Administrando Administrando Melhoramento: Melhoramento: A abordagem A abordagem

Estratgia daproduo

Gesto de

O MELHORAMENTODOS PROCESSOS DE

OPERAES APRIMORAOS PROCESSOS

Administrando MelhoramentoAdministrando MelhoramentoA abordagem TQMA abordagem TQMAdministrando MelhoramentoAdministrando MelhoramentoA abordagem TQMA abordagem TQM

Melhoramento

Planejamentoe controle

Projeto

Gesto deoperaes

Tpico abordadoneste captulo

A preveno defalhas e sua recuperao

interrompem a piorados processos

A gesto daqualidade total organiza

o melhoramento doprocesso

Questes chaves

De onde vieram as idias de Administrao da Qualidade Total (TQM)?Quais so as diferenas entre as abordagens tradicionais da qualidade e TQM?tradicionais da qualidade e TQM?Qual o papel da ISO9000 em TQM?Quais so as principais questes da implementao de iniciativas de TQM?Como os prmios e modelos de qualidade contribuem para o TQM?

Administrando MelhoramentoAdministrando MelhoramentoA abordagem TQMA abordagem TQM

IntroduoArgumenta-se que a Administrao da Qualidade Total TQM,seja a mais significativa das novas idias que apareceram noseja a mais significativa das novas idias que apareceram nocenrio da administrao da produo nos ltimos anos.A TQM envolve muito mais do que qualidade, envolve melhoriade todos os aspectos de desempenho da produo e,particularmente, como esta melhoria deve ser administrada.

Leitura: Qualidade nos impostos pg626

TQM e os Gurus da qualidade

A noo de TQM foi introduzida por Feigenbaumem 1957. Mais recentemente, tem sido desenvolvida atravs de vrias abordagens amplamente conhecidas e introduzidas por vrios gurus da qualidade.qualidade.DemingJuranIshikawaTaguchiCrosby

Gurus da QualidadeArmand Feigenbaum

Publicou nos anos 50, nos EUA, a 1a edio do seu livro TotalQuality Control.

Define TQM como: Um sistema eficaz para integrar esforos de desenvolvimento, Um sistema eficaz para integrar esforos de desenvolvimento,manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos de umaorganizao, permitindo levar a produo e o servio aos nveismais econmicos da operao e que atendam plenamente asatisfao do consumidor.

Mas foram os japoneses que primeiro colocaram o conceito emprtica em escala ampla, popularizaram a abordagem e a siglaTQM.

Gurus da QualidadeDeming

Este americano considerado no Japo o pai do controle daqualidade, afirmou que a qualidade comea com a altaadministrao e uma atividade estratgica.

Afirma-se que muito do sucesso da indstria japonesa foiresultado de suas conferncias nos anos 50.resultado de suas conferncias nos anos 50.

Foi ele que desenvolveu o Ciclo PDCA ( Plan/Do/Check/Action)

A filosofia bsica de Deming :A qualidade e a produtividade aumentam medida que avariabilidade do processo diminui.

Em seus 14 Pontos para a Melhoria da Qualidade, ele enfatiza anecessidade de mtodos estatsticos de controle, participao,educao e melhoria objetiva.

Os 14 Pontos para a Gesto

Os 14 pontos para a gesto descrevem o caminho para a qualidade total, o qual deve ser continuamente aperfeioado.

Ponto 1) Criar constncia de propsito de aperfeioamento do produto e servio, a fim de torn-los competitivos, perpetu-los no mercado e gerar empregos.

Ponto 2) Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderana em direo transformao.liderana em direo transformao.

Ponto 3) Acabar com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto.

Ponto 4) Acabar com a prtica de negcios baseado apenas no preo. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idia de um nico fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiana.

Ponto 5) Aperfeioar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produo e servios, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir os custos.

Ponto 6) Fornecer treinamento no local de trabalho.

Ponto 7) Adotar e estabelecer liderana. O objetivo da liderana ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderana dos trabalhadores, a liderana empresarial necessita de uma completa reformulao.

Ponto 8) Eliminar o medo. Ponto 9) Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores

dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhara em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produo ou durante a utilizao dos produtos ou servios.

Ponto 10) Eliminar slogans, exortaes, e metas dirigidas aos empregados.Ponto 11) Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de Ponto 11) Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica, a administrao por objetivos (APO) e a administrao atravs de nmeros e metas numricas.

Ponto 12) Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A ateno dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e no para nmeros. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das reas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolio das avaliaes de desempenho ou de mrito e da administrao por objetivos ou por nmeros.

Ponto 13) Estabelecer um programa rigoroso de educao e auto-aperfeioamento para todo o pessoal.

Ponto 14) Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformao. A transformao tarefa de todos.

Gurus da Qualidade

Juran

Tentou fazer com que as organizaes se movessem daviso fabril tradicional de qualidade como atendimentos especificaes para uma abordagem mais voltadapara o usurio.

Enfatizou que a qualidade para o consumidor adequao ao uso!

