Administrando Conflitos No to Pessoal

7/31/2019 Administrando Conflitos No to Pessoal

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ADMINISTRANDO CONFLITOS NOADMINISTRANDO CONFLITOS NORELACIONAMENTO PESSOALRELACIONAMENTO PESSOAL

E PROFISSIONALE PROFISSIONALAlkndar de Oliveira

Alkndar Treinamento e DesenvolvimentoFone/Fax: (11) 5505-9992 / e-mail:[email protected]/ site: www.alkindar.com.br
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lkndar de Oliveira


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Se quiseres convencer, fale de interessesem vez de apelares razo.

Benjamin Franklin

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Alkndar de OliveiraConsultor de empresas, escritor, palestrante, conferencista. Diretor e professor da Escola de

Lderes, da Escola de Vendas, do Curso Prtico de Comunicao Verbal e do projetoImplantando na Empresa um Sistema Gerador de Idias.

Criador do Programa Prtico de Implantao da Funo Social nas Empresas.

Diretor da empresa ATDO Alkndar Treinamento e Desenvolvimento Organizacional, aqual especialista em treinamentos e consultorias empresariais na rea COMPORTAMENTAL,com nfase nos segmentos da COMUNICAO, da MOTIVAO, da CRIATIVIDADE, daLIDERANA e da HUMANIZAOdo ambiente organizacional.

Graduao superior na rea de Exatas. Concluiu estudos curriculares - no nvel de

graduao superior - na rea de Didtica do Ensino e Psicologia da Aprendizagem.Autor de livros e artigos, tem suas teses expostas em renomados jornais e revistas, como:

revista Voc S/A, Editora Abril; revista Bons Fluidos, Editora Abril; revista PequenasEmpresas Grandes Negcios, Editora Globo; jornal Valor Econmico; jornal O Estado deSo Paulo; Jornal do Brasil; revista Venda Mais, Editora Quantum, etc.

Autor dos seguintes livros:

TORNE POSSVEL O IMPOSSVEL, Editora Butterfly;

VIVER BEM SIMPLES, NS QUE COMPLICAMOS, Editora Didier;

ESPIRITUALIDADE NA EMPRESA, Editora Butterfly;

Algumas empresas clientes:

ACRILEX

ARJO WIGGINS

ATLAS SCHINDLER

BEHR BRASIL

BM&F

CAIXA ECONMICA FEDERAL

CHEMYUNION

CORREIOS

DUPONTFIESP-CIESP

HENKEL

HOSPITAL ALBERT EINSTEIN

INPAR INCORPORADORA

ISOLADORES SANTANA

LABORATRIO FLEURY

MAHLE

MCDONALDS

ODONTOPREV

PETROQUMICA UNIO

POLENGHI

PORTO SEGURO SEGUROS

REDE ACCOR DE HTEIS

SANOFI-AVENTIS

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TV CULTURA

VOLKSWAGEN

WEG MOTORES.

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INTRODUO .......................................................................................................3

Reflexo ............................................................................................................4PARTE A ...............................................................................................................5

1) Desabafo ou Comunicao? .........................................................................52) Humanograma ............................................................................................73) A importncia da afetividade no relacionamento interpessoal....................7

PARTE B .............................................................................................................104) A comunicao intrapessoal...................................................................... 105) O auto-conhecimento .................................................................................106) O auto-amor...............................................................................................117) O alicerce do prdio RELACIONAMENTO..............................................138) DILOGO, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal.......................................................................................................................149) Sabermos OUVIR, a principal tcnica do dilogo........................................1510) EMPATIA, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal.......................................................................................................................1611) Sabermos que TODO MUNDO TEM RAZO, a principal tcnica da empatia........................................................................................................................1812) ALTERIDADE, um dos quatro pilares do saudvel relacionamentointerpessoal ...................................................................................................1913) Utilizarmos do REFORO POSITIVO, a principal tcnica da alteridade.....2014) ASSERTIVIDADE, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento

interpessoal ...................................................................................................2215) Sermos SINCEROS, SEM OFENDER, a principal tcnica da assertividade.24PARTE C .............................................................................................................26

SEI OUVIR? .....................................................................................................27ESTOU BEM COMIGO MESMO(A)? ...................................................................29UTILIZO BEM DA COMUNICAO INTERPESSOAL? ..........................................31EU E A MALEDICNCIA ....................................................................................34

PLANO DE AO ................................................................................................37Bibliografia ........................................................................................................38


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INTRODUO

Os poetas gregos e romanos descrevem a unio de Flora, a divindade dos vegetais, comZfiro, o vento Oeste. Diz-se que um dia ambos se encontraram: A senhora da primavera recuouamedrontada e, num gesto de brandura, estende as mos sobre plantas e flores para proteg-lasdo mpeto destruidor de Zfiro.

Ele tinha como nico prazer desacatar a Natureza, danificar as florestas, devastar asplantaes, arruinar as flores com seu sopro devastador e impiedoso. Todavia, ante a luminosabeleza de Flora, a divindade do vento refreia o sopro, enamorando-se ternamente por ela. Apsesse encontro, ele no mais se empenhou em desrespeitar a Natureza a protegida de suaamada.

Embora apaixonada, Flora recusa triste a corte de Zfiro; teme a sua ndole to diferente dasua. Para no perd-la, ele promete aprender com o equilbrio da Natureza a pacincia e aserenidade do reino vegetal.

Ento, na festa de npcias, entre cores fulgurantes e perfumes dulcssimos, une-se Flora aZfiro. E desde esse acontecimento, o vento Oeste passa a ser apenas uma doce brisa quetremula as ptalas das roseiras e a ramagem das campinas.

[Extrado do captulo 39 do livro Conviver e Melhorar, Editora Boa Nova, de Francisco doEsprito Santo/Lourdes Catherine.]

Caro leitor, esse belo texto nos diz que Zfiro transformou seu sopro devastador e impiedosoem uma doce brisa que tremula as ptalas das roseiras e a ramagem das campinas. Essatransformao teve por causa o amor. Que o texto acima - que mostra a fora do amor nodesenvolvimento pessoal - possa nos estimular a ser aquela pessoa que transforma a palavra, svezes spera, s vezes dura, numa doce brisa que possa sustentar e firmar nossodesenvolvimento no relacionamento interpessoal. Este o objetivo deste livro.

Que tenhamos conscincia de que a doce brisa no necessariamente significa a ausncia da

necessria firmeza na comunicao interpessoal, pois h circunstncias em que, semposicionarmo-nos como donos da verdade, nossa comunicao precisa ser firme. Mas quetenhamos como meta a simbiose da firmeza na comunicao com a ternura no sentimento.Lembremo-nos de Che Guevara: Hay que endurecer-se, pero sin perder la ternura jamas.

Alkndar de Oliveira


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Reflexo

OITO ATITUDES PARA MELHORAR O SEU DIA-A-DIA NO TRABALHO

Extrado de entrevista do prof. Alkndar de Oliveira

Revista Bons Fludos, Editora Abril

A chave para mudar o padro das relaes viciadas ou desgastadas, transformar a rotina erecuperar o esprito de entusiasmo e cooperao est em cultivar atitudes baseadas naespiritualidade. Veja as sugestes do consultorAlkndar de Oliveira, de So Paulo.

I) Procure em seu trabalho um sentido maior do que apenas um meio de sobrevivncia.Por menos gratificante que seja sua funo, um elo na imensa cadeia de trabalho que traz

prosperidade e bem-estar coletivos.

