emprestam dinheiro, cui-

dam da limpeza e da segurança, vendem roupas, carros, móveis... Dizemos que as “coi-

sas” que compramos são “bens tangíveis” (ou simplesmente “bens”) e as “atividades”

pelas quais pagamos são “serviços”. Para que a diferença entre bens e serviços fique

bem clara, vamos relacionar algumas características de diferenciação:

- Tangibilidade:

Bens (as “coisas”) são tangíveis, ou seja, você pode tocar, pegar... São objetos

concretos. é o que acontece com um telefone celular, uma caneta, um prato de comida

ou até mesmo um navio. Alguém, em tom de brincadeira, já disse que a evidência da

tangibilidade de um bem é concretamente sentida quando o mesmo cai no pé de uma

pessoa, porque vai provocar dor.

Por outro lado, os serviços que nos são prestados (e pelos quais quase sempre

pagamos) consistem num conjunto de ações e/ou interações que transcorrem durante

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certo intervalo de tempo, produzindo um resultado de interesse para quem os adqui-

re. é o caso de um tratamento dentário, a venda de um carro, a limpeza de um ambien-

te, o transporte de um passageiro de um lugar para outro ou esta aula que você está

recebendo. Não sendo objetos físicos, essas ações e interações não têm tangibilidade,

isto é, não se pode “tocá-las”, “pegá-las”, como se faz com as coisas.

- Estocabilidade:

Os bens podem ser estocados, ou seja, guardados (armazenados) em um deter-

minado lugar, formando o que chamamos de “estoque”. Por exemplo, em casa, guar-

damos durante algum tempo, na nossa despensa, mantimentos que vamos utilizar,

quando deles tivermos necessidade. Este é um estoque que você certamente conhe-

ce.

Em uma fábrica, você pode encontrar estoques de bens nos mais variados es-

tágios do processo produtivo, tais como: matérias-primas e componentes recebidos

dos fornecedores; produtos não acabados (ainda em processamento) aguardando os

próximos estágios da fabricação; e produtos acabados esperando expedição para o

cliente. Um varejista tem como uma de suas principais atribuições a manutenção e a

atualização de um estoque adequado de bens para vendê-los a seus clientes, confor-

me você pode observar em qualquer loja ou supermercado. Já os serviços não podem

ser estocados, é claro. As ações e interações são eventos que ocorrem em um deter-

minado tempo e lugar, não podendo ser, obviamente, armazenadas como se fossem

coisas!

- Transportabilidade:

Como decorrência de sua natureza tangível, os bens são transportáveis de um

lugar para outro. é o caso dos produtos que se encontram no “canal de distribuição”

de uma empresa industrial, ou seja, estão em trânsito entre o fabricante — a empresa

industrial — e o cliente que irá adquirir os referidos produtos.

Você também pode observar bens sendo “transportados”, ou seja, movimenta-

dos, no interior da fábrica, durante o processo produtivo. A Logística é uma atividade

que se preocupa basicamente com a adequada movimentação e transporte de mate-

riais entre as empresas e destas para os clientes, a fim de garantir que esses materiais

cheguem às mãos de quem deles necessita, no tempo certo e na quantidade certa. Por

outro lado, os serviços, sendo eventos, não podem ser transportados. Ninguém jamais

verá, por exemplo, um caminhão transportando serviços, embora seja corriqueiro en-

contrarmos veículos transportando os mais diferentes tipos de bens.

A este respeito, eu perguntaria: o que você me diz de uma unidade odontoló-

gica móvel? Ela transporta serviços odontológicos em um caminhão para os bairros

e outras cidades? Eu mesmo respondo: é óbvio que a unidade móvel não transporta

serviços odontológicos! O que ela transporta são apenas os recursos materiais (o ga-

binete odontológico completo) e humanos (dentistas e auxiliares) para a prestação do

serviço. O serviço propriamente dito é prestado com a unidade (caminhão) estaciona-

da em determinado local.

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Vou um pouco mais adiante e pergunto: se, eventualmente, o paciente estiver

sendo atendido pelo dentista enquanto o caminhão se desloca, teríamos uma situa-

ção em que o serviço estaria sendo transportado? Respondo: também não! O serviço

odontológico é uma interação entre dentista e paciente, em determinado local (no

caso, o caminhão em movimento) e durante algum tempo (o tempo do serviço), de

modo que não se pode dizer que este evento foi “transportado” para outro local e con-

tinuou a existir em outro tempo. Na verdade, o serviço só existe durante o tempo em

que está sendo executado, não podendo, portanto, existir em outro espaço e tempo,

como ocorre com os bens tangíveis após serem transportados.

- Simultaneidade:

é outra característica que permite diferenciar “bens” de “serviços”. Os bens, es-

pecialmente aqueles produzidos em empresas industriais, são consumidos somente

algum tempo depois da sua fabricação, ou seja, há um intervalo de tempo, maior ou

menor, entre a produção e o consumo.

Certamente você não saberia dizer quando foi fabricada a caneta com a qual

está escrevendo. Nem quando foi montado o computador que você utiliza neste mo-

mento (às vezes tem-se esta informação na parte traseira do aparelho!). Em todo o

caso, o fato é que estes produtos (bens) passaram por um canal de distribuição (maior

ou menor), de maneira que houve certo tempo (maior ou menor) transcorrido entre a

sua produção e o seu consumo. Até mesmo para os bens altamente perecíveis, como

é o caso de uma refeição (o prato de comida) que você pediu em um restaurante ou

um jornal (mídia) que comprou na banca, há sempre um intervalo de tempo entre

produção e consumo. Já os serviços, sendo eventos, só existem durante o tempo de

interação entre o prestador do serviço e o cliente. Cessada a interação, cessa o serviço,

ou seja, há simultaneidade entre produção e consumo.

- Interação com o cliente:

Em serviços, o cliente costuma participar do processo de execução. O cabe-

leireiro conta sempre com a opinião da cliente, ao realizar seu trabalho. Mesmo nas

intervenções cirúrgicas realizadas sob anestesia geral do paciente, há momentos de

interação médico-paciente nos períodos pré e pós-operatório.

Porém, na fabricação de um bem, especialmente no caso de produtos de con-

sumo padronizados, praticamente não ocorre interação direta alguma com o futuro

consumidor ou usuário do bem, que, em muitos casos, encontra-se a grande distância

do fabricante e só vai consumir ou usar o bem algum tempo depois. Basta observar

os objetos que comprou nos últimos tempos para consumir, usar ou equipar sua casa.

Você atuou de alguma maneira durante a execução dos processos de fabricação des-

ses objetos? Provavelmente, não.

- Objetividade de avaliação pelo cliente:

Dissemos que os bens têm natureza tangível e existem para realizar uma fun-

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ção específica para o consumidor. Além disso, os bens são adquiridos, na maioria das

vezes, sem interação direta com o fabricante. Por isso, os bens estão sujeitos à ava-

liação mais objetiva e isenta do que os serviços. Estes, em contrapartida, justamente

por serem produzidos em interação direta com o cliente, são avaliados de forma mais

subjetiva, pois durante a sua realização o cliente está mais vulnerável as influências de

natureza afetivo-emocionais. é comum a pessoa do prestador do serviço ser avaliada

juntamente com a atividade (lembre-se que a cliente pode até gostar do corte de ca-

belo, mas não gostar “da cara do cabeleireiro” e, por isso, avaliar mal o serviço).

- Linha de Frente e Retaguarda:

Em razão da interação direta com o cliente, as empresas que prestam serviços

têm estrutura organizacional diferente das empresas fabricantes de bens. A principal

diferença é que a maioria das empresas de serviços tem dois grupos organizacionais

bem distintos: a “linha de frente” (front office) e a “retaguarda” (back office).

A linha de frente se relaciona diretamente com o cliente do serviço, enquanto a

retaguarda dá o suporte para a linha de frente atuar. Você vê isto com clareza em um

restaurante. A linha de frente é constituída pela equipe do salão, isto é, garçons, aten-

dentes e mâitres. Na retaguarda encontram-se os cozinheiros e chefes de cozinha, que

viabilizam o trabalho da linha de frente, produzindo os pratos solicitados, sem contato

com o cliente.

No caso da produção de bens, a grande maioria do pessoal da empresa trabalha

somente na retaguarda, já que o contato com o cliente usuário do produto é muito

restrito e ocasional. De fato, não temos qualquer contato com o pessoal que produz os

produtos de consumo que adquirimos.

Nem bens, nem serviços: a empresa produz “pacotes de valor”

Na verdade, as diferenças entre bens e serviços que você identificou acima não

são absolutas. Há muitas exceções que, por vezes, nos deixam confusos. Por exemplo,

há serviços que são “consumidos” depois de produzidos. é o caso de lavagem de rou-

pas e de reparos e consertos de equipamentos que, em geral, não contam com a parti-

cipação do cliente, que os adquire a posteriori, como quem compra um bem qualquer

depois de produzido. Nesses casos, os critérios da simultaneidade e da participação do

cliente não diferenciam aqueles serviços dos bens tangíveis.

Por outro lado, nos casos de fornecimentos de bens intermediários de produção

(matérias-primas, componentes e materiais técnicos utilizados por outras empresas

em seus processos), a empresa cliente daqueles bens tem, em geral, forte participação

junto à empresa fornecedora, de maneira que o critério de interação com o cliente é

verificado, mesmo tratando-se da produção de um bem.

Mais importante que estas exceções, que tendem a confundir, conceitualmen-

te, bens e serviços, é o fato de certas empresas industriais fornecerem alguns serviços

junto com os bens que normalmente produzem. Como você sabe, as montadoras de

automóveis há muito tempo fornecem, com o veículo, um conjunto de serviços cons-

tituído da garantia sobre certos itens, revisões técnicas e vendas de peças originais. Al-

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gumas montadoras fornecem até serviço de financiamento próprio do veículo. Assim,

a montadora não produz, para o cliente, apenas um bem. é mais correto dizer que a

montadora produz um bem mais um conjunto de serviços.

Algo semelhante acontece com os fabricantes de televisores, refrigeradores,

máquinas de lavar e eletrodomésticos, em geral. Como as referidas empresas não for-

neceriam “gratuitamente” estes serviços ao cliente, você há de concluir que no preço

pago pelo produto está incluída a parcela correspondente ao conjunto dos serviços.

Até mesmo as empresas industriais que não produzem bens de consumo final

estão, nos dias atuais, tentando expandir o produto fornecido, adicionando ao mes-

mo alguma forma de serviço ao cliente. Alguns exemplos mencionados por Corrêa e

Corrêa (2006) ilustram bem esta tendência. Um deles é o caso do fabricante de oxigê-

nio para corte de chapas, que oferece ao cliente o próprio serviço de corte. O outro,

refere-se a um fabricante de componentes abrasivos para polimento (esmeris, rebolos,

ponteiras para polimento etc.), que oferece, também, os serviços de gerenciamento

dos estoques do seu produto nas instalações do cliente e de consultoria especializada

sobre o uso adequado dos abrasivos. Esse fabricante de abrasivos chega inclusive a

propor reduções de consumo daquele material por parte do cliente! Você deve estar

perguntando: o que o fornecedor de abrasivos ganharia propondo ao cliente que utili-

ze menor quantidade do seu produto? é simples: os serviços são cobrados de forma a

compensar eventuais reduções no volume de produtos vendidos, levando-nos a con-

cluir que a taxa de remuneração dos referidos serviços deve ser alta quando compara-

da com a lucratividade dos bens.

Na verdade, consolida-se a tendência de empresas industriais, produtoras de

bens padronizados e de baixa margem de lucro — conhecidos como commodities —,

agregarem a estes produtos os mais diversos tipos de serviços, com o propósito de

diferenciar o bem e obter maiores lucros. Apesar dos riscos de diversificação e perda

de foco que a empresa corre por entrar em uma área de serviços em que normalmente

não tem experiência, são inúmeras as vantagens de expandir o produto (bem), agre-

gando, ao mesmo, certos serviços. Dentre estas vantagens citamos:

Oferecer um benefício maior ao cliente; �

Diferenciar o produto diante dos concorrentes; �

Fazer jus a maiores margens de lucro; e �

Poder firmar contratos e estabelecer parcerias de longo prazo com o cliente, em vez de �

limitar-se a transações isoladas de vendas.

Pelo visto, não parece mais tão útil a diferença precisa entre bens e serviços,

visto que as empresas (especialmente as industriais) tendem cada vez mais a produzir

um misto de bens e serviços. Essa mistura é o que estamos chamando de “pacote de

valor”.

Então, “pacote de valor” é uma mistura de bens + serviços, em variadas pro-

porções, produzida pelo fornecedor e paga pelo cliente.

Assim, a partir de agora, você vai concordar comigo que o output (saída) de

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uma empresa industrial não é simplesmente um bem e, sim, um pacote de valor. Por

outro lado, embora não estejamos estudando as empresas de serviços, é bom lembrar

que essas empresas também produzem e entregam pacotes de valor. A única diferen-

ça é que no pacote de valor das empresas de serviços o componente dos bens vale

menos do que o componente dos serviços.

Mas que bens são esses produzidos pelas empresas de serviços? é fácil identifi-

cá-los: basta lembrar que, junto com os serviços, é comum o cliente receber, também,

algum tipo de bem (coisa tangível). isto acontece em um salão de cabeleireiros, quan-

do cremes, fixadores e outros materiais são, por assim dizer, incorporados ao cabelo do

cliente. Da mesma forma, os materiais dentários agregados à dentadura do paciente

podem ser vistos como o componente “bens” do pacote de valor que o dentista forne-

ce, e pelo qual o paciente paga.

Para encerrar esta seção, vamos classificar todas as empresas existentes em

apenas duas categorias, do seguinte modo:

Empresas industriais - aquelas que produzem pacotes de valor intensivos de bens tan- �

gíveis; e

Empresas de Serviços - aquelas que produzem pacotes de valor intensivos de servi- �

ços.

Fica evidente, então, que a forma de gestão praticada em uma empresa depen-

de do pacote de valor que ela produz.

O modelo input-processo-output ajuda a entender a dinâmica da

produção

Com o objetivo de compreender melhor as atividades realizadas em uma em-

presa para a produção do seu produto, estamos apresentando um modelo inspirado

em Slack (2006). Saiba que um modelo é apenas uma simplificação da realidade, sen-

do usado justamente para que tal realidade seja mais bem compreendida. Assim, a

empresa pode ser vista a partir de três conjuntos de elementos:

Os recursos (“inputs”); �

Os processos de produção do pacote de valor; e �

O pacote de valor (“output”). �

Veja o modelo em uma representação esquemática que se encontra logo abai-

xo: (role a tela).

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(inputs) (Processos) (Output)

Recursos a serem transformados

Matérias-primas

informações

Clientes

Recursos de transformação

instalações e prédios

Máquinas e equipamentos

Empregados

.................

Processos de

Produção

Pacote de Valor

Fonte: baseado em Slack, 2006.

Os recursos são divididos em dois tipos: recursos a serem transformados e re-

cursos de transformação. Os recursos a serem transformados são as matérias-primas,

componentes e materiais diversos empregados na produção do produto. informações

são, também, recursos a serem transformados em uma unidade produtiva, pois não se

realiza um trabalho sem informações, que são transmitidas, consolidadas e distribuí-

das, portanto, transformadas. Os recursos de transformação, por sua vez, são constitu-

ídos de “recursos de transformação materiais” (máquinas, equipamentos e instalações

utilizados no processo produtivo) e “recursos de transformação humanos” (o pessoal

empregado pela empresa para operar os recursos materiais de transformação).

Você já deve ter percebido que os dois tipos não são “criados” no interior da em-

presa. Eles vêm de fora, ou seja, são adquiridos no ambiente em que a empresa atua.

A diferença que se destaca quando nos referimos à aquisição dos dois tipos de recur-

sos diz respeito à freqüência de aquisição. Explicando melhor, os “recursos a serem

transformados” são adquiridos para realizar as rotinas cíclicas diárias de produção da

empresa, ou seja, sua aquisição ocorre frequentemente, pois sempre estamos necessi-

tando de matéria-prima e outros materiais para produzir o produto. Já os “recursos de

transformação” são adquiridos apenas por ocasião da instalação da unidade produti-

va, quando se compram as máquinas e equipamentos necessários e se contrata a força

de trabalho para a operação da unidade. é claro que, de tempos em tempos, parte

desses recursos é renovada ou substituída, por meio da troca, reposição ou aquisição

de novas máquinas e da contratação e dispensa de empregados.

Os processos para produzir o pacote de valor coincidem com o conjunto de ati-

vidades necessárias à produção do produto (aqui chamado de “pacote de valor”). Você

também já percebeu que o pacote de valor é produzido para ser fornecido ao cliente,

portanto, será entregue ao ambiente externo à fábrica.

Observe que, pelo esquema exposto anteriormente, os “clientes” estão incluí-

dos entre os recursos a serem transformados na empresa. isto é verdade apenas para

o grupo de empresas fornecedoras de serviços que, realmente, transformam o estado

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(físico, psicológico, ou de posição geográfica) dos clientes. é o caso de hospitais, casas

de diversão e empresas de transporte. Porém, como você já sabe, o foco do nosso

estudo é a empresa industrial, produtora de um pacote de valor intensivo em bens

tangíveis, ou seja, produtos propriamente ditos.

A Função de Produção e as outras funções da empresa

Costuma-se dizer que todas as atividades desenvolvidas em uma empresa

são funções de produção. Assim, teríamos “produção em marketing”, “produção em

finanças”, “produção na gestão de pessoas” etc. Por conseqüência, todos os gerentes

da empresa seriam “gerentes de produção”. Não vamos cometer esse exagero. Vamos

considerar que a função de produção que estudaremos é o conjunto de atividades

diretamente ligadas à confecção de nossos pacotes de valor intensivos em bens tan-

gíveis (ou seja, produtos).

Aqui vale considerar que algumas das atividades que estudaremos, embora não

sendo atribuições diretas da função de produção, serão também estudadas, por terem

forte influência sobre a produção. Dois casos típicos são: o projeto do produto — que

faz parte da função de engenharia do produto — e os relacionamentos na cadeia de

suprimentos, que fazem parte da função de logística. No entanto, essas divisões níti-

das existem apenas em empresas de grande porte. Em médias e pequenas empresas,

o projeto do produto e a logística estão, em grande parte das vezes, sob a responsabi-

lidade do pessoal da produção.

Do ponto de vista operacional, a função de produção tem um relacionamen-

to estreito com a função de marketing e com a função tecnológica da empresa. Esta

última recebe diferentes nomes em diferentes empresas industriais, tais como “Enge-

nharia” (de produto, de processo, industrial etc.), “Pesquisa & Desenvolvimento” ou

simplesmente “Tecnologia”.

SínteSe

Você aprendeu, nessa primeira aula, que, em geral, existem diferenças claras

entre bens tangíveis e serviços. No entanto, há casos em que as diferenças não são tão

claras. Além disso, os fabricantes de bens tangíveis (produtos) estão tentando diferen-

ciar-se dos concorrentes, oferecendo produtos acrescidos de certos serviços de inte-

resse do cliente. Há, também, serviços que chegam, para o cliente, agregados aos bens

tangíveis. Para simplificar essa dificuldade de diferenciação entre bens e serviços, você

viu que o conceito de pacote de valor é bem útil. Com ele a gente considera que toda

e qualquer empresa produz pacotes de valor para seus clientes. O que diferencia umas

das outras é a natureza do pacote de valor. Quando esses pacotes são mais intensivos

em produtos, temos empresas industriais e quando os pacotes são mais intensivos em

serviços, temos as empresas prestadoras de serviços.

Depois, você foi apresentado ao modelo input-processo-output, que serve para

entender a dinâmica de uma empresa, seja ela qual for. Pelo modelo, você pôde enten-

der que a empresa industrial transforma, prioritariamente, materiais, porém transfor-

ma, também, informações. Os recursos vêm de fora, ou seja, do ambiente e o pacote

de valor vai, igualmente, para o ambiente.

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Por fim, você viu que a função de produção em uma empresa industrial se rela-

ciona com muitas outras funções, mas, primordialmente, mantém estreito relaciona-

mento com marketing e com as áreas técnicas da empresa.

Na próxima aula discutiremos os objetivos de desempenho que a empresa pro-

cura alcançar para manter-se competitiva no mercado em que atua.

queStão pArA reflexão

Um fabricante de móveis estofados fornece seu produto para domicílios e para

ambientes de trabalho. Ele deseja engajar-se em relacionamentos duradouros e fide-

lizados com seus clientes e não apenas em vendas ocasionais do produto. Para tanto,

conclui que deverá ampliar o pacote de valor que fornece ao cliente, agregando servi-

ços. Que sugestões você daria a esse fabricante?

leiturAS indicAdAS

Para aprofundamento da temática discutida nessa aula, sugerimos a leitura dos

seguintes textos.

O capítulo 1 do livro � Administração da produção, de Nigel Slack e outros autores, edi-

tado pela Atlas, em 2006.

O capítulo 4 do livro � Administração de Produção e Operações, de Henrique e Carlos A.

CORRÊA, editado também pela Atlas, em 2006.

referênciAS

CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2006.

SLACK, Nigel et. al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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AULA 02 – AS MEDIDAS DE DESEMPENHO DE UMA OPERAÇÃO DE PRODUÇÃO


Olá!

Na primeira aula da nossa disciplina, você percebeu as diferenças entre bens

tangíveis e serviços; reconheceu a importância do conceito de “pacote de valor”; com-

preendeu o modelo de transformação “input-processo-output”; e identificou os rela-

cionamentos da função de produção com as demais funções da empresa.

Nesta segunda aula, você entrará em contato com três assuntos que têm gran-

de utilidade para a estratégia da operação produtiva. Poderíamos até dizer que, sem

o domínio dos referidos assuntos, você não estaria apto a formular uma adequada

estratégia de operação. São eles:

As medidas de desempenho de uma operação produtiva; �

A eficácia e a eficiência de uma operação; �

Os objetivos gerais de desempenho estratégico do sistema produtivo e sua contribui- �

ção para o negócio.

Como medir o desempenho de uma operação produtiva?

Ouve-se dizer que, para conhecer bem determinada coisa, é necessário medi-la.

Só que a “coisa” que nos interessa medir é uma operação produtiva, como a fabricação

de um lote de roupas, a montagem de certo volume de motocicletas ou a produção

de uma batelada de leite em pó. Assim, o verbo “medir” passa a ser empregado, aqui,

com um sentido bem mais amplo, ou seja, não se restringe apenas a comparar a coisa

com uma escala numérica e dar-lhe um valor seguido de uma unidade, como se faz ao

pesar-se um saco de feijão e dizer-se que o mesmo tem 1,032kg!

A primeira pergunta que você faria, se alguém solicitasse que você medisse

uma operação produtiva, provavelmente seria: “Sob qual ponto de vista devo medir

esta operação: Quanto à lucratividade? Quanto ao volume de produtos produzidos no

tempo? Quanto ao cumprimento de certos requisitos de operação? Quanto à quan-

tidade de recursos gastos? Quanto ao volume de vendas no tempo?...”. é claro que

você teria ainda muitas outras perguntas dirigidas a alguém que fizesse tal solicitação,

porque uma operação produtiva é algo complexo, que envolve recursos materiais,

recursos humanos, recursos financeiros, energia, conhecimentos, habilidades, enfim,

capacitação para produzir um determinado produto, com a qualidade desejada e no

tempo requerido. Você sabe disso porque estudou o modelo de transformação “input-

processo-output” na aula passada e percebeu que é necessário mobilizar máquinas,

equipamentos, instalações e operadores (os inputs), de uma forma organizada que a

gente chama de “processo produtivo”, a fim de gerar e entregar os “pacotes de valor”

(os outputs) aos clientes.

Porém, durante muito tempo, as operações produtivas foram “medidas” sob

a ótica exclusivamente financeira. Assim, os indicadores de lucratividade eram tidos

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como suficientes para sinalizar se uma operação era “boa” ou “ruim”. Veja que, como

dissemos, sendo a operação produtiva naturalmente complexa (porque reúne muitos

recursos), medi-la por um único aspecto não parece dar garantia de obtenção de todas

as informações de que necessitamos.

é verdade que, quando os tempos eram mais tranqüilos, a competição era me-

nos intensa e os mercados eram mais regionalizados, talvez não se precisasse conhecer

a operação produtiva com tanta extensão e profundidade. Mas quando a competição

se acirrou, os mercados se internacionalizaram por conta da chamada globalização e

a concorrência ficou mais sofisticada, fez-se necessário conhecer mais de perto (e com

mais detalhes) a operação produtiva. isto porque o monitoramento dos processos pas-

sou a ser feito de maneira permanente, para assegurar, sempre, condições adequadas

de competitividade.

Para demonstrar que medir a operação produtiva por um único aspecto (no

caso, o financeiro) não parece adequado nos dias atuais, Corrêa (2006) menciona uma

metáfora extraída de Kaplan e Norton (1996), segundo a qual monitorar uma empresa

industrial moderna por um único indicador seria como pilotar um grande avião a jato

por uma única informação do painel.

Digamos que a tal informação do painel fosse a velocidade do jato em relação

ao ar externo. Esta informação é importante e possibilita calcular o horário de chegada

da aeronave ao local de destino. Apesar da relevância da informação sobre a velocida-

de do jato, o piloto deu-se por satisfeito com apenas este controle exclusivo e, quando

perguntado sobre outras medições — como altitude e nível de combustível — res-

pondeu que, em outra oportunidade, talvez pudesse dedicar-se aos citados controles,

porém um de cada vez, a fim de adquirir competência em cada tipo. Você certamente

não viajaria nesse avião! A anedota quer ilustrar que a operação produtiva da empresa

moderna tem que desenvolver um conjunto adequado de diversos indicadores de de-

sempenho, para o monitoramento sistemático dos seus resultados.

Kaplan e Norton (1996) estudaram esta questão e desenvolveram um modelo

de sistema integrado de indicadores de desempenho, com características tidas, por

eles, como imprescindíveis:

visão de longo prazo, a fim de contemplar as necessidades de crescimento e de novos �

investimentos;

aferição do conjunto da operação (o “todo”) e não apenas de um aspecto da mesma �

(a “parte”);

além de custos operacionais, medir, também, o desempenho em qualidade, confiabi- �

lidade, velocidade de entrega e flexibilidade do sistema produtivo;

estimular melhorias contínuas da operação produtiva; �

levar em conta a percepção do cliente em relação ao produto; e �

possibilitar comparações com os concorrentes. �

O sistema foi denominado, pelos autores, de Balanced Scorecard (BSC), justa-

mente por ser mais “balanceado”, ou seja, equilibrado, na aferição dos indicadores de

desempenho da operação produtiva. Ele é composto de quatro conjuntos de indica-

dores:

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indicadores � financeiros, de particular interesse para os acionistas e proprietários do

negócio;

indicadores da percepção do � cliente sobre os produtos e sobre o negócio, os quais se

traduzem em decisões de compra;

indicadores dos � processos internos da operação, os quais são comparados com os pa-

râmetros operacionais a serem observados; e

indicadores de � aprendizagem e crescimento, que refletem a habilidade que a opera-

ção tem para aprender, mudar e melhorar, a fim de manter-se sustentável ao longo do

tempo.

Para cada indicador, a empresa deve definir:

as unidades de medição do indicador e os parâmetros a seguir; �

os objetivos a serem alcançados; �

as metas (objetivos parciais) a serem atingidas para alcançar os objetivos; e �

as iniciativas (ações) a serem implementadas para a consecução dos objetivos e me- �

tas.

O esquema apresentado logo abaixo (role a tela e veja) ilustra duas caracterís-

ticas do BSC:

é um sistema de medição cuja natureza é “estratégica”; e �

os indicadores são escolhidos, pela empresa, de acordo com suas próprias necessida- �

des e conveniências (daí porque cada um dos quatro blocos está “vazio”).

Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton, 1996

O monitoramento da operação produtiva pelo BSC é estratégico porque, como

assinalamos, trata da operação como um “todo” integrado, e não como uma “parte”

apenas. O BSC, conforme observamos nos quatro blocos “vazios”, fornece apenas a fi-

losofia de monitoramento, mas deixa a cargo de cada empresa eleger os seus próprios

indicadores. Outra característica que você não pode esquecer é que o BSC é um siste-

ma que se propõe ao aprimoramento contínuo do negócio, na medida em que:

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preocupa-se com a habilidade de aprender, mudar e adaptar-se ao ambiente novo; e �

estabelece objetivos e metas a serem cumpridos, os quais deverão estar voltados para �

a melhoria sistemática e contínua da operação.

Por conta destas características, o BSC também é visto como instrumento de

Planejamento Estratégico da empresa.

Antes de passarmos para o próximo tópico, faça uma breve reflexão sobre o

sistema BSC e imagine sua aplicação a uma empresa industrial qualquer que você co-

nheça. Que indicadores você escolheria para “preencher os blocos vazios”? Em outras

palavras, como medir os desempenhos: financeiro; de percepção do cliente; dos pro-

cessos internos; e de aprendizagem/crescimento? Vou dar uma “dica”: Os indicadores

financeiros são aqueles indicadores clássicos, que você tem estudado nas disciplinas

de Finanças: custos de produção; produtividade de equipamentos; produtividade de

mão de obra; custos com estoques; indicadores de fluxo de caixa; retornos sobre in-

vestimentos etc. Os indicadores de percepção do cliente podem ser obtidos de di-

versas maneiras, dependendo do tipo de negócio: volume de vendas; variação das

vendas; participação no mercado (market share); e uma ampla gama de possibilidades

de captação da percepção do cliente, por meio de questionários, consultas, assistência

técnica, serviços de atendimento ao consumidor, bem como “telefones 0800” e sites na

internet.

Para os indicadores de processos internos, lembre-se de todas as formas pos-

síveis de controle de qualidade, tanto do produto quanto do processo. Assim, nesta

categoria, teríamos: percentuais de defeitos de produtos; falhas de processos; para-

das não previstas; desperdícios diversos; reclamações etc. Por fim, os indicadores de

aprendizagem e crescimento devem estar associados à flexibilidade (o “jogo de cintu-

ra”) que a operação industrial tem para mudar o que vem fazendo. Neste grupo você

encontra todos os indicadores de inovação: mudança de mix de produtos; lançamento

de novos modelos de produtos; mudanças/melhorias em processos produtivos; de-

senvolvimento de novas tecnologias de produto e/ou de processo; mudanças nas for-

mas de distribuição e entrega etc.

Por tudo isto que você assimilou, conclui-se que o BSC é uma poderosa ferra-

menta para medir o desempenho de uma operação produtiva.

Eficácia e Eficiência – ambas imprescindíveis e indissociáveis

Ao falarmos de desempenho de operações produtivas, dois conceitos não po-

dem ser esquecidos: o de eficácia e o de eficiência. Eficácia representa a consecução de

objetivos e eficiência representa a maneira como os referidos objetivos são atingidos.

Então, você há de concordar que se uma empresa industrial estabelece um determina-

do objetivo, digamos, aumentar as vendas em 20% no período de um ano, e alcança

este objetivo conforme planejou, a empresa foi eficaz.

Por outro lado, a empresa do nosso exemplo poderá dispor de diversas ma-

neiras de alcançar o referido objetivo. Por exemplo, a empresa pode: (a) lançar um

produto novo no mercado, o qual faz crescer as suas vendas em 20% no período de

um ano; (b) modificar produtos existentes, de modo que as vendas cresçam na taxa e

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no prazo previstos; (c) modificar as formas de distribuição, vendas ou financiamento,

alcançando o mesmo resultado no prazo previsto; (d) implementar uma sólida cam-

panha publicitária, acompanhada de ofertas e concursos, chegando, igualmente, ao

mesmo resultado de expansão de vendas, no prazo definido.

Estas são apenas algumas das possíveis maneiras de alcançar o objetivo; deve

haver muitas outras! Como você pode ver, para ser eficaz, a empresa precisa despen-

der esforços, seguindo um determinado curso de ação (um caminho). Em cada um

desses caminhos, a empresa despende (gasta) uma determinada quantidade de recur-

sos, ou seja, cada um desses caminhos tem um determinado custo. Então, você conclui

que, para alcançar um mesmo objetivo, pode haver diferentes alternativas (maneiras),

cada uma delas com seu custo. Sem muita dificuldade, a gente também conclui que a

maneira de alcançar um determinado objetivo com o menor custo deve ser a preferi-

da! Essa maneira é a que apresenta maior eficiência. Agora, vamos dar definições um

pouco mais precisas aos conceitos de eficácia e eficiência:

Eficácia � é uma medida da consecução de objetivos;

Eficiência � é uma medida da utilização de recursos para atingir os objetivos;

Pelo visto, medir o desempenho de uma operação produtiva passa, necessaria-

mente, pela medição de sua eficácia e de sua eficiência. Em outras palavras, é neces-

sário saber: (a) em que medida (até que ponto) os objetivos foram alcançados; e (b)

em que medida (quanto) gastaram-se recursos para atingir os referidos objetivos. O

professor Amaru Maximiano (1995), da USP, apresenta um interessante esquema para

diferenciar eficácia e eficiência, o qual adaptamos abaixo.

Fonte: adaptado de Maximiano (1995).

O esquema pretende demonstrar que eficácia e eficiência são aspectos impres-

cindíveis e indissociáveis para a gestão de uma operação produtiva. Vemos quatro si-

tuações extremas:

“pior dos mundos” – é a situação do quadrante inferior esquerdo, aquela em que a �

empresa tem baixa eficácia (baixa consecução dos objetivos a que se propõe) e baixa

eficiência (gasta muitos recursos para atingir objetivos);

“melhor dos mundos” – é a situação diametralmente inversa, mostrada no quadrante �

superior direito, ou seja, o estado otimizado e desejável em que a empresa tem elevada

eficácia (alta taxa de consecução de seus objetivos) e elevada eficiência (mínimo gasto

possível de recursos para chegar aos referidos objetivos);

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“vitória de Pirro” – a situação do quadrante superior esquerdo remete à historia clássi- �

ca, em que o general grego Pirro venceu uma batalha contra seus inimigos, mas, ao fazer

o balanço das suas enormes perdas materiais e humanas, chegou à conclusão de que a

vitória não tinha valido a pena. A expressão “vitória de Pirro” atravessa os tempos com

o significado de um objetivo alcançado a custos impagáveis e se aplica, aqui, aos casos

em que a empresa apresenta eficácia (atinge seus objetivos), porém não tem eficiência

(apresenta elevados gastos de recursos para alcançar os objetivos);

“reinvenção da roda” – é a situação mostrada no quadrante inferior direito do esque- �

ma, quando a empresa apresenta baixa eficácia (baixa consecução de seus objetivos),

porém o pouco que consegue realizar o faz com elevada eficiência (gastando poucos re-

cursos). é o caso de empresas que têm processos produtivos de baixo custo (eficientes),

mas, por um motivo qualquer, não conseguem colocar seus produtos no mercado (baixa

eficácia). é como se estivessem tentando “reinventar a roda”, não têm atratividade.

Recordando o modelo “input-processo-output”, podemos, também, expressar

os conceitos de eficácia e eficiência por meio de taxas ou percentuais, empregando as

seguintes relações matemáticas:

Como eficácia e eficiência são expressas em percentuais, é evidente que, no

caso da eficácia, output e objetivos pretendidos são expressos nas mesmas unidades;

bem como, no caso da eficiência, output e inputs são igualmente expressos nas mes-

mas unidades.

Conclui-se esta seção com a convicção de que a gestão de uma operação pro-

dutiva deve perseguir a eficácia e a eficiência das atividades, pois estas são caracterís-

ticas imprescindíveis e indissociáveis do processo produtivo.

De Desempenho Estratégico para a Produção

Aprendemos a reconhecer a importância de medir desempenho e alertamos,

também, para a necessidade de ser eficaz e eficiente. Vamos, agora, escolher alguns

objetivos gerais de desempenho para o sistema produtivo. Você verá que esses objeti-

vos são de grande importância na formulação de uma estratégia de produção, assunto

a ser tratado em nossa terceira aula. Por que eleger objetivos gerais de desempenho?

Na verdade, cada empresa tem seus próprios objetivos específicos, definidos de forma

ora mais explícita (grandes empresas com planos de produção divulgados), ora menos

explícita (pequenas empresas, em que os planos estão “na cabeça do dono”).

Quando você estudou o BSC e tentou preencher os quatro blocos “vazios”, ten-

tava encontrar objetivos específicos para a empresa que você tinha em mente. No en-

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tanto, a experiência em gestão industrial tem apontado que existem objetivos gerais

que as empresas, mesmo de forma não explícita, perseguem, e que moldam seu com-

portamento.

Pode-se afirmar que, a partir dos objetivos gerais de desempenho estratégico,

definem-se, com maior clareza, os objetivos específicos do negócio. Por exemplo, se

uma empresa decide que “flexibilidade” é, para ela, um objetivo geral de desempenho

estratégico, então objetivos específicos de flexibilidade passam a ser entendidos com

maior facilidade. Para a referida empresa, os seguintes exemplos de objetivos espe-

cíficos são facilmente associados à flexibilidade: (a) aquisição de equipamentos “uni-

versais” (que realizam qualquer tipo de trabalho); (b) lançamento de novos produtos

no mercado; (c) desenvolvimento de novas tecnologias para o processo produtivo; (d)

busca de novos mercados para produtos diferenciados.

A partir deste ponto, a pergunta que se faz é: Quais são os objetivos gerais de de-

sempenho estratégico da empresa industrial? Slack (2006) apresenta um conjunto de cin-

co objetivos gerais: Qualidade; Velocidade; Flexibilidade; Confiabilidade; e Custo.

Qualidade

Significa “fazer certo”, sob todos os aspectos: projeto, desenvolvimento, fabrica-

ção, distribuição, vendas e assistência técnica. A qualidade se expressa de duas formas:

qualidade de concepção e qualidade de conformidade. A qualidade de concepção sur-

ge no projeto do produto. Se um produto foi projetado para atender, efetivamente,

às necessidades de uso, isto é, se foi “bem concebido”, diz-se que o mesmo tem qua-

lidade de concepção. A qualidade de conformidade surge no processo produtivo. Se

um produto foi produzido de acordo com os requisitos do seu projeto, ou seja, se está

“conforme” o projeto, dizemos que o mesmo tem qualidade de conformidade.

]Você já deve ter concluído que estas duas formas de expressão da qualidade

são indissociáveis! Se apenas uma delas estiver presente, a rigor, não há qualidade.

Tente imaginar um produto com apenas uma das formas de qualidade. Num primeiro

momento, apenas com qualidade de concepção (sem conformidade com o projeto);

depois, apenas com qualidade de conformidade (sem projeto de concepção adequa-

do ao uso)...

E então? Você possivelmente concluiu que, na primeira situação, trata-se de

um produto com bom projeto, que certamente teria tudo para satisfazer às exigên-

cias do usuário, mas foi mal fabricado, ou seja, o processo produtivo não respeitou

os requisitos do bom projeto. Na segunda situação, sabe-se, por antecipação, que o

produto jamais atenderia às necessidades do usuário, pois seu projeto é inadequado.

Neste caso, de pouco vale a conformidade com um projeto ruim, ou seja, o esforço de

produzir o produto seguindo todos os requisitos de um mau projeto não encontrará

recompensa.

A qualidade pode muito bem ser um objetivo geral de desempenho a ser per-

seguido pela produção industrial. Os conceitos de Qualidade e seu emprego na em-

presa industrial serão discutidos, em detalhe, nas disciplinas de Gestão industrial e

Administração da Produção ii.

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Velocidade

Significa fazer com suficiente rapidez, ou seja, fazer “a tempo”. A velocidade é

tida como adequada quando não se percebem as esperas para que as atividades se-

jam realizadas, nem se encontra razão para tentar eliminar ou reduzir essas esperas. é

evidente que todas as atividades de um processo produtivo demandam um determi-

nado tempo para que sejam executadas, isto é, há sempre esperas. Assim, quando se

faz um pedido de um lote de matéria prima a um fornecedor, espera-se certo tempo

até que se receba o material solicitado.

O mesmo acontece quando um cliente faz uma encomenda de um produto a

um fabricante: o cliente tem que esperar até que o produto seja entregue. Até mes-

mo em compras de produtos que já estão “na prateleira” (caso de compras no varejo),

o comprador espera o pequeno tempo em que a venda está sendo processada. Se

você observar os estágios (etapas) de fabricação de um produto em uma instalação

industrial, notará que um estágio pode ficar esperando certo tempo, até que o estágio

anterior a ele libere o material necessário a suas atividades.

Como dissemos acima, só não perceberá que há problemas de velocidade se

todas as atividades com as quais você se envolva estiverem em perfeita sincronia, ou

seja, se ao concluir-se a anterior, iniciar-se imediatamente a posterior. Como isto pare-

ce pouco provável do ponto de vista prático, é bem possível que você sempre tenha

algum problema de (falta de) velocidade para resolver!

Por influência da literatura sobre produção industrial, escrita originalmente na

língua inglesa, todos os tempos de espera mencionados são conhecidos como lead

times (pronuncia-se “lid taimes”). Há dois tipos particulares de lead times com os quais

nós, da Produção, nos preocupamos de forma destacada: o tempo de ciclo e o tem-

po de atravessamento. O tempo de ciclo de uma instalação de produção industrial é

o tempo decorrido entre a saída de uma unidade de produto (no final da seqüência

de produção) e a saída da unidade seguinte. Por exemplo, quando se fala que uma

montadora, como a Ford/Camaçari, tem um tempo de ciclo de 80 segundos (!), isto

quer dizer que a cada 80 segundos sai mais um veículo pronto no final da linha de

montagem. Obviamente, não deve ter sido fácil chegar a um tempo de ciclo tão baixo,

ou seja, a tão alta velocidade.

O outro lead time de nosso interesse é o tempo de atravessamento, que é o

tempo total transcorrido desde que os primeiros componentes e materiais que forma-

rão o produto começaram a ser processados, até o momento em que o produto fique

completamente pronto. O termo tempo de atravessamento é pertinente porque se

trata do tempo necessário para que os componentes e materiais “atravessem” a insta-

lação de produção, transformando-se, finalmente, no produto acabado. O tempo de

atravessamento pode ser bem maior que o tempo de ciclo, especialmente se a produ-

ção do produto tiver um grande número de estágios. Por exemplo, no caso da monta-

gem de um carro, o tempo de atravessamento pode chegar a 15 horas.

A velocidade também pode vir a ser um objetivo geral de desempenho a ser

perseguido pela produção industrial.

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Flexibilidade

é a capacitação para mudar o que se vem fazendo. Como já foi comentado,

nestes tempos em que se exige esforço permanente da empresa para manter-se com-

petitiva, inovar está na ordem do dia. Obviamente, para inovar, a empresa deve estar

capacitada a mudar, portanto, deve ser flexível.

Na introdução desta seção, demos alguns exemplos de como a flexibilidade

pode expressar-se em ações práticas para uma empresa industrial. Dentre aqueles

exemplos, destaca-se a inovação de produtos e de processos produtivos como instru-

mento de grande impacto sobre a competitividade. Do mesmo modo, a flexibilidade

é um objetivo geral de desempenho passível de ser perseguido pela empresa indus-

trial.

Confiabilidade

é o mais intangível dos cinco objetivos gerais de desempenho, porque seus

resultados aparecem na forma de percepções que as pessoas têm das operações.

Pode-se dizer que a confiabilidade despertada por uma operação sobre os indi-

víduos que interagem com a mesma é decorrente do seu poder de “cumprir promes-

sas”, ou seja, de corresponder às expectativas daqueles indivíduos. Outra característica

da confiabilidade é que ela decorre da realização dos outros objetivos gerais.

Assim, podemos falar de “confiabilidade em qualidade”, “confiabilidade em

velocidade”, “confiabilidade em flexibilidade” e “confiabilidade em custo”, conforme a

operação gere, nos indivíduos, as percepções de que realiza as expectativas criadas

neles, respectivamente, para qualidade, velocidade, flexibilidade e custo. Como a ima-

gem tem muita importância para um negócio, a confiabilidade pode, também, ser um

objetivo geral de desempenho a ser perseguido pela empresa industrial.

Custo �

é o objetivo geral de desempenho que a empresa utiliza, de forma mais recor-

rente, quando deseja competir em preço com os concorrentes. Pode-se resumir a de-

finição desse objetivo dizendo que o mesmo corresponde a “fazer gastando menos

recursos”. Como já vimos nesta aula, isto equivale a ser eficiente! é muito comum en-

contrar empresas perseguindo o objetivo de redução de custo. Não se esqueça de que

a empresa tenciona sempre maximizar os outros quatro objetivos, mas, com relação a

custo, sua intenção é a de minimizá-lo!

SínteSe

Nessa aula, você passou a dominar conceitos fundamentais para mensurar o

desempenho de uma empresa industrial. O Balanced Scorecard foi apresentado como

um sistema integrado e amplo de mensuração de desempenho em quatro áreas: a

financeira; a da percepção do cliente; a dos processos internos; e a da aprendizagem e

crescimento da empresa.

Você percebeu, também, a diferença entre eficácia e eficiência e aprendeu que

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ambas são indissociáveis e imprescindíveis à empresa industrial.

Por fim, você tomou conhecimento de uma ampla consolidação dos objetivos

de desempenho de uma empresa, quando reunimos todos aqueles objetivos em cinco

grupos: o da qualidade; o da velocidade; o da flexibilidade; o da confiabilidade; e o do

custo.

Na nossa próxima aula, você vai ver que as mensurações de desempenho que

você estudou aqui serão de grande utilidade na formulação da estratégia de produção

de uma empresa industrial


Considere duas redes internacionais de lanchonetes do tipo fast food muito

conhecidas em qualquer cidade grande: a McDonald`s e a Subway. Como você deve

saber, essas redes apresentam destacadas diferenças entre si.

mencione um objetivo geral de desempenho que você considere relevante para cada �

rede. [Atenção: para destacar bem uma rede da outra, escolha apenas um (1) objetivo

para cada rede];

por que essas duas redes não teriam os mesmos objetivos gerais de desempenho? �

leiturAS indicAdAS





SiteS indicAdoS

A matéria jornalística “Custo de matéria-prima preocupa indústria”, disponível na

Revista Portuária (on-line). URL>

http://www.revistaportuaria.com.br/?home=noticias&n=zmmzU&t=custo-materia-

prima-preocupa-industria

referênciAS

SLACK, Nigel et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.


MAXiMiANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School, 1996.

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AULA 03 - A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO


Olá

Na nossa última aula (Aula 2), você aprendeu que medir o desempenho de uma

operação produtiva é fundamental para a sua gestão. Esta idéia é intuitiva e se ajusta

à convicção de que “se não soubermos medir o desempenho da operação, não po-

deremos gerenciá-la”. Você também tomou conhecimento dos cinco objetivos gerais

de desempenho, os quais podem orientar as decisões estratégicas de uma operação

industrial: a qualidade; a velocidade; a confiabilidade; a flexibilidade e o custo. Por fim,

você concluiu que os referidos objetivos são escolhidos em função do cliente, que nor-

malmente não os vê com a mesma importância. Ou seja, o cliente sempre prioriza um

desses objetivos, e dificilmente considera todos eles com igual importância. Mesmo

que os citados objetivos possam mudar com o tempo, em um determinado momento

é comum, no que diz respeito à orientação da estratégia de fabricação de um produto,

prevalecer apenas um ou dois deles. .

Nesta aula, a terceira, estaremos envolvidos com a questão da estratégia de

produção. Você vai aprender a formular uma estratégia de produção voltada para o

objetivo geral de desempenho prioritário para a sua empresa industrial. Visto que uma

estratégia deve, necessariamente, ser traduzida em ações práticas, você aprenderá,

também, a converter as intenções contidas na estratégia em projetos concretos, pla-

nos e melhorias que serão postos em prática.

Para tanto, os seguintes argumentos serão desenvolvidos:

A função de produção tem importância estratégica para a empresa industrial; �

A estratégia de produção está voltada para o objetivo geral de desempenho escolhido �

pela empresa industrial;

Formular uma estratégia de produção é definir seu conteúdo, na forma de um curso �

de ações.

A partir deste ponto, vamos detalhar cada um dos argumentos acima e, ao final

da aula, desejamos que você esteja preparado para enfrentar a responsabilidade de

formular estratégias de produção que possam ser efetivamente implementadas.

A função de produção tem importância estratégica para a empresa industrial

Antes de tentar demonstrar que a produção é uma função estratégica para a

empresa industrial, uma pergunta deveria ser primeiramente respondida: o que é uma

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coisa “estratégica”? Etimologicamente, a palavra “estratégia” remete a “strategos”, que,

em grego, quer dizer general, o militar que tem o comando global das operações de

guerra. Assim, “strategia” é a arte do general. Mas, quais são as características da arte

do general?

Em primeiro lugar, visão de conjunto (do todo). O general não comanda apenas

uma parte do seu exército; comanda o exército todo! Em uma operação tradicional de

guerra (hoje, tudo mudou...), o general postava-se em um ponto elevado do terreno,

do qual tinha uma visão privilegiada de todo o “teatro” da batalha. De lá, ele dava as

ordens de avançar, recuar, cessar fogo ou qualquer outro comando que ele julgasse

necessário. Em segundo lugar, a arte do general tem importância vital para o seu exér-

cito: de uma ordem sua pode resultar a vitória ou o fracasso em uma batalha.

As decisões do general na cena da batalha são tomadas com vistas a atingir de-

terminados objetivos finais, por exemplo, conquistar uma posição em que se encontra

o inimigo, cruzar determinada fronteira ou assumir o controle de certa região eco-

nomicamente importante. A execução das diretrizes do general, que em linguagem

militar é chamada de “tática”, competia a seus comandados diretos. Assim, tudo que

diz respeito ao trabalho do general tem natureza “estratégica”.

Agora, comparemos a arte do general com a “arte do executivo” responsável por

uma unidade industrial. As decisões do executivo chefe têm impacto sobre a unidade

toda; essas decisões têm importância vital para o negócio e podem marcar a diferença

entre o sucesso e o fracasso do negócio; e as ações práticas que dão cumprimento às

decisões do executivo maior da unidade industrial são executadas por outros profis-

sionais, por ele orientados.

Como você pode perceber, o trabalho do nosso executivo chefe tem natureza

“estratégica”. Já o trabalho dos seus comandados diretos (os gerentes) tem natureza

“tática” (em nossa linguagem, “gerencial”). Por sua vez, a execução de atividades de-

talhadas de partes de um trabalho global tem natureza “operacional”. Trabalhos ope-

racionais são executados pelos operadores, os quais atuam na base da conhecida pi-

râmide que representa os três níveis de decisões tomadas na estrutura organizacional

da empresa (veja abaixo).

Voltemos ao nosso argumento de que a função de produção tem importância

estratégica para a empresa industrial.

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De fato, em empresas industriais, observa-se que: (a) a produção é a função

responsável pela razão da existência da empresa; (b) do desempenho da produção de-

pende o sucesso ou fracasso da empresa; e (c) os objetivos da empresa praticamente

se confundem com os objetivos da função de produção.

Reforçando o argumento, considere, ainda, que, em empresas industriais, a fun-

ção de produção é a que:

- reúne o maior investimento de capital na empresa; �

- emprega o maior número de pessoas; �

- toma decisões com mais longos prazos de respostas; �

- toma as decisões mais difíceis de reverter; �

- mais contribui para a posição competitiva da empresa. �

Estas são características de funções estratégicas

A estratégia de produção está voltada para o objetivo geral de desem-

penho escolhido pela empresa industrial.

Vimos, na aula anterior, que a empresa tem um (às vezes, alguns poucos) ob-

jetivo geral de desempenho prioritário. Para alcançar um objetivo, a empresa precisa

realizar um determinado conjunto articulado de ações, em certo tempo. é isto que

chamamos de “curso de ações” para chegar-se ao objetivo de desempenho. A partir

deste ponto, você vai entender que:

“Estratégia” nada mais é do que um curso de ações para atingir-se o(s)

objetivo(s) pretendido(s).

Assim, se o objetivo for, por exemplo, a qualidade, o curso das ações para atingi-

lo poderá contemplar a aquisição de equipamentos produtivos mais precisos; con-

troles de produção mais rigorosos; treinamento e motivação do pessoal; ou a imple-

mentação de um programa de prevenção de defeitos do tipo iSO 9000, dentre muitas

outras ações possíveis.

Se o objetivo for velocidade, as ações se voltarão, por exemplo, para as redu-

ções dos tempos de operações e para as reduções e eliminações de tempos de espera.

Assim, caberiam, dentre outras, as seguintes decisões: aquisição de máquinas e equi-

pamentos mais velozes; mudanças de layout; montagem de células de produção para

determinadas famílias de produtos (nas aulas seguintes você saberá o que é uma cé-

lula de produção);melhorias dos fluxos de materiais; reduções dos tempos de ajustes

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dos equipamentos para o início da produção (conhecidos como tempos de “set up”); e

implementação de práticas de trabalho do tipo “just in time” (na disciplina Administra-

ção da Produção ii você estudará o “just in time”).

Se a unidade de produção tiver a flexibilidade como o objetivo geral de desem-

penho, sua estratégia (ou seja, o curso de ações para conseguir flexibilidade) poderá

abranger decisões, tais como: aquisição de máquinas universais (que fazem diversos

tipos de trabalhos), em vez de máquinas específicas (que só fazem um tipo de traba-

lho); formação de equipes de operadores multifuncionais (“polivalentes”), capacitados

a realizar diversos tipos de trabalhos; adoção de projetos modulares para os produtos,

em que um número limitado de módulos, uma vez intercambiados, dá origem a uma

grande diversidade de produtos finais (cozinhas modulares, por exemplo); e muitas

outras ações que resultam em aumento de flexibilidade.

Dando mais um exemplo, suponha que, agora, o objetivo de desempenho da

unidade de produção é o custo. Nesse caso, a estratégia poderia contemplar ações

como: melhoria da qualidade de conformidade, para reduzir defeitos (fonte de cus-

tos!); reduções de consumo de energia; eliminação de desperdícios de materiais; eli-

minação de atividades desnecessárias (você sabia que é possível encontrá-las em um

processo?); e muitas outras.

Formular uma estratégia de produção é definir seu conteúdo, na for-

ma de um curso de ações

Até aqui você entendeu que para formular uma estratégia de produção é neces-

sário ter um objetivo de desempenho e escolher um “caminho” (curso de ações) para

chegar lá. Um ponto importante, e que não deve ser esquecido, é que pode haver mais

de um caminho para chegar-se a um mesmo objetivo! isto equivale a dizer que pode

haver mais de uma estratégia de produção para alcançar-se um determinado objetivo

de desempenho. Sendo assim, cabe perguntar: que estratégia deve ser escolhida?

infelizmente, não há resposta definitiva para a pergunta acima colocada.

O que se pode dizer é que compete ao(s) dirigente(s) da empresa industrial - o(s)

estrategista(s) - ter a experiência e o discernimento (sorte também ajuda!) para optar

pela estratégia mais adequada a uma determinada circunstância.