Foi ele que desenvolveu a Trilogia Juran:(Planejamento/Controle/Melhoria da Qualidade)

Envolveu-se com a motivao e a participao da forade trabalho nas atividades de melhoria da qualidade.

Gurus da Qualidade

Ishikawa Baseado no trabalho de outros gurus recebeu crdito

como criador do conceito de Crculos da Qualidade edos Diagramas de causa-efeito.

Ressaltou que no Japo: A nfase excessiva no controle estatstico de processo A nfase excessiva no controle estatstico de processo

(CEP) fez com que as pessoas o vissem como desagradveldevido as ferramentas complexas e difceis.

Os padres de produtos e processos e de especificaorgidos tornaram-se uma carga que dificultava a mudana efazia as pessoas ficarem presas a regulamentaes.

Defendia que os crculos da Qualidade eram um veculoimportante para uma implementao bem sucedida doTQM.

Gurus da Qualidade

Taguchi Foi diretor da Academia Japonesa de Qualidade e estava

preocupado com : a qualidade da engenharia atravs daotimizao do design do produto combinado commtodos estatsticos de controle de qualidade.

A definio de qualidade de Taguchi utiliza o conceito de A definio de qualidade de Taguchi utiliza o conceito deperda (devido a baixa qualidade) imposta pelo produtoou servio sociedade.

Gurus da QualidadeCrosby

Ficou mais conhecido por seus trabalhos sobre o custo daqualidade.

As mximas da administrao da qualidade: Qualidade conformidade com as exigncias (especificaes) Qualidade conformidade com as exigncias (especificaes) Qualidade se origina da preveno (no na inspeo) Qualidade significa que o padro de desempenho zero

defeitos Qualidade medida pelo custo da no-conformidade No existe esta figura chamada problema de qualidade

Que TQM?

uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que se preocupa com o atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores. necessidades e das expectativas dos consumidores. Tenta mover o foco da qualidade de uma atividade puramente operacional, transformando-a em responsabilidade de toda a organizao.

Tentatransformar a qualidade

em ponto centrale estratgico para a

organizao

Tentaampliar a

responsabilidadeorganizacional sobre

a qualidade

Tenta

Qualidade estratgicaTrabalho em equipeEmpowerment dos funcionriosEnvolve consumidores e

fornecedores

Sistemas de qualidadeCusto de qualidadeSoluo de problemaPlanejamento da qualidade

Mtodos estatsticos

Evoluo da Gesto da Qualidade

Tentaresolver as causas dos problemas de qualidade

Tentaevitar que produtos e servios fora das especificaes

cheguem ao mercado

Mtodos estatsticosDesempenho do processoPadres de qualidade

Detecode errosRetificao

inspeoControle daqualidade

gesto daqualidade total

Garantia daqualidade

Que TQM?

Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores;

Incluso de todas as partes da organizao;

Incluso de todas as pessoas da organizao;

Exame de todos os custos relacionados com qualidade;

Fazer as coisas certo da primeira vez;

Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apiem qualidade e melhoria;

Desenvolvimento de um processo de melhoria contnua.

TQM atende s necessidades e s expectativas dos consumidores

Na abordagem TQM, atender as expectativas dos

Que TQM?

Na abordagem TQM, atender as expectativas dosconsumidores significa ver as coisas partindo-sedo ponto de vista do consumidor.

Os consumidores no so vistos como externos organizao, mas como parte dela.

TQM coloca o consumidor na linha de frente datomada de deciso.

TQM cobre todas as partes da organizao

Para uma organizao ser verdadeiramente eficaz,

Que TQM?

Para uma organizao ser verdadeiramente eficaz,cada parte dela, cada departamento, atividade,pessoa e nvel deve trabalhar apropriadamente emconjunto, porque todas as pessoas e atividadesafetam-se e so afetadas entre si.

TQM cobre todas as partes da organizao Operao global (Conceito de micro-operao)F

o

r

n

Co

n

s

Que TQM?

Microoperao

Microoperao

Microoperao

E

x

i

g

n

c

i

a

s

d

o

c

o

n

s

u

m

i

d

o

r

e

f

o

r

n

e

c

e

d

o

r

E

x

i

g

n

c

i

a

s

d

o

c

o

n

s

u

m

i

d

o

r

e

f

o

r

n

e

c

e

d

o

r

E

x

i

g

n

c

i

a

s

d

o

c

o

n

s

u

m

i

d

o

r

e

f

o

r

n

e

c

e

d

o

r

E

x

i

g

n

c

i

a

s

d

o

c

o

n

s

u

m

i

d

o

r

e

f

o

r

n

e

c

e

d

o

r

n

e

c

e

do

r

e

x

te

r

n

o

s

u

m

ido

r

e

x

te

r

n

o

Qualquer pessoa da organizao contribuipara a qualidade

Qualquer pessoa em uma operao tem o

Que TQM?

Qualquer pessoa em uma operao tem opotencial de prejudicar a qualidade dos produtosou servios recebidos pelos consumidores.

Porm, se todos tm condies de prejudicar aqualidade, todos tambm podem melhor-la,apenas no cometendo erros.

