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Técnico – Apoio Técnico-Administrativo

Administração e Administração de Recursos Materiais

Profª Giovanna Carranza

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Professora Giovanna Carranza

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Edital

ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS: 4 Gestão da qualidade e mo-delo de excelência gerencial. 4.1 Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da quali-dade. 4.2 Ciclo PDCA. 4.3 Ferramentas de gestão da qualidade.

1 Classificação de materiais. 1.1 Atributos para classificação de materiais. 1.2 Tipos de classifi-cação. 1.3 Metodologia de cálculo da curva ABC. 2 Gestão de estoques. 3 Compras. 3.1 Organi-zação do setor de compras. 3.2 Etapas do processo. 3.3 Perfil do comprador. 3.4 Modalidades de compra. 3.5 Cadastro de fornecedores. 5 Recebimento e armazenagem. 5.1 Entrada. 5.2 Conferência. 5.3 Objetivos da armazenagem. 5.4 Critérios e técnicas de armazenagem. 5.5 Ar-ranjo físico (leiaute). 6 Distribuição de materiais. 6.1 Características das modalidades de trans-porte. 6.2 Estrutura para distribuição.

BANCA: Cespe

CARGO: Técnico do MPU – Apoio Técnico Administrativo-Administração

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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS

Definição e Objetivos

Pesquisas feitas em algumas empresas revelaram os seguintes dados:

• 30% a 60% do estoque de ferramentas ficam espalhados pelo chão das fábricas, perdidos, deteriorando-se ou não disponíveis (dentro de caixas de ferramentas pessoais); o que re-sulta em média de 20% do tempo dos operadores desperdiçado procurando por ferramen-tas.

Se somarmos meia hora por turno, chegaremos em mais de três semanas de trabalho perdidas por ano. Imagine quanto estas empresas deixaram de ganhar por não estarem gerenciando de maneira eficaz estes recursos do processo produtivo.

A administração de materiais é muito mais do que o simples controle de estoques, envolve um vasto campo de relações que são interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar desperdícios.

A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital investido e para atingir mais lucro ela deve usar o capital para que este não permaneça inativo. Espera-se então, que o dinheiro que está investido em estoque seja necessário para a produção e o bom atendimento das vendas. Contudo, a manutenção de estoques requer investimentos e gastos elevados; evi-tar a formação ou, quando muito, tê-los em número reduzidos de itens e em quantidade míni-mas, sem que, em contrapartida, aumente o risco de não ser satisfeita a demanda dos usuários é o conflito que a administração de materiais visa solucionar.

O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido.

A grande questão é poder determinar qual a quantidade ideal de material em estoque, onde tanto os custos, como os riscos de não poder satisfazer a demanda serão os menores possíveis.

A administração de recursos escassos é uma grande preocupação dos gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades produtivas, tanto na produção de bens tangíveis quanto na prestação de serviços. As empresas possuem e precisam de cinco tipos de recursos:

1. materiais;

2. patrimoniais;

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3. de capital ou financeiros;

4. humanos; e

5. tecnológicos.

A administração dos recursos materiais engloba uma sequência de operações que tem seu iní-cio na identificação do fornecedor, passando para a compra do bem, seu recebimento, trans-porte interno e acondicionamento, além de seu transporte durante o processo produtivo, sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, sua distribuição ao consumidor final. A figura abaixo demonstra esse ciclo.

Clientes

IdentificarFornecedor

Sinal de Demanda

ComprarMateriais

Transportar Recebimento deArmazenagem

Movimentação Interna

ArmazenamentoProduto Acabado

Expedição

Transporte

A administração de recursos materiais trata de uma sequência de operações que, assim como a administração dos recursos materiais, tem início na identificação do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem para, depois, lidar com sua conservação, manutenção ou, quando for o caso, alienação.

A administração de materiais tem por finalidade principal assegurar o contínuo abastecimento de artigos necessários para comercialização direta ou capazes de atender aos serviços executa-dos pela empresa. As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado.

Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a acei-tação do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o consumo na data desejada e com um preço de aquisição acessível, a fim de que o produto possa ser competitivo, dando, assim, à empresa um retorno satisfatório do capital investido.

Seguem os principais objetivos da área de administração de recursos materiais:

MPU (Técnico) – Administração e Administração de Recursos Materiais – Profª Giovanna Carranza


• Preço Baixo – reduzir o preço de compra implica aumentar os lucros, se mantida a mesma qualidade.

• Alto Giro de Estoques – implica melhor utilização do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro.

• Baixo Custo de Aquisição e Posse – dependem fundamentalmente da eficácia das áreas de controle de estoques, armazenamento e compras.

• Continuidade de Fornecimento – é resultado de uma análise criteriosa quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produção, expedição e transportes são afetados diretamen-te por este item.

• Consistência de Qualidade – a área de materiais é responsável apenas pela qualidade de materiais e serviços provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas, a qua-lidade dos produtos e/ou serviços constitui-se no único objetivo da Gerência de Materiais.

• Despesas com Pessoal – obtenção de melhores resultados com a mesma despesa ou mes-mo resultado com menor despesa – em ambos os casos o objetivo é obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque se pode alcançar com isso outros objetivos, propiciando maior benefício com relação aos custos.

• Relações Favoráveis com Fornecedores – a posição de uma empresa no mundo dos negó-cios é, em alto grau, determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores.

• Aperfeiçoamento de Pessoal – toda unidade deve estar interessada em aumentar a apti-dão de seu pessoal.

• Bons Registros – são considerados como o objetivo primário, pois contribuem para o papel da administração de material, na sobrevivência e nos lucros da empresa, de forma indireta.

Nível de Serviço: Atendimento, pontualidade e flexibilidade

As Organizações cada vez mais percebem a necessidade de implementação de novas tecnolo-gias e novas práticas de gestão. As melhorias ou sua falta acabam por impactar toda a cadeia produtiva onde a Organização está inserida.

Para que estas melhorias ou ações implementadas não falhem, torna-se necessário um acom-panhamento constante para medir e avaliar os seus resultados. A utilização de Indicadores de Desempenho busca cumprir este papel, dentro do processo de melhoria contínua.

Indicadores de Desempenho são indicadores quantitativos que permitem mensurar as ações nos processos, ou seja, permitem que os gestores avaliem as ações e melhorias implementa-das.

Um modelo para avaliar o desempenho em uma cadeia produtiva considera os seguintes parâ-metros:

1. necessidade de identificar e estabelecer indicadores para cada fator condicionante da com-petitividade, relacionados à dimensão da Organização, que engloba produtividade, capaci-dade gerencial, qualidade, logística interna, marketing e capacidade de inovação;


2. necessidade do acompanhamento global, que implica na condição de conhecer a perfor-mance de cada um dos elos, que no conjunto são determinantes da competitividade da cadeia produtiva;

3. necessidade de um modelo de indicadores que sejam passíveis de comparação, em relação a si próprio ou à sua evolução em relação a indicadores equivalentes de organizações simi-lares, nacionais ou de outros países, consideradas benchmark, ou seja, verificar o que as or-ganizações líderes no seu segmento de mercado estão utilizando como processos e adaptar o modelo, de acordo com as características da Organização.

Temos três áreas onde devemos atuar para montar os Indicadores de Desempenho, que são:

• Transportes; • Armazenagem/manutenção de estoques, e • Processamento de pedidos

Na área de Transportes é fundamental conhecer e cadastrar todos os eventos importantes que ocorrem quando da distribuição física dos produtos.

• Levantar os custos com transportes a partir de frota própria e da frota locada para fins de comparação de custos, incluindo custos com mão-de-obra, combustível, taxas, licencia-mento, percentual de oferta dos serviços (% de contratação de veículos x necessidades ou frota própria x % de veículos efetivamente em serviço excluídos tempos de paradas para manutenção e/ou reparos);

• Comparar os custos dos produtos quando a entrega é feita pelos fornecedores com aqueles quando a entrega é centralizada e/ou regionalizada (Unidades Armazenadoras Regionais);

Na área de Armazenagem/Manutenção de Estoques é fundamental conhecer e cadastrar todos os eventos importantes que ocorrem quando da armazenagem dos produtos.

• Levantar os custos de manutenção de estoques na Unidade Armazenadora de Materiais, basicamente: os Giros de Estoque, materiais inservíveis, obsoletos, sem utilização, perdas, desvios, furtos; custos com serviços públicos (telefonia, comunicação de dados, energia elétrica, gás, aluguel); manutenção predial; custos com mão-de-obra própria e terceirizada; custos com equipamentos de manuseio de materiais, custo com estantes, paletes, pratelei-ras, etc.

• Na área de Processamento de Pedidos, apesar de seus valores serem inexpressivos em re-lação aos demais custos logísticos, devem ser levantados para análise de possíveis distor-ções.

• Levantar os salários dos funcionários envolvidos com as aquisições, o aluguel do espaço destinado ao setor de compra, os papéis usados na emissão do pedido, utilização de siste-mas informatizados, etc.

Finalmente, de posse destes dados cadastrais dos custos podemos estabelecer Indicadores de Desempenho, estabelecer estratégias de distribuição de materiais, aí incluída a regionalização de Unidades Armazenadoras de Materiais, baseados em:

• Tempo de Atendimento dos pedidos;



• Índice de Eficácia de Atendimento dos pedidos: que depende da fixação do Tempo Padrão de Atendimento;

• Nível de Serviço: número de requisições atendidas em relação às requisições efetuadas • Acurácia do Inventário ou Indicador de Eficácia do Inventário: quantidade de itens com

saldo correto em relação ao total de itens em estoque; • Custo de transporte para entrega dos pedidos; • Custo médio por Unidade Armazenadora de Materiais; • Índice de Rotatividade ou Giro de Estoque; • Custo de um determinado produto quando entregue diretamente pelo fornecedor; • Custo médio de determinado produto armazenado

Para tratar sobre o tema níveis de serviço em relação à gestão de recursos materiais, vamos conhecer seus indicadores de desempenho:

• tempo do ciclo do pedido para cada fornecedor (qual o tempo entre a solicitação da com-pra até o seu recebimento);

• média de pedidos e valor faturado para cada fornecedor no período; • porcentagem de pedidos atrasados de cada fornecedor; • porcentagem de pedidos de produção não realizados em tempo; • número de indisponibilidades resultantes de atrasos na produção; • número de atrasos na produção devido às indisponibilidades.

Parâmetros de gestão de estoques

a) tempo de reposição é o prazo entre a emissão de ordens de compra e de atendimento, composto por:

• prazo do pedido, dias necessários para que o pedido seja realizado; • prazo de entrega, dias necessários para o produto chegar à empresa; • prazo de recebimento, tempo ideal para conferir, etiquetar e utilizar a mercadoria; • margem de segurança, tolerância de atrasos, extravios etc. (normalmente três dias).

b) estoque mínimo é a quantidade mínima de mercadoria ou matéria-prima que a empresa deve manter em estoque.

Fórmula: estoque mínimo = venda ou consumo médio x tempo de reposição

c) lote de reposição é a quantidade média mensal de produtos vendidos, dividido pela frequ-ência de compras de mercadoria ou matéria-prima. Para determinar os lotes de reposição é preciso ter cuidado com: custo do frete, tamanhos de lotes definidos pelos fornecedores, produtos frágeis que podem se deteriorar no estoque, datas de validade em relação ao consumo e compra de oportunidade.

Fórmula: lote de reposição = consumo médio mensal ÷ frequência de compra


d) Estoque máximo é a quantidade máxima de uma mercadoria ou matéria-prima que a em-presa deve estocar. É importante saber: o espaço disponível de seu almoxarifado, o custo fi-nanceiro do estoque, lotes que demandam muito tempo para serem consumidos, produtos que requerem cuidados especiais de armazenamento e produtos voláteis ou que tenham características modificadas com o tempo.

Fórmula: estoque máximo = estoque mínimo + lote de reposição

Modelos de gestão de estoque

a) reposição contínua (ponto de pedido) é aquela em que se providencia a reposição dos es-toques quando atinge o estoque mínimo, não importando o intervalo de tempo entre as reposições;

b) reposição periódica é aquela na qual é verificada, a um período fixo, a situação do estoque e, quando necessária, é providenciada sua complementação. Este período varia em função da classificação ABC dos produtos, conforme retratamos na edição anterior.

Análises de estoque

a) giro de estoque é o número de vezes, durante um período, em que o estoque foi renovado. Este período pode ser de um dia, uma semana ou um mês.

Fórmula: giro de estoque = valor consumido no período ÷ valor de estoque médio no período

b) tempo de cobertura é o período em que o estoque médio será suficiente para cobrir a de-manda média, ou seja, tempo que o produto leva para sair do estoque.

Fórmula: cobertura (dias de estoque) = número de dias do período ÷ giro

PONTO DE PEDIDO

Os pedidos de compra devem ser emitidos quando as quantidades estocadas atingirem níveis suficientes apenas para cobrir o estoque de segurança (que corresponde à quantidade mínima que deve existir em estoque, destinada a cobrir eventuais atrasos no ressuprimento, mantendo o fluxo regular de produção) e os de consumo previstos para o período correspondente ao pra-zo de entrega dos fornecedores.

O Ponto de Pedido corresponde à quantidade que, ao ser atingida, dá início ao processo de re-posição. Ele é calculado da seguinte forma:



JUST IN TIME

É um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.

O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou Produção enxuta.

Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no mo-mento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tem-po de serem vendidos ou montados.

O conceito de just in time está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramen-te vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.

Nas fábricas onde está implantado o just in time o estoque de matérias primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência desejada.

A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que mais con-tribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time. Esta redução, gera, porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que fornecedores alternativos fo-ram excluídos. A melhor maneira de prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a asse-gurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106).

As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios industriais, onde os for-necedores just in time estão a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequência da produção da montadora, criando um fluxo contínuo.

O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos onde a demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes oscilações.

Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time é o Kanban.

KANBAN

É uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.

Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.

Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.


O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time.

CENTRALIZAÇÃO VS DESCENTRALIZAÇÃO DE COMPRAS

Com a crescente competitividade no mercado em todos os segmentos da economia, algumas questões tornam-se fator primordial para as empresas. Entre elas, a distribuição e colocação de produtos nas prateleiras, sem contar a imprescindível boa qualidade de serviços a ser ofertada aos clientes, sempre obedecendo aos desejos e necessidades dos demandantes.

A evolução da Tecnologia de Informação (TI) possibilita a quebra das barreiras de tempo e espa-ço, gerando impacto nas organizações e na maneira como elas se relacionam. Este movimento tecnológico remete as organizações à reestruturação de padrões. Tecnologias de capacitação, como a computação em grupo e a interconexão em rede, permitem que as empresas ampliem seus desempenhos de maneira integrada e ampliada.

Cunha (1991) e Caetano (1983) apud Almeida (2000, p.21) mencionam que, em linha geral, o movimento para a centralização “tem como objetivo uma melhor funcionalidade geral e uma exploração mais econômica, devido a uma maior economia de meios humanos e materiais e a uma melhor gestão pelas possibilidades de controle que oferece”

Em empresas, conforme ressaltado por Parente (2000), o administrador deve decidir sobre o grau de centralização nas decisões de compra. Essa decisão de compra pode ser desenvolvida de maneira centralizada ou descentralizada, veremos a seguir as vantagens e desvantagens de cada um.

Vantagens da Centralização de Compras

Centralizar o processo de compras é uma alternativa que pode prover algumas vantagens refe-rentes ao processo. Conforme citado por Reis e Brito (2010), as vantagens dependem de como o executivo lidará com o poder de compra de sua empresa. Ou seja, depende da sua habilidade em consolidar exigências, desenvolver fontes, racionalizar estoques, simplificar procedimentos, negociação com fornecedores, a fim de diminuir custos desnecessários e promover o fluxo de informações eficaz dentro da organização. Esta alternativa possibilitará o atendimento das exi-gências da empresa.

A estratégia de compras está baseada em uma perspectiva global de mercado, em fontes de fornecimento únicas ou número reduzido de fontes. Releva uma cooperação com o fornecedor, que deve ser orientada para a melhoria contínua da qualidade, embasada nas filosofias do Just--in-Time e no conceito de custo ótimo.

A centralização de compras envolve menores custos no processamento de pedidos, e possibili-ta a compra de maiores quantidades, oferecendo ganhos de escala nas negociações.



Decisões são tomadas por gestores que possuem uma visão global da empresa. Estas escolhas são mais consistentes com os objetivos empresariais globais, eliminando esforços duplicados e reduzindo os custos operacionais. A intenção é promover uma maior especialização e o aumen-to das habilidades com a centralização das atividades/operações.

