Gurus da Qualidade.

As atuais práticas da qualidade foram elaboradas por algumas pessoas

especialistas na referida área. Entre os mestres mais relevantes estão Deming, Juran,

Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi e Crosby. Esses brilhantes pensadores contribuíram de

forma impactante a forma da gestão e o controle da qualidade, assim como sobre os

módulos operantes das empresas. Conforme dito acima, iremos abordar de forma

individual o que esses homens fizeram para o melhoramento da gestão e dos módulos

operantes.

W. Edwards Deming.

Deming entre todos os grandes pensadores foi considerado o guru-mestre.

Tendo tido uma carreira de professor de estatística da New York University na década

de 1940, logo depois da Segunda Guerra Mundial ele foi para o Japão a fim de dar

assistência aos japoneses no aperfeiçoamento da qualidade e da produtividade. Depois

de uma série de apresentações de Deming, os japoneses ficaram tão impressionados

que estabeleceram o Prêmio Deming em 1951, concedido anualmente a empresas que

se distinguem em programas de gestão da qualidade.

No entanto os japoneses reverenciassem Deming, nos Estados Unidos ele era

bastante desconhecido no meio dos líderes empresariais. Na verdade, ele trabalhou

com os japoneses por quase 30 anos antes de obter o reconhecimento em seu próprio

país. Antes de seu falecimento em 1993, as companhias americanas voltaram sua

atenção para Deming, abraçaram sua filosofia e solicitaram sua assistência para a

elaboração de programas de melhoria da qualidade.

Deming elaborou sua famosa lista de 14 pontos, que ele acreditava ser a

prescrição necessária para se alcançar a qualidade em uma organização. Sua

mensagem é de que a causa da ineficiência e da qualidade inferior não é oriunda dos

empregados, e sim de todos uns sistemas de processo. A responsabilidade da

administração consiste em corrigir o sistema para alcançar os resultados desejados.

Além dos 14 pontos, Deming enfatizou a necessidade de se reduzir a variação no

output. Isto pode ser alcançado quando se consegue diferenciar as causas comuns de

variação, das causas especiais de variação, portanto são as causas corrigíveis e

associável em alguma causa excepcional que poder ter sido identificada.

Os elementos-chave dos 14 pontos de Deming são as constâncias de propósito, o

aperfeiçoamento contínuo e o “conhecimento profundo”. O conhecimento profundo

envolve:

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1) Dar valor ao sistema;

2) Dominar a teoria da variabilidade;

3) Dominar a teoria dos campos de conhecimento necessário;

4) Ter bons conhecimentos de psicologia;

Para Deming do conhecimento profundo incorpora as crenças e

valores acerca da aprendizagem que conduziram à ascensão do Japão à

situação de potência econômica mundial.

O ponto de vista de Deming, dar valor ao sistema, refere-se ao fato

de todos na organização trabalharem para alcançar a otimização. Para

esses propósitos, a administração precisa eliminar alguns fatores de

competição interna. A diminuição da variabilidade é um importante

caminho para a melhoria da qualidade, mas é necessário fazer a

diferenciação entre as variações aleatórias e as corrigíveis, concentrando-

se nestas últimas variações. Deming acreditava que o conhecimento provém

da teoria, e que numa organização a aprendizagem não pode ocorrer sem

que haja o domínio das teorias relativas aos campos conhecidos

necessários. Deming estava convencido de que o elemento mais poderoso do

conhecimento profundo era a psicologia. Deming também acreditava que os

trabalhadores realmente desejam criar e aprender, mas que a

administração, para que contribuíssem com seus esforços coletivos a fim da

atingir um objetivo comum. Por fim, Deming acreditava que era necessário

abraçar integralmente o conceito do conhecimento profundo para se auferir

seus benefícios.

Joseph M. Juran.

Como Deming, Juran ensinou os fabricantes japoneses a melhorar a

qualidade de seus produtos, podendo ser também considerado um elemento-

chave para o êxito do Japão pós-guerra na área da qualidade. Depois de

alguns anos a publicação de seu livro, Quality Control HandBook (1951),

Juran fez sua primeira viagem ao Japão. Dos quais tantas outras

abordagens dos gurus em relação à qualidade, a de Juram foi a que se

aproximou mais em semelhança com a abordagem de Deming, contudo

difira em relação ao grau de importância atribuído aos meios estatísticos e

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conforme uma organização necessita para alcançar a qualidade. Enquanto

o trabalho de Deming vislumbrava uma “transformação” na empresa,

Juran acreditava que a administração de uma organização pode estar

voltada para a qualidade. Ele não acreditava que a gestão da qualidade seja

tão difícil quanto pensava Deming, neste fato admita-se que, quando os

programas de qualidade fracassem, a maioria dos fracassos ocorre porque

as empresas não se conscientizam de quão difícil pode ser o

desenvolvimento de novos processos. Juran também coloca menos ênfase do

que Deming nos métodos estatísticos. Seu ponto de vista é de que a

qualidade tem início com o conhecimento daquilo que os clientes querem.

