ADMINISTRAÇÃO TEORIA, PROCESSO E PRÁTICA.pdf

Manual do Professor

Idalberto CHIAVENATO

Administrao TEORIA, PROCESSO E PRTICA

4 edio

Administrao: Teoria, Processo e Prtica Material Complementar do Professor

Idalberto Chiavenato

site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 2

Este manual tem como objetivo facilitar a vida do professor. Aqui so oferecidos materiais complementares adicionais, prontos para serem aplicados em sala de aula. So eles:

Exerccios: Questes oferecidas para facilitar a compreenso dos captulos. Tem como objetivo fazer com que os alunos, atravs de perguntas conceituais de acordo com os roteiros de cada captulo fixem as idias e conceitos centrais.

Discusso das afirmaes: Afirmaes de especialistas relacionadas de acordo com cada captulo.

Sugesto de Pesquisa: Temas oferecidos para o aluno pesquisar algum caso prtico do captulo. O objetivo que o aluno se intere com os principais meios de comunicao e desenvolva as capacidades de argumentao e apresentao.

Estudos de Caso: Casos prticos para serem discutidos em sala se aula. Juntamente com cada caso vem acompanhado um tpico chamado objetivo do caso para servir de apoio para o professor na discusso.

Apresentaes: Slides em MS-PowerPoint prontos para serem utilizados em sala de aula. (download pode ser realizado atravs dos sites www.campus.com.br/professores.asp ou www.chiavenato.com )

Informaes da obra acesse: http://www.chiavenato.com/publicacoes/catalogo_detalhe.asp?id=29




SUMRIO

Parte I Os fundamentos da Administrao ................................................. 4 Captulo 1 - O Que Administrao de Empresas ............................................. 5 Captulo 2 As Empresas .................................................................................. 8 Captulo 3 O Administrador ........................................................................... 12

Parte II - O contexto em que as empresas operam ..................................... 20 Captulo 4 - O Ambiente das Empresas ........................................................... 21 Captulo 5 - A Tecnologia e sua Administrao................................................ 25 Captulo 6 - Estratgia Empresarial .................................................................. 28

Parte III Planejamento da ao empresarial .............................................. 35 Captulo 7 - Planejamento Estratgico ............................................................. 36 Captulo 8 Planejamento Ttico .................................................................... 39 Captulo 9 Planejamento Operacional ........................................................... 43

Parte IV Organizao da ao empresarial ............................................... 51 Captulo 10 Desenho organizacional ............................................................. 52 Captulo 11 Desenho Departamental ............................................................ 56 Captulo 12 Modelagem do Trabalho ............................................................ 59

Parte V Direo da ao empresarial ........................................................ 66 Captulo 13 Direo ....................................................................................... 67 Captulo 14 Gerncia .................................................................................... 70 Captulo 15 Superviso ................................................................................. 73

Parte VI Controle da ao empresarial ...................................................... 79 Captulo 16 Controle Estratgico ................................................................... 80 Captulo 17 Controle ttico ............................................................................ 83 Captulo 18 Controle operacional .................................................................. 86

Parte VII A administrao da ao empresarial ........................................ 97 Captulo 19 Competncias organizacionais e criao de valor ..................... 98




Parte I Os fundamentos da Administrao

A definio para da palavra "administrao" tem sua origem no latim (ad, direo para, tendncia e minister, comparativo de inferioridade; o sufixo ter, subordinao ou obedincia, isto , aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, aquele que presta um servio a outro) e significa subordinao e servio. Em sua origem, a palavra administrao significa desenvolver uma funo sob o comando de outro, prestar um servio a outro. Essa velha conotao de supervisionar ou de s tomar conta de algum empreendimento ou pessoas est hoje totalmente ultrapassada e obsoleta.

A administrao cresceu e tomou-se uma cincia, uma tcnica e uma arte: ela uma cincia com princpios bem definidos e um corpo de conhecimentos cientficos e devidamente codificados, uma tecnologia que produz ferramentas de utilizao para obter resultados e uma arte em lidar com situaes concretas e abstratas.

As organizaes operam em ambientes diferentes, rodeadas de um universo de fatores, tais como: econmicos, polticos, tecnolgicos, legais, sociais, culturais e demogrficos que interagem entre si e se alternam constantemente, proporcionando um campo dinmico de foras caracterizado por enorme mudana e instabilidade ao redor. No fundo, as organizaes recebem influncias de seu meio ambiente, mas, em contrapartida, nele tambm provocam profundas influncias.

A Parte I finalizada com o estudo de caso Blockbuster, onde os alunos devero responder as questes e refletir sobre as mudanas no ambiente empresarial.

Qualquer considerao e informao a respeito do estudo de caso podero ser feitas atravs do e-mail: [email protected]. Contribuies e experincias obtidas na discusso sero sempre bem-vindas e tero os crditos mencionados nos materiais.




Captulo 1 - O Que Administrao de Empresas

Questes:

1. Conceitue a Administrao em funo da nfase em cada uma das variveis, a saber:

Tarefas Estrutura Pessoas Tecnologia Ambiente Processos

2. Conceitue a Administrao em funo de cada uma das variveis anteriores, tomadas em conjunto.

3. Explique as caractersticas da Administrao Cientfica de Taylor. 4. Compare o modo como hoje organizada uma grande empresa tpica

com o modo como era organizada em 1940. 5. Quais so as maneiras pelas quais a administrao pode

departamentalizar-se? 6. Compare o valor da formalizao para a administrao com o seu valor

para os funcionrios. 7. Baseado na sua experincia no trabalho ou na escola descreva os

modos como os princpios da administrao cientfica e burocrtica ainda so usados nas organizaes.

8. medida que as organizaes tornam-se mais orientadas pela tecnologia, o que voc acredita ser mais importante a administrao do elemento humano da organizao, ou a administrao da tecnologia? Explique.

9. Muitas empresas de e-commerce faliram enquanto outras esto em atividade. Voc consideraria uma carreira em uma empresa de e-commerce uma boa opo? Explique os pontos positivos e negativos da sua escolha.

10. Voc preferiria trabalhar numa burocracia ou em uma organizao virtual? Por qu?

11. Quais so as principais caractersticas da Teoria Clssica de Fayol e de Ford?

12. Quais so as diferenas entre Eficincia e Eficcia? 13. Com base no contedo do livro e confrontando com sua perspectiva faa

uma anlise do rumo da administrao nos prximos anos no Brasil?

OBS: Professor, utilize tambm as Questes para reviso disponveis na pgina 29 do livro.




Discutam as afirmaes:

O trao comum s idias propostas por pessoas como Taylor, os Gilbreth, Fayol e Weber eram o do aumento da eficincia. O mundo que existia no final do sculo XIX e incio do sculo XX era um mundo de grande ineficincia. A maioria das atividades organizacionais no tinha nenhum planejamento. As responsabilidades de trabalho eram vagas e ambguas. Os gerentes, quando existiam, no tinham noo clara do que deviam fazer. Havia uma necessidade gritante e idias que pudessem implantar ordem nesse caos e melhorar a produtividade. E as prticas padronizadas recomendadas pelos clssicos ofereciam um meio para melhorar essa produtividade. 1

"O auge da popularidade da burocracia provavelmente se deu nos anos 1950 e 1960. Naquele momento, quase toda grande empresa no mundo - como IBM, GE, Volkswagen, Matsushita e Shell, - era organizada como uma burocracia. Embora a burocracia esteja fora de moda atualmente - os crticos afirmam que ela no consegue responder rapidamente s mudanas e bloqueia a iniciativa do funcionrio.2

A prtica da administrao pode ser traada desde 3.000 a.C. para as primeiras organizaes desenvolvidas pelos sumrios e egpcios, mas o estudo formal de administrao relativamente recente. Os primeiros estudos sobre administrao como conhecemos hoje comeou com o que agora chamado de perspectiva clssica. A perspectiva clssica sobre administrao emergiu durante o sculo XIX e o incio do sculo XX. O sistema de fbrica, que comeou a aparecer nos anos de 1800, apresentava desafios que as primeiras organizaes no haviam encontrado. (...).3

Provavelmente o taylorismo tivesse tido sucesso, independente do estgio de desenvolvimento da indstria e do contexto ideolgico. O taylorismo juntou-se com a indstria e a linha de montagem de Henry Ford. O princpio de Ford j era conhecido mesmo antes do nascimento da Administrao Cientfica. Bicicletas, armas, peas, etc, j tinham sua produo em massa desde a Revoluo Industrial; ou seja, a produo em massa de determinados produtos j existia, um exemplo disso eram os Venezuelanos, que dominavam a montagem em srie de navios. Thomas Jefferson, em 1.785, visitou uma fbrica em Versailles que utilizava o conceito de peas intercambiveis, que consistia em fazer peas semelhantes que pudessem ser usadas em todos os mosquetes existentes em armazm.4

1 ROBBINS P., Stephen. Administrao: Mudanas e Perspectivas .ed. Saraiva, 2000, p.192

2 LAWLER, E. Bureaucracy Busting - Across the Board, Maro 1993

3 DAFT, Richard L. Administrao. Thomson, 2006. p.31.

4 MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Da escola cientfica competitividade na economia globalizada. 2 ed. SP: Atlas,




Sugesto para Pesquisa

No dia seguinte ao da posse, ocorrida em 15 de maro de 1990, o Presidente lanou seu programa de estabilizao, o plano Collor, baseado em um gigantesco e indito confisco monetrio, congelamento temporrio de preos e salrios e reformulao dos ndices de correo monetria.