Os custos com o processamento dos pedidos, tais como colocação dos pedidos, o recebimento, a inspeção, dentre outros são relevados. Pretende-se que estes sejam substancialmente reduzi-dos devido aos pedidos de grandes quantidades.

Contudo, também existem desvantagens neste processo, discutidas na sequência deste traba-lho. Após a discussão da problemática de centralização, ou desvantagens, considerações sobre a descentralização das compras, suas vantagens e desvantagens inerentes ao processo.

Desvantagens da Centralização de Compras

Uma das grandes desvantagens desta alternativa para comprar decorre em razão das decisões serem tomadas por gestores que estão distanciados dos fatos. Não há contato com as pessoas e conhecimento acurado das situações envolvidas. As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional. Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo.

O próprio conceito da centralização evidencia seus problemas inerentes. Conforme Mintzberg (1995, p.102), a estrutura centralizada existe “quando todo o poder para a tomada de decisões está em um só local da organização, no final das contas nas mãos de uma pessoa”.

Descentralização das Compras

A descentralização no processo de comprar ocorre quando cada loja toma suas próprias deci-sões em termos do que, quando e quanto comprar. Esse sistema pode ser adotado quando as unidades da rede estão localizadas geograficamente distantes ou quando os clientes apresen-tam preferências diferentes. Também é uma formatação adotada quando as lojas apresentam volumes expressivos de venda diferenciados entre suas unidades de negociação.

Neste sentido, torna-se evidente que “à medida que a organização cresce, torna-se difícil para a alta administração manter o mesmo nível de centralização da decisão” (VASCONCELLOS, p.101).

Outras considerações são apontadas por autores que lidam com o estudo de estratégias organi-zacionais. De acordo com Hamel e Prahalad:

“A descentralização não pode ser absoluta nem a estratégia empresarial opressiva, mas a organização precisa desenvolver uma estratégia coletiva, o que exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva em relação aos seus pares” (HAMEL, PRAHALAD, 1995, p.333).


Vantagens da Descentralização de Compras

A descentralização do processo de compras agrega algumas vantagens. O atendimento rápido e mais adequado às necessidades dos clientes, bem como a maior motivação dos gestores, e o desenvolvimento da capacidade de gestão, são exemplos destas adequabilidades.

As decisões de modo geral, são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação, pois são eles que têm mais informações sobre a situação, exercendo neste sentido maior con-trole dos processos (LUCAS, 2007). Nesta modalidade de escolha, é notável a maior participa-ção no processo essencial da tomada de decisão. Além dos aspectos já referidos, promove-se a motivação e a moral, o que proporciona novas oportunidades de treinamento. O conheci-mento mais profundo dos fornecedores locais pode constituir outra importante faceta, qual se torna viável através das compras descentralizadas.

Desvantagens da Descentralização nas Compras

Também existem problemas nesta alternativa de decisão para efetividade das compras em-presariais. Pode, por exemplo, ocorrer falta de informação, e falhas na coordenação entre os departamentos envolvidos com o processo. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos gestores também é uma possibilidade que não pode ser descartada.

A compra em linhas gerais tende a ser em menores volumes, não gerando os melhores con-dicionantes referentes ao preço (limitação no tamanho dos lotes de compra, gerando a perda da economia de escala, viável em compras de maior quantidade). Não será, por sua vez, um departamento orientado à padronização, especialmente diante dos procedimentos adotados. Existe nesta modalidade a especialização do comprador, que é uma vantagem por um lado, mas uma grande perda quando este colaborador deixa a organização, especialmente quando a decisão é desconhecida pelos gestores, que precisarão com urgência preparar seu sucessor. O tempo perdido neste processo deve ser considerado como um risco da escolha.

ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Para falar sobre ética na administração de materiais vamos, primeiramente, entender o concei-to de ética.

Valores éticos podem se transformar, da mesma forma como a sociedade se transforma, consi-derando que, na sociedade, desempenhamos papéis diferenciados e adequados a cada espaço de convivência. Cada sociedade se compõe de um conjunto de ethos, ou seja, de um modo de ser, que confere um caráter àquela organização.

A palavra "ética" vem do grego ethos, que, por sua vez, significa "modo de ser" ou "costume" ou "caráter".

Conceitualmente, ética é um conjunto de princípios e normas que devem direcionar a boa con-duta dos seres humanos. Ética pode ser o estudo das ações ou dos costumes e pode ser a pró-pria realização de um tipo de conhecimento.



A ética é a teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em sociedade.

Agora que já sabemos o que é Ética, vamos entender seu funcionamento na administração de materiais.

Apesar de, teoricamente, quanto mais se vende mais se obtém ganho, torna-se estratégico para qualquer empresa o controle adequado de seus estoques, de forma a reduzir os custos gerados pela existência deles.

Ao se administrar de forma adequada os estoques e se empregar a logística nos processos de compra e venda, algumas das etapas mais importantes na gestão do negócio estarão assegura-das.

Agir de forma correta em prol dos interesses organizacionais; priorizá-los atendendo as ques-tões individuais e, ao mesmo tempo, sendo honesto; respeitar os clientes, a concorrência; ser cumpridor das leis e saber valorizar de qualquer organização. Já o manter-se ético diante das situações do dia a dia vai depender de cada indivíduo, de cada administrador. Todo administra-dor em seu processo de formação é brindado com uma série de saberes sociológicos, filosófi-cos e humanos que o credenciam a agir de maneira ética no exercício da profissão.

A análise das relações de poder e de comportamentos esperados em um sistema organizacio-nal qualquer requer uma concepção de ser humano e de trabalho.

As empresas, em geral, procuram minimizar o desperdício de materiais, tendo um eficiente controle do seu estoque (entrada/saída de material) no almoxarifado. Os estoques são um ati-vo da firma e, como tal, comparecem em valor monetário no balanço mensal das empresas. Do ponto de vista financeiro, representam um investimento de capital, disputando os fundos limitados ou escassos da mesma.

Os investimentos totais em estoques devem ser relacionados às eficiências relativas segundo as quais seus fundos são usados. Dessa forma, um dos índices financeiros que têm sido usados tradicionalmente para avaliar o desempenho global das empresas é o quociente de rotação do estoque. Um alto quociente de rotação é considerado desejável, pois indicará que a empresa está atingindo o seu objetivo de venda com o mínimo investimento em estoques.

Nos dias de hoje, é essencial uma adequação das empresas aos novos programas da Adminis-tração, muito mais voltada para a valorização profissional que para a exploração do trabalha-dor, ainda que essas duas perspectivas sejam antagónicas na sociedade brasileira.

É possível alterar concepções éticas na Administração, procurando adaptar-se às novas realida-des de um mundo em contínua transformação.

Para além do mercado e do lucro, outros valores devem ser levados em consideração nos pro-cessos empresariais.

A ética é o "pilar" de qualquer sistema administrativo, que não se resume em decorar o "código de ética", mas sim em assumir uma postura proativa na construção da consciência e responsa-bilidade social.


PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS

Função Suprimento: Métodos de Previsão da Demanda

É necessário ressaltar que infelizmente prever é um processo falível. A fábrica que esperava vender um milhão de televisões descobrirá frequentemente que a demanda real é diferente de sua previsão. Se ela exceder a previsão, o gerente tem de ter em mãos uma quantidade que permita satisfazer a demanda maior. Se a demanda cair, poderá haver excesso de material. Então, o que fazer? O gerente de materiais toma suas próprias decisões, autorizado pela alta administração, que dará a previsão da demanda de produto final para materiais e não para Vendas (que deve vender tanto quanto for possível), enquanto as áreas de Materiais e Produ-ção devem estar prontas para suprir o quanto possa ser vendido.

O suprimento de materiais comprados está igualmente sujeito às flutuações da demanda dos mesmos. No geral, o problema básico da gerência de materiais consiste na rapidez com que os fornecedores possam responder às variações de demanda, e não na sua capacidade em responder. Quase todos os fornecedores ficam encantados por dobrar as remessas para seus clientes, porém, dificilmente seriam capazes de dobrar sua produção sem semanas, ou mesmo meses, de aviso prévio.

Assim, o problema-chave do gerente de materiais raramente é sua capacidade de obter os pro-dutos de que necessita, mas, sim, a maneira de obtê-lo na data correta.

O gerente de materiais preocupa-se com três tipos fundamentais de previsão:

1. Demanda de materiais comprados: em geral, deriva diretamente da demanda pelos pro-dutos finais da empresa.

2. Suprimento de materiais comprados: na maioria dos casos, a preocupação básica é o pra-zo de entrega, o número de semanas ou meses que precisa esperar pela entrega de mate-riais específicos, depois de terem sido encomendados.

3. Preços pagos pelos materiais comprados: isso tem relação direta com o sucesso da empre-sa, pois muito poucas podem ignorar as flutuações nos preços dos materiais comprados.

Segundo Faria (1985) o conceito de planejamento de estoques seria: O estabelecimento da distribuição racional no tempo e no espaço dos recursos disponíveis, com o objetivo de atender um menor desperdício possível a hierarquia de prioridades necessárias para a realização, com êxito, de um propósito previamente definido”.

O dilema do gerenciamento de estoques está fundamentado em dois fatores:

• O primeiro consiste em manter estoques a níveis aceitáveis de acordo com o mercado, evi-tando a sua falta e o risco de obsolescência;

• O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relação aos níveis e ao dimensio-namento do espaço físico.



Assim nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas podem e devem ter noção para onde estão dirigindo-se e deter-minar como podem chegar lá, ou seja, precisam de uma visão estratégica de todo o complexo produtivo.

Neste posicionamento todas as empresas devem constituir políticas para a administração de materiais, que atribui grande ênfase às compras, criando a cada dia parcerias com fornecedo-res qualificados, mantendo a qualidade de seus produtos e o bom atendimento a seus clientes, ou seja, buscando criar uma economia de escala que é aquela que organiza o processo produ-tivo de maneira que se alcance a máxima utilização dos fatores produtivos envolvidos no pro-cesso, buscando como resultado baixos custos de produção e o incremento de bens e serviços.

Ela ocorre quando a expansão da capacidade de produção de uma empresa ou indústria pro-voca um aumento na quantidade total produzida sem um aumento proporcional no custo de produção. Como resultado, o custo médio do produto tende a ser menor com o aumento da produção.

CONFLITOS

A administração de materiais envolve vários departamentos, desde a aquisição até a venda para o consumidor, durante esse processo, é normal surgirem conflitos sobre a quantidade a ser adquirida, o prazo de entrega, os custos envolvidos, veremos agora em sentido estrito, o ponto de vista de alguns departamentos sobre a quantidade de matéria prima a ser adquirida.

Departamento de compras: é a favor de grande quantidade, pois obtém grandes descontos, reduzindo assim, os custos e consequentemente aumentando os lucros.

Departamento de produção: o maior medo deste departamento é que falte MP, pois sem ela a produção fica parada, ocasionando atrasos podendo até mesmo perder o cliente. Ele é a favor de grande quantidade para produzir grandes lotes de fabricação e diminuir o risco de não ter satisfeita a demanda de consumidores.

Departamentos de vendas e marketing: é a favor de grande quantidade de matéria-prima, pois significa grandes lotes de fabricação e consequentemente, grande quantidade de material no estoque para que as entregas possam ser realizadas rapidamente, o que resultará em uma boa imagem da empresa, aumentará as vendas e consequentemente os lucros.

Departamentos financeiro: é a favor de pequena quantidade de material no estoque, pois a medida que aumenta a quantidade significa:

• alto investimento de capital – caso não venda, este capital fica inativo; • alto risco – as perdas podem ser maiores, obsolescência, • altos custos de armazenagem.


A administração de materiais visando harmonizar os conflitos existentes entres os departamen-tos e para poder determinar a quantidade ideal que deve ter no estoque adota a seguinte polí-tica de estoques:

• Estabelece metas para entregas dos produtos aos clientes; • Quantidade / capacidade dos almoxarifados; • Previsão de estoques; • Lote econômico; • Rotatividade, prazo médio em dias; • Até que nível deverão oscilar os estoques para atender uma alteração de consumo; • Até que ponto será permitida a especulação com estoques, fazendo compra antecipada

com preços mais baixos ou comprando uma quantidade maior para obter desconto.

Em função desses critérios apresentados acima, a administração de materiais irá determinar a quantidade ideal a se ter no estoque. Portanto, a quantidade ideal a permanecer no estoque é o mínimo, porém, o mínimo necessário para satisfazer a demanda.

PLANEJAMENTO E REQUISITOS DE MATERIAL

MRP

Técnica para determinar a quantidade e o tempo para a aquisição de itens de demanda depen-dente necessários para satisfazer requisitos do programa mestre.

CRP (PLANEJAMENTO DE REQUISITOS DE CAPACIDADE)

Técnica para determinar que pessoal e capacidade de equipamentos são necessários para aten-der aos objetivos de produção incorporados no programa mestre de produção e o plano de requisitos de material.

O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) é um sistema de inventário que consis-te em tentar minimizar o investimento em inventário. Em suma, o conceito de MRP é obter o material certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto através de um planejamento das prioridades e a Programação Mestra de Produção.

Este sistema tem funções de planejamento empresarial, previsão de vendas, planejamento dos recursos produtivos, planejamento da produção, planejamento das necessidades de produção, controle e acompanhamento da fabricação, compras e contabilização dos custos, e criação e manutenção da infraestrutura de informação industrial.

A criação e manutenção da infraestrutura de informação industrial passa pelo cadastro de ma-teriais, estrutura de informação industrial, estrutura do produto (lista de materiais), saldo de estoques, ordens em aberto, rotinas de processo, capacidade do centro de trabalho, entre ou-tras.



A grande vantagem da implantação de um sistema de planejamento das necessidades de mate-riais é a de permitir ver, “rapidamente”, o impacto de qualquer replanejamento. Assim pode-se tomar medidas corretivas, sobre o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogra-mar pedidos e manter os estoques em níveis razoáveis.

MANUTENÇÃO PREDITIVA

Nos últimos anos, têm-se discutido amplamente a gerência de manutenção preditiva. Tem-se definido uma variedade de técnicas que variam desde o monitoramento da vibração até modi-ficações nas peças. A manutenção preditiva, tem sido reconhecida como uma técnica eficaz de gerenciamento de manutenção.

Desde que a maioria das fábricas de manufatura e de processo baseiam-se em equipamentos mecânicos para a maior parte de seus processos, a manutenção preditiva baseada em vibração é a técnica dominante usada para a maioria dos programas de gerência de manutenção.

Entretanto, a capacidade em monitorar todas as máquinas críticas, equipamentos, e siste-mas em uma planta industrial típica não pode se limitar a uma única técnica...

MANUTENÇÃO CORRETIVA

A lógica da gerência em manutenção corretiva é simples e direta: quando uma máquina que-bra, conserte-a. Este método (“Se não está quebrada, não conserte”) de manutenção de ma-quinaria fabril tem representado uma grande parte das operações de manutenção da planta industrial, desde que a primeira fábrica foi construída e, por cima, parece razoável. Uma planta industrial usando gerência por manutenção corretiva não gasta qualquer dinheiro com manu-tenção, até que uma máquina ou sistema falhe em operar.

A manutenção corretiva é uma técnica de gerência reativa que espera pela falha da máquina ou equipamento, antes que seja tomada qualquer ação de manutenção. Também é o método mais caro de gerência de manutenção.

A implementação da manutenção preventiva real varia bastante. Alguns programas são ex-tremamente limitados e consistem de lubrificação e ajustes menores. Os programas mais abrangentes de manutenção preventiva programam reparos, lubrificação, ajustes, e recondi-cionamentos de máquinas para toda a maquinaria crítica na planta industrial. O denominador comum para todos estes programas de manutenção preventiva é o planejamento da manuten-ção x tempo.

Todos os programas de gerência de manutenção preventiva assumem que as máquinas degra-darão com um quadro de tempo típico de sua classificação em particular. Por exemplo, uma bomba centrífuga, horizontal, de estágio simples normalmente rodará 18 meses antes que te-nha que ser revisada. Usando técnicas de gerência preventiva, a bomba seria removida de ser-viço e revisada após 17 meses de operação.


PREVISÃO DE ESTOQUES

Normalmente, a previsão dos estoques é fundamentada de acordo com a área de vendas, mas em muitos casos de logística, em específico a Administração de Estoques, precisa prover os for-necedores de informações quanto a necessidades de materiais para atender a demanda mes-mo não tendo dados da área de vendas/marketing.