Juran vê a qualidade como a adequação do produto ou serviço ao

fim a que se destina. * ele também acredita que cerca de 80% dos defeitos

da qualidade são controláveis pela administração; por esse motivo, é a

administração que tem a responsabilidade de corrigir as falhas verificadas.

Ele descreve a gestão da qualidade em termos de uma trilogia, consistindo

em planejamento, controle e melhoria da qualidade. De acordo com Juran,

o planejamento da qualidade é necessário para se estabelecerem processos

que sejam capazes de atender a padrões de qualidade; ação corretiva se faz

necessária; e a melhoria da qualidade ajuda a identificar maneiras

melhores de fazer as coisas. Um elemento-chave da filosofia de Juran é o

comprometimento da administração em relação ao aperfeiçoamento

contínuo.

Juran foi um dos primeiros a medir o custo da qualidade, tendo

demonstrado o aumento potencial resultante nos lucros quando se reduzem

os custos gerados pela qualidade deficiente. Ele também fez uma série de

fitas de vídeo intituladas Juran on Quality, que podem ser obtidas junto ao

Instituto Juran, em Wilton, Estado de Connecticut (Estados Unidos da

América).

Juran propôs 10 passos para a melhoria da qualidade nas empresas,

nos quais são representados abaixo:

1. Desenvolva a percepção (conscientizar) para a necessidade e a

oportunidade das melhorias.

2. Estabeleça metas em relação a melhorias;

3. Organize as pessoas para alcançarem as metas;

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4. Forneça treinamento para toda a organização;

5. Desenvolva projetos para solucionar problemas;

6. Informe/divulgue a respeito do progresso alcançado;

7. Reconheça o trabalho bem feito e os resultados obtidos;

8. Comunique os trabalhos;

9. Mantenha registros do desempenho;

10. Mantenha o impulso, tornando as melhorias anuais parte

integrante dos sistemas e processos regulares.

Armand Feigenbaum

Feigenbaum foi uma das mais importantes influências na promoção da

abordagem relativa ao “custo da não-conformidade” como justificativa para o

comprometimento da administração em direção à qualidade. Aos 24 anos de idade, ele

se tornou o maior especialista da General Eletric na área da qualidade. Ele reconhecia

que a qualidade não era meramente a reunião de ferramentas e métodos, e sim um

“campo integral”. Percebia que os aperfeiçoamentos realizados em um processo

também conduziam as melhorias em outras áreas de uma empresa. O domínio de

Feigenbaum tinha da teoria de sistemas o levou a criar um ambiente de trabalho em

que as pessoas aprendiam umas com as outras a partir dos êxitos dos outros, e sua

liderança e ambiente aberto de trabalho geraram as equipes multifuncionais.

De acordo com Feigenbaum, quem define a qualidade é o cliente Deming

discordaria disso; em sua filosofia, as empresas deveriam conhecer seus clientes tão

bem, a ponto de poderem prever suas necessidades futuras.

Phillip Crosby.

Crosby trabalhou na Martin Marietta da década de 1960 enquanto trabalhava

nesta empresa, desenvolveu o conceito de defeito zero e popularizou a frase “faça a

coisa certa na primeira vez”. Ele enfatizou o aspecto da prevenção e rejeitava que

“sempre iria existir algum percentual de defeitos”. Na década foi o vice-presidente da

área da qualidade da ITT, tendo sido uma das maiores influências para que a

qualidade viesse a se tornar uma preocupação constante entre os executivos de topo

das empresas. Em 1979 Crosby publicou seu livro Quality is free. O livro explica os

conceitos da qualidade em termos simples.

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De acordo com o conceito de defeito zero, Crosby acredita que qualquer livro

de defeitos é alto demais, e que a administração deve implantar programas que julgue a

organização a mover-se em direção a esse objetivo. Alguns de seus pontos-chaves são

os seguintes:

1) A alta administração precisa demonstrar o seu comprometimento com

qualidade e sua disposição para dar suporte necessário para alcançar a boa

qualidade;

2) A administração precisa ser persistente em seus esforços para alcançar a

boa qualidade;

3) A administração precisa traduzir claramente aquilo que pretende em termos

de qualidade devem fazer para alcançar os objetivos estabelecidos;

4) Fazer a coisa certa na primeira vez.