Em seguida, tomou medidas duras de enxugamento da mquina estatal, como a demisso em massa de funcionrios pblicos e a extino de autarquias, fundaes e empresas pblicas. Ao mesmo tempo, anunciou providncias para abrir a economia nacional competio externa, facilitando a privatizao de empresas estatais (como as de telefonia), a entrada de mercadorias e capitais estrangeiros no pas.

Pesquise em bibliotecas, na Internet, jornais ou revistas casos de empresas brasileiras que se beneficiaram com a abertura econmica na Era Collor (1991/92), e como esta mudana influenciou na administrao das organizaes nos seguintes aspectos:

Pessoas Cargos Processos Tecnologias utilizadas na produo Comunicao Tecnologia da Informao




Captulo 2 As Empresas

Questes:

1. Identifique os principais componentes da teoria dos sistemas. Esta perspectiva primariamente interna ou externa? Explique.

2. Qual a diferena entre shareholder e stakeholder? Cite pelo menos duas empresas que adotam esta prtica.

3. O que significa Governana Corporativa, e qual o seu impacto nas instituies em geral?

4. Compare estratgias internas e externas de administrao nas empresas.

5. Quais so as principais reas funcionais de uma Empresa? 6. Quais foram as principais mudanas ocorridas durante a Era Industrial

(2 Revoluo Industrial entre 1860 e 1914) e durante a Era da Informao (entre 1970 at os dias atuais)? Discuta com seus colegas sobre as inovaes (produtos e servios) que se destacaram nestes perodos.

7. Quais as foras que esto reformulando o mundo inconstante do trabalho?

8. Como as organizaes se adaptam ou procuram influenciar seus ambientes?

9. De que forma voc acha que os grandes blocos comerciais (Mercosul; BRIC (Brasil; Rssia; ndia e China); UE) podem, ou podero lhe afetar como futuro gerente?

10. Com base em sua experincia no trabalho, ou na universidade, descreva os modos como os princpios da administrao cientfica e burocrtica ainda so utilizados.

11. At que ponto a pressa no processamento de mudanas estratgicas, sem levar em conta os estgios de transio, pode causar danos aos nveis organizacionais?

12. Explique os seguintes conceitos (veja exemplos nas paginas 51 e da P&G na pg 54 do livro): Misso organizacional Viso Princpios e Valores Objetivos Organizacionais

13. Nas empresas de hoje Recursos ainda so importantes. Faa um resumo dos principais. E relacione a idia de recurso humano X competncias e gesto de talentos?

OBS: Professor, utilize tambm as Questes para reviso disponveis na pginas 64/65 do livro.





As empresas representam um tipo de organizao: a organizao focada no lucro. Constituem uma das complexas e admirveis instituies sociais que a criatividade e engenhosidade humana construram. As empresas de hoje so diferentes das de ontem e, provavelmente, amanh e no futuro distante sero ainda mais diferentes. No h duas empresas semelhantes, pois a principal caracterstica das empresas a sua enorme diversidade: as empresas podem assumir diferentes tamanhos e estruturas organizacionais. Existem empresas dos mais diversos ramos de atividade que utilizam diferentes tecnologias para produzir bens ou servios dos mais variados tipos, vendidos e distribudos de muitas formas para os mais diversos tipos de mercados, a fim de serem utilizados pelos mais diversos consumidores.5

Utilizando uma abordagem sistmica, vislumbramos a organizao como constituda de fatores interdependentes, incluindo indivduos, grupos, atitudes, motivaes, estrutura formal, interaes, metas, status e autoridade.6

Diante de um cenrio de conhecimento cada vez mais complexo, temos de fortalecer o poder das estruturas profissionais e processuais. As empresas precisam de lderes de projeto mais fortes e de defensores intelectuais com fora organizacional suficiente. Mas nenhuma dessas estruturas deve dominar totalmente. Se a ao dirige todo o sistema, o resultado a adhocracia e, se deixarmos que o conhecimento seja o nico princpio organizador, a estrutura resultante ser a "meritocracia". A dominao total por apenas um dos princpios leva a burrocracia (bureau-crazy), ad horrorcracia e (ad-hocrazy) mentecaptocracia (meritocrazy), e a nada mais. Os trs aspectos da empresa moderna precisam existir simultaneamente - em nossas mentes.. E esse ltimo ponto de fundamental importncia. O modelo funky no uma matriz tridimensional. No resolvemos problemas simplesmente rearranjando caixas do organograma e setas.7

Estamos entrando em uma nova era de tecnologias de comunicaes digitais e do comrcio cultural. De fato, os dois juntos criam um novo e poderoso paradigma econmico. Uma parte cada vez maior de nossas vidas dirias j mediada pelos novos canais digitais de expresso humana. E, uma vez que a comunicao o meio pelo qual os seres humanos encontram significado comum e partilham o mundo por eles criado, transformar todas as formas de comunicaes digitais em commodity um processo paralelo transformar em commodity muitos relacionamentos que compem a experincia vivida - a vida cultural - do indivduo e da comunidade. Depois de milhares de anos de existncia em um mbito semi-independente, s vezes tocado pelo mercado, mas nunca absorvido por ele, a cultura - a experincia humana compartilhada - agora est sendo arrastada para o mbito econmico, graas ao domnio que

5 CHIAVENATO, I. Administrao Processo e Prtica. 4. ed. Elsevier, 2007.p.31.

6 DEGREENE, K. B. Sociotechnical Systems: Factors in Analysis, Design and Management, Englewood

Cliffs, 1973. 7 NORDSTRM, Kjell, RIDDERSTRALE, Jonas. Funky Business. Ed. MBooks, 2001 p.164.




as novas tecnologias de comunicao esto comeando a ter na vida diria. Em uma economia global cada vez mais dominada por uma grade de comunicaes eletrnicas comerciais e por todo tipo de produo e commodity cultural, assegurar o acesso s prprias experincias vividas torna-se to importante quanto foi adquirir propriedades, em uma poca dominada pela produo de bens industriais.8

8 RIFKIN, Jeremy A Era do Acesso. ed. Makron Books, 2001 p.112.




Sugesto para Pesquisa:

Forme grupos de alunos, escolha trs empresas e pesquise informaes detalhadas (jornais; peridicos; ou Internet) sobre o ramo de atividade, os produtos e servios comercializados e discuta as caractersticas que diferenciam uma empresa de outra:

Empresas orientadas para o lucro Empresas que so dirigidas por uma filosofia Empresas sem fins lucrativos Uma empresa orientada para o lucro, pode ser ao mesmo tempo

voltada para o social?




Captulo 3 O Administrador

Questes:

1. Explique e descreva: O papel do administrador nas empresas modernas As competncias do administrador Principais habilidades

2. De que forma as habilidades se distribuem nos nveis organizacionais? 3. Explique as habilidades:

Tcnicas Humanas Conceituais

4. Quais as diferenas entre empreendedor, gerente e lder? Exemplifique com pessoas que possuam pelo menos uma caracterstica, e a empresa onde trabalha.

5. Quais as caractersticas do trabalho do administrador? 6. Por que as empresas de primeira gerao, ainda jovens e sob

administrao dos fundadores, parecem necessitar de culturas fortes e claras, como se precisassem encontrar sua prpria identidade?

7. Quais os riscos de a transio do fundador para o administrador vir a destruir a fora da cultura existente? Quais os cuidados necessrios para evitar que isso venha a ocorrer?

8. Quais as diferenas existentes entre organizaes de primeira gerao (gerao do fundador) e de outras geraes subseqentes?

9. At que ponto a cultura organizacional pode refletir preconceitos do dono/ fundador, os quais esto, por sua vez, moldados em sua experincia cultural e seus traos de personalidade?

10. At que ponto o administrador poderia trazer preconceitos e distores inclinados ao puramente econmico, fazendo com que valores no econmicos normalmente presentes na cultura do fundador sejam simplesmente eliminados como no-racionais (e, eventualmente, empobrecendo a cultura vigente)?

11. O que fazer para que a transio fundador/administrador ocorra de forma inteligente, fazendo com que a cultura resultante represente efetivamente uma evoluo sob todos os pontos de vista?

12. Quais os mecanismos os administradores podem utilizar para passar cultura organizao de forma coerente e integrada?

13. De que forma os administradores tm conscincia de que, pelas suas aes no dia-a-dia, esto transmitindo cultura aos membros da organizao?