II) Identifique seus dons e habilidades.Ter conscincia de que voc a pessoa certa no lugar certo fundamental para a realizao.

A competncia tem relao direta com o prazer. Avalie se sua funo preenche sua necessidadede satisfao pessoal Se no, hora de comear a pensar em mudar de emprego ou profisso.

III) Aceite e compreenda as diferenas.Procure ver os aspectos positivos que todos ns temos e exercite a capacidade de perdoar e

se colocar no lugar das outras pessoas. Isso evita atritos e desgastes desnecessrios.

IV) Aprenda com a diversidade de pontos de vista.Pessoas com formao cultural, idade ou nvel social diferentes do nosso tm muito a nos

acrescentar. Tente se abrir para quem parece diferente de voc.

V) Exercite o afeto e a gentileza com chefes e colegas.Um sorriso, ou um gesto atencioso, so suficientes para tornar as relaes mais amistosas eprodutivas. Seja como um ponto de luz no seu ambiente de trabalho.

VI) Acredite que voc tem vasto potencial a ser explorado.s vezes perdemos chances de expanso ou mudana na profisso por no apostar em ns

mesmos. o caso de quem acha no ser capaz de aprender outro idioma.

VII) Viva o momento presente.Um dos princpios do budismo destaca a importncia de estar sempre focado no momento

presente e fazer todas as coisas como se fosse a primeira vez. Isso nos d motivao e nosconecta com nosso foco.

VIII) Equilibre trabalho, famlia e espiritualidade.D a devida ateno a cada uma dessas reas da vida, sem achar que uma mais

importante que outra.A maior recompensa do nosso trabalho no o que nos pagam por ele,

mas aquilo em que ele nos transforma.John Ruskin - Filsofo (1819-1900)


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PARTE A

A AFETIVIDADE

NO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

1) Desabafo ou Comunicao?

Atualmente a atitude comportamental suplanta, em importncia, o conhecimento tcnico.Hoje comum ouvir de executivos algo como disse Virglio Freire, ex-presidente da Vsper:Prefiro algum mediano, mas que saiba trabalhar em equipe, a ter um caador solitrio.

Manchete de capa da revista VocS.A., de maio de 2.000, capitaliza o erro em investirapenas em conhecimentos tcnicos: Diplomas e competncia no bastam: 87% das empresasdemitem por problemas de conduta.

De forma definitiva, pesquisa feita pelo Laboratrio Bell, corrobora como mais do queimportante, fundamental o desenvolvimento na rea comportamental: Os indivduos maisprodutivos no so os mais inteligentes, nem mesmo os de currculo mais brilhante, mas, sim, osque exibem maior capacidade de relacionamento e administrao de conflitos e capacidade deenfrentar situaes novas e de crise

Faamos reflexo sobre este tema.

Imagine, caro leitor, algum falando contigo de forma no conveniente, utilizando-se depalavras speras, ou ento, tendo atitudes no condizentes com os seus princpios. Qual ser suareao? Ser que voc ir desabafar utilizando tambm de palavras no apropriadas, ou irracionalmente transformar sua fala em comunicao?

Ensinam os especialistas que nosso crebro est programado primeiramente responder

aos impulsos emocionais e depois aos racionais. Portanto nossa tendncia primeira o desabafo.Para depois nos arrependermos!!!

Dizem ainda os especialistas que o intervalo de tempo entre a manifestao emocional emnosso crebro (que a primeira) e a racional (que segunda) gira em torno de 12 milsimos desegundos! Destas informaes tiramos duas concluses:

a) Sentir raiva faz parte da natureza humana, pois estamos condicionados primeiramenteo emocional se manifestar. Portanto, no nos condenemos por sentir raiva;

b) Deixar a raiva manifestar-se de forma inconveniente uma questo de escolha, poisaps a resposta emocional (a raiva) vem a resposta racional (o autocontrole).

Lembra-se do conte at dez?. Esta regra tem validade cientfica, pois se contarmos at dez,neste intervalo de tempo a racionalidade se manifestar e teremos condio de exercitar ocontrole emocional.

Na realidade, nem precisamos contar ate dez: contemos at trs. Este intervalo de tempo mais do que suficiente para a racionalidade imperar. Isto , se quisermos que ela impere!!! Pois ousual deixarmos o emocional tomar conta. Mas se escolhermos viver bem, ajamos como sbios(mesmo no sendo), aproveitemos da manifestao da racionalidade. Mas voc sabe que no fcil, apesar de ser possvel.

Por que, em momentos de conflitos interpessoais, utilizarmo-nos da racionalidade no fcil?

Porque alm da questo acima, que mostra que num incidente que negativamente nossensibiliza, a raiva a primeira a manifestar-se, tambm somos portadores do denominadocondicionamento negativo. Sobre este assunto, veja a seguir o que diz o captulo 11 do meu livroViver bem simples, ns que complicamos, da Editora Didier.

Quando de um fato fazemos suposies, geralmente elas as suposies tendem aonegativismo. Se, por exemplo, o nosso filho no volta no horrio combinado, passamos a imaginar


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que ocorreu algum acidente com ele ou sofreu algum assalto. Se nosso chefe vem falar conoscoe diz: Tenho um assunto para tratar com voc, j comeamos a imaginar o pior.

Segundo estudos relacionados no livro Inteligncia Emocional nas Empresas (de RobertCooper e Ayman Sawaf, Editora Campus), nossos condicionamentos negativos devem-se ao fatode que o Sistema de Ativao Reticular (SAR) do crebro foi preparado, ao longo da evoluo,para amplificar pressuposies negativas e minimizar as positivas.

Estes condicionamentos negativos foram teis em pocas longnquas, ajudando a

defendermo-nos de nossos predadores. Quando o inimigo se aproximava, j imaginvamos o piore, assim, crivamos situaes de defesa para safarmo-nos de um final infeliz.

Hoje estes condicionamentos negativos deixaram de ser teis e necessrios; muito pelocontrrio, na sociedade atual, ele nos prejudica. Se antes nos ajudavam na defesa contra oinimigo, hoje passaram a ser os nossos maiores inimigos.

Como acabar com este nosso inimigo?

Willian James, o pai da psicologia norte-americana, nos d a resposta: A maior descobertade minha gerao a de que o ser humano pode alterar aa sua vida, simplesmente alterando suaatitude.

Portanto alterar nossas atitudes o caminho para eliminarmos nossos condicionamentosnegativos e mudamos para melhor nossa vida.

Como alterarmos nossas atitudes?

Para alterarmos nossas atitudes, precisamos:

1) Definir o foco do que necessitamos alterar, isto , quais os condicionamentosnegativos que devem ser eliminados.

Para definirmos o foco do que necessitamos alterar, temos que buscar nossoautoconhecimento, sem justificativas. Isto , se somos orgulhosos, no vamos justificar-nosdizendo que temos dignidade; se somos avarentos, no vamos justificar-nos dizendo somosprevidentes e econmicos; se somos brutos e mal-educados, no vamos justificar-nos dizendoque temos personalidade forte.

As principais barreiras para o autoconhecimento so as justificativas semelhantes s citadas.Elas retardam o nosso crescimento, deixando-nos numa situao de acomodao improdutiva.

2) Ter uma firme vontade de alterar nossas atitudes.

To logo tenhamos definido o foco, vem naturalmente o desejo de mudana. Mas uma coisa ter o desejo de mudar, outra ter vontade de mudar. O desejo, podemos dizer, a vontade nomanifesta; a vontade a manifestao do desejo. Por exemplo, podemos sentir o desejo dealimentarmo-nos e ... morrermos de fome (se a vontade no nos empurrar para a procura dacomida).