Leitura: Checklist do consumidor interno da Hewlett-Packard

Custos da qualidade

Todos os custos da qualidade so considerados, analisando os benefcios que estes custos trazem.

Os custos esto divididos em: Custos de Preveno; Custos de Avaliao; Custos de Falha Interna e Custos de Falha Externa.

Modelo tradicional do custo da qualidade

Custo total

Custo da proviso

de qualidade

Custo de falhas

internas e externas

Valor timo do

esforo da qualidade

Valor do esforo de qualidade

C

u

s

t

o

s

Crticas ao Modelo Tradicional do Custo da Qualidade

1 Reconhece que o ponto timo ondehaver erros e falhas.

2 Assume que os custo so conhecidos e2 Assume que os custo so conhecidos emensurveis. Dificuldade em separar custos relacionados com a qualidade do restante da

operao; Classificao dos custo em preveno, avaliao e falhas; Custos relacionados a custos indiretos; Dificuldade em contabilizar os custos e Significncia dos custos de garantia difcil mensurao.

Crticas ao Modelo de Tradicional do Custo da Qualidade

3 No modelo tradicional os custos de falhas so bastantes subestimados.

4 Os custos de preveno no caracterizam 4 Os custos de preveno no caracterizam uma curva to ascendente.

5 Ao aceitar o compromisso, no temos desafio para melhorar a qualidade.

Modelo tradicional de custos de qualidade com ajustamentos refletidos pelas crticas TQM

Custo totalCusto total

Custos de erros

Custo da proviso

de qualidade

Valor timo de esforo da qualidade

Valor do esforo da qualidade

C

u

s

t

o

s

O aumento na preveno de erros

Falhas internas

Falhas externas

C

u

s

t

o

s

d

e

Q

u

a

l

i

d

a

d

e

Preveno

Avaliao

Falhas internas

Tempo

C

u

s

t

o

s

d

e

Q

u

a

l

i

d

a

d

e

O aumento do esforo de preveno de erros traz reduo mais do que proporcional das vrias categorias de custos.

Sistemas e procedimentos de qualidade

O Sistema de qualidade deve definir todas as facetas da operao de uma organizao, identificando e atendendo s necessidades e exigncias de consumidores, design, planejamento, compras, consumidores, design, planejamento, compras, manufatura, embalagem, estocagem, entrega e servio, acompanhados das atividades relevantes inerentes a essas funes. Lida com organizao, responsabilidades, procedimentos e processos. Em resumo, um sistema de qualidade boa prtica gerencial.

Barrie Dale in Slack

Documentao

A srie ISO 9000:2000

ISO 9000 Conceitos e terminologias

ISO 9001 Requisitos de Garantia daqualidade.qualidade.

ISO 9004 Guia para Melhoria e Desempenho

ISO 19011 Diretrizes para Auditoria

Quadro comparativo entre duas verses

Implementao de Programas de Qualidade

De 500 empresas de manufatura e servios, apenas um tero considerava que seus programas de TQM possuam impacto significativo em sua

Nem tudo sucesso

possuam impacto significativo em sua competitividade

Dos programas de qualidade implantados h mais de dois anos, dois teros estavam sendo desativados devido ao seu fracasso na gerao dos resultados esperados.

Sucesso da TQMUMA ESTRATGIA DE QUALIDADE

Prioridades competitivas da organizao e contribuio da TQM;

Papis e responsabilidades das partes da Papis e responsabilidades das partes da organizao;

Recursos que estaro disponveis para melhoria de qualidade;

Abordagem geral e a filosofia de melhoria de qualidade da organizao;

Sucesso da TQMAPOIO DA ALTA ADMINISTRAO

Entender e acreditar no elo entre fazer certo as coisas e o negcio global da empresa;

Entender as prticas de qualidade e interpretar os princpios e tcnicas;

Estar em condies de participar no processo de soluo de problemas;

Formular e manter a idia clara do que qualidade significa para a organizao;

Sucesso da TQM

UM GRUPO DE COMANDO

MELHORIA BASEADA EM GRUPOS

O SUCESSO RECONHECIDO

TREINAMENTO O CENTRO DA MELHORIA DE QUALIDADE

TQM perde sua eficciaE

f

i

c

c

i

a

d

a

i

n

i

c

i

a

t

i

v

a

d

e

T

Q

M

TempoEf

i

c

c

i

a

d

a

i

n

i

c

i

a

t

i

v

a

d

e

T

Q

M

Introduo Crescimento Nivelamento Desiluso Reembalagem

TQM perde sua eficciaPRESCRIES PARA REDUO DE RISCO DA DESILUSO

No limitar a definio de qualidade;

Relacionar melhoria aos objetivos de desempenho;

TQM no substitui liderana gerencial;

TQM no algo que se compra pronto;

Evite euforia;

Adapte TQM s circunstncias da organizao;

Prmios da Qualidade Prmio Deming

Prmio Nacional da Qualidade Malcolm BaldridgePrmio Europeu da QualidadeQualidadePrmio PNQPrmio CNI ( Brasil)