Ao optar-se por uma estratégia de produção, é conveniente que ela seja formu-

lada de modo claro, para que seus executantes — nos níveis gerencial e operacional

— tenham conhecimento preciso da mesma.

Para que você tenha uma visão de conjunto das possíveis ações que podem

dar realização a uma estratégia de produção, resolveu-se classificar as referidas ações

em três categorias: os projetos necessários (Quadro 1); as formas de planejamento e

controle da produção previstas (Quadro 2); e as melhorias que podem ser introduzidas

no sistema produtivo (Quadro 3) (SLACK, cap. 3). Para cada uma das três categorias, o

correspondente Quadro indica o tipo específico de ação e as perguntas que devem ser

feitas para definir, com maior precisão, a ação a ser tomada.

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Quadro 1 - Os possíveis projetos resultantes de uma estratégia de produção

Fonte: Baseado em SLACK, cap. 3.

Assim, se a estratégia exigir, por exemplo, um projeto de desenvolvimento de

novos produtos, as três correspondentes perguntas do Quadro 1 sugerem que, nesse

caso, será necessário, no mínimo, definir: (a) se os produtos serão desenvolvidos com

conceito próprio da empresa ou se serão imitações de produtos de empresa líder; (b)

que produtos vão ser realmente desenvolvidos; e (c) como o processo de desenvolvi-

mento vai ser gerenciado. Uma sugestão para você: percorra os demais tipos possí-

veis de projetos resultantes de uma estratégia de produção e faça as correspondentes

perguntas. Você vai concluir que as respostas àquelas perguntas vão definir o tipo de

projeto a ser implementado.

Se a estratégia previr, por exemplo, a implementação de um planejamento e

controle da capacidade da unidade de produção, as respostas às duas corresponden-

tes perguntas do Quadro 2 ajudarão a definir: (a) o método de previsão da demanda

do produto; e (b) as formas como a produção vai ajustar seus níveis de atividade, em

resposta às flutuações de demanda. Outra sugestão: percorra as demais formas possí-

veis de planejamento e controle resultantes de uma estratégia de produção e faça as

correspondentes perguntas. Você concluirá que as respostas ajudarão a prever o tipo

de planejamento e controle a ser implementado.

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Quadro 2 - As possíveis formas de planejamento e controle resultantes de uma estratégia de produção

Fonte: Baseado em SLACK, cap. 3

Por fim, se a estratégia requerer melhorias (de qualidade ou de manutenção do

sistema produtivo), as correspondentes perguntas do Quadro 3 ajudarão a dar o con-

torno de definição daquelas ações de melhorias. Mais uma sugestão: faça as perguntas

e constate!

Quadro 3 - As possíveis melhorias resultantes de uma estratégia de produção

Fonte: Baseado em SLACK, cap. 3.

SínteSe

Você aprendeu, nesta aula, que a função de produção é estratégica para a em-

presa industrial. Aprendeu, também, que uma estratégia de produção deve estar vol-

tada para um determinado objetivo de desempenho. Por fim, foi orientado quanto à

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formulação de uma estratégia de produção e concluiu que o conteúdo da mesma de-

pende de cada empresa e das circunstâncias em que elas se encontram. Para que você

tenha uma visão de conjunto dos possíveis conteúdos de uma estratégia de produção,

foram apresentadas três categorias de ações que podem fazer parte do conteúdo da

estratégia, ou seja, os projetos necessários, as formas de planejamento e controle pre-

vistas e as melhorias eventualmente requeridas. Cada estratégia de produção faz uso

de alguns dos conteúdos desse repertório que foi apresentado a você.


Considere que uma empresa fabricante de calças do tipo jeans tinha várias pe-

quenas fábricas espalhadas em uma região do país e resolveu concentrar todas as suas

operações industriais em uma única unidade, para aumentar a escala de produção e,

com isto, reduzir os custos operacionais. Diante desta mudança radical no negócio,

o gerente de produção foi solicitado a formular uma nova estratégia de produção,

contendo as ações a serem tomadas. Se você fosse o tal gerente e tivesse, como fonte

de orientação, os Quadros 1, 2 e 3 desta aula, que estratégia de produção você formu-

laria?

leiturAS indicAdAS

Para aprofundar seus conhecimentos acerca das temáticas tratadas nessa aula,

sugerimos a leitura dos seguintes textos:

O Capítulo 2 do livro “Administração da produção”, de Nigel Slack e outros autores, �

editado pela editora Atlas, em 2006.

O Capítulo 2 do livro “Administração de Produção e Operações”, de Henrique e Carlos �

Corrêa, editado pela editora Atlas, em 2006.

referênciAS



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AULA 04 - TIPOS DE PROCESSOS DE PRODU-ÇÃO INDUSTRIAL


Olá,

Em nossa última aula (a terceira) você identificou as ações que fazem parte da

implementação de uma estratégia de produção. Essas ações foram agrupadas em três

categorias: os projetos necessários; as formas de planejamento e de controle da pro-

dução previstas; e as melhorias a serem eventualmente implantadas, temas que reto-

maremos na aula 5.

Depois, na aula 6, abordaremos os projetos de novas instalações produtivas

(localização, capacidade e desenho da rede de operações fabris). Na aula 7, estuda-

remos o projeto do arranjo físico de equipamentos produtivos (layout). Por fim, na

última aula, a oitava, encerraremos os conteúdos da nossa disciplina com os projetos

de processos produtivos industriais, com ênfase na questão da tecnologia do proces-

so. Ficam, portanto, para a disciplina de Administração da Produção ii os estudos de

planejamento e controle da produção, bem como das melhorias do sistema produtivo

(qualidade total e manutenção).

Na presente aula, estaremos envolvidos com uma tarefa que se faz necessária

antes mesmo de iniciar os estudos dos projetos requeridos para fazer funcionar uma

instalação industrial. Essa tarefa é a de classificar os diversos tipos de empresas indus-

triais, a partir de seus processos de produção. Com isto, você estará apto a identificar e

reconhecer, por intermédio de uma classificação lógica, as características básicas das

empresas industriais, tendo como base os seus processos de produção.

As características dos processos de produção industrial dependem, fundamen-

talmente, do volume de produtos produzidos no tempo e da variedade desses produ-

tos. Assim, os processos de produção são responsáveis pela classificação das empresas

industriais em cinco tipos:

As empresas de “produção por projeto”. �

As empresas de “produção por tarefas/encomendas” ( � job shops)

As empresas de “produção em lotes/bateladas” �

As empresas de “produção em massa/linha” e �

As empresas de “produção por processo contínuo” �

Na próxima seção desta aula, você entenderá por que o volume e a variedade

de produtos definem os tipos de processos produtivos. Nas cinco seções seguintes,

você vai identificar as características de cada um dos cinco tipos de empresas indus-

triais que mencionamos. Boa aprendizagem!

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O volume e a variedade dos produtos definem o tipo de processo produtivo

Você já deve ter observado que existem empresas industriais que produzem

imensas quantidades de produtos num dia de trabalho, enquanto outras produzem

apenas uma pequena quantidade de seus produtos ao longo do tempo. Como exem-

plos do primeiro tipo de indústria temos a produção de refrigerantes engarrafados

(como a Coca-Cola), a produção de pequenas peças metálicas padronizadas (pregos,

parafusos, porcas, arruelas, etc.) e a produção de certos utensílios de plástico (vasos,

objetos de cozinha, brinquedos etc.). Exemplos do segundo tipo são: estaleiros navais

(construção de navios); e montagens de equipamentos pesados (turbinas para usinas

hidrelétricas, grandes transformadores, grandes equipamentos “off-road” etc.

Outra característica da produção industrial, que você provavelmente já notou,

é que quando as quantidades produzidas são muito grandes (pregos, por exemplo),

geralmente os produtos são padronizados, isto é, têm pouca variedade. Em contrapar-

tida, quando as empresas produzem poucos produtos no tempo, ou seja, quando os

ciclos de tempo de produção são muito longos (navios, por exemplo), geralmente os

produtos são variados, isto é, cada produto tende a ser diferente do outro.

Assim, parece haver uma relação inversa entre “volume de produto” (unidades

produzidas no tempo) e “variedade do produto” (mix de modelos ou tipos de produ-

tos). Em outras palavras,

quando o volume produzido é grande, a variedade é pequena e, inversa-

mente, quando o volume é pequeno, a variedade é grande.

Você poderá argumentar que uma fábrica de refrigerantes pode fabricar di-versos tipos de refrigerantes; e que uma fábrica de pregos pode produzir pregos de diversas dimensões. Entretanto, durante a produção de uma grande partida de seus produtos, as mencionadas fábricas permanecem, por longos períodos de tempo, pro-duzindo um único e exclusivo tipo de produto. Desse modo, o nosso argumento da

relação inversa entre volume e variedade permanece válido!

Figura 1 - “Matriz volume X variedade” definindo os cinco tipos de processos produtivos

Fonte: Baseado em Slack (2006)

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A relação inversa entre volume e variedade nos ajuda a fazer uma classificação

para os processos produtivos. Observando a matriz acima, que estamos chamando de

“Matriz volume X variedade”, você percebe que a “produção por projeto” é, entre todas,

a que apresenta a maior variedade de produtos e, também, a que produz o menor nú-

mero de unidades de produto no tempo. No outro extremo, você vê que a “produção

por processo contínuo” é aquela que fornece o maior volume de produção no tempo,

porém seu produto é o mais padronizado de todos (baixa variedade).

Pela matriz, a construção de uma represa como a de Pedra do Cavalo, na Bahia,

é classificada como “produção por projeto”. Examinando apenas as características de

volume e variedade do empreendimento, você conclui que, devido ao tempo de ciclo

da construção da represa ser muito grande (alguns anos!), o volume (número de uni-

dades de produto no tempo) é, obviamente, muito pequeno.

Você há de concordar, também, que dificilmente encontraríamos uma outra

represa exatamente igual à de Pedra do Cavalo. O rio Paraguaçu, a situação geográ-

fica da obra e suas condições particulares de construção fazem de Pedra do Cavalo

(como de qualquer outra represa) praticamente única no mundo. Assim, com toda a

segurança, você pode dizer que esse tipo de empreendimento resulta em produtos

(as represas) com elevadíssima variedade (na verdade, únicas) e baixíssimo volume,

sendo, portanto, uma “produção por projeto”.

Já o serviço de captação, tratamento e distribuição de água da Embasa (Empre-

sa Bahiana de Águas e Saneamento), no outro extremo, é classificado como “produção

por processo contínuo”. Neste caso, as quantidades de produto processadas no tem-

po (litros de água tratada/hora fornecidos à população de Salvador) são extraordina-

riamente elevadas. Em contrapartida, o produto não apresenta a menor variedade: é

sempre água para o consumo da população, obedecendo a um determinado padrão

de potabilidade. Assim, pela matriz, você pode afirmar, seguramente, que a Embasa

trabalha em “produção por processo contínuo”.

Atenção!!

Um pequeno desafio para você, durante esta aula: indique mais dois exem-

plos, um para “produção por projeto” e outro para “produção por processo contí-

nuo”!

Ao observarmos mais uma vez a matriz, notamos que parece haver uma seme-

lhança conceitual entre, de um lado, a “produção por projeto” e a “produção por tare-

fas/encomendas” (jobbing) e, de outro, a “produção em massa (linha)” e a “produção

por processo contínuo”. O primeiro par tem alta variedade e baixo volume, enquanto

o segundo par tem baixa variedade e alto volume. O divisor de águas entre esses ex-

tremos é a “produção em lotes ou bateladas”, que tem variedade e volume intermedi-

ários.

As dimensões dos retângulos da matriz revelam que a “produção em lotes ou

bateladas” tem uma abrangência bem maior que todas as outras, o que é um fato da

realidade prática das empresas, pois este tipo de processo é o que ocorre com mais fre-

qüência entre as empresas industriais (você terá explicações mais detalhadas adiante).

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A partir deste ponto, vamos caracterizar cada um dos cinco tipos de empre-

sas industriais existentes, com base no volume e na variedade de produtos que o seu

processo fornece. Faremos as descrições, orientados por nossa matriz, descendo pela

diagonal que vai da parte superior à esquerda para a parte inferior à direita. Ou seja,

descreveremos as empresas industriais, indo daquelas com produtos de alta variedade

e baixo volume, para aquelas com produtos de baixa variedade e alto volume.

Empresas de produção por projeto

Essas empresas, embora industriais, não possuem as instalações clássicas das

fábricas. Na verdade, uma boa parte delas é conhecida como “empresas de engenha-

ria”, como “construtoras” ou como “empresas de montagem industrial”. Seu produto,

igualmente, não é um produto clássico (um bem de consumo). é um “empreendimen-

to”, o qual exige um longo tempo para ser concluído.

Como exemplos deste tipo de empresas temos:

Empresas do ramo da construção civil (construtoras), cujos produtos são prédios, ca- �

sas, edificações diversas, bem como as chamadas “obras de engenharia”, como: rodovias,

ferrovias, pontes, viadutos, represas, aeroportos, metrôs etc.;

Empresas do ramo de montagem industrial, cujo “produto” normalmente é uma insta- �

lação industrial. Essas empresas constroem fábricas e usinas; e

Estaleiros navais; fábricas de aviões de grande porte; fábricas de equipamentos espe- �

ciais etc.

é conveniente você saber que o produto dessas empresas é chamado de “pro-

jeto” porque, na língua portuguesa, projeto também significa “empreendimento” (em

inglês, “project”). é óbvio que essas empresas confeccionam projetos técnicos (em in-

glês, “design”) para orientar a execução de suas atividades. Porém, isto todas as empre-

sas fazem, não sendo esta uma característica que diferencia as empresas de produção

por projeto dos demais tipos de empresas.

Nas empresas de produção por projeto, o arranjo físico (layout) é do tipo po-

sicional, ou seja, o produto permanece fixo, enquanto os trabalhadores e os equipa-

mentos produtivos se deslocam para processar o produto. é só você lembrar que, em

um estaleiro, por exemplo, o navio em construção permanece imóvel em um plano

inclinado (“carreira”) ou em um dique de construção, enquanto máquinas de solda e

operários se movimentam em torno do navio, realizando o trabalho de construção.

é comum, nas empresas de produção por projeto, a desmobilização dos re-

cursos (pessoal e equipamentos) após a conclusão do produto. Basta lembrar que as

construtoras e empresas de engenharia retiram os equipamentos da obra após o en-

cerramento da construção e designam o pessoal para outras obras, em outros locais.

Nas fábricas clássicas isto não poderia acontecer!

Empresas de produção por tarefas/encomendas (Job Shops)

A partir de agora, passaremos a falar de unidades de produção que podem,

efetivamente, ser chamadas de “fábricas” que produzem bens, os quais, por sua vez,

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podem, sem dúvida, ser chamados de “produtos”.

As empresas que produzem por tarefas ou encomendas compreendem, em sua

maioria, os pequenos negócios industriais que chamamos de “oficinas” (em inglês, Job

Shops). Vamos citar alguns exemplos:

ferramentarias. � São aquelas pequenas fábricas ou oficinas que produzem peças e ar-

tefatos metálicos especiais (ferramentas), normalmente utilizados por outras empresas

em seus processos. é o caso das ferramentarias que confeccionam peças para a indústria

de extração de petróleo (sondas, brocas e peças para perfuração do solo). é também o

caso de ferramentarias que produzem moldes para a indústria do plástico;

oficinas de jóias e bijuterias semi-artesanais � . Nestes casos, o produto é praticamen-

te exclusivo, ou seja, as peças são, quase sempre, únicas;

serralherias. � São pequenas fábricas (é melhor dizer, oficinas) que produzem itens di-

versos sob encomenda, como grades, portões e janelas metálicas basculantes, em aço

ou alumínio, utilizando a soldagem como processo básico;

marcenarias. � Não podem, ainda, ser chamadas de “fábricas de móveis”, porque seu

porte e a natureza do seu produto as posicionam melhor como oficinas para a produção

de móveis e utensílios de madeira, sob encomenda;

oficinas de próteses � dentárias e médicas, sob encomenda.

Agora que você tem um razoável número de exemplos de jobbing (trabalhos

em oficinas semi-artesanais, sob encomenda) vamos reunir as características básicas

deste tipo de unidade de produção:

o processo de trabalho é quase artesanal; �

não há, praticamente, divisão do trabalho; ou seja, um mesmo operador pode execu- �

tar o produto por completo, do começo ao fim;

a variedade de produtos é imensa, pois cada encomenda é diferente da outra; �

os equipamentos e instrumentos de trabalho são simples e do tipo “universal”, isto é, �

servem para todos os tipos de produtos. Exemplos de equipamentos universais são os

tornos mecânicos, serras, fresas, máquinas de polimento, e uma gama imensa de ferra-

mentas manuais de trabalho;

a maioria das oficinas utiliza tecnologias simples e tradicionais, mas algumas podem �

empregar tecnologias sofisticadas e processos de trabalho intensivos de mão de obra de

alta qualificação (caso das instalações que produzem próteses especiais para aplicações

médicas).

Empresas de produção em lotes/bateladas

Descendo pela diagonal da nossa matriz, chegamos ao tipo mais numeroso

de empresas industriais, entre todas as existentes. Se você fizer um levantamento de

todas as empresas industriais de sua cidade, é quase certo que registrará uma maior

quantidade de empresas de produção em lotes ou bateladas.

Antes de avançarmos, convém mostrar a diferença entre “lote” e “batelada”.

Empregamos o termo lote para certa quantidade (que pode ser grande ou pe-

quena) de produtos “contáveis”, ou seja, produtos discretos, que têm individualidade e

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são produzidos um a um. é o caso de lápis, carros, bolas de futebol, navios ou clips para

papéis. Os produtos mais complexos desta categoria são “montados”, significando

que, para produzi-los, é utilizado certo número de componentes, que são integrados

ao longo do processo de fabricação, de forma a constituir o produto.

O termo batelada é reservado para certa quantidade (que também pode ser

grande ou pequena) de produtos “contínuos”, isto é, produtos que só conseguem ter

individualidade quando acondicionados em um recipiente ou forçados a ter determi-

nada forma. é o caso de diversos materiais produzidos nas indústrias química, petro-

química e metalúrgica. é, também, o caso de certos alimentos industrializados. Você

não pode “contar” gasolina, tinta, aço, leite ou refrigerante, pois eles não têm indivi-

dualidade, ou seja, são contínuos. Para estes produtos, o que você consegue contar

são as quantidades acondicionadas nas embalagens, ou as formas que assumem, tais

como galões, litros, garrafas, barras etc.

é evidente que uma empresa produz, alternativamente, em lotes ou em batela-

das, dependendo do fato de seu produto ser contável ou contínuo. A seguir, citamos

alguns exemplos de empresas de produção em lotes ou bateladas:

fábricas (pequenas e médias) de alimentos industrializados, com produção não auto- �

matizada, ou seja, em lotes ou bateladas, como é o caso da fabricação de pratos conge-

lados, polpas de frutas, e doces diversos;

fábricas (pequenas e médias) de cosméticos e cremes de beleza, produzindo em bate- �

ladas, por processo não automatizado;

fábricas de certos tipos de autopeças, produzindo em lotes; �

fábricas (pequenas e médias) de materiais de limpeza, em bateladas; �

confecções de roupas em geral (exceto grandes fábricas automatizadas de roupas pa- �

dronizadas);

panificadoras e pastifícios de pequeno e médio portes (exceto as grandes fábricas au- �

tomatizadas de pães de forma, macarrão e massas); e

fábricas de embalagens com produção em lotes. �

Você pode perceber que, em alguns casos, as empresas de produção em lotes/

bateladas evoluíram de um estágio inicial de jobbing, por expansão de sua capaci-

dade de produção, porém não chegaram, ainda, ao estágio de grandes unidades de

produção automatizada, que caracteriza as empresas de produção em massa/linha e

por processo contínuo, conforme veremos adiante. A produção por lotes/bateladas é

realmente um estágio intermediário entre os referidos extremos, daí por que são mais

numerosas.

As principais características das empresas de produção em lotes/bateladas

são:

os equipamentos produtivos seguem um arranjo físico conhecido como “funcional” �

(também chamado “arranjo por processo”), em que os equipamentos estão em suas po-

sições fixas, geralmente organizados por função, formando “seções” ou “departamentos”

(por exemplo, corte, solda, pintura etc.);

percebe-se a divisão do trabalho, a partir da existência das referidas “seções” ou “de- �

partamentos” responsáveis pela execução de determinadas etapas específicas do pro-

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cesso produtivo;

as máquinas/equipamentos continuam sendo universais, embora já comece a apare- �

cer alguma especialização, ou seja, alguns deles já podem estar destinados especifica-

mente a um produto ou família de produtos semelhantes;

os operadores ocupam seus postos de trabalho, junto a suas máquinas/equipamen- �

tos, tendo oportunidade para, dentro da sua função, trabalhar com diversos tipos de

produtos;

os lotes (ou as bateladas) de produtos passam pelas estações de trabalho e vão re- �

cebendo as operações previstas, de forma que cada tipo de produto segue seu roteiro

específico através da instalação;

em razão da característica anterior, as empresas de produção em lotes/bateladas são �

as que apresentam os maiores problemas com movimentação de materiais e pessoas,

pois, como cada produto percorre seu próprio roteiro de fabricação, pode haver cruza-

mentos ou esperas indesejáveis;

começa a surgir uma preocupação com as economias de escala, isto é, procura-se rate- �

ar adequadamente os custos fixos de produção, aumentando-se a capacidade produtiva

(falaremos disto mais profundamente na Aula 6).

Empresas de produção em massa/linha

Empresas deste tipo são indistintamente chamadas de “empresas de produção

em massa” ou “empresas de produção em linha”, dependendo da preferência dos auto-

res. Pela primeira denominação, destaca-se o grande volume (grande massa!) de pro-

dutos fornecidos pela instalação.

Pela segunda, o fato de que estas empresas têm como característica destacada

a linha de fabricação/montagem, que é aquele arranjo seqüencial de equipamentos e

estações de trabalho em linha reta, percorrido pelos produtos em processo de fabri-

cação/montagem. A linha de montagem ficou registrada no imaginário popular por

intermédio do filme “Tempos Modernos”, do inesquecível Charles Chaplin.

A linha de produção em massa é uma criação humana que se difundiu como

novo paradigma de produção industrial a partir do início do século XX, nos Estados

Unidos (fábrica da Ford), embora haja registros de tentativas bem anteriores, na Bél-

gica do século XiX (produção de fuzis). O próprio Adam Smith encantou-se com uma

produção de alfinetes que utilizava a padronização do produto, a divisão do trabalho,

e o seqüenciamento das atividades, praticados em uma fábrica da França, em (pas-

mem!) 1776.

O que se pretende, fundamentalmente, com a produção em massa (ou “em li-

nha”) é o fornecimento de enormes quantidades de produtos padronizados. Como já

afirmamos, nesta aula, a respeito da produção contínua, uma instalação de produção

em massa pode, eventualmente, produzir mais de um modelo de produto. Porém, na

linha de produção apenas um produto é fabricado de cada vez em grandes volumes e

durante um período de tempo relativamente longo.

Para relacionarmos exemplos de instalações de produção em massa, basta lem-

brarmos que boa parte dos bens de consumo que adquirimos em supermercados e

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lojas de departamento foi produzida em fábricas de produção em massa, tais como:

linhas de montagem de carros, motocicletas e bicicletas; �

linhas de montagem de equipamentos eletrônicos, como televisores; sistemas de �

som, vídeo e imagem; telefones fixos e celulares;

linhas de montagem dos eletrodomésticos da chamada “linha branca”: geladeiras, � fre-

ezers, fogões, máquinas de lavar roupas, máquinas de lavar pratos, máquinas de secar;

linhas de montagem de eletrodomésticos variados, de menor porte: liquidificadores, �

centrífugas, mixers, fornos elétricos, facas elétricas, dispositivos diversos para cozinha,

ventiladores, ar condicionado etc.

linhas de montagem de brinquedos; �

linhas de envasamento e embalagem de refrigerantes, bebidas e produtos alimentí- �

cios (atenção: a produção destes produtos deu-se, anteriormente, por “produção contí-

nua” ou “por bateladas”).

Podemos resumir as características da produção em massa na relação abaixo:

produz sucessivas unidades discretas de produto; �

apresenta um fluxo constante de produtos em fabricação/montagem ao longo da li- �

nha de produção;

trabalha com taxas pré-estabelecidas de produção. Para tanto, há uma grande pre- �

ocupação com o balanceamento da linha (mesma cadência nas diversas estações de

trabalho);

como conseqüência da característica anterior, há, também, uma grande preocupação �

com os tempos de ciclo (tempo entre a saída de uma unidade de produto e a saída da

unidade seguinte) e os tempos de atravessamento (tempo para o produto percorrer a

linha de fabricação/montagem do início ao fim);

as estações de trabalho ao longo da linha são fixas e definidas, de maneira que o pro- �

duto percorre a linha por um único e exclusivo roteiro (diferentemente da produção em

lotes);

os produtos são necessariamente padronizados (baixa variedade); �

o volume de produção é muito alto (em massa). �

Empresas de produção por processo contínuo

Na aparência externa e também pelos equipamentos produtivos, uma empresa

de produção por processo contínuo é bem diferente de uma empresa de produção em

linha (isto é, em massa).

Na produção contínua dificilmente conseguimos enxergar o produto, pois qua-

se sempre se trata de fluidos (líquidos, gases, pastas e misturas) que escoam e são

processados no interior de tubulações e grandes vasos fechados. é comum dizer que

uma fábrica de produção por processo contínuo assemelha-se a uma única gigantesca

máquina, tal é o grau de integração entre os equipamentos e sistemas. Basta lembrar

de uma refinaria de petróleo, para confirmar esta impressão. Outra característica da

produção contínua é a baixa densidade de pessoas operando os equipamentos pro-

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dutivos, em razão da elevada automação.

Por outro lado, nas linhas de fabricação/montagem o produto é bem visível, os

equipamentos produtivos são bem diferentes dos da produção contínua e, embora

com elevada automação, as numerosas estações de trabalho seqüenciais da linha exi-

gem que operadores realizem algum tipo de atividade, o que resulta na necessidade

de um contingente maior de empregados do que se vê na produção contínua.

No entanto, do ponto de vista conceitual que adotamos na corrente aula para

diferenciar as empresas industriais pela “matriz volume X variedade”, os dois referidos

tipos de empresa têm mais semelhanças do que diferenças. Basta notar que ambos

(produção contínua e produção em massa) caracterizam-se por elevados volumes de

produção e muito baixa variedade de produtos.

De fato, o que diferencia conceitualmente a produção contínua da produção

em massa é a natureza do produto processado. No primeiro caso, o produto é

contínuo (não contável) e, no segundo caso, o produto é descontínuo (contá-

vel).

Os exemplos mais comuns de empresas de produção contínua são:

todas as empresas da indústria petroquímica (no caso da Bahia, a grande maioria da �

empresas do Pólo Petroquímico de Camaçari);

empresas da indústria química (tintas, pigmentos, vernizes, defensivos agrícolas, pro- �

dutos químicos diversos)

empresas de papel e celulose; �

instalações de tratamento de água; �

empresas da indústria metalúrgica de base (aço, alumínio, cobre, metais diversos); �

fábricas de cimento e processamento de calcário. �

Pelo visto, no que tange às características de volume/variedade das empresas

de produção por processo contínuo, há grande semelhança com as características da

produção em linha (massa), exceto quanto ao produto processado:

processa materiais contínuos (não discretos); �

o arranjo físico dos equipamentos produtivos é bem definido, seguindo a seqüência �

do processo;

o produto percorre a seqüência de processamento por um único e exclusivo roteiro; �

os estágios do processo são rigidamente conectados por tubulações (caso de proces- �

samento de fluidos) ou sistemas/correias transportadores (caso de sólidos e granéis);

forte automação e integração, fazendo o conjunto de equipamentos do processo as- �

semelharem-se a uma “única máquina”.

SínteSe

Nessa aula você teve uma visão ampla dos diversos tipos possíveis de empre-

sas industriais, diferenciando-as a partir de seu volume de produção e da variedade

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do produto por elas fornecido. Para isto, você utilizou a “matriz volume X variedade”,

chegando à conclusão de que é possível classificar as empresas industriais, com base

no processo produtivo, em cinco tipos: (a) empresas de “produção por projeto”; (b) em-

presas de “produção por tarefas/encomendas” (job shops); (c) empresas de “produção

em lotes/bateladas”; (d) empresas de “produção em massa/linha”; e (e) empresas de

“produção por processo contínuo”.

Para cada tipo de empresa, você aprendeu a identificar as respectivas caracte-

rísticas e tomou conhecimento de numerosos exemplos.


Dois artesãos montaram uma oficina para produzir luminárias. Passaram a pro-

duzir luminárias artesanalmente e se preocupavam em não repetir os modelos, pois

produziam “peças de arte”. Com o tempo, admitiram mais um sócio, contrataram al-

guns empregados e passaram a produzir um estilo definido de luminárias em uma

fábrica de pequeno porte. O produto começou a ser distribuído para lojas especiali-

zadas da região. Alguns anos depois, com o crescimento da fábrica, reduziram o mix

para apenas uns poucos modelos, os quais passaram a ser produzidos em linhas de

produção específicas, ocupando, agora, novo prédio ampliado.

Descreva, para cada estágio da vida da empresa:

o tipo de processo produtivo; e �

as características gerais da empresa quanto a equipamentos, arranjo físico, qualifica- �

ção de operadores e volume/variedade de produção.

leiturAS indicAdAS





referênciAS



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AULA 05 - O PROjETO DO PRODUTO


Olá,

Na aula passada (a Aula 4), fizemos uma rápida digressão para que você ficasse

com uma visão geral dos diversos tipos de empresas industriais existentes. Como você

deve lembrar, classificamos as referidas empresas com base no volume e na variedade

dos produtos por elas fornecidos.

Na presente aula, passaremos a estudar os diversos tipos de projetos necessá-

rios à implantação e funcionamento de uma empresa industrial. iniciaremos com o

projeto do produto a ser fornecido pela empresa.

Você dominará os seguintes assuntos relacionados ao projeto de um produto:

As etapas do projeto de um novo produto: conceito, triagem do conceito, projeto �

preliminar, avaliação do projeto preliminar, construção de protótipos e projeto final do

produto;

A documentação final resultante do projeto do produto; e �

A gestão do projeto de novos produtos. �

Ao concluirmos esta aula, você deve entender que: (a) o projeto de um novo

produto é uma atividade multidisciplinar, com várias etapas (estágios) em sua execu-

ção; (b) o resultado do trabalho de elaboração do projeto de um produto é um con-

junto detalhado de informações técnicas (documentação) que viabiliza a fabricação

do produto; e (c) por ser um trabalho relativamente complexo, o projeto do produto

exige formas adequadas de gestão, a fim de lograr sucesso.

As etapas do projeto do produto

A experiência acumulada pelas empresas industriais na elaboração de projetos

de produtos, ao longo do último século, permite esboçar um modelo esquemático

para aquela atividade (veja na página seguinte), o qual, em maior ou menor grau, é

seguido por quaisquer equipes que se proponham a projetar um produto. Para melhor

entendimento (e, também, como reflexo de práticas usadas no passado), o referido

modelo apresenta as etapas do projeto de um produto em ordem seqüencial, embora

você conclua, ao final da presente aula, que as práticas modernas recomendam super-

posições e simultaneidades na execução das etapas do projeto do produto.

Conforme você pode observar no esquema, as etapas de um projeto de pro-

duto são: (a) geração de possíveis “conceitos” que possam descrever os benefícios que

o produto trará para o cliente ou usuário; (b) triagem dos conceitos gerados na etapa

anterior, a fim de escolher, dentre eles, o que melhor concilia as necessidades e ex-

pectativas do cliente/usuário com a viabilidade de fabricação; (c) eleição do conceito

final do produto; (d) elaboração do projeto preliminar; (e) avaliações e introdução de

melhorias no projeto do produto; (f ) construção de protótipos; e (g) projeto final do

produto, que consiste de um conjunto detalhado de especificações técnicas, formado

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por conceito final, pacote de documentos descritivos do produto e descrição geral do

processo de fabricação/montagem do produto.

é certo que, dependendo da natureza do produto, e até mesmo da cultura téc-

nica da empresa que o produz, o conjunto de especificações técnicas que resultam

do projeto do produto pode ter variadas formas. No entanto, a configuração de docu-

mentos finais sugerida no esquema que apresentamos abaixo (conceito + pacote de

documentos do produto + descrição do processo de produção) é comum a pratica-

mente todo projeto de produto.

Figura 1 - Esquema das Etapas do Projeto do Produto

Fonte: Baseado em Slack ( 2006)

O projeto de um produto é uma atividade multidisciplinar, para cuja execução

conta-se com a participação de profissionais de diversas áreas funcionais da empresa,

como marketing, engenharia de produto, engenharia de processos, produção, mate-

riais e logística. Dela também participam profissionais da área financeira, para deci-

sões relativas a custos e a investimentos de capital.

A partir deste ponto, vamos fazer uma breve descrição de cada etapa do proje-

to do produto.

Geração do Conceito

Embora a explicitação do “conceito” do produto possa ser feita por intermédio

de um texto curto, talvez de apenas uns poucos parágrafos, o fato é que no conceito

deve encontrar-se a síntese completa do conjunto de benefícios que o produto, quan-

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do fabricado, deverá proporcionar ao seu usuário (que pode ser, ou não, o cliente dire-

to da empresa industrial). Os referidos benefícios devem corresponder, antes de tudo,

às necessidades, desejos e expectativas do usuário. Aqui reside a maior dificuldade:

como conhecer, com exatidão, tais necessidades, desejos e expectativas?

Você provavelmente deve saber que os gerentes, engenheiros e operadores das

áreas técnica e de produção da empresa industrial não reúnem conhecimentos e apti-

dões que os habilitem a atuar junto a clientes e usuários de produtos da empresa, para

perscrutar suas intenções quanto a produtos. Esta é uma atribuição de outro grupo

funcional da empresa — o pessoal da área de marketing. São eles que fazem a “ponte”

entre o cliente/usuário e o pessoal técnico/operacional da empresa. Nas etapas iniciais

do projeto do produto, antes que detalhamentos técnicos sejam realizados, a atuação

da equipe de marketing é destacada e imprescindível.

Para a elaboração do conceito do produto são reunidas idéias dos diversos pro-

fissionais envolvidos com aquela tarefa. Algumas dessas idéias têm origem em fontes

de informações externas à empresa, enquanto outras provêm de fontes internas.

Dentre as fontes externas de informações úteis a conceitos de novos projetos

podemos citar:

resultados de pesquisas de mercado (entrevistas, questionários, consultas por telefo- �

ne);

opiniões de grupos focalizados ( � focus groups), reuniões em que são ouvidas, livremen-

te, pessoas que possam configurar como eventuais usuários do futuro produto;

trabalhos de “engenharia reversa”, prática que consiste em analisar detalhadamente �

produtos dos concorrentes, inclusive desmontando seus componentes e peças, a fim de

sejam coletadas, nos mesmos, informações e idéias que possam ser úteis para os proje-

tos de produtos da empresa; e

informações sobre a produção dos concorrentes, em que o � benchmarking se desta-

ca como prática estruturada de coleta dessas informações relativas aos processos dos

competidores.

As fontes internas de informações que mais comumente contribuem com idéias

para o conceito do produto estão nas seguintes áreas:

setor de assistência técnica ao cliente, que acumula um histórico de experiência quan- �

to ao comportamento do cliente/usuário com relação aos produtos da empresa;

setor de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) da empresa (quando existe), que contri- �

bui com idéias técnico-científicas para o novo produto; e

as áreas de engenharia e de produção, que contribuem com idéias voltadas para a �

“fabricabilidade” do produto que está sendo projetado.

Triagem dos Conceitos

Como na etapa de geração do conceito do produto a fertilidade de idéias é ge-

ralmente grande, podem surgir diversas alternativas de conceitos, as quais devem ser

avaliadas, a fim de optar-se por um conceito final.

A avaliação a que nos referimos passa por crivos mercadológicos, financeiros e

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de produção/distribuição. O crivo mercadológico conduz a perguntas como:

o produto tem demanda suficiente? Por quanto tempo? �

o produto terá desempenho mercadológico igual, melhor ou pior do que os dos pro- �

dutos concorrentes?

o novo produto enquadra-se na política de marketing da empresa? �

O crivo financeiro leva às seguintes perguntas:

qual o investimento de capital para a produção regular do produto seja iniciada? �

quais os custos operacionais para manter o produto em produção regular? �

as margens de lucro com o produto são compatíveis com a política financeira da em- �

presa?

qual o retorno sobre o investimento (ROi) previsto para a produção do produto em �

regime regular?

Por fim, o crivo de produção/distribuição do produto faz perguntar o seguinte:

há capacidade instalada suficiente para produzir o produto? �

que recursos produtivos devem ser adquiridos ou expandidos (equipamentos, tecno- �

logia e recursos humanos)?

quais são os custos de produção? �

Conceito Final

Após todas estas avaliações, chega-se a um conceito final do produto, o qual

servirá de fundamento para todo o detalhamento técnico relativo à forma, design, ma-

teriais, funcionalidade, resistência, segurança, durabilidade em uso e disponibilidade

após a vida útil do produto.

O conceito final não traz, ainda, como já dissemos, os detalhes técnicos do pro-

duto, mas é fundamental e indispensável para o referido detalhamento.

Projeto Preliminar

Com o início da elaboração do projeto preliminar, tem começo o detalhamento

das informações de natureza técnica, as quais servirão para a produção do produto.

Os documentos gerados no projeto preliminar são, basicamente, os mesmos

que farão parte da documentação final do projeto, ou seja, o conceito, o pacote de

documentos do produto e a descrição do processo de fabricação/montagem. Não va-

mos, neste ponto, descrever os referidos documentos do projeto preliminar, porque

preferimos fazê-lo na próxima seção, quando os mesmos estiverem na forma de “do-

cumentação final do projeto”.

Avaliações e melhorias do projeto do produto

O projeto do produto é uma atividade interativa, sujeita, portanto, a sucessivas

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otimizações à medida que evolui. São inúmeras as oportunidades de revisão e apri-

moramento do projeto de um produto. Slack (2006) menciona, dentre muitas outras

possíveis, três técnicas que podem, eventualmente, servir para a consecução daquele

objetivo: o QFD, a Engenharia de Valor e os Testes Acelerados de Resistência.

O QFD (Quality Function Deployment) — metodologia de trabalho que no Brasil

é conhecida como “Desdobramento da Função Qualidade” — se originou no Japão e

tem por objetivo “trazer a voz do cliente para dentro da fábrica”. Trata-se de um modo

organizado de estabelecer requisitos (exigências) a serem cumpridos e as correspon-

dentes soluções para o cumprimento dos mesmos. Para dar andamento ao QFD, cons-

trói-se uma primeira matriz, na qual os requisitos iniciais do produto (os “quês”) são

dispostos nas linhas (horizontais) da matriz e as soluções (os “como”), nas colunas (ver-

ticais). Nos cruzamentos de linhas (requisitos) com colunas (soluções) são identificadas

as relações de causa-efeito mais importantes. Como cada solução requer determina-

das ações, a matriz será, a seguir, desdobrada em uma nova matriz, na qual as soluções

anteriores aparecem, agora, como requisitos (linhas) e as novas ações que as viabili-

zam aparecem nas colunas. O procedimento segue por sucessivos desdobramentos,

em cada um dos quais uma nova matriz é construída, até que se esgote a necessidade

de ações. Com o QFD organiza-se o trabalho de otimização de um projeto, iniciado

com requisitos genéricos do cliente/usuário e, por desdobramentos sucessivos, con-

cluído com a definição de ações técnicas específicas a serem realizadas para viabilizar

o produto.

A Engenharia de Valor é uma outra técnica de revisão de projetos que visa pri-

mordialmente simplificar as soluções técnicas e eliminar custos desnecessários. Com

estes objetivos em mente, são eliminados componentes supérfluos do produto; há

uma redução de articulações e conexões entre duas ou mais peças, substituindo-as

por peças únicas inteiriças, as quais são mais robustas e econômicas; e determinados

materiais por outros mais econômicos são substituídos. é comum atribuir-se o exercí-

cio da Engenharia de Valor a um grupo de especialistas diferente do grupo responsá-

vel pela execução do projeto, para que os resultados da revisão não apresentem o viés

que teria se a referida atividade de revisão fosse executada pelos próprios autores do

projeto.

Os Testes Acelerados de Resistência submetem protótipos do produto a condi-

ções extremas de uso, a fim de que seja avaliado (em pouco tempo, ou seja, de forma

“acelerada”) o seu comportamento naquelas condições e feitas previsões sobre o seu

comportamento em condições normais de uso. Alguns destes testes podem incluir a

destruição total ou parcial do item testado. Como os referidos testes podem resultar

em custos elevados para a empresa, é comum, hoje, a aplicação do “Método de Ta-

guchi”, uma técnica de realização de experimentos, utilizando-se amostras com um

pequeno número de elementos, com confiabilidade semelhante àquela que se teria

com testes realizados mediante amostragem pela estatística convencional.

Estas três técnicas, rapidamente descritas aqui, constituem apenas uma peque-

na parte do arsenal de técnicas de revisões, avaliações e melhorias em projetos de

produtos.

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Construção de Protótipos

Quando comentamos a respeito dos testes acelerados de resistência foi men-

cionado que muitos projetos de produto exigem a construção de protótipos.

Protótipos são exemplares iniciais de um produto, construídos antes da colo-

cação do produto em produção regular pela empresa, e que se destinam à realização

de testes e ensaios para observação de seu desempenho em relação a conceitos e

projetos em fase de avaliações e melhorias.

A rigor, os testes e ensaios com protótipos fazem parte da fase de avaliação e

melhoria de um projeto de produto. é certo que nem todo projeto de produto requer a

construção de protótipos. Porém, determinados produtos têm na construção dos refe-

ridos protótipos uma fase recorrente e inseparável do seu projeto; são exemplos disso

os automóveis, aviões, eletrodomésticos, eletroeletrônicos e boa parte dos chamados

“produtos montados” (fabricados a partir de diversos componentes). No caso de avi-

ões, dadas as questões intrínsecas à segurança de vôo, os protótipos normalmente já

correspondem às primeiras unidades da série a ser fabricada, e não se espera que os

mesmos sejam submetidos a “ensaios destrutivos”, como ocorre com a maioria de ou-

tros produtos que requerem a construção de protótipos durante seus projetos.

Ultimamente, com os avanços observados na computação gráfica, os protóti-

pos “reais” são substituídos, no todo ou em parte, por protótipos “virtuais”. Um dos

exemplos mais comuns de emprego de protótipos virtuais — embora não se refira

a um produto industrial — encontra-se no desenvolvimento de projetos de edifícios

e casas, em que os arquitetos vêm substituindo as tradicionais maquetes por repre-

sentações tridimensionais produzidas com softwares da família CAD (Computer Aided

Design). Projetos de sistemas de tubulações e de sistemas elétricos industriais também

têm dispensado protótipos (mock up) em favor do uso de modelos virtuais construí-

dos com o CAD.

Os protótipos virtuais são geralmente empregados em partes (sistemas) de

produtos industriais mais complexos, o que não dispensa a construção de protótipos

reais, porém em quantidades menores e reservados apenas para verificações de efeti-

vo desempenho do produto.

O maior benefício trazido pelo emprego de protótipos virtuais em projetos de

produtos é de natureza econômica, pois recursos são poupados na construção de al-

guns dispendiosos protótipos reais.

Projeto Final do Produto

O resultado dessa complexa atividade multidisciplinar e interativa que chama-

mos de projeto do produto é um conjunto de informações e de especificações téc-

nicas, que possibilitam a produção do produto para o mercado. Um bom projeto de

produto seria, então, um conjunto de informações e especificações que não deixam

margens a dúvidas ou equívocos por ocasião da fabricação (em palavras do jargão de

produção, que permitisse sua imediata “fabricabilidade”). Slack (2006) sugere que a

documentação final do projeto de um produto conteria os seguintes elementos:

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um conceito final definitivo; �

um “pacote” de documentos do produto, formado pela “estrutura do produto”, a “lista �

de materiais do produto” e as “especificações técnicas” necessárias ao produto e seus

componentes; e

a descrição do processo de fabricação/montagem do produto, normalmente feita �

com o emprego de “fluxogramas de fabricação/montagem”.

Na empresa industrial costuma-se atribuir à área de “Engenharia do Produto”

a responsabilidade pela elaboração da documentação final acima relacionada. Você

conhecerá detalhes da referida documentação na próxima seção desta aula.

é óbvio que, para a efetiva produção do produto, outros detalhamentos técni-

cos relativos, por exemplo, aos equipamentos produtivos necessários, bem como os

procedimentos de fabricação, deverão estar presentes, possibilitando que os operado-

res produzam o produto na quantidade e timing (velocidade) que o mercado solicita.

Este trabalho pertence à área conhecida, na empresa industrial, como “Engenharia de

Processo” (às vezes referida também como “Engenharia de Produção” ou “Engenharia

de Fábrica”).

A documentação final do projeto do produto

Em lugar de descrever os detalhes da documentação final do projeto de um

produto, preferimos que você conheça as particularidades da referida documentação

por intermédio de um simples exemplo didático que apresentaremos a seguir.

Suponha que o produto projetado fosse uma caneta esferográfica, dessas da

marca BiC, por exemplo, do tipo mais simples e tradicional.

ATENÇÃO!

Veja a animação da caneta e seus componentes no endereço eletrônico a se-

guir:

http://www.bicnaescola.com.br/esferografica.jsp

Qual a configuração da documentação resultante do suposto projeto da nossa

caneta? é o que mostramos a seguir.

Conceito do produto

Como seria enunciado o conceito final do nosso produto? Em um texto com-

pacto, direto, que refletisse o benefício da caneta para o usuário, o conceito poderia,

por exemplo, conter os seguintes termos:

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Uma caneta do tipo esferográfica, descartável, de baixo custo em relação

a todas as outras canetas concorrentes, robusta, simples, com o menor número

de componentes possível, de escrita fácil, imune a vazamentos de tinta, segura,

fornecida, preferencialmente, para atender às necessidades de escrita de estu-

dantes, na escola e em casa, e de trabalhadores, em seu ambiente de trabalho.

Vejam que este conceito, embora hipotético, apresenta informações funda-

mentais para o detalhamento técnico do projeto do produto, ou seja, os seus termos

dão fundamento a diversas características técnicas da caneta.

Estrutura do produto

A estrutura do produto é também conhecida como “árvore do produto” (veja

sua representação, abaixo, para a nossa caneta).

Estrutura de Produto de uma caneta BIC

Fonte: autoria própria

Esta árvore apresenta todos os componentes do produto, bem como a forma

como os mesmos se integram, gerando “submontagens”, que, no final, resultam no

produto montado. Você deve ter notado que, na estrutura do produto, só faz senti-

do desmembrar (desagregar) um determinado item constituinte do produto em seus

componentes quando este item for realmente “desmembrável”, ou seja, formado por

mais de um componente. Por exemplo, se a tampa da caneta é inteiriça, ou seja, se este

item não tem componentes constituintes, não há por que tentar desmembrá-lo!

A estrutura do produto desmembra (“desmonta”) o produto de cima para baixo,

da forma mais conveniente para a montagem daquele produto, que se fará de baixo

para cima. Assim, um mesmo produto pode, eventualmente, apresentar mais de uma

estrutura de produto, dependendo da forma como os projetistas definem que o mes-

mo será montado. Assim, a configuração de estrutura de produto que você observou,

para a esferográfica do nosso exemplo, decorre do modo, arbitrariamente definido,

com que os componentes serão integrados na montagem daquele produto.

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ATENÇÃO!!!

Um pequeno desafio para você: olhe para a caneta e tente “desmontá-la” de

forma diferente da que apresentamos, elaborando, assim, uma estrutura de produto

diferente da nossa!

A estrutura de um produto tem diversos “níveis”, conforme você pode observar.

O nível do produto pronto, ou seja, totalmente montado/integrado, é caracterizado

como nível zero (N 0). Os componentes e submontagens resultantes do primeiro des-

membramento estão no nível um (N 1), e assim por diante, até o último nível.

O nosso produto, a caneta BiC, por ser um produto simples (de poucos compo-

nentes), tem sua estrutura de produto desmembrada em poucos níveis, aqui, apenas

até o nível quatro (N 4). imagine, agora, a complexidade da estrutura de produto de

um carro, com seus mais de cinco mil componentes! é óbvio que, neste caso, não há

interesse prático em mostrar a estrutura de produto completa. O que se mostra para o

pessoal de produção do carro são partes da estrutura do produto referentes aos siste-

mas e submontagens que são trabalhados.

Lista de Materiais

A lista de materiais, como o próprio nome do documento indica, relaciona to-

dos os componentes (peças) do produto, bem como as submontagens que são forma-

das ao longo do processo de fabricação/montagem do produto.

A lista de materiais tem dois destinatários preferenciais: (a) o departamento de

compras (suprimentos), que fará a aquisição de peças/componentes junto aos forne-

cedores da empresa; e (b) o departamento de produção da empresa, que realizará o

processo de fabricação/montagem do produto, preocupando-se, basicamente com as

submontagens indicadas na lista de materiais.

Para facilitar a identificação das submontagens na lista de materiais da nossa

esferográfica, as mesmas estão sinalizadas com um asterisco (*). Assim, o “corpo”, a

“carga” e a “ponta” são submontagens da nossa caneta. Neste caso, além da própria

caneta — que é a montagem final do produto — há três submontagens a ser produzi-

das pelo departamento de produção da empresa, utilizando componentes adquiridos

(pelo departamento de compras/suprimentos) junto aos fornecedores da empresa.

Esses componentes são: uma tampa; um plug; um tubo externo; um canudo; 0,01ml

de tinta; um cone; e uma esfera.

As submontagens estão constituídas assim:

Corpo = carga + tubo externo + plug

Carga = ponta + canudo + tinta

Ponta = cone + esfera

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ATENÇÃO!!!

Um pequeno desafio para você: como seria a lista de materiais da caneta, de

acordo com o modo diferente com que você elaborou a estrutura do produto?

Lista de Materiais de uma caneta BIC

N0 N1 N2 N3 N4 QUANT.

Caneta 1

Tampa

Corpo*

1

1

Plug

Carga*

Tubo Externo

1

1

1

Ponta*

Canudo

Tinta

1

1

0.01ml

Cone

Esfera

1

1Fonte: autoria própria

Acompanham a Lista de Materiais algumas especificações técnicas que com-

plementam as descrições dos componentes a serem adquiridos dos fornecedores,

bem como algumas instruções técnicas que facilitam a fabricação/montagem do pro-

duto por parte da Produção da empresa. No nosso exemplo da caneta esferográfica,

dispensa-se a apresentação dos referidos documentos complementares que acompa-

nham a Lista de Materiais.

Fluxograma de Montagem

O fluxograma de fabricação/montagem é o documento que descreve, de forma

esquemática, o processo de fabricação/montagem do produto, com o objetivo de dar

orientação preliminar à área de Produção.

Como você pode observar abaixo, uma maneira prática de construir o fluxo-

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grama é “montar” (mentalmente) o produto, “de baixo para cima”, seguindo, de volta,

a estrutura do produto, indo das submontagens mais inferiores até o produto acaba-

do. Assim, as últimas submontagems desmontadas na estrutura do produto serão as

primeiras montadas no fluxograma, ou seja, você primeiro monta a “ponta”, depois a

“carga” e, por fim, o “corpo”.

Fluxograma de montagem de uma caneta BIC

Fonte: autoria própria

é evidente que utilizamos o exemplo de montagem de uma unidade de caneta

esferográfica com intenção meramente didática. A produção regular deste produto

dá-se por processo automatizado (em massa), no qual enormes quantidades de cane-

tas são produzidas na unidade de tempo, por uma seqüência que pode ser totalmente

diferente da do exemplo.

ATENçãO!!!

Um pequeno desafio para você: como seria o fluxograma de montagem da

caneta, de acordo com o modo diferente com que você elaborou a estrutura do pro-

duto?

A gestão do projeto do produto

Com o acirramento da competição entre os fabricantes de produtos industria-

lizados de consumo, e a conseqüente intensificação das exigências por parte do con-

sumidor, a empresa industrial vê-se compelida a inovar seus produtos com freqüência

cada vez maior. isto resulta na necessidade de projetar novos produtos em tempos

cada vez menores, a fim de disponibilizá-los para o mercado, antes que os concorren-

tes o façam.

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Assim, o tempo de projeto de produto passou a ser uma variável de grande im-

portância na gestão daquela atividade. Para você ter uma idéia da importância atribu-

ída ao tempo de projeto, nas últimas décadas, basta mencionar que, no caso do lança-

mento de novos modelos de carros, a indústria automobilística ocidental contava com

um tempo médio padrão de cerca de seis anos, desde a identificação da oportunidade

até a saída do primeiro lote de carros.

A indústria automobilística japonesa, iniciado com a Toyota, passou a geren-

ciar o projeto de produto de forma interativa (não seqüencial) e com elevado grau de

simultaneidade entre as etapas daquele processo de trabalho, conseguindo reduzi-lo

para a metade do tempo padrão, ou seja, cerca de três anos.

Hoje, o padrão mundial de gestão de projeto de produto incorpora a prática ini-

cialmente introduzida pela indústria automobilística japonesa, conhecida como “En-

genharia Simultânea” (tradução de Concurrent Engineering), que, de forma resumida,

apresenta as seguintes vantagens diante o modo tradicional de elaborar projetos de

produto que vinha sendo praticado até então:

é interativa e não seqüencial, reduzindo o tempo de lançamento de novos produtos �

no mercado, trazendo, portanto, vantagem competitiva;

reduz os custos com mão de obra, em razão do espaço permitido à multifuncionalida- �

de e ao menor tempo total de trabalho destinado à atividade;

reduz problemas e deficiências no projeto porque a descoberta dessas não conformi- �

dades ocorre mais cedo do que no caso de projetos com etapas seqüenciais;

cria um ambiente mais propício às trocas de idéias e mais estimulante para a criativi- �

dade; e

por propiciar o início mais cedo das atividades de produção, resulta em retornos mais �

rápidos dos investimentos realizados (ROi).

SínteSe

Nessa aula, você aprendeu que o projeto de um novo produto é uma atividade

multidisciplinar, com as seguintes etapas: conceito, triagem do conceito, projeto pre-

liminar, avaliação do projeto preliminar, construção de protótipos e projeto final do

produto.

Quanto à documentação resultante do projeto do produto, foram apresenta-

dos a você três tipos básicos de documentos necessários à produção do produto: (a) a

estrutura do produto; (b) a lista de materiais; e (c) o fluxograma simplificado da produ-

ção/montagem do produto.

Por fim, você compreendeu que, por ser um trabalho relativamente complexo,

o projeto do produto exige formas adequadas de gestão, a fim de lograr sucesso, e

que, atualmente, a gestão de projetos identificada como “Engenharia Simultânea” é a

forma mais praticada.