Diferentemente de outros gurus, Crosby sustenta que alcançar a qualidade

pode ser relativamente fácil. O conceito da “qualidade de graça” deriva da

constatação de que os custos resultantes da qualidade deficiente são muito

maiores do que definido tradicionalmente. De acordo com Crosby, por

serem esses custos tão elevado em vez de verem os esforços da qualidade

como um aumento dos custos, as organizações deveriam vê-los como uma

maneira de reduzir os custos, porque as melhorias geradas pelos esforços

em direção à qualidade irão mais do que compensar os esforços

despendidos.

Kaoru Ishikawa

O finado perito japonês em qualidade foi fortemente influenciado por

Deming, assim como por Juran, embora tenha suas próprias contribuições

significativas para administração da qualidade. Entre suas contribuições-

chave estão o desenvolvimento do diagrama de causa e efeito “também

conhecido como diagrama de espinha de peixe” para resolução de

problemas e a implementação dos círculos da qualidade, que fazem os

trabalhadores sejam envolvidos na melhoria da qualidade. Ele foi o

primeiro perito em qualidade em chamar a atenção para o cliente interno –

a pessoa seguinte no processo Ishikawa defendeu fortemente a necessidade

de uma companhia ter uma visão que seja compartilhada internamente, a

fim de envolver todos na organização para um objetivo comum, sendo

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amplamente reconhecido por seus esforços para tornar o controle de

qualidade algo fácil de usar e amigável, para os trabalhadores.

Genichi Taguchi.

Taguchi é mais conhecido como pela função de perdas, que envolve uma

expressão para se determinar o custo da qualidade deficiente. A idéia subjacente é que

o desvio de uma peça em relação a um padrão causa um prejuízo, esse efeitos

combinados dos desvios de todas as peças em relação a seus padrões podem sem

expressivos, a pesar da pequenez de cada desvio individualmente. Em contraste com

Taguchi, Deming acreditava que é impossível determinar o custo efetivo da falta da

qualidade, e Crosby acredita que na maioria das empresas americanas o conceito de

Taguchi seria de difícil aplicação. Apesar disso, ao permitir alcançar uma menor

variabilidade nas transmissões fabricadas, o método de Taguchi recebeu o crédito pela

redução dos prejuízos decorrentes de garantia da Ford Motor Company.

Fluxograma.

Os diagramas de entrada e saída dão uma visão geral útil do contexto do

processo e de oportunidade de melhoramento. A técnica mais detalhada é o

fluxograma, que da uma visão detalhada das partes do processo, registram estágios na

passagem de informação, produtos, trabalho ou consumidores; de fato, qualquer coisa

que flua por operação. Fazem isso solicitando que os tomadores de decisão

identifiquem cada estágio no fluxo do processo.

O propósito é garantir a todos os diferentes estágios nos processos de fluxo

estejam incluídos no processo de melhoramento, e que todos esses estágios estejam de

alguma forma em sequência lógica. O ato de registrar cada estágio do processo

rapidamente faz aflorar fluxos mal organizados. A técnica também pode tornar claras

as oportunidades de melhoramentos e esclarecer a mecânica interna ou a forma de

trabalhar de uma operação. Finalmente, e provavelmente o mais importante, o

fluxograma destaca áreas – problemas em que não existe nenhum procedimento para

lidar com um conjunto particular de circunstâncias.

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Lista de Verificação.

As listas de verificação são ferramentas que auxiliam na coleta de

informações e dados, num formato fácil e sistemático, para compilação e

análise.

Para se usar a lista de verificação com eficácia, é importante que se

tenha uma compreensão clara do objetivo da coleta de dados e dos resultados

finais que dela podem originar.

Estas listas, geralmente são úteis para identificar:

• A localização de defeitos ou de peças

• O desempenho de operações em sequência

• As razões para a não-conformidade

•A distribuição e o comportamento do processo

• As causas de defeitos e as verificações da manutenção.

Resumindo, esta lista permite uma coleta de dados organizada,

facilitando a sua análise e interpretação. É necessário ter em atenção que existe

uma infinidade de tipos de lista de verificação e como tal, o mais importante é

que haja facilidade no seu preenchimento, que os dados sejam apontados de

modo correto e saber que a forma de coleta de dados depende do objetivo do

estudo.