A previsão das quantidades futuras é uma tarefa importantíssima no planejamento empresarial e esta deverá levar em consideração os fatores que mais afetam o ambiente e que possam in-terferir no comportamento dos clientes.

Segundo DIAS, 1996 devemos considerar duas categorias de informações as quais são:

1. Informações quantitativas:

• Eventos; • Influencia da propaganda; • Evolução das vendas no tempo; • Variações decorrentes de modismos; • Variações decorrentes de situações econômicas; • Crescimento populacional.

2. Informações qualitativas:

• Opinião de gerentes; • Opinião de vendedores; • Opinião de compradores; • Pesquisa de mercado.

É bom reforçar, que por si só não são suficientes as informações quantitativas e qualitativas, é necessário também, a utilização de modelos matemáticos.

Quanto a Evolução de Consumo Constante (ECC), é quando o volume de consumo permanece constante, sem alterações significativas. Como exemplo, estão as empresas que mantêm suas vendas estáveis, seja lá qual for seu produto, mercado ou concorrentes.

Quanto a Evolução de Consumo Sazonal (ECS), o volume de consumo passa por oscilações re-gulares no decorrer de certos período ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais e ambientais, com desvios de demanda superiores/inferiores a 30% de valores médios é o caso de: sorvetes, enfeites de natal, ovos de páscoa etc.

Em relação a Evolução de Consumo e Tendências (ECT), o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um período ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econômicos, acarretando desvios de demanda positiva ou negativa.



Exemplos: negativos serão os produtos que ficaram ultrapassados no mercado(maquina de es-crever) ou que estão sofrendo grande concorrência ou ainda, por motivos financeiros (a empre-sa perde seu crédito e passa a reduzir sua produção). Em relação aos desvios positivos, temos as industrias de computadores com uma crescimento ascendente no mercado.

Na prática podemos visualizar combinações dos diversos modelos de evolução de demanda, em decorrência das variáveis que influenciam as empresas, mas num percentual maior pela qualidade da administração empresarial realizada.

Se conhecermos bem a evolução de demanda, ficará mais fácil elaborarmos a previsão futura de demanda, podemos classificar a demanda em:

ltens de demanda independente: são aqueles cuja demanda não depende da demanda de ne-nhum outro item. Típico exemplo de um item de demanda independente é um produto final. Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e não da demanda de qualquer outro item.

Itens de demanda dependente: são aqueles cuja demanda depende da demanda de algum ou-tro item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo, é dependente da demanda do produto final. Para a produção de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida do componente será sempre necessária. Os itens componentes de uma montagem são chamados de itens “filhos” do item “pai”, que representa a montagem.

Quantos copos de liquidificador se deve comprar? Depende da quantidade de motorzinho fa-bricado.

A diferença entre os dois itens (demanda independente e demanda dependente) é que a de-manda do primeiro tem de ser prevista com base nas características do mercado consumidor e a demanda do segundo por dependente de outro item, é calculada com base na demanda deste.

A Previsão de Estoques é o ponto de partida, a base da administração de materiais. Qualquer tipo de consumo deve ser previsto e se possível calculado, e para tanto poderemos usar diver-sos modelos disponíveis no mercado como:

• Método do Último Período (MUP)

É o mais simples, sem fundamento matemático, utiliza como previsão para o próximo período o valor real do período anterior.

Exemplo: A VIPAS, teve neste ano o volume de vendas de vidros:

Janeiro 5000

Fevereiro 4400

Março 5300

Abril 5600

Maio 5700

Junho 5800

Julho 6000


De acordo com o método MUP calcular a previsão de demanda para agosto. Para agosto(MUP)= o último período foi julho, 6.000 unidades portanto, a previsão para agosto será de 6.000 uni-dades. Verificamos a precariedade deste método e infelizmente é muito utilizado nas empresas devido as vezes pela própria falta de maiores conhecimentos por parte dos responsáveis pelas previsões na empresa.

• Método da Média Móvel (média aritmética) (MMM)

A previsão do próximo período é obtida por meio de cálculo da media aritmética do consumo dos períodos anteriores. Como resultado desse modelo teremos valores menores que os ocor-ridos caso o consumo tenha tendências crescente, e maiores se o consumo tiver tendências decrescentes, nos últimos períodos.

Verificamos também, que trata de um modelo muito utilizado por empresas sem muito co-nhecimento sobre o assunto em questão, não traz tal modelo confiabilidade de previsão pelos motivos informados anteriormente.

Exemplo: Usando os mesmos valores do exemplo anterior temos:

P (MMM)= (C1+C2+C3+ ....................+Cnn

P = Previsão para o próximo período.C1, C2, C3, Cn = Consumo nos períodos anteriores.n = número de períodos.

Exemplo: De acordo com o exemplo anterior.

Janeiro 5000

Fevereiro 4400

Março 5300

Abril 5600

Maio 5700

Junho 5800

Julho 6000

SOMA 37800

De acordo com o método MMM calcular a previsão de demanda para agosto é a soma total dividido por 7, dando um resultado de 5400. Este método é precário porque não leva em consi-deração a demanda crescente.



• Método da Média Móvel Ponderada (MMP)

A previsão é dada através de ponderação dada a cada período, de acordo com a sensibilidade do administrador, obedecendo algumas regras:

1ª O período mais próximo recebe peso de maior ponderação entre 40% a 60%, e para os ou-tros haverá uma redução gradativa para os mais distantes.

2ª O período mais antigo recebe peso de menor ponderação e deve ser igual a 5%.3ª A soma das ponderações deve ser sempre 100% (40 a 60 % para o mais recente e para o

ultimo, 5%).

Este modelo elimina em parte algumas precariedades dos modelos anteriores, mas mesmo as-sim verifica alguns problemas como a alocação dos percentuais será sempre função da sensi-bilidade do responsável pela previsão portanto, se não for bem analisado as variáveis, poderá ocasionar erros de previsão.

Exemplo: Usando os mesmos parâmetros dos consumos nos exemplos anteriores teremos:

Janeiro 5000

Fevereiro 4400

Março 5300

Abril 5600

Maio 5700

Junho 5800

Julho 6000

P (MMP) = (C1 x P1) + (C2 x P2) + (C3 x P3) + ........+ (Cn x Pn)

Onde P (MMP) = Previsão próximo período através do método da média ponderada.C1, C2, C3, Cn = Consumo nos períodos anteriores.P1, P2, P3, Pn = Ponderação dada a cada período.

Para exemplo em questão daremos as ponderações para cada período, conforme o enunciado (regra mencionada).

Janeiro 5%

Fevereiro 5%

Março 7%

Abril 8%

Maio 15%

Junho 20%

Julho 40%


Obs.: Reforçando o enunciado anterior, as ponderações são fundamentadas de acordo com influência do mercado. A soma deverá ser 100% sendo o maior valor para o ultimo período (o anterior ao que será calculado), para o período mais recente (40% a 60%) e para o último (5%).

Substituindo na formula:

P (MMP) = (C1 x P1) + (C2 x P2) + (C3 x P3) + (C4 x P4) + (C5 + P5) + (C6 x P6) + (C7 + P7)

Pagosto (MMP) = (6.000 x 0,4) + (5.800 x 0,2) + (5.700 x 0,15) + (5.600 x 0,08) + (5.300 x 0,07) + (4.400 x 0,05) + (5.000 x 05)

Pagosto (MMP) = (2.400) + (1160) + (855) + (448) + (371) + (220) + (250)

Pagosto (MMP) = 5.704 (Previsão para Agosto)

• Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE) ou Método da Média Exponen-cialmente Ponderada (MMEP)

Neste método, a previsão é obtida de acordo com o consumo do último período, e teremos que utilizar também a previsão do último período. Ele procura fazer a eliminação das situações exa-geradas que ocorreram em período anteriores. É simples de usar e necessita de poucos dados acumulados sendo auto-adaptável, corrigindo-se constantemente de acordo com as mudanças dos volumes das vendas. A ponderação utilizada é denominada constante de suavização expo-nencial que tem o símbolo (@) e pode variar de 1 > @ > 0.

Na prática @ tem uma variação de 0,1 a 0,3 dependendo dos fatores que afetam a demanda.

Para melhor entendimento teremos:

P (MMSE) = [(Ra x @) + (1 – @) x P a]

Onde:

P (MMSE) = Previsão próximo período através do método da média com suavização exponen-cial.Ra = Consumo real no período anterior.Pa = Previsão do período anterior.@ = Constante de suavização exponencial (desvio – padrão).

Exemplo: Usando os mesmos valores dos exemplos anteriores e sabendo-se que a previsão de julho foi de 6.200 e o Consumo real foi de 6000(calculada anteriormente no final de junho), cal-cule a previsão para agosto com uma constante de suavização exponencial de 15%.

P (MMSE)= [(Ra x@) + (1 – @) x Pa]P (MMSE)= [(6.000 x 0,15) + (1 – 0,15) x 6.200]P (MMSE)=[900 + (0,85 x 6.200)]P (MMSE) = 900 + 5.270)P (MMSE) = 6.170 Unidades

A previsão para agosto será 6.170 Unidades.



Este método permite que obtenhamos um padrão de condução das previsões com valores pró-ximos da realidade. Assim as vendas reais e as previsões seguem uma tendência que facilita as projeções do administrador. Este modelo é eficaz quando apenas trabalhamos com ele.

Custo de armazenagem

São diretamente proporcionais ao estoque médio e ao tempo de permanência em estoques. A medida que aumenta a quantidade de material em estoque, aumenta os custos de armazena-gem que podem ser agrupados em diversas modalidades:

• Custos de capital: juros, depreciação (o capital investido em estoque deixa de render juros).

• Custos com pessoal: salários encargos sociais (mais pessoas para cuidar do estoque).

• Custos com edificações: aluguel, imposto, luz (maior área para guardar e conservar os es-toques).

• Custos de manutenção: deterioração, obsolescência, equipamento (maiores as chances de perdas e inutilização, bem como mais custos de mão-de-obra e equipamentos). Este custo gira aproximadamente em 25% do valor médio de seus produtos.

Também estão envolvidos os custos fixos (que independem da quantidade), como por exem-plo o aluguel de um galpão.

Custo de pedido

São inversamente proporcionais aos estoques médios. Quanto mais vezes se comprar ou se preparar a fabricação, menores serão os estoques médios e maiores serão os custos decorren-tes do processo tanto de compras como de preparação, ou seja, maior estoque requer menor quantidade de pedidos,com lotes de compras maiores, o que implica menor custo de aquisição e menores problemas de falta ou atraso e, consequentemente, menores custos . O total das despesas que compõem os custos de pedidos incluem os custos fixos (os salários do pessoal envolvidos na emissão dos pedidos – que independem da quantidade) e variáveis (referentes ao processo de emissão e confecção dos produtos).

Custo por falta de estoque

No caso de não cumprir o prazo de entrega de um pedido colocado, poderá ocorrer ao infrator o pagamento de uma multa ou até o cancelamento do pedido, prejudicando assim a imagem da empresa perante ao cliente. Este problema acarretará um custo elevado e de difícil medição relacionado com a imagem, custos, confiabilidade, concorrência etc.

EFEITO CHICOTE

O efeito chicote é definido como sendo a distorção da percepção da procura ao longo da ca-deia de abastecimento na qual os pedidos para o fornecedor têm variância diferente da vari-ância das vendas para o comprador. O efeito chicote (também conhecidos coletivamente como


o “efeito bullwhip” ou “efeito whiplash”) é comum em sistemas de abastecimento (Lee et al., 1997, p. 546) e foram observados por Forrester (1961, p. 21-42), ao criar o conceito de dinâmi-ca de sistemas e conceituado por Lee et al. (1997, p. 546-558).

O efeito chicote é um fenómeno que produz impacto negativo sobre a regularidade e a esta-bilidade dos pedidos recebidos numa cadeia de abastecimento, em particular, observa-se este fenómeno quando a variação da procura aumenta à medida que se avança ao longo da cadeia (Chen et al., 2000, p. 436).

O efeito chicote foi também conhecido como logística executiva da Procter & Gamble devido ao facto de uma pequena variação nos pedidos, ao nível dos consumidores, provocar uma ampli-ficação da variação ao longo da cadeia atuando junto dos seus intervenientes, como sejam os grossistas e os fabricantes (Paik et al., 2007, p. 308).

LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS – LEC

É a quantidade que se adquire, onde os custos totais são os menores possíveis.

RESTRIÇÕES AO LOTE ECONÔMICO

1. Espaço de Armazenagem – uma empresa que passa a adotar o método em seus estoques, pode deparar-se com o problema de falta de espaço, pois, às vezes, os lotes de compra recomendados pelo sistema não coincidem com a capacidade de armazenagem do almoxa-rifado;

2. Variações do Preço de Material – Em economias inflacionarias, calcular e adquirir a quan-tidade ideal ou econômica de compra, com base nos preços atuais para suprir o dia de amanhã, implicaria, de certa forma, refazer os cálculos tantas vezes quantas fossem as al-terações de preços sofridas pelo material ao longo do período, o que não se verifica, com constância, nos países de economia relativamente estável, onde o preço permanece esta-cionário por períodos mais longos;

3. Dificuldade de Aplicação – Esta dificuldade decorre, em grande parte, da falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos. Entretanto, com referência a este aspecto, erros, por maiores que sejam, na apuração destes custos não afetam de forma significativa o resultado ou a solução final. São poucos sensíveis à alterações razoáveis nos fatores de custo considerados. Estes são, portanto, sempre de precisão relativa;

4. Natureza do Material – Pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O material poderá tornar-se obsoleto ou deteriorar-se;

5. Natureza de Consumo – A aplicação do lote econômico de compra, pressupõe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante, com distribuição uniforme. Como isto nem sem-pre ocorre com relação à boa parte dos itens, é possível que não consigamos resultados satisfatórios ou esperados com os materiais cujo consumo seja de ordem aleatória e des-contínua. Podemos, nestas circunstâncias, obter uma quantidade pequena que inviabilize a sua utilização.



TIPOS DE ESTOQUES

Existem diversos tipos de estoques que são estocados em diversos almoxarifados os quais men-cionamos as principais categorias:

1. Almoxarifados de matérias-primas:

• Materiais diretos: são aqueles que entram diretamente na elaboração e transformação dos produtos, ou seja, todos os materiais que se agregam ao produto, fazendo parte integrante de seu estado. Podem também ser itens comprados prontos ou já processados por outra unidade ou empresa.

• Materiais indiretos (auxiliares): são aqueles que ajudam na elaboração, execução e trans-formação do produto, porém diferenciam dos anteriores pois não se agregam a ele, mas são imprescindíveis no processo de fabricação.

2. Almoxarifados de produtos em processos (intermediários): são os itens que entraram no processo produtivo, mas ainda não são produtos acabados

3. Almoxarifado de produtos acabados: é o local dos produtos prontos e embalados os quais serão distribuídos aos clientes. O seu planejamento e controle é de suma importância ten-do em vista que o não giro do mesmo irá onerar o custo do produto, além de forte injeção a obsolescência.

4. Almoxarifado de manutenção: é o local onde estão as peças de reposição, apoio e manu-tenção dos equipamentos e edifícios ou ainda os materiais de escritório “papel e caneta” usados na empresa.

Obs: Os estoques de produtos acabados matérias-primas e material em processo não podem ser vistos como independentes. Quaisquer que forem as decisões sobre um dos tipos de esto-que, elas terão influência sobre os outros tipos de estoques. Esta regra às vezes é esquecida nas estruturas de organização mais tradicionais e conservadoras.

CLASSIFICAÇÃO

Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam regularmente às necessidades dos vários setores da organização, não se pode garantir um bom funcionamento e um padrão de atendimento desejável.

Estes materiais, necessários à manutenção, aos serviços administrativos e à produção de bens e serviços, formam grupos ou classes que comumente constituem a classificação de materiais. Estes grupos recebem denominação de acordo com o serviço a que se destinam (manutenção, limpeza, etc.), ou à natureza dos materiais que neles são relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de demanda, estocagem, etc.


Classificar um material então é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, tipo, uso etc. A classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto não poderá ser classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A classificação, ainda, deve ser feita de maneira que cada gênero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: pro-dutos químicos poderão estragar produtos alimentícios se estiverem próximos entre si.

Classificar material, em outras palavras, significa ordená-lo segundo critérios adotados, agru-pando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar confusão ou dispersão no espaço e alteração na qualidade.