Utilizando, como referência, o exemplo apresentado nessa aula para a caneta

esferográfica, tente elaborar a documentação final de projeto (conceito, estrutura do

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produto, lista de materiais e fluxograma de montagem) para o caso de um par de ócu-

los de grau que um(a) colega tivesse que usar.

leiturAS indicAdAS



SiteS indicAdoS

http://www.bicnaescola.com.br/esferografica.js � p

referênciAS



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AULA 06 - PROjETOS DE NOVAS INSTALA-ÇõES PRODUTIVAS (LOCALIZAÇÃO, CAPACI-DADE E REDE DE OPERAÇõES)


Olá,

Desde a aula passada (a quinta de nossa disciplina), você tem, em mãos, um

“projeto de produto” pronto para ser executado. No entanto, você não sabe, ainda: (a)

em que instalação produtiva (fábrica) o projeto de produto será transformado em pro-

duto fabricado; (b) onde ficará localizada tal instalação; (c) que capacidade (tamanho)

terá a instalação; nem (d) como a unidade industrial a ser instalada se relacionará com

seus fornecedores de materiais e com distribuidores do produto para o mercado.

Esta aula 6 tentará ajudá-lo a tomar decisões sobre as questões acima, apresen-

tando-lhe elementos básicos sobre três projetos necessários à implantação de uma

nova unidade de produção:

Projeto da localização (estudos e métodos para localização de unidades produtivas); �

Projeto da capacidade (determinação da capacidade instalada adequada para unida- �

des industriais, com base nos custos de produção); e

Projeto da rede de operações (considerações para tomada de decisão sobre o dese- �

nho de redes de operações fabris).

Ao finalizá-la, certamente você estará mais seguro com relação às decisões so-

bre “onde”, “quanto” e, em parte, “como” irá produzir.

Localização de unidades produtivas

A localização de uma unidade de produção está sujeita a um conjunto de “fato-

res de atração” do local, que varia de negócio para negócio, de maneira que cada tipo

de unidade de produção é sensível a certo conjunto de fatores de atração. Além disso,

individualmente, cada um dos fatores do conjunto exerce sua própria força de atração,

cuja intensidade depende da sua influência específica sobre o tipo de negócio.

Vamos exemplificar: suponha que uma empresa planeje implantar uma unida-

de para produção de um produto intensivo em tecnologia (fibras óticas, por exemplo),

cujos clientes são, prioritariamente, fabricantes regionais de equipamentos de teleco-

municação, os quais utilizam fibras óticas. Neste caso, “disponibilidade de mão-de-obra

qualificada” faz parte, necessariamente, do conjunto de fatores de atração do local em

que será instalada a fábrica de fibras óticas. Além disso, este fator tem importância

relativamente grande, no conjunto de fatores de atração, porque é indispensável para

a produção e caracterização daquele produto.

Considerando, ainda, o exemplo acima, podemos dizer que a “existência de um

porto marítimo para a exportação do produto” não deverá fazer parte do conjunto de

fatores de atração do local para a unidade de fibras óticas de que estamos falando,

pois, como dissemos, a distribuição do produto é regional.

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Tendo o mesmo exemplo em mente, poderemos adiantar que um pequeno

“valor dos impostos territoriais e prediais urbanos” de um local teria alguma influência

como fator de atração, porém, sem a força que teria a “disponibilidade de mão-de-

obra qualificada”.

Um método empírico muito simples, que auxilia na decisão da escolha de um

local para a instalação de uma unidade produtiva, é o conhecido “método da pontua-

ção ponderada de fatores” (veja tabela abaixo)

Tabela de pontuação ponderada para decisão de escolha de localização

Fatores Peso Notas

Local 1 Local 2 Local 3

Proximidade do mercado consumidor 1(4) 80 60 70

Proximidade de universidades 5(1) 40 70 80

Vias p/ acesso ao mercado consumidor 1(4) 90 80 90

Custos de distribuição do produto 1(5) 70 60 70

Custo do terreno 2(2) 90 80 90

Possibilidade de expansão futura 1(3) 80 80 70

Clima e atratividades da cidade 2(1) 50 60 60

Existência de escolas (1º e 2º graus) 3(1) 70 70 80

Custos com aluguéis e moradia 3(1) 70 80 60

influências de sindicatos trabalhistas 1(3) 90 60 80

Total 1310 1420 1500

Total (1950) (1720) (1900)

Fonte: autor, inspirado em Slack (2006)

A tabela acima é também chamada Tabela pesos-notas, para cuja construção

são definindos, previamente: (a) o conjunto de fatores passíveis de atrair uma unidade

de produção para um determinado local; e (b) o “peso” relativo de cada fator, o qual

reflete o poder de atração do respectivo fator em relação aos demais.

No caso particular da nossa Tabela, a coluna de pesos registra dois valores —

um deles entre parênteses ( ) — porque a mesma tabela é utilizada para avaliar as

localizações de dois diferentes empreendimentos de uma empresa fabricante de pro-

dutos de higiene e limpeza pessoal, com ampla distribuição por todo o país. Um dos

empreendimentos é o centro de pesquisa e desenvolvimento da empresa, e o outro é

uma grande unidade de produção. Os pesos da unidade de produção estão indicados

entre parênteses, ao lado dos pesos do centro de pesquisa e desenvolvimento.

Após as definições sobre os pesos, feitas acima, a Tabela está pronta para ser

aplicada ao local a ser avaliado. No nosso caso, há três locais sendo cogitados: o Local

1, o Local 2 e o Local 3. Para a avaliação de cada local são atribuídas”notas”, que refle-

tem a adequação de cada fator ao local sob avaliação. é necessário alertar que as notas

devem ser atribuídas em compatibilidade com a conveniência para o negócio. Assim,

quanto mais alta a nota, mais conveniente, para o negócio, será o fator de atração

apresentado pelo local sob avaliação.

O resultado final da avaliação é o somatório dos produtos “peso x nota” de cada

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fator de atração daquele local. Assim, o local com o mais alto somatório será, pelo mé-

todo, o mais adequado à implantação do empreendimento.

Examine o exemplo da nossa Tabela. Para a implantação da unidade de pro-

dução [pesos e somatórios entre parênteses], o Local 1 parece ser o mais adequado

(somatório igual a 1950). Já para a implantação do centro de pesquisa e desenvolvi-

mento, o Local 3 (somatório igual a 1500) é o mais adequado.

A fim de tomarmos as decisões acima com mais segurança, vamos refinar um

pouco as nossas análises.

Observe que, para a unidade de produção, os somatórios dos Locais 1 e 3 estão

muito próximos (1950 e 1900, respectivamente). Há, ainda, um empate entre os dois

locais, com relação às notas atribuídas ao fator mais relevante para o empreendimen-

to, que é o “custo de distribuição do produto”, em que ambos os locais receberam nota

70. Porém, no conjunto, o Local 1 continua tendo uma leve vantagem sobre o Local 3.

Para o centro de pesquisa & desenvolvimento, o Local 3 tem um favoritismo

mais claro, pois além do seu somatório (1500) achar-se mais distante do segundo

maior somatório (1420, do Local 2), o Local 3 destaca-se, sobre os outros, na nota que

avalia o fator mais importante para o empreendimento, que é a “proximidade de uni-

versidades”, item em que obteve nota 80.

Se a empresa do nosso exemplo achar conveniente reunir, em um mesmo local,

os dois empreendimentos, por uma questão de maior sinergia dos trabalhos de pes-

quisa e desenvolvimento e produção, provavelmente o Local 3 seria escolhido para a

implantação dos mesmos.

Como você pode observar, o método da pontuação ponderada de fatores de

localização deve ser visto menos como um processo determinístico de decisão e mais

como uma simples ferramenta de auxílio na decisão final de localização de um empre-

endimento. Esta conclusão encontra reforço quando se descobre que as notas atribu-

ídas pelo método têm elevado grau de subjetividade.

A capacidade adequada de uma unidade de produção

Estamos partindo do pressuposto de que a nossa unidade de produção (fábri-

ca) ainda não existe; portanto, precisamos implantá-la. Outro pressuposto é que, até

determinado limite, há demanda suficiente para os produtos, de maneira que a capa-

cidade de produção a ser instalada, ou seja, o tamanho da unidade depende primei-

ramente da disponibilidade de capital do investidor. Sendo assim, uma vez tomada a

decisão de implantar uma unidade de produção com determinada capacidade, have-

ria demanda suficiente para preencher completamente a capacidade instalada.

Portanto, para que tenhamos “economias de escala”, isto é, redução de custo de-

corrente da produção de maiores quantidades, parece óbvio que deveríamos produ-

zir, de preferência, na capacidade total instalada. Assim fazendo, teríamos as seguintes

vantagens: (a) atenderíamos a toda a demanda que se pudesse, definindo, assim, a

maior participação possível da empresa no mercado (seu market share); (b) maximiza-

ríamos a receita de vendas; e (c) nos beneficiaríamos com os menores custos unitários

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de produção possíveis, os quais são, em princípio, obtidos quando se produz com ocu-

pação máxima da capacidade instalada.

Custo unitário de produção, como a própria expressão indica, é o custo para produzir-se uma

unidade de produto, sendo obtido pelo rateio do custo total de produção de um determinado

lote de produtos pelo número de unidades do lote.

Ocorre, entretanto, que, na prática, surge um efeito não contemplado pela eco-

nomia de escala. é que a ocupação máxima da capacidade instalada de uma planta in-

dustrial (fábrica) pode provocar algum stress nos recursos de transformação (equipa-

mentos e pessoas), de modo que, próximo do volume máximo de produção da planta,

os custos unitários de produção passam a sofrer elevações não esperadas.

Essas elevações de custos unitários são devidas, principalmente, a: (a) aumen-

tos de quebras de máquinas, com interrupções do processo e subida dos custos de

manutenção; e (b) sobrecarga de trabalho humano, resultando em fadiga e na conse-

qüente realização de erros, defeitos e diversos tipos de não conformidades.

O volume de produção a partir do qual uma fábrica com determinada capaci-

dade instalada passa a sofrer elevações em seus custos unitários de produção depen-

de da natureza da fábrica, do tipo de processo produtivo, da tecnologia de produção

e de outros fatores intrínsecos ao negócio. é evidente que, quanto mais próximo o re-

ferido volume estiver da capacidade máxima da fábrica (“capacidade instalada”), tanto

melhor para a empresa.

Diante disso, podemos concluir que, por depender apenas da demanda exis-

tente para os produtos da fábrica e da disponibilidade de capital para o investimento,

a capacidade instalada de uma nova unidade de produção pode ser definida, previa-

mente, por ocasião do “projeto da capacidade”. No entanto, para que a “capacidade

adequada” (prática) de produção seja conhecida, é preciso que sejam calculados, du-

rante a operação da fábrica, os custos em todos os volumes possíveis de produção, a

fim de escolher-se, justamente, o volume que propicia o melhor compromisso entre os

custos unitários e resultados para a empresa.

Assim, encerramos esta discussão sobre o projeto da capacidade, reafirmando

que:

A capacidade adequada de uma unidade de produção é aquela que propicia a melhor

solução de compromisso entre os custos e resultados para a empresa, sendo definida no

decorrer das atividades de produção.

A partir deste ponto, você vai acompanhar um exemplo que mostrará a evolu-

ção dos custos de produção, os resultados para a empresa e a definição da capacidade

adequada de uma instalação produtiva, no exercício de suas atividades.

Considere os seguintes dados relativos a uma empresa industrial:

custo fixo: R$10.000/semana; �

custo variável unitário: R$25/unidade de produto produzida; �

capacidade máxima da empresa: 800 unidades de produto/semana; �

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preço unitário de venda: R$75; e �

custos unitários reais de produção (R), conforme Tabela abaixo. �

Observe que o “custo fixo” é proveniente de “despesas fixas” que a empresa tem,

as quais independem da quantidade produzida. é o caso de despesas com aluguéis;

impostos territoriais urbanos; empregados assalariados; taxas de água, iluminação,

limpeza e outras utilidades que não dependem da produção; bem como encargos de-

correntes amortizações de equipamentos. O “custo fixo unitário” é o rateio do custo

fixo pelo número de unidades de produto produzidas, ou seja, é a parcela do custo fixo

que incide sobre uma unidade de produto.

Por outro lado, o “custo variável unitário” é aquele decorrente do material que

entra na composição de uma unidade de produto mais a parcela das despesas diretas

da produção da referida unidade de produto (energia, lubrificantes, materiais diretos

e mão-de-obra direta). O custo variável (total) é a soma dos custos variáveis unitários

da produção de uma determinada quantidade de produtos.

Assim, tem-se que, para a produção de certa quantidade de produtos:

CT = CF + CV

[Custo Total = Custo Fixo + Custo Variável]

Se estes custos forem divididos pela quantidade (Q) produzida, tem-se uma re-

lação semelhante para cada unidade de produto:

CT/Q = CF/Q + CV/Q

[custo unitário = custo fixo unitário + custo variável unitário]

A tabela abaixo mostra a evolução dos custos de produção e dos resultados da

fábrica do nosso exemplo, a fim de que você identifique a capacidade adequada de

produção (Q).

Q Custo

Fixo

Custo

Variável

Custo

Total

Custo

Unit(t)

custo

unit(r)

receita lucro

0 10.000 0 10.000 -------- -------- 0 (10.000)

100 10.000 2.500 12.500 125 125 7.500 (5.000)

200 10.000 5.000 15.000 75 75 15.000 0

300 10.000 7.500 17.500 58,3 58,3 22.500 5.000

400 10.000 10.000 20.000 50 50 30.000 10.000

500 10.000 12.500 22.500 45 45 37.500 15.000

600 10.000 15.000 25.000 41,6 41,6 45.000 20.000

700 10.000 17.500 27.500

[29.400]

39,3 42 52.500 23.100

800 10.000 20.000 30.000

[38.400]

37,5 48 60.000 21.600

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Passamos, agora, a dar algumas explicações iniciais, para que você entenda a

construção da nossa Tabela:

a coluna do volume de produção, ou seja, quantidades (Q) de produtos produzidos, �

mostra que foram feitas experiências para determinações de custos e resultados, que

vão de 0 (zero) unidades de produto produzidas (quando só se tem custo fixo de produ-

ção), até 800 unidades de produto/semana, que é a capacidade máxima da empresa;

como se pode esperar, a coluna de custo fixo de produção apresenta sempre o mesmo �

valor (R$10.000), pois o custo fixo independe da quantidade produzida;

os valores de custo variável são calculados multiplicando-se o custo variável unitário �

(R$25/unidade de produto produzida) pela quantidade Q produzida em cada experiên-

cia;

conforme indica a coluna de custo total, os valores para aquele custo são obtidos pela �

soma dos correspondentes custos fixos e custos variáveis;

a nossa Tabela apresenta duas colunas para os custos unitários de produção. Uma de- �

las é a dos custos unitários teóricos (T), e a outra, dos custos unitários reais (R). Os custos

unitários teóricos são calculados dividindo-se os valores de custo total pelas correspon-

dentes quantidades produzidas. Os custos unitários reais são dados do problema, e fo-

ram obtidos, na prática, pelo Setor de Contabilidade de Custos da empresa;

os valores da receita de vendas resultam, em cada caso, da multiplicação do preço de �

venda do produto (R$75) pelas respectivas quantidades Q produzidas; e

o lucro, como você pode ver, é a diferença entre a receita e o custo total. �

Note que os custos unitários teóricos e reais coincidem até a produção de 600

unidades de produto/semana. A partir daí, os custos reais são maiores que os custos

teóricos, indicando que este é o volume de produção a partir do qual se inicia a ocor-

rência de stress dos recursos de transformação (equipamentos e pessoas), responsável

pela elevação dos custos totais de produção.

A coluna de custo total da Tabela apresenta, entre colchetes [ ], os valores re-

ais, logo abaixo dos valores teóricos, para os volumes de produção correspondentes,

respectivamente, a 700 e a 800 unidades de produto/semana. Observe, também, que

os valores de lucro (receita - custo total) correspondentes aos referidos volumes de

produção foram calculados com base nos custos totais reais.

A Tabela dá, ainda, uma informação importante: o “ponto de equilíbrio” (break-

even point) da empresa industrial do exemplo ocorre a 200 unidades de produto/se-

mana, ou seja, com este volume de produção o custo total e a receita se equivalem

(ambos iguais a R$15.000), de modo que o lucro é nulo. Acima de 200 unidades de

produto/semana, a empresa começa a dar lucro. Abaixo deste volume de produção,

a instalação dá prejuízo (lucro negativo), pois a empresa tem custos totais superiores

à receita de vendas, em razão do rateio desfavorável dos custos fixos sobre os baixos

volumes produzidos.

Neste ponto da análise do nosso exemplo, estamos esperando que você aceite

o desafio de decidir quanto à capacidade apropriada para operar a fábrica. Em outras

palavras, qual a capacidade adequada da nossa unidade de produção?

Você deve ter concluído que não será a capacidade máxima instalada (800 uni-

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dades de produto/semana) porque, com este volume de produção, houve um aumen-

to significativo dos custos unitários reais de produção e uma conseqüente queda do

lucro.

Você deve ter percebido, também, que acima de 600 unidades de produto/se-

mana os custos unitários, que vinham caindo sistematicamente, invertem esta ten-

dência e passam a subir. A partir deste ponto, os acréscimos marginais do lucro vão

tornando-se sucessivamente decrescentes, até que se tornam negativos, e começam

a reduzir o lucro.

Assim, a capacidade adequada da nossa fábrica está em torno de 700 unidades/

semana, que é o volume de produção que propicia a melhor solução de compromisso

entre custos e resultados para a empresa.

A rede de operações fabris

Chamamos, aqui, de “rede de operações fabris” (supply chain) o conjunto de

empresas que vão relacionar-se, direta ou indiretamente, com a nossa unidade de pro-

dução industrial. Para “visualizar” melhor esta rede, elabora-se um modelo esquemá-

tico (veja abaixo), no qual o fluxo de materiais que transitam de uma empresa para a

outra da rede é imaginado, no modelo, como se os referidos materiais estivessem se

deslocando da esquerda para a direita, vindo de sua origem mais remota, sofrendo

sucessivas transformações, e terminando como um produto final que será consumido

pelo seu cliente.

Uma rede de operações, também conhecida como cadeia de suprimentos (tra-

dução de supply chain) é desenhada a partir de uma determinada empresa central,

que serve de referência para a rede. Com base nos relacionamentos (diretos ou indire-

tos) com a referida empresa, são definidos os papéis das outras empresas da rede.

No exemplo que damos acima, a empresa de referência, intitulada Nossa Empre-

sa é uma confecção que produz jeans para um amplo mercado de varejo. As empresas

que se encontram à esquerda da Nossa Empresa são nossos fornecedores — diretos

ou indiretos — enquanto aquelas que estão à direita são nossos clientes — diretos ou

indiretos.

Por analogia com um rio que corresse da esquerda para a direita, diz-se que as

empresas que se encontram na parte da rede à esquerda da Nossa Empresa estão “à

montante” (lado dos fornecedores), enquanto as empresas que se colocam na parte da

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rede à direita estão “à jusante” (lado dos clientes).

Na rede esquematizada acima, você percebe que a Nossa Empresa tem apenas

dois fornecedores diretos e dois clientes diretos. Um dos fornecedores é o de tecidos, e

o outro, de aviamentos (conjunto de componentes para o acabamento de uma roupa,

como linhas, botões, zíperes etc.). Os dois clientes diretos são o Atacadista 1 e o Ataca-

dista 2, que distribuem o produto para os varejistas.

Costuma-se dizer que os fornecedores diretos são “fornecedores de primeiro

nível” (ou “primeira camada”), assim como os clientes diretos são “clientes de primeiro

nível” (ou “primeira camada”). Os fornecedores e clientes de primeiro nível formam a

rede de operações imediatas da empresa, e é com eles que a empresa trava relaciona-

mento direto, por ocasião das transações de compra e venda.

Quanto mais nos afastamos da Nossa Empresa — para a esquerda ou para a

direita — mais elevados são os níveis (ou camadas) em que se encontram as empresas

da rede. Assim, à montante, acham-se três fornecedores de segundo nível (segunda

camada) e quatro fornecedores de terceiro nível (terceira camada). De modo seme-

lhante, encontram-se, à jusante, quatro clientes de segundo nível (segunda camada).

Pelo lado dos fornecedores, vê-se que a Fábrica de Tecidos (segundo nível) rece-

be matéria-prima da Fiação 1 (terceiro nível) e vende pano para o Fornecedor de Teci-

dos (primeiro nível), que é um atacadista daquele material. O Fornecedor de Aviamen-

tos (primeiro nível) recebe material de duas fábricas do segundo nível, as Fábricas 1 e

2 de Aviamentos. A Fábrica 1, que só produz aviamentos metálicos, é abastecida por

matérias-primas das Metalúrgicas 1 e 2, ambas no terceiro nível. A Fábrica 2, que pro-

duz aviamentos mistos de metal e tecido, é abastecida por matérias-primas metálicas

vindas da Metalúrgica 2 e por fios da Fiação 2, esta última no terceiro nível da rede.

Pelo lado dos clientes, você nota que o Atacadista 1 abastece os Varejos 1 e 2

(ambos do segundo nível), enquanto o Atacadista 2 vende para os Varejos 3 e 4 (igual-

mente do segundo nível).

Vale observar que as empresas integrantes da rede esquematizada no exemplo

podem transacionar, também, com outras empresas fora da nossa rede, ou seja, po-

dem comprar (de) ou vender (para) empresas que não têm qualquer relacionamento

direto ou indireto com a Nossa Empresa e que, portanto, não estão configuradas na

rede aqui apresentada.

Verticalização

Uma das decisões mais importantes com relação ao projeto da rede de opera-

ções fabris diz respeito à questão da “verticalização”. Entende-se como verticalização o

grau de propriedade que uma empresa tem sobre as demais empresas da sua rede de

operações, quer à montante ou à jusante.

Se a Nossa Empresa não detém a propriedade de qualquer empresa da sua rede

de operações, pode-se dizer que a mesma não apresenta grau algum de verticalização.

Porém, pode ocorrer que a Nossa Empresa identifique, por exemplo, a conveniência de

expandir suas atividades em direção ao comércio atacadista. isto poderia acontecer

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por diversas razões, tais como deficiências no processo de distribuição por parte de

um dos atacadistas, altos custos de transação com um atacadista, ou outro problema

qualquer. Neste caso, a aquisição do referido atacadista poderia ser vista como uma

decisão estratégica para o negócio, a fim de que a Nossa Empresa obtivesse melhores

resultados na comercialização do seu produto. Aqui teríamos um exemplo de vertica-

lização à jusante.

Uma situação semelhante à descrita acima pode ocorrer com relação a um dos

Fornecedores da Nossa Empresa (tecidos ou aviamentos). A decisão de aquisição de

um de seus fornecedores caracterizaria um processo de verticalização à montante.

Dependendo da conveniência estratégica para o negócio, a verticalização pode

se estender (quer à montante, quer à jusante) aos níveis mais distantes da Nossa Em-

presa. é o caso, por exemplo, da aquisição de uma das fábricas de aviamentos ou de

uma das lojas de varejo.

Por outro lado, alertamos que, nos últimos tempos, têm sido divulgadas muitas

opiniões, no mundo dos negócios e na academia, a respeito das vantagens da “terceiri-

zação” e da focalização das atividades de uma empresa, a fim de identificar-se e explo-

rar-se convenientemente sua verdadeira fonte de vantagem competitiva, ou seja, sua

verdadeira competência (sua core competence). Estas opiniões parecem, num primeiro

momento, conflitar com a idéia de verticalização. Você deve ter percebido que a ade-

são ao processo de verticalização resulta, quase inevitavelmente, na entrada da em-

presa em um outro campo de atividade. Assim, a empresa diversificaria as suas ações,

em um campo que provavelmente não seria aquele da sua competência essencial.

Surge, neste ponto, um aparente conflito: a verticalização seria uma decisão

adequada nos tempos atuais? Antes da adesão a uma ou a outra corrente de opiniões,

consideramos mais proveitoso fazer uma análise isenta de vantagens e desvantagens

decorrentes da decisão (trade-off) .

Dentre as vantagens da verticalização, podemos citar:

aumento da auto-suficiência da empresa, em situações de ameaça; �

aproximação com clientes ou fornecedores essenciais; �

melhor sincronia na rede; �

domínio e manutenção de tecnologias consideradas estratégicas para a viabilização do �

produto ou do processo produtivo, que estão em poder de outras empresas da rede;

compartilhamento de custos de desenvolvimento de novos produtos, componentes �

ou matérias primas.

As principais desvantagens da verticalização são:

risco de perda do foco do negócio da empresa; e �

risco de perda da eficiência e competitividade, como conseqüência da dispersão em �

direção a outros negócios.

Assim, conforme deve ocorrer em qualquer decisão estratégica, competiria à

empresa avaliar essas questões, dentro do seu contexto particular, antes de uma deci-

são de verticalização do negócio.

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SínteSe

Com essa aula da nossa disciplina, você deve sentir-se mais seguro(a) para to-

madas de decisões relativas a “onde”, “quanto” e “como” sua unidade industrial produ-

zirá. Você aprendeu conceitos básicos para a elaboração de três projetos essenciais à

implantação de uma nova instalação de produção:

o projeto da localização da unidade; �

o projeto da capacidade adequada na qual a unidade deverá produzir; e �

o projeto da rede de operações fabris, quando são definidos os relacionamentos com �

empresas fornecedoras e empresas clientes.


imagine uma pequena empresa industrial que você planeje montar e explorar

como fonte de renda. Pode ser qualquer tipo de negócio. Vamos dar algumas idéias:

confecção de roupas, calçados e acessórios da indumentária; produção de alimentos,

doces, conservas, congelados; manufatura de móveis, estofados e utensílios para o lar;

ou produtos de plástico. Você poderá ter muitas outras idéias!

Para a unidade industrial que você tem em mente,

que fator você considera fundamental para a localização da fábrica? �

uma vez definida a capacidade da fábrica (suponha que há demanda suficiente), que �

causa poderia provocar stress de equipamentos e pessoas, a ponto de você ter que pro-

duzir abaixo da capacidade máxima?

que circunstância poderia levar você a decidir por um processo de verticalização à �

montante ou à jusante?

Se você tiver dificuldade em resolver a questão, releia essa aula, bem como as leituras

indicadas.

leiturAS indicAdAS



Os capítulos 13 e 14 do livro � Administração de Produção e Operações, de Henrique e

Carlos A. CORRÊA, editado também pela Atlas, em 2006.

referênciAS



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AULA 07 - O PROjETO DO ARRANjO FÍSICO (LAYOUT)


Olá,

De acordo com o andamento previsto para a nossa Disciplina, não esqueça que

você já dispõe dos elementos teóricos básicos para implantar uma unidade de produ-

ção industrial, na localização certa e com a capacidade instalada adequada, a fim de

produzir um produto cujo projeto já estava disponível (você o projetou!). Você já confi-

gurou, também, a sua cadeia de suprimentos, ou seja, a rede de operações produtivas,

escolhendo os fornecedores de materiais e os distribuidores do seu produto.

Resta, agora, um projeto “interno” à sua fábrica: é o layout dos equipamentos

produtivos, ou seja, o “arranjo físico” desses equipamentos.

Trata-se da disposição que os equipamentos terão para processar o produto de

maneira que, durante a operação, os fluxos de materiais e de pessoas sejam os melho-

res possíveis, a fim de proporcionar eficiência.

Para capacitá-lo(a) a executar projetos de arranjo físico, tentaremos fazer com

que você domine, nesta Aula 7, os seguintes assuntos:

Fatores que determinam o arranjo físico dos equipamentos; e �

Tipos de arranjos físicos �

Você verá que o arranjo físico de uma instalação de produção é determinado,

em grande medida, pelo compromisso que existe entre a variedade dos produtos e

o volume de produção no tempo. E reconhecerá os quatro tipos básicos de arranjos

físicos: o arranjo posicional (ou fixo); o arranjo por processo (ou funcional); o arranjo

celular (ou células de produção); e o arranjo por produto (ou em linha). Bom proveito!

Fatores que determinam o arranjo físico: volume e variedade

Você viu, na Aula 4, que os tipos de processos produtivos dependiam, basica-

mente, do compromisso entre o volume de produtos produzidos e a variedade desses

produtos. Não é surpresa que o arranjo físico dos equipamentos produtivos também

dependa desses dois fatores. Na página seguinte você vê, para o caso dos arranjos

físicos, um esquema muito parecido com aquele apresentado, na Aula 4, para os tipos

de processos produtivos. Examine o esquema.

O domínio do arranjo físico “posicional” (ou fixo) ocorre nas instalações que

produzem um pequeno número de unidades de produto no tempo; porém, essas uni-

dades de produto apresentam grande variedade entre si; é como se cada unidade de

produto fosse única. Além disso, os produtos produzidos nessas instalações têm lon-

gos ciclos de produção (demoram muito tempo até ser concluídos). é o caso da pro-

dução de navios, da fabricação de equipamentos de grande porte, das obras de cons-

trução civil e das montagens industriais. Você deve lembrar que este tipo de processo

produtivo foi chamado de “produção por projeto”. Então, o arranjo físico posicional

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é característico da produção por projeto. Algumas oficinas (jobbing) também podem

trabalhar com arranjo posicional.

No extremo oposto do esquema (parte inferior, à direita), você encontra o do-

mínio do arranjo físico “por produto”, ou seja, das “linhas de produção”. Este é o arranjo

predominante nas instalações que produzem grandes volumes de produtos padroni-

zados (de baixa variedade). O ciclo de produção de uma unidade de produto é mui-

to pequeno, às vezes, de segundos. As linhas de produção (arranjo por produto) são

encontradas na “produção em massa” e na “produção contínua”. Assim, o arranjo por

produto é aquele que predomina na produção de uma enorme gama de produtos de

consumo. é só ir a um supermercado e percorrer as gôndolas que expõem os produtos

nas diversas seções e, com certeza, você constatará que a maioria daqueles produtos

foi produzida em uma empresa industrial que mantém os seus equipamentos produ-

tivos arranjados (dispostos) em linha.

Examinando, agora, a região central do diagrama, você vai achar o domínio do

arranjo físico “por processo”, também conhecido como “funcional”. Este arranjo ocorre,

predominantemente, em instalações produtivas cujos produtos têm variedade inter-

mediária e são produzidos em quantidades também intermediárias. é o arranjo das

instalações produtivas do tipo jobbing (oficinas) e de todas as instalações que produ-

zem por “lote” ou “batelada”, ou seja, aquelas cujo volume de produção é razoável, mas

que ainda não produzemo nas enormes quantidades de uma instalação em massa ou

contínua. Dissemos, na Aula 4, que o tipo mais recorrente de instalação produtiva, ou

seja, o tipo que se encontra com maior facilidade, é o da produção em lotes ou bate-

ladas. Em conseqüência, o tipo de arranjo físico (layout) mais comum é, justamente, o

arranjo físico por processo (ou funcional). A imensa maioria das pequenas e médias

empresas industriais, independentemente da natureza do produto, exibe um layout

de equipamentos do tipo funcional.

Por fim, você percebe, no diagrama, que os arranjos físicos do tipo “celular”, isto

é, as “células de produção”, têm utilização nas instalações produtivas em que os pro-

dutos apresentam variedade, em geral, mais restrita que a da produção em lotes ou

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bateladas, e volume de produção também, em geral, mais alto. As células de produção

não são muito freqüentes, porém são encontradas na produção em lotes/bateladas e

na produção em massa.

O Quadro abaixo ilustra, de forma esquemática, a correspondência entre o tipo

de processo produtivo e o arranjo físico por ele utilizado.

Tipos de Arranjos Físicos

A partir deste ponto, passaremos a descrever cada um dos tipos de arranjos

físicos, com um pouco mais de detalhe do que o fizemos na seção anterior. iniciare-

mos as descrições com exemplos, seguidos de um resumo das características de cada

arranjo.

Arranjo Físico Posicional (Fixo)

Temos como exemplos de instalações e atividades de produção que utilizam

arranjos posicionais (fixos):

estaleiros (navios); �

fábricas de grandes aeronaves; �

construção de rodovias, ferrovias, pontes, represas e obras de engenharia civil, em ge- �

ral;

fabricação e manutenção de equipamentos pesados, como transformadores de gran- �

de porte, turbinas para usinas de eletricidade, vasos de pressão etc.;

montagem de satélites para telecomunicações; �

edificações em geral; �

montagem industrial. �

O arranjo posicional apresenta as seguintes características principais:

os equipamentos produtivos e os operadores (recursos de transformação) movem-se �

durante as operações, enquanto o produto (recursos transformados) permanece esta-

cionário (fixo);

as instalações têm custos fixos relativamente baixos; �

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os produtos têm custo alto em relação ao custo das instalações, permitindo dizer que �

os custos variáveis são relativamente altos.

A questão central do arranjo posicional é dispor os centros de recursos pro-

dutivos (equipamentos e operadores), de forma que não haja interferências entre es-

ses recursos durante a operação. Esta questão é enfrentada pelos canteiros de obras,

quando se observam disputas entre as empresas presentes no canteiro, em busca da

posição mais favorável, de onde possam movimentar seus equipamentos e pessoal

em torno da obra em construção.

Arranjo Físico por Processo (Funcional)

Como dissemos anteriormente, o arranjo físico por processo (também chama-

do “funcional”) é o que se encontra com maior freqüência dentre as instalações indus-

triais. Alguns exemplos de instalações que utilizam esse tipo de arranjo são:

fábricas de autopeças (que não produzem em massa); �

fábricas de componentes mecânicos variados; �

fábricas de móveis; �

confecções; �

produção de alimentos congelados; �

cozinhas industriais (ou não). �

As características mais destacadas, que identificam o arranjo físico por processo

(funcional) são:

durante a produção, os materiais fluem, na instalação, através de equipamentos fixos, �

seguindo diferentes roteiros, dependendo do tipo de produto que está sendo proces-

sado;

cada tipo de produto processado no arranjo pode ter sua própria seqüência de etapas �

de produção (diferente da seqüência de um outro tipo), porém, todos os tipos de produ-

tos fazem uso do mesmo conjunto comum de equipamentos (mesmo que não utilizem

todos eles);

o arranjo é complexo porque, dependendo da variedade de produtos produzidos, �

pode haver uma grande variedade de possíveis roteiros percorridos pelos materiais e

operadores;

em função da complexidade, a programação de ocupação dos equipamentos comuns �

do arranjo torna-se mais difícil do que nos demais tipos de arranjos físicos.

Como você pode perceber, o arranjo funcional (por processo) cobre uma gama

bem grande de instalações industriais, que vão de pequenas oficinas, até médias (e

grandes) fábricas que produzem um mix diversificado de produtos no mesmo conjun-

to comum de equipamentos.

O termo “funcional” faz sentido, para denominar este tipo de arranjo físico. é

que, em geral, seus equipamentos são agrupados, em determinados locais da instala-

ção, separados “por função”, constituindo, no interior da fábrica, pequenas estruturas

funcionais (“ilhas”), que costumamos chamar de seções, departamentos ou setores

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especializados.

Por exemplo, um grupo de tornos pode formar a seção de usinagem da instala-

ção; um grupo de serras, a seção de corte; o conjunto de compressores, racks e pistolas

para tinta podem constituir a seção de pintura da fábrica; e os fornos, reunidos em

determinado local, podem compor a seção de tratamento térmico.

Para o exemplo de fábrica dado acima, você pode imaginar que diferenciados

modelos de peças mecânicas poderão ser nela processados, cada um dos modelos fa-

zendo uso diferenciado do conjunto de seções da fábrica. Assim, um modelo pintado

passará pela seção de pintura; mas um outro modelo, para o qual não se prevê pintura,

obviamente não passará pela referida seção.

A seqüência com que um determinado modelo de peça receberá processamen-

to nas seções previstas poderá ser completamente diferente da seqüência de outro

modelo. Desse modo, um modelo poderá ter a seqüência corte - usinagem - monta-

gem, enquanto outro modelo terá a seqüência usinagem - corte - montagem.

Como você vê, o fluxo complexo de materiais e pessoas se configura como a

grande dificuldade do arranjo por processo.

A questão central do arranjo funcional é, então, encontrar a disposição dos

equipamentos produtivos que minimiza o somatório de deslocamentos na instalação.

O exemplo que se segue, baseado em Slack (2006), ilustra a questão.

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Considere que, na Situação 1, tem-se um arranjo físico por processo, constituí-

do por seis centros de trabalho (A, B, C, D, E, F), no qual os deslocamentos de materiais

ocorrem segundo as linhas que, no correspondente esquema, ligam os referidos cen-

tros de trabalho.

As distâncias, em metros, entre os centros de trabalho e os números de desloca-

mentos diários entre os mesmos são dados, para cada par de centros, a fim de que seja

calculado o deslocamento total diário na instalação da situação 1:

A - B: 40m x 10 deslocamentos = 400m

A - C: 30m x 5 deslocamentos = 150m

A - D: 50m x 10 deslocamentos = 500m

A - E: 60m x 20 deslocamentos = 1200m

B - D: 30m x 20 deslocamentos = 600m

C - D: 40m x 5 deslocamentos = 200m

C - E: 30m x 20 deslocamentos = 600m

C - F: 50m x 10 deslocamentos = 500m

D - F: 30m x 10 deslocamentos = 300m

Deslocamento Total Diário = 4450m

A seguir, fizemos uma simples permuta entre as posições dos centros de traba-

lho C e E, conforme você pode ver no esquema da Situação 2. Calculamos, novamen-

te, o deslocamento total diário na instalação, agora configurada conforme a segundo

arranjo:

A - B: 40m x 10 deslocamentos = 400m

A - C: 60m x 5 deslocamentos = 300m

A - D: 50m x 10 deslocamentos = 500m

A - E: 30m x 20 deslocamentos = 600m

B - D: 30m x 20 deslocamentos = 600m

C - D: 50m x 5 deslocamentos = 250m

C - E: 30m x 20 deslocamentos = 600m

C - F: 40m x 10 deslocamentos = 400m

D - F: 30m x 10 deslocamentos = 300m

Deslocamento Total Diário = 3950m

O que você observou? Que uma simples permuta de posições entre dois cen-

tros de trabalho — no caso, C e E — provocou uma redução total de deslocamentos

diários equivalente acerca de 11%! isto tem um reflexo análogo nos custos de produ-

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ção. Daí dizer-se que, quando trabalhamos com arranjos funcionais, estamos sempre

verificando a possibilidade de dispor os equipamentos de maneira a reduzir os custos

de produção.

Arranjo Físico Celular (Células de Produção)

Alguns autores não consideram as células um tipo particular de arranjo físico e,

sim, uma configuração especial para instalações produtivas, dentro da qual teríamos

qualquer um dos outros três tipos de arranjo (posicional, por processo ou por produ-

to).

Na verdade, as células de produção, em grande parte dos casos, são soluções

(saídas) encontradas para reduzir o caos de instalações com layout por processo, nas

quais a grande variedade de modelos de produtos e a conseqüente diversidade de

roteiros de processos levaram a congestionamentos e esperas inaceitáveis.

Uma célula é um conjunto de equipamentos e operadores (recursos transfor-

madores), normalmente isolado dos demais recursos da instalação industrial, que se

destina a processar, com exclusividade e total autonomia, uma determinada “família de

produtos”. Entenda que uma família de produtos é um grupo restrito de alguns poucos

tipos ou modelos de certo produto, que têm processos produtivos iguais ou bastante

semelhantes. Por exemplo, certos tipos de válvulas hidráulicas, produzidas juntamen-

te com outros produtos mecânicos em um arranjo por processo, diferenciam-se umas

das outras em apenas alguns aspectos pouco relevantes, podendo, portanto, ser pro-

duzidas em uma célula à parte, reduzindo a complexidade do ambiente global em que

vinham sendo produzidas.

Dentre as características mais destacadas para identificar uma célula de produ-

ção, citamos as seguintes:

os materiais dividem-se em famílias, que fluem somente através de suas células espe- �

cíficas;

os recursos de produção da célula (equipamentos e operadores) são exclusivos da cé- �

lula, não sendo, portanto, compartilhados com o restante da instalação (fábrica);

a célula é conhecida como “uma fábrica dentro da fábrica”, em razão da sua autonomia �

em produzir, sem auxílio externo, a sua família de produtos;

a célula mantém um compromisso entre a enorme flexibilidade do arranjo por proces- �

so e a simplicidade do arranjo por produto (que veremos a seguir).

A questão central nas decisões quanto à implementação de células de produção

está relacionada ao balanço de vantagens e desvantagens (trade off) daquele arranjo.

De um lado, há a vantagem da melhoria do fluxo de materiais, com a instalação da

célula, produzindo-se um volume maior de produtos (da família) no tempo. De outro,

a decisão pela célula pode acarretar o ônus de investimentos adicionais em máquinas

que já existem na fábrica (fora da célula), mas que não podem ser compartilhadas,

podendo, com isto, gerar alguma ociosidade, na célula ou fora dela.

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Arranjo Físico por Produto (em Linha)

Embora as empresas industriais que utilizam este tipo de arranjo não sejam as

mais numerosas dentre todas as fábricas que compõem o segmento industrial de uma

economia, elas produzem o maior volume de produtos consumidos pela nossa socie-

dade. isto é fácil de perceber, pois as referidas empresas são aquelas de produção em

massa e de produção contínua, que já estudamos na Aula 4.

Podemos citar como exemplos de produção com layout em linha (ou seja, por

produto):

as linhas de montagem de veículos e motocicletas; �

as linhas de montagem de eletrodomésticos (geladeiras, � freezers, máquinas de lavar,

fornos de microondas, mixers, batedeiras, centrífugas, e a grande maioria de utensílios

da cozinha doméstica);

linhas de montagem de eletroeletrônicos (televisores, vídeos, som, etc.); �

linhas de montagem de computadores e periféricos; �

linhas de montagem de telefones e de componentes para telefonia, tanto fixa, quanto �

móvel;

plantas industriais químicas e petroquímicas; �

fábricas de papel e celulose; �

siderúrgicas. �

As características que identificam o arranjo físico por produto são:

os materiais fluem através de equipamentos fixos, por um único e exclusivo roteiro, do �

início ao fim do processamento;

são grandes instalações, que exigem vultosos investimentos de capital; �

produzem em grandes volumes; �

apresentam alto custo fixo; �

em geral, o custo variável unitário do produto é baixo, quando comparado com o in- �

vestimento em equipamentos produtivos.

A questão central do arranjo por produto é o balanceamento da linha. Para

você entender melhor esta questão, vamos dar, a seguir, duas definições importantes

para a compreensão do funcionamento das linhas, particularmente, as de produtos

discretos (contáveis). Uma das definições é a de tempo de ciclo, a outra, é a de tempo

de atravessamento.

Para aprender o que é tempo de ciclo, imagine que você está no final da linha

de produção de um item qualquer, observando a saída dos itens, um a um.

O tempo de ciclo de uma linha é o tempo entre a saída de um item de produto e a saída do

próximo item.

Agora, para saber o que é tempo de atravessamento, imagine que você está po-

sicionado em um ponto da fábrica, que lhe dá uma visão privilegiada da linha inteira,

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do início ao fim. Você se distrai observando o deslocamento dos materiais ao longo da

linha, durante o processamento, até transformarem-se em produtos acabados.

O tempo de atravessamento é o tempo em que um conjunto de materiais percorre toda

a linha, do começo ao fim, para receber todas as etapas previstas de processamento que o

transformam em um produto acabado.

Como você pode notar, se a linha for muito longa e tiver muitas etapas de pro-

cessamento (por conseqüência, muitos estágios), o tempo de atravessamento poderá

ser muitas vezes maior que o tempo de ciclo. Outra conclusão é que o tempo de ciclo

da linha corresponde ao tempo do estágio de maior duração.

Voltemos à questão do balanceamento da linha. Balancear uma linha é distri-

buir, adequadamente, as tarefas (etapas) em cada estágio da linha, de maneira que se

atinja o tempo de ciclo desejado, com o menor tempo ocioso possível. Tempo ocioso

é o tempo de espera entre um estágio e outro da linha.

Assim, uma linha perfeitamente balanceada seria aquela que, no final, forneces-

se produtos com o menor tempo de ciclo possível (para a tecnologia da linha), e sem

qualquer tempo ocioso entre os estágios. isto equivale a dizer que, neste caso, todos

os estágios teriam exatamente o mesmo tempo de processamento, que corresponde-

ria ao tempo de ciclo da linha.

Para encerrar, vamos mostrar uma regra prática de cinco passos para o balan-

ceamento de uma linha:

� Calcule o tempo de ciclo. Para isto, basta dividir o tempo total disponível para pro-

dução pela quantidade a ser processada naquele tempo. Por exemplo, se a fábrica vai

trabalhar 40 horas/semana, e espera-se uma produção de 2400 unidades de produto/

semana, o tempo de ciclo é:

(40 x 60)/2400 = 1 minuto

Ou seja, no final da linha sairá uma unidade de produto a cada minuto.

� Calcule o número de estágios da linha. Para tanto, você deve dividir o tempo total

de processamento do produto pelo tempo de ciclo. O tempo total de processamento do

produto é o somatório dos tempos individuais de cada etapa do seu processamento. No

nosso exemplo, digamos que há 10 etapas de processamento do produto, cujos tempos

individuais (minutos) são os seguintes:

etapa 1 - 0,5 etapa 4 - 0,2 etapa 7 - 0,6 etapa 10 - 0,9

etapa 2 - 0,1 etapa 5 - 0,4 etapa 8 - 0,4

etapa 3 - 0,2 etapa 6 - 0,6 etapa 9 - 0,9

O tempo total de processamento é de 4,8 minutos. Assim, o número de estágios

da linha é:

4,8/1 = 4,8

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Ou seja, aproximadamente, cinco (5) estágios de produção.

� Distribua as etapas de produção dentro dos estágios. Note que as 10 etapas de

processamento deverão ser distribuídas, na seqüência de produção, ao longo dos cinco

estágios, da forma mais balanceada possível. A condição é que um estágio não deve

ter duração superior ao tempo de ciclo (1 minuto), sob pena de não se cumprir a meta

semanal de produção.

Vemos que numa tentativa de agrupar as etapas nos cinco estágios, teríamos:

Estágio A: etapa 1 + etapa 2 + etapa 3 + etapa 4 = 1,0 minuto.

Estágio B: etapa 5 + etapa 6 = 1,0 minuto.

Estágio C: etapa 7 + etapa 8 = 1,0 minuto.

Estágio D: etapa 9 = 0,9 minuto.

Estágio E: etapa 10 = 0,9 minuto.

� Calcule o percentual de tempo ocioso total nos estágios. Observe que temos cinco

estágios, dos quais apenas dois (D e E) apresentam tempo ocioso (0,1 minuto, cada um).

Assim, o percentual de tempo ocioso total nos estágios é:

(2 x 0,1)/(5 x 1) = 0.04 = 4%

Veja que, a cada ciclo, cada um dos dois últimos estágios (D e E) fica “parado”

durante 0,1 minuto, esperando que os estágios precedentes encaminhem material.

� Distribua, de outra maneira, as etapas de produção dentro dos estágios, buscan-

do reduzir o percentual de tempo ocioso. No nosso caso, considerando que as etapas

são seqüenciais, atingiu-se a otimização. Porém, havendo possibilidade, é conveniente

buscar a máxima eficiência da linha.

SínteSe

Com a Aula 7, você compreendeu que volume e variedade são os principais

fatores que determinam os tipos de arranjos físicos. Você é capaz, também, de reco-

nhecer cada um dos tipos de arranjos físicos, descrevendo suas características e as

questões críticas pertinentes a cada tipo.


A montadora da Ford, em Camaçari/BA, tem uma capacidade de produção de

250.000 veículos por ano. O planejamento de produção indica que são trabalhados

295 dias por ano, e que cada dia de trabalho compreende três turnos de 6 horas cada

um, ou seja, trabalham-se 18 horas por dia. Com estes dados, calcule o tempo de ciclo

de produção de um veículo na linha.

Supondo que o tempo de atravessamento (aqui, equivalente ao tempo total de

processamento do veículo) para determinado modelo é de 10 horas, calcule o número

de estágios da linha.

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O número de estágios que você achou é bastante grande! Que explicação você

dá para isto?

leiturAS indicAdAS



Os capítulos 13 do livro � Administração de Produção e Operações, de Henrique e Carlos

A. CORRÊA, editado também pela Atlas, em 2006.

SiteS indicAdoS

Abaixo, você encontra dois hiperlinks para vídeos que ilustram dois tipos de

layouts que estudamos. No primeiro vídeo, você verá um arranjo físico posicional

(fixo), utilizado para a construção de um grande avião, o Airbus A340. No segundo,

acompanhará a montagem de automóveis da Peugeot, em uma típica linha de mon-

tagem (arranjo por produto).

Construção de Avião Airbus A34 � 0

Fabricação do Automóvel Peugeo � t

referênciAS



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AULA 08 - TECNOLOGIA - RECURSO ESSEN-CIAL PARA A COMPETITIVIDADE DA EMPRE-SA INDUSTRIAL


Olá,

Com esta aula, encerramos os conteúdos previstos para a nossa Disciplina “Ad-

ministração da Produção i”. Você entenderá que “tecnologia” é um recurso essencial

para o processo produtivo e a competitividade da empresa industrial. Reconhecerá,

também, a diferença entre “tecnologia do produto” e “tecnologia do processo”. Ao

longo da aula, encontrará exemplos de tecnologias aplicadas aos processamentos de

materiais e de informações, e entenderá alguns conceitos básicos sobre automação e

integração de equipamentos produtivos. Por fim, você receberá algumas noções de

gestão (administração) desse recurso que chamamos de “tecnologia”, particularmente

quando dirigido para a inovação de produtos e processos.

Os tópicos abordados nesta aula são os seguintes:

Tecnologia de produto versus Tecnologia de Processo; �

Tecnologias de processamento de materiais; �

Tecnologias de processamento de informações; �

Gestão da Tecnologia na empresa industrial e a inovação; �

Tecnologia do Produto X Tecnologia do Processo

Antes de estabelecermos a diferença entre tecnologia do produto e tecnologia

do processo, vamos tentar definir o que é tecnologia.

Você há de reconhecer que a palavra “tecnologia” vem sendo usada exaustiva-

mente nos negócios, na mídia, na escola, em casa, e em qualquer conversa informal.

Quando surge um equipamento, aparato ou produto novo — para nosso uso ou con-

sumo — é comum ouvirmos dizer que o mesmo resulta de uma “nova tecnologia”.

As empresas, por sua vez, têm utilizado a tecnologia como argumento para a

divulgação de seus produtos, tentando fazer ver, aos consumidores, que se trata de

produtos de “tecnologia de ponta”, superiores, portanto, aos produtos concorrentes

(de tecnologia tradicional).

Observando o quadro com uma visão mais ampla, temos, em nosso imaginário,

a idéia de que o progresso das sociedades humanas parece depender da tecnologia.

Assim, sociedades modernas e poderosas “têm tecnologia”, enquanto sociedades tra-

dicionais e dependentes “não têm tecnologia”.

Alguns autores consideram que tecnologia é um conjunto de máquinas, equi-

pamentos, sistemas, dispositivos, aparatos etc. — normalmente “modernos” — com os

quais produtos e serviços são produzidos e distribuídos. Embora isto seja verdadeiro,

achamos que esta definição é restrita, porque se refere apenas aos elementos “tangí-

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veis” (coisas) da tecnologia. Ou seja, consideramos que é imperativo, para produzir e

distribuir produtos e serviços, algo além dos referidos elementos tangíveis, fazendo-se

necessária a contribuição de elementos “intangíveis”. E que elementos intangíveis são

estes? O conhecimento (científico ou não), a experiência acumulada, o know-how (o

saber fazer), a habilidade, a prática, e até mesmo aquilo que, popularmente, chama-

mos de “jeito”, “manha”, “pulo do gato” etc.

Como você pode perceber, estes elementos intangíveis não estão materializa-

dos em lugar algum da fábrica; não são visíveis de imediato; e teríamos grande difi-

culdade em calcular seu “preço”. Na verdade, estes elementos intangíveis estão nas

pessoas que produzem e distribuem os produtos e serviços. é certo que as empresas

podem apropriar-se dos tais elementos, porém eles surgem e se desenvolvem nas pes-

soas.

Agora podemos dar uma definição de tecnologia, voltada para os objetivos da

nossa disciplina:

Tecnologia é um recurso produtivo constituído por um conjunto de máquinas,

equipamentos, sistemas, dispositivos e aparatos, utilizados por pessoas que têm

conhecimentos, habilidades e experiência suficientes para a criação, produção rotineira e

distribuição de produtos e serviços.

Feita a definição acima, você tem o direito de perguntar: afinal, a tecnologia

sempre existiu? A resposta é sim! Cada época e cada lugar sempre tiveram tecnologias

próprias. Então, seria pertinente fazer mais uma pergunta: por que se dá tanta ênfa-

se a tecnologia nos últimos tempos? Esta é uma pergunta de resposta relativamente

simples. é que, quando as sociedades eram mais isoladas e autônomas, havia certa

auto-suficiência com relação à tecnologia que cada sociedade gerava, desenvolvia e

utilizava para atender às suas necessidades. Hoje, com a globalização dos mercados, a

redução do ciclo de vida dos produtos e a mundialização da concorrência, a tecnologia

é vista como o principal recurso competitivo de uma empresa. Daí a importância que

se atribui, nos dias atuais, à questão da tecnologia, tanto ao nível da empresa, quanto

ao nível de regiões e de países, extravasando para o cotidiano das pessoas.

Agora, que entendemos o que é tecnologia, passemos à distinção entre os con-

ceitos de tecnologia do produto e tecnologia do processo (que produziu o referido

produto).

Para facilitar, vamos utilizar o exemplo a seguir. imagine um produto como um

forno de micro-ondas. Trata-se de uma “caixa”, dotada de certas características de iso-

lação térmica, para evitar as perdas de calor durante o aquecimento dos alimentos

em seu interior. Mas isto todos os fornos têm. O que distingue o forno de microondas

dos demais (elétricos, a gás, a lenha etc.) é a fonte de aquecimento, que consiste de

uma unidade de emissão de ondas curtas (semelhantes às de rádio) concentradas de

modo a provocar vibração molecular em materiais que contêm umidade. Essa vibra-

ção é convertida em calor, que aquece e cozinha os alimentos a ela submetidos. Assim,

podemos dizer que a “tecnologia de microondas” foi empregada para a criação (proje-

to) de um forno de microondas. é verdade que outras tecnologias, como a de isolação

térmica e a de controles elétricos, também foram utilizadas na criação do forno de

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microondas, porém a tecnologia de microondas é a que se destaca no projeto daquele

produto, é a principal. A esta altura da nossa disciplina, você já sabe que, até chegar

ao modelo definitivo do forno, os técnicos e especialistas fizeram várias tentativas e

experiências, utilizando os recursos de laboratórios e de instalações de testes, prati-

cando uma forma de trabalho estruturado conforme estudamos na Aula 5 (Projeto do

Produto). Então, podemos definir tecnologia do produto da seguinte forma:

Tecnologia do produto é aquela que está “embarcada” (embutida) no próprio produto, e foi

utilizada para a sua concepção, projeto, desenvolvimento ou modificação.