3) Mudar nossos pensamentos, adquirindo novas crenas.

Se a vontade se fez presente - assunto do item anterior -, naturalmente novos pensamentosiro surgir e por conseqncia novas crenas. Estas, por sua vez, propiciaro novas expectativas,induzindo-nos a tomar novas atitudes.

4) Enfim: tomar novas atitudes.

Mas no basta tomar novas atitudes. preciso persistir nas novas atitudes.

Estas so as regras para mudar nossa vida, eliminando os condicionamentos negativos .

Caro leitor, a partir do momento que de fato escolhemos ter uma vida produtiva e comsignificado, ser menos difcil aplicarmos as tcnicas de comunicao.

Em nosso relacionamento interpessoal podemos adotar uma das duas prximasalternativas:

a) Sermos especialistas em desabafar, e conseguimos mal viver, oub) Sermos especialistas em comunicar, e conseguimos bem viver.

Destas duas, qual a atitude mais adequada para ns?


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O propsito deste curso apresentar tcnicas de comunicao que comprovam quebem viver ou mal viver escolha pessoal.

2) Humanograma

O brasileiro Alain Belda, presidente mundial da ALCOA, relata que, objetivando conseguirmelhores resultados em sua empresa, encaminhou executivos ao Japo para trazerem todos ossinais que as empresas daquele pas colocavam nas paredes das fbricas. Sinais estes quemelhoravam o ambiente empresarial e, por conseqncia, a produtividade. Trouxeram os famosossinais e... nada aconteceu. O que funcionou no Japo no funcionou na ALCOA. Mas, insistindopor acertar, chegou a importar um sistema de avaliao de lideranas da G.E., que listava as 150caractersticas de um lder. Que tambm no funcionou.

Enfim Alain Belda descobriu, segundo suas prprias palavras, que Todo mundo quer ummanual do Jack Welch, mas as pessoas esquecem que no houve uma s reunio em que eleno tratasse as pessoas. Tratar as pessoas, eis a nica soluo. O que a ALCOA, ento,passou a fazer muito bem. Um termmetro dessa nova viso o fato de Alain Belda afirmar quena ALCOA no existe organograma, l se adota o humanograma. O ser humano o centro e,se, assim o considerarmos, ser menos rduo o caminho para o desenvolvimento contnuo de sua

competncia profissional.Referendando o pensamento de Alain Belda, comenta Jack Welch que A chave da

vantagem competitiva para o futuro ser a capacidade de liderana para criar o modeloorganizacional e a arquitetura social que permitam gerar capital intelectual. Em outras palavras, aliderana deixou de concentrar-se na produo eficiente de bens e servios. A tarefa maisimportante para o lder daqui por diante ser, em minha opinio, motivar pessoas edesenvolver os relacionamentospara criar uma comunidade que produza riqueza.

Insistindo nesse tema, vejamos a opinio de Warren Bennis, um dos mais consagradosespecialistas em liderana de todo o mundo: Um perfil que no inspira confiana o dotecnocrata, uma espcie de vulco que s expele nmeros. o caso de um ex-presidente daITT que levou sua empresa falncia porque as nicas variveis que levava em conta eram os

nmeros. Sem a idia da organizao, os nmeros no fazem sentido porque a liderana estintimamente ligada aos relacionamentos. Isso fez com que a ITT precisasse ser recuperada daobsesso numrica do tecnocrata

A melhor empresa ser aquela que melhor souber inspirar a melhoria do relacionamento doseu pessoal, e para este fim, a ferramenta mais apropriada a afetividade. Que podemosdenomin-la como sendo o alicerce do prdio chamado companheirismo!

3) A importncia da afetividade no relacionamento interpessoal

No tenho dvida de que o cimento das instituies a afetividade entre os funcionrios. isso que faz a empresa crescer. Paulo Gaudncio,psiclogo corporativo.

O amor a fonte de onde jorra o bem estar, a alegria genuna, a convivncia feliz. Mas,convenhamos, quem de ns sabe o que de fato significa a palavra amor? Quantas e quantasvezes revestidos de amor somos inconvenientes e at maldosos em nosso ambiente familiar? Es vezes at justificamo-nos: Assim agi por amor!!! Esquecendo-nos de que o verdadeiro amoradverte, mas nunca violenta.

O amor pleno a sublimidade da humanizao. E, neste planeta, onde ainda impera acompetio entre os indivduos, lcito afirmar que nosso mundo ainda no est preparado para aplena vivncia deste sentimento que dignifica o ser humano; deste sentimento que d realsignificado vida.

Mas, visualizando um mundo melhor, se h um local onde possvel enxergar mais de pertoesse nobre sentimento, este ambiente se chama famlia. no ambiente familiar, conscientemente

compreendido, que reunimos todos os ingredientes para o amor surgir, ou ressurgir, pois, dizcategoricamente a Psicologia Transpessoal, que em nosso mundo interior nossa essncia oamor em sua mais pura expresso.


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O exerccio do amor em nosso ambiente familiar felizmente possvel. E esta uma dasmaiores descobertas que o ser humano pode ter. Mas para construir o ninho onde o amor possase acomodar, preciso preparar o espao adequado. A aceitao do prximo e a resignao ativaso a argamassa da preparao deste espao.

O primeiro degrau do amor chama-se afetividade. E esta afirmao escancara nossa frentea divina porta do amor. Se, por exemplo, no sabemos amar o prximo no ambiente profissional, perfeitamente possvel sermos afetivos. E sendo afetivos, estamos no caminho do amor. A

escritora Clarice Lispector com sua admirvel sapincia disse que mais importante do que avelocidade da mudana, estarmos na direo certa . Sermos afetivos significa estarmos nadireo certa, isto , na direo do amor.

Ento, por que no escolhermos no mundo corporativo a direo certa?

Na transcrio do incio deste captulo Paulo Gaudncio afirma: No tenho dvida de que ocimento das instituies a afetividade entre os funcionrios. isso que faz a empresa crescer.Consoante com esta afirmao, se sabemos que se a empresa crescer, isto , tiver sucesso,aumenta nossa possibilidade de ascenso profissional, ento, a boa lgica nos esclarece que aafetividade uma das vitais ferramentas no ambiente corporativo moderno. Para o bem doprofissional e do prprio mundo corporativo, eis, ento, a grande questo que precisa ser aindamelhor respondida e compreendida:

A afetividade entre os funcionrios, alm de ser prazerosa ao ser humano, podeefetivamente ajudar o mundo corporativo?

Para que no paire nenhuma dvida sobre como fundamental para a empresa moderna aafetividade entre seus funcionrios, importante responder pergunta logo acima sob critriocientfico. Comeo por transcrever texto do consagrado mdico indiano Deepak Chopra em seulivro Vida Incondicional, Editora Best Seller:

Um artigo da revista Pediatrics, de maio de 1986, avaliou os benefcios da estimulaotctil-cinestsica em neonatos prematuros. Os doutores da faculdade de medicina daUniversidade de Miami dividiram em dois grupos quarenta bebs que haviam nascido em mdiadepois de 31 semanas de gravidez, ou seja, por volta dos oito meses de gestao.

Um grupo recebeu o tratamento normal na unidade de tratamento intensivo para

prematuros. O outro deveria receber quinze minutos de ateno especial, onde algum enfiava asmos pelas portinholas para acariciar os bebs e balanar suavemente seus braos e pernas. Talera a tal estimulao tctil-cinestsica, que foi repetida trs vezes ao dia.