A atividade do administrador consiste em guiar e convergir as organizaes rumo ao alcance de objetivos. Todas as organizaes existem para algum propsito ou objetivo, e o administrador o responsvel pela combinao e aplicao de recursos organizacionais para assegurar que a organizao alcance seu propsito ou objetivo. O administrador alcana resultados atravs de sua organizao e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, planeja, organiza, dirige pessoas e controla recursos materiais, financeiros, informao e tecnologia visando ao alcance de determinados objetivos. Na verdade, o administrador consegue fazer tudo atravs das pessoas, razo pela qual elas ocupam posio primordial nos negcios de todas as organizaes. As pessoas so geralmente chamadas de subordinados, trabalhadores, funcionrios, empregados ou ainda de colaboradores, parceiros, talentos ou empreendedores internos, dependendo da maneira como a organizao lida com elas e as valoriza. Um colaborador mais do que um simples empregado. Um parceiro mais do que um simples funcionrio. O administrador assume uma responsabilidade bsica: assegurar que a organizao alcance elevado desempenho atravs das pessoas e da utilizao rentvel de todos os seus recursos - materiais, financeiros, informao e tecnologia. Provavelmente, no existe algo mais vital sociedade do que o papel do administrador: ele determina se uma instituio social pode servir bem comunidade ou simplesmente se ela vai desperdiar talentos e recursos; 1mais ainda, se vai desperdiar o administrador.9

A humanidade est inserida na era da informao. O grande volume de informaes existentes contribui para tornar o conhecimento uma 'arma' a disposio das pessoas e das empresas para vencer a competitividade. A comunicao passou a ser valorizada, pois o meio pelo qual se disseminam as informaes, agregando valor aos indivduos que conseguem transformar essas informaes em conhecimentos. H a necessidade de uma grande habilidade de relacionamento interpessoal, em aspectos como linguagem, comportamento, vivncia multi-cultural e habilidade para negociao. Existe uma demanda por conhecimentos atualizados em Tecnologia da Informao, e seus impactos no ambiente de negcio, em seus diversos aspectos internos e externos empresa. crucial a capacidade - tcnica e instrumental - de pesquisar, selecionar, analisar, sintetizar, discernir, aprender e manipular informaes, tanto oriundas do meio ambiente, quanto as oriundas de dentro da empresa H uma necessidade muito grande de saber lidar com a inovao, em todos os aspectos, sabendo identificar oportunidades e traar linhas de ao, com agilidade, para aproveitamento da situao. fundamental a preparao para interagir, atravs de cursos direcionados, dinmicas de grupos com profissionais especializados, adquirir mais e melhores conhecimentos dos seus companheiros de trabalho; monitorar e influir no clima organizacional, nos fatores de estimulo e motivao, e na cultura organizacional, atravs de seus valores, hbitos e crenas. O administrador precisa conhecer seu ambiente de

9 CHIAVENATO, I. Administrao nos novos Tempos.24. ed. Elsevier, 2004.p.4.




trabalho, seu mercado e seus clientes, criando comportamentos alternativos. Essa viso das transformaes e movimentos no meio ambiente que poder nortear as decises estratgicas na empresa, e a habilidade para lidar com a tecnologia - e seus efeitos colaterais - crucial para o sucesso empresarial.10

10 MARIOTTI, Humberto. Organizaes de Aprendizagem. Educao continuada e a empresa do futuro. SP Atlas,

1996.





Pesquise na Internet sobre as recomendaes de Jack Welch (ex -CEO da GE durante 20 anos) sobre a as mudanas que devem ocorrer nas organizaes.

O que ele fez para diminuir a burocracia na GE? Qual a importncia da meritocracia?

O tema dever ser selecionado em grupo, e exposto para a classe.




Estudo de Caso: Blockbuster11

Sobre a Rede Blockbuster12

A rede Blockbuster foi fundada no Texas em 1985, numa poca em que a locao de vdeos era um negcio relativamente novo. Em dois anos de atuao no mercado, j era uma rede com oito lojas prprias e onze franquias.

Durante este perodo, a empresa instituiu o conceito de big stores, uma filosofia diferente, que procurava criar um ambiente familiar e totalmente inovador. Desde ento, a Blockbuster passou a crescer numa velocidade espantosa.

Em 1994, a Blockbuster foi incorporada Viacom, um dos maiores grupos especializados em entretenimento do mundo. Entre as principais empresas do grupo, esto marcas muito conhecidas como: MTV, Nickelodeon, Paramount Pictures, Simon & Shuster, entre outras.

Aps 15 anos de sua concepo, a Blockbuster uma das maiores fontes de renda da indstria do cinema, operando em 26 pases, com mais de oito mil lojas e mais de 70 milhes de associados.

A chegada da rede Blockbuster no Brasil

Em 1994, atravs de um acordo de franquia entre o Grupo Moreira Salles e a Blockbuster Entertainment Corporation, foi criada a BWU Video Ltda. A primeira loja no Brasil foi inaugurada em 22 de maro de 1995, no bairro paulistano do Itaim Bibi.

Desde que estreou por aqui, a empresa registrou perdas nos sete primeiros anos de vida, recuperou em 2002, mas teria voltado ao vermelho em 2005, com prejuzo avaliado em R$ 5 milhes. O balano de 2000 apresentou um resultado negativo de US$ 13,6 milhes, quase o triplo do prejuzo de R$ 5,7 milhes do ano de 1999.

Para piorar o diagnstico, o lucro operacional, resultado antes do imposto de renda e que serve de referncia para o mercado, apresentou tambm queda. Registrou um saldo de apenas R$ 1,6 milho, abaixo dos R$ 2,1 milhes de 1999.

11 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kalls para ser utilizado como

material complementar do livro Administrao: Teoria Processo e Prtica do professor Idalberto Chiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso somente para discusso em sala de aula, no se pretende julgar decises gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido. 12

Fonte: Site Blockbuster.




Mudanas - Ameaas reais e novas oportunidades

O desenvolvimento de tecnologias como banda larga atravs da Internet, diversificao dos sistemas de distribuio de filmes (Internet; telefonia, satlite e cabo) e a pirataria foraram a empresa a repensar suas ameaas em potencial, e as oportunidades de novos negcios. Veja abaixo:

Ameaas reais

Pirataria: DVDs piratas em bancas de camels, e vdeos baixados pela internet com facilidade representam uma ameaa em potencial.

TV por assinatura / Pay-Per-View: No Brasil, a partir de 1997, empolgados com a chegada da TV por assinatura, e com o sistema Pay-Per-View, os consumidores deixaram de ir locadora. Algumas locadoras fecharam.

Netflix: A empresa californiana j tem quase 5 milhes de assinantes, 60 mil ttulos e um total de 42 milhes de DVDs. O usurio cria no site da empresa uma lista de filmes, que recebe pelo correio medida que devolve os que j viu. O sistema estremeceu a Blockbuster e forou-a a oferecer um servio similar.

Comercializao de vdeos atravs da internet: A Apple pretende entrar no mercado de venda, ou locao de vdeos atravs da Internet. Os arquivos devero vir com a data de locao estampada digitalmente de forma segura, e a Apple ofereceria um modelo que poderia limitar tanto a quantidade de vezes na qual o filme poderia ser reproduzido ou simplesmente por um certo perodo de tempo.

Novas oportunidades

Transio do VHS para DVD: Com a transio do VHS para o DVD e a alta de preos dos cinemas, as locadoras se recuperaram. A locao cedeu espao para a compra de DVDs, aumentando o ticket mdio das lojas.

HD-DVD / Blu-Ray: Novos formatos de DVD, como o HD-DVD e o Blu-Ray, armazenam muito mais informaes do que possvel fazer o download pela Internet.

Locao de filmes via Internet: Possibilidade de locao pela Internet.




Venda da Blockbuster para a Americanas

Em Janeiro de 2007, a Blockbuster vendeu suas operaes no Brasil para as Lojas Americanas por R$ 186,2 milhes.13

O objetivo estratgico desta aquisio foi a acelerao do processo de expanso das Lojas Americanas e a oportunidade de crescimento por meio da ampliao da oferta de novos produtos e servios aos clientes. Com a operao, 124 novas lojas (32 mil m) sero agregadas rede de Lojas Americanas, representando um crescimento de 54% em nmero de lojas.

A rede de locadoras Blockbuster contava, a poca, com 330 mil clientes ativos, que foram incorporados pelas Lojas Americanas e na aquisio das 124 lojas da Blockbuster, localizadas em bairros classe A e B e em cidades estratgicas. 14

O objetivo do grupo o de explorar a venda de produtos nas lojas Blockbuster adotando o modelo de lojas de menor porte "Americanas Express".

O grupo Lojas Americanas firmou com a Blockbuster International um contrato de licena da marca Blockbuster pelo prazo de 20 anos, que permitir a continuidade das atividades de locao e venda de DVDs e fitas VHS e a utilizao da marca em certos produtos previamente autorizados pela licenciadora a serem comercializados nas lojas.

Objetivo do caso

O caso faz uma anlise da empresa Blockbuster, desde a dcada de 80, at a chegada ao Brasil 10 anos depois. Como um estudo de tendncias futuras de extrema importncia em um segmento onde pirataria de DVDs e TV a cabo interferem no lucro e na receita da empresa. Por outro lado o estudo mostra novas oportunidades de negcios onde a Blockbuster j atua, e outras ainda inexploradas, como por exemplo, a venda de vdeos atravs da Internet e a chegada dos novos padres de vdeo (HD DVD e Blu-Ray) que em breve substituir o padro DVD. Por fim, os principais objetivos estratgicos que levaram o grupo loja Americanas a comprarem a Blockbuster.