Uma vez que um determinado modelo de forno de microondas foi criado (pro-

jetado), a empresa passará a produzi-lo rotineiramente, para atender ao mercado con-

sumidor daquele produto. Para tanto, uma instalação de produção — podemos dizer,

uma linha de montagem — será necessária. Para a implementação e funcionamento

da linha de montagem, outras tecnologias (diferentes das tecnologias do produto) se-

rão utilizadas, tais como tecnologias de soldagem, de montagem de placas de circui-

to, de pintura, de acabamento superficial, de automação de linhas de montagem etc.

Essas tecnologias são chamadas de tecnologias do processo produtivo do forno de

microondas. Assim, podemos definir esse tipo de tecnologia da seguinte maneira:

Tecnologia de processo é aquela utilizada para a produção rotineira do produto, a fim de

que sejam atingidos os objetivos estabelecidos pela empresa.

Conforme você pode notar, os recursos materiais e os conhecimentos empre-

gados em cada um dos tipos (produto ou processo) de tecnologia são bem distintos.

Do mesmo modo, os técnicos e especialistas que utilizam tecnologias de produto são

diferentes dos técnicos e especialistas que utilizam tecnologias de processo. O mes-

mo pode se dizer das correspondentes áreas funcionais que, no primeiro caso, são os

departamentos de pesquisa e desenvolvimento e de engenharia de produto e, no

segundo caso, são os departamentos de engenharia de processos e de produção.

Nas duas seções que se seguem, abordaremos, especificamente, exemplos de

tecnologias de processo.

Tecnologias de Processamento de Materiais

A tecnologia empregada em um processo industrial depende do tipo de pro-

duto produzido, bem como da natureza da instalação, em termos de quantidade e

volume produzidos.

Assim, cada tipo de produto tem sua tecnologia de produção. é óbvia a consta-

tação de que a produção de gasolina envolve uma tecnologia de processo completa-

mente diferente daquela empregada na montagem de carros.

Além disso, um mesmo tipo de produto pode ter tecnologias de processo di-

ferenciadas, dependendo da instalação industrial em que o mesmo é produzido. Por

exemplo, um chocolate produzido de forma semi-artesanal em um sistema por bate-

ladas tem tecnologia de processo bem diferente daquela empregada para o mesmo

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chocolate produzido em uma linha de produção em massa totalmente automatizada.

Sendo assim, tentar descrever todas as tecnologias de processamento de mate-

riais existentes seria uma tarefa árdua, cansativa e que, provavelmente, permaneceria

sempre inconclusa. Em lugar disto, daremos apenas um exemplo paradigmático, no

caso, relativo ao processamento de materiais metálicos para a produção de peças e

componentes, a chamada fabricação mecânica.

O corte e desbaste de metais para a produção de peças e componentes me-

cânicos utilizam um tipo particular de máquinas, conhecidas como “máquinas-ferra-

mentas”. São tornos, fresas, furadeiras, aplainadoras, politrizes e outras máquinas. Nos

últimos tempos, as máquinas-ferramentas têm sido operadas mediante programas

de computador, constituindo a família das chamadas máquinas CNC (Computerized

Numerical Control), também identificadas como máquinas-ferramentas de controle

numérico.

Essas máquinas fazem o que as máquinas manuais faziam, com a diferença de

que o processamento transcorre praticamente sem a interferência do operador, se-

guindo os passos de um programa predefinido. Até mesmo os ajustes e preparações

necessários ao condicionamento da máquina para o processamento de um modelo de

peça diferente daquele que vinha sendo processado são instruídos pelo programa. As-

sim, a máquina é capaz de fazer, sozinha, a troca de suas próprias ferramentas de corte

e de ajustar-se a peças de novas dimensões, executando o trabalho de processamento

com total autonomia.

Outro tipo de máquinas que tem recebido destaque na fabricação mecânica

são os robôs. Um robô pode ser utilizado como máquina-ferramenta (para cortar ou

desbastar metais); como máquina especializada (soldagem, pintura, acabamento); ou

mesmo como dispositivo de transporte e posicionamento preciso de peças em seus

locais de processamento.

Qual seria, então, a diferença entre um robô e uma máquina-ferramenta (ou

operatriz) comum? A diferença básica se dá quanto aos “graus de liberdade” que, no

caso dos robôs, são mais numerosos. Para entender melhor esta questão dos graus

de liberdade, basta lembrar que uma máquina comum tem, no máximo, três graus de

liberdade, ao longo, respectivamente, dos eixos x, y e z, no espaço. Em outras palavras,

ela somente pode mover suas ferramentas, alternativamente, ao longo de um dos três

referidos eixos.

Já o robô realiza performances mais complexas, e seus movimentos (a depen-

der da sua sofisticação) podem, inclusive, aproximar-se bastante dos movimentos rea-

lizados por nós, seres humanos, com um número ilimitado de graus de liberdade (em

todas as direções do espaço). A flexibilidade de movimentos, a precisão e a capacidade

de atuar em locais insalubres ou perigosos têm justificado a opção pelos robôs como

máquinas na fabricação mecânica.

As modernas tecnologias de processamento de materiais tendem, cada vez

mais, à integração das máquinas, com a intenção de conectar e sincronizar as ilhas de

automação (máquinas automáticas isoladas), transformando o conjunto de máqui-

nas em um todo integrado (sistema). Esta integração é diferente daquela que se tinha

na tradicional linha de montagem (automação dura), porque, na moderna integração,

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tanto as máquinas individuais, quanto o próprio sistema integrado são flexíveis (au-

tomação flexível). isto quer dizer que, dentro de certos limites, diferentes produtos

podem ser processados na mesma instalação, o que não acontecia na linha de mon-

tagem clássica. Na automação flexível, as máquinas e o sistema se ajustam, mediante

programação de computador, a uma variedade razoável de produtos, que podem ser

processados em volumes relativamente grandes.

As modernas tecnologias de processamento de materiais estão, assim, con-

tribuindo para a ruptura do paradigma tradicional (que vimos estudando em nossas

aulas), segundo o qual há um trade off (compromisso) entre volume e variedade. De

acordo com o referido compromisso, a instalação que produzisse em grandes volu-

mes necessariamente teria que reduzir a variedade de produtos, a fim de beneficiar-se

das economias de escala (custos marginais decrescendo com o aumento da produção

do mesmo produto na mesma instalação). Qualquer tentativa de produzir produtos

variados na mesma instalação tradicional resultaria em tantos ajustes (set up) e parali-

sações, que inviabilizariam a lucratividade. Como vemos, as modernas tecnologias de

produção contornam esta limitação e permitem, com razoável êxito, o fornecimento

com variedade e volume.

Para viabilizar a integração entre máquinas isoladas, são utilizados os chama-

dos AGVs (Automatized Guided Vehicles), ou seja, veículos guiados automaticamen-

te. Um AGV não é um simples mecanismo de transporte de materiais entre máquinas,

tal como ocorre com uma correia transportadora, uma esteira ou um trolley (carrinho)

sobre trilhos, comuns na interligação dos equipamentos da automação dura. é bem

mais do que isto. O AGV é um veículo “inteligente”, na medida em que ele, comandado

pelo computador central do sistema, somente atua, transportando material para um

posto de trabalho, quando o posto realmente necessita daquele material. E faz isto de

forma integrada e sincronizada, no estilo just-in-time (apenas quando necessário).

Podemos dizer que o AVG é o elemento que viabiliza a integração de máquinas

CNC e robôs entre si, formando sistemas denominados FMS (Flexible Manufacturing

System), ou seja, Sistemas Flexíveis de Manufatura. Em representação analítica, nos

permitimos descrever um FMS da seguinte maneira:

FMS = CNCs + ROBÔS + AGVs + Controle Computadorizado do Sistema

A tendência à integração e automação pode avançar mais ainda, agora em dire-

ção às atividades de PCP (Planejamento e Controle da Produção) e de projeto.

Para as atividades de PCP, um dos softwares mais conhecidos é o MRP ii (Manu-

facture Resources Planing), o qual, a partir de uma demanda conhecida para os produ-

tos, programa as emissões de ordens de compras de matérias-primas, assim como as

emissões das ordens de produção. Para estas últimas, o MRP ii pode fazer, inclusive, a

programação de alocação de máquinas.

As atividades de projeto são, atualmente, auxiliadas por softwares específicos,

tais como o CAD (Computer Aided Design), isto é, Projeto Auxiliado por Computador.

Há, também, o CAM (Computer Aided Manufacture), ou seja, Manufatura Auxiliada

por Computador, que ajuda a produzir protótipos e modelos projetados pelo CAD.

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O sistema CAD/CAM conjuga os dois softwares no trabalho de projeto de novos pro-

dutos.

Quando as atividades de PCP e de projeto estão integradas ao FMS, tem-se uma

manufatura, no sentido amplo, totalmente integrada por computador, e o sistema,

agora, passa a fazer parte da categoria dos CiM (Computer Integrated Manufacture). A

representação analítica do CiM seria:

CIM = FMS + MRP II + CAD/CAM

A única possibilidade que ainda resta para posteriores integrações é a que se

refere às atividades de gestão pura. Sistemas abrangentes, que reúnem praticamente

todas as funções organizacionais da empresa, pertencem à família dos ERP (Enterprise

Resources Planing), que poderíamos traduzir, livremente, como Planejamento dos Re-

cursos Totais da Empresa. Estes sistemas agregam atividades de logística, distribui-

ção, finanças, custos, marketing, materiais, suprimentos, pessoal etc. A marca comer-

cial de ERP mais conhecida no mundo é, provavelmente, o SAP, fornecedor de origem

alemã dos tais sistemas.

Por fim, um ERP de uma empresa industrial pode ser representado, analitica-

mente, do seguinte modo:

ERP = CIM + GESTÃO DO NEGÓCIO

Tecnologias de Processamento de Informações

Como você pôde observar na seção anterior, a tecnologia da informação (Ti)

aparece associada a tecnologias de processamento de materiais, especialmente quan-

do se decide integrar e automatizar processos.

Podemos afirmar que a Ti é a tecnologia que mais tem avançado e se popula-

rizado recentemente, de modo que há pessoas que entendem o termo “tecnologia”

como sendo restrito apenas ao âmbito da Ti. Embora reconhecendo a importância da

Ti no mundo moderno, temos que admitir que ela seja apenas uma, dentre a imensa

variedade de tecnologias de processamento (inclusive de serviços) existentes.

Na grande parte dos casos — e praticamente na totalidade das empresas indus-

triais — a Ti atua como “tecnologia auxiliar”, ou seja, a “tecnologia principal” (ou essen-

cial) é outra. Assim, dependendo do tipo de negócio, teríamos os seguintes exemplos

de tecnologias essenciais: de corte/conformação de metais; de soldagem; de pintu-

ra; de tratamento superficial; de montagem mecânica; de montagem eletrônica; de

craqueamento de petróleo; de redução de minérios; de produção de cimento etc. é

evidente que as instalações industriais que empregam as citadas tecnologias como

“tecnologias principais” não dispensam o suporte da Ti, particularmente na integração

e automação dos equipamentos, bem como nas variadas formas de controle.

A Ti atua como tecnologia principal nas empresas dos setores de telecomunica-

ções e de informações, como é o caso dos serviços de telefonia, televisão e dos negó-

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cios conduzidos via web, entre outros.

Para nós, que focalizamos a empresa industrial, uma maneira interessante de

apreciar a Ti seria por intermédio da atuação dos sistemas de informação (Si) na em-

presa. O esquema abaixo apresenta uma estrutura hierarquizada genérica de um des-

ses sistemas. Na estrutura do exemplo, o Si está constituído de quatro outros sistemas

(a rigor, subsistemas).

O sistema cuja interação com o usuário comum é mais facilmente visível é o Sis-

tema de Processamento de Transações (SPT). Denominamos “transação” qualquer

operação que receba um registro por parte do sistema de informação. Como exemplos

de transações, temos:

a entrada ou saída de um item de estoque; �

a colocação de um pedido de compra; �

a emissão de uma ordem de produção; �

o registro de uma inspeção; �

a emissão de uma fatura; �

um registro eletrônico de horário de trabalho; �

um registro de parâmetro de processo etc. �

Você vai concluir que, em uma empresa industrial, as transações registradas

pelo SPT, em um único dia de trabalho, nos numerosos terminais de computador

espalhados pelos departamentos da empresa, podem atingir a ordem dos milhares.

Cabe perguntar: o que fazer com todos esses registros? A resposta vem a seguir, na

descrição do SiG.

Um gerente de uma área funcional de uma empresa não pode (e talvez nem

deva!) estar informado de todas as centenas ou milhares de transações que ocorrem

em sua área. Para exercer sua atividade, o gerente precisa consolidar (agrupar) infor-

mações, ou seja, ele precisa receber relatórios do sistema de informação, a partir dos

quais ele tomará decisões. Para isto existe o Sistema de Informações Gerenciais

(SiG). O SiG é configurado de acordo com as necessidades do gerente. Assim, a perio-

dicidade (semanal, diária, horária etc.) dos relatórios, bem como a estrutura em que os

mesmos apresentarão as informações consolidadas, são previamente configuradas no

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SiG, a fim de que o sistema possa funcionar em correspondência com as necessidades

do gerente.

Os dois sistemas (ou subsistemas) aqui denominados SPT e SiG são básicos para

a constituição de um Si. A empresa poderia ter suas informações operacionais proces-

sadas satisfatoriamente, contando apenas com o SPT e o SiG.

Na estrutura apresentada acima, aparece um outro sistema, identificado como

Sistema de Apoio à Decisão (SAD), o qual não seria indispensável a um Si de uma

empresa industrial, porém, dependendo do caso, pode ter grande utilidade. O SAD,

como seu nome indica, presta suporte a indivíduos que estão tomando decisões com-

plexas, antes das quais é vantajoso fazer simulações e dispor de alternativas de cursos

de ação. O SAD é normalmente utilizado pelos indivíduos dos mais altos níveis hierár-

quicos da empresa, para os quais as decisões são mais complexas, de maneira que o

apoio computacional se torna mais relevante. As decisões relativas a investimentos de

longo prazo — que envolvem altos montantes de dinheiro, são irreversíveis e cercadas

de incertezas — podem ser auxiliadas pelo SAD, que simula várias situações possíveis

e coloca, diante do decisor, alternativas para facilitar o processo decisório. A área fun-

cional que utiliza o SAD com maior freqüência é, provavelmente, a área financeira da

empresa.

Por fim, com a intenção de ser abrangente, o nosso esquema mostra o Sistema

Especialista (SE), que, na verdade, é um sistema eminentemente técnico, cuja existên-

cia na empresa só se justifica em aplicações muito particulares e específicas. O SE ten-

ta realizar tarefas típicas de especialistas, assumindo um comportamento próximo ao

que aqueles profissionais teriam na solução de problemas. Encontramos sistemas es-

pecialistas em grandes centrais de comutação telefônica (para busca rápida de defei-

tos) e em centrais nucleares (para ações de segurança contra vazamentos de material

radioativo). O SE faz uso de uma lógica conhecida como inteligência artificial e, para

operar, reúne uma base de conhecimentos especializados e um “motor de inferência”,

que lhe permitem fazer deduções e indicar soluções para problemas específicos. A

medicina moderna é um dos campos de maior aplicação dos SE, particularmente nas

investigações e diagnósticos complexos.

Gestão da Tecnologia e Inovação

Dissemos, na primeira seção desta aula, que a tecnologia é um recurso de fun-

damental importância para a empresa industrial moderna, por ser um dos principais

instrumentos da competitividade destas empresas. Mas precisamos esclarecer um

ponto: de que forma a tecnologia em poder de uma empresa contribui para sua com-

petitividade?

Em resposta à indagação acima, dizemos que a tecnologia é o recurso que per-

mite a inovação dos produtos e dos processos produtivos da empresa, essencial para

garantir posição competitiva. Dessa forma, produtos novos (ou modificados), bem

como processos mais eficientes (econômicos) são disponibilizados, por conta do uso

adequado da tecnologia da qual a empresa é proprietária.

Assim, faz sentido preocuparmo-nos com a administração (gestão) de tão im-

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portante recurso. As questões que emergem, dentre outras, são:

de que modo as inovações, de produtos e de processos, fazem parte da estratégia �

competitiva da empresa?

onde estão as fontes dos recursos tecnológicos? Que tecnologias podem ser desen- �

volvidas internamente pela própria empresa? Que tecnologias devem ser adquiridas de

terceiros (fora da empresa)?

de que forma os procedimentos de inovação serão conduzidos na empresa? Será ne- �

cessário montar estruturas organizacionais específicas para a inovação? Quem são os

responsáveis pelas atividades de inovação?

como serão mensurados os resultados dos esforços com o uso das tecnologias nas �

inovações de produtos e processos? Que indicadores de resultados serão adotados?

de que forma serão conduzidos a aprendizagem e a acumulação de conhecimentos �

na empresa? Que estruturas, ambientes, cultura e climas organizacionais facilitarão a

aprendizagem e a acumulação de conhecimentos?

Não pretendemos, com esta aula, avançar no detalhamento destas cinco ques-

tões relativas à gestão da tecnologia na empresa, porque o assunto não pertence, di-

retamente, ao domínio da gestão da produção, embora tenha forte ligação e grande

impacto sobre a mesma. Contudo, um esquema que destaca estas cinco questões re-

lativas à gestão da tecnologia na empresa pode ser visto abaixo.

Fonte: Autoria própria

SínteSe

Com essa aula você entendeu que tecnologia é um recurso essencial para a

empresa industrial, porque é o meio de promover inovações do produto e inovações

do processo produtivo. Você agora é capaz de reconhecer a diferença entre “tecnolo-

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gia do produto” e “tecnologia do processo”. Os exemplos de tecnologias aplicadas aos

processamentos de materiais e de informações serviram para você entender alguns

conceitos básicos sobre automação e integração de equipamentos produtivos. Ainda

você recebeu algumas noções sobre gestão da tecnologia voltada prioritariamente

para a inovação de produtos e processos.


Considere o projeto de lançamento de um novo antibiótico por parte de um

laboratório farmacêutico internacional, com sede na Suíça e com uma unidade de pro-

dução no Brasil. Para o referido projeto, tente descrever:

a) como a empresa emprega a tecnologia do produto para desenvolver o anti-

biótico na Suíça;

b) como a empresa emprega a tecnologia do processo para fabricar o antibió-

tico no Brasil.

(Obs.: pesquise na internet, para obter algumas informações sobre as ativida-

des de Laboratórios Farmacêuticos).

leiturAS indicAdAS



SiteS indicAdoS

http://pt.wikipedia.org � /

No site indicado acima, você deve fazer duas buscas: “máquina ferramenta” e

“robot”. Você verá fotos e descrições dos dois tipos de equipamentos produtivos.

referênciAS


5º Semestre

GESTÃO COM PESSOAS II

Autora: Kátia Trindade de Brito Souza,

adaptada por Mariângela Cruz Corrêa de Menezes

Olá, aluno(a)!

Seja bem-vindo(a).

Uma nova jornada está sendo iniciada em nossas vidas. Mais um fluxo de

estudo, trabalho e reconstrução de conceitos.

Mais uma vez a disciplina Gestão com Pessoas se apresenta. Agora dando

um passo mais adiante, ampliando ainda mais aquilo que já elaboramos nos fluxos

anteriores através da Gestão de Pessoas e da Gestão com Pessoas i.

O nosso intuito é trazer a discussão de um modo mais amplo, voltada para o

papel estratégico da gestão com pessoas e as competências do gestor.

Num primeiro momento, falaremos sobre as transformações no cenário

mundial e nas organizações. Veremos que a área de Gestão com Pessoas também

teve de efetuar mudanças significativas para atuar como parceira estratégica do

negócio.

Em seguida, discutiremos as concepções contemporâneas sobre o trabalho,

que levam as mudanças na estrutura e organização do trabalho, configurando no-

vas exigências para o perfil profissional, dentre elas a busca pela empregabilidade.

Conheceremos as estratégias para lidar com a for ça de trabalho, na busca pela qua-

lidade e pela produtividade. Veremos como se resolvem os conflitos organizacio-

nais e as relações com o sindicalismo para este fim. Estudaremos o empowerment,

como estratégia de uma liderança participativa e o processo de desenvolvimento

organizacional - DO, que oferece suporte às mudanças organizacionais planejadas.

Dis cutiremos também sobre a geração e a difusão do conhecimento dentro das

organizações, que têm como base a aprendizagem, hoje reconhecida como fator

crítico do sucesso corporativo.

Vários temas atuais na Gestão com Pessoas serão tratados, como assédio

moral, estresse e produtividade, programas de Qualidade de Vida no Trabalho -

QVT, desligamento voluntário e outplacement. Finalizaremos nosso conteúdo com

a discussão sobre inteligência emocional, administração do tempo, plano de car-

reira e marketing pessoal, que são requisitos imprescindíveis ao profissional dos

novos tempos.

Ao longo de todo semestre, contaremos com o suporte de grandes autores

das áreas de Gestão com Pessoas e Comportamento Organizacional. Discutiremos

as suas contribuições teóricas com o auxílio de cases, leituras complementares e

links muito interessantes.

Mantenha uma rotina de estudos, busque esclarecer suas dúvidas, procure

acessar frequentemente o AVA da disciplina e participe das atividades que serão

propostas. Lembre-se que você já deu partida para a construção de uma carreira

vitoriosa!

Abraços e até breve!

Profa. Mariângela Cruz Corrêa de Menezes

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AULA 01 - O MUNDO E AS ORGANIZAÇõES CONTEMPORÂNEAS

Autora: Kátia Trindade de Brito Souza, adaptada por Mariângela Cruz Corrêa

de Menezes

“Tudo o que uma pessoa pode imaginar, outras podem tornar real”

(Julio Verne)

Olá, querido(a) aluno(a)!

Nesta primeira aula vamos conhecer e analisar as mudanças e transformações mundiais, seus impactos nas organizações e na forma de gerir pessoas.

inicialmente discutiremos as mudanças na gestão organizacional, a forma de

perceber as pessoas dentro das organizações ao longo do tempo, as práticas de gestão

adotadas nas últimas décadas, os novos desafios que se apresentam como decorrên-

cia desse cenário e as competências requeridas ao gestor nesses novos tempos. Ou

seja, ao final da aula você será capaz de fazer uma análise crítica sobre as transforma-

ções que marcaram as organizações e identificar as competências necessárias para

gerir pessoas na atualidade.

Então, vamos compreender o que isso representa? é hora de você aproveitar

os conhecimentos prévios sobre Gestão com Pessoas e partir rumo a novos caminhos.

Fique atento(a) às reflexões e aos desafios que serão propostos a você.

Cenário mundial: mudanças, transformações e impactos

O século passado caracterizou-se por grandes transformações, incluindo o

mundo organizacional. A industrialização, de início bastante artesanal, deu um salto

gigantesco. No final do século XX, o advento da informática, que antes só fazia parte

dos filmes de ficção, passou a ser rotina em nossas vidas. Também no seu decorrer, a

configuração atual do trabalho humano foi sendo moldada.

Segundo Chiavenato (2010), ao longo do século XX visualizam-se três Eras or-

ganizacionais que demarcam mudanças mundiais e formas distintas de enxergar e

gerir as pessoas: Era da industrialização Clássica, Era da industrialização Neoclássica e

Era da informação.

Como nos diz esse autor na obra referenciada, na Era da industrialização Clás-

sica, que corresponde ao período compreendido entre 1900-1950, caracterizado por

mudanças vagarosas e pela intensificação da industrialização e surgimento de países

desenvolvidos, o homem era visto como um apêndice da máquina, sem capacidade

para pensar, sendo denominado “mão de obra”. A ênfase dada à administração de pes-

soas resumia-se a definição de regras e controles para regular as pessoas.

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Fonte: Clipart

Você percebeu como o ser humano foi relegado nesse momento? Todo seu po-

tencial produtivo foi limitado a movimentos repetitivos e trabalho braçal, em prol da

produtividade. Perdeu-se o sentido maior do trabalho. Como você se sentiria nessa

situação?

Já na Era da industrialização Neoclássica, período que se entende entre as dé-

cadas de 1950 e 1990, com o aumento progressivo na velocidade das mudanças e o

acirramento da competição das empresas em âmbito internacional, as organizações

foram levadas a tratarem seus empregados como “recursos organizacionais” a serem

controlados, nos diz Chiavenato (2010). Era preciso melhorar a administração, tornar

as empresas mais ágeis e competitivas, mais próximas do mercado e de seus poten-

ciais clientes. A ênfase dada aos objetivos organizacionais tinha como objetivo a admi-

nistração dos recursos humanos.

Fonte: Clipart

Fica evidente, então, uma mudança de visão com relação às pessoas. Elas dei-

xam de ser fatores inertes da produção e passam a ser vistas como recursos vivos que

precisam ser administrados.

Já na era atual, a Era da informação, que começou no início da década de 1990,

conforme o autor referenciado, o advento da tecnologia da informação transforma o

mundo numa grande aldeia global, exigindo das empresas maior celeridade e inova-

ção.

O conhecimento entra “na ordem do dia” e passa a ser considerado o recurso

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mais importante para garantir rentabilidade; o maior desafio concentra-se na produti-

vidade do conhecimento.

Neste contexto, estava aberto o espaço para visualização das pessoas como

“seres humanos proativos e inteligentes” que devem ser impulsionados. O capital hu-

mano e intelectual ganha vez e a ênfase recai na liberdade e no comprometimento

para motivar as pessoas.

Fonte: Clipart

Você notou como as pessoas ampliam sua importância dentro das organizações? Um

novo cenário se configura! A administração de pessoas cede lugar a um novo conceito: a

administração com pessoas.

Agora, no século XXi, estamos num momento em que tudo se resolve por meio

eletrônico: recados, transações financeiras, compras, notícias, negócios, filmes, conver sas

a distância e em tempo real, aulas, e até relacionamentos de namoro e casamento, não é

mesmo?

Para nós, essas coisas já viraram banais. Mas se nos colocarmos no lugar de uma

pessoa mais velha, vivendo há cerca de 40 a 50 anos, pensar em algumas dessas coisas

seria algo muito engraçado, possível apenas nos filmes. E olha que, em termos de tem-

po de existência de mundo, podemos dizer que não está tão distante assim.

E é por isso que a gente percebe o quanto o mundo mudou, e mudou acelera-

damente. Na verdade esse é um processo contínuo, o mundo como um todo se altera,

e com ele as organizações se modificam e se atualizam a cada momento.

Então, com a sociedade digital, surge a necessidade da capacitação e a atualiza-

ção para acompanhar e lidar com essas transformações, que não apenas interferiram

nos aspectos tecnológicos e operacionais da questão, como também desconstruíram

conceitos e impulsionaram a descoberta de novos métodos, processos, normas, rela-

ções, crenças e valores.

A comunicação em tempo real e a qualquer distância, o acesso à informação de

qualquer lugar do mundo, as lojas virtuais, e tantos outros modos de utilização dessa

nova tecnologia, deram às pessoas um novo olhar frente a essa nova realidade.

Assim, o comportamento do ser humano mudou, necessidades foram acresci-

das aos hábitos, criando novos objetivos de vida. O consumidor, o cliente, o usuário

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passaram a ter acesso a informações que antes só teriam se dispensassem esforços e

tempo bem maiores, com um custo mais elevado. Com isso eles passaram a ser mais

informados, e, portanto, mais exigentes. Por isso a busca pela qualidade do produto

e do serviço nunca esteve tanto em alta! As empresas passam a investir cada vez mais

em recursos que lhes garantam a qualidade de seus produtos e serviços, visando au-

mentar o seu potencial de competitividade, no mercado em que estão inseridas.

Novos desafios organizacionais

Diante deste cenário, fica claro que aos profissionais cabe uma atualização

constante, de modo a atender a essas novas de mandas. E as novas tecnologias im-

pulsionam os profissionais de todas as áre as, especialmente os gestores, a buscarem

essa atualização. é por isso que muitos de nós estamos aqui, não é mesmo? O merca-

do espera que estejamos informados, atualizados e preparados para assumirmos este

desafio!

Então, pensar estrategicamente, conhecer o processo e o resultado do seu tra-

balho são pontos básicos para o desempenho de qualquer gestor. Aliado às demais

competências requeridas ao gestor, sobre o que trataremos mais adiante, é preciso

ficar “antenado” com as diversas práticas de gestão, com vistas a “encantar” os clientes

externo e interno, atraindo-os para permanecer ao lado da organização.

Diversas práticas de gestão do negócio foram experimentadas nessas últimas

décadas, contribuindo para a mudança da cultura nas organizações, influenciando o

comportamento organizacional e o gerenciamento de pessoas.

A seguir traremos algumas contribuições que podem favorecer a compreensão

e o posicionamento do gestor.

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO

Fonte: Clipart

O Desenvolvimento Organizacional é considerado como uma das práticas que

mais influenciaram no comportamento humano e na cultura organizacional. Os pro-

gramas de DO desenvolvidos no Brasil no final da década de 70 e início de 80 mobi-

lizavam líderes e equipes a repensar as empresas onde trabalhavam, de forma com-

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partilhada, revendo e redefinindo os parâmetros do seu planejamento estratégico.

Mais do que definir novas estratégias, missão, visão, objetivos e metas, nota-se uma

mudança nos valores e crenças da época. O maior ganho que as pessoas tiveram com

esse modelo foi a possibilidade de participar e interferir nas decisões empresariais.

Pela importância que teve essa prática na gestão de pessoas e por sua atualida-

de ainda hoje, num momento de crescentes mudanças organizacionais, esse assunto

será abordado com maior detalhe na aula 07 da nossa disciplina.

Gestão da Qualidade Total (GQT)

Fonte: www.sxc.hu

A máxima popular que diz “errar é humano” nos dá a ideia de que em toda e

qualquer situação, sempre nos é permitida uma dose de erro. Essa foi uma verdade

assumida também pelas organizações, durante muito tempo. Entretanto, aos poucos,

com a perda do monopólio de muitas empresas, ou seja, com o aumento da concor-

rência, inicia-se um processo de busca pela diferenciação no mercado. Assim, entre

outras táticas, o erro passa a não ser mais admitido, surgindo, então, a corrida pelo erro

zero. Entra em ação a incessante corrida pela qualidade total - a GQT.

No Brasil, os anos 90 foram marco de desenvolvimento nessa prática de gestão.

inicial mente as ideias foram importadas do Japão, e mais tarde adaptadas à nossa re-

alidade. A proposta sempre foi a de buscar a perfeição, a excelência nas ações, com o

objetivo de encantar o cliente.

Desse modo, a Gestão da Qualidade Total é uma ferramenta que se orienta pelo

atendimento à satisfação do cliente. E aqui vale lembrar que falamos dos clientes ex-

ternos e internos — os colaboradores da organização também.

Na busca por essa qualidade, algumas ações são fundamentais, como por

exemplo, evitar o retrabalho e o desperdício. Fatores como esses, quando não levados

a sério, diminuem a qualidade do produto e do serviço, já que interferem inclusive no

pronto atendimento.

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Entretanto, na GQT a principal estratégia para envolver a todos no processo é a

sensibilização, já que as pessoas são os pilares. é preciso que estas se sintam motivadas

e comprometidas com a estratégia, e, portanto a formação e a educação são pontos

primordiais. E isso significa um trabalho contínuo, permanente.

Fica claro, então, que a GQT está pautada nas pessoas, no seu envolvimento e

comprometimento, e mais que isso, na internalização de novas posturas e valores que

motivem para uma busca contínua da excelência na produção de bens e serviços.

Reengenharia

Fonte: Clipart

Ainda nos anos 90, chega ao Brasil a reengenharia. De todos os modelos de

gestão, talvez seja o que cause mais drástica mudança, e talvez por isso não tenha sido

tão bem aceito como uma prática eficaz, especialmente em nosso país.

Desenvolvida para solucionar as situações de crise, esta forma de gestão sugere

não apenas uma inovação, mas também o desapego às tradições organizacionais, e a

quebra de paradigmas.

Podemos fazer uma imagem da reengenharia como uma folha que, um dia fora

escrita e que será totalmente apagada para ser reescrita novamente, com uma letra

totalmente diferente. isso porque o modelo propõe uma mudança radical.

Para Champy e Hammer (1993, apud MiLKOViCH, 2000, p.77), os líderes que

criaram o modelo, existem algumas características recorrentes na reengenharia como

integração de diversas tarefas em uma, poder dos empregados para agir, treinamento

das equipes para a função, visando facilitar a tomada de decisões eficazes e utilização

de controles apenas quando agregam valor.

Os seus autores entendem, portanto, que, para se alcançar a melhoria total, as

organizações precisam alterar seus processos de modo fundamental e radical, porque

mudanças, quando superficiais, apenas mascaram o problema, mas não o resolvem.

Por isso, segundo eles, a reengenharia se aplica quando se querem mudanças drásti-

cas, alterações estruturais.

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Benchmarking

Benchmarking é uma prática que permite encontrar respostas, através da expe-

riência de outras organizações, para solucionar problemas e resolver pontos críticos.

Na ver dade é a busca pelo melhor, pela excelência.

Fonte:http://www.freeclipartnow.com/office/people/receptionist.jpg.html

Conforme Milkovich (2000, p.77), o benchmarking “identifica as melhores práti-

cas em um setor ou organização e as difunde pela informação aos empregados”. Desse

modo, é o mesmo que aprender a partir do que os outros fazem de me lhor, e tentar ser

o melhor entre os melhores.

Enquanto prática, os resultados são medidos, analisados, revistos e reorganiza-

dos sistematicamente para uma nova proposta de melhoria.

Em resumo: a empresa busca alcançar sua melhor marca! Conseguir se destacar

como uma empresa melhor, entre as melhores do mercado.

Além dessas abordagens de gestão discutidas, existem outras. Algumas delas

iremos es tudar ainda nas aulas seguintes, como é o caso do Empowerment e da Gestão

do Conhecimento.

Por hora, convido você para refletir sobre os novos desafios organizacionais que

se impõem às organizações preocupadas com o futuro.

Para Chiavenato (2010, p.40), empresas preocupadas com o seu destino preci-

sam sintonizar-se com os seguintes desafios:

globalização - relacionado com a visão global do negócio, o posicionamento de seus �

produtos e serviços, frente a concorrência, comparação com o que há de melhor no

mundo;

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pessoas - preocupação com seu desenvolvimento, motivação, oferta de um ambiente �

de trabalho acolhedor e agradável, com autonomia e liberdade, desenvolvimento do

espírito empreendedor;

cliente - envolve a capacidade para conquistar, atender suas necessidades e deman- �

das, manter e ampliar a clientela;

produtos/serviços - preocupação com a diferenciação em termos de qualidade e aten- �

dimento, em relação aos concorrentes;

conhecimento - atenção ao capital intelectual, capacidade de captar a informação dis- �

ponível, transformá-la em conhecimento e oportunidade de negócio;

resultados - envolve a necessidade de definir objetivos, perseguir resultados, reduzir �

custos e aumentar receitas, melhorar a qualidade e elevar a produtividade; e

tecnologia - relacionado à avaliação e adequação da organização para acompanhar os �

progressos tecnológicos, extraindo o máximo proveito das tecnologias implantadas, o

que requer a capacitação do pessoal.

isso nos mostra a complexidade que envolve o mundo e as organizações con-

temporâneas. Como diz Chiavenato (2010, p.40), “em resumo, tudo está em estado de

mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única constante

é a mudança.” Empresas e profissionais terão que acompanhá-la. Esse é o recado!

E agora que já temos esse conhecimento, podemos avançar nas discussões e

identificar as competências que um gestor precisa desenvolver para responder ade-

quadamente aos desafios do novo cenário organizacional.

Competências requeridas ao gestor de pessoas

Como vimos, através desse passeio pelas diversas possibilidades de gestão, é

preciso que as pessoas se preparem constantemente, tanto em termos tecnológicos

— cada um na sua respectiva área de atuação, como também em termos de visão,

posturas e comportamentos, frente a esse momento.

Por isso, fala-se muito atualmente nas competências (conjunto de conheci-

mentos, habilidades e atitudes) requeridas a um gestor. O uso da inteligência emo-

cional, que será discutida na Aula 10 da nossa disciplina, habilidades para mentoring/

coaching, e tantos outros atributos e requisitos para o desempenho das atividades de

gestão não podem, entretanto, estar dissociadas das competências organizacionais,

daquelas que diferenciam a organização frente a sua concorrência.

São temas bastante discutidos, mas vale lembrar que de fato a intenção é essa

mesmo: serem permanentemente repensados. Rever posturas, modos e meios de ser

e estar, porque somente assim a ação frente aos desafios que se apresen tam a todo o

momento, é enriquecida e atualizada.

Ao gestor atual cabe, não apenas se manter informado sobre as tendências de

mercado, mas tão importante quanto, desenvolver em si as competências necessárias

para responder adequadamente a essa nova demanda. Especialmente porque o mer-

cado não só espera, mas exige que este gestor, que assume um papel de formador de

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opiniões, seja também referência para os seus liderados.

Assim é que surge a necessidade de dar um salto no seu próprio desenvolvi-

mento, estabelecendo metas, desenvolvendo um plano de carreira, atualizando-se,

e aprimorando suas habilidades técnicas e comportamentais, realizando marketing

pessoal, para se manter no mercado.

Há um tempo, o gestor de pessoas era quase um capataz, um fiscalizador, ou

como por muito tempo ele foi tratado, um CHEFE. E por mais estranho que possa pa-

recer, essa era uma tarefa relativamente fácil. Alguém mandava e os demais obede-

ciam.

Quem nunca ouviu esse jargão: MANDA QUEM PODE, OBEDECE QUEM TEM JUi ZO?

Pois bem. Hoje esse modelo está ultrapassado porque, atualmente, como vi-

mos nesta aula, há um incentivo muito grande para que todos pensem, tenham ideias,

participem, se sintam responsáveis. Ou seja, é o momento de perceber as pessoas

da organização como verdadeiros parceiros, ou sócios, como algumas organizações

fa zem questão de afirmar. E, nesta hora, o papel do gestor muda drasticamente. Ele

passa a ser um facilitador das mudanças, um aliado na construção de equipes de alto

desempenho.

isso nos faz relembrar, mais uma vez, o tripé clássico para o sucesso de qual-

quer profissional: conhecimento, habilidades e atitude. Desenvolver competências é

nosso passaporte para o presente e a garantia da nossa permanência no mundo do

trabalho.

Podemos dizer que é importante conhecer, saber com o que está lidando, ter

informação suficiente, mas é preciso transformá-la em prática. é a hora da habilidade,

que tem a ver com o saber fazer, ter os meios e modos neces sários para o desenvolvi-

mento do conhecimento produzido. Sem a atitude, as duas primeiras não se concre-

tizam. é ela que faz acontecer. Por isso, a importância hoje dada a esse aspecto nos

processos de captação e retenção de talentos dentro das organizações.

Dito de outro modo, para vários autores e estudiosos do tema, um gestor deve

desenvol ver três tipos de habilidades: a técnica, a humana e a conceitual. As habilida-

des técni cas relacionam-se àquelas voltadas à especificidade do trabalho, aos conhe-

cimentos específicos da função. As habilidades humanas são aquelas que tratam das

questões humanas, os relacionamentos, as interações, os modos de ser e agir consigo

mesmo e com as demais pessoas. Por fim, as habilidades conceituais referem-se aos

conhe cimentos adquiridos para encontrar soluções estratégicas e criativas para os

proble mas.

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Fonte: Clipart

Segundo Bohlander (2005, p.21), o gestor de pessoas, para assumir um papel

mais amplo na estratégia geral da empresa, precisará adquirir um conjunto comple-

mentar de competências, que envolvem:

o domínio do negócio da empresa, desenvolvendo habilidades em relações externas, �

com foco nos clientes;

o domínio das funções de RH, especializando-se em ciência do comportamento e �

mantendo-se atualizado acerca das ferramentas da sua área;

o domínio das mudanças, de forma a ser capaz de gerenciar processos de mudança �

organizacional, o que envolve habilidades interpessoais e de solução de problemas, ino-

vação e criatividade; e

credibilidade pessoal, conquistada a partir dos seus valores, crenças e da qualidade �

das relações que mantêm com os clientes internos e externos.

A competência de integrar negócios, pessoas e forças de mudança é que permi-

te ao gestor de pessoas tornar-se um verdadeiro parceiro da organização.

Observe como é preciso ficar atento para acompanhar as mudanças e respon-

der às expectativas! Para que isso ocorra, é coerente, antes de tudo, identificar o mo-

mento pelo qual se está passando. A auto-observação é um bom recurso para que,

ciente dos atributos já desenvolvidos e daqueles ainda em desenvolvimento, possa

analisar, montar estraté gias, um plano de ação, e tomar a decisão mais adequada para

o alcance de seus ob jetivos.

Ou seja, transformar os conhecimentos, habilidades e atitudes que possui, em

resultados, tanto em busca de um espaço no mercado profissional, como para manter-

se e desenvolver-se dentro dele.

Chegamos ao final da nossa aula. Você pode conhecer e analisar as mudanças

e transformações mundiais e organizacionais e refletir sobre as competências reque-

ridas ao gestor de pessoas na atualidade. Na próxima aula nos concentraremos nas

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mudanças e nas transformações na Gestão com Pessoas.

Espero que você tenha feito uma boa reflexão para ampliar a sua atuação en-

quanto profissional de gestão.

Até a próxima aula!

SínteSe

Nesta aula tratamos das transformações no cenário mundial e seus impactos

nas organizações, percebendo que o século XX foi marcado por grandes mudanças

e a adoção de práticas de gestão do negócio, que influíram decisivamente na forma

de enxergar e gerir as pessoas. Discutimos os novos desafios organizacionais frente a

esse contexto e entendemos a complexidade que envolve o mundo e as organizações

contemporâneas. Vimos, consequentemente, a necessidade do gestor de pessoas de

se manter atualizado, não apenas em termos de conhecimentos, mas também no de-

senvolvimento de suas habilidades e na capacidade de tomar atitudes (saber fazer

acontecer) para garantir a sua inclusão e permanência no mercado de tra balho. identi-

ficamos as principais competências requeridas ao gestor de pessoas no desempenho

das suas funções.


Reflita sobre esta afirmação: “Quem aprende mais, e mais rápido, e aplica me-

lhor o conhecimento, estará sempre na dianteira” (Max Gehringer) e relacione-a com

os temas discutidos na nossa aula.

leiturAS indicAdAS

Caro aluno(a), para complementar sua aprendizagem, indico dois artigos cujos

conteúdos estão relacionados com o que vimos nesta aula. Leia-os com atenção apro-

veitando as ideias dos autores sobre a questão do comportamento na hora da escolha

do profissional, pela empresa e a importância da cultura da qualidade para as organi-

zações que querem se diferenciar, respectivamente.

CONTAR, Carlos. Comportamento é decisivo em novo perfil profissional.

Disponível em: <http://www.abrhba.com.br/2008/artigos_detalhe.

asp?cod=49&id=KK8QiCMSPO>. Acesso em: 13 mar. 2011.

JARETA, Gabriel.Qualidade em questão. Disponível em: <http://revistamelhor.uol.

com.br/textos.asp?codigo=13058>. Acesso em 13 mar. 2011.

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SiteS indicAdoS

http://www.rh.com.br

http:revistamelhor.uol.com.br

www.ogerente.com.br

referênciAS

BOHLANDER, George; SHERMAN, Arthur; SNELL,Scott. Administração de recursos humanos. São Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2003.

CHiAVENATO, idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo:Atlas,

2008.

______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2010.

MiLKOViCH, George T.; BOUDREAU, John w. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

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AULA 02 - AS MUDANÇAS E AS TRANSFOR-MAÇõES NA GESTÃO COM PESSOAS


de Menezes

“Nada há de permanente, a não ser a mudança.”

(Heráclito)

Olá, aluno(a)!

Como foi sua reflexão na primeira aula, proveitosa? Como você aprendeu, as

organizações foram mudando para se adequar às transformações mundiais, alterando

suas práticas de gestão e como consequência, sua forma de enxergar e gerir as pesso-

as. Nesta segunda aula, nos concentraremos nas mudanças e nas transformações da

Gestão com Pessoas. Discutiremos sobre os novos papéis e as características da área e

sobre como ela assume um papel estratégico na administração do capital humano e

intelectual. Ao final deste nosso encontro você será capaz de compreender os novos

papéis, características e desafios da moderna Gestão com Pessoas e entender como

ocorre a administração do capital humano e intelectual nas organizações.

Preparado (a) para iniciarmos?

Gestão com Pessoas

Quando falamos sobre Gestão com Pessoas estamos tratando de um contexto

que inclui, ao mesmo tempo, pessoas e organizações. Não podemos esquecer que as

pessoas passam boa parte dos seus dias e da sua vida dentro das organizações, em-

preendendo esforços em busca da sua subsistência pessoal e das suas famílias, da sua

realização pessoal e profissional. Por outro lado, torna-se claro que as organizações de-

pendem das pessoas que lá atuam para cumprir sua missão, produzir bens e serviços,

competir, ampliar resultados, diferenciar-se dos seus concorrentes. As organizações

precisam, portanto, mais do que nunca, da energia, da inteligência, da criatividade e

do envolvimento dos seus colaboradores para atingir seus objetivos estratégicos.

A essa altura você já percebeu que há uma mútua dependência entre pessoas

e organizações. Mas este é um entendimento recente. A administração com pessoas

é algo que surgiu com a Era da informação, você lembra quando discutimos isso na

aula anterior? é nesse momento que as organizações passam a se preocupar com as

pessoas como parceiras para o seu sucesso.

Chiavenato (2010) nos incita a refletir quando questiona sobre “qual o parceiro

da organização que deve ser privilegiado?”, “qual o parceiro mais importante da orga-

nização?”.

Diz esse autor:

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Afinal, qual é o parceiro mais importante da organização? Na Era

Industrial era o capitalista - o proprietário, acionista ou investidor

do negócio. Até hoje esse parceiro não perdeu sua importância. Mas

perdeu pontos na comparação com outros parceiros. As coisas mu-

daram no mundo dos negócios. Na Era da Informação prevalece o

capital intelectual - e não mais o capital financeiro. O conhecimen-

to tornou-se mais valioso do que a tradicional moeda escritural. E

quem deve ser privilegiado na distribuição dos resultados organiza-

cionais? Alguns autores dão o nome de stakehouders para de-

nominar os grupos de interesses que atuam interna e externamente

na organização e que correspondem ao nosso conceito de parceiros.

Qual sua opinião sobre o assunto? (CHIAVENATO, 2010, p.8)

A partir dessa “provocação” do autor, você se arriscaria a definir sobre qual é o

parceiro mais importante?

Seguramente, num tempo como o nosso de mudanças rápidas e contínuas, em

que as organizações precisam sintonizar-se com desafios cada vez mais complexos,

como vimos na aula 01, é imprescindível pensar de forma sistêmica. Só a participação

conjunta dos diversos parceiros, cada um com a sua contribuição, é capaz de gerar a

sinergia necessária à evolução organizacional. Assim, todos os parceiros são importan-

tes: fornecedores, acionistas e investidores, empregados, clientes e consumidores.

Fonte: Clip-art do Word

Contudo, de todos esses parceiros, aquele que está mais próximo é o emprega-

do, que dentro da organização, sujeito às condições de trabalho oferecidas, disponibi-

liza sua força de trabalho, sua inteligência, seus conhecimentos e habilidades em prol

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dos objetivos e resultados organizacionais, constituindo-se parte integrante do seu

capital intelectual. Não é à toa, portanto, que os gestores tenham se dado conta da

importância de tratar seus funcionários como parceiros do negócio!

Citando ainda Chiavenato (2010, p.11), “as pessoas podem aumentar ou redu-

zir as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são

tratadas”.

Ao longo das três eras organizacionais já estudadas por você na aula 01, várias

transformações foram se processando na Administração de Recursos Humanos - ARH.

A área passou por etapas e abordagens distintas, coerentes com as demandas organi-

zacionais requeridas.

A figura 1, a seguir, retrata as diversas denominações da área de recursos hu-

manos ao longo das três eras organizacionais e a dimensão que esta área foi assumin-

do dentro das organizações.

Figura 1 -As transformações na área de RH

Fonte: Desenvolvido pela autora

Você pode perceber que à medida que as demandas organizacionais se alteram

ou intensificam, ao longo das eras organizacionais, a área de RH amplia seu leque de

funções, ganha importância e visibilidade dentro das organizações, assumindo um pa-

pel estratégico de parceira do negócio.

Segundo Chiavenato (2010, p.41), surgem na industrialização Clássica os anti-

gos departamentos de pessoal, que tinham como objetivo fazer cumprir as exigências

legais a respeito dos empregos, relacionadas à admissão, controle, frequência, paga-

mento, férias, medidas disciplinares etc. Ainda nessa era, são substituídos nas orga-

nizações pelos departamentos de relações industriais, que executavam as mesmas

tarefas dos primeiros, mas agregavam a elas o relacionamento da organização com

sindicatos. A área se caracterizava por uma atuação operacional e burocrática.

Mais adiante, na industrialização Neoclássica, os departamentos de relações

industriais foram cedendo lugar aos departamentos de recursos humanos, que as-

sumem, além das atividades operacionais e burocráticas, algumas atividades táticas.

Esses departamentos atuavam como órgãos prestadores de serviços especializados,

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cuidando do recrutamento e seleção de pessoas, treinamento, avaliação do desempe-

nho humano, administração da remuneração, higiene e segurança do trabalho e das

relações trabalhistas e sindicais, de forma centralizadora e monopolística.

Uma mudança significativa desponta na Era da informação, quando o “velho

feudo abre suas portas”, parafraseando Chiavenato (2010, p.43). As práticas de RH são

delegadas aos gerentes de linha, responsáveis diretos pela gestão das pessoas na or-

ganização e as tarefas operacionais e burocráticas consideradas como não-essenciais

são transferidas da equipe de RH para terceiros, através da Terceirização (outsoursing).

Nesse momento, a Gestão de Pessoas assume seu papel estratégico de consultoria

interna e de suporte ao desenvolvimento dos gestores, transformando-se numa área

aberta ao compartilhamento de informações, transparente e descentralizadora.

Você percebe a estreita relação entre as mudanças organizacionais e as mudan-

ças e transformações que ocorreram na área de Gestão de Pessoas?

Mas você, certamente, deve estar se perguntando como os gerentes das diver-

sas áreas da organização conseguiram assumir a tarefa de administrar seus recursos

humanos depois de tantos anos sob o controle da ARH, não é mesmo?

Claro que não foi um processo simples, nem rápido. Para que isso ocorresse,

foi necessário que a área de Gestão de Pessoas atuasse como staff, ou seja, prestasse

assessoria aos gerentes, proporcionando-lhes orientação e informações sobre normas

e procedimentos, visando capacitá-los para tomar decisões acerca dos seus funcioná-

rios. E aos gerentes de linha, coube a responsabilidade de desenvolver novas habilida-

des conceituais, técnicas e comportamentais, para lidar com suas equipes.


Na aula anterior havíamos falado do novo papel do gestor como facilitador das

mudanças organizacionais, um aliado na construção de equipes de alto desempenho,

recorda? Percebe agora que há um alinhamento muito grande entre as competências

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requeridas ao gestor e as ações empreendidas pela área de Gestão com Pessoas?

Agora que já falamos sobre as mudanças da ARH, vamos discutir sobre seus

novos objetivos. Segundo Chiavenato (2008, p. 138) os objetivos da ARH são derivados

dos objetivos da organização como um todo. No seu trabalho diário cabe à Gestão

com Pessoas atuar para consecução dos objetivos organizacionais, sem descuidar dos

objetivos pessoais dos seus empregados. Para esse autor, os principais objetivos da

ARH são:

Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e �

satisfação para realizar os objetivos da organização;

Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento �

e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais;

Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas. �

A modernização da área de Gestão com Pessoas traz também no seu bojo a

necessidade de mudanças nos papéis até então desempenhados. é sobre esse assunto

que trataremos na seção seguinte.

Os novos papéis da Gestão com Pessoas

Como desempenhar papéis operacionais e estratégicos ao mesmo tempo? Esse

foi o desafio maior que os profissionais da área de RH enfrentaram com as mudanças

na Gestão com Pessoas. Executar serviços especializados e, ao mesmo tempo, focar-

se nas metas e resultados organizacionais a serem obtidos através das pessoas, exige

“transitar” entre ações de curto e longo prazo, cuidar dos processos de trabalho, do

aqui e agora, sem “descuidar” da visão organizacional, do futuro.

isso só é possível através de uma mudança de mentalidade e de um novo po-

sicionamento por parte do profissional de RH. Sai de cena a reatividade anterior, para

dar lugar a uma postura proativa e preventiva, de maior parceria e envolvimento com

as demais áreas organizacionais, concentra-se o foco no negócio e nos clientes, ao

invés de meramente nos processos de trabalho da área.

Para agregar valor à organização, contribuindo para a criação da sua vantagem

competitiva, a área de Gestão com Pessoas precisa desempenhar papéis cada vez mais

variados e complexos.

Chiavenato (2010, p.46) define assim os quatro papéis principais da Gestão com

Pessoas:

Administração de estratégias de recursos humanos - como RH pode ajudar a impulsio- �

nar a estratégia organizacional;

Administração da infraestrutura da empresa - como RH pode oferecer uma base de �

serviços à organização para ajudá-la a ser mais eficiente e eficaz;

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Administração da contribuição dos funcionários - como o RH pode ajudar no envolvi- �

mento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreen-

dedores, parceiros e fornecedores para a organização;

Administração da transformação e da mudança - como RH pode ajudar na criação de �

uma organização criativa, renovadora e inovadora.

Abordando sobre a nova geração de profissionais de RH, Milkovich e Boudre-

au (200O, p. 29) reafirmam a multiplicidade de papéis a serem desempenhados pelos

mesmos: “prestadores de serviços centrados nos clientes, defensores da ética, parcei-

ros de negócios e agentes de mudanças”.

Agora que já falamos sobre os novos papéis da Gestão com Pessoas, é preciso

avançar um pouco mais para entender as características multivariadas e contingen-

ciais dessa área.

As novas características da Gestão com Pessoas

De início, é importante esclarecer que a ARH é uma área sensível e contingen-

cial, ou seja, ela está sujeita e sofre influências de diversos fatores como: cultura or-

ganizacional, estrutura adotada pela empresa, características do contexto ambiental

onde está inserida a organização, características do negócio, estilo de gestão, políticas,

diretrizes, recursos existentes etc.

Esta relação bidirecional e mutuamente influenciadora entre as ações da área

de RH e a ambiência interna e externa à organização está retratada na Figura 2, a se-

guir, como você poderá perceber.