Os resultados dessa simples adio rotina hospitalar foram surpreendentes. Embora todosos neonatos fossem alimentados com a mesma frmula, os bebs acariciados ganharam 47 porcento a mais de peso por dia do que os do grupo de controle. Eles eram mais alertas ecomearam mais cedo a agir como criana nascidas com nove meses de gestao. Finalmente,os bebs estimulados deixaram o hospital uma semana antes do programado, permitindo aosautores da pesquisa apontar uma economia de 3 mil dlares por criana na conta final dasdespesas.

Aqui, o contraste entre a vida e a antivida est claro demais, dispensando anlises mais

profundas. A medicina cientfica atingiu um grau onde no considera respeitvel chamar o ato deacariciar pelo seu verdadeiro nome, como se temesse o amor e o afeto. Estimulao tctil-cinestsica parece um termo sado do livro 1984, George Orwell. Mais orweliano ainda realizarexperincias controladas para verificar se bebs precisam de ateno carinhosa que, por sua vez,foi medida em doses dirias como se se tratasse da administrao de um antibitico.

Minhas mais profundas emoes, contudo, foram despertadas pelos bebs que noreceberam carinho. Quando penso neles sozinhos em suas caixinhas de vidro, as isoletes, noassustador ambiente de um CTI, que entorpece os adultos e freqentemente produz neuroses,meu corao chora em protesto. No apenas bebs prematuros, mas todos sofrem quando falhaa crena nas verdades da vida. Perdemos as palavras para descrever valores bsicos epoderemos acabar perdendo esses prprios valores.

Atravs de um procedimento cientfico (a experimentao) Deepak Chopra nos informa quefoi comprovado que os bebs prematuros que receberam afeto, ganharam 47 por cento a mais depeso por dia do que os do grupo que no recebeu afeto.


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Como o desenvolvimento biolgico tem relao direta com o psiquismo do ser humano,ento, a lgica cientfica nos leva a concluir que assim como bebs que recebem afeto, melhorauto-gerenciam o seu mecanismo psquico, da mesma forma o profissional que vive numambiente onde a afetividade se faz presente, ir tambm melhor auto-gerenciar este mecanismo.E, como a psique humana que comanda o bem ou o mal estar do indivduo, fica ento provado -e comprovado - de que a afirmao do eminente psiclogo corporativo Paulo Gaudncio tem basecientfica. Isto , no h dvida de que (...) o cimento das instituies a afetividade entre os

funcionrios. isso que faz a empresa crescer.


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PARTE B

OS QUATRO PILARES

DO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

4) A comunicao intrapessoal

Para bem relacionarmo-nos com o prximo precisamos primeiramente melhorar a qualidadeda comunicao conosco mesmos. Para atingirmos esta finalidade, este e os dois prximoscaptulos, tm o foco na comunicao conosco mesmos, isto , a denominada comunicaointrapessoal.

O ser humano dono do seu prprio destino. A ele - e somente a ele - dado o poder deacreditar em seu potencial e crescer. Se, com freqncia, existem seres que vivem cabisbaixosolhando a lama, tambm existem outros que seguem altaneiros olhando o firmamento, ondebrilham as estrelas. Tanto um quanto outro tm problemas. Se ambos tem problemas por que

ento uns vivem confiantes e outros infelizes? Est sobretudo na mentalizao de cada um deleso diferencial entre um indivduo que faz sua vida acontecer, e outro que deixa sua vida acontecer.O primeiro est a caminho da felicidade, o segundo parou na estrada.

O primeiro, atravs de sua mentalizao positiva, tem boa auto-estima; o segundo,influenciado pela sua mentalizao negativa, tem baixa auto-estima.

Uma importante observao: preciso que tomemos muito cuidado em no transformardeterminadas informaes, como as acima, em regras gerais. essencial que saibamos que svezes existem pessoas que andam cabisbaixas, no porque no queiram olhar as estrelas, massim porque no conseguem olh-las. So aqueles estados emocionais que empanam temporariamente nosso campo de viso. Consoante com este raciocnio, mais importante oindivduo andar cabisbaixo por estar vivendo um perodo dolorido de auto-enfrentamento (e futurocrescimento), do que o indivduo estar sempre sorrindo num processo de auto-iluso.

Ter boa auto-estima o passo fundamental para o ser humano acreditar em seu potencial ecrescer de forma contnua. E ter boa auto-estima implica em bem comunicarmos conoscomesmos (a j citada comunicao intrapessoal), o que por sua vez implica em desenvolvermos oauto-conhecimento e o auto-amor, assuntos dos dois prximos captulos.

5) O auto-conhecimento

O auto-conhecimento o passo inicial para a nossa mudana comportamental, e muitasvezes fugimos dele... Geralmente no nos conhecemos. Por exemplo, se somos avarentos,dissemos que somos econmicos; se somos prepotentes, afirmamos que sabemos reconhecer o

nosso valor!A partir do momento em que passamos a melhor nos conhecer, abre-se uma enorme estradapara nosso desenvolvimento. No entanto, a etapa seguinte ao nosso auto-conhecimento a maisdifcil: a fase em que precisamos ter atitudes que impliquem em nosso desenvolvimento interior.E a mudana interior a nossa maior dificuldade. No uma das maiores dificuldades, (repito)a maior dificuldade do ser humano. Portanto, o auto-conhecimento o importantssimo primeiropasso, mas o fundamental nossa atitude aps nos auto-descobrirmos.

Para nos conhecermos, o Budismo nos ensina que precisamos passar a ter rotineiramentedois procedimentos:

Ateno Plena: a arte budista de observarmo-nos incansavelmente, procurando dirigir osolhos para ns mesmos, que um hbito que, para ser desenvolvido, exige esforo e grande

fora de vontade.Interiorizao: o ato de enfrentarmos o nosso mundo interior e de admitirmos para nsmesmos a natureza de nossos sentimentos. Isto , no devemos falar a ns mesmos coisas comoeu nunca sinto mgoa ou a raiva no faz parte de minha vida. Esta atitude de negar nossos


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sentimentos inferiores chama-se auto-iluso, um proceder altamente destrutivo. A partir domomento em que admitimos nossos sentimentos inferiores, abre-se uma porta para aprendermosa ter autocontrole e nos d condio de iniciarmos o processo de mudana.

Complementa a interiorizao o ato de estudarmos nossas reaes perante a vida. Porexemplo: quando algum nos chama de incompetente e sentimos vontade de estrangul-lo,devemos perguntar a ns mesmos se sei que sou competente, por que senti tamanha raivaquando meu colega chamou-me de incompetente? Assim agindo estaremos nos dando a

oportunidade de estudarmos e conhecer o porqu de nossas reaes, que um importante passopara a mudana de comportamento.

Os dois procedimentos acima (Ateno Plena e Interiorizao) levam-nos a adquirir a maiorriqueza que podemos ter: o auto-conhecimento, que a base do desenvolvimento em todos oscampos de nossa vida.

Sobre o tema auto-conhecimento, disse a educadora Ermance Dufaux (livro Merea SerFeliz/Wanderley Soares de Oliveira, Editora Dufaux): No existe felicidade, sem plenoconhecimento de si mesmo. O mergulho nas guas abissais do mar ntimo indispensvel. E aconvivncia, nesse contexto, a Escola Bendita. Saber os motivos de nossas reaes frente aosoutros, entender os sentimentos e idias nas relaes preciosa lio para o engrandecimento da

alma na busca de si prprio.