OBJETIVO DA CLASSIFICAÇÃO

O objetivo da classificação de materiais é definir uma catalogação, simplificação, especificação, normalização, padronização e codificação de todos os materiais componentes do estoque da empresa.

IMPORTÂNCIA DA CLASSIFICAÇÃO

O sistema de classificação é primordial para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele não poderia existir um controle eficiente dos estoques, armazenagem adequada e funciona-mento correto do almoxarifado.

CRITERIOS DE CLASSIFICAÇÃO

Entre outros, costuma-se dividir os materiais segundo os seguintes critérios:

1. QUANTO À SUA ESTOCAGEM

a) Materiais estocáveis

São materiais que devem existir em estoque e para os quais serão determinados critérios de ressuprimento, de acordo com a previsão de consumo.

b) Materiais não-estocáveis

São materiais não destinados à estocagem e que não são críticos para a operação da organiza-ção; Por isso, seu ressuprimento não é feito automaticamente. Sua aquisição se dá mediante solicitação dos setores usuários, e sua utilização geralmente é imediata.



c) Materiais de estocagem permanente

São materiais mantidos em nível normal de estoque, para garantir o abastecimento ininterrup-to de qualquer atividade. Aconselha-se o sistema de renovação automática.

d) Materiais de estocagem temporária

Não são considerados materiais de estoque e por isso são guardados apenas durante determi-nado tempo, até sua utilização.

2. QUANTO À SUA APLICAÇÃO

a) Materiais de consumo geral

São materiais que a empresa utiliza em seus diversos setores, para fins diretos ou indiretos de produção.

b) Materiais de manutenção

São os materiais utilizados pelo setor específico de manutenção da organização.

3. QUANTO À SUA PERECIBILIDADE

É o critério de classificação pelo perecimento (obsolescência) significa evitar o desaparecimen-to das propriedades físico-químicas do material. Muitas vezes, o fator tempo influencia na clas-sificação, assim, a empresa adquire determinado material para ser utilizado em data oportuna, e, se porventura não houver consumo, sua utilização poderá não ser mais necessária, o que inviabiliza a estocagem por longos períodos.

Existem recomendações quanto a preservação dos materiais e sua adequada embalagem para proteção à umidade, oxidação, poeira, choques mecânicos, pressão etc.

4. QUANTO À SUA PERICULOSIDADE

A adoção dessa classificação visa a identificação de materiais, como, por exemplo, produtos químicos e gases, que, por suas características físico-químicas, possuam incompatibilidade com outros, oferecendo riscos à segurança.

A adoção dessa classificação é de muita utilidade quando do manuseio, transporte e armazena-gem de materiais.


Catalogação de Materiais

Para um melhor controle do material em estoque, e também para um atendimento mais rápido ao consumidor, cada item em estoque deve possuir um código próprio. Esse código pode se referir, por exemplo, ao número da prateleira, estante, armário ou depósito onde o material esteja armazenado.

Normalização e Padronização de Material

• Normalização: a normalização trata da forma pela qual os materiais devem ser utilizados em suas diversas finalidades, tornando-os "normais" à sua aplicação, ou seja, é o seu uso adequado.

• Padronização: objetiva facilitar a identificação do material, bem como a sua aplicação (vá-rios comprimentos de pilha).

Outras Classificações de Material

Classificar um material é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, utilidade, tipo etc. A classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto não pode ser classificado de forma a ser confundido com outro, mesmo havendo semelhança entre eles.

Classificar é ordenar os produtos, segundo critérios previamente adotados, agrupando-os de acordo com asemelhança, sem causar dispersão no espaço ou alteração na qualidade.

Os materiais podem ser agrupados de várias formas, conforme a necessidade de cada empresa, tais como: estado de conservação, utilização, natureza, marca, características etc. Cada classifi-cação deve atender aos objetivos desejados, para que seja possível realizar uma grande varia-ção de classificações. A atividade de classificação é muito importante no momento do cadastro do material em um sistema de controle do estoque, em que os materiais devem ser classifica-dos em grupos e subgrupos, criados conforme as necessidades de classificação e de agrupa-mento dos materiais de cada empresa.

Existem diversas formas para realizar classificações de materiais. Dentre as mais clássicas, es-tão:

• Quanto à Industrialização:

• Matérias Primas: materiais destinados à transformação em outros produtos, com con-sumo diretamente proporcional ao volume de produção;

• Produtos em Processo: materiais que estão em diferentes etapas da produção. Repre-sentam a transição de matéria-prima para produto acabado; Produtos semiacabados: materiais procedentes da produção que, para serem considerados acabados, necessi-tam ainda de algum detalhe de acabamento (retoque, pintura, inspeção etc.);

• Produtos Acabados: materiais que já estão prontos; seus processamentos foram com-pletados, podendo ser estocados, utilizados ou vendidos.



• Quanto ao Aspecto Contábil:

• Materiais Imobilizados: itens pertencentes ao património (ativo imobilizado), os quais são armazenados ou utilizados, tendo aplicação já definida. Seu gerenciamento e con-trole são feitos de forma distinta dos demais materiais;

• Material em Estoque: referentes aos materiais estocados pela empresa; são destina-dos à produção ou revenda, compõem o ativo circulante. Podem ser classificados em três tipos:

a) Matéria-prima;

b) Material para revenda;

c) Material de consumo. Os materiais de consumo estocados figuram, contabilmente, como despesa.

• Quanto à Demanda:

• Materiais de Demanda Permanente: sempre são movimentados no estoque, nunca devem faltar;

• Materiais de Demanda Eventual: são aqueles que possuem movimentação em deter-minados períodos, normalmente para atender à demanda de determinada época. Sua compra deve ser cuidadosamente planejada para que não ocorram sobras nem faltas, que certamente acarretarão em redução da margem de lucro. São comuns na comer-cialização de produtos de demanda eventual, acordos de consignação entre as empre-sas revendedoras e fornecedoras.

• Quanto à Movimentação:

• Materiais Ativos: são itens estocados que possuem sua movimentação ativa;

• Materiais Inativos: são itens estocados sem movimentação. Estes devem ser identi-ficados e sua permanência em estoque analisada, caso não seja compensadora, de-vemos retirá-los doestoque, pois somente representam capital de giro parado e em desvalorização;

• Materiais Descontinuados: são itens que a empresa não mais movimenta. Como não é possível excluí-los do sistema de controle de estoque, por possuírem movimentações registradas, os mesmos são classificados como descontinuados.

Codificação de Materiais

Codificar um material significa representar todas as informações necessárias, suficientes e de-sejadas por meio de números ou letras, com base na classificação obtida do material.

A tecnologia de computadores está revolucionando a identificação de materiais e acelerando o seu manuseio.

A chave para a rápida identificação do produto, das quantidades e do fornecedor é o código de barras lineares ou código de distribuição. Esse código pode ser lido com leitores óticos (scan-ners). Os fabricantes codificam esse símbolo em seus produtos e o computador, no depósito,


decodifica a marca, convertendo-a em informação utilizável para a operação dos sistemas de movimentação interna, principalmente os automatizados.

Classificação ABC

A curva ABC é um importante instrumento para o administrador. Ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. Obtém-se a curva ABC com a ordenação dos itens conforme a sua importância relativa.

Uma vez obtida a sequência dos itens e sua classificação ABC, disso resulta, imediatamente, a aplicação preferencial das técnicas de gestão administrativas, conforme a importância dos itens. A curva ABC é utilizada para a administração de estoques, para definição de políticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programação da produção e uma série de ou-tros problemas usuais na empresa. Após os itens terem sido ordenados pela importância relati-va, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:

• Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser trabalhados com uma atenção especial pela administração.

• Classe B: grupo intermediário.

• Classe C: grupo de itens menos importantes em termos de movimentação, no entanto, re-querem atenção pelo fato de gerarem custo para manter estoque.

A Classe A corresponde aos itens que, nesse caso, dão a sustentação de vendas. Podemos per-ceber que apenas 20% dos itens correspondem a 80% do faturamento (alta rotatividade).

A Classe B responde por 30% dos itens em estoque e 15% do faturamento (rotatividade média).

A Classe C compreende sozinha a 50% dos itens em estoque, respondendo por apenas 5% do faturamento.

Passos para montar a Classe ABC:

• relacionar os itens analisados no período que estiver sendo analisado; • definir o valor total do consumo; • arrumar os itens em ordem decrescente de valor; • somar o total do faturamento;



• definir os itens da Classe A = 80% do faturamento; • Faturamento Classe A = Faturamento Total x 80; • definir os itens da Classe B = 15% do faturamento; • definir os itens da Classe C = 5% do faturamento; • após conhecidos esses valores, identificar os itens de cada classe.

Armazenagem de Materiais

O espaço e o layout de urna área de armazenamento deve ser estruturado de forma que seja possível utilizar ao máximo a sua área total. Os espaços devem ser aproveitados inteiramente, mediante o uso de prateleiras, estruturas porta-paletes, empilhamento de materiais ou a com-binação destas formas de armazenamento.

Na implantação do layout de um almoxarifado/depósito deve-se prever e programar o seguin-te:

• a disponibilidade dos equipamentos adequados para facilitar a carga e descarga dos mate-riais (empilhadeiras, guindastes, carregadores, paletes, docas, escadas móveis etc.);

• a técnica de armazenagem a ser utilizada;

• a quantidade e os tipos de materiais a armazenar;

• os espaços das portas devem ser suficientemente largos e altos;

• altura da plataforma de desembarque de forma a facilitar a carga e descarga, em conformi-dade com a altura dos caminhões;

• resistência do piso suficiente para a movimentação de equipamentos e o empilhamento de materiais;

• a altura máxima permitida para as pilhas;

• fluxo de trânsito dos materiais em veículos transportadores;

• dimensionamento e instalação de equipamentos para combate a incêndios, conforme nor-mas da ABNT e do Corpo de Bombeiros;

• medidas de segurança para evitar acidentes de trabalho;

• altura adequada que permita ventilação do ambiente.

Normas de estocagem

Cada material tem suas características próprias e, consequentemente, normas apropriadas. Al-guns necessitam de ambientes especiais para sua conservação (carnes. exolosivos. nrodutos auímicos. gazes etc), outros podem ser acondicionados sem a necessidade de cuidados espe-ciais, no entanto, é de fundamental importância que sejam respeitadas as características indivi-duais de cada um dos materiais.


A princípio deve-se armazenar obedecendo a classificação dos grupos de materiais, depois de-ve-se observar as normas de armazenamento inerentes a cada produto.

Movimentação de Materiais

Todas as movimentações de materiais devem ser efetuadas por meio das notas fiscais ou docu-mentos internos para movimentação de materiais.

Existem três tipos de movimentações: Entrada, Saída e Transferência.

• Entrada: é a movimentação de materiais que entram no estoque da empresa. Estas entra-das são registradas por meio do cadastro das notas fiscais emitidas pelos fornecedores;

• Saídas: é a baixa do estoque registrada por meio da emissão de notas fiscais de vendas ou, em se tratando de movimentações internas, via requisições de materiais.

• Transferências: são movimentações de materiais efetuadas entre almoxarifados ou filiais da mesma empresa. Esta operação gera débito e crédito entre as unidades da empresa, mas não afeta o resultado final do saldo do estoque geral. O registro desta operação é efetuado via emissão de notas fiscais de transferência ou por documento interno de requi-sição de materiais.

Os documentos que comprovam as movimentações dos materiais dão origem a lançamentos no cadastro de movimento do sistema de controle do estoque, que deve possuir opções espe-cíficas para digitação de cada uma das modalidades de movimentação de materiais. Por outro lado, estes documentos fornecem elementos de controle aos órgãos de custo e/ou à contabili-dade da empresa.

Recebimento e localização de Materiais

O recebimento verifica o cumprimento do acordo firmado entre a área de compras e o forne-cedor. Por esse motivo, é uma rotina de grande importância para a gestão dos estoques. Para isso, é necessário que seja obedecida a rotina de recebimento de materiais estabelecida pela empresa.

O recebimento inclui todas as atividades envolvidas no fato de aceitar materiais para serem estocados. O processamento imediato é o principal objetivo dessa função, que geralmente en-volve:

• controle e programação das entregas; • obtenção e processamento de todas as informações para o controle de estocagem espe-

cial, localização do estoque existente, considerações contábeis (PEPS – Primeira que Entra e Primeira que Sai ou UEPS – Último a Entrar Primeiro a Sair);

• análise dos documentos envolvidos; • programacão e controle; • sinalização para a descarga; • descarga.



No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos deverão ser considerados, como:

• Especificação técnica: conferência das especificações pedidas com as recebidas; • Qualidade dos materiais: conferencia física do material recebido; • Quantidade: executar contagem física dos materiais, ou utilizar técnicas de amostragem

quando for inviável a contagem um a um; • Preço; • Prazo de entrega: conferência se o prazo está dentro do estabelecido no pedido.

Na definição da localização adequada para o armazenamento devemos considerar:

• volume das mercadorias/espaço disponível; • resistência/tipo das mercadorias (itens de fino acabamento); • número de itens; • temperatura, umidade, incidência de sol, chuva etc.; • manutenção das embalagens originais/tipos de embalagens; • velocidade necessária no atendimento; • o sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas técnicas imprescindíveis na admi-

nistração de materiais. As principais técnicas de estocagem são:

• carga unitária: dá-se o nome de carga unitária à carga constituída de embalagens de transporte que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade de material para pos-sibilitar o seu manuseio, transporte e armazenamento como se fosse uma unidade. A formação de carga unitária se dá através de palieis (pallet é um estrado de madeira padronizado, de diversas dimensões.

• caixas ou gavetas: é a técnica de estocagem ideal para materiais de pequenas dimen-sões, como parafusos, arruelas e alguns materiais de escritório, materiais em processa-mento, semiacabados ou acabados. Os tamanhos e materiais utilizados na sua constru-ção serão os mais variados em função das necessidades específicas de cada atividade;

• prateleiras: é uma técnica de estocagem destinada a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Assim como as caixas, poderão ser construídas de diversos materiais conforme a conveniência da atividade. As prateleiras constituem o meio de estocagem mais simples e económico;

• empilhamento: trata-se de uma variante da estocagem de caixas para aproveitamento do espaço vertical. As caixas ou pallets são empilhados uns sobre os outros, obedecen-do a uma distribuição equitativa de cargas.

Embalagens de Proteção

As embalagens em um produto possuem um impacto relevante sobre o custo e a produtivi-dade dos sistemas logísticos. A compra de materiais de embalagem, a execução de operações automatizadas ou manuais de embalagem e a necessidade subsequente de descartar a própria embalagem representam os custos mais evidentes. O que não é imediatamente notado, contu-do, é que os custos de compra e de eliminação das embalagens são absorvidos pelas empresas


nas pontas extremas do canal de distribuição e que os ganhos de produtividade gerados pela embalagem são diluídos por todo o sistema logístico. Assim, o impacto da embalagem passa facilmente despercebido ou é, no mínimo, subestimado.

As embalagens são geralmente classificadas em dois tipos: embalagem para o consumidor, com ênfase em marketing, e embalagem industrial, com ênfase na logística.

• Embalagem para o consumidor (ênfase em marketing) – o projeto final da embalagem é frequentemente baseado nas necessidades de fabricação e de marketing, negligencian-do as necessidades de logística. O projeto da embalagem de consumo dever ser voltado para a conveniência do consumidor, ter apelo de mercado, boa acomodação nas prateleiras dos varejistas e dar proteção ao produto. Geralmente, embalagens ideais de consumo (por exemplo, grandes embalagens e tamanhos inusitados, que aumentam a visibilidade para o consumidor) são muito problemáticas do ponto de vista logístico. Um projeto adequado de embalagem deve considerar todas as necessidades logísticas ligadas a ela. Para isso, deve ser feito um estudo de como a embalagem é influenciada por todos os componentes do sistema logístico.

• Embalagem industrial (ênfase em logística) – produtos e peças são embalados geralmente em caixas de papelão, sacos, pequenas caixas ou mesmo barris, para maior eficiência no manuseio. Essas embalagens são usadas para agrupar produtos e são chamadas embala-gens secundárias. Naturalmente, considerações logísticas não podem dominar inteiramen-te o projeto das embalagens.

A utilidade de uma embalagem está ligada à forma como ela afeta tanto a produtividade quan-to a eficiência logística. Todas as operações logísticas são afetadas pela utilidade da embalagem – desde o carregamento do caminhão e a produtividade na separação de pedidos até a utiliza-ção do espaço cúbico no armazenamento e no transporte.