As questes abaixo servem para que o aluno se prepare para a discusso do caso.

13 Folha de So Paulo - 5 feira - 25/01/2007

14 Jornal Valor Econmico - 5 feira - 25/01/2007




Pontos para discusso:

1 Como as mudanas no ambiente de negcios afetaram a Blockbuster de 94 a 2007? De acordo com sua opinio, o impacto foi, no geral, positivo ou negativo?

2 Considerando o valor de R$ 186 milhes para 124 lojas, pode-se fazer uma conta simples onde cada loja foi vendida por R$ 1,5 milhes. Levando-se em conta que as lojas da Blockbuster se localizam em locais estratgicos e valorizados, como voc avalia o preo pago?

3 Como a Blockbuster poderia ter planejado melhor as tendncias, ameaas e concorrentes em horizonte de mdio e longo prazo? O que a empresa deveria ter feito?

4 Quais outros setores voc acredita que sero estratgicos para a lojas Americanas em um futuro entre 5 e 10 anos?




Parte II - O contexto em que as empresas operam

A Parte II trata do ambiente, das competncias essenciais, da tecnologia e da estratgia empresarial para dar uma idia de como as empresas operam e se comportam em um mundo de negcios extremamente mutvel, dinmico e competitivo.

Para conhecer uma empresa, preciso compreender tambm o contexto no qual ela est inserida. O ambiente representa todo o universo que envolve externamente a empresa; tudo aquilo situado fora dela. O ambiente a prpria sociedade que, por sua vez, constituda de outras empresas e organizaes, clientes, fornecedores, concorrentes, agncias reguladoras etc. As empresas no vivem no vcuo, no esto isoladas nem so totalmente auto-suficientes, mas funcionam dentro de um contexto do qual dependem para sobreviver e crescer. Do ambiente as empresas obtm recursos e informaes necessrios para subsistncia e funcionamento e no ambiente elas colocam os resultados de suas operaes.

Conforme o ambiente muda, e ele est sempre passando por mudanas e transformaes todo o quadro habitual das operaes das empresas tremendamente influenciado, haja vista as condies ambientais externas s empresas contriburem fortemente para o que sucede dentro delas.

Se essa adaptao conseguida e os objetivos so alcanados, ento a empresa ser considerada eficaz e ter condies de sobrevivncia e crescimento. Para tanto, o resultado proveniente de seus produtos e servios deve ser maior do que o volume despendido na obteno e na aplicao dos recursos e competncias.

As empresas bem-sucedidas, em geral, apresentar as seguintes caractersticas:

Elas so lucrativas, isto , geram riqueza. Alcanam longevidade, ou seja, duram multo tempo. So saudveis, pois no tm conflitos duradouros. So Inovadoras: tm Imaginao e criatividade. So flexveis: tm elevada flexibilidade e capacidade de ajustamento. So admiradas, por que Inspiram as outras. Tm Identidade prpria, ou seja, uma cultura especial. So os melhores lugares para se trabalhar. Produzem retornos para todos os stakeholders.

Qualquer considerao e informao a respeito do estudo de caso podero ser feitas atravs do e-mail: [email protected] Contribuies e experincias obtidas na discusso sero sempre bem-vindas e tero os crditos mencionados nos materiais.




Captulo 4 - O Ambiente das Empresas

Questes:

1. Quem so os pblicos externos e internos de uma organizao? 2. O que so previses e qual o seu grau de preciso? 3. Na sua opinio, o que impede uma empresa de participar mais

ativamente no mercado global? 4. Em termos de ambiente, o que a empresa pode fazer para assegurar

condies/espao para que as pessoas (colaboradores, clientes; fornecedores) consigam expressar/valorizar sua individualidade nas relaes com a empresa? Maior flexibilidade? Menos regras burocrticas?

5. Que conseqncias a globalizao do estilo de vida poder trazer sobre os prprios colaboradores da empresa?

6. Com base na questo anterior, quais sero as mudanas necessrias com relao s prticas de recursos humanos?

7. De que forma a empresa poder dar equilbrio ao binmio estilo de vida global/nacionalismo cultural por meio de aes que valorizem e preservem a cultura local?

8. A sondagem ambiental antitica? Explique. 9. Explique:

o Conceito de cenrio (analise algum exemplo no site www.macroplan.com.br)

o As variveis do ambiente externo e interno 10. O que significa dinmica ambiental? Qual seu impacto sobre as

organizaes? 11. Dos trs grandes ambientes de uma anlise da situao (interno,

externo e do consumidor), qual voc acha mais importante de um modo geral? Por qu?






O ambiente atual em que as empresas operam tem presenciado o surgimento de novos papis que devem ser desempenhados como resultado de alteraes nos valores e ideologias de nossa sociedade. Assim, a atividade das organizaes modernas, alm das consideraes econmico-produtivas, incluem preocupaes de carter poltico-social, que envolvem assistncia mdica e social, defesa de grupos minoritrios, controle da poluio, proteo ao consumidor, etc.. 15

A cada dia que passa, o mercado fica mais competitivo e voltil. A globalizao da economia e as rpidas e profundas alteraes que vm ocorrendo no mundo de hoje, principalmente por causa da Internet, so as grandes causadoras desse estado atual. As organizaes que esto inseridas nesse mercado, e que desejam permanecer assim, devem buscar uma alternativa para manterem-se competitivas conseguindo atender s suas novas condies, ou seja, conseguindo entregar um bem ou servio de forma mais rpida, com custo menor e com produtos cada vez mais personalizados em qualquer lugar. Para conseguir suprir s novas demandas, as organizaes, observando o contexto de globalizao, sociedade da informao e tecnologia da comunicao, no qual esto imersas, tentam encontrar uma opo que implemente as mudanas necessrias para essa competio. Essas mudanas, que devem acontecer ao nvel estrutural e comportamental, poderiam ser vistas e implantadas como arranjos inter-organizacionais, estabelecidos atravs da cooperao. Com isso, as estruturas organizacionais tornar-se-iam cada vez mais distribudas. 16

A orientao de produo um dos conceitos mais antigos nas relaes comerciais. A orientao de produo sustenta que os consumidores do preferncia a produtos fceis de encontrar e de baixo custo. Gerentes de empresas orientadas para a produo concentram-se em alcanar alta eficincia de produo, baixos custos e distribuio em massa. Eles supem que os consumidores esto interessados principalmente em disponibilidade de produtos e preos baixos. Essa orientao faz sentido em pases em desenvolvimento, onde os consumidores esto mais interessados em obter o produto do que em suas caractersticas. Esse conceito tambm utilizado quando uma empresa deseja expandir o mercado. Algumas empresas so guiadas pela orientao de produto. A orientao de produto sustenta que os consumidores do preferncia a produtos que ofeream qualidade e desempenho superior e que tenham caractersticas inovadoras. Os gerentes em organizaes que seguem essa linha se concentram em fabricar produtos de qualidade e em aperfeio-los com o tempo. Eles presumem que os compradores admiram produtos bem-feitos e que podem avaliar qualidade e desempenho. Entretanto, esses gerentes s vezes se vem presos em um 'caso de amor' com seu produto e no percebem aquilo de que o mercado

15 FGV-RAE - Revista de Administrao de Empresas EAESP / FGV, SP 1994 p.69.

16 ARAJO, Geraldo M. Empresa Virtual: Uma Estrutura Organizacional Emergente. 1997.




necessita. A gerncia pode escorregar no mito da 'ratoeira melhor', acreditando que uma ratoeira melhor far com que as pessoas se acotovelem sua porta.17

Embora seja verdade que uma anlise da situao abrangente possa melhorar o planejamento e a tomada de decises, a anlise isolada no suficiente. Em outras palavras, a anlise da situao um pr-requisito necessrio, mas insuficiente para um planejamento estratgico eficaz. Ela deve ser combinada com intuio e bom-senso para produzir resultados teis em termos de planejamento. A anlise da situao no pode substituir o gerente no processo de tomada de deciso. Seu objetivo dot-lo de informaes que permitam decises mais eficazes. Uma anlise da situao completa fortalece o gerente porque incentiva tanto a anlise quanto a sntese das informaes. Partindo dessa perspectiva, a anlise da situao significa separar as coisas: seja um segmento de consumidores (para estudar os grandes usurios), um produto (para entender a relao entre suas caractersticas e as necessidades dos consumidores) ou os concorrentes (para examinar suas foras e fraquezas e compara-las com as da empresa). A razo de separar as coisas entender por que pessoas, produtos ou organizaes comportam-se de determinada maneira. Depois de concluda esta dissecao, o gerente poder ento sintetizar as informaes e obter um entendimento do quadro geral das complexas decises a serem tomadas.18

17 KOTLER, Philip Administrao de Marketing 10 ed. Prentice Hall 2001, p.39

18 FERREL, O.C e HARTLINE, Michael D.. Estratgia de Marketing. 3 ed. Thomson 2005, p.54.





Apesar das Teorias Administrativas terem surgido no incio do sculo, muitas empresas ainda sofrem influncia de suas idias, mtodos e princpios.