6) O auto-amor.

Jernimo Mendona, orador mineiro, era um otimista. Suas palavras consolaram milhares depessoas. Nasceu saudvel e fisicamente perfeito, mas na fase adulta a vida lhe trouxe enormesdissabores fsicos:

Ficou cego dos dois olhos;

Sofreu paralisia total do seu corpo, o que o obrigava a proferir suas palestras sobre umamaca;

Acrescente a estes desafios o fato de sentir imensa dor no peito, conseqncia deangina. Para atenuar sua dor, amigos colocavam sobre o seu trax um saco com 30quilos de areia.

Jernimo tinha tudo para ser infeliz. Mas, altamente espiritualizado, foi um exemplo de vidadigna e com significado. No obstante suas dores, ele aprendeu a se auto-amar.

A seguir um dos seus textos, pois alm de ser orador, era escritor (por ser cego, ditava seustextos):

O homem mais infeliz, aquele que perde o senso de autocrtica. Seno vejamos:

H quem lastime no ter uma manso para residir, no entanto milhes esto dormindodebaixo de pontilhes abandonados.

H quem reclame, em lgrimas, no ter podido comprar o carro do ano, ao passo que muitosjazem parafusados ao leito da paralisia.

H quem no se conforme com o bairro humilde em que reside, enquanto centenas decriaturas superlotam os presdios.

H quem censure a mesa frugal, enquanto milhes de outros irmos revolvem as latas delixo procura de algo para amenizar a fome do estmago atormentado.

Existem aqueles que dizem no suportar o clima de determinada cidade, sem se lembrarem ,contudo, daqueles que suportam na pele o chamado fogo selvagem.

Muitos mostram defeitos em seus patres, enquanto centenas de outros irmos no dispemde sade para trabalhar.

Muitos lamentam no poder renovar o guarda-roupa e as sapateiras, enquanto centenas de

outros irmos andam maltrapilhos e descalos, pisando duras pedras pelos caminhos.H quem diga no suportar leves dores de cabea, olvidando aqueles que se encontram

soterrados na loucura.


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H quem se impaciente com um simples terol, enquanto milhes de outros irmos padecemna cegueira dolorosa.

Outros declaram no suportar o companheiro insensato, ou a esposa infeliz, enquantomilhes de irmos padecem a prova da solido.

Pense em tudo isso e certamente, a essa hora a sua dor ter desaparecido.

Jernimo Mendona foi um exemplo de pessoa otimista. Mas, com tanto sofrimento, comoele conseguiu este intento?

No livro PODER SEM LIMITES, de Anthony Robbins, h as lies a seguir que sintetizamde forma extraordinria as causas do nosso mal ou bem viver (sempre uma questo de escolha).E Jernimo Mendona, porvivenciar o auto-amor, escolheu bem viver. Isto , soube tirar do seusofrimento profundas reflexes no campo transcendental. Parece at que ele conhecia as sbiaslies de Anthony Robins, a seguir:

a) O nvel de sucesso que voc experimenta internamente - felicidade, alegria, xtase,amor ou qualquer outra coisa que deseje - o resultado direto de como voc secomunica consigo mesmo.

b) Como voc se sente no o resultado do que est acontecendo em sua vida - a suainterpretao do que est acontecendo.

c) A vida de pessoas de sucesso tem nos mostrado que a qualidade de nossas vidas no determinada pelo que nos est acontecendo, mas pelo que fazemos com o queacontece.

d) voc quem decide como se sentir ou agir, baseado nas maneiras que escolheu paraperceber sua vida.

Caro leitor, no nos iludamos. Todos sabemos que em nossa vida temos imensos desafios.Temos dores, temos sofrimentos. Mas se procurarmos um sentido para a vida e se tivermos umideal, saberemos serrelativamente felizes, pois que compreenderemos que, quando a dor surgir, possvel aprendermos a bem sofrer.

O prof. e escritor Rubem Alves disse em um dos seus livros que as coisas so os nomesque damos a elas. Esta forte mensagem simplesmente espetacular, pelo seu poder de sntese

e esclarecimento. Seguindo a mxima do prof. Rubem Alves, para a pessoa que diz viver sofrer, a vida ir provar a ela que viver sofrer. Para a pessoa que diz viver aprender, a vidair provar a ela que viver aprender, pois quando o sofrimento surgir, essa pessoa em vez dedizer nasci para sofrer, dir que lio preciso tirar desse meu sofrimento.

Finalizo este texto com o belo e sugestivo poema de Pastorino: DESPERTA!

s o centro da Criao Divina.

Deus habita em ti.

Todos os poderes que almejas jazem contigo.

No s igual, nem diferente de ningum.

O Universo a tua morada.

As estrelas so as flores do teu jardim.No existem distncias para os teus passos, nem limites para os teus sonhos.

Toda a luz se te represa nalma.

Dormitam em ti a Sabedoria Integral e o Amor Infinito.

Tudo gira tua volta, quanto orbitas ao redor de tudo.

Ests ligado a todas as coisas e todas as coisas se ligam a ti.

Nada te acontece que no afete aos outros e nada sucede aos outros sem que igualmente teafete.

Se quiseres, poders ser maior do que aqueles que admiras, ou ainda menor do que aquelesque censuras.

Para alcanares os Cimos, no careces sair do lugar em que te encontras.A tua capacidade de expanso interior supera a capacidade de expanso do prprio

Universo.


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Para ti no existem segredos nem mistrios.

Quando tiveres conscincia do que s capaz, nada mais se ter obstculo ascenso.

Deixa nascer o anjo que se gesta em tuas entranhas.

No te apegues ao que transitrio, contrastando com a eternidade da tua natureza.

s proprietrio de tudo quanto no retns a posse.

Apequena-te para que te agigantes.

Nada superar o prazer de te sentires em harmonia com todas as coisas e com todos osseres.

Senhor do Tempo, o Passado, o Presente e o Futuro so os teus caminhos na Eternidade.

Desperta!

7) O alicerce do prdio RELACIONAMENTO.

Quando com entusiasmo falamos para o nosso filho de 17 anos: Filho, quero te ver comoum homem de sucesso na sua carreira profissional. Quero te ver na frente de todos, acreditamosque com estas palavras de incentivo estamos ajudando-o. Com este procedimento nossa

conscincia fica tranqila, pois, assim agimos por e com amor. Obviamente desejar o sucesso dofilho algo extremamente saudvel e natural, no entanto, preciso que saibamos que terconscincia tranqila no necessariamente significa termos agidos da melhor forma possvel.Pergunte a um ladro se ele no estava com a conscincia tranqila quando assaltou aquelaagncia bancria!

O que de fato ocorreu no exemplo de nossa conversa com o filho, que naquele momentojogamos uma responsabilidade e uma presso incompatveis com os desacertos e dvidas doadolescente. preciso que saibamos que em nome do amor cometemos muitas bobagens. Porexemplo, quantos pais na fase da velhice no se arrependem por terem batido em seu trsprimeiros dos cinco filhos quando eram crianas? Na poca batiam por amor, para educ-los.Mas, interessante, tambm por amor os dois ltimos nunca apanharam!

Se, na conversa acima, tivssemos falado de forma diferente, algo assim: filho, prepare-sebem, d o melhor de si, e quando precisar conte sempre com meu apoio , poderamos confiarcom mais convico nos bons resultados na vida profissional do nosso filho.