O inventário dos estoques é um procedimento de controle que deve ser executado com perio-dicidade semestral, trimestral, mensal e até mesmo semanal ou diária, conforme cada empresa e a confiabilidade atribuída aos controles, ou pelo menos uma vez ao ano, quando é obrigató-rio.

Este procedimento consiste na contagem dos materiais de um determinado grupo ou de todos os materiais em estoque, avaliando e identificando possíveis erros nas movimentações. Antes ou após as operações de inventário também devem ser realizadas arrumação e limpeza da área de armazenamento e manutenção dos itens estocados.

Seus objetivos básicos são:

• realizar auditoria sobre serviços desenvolvidos pela Área de Estoques; • levantamento real da situação dos estoques, para compor o balancete da empresa; • identificar e eliminar itens sem movimentação; • identificar e eliminar materiais com defeito e/ou danificados; • sugerir opções de melhoria dos métodos de controle dos estoques; • identificar e corrigir erros nas movimentações dos materiais.



Inventário Físico

O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque. Caso haja diferenças entre o inventário físico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os ajustes conforme recomendações contábeis e tributárias. O inventário físico é a contagem de todos os estoques da empresa, para verificação se as quantidades correspondem aos controles do estoque. Essa contagem também deve ser efetuada em componentes, aguardando definição da qualidade para serem rejeitados. O benefício dos inventários é a verificação de eventuais desvios no con-trole – estoques de peças rejeitadas, cujos controles não são lançados por alguma falha.

Essas faltas não registradas e não controladas podem causar problemas de atrasos nas entregas de pedidos aos clientes, pois o planejamento de compras não irá suprir a falta desses materiais por falha nas informações. O maior benefício é ter os estoques com as quantidades corretas. Hoje, em empresas que trabalham com volumes de estoques pequenos, pratica-se o inventário contínuo, no qual são feitas contagens semanais de um pequeno percentual do universo de pe-ças para verificação de diferenças de peças entre o físico e o controle. Essa prática é denomina-da verificação de acuracidade do estoque, na qual até um determinado percentual de desvio é aceito, mas, acima desse valor, ações são imediatamente tomadas para corrigir os desvios.

O inventário físico é geralmente efetuado de dois modos: periódico ou rotativo.

• Inventário rotativo – o inventário rotativo é um método de inventário físico em que o esto-que é contado em intervalos regulares, dentro de um exercício. Esses intervalos (ou ciclos) dependem do código de inventário rotativo definido para os materiais. O inventário rota-tivo permite que os artigos de alta rotatividade sejam contados comInventário periódico.

• o inventário periódico ocorre em determinados períodos, normalmente no encerramento dos exercícios fiscais, ou duas vezes por ano faz-se a contagem física de todos os itens em estoque. Nessas ocasiões, coloca-se um número maior de pessoas com a função específica de contar os itens. É uma força-tarefa designada exclusivamente para esse fim, já que tal contagem deve ser feita no menor espaço de tempo possível (geralmente de l a 3 dias). In-ventários contábeis do imobilizado – constituem-se na pesquisa da documentação contábil existente, tais como:

• diários e razão auxiliar; • notas fiscais; • fichas patrimoniais; • guias de importação.

COMO AVALIAR O DESEMPENHO DA ÁREA DE MATERIAIS

Dentro de cada uma das sub – áreas da administração de materiais poderão ser estabelecidos indicadores de desempenho próprios que devem fornecer informações sobre a realidade da área de materiais, possibilitando assim a tomada de ações corretivas de forma a eliminar os desvios, e para isso é preciso que:


• Os dados coletados sejam completos e confiáveis; • Que expressem informação de valor para a empresa; • Devem ser simples de forma a que os próprios operadores possam coletá-los sem confu-

são; • Devem ser de fácil entendimento por todos.

Como exemplos podemos citar:

• % de erros nas ordens de compra; • % de itens comprados recebidos na data correta; • % de falta de matérias-primas; • Rotatividade dos estoques; • % do ativo imobilizado em estoques; • % de produtos acabados entregues aos clientes nas datas combinadas, etc.

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES

O maior objetivo do custeio do estoque é a determinação de custos adequados às vendas, de forma que o lucro apropriado seja calculado. Em adição ao fator lucro, existe um número de ou-tros fatores que influenciam as decisões relativas à seleção dos métodos de custeio de estoque. A lista destes fatores, excluindo a definição de lucro, incluiria:

• Aceitação do método pelas autoridades do Imposto de Renda; • A parte prática da determinação do custo; • Objetividade do método; • Utilidade do método para decisões gerenciais.

1. AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES

O método de avaliação escolhido afetará o total do lucro a ser reportado para um determinado período contábil. Permanecendo inalterados outros fatores, quanto maior for o estoque final avaliado, maior será o lucro reportado, ou menor será o prejuízo. Quanto menor o estoque fi-nal, menor será o lucro reportado, ou maior será o prejuízo.

Considerando que vários fatores podem fazer variar o preço de aquisição dos materiais entre duas ou mais compras (inflação, custo do transporte, procura de mercado, outro fornecedor, etc.), surge o problema de selecionar o método que se deve adotar para avaliar os estoques. Os métodos mais comuns são:

Custo Médio Ponderado

Este método, também chamado de método da média ponderada ou média móvel, baseia-se na aplicação dos custos médios em lugar dos custos efetivos.



O método de avaliação do estoque ao custo médio é aceito pelo Fisco e usado amplamente. Por esse critério, os estoques são avaliados pelo custo médio de aquisição, apurado a cada entrada de mercadorias, ponderado pelas quantidades adquiridas e pelas anteriormente existentes.

O princípio contábil de Custo de Aquisição determina que se incluam no custo dos materiais, além do preço, todos os outros custos decorrentes da compra, e que se deduzam todos os des-contos e bonificações eventuais recebidas.

PEPS ou FIFO (Primeiro a entrar, primeiro a sair) (First in – First Out)

À medida que ocorrem as vendas, ocorre às baixas no estoque a partir das primeiras unidades compradas, o que equivaleria ao raciocínio de que vendemos/compramos primeiro as primei-ras unidades compradas/produzidas. Justificando, a primeira unidade a entrar no estoque é a primeira a ser utilizada no processo de produção o ou a ser vendida.

Entretanto, não é objeto do o procedimento em si, e sim o conceito do resultado (lucro).

Enumeram-se, algumas vantagens deste método:

• Os itens usados são retirados do estoque e a baixa é dada nos controles de maneira lógica e sistemática;

• O resultado obtido espelha o custo real dos itens específicos usados nas saídas; • O movimento estabelecido para os materiais, de forma contínua e ordenada, representa

uma condição necessária para o perfeito controle dos materiais, especialmente quando estes estão sujeitos a deterioração, decomposição, mudança de qualidade, etc.

UEPS ou LIFO (Ultimo a entrar, primeiro a sair) (Last in – Last out)

É um método de avaliar estoque muito discutido. O custo do estoque é determinado como se as unidades mais recente adicionadas ao estoque (últimas a entrar) fossem as primeiras uni-dades vendidas (saídas) (primeiro a sair). Supõe-se, portanto, que o estoque final consiste nas unidades mais antigas e é avaliado ao custo destas unidades.

Segue-se que, de acordo com o método UEPS, o custo dos itens vendidos/saídos tende a refletir o custo dos itens mais recentemente comprados (comprados ou produzidos, e assim, os preços mais recentes). Também permite reduzir os lucros líquidos relatados por uma importância que, se colocada à disposição dos acionistas, poderia prejudicar as operações futuras da empresa.

Algumas considerações do método UEPS:

• É uma forma de se custear os itens consumidos de maneira sistemática e realista; nas indús-trias sujeitas as flutuações de preços, o método tende a minimizar os lucros das operações;

• Em períodos de alta de preços, os preços maiores das compras mais recentes são apropria-dos mais rapidamente às produções reduzindo o lucro;

• O argumento mais generalizado em favor do UEPS é o de que procura determinar se a em-presa apurou, ou não, adequadamente, seus custos correntes em face da sua receita cor-rente. De acordo com o UEPS, o estoque é avaliado em termos do nível de preço da época, em que o UEPS foi introduzido.


Planilha pelo PEPS:

Planilha pelo UEPS:

E por fim a planilha pelo Custo Médio:

Podemos ver que as unidades tanto de entradas, saídas e saldo final são iguais em todas as pla-nilhas. O valor de entrada da mercadoria também igual. Agora no valor baixado do estoque, e no valor do estoque final temos diferenças nas três planilhas.



O quadro abaixo demonstra mais claramente essa diferença.

• Vejam que a avaliação pelo método do PEPS nos dá um valor total baixado do estoque (valor na coluna de saídas) de R$ 880,00 e um saldo final de R$ 270,00.

• O Método do UEPS nos dá um valor baixado do estoque de R$ 900,00 e um saldo final de mercadorias de R$ 250,00.

• E o método do custo médio nos dá um valor baixado do estoque de R$ 888,80 e um estoque final de mercadorias de R$ 261,20.


Questões

QUESTÕES DE CONCURSOS

Acerca de planejamento e controle da pro-dução, e gestão da cadeia de suprimentos, julgue os seguintes itens.

1. A importância do planejamento da produ-ção decorre principalmente da necessidade de se prever e se buscar uma situação futu-ra desejada, dado o período de tempo que será gasto entre a tomada de decisão e sua respectiva implantação.

( ) Certo ( ) Errado

2. Além do controle de estoques, a área de gestão de materiais engloba as atividades de compra, almoxarifado, movimentação, controle e distribuição de materiais.


3. O lote econômico de compra é representa-do pela situação em que a demanda por um item está relacionada à demanda por ou-tros itens do estoque.


4. No planejamento das necessidades de ma-teriais, são programadas as quantidades de todos os materiais necessários para susten-tar o produto final desejado.


5. Minimizar o capital total investido em esto-ques, sem provocar rupturas de desconti-nuidade no suprimento de itens, é um dos

principais objetivos da administração de es-toques e materiais.


6. Representam desvantagens quando se usam várias fontes de abastecimento, ao in-vés de fornecedor único, EXCETO:

a) dificuldade de encorajar o comprometi-mento do fornecedor;

b) é mais difícil desenvolver sistemas de garantia da qualidade eficazes;

c) o comprador pode forçar o preço para baixo através da competição dos forne-cedores;

d) um maior esforço é requerido para a comunicação;

e) há uma maior dificuldade de se obter economias de escala.

7. O método que classifica os itens de estoque por ordem decrescente de importância é o:

a) LECb) MRPc) JIPd) ABCe) IFO

8. Os estoques têm a função de funcionar como reguladores do fluxo de materiais. Quando a velocidade de entrada dos itens é maior que a saída, ou quando o número de unidades recebidas é maior do que o núme-ro de unidades expedidas, o nível de esto-que:

a) Não se altera


b) Diminuic) Aumentad) É nuloe) É sazonal

9. A empresa União consome diariamente 450 unidades do material XPTO. Esse material é comprado de terceiros e usado na mon-tagem do produto final da empresa. Saben-do-se que, em uma semana útil de 5 dias, a empresa recebeu dois lotes de 2.500 uni-dades do material XPTO, a variação do esto-que desse material nessa semana foi de:

a) 2.050 unidadesb) 2.250 unidadesc) 2.500 unidadesd) 2.600 unidadese) 2.750 unidades

10. A Empresa X utiliza o sistema de reposição periódica de estoque. O pedido de reposi-ção da peça M34 é feito no dia 20 dos meses pares do ano. O estoque existente no dia do pedido é de 1.250 unidades. O estoque da peça não pode ultrapassar 3.500 unidades. A quantidade a ser pedida, em unidades, é de:

a) 2.250b) 2.350c) 2.450d) 2.650e) 2.700

11. Assinale abaixo a alternativa correta:

a) A Armazenagem especial consiste em armazenar o mais próximo possível da saída os materiais que tenham maior frequência de movimentação.

b) A Armazenagem por acomodabilidade, consiste em armazenar os materiais em função do seu tamanho.

c) A Armazenagem por agrupamento, con-siste em armazenar materiais especiais, que possam exigir climatização propí-cia, isolamento, entre outros cuidados específicos.

d) A Armazenagem por frequência, con-siste em armazenar próximos os tipos semelhantes de materiais (famílias ou grupos).

e) Todas as respostas anteriores estão cor-retas.

12. Em uma empresa, o profissional responsá-vel pelo fluxo de materiais, desde a entrada (fornecedor) até a saída (consumidor) é de-nominado:

a) Contador.b) Programador.c) Almoxarife.d) Administrador.e) Entregador.

13. A forma de compra eletrônica que se utiliza de computadores ligados diretamente aos computadores dos fornecedores, com software específico para comunicação e tradução dos documentos, denomina-se:

a) EDIb) E-mailc) Internetd) E-commerce

14. Os recursos adquiridos e que não serão in-corporados ao produto final, como os mate-riais de escritório, denominam-se:

a) produtos em processob) produtos acabadosc) matérias-primasd) auxiliares

15. Para determinar as necessidades de mate-riais que serão utilizados na fabricação de um produto, a partir da lista obtida da es-trutura do produto, utiliza-se a seguinte téc-nica:

a) MRPb) kanbanc) reposição periódicad) solicitação de compras



16. O sistema que é baseado na qualidade e flexibilidade do processo de compras e que tem como principal característica a disponi-bilização dos materiais solicitados, na quan-tidade e no exato momento de sua utiliza-ção, é o de:

a) reposição periódicab) reposição contínuac) ponto de pedidod) just-in-time

17. O estoque de materiais existente na empre-sa, com o objetivo de cobrir eventuais au-mentos de demanda ou atrasos no forneci-mento, denomina-se:

a) médiob) máximoc) de demandad) de segurança

18. Considerando-se a Lei de Pareto aplicada à gestão de estoques, pode-se afirmar que o conjunto de materiais que representam 20% dos itens estocados e, aproximada-mente, 80% do valor do estoque são classi-ficados como materiais tipo

a) "E"b) "P"c) "C"d) "B"e) "A"

19. Para que se possa atender às necessidades de materiais, é necessário que se observe permanentemente os estoques máximos e mínimos. O estoque mínimo é:

a) a quantidade de material estocadob) o estoque de segurançac) a maior quantidade de material estoca-

dod) o saldo entre o estoque máximo e míni-

moe) a média das requisições de solicitação

de material

20. Sabendo que a administração de estoque objetiva controlar tanto a qualidade de ma-teriais em estoque quanto o valor desses produtos, considere a seguinte movimen-tação de estoques de determinado material em uma empresa:

• 05/06 – entrada de 100 unidades ao va-lor unitário de R$ 10,00;

• 10/06 – entrada de 80 unidades ao va-lor unitário de R$15,00;

• 12/06 – saída de 120 unidades; • 20/06 – entrada de 150 unidades ao va-

lor unitário de R$ 12,00 e saída de 60 unidades; 30/06 – saída de 40 unida-des.

Nessa situação, e com base na avaliação de estoques pelo método PEPS ou FIFO, é correto afirmar que o valor do estoque em 20/ 06 édeR$ 1.800,00 e de R$ 1.320,00 em 30/06.

Sobre a gestão de materiais julgue os se-guintes itens:

21. Uma das formas utilizadas para reduzir o volume, de estoques de material é o siste-ma just-in-time.


22. Considerando o gráfico do consumo de de-terminado bem nos últimos doze trimestres apresentado abaixo, é correto afirmar que ele indica tendência crescente e comporta-mento sazonal.



23. Os custos de manter estoques podem ser classificados em três grandes categorias: custos diretamente proporcionais aos esto-ques; inversamente proporcionais aos esto-ques e independentes da quantidade esto-cada. Desse modo. os custos inversamente proporcionais são aqueles que aumentam com a diminuição do estoque médio.


24. Empresas compradoras e fornecedoras de-vem se tornar verdadeiros parceiros em suas atividades, porque o relacionamento, quando é transparente, tende a se estabele-cer por longos períodos.


25. Embora as parcerias sejam importantes, é preciso manter-se a par de como o merca-do está atuando, porque as relações comer-ciais, mantidas por longo tempo, podem incorporar vícios prejudiciais a um dos par-ceiros. Verificadas as alterações nas condi-ções do mercado, os parceiros devem dia-logar visando à devida adequação de seu relacionamento.


26. A área de compras tem a responsabilidade de solidificar as parcerias e, até mesmo, fa-zer ver aos fornecedores o alcance desse procedimento.