Selecione trs exemplos de empresas em que utilizam idias das teorias administrativas da Era Clssica e da Era da Informao.





Captulo 5 - A Tecnologia e sua Administrao

Questes:

1. Descreva como a tecnologia pode melhorar o servio de atendimento ao consumidor de uma organizao.

2. Voc considera que h alguma desvantagem para a organizao e para os funcionrios no uso da tecnologia computadorizada para substituir o elemento humano?

3. De que forma a Internet pode mudar as organizaes e a prtica gerencial?

4. Como se integrar economia mundial e participar do crescimento previsto de forma autnoma, sem depender de terceiros, principalmente de aes, decises ou apoios governamentais?

5. O que preciso para uma empresa assegurar crescente autonomia em todas as reas-chave do negcio? E qual o papel da tecnologia nesta tarefa?

6. As empresas nacionais esto se preparando tecnologicamente visando a conectar-se de forma cada vez mais eficaz ao mercado global?

7. Os sistemas de informao das empresas brasileiras tm contemplado pesquisas/prospeces/dados relevantes ao processo de globalizao? Cite exemplos de empresas brasileiras.

8. Quais so as principais tendncias tecnolgicas voc identifica atualmente? Em que setores?

9. Que oportunidades de intercmbio tecnolgico podero surgir em funo do processo de abertura econmica dos pases socialistas?

10. De que forma as empresas tem procurado contrabalanar a introduo de tecnologia no trabalho cotidiano das pessoas?

11. Como essas mudanas em curso no Brasil podero afetar a maneira pela qual as pessoas tm se relacionado com a tecnologia?

12. A empresa est preparada para agir de forma proativa na sociedade de modo amplo, para assegurar um melhor equilbrio entre tecnologia e contato humano?






Os avanos nos equipamentos e na tecnologia dos softwares tomaram a telemedicina uma realidade. As novas tecnologias da informao criaram um modo inteiramente novo para os hospitais mais afastados dos centros urbanos oferecerem servios de radiologia, que at ento no eram financeiramente viveis.19

"Tecnologia o conjunto de conhecimentos de que uma sociedade dispe sobre cincias e artes industriais, incluindo os fenmenos sociais e fsicos, e a aplicao destes princpios produo de bens e servios." (Goldemberg, 1978, p.157). 20

Imagine-se o que seria "encolher" todo o contedo da Biblioteca Nacional num dispositivo do tamanho de um cubo de acar. Ou ento desenvolver materiais dez vezes mais resistentes que o ao e com apenas uma frao do peso.21

(....) Os nanotubos de carbono podem vir a ser uma verdadeira maravilha de 1001 utilidades. Uma aplicao que seguramente ser implementada no curto prazo a aglomerao texturizada de nanotubos para a composio de materiais cinco vezes mais leves e vinte vezes mais resistentes que o ao, alm de capazes de operar sob temperaturas trs vezes mais elevadas. Materiais com tais propriedades revolucionaro a indstria mecnica, especialmente a de veculos terrestres, areos e espaciais, que se tornaro muito mais durveis, leves e eficientes no uso da energia de seu combustvel. do peso.22

Embora inicialmente a Internet e o uso de redes de comunicaes tenham sido recebidos com ceticismo e reservas no ambiente empresarial, seu crescimento acelerado e a recente tendncia implementao do comrcio eletrnico vem, gradualmente, criando expectativas de que ela possa ser utilizada estrategicamente pelas organizaes. No entanto, seria inconveniente aos negcios optar por macios investimentos em Tecnologia da Informao, visando o desenvolvimento de projetos destinados a implementar tecnologias da Internet, partindo de impulsos ou modismos. O bom senso indica que tais investimentos devem receber tratamento adequado, com a realizao de anlises custo-benefcio e percepes dos reflexos de tais decises na evoluo da empresa no longo prazo.23

19 HOTCH, R. In Touch Through Technology, Nation's Business, 1994.

20 GOLDEMBERG, J. Tecnologia apropriada. Encontros com a Civilizao Brasileira. RJ, 1978.

21 U.S. National Science Foundation.

22 CHAVES, Alaor. Professor da UFMG e Coordenador do Instituto do Milnio de Nanocincias site -

www.comciencia.br/reportagens/nanotecnologia/nano17.htm 23

BALARINE, Oscar Fernando Osrio, Tecnologia da Informao como Vantagem Competitiva, Porto Alegre, RS, 2001





Pesquise na Internet, ou em revistas e jornais, de que forma a tecnologia pode contribuir para que as empresas consigam:

Elevar o padro de qualidade do atendimento aos clientes. Oferecer servios inditos ao mercado com agilidade. Aumentar a competitividade e a lucratividade da companhia. Reduo nos custos. Aprimorar os processos e aumentar a produtividade.





Captulo 6 - Estratgia Empresarial

Questes:

1. Resuma as estratgias que uma empresa pode usar para crescer vendendo produtos novos e j existentes.

2. Qual a diferena entre planos estratgicos, tticos e operacionais? 3. A qual pergunta uma declarao de misso responde? 4. Qual a relao entre planejamento e desempenho organizacional? 5. As empresas possuem um e apenas um objetivo: maximizar o lucro.

Voc concorda ou discorda? Justifique sua reposta. 6. Escolha duas companhias: uma que voc admira e outra que voc

despreza. Para cada uma delas, trs das principais variveis ambientais que voc considera mais relevante.

7. Compare o processo administrativo em cada um dos trs nveis da empresa: institucional; intermedirio e operacional.

8. Escolha duas organizaes e cite dois exemplos de estratgia defensiva; ofensiva; analtica e reativa.

9. Elabore uma lista de critrios para avaliar a estratgia empresarial e justifique-os.

10. O que significam os componentes de competncias centrais e sinergia da estratgia? D exemplos.

11. Como as estratgias nos departamentos de marketing, P&D e produo diferem se uma empresa mudar de estratgia de diferenciao para uma estratgia de custo baixo?

12. O que mais importante: a formulao da estratgia ou a sua implementao? Elas so interdependentes?






A Administrao Estratgica , atualmente, uma das disciplinas do campo da administrao de maior destaque e relevncia, pela produo cientfica e tambm pelo nmero de consultorias organizacionais. Qualquer organizao, conscientemente ou no, adota uma estratgia, considerando-se que a no adoo deliberada de estratgia por uma organizao pode ser entendida como uma estratgia. Alm disso, a importncia maior da AE est no fato de se constituir em um conjunto de aes administrativas que possibilitam aos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua misso. A estratgia, nesse contexto, assim como a organizao e o seu ambiente, no algo esttico, acabado; ao contrrio, est em contnua mudana, desempenhando a funo crucial de integrar estratgia, organizao e ambiente em um todo coeso, rentvel e sinrgico para os agentes que esto diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados.24

O planejamento estratgico centra-se em objetivos de longo prazo, concentrando-se em atividades que resultem no desenvolvimento de uma misso organizacional clara, bem como de objetivos organizacionais e de estratgias que permitam empresa alcanar tais objetivos. O planejamento estratgico forma a base para outros tipos de planejamento na empresa, como o planejamento ttico e o operacional. O planejamento ttico a criao de objetivos e estratgias destinados a alcanar metas de divises e departamentos especficos ao longo de um intervalo de tempo mdio, entre um e cinco anos. Normalmente, ele responsabilidade da mdia gerncia. A criao de planos de marketing , muitas vezes, um tipo de planejamento ttico. Planejamento operacional a criao de objetivos e estratgias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo, em geral um ano ou menos. So responsveis por ele supervisores e, s vezes, gerentes de nvel mdio. Alm disso, quando os trabalhadores participam do planejamento, na maioria das vezes entram no planejamento operacional por exemplo, defInindo metas anuais para si mesmos ou para suas equipes.25

A histria do Planejamento Estratgico, tem sua origem na Revoluo Industrial, a partir da metade do sculo XVIII at meados do sculo XIX, principalmente com a criao de mercados consumidores de massa ou escala maiores do que aqueles que existiam at ento. Nos Estados Unidos, as ferrovias contriburam muito para a criao desses mercados, realizando investimentos com o objetivo de ganhar economia de escala na produo e melhorar a qualidade da distribuio do que era produzido. Os precursores do que hoje se denomina estratgia foram Alfred Sloam, principal executivo da GM entre 1923 e 1946, e Chester Bernard, da ITT, ao longo dos anos 30.26

24 ANSOFF, H. I. Estratgia empresarial. SP, McGraw-Hill.

25CHURCHILL JR, Gilbert A., Marketing - Criando valor para os clientes, Ed.. Saraiva 2005 p. 86. 26BOMTEMPO, J.V. Estratgias competitivas. UFRJ, 2000.




A partir da segunda Revoluo Industrial motivada pela Segunda Guerra Mundial, inmeras inovaes da cincia da gesto, da pesquisa e da racionalidade das operaes foram implementadas. Assim, o pensamento estratgico formal comea a guiar as decises, culminando com a entrada no mercado de empresas multinacionais que, por absoluta necessidade de mercado, passam a considerar a competio como um elemento essencial do planejamento.27

27VASCONCELOS, Paulo de. Planejamento Estratgico para retomada de desenvolvimento, 1 ed. RJ





Pesquise em sites na Internet sobre estabelecimentos centenrios nacionais (em sua cidade, ou estado) que ainda resistem ao tempo. E descreva a importncia dos tpicos abaixo sobre o sucesso destas empresas

Inovao Foco no consumidor E diferenciao e personalizao como estratgias de Marketing.