Quantas vezes erramos querendo acertar?

Quantas vezes ficamos com a nossa conscincia tranqila e, na realidade, estamoscometendo enormes erros? Mas por que erramos? Porque geralmente em nossas falasmotivadoras temos como foco o prdio e no o alicerce. E voc j viu algumprdio sustentar-sesem slido alicerce?

Jack Welch com toda sua sabedoria disse: Em vez de estabelecer metas especficas paraos funcionrios, desafie-os a lhe apresentar cada dia uma boa idia . Neste caso as metas so oprdio e as idias so o alicerce. Quando uma pessoa constri o alicerce passa a ter significadoerguer oprdio. E o entusiasmo surge. Erguer o prdio antes do alicerce impossvel. E isto o

que ainda se faz em boa parte dos ambientes corporativos. Ou melhor, isto o que mais se tentafazer. Este equivocado procedimento a fonte das nossas dificuldades de relacionamento e deliderana. Veja exemplos de empresas que agem acertadamente: a Cisco System premia seusvendedores no pelo total das vendas, mas pela qualidade do relacionamento com os clientes. Eo que ocorre com este procedimento? Os vendedores vendem mais! A Cisco System constriprimeiro o alicerce para depois, naturalmente, erguer o prdio. Outro caso, a presidncia daSoutwest Airlines, contrariando a lgica reinante na maioria das empresas, diz que na suaempresa os clientes esto em segundo lugar, os funcionrios vm em primeiro! Essa empresa temconscincia de que os clientes so o prdio, e os funcionrios o alicerce. Como conseqncia,dezenas de bons livros de liderana citam a Soutwest Airlines como uma empresa modelar nosquesitos rentabilidade e clientes altamente satisfeitos!

A fala pessoal, precisamos vender mais precisa entrar em desuso. A nova diretriz pessoal, procuremos nos relacionar da melhor forma possvel com nossos clientes. Vendermais o prdio, isto , a conseqncia. Relacionar-se bem com o cliente o alicerce, abase de sustentao do sucesso nas vendas. Outro exemplo: querendo acertar, erra o lder


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que foca somente na qualidade da produo. Para de fato acertar, o foco precisa serprimeiramente em quem produz, isto , preciso focar na qualidade de vida do funcionrio.

Bernardinho, tcnico brasileiro do voley, mundialmente consagrado, coloca em segundoplano a vontade de vencer. Pergunto: no um - aparente - absurdo um tcnico colocar emsegundo plano a vontade de vencer?! Na realidade, na linguagem de comunicao eficaz, paraBernardinho a vontade de vencer oprdio. O que muitos vm como alicerce, Bernardinho assimno v. Por isto campeo. O alicerce a preparao do time.

Disse Bernardinho: A vontade de preparar um time para uma competio tem que ser maiordo que a vontade de vencer. Que produtiva lio podemos tirar desta afirmativa!

Reflitamos:

Se quisermos melhorar a qualidade do nosso relacionamento interpessoal, qual ser oalicerce do prdio relacionamento?

A resposta: Se metaforicamente imaginarmos o relacionamento interpessoal como um prdio,este, para sustentar-se precisar de slido alicerce. No caso em questo o alicerce constitudodo quatro pilares:

Dilogo;

Empatia;

Alteridade; Assertividade.

Estes quatro itens representam, de forma abrangente, a plataforma do saudvelrelacionamento interpessoal.

8) DILOGO, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal

Ouve-se que preciso discutir exausto determinado tema conflitante, para chegar-se aum consenso. H nesta corriqueira afirmao um equvoco: numa discusso dificilmente chega-sea um consenso, pois o termo discusso pressupe a existncia de perdedor e ganhador.

Portanto, como regra, no h como chegar a um consenso numa discusso. Na discusso apessoa chega com determinado pressuposto e procura vencer, com suas idias, as opinies dosoutros participantes. Um exemplo clssico de discusso so os debates em campanha eleitoral,onde cada candidato procura impor suas teses e derrotar as dos adversrios.

Se for preciso chegar a um consenso, o mais adequado instrumento da comunicao odilogo.

A diferena bsica entre a discusso e o dilogo que, enquanto no primeiro caso a pessoaj chega com suas idias prontas procurando imp-las, no segundo, a pessoa despe-se de suasverdades ou pressupostos. No dilogo o grupo est aberto e predisposto a explorar diversospontos de vista para se chegar a um bom resultado. No h, no dilogo, pessoas perdedoras eganhadoras, mas, sim, idias vencedoras.

Outra diferena bsica entre a discusso e o dilogo que, enquanto no primeiro caso(discusso) os integrantes utilizam-se de reflexes com o objetivo de encontrar argumentos quedestruam ou enfraqueam as idias do outro, no segundo caso (dilogo) as pessoas fazemreflexes sobre a validade de suas prprias idias.

No livro A Quinta Disciplina, Editora Campus, seu autor Peter Senge relata algumas frasesdeterminantes do David Bohm sobre dilogo. David Bohm, destacado estudioso da fsicaquntica, em uma das suas frases traduz a essncia do dilogo: No dilogo no estamostentando vencer. Todos estaremos vencendo se estivermos fazendo de maneira correta.

Diz ainda David Bohm: O propsito do dilogo revelar as incoerncias do nossopensamento. Em consonncia com esta frase Peter Senge desenvolve a seguinte teoria:Quando um conflito vem tona em um dilogo, as pessoas provavelmente percebem que huma tenso, mas a tenso surge, literalmente, dos nossos pensamentos. As pessoas dizem Soos nossos pensamentos e a forma pela qual nos atemos a eles que entram em conflito, no ns.Assim que as pessoas vem a natureza participativa de seu pensamento, elas comeam a se


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separar de seu pensamento. Comeam a assumir uma posio mais criativa e menos reativa aseu pensamento.

Por estas consideraes de Peter Senge e de David Bohm, deduz-se que nas vezes em quequisermos atingir a efetividade em nosso meio, o dilogo a ferramenta mais adequada, e no adiscusso.

Sobre o dilogo no mundo corporativo ou institucional, continua Peter Senge no j citado livroA Quinta Disciplina:

Bohm identifica trs condies bsicas necessrias ao dilogo:1) Todos os participantes devem suspender seus pressupostos, literalmente colocando-os

como se estivessem suspensos diante de ns;

2) Todos os participantes devem encarar uns aos outros como colegas;

3) Deve haver um facilitador que mantenha o contexto do dilogo.

Essas condies contribuem para permitir o livre fluxo de significado passando entre osmembros do grupo, diminuindo a resistncia ao fluxo.

Suspender os pressupostos, de David Bohm, comenta Peter Senge: Significa segur-loscomo se estivessem pendurados sua frente, constantemente acessveis ao questionamento e observao. Isso no significa que temos de jogar fora nossos pressupostos, suprimi-los ou evitar

sua expresso. Tampouco, de maneira alguma, significa que ter opinies ruim ou que devamoseliminar o subjetivismo. Ao contrrio, significa estarmos conscientes dos nossos pressupostos esubmet-los a exame. Isso no pode ser feito se estivermos defendendo nossas opinies. Topouco pode ser feito se no tivermos conscincia dos nossos pressupostos, ou de que nossasvises baseiam em pressuposto, ao invs de fatos incontroversos. Bohm argumenta que uma vezque o indivduo se fecha numa posio e decide que assim que tem de ser, o fluxo do dilogofica bloqueado.

9) Sabermos OUVIR, a principal tcnica do dilogo.