Figura 2 - Caráter contingencial da Gestão de Pessoas

Fonte: desenvolvido pela autora

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Em função do seu caráter contingencial, cada vez que algum desses fatores so-

frer uma mudança, a forma de administrar as pessoas também poderá mudar. isso

significa que as técnicas e procedimentos da área são altamente flexíveis e adaptáveis,

que as soluções encontradas pela Gestão com Pessoas são dinâmicas, podem servir

num momento e ser inadequadas em outros, podem servir a uma organização, mas

não a outras.

Por se tratar de uma área interdisciplinar, na qual se conjugam conceitos como

a Psicologia Organizacional, a Pedagogia, a Sociologia do Trabalho, o Direito do Tra-

balho, a Segurança do Trabalho dentre outros, os assuntos tratados envolvem uma

multiplicidade de campos de conhecimento. Atualmente o atendimento às deman-

das organizacionais que envolvem os colaboradores é buscado em conjunto por esses

profissionais de diferentes especialidades, que constroem soluções compatíveis com

as necessidades identificadas.


Além disso, a Gestão com Pessoas pode ocupar lugares distintos em diversas

organizações, que qualificam sua atuação. Em algumas empresas correspondem a um

nível hierárquico de diretoria, sendo, portanto decisorial, em outras assumem um nível

intermediário, não decisorial, em outras assume uma posição de assessoria. Normal-

mente os executivos de RH são encontrados em grandes e médias empresas. Mesmo

nas empresas menores, já há uma percepção da importância das pessoas para o su-

cesso organizacional, o que as faz buscar os serviços de RH junto a consultorias espe-

cíficas do mercado.

A administração do capital humano e intelectual

Falar em sucesso organizacional a partir das pessoas nos remete ao conceito

de Talento. Mas o que significa mesmo um Talento Humano? Que diferença faz com

relação aos demais colaboradores de uma organização? Chiavenato (2010) faz esta

distinção:

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Gerir talento humano está se tornando indispensável para o suces-

so das organizações. Ter pessoas não significa ter talentos. E qual

a diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um tipo

especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um talento. Para ser

talento a pessoa precisa possuir algum diferencial competitivo que

a valorize. (CHIAVENATO, 2010, p.52)

Desta maneira, deve ter ficado claro para você que pessoas talentosas têm um

conjunto privilegiado de competências que as diferenciam das demais pessoas. Pos-

suem, na sua bagagem, conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de agregar

valor para a organização. O talento organizacional, portanto, depende do talento indi-

vidual, sendo, por isso, tão valorizado.

Captar e reter Talentos é tão importante para as atuais organizações competi-

tivas, que fez surgir uma nova figura no mercado: os headhunters. Os headhunters são

profissionais especializados em identificar no mercado as pessoas talentosas, ajudan-

do-as a aprimorarem sua imagem profissional.

Estes profissionais podem ser contratados pelas empresas para recrutar talen-

tos ou prestar serviços diretamente para aqueles que estão em busca de colocação no

mercado.

Literalmente, a palavra é inglesa e podemos traduzi-la como “caçadores de ca-

beças”. Entretanto, interpretando o seu significado, o termo significa “caçadores de ta-

lentos” ou “caça-talentos”.

Os headhunters ficam atentos e bem informados sobre onde estão os melho res

profissionais e tratam de captá-los para o seu banco de candidatos. Seu intuito é exa-

tamente o de oferecer ao seu cliente o que o mercado tem de melhor. Desse modo, são

capazes de tudo para atrair os melhores profissio nais do mercado, e ao mesmo tempo

para investir naqueles que têm potencial para se tornarem os melhores.

Você já refletiu sobre a importância de possuir algum diferencial competitivo que o (a)

valorize? isso envolve conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, competências

individuais e profissionais que agreguem valor à organização. Na nossa próxima aula,

falaremos de outro conceito bem vinculado ao talento humano: a empregabilidade. Só

serão “empregáveis” os profissionais talentosos! Fique atento!

Ampliando essa discussão, Chiavenato (2010, p. 53), atrela o conceito de talento

humano ao conceito de capital humano, “o patrimônio inestimável que uma organiza-

ção pode reunir para alcançar competitividade”, segundo o autor.

Mas como construir esse patrimônio? O referido autor vincula o capital humano

a dois aspectos - talentos e contexto - salientando que não se pode desmembrar um

do outro.

O talento não pode existir como se fosse um sistema fechado em si mesmo,

carece de um contexto acolhedor para poder se expressar e se desenvolver.

Para você, quais seriam as características de um contexto empresarial acolhe-

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dor? Na sua reflexão talvez alguns aspectos organizacionais sejam mais importantes

que outros, entretanto, três questões despontam nessa análise.


A primeira delas diz respeito à arquitetura organizacional, ou seja, se a divisão

do trabalho é projetada de tal jeito que permita a integração entre as áreas e os fluxos

dos processos, o contato sistemático com as outras pessoas e um bom nível de comu-

nicação entre elas. Quanto mais direta é a comunicação entre as pessoas, menor será a

chance de “ruídos” e maior a possibilidade de um bom clima organizacional.

Tão importante quanto esse primeiro aspecto é a cultura organizacional, que

equivale ao sistema de crenças e valores definidos como prioritários pela empresa e

que norteiam o comportamento humano dentro das organizações. Esses valores, infe-

lizmente, muitas vezes em função da competitividade desenfreada dos novos tempos,

nem sempre correspondem às práticas adotadas pela organização.

Quem não já ouviu falar de gestores que professam aos quatro ventos serem

os recursos humanos o maior patrimônio da organização, mas fecham seus olhos para

as condições inadequadas de trabalho oferecidas aos seus funcionários! Você enquan-

to gestor deverá contribuir para o desenvolvimento de uma cultura organizacional

respaldada em valores humanitários, que levem à satisfação, ao envolvimento e ao

crescimento dos seus colaboradores.

O terceiro aspecto a ser considerado na criação de um contexto acolhedor é o

estilo de gestão. Na Era da informação, do capital humano, quando a vantagem com-

petitiva decorre dos conhecimentos e das pessoas, é importante exercitar um estilo

de gestão que leve ao desenvolvimento das competências dos colaboradores. Como

diz Chiavenato (2010, p.53), “[...] baseado na liderança renovadora e no coaching, com

descentralização de poder, delegação e empowerment.”

Alguns autores, como Milkovich e Boudreau (200O, p. 136) citam a importância

da criação de um propósito diferenciado pelas organizações - uma vantagem compe-

titiva sustentável. Para eles, isso só é possível quando a organização consegue otimizar

a qualidade dos seus recursos existentes, sejam eles o capital físico, o capital humano e

o capital organizacional ou usá-los mais eficazmente que os seus concorrentes. Na opi-

nião dos autores, essa vantagem só será sustentável quando não puder ser facilmente

copiável. Ou seja, o que os autores falam é que esses recursos, além de agregar valor à

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organização, são únicos, não podem ser imitados de forma idêntica pela concorrência.

São recursos preciosos, portanto!

Para completar nossa discussão, vamos entender agora o significado e a impor-

tância do capital intelectual para as organizações. Esse talvez seja um dos temas mais

polêmicos do momento.

Ao contrário do capital financeiro - que é basicamente quantitativo,

numérico e baseado em atividades tangíveis e contábeis -, o capital

intelectual é totalmente invisível e intangível. Daí a dificuldade em

geri-lo e quantificá-lo adequadamente. (CHIAVENATO, 2010, p.55)

Fica evidente que a contabilidade moderna depara-se com paradigmas dife-

rentes da contabilidade tradicional, acostumada a lidar com operações de crédito e

débito, com bens mensuráveis! O que vale hoje nas empresas modernas é o conhe-

cimento como recurso produtivo, ou seja, a capacidade de gerar produtos e serviços

inovadores, que as diferencie no mercado. é como se estivéssemos tratando com uma

nova moeda, só que desta feita não financeira, mas intelectual.

Os bens organizacionais mais valiosos são intangíveis! Como mensurar a com-

petência organizacional, o conhecimento do mercado, o know-how tecnológico e ou-

tros tantos aspectos associados ao capital intelectual? Você tem ideia de como isso

pode ser feito?


Quando falamos de capital inteligente estamos falando de conhecimentos, ha-

bilidades, experiência, informação, que compõem o leque das competências indivi-

duais, que tem um imenso valor econômico para as organizações modernas. Por ser

intangível, esse capital não pode ser administrado da mesma forma como as empresas

gerenciam seus demais recursos. O capital inteligente está na cabeça das pessoas e

não no bolso dos empregadores. Quando os funcionários deixam a empresa, levam

a sua inteligência, seu mais precioso capital. Os investimentos em treinamento e de-

senvolvimento realizados para essas pessoas, fica “perdido” para a organização, na sua

saída.

Bohlander, Sherman e Snell (2003) chamam nossa atenção sobre a necessidade

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de adotar estratégias de RH para formar e manter o capital intelectual das organiza-

ções.

[...] Os programas de contratação devem ter como objetivo a iden-

tificação, o recrutamento e a contratação dos melhores talentos

existentes. Os programas de treinamento devem complementar es-

sas práticas de recrutamento e seleção e criar oportunidades para

o aprimoramento das qualificações, principalmente em áreas que

não podem ser transferidas de uma empresa para outra, caso o fun-

cionário venha deixar a empresa. Além disso, os funcionários pre-

cisam de oportunidades para se desenvolver no trabalho... as em-

presas precisam maneiras de utilizar os conhecimentos existentes.

(BOHLANDER; SHERMAN; SNELL, 2003, p.9).

Essas estratégias e outras relativas à criação e ao compartilhamento do conhe-

cimento dentro das organizações são extremamente importantes na administração

do capital humano e intelectual.

Como diz Leif Edvinsson, diretor de capital intelectual da Skandia insurance

(apud BOHLANDER; SHERMAN; SNELL, 2003, p.9), “o valor da gestão do conhecimento

vem de sua aplicação, e não do seu armazemanento”. Esse assunto será retomado por

nós na aula 08, quando falaremos sobre a geração e difusão do conhecimento.

Por hora, concluímos nossa aula. Você pode conhecer as transformações que se

processaram na Gestão com Pessoas, entender como a área assumiu um papel estra-

tégico dentro das organizações, atuando como uma parceira do negócio. Conheceu os

novos papéis e características da área e por fim, percebeu sua importância na adminis-

tração do capital humano e intelectual das organizações. Desejo que você tenha feito

uma boa reflexão sobre o assunto e que possa aplicar futuramente esses conhecimen-

tos na sua vida profissional.

Na aula seguinte falaremos das concepções contemporâneas sobre o trabalho,

focando nossa atenção nas mudanças na estrutura e organização do trabalho, nas no-

vas exigências do mercado de trabalho e na questão da empregabilidade.

Espero você!

SínteSe

Nesta aula, tratamos das mudanças e transformações na Gestão com Pessoas.

Discutimos inicialmente o contexto no qual a área se insere e a importância das pesso-

as talentosas para o sucesso organizacional. Vimos o caráter contingencial da Gestão

com Pessoas, a multiplicidade e complexidade dos seus novos papéis e como ela se

configura como parceira decisiva na gestão do capital humano e intelectual. Você foi

capaz de compreender os novos papéis, características e desafios da moderna Gestão

com Pessoas e entender como ocorre a administração do capital humano e intelectual

nas organizações.

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Para sua reflexão deixo a seguinte frase: “Não somos atores do processo de mu-

dança. Somos autores.” (Marco Aurélio Ferreira Vianna). Correlacione-a com os temas

discutidos na nossa aula.

leiturAS indicAdAS

BiSPO, Patrícia. RH: A transição do burocrático para a atuação estratégica. Disponível

em:< http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/6899/rh-a-transicao-do-

burocratico-para-a-atuacao-estrategica.html> Acesso em: 28 mar. 2011.

CUELLAR, Marcelo. Cuide de seus melhores talentos. Disponível em: < http://

vocesa.abril.com.br/blog/marcelo-cuellar/?tag=retencao-de-talentos>. Acesso em: 6

abr. 2011.

RUiZ, Adriana Alves. Mudanças estratégicas em RH. Disponível em: <http://www.

rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/7068/mudancas-estrategicas-em-rh.html#>

Acesso:28 mar 2011

SiteS indicAdoS



referênciAS

BOHLANDER, George; SHERMAN, Arthur; SNELL,Scott. Administração de recursos humanos. São Paulo:


CHiAVENATO, idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas,

2008.

______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2010.


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AULA 03 - CONCEPÇõES CONTEMPORÂNEAS SOBRE O TRABALHO


de Menezes

“Ninguém é tão solícito e diligente em requerer empregos, como

aqueles que menos os merecem.”

(Marquês de Maricá)

Olá!

Pronto(a) para continuarmos nosso “passeio” pela Gestão com Pessoas? Dan-

do prosseguimento aos assuntos tratados nas aulas anteriores, vamos discutir sobre a

configuração dos empregos no último século, as novas relações de trabalho que sur-

gem ao longo desse tempo e sobre as alterações no perfil do trabalhador requerido

pelo mercado. Compreenderemos o conceito de empregabilidade, termo já citado na

aula anterior e refletiremos sobre as tendências no mundo do trabalho. Ao final da

nossa aula, você será capaz de compreender as mudanças na estrutura e organização

do trabalho e as implicações nas situações de emprego e nas relações de trabalho.

Concentre-se, pois este assunto está diretamente relacionado ao seu projeto

profissional e é de suma importância para o gestor de pessoas!

Mudanças na estrutura e organização do trabalho

Trabalho é um tema central na vida das pessoas. Sempre foi, desde que “o mun-

do é mundo”, não só pela sua função de sobrevivência, pela necessidade de se manter,

de ter segurança, como pela sua função de identidade, ou seja, o homem reconhece a

si mesmo através do trabalho.é através do trabalho que ele modifica a natureza e a si

mesmo. Por essas razões, o trabalho ocupa um lugar central na vida das pessoas.

Reflita um pouco sobre isso. Quantas horas do seu dia uma pessoa fica envolvida com o seu

trabalho? Cada vez mais horas, não é mesmo? No mundo moderno, as pessoas têm que se

“policiar” para não se transformarem em workaholics, termo criado para designar pessoas

“viciadas” em trabalho.

Trabalhadores compulsivos sempre existiram, mas se evidenciaram nessa últi-

ma década, talvez em função da alta competitividade nos negócios, da instabilidade

dos empregos, das condições de trabalho, da estrutura do trabalho ou de fatores ou-

tros, vinculados as suas necessidades e motivações pessoais.

infelizmente, o workalolic sofre muitas vezes as consequências do seu “vício”.

Por não conseguir separar vida pessoal e trabalho, este tipo de trabalhador acaba por

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apresentar problemas físicos, psicológicos e sociais que detonam sua qualidade de

vida. Mas vamos retomar esse assunto na aula 10, quando discutirmos sobre admi-

nistração do tempo, vida pessoal e trabalho. Por hora, nosso foco será nas mudanças

ocorridas na estrutura e organização do trabalho.

Contudo iniciaremos falando sobre a relação existente entre o Mercado de Tra-

balho - MT e o Mercado de RH - MRH, esse enorme espaço de transações e intercâm-

bios entre empresas que oferecem oportunidades de trabalho e pessoas em busca

dessas oportunidades. Assim como as transações comerciais, esse relacionamento é

regulado pela lei da oferta e da procura.

Figura 1- Relação entre o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH

Fonte: Desenvolvido pela autora

A Figura 1 mostra a estreita relação entre estes dois mercados. O comporta-

mento de cada um dos lados - MT ou MRH - interfere diretamente no outro, ou seja,

em períodos onde a oferta (quantidade oferecida) e procura (demanda não estão esta-

bilizadas, há uma tendência de negociação entre as partes envolvidas - trabalhadores

e empregadores.

Segundo Chiavenato (2010), o dinamismo do mercado de trabalho interfere nas

práticas de Gestão de Pessoas e também no comportamento das pessoas, principal-

mente dos candidatos a emprego. Quando o mercado de trabalho está em oferta, com

mais vagas que procura pelos trabalhadores, as práticas de RH se flexibilizam em bus-

ca desse escasso recurso. Nessa situação, os profissionais podem escolher as melhores

propostas e as empresas se preocupam em fazer ofertas de trabalho mais vantajosas,

visando atrair candidatos interessados nas vagas existentes. Além disso, trabalhadores

já empregados sentem-se motivados a buscar no MT novas oportunidades que lhes

ofereçam possibilidade de crescimento profissional. Por outro lado, quando o mer-

cado de trabalho está em procura, com menos ofertas empresariais que demandas,

o quadro se inverte. O emprego passa a ser um bem escasso para o trabalhador, que

acaba aceitando ofertas salariais mais baixas, em função da competição que se estabe-

lece em busca das poucas vagas existentes. Ocorre nesse caso, por parte da empresa,

um investimento menor não só na oferta de salários como também na qualificação de

pessoal. Os critérios de seleção de pessoas tornam-se mais rígidos e, muitas vezes, de

forma equivocada, a empresa acaba admitindo pessoas com qualificação superior à

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necessária para execução das atividades que serão desenvolvidas, o que, a curto prazo,

pode gerar desmotivação no trabalhador contratado.

Você tem exemplos do que acabamos de tratar nos concursos públicos, onde

pessoas de nível superior “correm” muitas vezes em busca de vagas operacionais, que

não requerem um potencial equivalente ao seu ou nos casos de empresas que ofere-

cem altos salários para vagas técnicas, em função da escassez de trabalhadores com a

qualificação desejada.

Em 13/06/2010, o jornal A TARDE divulgou notícia no seu caderno Empregos &

Negócios, que tinha como chamada “Remuneração cresce com escassez profissional”.

Dentre outras informações, a notícia dizia que “a lei da oferta e da procura garante um

benefício a mais àqueles que atuam em áreas com escassez de mão de obra”, citando

como exemplo as remunerações oferecidas para algumas profissões que se encontra-

vam escassas na Bahia, como Engenheiros Químicos e Eletricistas, Encanadores e Espe-

cialistas em Finanças, cujos salários ofertados pelo mercado equivaliam a R$10.000,00,

acima de R$ 1.000,00 e R$ 8.000,00, respectivamente.

Proponho que você faça um exercício: acompanhe sistematicamente os cadernos de

emprego dos jornais de maior circulação do estado da Bahia. Você conseguirá perceber

a dinâmica do mercado de trabalho, elencar as profissões com maior escassez de mão

de obra e as remunerações que são pagas aos profissionais qualificados, como forma de

atração para as vagas oferecidas.

O mercado de trabalho e, consequentemente, a oferta de empregos sofrem in-

fluência de diversos fatores de ordem econômica, como desenvolvimento, recessão e

crises, de fatores tecnológicos que interferem na produtividade ou de fatores ligados

ao próprio mercado, como concorrência, fusões etc.

Enquanto a economia influencia diretamente a oferta de empregos, os demais

fatores interferem na produtividade e qualidade do emprego, com impactos na estru-

tura e organização do trabalho. A influência do fator tecnológico sobre os processos

de trabalho, gerando sua melhoria e ampliando a qualidade e a produtividade das

pessoas, cria um quadro de migração de empregos que realimenta a economia, con-

forme você pode perceber na citação a seguir.

Ao longo da Revolução Industrial, o MT substituiu as fazendas pelas

fábricas. Agora, na revolução da informação o MT está se deslocan-

do rapidamente do setor industrial para a economia de serviços. A

indústria está oferecendo menos emprego, embora esteja produ-

zindo cada vez mais, graças à modernização, tecnologia, melhoria

dos processos e aumento da produtividade das pessoas. E cada vez

mais o setor de serviços oferece mais empregos. A modernização

das fábricas vai na direção de produtos melhores e mais baratos,

ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia

maior no mercado externo ou global. O aumento do consumo e da

exportação funciona como um alavancador do emprego no setor

de serviços. A modernização provoca uma migração de empregos, e

não a extinção dos empregos. (CHIAVENATO, 2010, p.106).

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Para o autor anteriormente citado, esse é o novo perfil do emprego no mundo.

Outros estudiosos corroboram com suas ideias, como José Pastore (apud CHiAVENA-

TO, 2010), que defende que a expansão do emprego sempre esteve associada à ino-

vação tecnológica, que melhora a produtividade, a qualidade dos produtos e serviços,

reduzindo custos, ampliando a produção e, consequentemente, o emprego.

Durante o século XX, o nosso país sofreu mudanças bastante significativas em

relação aos diversos setores da economia e o mercado de trabalho foi um dos segmen-

tos mais afe tados, sobretudo com o advento da globalização.

As empresas foram obrigadas a iniciar um processo de reestrutu ração pautado

nas novas tecnologias, como exigência desse mercado globalizado, em que a concor-

rência ocorre em nível mundial. Nesse contexto, surge a necessidade de redução de

custos fixos através da terceirização das atividades-meio - aquelas que não estão dire-

tamente relacionadas ao produto ou serviço principal da empresa. Entre estas estão as

atividades de limpeza, manutenção, transporte, segurança, etc.

A situação de emprego que, até o século passado, se caracterizava pela estabi-

lidade (local em geral estável onde trabalhar, troca de serviços pelo pagamento de sa-

lário, a figura do empregador - dono do negócio, aquele que contrata e do em pregado

- aquele que executa ou desempenha a atividade contratada) foi aos poucos se alte-

rando. Atualmente, existem diversas relações de trabalho que não necessariamente se

caracterizam como emprego. Além do empregado, existe a figura do autônomo, do

terceirizado, do coopera do, do subempregado.

A mão de obra desqualificada foi cedendo espaço para profis sionais qualifica-

dos, informatizados, habilitados e pensantes, devido ao aumento do nível de exigên-

cia do mercado. Esse excedente de mão de obra forma atualmente um “exército de

desempregados”.

Desde a nossa primeira aula, conversamos sobre a importância da qualificação

profissional nos dias de hoje. Você mesmo já deve ter ouvido depoimentos de pesso-

as mais idosas sobre as mudanças no mercado de trabalho. Nos seus relatos, elas às

vezes fazem verbalizações como “antes bastava ter o segundo grau para se empregar”

ou “na minha época era mais fácil, não tinha tanta tecnologia”. isto demonstra o nível

de exigência atual e nos dá uma ideia do grau de exclusão dos profissionais que não

acompanham essa mudança.

Um exemplo desta exclusão:

DESQUALIFICAÇÃO EXCLUI 98% DOS TRABALHADORES

Em um ano, cerca de 100 mil pessoas foram atendidas no posto

central do Sistema Nacional de Emprego (Sine - SP) da Secretaria de

Emprego e Relações do Trabalho do Estado de São Paulo para dispu-

tar 11.194 vagas oferecidas pelas empresas. O mais dramático não

são nove candidatos disputando cada vaga. A falta de qualificação

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e o grande número de exigências feitas pelas empresas foram de-

terminantes para que menos de 2%, apenas 1.875 pessoas, fossem

empregadas. Quase 98% foram excluídos por falta de qualificação

(CHIAVENATO, 2010, p.114)

Nesse panorama, duas questões sinalizadas por Pastore ([1997?] apud CHiAVE-

NATO, 2010) assumem relevância para o futuro do trabalho no Brasil: a legislação tra-

balhista vigente, que impede a flexibilidade do emprego e a necessidade de investir na

educação geral e na formação básica dos jovens, para que eles possam desempenhar

funções cada vez mais polivalentes. Hoje a legislação trabalhista torna compulsória a

contratação com o pagamento de todos os encargos trabalhistas, o que paradoxal-

mente acaba gerando o emprego sem direito nenhum, levando o país a um elevado

índice de ocupação informal. Por outro lado, a necessidade de investir na educação

geral e na formação básica aponta para o atraso educacional em que vive a população

brasileira. Esta é uma realidade que exige uma mudança urgente. Você concorda?

Mas, qual será o futuro do emprego? Esta tem sido uma preocupação frequente

para as pessoas, que temem não serem inseridas no mercado em função da competi-

tividade e também para muitos estudiosos da área do trabalho.

Fala-se de um mundo pós-emprego, onde prevalecerá o trabalho, não as rela-

ções empregatícias! As discussões apontam para isso e vários estudiosos se arriscam a

defender tendências mundiais nesse sentido. é o caso de william Bridges (1996 apud

CHiAVENATO, 2010), para quem a Era do emprego formal, com contrato de trabalho e

carteira assinada, está no fim. Na sua avaliação, o que está ocorrendo é uma mudança

radical no conceito de emprego, motivada pelas transformações intensas dos novos

tempos, que acabam exigindo novos e diferentes vínculos de trabalho, às vezes, sob

a forma de emprego temporário ou em tempo parcial, ou trabalhos remotos, realiza-

dos em escritórios virtuais, ou home office; outras vezes, contratos e parcerias junto a

terceiros. Para Bridges (1996), há uma oportunidade nesse contexto - a possibilidade

de ganhar a vida sem depender de um emprego formal -, já que estamos na Era do

trabalho e não do emprego.


O que isso pode lhe trazer de reflexão? Perceba que ao trabalhador será re-

querido um perfil diferenciado. Esse trabalhador terá que aprender novas habilidades

como: administrar a si mesmo como se fosse um negócio, administrar seu tempo, fixar

metas, administrar projetos etc, ou seja, espera-se que a pessoa possa gerenciar sua

própria carreira, nunca mais se colocando numa situação de dependência quanto ao

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emprego.

Para outros autores, como Jeremy Rifkin (1996 apud CHiAVENATO, 2010), o que

vemos é o declínio sistemático e inevitável do emprego, motivado por uma grande

vilã chamada “tecnologia”. Segundo Rifkin (1996), muitas funções extintas jamais re-

tornarão e outras que surgem também são caracterizadas como empregos de baixa

remuneração, em geral temporários.

[...] Segundo ele, o mundo está se polarizando em duas forças irre-

conciliáveis: de um lado a elite da informação, que controla e admi-

nistra a economia global de alta tecnologia e de outro, o número

crescente de trabalhadores deslocados, com poucas perspectivas

e pequena esperança de encontrar bons empregos em um mundo

cada vez mais automatizado [...] O futuro está no terceiro setor da

economia: as comunidades de interesses próprios. Segundo ele, esta

é a saída do sufoco. (RIFKIN, 1996 apud CHIAVENATO, 2010)

Bem, você viu que vários autores concordam com relação a um futuro com ní-

veis decrescentes de emprego, embora apontem soluções distintas para aproveita-

mento e inserção da força de trabalho.

Fica evidente que estamos diante de um novo perfil do trabalhador mais quali-

ficado e com uma visão mais abrangente para atender às novas exigências do merca-

do de trabalho. é disto que trataremos na próxima seção.

As novas exigências do mercado de trabalho

Chiavenato (2008) chama a atenção para a gradativa sofisticação do emprego.

Segundo ele, o trabalho industrial está se tornando cada vez menos braçal. A tecno-

logia da informação e a automatização dos processos produtivos têm requerido um

trabalho cada vez mais cerebral e mental. isso significa que até as funções mais simples

ganham uma nova dimensão na Era da informação. As exigências empresariais aca-

bam levando os profissionais a repensarem o seu trabalho.

Com as mudanças mundiais, as organizações modernas precisam descobrir e

fomentar maneiras para tornarem-se criativas, inovadoras, flexíveis e ágeis. Surge um

sentimento de temporariedade em tudo e em todas as coisas, até no emprego.

isso requer uma adaptação constante. Funções são redesenhadas para garantir

flexibilidade e agilidade, pessoas passam a trabalhar em equipes dos mais diversos for-

matos com essa mesma finalidade, cada vez mais as empresas utilizam-se do rodízio

de funcionários para atender suas necessidades.

Como diz Robbins (2005, p.18):

Os executivos e funcionários de hoje precisam aprender a lidar

com a “temporariedade”. Eles precisam aprender a conviver com a

flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade. O estudo do

comportamento organizacional pode oferecer importantes insights

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para ajudá-los a entender melhor o mundo profissional em contínua

mudança, a superar as resistências à mudança e a facilitar a elabo-

ração de uma cultura organizacional voltada a transformações.

Atualmente, garantir um lugar no mercado de trabalho requer do profissional,

de todas as áreas, desenvolver sua empregabilidade, ou seja, ampliar sua capacidade

de tornar-se “empregável”, através da aquisição de novas competências, não apenas

para que seja absorvido pelo mercado enquanto empregado, mas para se estabelecer,

como autônomo, cooperado, tercei rizado.

Os clientes, cada vez mais conscientes de seus direitos, esperam e exigem o

melhor. E, só quem pode dar o melhor, é quem é o melhor!

Desse modo, há de se buscar aprimorar-se para ampliar o seu poder de ação.

Podemos dizer, portanto, que um trabalhador competente é aquele que consegue

mobilizar seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes, ou seja, saber, saber

fazer, saber ser.


Antes de tudo, é preciso buscar o conhecimento na sua área de atuação, bem

como nas mais diversas áreas que interpenetram aquela em que trabalha. é preciso

desenvolver uma visão sis têmica, ampla, sobre todos os fatores dos macro e micros

processos organizacionais. isso é reflexo do mundo globa lizado. Em seguida é neces-

sário desenvolver a habilidade do fazer. O saber exige uma ação prática, conhecer a

técnica, operacionalizar o conhecimento. E, por fim, e tão importante quanto, é preci-

so saber ser. Neste caso, a coerên cia demarca muito bem o sentido desse momento.

Um conhecimento para se tornar verdadeiro, ou viável, precisa estar incorporado às

atitudes de quem o desenvolve. E isso exige uma mudança inclusive nos paradigmas:

fazer do conhecimento algo seu, incorporado à sua postura e modo de agir. isso dá

credibilidade.

Atualmente, os profissionais têm sido instigados a não somente agir, mas, antes

de tudo, a pensar, e, mais ainda, a criar, a se envolver, no seu processo e no processo

da própria empresa.

Para Pastore ([1997?] apud CHiAVENATO, 2010, p. 109),

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o novo trabalhador deve ser polivalente, sabendo realizar de quase

tudo um pouco. Não bastará ser educado. É preciso ser bem educa-

do. Quem for capaz de resolver problemas terá emprego garantido.

Acabou a profissão de tamanho único.

Atualmente, fala-se muito sobre uma nova geração de trabalhadores, a Geração

Y. São jovens com menos de 30 anos, nascidos nas décadas de 80 e 90, com um alto

nível de formação e acostumados a mudanças. Esses jovens talentosos têm um perfil

distinto da Geração X, sua antecessora. Cresceram nessa época de competitividade,

de globalização, vendo o esforço dos pais para manterem-se no mercado de trabalho,

muitas vezes à custa de longas jornadas de trabalho e condições insatisfatórias.


Os jovens da Geração Y sabem o que querem e vão à luta, buscam atingir seus

objetivos já! Desejam flexibilidade no trabalho e a possibilidade de conciliar as ativida-

des laborais com seus interesses pessoais. Têm uma rede extensa de relacionamentos

e não temem o desemprego. São empreendedores, têm grande facilidade para resol-

ver problemas e exigem um ambiente organizacional que lhes permita autonomia,

crescimento, que valorize e recompense suas iniciativas. A Geração Y apresenta um

perfil precioso para as empresas modernas, porque agrega valor ao negócio. Esses jo-

vens são considerados pelos empregadores como o futuro da liderança global.

Agora daremos mais um passo para entender sobre a empregabilidade.

Empregabilidade

Vimos no início dessa aula que as mudanças que vêm ocorrendo no mundo

refle tem diretamente no mercado de trabalho. Desse modo, surge a necessidade de

se repensar um novo fenômeno que tem influenciado a vida dos trabalhadores: a em-

pregabilidade.

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Fonte: http://www.sxc.hu/6

Para Chiavenato (2010, p.228), a empregabilidade “é a condição de uma pessoa

manter-se sempre empregada e constantemente procurada e convidada pelas orga-

nizações do mercado”.

Está, portanto, relacionada à capacidade que os profissionais têm de se ade-

quarem ao mercado de trabalho, tornando-se “empregáveis”. E, além disso, de se man-

terem na organização em que trabalham.

Assim, cada vez mais, os profissionais se preparam pessoal e profis sionalmente,

priorizando autoavaliações, e se aprimorando, traçando seus objetivos.

inclusive, este conceito vai mais além, porque se estabelece a partir de novos

paradigmas no mundo organizacional. Há alguns anos, o importante era se manter

estável na mesma organização e na mesma função. Atualmente, esta visão se alterou,

exigindo cada vez mais, do profissional, maior flexibilidade, ampla visão do negócio,

e uma versatilidade que se contrapõe à ultraespecialização de antes. Nos dias atuais,

mesmo sendo especialista, há a necessidade de se ter uma percepção ampla do negó-

cio, e se envolver nas diferentes atividades da organização, independente de se tratar

de atividade de sua responsabilidade ou não.

Outro aspecto interessante, nessa nova postura no mundo do trabalho, é que

antes era a empresa que sozinha se responsabilizava pelo desenvolvimento das pes-

soas que nela atuavam e, por isso, investia muito em cursos de formação, capacitação

e aprimoramento. Entretanto, atualmente, o próprio profissional tem buscado o seu

autodesenvolvimento, mesmo contando em algumas situações, com a parceria da or-

ganização neste sentido, para não ficar desatualizado.

Desse modo, é preciso que, para ser considerado apto e qualificado e se manter

no mercado de trabalho, o profissional obtenha conhecimento amplo, tanto do seu

segmento de atuação, quanto dos demais. Por isso, se diz que ele deve ser, ao mesmo

tempo, especialista e generalista, sendo competitivo neste mercado de tantas trans-

formações e exigências.

Estar na Era do conhecimento, nesse mundo globalizado, é estar alinhado com

o mercado e atualizado constantemente sobre as novas tecnologias, os novos proces-

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sos, as novas formas de gerir. Para isso, é preciso também manter-se em permanente

contato com outros profissionais, ou seja, ter uma boa rede de relacionamentos. Afinal,

a troca de informações sobre os acontecimentos e inovações, favorece a reciclagem

tanto acadêmica, como profissional. Além disso, a fluência em um ou mais idiomas,

favorece a sua performance.

Desse modo, a autoavaliação deve ser uma constante. Rever paradigmas, pos-

turas e conhecimentos, sempre. Ouvir o que as demais pessoas têm a dizer sobre sua

atuação, ponderar e se atualizar.

Para alguns autores, outros aspectos interessantes e que estão relacionados à

empregabilidade, são, o vo luntariado e a realização de atividades consideradas alter-

nativas, como a prática do esporte, e a participação em segmentos culturais. Segundo

alguns especialistas, ser voluntário significa estar mais aberto e disponível para o ser-

viço, para ir além do que regem os contratos. indica desprendimento e capacidade de

colaborar. isso para uma organização é um ganho e tanto.

Além de tudo isso, para se tornar “empregável”, é importante também manter

uma boa rede de relacionamentos. Fazer Networking. A palavra traduz a união dos ter-

mos em inglês “Net”, que significa “Rede” e “Working”, que é “Trabalhando”. Em sua for-

ma resumida, significa que, quanto maior for a rede de contatos de uma pessoa, maior

será a possibilidade de essa pessoa conseguir uma boa colocação profissional. As em-

presas sentem mais segurança em contratar pessoas indicadas por seus funcionários.

Nossa aula chegou ao fim. Discutimos sobre como diversos fatores econômi-

cos, tecnológicos e de mercado interferem no mundo do trabalho, especificamente

sobre a oferta de empregos e a procura por oportunidades de trabalho e configuram

novas relações de trabalho, que se caracterizam pela instabilidade, temporariedade e

aumento das exigências no perfil do trabalhador requerido pelo mercado. Compre-

endemos como esse contexto exigiu dos trabalhadores um cuidado maior com a sua

empregabilidade, buscando qualificar-se, desenvolver novas competências, visando

adaptar-se às novas exigências empresariais. Acredito que todos os assuntos tratados

são pertinentes para a sua formação como gestor e que você poderá apropriar-se des-

ses conhecimentos para ampliar suas competências.

Na próxima aula, focaremos no comportamento humano nas organizações e

analisare mos a importância da valorização dos profissionais que nela operam, da ele-

vação do grau de satisfação com o trabalho, na busca pela qualidade e pela produti-

vidade.

Até lá!

SínteSe

Nesta aula falamos das concepções contemporâneas sobre o trabalho, das ten-

dências do emprego, das novas relações de trabalho. Discutimos sobre as exigências

impostas aos trabalhadores no sentido de buscarem uma qualificação cada vez maior,

para garantir sua empregabilidade. Assim, você esperamos que você seja capaz de

compreender as mudanças que se processaram na estrutura e organização do traba-

lho, e as implicações nas situações de emprego e nas relações de trabalho.

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E você, como se sente em relação à empresa em que trabalha? E mesmo que

não esteja trabalhando no momento, o que o faria se envolver e dedicar maior tempo

a uma organização? Como você pretende, como gestor, atuar em relação a esses as-

pectos? Quais seus planos nesse sentido?

leiturAS indicAdAS

BiSPO, Patrícia. Como estimular ações voluntárias na empresa? Disponível em: <

http://www.rh.com.br/Portal/Responsabilidade_Social/Dicas/7059/como-estimular-

acoes-voluntarias-na-empresa.html# > Acesso em 04 abr 2011

SANCHES, Larissa Rolim. Empregabilidade: uma exigência profissional. Disponível

em: < http://meuartigo.brasilescola.com/atualidades/empregabilidade-uma-

exigencia-profissional.htm > Acesso em 04 abr 2011

SiteS indicAdoS

http://vocesa.abril.com.br/home/

http://empresas.globo.com/



referênciAS

CHiAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8.ed. São Paulo: Atlas,

2008.

______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2010.

ROBBiNS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,2005.

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AULA 04 - VISÃO ESTRATÉGICA DO COMPOR-TAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇõES


de Menezes

“Leva tempo para alguém ser bem sucedido porque o êxito não é

mais do que a recompensa natural pelo tempo gasto em fazer algo

direito.”

(Joseph Ross)

Olá, aluno(a)!

Continuando nossa jornada na Gestão com Pessoas, discutiremos, nesta aula,

o comportamento humano nas organizações. Será o momento e a oportunidade de

compreendermos a importância da força de trabalho, ou seja, dos trabalhadores, em

todos os níveis de atuação. Veremos como são necessárias a qualificação e a motivação

para garantir o bom desempenho e, consequentemente, a qualidade e a produtivida-

de. E o quanto a organização lucra ao valorizar os seus cola boradores, ao cuidar para

que estes estejam sempre bem. Ao término desta aula, você será capaz de identificar a

influência da dinâmica e das práticas organizacionais no comportamento humano, na

satisfação com o trabalho e na motivação das pessoas.

Vamos, então, aprofundar os nossos conhecimentos sobre esse tema que tanto

nos mobiliza, porque trata dos nossos interesses, tanto como trabalhadores, quanto

como gestores. Disposto(a) para iniciarmos?

As pessoas, suas expectativas e a dinâmica organizacional

imaginemos uma organização, uma fábrica funcionando a todo vapor.

Fonte: www.sxc.hu

Afinal, qual é a força que mantém essa fábrica em movimento? O maquinário e

os equipamentos? A matéria-prima?

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Evidente que você sabe a resposta. Estamos falando do maior bem que uma

organização possui: as pessoas!

Esses sim são a força que desenvolve e dá vida ao trabalho.

Assim, podemos dizer que estamos falando agora dos trabalhadores, os cola-

boradores de uma empresa, aos quais, muitas vezes, prefere chamar de PARCEiROS.

é algo assim, como o relato dessa história popular:

Conta-se que um cientista muito preocupado com os problemas

do mundo passava horas em seu laboratório, tentando encontrar

meios para resolvê-los, buscando soluções, experimentando saídas,

inventando coisas. Certo dia, seu filho de sete anos foi ao seu labo-

ratório para ajudá-lo. O cientista, nervoso pela interrupção, tentou

fazer o filho brincar em outro lugar. Vendo que seria impossível re-

movê-lo, procurou algo que pudesse distrair a criança. De repente,

viu o mapa do mundo. Pensou: encontrei a saída. Recortou o mapa

em vários pedaços e deu ao filho, junto com um rolo de fita adesiva

e disse-lhe:

- Você gosta de quebra-cabeça? Então eu vou lhe dar o mundo para

você consertar. Veja se você consegue.

Ele imaginou que o seu filho fosse levar horas e horas tentando mon-

tar o quebra-cabeça, e então ele poderia se concentrar no seu tra-

balho. Mas, para seu espanto, em pouco tempo o menino o chamou

dizendo que havia concluído. Ele não acreditou e pensou que fosse

encontrar uma montagem mal feita, típica de uma criança da sua

idade.

Qual foi o espanto quando ele viu o mapa todo montado certinho.

Sem entender, perguntou ao filho como ele havia feito, já que ele

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não sabia direito como era o mundo. Então, o menino respondeu:

- Pai, eu não sabia como era o mundo, mas quando você tirou o pa-

pel da revista para recortar, eu vi que, do outro lado, havia a figu-

ra de um homem. Quando você me deu o mundo para consertar,

eu tentei, mas não consegui. Foi aí que me lembrei do homem, virei

os recortes e comecei a consertar o homem que eu sabia como era.

Quando consegui consertar o homem, virei a folha e vi que havia

consertado o mundo!

Conto Popular - Autor desconhecido

Fonte: <http://www.betafm.com.br/comoconsertaromundo.htm>.

Acesso em 04 abr 2011

Assim como o mundo, as nossas organizações dependem das pessoas para exis-

tir. Quanto mais investem nas pes soas, mais as empresas lucram com o resultado. Em

geral, quem conserta ou desacerta uma empresa são as pessoas que nela trabalham.

Sem as pessoas, as organizações não existiriam, nem conseguiriam operar e

produzir os bens e serviços demandados pela sociedade. Por outro lado, como nós já

vimos, as pessoas precisam das organizações para sobreviver, atingir seus objetivos,

evoluir e realizar-se.

Na sociedade atual, quase todos os processos produtivos são desenvolvidos

dentro do espaço interno das organizações, o mesmo espaço onde as pessoas passam

a maior parte dos seus dias. Essa simbiose, portanto, que se estabelece entre pessoas

e organizações, deve ser o foco permanente da Gestão com Pessoas.

Nesse contexto, é preciso olhar as pessoas não só como recursos humanos, com

conhecimentos e habilidades a serviço do negócio, mas como pessoas, que são, com

suas características e diferenças individuais, sua subjetividade, seus valores e objetivos,

suas motivações. Quanto mais diversificada a força de trabalho, maior será o potencial

de criatividade e inovação à disposição da empresa.

Quando falamos em investir nas pessoas, não estamos falando apenas no sen-

tido de ofere cer oportunidades de melhorias, embora isso seja fundamental, mas fa-

lamos também em contar com cada uma delas nas tomadas de decisões e nas ações

que irão movimentar a organização, ou seja, envolver e contar com a participação dos

profissionais no desen volvimento da própria empresa.

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Estamos nos referindo a uma parceria, conforme já vimos ante riormente. A or-

ganização abre espaço para que o seu trabalhador-parceiro participe do processo, não

apenas como mero executor, mas como alguém que contribui para o desenvolvimen-

to da empresa.

Para Chiavenato (2008), há uma tendência muito grande na atualidade de in-

centivar os trabalhadores, dentro das organizações a serem mais que executores, a

serem administradores das suas tarefas. Segundo ele, se as pessoas se conscientiza-

rem da necessidade de diagnosticar e solucionar problemas na esfera do seu trabalho

individual, obterão uma melhoria contínua que se refletirá no seu crescimento, mas

também no crescimento da organização.

Um outro aspecto a ser observado diz respeito à maneira como as pessoas per-

cebem a si mesmas e ao contexto em que vivem. Segundo Kurt Lewin (1936 apud

Chiavenato, 2008),

[...] o comportamento humano depende de dois fatores fundamen-

tais:

- O comportamento é derivado da totalidade dos fatos e eventos co-

existentes em determinada situação. As pessoas comportam-se em

face de uma situação total (Gestalt), envolvendo fatos e eventos que

constituem seu ambiente.

- Esses fatos e eventos apresentam a característica de um campo

de forças, no qual cada fato ou evento tem uma inter-relação dinâ-

mica com os demais, influenciando-os ou sendo influenciado por

eles. Esse campo dinâmico produz o chamado campo psicológico

da cada pessoa, que é um padrão organizado das percepções de

um indivíduo e que ajusta a sua maneira de ver e perceber as coisas

no ambiente ao seu redor. (LEWIN, 1963, s.p. apud CHIAVENATO,

2008, p. 61)

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IVocê percebe como é complexa a natureza do homem? Podemos dizer que as

pessoas reagem ao seu contexto, sendo influenciadas por ele e também modificando-

o , em busca de alcançar seus objetivos, segundo a sua forma própria de enxergar a si

mesma e as coisas ao seu redor.

é preciso que o gestor tenha consciência de que o comportamento das pessoas

depende tanto de fatores internos, decorrentes de sua personalidade, subjetividade,

percepções, dentre outros, quanto de fatores externos, decorrentes do ambiente que

as envolve. Assim, a dinâmica organizacional, incluindo-se aqui a estrutura, as políticas

e práticas da organização, os sistemas de recompensa e punição, o clima organizacio-

nal etc., deve concorrer para a valorização das pessoas, assunto que discutiremos na

seção seguinte.

Para concluirmos esta primeira seção, reflita:

[...] Pessoas tornam-se fonte verdadeira de vantagens competitivas

por causa do seu valor, sua raridade, suas inimitáveis e insubstituí-

veis qualidades humanas (Wright, McMahan e McWilliams,1994;

Sparrow e Marchington, 1998a), ou seja, por causa da sua capacida-

de original de combinarem emoção com razão, subjetividade com

objetividade quando concebem situações, quando desempenham

tarefas, interagem e decidem. Por isso, a gestão que lida com pesso-

as torna-se fundamental para a sobrevivência e o sucesso das orga-

nizações, as quais enfrentam cenários cada vez mais competitiva-

mente turbulentos. (ALVESSON, 1997, p. 279-303; BECKER; GERHART,

1996, p.779-801 apud DAVEL; VERGARA, 2001, p.31)

Quando a empresa coloca em foco o ser humano, seja ele o cliente externo ou

principalmente o cliente interno, ele, o gestor, deve atentar para que haja coerência

entre as suas ações e o pensamento organizacional.

Identificação e valorização dos profissionais

é importante para a organização ter em seu quadro de profissionais pessoas

que correspondam ao perfil espe rado, de acordo com a sua missão, os seus valores e

a sua visão.

E como fazer isso? Como saber quem serão os profissionais que se adequarão

ao perfil traçado pela empresa?

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Uma das tarefas mais importantes de uma empresa e que faz parte da respon-

sabilidade da gestão de pessoas é identificar a pessoa certa para o lugar certo. Essa é

uma tarefa, muitas vezes, difícil e complexa. Afinal, como ter a certeza de que será este

ou aquele profissional se encaixará às necessidades da empresa? Como ter certeza de

que ele não causará problema ou ainda que vá se desenvolver junto com a organiza-

ção?

Na verdade, já discutimos isso na disciplina Gestão com Pessoas i. Certeza não

existe. O que há é uma busca pautada no uso de diversas ferramentas científicas que

nos darão uma possibilidade de selecionar profissionais com uma mínima margem de

erro. é uma probabilidade respaldada nas técnicas e nos instrumentos seletivos.

Alguns cuidados devem ser adotados para fazer a escolha desse profissional.

Antes de tudo, é preciso conhecer e compreender a missão, a visão e os valores orga-

nizacionais.

A Missão é a razão da existência de uma organização, voltada para o modo

como ela se pre para e reage frente ao desafio de encantar os clientes com seus produ-

tos e/ou servi ços, funcionando como um propósito orientador para as atividades que

serão desenvolvidas pelas pessoas. Os Valores são representados pelos seus funda-

mentos éticos, os quais refletem suas crenças, sua cultura, portanto ajudam a definir o

comportamento organizacional. A Visão de uma empresa é o seu projeto futuro, o que

a faz movimentar-se, buscar e desenvolver soluções para o seu negócio.

Por que é importante conhecer tudo isso? Porque somente assim poderemos

identificar pessoas que melhor se ajustem ao que a organização espera e deseja al-

cançar.

Dessa forma, ao selecionar pessoas para trabalhar em uma organização, além

das ha bilidades técnicas requeridas pelo trabalho, é importante investigar as suas

habilida des pessoais, suas características de comportamento, inclusive seus valores.

Os valores pessoais e os valores organizacionais precisam estar alinhados para gerar

“um bom casamento” entre pessoas e empresas.

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O processo seletivo é, então, como se fosse “uma paquera” de mão dupla. A

empresa compara e decide sobre as competências e expectativas dos candidatos se-

lecionados e estes analisam e decidem se irão aceitar as ofertas empresariais que são

postas no processo seletivo. Ou seja, é uma dupla escolha: escolhe a empresa, escolhe

o candidato.

O que você considera uma boa empresa para se trabalhar? Faça uma pequena reflexão

sobre o assunto. Avalie se suas expectativas são factíveis, podendo ser viáveis com relação

às ofertas do mercado de trabalho. Avalie também se as competências que você possui são

compatíveis com suas expectativas de emprego.

Para a organização, a seleção funciona como um processo de filtragem, onde

só permanecerão aqueles que apresentem os requisitos e as características que são

desejadas.

Mas o que isso significa com relação às práticas de seleção nos dias de hoje?

Em primeiro lugar, uma mudança de foco, mas do que preencher cargos vagos, segun-

do Chiavenato (2010, p.22), “atualmente as organizações estão fazendo do processo

seletivo um mecanismo eficiente para aumentar o seu capital humano.” O foco é no

sucesso organizacional, na identificação de competências que permitam ao candidato

selecionado um crescimento profissional e que agreguem valor à organização. é, por-

tanto, uma ação estratégica, que visa a ampliar as possibilidades de aproveitamento

interno dos futuros talentos que ingressem na organização. Para tanto, a área de RH

precisa promover uma ação descentralizada, em parceria com os gerentes de linha,

com ênfase em técnicas que envolvam entrevistas, dinâmicas de grupo, simulações e

provas situacionais.


A identificação do profissional já é “meio caminho andado” para as próximas

ações da empresa: a de valorizar e a de qualificar o seu pessoal.

é verdade que, frequentemente, o discurso de valorização das pessoas não pas-

sa de uma tentativa de se adequar a uma demanda do mercado. Fala-se em políticas

de humanização e valorização do ser, mas, na hora H, nem sempre isso é uma verdade,

a prática difere até mesmo da missão da organização.

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Outras vezes ainda, a “valorização” não passa de uma estratégia para envolver

o profissional e extrair muito mais dele. é o caso das empresas que oferecem certos

benefícios que, na verdade, favorecem muito mais a própria empresa. Um caso típico é

a disponibilidade de celulares. O empregado tem a oportunidade de usar um percen-

tual em seu próprio benefício e, em contrapartida, torna-se 24 horas disponível para a

empresa. Este seria um benefício também vantajoso para o empregado, caso pudesse

ter seu descanso garantido e preservado, o que, muitas vezes, não ocorre.

Essa crítica serve também para que o gestor tenha em mente o que, de fato,

está encarando como valorização da sua equipe e o que é parte da necessidade da

orga nização. Não confundir as duas questões é importante, porque as pessoas estão

atentas, e pensar que as coisas não serão percebidas é subestimá-las e pôr em risco

toda uma estratégia que existe de valorização.

Uma das formas de perceber o grau de interesse da empresa pela sua equipe

de profissionais é o seu investimento na valorização e na qualificação do desempenho

das pessoas. Essa atitude, por parte da empresa, pode favorecer o bom desempenho

dos empregados, ao tempo em que garante a qualidade na sua prestação de serviços.

Uma vez tendo realizada uma seleção mais adequada às necessidades da empresa, o

trabalho seguinte torna-se mais ameno.

Como já dissemos, há algum tempo, as empresas têm criado um novo perfil de

trabalhador: aquele que sabe viver bem e também é capaz de acompanhar os cons-

tantes avanços tecnológicos, além de estar sempre pronto para o desafio de enfrentar

situações complexas, novas e inesperadas. Para que correspondam a essas necessida-

des, elas também investem na formação e atualização de seus colaboradores.

investir na formação e no desenvolvimento das pessoas é uma forma de valo-

rizar os profissionais da empresa. Existem empresas, por exemplo, que, além de incen-

tivarem seus profissionais a estudarem, colaboram com bolsas (parciais ou totais) em

cursos, inclusive de graduação e pós-graduação. Essa é uma prática que favorece a

empresa também, mas que, indubitavelmen te, vai impactar bastante na vida do pró-

prio colaborador, porque conhecimento é pes soal e se leva para todos os lugares e

para a vida toda.

Algumas empresas, inclusive, adotam o sistema de formação direcionada para

os seus próprios objetivos. Ao tempo em que forma, atualiza e desenvolve, prepara

para o alcance dos seus resultados, contribuindo para os processos de mudanças e

inovações, para o aumento da eficácia, além de promover a sinergia das equipes.


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IPor outro lado, sabemos que valorizar as pessoas de uma organização está mui-

to além disso. Perpassa pelo cuidado, respeito, tanto pelo profissional, como pela pes-

soa. Não há como separar isso. Quando a pessoa não está bem, consequentemente, o

profissional padece. Des se modo, valorizar o profissional é valorizar a pessoa humana,

garantir sua individualidade, a livre expressão da sua essência. Como cantava Gonza-

guinha, “tudo principia na própria pessoa”.

Satisfação com o trabalho

Vamos, agora, entender sobre o conceito de satisfação no trabalho, um fator

que interfere, enormemente, no desempenho e na produtividade.

Segundo Robbins (2005), o termo refere-se:

[...] à atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que ela

realiza. Uma pessoa que tem um alto grau de satisfação com seu

trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquan-

to um pessoa insatisfeita apresenta atitudes negativas. (ROBBINS,

2005, p.61)

Complementando suas idéias, Robbins (2005) salienta que esse não é um con-

ceito simples, pois engloba vários elementos envolvidos no trabalho humano, que vão

desde a organização e a execução das atividades aos relacionamentos que se estabe-

lecem como decorrência delas, aos padrões de desempenho definidos, à aceitação das

condições para que o trabalho se realize etc. Mais uma vez você pode perceber que

estão envolvidos fatores internos e externos nessa avaliação.

Como já falamos em aulas anteriores, a competitividade nos negócios tem le-

vado as empresas a elevarem sua produtividade, muitas vezes, à custa do esforço do

empregado, em longas jornadas de trabalho, sob a pressão de prazos cada vez mais

apertados para a entrega de produtos e serviços. Alguns especialistas sugerem ser

este um dos motivos a reduzir o nível de satisfação dos empregados que se observa

hoje em dia.

Você concorda com as ideias desses especialistas? Para você, o que está atrelado a sua

satisfação com o trabalho? E, de maneira inversa, quando se sente insatisfeito com o

trabalho que realiza, que impactos isso causa no seu comportamento e nas suas decisões?