Estudo de Caso: Informao sem feudos28

Gesto da informao significa muito mais que apenas a troca de mensagens de e-mail por toda a empresa. Significa usar a rede interna para controle e gesto de processos, troca de prticas, experincias e valores. Mas s divulgar um simples comunicado de uma nica vez j no uma tarefa to simples assim para muitas corporaes. 29

O ambiente globalizado, de competitividade global, impe s organizaes um uma constante busca pelo conceito de Classe Mundial. Uma empresa de classe mundial pode ser entendida como uma empresa capaz em satisfazer os padres mais altos existentes para poder participar da competio e, ao mesmo tempo promover o crescimento de uma classe social definida por sua habilidade de comandar recursos e operar alm das fronteiras e em territrios muito amplos. 30

A Tecnologia da Informao fundamental neste processo, pois engloba todas as atividades e rotinas de todos os departamentos de forma clara, acessvel e de fcil de ser utilizado e permite comunicar instantnea com o mundo. O Business Intelligence (BI) uma integrao entre aplicativos e tecnologias, que tem como objetivo captar, armazenar, analisar e prover acesso aos dados corporativos de forma a auxiliar os executivos nas tomadas de decises. Com o BI, encerra-se a era das informaes no integradas em uma corporao. Os feudos das reas financeira, marketing, TI, contabilidade e controladoria sero exterminados. 31

Porm, grande parte dos lderes empresariais ainda encontra-se na armadilha no paradigma fragmentrio, enfrentando dificuldades considerveis para realizar a reinveno pessoal. Um grande nmero de executivos de alta administrao ainda recusa-se sistematicamente a questionar e rever seus paradigmas pessoais e gerenciais. Fecham-se em seus feudos de poder, escudam-se em direitos decorrentes dos cargos ocupados, esquecem-se de que esto a servio da organizao e, diante da necessidade de reinvent-la, adotam posturas anacrnicas. Persistem nas prticas usuais e esperam resultados diferentes.

Empresas fracassam porque nas ltimas dcadas foram ensinadas a fracassar. como se elas estivessem sob influncia da filosofia de planejamento centralizado socialista: Temos um Plano de Longo Prazo. O Plano est numa pasta, que est na estante do executivo principal. O plano define metas. Ns iremos atingir ou ultrapassar essas metas. Os elementos da empresa e

28 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kalls para ser utilizado como

material complementar do livro Administrao: Teoria Processo e Prtica do professor Idalberto Chiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso somente para discusso em sala de aula, no se pretende julgar decises gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido. 29

Revista Exame Setembro 2001. 30KANTER, Rosabeth Moss. 31

Revista Computerworld - Edio 362 - 24/04/2002.




elementos da estratgia esto fragmentados.

A pesquisa de mercado no tem nada a ver com o posicionamento do produto. As empresas, ento, decompem as partes de sua estratgia em projetos separados e os atribuem a pessoas diferentes em locais diferentes, pessoas que nunca trabalharam juntas, que nem ao menos se conheceram. Na verdade, essas pessoas foram recrutadas, promovidas, motivadas e recompensadas de forma que as ensinaram a no gostarem umas das outras, a no confiarem umas nas outras, a no se ajudarem, a no se falarem. Elas foram treinadas a no trabalharem juntas.

Empresas

Nestl 32

Voc pode imaginar um empregado de fbrica mandar uma correspondncia para o presidente da companhia, perguntando a respeito da poltica de RH que o preteriu em uma promoo, e receber uma resposta do prprio presidente explicando a posio do RH neste caso? assim que a Nestl, uma empresa com mais de 15 mil funcionrios, combate as interferncias na comunicao interna, com uma informao rpida, direta e de duas vias.

Foi desenvolvida uma ferramenta contra a rdio-peo chamada O Presidente e Voc. Trata-se de um boletim semanal, distribudo a todos os funcionrios, tratando sobre os assuntos de maior relevncia. Desde 2001, quando Ivan Zurita assumiu a presidncia da Nestl, o boletim tornou-se o principal meio de comunicao.

American Express33

Quando a American Express anunciou aquisio dos 50% restantes do capital do Banco Inter American Express, j sabia como lidar com questes por parte dos funcionrios como:

Por que a empresa adquiriu o banco? De que forma esta aquisio da American Express vai afetar o meu

trabalho?

Se as questes no fossem respondidas em um tempo hbil e objetivamente, poderiam surgir informaes via rdio-peo.

Google34

Cerca de 20% do tempo de trabalho ou um dia por semana reservado,

32KANTER, Rosabeth Moss. 33Fonte: site www.riskbank.com.br . 34Jornal Valor Econmico 08/02/2007.




religiosamente, para o desenvolvimento de projetos pessoais - uma tima maneira de estimular a inovao permanente. A prtica j deu origem a produtos, como o Google News, Orkut, Google Earth, entre outros. Em geral, os funcionrios, que trabalham sempre em equipe de trs pessoas, tm de oferecer boas idias no altar do Google.

Objetivo do caso

O caso tem por objetivo analisar de que forma a comunicao interna entre os funcionrios pode fluir de forma mais eficiente, clara e objetiva por toda a empresa, e de que forma pode impactar em uma reduo nos custos com TI.

As questes abaixo servem para que o aluno tenha um entendimento prvio e se prepare para a discusso do caso.


1. O que voc entende por Informao sem feudos? Na empresa onde voc trabalha, ou em sua faculdade, voc acredita que a informao flui de forma eficiente?

2. Para criar um ambiente, onde as pessoas estejam sempre atualizadas, voc acredita que todas as informaes deveriam ser disponibilizadas a todos os funcionrios (desde o nvel operacional, at o nvel institucional) da empresa? Qual seria a soluo, na sua opinio, para gerenciar este conflito?

3. Pesquise na Internet exemplos de empresas onde no existam feudos de informao.

4. O que exatamente significa a expresso executivo especializado? No seria esta uma expresso tpica dos velhos paradigmas (das hierarquias agudas, dos feudos competitivos, da proteo do conhecimento como forma de preservar poder etc.)?




Parte III Planejamento da ao empresarial

O planejamento estratgico um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises acerca de empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos perodos de tempo.

o planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, mais abrangente e discutido e formulado nos nveis hierrquicos mais elevados da empresa, isto , no nvel institucional. um processo contnuo de tomada de deciso estratgica e no mais um plano feito e refeito a cada ano que passa.

No fundo, o planejamento uma tcnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior consistncia no desempenho das organizaes. Alis, o planejamento envolve vrias formas de lidar com a mudana e com a incerteza que ela traz consigo.

Em um extremo, o planejamento pode levar a um ponto em que as decises importantes so adiadas ou simplesmente no so tomadas por algum estupor situao - atitude denominada "paralisia pela anlise".

As sete etapas na elaborao do Planejamento Estratgico so:

1. Determinao dos objetivos. 2. Anlise ambiental externa. 3. Anlise organizacional interna. 4. Formulao de alternativas. 5. Elaborao do planejamento. 6. Implementao e execuo. 7. Avaliao dos resultados.

Qualquer considerao e informao a respeito do estudo de caso podero ser feitas atravs do e-mail: [email protected]. Contribuies e experincias obtidas na discusso sero sempre bem-vindas e tero os crditos mencionados nos materiais.




Captulo 7 - Planejamento Estratgico

Questes:

1. Defina os principais pontos da Anlise PFOA (ou SWOT em ingls). 2. Qual o moderno conceito de planejamento? 3. Quais as possveis orientaes de um planejamento? 4. Qual o papel, se houver algum, que os consumidores devem

desempenhar no processo de planejamento estratgico? 5. Quais so as foras, deficincias, oportunidades e ameaas que uma

empresa do setor farmacutico pode encontrar? 6. Explique o Planejamento Estratgico e sua importncia para a empresa. 7. Suponha que voc seja uma empresa, elabore a matriz PFOA, e

descreva quais so as principais variveis do ambiente (externo e interno) que devem ser levadas em considerao.

8. Um Planejamento Estratgico pode ser aplicado em clubes de futebol? ONGs? Governos e Setor Pblico?

9. O lucro de hoje resultado de uma concepo estratgica bem-sucedida desenvolvida no passado. Explique esta afirmao.

10. Com base na empresa onde voc trabalha, ou que voc conhea bem, responda a seguinte questo: Qual o potencial que a organizao tem de criar lucros futuros permanentes?

11. Discuta porque os mitos abaixo esto errados: o Mito 1: Desenvolvimento e implementao da estratgia so

duas Atividades independentes. o Mito 2: Estratgia assunto da diretoria. o Mito 3: Estratgia um exerccio que ocorre uma vez por ano o Mito 4: Voc precisa de um crebro enormepara pensar e

elaborar a estratgia empresarial. o Mito 5: A estratgia complexa

12. Com base no modelo das 5 Foras, de Michael Porter, o que impede os concorrentes de determinada empresa Y de copiarem a concepo de negcio da empresa concorrente?