Uma das mais importantes leis da comunicao interpessoal, a Lei de Russel, diz que A

resistncia a uma idia nova aumenta na proporo do quadrado de sua importncia. Aconscientizao desta realidade evita muitos dissabores, pois em vez de criticarmos os outros porserem resistentes s nossas idias, compreenderemos que esta uma caracterstica prpria danatureza humana. Portanto, cabe-nos aplicar tcnicas adequadas para vencermos as resistnciasdos outros s nossas idias, que um dos objetivos deste texto. Mas que no nos esqueamosque ns tambm somos resistentes s idias do outros. Aprendermos a ouvir o prximo aadequada tcnica para os dois lados, isto , ser til para vencer tanto a resistncia do outro,quanto a nossa s idias novas.

Carl Rogers, psiclogo humanista, refora nossa resistncia s idias novas: Mesmo entreaqueles que aceitaram as regras fundamentais da cincia, a crena provisria nos resultados dainvestigao cientfica. apenas se d quando existe uma preparao subjetiva para ela. Ressaltade tudo isto que a possibilidade de eu acreditar nas descobertas cientficas dos outros ou nosmeus prprios estudos, depende em parte da minha receptividade em relao a estasdescobertas. Deduz-se desta afirmao de Carl Rogers a importncia da lio que BenjaminFranklin nos passa: Se quiseres convencer, fale de interesses, em vez de apelares razo.

Pelos estudos apresentados neste captulo, possvel concluir que o dilogo tem comoprincipal regra o fato de sabermos, ou aprendermos, a ouvir o outro. Sobre este assunto, fao aseguinte adaptao do captulo 15 do livro Liderana Saudvel (Alkndar de Oliveira/lanamentojulho/06):

Deming, o papa da Qualidade Total, disse que o melhor antdoto criatividade, isto , o quemais prejudica o aflorar da criatividade o fato do funcionrio sentir-se que faz parte de umaequipe assustada, sentir-se parte de uma equipe que tem medo de dar idias ao lder, pois sabeque naturalmente sero rechaadas. O bom lder deve saber trabalhar a natural resistncia que

temos s idias e fatos novos. Antes de dizer no vai dar certo ou j fizemos isto antes e nofuncionou, oua. Oua, oua e oua.


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Incentive a pessoa a falar. Pergunte detalhes. Valorize a idia do prximo. McKnight, olendrio ex-presidente da 3M, deixou-nos algumas lies: Oua qualquer pessoa que tenha umaidia original, no importa quo absurda possa parecer primeira vista. Motive, no fiquepreocupado com detalhes. Deixe que as pessoas desenvolvam uma idia.

Tcnicas para bem ouvir.

Algumas boas dicas, passadas pela educadora Joanna de Angelis, para aprendermos a serbons ouvintes:

a) No interrompa o interlocutor passando informaes vrias, talvez desinteressantes paraele;

b) No aparente saber tudo, estar por dentro de todos os acontecimentos;

c) No lhe tome a palavra, fazendo a concluso, em vez de deix-lo concluir sua maneira;d) Seja gentil, fazendo com que sua cordialidade o deixe vontade;

e) Deixe que sua cordialidade o ponha vontade para descarregar tenso, sofrimento;f) No momento prprio, fale com naturalidade, sem a falsa postura de intocvel ou sem-

problema;

g) Procure da idia ouvida ressaltar algo de positivo, de interessante; agradea-lhe a idia.Se tiver que fazer crticas, utilize-se da docilidade e do bom senso.

A importncia de perguntas adequadas para bem ouvir.

Para bem ouvir, ns temos que tambm saber bem perguntar. Veja logo a seguir duas formasde perguntar a um lder religioso se permitido fumar e rezar ao mesmo tempo:

a) Posso fumar quando estou rezando?

b) Posso rezar quando estou fumando?

No exemplo, a probabilidade da resposta ser positiva est muito mais evidente na segundapergunta. No basta perguntar, preciso saber como perguntar.

As perguntas que geram mais reflexo e iniciativa, so O qu? e Como?. Outrasperguntas tambm importantes so: Quem?; Onde?; Quando?; O que mais?; O que vocquer?; O que isso vai te trazer?; Como voc poderia fazer isso?. Acrescente tambm acolocao: Me diga mais.... Para no parecer um interrogatrio, as perguntas precisam serentremeadas com simptica e produtiva conversa.

Aprendendo a ouvir em trs nveis.

Precisamos aprender a ouvir em trs nveis: Interno; Focado e Global.

Interno, quando faz suas reflexes interiorizando o que concluiu da fala do outro, para sdepois comentar;

Focado, no sentido de associar o que ouviu ao propsito da reunio ou do dilogo;

Global, no sentido de sempre ter uma viso generalista para que a flexibilidade se faapresente.

Aprendendo a ser bom ouvinte, passaremos a ter uma viso mais abrangente da realidadeque est nossa volta. O lder que muito fala e pouco ouve, mais expe o seu universo e suaverdade do que aprende com o universo e a verdade das pessoas que esto sua volta.

10) EMPATIA, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal

Voc fala para seres pensantes, divagadores por natureza. Se o ouvinte no se interessarpelo assunto voc passar a falar para paredes ou cadeiras. Essa qualidade deve estar presente


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no bom comunicador. Isto , preciso ser emptico, o que significa ter a preocupao de, aotransmitir sua mensagem, colocar-se no lugar do outro, saber como e o qu o outro gostaria deouvir. Esteja sempre atento ao nvel intelectual do pblico, ao sexo predominante, faixa etria eao conhecimento do pblico em relao ao tema, pois, estes indicadores lhe mostraro qual sera linguagem e o contedo mais adequados. Esteja tambm atento s diferenas individuais; asquais so as principais causas dos insucessos dos comunicadores no habilidosos. Da anecessidade da aplicao da empatia, da a importncia do comunicador colocar-se no lugar do

outro.Mas como conseguir tal faanha?

Como colocar-se no lugar de cada ouvinte dada a diversidade de personalidades e opinies?

H soluo para este problema.

Todo indivduo tem algumas necessidades bsicas que so comuns a todas as pessoas.Satisfazendo estas necessidades bsicas (as quais devem ser selecionadas de acordo com otema e o objetivo de sua fala) voc estar falando diretamente para a mente do indivduo.

Voc ver a seguir 36 (trinta e seis!...) necessidades bsicas dos indivduos, as quais foramextradas do livro Como Persuadir Falando (vale a pena adquiri-lo), Edies de Ouro, de MarquesOliveira.

A) Todos Querem Ser

1 - Bons Pais

2 - Sociveis e hospitaleiros

3 - Atualizados

4 - Criadores

5 - Orgulhosos dos seus sucessos

6 - Lderes positivos

7 - Gregrios

8 - Eficientes9- Bem sucedidos em tudo

10 - Reconhecidos como autoridades

B) Todos Querem Obter

1 - Sade

2 - Tempo

3 - Dinheiro

4 - Popularidade

5 - Aparncia melhorada

6 - Conforto

7 - Lazer

8 - Prazer em suas realizaes9 - Progresso profissional, econmico e

social

10 - Satisfao em tudo que faz

C) Todos Querem Fazer

1 - Expressar suas personalidades

2 - Resistir a dominao dos outros

3 - Satisfazer a curiosidade4 - Emular o admirvel

5- Apreciar o Belo

6 - Adquirir ou colecionar coisas

7 - Ganhar a afeio de todos

8 - Aperfeioar-se de modo geral

D) Todos Querem Evitar

1 - Perda de tempo

2 - Perda de dinheiro

3 Trabalho excessivo e desnecessrio4 - Desconforto

5 - Preocupaes

6 - Dvidas

7 - Riscos

8 - Embarao Pessoal

Observao: Se o objetivo de sua fala for a persuaso no deixe de utilizar as necessidadesbsicas acima.