Diagrama de Pareto.

Em qualquer processo de melhoramento vale a pena distinguir entre o que é

importante e o que é menos importante. O propósito do diagrama de pareto é distinguir

entre as questões “pouco vitais” e as “muito triviais”. É uma técnica relativamente

direta, que envolve classificar os itens de informação nos tipos de problemas ou causas

de problemas por ordem de importância. Isso pode ser usado para destacar áreas em

que investigações adicionais poderão ser úteis.

A análise de pareto é baseada no fenômeno que ocorre frequentemente de

poucas causas explicarem a maioria dos defeitos. Por exemplo provavelmente a

maioria das receitas de uma empresa venha de poucos consumidores. De maneira

similar relativamente poucos pacientes de um médico vão provavelmente tomar a

maioria de seu tempo.

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Diagrama de causa-efeito.

Os diagramas de causa-efeito são um método particularmente efetivo de ajudar

a pesquisar as raízes do problema. Eles fazem isso perguntando: o que, onde, como e

porque, acrescentando algumas respostas possíveis de forma explicita. Eles podem ser

usados para identificar áreas em que são necessários mais dados. Os diagramas de

causa-efeito (que também são conhecidos como diagramas de “espinha de peixe” e

“diagramas Ishikawa”) tornaram-se extensivamente usados em programas de

melhoramentos.

O procedimento para desenhar um diagrama causa-efeito é o seguinte:

Passo 1:

Coloque o problema na caixa de “efeito”.

Passo 2:

Identifique as principais categorias para causas possíveis do problema. Embora

qualquer categorização possa ser usada para os ramos centrais do diagrama, haver

cinco categorias comuns: equipamentos, mão de obra, materiais, métodos e dinheiro.

Passo 3:

Use a busca sistemática de fatos e discussão em grupos para gerar possíveis

causas sob essas categorias. Qualquer coisa que possa resultar em um efeito que esta

sendo considerado deveria ser listada como causa potencial.

Passo 4:

Registre todas as causas potenciais no diagrama sob cada categoria e discuta

cada item para combinar e esclarecer as causas.

Histograma

Histograma é um gráfico de barras que é usado para organizar muitos dados. O

eixo horizontal mostra os valores da característica do efeito (problema), com a região

entre o maior valor e o menor valor sendo subdividido em vários espaços menores. O

tamanho das barras verticais reflete o número de dados que caem nesses espaços.

Quando os dados referentes aos problemas são mostrados em histogramas, os

seguintes itens se tornam claros, facilitando a atividade de solução de problemas:

1. Entendimento da distribuição dos dados;

2. Cálculo dos valores médios e desvio padrão;

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3. Comparação com padrões

4. Comparação entre itens estratificados.

Um ponto importante na solução de problemas é criar histogramas

estratificados para descobrir áreas de problemas e verificar resultados.

Cartas de controle.

A carta de controle é utilizada para controlar a estabilidade de um processo e

para mantê-lo estável.

Na aplicação registram-se dados de um determinado período de tempo numa

carta de controle; analisa-se o processo procurando por pontos fora dos limites de

controle ou procurando por tendências; efetuam-se ações no processo para controlar

vários fatores; faz-se pesquisa para verificar se o processo foi estabilizado após uma

atividade de melhoria, e mantém-se o processo estável.

Se a estratificação é feita para solução de problemas enquanto carta de controle

são utilizadas, essas cartas podem ser eficazes em facilitar as atividades em solução de

problemas.

Aplicações:

- Para controlar um processo;

- Para analisar um processo.

Diagramas de dispersão.

O diagrama de dispersão é utilizado para estudar a possível relação entre duas

variáveis. Dessa forma, o diagrama de dispersão é usado para se verificar uma possível

relação de causa e efeito. Isto não prova que uma variável afeta a outra, mas torna

claro se a relação existe e em que intensidade. O diagrama de dispersão é construído

de forma que o eixo horizontal represente os valores medidos de uma variável e o eixo

vertical represente as medições da segunda variável.

 

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Bibliografia.

SLACK, Nigel. Administração da Produção/ Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert

Johnston; tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira, Fábio Alher; revisão técnica

Henrique Luiz Corrêa. 2º Ed. São Paulo: Atlas, 2002.

STEVENSON, William J. Administração das Operações de Produção. 6ª Ed. Rio de

Janeiro: LTC Editora. 2001.

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