27. As empresas devem definir políticas sim-ples para seus procedimentos de compras e que tragam resultados eficazes como por exemplo, manter atualizado o cadastro de fornecedores de bens e serviços, manter o histórico do relacionamento com os for-necedores no qual constarão os preços e condições de negociação, além do registro de ocorrências técnicas e comerciais, como

recusa de produtos, procedimentos irregu-lares em cobrança, etc.


28. A pesquisa de novos fornecedores e de novos produtos também é atividade que a área de compras deve desenvolver em con-junto com a área de produção.


Acerca de administração de materiais, jul-gue os itens a seguir:

29. Se o consumo médio anual de determinada unidade de estoque for de 800 unidades/ano e o estoque médio for de 100 unidades, é correto dizer que a rotatividade média desse item de estoque é de 8 vezes/ano.


30. O ponto de pedido é um método utilizado para identificar o limite máximo de estoca-gem de determinado item de estoque,


31. O estoque máximo não pode ser superior à soma do estoque mínimo com o lote de compra.


32. Nos códigos de ética das organizações, no que se refere a compras, devem ser consi-deradas as pessoas envolvidas com a espe-cificação e a definição de quantidades dos bens a serem adquiridos, bem como aque-las responsáveis pelos contatos com forne-cedores e pelas especificações de contratos de fornecimento.




33. Considere as informações:

• Estoque de segurança = 80 unidades • Demanda = 500 unidades por mês • Tempo de atendimento do fornecedor =

5 dias • Mês = 20 dias úteis

O ponto de pedido ou reposição é igual a:

a) 100 unidades b) 116unidadesc) 205 unidades d) 225 unidadese) 305 unidades

34. O lote económico de compras, num am-biente de demanda equilibrada, é utilizado na gestão de materiais para encontrar o ponto ótimo no qual o custo total de pedir e manter materiais em estoque é:

a) Maximizadob) Eliminado c) Aumentadod) Minimizadoe) Diferenciado

Acerca dessa situação hipotética e de as-pectos relativos à gestão de estoques, jul-gue os itens seguintes.

35. Se, em junho, a empresa citada tivesse uti-lizado o método do último período para a previsão de consumo para julho, essa previ-são teria sido inferior a 510 unidades.


36. Caso, no ano seguinte, essa empresa utili-zasse o método da média móvel ponderada para a previsão de consumo do referido ma-terial, os dados de janeiro, fevereiro e mar-ço entrariam nesse cálculo com pesos me-nores que os dados de outubro, novembro e dezembro.


37. Caso o método da média móvel para 5 pe-ríodos tivesse sido utilizado para a previsão de consumo dessa empresa para janeiro de 2008, essa previsão teria sido inferior a 560 unidades, devido à tendência decrescente de consumo.


38. Caso essa empresa tivesse empregado o método da média móvel com ponderação exponencial para previsão do seu consumo em janeiro do ano seguinte, os dados de janeiro a dezembro do ano anterior teriam sido utilizados nesse cálculo.


39. O departamento de administração de mate-riais de uma empresa recebeu 5.000 requi-sições, sendo que cada requisição teve uma média de 1,8 itens.

Sabendo que 7.650 itens foram entregues dentro do prazo, qual foi o nível de serviço de atendimento do departamento, em per-centual?

(Obs: use arredondamento para uma casa decimal)

a) 90,0%


b) 85,0%c) 80,0% d) 65,4%e) 55,5%

40. Uma empresa que usa o modelo de repo-sição contínua na gestão de estoques tem um consumo médio de um item em esto-que de 1.000 unidades por mês e mantém um estoque de segurança de 100 unidades. Supondo que o prazo de entrega, após a co-locação do pedido, é de 10 dias úteis, que as compras são feitas em lotes de 5.000, e considerando 20 dias úteis por mês, qual é a quantidade do ponto de pedido?

Formulário: PP = (Tlead time x D) + ES

onde:

PP: Ponto de PedidoTlead time: tempo de lead timeD: DemandaES: Estoque de segurança

a) 50b) 500c) 600 d) 1.000e) 5.000

41. Na gestão de estoques, o modelo de repo-sição periódica, também conhecido como modelo de estoque máximo, tem como ca-racterística

a) obter um estoque de segurança menor que o modelo do lote padrão.

b) ter um lote de compra padrão e igual ao Lote Econômico de Compra (LEC).

c) ter um lote de compra variável e defini-do quando o nível do item atinge o pon-to de pedido.

d) manter constantes os intervalos de emissão dos pedidos de compra.

e) definir o lote de compra com base em descontos por volume.

Julgue os itens seguintes, acerca de admi-nistração de materiais.

42. O consumo de itens de demanda depen-dente deve ser calculado.


43. O método de avaliação de estoques que é pouco utilizado em economias inflacioná-rias e que reflete custos mais próximos da realidade do mercado é chamado de LIFO.


44. O consumo de itens de demanda indepen-dente deve ser previsto.


45. Uma das vantagens de serem mantidos ní-veis reduzidos de estoques é a diminuição do refugo, pois as não conformidades são logo identificadas.


46. No almoxarifado de materiais auxiliares, fi-cam armazenados os materiais utilizados na execução e na transformação do produto.


Uma eficiente administração de materiais pode ser o diferencial competitivo de uma empresa em relação às suas concorrentes. Problemas como falta ou excesso de esto-que podem custar muito caro às empresas. E, para um gerenciamento bom da área, vários aspectos devem ser levados em con-sideração. Nesse sentido, julgue os itens acerca da administração e do dimensiona-mento de estoques.



47. (CESPE – CEHAP-PB)

Ao manter um alto estoque de matéria--prima, uma empresa pode obter descon-tos pelas compras em grande quantidade; contudo, isso redunda em uma imobilização de recursos que pode prejudicar seu fluxo financeiro imediato.



A existência de um alto estoque de produ-tos acabados faz que o tempo de entrega seja reduzido; porém, acarreta maior custo de armazenagem para empresa.



Um alto estoque de matéria prima minimiza o risco da falta de insumos para a produção, mas pode trazer prejuízos à empresa devido à obsolescência no decorrer do tempo.



Um alto estoque de produtos acabados não traz satisfação aos clientes da empresa, na medida em que estes terão de esperar mais tempo para receberem seus pedidos.


51. (CESPE – PREF. DE VILA VELHA-ES)

A realização do inventário físico do estoque tem por objetivo conferir os lançamentos contábeis das compras com seu efetivo pa-gamento.


52. (CESPE – PREF. DE VILA VELHA-ES)

A administração de materiais inclui as ativi-dades de compra e o controle de contas a pagar, não se relacionando com a armaze-nagem, a embalagem e o manuseio de pro-dutos e insumos.


De acordo com Pozo (2001, p. 34), a im-portância da correta administração de ma-teriais pode ser mais facilmente percebida quando os bens necessários não estão dis-poníveis no momento exato e correto para atender às necessidades de mercado.

Com relação a esse assunto, julgue os itens que se seguem.

53. (CESPE – SERPRO)

O estoque mínimo é a quantidade de pro-duto em estoque que identifica o início da necessidade de reposição de material.



Intervalo de ressuprimento é o período gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a efetiva chegada do material no almoxarifado da empresa.



A depreciação de um bem está diretamen-te ligada à sua utilidade. Isso significa que, à medida que o tempo passa, a depreciação ocorre, e, na mesma proporção, a utilidade do bem diminui.



Com referência ao modelo just-in-time de administração de materiais, julgue os itens.


Essa ideia surgiu na Inglaterra na década de 70 do século passado, sendo que sua meta é trabalhar com estoque zero.



Nessa forma, os estoques ficam à disposi-ção do setor de vendas permanentemente.



Nesse modelo, ainda não se tem o conceito de melhoria contínua dos processos.


A existência de inventários de materiais é imprescindível aos processos de controle de uma empresa. Acerca desse assunto, assi-nale a opção incorreta.


Os inventários gerais compreendem a con-tagem do estoque de todos os materiais de uma empresa.



Para um bom planejamento da operação de inventário, devem-se prever duas equipes, sendo uma para a contagem e outra para a revisão.


Considere a seguinte movimentação hipo-tética de determinado material em uma empresa: 10/8: entrada de 100 unidades ao valor unitário de R$ 11,00; 20/8: entrada de 50 unidades ao valor unitário de R$ 10,00; 30/8: saída de 100 unidades; 10/9: entrada de 70 unidades ao valor unitário de R$ 9,00; 20/9: saída de 40 unidades.

61. (CESPE – TJDFT)

Com base nos dados acima e considerando a avaliação de estoques pelo método PEPS, o valor do estoque em 21/9 é superior a de R$ 800,00.


62. (CESPE – TJDFT)

A soma do estoque de segurança com o lote de compra resulta no estoque máximo.


63. (CESPE – TRE-MT)

O alto giro do estoque é um fator positivo e deve ser buscado pelo administrador de materiais.


64. (CESPE – ANATEL – 2009)

Se determinado órgão público adquirir 50 cartuchos de toner para as suas impresso-ras a laser, tais produtos deverão ser con-siderados como produtos acabados para o referido órgão.



Caso venha a adquirir produtos com uma empresa que adota a classificação ABC como forma de gestão de estoque, o ma-terial classificado como classe C representa



aquele tipo de material que responde pela maior parte do faturamento.



Caso venha a adquirir produtos com uma empresa que adota a classificação ABC como forma de gestão de estoque, o mate-rial classificado como classe A representará o tipo de material com maior quantidade de itens.


67. (CESPE – ANATEL)

Há relação diretamente proporcional entre o custo de armazenagem e a quantidade de produtos existente em estoque. No entan-to, quando o estoque estiver zerado, ainda assim haverá um mínimo de custo de arma-zenagem.


68. (CESPE – ANATEL)

A movimentação interna de materiais, mes-mo quando necessária, em nada contribui para a agregação de valores ao produto fi-nal, podendo, apenas, se realizada de modo eficaz, minimizar os custos que impactam no custo final.


69. (CESPE – ANTAQ)

Para se fazer uma avaliação dos estoques, podem ser tomados por base o preço de custo ou preço de mercado.



UEPS (último que entra primeiro que sai) e PEPS (primeiro que entra primeiro que sai) são métodos utilizados para realização de uma avaliação de estoques.



O custo médio é o método de avaliação de estoque mais indicado para períodos infla-cionários.



Uma vantagem de se adotar a centralização do processo de compras é a obtenção de maior controle de materiais em estoque.


(CESPE – TRT – 16 Região – Analista Judici-ário)

De acordo com Marco Aurélio P. Dias (Ad-ministração de Materiais, Atlas, p. 12), a administração de materiais compreende o agrupamento de materiais de várias ori-gens e a coordenação dessa atividade com a demanda de produtos ou serviços da em-presa. Considerando essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca dos conceitos e dimensionamento relativos ao controle de estoque.

73. Matéria-prima é toda quantidade de produ-tos estocados em cada uma das fases pro-dutivas.



74. Estoque é toda porção armazenada de mer-cadoria, ou seja, aquilo que é reservado para ser utilizado em tempo oportuno.


75. Com relação aos custos, o controle de esto-que deve focar-se nos custos de pedido e de armazenagem, pois duas variáveis influen-ciam no aumento do custo: o custo de pedi-do e o custo de capital.


76. O estoque mínimo é uma quantidade de es-toque que, em nível ideal, não deve ser con-sumido. No entanto, causas como oscilação no consumo e variação na qualidade quan-do o controle de qualidade rejeita um lote podem impor a utilização desse estoque de segurança.


77. O giro de estoque refere-se à quantidade ideal cujos custos são os menores possíveis.


(CESPE – TSE – Analista Judiciário)

Considere o seguinte consumo de determi-nado material.

Com base nos dados acima e considerando que os estudos acerca de estoques depen-dem da previsão do consumo de material, julgue os itens a seguir.

78. Com base no método da média com pon-deração exponencial, apenas o consumo do mês de dezembro será utilizado na fórmula

de cálculo da previsão do consumo para o mês de janeiro.


79. Para reduzir a influência do baixo consumo nos meses de março e abril na previsão de consumo para janeiro, é correto utilizar o método da média móvel ponderada, carac-terizado pela aplicação de pesos maiores aos dados de consumo mais novos e pesos menores aos dados mais antigos.


80. Com base no método da média móvel para 3 períodos, a previsão de consumo para ja-neiro é superior a 111 unidades por causa da tendência crescente de consumo.


81. Com base no método do último período, a previsão de consumo para janeiro é de 111 unidades.



A coordenação das atividades de aquisição, guarda, movimentação e distribuição de materiais éresponsabilidade da administra-ção de materiais. Com relação a esse assun-to, julgue os itens a seguir.

82. A ocorrência de custos de armazenagem depende da existência de materiais em es-toque e do tempo de permanência desses materiais no estoque.


83. Se determinado material tem consumo mensal de 30 unidades, tempo de reposição e estoque mínimo de um mês e inexistem pedidos pendentes de atendimento desse



material, então seu ponto de pedido é igual a 90 unidades.


84. Ruptura de estoque é o termo que caracte-riza nível de estoque igual a zero e impossi-bilidade de atendimento a uma necessida-de de consumo.


85. Para uma adequada gestão de materiais essenciais ao funcionamento de suas ope-rações, as organizações devem maximizar os investimentos em estoque desses mate-riais.



A administração de materiais é o conjunto de atividades responsável pela coordena-ção das atividades de aquisição, guarda e distribuição de materiais. A esse respeito, julgue os itens a seguir.

86. Eventuais problemas de estoque gerados por atraso na entrega ou aumento no con-sumo são solucionados com a utilização do estoque de segurança.


87. As responsabilidades da unidade de com-pras iniciam-se na definição do que com-prar e vão até a entrega às unidades que utilizarão os itens adquiridos.


88. Na seleção de fornecedores, além do preço, outros critérios devem ser considerados, como capacidade produtiva, prazo de entre-ga e condições de pagamento.


89. (CESPE – CETURB)

Um sistema logístico bem elaborado é res-ponsável por entregar mercadorias/ pro-dutos/ serviços na quantia certa, no local certo, no momento certo, ao menor custo possível.


90. (CESPE – TJ/DFT)

Considera-se que há sazonalidade no con-sumo de determinado bem quando seus dados referentes ao consumo apresentam variação regular em alguns períodos.


91. (CESPE – TST)

As variações desfavoráveis de quantidade podem ocorrer por várias razões, entre elas, a baixa qualificação da mão-de-obra, que aumenta consumo ou gera desperdícios, e equipamentos inadequados ou mal utiliza-dos, que provocam perdas ou estragos.


92. (CESPE – TST)

Entre os parâmetros adotados na adminis-tração pública para se identificar um mate-rial como permanente, inclui-se a perecibi-lidade, que procura definir se o uso desse material acarreta modificações ou deterio-ração de sua característica normal.


93. (CESPE – Pref. Vitória-ES)

O estoque de produtos prontos e embala-dos para serem enviados aos clientes deve ser mantido no almoxarifado de matérias--primas.



94. (CESPE – PREF. IPOJUCA-PE)

Itens de consumo regular ou de estoque são itens de consumo previsível, cuja com-pra deve ser embasada, principalmente, em consumo médio. Para esses itens, os pe-didos de compra devem ser feitos apenas para reposição de estoque ou quando os pontos de ressuprimento forem atingidos.


95. (CESPE – SGA-AC)

A administração de materiais busca coorde-nar os estoques e a movimentação de supri-mentos, de acordo com as necessidades de produção e consumo.


96. (CESPE – STF)

Quanto menos líquidos e mais sujeitos à obsolescência forem os produtos acabados, maiores serão os níveis de estoque que po-derão ser suportados.


97. (CESPE – Pref. Vitória-ES)

O ponto de ressuprimento é o nível mais econômico de reposição de um item de es-toque.



A soma do estoque de segurança com o lote de compra resulta no estoque máximo.


99. (CESPE – TRE/MT)

Assinale a opção correta a respeito de admi-nistração de recursos materiais.

a) Caso venha a adquirir produtos com uma empresa que adota a classificação ABC como forma de gestão de estoque, o material classificado como classe C representa aquele tipo de material que responde pela maior parte do fatura-mento.

b) Caso venha a adquirir produtos com uma empresa que adota a classificação ABC como forma de gestão de estoque, o material classificado como classe A representará o tipo de material com maior quantidade de itens.

c) O alto giro do estoque é um fator positi-vo e deve ser buscado pelo administra-dor de materiais.

d) O estoque morto sofre pouca variação: apenas o material que é utilizado em pequenas eventualidades é que entra e sai.

e) O estoque de recuperação se caracteri-za como quantidades de itens novos ne-cessários para aumentar o estoque.