A questão crucial e que tem preocupado os gestores diz respeito exatamente

aos impactos que a satisfação ou a insatisfação causa sobre a produtividade, a rotati-

vidade de funcionários e à própria satisfação dos clientes externos. Conforme Chiave-

nato (2010), podemos estabelecer correlações negativas entre satisfação no trabalho,

absenteísmo e rotatividade, ou seja, quando um indivíduo se sente insatisfeito com

relação ao seu trabalho, é comum observar um elevação no seu índice de ausências ao

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trabalho ou até mesmo a sua saída da organização.

Por outro lado, quando os níveis de satisfação são elevados, os empregados

tendem a superar as expectativas depositadas neles. Não é em vão que hoje ouvimos

tanto falar que “empregados felizes são mais produtivos” e que as empresas adotam

práticas de reconhecimento e recompensa para garantir essa “felicidade”.

Outra correlação positiva que podemos estabelecer é a ligação entre “empre-

gados satisfeitos” e “clientes satisfeitos”. Estamos falando, então, da máxima que diz:

cuide do seu cliente interno para satisfazer o seu cliente externo. Nas posições de aten-

dimento, principalmente onde o cliente se defronta diretamente com o funcionário,

isso fica bem caracterizado.

Como, então, medir a satisfação dos funcionários?

Um bom modo de facilitar esse processo é avaliar o clima da organização. As-

sim, o ideal é realizar uma pesquisa de Clima Organizacional, que é uma ferramenta

usada para medir e avaliar o grau de satisfação dos colaboradores da empresa num

dado momento. Com o auxílio de especialistas na área de comportamento e relaciona-

mento social, a direção da empresa desenvolve o processo, podendo estabelecer um

padrão ideal de satisfa ção de seus colaboradores.

Podem ser considerados aspectos como: motivação, relacionamentos interpes-

soais, aspirações pessoais, expectativas funcionais, horário de trabalho, volume de ser-

viços, qualidade de vida, adequação da remuneração, interesses e outros dados que

podem ser coletados de acordo com o objetivo traçado pela organização.

Pesquisas internas são realizadas por meio de questionários com perguntas

predefinidas, nas quais os colaboradores, indepen dentemente do cargo, da função e

do nível hierárquico, indicam o seu grau de satisfação.

Essa ferramenta quando bem utilizada, oportuniza a empresa desenvolver

ações para minimizar alguns problemas de relacionamento, de motivação, de bem-

estar, favorecendo o clima dentro da organização e, consequentemente, ampliando

a possibilidade de um bom desempenho, com qualidade, que resulta na produtivida-

de.

Entretanto, essa ferramenta só é válida quando é usada de modo adequado, ou

seja, imparcial e isenta de tendências pessoais. Quando é aplicada periodicamente,

favorece a tomada de decisões para melhorar o clima da organização.

O mais importante nesse processo é a empresa ficar ciente do que se passa com

seus parceiros. Qual o grau de satisfação de cada um no trabalho? Quais as possíveis

ações que possam favorecer o desempenho e a produtividade? Quais as expectativas

das pessoas e como atendê-las?

Valorizando a sua força de trabalho e ampliando os canais de comunicação, in-

clusive para saber o que fazer e como melhorar, a empresa poderá estimular o interes-

se em seus colaboradores, resultando na qualidade e na produtividade dos produtos

e serviços.

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Teorias da motivação e suas aplicações

Tão comum quanto falar de satisfação no trabalho é falar sobre a motivação das

pessoas dentro das organizações.

O que o motiva, caro(a) aluno(a)? Será que tem a ver com o que motiva a maioria das

pessoas? Provavelmente não.

Se tomarmos o conceito de Motivação, conforme descrito em Robbins (2005,

p.132), como “o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos es-

forços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”, veremos que se torna

claro que as pessoas têm motivações diferentes das outras e que, mesmo para a pró-

pria pessoa, o que a motiva num determinado momento pode ser diferente do que a

motiva em outro. Assim, se pensarmos no ambiente organizacional, é importante para

cada gestor descobrir as fontes de motivação de cada funcionário seu.

Várias teorias já foram construídas para explicar como ocorre a motivação, prin-

cipalmente no trabalho. Vale trazer de forma sintética as principais teorias contem-

porâneas e como os gestores se valem delas para desenvolver práticas de gestão de

pessoas, que elevem a motivação nos ambientes organizacionais.

Uma das teorias da motivação é a da fixação de objetivos, de Locke (1968, p.157-

189 apud Robbins, 2005, p.141), que “propôs que a intenção de lutar por um objetivo

é a maior fonte de motivação no trabalho”. Segundo essa teoria, definir objetivos para

os funcionários é mais eficaz que pedir a eles que “façam o melhor que puderem”. Um

objetivo definido esclarece sobre o que precisa ser feito, o que está sendo esperado

de resultado e o esforço necessário para alcançá-lo. Essa teoria serviu de base para

a Administração por Objetivos, muito utilizada em vários tipos de organização, que,

assim como a teoria de fixação de objetivos, defende o estabelecimento de metas que

sejam factíveis e o feedback ao funcionário sobre o seu desempenho, visando a sua

melhoria contínua.


Contrapondo-se à teoria da fixação de objetivos, discute-se também a teoria

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do reforço. Segundo Robbins (2005),

[...] de acordo com a teoria do reforço, recompensar um compor-

tamento com um reconhecimento, logo após a sua ocorrência, é o

mesmo que estimular a sua repetição. (ROBBINS, 2005, p. 162)

Assim, no ambiente organizacional competitivo, cada vez mais esses progra-

mas tornam-se frequentes e populares, principalmente na área de vendas, onde as

metas são quantificáveis, as bonificações por atingimento dos resultados são sempre

bem vindas pelo trabalhador.

Outras formas de motivar estão presentes nos programas de envolvimento dos

empregados, que englobam gestão participativa, círculos de qualidade, planos de

participação, que são baseados em várias teorias de motivação que aqui não vamos

detalhar, mas que tem a ver com a motivação intrínseca dos funcionários.

Por fim, outras alternativas de motivação são buscadas, tomando-se como foco

o planejamento do trabalho, como é o caso do rodízio de tarefas, transferindo-se o

funcionário para outra atividade de mesma complexidade, ou da ampliação de tarefas,

com a expansão horizontal das mesmas, ou o do enriquecimento de tarefas, corres-

pondente a uma expansão vertical de tarefas. Além delas, outras soluções, como os

programas de horário flexível e os programas de remuneração variável, também cola-

boram para a motivação.

Como você viu, o gestor tem a sua mão uma infinidade de caminhos e recursos

para tornar sua equipe motivada.

Concluímos aqui a nossa aula, esperando que você tenha aprendido como gerir

estrategicamente a força de trabalho e qual é a importância de valorizar e motivar os

funcionários.

Na aula seguinte, buscaremos compreender como se dão as relações internas

organizacionais, especialmente quando surgem os conflitos. Veremos que a mediação,

muitas vezes, é necessária, e que, frequentemente, é esse papel cabe aos sindicatos.

SínteSe

Nesta aula, estudamos a importância do gerenciamento da força do trabalho.

Vimos que existem diversas medidas que as empresas podem adotar nesse sentido,

no intuito de reconhecer os seus valores humanos e, ao mesmo tempo, renovar com

estes o compromisso de colaboração e parceria. Vimos, ainda, que a empresa pode e

deve investir na qualificação dos seus colaboradores, inclusive para favorecer o seu

desempenho na busca pela qualidade e pela produtividade, e que, pode identificar

seu nível de satisfação, desenvolvendo ações para ampliar suas atitudes positivas em

relação ao trabalho, e deve aplicar programas motivacionais que atinjam os anseios e

as expectativas do seu pessoal.

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E você, como se sente em relação à empresa em que trabalha? E mesmo que

não esteja trabalhando no momento, o que o faria se envolver e dedicar maior tempo

a uma organização? Como você pretende atuar, como gestor, em relação a esses as-

pectos? Quais são os seus planos nesse sentido?

leiturAS indicAdAS

PEREiRA, Fabrício Mortari. Liderança e motivação. Disponível em: http://www.

rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5159/lideranca-e-motivacao.html#. Acesso em 10

abr 2011

SORiO, washington. Pesquisa de clima organizacional. Disponível em: http://www.

rh.com.br/Portal/Motivacao/Artigo/7070/pesquisa-de-clima-organizacional.html#.

Acesso em 10 abr 2011

SiteS indicAdoS



referênciAS


2008.

CHiAVENATO, idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia C.(org.). Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.

ROBBiNS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

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AULA 05 - AS NOVAS BASES DAS RELAÇõES ORGANIZACIONAIS


de Menezes

“É em nosso próprio interesse que as nossas normas sociais colo-

cam os interesses comuns acima dos interesses do indivíduo.”

(George Soros, financista)

Olá aluno(a)!

Nesta aula aprofundaremos nossa discussão acerca do estudo das relações or-

ganizacionais. Sabemos que as relações nem sempre ocorrem de modo tranquilo, line-

ar. Por vezes, as diferenças se sobrepõem e os atritos surgem. Nesse sentido, vere mos o

que ocorre quando os interesses das organizações diferem dos interesses dos empre-

gados. O que ocorre quando a empresa e os empregados têm expectativas diferentes?

Veremos, então, o papel dos sindicatos nessa hora e as bases das ne gociações sindicais

como tentativa de solucionar os conflitos existentes. Ao final desse encontro você de-

verá conhecer os aspectos envolvidos nas relações da organização com empregados e

as abordagens para administração dos conflitos.

Vamos refletir juntos?

Relações com empregados

O relacionamento entre as empresas e seus empregados é um fator de sucesso

organizacional que requer cuidados dos dois lados: empregados e empregadores.

Para o empregado há todo um esforço para aculturar-se, compreender o con-

texto da organização, seus valores, suas regras, o que é esperado do seu trabalho. Por-

tanto, exige capacidade para adaptar-se e integrar-se.

Por outro lado, essas relações dependem enormemente do estilo de adminis-

tração reinante na organização, vinculado à forma de conceber e perceber a natureza

humana. Se os gestores têm pressuposições negativas a respeito das pessoas, conside-

rando que são preguiçosas e que precisam ser dirigidas e até coagidas, sua liderança

será autocrática, impositiva. Se consideram as pessoas como seres proativos e inte-

ligentes, com vimos na aula 01, tratarão de estabelecer uma liderança democrática,

criando condições para proporcionar a satisfação e a motivação dos seus colaborado-

res.

Dentre as atribuições diretas de um gestor está a supervisão de seus funcioná-

rios. Estes necessitam de acompanhamento porque estão sujeitos a diversas contin-

gências pessoais ou organizacionais que podem interferir no seu desempenho. Como

as pessoas são diferentes, algumas conseguem resolver suas questões por conta pró-

pria e outras precisam ser acompanhadas para não tornarem-se funcionários proble-

máticos.

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Para Chiavenato (2010, p.443), “as atividades de relações com funcionários têm

por objetivo a criação de uma atmosfera de confiança, respeito e consideração”, neces-

sária para a remoção das barreiras que interferem na eficácia organizacional.

Essas barreiras podem ser de ordem pessoal, como problemas familiares, crises

financeiras por que passam os empregados ou de ordem organizacional, vinculadas

normalmente às condições de trabalho ou hierarquia. O que mais importa é criar um

canal bilateral de comunicação, onde empregado e empresa possam conversar fran-

camente, visando à superação dos problemas.

Entretanto, essa preocupação de apoio ao empregado, por parte da organiza-

ção, precisa ser concretizada através de práticas normalmente vinculadas à área de

Gestão com Pessoas. Cabe a esta área a concepção e implementação dos programas

de relacionamento com empregados.

Milkovich e Boudreau (2000, p.474) falam que as decisões típicas a serem toma-

das quanto aos programas de relacionamento devem levar em conta alguns aspectos

como:

Comunicação - Qual a melhor maneira de transmitir nossa filosofia aos empregados e �

pedir suas opiniões e sugestões sobre assuntos do trabalho?

Cooperação - Até que ponto a tomada de decisões e o controle devem ser comparti- �

lhados?

Proteção - Existem aspectos do ambiente de trabalho que ameacem o bem-estar dos �

empregados?

Assistência - Como devemos responder às necessidades especiais de determinados �

empregados?

Disciplina e conflito - Como devemos lidar com isso? �

Como consequência da análise desses aspectos, alguns programas interessan-

tes têm sido desenhados pelas organizações, com foco no reconhecimento, na saúde

do trabalhador, no apoio aos problemas pessoais e de saúde etc.

São exemplos disso:

RECONHECER E RECOMPENSAR

O famoso “funcionário do mês” da McDonald’s consiste em uma notícia com a fotografia

colocada em todos os restaurantes para todos os funcionários e clientes tomarem

conhecimento. Os funcionários da iBM que contribuem com sugestões à empresa são

reconhecidos de várias formas, indo desde uma carta de agradecimento do gerente ou

diretor até um prêmio que pode chegar a US$150.000. (CHiAVENATO, 2010, p.445)

Outro bom recurso que vem sendo utilizado pelas organizações nos relacio-

namentos com seus empregados é a utilização do ombudsman ou “ouvidor”, aquele

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empregado que é contratado para ouvir as queixas e sugestões dos empregados e

demais públicos de interesse da organização, como clientes e fornecedores, servindo

como um canal de comunicação.

Milkovich e Boudreau (2000) nos falam sobre os efeitos dos programas de rela-

cionamento com empregados:

Os efeitos dos programas de relacionamento com empregados são

difíceis de avaliar. Grande parte de seus benefícios traduz-se em eco-

nomia de custos - processos judiciais evitados, redução do absente-

ísmo e da rotatividade, manutenção dos índices de produtividade.

Além disso, a maioria desses programas contribui para um clima

melhor na organização.[...] Portanto os administradores de recursos

humanos precisam estar ligados aos empregados para assegurar

que os programas funcionam efetivamente e à cúpula da organiza-

ção, para que mantenha seu apoio. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000,

p.497)

Você conhece outros tipos de programas organizacionais de relacionamento

com empregados? Considera que são importantes para a garantia de um clima saudá-

vel de respeito e consideração aos funcionários?

Entretanto chamo sua atenção para uma questão: apesar de muito importan-

tes, quase sempre a existência de programas desse tipo é insuficiente para evitar con-

flitos organizacionais. E isso é natural, como veremos na seção seguinte.

Conflitos organizacionais

Antes de adentrarmos na questão dos conflitos de uma organização, vamos

entender primeiro o que são conflitos. Por que ocorrem? Como ocorrem? Quais as pos-

síveis formas de resolver um conflito?


Conflito é um estado provocado pelo impasse, pela divergência de interesses,

pela possibilidade de escolha.

Todas as vezes que acordamos, temos uma decisão a tomar: levantar e seguir o

curso de um novo dia de trabalho ou de estudo, ou permanecer na cama e dor mir mais

um pouco. Ainda que neste momento não haja conflito na decisão de perma necer ou

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de levantar da cama, a situação por muitas vezes em nossas vidas foi verdadeira. Espe-

cialmente naqueles dias em que estamos muito cansados ou adoentados.

Esse, apesar de ser simples, é um exemplo de conflito.

Fazer ou não fazer uma Faculdade? Comprar ou não comprar uma roupa nova?

Comer aquela feijoada gostosa, ou seguir a dieta à risca? Convidar aquela pessoa para

sair ou esperar que ela ou ele se toque?

São conflitos internos, diários, com os quais todos nós lidamos. Então, podemos

dizer que, em princípio, o conflito é algo do cotidiano e muitas vezes até necessário.

Mesmo assim, não se pode negar que o conflito gere tensão e uma mobilização em

busca de um resultado melhor.

Já que o conflito é inerente à natureza humana, como vimos até aqui, natural-

mente acontece dentro das organizações. As pessoas são diferentes e por isso pensam

e agem de modo diferente. isso causa conflitos, especialmente pela dificuldade que

em geral a maioria das pessoas tem de entender o ponto de vista do outro.

Entretanto, o conflito em si não é algo sempre negativo. Na verdade um conflito

pode muitas vezes favorecer a discussão e a busca por soluções diferentes, criativas e

enri quecidas pelas diversas contribuições. O conflito somente é negativo quando traz

con sequências que atrapalham o desenvolvimento do grupo ou das pessoas que o

estão experimentando, interferem nas relações entre as pessoas, prejudicando a inte-

ração. A falta de conflitos pode significar estagnação e até desinteresse, o que é preju-

dicial para o desenvolvimento das pessoas e das organizações, não é mesmo?

Os conflitos que ocorrem entre pessoas, grupos e organizações, segundo Chia-

venato (2010) até manifestarem-se abertamente (conflito manifesto), seguem uma tri-

lha de indícios que vão desde o conflito latente, ou seja, quando o que há é a sua per-

cepção por uma das partes ou pelas duas partes, até o conflito experienciado, quando

as pessoas já vivenciam sentimentos de hostilidade, raiva etc, mas não tratam isso com

clareza.

Quando um conflito surge, existem três modos de reagir: evitando, enfrentan-

do ou negociando.

Evitar um conflito é uma tática que tem como fundamento fugir do impasse.

Ao evitar um conflito, a pessoa, muitas vezes, adia a sua resolução. Essa atitude não é

produtiva porque gera mal estar e inquietação. Além de não solucionar o problema,

é claro!

Enfrentar um conflito é uma boa atitude, desde que seja do modo adequado.

Mas em geral, quando alguém vai de encontro a uma situação conflitiva, a pessoa se

desgasta, sofre e por vezes ainda faz sofrer. A discussão sobre um tema polêmico, por

exemplo, que não se chega a lugar nenhum. Nessa tática, a tentativa é de eliminar o

outro e há sempre um vencedor e um perdedor. Entretanto, há um desgaste de ener-

gia e ambas as partes saem perdendo.

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O ideal é a busca pela solução do conflito a partir do diálogo aberto. Cada uma

das partes ouve a outra e permite experimentar a possibilidade de entender o posi-

cionamento da outra parte. Há negociação, e às vezes até um consenso. Nesse caso,

o conflito passa a ser um problema que deverá ser resolvido em comum acordo. Essa

postura é bastante favorável porque enriquece a troca e abre espaço para novas ideias,

novas soluções. Gera oportunidade e desenvolvimento.

Sabemos que as profundas mudanças que têm ocorrido nas organizações vêm

provocando nas pessoas sensações de incerteza e insegurança. E isso, consequente-

mente, acirra a competição entre elas. Desse modo, é muito comum presenciarmos

nas empresas, determinadas atitudes de discórdia e desentendimentos, especialmen-

te quando está em jogo alguma posição, cargo, prestígio, status etc.

é óbvio que os conflitos fazem parte das nossas interações, sejam elas organiza-

cionais ou não. A falta de conflitos pode significar estagnação e até falta de interesse.

Se, por exemplo, uma área da empresa desenvolver algum tipo de processo, e a outra,

da qual esta primeira é cliente, (cliente interno) questionar o referido processo, exigin-

do que se mantenha o processo convencional, instala-se aí um conflito, que certamen-

te visa à melhoria. Cada um percebe “o que é melhor”, ao seu modo.

O importante mesmo é identificar os conflitos e saber administrá-los. Por isso,

é imprescindível entendermos como eles se processam e o que pode ser feito para

lidarmos com eles.


Para Chiavenato (2010), cabe ao administrador desativar os conflitos que sur-

gem na sua equipe, sob pena de que eclodam e interfiram no trabalho grupal. Esse

autor diz que o administrador pode contar com pelo menos três abordagens de ad-

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ministração de conflitos. Numa “abordagem estrutural” busca-se administrar o conflito

reduzindo-se a diferenciação dos grupos e identificando-se objetivos que possam ser

compartilhados por seus participantes ou recompensando formalmente o desempe-

nho conjunto ou ainda separando os grupos em função da identificação que têm ou

não, entre si.

Quando a opção for utilizar uma “abordagem de processo”, segundo Chiavena-

to (2010), o foco deve ser a intervenção no episódio do conflito, que pode ser feita por

um dos envolvidos ou por alguém de fora do conflito. Neste caso, podemos ter desde

uma reação cooperativa como resposta a uma ação agressiva vinda da outra parte,

que “desarme” o conflito, até uma reunião de confrontação, com a presença ou não de

um mediador, que permita às partes exteriorizar as diferenças e encontrar soluções.

Numa “abordagem mista”, busca-se trabalhar aspectos estruturais e de processo ao

mesmo tempo, definindo-se regras para resolução de conflitos e equipes permanen-

tes responsáveis pela tarefa de comunicação entre as partes envolvidas em conflitos.

Entretanto imagine o que pode acontecer quando um administrador resolver

usar a repressão para resolver o conflito. Nesse caso, como a ação é bloqueada, mas o

conflito não é resolvido, outras questões surgem e consequentemente surge a neces-

sidade de cuidar delas. é o que acontece, por exemplo, quando duas pessoas entram

em conflito por alguma questão, e uma autoridade decide por um posiciona mento,

sem trabalhar nas questões que causaram o problema. Afinal, as feridas ainda perma-

necem e as divergências também. Então, o conflito fica latente, guardado, até que uma

nova oportunidade surja.

Na evasão, do mesmo modo, não se enfrenta o conflito. Ao contrário, evita-se.

Assim, mais uma vez não se resolve o problema, apenas deixa-se o problema de lado,

adiando-se a sua resolução.

Na tática do diálogo, o conflito pode ser resolvido. isso porque haverá o apazi-

guamento, a negociação, a confrontação e até a possível resolução do problema.

No apaziguamento, existe a colaboração de um terceiro que, com certa habi-

lidade para o diálogo, favorece o desabafo com mediação, através do qual cada uma

das partes tem a oportunidade de expor o seu ponto de vista. Assim, fica mais fácil

passar para a fase seguinte: a da negociação.

Na negociação, os bons resultados só virão depois que as tensões forem ameni-

zadas e o equilíbrio entre as partes for retomado. Desse modo ficará mais fácil explorar

as possíveis alternativas para solução. Neste momento, a boa comunicação e a clareza

na exposição dos posicionamentos são fundamentais para o acordo entre as partes.

Ao gestor, ou ao líder do grupo, cabe a maior parte da responsabilidade pela

resolução do conflito, afinal ele tem o papel de mediador e catalisador das energias

em prol dos resultados. Entretanto, também cabe aos demais membros o papel de

assumir a responsabilidade por buscar uma solução. Uma equipe de profissionais, de

qualquer nível hierárquico, deve encarar os seus erros, atitudes ou impasses, com ma-

turidade. Mesmo contando com a ajuda do gestor ou de qualquer outro mediador, a

cada um cabe também o papel de facilitador do processo.

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Os movimentos de greve e o sindicato

Outra fonte geradora de conflitos são as divergências entre o que a organização

estabelece como objetivos, normas, expectativas, e os desejos de seus colaboradores.

Através das relações organizacionais que se estabelecem entre empresas e em-

pregados, o ser humano é valorizado pelo papel que desempenha e é respeitado em

seus direi tos, abre-se um canal de comunicação que permite, ao trabalhador, visualizar

e criar expectativas em relação ao atendimento de seus desejos e da realização de

seus objeti vos. Firmam-se acordos, explícita ou implicitamente. Quando, em algum

momento, es ses acordos são quebrados, ou quando não há atendimento às expectati-

vas, geram-se conflitos. Agora não mais pessoais, mas conflitos coletivos, entre grupos:

de um lado, a organização, do outro, os empregados.

Algumas vezes podemos pensar que os empregados de uma empresa pouco

podem em relação aos dirigentes desta. Entretanto, o que constatamos, na prática,

é que movimentos diversos são realizados pelos empregados e que de algum modo

pressionam a mudança de atitude dos dirigentes ou, pelo menos, forçam a necessida-

de de resolução do conflito.

Quem nunca ouviu falar na conhecida “operação tartaruga”? Ou nos chamados

“boicotes”? São estratégias de peso que obrigam a direção da empresa a parar para

negociar.

Além disso, os empregados, quando insatisfeitos, podem mudar de emprego,

faltar ao trabalho, sabotar a linha de produção etc. Assim, quando surge a resistência

por parte dos trabalhadores, os dirigentes da empresa se vêem obrigados a ouvirem a

outra parte, e em muitos casos, a mudarem os seus planos organizacionais.

De qualquer modo, lidar com um conflito entre duas ou três pessoas, já é algo

complicado, imagine o conflito entre o quadro de funcionários da empresa e seus re-

presentantes legais.

Assim, já que na maioria das vezes o número de profissionais de uma empresa,

por ser muito grande, impediria o diálogo tranquilo com a direção, surge neste mo-

mento a necessidade de uma representatividade. é nesse contexto que o Sindicato se

insere como representante da maioria.

Os sindicatos são organizações formadas por trabalhadores de uma mesma

categoria, que têm como objetivo defender e por em prática os interesses dos seus

membros, ou seja, lutar pelos seus direitos. São os sindicatos que representam os tra-

balhadores de uma categoria e barganham junto aos empregadores ou dirigentes,

melhores condições de trabalho, maiores salários, privilégios, benefícios etc.

Cabe ao sindicato, como legítimo representante dos empregados negociar em

seu nome um acordo de trabalho que contemple todas as suas reivindicações.

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Fonte: Clipart

Em termos políticos, os sindicatos possuem um grande poder. Os seus dirigen-

tes ficam à frente das negociações coletivas e assumem diante daqueles que repre-

sentam a responsabilidade por alcançar o que a classe pleiteia.

Para Milkovich e Boudreau (2000) os acordos de trabalho explicitam as regras

para o emprego, durante a sua vigência, que normalmente é de um ano. Como em

todo acordo celebrado, é importante que as cláusulas sejam claras, para evitar pro-

blemas na sua interpretação. Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p.461), “ambas as

partes devem discutir detalhadamente o sentido de cada cláusula para evitar mal-en-

tendidos, se possível”, chamando atenção para discussão principalmente de algumas

cláusulas mais polêmicas como garantia de sindicalização, administração do acordo,

segurança e antiguidade dos empregados, direitos do empregador e remuneração e

condições de trabalho.

Quando empresas e empregados chegam a um acordo com relação às ques-

tões negociadas, é hora de se formalizar o Acordo de Trabalho, que após homologado

pelos empregados, tem caráter de lei perante a Justiça do Trabalho, que também o

registra.

Entretanto, quando aparecem impasses nessa negociação coletiva de trabalho

e os acordos não são assinados pelas partes, existem diversos modos de barganhar

as reivindicações da classe. Uma das mais poderosas, e também mais utilizadas pelas

categorias, de um modo geral, são as greves.

A greve é uma cessação voluntária e coletiva dos trabalhos, realizada por um

determinado grupo de trabalhadores. Seu objetivo é o de, por meio dessa espécie de

protesto, obter aquilo que se pleiteia, como reajuste salarial, melhores condições de

trabalho etc. Na verdade, esta é uma forma de protestar e demonstrar a insatisfação.

No nosso país, durante o período militar, de 1964 a 1985, as greves foram proi-

bidas. De qualquer modo, neste mesmo período algumas paralisações aconteceram

como forma de protesto, inclusive contra o não direito à greve.

Na verdade, nos países democráticos, a greve é um direito. No Brasil, a Consti-

tuição Federal de 1988 assegura esse direito em seu artigo 9º, que diz:

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É assegurado o direito de greve, competindo aos trabalhadores

decidir sobre a oportunidade de exercê-lo e sobre os interesses que

devam por meio dele defender. § 1º A lei definirá os serviços ou ati-

vidades essenciais e disporá sobre o atendimento das necessidades

inadiáveis da comunidade. § 2º Os abusos cometidos sujeitam os

responsáveis às penas da lei. (BRASIL, 1988)

As greves possuem o objetivo de, diante do pouco poder de barganha, assegu-

rar ao trabalhador um direito de igualdade diante do seu empregador. Mas estas não

devem ser usadas sob hipótese alguma, como forma de agredir ou transgredir as leis

e os direitos de outros.

Por isso a violência não é bem vista num movimento de greve, embora saiba-

mos que muitas greves acabem em violência. Quando isso ocorre podemos dizer que

o conflito foi instalado e manifestado pelo estado de greve. isto implica em dizer que,

além de não ter sido solucionado, foi trabalhado de modo inadequado e nada produti-

vo. A tática de luta é utilizada e, como vimos, gera insegurança, atraso nas negociações

e pouca probabilidade de alcance das metas.

Existem diversos tipos de greves:

branca � : é a simples paralisação das atividades de uma categoria. isso se faz de modo

brando, moderado, sem uso da força ou de represálias.

de braços cruzados � : é aquela paralisação em que os grevistas permanecem nos seus

postos de trabalho, mas sem nada realizar.

de fome � : neste caso, aqueles que estão no movimento da greve param de comer,

simplesmente para chamar a atenção, especialmente da sociedade, ou das autoridades,

sobre suas reivindicações. Essa tática em geral comove as pessoas e com isso aumenta

o poder de barganha.

geral � : é a greve em que mais de uma classe de trabalhadores se unem em prol de um

bem comum. Esta greve costuma chamar muita atenção e incomodar bastante, porque

mobiliza um número maior de pessoas.

selvagem � : essa é uma greve que, em geral, é movida pelas emoções, porque é iniciada

e tocada adiante pelos trabalhadores, mas sem a organização do seu sindicato.

operação-padrão � : essa greve é interessante, já que os trabalhadores, em sinal de pro-

testo, resolvem seguir a risca todos os padrões, normas e procedimentos, de modo a

retardar o resultado das suas tarefas. Vai demandar mais tempo para realizar a atividade,

atrapalhando o processo. O interessante desta greve é que não poderá ser contestada

judicialmente porque os funcionários seguem o modelo/padrão estabelecido pela pró-

pria empresa.

estado de greve � : este é apenas um alerta para uma possível paralisação.

Como vimos diversos são os modos de se desenvolver uma greve e quanto mais

estrategista for quem estiver no comando, maior poder de barganha terá, porque de-

senvolverá o processo de modo a alcançar mais fácil seus objetivos.

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Nos movimentos de greve disparados através dos sindicatos, é comum tam-

bém a realização de piquetes na entrada da empresa. Essa estratégia tem por objetivo

divulgar o impasse entre empresas e empregados, além de impedir ou desencorajar a

entrada de pessoas para trabalhar.

A negociação dos conflitos

Sabemos que a greve é um mecanismo utilizado para que uma classe de traba-

lhadores alcance seus objetivos. Por outro lado, sabemos também que existem outros

meios, que a representação sindical pode utilizar para resolver o impasse entre empre-

gados e empregadores.

Um deles é a negociação, como vimos anteriormente.

Vamos ver como isso funciona quando o assunto está pautado nas necessida-

des e expectativas entre trabalhadores e empresários.

Antes de tudo é importante que tanto uma parte quanto a outra percebam que

um dos itens necessários para uma negociação é a boa fé e o respeito por ambas as

partes. O diálogo entre ambos deve ser claro, objetivo e pautado nos valores éticos de

respeito.

Um método atual e que pode ser usado nos processos de negociação de con-

flitos é a Mediação. Este é um recurso que favorece a resolução de um conflito por

meio de acordo, e requer a participação de um terceiro que facilitará o processo.

Por meio da Mediação a possibilidade de ganhos para ambas as partes é gran-

de, porque busca atender a todos os envolvidos, afastando a competição negativa,

comum nas relações em que uma das partes sai ganhando em detrimento da outra.

Nesse caso a proposta é que as partes construam, juntas, uma solução para o impasse

por meio de acordo.

Para fazer uso da Mediação, é importante que o mediador, antes de tudo, co-

nheça profundamente a matéria que é posta em discussão. Além disso, é necessário

que este mesmo mediador esteja isento de qualquer prejulgamento e que tenha im-

parcialidade, ou seja, este precisa ser neutro, diante da matéria e das partes envol vidas,

para que não “tome partido” de nenhuma delas.

O uso da ética é fundamental. O sigilo ou o cuidado com os direitos a reserva de

todos os envolvidos, deve ser uma atitude básica.

O interessante é que as pessoas que assumirão o processo de Mediação sejam

especialistas em comunicação humana e em negociação, para que saibam facilitar o di-

álogo, especialmente em momentos de divergência. Um especialista estará mais apto

a identificar os interesses de ambas as partes, localizando aqueles que são comuns e

os divergentes, e desenhará um percurso para negociação, levantando os benefícios

para um e para o outro, as vantagens e desvantagens de possíveis decisões. O objetivo

principal é manter o equilíbrio de participação entre as partes, para se alcançar um

desfecho favorável para ambos.

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A Mediação é um recurso que pode ser aplicado em todo e qualquer tipo de

negociação: familiar, de parceria, comercial, empresarial, de relações internacionais,

sindical.

Vale ressaltar que por meio da Mediação, podemos constatar que não existe

apenas uma única resposta ou solução para um dado problema. é possível que, quan-

do um disponha-se a ouvir o outro, se torne mais fácil abrir os canais da comunicação

e da percepção, ampliando assim a visibilidade das respostas e possibilidades.

Nossa aula chega ao fim. Tenho certeza que agora você está mais preparado

para, enquanto gestor, construir programas e desenvolver ações de relacionamento

com subordinados que possam propiciar um bom clima de trabalho e a administrar

com mais segurança os diversos tipos de conflitos que surgem nas organizações.

Na próxima aula falaremos sobre Empowerment ou “empoderamento de em-

pregados”, um tema atual que está em sintonia com o que tratamos até aqui sobre

valorização e reconhecimento de empregados.

Até lá!

SínteSe

Neste encontro discutimos as novas bases das relações organizacionais e vimos

a importância de criar programas de relacionamento com empregados para garantir

um clima de apoio e confiança que colabore para a eficácia organizacional. Estuda-

mos os conflitos que podem ocorrer tanto em nível pessoal, grupal quanto coletivo.

Também estudamos sobre os conflitos entre empre gados e empregadores, e como os

sindicatos podem interferir no processo de nego ciação por serem a representação dos

empregados de uma organização. Por fim, vimos que a mediação é um recurso funda-

mental que necessita de um terceiro, o mediador, profissional previamente preparado,

que atua de modo a fazer as partes encontrarem respostas favoráveis para ambas. Ao

final da aula você pode conhecer os aspectos envolvidos nas relações da organização

com empregados e as abordagens para administração dos conflitos.

reflexão

“O que é importante para nós pode não ser importante para outra pessoa” (Harvey

Robbins e Michael Finley). Esse é o passo inicial para administrarmos os conflitos

decorrentes da manifestação das diferenças entre pessoas: olhar a situação sob o

prisma da outra pessoa.

E você, como é sua habilidade para administrar conflitos? O que pode fazer para

melho rar a sua performance para lidar com eles?

leiturAS indicAdAS

PUPO, Maria Bernadete. Monitoramento da internet no trabalho: arma para

empregadores, ameaça para empregados. Disponível em: http://www.rh.com.br/

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Portal/Relacao_Trabalhista/Artigo/6970/monitoramento-da-internet-no-trabalho-

arma-para-empregadores-ameaca-para-empregados.html# Acesso em 17 abr 2011

BiSPO, Patrícia. A presença indispensável do RH nos acordos sindicais. Disponível

em:< http://www.rh.com.br/Portal/Relacao_Trabalhista/Entrevista/6655/a-presenca-

indispensavel-do-rh-nos-acordos-sindicais.html#> Acesso em 17 abr 2011

SiteS indicAdoS

http://www.uol.com.br/exame




http: revistamelhor.uol.com.br

referênciAS

BRASiL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF: Senado,1988.

CHiAVENATO, idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed.



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AULA 06 - EMPOwERMENT


de Menezes

“Os grandes líderes são como os melhores maestros - eles vão além

das notas para alcançar a mágica dos músicos.”

(Blaine Lee)

Olá!

Nesta aula, falaremos sobre um tema muito atual, que tem ocupado boa parte

das discussões no âmbito das organizações, mas que é, ao mesmo tempo, pouco usual

quando nos referimos à prática: empowerment. Dar poder e autonomia às equipes de

trabalho é uma condição essencial para elevar o capital intelectual e gerar diferenciais

competitivos para as organizações, mas exige uma mudança de crenças e valores. En-

tão, vamos começar a nossa jornada, e tentar descobrir porque há tanta contradição

entre o que se considera bom e necessário, e o que de fato se aplica? O que ocorre

nesse meio de caminho? Vamos refletir juntos? Ao final desta aula você será capaz de

compreender a prática do empowerment, sua importância na gestão e na elevação da

qualidade dentro da organização.

Autonomia, responsabilidade e envolvimento

Já vimos, em aulas anteriores, que o mundo está em processo de mudança e,

consequentemente, as organizações também. Desse modo, se fizermos um levanta-

mento de todos os aspectos vivenciados em uma empresa, veremos que em cada um

deles há novos conceitos de gestão, novas abordagens e novas práticas estão se inse-

rindo.

Em relação ao gestor, isso não seria mesmo diferente. A cada dia um novo per-

fil profissional é traçado, mesmo porque é preciso que ele acompanhe as mudanças,

tanto mundiais quanto em termos de mercado, bem como, e principalmente, as mu-

danças na forma de gerir e trabalhar com as pessoas.

Se, por um lado, as pessoas mudam ou buscam melhorar porque a empresa

mu dou e exige sua adaptação, por outro esta também tende a alterar sua forma de ge-

rir em função das mudanças dos profissionais que nela atuam. O que vemos atualmen-

te é uma organização reconfigurando seus modelos e desenvolvendo novas ações em

prol, inclusive, dessa nova postura adotada pelas pessoas.

Atualmente, independente da exigência do cargo, muitos profissionais estão

buscando atualização. Realizando cursos técnicos, cursando faculdade, fazendo pós-

graduação, ou seja, procurando estar um passo a frente das exigências de mercado.

Por outro lado, este movimento também tem impulsionado as empresas a darem sal-

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tos em relação aos critérios exigidos para cada cargo.

Vejamos um exemplo:

imaginemos uma cena, muito comum nas nossas organizações.


Um profissional ocupa um cargo que inicialmente requeria para execução de

suas tarefas apenas o ensino médio. Em certo momento, este profissional, por iniciati-

va própria, e visualizando ampliar seus horizontes, resolve ingressar numa faculdade.

Após certo tempo, este profissional vai se aprimorando nas suas funções, o que ocorre

naturalmente porque a sua necessidade, em função do que aprendeu, passa a ser esta.

Quando um dia ele resolve sair porque se capacitou o bastante, e encontrou algo mais

adequado às suas expectativas — e isso pode ocorrer tanto fora como dentro da orga-

nização, a empresa irá contratar outro profissional, mas vai buscar alguém que supra

as necessidades preenchidas pelo outro. Ou seja, aumentará o nível de exigência do

cargo.

Do mesmo modo, a postura do gestor vai se alterando.

Até um tempo atrás era comum vermos gestores, ou melhor, chefes, adotando

atitudes com seus subordinados como se fossem um pai autoritário ou um capataz in-

transigente. Aos poucos, com as mudanças ocorridas nas pessoas, estas não mais acei-

tam ser tratadas como crianças submissas, como “empregados” dos chefes (lembrando

que somos empregados da empresa ou dos seus donos, mas não dos nossos chefes

ou gestores) ou como escravos. é verdade que, em muitos casos, alguns profissionais

equivocados tratavam seus colegas subordinados como escravos, como se eles fos-

sem donos das pessoas. E isso nem faz muito tempo!

Atualmente, com tanta informação sendo processada, disseminada e discutida,

em todos os níveis, os profissionais têm se dado conta do seu papel e do seu valor,

assumindo uma nova postura, inclusive se atualizando, e por isso mesmo exigindo um

novo olhar por parte do seu gestor.

Assim, a nova organização e seus gestores vêm implantando um mo delo de

gestão mais participativo, aproveitando inclusive os talentos, as ideias, as no vas infor-

mações trazidas por todos os profissionais da empresa, independente da sua função.

Por isso, falamos atualmente em gestão COM pessoas.

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isso é o que as empresas que pretendem se destacar no mercado têm feito,

embora saibamos que outras, apesar de perceberem a necessidade, ainda não conse-

guem desenvolver esse modelo de modo satisfatório.

Conforme falamos na aula 02, o estilo de gestão é um fator preponderante para

garantir um clima de trabalho acolhedor e propiciar o desenvolvimento do capital hu-

mano das organizações. é através da atuação de uma liderança renovadora, preocupa-

da com a descentralização de poder e a delegação de responsabilidades a sua equipe,

que os colaboradores podem sentir-se importantes, autônomos e envolvidos com o

seu trabalho. é essa a essência do empowerment!


Mas afinal, o que significa empowerment?

A palavra é de origem inglesa. Origina-se de power, que significa poder. O em-

powerment é dar poder a alguém.

Chiavenato (2010) esclarece o conceito e nos mostra a sua dimensão quando

diz:

[...] Trata-se de dar poder, autoridade e responsabilidade às pessoas

para torná-las mais ativas e proativas dentro da organização. Trata-

se de uma mudança cultural, uma transformação no comporta-

mento das pessoas. Elas passam a ter mais autonomia e iniciativa

pessoal em suas atividades, ao contrário das tradicionais regras e

regulamentos que inibem e impedem a plena realização das pesso-

as. (CHIAVENATO, 2010, p.190)

Assim, podemos afirmar que o empowerment dá autonomia aos profissionais,

para que eles participem, decidam e assumam a responsabilidade por suas decisões. é

um convite à verdadeira parceria.

Conceituando, parece fácil. E de fato é fácil de entender. O difícil mesmo é por

em prática esse modelo de gestão. Apesar de muito discurso sobre o assunto, poucas

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organizações atuam no sentido de colocá-lo em prática. As organizações tradicionais,

acostumadas com a centralização do poder, temem exercitar o empowerment, com

medo de se desestabilizarem, de perderem o controle sobre seus funcionários e suas

ações. Já as organizações modernas, conseguem perceber o objetivo essencial do em-

powerment, o de possibilitar que todas as pessoas na organização, e não apenas o

corpo diretivo, assumam responsabilidades e tenham recursos para desenvolver sua

liderança nas suas esferas de atuação, contribuindo para que a empresa possa enfren-

tar seus desafios.

Para Chiavenato (2010, p.190), “o empowerment faz maravilhas dentro das orga-

nizações”. Complementando, esse autor elenca as responsabilidades que as pessoas

passam a assumir com o empowerment:

Responsabilidade pela execução excelente da tarefa. Essa é a base da excelência ope- �

racional. As pessoas trabalham com prazer e afinco.

Responsabilidade pela melhoria contínua do trabalho. Não se trata apenas de execu- �

tar o trabalho, mas de melhorá-lo constantemente.

Orientação para metas a alcançar. O trabalho passa a ser o meio - e não o fim - para o �

alcance de metas a serem alcançadas e superadas.

Foco no cliente: seja ele interno ou externo. O cliente - interno ou externo - torna-se �

prioritário na atividade. isso provoca uma rede de conexões, uma cadeia de valor através

da qual o maior beneficiado é o cliente externo, que está na ponta final da cadeia.

Atividade grupal e em equipe. O trabalho é realizado em conjunto e produz maiores �

resultados devido à sinergia e ao apoio mútuo entre as pessoas.

Foco na missão organizacional e na visão do negócio. Toda a atividade é dirigida para �

a contribuição à missão da organização e para que a visão do negócio se torne uma

realidade concreta.

Ação traduzida em agregar valor. O importante não é apenas trabalhar, mas agregar �

valor à organização, ao cliente e ao próprio colaborador.

Percebe-se então que se estabelece uma parceria genuína entre empregados e

empresa, onde ambas as partes saem fortalecidas. Para o empregado, o empowerment

representa aumento da autoestima, possibilidade de autonomia e desenvolvimento.

Já a empresa ganha em controle e qualidade, o que se reflete nos seus resultados e na

sua imagem junto aos clientes.

Você considera isso possível? Ou isso lhe parece um tanto utópico?

Veja então o exemplo de empowerment na SEMCO:

A Semco é uma empresa brasileira, sediada em São Paulo, que foi

além da teoria e transformou o empowerment de funcioná-

rios tanto em fonte de conhecimento de valor, quanto de vantagem

competitiva. Ela desenvolve, produz e exporta desde lavadoras de

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louça até fábricas de bolachas, de difusores de combustível de fogue-

te para satélite até serviços de consultoria ambiental. A história da

Semco mostra uma empresa de propriedade familiar que começou

a ser gerenciada de maneira autocrática e hierárquica e passou a ser

gerenciada democraticamente pelos próprios funcionários, embora

continue de propriedade familiar. A história é relatada por Ricardo

Semler, que se refere à empresa como um laboratório para práticas

incomuns de trabalho e de administração. Os 12 níveis da hierarquia

gerencial foram reduzidos para apenas três, pois a estrutura cria a

hierarquia, e esta, por sua vez, cria a restrição e a separação.

O primeiro dos valores essenciais da empresa coloca a participação

do funcionário no epicentro da estratégia e das operações da em-

presa. Os funcionários decidem seu horário, níveis de salário e pla-

nos de viagens, podendo avaliar e, se necessário, demitir seus “che-

fes”. Os funcionários assumem a responsabilidade por quase tudo:

estabelecer quotas de produção, desenvolver planos de marketing e

reprojetar produtos e serviços. Semler entende que não se pode dar

autonomia aos funcionários sem lhes fornecer experiência e conhe-

cimento para exercerem seu poder de modo responsável e eficaz. Os

trabalhadores recebem treinamento intensivo e todos, inclusive o

pessoal da limpeza e os boys, aprendem a ler balancetes e fluxos de

caixa. Semler diz apenas que tem o capital, mas não a empresa. A

responsabilidade pelo sucesso da empresa é dividida por todos. As

decisões de maior importância, como aquisições, são tomadas por

meio de voto de todos os funcionários.[...] O segundo valor essencial

da Semco para dar autonomia aos funcionários é a participação

nos lucros. [...] Essa partilha da riqueza fomentou a fidelidade dos

funcionários. Além disso, as vendas por funcionário cresceram de

10.800 dólares para 135 mil dólares.

[...] O terceiro dos princípios básicos da Semco é a absoluta necessi-

dade de compartilhar as informações da empresa - todas elas - com

todos da empresa. Isso significa total transparência. Os funcionários

sabem quem está trabalhando no quê, quanto cada um ganha,

quais são os custos e os lucros da empresa etc. A idéia é de que a cria-

tividade e produtividade somente podem emergir em um ambiente

de total clareza e abertura. (CHIAVENATO, 2008, p.239-240).

Você percebe, pelo exemplo acima, que é possível mudar o estilo de gestão,

“empoderar” as equipes, delegar responsabilidades, sem colocar a empresa em risco?

A Semco tornou-se uma empresa mundialmente reconhecida por seus produtos e ser-

viços e também pelo seu modelo de gestão. Ricardo Semler, seu presidente, tornou-se

uma figura lendária na área da Administração de Empresas.

Entretanto, apesar de ser cada vez mais necessário e produtivo, especialmente

em algumas situações, delegar poder não é algo fácil. Nem para quem delega, nem

para quem recebe em suas mãos a responsabilidade por decidir.

A autonomia induz à participação, que, por sua vez, amplia a possi bilidade de

motivação. Por mais que alguns gestores possam duvidar, em geral, as pessoas an-

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seiam por se sentirem úteis, responsáveis e comprometidas com o processo organiza-

cional. Pensar que os profissionais de uma empresa desejem apenas manterem-se e

sobreviverem nela é algo ultrapassado. As pessoas esperam se envolver, se sentirem

neces sárias, integrantes e colaboradoras do processo de mudança e desenvolvimento

da empresa, e consequentemente, do seu próprio desenvolvimento.

Sendo assim, ao gerir fazendo uso do empowerment, o gestor oferece a possi-

bilidade de as pessoas diagnosticarem, analisarem, proporem melhorias e, ao mesmo

tempo, implementá-las, ver o resultado e realizarem-se por isso.Eis aí o processo de

motivação provocado pelo empowerment!

A organização é construída a partir de pessoas, inseridas na sociedade, e sua

influência é percebida em todos os segmentos de sua vida, incluindo aí a empresa.

Participar implica assumir junto, ou como se dizia comumente até algum tempo atrás,

“vestir a camisa”. Agora com uma conotação de realmente se sentir parte do proces-

so.

Entretanto, para que isso ocorra é preciso mudar a prática do dia a dia, criar con-

dições genuínas para que o poder seja descentralizado, realçar o estilo da liderança

transformadora, que assume um papel central de agente da mudança, como veremos

na seção seguinte.

O papel da liderança no empoderamento de suas equipes

Por tudo que conversamos até aqui, acredito que tenha ficado claro para você a

importância da liderança nos processos de empowerment. Discutiremos agora o papel

que a liderança assume no empoderamento das equipes dentro das organizações.


Para se delegar a alguém uma tarefa ou responsabilidade, é necessário, antes

de tudo, que haja confiança entre os envolvidos. Assim, o líder precisa estar próximo

de sua equipe para que a confiança se esta beleça, de modo a facilitar a delegação e o

empowerment.

é bom lembrar que delegar poder não significa “abandonar o barco” e deixá-lo

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seguir sozinho. é preciso saber seguir junto, permitindo que o outro “navegue” inde-

pendente.

Assim, o líder, no uso do empowerment, deve desenvolver algumas posturas

que facilitem esse processo. Antes de tudo, ele precisa ensinar e encorajar as atitudes

de iniciativa e de auto nomia da sua equipe. Pedir que os empregados opinem sobre

o trabalho e os processos da empresa. isso estimulará a busca de novas soluções para

os novos desafios que possam surgir. Quando um membro da equipe identifica uma

falha no sistema ou no processo, e quando, mais ainda, apresenta uma proposta de

solução para o dado problema, este deve ser valorizado e respeitado, seus esforços e

resultados devem ganhar visibilidade dentro da organização. Essa atitude por parte de

seu líder de senvolverá nele o interesse, a motivação necessária para continuar colabo-

rando. Mas, se ao contrário, sua ideia não for ouvida ou valorizada, fatalmente ele se

privará de manifestar outras contribuições futuramente.

Ao líder cabe a orientação, quando esta se fizer necessária. Porque o líder não

deixa de ser responsável pelas atividades delegadas, mas ele agora tem co-respon-

sáveis que, juntamente com ele, irão desenvolver ações, e não simplesmente executá-

las. é importante que ele saiba sensibilizar seus subordinados, incentivando a colabo-

ração e o espírito de equipe.

Por isso, é importante que as pessoas estejam preparadas para assumir a res-

ponsabilidade, inclusive a de liderança. O empowerment faz com que o indivíduo tor-

ne-se líder de si mesmo.

Você percebe o desafio das lideranças nesses novos tempos? Entende como é importante

ao gestor desenvolver suas habilidades interpessoais para promover a sinergia nas suas

equipes?

O empowerment é um dos aspectos envolvidos na formação de “equipes de Alto

Desempenho”, tão necessárias nos dias de hoje, com o aumento da competitividade

decorrente da globalização. Essas equipes são geradoras de resultados extraordiná-

rios porque desenvolveram diversos atributos que promovem uma sinergia e entrosa-

mento que as fazem diferenciarem-se das demais. São equipes vibrantes, motivadas,

focadas num objetivo claro, que perseguem resultados desafiantes, utilizando-se da

diversidade de perfis e experiências dos seus participantes. Seu relacionamento inter-

pessoal é respaldado na confiança que sentem entre si, decorrente de uma comunica-

ção clara e da prática do feedback.

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é Chiavenato (2008, p.237), quem nos fala sobre os principais atributos das

equipes de alto desempenho:

Participação: todos os membros estão comprometidos com o � empowerment e com a

autoajuda.

Responsabilidade: todos os membros sentem-se responsáveis pelos resultados do de- �

sempenho.

Clareza: todos os membros compreendem e apóiam os objetivos da equipe. �

interação: todos os membros comunicam dentro de um clima aberto e confiável. �

Flexibilidade: todos os membros querem mudar e melhorar seu desempenho. �

Focalização: todos os membros são dedicados a alcançar as expectativas do trabalho. �

Criatividade: todos os talentos e ideias são usados para beneficiar a equipe. �

Rapidez: todos os membros atuam prontamente sobre os problemas e oportunida- �

des.

Entretanto, essas equipes não se formam e tornam-se vencedoras sozinhas. Elas

precisam da presença de um líder que as apóie.

Diversos autores constatam que a construção de um clima de alto desempenho

reflete a qualidade da liderança. O que as empresas competitivas buscam são líderes

comprometidos com a maximização dos resultados, cujo estilo de gestão seja capaz

de aglutinar parceiros, estimular e criar condições para o crescimento constante de

suas equipes, disseminar a missão, a visão e os valores empresariais, delegar autono-

mia e responsabilidade aos seus subordinados, propiciando assim um clima organiza-

cional de alto desempenho.

Planejamento do processo

Não há uma fórmula específica para realizar o empowerment. Cada organização

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vai achar a melhor maneira para “empoderar” suas equipes, desenvolvendo-as a ponto

de tornarem-se Equipes de Alto Desempenho.

Mas quais seriam as bases para o empowerment?

Para Chiavenato (2010), as bases do empowerment são: o Poder, a Liderança, a

Motivação e o Desenvolvimento, conforme demonstra a Figura 1.

Figura 1 -As bases para o empowerment

Fonte: CHIAVENATO,2010, p.191

é preciso que os gestores tenham uma visão sistêmica sobre essas bases do

empowerment, ou seja, que considerem sua interdependência, afinal, pouco vale de-

legar autoridade se não houver uma liderança orientadora, pouco vale proporcionar o

desenvolvimento das competências dos funcionários se a empresa não reconhecer e

recompensar seus talentos.

Para cada uma dessas bases, o gestor precisará atentar para a existência de al-

gumas condições. Com relação à delegação de autoridade e responsabilidade, é im-

portante avaliar se os conhecimentos e habilidades que os funcionários já possuem

permitem assumir o poder que irão receber. Afinal, assumir riscos requer uma expe-

riência e um conhecimento prévios para que se saiba analisar e encontrar o melhor

caminho a ser seguido. Quando se quer delegar, as informações precisam circular na

organização, as pessoas precisam ser envolvidas nos acontecimentos e nas tomadas

de decisão.

Com relação à liderança, será necessário ao gestor divulgar a missão, a visão

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e as estratégias organizacionais para que as pessoas possam se dirigir em busca do

alcance das metas. Somente assim elas saberão onde, como, por que, quando tomar

suas decisões e de que modo suas ações irão impactar favoravelmente nos resulta-

dos da empresa. Além disso, o gestor precisará ter tolerância a erros. As pessoas, nas

suas tentativas de acerto, com certeza, em algum momento, er ram. A empresa que

implementa o empowerment deve tolerar esses erros e saber usá-los a seu favor. Caso

contrário, a possibilidade de sofrer sanções ou repreensões irá emperrar o processo

de criação e geração de ideias por parte dos empregados. Só através de um processo

sistemático de avaliação do desempenho e de um feedback sincero ao empregado,

este será capaz de efetuar as melhorias necessárias para apresentar a performance

esperada pela organização.