Apesar da constituio tardia, a Administrao Estratgica apresentou um rpido desenvolvimento, tanto terico como de modelos prticos, haja vista a grande quantidade de modelos de anlise de mercado que surgiram a partir dos anos 60, com destaque para a Matriz BCG do Boston Consulting Group, o Modelo SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curva de Experincia e a Anlise de Portflio, alm de vrios conceitos como o de anlise econmica de estrutura, conduta e performance, competncia distintiva, competncias essenciais, e os chamados sistemas de planejamento estratgico. indiretamente influenciados.35

O Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992 resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance na organizao e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas e organizaes. Entre suas contribuies esto a composio e a visualizao de medidas de performance que reflitam a estratgia de negcios da empresa. O BSC deve levar criao de uma rede de indicadores de desempenho que deve atingir todos os nveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratgia da corporao. Este mtodo resume em um nico documento, indicadores de performance em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Para facilitar o entendimento da estratgia por toda a empresa, Kaplan e Norton (2000) propuseram o BSC. Cada perspectiva deve ter seu prprio conjunto de indicadores, formulada para viabilizar o cumprimento da estratgia e da viso da organizao. 36

O estado da competio num setor depende de cinco foras bsicas. A potncia coletiva dessas foras determina, em ltima instncia, as perspectivas de lucro do setor. Essa potncia varia de intensa, em setores como pneus, latas de metal e siderurgia, em que nenhuma empresa aufere retornos espetaculares sobre o investimento, a moderada, em setores como servios e equipamentos para a explorao de petrleo, bebidas no alcolicas e artigos de toalete, onde h espao para retornos muito elevados. No setor "perfeitamente competitivo" dos economistas, as manobras pelo posicionamento so desenfreadas e a entrada muito fcil. 37

35 MINTZBERG, Henry. Safri de Estratgia. Ed. Bookman, 1999.

36 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: measures that drive performance. HBRv. 70, n. 1, p.

71-79, jan./feb. 1992. 37

PORTER, Michael, Competio Estratgias Competitivas Essenciais 9 ed. Campus, 2003.





Forme grupos de alunos, e escolha duas empresas de diferentes reas de atuao que utilizam o Balanced Scorecard. Desenhe o mapa estratgico do Balanced Scorecard detalhando as quatro perspectivas. Pesquise informaes adicionais na Internet, em revistas, peridicos ou bibliotecas.

Elabore a apresentao do grupo em classe sobre as empresas.





Captulo 8 Planejamento Ttico

Questes:

1. Explique o que Planejamento Ttico. Cite 2 exemplos. 2. Quais so as principais diferenas entre os planejamentos: Estratgico;

Ttico e Operacional no que diz respeito tomada de deciso; nveis envolvidos e principais aes?

3. O que uma poltica organizacional? 4. Quais so as orientaes do planejamento ttico? 5. O que so procedimentos? Cite 2 exemplos. 6. Explique a importncia do comprometimento dentro da organizao e

sua importncia. 7. Quais argumentos voc pode apresentar contra o planejamento

estratgico e formalizado? 8. Qual a relao entre planejamento e desempenho organizacional? 9. O que so Fatores Crticos de Sucesso (FCS)? 10. Relacione os elementos comuns em toda deciso e as 4 fases do

processo decisrio. 11. Explique a racionalidade limitada inerente a todo processo de deciso na

organizao. 12. Na maior parte das empresas, os executivos ainda so avaliados e

premiados to-somente por sua habilidade de cortar custos, aumentar receitas, otimizar processos. Na sua opinio, quais outras variveis no planejamento devem ser consideradas objetivando melhorar a performance da empresa?






De forma isolada, o planejamento estratgico insuficiente, uma vez que os objetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resultam numa situao nebulosa, pois no existem situaes mais imediatas que operacionalizem, o planejamento estratgico. A falta desses aspectos suprida atravs do desenvolvimento e implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada."38

O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos e como alcan-los. O estabelecimento dos objetivos o primeiro passo do planejamento. H uma hierarquia de objetivos para conciliar os objetivos simultneos em uma organizao, cobrindo objetivos organizacionais, polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Em sua abrangncia, o planejamento ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, oramentos, programas ou programaes e normas ou regulamentos.39

No planejamento de mdio prazo ou planejamento ttico selecionam-se e definem-se quais e quantos recursos devem ser usados para alcanar as metas definidas pelo planejamento estratgico, assim como sua forma de aquisio e a organizao para a estruturao do trabalho. A mdia e alta gerncia so as responsveis por esta funo.40

O planejamento ttico atua diretamente nos recursos humanos e equipamentos. considerado como um segundo nvel de planejamento ttico, que busca vincular as metas fixadas no plano mestre, planejamento de longo prazo, com aquelas designadas no curto prazo.41

O planejamento ttico (ou plano mdio de prazo) pode servir tambm para:

Modelar o fluxo de trabalho, na melhor seqncia possvel, de forma a facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento;

Facilitar a identificao de carga de trabalho e recursos necessrios que atendam o fluxo de trabalho estabelecido;

Ajustar os recursos disponveis ao fluxo de trabalho; Possibilitar que trabalhos independentes possam ser agrupados, de

forma que o mtodo de trabalho seja planejado de maneira conjunta; Auxiliar na identificao de operaes que podem ser executadas de

maneira conjunta entre as diferentes equipes de produo;

38 OLIVEIRA, Djalma Rebouas. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologia e Prticas. 10 ed. Ed. Atlas.

SP. 39

Harold Koontz , Princpios de Administrao Uma Anlise das Funes Administrativas. SP Ed. Pioneira,1976. 39

LAUFER, A; TUCKER, R.L.. Is construction Planning Really Doing its Job? A Critical Examination of Focus, Role and Process. 40

FORMOSO, C.T. Termo de referncia para o planejamento e controle de produo em empresas construtoras. RS 1999.




Identificar um estoque de pacotes de trabalho que podero ser executados caso haja algum problema com os pacotes designados s equipes de produo.42

42BALLARD, G, Lookahead Planning: The Missing Link in a Production Control. Gold Coast, Australia.





Durante muito tempo a estratgia de uma companhia era algo que dizia respeito apenas sua alta cpula -- a maioria dos funcionrios nem sequer ficava sabendo dos rumos definidos para o negcio. Nas ltimas dcadas, porm, no faltaram gurus apregoando os benefcios a ser colhidos pelas empresas que decidissem informar a massa de trabalhadores sobre as decises estratgicas da diretoria.

Pesquise na Internet mais informaes sobre a participao dos funcionrios do nvel intermedirio na participao da elaborao das estratgias de longo prazo da empresa. Quais empresas adotam esse modelo participativo?





Captulo 9 Planejamento Operacional

Questes:

1. Quais so as orientaes do planejamento operacional? 2. Explique as diferenas entre planos estratgicos e operacionais. 3. Quais so os tipos de planos operacionais, e como podem ser

classificados? 4. O que um grfico de Gantt? Por que uma ferramenta de controle? 5. Qual a relao entre planejamento e controle? 6. Originalmente, qual foi a primeira aplicao prtica da rede PERT? 7. Explique as etapas de criao de uma rede PERT. 8. Explique o fluxograma vertical e em barras. 9. O que so regulamentos? 10. O que anlise de srie cronolgica e como ela funciona? 11. Como o planejamento est mudando no novo local de trabalho? 12. Voc acha que o planejamento se torna mais ou menos importante em

um mundo onde tudo est mudando rapidamente e as crises passaram a ser parte regular da vida organizacional? Por qu?

13. Quais so as caractersticas das metas eficazes? Seria melhor no t-las do que ter metas que no satisfazem esses critrios?






O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tem-se basicamente, os planos de ao ou planos operacionais e, correspondem a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico.43

Definio. A avaliao de programa e tcnica de reviso (mais conhecida como anlise de rede PERT ou simplesmente PERT, sigla para Program Evaluation and Review Technique) foi desenvolvida originalmente no final dos anos 1950 para coordenar o trabalho de mais de 3 mil empreiteiros e agncias envolvidas no sistema de armamentos do submarino Polaris. Esse projeto era incrivelmente complexo; centenas de milhares de atividades tinham de ser coordenadas. Credita-se ao PERT a antecipao de dois anos na data de concluso do projeto.44

"A maioria dos projetos PERT bastante complicada e pode constituir-se de centenas de milhares de eventos. Esses clculos so maias bem realizados por um computador que utilize um software PERT especializado."45

O Lado negativo dos controles

Administrar sem controles abdicao de responsabilidade. Uma vez que os gerentes so responsveis pelas aes das pessoas em sua unidade e pelo desempenho global da unidade, imperativo que sejam estabelecidos controles adequados para garantir que as atividades sejam realizadas conforme foram planejadas. Mas os controles podem originar comportamentos improdutivos.46

Oramento de Cima para Baixo x Oramento de Baixo para Cima.