100. (CESPE – PREF. IPOJUCA-PE)

A classificação XYZ é um método de análise qualitativa que determina a criticidade dos materiais e dos medicamentos no hospital. Os itens X são aqueles considerados vitais ou críticos para a produção, sem similar no hospital.


101. (CESPE – Ministério do Meio Ambiente)

Utilizando-se o princípio ou a análise de Pa-reto, aplicado à administração da qualidade, é possível demonstrar, por meio de um grá-fico que apresente uma curva do tipo ABC, que a maior parte dos defeitos é responsá-vel pela quase totalidade dos prejuízos.





É correto utilizar a curva ABC para classificar materiais em função do valor e da quantida-de de consumo.


103. No Brasil, a utilização do método UEPS nas organizações é proibida tendo em vista as-pectos de contabilidade de custos presen-tes na legislação tributária brasileira.


104. No que se refere à armazenagem de recur-sos materiais, o uso de prateleiras é ade-quado à estocagem de materiais de dimen-sões variadas.


105. Considere que o responsável pelo setor de estoque de certa organização pretenda adotar um método de inventário físico que permita que os artigos de alta rotatividade sejam contados com mais frequência que os de baixa rotatividade. Nessa situação, o responsável pelo referido setor deve ado-tar o método de inventário periódico.


106. A manutenção preventiva é realizada me-diante o acompanhamento direto e cons-tante dos componentes ou equipamentos e com base em análises feitas com senso-res ou parâmetros específicos, prescindin-do das indicações do fabricante.


107. Considere que, em certa organização, se-rão estocadas, por um ano, 60.000 unida-des de determinado item. Considere, ain-da, que o preço de cada item seja igual a R$ 3,00 e que a taxa anual de armazena-gem de cada item seja equivalente a 15%

do seu preço. Nessa situação, o custo de armazenagem anual de todos esses itens será igual a R$ 30.000,00.


108. De acordo com a classificação ABC, utiliza-da como método de administração de es-toques, incluem-se na categoria C os itens presentes em menor quantidade no esto-que.


109. O método FIFO (ou PEPS) prioriza a ordem cronológica da entrada dos itens em es-toque, ou seja, o último item a entrar é o primeiro a ser considerado para efeito de cálculo de custo.


110. O custo do estoque de segurança deve ser calculado usando-se os juros correspon-dentes à imobilização de capital necessário para mantê-lo, sendo, nesse caso, desne-cessário considerar custos de armazena-gem, seguro, depreciação.


111. Para otimizar o uso dos recursos financei-ros e orçamentários, é possível desenvol-ver e usar modelos matemáticos ou es-tatísticos que reduzam a necessidade de estoque, preservando-se, contudo, os inte-resses e as capacidades operativas.


112. Métodos de previsão de estoque, embasa-dos em média móvel, além de apresenta-rem formulação excessivamente complexa, constituem procedimento que prioriza os dados mais recentes em detrimento dos mais antigos.



113. As estratégias de utilização dos diferentes tipos de unidades de armazenagem inde-pendem dos objetivos organizacionais.


114. Os equipamentos e instrumentos utiliza-dos na movimentação de materiais em es-toques independem da estrutura física e do leiaute da unidade.


115. A rotatividade de um estoque é determi-nada pelo número de vezes que os itens armazenados são renovados em determi-nado período de tempo.


116. Os materiais disponíveis para armazena-mento e estoque devem ser classificados, de modo a se estabelecer um processo de identificação, codificação, cadastramento e catalogação.


117. A classificação ABC, fundamentada nos es-tudos de Vilfrido Pareto, tem o objetivo de definir os itens de maior valor de deman-da.


118. O fluxo de informações é o sustentáculo do processo de abastecimento da cadeia de suprimentos e, caso essa comunicação não flua de forma eficiente, é possível que ocorra excesso de estoque ao longo dessa cadeia — o chamado efeito Forrester.


Gabarito: 1. C 2. C 3. E 4. C 5. C 6. C 7. D 8. C 9. E 10. A 11. B 12. C 13. A 14. D 15. A 16. D 17. D 18. E 19. B 20. C 21. C 22. C 23. C 24. C 25. C 26. C 27. C 28. C 29. C 30. E 31. C 32. C 33. C 34. D 35. C 36. C 37. E 38. E 39. B 40. B 41. D 42. C 43. C 44. C 45. C 46. C 47. C 48. C 49. C 50. E 51. E 52. E 53. E 54. C 55. E 56. E 57. C 58. E 59. C 60. C 61. C 62. C 63. C 64. E 65. E 66. E 67. C 68. C 69. C 70. C 71. E 72. C 73. E 74. C 75. E 76. C 77. E 78. C 79. C 80. E 81. C 82. C 83. E 84. C 85. E 86. C 87. E 88. C 89. C 90. C 91. C 92. C 93. E 94. C 95. C 96. E 97. C 98. C 99. C 100. E 101. E 102. C 103. C 104. C 105. E 106. E 107. E 108. E 109. E 110. E 111. C 112. E 113. E 114. E 115. C 116. C 117. C 118. C



GESTÃO DA QUALIDADE

A Gestão da Qualidade Total – GQT, enquanto uma nova filosofia de gestão empresarial, mere-ce destaque no campo da Administração Pública. Implementar a filosofia da GQT nos serviços públicos significa, antes de tudo, reverter questões cruciais referentes à participação do cida-dão no processo de gestão pública e ao seu controle social, articulando o funcionamento dos serviços às realidades nacionais.

Metodologia de Gestão Estratégica da Qualidade

A metodologia da gestão Estratégica da Qualidade engloba:

• a definição da abordagem estratégica da qualidade a ser adotada na organização; • a análise ambiental tanto no âmbito interno como no externo da organização; • a identificação das pessoas que contribuem ou tem potencial para tanto, de forma ativa,

para a gestão da qualidade na organização.

a) Abordagem estratégica da qualidade

A organização que pretende alcançar um padrão de excelência para seus produtos e serviços deve buscar: satisfação dos clientes, dentro do conceito de qualidade com objetivos estratégi-cos; excelência da tecnologia utilizada, com o adequado controle de processos, seja na fabrica-ção de produtos, seja na prestação de serviços.

b) Análise ambiental

A análise ambiental é realizada através de uma avaliação de conjuntura que possibilita o conhe-cimento atual da organização e do meio em que ela atua, compreendendo duas fases: analise e síntese.

c) Mapeamento de participantes

Este mapeamento refere-se à identificação dos personagens que contribuem de forma ativa para a Gestão Estratégica da Qualidade na organização.


Implementação da Gestão Estratégica da Qualidade

A implementação da gestão estratégica da qualidade engloba:

• definição da missão corporativa centrada na qualidade; • análise da competência; • avaliação de ambientes; • a análise de recursos;

→ Qualidade no Setor Público

a) Os desafios

• Cultura da rotatividade no setor governamental. • O fato de o aumento de clientela não significar aumento de recursos. • A questão ética implicada no equilíbrio entre qualidade e quantidade.

A principal dificuldade cultural na implantação de programas de gestão de qualidade no setor público é a mudança constante de administradores e de programas políticos, quebrando o que Deming recomenda para o sucesso da QT: a constância de “propósitos”.

A noção de “Sistema de Qualidade Total” requer a observância e prática de princípios geren-ciais específicos, indispensáveis à implementação da Gestão pela Qualidade Total, entre os quais destacam-se:

• A gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na prática do trabalho em equipe.

• O gerenciamento de processos, tendo em vista a melhoria contínua da forma como cada aspecto do trabalho é realizado.

• O permanente desenvolvimento dos recursos humanos, não apenas em termos de treinamento e capacitação profissional, mas sobretudo com relação à valorização pessoal do trabalho e da função pública.

• A delegação de competência e de autoridade, aliada à disseminação de informações, com base no princípio da descentralização.

• A prevenção do problema, tendo em vista a eliminação do dispêndio relativo a ações corretivas posteriores à prestação do serviço.

• O planejamento simultâneo da qualidade, em termos de missão organizacional, bem como em função das etapas de produção do serviço a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte, seja na interface com o usuário.

A observância de tais princípios e a difusão de práticas gerenciais condizentes implica um pro-cesso de mudança cultural na organização, do qual depende o sucesso da Gestão pela Quali-dade Total. Essa mudança cultural deve ter como base a constância de propósito da alta admi-nistração e de todo o corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover a qualidade como um valor organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa de apoio a qualidade.



b) Reflexão sobre qualidade e cidadania

A Administração Pública brasileira vem passando por algumas reformas administrativas, com enfoques voltados para a redefinição do campo de intervenção do Estado, redimensionamento da máquina governamental e aperfeiçoamento do desempenho burocrático.

O objetivo principal dos esforços reformistas traduz-se em dotar a Nação brasileira de um Esta-do moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja função principal seja atender suas neces-sidades e anseios, através da prestação de serviços básicos, em conformidade com os padrões de qualidade almejados.

Sob essa ótica, o modelo de gestão pela Qualidade Total deve ser considerado como um instru-mento para a consecução de tal objetivo, a ser alcançado a partir da aplicação dos princípios, conceitos e métodos nas organizações do serviço público.

Entretanto, considerando os princípios básicos pela Qualidade Total, é possível visualizar algu-mas dificuldades à sua aplicação em determinados contextos da Administração Pública, sobre-tudo quando se admite a dimensão política frequentemente predominante sobre os critérios de competência que se reflete negativamente: na composição de quadros de dirigentes e fun-cionários, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na ausência de instrumentos de valori-zação dos recursos humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos de liderança e capacidade gerencial.

Aliado a isso, a realidade do serviço público no Brasil evidencia processos decisórios impositi-vos, uma burocracia despreparada e vulnerável às pressões de grupos de interesses, associados ainda a fatores ambientais restritivos, de natureza econômica, política, social e cultural, que caracterizam a dinâmica da Administração Pública.

O que se observa como traços característicos da Administração Pública brasileira são disfun-ções na própria concepção do Estado, devido ao baixo nível de organização da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade frente à atuação do Governo e a imunidade da burocra-cia a controles externos.

O exercício da cidadania, que é ponto-chave para a garantia da qualidade nos serviços públicos, passa pelo entendimento de que o cidadão é o público-alvo do serviço público, cabendo a ele participar ativamente do processo de gestão pública, seja identificando necessidades e deman-das, seja controlando e cobrando seus direitos. Torna-se indispensável perceber o servidor pú-blico, no exercício de sua função como representante ativo do cidadão, de forma que não haja distanciamento entre a Administração Pública e seu próprio público.

Traduzir o conceito de Qualidade Total nos serviços públicos significa não somente promover uma série de transformações urgentes nos métodos de trabalho, mas sobretudo uma mudança nas correlações de poder e nos jogos de interesse. Implica implementar uma prática social bem mais abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na própria definição do público.

Veremos a seguir as principais ferramentas utilizadas no Controle de Qualidade, como é um tema novo a probabilidade de cair na sua prova é altíssima.


→ MELHORIA CONTÍNUA

A melhoria contínua teve seu início com autores vinculados com a Teoria Matemática. Ela co-meçou com os primeiros trabalhos de implantação do controle estatístico de qualidade. Ne-nhum programa de melhoria organizacional decretado de cima para baixo é bem-sucedido. To-dos os processos de mudança desenvolvidos com sucesso começaram pequenos. Na maioria dos casos, começaram apenas com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base para a cú-pula. A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupo das pessoas.

Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo, qur privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração e participação das pesso-as. Trata-se de uma abordagem incremental e participativa para obter excelência na qualidade dos produtos e serviços a partir das pessoas.

A filosofia da melhoria contínua deriva do haizen (do japonês Jmi, que significa mudança, e zen, que significa bom). Kaizen é uma palavra que significava um processo de gestão e uma cultura de negócios e que passou a significar aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organização no que ela faz e na maneira como as coisas são feitas. O kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco me-lhor a cada dia.

Fazer sempre melhor. É uma jornada sem fim que se baseia no conceito de começar de um modo diferente a cada dia e que os métodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaizen não significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados específicos (como eliminação do desperdício – de tempo, material, esforço e dinheiro – e eleva-ção da qualidade – de produtos, serviços, relacionamentos interpessoais e competências pes-soais) para reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e distribuição a fim de tornar os clientes mais satisfeitos.

Para o kaizen, nada é estático, pois tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias não pre-cisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes. A mudança é endémica. Na realida-de, o kaizen é uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:

1. Promover aprimoramentos contínuos.2. Enfatizar os clientes.3. Reconhecer os problemas abertamente.4. Promover a discussão aberta e franca.5. Criar e incentivar equipes de trabalho.6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

O kaizen foi o primeiro movimento que pregou a importância das pessoas e das equipes com sua participação e conhecimentos. O kaizen não se baseia em equipes de especialistas, como ocorre com a administração da qualidade total, mas com a participação de todos os funcioná-



rios. O trabalho em equipe é peça essencial, pois todos os assuntos não são exclusividade ou responsabilidade pessoais de alguém, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas incen-tivadas a pensar e treinadas para pensar crítica e construtivamente.

→ QUALIDADE TOTAL

A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. A palavra qualidade tem vários significados. Qualidade é o atendimento das exigências do cliente. Por trás dos con-ceitos de qualidade está a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo.

Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organi-zacionais, desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento total. A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens incrementais para obter excelên-cia em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continua-mente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas:

1. Escolha de uma área de melhoria, como redução da porcentagem de defeitos; redução no tempo de ciclo de produção; redução no tempo de parada de máquinas ou redução do absenteísmo do pessoal.

2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho em equipe. São técnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à qualidade.

3. Identificação dos benchmarks. Benchmark significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve como guia de referência.

4. Análise do método atual. A equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, métodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa análise.

5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relação de custo e benefício.

6. Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria e cabe à direção assegurar sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade da organização e aumenta a motivação das pessoas envolvidas no processo incremental.

O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management – TQM) é um conceito de con-trole que atribui às pessoas, e não somente aos gestores e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante simples: a obri-gação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários, e não os ges-tores, são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Com isso, o controle burocrático – rígido, unitário e centralizador – cede lugar para o controle pelas pessoas envolvi-das – solto, coletivo e descentralizado.


A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empower-ment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambem a habilitação dos funcioná-rios para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente. O empowerment traz uma diferença significativa na melhoria dos produtos e serviços, na satis-fação do cliente, na redução de custos e de tempo, trazendo economias para a organização e satisfação das pessoas envolvidas."

FIGURA 1. O processo de melhoria da qualidade.

A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização e deve começar no topo da empresa. O comprometimento da alta administração é indispensável para garantir uma profun-da mudança na cultura da organização.

→ Enxugamento (downsizing)

A qualidade total representa uma revolução na gestão da entidade, por que os antigos Depar-tamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle é que detinham e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua descentralização para o nível operacional. O downsizing promo-ve redução de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê--lo melhor e mais barato (terceirização). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança – que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles – para



uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a produtividade.

→ Terceirização (outsourcing)

A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga fazé-la melhor e mais barato. As organizações transferem para ou-tras organizações atividades como malotes, limpeza e manutenção de escritórios e fábricas, serviços de expedição, guarda e vigilância, refeitórios etc. Por essa razão, empresas de consul-toria em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relações públicas, propaganda etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais tercerizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organização de maior agilidade e flexibilidade. A terceiriza-ção representa uma transformação de custos fixos em custos variáveis. Na prática, uma simpli-ficação da estrutura e do processo decisório das organizações e uma focalização maior no core business e nos aspectos essenciais do negócio.

→ Redução do tempo do ciclo de produção

O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo, como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A simplificação de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoção de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-su-cedida. O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capital mais ainda. A redução do ciclo operacional permite a competição pelo tempo, o atendimento mais rápido do cliente, etapas de proclução mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos in-termediários. Os conceitos de fábrica enxuta e just-in-lime (JIT) são baseados no ciclo de tempo reduzido.

Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contínua deve basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial:

1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.

2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.

3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos.

4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.

5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, identificando e solucionando problemas.

6. Instituir treinamento no trabalho.

7. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção.


8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação.

9. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos.

10. Demolir barreiras funcionais entre depatamentos.

11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham sido providenciados.

12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho.

13. Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa.

14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.


Questões


1. O "guru" da Administração da Qualidade Total, que preconizou pontos para a melho-ria da qualidade, foi:

a) Feigenbaum.b) Taguchi.c) Ishikawa.d) Juran.e) Deming.