Ademais, quando pensamos em motivação, é preciso levar em conta os inte-

resses dos funcionários, garantindo que a tarefa e as condições do trabalho sejam pro-

pícias ao seu comprometimento e envolvimento. O gestor não poderá esquecer que

comprometimento implica reconhecimento. Assim, é preciso ter planejado o meio de

recompensar sua equipe pelo poder compartilhado, a dedicação, o tempo dispensado

para alcançar os objetivos, enfim, a parceria.

Com relação ao desenvolvimento, tem a empresa o compromisso de garantir

a oferta de um programa consistente de treinamento e desenvolvimento de pessoal,

através do qual os empregados tenham a chance de desenvolver as competências ne-

cessárias para o desempenho das funções atuais e para seu crescimento profissional

dentro da organização. Além disso, deve a empresa preocupar-se com a disseminação

do conhecimento adquirido pelos seus empregados, de forma a desenvolver seu ca-

pital intelectual.

Para além das condições citadas anteriormente, alguns autores ainda chamam

a atenção dos gestores para requisitos importantes nos processos de mudança, prin-

cipalmente mudanças nas crenças organizacionais, como é o caso do empowerment.

Dentre esses requisitos, podemos citar o aval da cúpula da organização com relação

ao processo, só assim as pessoas se sentirão à vontade para correrem os riscos decor-

rentes da autonomia, do desenvolvimento e da criatividade que advém do “empode-

ramento” das equipes.

Outro requisito é o entendimento por parte dos empregados sobre o que é

o empowerment, na implantação do processo. isso é de extrema importância, afinal

como usar uma ferramenta que desconhecemos?

Por fim, o gestor precisa lembrar-se de que, ao delegar poder e responsabilida-

de, ele precisará fazer um acompanhamento inicial dos seus subordinados, orientan-

do-os a trilhar esse “novo trajeto”, até que tenham segurança de ter aprendido a usar

a ferramenta.

Como pudemos constatar, a aplicação do Empowerment não é fácil. Requer

uma mudança nos valores de crenças. Deixar de lado a noção de uma gestão que dita

sozi nha as regras, e usar uma gestão que ouve, discute, abre espaço para a participa-

ção e delega poderes à sua equipe.

Essa postura requer ousadia e segurança por parte de quem dirige a organiza-

ção Como pudemos constatar, a aplicação do empowerment não é fácil. Requer uma

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mudança nos valores de crenças. Deixar de lado a noção de uma gestão que dita sozi-

nha as regras e usar uma gestão que ouve, discute, abre espaço para a participação e

delega poderes à sua equipe.

Essa postura requer ousadia e segurança por parte de quem dirige a organiza-

ção. Entretanto, quando assim acontece, os resultados são extremamente favoráveis

porque a empresa não terá somente colaboradores, mas parceiros, criando, solucio-

nando, movimentando a organização.

Considero que agora, ao final da nossa aula, você seja capaz de entender o que

significa a prática do empowerment e como ela é capaz de promover uma mudança na

gestão e uma elevação na qualidade organizacional.

Na próxima aula, será a vez de falarmos sobre mudanças e desenvolvimento

organizacional, tema que requer todo o cuidado do gestor de pessoas para garantir

que os receios e medos que acompanham as mudanças possam ser trabalhados junto

aos colaboradores, permitindo a elevação do status quo das organizações.

Até lá!

SínteSe

Nesta aula vimos a importância do empowerment para uma organização e para

seus colaboradores. Ali cerçada na confiança mútua, o empowerment é uma das mais

atuais ferramentas da gestão organizacional, que estimula, nas pessoas, a participa-

ção, o envolvimento, a colaboração, elevando sua auto-estima e seu poder criativo.

Muitas empresas buscam implantar esse modelo, embora ele exija alguns requisitos

que envolvem a mudança de valores e posturas organizacionais. Discutimos o papel

da liderança na implantação e manutenção do processo, as bases para o empower-

ment e os cuidados que os gestores precisam ter no planejamento do processo.


O que você pensa sobre o uso do empowerment em nossas organizações brasi-

leiras? Quais as dificuldades e as facilidades que você vê na implantação e na manu-

tenção do processo?

leiturAS indicAdAS

BiSPO, Patrícia. 10 benefícios do empowerment. Disponível em: <http://www.

rh.com.br/Portal/Desempenho/Dicas/6957/10-beneficios-do-empowerment.html#>

Acesso em: 23 abr. 2011

JARETA, Gabriel. Razões de alta performance. Disponível em: <http://revistamelhor.

uol.com.br/textos.asp?codigo=13020 > Acesso em: 23 abr. 2011

MARQUES, Kelly. Como utilizar o empowerment a favor da empresa. Disponível

em: http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Roteiro/6212/como-utilizar-o-

empowerment-a-favor-da-empresa.html# Acesso em: 23 abr. 2011

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SiteS indicAdoS

http://www.uol.com.br/exame



http: revistamelhor.uol.com.br

referênciAS


2008.



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AULA 07 - MUDANÇAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL


de Menezes

“Para mudar nossos hábitos, primeiro temos que assumir o com-

promisso profundo de pagar o preço que for necessário.” (William

James)

Olá!

Nesta aula, vamos falar de um tema muito importante para as organizações: a

mudança. O ambiente mundial caracteriza-se por mudanças constantes e o mesmo

dinamismo tem que ocorrer dentro das organizações, para que elas possam adaptar-

se e sobreviver nesse ambiente externo que representa seu mercado. Discutiremos

o processo de mudança, seus impactos sobre as pessoas e o papel do gestor de re-

cursos humanos na condução dos processos de mudança dentro das organizações.

Você aprenderá também sobre Desenvolvimento Organizacional - DO, que representa

um processo planejado de mudança interna. Ao final da nossa aula, você será capaz

de identificar as fases, cuidados e limitações envolvidos nos processos de mudança e

desenvolvimento organizacional.

Preparado(a) para começarmos?

Mudança da cultura x cultura da mudança

As organizações têm um modo próprio de atuação, que as diferenciam umas

das outras. Essa forma característica de ser está embasada num sistema de crenças,

pressupostos e valores que rege o comportamento de todas as pessoas que compõem

a organização, funcionando como se fosse uma “identidade” organizacional. A esse sis-

tema de crenças, pressupostos e valores, chamamos de “cultura organizacional”.

Várias são as definições de Cultura Organizacional, entretanto Shein nos forne-

ce uma visão mais abrangente sobre o assunto:

Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos comparti-

lhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus pro-

blemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona

bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmi-

tido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pen-

sar e sentir em relação aos seus problemas. (SHEIN, 1992, p.2 apud

CHIAVENATO, 2010, p.173).

é comum ouvirmos, nos ambientes de negócio, as pessoas falarem que “fulano”

saiu da empresa porque não se adaptou à cultura organizacional ou que o “candidato”

não foi aprovado em processo seletivo porque seus valores não eram compatíveis com

os valores organizacionais.

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A cultura organizacional exige um compartilhamento de crenças e valores por

todos os membros da organização, para que haja essa integração interna a que se

refere Schein (op. cit.).

imagine que você é contratado por uma organização para ser um gestor de

pessoas e que você acredita firmemente que os resultados organizacionais são alcan-

çados aproveitando-se o talento humano. imagine agora que seu superior imediato,

reproduzindo a cultura vigente, lhe orienta a tratar as pessoas com o máximo rigor, a

não tolerar erros e a não aceitar sugestões dos seus subordinados. Como você se sen-

tiria? Provavelmente “um estranho no ninho”. Como contemporizar valores e crenças

tão distintos? Muitas vezes, infelizmente, a única alternativa é mudar de organização,

a menos que haja um movimento de mudança organizacional se configurando ou em

curso.

Para Chiavenato (2008, p.434), “a única maneira viável de mudar as organiza-

ções é mudar sua cultura, isto é, mudar os sistemas dentro dos quais as pessoas traba-

lham e vivem”.

A cultura organizacional desdobra-se nas práticas da organização. é a cultura

que define a forma de fazer negócios, a forma de tratar clientes e empregados, como a

organização lida com a delegação de poder e outras tantas questões relacionadas com

a administração, principalmente com a administração das pessoas.

Entretanto, como identificar os componentes de uma cultura organizacional?

Reflita um pouco sobre as empresas que você conhece. Tem alguma que você seja capaz

de identificar como única, que apresente algum tipo de padrão, visível publicamente? Você

lembrou de alguma?

Se não lembrou, dou um exemplo: o padrão de vestimentas dos apresentado-

res de telejornais da Rede Globo, com homens vestidos com paletó e gravata e mulhe-

res vestidas com terninho e sapatos de bicos finos, inaugurou uma nova época e faz

muita gente falar, até hoje, sobre o padrão “Rede Globo”, mesmo agora, onde outras

emissoras já o adotaram.

Pois é, alguns aspectos de uma cultura organizacional são mais facilmente per-

cebidos que outros. isso faz com que Chiavenato (2010) estabeleça uma analogia com

um iceberg para explicar os aspectos formais e informais de uma cultura organizacio-

nal. Num iceberg, a menor parte fica acima do nível da água e é visível a todos, enquan-

to a maior parte fica submersa, não podendo ser vista a olhos nus.

Da mesma maneira, a cultura organizacional mostra aspectos for-

mais e facilmente perceptíveis, como as políticas e diretrizes, méto-

dos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecno-

logia adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais, como

as percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais,

normas grupais etc. Os aspectos ocultos da cultura organizacional

são os mais difíceis de compreender e interpretar, como também de

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mudar ou sofrer transformações. (CHIAVENATO, 2010, p.174).

Para promover uma mudança na cultura organizacional, é necessário analisar e

entender os diversos aspectos que a compõem. São análises em diferentes níveis.

Chiavenato (2008) identifica quatro níveis, através dos quais a cultura se expres-

sa, que estão descritos na Figura 1, a seguir. Os dois primeiros níveis, que correspon-

dem às camadas 1- Artefatos e 2 - Padrões de comportamento, são aspectos visíveis e

formais. Eles representam aspectos mais concretos como tecnologia de trabalho, ar-

ranjo dos espaços físicos da organização, produtos e serviços desenvolvidos, como os

funcionários se comportam, as normas e procedimentos etc. Lembra do exemplo da

“Rede Globo”, que falamos há pouco? Estávamos falando exatamente destes aspectos

mais visíveis.

Um terceiro nível da cultura pode ser percebido através dos Valores e Crenças.

Os valores da organização, normalmente herdados dos seus fundadores, vão sendo

passados através dos programas de ambientação que são realizados quando novos

empregados são admitidos e são perpetuados dentro da empresa, tornando-se re-

levantes porque definem o porquê e como as pessoas devem agir, transformando-se

em justificativas aceitas por todas as pessoas. Assim, as pessoas dizem: “precisamos

chamar nossos chefes de doutores porque essa é uma forma respeitosa de tratamen-

to”. Esses valores e crenças se desdobram em estratégias e objetivos organizacionais.

O nível mais profundo da cultura representa as Pressuposições Básicas e envolve as

crenças mais inconscientes, que as pessoas normalmente têm, mas não percebem,

que não estão escritas nem faladas dentro das organizações. Os dois últimos níveis são

aspectos ocultos e invisíveis, mais difíceis de serem mudados.

Figura 1 -As diversas camadas da cultura organizacional

Fonte- (CHIAVENATO,2008, p.102)

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Como você pode ver, a cultura organizacional consegue ser mais observada

pelos efeitos que ela causa internamente ou junto ao seu mercado, do que se traduz

em algo palpável.

Aí é interessante falar um pouco sobre como a cultura é formada e se mantém.

Qual o início da cultura organizacional?

Temos aqui um trajeto comum. A cultura origina-se nas crenças do fundador

da organização. é ele que aglutina e dissemina seus valores e sua filosofia de gestão

junto ao corpo gerencial. Esses líderes, então, através das práticas de pessoal tratam

de repassá-los a todos os empregados, a fim de tenham um mesmo padrão de percep-

ções, sentimentos e comportamentos.

Assim, antes mesmo de o profissional entrar para a organização, ele já passa

por um “filtro inicial” que é a seleção de pessoal. Nessa “peneira”, só ficam aprovados

aqueles que apresentam valores compatíveis com os da empresa.

Fonte: Banana Stock / http://www.sxc.hu

Logo a seguir, quando contratado e antes de exercer suas atividades, o novo

funcionário é submetido a um programa de ambientação ou socialização organizacio-

nal, cujo objetivo é integrá-lo à cultura organizacional, ao contexto e aos procedimen-

tos da organização, para que seu comportamento futuro atenda às expectativas que

estão sendo colocadas sobre ele.

Essa adaptação que sucede a contratação de pessoal, entretanto, é recíproca.

No período de experiência, que pela legislação brasileira corresponde a 90 dias após

a data de contratação, tanto o novo empregado busca adaptar-se à empresa, quanto

esta busca identificar o que esse novo empregado está agregando à organização. Se a

percepção das partes é de reciprocidade, cria-se um vínculo duradouro a partir desse

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momento.

Conforme Robbins (2005), existem diversas maneiras que a organização pode

utilizar para transmitir sua cultura aos funcionários. Dentre elas as mais comuns são as

histórias, principalmente aquelas ligadas aos seus presidentes ou líderes carismáticos,

os rituais, que são sequencialmente repetidos para transmitir valores e ideias organi-

zacionais, os símbolos materiais que se expressam através de tipos de veículos oficiais

utilizados, áreas de acesso restritas ou compartilhadas igualmente por todos etc. e,

por fim, a linguagem que é utilizada como forma de identificar os membros daquela

cultura, constituindo-se em jargões próprios.

Você já ouviu falar sobre o ritual mais conhecido da wal-Mart, seu grito de guerra? Ele foi

criado por seu fundador, Sam walton e é entoado antes do começo do expediente, por

todos os empregados. Assemelha-se ao som das torcidas esportivas e, quando entoado, é

acompanhado pela extensão de um dos braços para cima, com o punho fechado. Qual seu

valor? Unir os funcionários em torno de uma crença de que são importantes parceiros para

o sucesso da empresa. Olha o efeito motivador que isto tem!

No atual ambiente de trabalho, garantir a integração dos funcionários é um fa-

tor crucial. O achatamento das estruturas organizacionais, com poucos níveis hierár-

quicos, o trabalho em equipes, o empoderamento dessas equipes, requer uma sinto-

nia muito fina sobre qual o caminho a seguir.

Além da integração interna, a outra função da cultura é promover a adaptação

externa da empresa ao seu mercado. Por isso mesmo, o tipo de cultura organizacional

que se estabelece pode ser um fator de sucesso ou pode concorrer para o fracasso da

organização.

Para Chiavenato (2010), existem culturas organizacionais adaptativas, que de-

monstram flexibilidade interna para permitir a inovação e a mudança organizacional,

quando necessárias, e existem culturas não adaptativas, marcadas pelo conservadoris-

mo. Neste tipo de cultura, o objetivo é manter o status quo da organização, que tende a

não perdurar no mundo dos negócios, onde o que prevalece é a mudança. Chiavenato

(2010, p.179), chama ainda nossa atenção para a necessidade de “algum grau de esta-

bilidade como pré-requisito para o sucesso em longo prazo da organização”.

A mudança e a adaptação são necessárias ao dinamismo desses novos tempos,

entretanto, sem um mínimo de estabilidade, a empresa não tem como garantir sua

identidade organizacional e seus empregados ficam envoltos em tensões, sem saber

como agir.

A cultura da mudança é oportuna, mas é preciso não criar uma cultura da mu-

dança a todo custo, para não correr o mesmo risco de sucumbir que empresas com

culturas não adaptativas apresentam.

Finalizando essa seção, trago um exercício proposto por Chiavenato (2010), in-

teressante para que você avalie a qual tipo de cultura organizacional melhor se adap-

taria. Veja a seguir:

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EXERCÍCIO

Qual a cultura organizacional mais adequada para você?

Cada organização tem a sua própria cultura interna, que constitui

sua personalidade e características particulares. Anote em qual das

seguintes “culturas” organizacionais você se sentiria mais confortá-

vel para trabalhar:

1. Cultura do tipo “equipe de futebol”. É uma cultura que valoriza o

talento, a ação empreendedora e o desempenho pelo comprometi-

mento: aquela que oferece grandes recompensas financeiras e reco-

nhecimento individual.

2. Cultura do tipo “clube”. É uma cultura que enfatiza a lealdade,

o trabalho para o bem do grupo e prestigia o direito das pessoas:

aquela que acredita em “generalistas” e no progresso degrau a de-

grau da carreira profissional.

3. Cultura do tipo “fortaleza”. É uma cultura que oferece pouca se-

gurança no emprego: aquela que opera com uma mentalidade de

sobrevivência, que enfatiza cada indivíduo a fazer uma diferença e

que focaliza a atenção nas oportunidades de fazer reviravoltas.

4. Cultura tipo “academia”. É uma cultura que valoriza as relações em

longo prazo: aquela que enfatiza um desenvolvimento sistemático

da carreira, treinamento regular e avanço profissional baseado no

ganho de experiência e habilidade de conhecimentos funcionais.

(CHIAVENATO, 2010, p. 179-180)

Com o exercício acima, proposto por Chiavenato, chamo sua atenção para a im-

portância de escolher uma organização para trabalhar que tenha valores compatíveis

com os seus valores pessoais e possa atender suas necessidades e expectativas.

Mudança organizacional: fases, forças e aceitação

A mudança da cultura organizacional não é uma coisa fácil. Como falamos, exis-

tem valores, crenças e princípios que vão sendo construídos dentro da organização

e repassados sistematicamente aos novos membros que são contratados, de forma

a se cristalizarem. Se por um lado a cultura orienta os comportamentos das pessoas

dentro das organizações, ampliando seu comprometimento e gerando eficácia orga-

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nizacional, por outro lado pode potencialmente atuar de forma disfuncional, princi-

palmente em empresas com cultura forte, indo de encontro a essa mesma eficácia.

Assim, a cultura se transforma em barreira para a mudança, o que dificulta a adaptação

empresarial à turbulência do ambiente. Seus gestores deixam de enxergar que a forma

de trabalhar anteriormente, que dava resultado, não funciona mais nos dias atuais. Ou

seja, nem sempre o sucesso gera sucesso, o que funcionou bem antes, pode não servir

para o momento.

Embora seja difícil mudar a cultura de uma organização, isso não é impossível.

Para Chiavenato (2008), as mudanças são mais prováveis quando acontecem crises

dramáticas com prejuízo financeiro e/ ou quando chega uma nova liderança, com um

novo formato de atuação, novos valores, mais adequados àquele momento de crise.

Além disso, empresas jovens, que ainda não têm uma cultura fortemente apreendida

por seus membros ou culturas fracas, com baixo nível de aderência aos valores empre-

sariais também têm maior chance de efetuar mudanças.

Vários exemplos de empresas são citados por Chiavenato (2008), que estão so-

frendo mudanças radicais em relação aos padrões tradicionais, como decorrência das

tendências mundiais:

A livraria que mais cresce no mundo - a Amazon.com - não tem um

metro quadrado de loja. A maior indústria de tênis - a Nike - não tem

fábrica alguma. A Microsoft chegou a valer cerca de cem vezes o seu

ativo contábil. A Lotus foi vendida à IBM por 15 vezes o seu valor

patrimonial tangível. A filial americana da Nokia tem apenas cinco

funcionários e fatura 200 milhões de dólares por ano. A organização

convencional representada pelo organograma tradicional - buro-

crático e jurássico - está passando por uma verdadeira carpintaria.

Já não é mais aquela dos velhos tempos. Cada vez mais as organi-

zações estão focalizando suas energias, tempos e recursos naquilo

que tem mais valor: o seu ativo intangível que lhes proporciona inte-

ligência corporativa. (CHIAVENATO, 2008, p.103).

Além desse aspecto do capital intelectual trazido na citação anterior, outros fa-

tores levam a crer na mudança sem retorno dos padrões tradicionais. A necessidade

de trabalhar em redes, estabelecendo parcerias para fortalecimento de segmentos,

a redução do emprego de carteira assinada e os novos vínculos que são formados

através de terceirização ou trabalhos eventuais, a massiva utilização da tecnologia, o

comércio eletrônico dentre outros fatores, indicam um novo estilo de administração.

Você pode identificar qual o impacto de tudo isso na gestão com pessoas? Pro-

vavelmente vêm à sua cabeça a questão da resistência à mudança, os sentimentos de

insegurança que esse novo cenário traz para as pessoas. Você está certo!

Configura-se, assim, um grande desafio para os gestores de RH: conduzir e

apoiar a mudança organizacional, cuidando para que os funcionários possam sentir-

se participantes da mudança e comprometidos com ela. isso envolve a organização

como um todo, entretanto a chave para um processo de mudança saudável e eficaz

é o gerenciamento das pessoas. A área de RH, portanto, tem um papel central nesse

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processo, divulgando informações claras e transparentes, ouvindo as pessoas, moti-

vando-as a engajarem-se na mudança, atentando para suas expectativas.

Que transformações podem estar envolvidas numa mudança organizacional?

Conforme literatura da área, a mudança organizacional caracteriza-se como

qualquer transformação de ordem estrutural, vinculada a funções e tarefas, ou de or-

dem estratégica, relativa ao mercado e ao negócio, ou de ordem cultural, correspon-

dente à mudança de valores, estilo de liderança ou pode ser uma tecnológica, vincu-

lada aos processos, métodos e procedimentos e ainda mudanças relacionadas à RH,

relativas a pessoas e políticas de pessoal.

Essas mudanças podem ser reativas, ou seja, são respostas a crises que se insta-

laram, por isso mesmo muitas vezes são coercitivas ou podem ser proativas, mudan-

ças voluntárias, baseadas em expectativas futuras da organização. Qualquer que seja

o caso, entretanto, é um processo doloroso, que pode incluir muitos momentos de

ansiedade, frustração e medo para as pessoas, decorrentes do desconhecido que se

configura.

O que as pessoas mais temem, em verdade, não é a mudança e sim a transição.

Para alguns autores, a transição é um momento intermediário entre “o formato antigo

de fazer as coisas” e “a nova maneira de fazê-las”.

Assim, a pessoa tem que passar obrigatoriamente por três fases que se sobre-

põem: um rompimento com o passado, ou seja, deixar de lado a zona de conforto que

se tinha, a identidade com o fazer antigo, enfrentar uma zona neutra, onde, tendo

rompido com a realidade anterior ainda não encontrou uma forma de conviver com

o novo, até chegar a fase do reinício, que representa uma nova identidade, onde já é

possível sentir-se à vontade, ser produtivo na nova realidade.

Por isso, para que o processo de mudança tenha sucesso, vários autores reco-

mendam alguns cuidados. Primeiro o desenvolvimento de esforços para divulgação

das informações sobre objetivos, alterações que serão implementadas, visando garan-

tir que haja consenso interno sobre a necessidade da mudança. importante assinalar

sempre a ideia da mudança com adequação ao meio, as vantagens para a organização

e para os empregados. Depois disso, um investimento alto em treinamento, para ga-

rantir que as pessoas possam se qualificar a trabalhar com a nova realidade. Por fim, a

compreensão de que todo processo de mudança requer um tempo para as pessoas se

acostumarem e se adaptarem a ela.

Desenvolvimento organizacional: processo, técnicas e limitações

O desenvolvimento organizacional - DO, segundo Chiavenato (2010), é uma

abordagem de mudança organizacional. é uma mudança planejada que conta com a

participação dos colaboradores e é assistida por um consultor interno ou externo. O

DO se utiliza da metodologia da pesquisa - ação, que é uma abordagem das ciências

comportamentais, para diagnosticar e em seguida alterar as situações críticas identi-

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ficadas.

Para Chiavenato (2010, p.420), o DO utiliza um processo dinâmico composto de

três fases distintas:

Diagnóstico - é feita a partir da pesquisa sobre a situação atual. Em geral, o diagnóstico �

é uma percepção a respeito da necessidade de mudança na organização ou em parte

dela. O diagnóstico deve ser obtido através de entrevistas ou pesquisas com as pessoas

ou grupos envolvidos.

intervenção - é uma ação para alterar a situação atual. Geralmente, a intervenção é �

definida e planejada através de workshops e discussões entre as pessoas e os grupos

envolvidos para determinar as ações e os rumos adequados para a mudança.

Reforço - é um esforço para estabilizar e manter a nova situação, através da retroação. �

Em geral, o reforço é obtido através de reuniões e avaliações periódicas que servem de

retroinformação a respeito da mudança alcançada.

Essa abordagem é negociada previamente com todas as partes envolvidas, vi-

sando gerar o comprometimento necessário para a execução das ações planejadas.

Para dar suporte ao processo de DO várias técnicas são utilizadas. A maior parte

delas trabalha com grupos e é focada nas relações interpessoais. Dentre as principais

estão o Treinamento de Sensitividade ou de Sensibilidade, como às vezes é chamado,

que consiste em reunir grupos de treinamento (T-groups), sob a orientação de um líder

treinado para desenvolver a sensibilidade dos participantes quanto a suas habilidades

ou dificuldades de relacionamento interpessoal. Normalmente essa técnica produz

bons resultados, ampliando a flexibilidade das pessoas, reduzindo defesas na comuni-

cação, maior compreensão com relação aos outros.

Outra técnica bastante utilizada no DO é a Análise Transacional (AT), que bus-

ca identificar padrões de comunicação utilizados no relacionamento grupal, visando

reduzir “os jogos” utilizados quando a intenção da comunicação não é expressa com

clareza ou sinceridade.

Chiavenato (2010) a define da seguinte forma:

A AT assemelha-se a uma terapia psicológica para melhorar o rela-

cionamento interpessoal, permitindo a cada indivíduo autodiagnos-

ticar sua inter-relação com os outros para modificá-la e melhorá-la

gradativamente. (CHIANENATO, 2010, p. 421)

é também comum a utilização de uma técnica chamada de Desenvolvimento

de Equipes. Nesse caso, pessoas de várias áreas da organização, com cargos e funções

distintos, se reúnem sob o comando de um consultor ou líder, para permitir que as

barreiras de comunicação sejam identificadas e trabalhadas, visando ao alcance de

uma disposição maior para o trabalho em equipe. A proposta é romper com a atuação

departamentalizada, promovendo a interação entre as pessoas, em prol da criativida-

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de e da mudança.

Os gestores podem valer-se também de uma Consultoria de Procedimentos. A

técnica consiste na utilização de um consultor para, junto a cada equipe, ajudar seus

membros a avaliarem a dinâmica do seu processo grupal, auxiliando-os a identifica-

rem problemas e formas de resolução dos mesmos. isso possibilita o fortalecimento

das equipes e sua eficácia.

Pode-se optar também no processo de DO por uma técnica chamada de Reu-

nião de Confrontação. Com a presença de um consultor externo ou interno, dois gru-

pos antagônicos em conflito podem ser submetidos a uma reunião de confrontação,

que habitualmente dura um dia. Cada grupo tem a tarefa inicial de se autoavaliar e

avaliar o outro grupo. Depois essas impressões são confrontadas, servindo o consultor

como um mediador no confronto, ponderando as colocações, orientando os grupos

para uma solução do conflito.

Além das técnicas citadas, pode-se utilizar a Retroação de dados ou feedback.

Essa técnica pode levar a uma aprendizagem em nível institucional porque permite

que cada pessoa envolvida receba um feedback das demais pessoas da organização

sobre como ela é vista.

Você pode perceber que as técnicas utilizadas no DO atuam em diversos ní-

veis de interação: o intrapessoal, levando o sujeito a um maior conhecimento sobre

si mesmo, o interpessoal, que permite a melhoria do relacionamento com os outros,

o intragrupal, que desenvolve maior consciência no grupo quanto à sua dinâmica de

funcionamento, o intergrupal, que facilita o convívio entre grupos e o intraorganiza-

cional, que esclarece e atua sobre a dinâmica de toda a organização.

Para Chiavenato (2010), normalmente as técnicas de DO são aplicadas numa

sequência que utiliza como ponto de partida a melhoria pessoal, focando-se depois

na melhoria grupal, na integração das equipes e por fim na atuação conjunta de todas

elas, para definição dos objetivos organizacionais, cujo alcance será buscado por to-

dos os integrantes da organização.

Complementa esse autor:

No fundo, o DO representa um verdadeiro mutirão de esforços con-

juntos para mudar a organização através da mudança de atitudes e

comportamentos das pessoas que nela trabalham. Uma verdadeira

mudança de mentalidade como o meio mais eficaz de mudar a or-

ganização inteira. (CHIAVENATO, 2010, p.424).

A cada dia as aplicações de DO se ampliam dentro das organizações. inicialmen-

te, eram restritas às intervenções em processos humanos, com o objetivo de modificar

atitudes, crenças e valores relacionados aos funcionários. Atualmente, concentram-se

na variedade de mudanças pelas quais as organizações modernas passam, vinculadas,

portanto, a aspectos não só culturais, mas relacionados aos processos e tecnologia,

à estrutura organizacional, aos produtos e serviços prestados, com alto potencial de

agregação de valor ao negócio.

Como você pode perceber, as vantagens dos processos de DO são inúmeras,

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entretanto algumas limitações são observadas pelos gestores. é difícil mensurar a

eficácia dos programas, o tempo para sua execução normalmente é demorado e são

programas caros.

Conforme Chiavenato (2010, p. 427-428), as limitações dos processos de DO não

devem ser impedimentos para que sejam realizados, devendo o gestor preocupar-se

em melhorar os esforços de DO, através da adoção de algumas providências:

Ajustar sistematicamente os programas de DO às necessidades específicas da orga- �

nização.

Demonstrar como as pessoas podem mudar seu comportamento como parte do pro- �

grama organizacional.

Modificar os sistemas de recompensas da organização para premiar os membros que �

mudam seu comportamento de acordo com o programa.

Você percebe a importância do papel do gestor de pessoas no processo de mudança

organizacional? é um papel estratégico, de parceiro do negócio!

O gestor de RH funciona como um elo entre a empresa e seus empregados, é

um agente de mudança. Sua expertise é que vai permitir não só a definição das ações

de RH apropriadas ao processo da mudança, a exemplo da sensibilização dos funcio-

nários através de palestras, treinamentos a serem realizados, implantação de progra-

ma de incentivo e recompensa etc, como vai colaborar para a criação de um clima de

confiança que permita o engajamento das pessoas. Pode atuar como um consultor

interno da organização, auxiliando e trabalhando em conjunto com o consultor exter-

no que normalmente é contratado para conduzir processos planejados de mudança,

como é o caso do DO.

Chegamos ao final da nossa aula. Espero que você seja capaz agora de entender

as fases e impactos que as mudanças causam nas pessoas dentro das organizações, os

cuidados que o gestor de pessoas precisa ter para garantir que os medos e receios que

surgem nesses momentos sejam trabalhados junto aos funcionários, as vantagens e

limitações envolvidas nos processos de desenvolvimento organizacional.

Na próxima aula, vamos conversar sobre aprendizagem organizacional, como

ocorre a geração e difusão do conhecimento dentro das empresas e como garantir

que a aprendizagem se transforme num diferencial competitivo para pessoas e orga-

nizações.

Espero você!

SínteSe

Nesta aula, você pode entender um pouco mais sobre cultura organizacional,

como ela se expressa através de aspectos visíveis, valores compartilhados e pressu-

postos básicos, que regulam o comportamento das pessoas. Discutimos sobre a ne-

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cessidade de mudança da cultura para adequação das empresas ao seu mercado e

os impactos que isso causa sobre as pessoas. Você refletiu sobre o papel do gestor de

recursos humanos na condução dos processos de mudança dentro das organizações e

aprendeu a identificar as fases, cuidados e limitações envolvidos nos processos plane-

jados de mudança, conhecidos como Desenvolvimento Organizacional (DO).


“A coisa mais importante da vida não é a situação em que estamos, mas a direção

na qual nos movemos.” (Oliver wendell Holmes). Qual o valor que um propósito de

mudança pessoal tem para você? Como ele é capaz de lhe direcionar a vida?

leiturAS indicAdAS

BiSPO, Patrícia. Como os valores organizacionais fortalecem a empresa? Disponível

em < http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Materia/7012/como-os-valores-

organizacionais-fortalecem-a-empresa.html#> Acesso 01 maio 2011

BiSPO, Patrícia. Onde está o DNA da empresa? Disponível em <http://www.rh.com.

br/Portal/Mudanca/Entrevista/6603/onde-esta-o-dna-da-empresa.html# > Acesso 01

maio 2011

SiteS indicAdoS



referênciAS


2008.



ROBBiNS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,2005.

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AULA 08 - GERAÇÃO E DIFUSÃO DO CONHE-CIMENTO


de Menezes

“A morte do homem começa no instante em que ele desiste de

aprender”

(Albino Teixeira)

Olá,

Nesta aula, voltaremos nossa atenção a um dos aspectos fundamentais numa

organização: a geração e difusão do conhecimento. O conhecimento é a base da to-

mada de decisão adequada e, a serviço da organização, é seu diferencial competitivo.

Você verá que o conhecimento está diretamente atrelado à aprendizagem e que as

empre sas, dentre outras funções, também têm o papel de favorecer o desenvolvi-

mento das pessoas através da edu cação. As ações de desenvolvimento se expandem

dentro das organizações do nível individual, ao grupal e institucional, favorecendo a

aprendizagem organizacional e criando verdades organizações de aprendizagem. Ao

final desta aula, você será capaz de entender a aprendizagem como fator de sucesso

profissional e organizacional na atualidade, identificar formas emergentes de treina-

mento e desenvolvimento de pessoas e de geração e difusão do conhecimento na

organização.

Vamos compreender isso melhor?

Aprendizagem como fator de sucesso

Já discutimos antes, mas ainda cabe ressaltar, o quanto as mudanças ocorridas

no mundo vêm transformando as nossas formas de gerir, principalmente porque, ao

lado das mudanças da gestão (de processos, de recursos, de pessoas), surgem tam-

bém as mudanças de crenças, valores, paradigmas.

A tecnologia insere a informática como ferramenta, não somente para produzir

mais rápido, mas também como meio de alcance, cada vez maior, a todas as informa-

ções disponíveis. Estamos indo cada vez mais longe, obtendo informações atualizadas

e, em tempo real, as informações estão sendo ampliadas e homogeneizadas de modo

surpreendente.

Estamos na Era da informação, da troca, do sistema de redes. Nunca se foi

tão longe em tão pouco tempo. As palavras de ordem são conhecer, multiplicar

conhecimen to, informatizar, colocar na rede. Ou seja, ampliar a informação. Levá-la

cada vez mais longe e para mais pessoas, em tempo real.

Desse modo, a informação passa a ser a ferramenta mais importante de orien-

tação para as tomadas de decisão. Quem tem a informação, tem o poder. O poder da

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informação rompeu barreiras pessoais e passou a ser público. Democratizou-se a in-

formação.

O que vemos é a expansão do conhecimento, alterando o direcionamento das

oportunidades, pois esse movimento desconstruiu antigos conceitos e aos poucos foi

incorporando novos modos de pensar e intervir.

Assim, gerenciar a informação é uma nova fatia no mercado de trabalho que,

cada vez mais, se fortalece, tornando-se exigência básica para qualquer gestor.

Mas como usar de modo adequado essa nova ferramenta?

Nas organizações, existe uma disponibilidade muito grande de informações,

mas o acesso ao que é de fato relevante, ainda é restrito. Afinal, o poder se concentra

na informação, e essa mudança de paradigma, por mais necessária que seja, é lenta,

porque está enraizada na necessidade de concentração do poder, tão incorporada aos

antigos padrões de comportamento, e ainda tão presente nas atitudes gerenciais.

Usar a informação como ferramenta é incluir uma nova postura frente ao pro-

cesso de mudança. E a mudança não é algo muito fácil, como vimos na aula passada.

A informação transforma-se em inteligência Corporativa quando passa a se

constituir como uma estratégia direcionada para os objetivos que se pretende alcan-

çar.

E qual o principal objetivo de uma organização? Desenvolver o seu negócio

seja ele qual for. Podemos, então, afirmar que a inteligência Corporativa faz uso das

novas tecnologias que ampliam o poder da informação, e, portanto, vem ganhando

uma grande importância e atraindo grandes investimentos nos últimos anos, especial-

mente nas maiores organizações. é uma forma também de ampliar os relacionamen-

tos externos, principalmente em direção aos clientes: alvo de todo negócio.

Conforme literatura da área, a inteligência Corporativa ou Business Intelligence

Systms (Bi) é uma estratégia que favorece a ampliação de informações compartilhadas

não somente com a alta cúpula, mas também com alguns profissionais estratégicos. A

tática é exa tamente usar a informação a favor da busca pelo sucesso do negócio.

Fonte: Clipart

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IAlém disso, a velocidade com que as mudanças ocorrem no mundo atual, exige

do profissional estar “antenado”, atualizado, bem informado de todo o processo.

Assim, aliando a necessidade de informações cada vez mais em tempo record,

com a tecnologia da informação, um novo cenário mercadológico é traçado: as deci-

sões precisam ser tomadas em tempo hábil. O modelo on-line, então, se torna algo

rotineiro.

Não dá mais para esperar pacientemente pelas informações. é hora de buscá-

las de todos os modos. Entretanto, é preciso que você perceba que a informação, por

si só, não traz vantagem competitiva e não define a qualidade da tomada de decisão,

por parte do gestor. é preciso mais que isso, é necessário transformar a informação em

conhecimento a serviço do negócio.

Embora, num primeiro momento, essa transformação da informação em co-

nhecimento pareça algo bastante simples, algumas discussões trazem a idéia de uma

hierarquização até a construção do co nhecimento.

Vamos entender como isso ocorre?

Os primeiros elementos para se alcançar o conhecimento de algo são os DA-

DOS. Estes são coletados do contexto, e quando posicionados adequadamente po-

dem tornar-se uma iNFORMAçãO. A informação, por sua vez, é a segunda na escala da

hierarquia. Já inserida num contexto, tem seu próprio significado. Quando é analisada,

passa a fazer parte de um sistema de inteligência.

Podemos, portanto, entender a iNTELiGÊNCiA como um conjunto de informa-

ções, que são pautadas nos dados, e que só é assim reconhecida quando orienta de

fato, uma ação.

Assim, quando a aplicação da inteligência pode ser im plementada, podemos

afirmar que há, então, o CONHECiMENTO. Este representa a compreensão do compor-

tamento. é interconexão entre os elementos envolvidos, que de algum modo, impac-

tam no ambiente.

Por fim, quando se consegue aplicar corretamente os conhecimentos produzi-

dos a partir da compreensão do comportamento, podemos dizer que há SABEDORiA,

que representa a completa percepção dos signos e seus significados.

Figura 1 - Hierarquização do conhecimento

Fonte: a autora

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Assim, como demonstra a Figura 1, a grande meta é alcançar a sabedoria. Ou

seja, saber otimizar ao máximo as informações, usando-as de modo adequado, no

tempo oportuno.

isso é usar a informação de modo inteligente!

A cada época, mudanças nos processos organizacionais ocorrem na tentativa

das empresas se estabelecerem no mercado, que cada vez mais se apresenta competi-

tivo. Por isso, existe uma constante busca por atender às suas demandas e também às

necessidades dos clientes.

As empresas precisam se preparar para a competição de mercado, e, para tanto

devem investir em novos equipamentos, tecnologia e inovação. é desse modo que

as empresas se expandem e desenvolvem novas ações de melhoria e alcance da sua

clientela.

Na Era da Globalização, da informação e do Conhecimento, a gestão é impulsio-

nada a adotar novas ações. Uma dessas ações é transformar dados e experiências em

informa ções de fácil acesso, e suficientemente qualificadas para o objetivo proposto.

No caso das empresas, especificamente, os conhecimentos produzidos devem estar

voltados para alcançar seu principal foco: os clientes.

Desse modo, entendemos que manter e ampliar os relacionamentos com os

clientes tem sido fundamental para o sucesso das organizações, e usar a tecnologia da

informação, neste sentido, é um recurso obrigatório.

Com o advento das tecnologias, essa exigência se tornou mais forte, porque

faz parte da rotina de todas as pessoas. é como uma nova linguagem que dá acesso a

todas as coisas. O alcance das pessoas às informações está cada vez maior.

A inteligência Corporativa é uma forma de investir na busca por aproximar,

atender demandas e atingir metas. Sendo assim, o uso, por exemplo, da internet é um

modo da empresa se aproximar dos seus stakeholders. Assim, funcionários, clientes e

fornecedores, ao ficarem inteirados sobre as ações, metas e processos organizacionais,

podem, quando envolvidos, não somente se beneficiar com o sistema, mas também

contribuir para a consecução dos objetivos organizacionais, pois se sentem satisfeitos

e valorizados pela empresa.

Fonte: Clipart

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O intuito seria, por exemplo, usar a internet para as ordens de serviço, apresen-

tação de resultados, reservas de produtos e serviços, compras e vendas, reclamações,

faturas, orientações, aulas, enfim, uma infinidade de ações que podem ser trocadas,

acessadas, disponibilizadas, incluindo a capacidade on-line de responder em tempo

real às necessidades de cada parte envolvida.

O recurso pode incluir uma imensa lista de possibilidades que ampliam o poder

de ação organizacional a um custo cada vez menor, com um alcance cada vez maior.

Podemos dizer que expandir a inteligência Corporativa é facilitar o acesso às in-

formações, é dar poder de ação às pessoas envolvidas (colaboradores, clientes, forne-

cedores, acionistas) para que estes gerenciem diretamente seu relacionamento com

a organização. E isso vem de fato ocorrendo cada vez mais nos espaços organizacio-

nais.

Esse conceito de inteligência Corporativa que discutimos até aqui, como você

pode perceber, está intimamente ligado às pessoas que compõem a organização.

Segundo Chiavenato (2008), dois fatores importantes constituem a personalida-

de humana. O primeiro deles é a hereditariedade, com toda a sua carga genética, que

traz um aparato mental que vai sendo desenvolvido ao longo da vida e o outro fator,

que é o ambiental, vinculado à aprendizagem. O ser humano aprende a todo tempo:

toda sua resposta comportamental é fruto da sua aprendizagem, da sua capacidade

de adaptar-se às situações do cotidiano e ir modificando seus comportamentos.

Podemos dizer que houve aprendizagem quando há uma mudança permanen-

te de comportamento. isso significa que houve a apreensão de um novo repertório de

conhecimentos, habilidades e /ou atitudes.

A frequência com que isso ocorre ao longo da nossa vida é tão grande, que,

muitas vezes, nem percebemos as mudanças que foram se efetuando no nosso com-

portamento.

Pense um pouco nas suas aprendizagens na vida. Você se lembra de como foi

aprender a dar o laço no sapato, aprender a se vestir sozinho, a se deslocar sozinho

para os lugares onde desejava ou precisava ir? Hoje pode parecer que tudo isso foi

fácil, mas provavelmente não foi. Essas aprendizagens exigiram de você um esforço,

uma motivação, várias tentativas e erros, até que o novo comportamento se consoli-

dasse.

Em aulas anteriores, já discutimos sobre a importância do capital humano para

as organizações. As pessoas transformam-se num diferencial competitivo para em-

presas bem sucedidas, que conseguem preparar-se continuamente, adaptando-se às

demandas de um mercado sempre mutável. O conhecimento é vital nesse processo,

ele agrega valor aos produtos e serviços que a organização oferece, às estratégias de

negócios que são definidas e implementadas, à capacidade de criar e inovar.Sem a

inteligência humana nada disso seria possível, você concorda?

Para Chiavenato (2010, p.362 ), “as pessoas apresentam essa incrível capacida-

de de aprender e se desenvolver”, que lhes permite quebrar velhos hábitos, modificar

comportamentos, tornando-se mais eficientes e eficazes.

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Essa capacidade de aprender e se desenvolver está intimamente ligada à edu-

cação, palavra que em latim (educere) significa extrair, trazer. Todas as ações de Treina-

mento e Desenvolvimento - T&D realizadas nas organizações têm o grande objetivo

de trazer à tona as potencialidades latentes dos seus funcionários. Essas ações, nor-

malmente desenhadas e desenvolvidas pela área de RH, possibilitam que as pessoas

aprendam novos conhecimentos, desenvolvam novas habilidades e novas posturas.

Chiavenato (2010) chama atenção sobre os tipos de abordagem que os pro-

cessos de desenvolvimento podem assumir nas organizações. Para esse autor, muitas

organizações ainda adotam uma abordagem tradicional, reativa, mais voltada para o

atendimento de necessidades presentes e manutenção do status quo, enquanto ou-

tras adotam uma abordagem moderna, que segue um modelo planejado para qua-

lificar todos os seus funcionários, de forma proativa, antecipando-se às necessidades

futuras, em consonância com a visão organizacional desenhada.

E você, considera qual das duas abordagens mais significativa para os tempos

atuais? Se pensarmos na aprendizagem como um fator de sucesso, fica claro que é a

abordagem moderna. Não é à toa que, cada vez mais, as organizações estão migrando

da abordagem tradicional para a moderna.

Formas emergentes de treinamento e desenvolvimento de pessoas

Em função da necessidade de colocar a organização à frente da sua concorrên-

cia, construindo aprendizagens vinculadas a tendências e visões de futuro, observam-

se formas emergentes de treinamento e desenvolvimento das pessoas nas organiza-

ções modernas.

Aqui cabe salientar a distinção feita por Chiavenato (2010) sobre treinamento

e desenvolvimento:

Os processos de desenvolvimento envolvem três estratos, que se su-

perpõem: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desen-

volvimento organizacional.

Os estratos menores - como o treinamento e o desenvolvimento de

pessoas (T&D) tratam da aprendizagem no nível individual e como

as pessoas aprendem e se desenvolvem. O desenvolvimento orga-

nizacional (DO) é o estrato mais amplo e abrangente e refere-se a

como as organizações aprendem e se desenvolvem através da mu-

dança e da inovação. (CHIAVENATO, 2010, p.362).

O que Chiavenato quer dizer nesta citação é que há uma abrangência nas ações

de desenvolvimento que partem do nível micro - individual - como é o caso do treina-

mento, que se concentra em promover aprendizagens relacionadas ao cargo atual dos

funcionários ou do desenvolvimento de pessoas, que extrapola o cargo atual, buscan-

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do preparar os colaboradores para desenvolverem uma carreira na organização até o

nível macro - organizacional - como é o caso do desenvolvimento organizacional (DO),

que promove uma aprendizagem institucional, abrangente, que já discutimos na aula

anterior.

Dentre as formas emergentes de treinamento de pessoas, a que mais se destaca

atualmente é o treinamento por competências. Esse tipo de treinamento ocorre habi-

tualmente em empresas que adotam o modelo de gestão por competências, ou seja, a

organização define quais são as competências essenciais que deseja possuir como di-

ferenciais competitivos com relação à sua concorrência, para garantir seu sucesso e, a

partir daí, desse mapeamento inicial, essas competências são desdobradas por áreas e

por funções dentro das organizações - obtendo-se as chamadas competências funcio-

nais, conforme você pode observar na Figura 2, a seguir. Os programas de treinamento

são então elaborados visando garantir o desenvolvimento dessas competências, até o

nível individual.

Figura 2- Gestão por Competências

Fonte: a autora

Um formato de treinamento como o apresentado, por competências, garante à

organização a manutenção do seu diferencial competitivo, porque seus funcionários

são treinados para desenvolverem as competências que a organização considera es-

senciais e espelham-nas nos seus comportamentos.

Você pode dar um exemplo de uma organização assim?

Pense no Mc Donald’s, uma empresa que se notabilizou por duas competên-

cias: agilidade e padronização na oferta do produto. A empresa até hoje é sinônimo

dessas duas competências. E seus funcionários, desenvolveram competências funcio-

nais compatíveis com as competências organizacionais do Mc Donald’s? Não é difícil

perceber que sim. O ritmo que imprimem no seu trabalho e a obediência aos procedi-

mentos padronizados do trabalho não deixam dúvidas sobre isso.

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Além do treinamento por competências, as empresas também têm se preocu-

pado em realizar treinamentos que incluem rotação de cargos, onde há uma movi-

mentação da pessoa de um cargo para outro (s), a fim de garantir um conhecimento

maior da organização pelo funcionário, o que traz também maior flexibilidade de res-

postas pela empresa.

Outra forma utilizada é atribuir aos funcionários projetos especiais, onde pos-

sam ser aproveitadas as experiências e competências já adquiridas. Essas tarefas espe-

cíficas ampliam a gama de conhecimentos já existentes.

Aliado a essas formas emergentes de treinamento, as empresas têm buscado

fazer uso de várias tecnologias no desenvolvimento dos programas, como dentre elas:

teleconferência, que permite que pessoas situadas em locais distintos e distantes pos-

sam participar das ações ao mesmo tempo, reduzindo tempo e recursos relativos a

deslocamento de pessoas e e-learning, treinamento realizado através da internet, que

oferece como vantagens a possibilidade de ser feito a qualquer hora e em qualquer

lugar. Você mesmo é um usuário desse último tipo de tecnologia citado e pode com-

provar suas vantagens!

Quanto às formas emergentes de desenvolvimento de pessoas citadas por

Chiavenato (2010), salienta-se a utilização de métodos vivenciais, como exercícios de

simulação que incluem estudos de casos, nos quais as pessoas se defrontam com uma

situação problema para ser resolvida e jogos de empresa, também denominados de

management games ou business games, nos quais há uma competição entre equipes,

que tem por base a solução de situações empresariais reais ou simuladas. Além disso,

as empresas têm criado centros de desenvolvimento internos ou in-house development

centers, onde os funcionários realizam exercícios realísticos para desenvolvimento de

habilidades, e adotado práticas para o desenvolvimento de líderes que funcionem

como coach (treinador).

Segundo Chiavenato (2010), dois métodos de desenvolvimento fora do cargo

também são bem utilizados pelas organizações: tutoria ou mentoring, que é um tipo

de assistência prestada por executivos da cúpula a pessoas que desejam subir a níveis

mais elevados dentro da organização e o aconselhamento de funcionários, normal-

mente realizado por gerentes diretos, quando surge algum problema de desempe-

nho, focado nas atividades desenvolvidas pelos empregados.

A aprendizagem organizacional

Bem, você percebeu como a busca cada vez mais acentuada de aperfeiçoamen-

to e melhoramento dos produtos e serviços, em vista de conquistar um mercado que

se apresenta ainda mais exigente, faz com que as empresas adotem medidas que con-

tribuam com a sua inser ção e permanência neste mesmo mercado.

Novas tecnologias, novos processos, novos desafios, se apresentam numa cons-

tante dinâmica e isso vem exigindo novas medidas e posturas dos dirigentes das or-

ganizações, bem como da sua equipe de trabalho, que envolvem aprendizagens ou

(re)aprendizagens.

Diante dessa necessidade de aprender, as organizações, interessadas nos resul-

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tados dos seus inves timentos, promovem aos seus colaboradores a oportunidade de

ampliar ainda mais suas competências, desenvolvendo conhecimentos, habilidades e

novas posturas, de modo sistemático e programado, como nas ações de T&D — Trei-

namento & Desenvolvimento — que discutimos na seção anterior.

Podemos conceituar a APRENDiZAGEM ORGANiZACiONAL como um modo de

adquirir conhecimentos, habilidades, posturas, comportamentos, que favo reçam o

desenvolvimento da organização. E essa aprendizagem tanto ocorre no nível individu-

al, quanto grupal e organizacional, envolvendo tanto os aspectos formais do aprender,

como os informais.

Esse conceito abarca um leque de referenciais teóricos de diversas áreas de es-

tudo, como a sociologia, a psicologia, a história e a antropologia, já que trata de ques-

tões que envolvem o ser humano de um modo amplo.

Um dos aspectos trabalhados na aprendizagem organizacional é o autode-

senvolvimento. As pessoas aprendem, e quando isso acontece, elas se desenvolvem,

aprimoram suas habilidades, adquirem novas competências. Ao mesmo tempo, incor-

poram novas posturas, novos valores, alterando seus padrões de comportamento, (re)

significando seus modos de ser e estar na organização e na vida.

Todo processo de aprendizagem começa no indivíduo, mas se expande para o

grupal, o social. Desse modo, a aprendizagem organizacional que nasce das ações in-

dividuais dentro da empresa, torna-se uma realidade na medida em que é incorporada

aos padrões organizacionais.

No atual contexto de mercado, competitivo e dinâmico, se eximir das ações que

promovam mudanças organizacionais, é “remar contra a maré”.

Assim, na medida em que as organi zações investem em ações de melhoria do

padrão de aprendizagem de seus colabora dores, elas vão se tornando organizações

que aprendem.

Uma organização é assim denominada quando se coloca flexível diante das tur-

bulências e das novas necessidades que se impõem e sabe aproveitar as diferenças e

as diversidades a seu favor.

é preciso romper as barreiras tradicionais da gestão e se posicionar de modo

sistêmico. A capacidade de adaptabilidade deve ser desenvolvida para que as respos-

tas sejam efetivas aos desafios que se configuram diante do cenário de mudanças.

é o momento em que todos os envolvidos no processo se apresentam como

parceiros que, juntos, reconstroem constantemente uma nova configuração organiza-

cional. As organizações que aprendem são aquelas que se renovam a partir dos mo-

vimentos de seus colaboradores e, de modo mais amplo, de seus stakeholders, e tam-

bém das exigências do próprio mercado.

A aprendizagem promove o desenvolvimento, e, por isso, essa postura também

colabora para que a empresa amplie seu espaço no mercado.

Para que uma organização se coloque numa posição de aprendizagem, é impor-

tante desenvolver algumas ações, alcançando, assim, seus objetivos. Assim, cabe às

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pessoas que nela atuam, especialmente aos seus dirigentes e ocupantes de cargos

de gestão, expandir algumas habilidades que podem ser chave, para este desenvolvi-

mento organizacional.

Vamos refletir sobre algumas dessas habilidades?

Flexibilidade

A flexibilidade é uma habilidade fundamental e esperada para as pessoas que

decidem numa organização. Sabemos que a tecnologia, cada vez mais em ascensão,

impulsiona as pessoas a tornarem-se mais ágeis na hora de tomar as decisões. Por

vezes, a rigidez no comportamento, “engessa” as ações e dificulta encontrar respostas

novas aos novos desafios. Ter o necessário “jogo de cintura” é desenvolver a flexibilida-

de, que amplia as possibilidades de respostas diante dos desafios.

O rio, quando segue o seu curso, nos dá uma grande lição sobre a importância

de ser flexível frente aos obstáculos. E nós mesmos precisamos usar do mesmo recurso

quando precisamos atravessá-lo, não é mesmo?

Assim, ser flexível implica também ter disponibilidade para a mudança. Per mitir

que outras respostas sejam dadas aos antigos e novos problemas.

Visão de futuro

O que se planta hoje se colhe amanhã. Essa é uma máxima muito verdadeira.

Entretanto, nem todo aquele que planta se prepara para a sua colheita, especialmente

quando falamos metaforicamente. Ter visão de futuro não é prevê-lo como numa bola

de cristal, mas acompanhar as possibilidades do curso de suas ações. Ter a noção do

que está por vir, aprender a lidar com as possíveis variáveis e desenvolver ações que

ofereçam a possibilidade de dar respostas adequadas.