Outra escolha que precisa ser feita quanto aos oramentos onde ele ser inicialmente preparado. O oramento de cima para baixo iniciado nos altos nveis da organizao. Essa abordagem supe que a cpula da administrao, que prepara, controla e dirige o oramento, a mais capaz para alocar recursos entre usos alternativos na organizao. Os oramentos so ento passados aos gerentes de nvel mdio e operacionais, cujas responsabilidades consistem em executa-los. Este mtodo tem a vantagem de simplificar o processo oramentrio e concentrar-se na estratgia e nas metas globais da companhia. Entretanto, a abordagem de cima para baixo apresenta algumas enormes desvantagens. Ela supe que a cpula da administrao possui

43OLIVEIRA, D.P.R. de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. SP ed.: Atlas, 1998. 44RUSSEL & TAYLOR, Production and operations Management. 45STRASSMANN, P. The Best-Laid Plans.1988. 46LAWLER / RHODE, Information and Control in Organizations, 1992.




dados abrangentes sobre todas as atividades dentro da empresa. Isso raramente vlido, principalmente em organizaes relativamente grandes. Uma vez que o pessoal operacional e de nvel gerencial mais baixo no participa dos oramentos, a abordagem de cima para baixo tambm no faz nada em termos de apoio e compromisso com os oramentos. 47

47CHURCHILL, N.C Budget choice: Planning vs. Control Harvard Business Review, 1984.





Pesquise em site na Internet sobre softwares para planejamento operacional (supply chain management), de que forma funcionam, quais recursos so importantes, e de que forma as empresas tiram melhor proveito.

Sugestes de softwares para pesquisa

Aspen i2 Logility Oracle SAP





Estudo de Caso: O sucesso da logstica por trs do clique do mouse48

O comrcio eletrnico possibilita ao consumidor mais informao sobre o produto e o mercado, o que gera maior poder de barganha. Pesquisas indicam que um percentual expressivo de pessoas que se dirigem ao balco de uma loja fsica j sabe o valor do produto e quanto esto dispostas a pagar. Segundo dados da empresa de pesquisa Forrester Research, na Europa, 50% dos consumidores buscam mais informaes sobre o produto atravs da internet antes de realizarem suas compras na loja fsica.

O comrcio eletrnico vem ocupando uma posio de destaque nas vendas. Empresas comercializam seus produtos pelas vias eletrnicas acreditam que esta modalidade de comrcio crescer significativamente nos prximos anos. 49

O clique do internauta na tela do computador desencadeia uma srie de operaes que exigem uma engenharia capaz de fazer o produto chegar de forma segura e no menor tempo possvel casa do cliente.

Para que a entrega acontea, dezenas de profissionais so mobilizados numa corrida frentica. Em contratos normais envolvendo empresas de logstica, possvel saber com certa antecedncia para onde a carga vai e a que horas deve sair. No caso das compras eletrnicas, a previsibilidade quase nula. A partir do momento em que a compra realizada, comea uma corrida contra o tempo. 50

A logstica ainda uma barreira para o comrcio eletrnico devido velocidade no aumento dos negcios virtuais, caracterstica deste tipo de negcio e ao grande nmero de pequenos pedidos entregues em regies geogrficas variadas com alto custo de entrega, pois esta feita de forma fracionada, ou seja, porta a porta. 51

Pequenas empresas que operam no comrcio eletrnico e que atuam regionalmente, no esto preparadas para atenderem seus clientes fora das suas regies, principalmente quando o assunto entrega dos produtos.

48Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kalls para ser utilizado como material complementar do livro Administrao: Teoria Processo e Prtica do professor Idalberto Chiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso somente para discusso em sala de aula, no se pretende julgar decises gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido. 49Alt & Grunaver & Reichmayr, 2000. 50Rachel Cares. A corrida depois de um clique.Revista Exame , Outubro 2006. 51Fleury & Monteiro, 2000.




Empresas que se destacam neste segmento

Segue abaixo, um breve resumo dos nmeros impressionantes de algumas empresas varejistas virtuais nacionais e internacionais:

Submarino52

Faturamento anual: R$ 574 milhes. Quantidade de pedidos/dia: 15.000 pedidos/dia. N de funcionrios envolvidos: mais de 300 funcionrios envolvidos nas tarefas. N de itens no catlogo: So aproximadamente 700.000. rea: 35.000 metros quadrados. Capacidade de armazenamento: 800.000 produtos (em aproximadamente 25 km de prateleiras).

Etapas no processamento do pedido:

1. Captao do pedido 2. Localizao do produto, 3. Retirada da prateleira, 4. Processo de embalagem; 5. E finalmente, o envio do produto at a residncia do cliente.

Alguns diferenciais do Submarino

Em SP e Grande SP: O cliente recebe o pedido em at 24 horas. Logstica interna: Aquisio de um novo equipamento que tornar mais

veloz a separao e a classificao dos pedidos. Os produtos sero separados por lotes, e no mais por unidade.

Po de Acar (delivery)

Idia inicial: Consumidor realizar a compra de supermercado, sem sair de casa. Faturamento anual: 25% maior em relao 2004. Quantidade de pedidos/ms: 25.000 pedidos. Pontos negativos: O negcio passou por diversas reestruturaes e modificaes; altos custos com logstica; desconfiana dos clientes com relao : utilizao do carto de crdito; informao dos dados do cliente atravs da internet e escolha do produto. Pontos positivos: Know-how na entrega de produtos perecveis e com prazo de validade urgente; sortimento de 12.000 produtos na internet (quase 70% do que existe nas lojas fsicas);

52Empresa foi adquirida pela Lojas Americanas em janeiro de 2007.




Alguns diferenciais do Po-de-Acar

Entrega: Caminhes adaptados para garantir a qualidade do servio de entrega dos produtos.

Amazon

Faturamento anual: R$ 574 milhes. Quantidade de pedidos/dia: 2 milhes de pedidos/dia N de funcionrios envolvidos: mais de 300 funcionrios envolvidos nas tarefas. N de itens no catlogo: So aproximadamente 700.000. Centro de distribuio: 35.000 metros quadrados. Capacidade de armazenamento: 800.000 produtos

Alguns diferenciais da Amazon:

Em Nova York: O cliente recebe o livro no mesmo dia. Logstica digital: Venda de arquivos de msica e vdeo pela Internet.

Dados sobre o comrcio eletrnico no Brasil:

O comrcio eletrnico vive um perodo de prosperidade, aquisies e forte expanso no pas. Os nmeros ainda so tmidos se comparados aos Estados Unidos.

Faturamento em 2005: R$ 2,5 bilhes, com crescimento de 43% sobre o ano de 2004. Faturamento para 2006: Receitas na ordem de R$ 3,9 bilhes. Pontos positivos: Desenvolvimento da logstica; tecnologia; investimentos e possibilidade de crescimento. Pontos negativos: Falta de maturidade no setor; Infra-estrutura que aumenta o valor do frete; custos brasileiros somam 7,7% do PIB.

Dados sobre o comrcio eletrnico nos EUA53

Nos Estados Unidos o comrcio eletrnico representa 1,6% de todo o comrcio e segundo estimativa do CEO da Amazon, Jeff Bezos. Em 10 anos, esse percentual deve atingir entre 10 e 15%, levando a um patamar de aproximadamente US$ 500 bilhes de dlares somente nos Estados Unidos.

Vendas de roupas pela internet: Geram receitas de US$ 11 bilhes/ ano. Setor de viagens: US$ 82 bilhes/ano pela internet.

53FELIPINI, Dalton.




Objetivo do caso

O e-commerce no Brasil vem crescendo a cada ano, e a logstica para esse tipo de servio vem acompanhando o crescimento do varejo atravs da Internet. O caso mostra a infra-estrutura envolvida em uma transao on-line, desde o clique na finalizao da compra, at a chegada do produto para o cliente.

As questes abaixo servem para que o aluno tenha um entendimento prvio e se prepare para a discusso do caso.


1 Qual a tendncia futura das empresas de e-commerce no Brasil? 2 Quais problemas na infra-estrutura ainda prejudicam a expanso do

setor? Quais medidas o Governo poderia tomar para melhorar a logstica, e conseqentemente o segmento de comrcio eletrnico?

3 Explique a importncia do planejamento operacional e da logstica envolvidas na entrega dos produtos, e principalmente como isso afeta o sucesso da empresa.




Parte IV Organizao da ao empresarial

A organizao uma atividade bsica da administrao e tem por objetivo agrupar pessoas e estruturar todos os recursos organizacionais para atingir os objetivos predeterminados. Como funo administrativa, a organizao depende do planejamento, da direo e do controle para formar o chamado processo administrativo, que o encadeamento e a interligao entre todas as funes administrativas.

Todas as funes administrativas interagem dinamicamente entre si e se caracterizam por uma estreita interdependncia para compor o processo administrativo. Desse modo, a organizao est intimamente relacionada com o que j vimos a respeito do planejamento e com o que veremos adiante a respeito da direo e do controle.

A funo de organizao no nvel institucional trata a empresa em sua totalidade, isto , como um sistema aberto e integrado. Recebe o nome de desenho organizacional, e o desenho organizacional representa uma forma, um padro, uma estrutura ou algo parecido e que utilizado pela empresa para alcanar um ou mais objetivos. Aborda a configurao da e

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ADMINISTRAÇÃO TEORIA, PROCESSO E PRÁTICA.pdf