2. A ideia de aprimoramento contínuo está li-gada ao conceito de:

a) kanban;b) kaizen;c) jidoka;d) just in time;e) heijunka.

3. Assinale a opção correta relativamente ao paradigma do cliente.

a) O cliente é apenas o usuário de serviços públicos.

b) O cidadão não pode ser tratado como cliente porque, diferentemente deste, tem assegurado direito à provisão de bens públicos.

c) Todo cidadão é cliente do Estado, mas nem todo cliente do Estado é cidadão.

d) Foco no cliente está relacionado predo-minantemente a formas expeditas de atendimento ao público.

Gabarito: 1. E 2. B 3. C


→ REENGENHARIA

A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudanças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Para reduzir a enorme distância entre a velocidade das mudanças ambientais e a permanência das organizações tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles é que devem fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas a sua total substituição por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos já existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que é ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente novas, mas construir novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual.

Para alguns autores, a reengenharia é o reprojeto dos processos de trabalho e a implemen-tação de novos projetos, enquanto para outros é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais visando alcançar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro pala-vras-chave:

1. Fundamental. Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As questões: por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira?

2. Radical. Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.

3. Drástica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita nada do que existe!

4. Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o "quê" e o "porquê" e não o "como" do processo.

A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus três com-ponentes são: pessoas, TI e processos. Na verdade, a reengenharia focaliza os processos or-ganizacionais. Um processo é o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma saída de valor para o cliente. As organizações estão mais voltadas para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, mas não para os seus processos. Ninguém gerencia processos. Na re-alidade, as organizações são constituídas de vários processos fragmentados que atravessam os departamentos funcionais separados como se fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos não resolve. A solução é focalizar a empresa nos seus processos e não nos seus órgãos. Daí, virar o velho e tradicional organograma de cabeça para baixo. Ou jogá-lo fora. A reengenharia trata de processos.



A reengenharia de processos direciona as características organizacionais para os processos. Suas consequências para a organização são:

1. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional departamentalização por funções é substituída por redes de equipes de processos. A orientação interna para funções especializadas dos órgãos cede lugar para uma orientação voltada para os processos e clientes.

2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. É o enxugamento (downsizing) da organização para transformá-la de centralizadora e rígida em flexível, maleável e descentralizadora.

3. A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas, com ênfase no isolamento individual passam a basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com ênfase na responsabilidade grupal, solidária e coletiva.

4. Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade.

5. A preparação e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma educação integral e com ênfase na formação da pessoa e nas suas habilidades pessoais.

6. As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados alcançados, a contribuição efetiva e o valor criado à organização e ao cliente.

7. Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando à orientação das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo.

8. Os gestores antes controladores de resultados e distantes das operações cotidianas tornam-se líderes e impulsionadores ficando mais próximos das operações e das pessoas.

9. Os gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades técnicas e se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais.

A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalização por processos. Ela sim-plesmente elimina departamentos e os substitui por equipes. Apesar de estar ligada a demis-sões em massa devido ao consequente downsizing e à substituição de trabalho humano pelo computador, a reengenharia mostrou a importância dos processos horizontais das, organiza-ções e do seu tratamento racional.

→ BENCHMARKING

O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um "processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reco-nhecidas como líderes empresariais". Spendolini agrega que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparações de processos e


práticas administrativas entre empresas para identificar o "melhor do melhor" e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualização pode ser aplicada a qualquer função como produção, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. o que produz melhores resultados quando imple-mentado na empresa como um todo.

O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas práticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situa-ção e identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização. A meta é definir obje-tivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações externas. A comparação costuma ser um saudável método didático pois desperta para as ações que as empresas excelentes estão desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e de orientação para as empresas menos inspiradas.

O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir:

1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar os passos e práticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.

2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos.

3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.

O benchmarhing é constituído de 15 estágios, todos eles focalizados no objetivo de comparar competitividade.

A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações. O ben-chmarking requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefício é a com-petitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operação pode sofrer mudanças para atingir um desempenho superior e excelente.

JOB ENRÍCHMENT E JOB ENLARGEMENT

O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvi-mento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua é feita pelo enriqueciriiento de cargos. Enriquecimento de cargos significa a reorganização e ampliação do cargo para pro-porcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retro-ação. Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, o enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfação intrínseca através do cargo. É que o cargo é pequeno demais para o espírito de muitas pessoas. Em outras palavras, os cargos não são suficientemente grandes



para a maioria das pessoas e precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo — ou ampliação do cargo – torna-se a maneira prática e viável para a adequação permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante. Consiste em aumentar de maneira deliberada e gradativa os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às ca-racterísticas progressivas do ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizon-tal (carga lateral com a adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou vertical (carga vertical com adição de novas responsabilidades mais elevadas).

A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as pessoas e o seu tra-balho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na cultura organizacional e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriqueci-mento de cargos é não apenas uma melhoria das condições de trabalho, mas sobretudo um aumento da produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal. Uma experiência desse tipo introduz um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto na fábrica como no escritório: reeducação da gerência e da chefia, descentralização da gestão de pessoas, delegação de responsabilidades, maiores oportunidades de participação etc. O en-riquecimento de cargos oferece as seguintes vantagens:

1. Elevada motivação intrínseca do trabalho.

2. Desempenho de alta qualidade no trabalho.

3. Elevada satisfação com o trabalho.

4. Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos (rotatividade).

As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores estão mais satisfeitas com eles do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os resultados do trabalho aumentam quando estão presentes três estados psicológicos críticos nas pessoas que o executam, a saber:

1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor.

2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho.

3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho.

→ BRAINSTORMING

Brainstorming, ou técnica da tempestade cerebral, traz à lembrança chuvas e trovoadas (ideias e sugestões) seguidas de bonança e tranquilidade (solução). É uma técnica utilizada para gerar ideias criativas que possam resolver problemas da organização. É feita em sessões que duram de 10 a 15 minutos e envolve um número de participantes —não maior que 15 – que se reúnem ao redor de uma mesa pnrn dizer palavras que vêem à mente quando se emite uma palavra-base. Isso permite gerar tantas ideias quanto possível. Os participantes são estimulados a produzir, sem qualquer critica nem censura, o maior número de ideias sobre determinado assunto ou problema.

Em uma primeira etapa, o brainstonning visa a obter a máxima quantidade possível de contribuições em forma de ideias e, que constituirão o material de trabalho para a segunda etapa, em que se escolhem, e selecionam as ideias mais promissoras. A primeira etapa chama-se geração de ideias e pode ser feita de modo estruturado (um participante de cada vez


em sequência) ou não-estruturado (cada um fala a sua ideia quanto quiser e sem nenhuma sequência). O modo estruturado permite a obtenção da participação de todos. As ideias são anotadas em um quadro, sem nenhuma preocupação de interpretar o que o participante quis dizer. Na segunda etapa, as ideias serão discutidas e reorganizadas para verificar quais são as que têm possibilidade de aplicação e de gerar soluções para o problema em foco. O brainstorming é uma técnica que se baseia era quatro princípios básicos:

1. Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de boas ideias.

2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor.

3. Quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de contribuição, qualidade, acerto e implementação.

4. Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e inovadoras serão as ideias.

O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitação, mas se assenta nos seguintes aspectos:

1. É proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias.

2. Deve ser encorajada a livre criação de ideias.

3. Quanto mais ideias, tanto melhor.

4. Deve ser encorajada a combinação ou modificação de ideias.

→ GRÁFICO DE ISHIKAWA

Também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o gráfi-co de Kaoru Ishilcawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas que estão provocando esses efeitos. Trata-se de um gráfico que sugere um deslocamento da esquerda para a direita, isto é, das causas iniciais para os seus efei-tos finais. Assim, os problemas são colocados no lado direito do gráfico, onde estaria situada a cabeça do peixe, enquanto suas causas são dispostas no lado esquerdo.

A utilidade do diagrama espinha de peixe é identificar as causas que geram os efeitos, isto é, as causas das causas, A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de problemas situados na parte operacional de produção, os chamados 4M, a saber: método, mão-de-obra, material e máquina:

• MÉTODOS: quais são os procedimentos, os métodos, as maneiras de executar cada trabalho.

• MÃO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e habilidades necessários para o bom desempenho das pessoas.

• MATERIAIS: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilização no processo. • MÁQUINAS: quais as condições e capacidade das instalações e recursos físicos.

Na parte operacional administrativa são utilizadas quatro categorias, os 4P: políticas, proce-dimentos, pessoal e planta. Essas quatro categorias são analisadas de maneira livre e criativa pelas pessoas.



→ PRINCÍPIO DE PARETO

Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princípio de que os valores majoritários (80% do seu valor) de um determinado grupo são decorrentes de uma parcela relativamente peque-na de alguns de seus componentes (20% do seu número). Na prática, o seu princípio recebeu o nome de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas é constituído por apenas 20% de eventos causadores. Na economia, por exemplo, 80% da riqueza está concentrada nas mãos de 20% da população. Na administração de materiais, a tendência genérica é de que 80% do capital empatado se refere a apenas 20% dos itens estocados. Na administração de contas a pagar, 80% do volume de pagamentos é dirigido para 20% de fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a abordagem inicial deve ser feita sobre esses 20% de itens estocados ou esses 20% de fornecedores.

O Princípio de Pareto parte de uma representação gráfica feita através do histograma, um dia-grama de barras verticais para dirigir a atenção aos problemas mais importantes e prioritários, localizados nas barras mais altas, deixando as barras mais baixas para constatação posterior.

O Princípio de Pareto é um meio de comparação que permite analisar grupos de dados ou de problemas e verificar onde estão os mais importantes e prioritários.

→ HISTOGRAMAS

Histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de a massa de medi-ções, normalmente um gráfico de barras verticais.

→ FOLHAS DE VERIFICAÇÃO

As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de da-dos. O seu uso economiza tempo e elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nú-meros repetitivos, bem como evita comprometer análise dos dados.

→ GRÁFICO DE DISPERSÃO

Constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. Ele coleta dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito), para checar a existência real da relação entre elas.

→ CARTA DE CONTROLE

Carta de controle é um tipo de gráfico comumente utilizado para o acompanhamento e con-trole de um processo qualquer. O gráfico determina uma faixa, chamada de tolerância, a qual é limitada por linhas estatisticamente determinadas, a saber: linhas superior (limite superior de controle), inferior (limite inferior de controle) e média.


→ FLUXOGRAMA

Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemá-tica de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descompli-cada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qual-quer. É uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.


Questões


1. A gestão pela qualidade total certamente contribui para a eficácia empresarial. Consi-derando-se suas ferramentas, é correto afir-mar:

a) Diagrama de dispersão – consiste na re-presentação dos passos de um processo.

b) Folha de verificação – fornece lista de itens a serem conferidos, sendo utiliza-da para se obter dados de itens defeitu-osos e localização e causa dos defeitos.

c) Fluxograma – demonstra as oscilações relativas a certas variáveis ao longo do tempo.

d) Diagrama de linha de tempo – eviden-cia correlações entre dois fatores.

e) Gráfico de controle – é uma represen-tação gráfica de relacionamentos entre um efeito ou problema e sua causa po-tencial.

2. Mudanças de grande intensidade aparecem em todos os ambientes – competitivo, tec-nológico, económico, social – provocando o surgimento de novos conceitos e técni-cas para administrar organizações. Muitas dessas novidades eram ideias antigas, que já vinham evoluindo ao longo do tempo, e outras são ou foram autênticas inovações trazidas especialmente pela evolução da tecnologia. Uma dessas técnicas refere-se à busca das melhores práticas da administra-ção, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa técnica, que consiste em fazer comparações e procurar imitar as or-ganizações, concorrentes ou não, do mes-mo ramo de negócio ou de outros, que fa-

çam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se:

a) brainstorming;b) benchmarking;c) downsizing;d) balanced scorecard;e) brainwriting.

3. O benchmarking é uma técnica de aperfei-çoamento de processos organizacionais. Com relação a seus tipos, é correto afirmar sobre benchmarking:

a) Competitivo – tem como vantagens a facilidade na coleta de dados e a inexis-tência de questões éticas.

b) Competitivo – tem como desvantagem o foco limitado e uma visão tendenciosa.

c) Interno – tem como vantagem a facili-dade na coleta de dados.

d) Funcional – tem como vantagens a faci-lidade na transferência de práticas para diferentes ambientes.

e) Interno – tem como vantagem o foco li-mitado.

4. Alguns setores de ponta da economia mun-dial podem creditar seu sucesso à introdu-ção lenta e gradual de técnicas de interven-ção e mudança organizacional embasadas no princípio da melhoria contínua. As trans-formações preconizadas por essa tendência fundamentam-se no fortalecimento do tra-balho em grupo, na ampliação de responsa-bilidades, na participação e no incremento de qualidade. Essa filosofia gerêncial deno-mina-se:


a) kanban;b) kaizen;c) empowerment;d) resizing.

5. Originária das elaborações dos profissio-nais da área de tecnologia da informação, a reengenharia tornou-se nos anos 90, uma perspectiva técnica largamente aplicada no mundo da administração. De uma circulação inicialmente circunscrita ao universo das em-presas privadas, a reengenhariá passou a in-fluenciar progressivamente o setor público. Concebida como uma intervenção estratégi-ca para adaptar as organizações às mudanças do ambiente em que atuam, converteu-se numa sugestiva abordagem dos processos e projetos de modernização administrativa e organizacional. Aponte a opção que melhor sintetiza alguns dos principais pressupostos e características da reengenharia.

a) A reengenharia parte da apreensão da cultura organizacional e apoia-se numa visão integrada das organizações, no acú-mulo de conhecimentos, no planejamen-to e na vinculação das mudanças estrutu-rais às mudanças humanas e culturais

b) A reengenharia privilegia a obtenção con-tinua de pequenas reduções de custos e da racionalização dos recursos humanos, com o objetivo de dar maior agilidade e competitividade às organizações.

c) A reengenharia atua basicamente com o propósito de promover redefinições em departamentos ou unidades orga-nizacionais, respeitando as fronteiras, os conflitos e as polarizações existentes entre eles.

d) Entendida como sinónimo de reestrutu-ração, a reengenharia privilegia as ope-rações centralizadas e a especialização, procurando concebê-las como peças es-tratégicas de uma mudança de impacto.

e) A reengenharia é um método operacio-nal que concede lugar de destaque aos critérios e padrões quantitativos e parte do pressuposto de que a ação e o fazer têm prevalência sobre o pensar.

6. A qualidade é definida por Juran como ade-quação ao uso. Esse conceito prioriza ele-mentos como:

a) controle das não-conformidades dos processos;

b) leveza, embalagem do produto e nor-mas de processamento;

c) atendimento cortês e competente e programa de treinamento;

d) características de um produto ou servi-ço que atende às necessidades do con-sumidor/usuário.

7. O princípio básico de uma das ferramentas da qualidade total é a identificação de pon-tos críticos do processo em que "alguns ele-mentos são vitais". A ferramenta que utiliza esse princípio é o (a):

a) brainstorming; b) diagrama de causa e efeito;c) diagrama de Pareto; d) folha de verificação.

8. No planejamento para a qualidade, pode-mos identificar o cliente:

a) considerando o princípio de Pareto;b) especificando suas necessidades;c) seguindo o produto para ver a quem ele

afeta;d) desenvolvendo um processo para criar

o produto; e) traduzindo suas necessidades para a

nossa linguagem.

Sobre o processo de terceirização, julgue os itens a seguir.

9. Um dos objetivos da terceirização de mão--de-obra é a realização das principais tare--fas por uma empresa externa e a realização das tarefas secundárias e auxiliares pelos membros da contratante.




10. Uma desvantagem da terceirização é que com a incorporação de membros não iden-tificados culturalmente com a empresa, sur-ge possibilidade da perda da identidade cul-tural da organização.


11. Os pressupostos básicos para a decisão de terceirização são: a diluição dos custos dire-tos e indiretos, a elevação do nível da efici-ência e a manutenção de um nível mínimo aceitável de lealdade à empresa.


12. A tercelrização é uma estratégia de concen-trar a atuação dos membros da empresa terceirizada no produto estratégico da ter-ceirizadora, ou seja, concentrar naquilo que a empresa faz melhor.


Gabarito: 1. B 2. B 3. C 4. C 5. A 6. D 7. C 8. B 9. E 10. C 11. C 12. E

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