Empreendedorismo

Ser empreendedor envolve muitas outras habilidades. inovação, iniciativa, au-

toconfiança, dinamismo, rapidez de raciocínio, enfim, uma gama de características

que definem a capacidade de empreender, de tocar algo adiante para que dê certo.

Reconhecimento

Esta é uma habilidade que requer muito mais uma decisão do que uma carac-

terística pessoal. A aprendizagem organizacional fatalmente gerará mudanças, melho-

rias, e estas por sua vez, ficarão evidentes nas respostas das pessoas. é importante,

neste momento, que todos os esforços direcionados para este movimento, sejam re-

conhecidos pela organização. A valorização impulsiona um novo agir. Estimula a con-

tinuidade do processo.

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Equidade

Juntamente com o reconhecimento, a equidade se faz necessária. A aprendiza-

gem organizacional deve promover toda a organização e não apenas uma parte dela.

Quando há uma tendência para direcionar as ações de aprendizagem apenas para um

segmento, não se pode falar em aprendizagem organizacional.

Comunicação

Oportunizar a informação, abrir os canais de comunicação, é uma etapa obri-

gatória para se ampliar a aprendizagem numa organização. Todos precisam estar en-

volvidos no processo e a comunicação é que vai dar a chave a todas as pessoas. Os

processos devem estar claros o suficiente para que todos compreendam e assumam

o seu papel de aprendente e ensinante, numa via de mão dupla onde, ao ensinar, se

aprende com o outro e vice-versa.

O importante agora é perceber como a aprendizagem organizacional é muito

mais do que aprender conceitos e técnicas. é expandir a visão, ampliar ações, assumir

novas posturas e comportamentos que possibilitem desenvolver o próprio negócio

organizacional.

Além disso, é necessário compreender que a aprendizagem organizacional não

apenas envolve a inserção de novos conceitos, como também requer uma visão am-

pla, capaz de promover a compreensão do que ocorre tanto ao redor da organização,

como o mercado, seus movimentos, oscilações, tendências, bem como no seu am-

biente in terno, as pessoas, suas expectativas, desejos, comportamentos, enfim, tudo o

que lhes diz respeito e interfere direta ou indiretamente.

Somente deste modo uma empresa poderá tornar-se uma organização que re-

almente aprende.

As organizações que aprendem

Afinal, uma organização que aprende é exatamente o que? Você tem ideia so-

bre o que estamos falando?

Fonte: Clipart

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Podemos dizer que é uma organização que investe na aqui sição, geração e di-

fusão do conhecimento dentro dela, capaz de, a partir disso, modificar seu compor-

tamento em busca da sua manutenção e do seu desenvolvimento. é o mo mento de

aprender a aprender, ou seja, transformar antigos paradigmas em conceitos atualiza-

dos e mais competitivos.

Para Chiavenato (2010), duas questões centrais movem a aprendizagem organi-

zacional: a criatividade e a inovação. Tanto a organização quanto seus gerentes devem

ter a capacidade de adaptar-se constantemente às novas situações.

Para Peter Senge (1990, s.p. apud CHiAVENATO 2010, p. 405), cinco disciplinas

são requeridas para que as organizações se transformem em organizações que apren-

dem e possam desenvolver sua capacidade de adaptar-se constantemente.São elas:

Modelos mentais. As pessoas devem descartar seus velhos modos de pensar e as ro- �

tinas padronizadas para resolver problemas ou desempenhar seus cargos para adotar

novas maneiras de pesquisar, testar e melhorar;

Domínio pessoal. As pessoas devem expandir continuamente suas habilidades de �

criar e inovar, comunicar-se abertamente com outras (ao longo das fronteiras verticais e

horizontais) sem temer críticas ou punições;

Sistemas de pensamento. As pessoas devem pensar em termos de processos, padrões �

e inter-relações da organização com o ambiente como parte de um sistema de relações

e não simplesmente em coisas estáticas;

Visão compartilhada. As pessoas devem ter uma visão comum e compartilhada daqui- �

lo que pretendem criar.

Aprendizagem em equipe. As pessoas devem trabalhar juntas para intercambiar expe- �

riências e conhecimentos dos vários membros da equipe a fim de tornar a ação coorde-

nada e inovadora e engajar o diálogo.

Refletindo sobre as ideias dos autores referenciados nesta aula, podemos con-

cluir que a aprendizagem constitui-se na principal vantagem competitiva nos dias de

hoje. é ela que faz a organização reagir de forma criativa e inovadora, garantindo sua

permanência e ascensão no mercado. Longe de ser um produto, a aprendizagem cons-

titui-se num processo permanente, contínuo, ao qual é preciso que os gestores deem

muita importância e prioridade, incluindo-a como pauta em todas as suas ações.

Nossa aula se encerra aqui. Estou certa de que você agora já é capaz de perce-

ber a importância da aprendizagem e do conhecimento para o sucesso das organiza-

ções modernas e de identificar formas emergentes de treinamento e desenvolvimento

de pessoas e de geração e difusão do conhecimento na organização.

Na próxima aula, vamos conversar sobre Atualidades na gestão de pessoas. Fa-

laremos de assédio moral, dos impactos do estresse na produtividade e dos Programas

de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) adotados para minimizar esses impactos. Dis-

cutiremos também sobre Programas de Desligamento Voluntário e Outplacement.

Espero você!

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ISínteSe

Nesta aula, discutimos sobre a aprendizagem como fator de sucesso individual

e organizacional, entendemos como se processa a geração e difusão do conhecimen-

to, através das ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas e da aprendiza-

gem organizacional. Falamos sobre as cinco disciplinas requeridas para que as orga-

nizações se transformem em organizações que aprendem e possam desenvolver sua

capacidade de adaptar-se constantemente.


Qual a importância de uma empresa adotar medidas para se tornar uma orga-

nização de aprendizagem?

leiturAS indicAdAS

GUREViCH,Rubens Gustavo. Coaching: o sonho de consumo de 10 entre 10

profissionais. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/

Artigo/7109/coaching-o-sonho-de-consumo-de-10-entre-10-profissionais.html#>.

Acesso: 15 maio 2011.

LOBO, Marcelo. A importância do conhecimento tácito no desenvolvimento

organizacional. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/

Artigo/7067/a-importancia-do-conhecimento-tacito-no-desenvolvimento-

organizacional.html#>. Acesso: 15 maio 2011.

OLiVEiRA, Ednilson Barbosa. Aprendizagem organizacional: a organização que

aprende.Disponível em :< http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/

aprendizagem-organizacional-a-organizacao-que-aprende/12461/ >. Acesso : 15

maio 2011.

SiteS indicAdoS





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referênciAS


2008.

CHiAVENATO, idalberto . Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed.


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AULA 09 - ATUALIDADES NA GESTÃO DE PES-SOAS


de Menezes

“Quando o trabalho é um prazer, a vida é alegria. Quando o traba-

lho é um dever, a vida é escravidão.” -- Maxin Gorky

Olá!

Nesta aula, discutiremos assuntos atuais na gestão com pessoas. Os novos con-

textos de trabalho, com acirrada competitividade organizacional, o enxugamento das

estruturas organizacionais e do quadro de pessoal, a redefinição dos processos produ-

tivos, a instabilidade no emprego têm levado à necessidade de discutir sobre vários

problemas sociais e organizacionais que surgem no ambiente de trabalho e interferem

na saúde física e mental do trabalhador e na produtividade da empresa. Falaremos

também das formas de enfrentamento desses problemas, que são adotadas por indi-

víduos e organizações. Ao final desta aula você será capaz de identificar e analisar as

práticas implantadas pela Gestão com Pessoas relativas ao combate ao assédio moral,

à administração do estresse, qualidade de vida no trabalho, desligamento voluntário

e outplacement.

Preparado(a) para iniciarmos?

Assédio moral

Atualmente, muito se tem falado sobre o assédio moral nos ambientes orga-

nizacionais. Em primeiro lugar, é preciso entender o assédio moral como qualquer

ato de “terror psicológico”, aplicado de forma repetida e sistemática contra pessoas

que convivem no ambiente da empresa. A intenção do assédio moral é constranger

e desqualificar o indivíduo. Como esse conceito traz forte carga de subjetividade na

sua avaliação, ainda tem sido difícil identificar comportamentos que caracterizem o

assédio moral.

Entretanto, dada à importância do assunto, já existem várias leis aprovadas para

garantir suporte legal ao trabalhador. Na cidade do Salvador, a Lei nº 6.986/2006 san-

cionada pelo prefeito em 31 de janeiro de 2006, traz no seu Art. 1º a seguinte definição

sobre assédio moral dentro da esfera pública municipal:

Art. 1º - Para as finalidades desta Lei, assédio moral é toda ação, seja

ela gestual, verbal, visual ou simbólica, praticada de forma constan-

te, por agente, servidor, empregado ou qualquer pessoa de Adminis-

tração Pública da autoridade inerente a suas funções, que tenha por

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objetivo os efeitos de atingir a auto-estima ou a autodeterminação

de outro agente, servidor, empregado ou pessoa exercente de cargo

ou função pública, tais como:

Marcar tarefas com prazos impossíveis de serem cumpridos;

Transferir, ainda que dentro do próprio setor, alguém de determina-

da competência e/ou atribuição para o exercício de funções banais;

Tomar créditos de idéias alheias;

Ignorar a presença do servidor, utilizando-se de terceiros para a ele

fazer qualquer referência ou pedido;

Sonegar informações de modo continuado;

Espalhar rumores maliciosos;

Criticar ações de servidor, de modo depreciativo e reiterado;

Subestimar esforços;

Dificultar condições de trabalho ou criar situações humilhantes e/

ou desagradáveis;

Afastar ou transferir agente público, sem justificativas.

Parágrafo único. A aplicação de advertência será, em qualquer

hipótese, feita por escrito e arquivada junto a ficha cadastral do

agente assediante. A sua reincidência, caberá a aplicação de pena

de suspensão ou conversão em multa, a bem do serviço público. E,

nos casos de reiteradas suspensões ou multas pela manutenção da

conduta irregular, incidirá sob o assediante a pena de demissão.

(BAHIA. Prefeitura Municipal do Salvador, 2006)

Como você pode verificar na legislação citada já existem sanções previstas para

agentes assediantes, o que caracteriza também uma forma de coibir essa prática.

Outra questão envolvida na análise do assédio moral diz respeito às suas cau-

sas. Como é sabido no meio acadêmico, o assédio moral está associado às mudanças

do mundo do trabalho e do sistema produtivo, representando um problema social e

organizacional.

A exacerbação do individualismo no mundo moderno, a competitividade orga-

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nizacional, a corrosão dos vínculos afetivos e a inversão de valores constituem-se num

campo fértil para a prática do assédio moral.

Fonte: UNIFACS

Parece no mínimo contraditório fazer um discurso de valorização do ser hu-

mano dentro das organizações, implantar práticas de reconhecimento e ao mesmo

tempo conviver com cenas de assédio moral dentro do ambiente de trabalho, você

concorda?

O assédio moral pode causar danos à saúde física e psicológica do trabalhador,

comprometendo sua identidade, dignidade, interferindo nas suas relações sociais, le-

vando-o muitas vezes a uma situação de incapacidade laborativa, decorrente do stress

ou da carga emocional por que passa, ou até ao suicídio.

Por isso, é importante que a vítima busque todos os tipos de apoio possíveis:

relate a situação aos familiares, amigos e colegas, procure psicólogos e médicos que

possam auxiliá-lo a recuperar sua saúde física e psicológica, faça anotações dos epi-

sódios e registre denúncias junto a seu sindicato ou outros órgãos como o Ministério

Público e a Justiça do Trabalho.

Esse é um assunto, portanto que deve estar sempre no foco de atenção do ges-

tor de pessoas. é seu papel monitorar as relações que se estabelecem nos ambientes

organizacionais, propondo práticas que possibilitem a integração das pessoas, o tra-

tamento dos conflitos, o repúdio a atos perversos de qualquer natureza, garantindo

qualidade de vida aos trabalhadores.

Entretanto, não só o assédio moral leva ao stress do trabalhador. Várias situa-

ções acometem o trabalhador no mundo contemporâneo do trabalho, levando-o a

uma situação de stress. é sobre esse tema que discutiremos de forma mais aprofunda-

da na seção seguinte.

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Estresse e produtividade

Atualmente, o estresse é um dos principais problemas de saúde nas organiza-

ções. Dentre outros, como alcoolismo e dependência química, obesidade, Aids e vida

sedentária, tem despertado o interesse dos gestores na identificação de suas causas e

definição de estratégias para seu enfrentamento.

Grande parte do tempo de vida das pessoas é passado no local de trabalho

onde estão inseridas. Esse habitat que representa o ambiente de trabalho traz em seu

bojo condições físicas, materiais, psicológicas e sociais que afetam diretamente seu

bem - estar físico e psicológico, sua saúde física e mental e sua integridade.

Assim, é responsabilidade do gestor de pessoas assegurar que esse ambiente

apresente condições favoráveis de trabalho e vida, que evitem ou minimizem qual-

quer tipo de dano à saúde física ou mental do trabalhador. As doenças profissionais

são causadoras de enorme prejuízo às pessoas e às organizações, levando a custos

humanos, sociais e financeiros de grande monte.

Vamos agora entender sobre os fatores que levam ao estresse no trabalho?

Segundo Chiavenato (2010, p.473) “o estresse (stress) é um conjunto de reações

físicas, químicas e mentais de uma pessoa decorrentes de estímulos estressores que

existem no ambiente”. Cabe salientar que é uma condição dinâmica, que envolve tanto

causas ambientais, quanto aspectos pessoais.

Dentre as causas ambientais que funcionam como fontes potenciais para o

aparecimento do estresse, Chiavenato (2010) cita:

[...] a programação de trabalho intensivo, falta de tranquilidade

no trabalho, insegurança no trabalho, fluxo intenso do trabalho e

o número e a natureza dos clientes internos e externos atendidos.

Pesquisas revelam que o ruído ambiental decorrente de máquinas

funcionando, pessoas conversando e telefones tocando, contribui

para o estresse em 54% das atividades de trabalho. (CHIAVENATO,

2010, p. 473)

Nas organizações modernas, o enxugamento dos cargos e das funções, a mo-

dernização dos processos de trabalho, a redução de pessoal, a urgência no atendimen-

to das demandas dos clientes, a instabilidade que as crises econômicas proporcionam

acabam por amplificar essas causas ambientais, elevando os índices de estresse delas

decorrentes.

Fonte:Clipart

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Não menos significativas são as causas pessoais que englobam uma variedade

de características individuais predisponentes do estresse.

Duas pessoas submetidas às mesmas condições de trabalho podem apresentar

reações completamente distintas. isso deve ter ficado claro para você quando discuti-

mos sobre os workaholics. Extensas jornadas de trabalho são estressoras para a maioria

dos indivíduos, mas para esses profissionais viciados em trabalho, que fazem disso

uma rotina diária, constituem-se muitas vezes numa situação de prazer. Entretanto,

como são pessoas impulsionadas a alcançar metas, tendem a ser mais vulneráveis ao

estresse do que as outras porque são menos toleráveis, mais impacientes, têm a saúde

mais precária em função do desgaste físico, do sedentarismo etc.

E para você, o que se constitui em condição estressora no ambiente de tra-

balho?

Tratar as consequências do estresse é tão importante quanto identificar suas

causas. Como já foi dito no início dessa seção, o estresse acarreta sérios problemas

para o indivíduo e para a organização.

Se considerarmos os problemas individuais ocasionados pelo estresse, veremos

que envolvem emoções como angústia, ansiedade, depressão, nervosismo, além de

distúrbios gástricos, cardíacos, do sono, afetando a memória e a capacidade laboral,

inclusive. Muitas vezes esses sintomas e emoções acabam levando o sujeito ao uso de

drogas e a se alienar do mundo social e afetivo que o cerca.

Do lado organizacional, as consequências do estresse indicam uma elevação

do absenteísmo e da rotatividade de pessoal, redução da produtividade e da qualida-

de organizacional, gerando impactos no relacionamento entre a empresa e seus em-

pregados, elevação do índice de insatisfação, reclamações e ocasionalmente a greves,

como forma de pressão para a mudança das condições de trabalho.

A essa altura pode parecer que o estresse só traz danos para a organização e

seus colaboradores, não é mesmo?

Entretanto nem sempre o estresse é disfuncional.

Segundo Bohlander (2005, p. 358), os psicólogos usam dois termos para distin-

guir formas positivas e negativas de estresse, embora sob o ponto de vista bioquímico

as reações sejam iguais nos dois tipos:

O eustresse é o estresse positivo, que acompanha a realização e a euforia. é o estresse �

de atingir desafios como aqueles encontrados em um cargo gerencial, técnico ou de

contato com o público. Considerado uma forma benéfica que nos impulsiona contra os

obstáculos.

O distresse ou angústia, prejudicial, quando começamos a perceber a perda de nossos �

sentimentos de segurança e adequação. A sensação de desamparo e frustração transfor-

ma o estresse em distresse.

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Para esse autor, a reação ao estresse, também chamada de reação de alarme,

dispara uma mobilização química generalizada que envolve várias reações físicas e

fisiológicas para permitir uma fuga ou uma luta do corpo diante de uma situação es-

tressora. Só quando persiste o distresse é que o organismo caminha fatalmente para

outros estágios como a fadiga, a exaustão e mesmo um colapso físico e emocional.

Outro autor, Robbins (2005) discute sobre as formas para se administrar o es-

tresse. Segundo ele, existe uma quantidade significativa de pesquisas que investigam

a relação entre estresse e desempenho e apontam uma relação de U invertido entre os

dois fatores, mostrada na figura 1, a seguir.

Figura 1- Relação entre estresse e desempenho no trabalho

Fonte: Adaptado de Robbins (2005)

A lógica da relação de U invertido é que quando o estresse se situa em níveis

baixos ou moderados, há um estímulo ao desempenho. O corpo é estimulado a au-

mentar sua capacidade de reagir. Nessa fase, correlacionada com o eustresse, os indi-

víduos trabalham com mais qualidade, intensidade ou rapidez. Entretanto, a reação ao

estresse ao longo do tempo muda a intensidade do estresse, causando distresse, fa-

zendo com que o indivíduo reduza suas fontes de energia e consequentemente reduza

também o seu desempenho. Robbins (2005) salienta, entretanto, que esse modelo do

U invertido não apresenta muita sustentação empírica, devendo os executivos tomar

cuidado ao presumir que essa relação entre estresse e desempenho seja precisa.

Do ponto de vista organizacional, os gestores devem se preocupar com o es-

tresse quando ele atingir níveis elevados ou mesmo baixos durante um longo período

de tempo, porque é nesses casos que o estresse torna-se disfuncional, afetando o de-

sempenho dos funcionários.

Mas, se pensarmos do ponto de vista das pessoas, qualquer nível de estresse é

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indesejável e pode gerar a sensação de pressão excessiva de trabalho.

Assim, várias abordagens podem ser adotadas, por indivíduos e organizações,

para administração do estresse.

O próprio indivíduo pode administrar seus níveis de estresse através da adoção

de várias estratégias que incluem administração do tempo, realização de atividades

físicas, atividades que levem ao relaxamento, como massagens, meditação, biofeed-

back e expansão da sua rede de apoio social, como família, amigos, colegas com quem

pode conversar. isso inclui definição de objetivos, organização e disciplina.

Fonte: Clipart

Quantas vezes pensamos que não temos como mudar nossas vidas, até que

surgem novas oportunidades e descobrimos uma nova forma de conduzi-la! Está aí a

certeza da nossa grande capacidade de adaptação!

Com relação às abordagens organizacionais para administração do estresse,

boa parte das causas ambientais que geram estresse, como distribuição de papéis e

tarefas, estruturação do trabalho etc, pode ser controlada e modificada pelos gesto-

res. Assim, várias estratégias podem ser adotadas. Robbins (2005) cita algumas como:

melhoria do processo de seleção e colocação das pessoas, que permite um ajuste do

perfil profissional ao perfil do cargo, a fixação de objetivos que sejam realistas, factí-

veis, que têm o poder de motivar o funcionário, o replanejamento do trabalho, visando

garantir variedade e desafio nas tarefas, com adequação do esforço à quantidade de

horas trabalhadas, o aumento do envolvimento do funcionário, com a possibilidade da

sua participação nas decisões da empresa, a melhoria da comunicação organizacional,

que reduz incertezas e conflitos relativos ao trabalho e a implantação de programas

corporativos de bem-estar, enfocando as condições físicas e mentais dos emprega-

dos.

Cabe, portanto, ao gestor, zelar pela manutenção da saúde física e mental dos

seus funcionários, minimizando as causas ambientais que elevam os índices de estres-

se dentro das organizações. A área de Gestão com Pessoas tem muito a contribuir com

esse objetivo, planejando e implantando programas e ações que elevem a qualidade

de vida no trabalho.

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é sobre isso que vamos falar agora.

Programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

O bem-estar psicológico e social é o foco dos programas de Qualidade de Vida

no Trabalho - QVT.

O termo QVT, cunhado por Louis Davis (1966, p. 21-45) apud Chiavenato (2010)

referia-se à preocupação com o bem-estar geral e à saúde do trabalhador no desem-

penho de suas atividades. Atualmente, o termo ganhou uma maior amplitude e pas-

sou a envolver também os aspectos psicológicos do local de trabalho.

Conforme Chiavenato (2010), as organizações só conseguem alcançar níveis

elevados de produtividade e qualidade se mantiverem pessoas motivadas, que parti-

cipem dos trabalhos e sejam recompensadas por suas contribuições. Nesse contexto,

para esse autor, se inserem os programas de QVT que investem diretamente no cola-

borador, visando indiretamente o investimento nos clientes externos.

é claro que as organizações não adotam programas de QVT por altruísmo, por-

que são “boazinhas” com seus empregados. Na relação capital-trabalho todas as ações

passam por uma avaliação do custo x benefício. As organizações esperam um retorno

desses programas de bem-estar e isso tem ocorrido na maior parte das vezes, inde-

pendente do porte da empresa e das ações desenvolvidas.

Um bom exemplo da amplitude de programas de QVT é o da Shell:

SAÚDE É UM BOM NEGÓCIO

A Shell é uma empresa que investe fortemente na melhoria da qua-

lidade de vida no trabalho (QVT) de seus colaboradores para garan-

tir maior produtividade. A empresa fez uma pesquisa com 60% de

seus funcionários com o objetivo de determinar o perfil de saúde e

os fatores de riscos. O levantamento faz parte de um programa de

melhoria da QVT, implantado desde 1961. Os dados revelam que a

maioria dos empregados da empresa é sedentária, obesa, estressa-

da, inadequadamente alimentada e hipertensa omissa. O gerente

de programas de saúde afirma que esse perfil não é diferente do co-

laborador de outras empresas. Entre os 1.846 colaboradores consul-

tados, 96% têm dieta inadequada, alto consumo de gorduras e açú-

cares, 80% são sedentários e 71% apresentam excesso de peso. 17%

são hipertensos e 30% se valem de automedicação. O ponto positivo

foi a redução de fumantes que caiu de 33 para 26%.

Com esse levantamento a Shell está agindo proativamente para

oferecer melhoria nas condições de saúde e prevenção de doenças.

[...] A estratégia da Shell é investir na instalação de restaurantes es-

pecializados em pratos leves e de fitness centers nas unidades que

não possuem clube esportivo. Outra estratégia é implantar o pro-

grama Welness (bem-estar) com grupos experimentais. A empresa

dispõe de uma equipe de terapeutas para auxiliar os colaboradores

que estão com problemas afetivos (como divórcio, morte de cônju-

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ge, doenças na família etc). [...] (CHIAVENATO, 2010, p.488).

Você pode verificar pelo exemplo da Shell, que programas de QVT como esses

englobam aspectos vinculados à saúde física, mental e emocional dos colaboradores.

Embora a citação não relate o custo x benefício do programa, certamente a prevenção

da saúde global dos funcionários vai se traduzir na redução de custos com assistência

médica e psicológica, na redução de afastamentos por motivos vinculados à saúde e

principalmente na elevação da sua satisfação, o que eleva a produtividade e a qualida-

de do atendimento aos clientes externos.

Embora as condições para o desempenho no cargo e os aspectos vinculados ao

clima organizacional sejam importantes para a determinação dos programas de QVT

é preciso considerar também as questões da cultura individual e da cultura organiza-

cional na identificação das necessidades humanas presentes na organização. Olhar de

forma sistêmica essa questão permite traçar programas que respondam aos anseios e

expectativas das duas partes - trabalhadores e empregadores.

Programas de desligamento voluntário e Outplacement

Encerrando o tema previsto nesta aula, falaremos de mais um assunto atual

dentro das organizações modernas, vinculado ao desligamento do colaborador e à

responsabilidade social da sua recolocação no mercado, por parte da empresa.

Os desligamentos de funcionários por iniciativa da organização precisam ser

cercados de muitos cuidados, principalmente na atualidade, cujo mercado de traba-

lho é recessivo para boa parte das ocupações. Além disso, a depender de fatores, como

idade e experiência, o profissional tem maiores dificuldades ainda de se reinserir no

mundo do trabalho.

Segundo Chiavenato (2008), para minimizar os impactos da demissão, princi-

palmente quando envolvem uma grande quantidade de pessoas, como é o caso dos

processos de downsizing, as organizações adotam alguns procedimentos como o Pla-

no de Demissão Voluntária - PDV e o Outplacement ou recolocação de pessoal.

O PDV, em verdade, atende à necessidade da organização de enxugar seu

quadro de pessoal. Nessa situação, a empresa oferece vantagens visando motivar os

funcionários a pedir demissão por iniciativa própria. Normalmente, os incentivos ofe-

recidos pela organização incluem uma indenização maior, calculada sobre o tempo

de serviço, a extensão dos benefícios por um período definido após a demissão e um

programa de outplacement, visando apoiar o ex-empregado na sua recolocação no

mercado.

O Outplacement é um processo de recolocação profissional abrangente, que

envolve várias etapas que ocorrem entre a decisão empresarial do desligamento até a

redefinição profissional e/ ou recolocação do ex-funcionário no mercado de trabalho.

Pode ser feito de forma individual, normalmente direcionado a profissionais da alta

cúpula da organização ou profissionais de média gerência, ou em grupo nos casos de

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demissão em massa.

São vários os benefícios na contratação do Outplacement. Para o profissional é

a chance de reavaliar sua carreira, redirecionando-a segundo seus interesses e oportu-

nidades do mercado. Um momento de construção de um novo projeto profissional e

de enriquecimento da sua rede de relacionamentos (networking). Para as empresas é

a oportunidade de tornar a demissão mais humanizada, preservar sua imagem diante

do mercado e dos seus clientes e preservar o moral da equipe que se mantém na or-

ganização.

Ao encerrarmos agora esta aula, tenho certeza que você conseguiu perceber que

os temas aqui discutidos, além de atuais, merecem todo cuidado e atenção dos ges-

tores, considerando os impactos que causam às pessoas e às organizações. Percebeu

também que as empresas socialmente responsáveis buscam desenvolver estratégias

para enfrentamento desses diversos problemas. Acredito que você, neste momento, já

se encontra capacitado a identificar e analisar práticas da Gestão com Pessoas relativas

ao combate ao assédio moral, à redução do estresse, qualidade de vida no trabalho,

desligamento voluntário e outplacement, e que a partir desses conhecimentos possa

apresentar soluções a problemas similares na sua prática profissional.

Na nossa próxima aula falaremos de outros aspectos, também atuais, relativos

ao profissional dos novos tempos. Três temas serão destacados: a inteligência emocio-

nal, a administração do tempo e a necessidade da construção de um plano de carreira

e marketing pessoal. Aguardo você!

SínteSe

Nesta aula discutimos sobre o conceito, a prática e as consequências danosas

do assédio moral para a saúde física e psicológica do trabalhador e vimos a importân-

cia que a área de Gestão de Pessoas pode assumir na transformação dessa realidade,

definindo estratégias de enfrentamento que assegurem um ambiente de trabalho

adequado. Falamos também sobre o estresse no ambiente de trabalho, suas causas,

os aspectos positivos e negativos do estresse para indivíduos e organizações. Vimos

os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho - QVT que são desenvolvidos dentro

das empresas com o objetivo de assegurar aos empregados um estado de bem-estar

físico, psicológico e emocional e discutimos sobre Programa Voluntário de Demissão -

PDV e Outplacement, práticas que minimizam os impactos dos processos de demissão,

humanizando as relações com os empregados.


Qual o valor que você dá à Qualidade de Vida no Trabalho? No seu planejamen-

to de carreira, esse fator ocupa um lugar de destaque?

leiturAS indicAdAS

BiSPO, Patrícia. Trabalho sim, mas com qualidade de vida. Disponível em: <http://

www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Materia/7140/trabalho-sim-mas-com-

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qualidade-de-vida.html#>. Acesso em: 29 maio 2011.

MENDES, Jerônimo. O mundo sem estresse. Disponível em: <http://www.rh.com.br/

Portal/Qualidade_de_Vida/Artigo/6983/o-mundo-sem-estresse.html#.> Acesso em:

29 maio 2011.

SiteS indicAdoS

http://www.lensminarelli.com.br



referênciAS

BOHLANDER, George; SHERMAN, Arthur; SNELL, Scott. Administração de recursos humanos. São Paulo:





2008.

ROBBiNS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,2005.

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AULA 10 - O PROFISSIONAL DOS NOVOS TEM-POS


de Menezes

“Faça seu trabalho com todo o seu coração e você será bem-sucedi-

do”. Elbert Hubbard

Olá aluno(a)!

Enfim, esta é a nossa última aula!

Espero que as nossas reflexões até aqui tenham contribuído para ampliar a sua

visão sobre a gestão das pessoas nas organizações.

Nesta aula complementaremos nosso estudo, discutindo sobre requisitos im-

prescindíveis para o profissional dos novos tempos. Focaremos nossa atenção no

profissional que cada um de nós busca ser. Falaremos sobre a inteligência Emocio-

nal, competência tão necessária num mundo competitivo e estressor como o de hoje,

sobre a administração do tempo, que nos permite organizar as demandas relativas

aos diversos papéis que desempenhamos na vida e sobre a construção de um plano

profissional que guie nossas ações, levando-nos ao alcance dos nossos objetivos. Ao

final da aula você será capaz de compreender a importância de administrar emoções,

equilibrar vida pessoal e trabalho e elaborar um plano de carreira, para manter a inte-

gridade pessoal e profissional nos novos tempos.

Preparado (a) para iniciarmos?

Inteligência emocional

Habitualmente entendemos inteligência como a maneira de responder ade-

quadamente aos problemas que se impõem na nossa vida. Essa capacidade para re-

solver problemas decorre da nossa possibilidade de análise crítica das situações, que

nos leva à tomada de decisão.

Entretanto, quando se trata da esfera emocional, muitas vezes o indivíduo é

tomado pelas emoções que o acometem e perde a capacidade de administrá-las a seu

favor.

Na aula 05, falamos dos conflitos como manifestações inerentes aos relacio-

namentos humanos. Os conflitos são “disparadores” potencias de emoções, que nem

sempre são trabalhadas adequadamente, através da inteligência emocional.

Em todas as esferas da nossa vida, pessoal, social ou profissional, o desequilí-

brio emocional causa sérios danos à saúde física e mental e aos relacionamentos hu-

manos.

Nas organizações, as emoções podem acarretar problemas que passam pela ex-

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plosão emocional disparada nas situações de conflitos, pela desmotivação e redução

da produtividade, até casos extremos de sabotagem industrial decorrentes de emo-

ções contidas, como a raiva ou desagrado com as situações do ambiente do trabalho.

infelizmente, em função de um paradigma voltado para a racionalidade no am-

biente empresarial, muitos gestores minimizaram a importância e os impactos que as

emoções causam às pessoas e aos negócios. Era comum aos empregados, nos espaços

empresariais, ouvirem frases como “aqui é um ambiente de trabalho, deixe em casa

seus problemas”. Você já ouviu alguém comentar sobre um episódio desse tipo?

Além disso, outro fator que baniu a expressão das emoções no ambiente de

trabalho foi a crença equivocada de que emoções são sempre destrutivas. Quantas

vezes a expressão de alegria pela vitória alcançada faz os componentes de uma equipe

se vincularem e se aproximarem mais ainda? Que benefícios isso traz às pessoas e às

organizações?

Fonte: Clipart

E você, que considera sobre o papel das emoções no ambiente de trabalho? Provavelmente

você avalia a importância das emoções para as pessoas e é capaz de perceber que o

comportamento humano no trabalho sofre influências significativas desse fator, que por

tabela, afeta o desempenho organizacional.

Na atualidade, ainda bem, já há um entendimento dos gestores sobre tratar

a emoção como um fator crítico de sucesso organizacional. Assim, há um interesse

crescente pelo tema.

Então, vamos entender um pouco sobre o que é inteligência Emocional?

Comecemos com o entendimento sobre o que são emoções.

Robbins (2005) faz uma distinção entre três termos que sempre estão muito

interligados, mas que em essência são diferentes: sentimentos, emoções e humores.

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O sentimento é um termo genérico que engloba uma grande va-

riedade de sensações que as pessoas experimentam. É um conceito

amplo, que envolve tanto as emoções como os estados de humor. As

emoções são sentimentos intensos direcionados a alguém ou algu-

ma coisa. Finalmente, os humores são sentimentos que costumam

ser menos intensos que as emoções e não possuem um estímulo

contextual. (ROBBINS, 2005, p. 88)

Assim, as emoções são reações intensas e imediatas a uma situação ou pessoa(s)

e são específicas para aquela estimulação contextual. é natural que nas situações do

dia a dia você tenha raiva quando um colega lhe critica levianamente, quando alguém

é ríspido com você sem que você lhe tenha faltado com o respeito etc. Nesses casos, a

raiva expressa é uma reação às situações vivenciadas.

Fonte: Clipart

Entretanto, nas situações de trabalho, além do esforço físico e/ou mental des-

pendido para execução das tarefas, todos nós somos obrigados a fazer um esforço

emocional para demonstrar emoções desejáveis pela organização para os relacio-

namentos interpessoais, principalmente quando falamos de funções que requerem

atendimento a clientes externos. Um sorriso nos lábios, uma postura de cordialidade

são sempre requeridos nessas situações. São emoções consideradas apropriadas para

um determinado cargo, são emoções aprendidas.

O grande problema se instala quando uma pessoa é obrigada a esboçar uma

emoção que é contraditória com o que está sentindo ou com uma emoção inata, ge-

nuína. Lembra da máxima “o cliente tem sempre razão”? Mesmo quando nos insulta?

Mesmo quando não fizemos nada a não ser cumprir com as regras previstas pelo ne-

gócio? Mesmo quando tentamos ajudá-lo? Nessas situações temos o que se conven-

cionou chamar de “engolir sapos”. A questão é que isso, no dia a dia, vai se tornando

um peso para o profissional, acarretando o que é chamado de dissonância emocio-

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nal. Esses sentimentos e emoções que vão sendo reprimidos cotidianamente podem

levar a sérios problemas emocionais.

Robbins (2005) cita a Teoria dos Eventos Afetivos, esboçada na Figura 1, para

ampliar o entendimento sobre as emoções no ambiente de trabalho. Segundo essa

teoria, aspectos do ambiente de trabalho como características do cargo, demandas

do trabalho e exigências de esforço emocional, geram eventos diários que podem ser

aborrecidos ou alegres, que mediados pela personalidade e humor das pessoas dis-

param reações emocionais positivas ou negativas. Embora essas reações emocionais

sejam precipitadas por um único evento, elas decorrem de emoções diárias que vão se

acumulando e influenciam diretamente na satisfação e no desempenho no trabalho.

Fonte: Robbins (2005, p.93)

Figura 1: Teoria dos Eventos Afetivos

A Teoria dos Eventos Afetivos apresentada por Robbins (2005) nos leva a refletir

sobre a importância de, enquanto gestores de pessoas, não ignorar eventos de traba-

lho e emoções por eles desencadeadas, não apenas em função da garantia da eleva-

ção da satisfação e do desempenho no trabalho, mas também pelas consequências

que os desequilíbrios emocionais geram às pessoas. Robbins (2005, p.93) acrescenta

que “não é a intensidade dos aborrecimentos ou alegrias que provoca a reação emo-

cional, mas a frequência com que elas ocorrem”.

A essa altura você é capaz de perceber o impacto que as emoções causam às

pessoas e às organizações. Assim como o gestor precisa se preocupar em identificar os

eventos do trabalho que desencadeiam reações emocionais, para garantir o equilíbrio

emocional das pessoas e a manutenção dos índices de satisfação e produtividade no

trabalho, também os profissionais precisam desenvolver sua inteligência emocional

visando à manutenção do seu equilíbrio interno e à ampliação da sua qualidade de

vida.

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inteligência Emocional é saber lidar com nossas energias, tanto positivas quanto

negativas, em termos de pensamentos, sentimentos e emoções. é administrar pensa-

mentos, sentimentos e emoções de forma a expressá-los apropriadamente, permitin-

do um convívio mais tranquilo consigo mesmo e com as pessoas. Não é algo simples,

requer o desenvolvimento de competências emocionais como autoconhecimento,

autoconsciência, autocontrole, autoestima, empatia, afetividade e automotivação. A

boa notícia é que podemos desenvolver essas competências através da mudança de

nossos hábitos, tentando novos repertórios emocionais à medida que as situações vão

acontecendo, aprendendo com as experiências vividas. Além disso, estudiosos assegu-

ram: quanto mais ganhamos maturidade, mais inteligentes emocionalmente ficamos!

Administração do tempo: equilibrando vida pessoal e trabalho

Atualmente, o tempo é provavelmente o recurso mais escasso que temos e con-

sequentemente o mais valioso. Não é à toa que ouvimos com frequência uma frase

que já se tornou um jargão: “tempo é dinheiro”. Cada minuto que perdemos não volta

atrás. O tempo é como uma estrada de mão única, nos levando sempre em uma dire-

ção, sem possibilidade de retorno.

Fonte: Clip-art

Muitas pessoas não sabem administrar seu tempo e acabam por não realizar

as coisas que deveriam ou gostariam que fossem feitas. isso reduz a qualidade pesso-

al, profissional e a própria qualidade de vida. Aprender a administrar o tempo é uma

das atitudes mais importantes que qualquer pessoa pode fazer, visando ampliar suas

chances de obter sucesso pessoal e nos negócios.

Hoje em dia as demandas de trabalho são muito intensas. Lidamos com prazos

apertados e é comum extrapolarmos a carga horária do expediente para concluirmos

serviços que precisam ser entregues. Por outro lado, gastamos muito tempo em des-

locamentos no trânsito, muitas vezes caótico, dos grandes centros urbanos, para rea-

lização de outros afazeres diários com estudo, lazer, esportes etc. Tudo isso impõe a

necessidade de planejar, organizar o tempo.

Robbins (2005, p.444) diz que “um funcionário organizado, da mesma forma

que um estudante organizado, pode fazer o dobro de coisas que um desorganizado

faz”. Assim, planejar o tempo significa organizar as ações que precisam ser feitas, visan-

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do realizar a maior quantidade de atividades possíveis no tempo que se dispõe. é esse

mesmo autor que nos fala sobre os princípios básicos da administração do tempo:

A compreensão e utilização dos princípios básicos de administração

do tempo podem ajudar as pessoas a lidar melhor com as tensões

causadas pelas demandas do trabalho. Alguns dos mais conhecidos

princípios são: (1) fazer uma lista das atividades que devem ser reali-

zadas no dia; (2) priorizar as atividades por importância e urgência;

(3) agendar as atividades de acordo com as prioridades; e (4) conhe-

cer seu biorritmo diário e agendar as atividades mais demandantes

para o período em que você esteja mais alerta e produtivo. (ROB-

BINS, 2005, p. 444)

é importante lembrar que a administração do tempo está vinculada também a

aspectos da personalidade de cada pessoa. Tem pessoas que não se preocupam tanto

com o cumprimento de obrigações e se voltam mais para a realização de atividades

prazerosas, outras têm um senso tão intenso de responsabilidade que são incapazes

de dizer um “não” ou são centralizadoras, mesmo quando sobrecarregadas, chegando

mais facilmente ao estado de estresse, outras pessoas realizam seus afazeres com mé-

todo e organização, outras agem de forma impulsiva e desorganizada.

Ainda assim, qualquer que seja o caso, é preciso aprender a equilibrar vida pes-

soal e trabalho. Organizar-se para aproveitar ao máximo o tempo destinado ao tra-

balho, sendo produtivo, atingindo as metas estipuladas, mas não esquecer de abrir

espaço para a vida pessoal. Ter tempo para ler, pensar, meditar, relacionar-se com as

pessoas, amar etc é respeitar-se, é permitir a expressão de sua individualidade, de sua

subjetividade e traz como recompensa uma gostosa sensação de felicidade. Você se

torna melhor como pessoa, melhor como profissional.

E você, como anda a administração do seu tempo?

No endereço eletrônico http://vocesa.abril.com.br/ você encontra o teste “Como uso meu

tempo?”, elaborado por Christian Barbosa da Consultoria Tríade do Tempo, especializada em

soluções para aumentar a produtividade, reduzir o estresse e melhorar a qualidade de vida.

Vale a pena conferir! Veja como você aloca seu tempo a coisas urgentes, importantes ou

circunstanciais.

Plano de carreira e marketing pessoal

Em princípio, parece ser meio incoerente falar de Plano de Carreira, quando tra-

tamos de empregabilidade e sinalizamos a instabilidade do mercado, em aulas passa-

das. Como dedi carmos tempo para planejar algo que dentro de pouco tempo já estará

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defasado? Será que uma organização ainda dá o devido valor à carreira?

Embora a incerteza na área de negócios seja uma verdade, porque empresas

abrem, fecham, se expandem, mudam o produto, realinham valores, incrementam

novas tecnologias, impactando inclusive na quebra de paradigmas, é preciso tomar

consciência dos fatores que envolvem esse processo de transformação. O planejamen-

to é a ferramenta que pode esclarecer esse cenário em constante mutação e levar a

definição de estratégias que possam favorecer o delineamento das ações, inclusive na

preparação para as possíveis mudanças.

Para o profissional, planejar a carreira é como vislumbrar o futuro, que mesmo

incerto, tem um percurso que pode ser analisado, conforme a trajetória da própria his-

tória da orga nização na qual o profissional está inserido e da sua área de atuação.

Sabemos que há algum tempo as pessoas eram “pagas para fazer e não para

pensar”. Assim, a característica principal dos profissionais era essa: a de bons executo-

res do que foi ordenado, sem questionamento. A praticidade era a palavra de ordem. E

por isso a empresa é que era responsável por planejar as carreiras dentro dela.

Antigamente, quando falávamos em carreira estávamos nos referindo a uma

sequência de cargos/ funções, de complexidade crescente que um indivíduo poderia

ocupar dentro de uma organização. Como as organizações mantinham uma estrutura

com muitos níveis hierárquicos, era comum acontecer o encarreiramento vertical, ou

seja, uma escalada dos profissionais rumo aos cargos mais altos dentro dessa hierar-

quia.

Com as mudanças organizacionais decorrentes do novo contexto mundial, já

estudadas na nossa disciplina, as empresas passam a assumir estruturas cada vez mais

horizontalizadas, com poucos níveis hierárquicos. Nesse momento, segundo Chiave-

nato (2010), configuram-se novas formas de carreira dentro das organizações.

Algumas organizações adotam o plano de carreira em Y: as promo-

ções ou substituições podem ser feitas verticalmente (cargos mais

elevados) ou horizontalmente (cargos no mesmo nível, mas mais

complexos ou envolvendo outras especialidades) dependendo da

oportunidade. Por outro lado, a carreira baseada em cargos está

sendo substituída pela carreira por competências [...] (CHIAVENATO,

2010, p. 227).

Atualmente, falar em carreira por competências, dentro das organizações, sig-

nifica dizer que o planejamento da carreira, cada vez mais, cede lugar para decisões

de composição e recomposição de equipes, baseadas nas competências necessárias

ao atendimento das demandas de serviços ou produtos, levando a uma migração de

profissionais dentro da empresa.

Por outro lado, os profissionais têm sido instigados a não somente agir, mas

antes de tudo a pensar, e mais ainda, a criar, a se envolver no seu processo de trabalho

e nos demais processos da própria empresa, a ter uma atuação cada vez mais estraté-

gica dentro das organizações.

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Vai-se configurando, assim, uma necessidade maior do profissional de geren-

ciar sua própria carreira, ajustando-a continuamente de sorte a aproveitar as oportu-

nidades que vão surgindo nesse mundo empresarial tão mutável.

Os novos tempos são dos profissionais talentosos, que possuem em sua baga-

gem um conjunto privilegiado de competências (conhecimentos, habilidades e ati-

tudes) que os faz diferenciarem-se dos outros e agregarem valor para a organização.

Profissionais talentosos são disputados pelas organizações. Assim, há um movimento

dos dois lados para garantir esse “casamento”: empresas e profissionais buscam plane-

jar carreiras, que aproveitem os talentos profissionais e configurem os talentos orga-

nizacionais.

Chiavenato (2010, p. 228) diz que há quatro distinções a respeito da carreira:

Planejamento da carreira: é o processo pelo qual a empresa identifica futuras necessi- �

dades de promoções e implementa os meios para preenchê-las.

Desenvolvimento de carreira: envolve o planejamento e a gestão da carreira, bem �

como os meios e recursos para preparar as pessoas.

Gestão da carreira: é o processo pelo qual uma organização seleciona, avalia, dá atri- �

buições e desenvolve as pessoas que nela trabalham para obter um grupo de pessoas

qualificadas a atender às necessidades atuais e futuras. Cada organização localiza os ta-

lentos necessários para seu futuro.

Autogerenciamento da carreira: é o processo pelo qual cada pessoa passa a fazer a �

gestão da sua própria carreira assumindo totalmente a responsabilidade de se atualizar

e reciclar constantemente a fim de manter sua empregabilidade.

Atualmente os profissionais já podem contar com programas de mentoring e

coaching nas organizações, para ajudá-los na elaboração de um Plano de Carreira e

nos passos necessários à consecução das ações e metas descritas nesse plano.

Segundo Chiavenato (2010, p.413) o mentoring “é a assistência que executivos

da cúpula oferecem a pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da or-

ganização”. Nesse formato, esses colaboradores podem contar com tutores que se ofe-

recem para apoiá-los através de conselhos, críticas, sugestões e suporte profissional e

político, dentro da organização.

Fonte: Clipart

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Já o coaching é um processo que utiliza um coach (ou treinador), que vai auxiliar

o profissional a alcançar os objetivos traçados no seu Plano de Carreira, indicando e

encontrando soluções para seus problemas.

Além do mentoring e do coaching, é comum em muitas organizações a oferta

pela área de gestão de pessoas de ferramentas e técnicas que visam auxiliar os funcio-

nários no seu desenvolvimento de carreira.

Bohlander (2003) cita algumas dessas iniciativas de desenvolvimento de carrei-

ra ofertadas pelas organizações.

[...] O aconselhamento informal feito pela equipe de RH e pelos su-

pervisores é amplamente usado. Muitas empresas dão a seus funcio-

nários informações sobre assistência educacional, administração de

salário e requisitos do cargo. Os manuais de carreira e workshops de

planejamento de carreira também são ferramentas bastante utili-

zadas pelos funcionários para identificar seu potencial e a força de

seus interesses. (BOHLANDER, 2003, p. 188)

Diante disso, acredito que você tenha clareza sobre a importância de estabele-

cer seu Plano de Carreira.

Desenvolver um Plano de Carreira favorece a sua tomada de de cisões a respeito

da sua vida profissional: o que fazer, como se preparar, o que esperar etc. Além disso, a

pessoa pode estabelecer suas metas de desenvolvimento.

interessante perceber que quando alguém define seguir uma dada carreira, em

geral, esta representa algo que se relaciona com o seu modo de ser, pensar e agir. Di-

ficilmente uma pessoa muito tímida e reservada irá escolher para si uma carreira que

necessite lidar e interagir de modo frequente e dinâmico com o público. Ou seja, a

carreira tem aspectos da sua identidade. Assim, a tendência de cada pessoa é escolher

uma profissão, atividade ou área de atuação que corresponda ao seu modo de ser,

pensar e agir.

é assim que você percebe sua escolha profissional? Sente plena identificação

com a profissão que escolheu e vem assumindo através da sua formação? Se a res-

posta é afirmativa, isto já é um grande começo!

Segundo vários especialistas em Carreira, ao planejar a carreira, o pro fissional

precisa tomar alguns cuidados para que as suas decisões sejam adequadas e se con-

cretizem de acordo com o seu intuito.

Antes de tudo, o indivíduo deve se fazer algumas perguntas, inicialmente, vi-

sando identificar suas limitações e as limitações do seu contexto ambiental. Quais são

as suas dificuldades? Quais são as possíveis barreiras ambientais que poderá enfren-

tar? Após esse primeiro momento, deverá identificar suas facilidades, seus talentos

e interesses. Depois é necessário definir a sua meta. Ou seja, na medida em que se

conhecem as limitações e identificam-se as faci lidades, talentos e interesses, pode-se

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determinar o que se pretende. Assim é o momento de definir o ob jetivo a se alcança-

do. Um outro aspecto fundamental é não desviar do foco. Ou seja, reunir esforços para

perseguir o que se pretende alcançar, e não deixar que questões secundárias desviem

a atenção. E a partir daí, planejar as ações.

O Plano de Carreira então se configura a partir das seguintes definições: o que?

(objetivo a ser alcançado), quando? (meta a ser atingida), como chegar lá? (ações in-

termediárias necessárias ao alcance do objetivo), o que fazer por primeiro, segundo e

terceiro? (definição de prioridades), onde, com quem? (recursos necessários, parceiros

etc). Após essa organização mental a pessoa estará mais bem preparada para desen-

volver-se na sua carreira.

Outro passo importante para desenvolver-se na carreira é o marketing pessoal.

Você certamente já ouviu falar que “não basta ser bom, é importante mostrar

que é bom”.

O marketing pessoal tem o objetivo de dar visibilidade ao profissional em sua

carreira, constituindo-se numa das ferramentas mais utilizadas como estratégia para

desenvolver uma imagem positiva no mercado de trabalho. é um modo de destacar o

que cada um tem de mais relevante, seu poten cial.

Podemos definir o marketing pessoal como uma forma específica e individual

de atrair e de estabelecer contatos e relacionamentos que sejam favorá veis tanto para

o aspecto pessoal como para o profissional, gerando com isso a visibi lidade de suas

características, habilidades e competências que são de suma importân cia para o esta-

belecimento no meio profissional.

Atualmente 80% das chances de inserção no mercado de trabalho ocorrem por

meio de indicação de amigos ou pessoas que conhecem o potencial dos profissionais

que indicam.

Muitas vezes o profissional é muito bom na sua área de atuação, entretanto,

ninguém percebe o seu valor. Ele fica reservado, escondido, e pouco visível. Usando o

marketing como estratégia, cria-se a possibilidade de ressaltar os aspectos fundamen-

tais, tanto da sua performance profissional como pessoal.

O primeiro passo para desenvolver o marketing pessoal é acreditar no seu ta-

lento. Valorizar a si próprio. Reconhecer que todas as pessoas possuem pontos fortes e

fracos, canalizar a energia para o que tem de melhor e, quando possível, incrementar

o que lhe falta também. Além disso, é importante investir no seu potencial, ou seja,

aper feiçoar seus conhecimentos e habilidades, preparando-se para os desafios. é ne-

cessário também investir na sua imagem e adequá-la à realidade da sua atividade.

Em seguida, organizar-se. Preparar projetos, propostas, relatórios de atividades bem

sucedidas, ou seja, tornar visível o seu trabalho.

Como sabemos, “a propaganda é a alma do negócio”. Assim, fazer marketing

com sua imagem é vender o seu próprio produto, sem, entretanto, exagerar na dose

e cometer determinados erros que, ao invés de facilitar a inclusão e manuten ção no

mercado, poderá afastá-lo, como por exemplo, vender uma falsa imagem, ou usar do

pedantismo, ou do exibicionismo. Tanto quanto em tudo na vida, fazer marke ting pes-

soal necessita de equilíbrio e bom senso.

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Encerramos aqui nossa disciplina. Tenho certeza que o conteúdo tratado nesta

última aula complementa os demais assuntos discutidos nas aulas anteriores, ajudan-

do-o a transformar-se em um gestor de pessoas habilitado a entender sobre as ques-

tões humanas no ambiente de trabalho e atuar estrategicamente, agregando valor ao

negócio.

SínteSe

Nesta aula, trabalhamos as questões referentes à inteligência emocional, ad-

ministração do tempo, plano de carreira e marketing pessoal, requisitos essenciais ao

profissional nesses novos tempos. Acredito que você já seja capaz de compreender a

importância de administrar emoções, equilibrar vida pessoal e trabalho, para garantir

uma qualidade de vida melhor, ampliar suas chances de estabelecer bons relaciona-

mentos e alcançar suas metas. Também teve a oportunidade de perceber que pessoas

talentosas são cada vez mais requisitadas pelas organizações e que todo profissional

precisa preocupar-se com a elaboração de um plano de carreira e a utilização do ma-

rketing pessoal como estratégia para desenvolver uma imagem positiva no mercado

de trabalho.


Faça uma autoavaliação: como você está em relação a esses requisitos impres-

cindíveis ao profissional dos novos tempos apresentados na nossa aula? Além do seu

curso de graduação, que outras melhorias você tem incrementado ao seu desenvolvi-

mento profissional?

leiturAS indicAdAS

ARAÚJO, Adriana de. Personalidade pode influenciar no estilo de administração

do tempo. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/7199/

personalidade-pode-influenciar-no-estilo-de-administracao-do-tempo.html#>

Acesso: 11 junho 2011.

BARBOSA, Christian. O que fazer quando a sua agenda estiver com excesso

de prioridades? Disponível em: http://www.triadedotempo.com.br/conteudo.

asp?cd=216&opr=#axzz1PD3R1som. Acesso em : 13 junho 2011

MARTiNS, Vera. Crises podem ser evitadas com administração de tempo e

assertividade. Disponível em : <http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/

Artigo/4788/crises-podem-ser-evitadas-com-administracao-de-tempo-e-

assertividade.html> Acesso: 13 junho 2011

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SiteS indicAdoS

www.triadedotempo.com.br

http://vocesa.abril.com.br/

http://www.rh.com.br/

referênciAS

BOHLANDER, George; SHERMAN, Arthur; SNELL, Scott. Administração de recursos humanos. São Paulo:




ROBBiNS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

Fonte:UCHOA, Francisco; SOUZA, Katia Trindade de Brito. Administração da produção I / Gestão com pessoas II. Salvador: UNIFACS, 2012. 220 p .. E-book

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ADMINISTRAÇÃO - periodicos.anhembi.brperiodicos.anhembi.br/arquivos/Ebooks/421276.pdf · concretos. é o que acontece com um telefone celular, uma caneta, um prato de comida ou