Como exemplo do uso da Empatia veja a seguir parte do livro Fazer Acontecer, de JlioRibeiro, Editora Cultura:


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(...) Tomemos por hiptese uma companhia que resolve lanar um novo produto paracompletar a sua linha de inseticidas. O pensamento com esse produto vamos nos tornar lderesna categoria enche o diretor de marketing de entusiasmo. Mas no necessariamente o vendedor.Para ele, o novo produto representa mais um item na sua lista. Mais uma cota para preencher,mais tempo com cada cliente. A troco de que ele vai aderir?

Talvez a coisa possa mudar de figura numa conversa do tipo:

- Manolo, o que voc acha de a gente colocar na linha de inseticidas um produto que ajude a

vender os outros? Estava pensando que sem um mata-baratas, nossa linha est incompleta. Ocliente tem que comprar produto por produto. T com vontade de completar a linha com o melhormata-baratas do mercado. A idia permitir ao vendedor oferecer uma linha completa. Se dercerto, o vendedor pode faturar mais, em menos tempo, com menos esforo. Alm disso, se ocliente comprar a linha completa, a gente tira a concorrncia da jogada. O cliente passa comprars do vendedor. O que voc acha?

Se o Manolo e sua equipe tiverem que entusiasmar, acho mais provvel que se liguem aalguma coisa que lhes traga benefcios. E isso verdade para a equipe da fbrica, para adiretoria, a mulher do caf, os clientes, as agncias de propaganda e todas as pessoas que deuma forma ou de outra possam colaborar para que os objetivos sejam atingidos.

Peter Drucker, a quem podemos considerar que nos seus ltimos 50 anos de vida (morreu

com 96 anos de idade) foi o guru dos gurus, tambm reforou a importncia do uso da empatia.Sendo entrevistado pela Harvard Business Review, assim falou Peter Drucker: Voc precisa nos conhecer suas competncias, mas tambm as foras dos homens e mulheres a quem entregaatribuies, bem como aquelas dos seus pares e do seu chefe. Muitos gerentes ainda se guiampor mdias. Eles ainda falam a respeito dos nossos engenheiros. E eu digo: Rapaz, voc notem engenheiros. Voc tem Joo, Maria, Jaime e Beto, e cada um deles diferente. No se podemais gerenciar uma fora de trabalho; voc gerencia indivduos e precisa conhec-los bem (...) .

Abrahm Lincoln, um dos lendrios presidentes dos Estados Unidos refora a importncia daempatia. No seu preparo prvio ele se colocava no lugar do outro. Disse ele: Quando me preparopara discutir com um homem, passo um tero do tempo pensando em mim - no que vou dizer - edois teros pensando nele e no que vai dizer.

11) Sabermos que TODO MUNDO TEM RAZO, a principal tcnica da empatia.

Mesmo nosso prximo emitindo opinies ou argumentos contraditrios, sem o raciocniolgico ideal, ele tem a sua razo, ainda que esta parta de uma premissa falsa. Ter razo noimplica em estar certo. Para entendermos melhor, relembremos o significado da palavra razo:razo o resultado do raciocnio lgico sobre o conhecimento. Se o conhecimento for verdadeiro,a razo ser verdadeira. Se o conhecimento for falso, a razo ser falsa, mas no deixar deexistir. Em outras palavras, aquela pessoa que segundo nosso conceito est totalmente errada,ela assim no se v. Pois as verdades ou as razes das pessoas so diferentes.

Mas ser que o conhecimento desta regra implica em sairmos dizendo a cada pessoa do

nosso grupo: voc tem razo? No. No este o objetivo da regra que diz que todo mundo temrazo. O objetivo desta regra melhorarmos a qualidade da nossa argumentao. Como?Sabendo que, para colocarmos nossos argumentos com eficcia, temos que, obrigatoriamente,refletirmo-nos sobre a razo do prximo, em vez de , como a maioria procede, tentarmosincontinente expor a nossa razo.

Analisando a razo ou a verdade do outro, nossas palavras sero mais adequadas paratransformarmos nossa fala em comunicao.

Lembre-se sempre deste ensinamento universal (autor desconhecido): Toda verdade temtrs faces: uma, a verdade como voc a v; outra, como eu a vejo; e a terceira, a verdadeira.

Para a produtiva convivncia preciso que aceitemos a verdade do outro. Lembrando queaceitar diferente de concordar. Por exemplo, temos o direito de discordar do nosso filho de 12

anos que no sai da frente do vdeo game. Mas para bem conviver e para conseguirmos mudanade comportamento dele, temos que aceitar que o vdeo game do nosso filho o nosso jogo depeo ou bola de gude do nosso tempo de criana. Nosso filho nasceu no tempo da tecnologia, eisto um fato. fato no se muda. Portanto, h duas formas de agir se voc achar necessrio


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argumentar com seu filho, esclarecendo-lhe que est excedendo o limite do bom senso, emtermos de quantidades de horas dirias frente do vdeo game:

a) Desabafar-se e no conseguir resultados duradouros;

b) Discordar da quantidade de horas, mas aceitar que ele nasceu num mundocompletamente diferente do nosso tempo de criana.

Se escolhermos a alternativa b, a probabilidade de bem argumentarmos aumenta

exponencialmente, pois nos colocamos no lugar no nosso filho, entendemos sua razo e,assim, torna-se mais fcil ele nos ouvir e at a negociarmos um acordo.

12) ALTERIDADE, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal

A educadora Ermance Dufaux nos esclarece que alteridade : O estabelecimento de umarelao de paz com os diferentes. A capacidade de conviver bem com a diferena da qual o outro portador.

Depois de duras penas estamos descobrindo que sempre convivemos com pessoasdiferentes. Assim foi h 50 anos, h 30 anos. Assim hoje. E assim ser amanh.

Se quisermos ser felizes e produtivos, teremos que aprender a conviver com os diferentes. E,

indo mais longe, preciso que saibamos que a riqueza da humanidade est justamente nadiversidade de opinies e crenas. Antigamente, em vez de analisarmos as diferenas humanascomo o grande manancial da criatividade e do desenvolvimento do ser, vamos como oproblema.

Inclusive, por no pararmos para pensar sobre a realidade de que s convivemos compessoas diferentes, acreditvamos que era a atitude do outro a responsvel pela eventualdificuldade no relacionamento interpessoal. Agora a nova pedagogia nos ensina que, como dizErmance Dufaux, A questo nunca como convivemos com o outro, mas, como convivemos como que sentimos e o quepensamos em relao ao outro. Veja s: o que eu penso e o que eusinto que determina meu bom ou mal relacionamento interpessoal. O lado altamente positivodesta questo que a bola do bom ou do mal relacionamento interpessoal est conosco, e nocom o outro. E esta alternativa salvadora, pois eu no tenho capacidade para mudar o outro,mas, se eu quiser, tenho plena capacidade para mudar minha forma de pensar e de agir.

H ambientes altamente conflitantes em que parte das pessoas convive muito mal e parteconvive bem. Qual o segredo? O segredo que no merece este nome que aquela pessoaque convive bem, tem bons pensamentos e bons sentimentos. o que poderamos chamar deuma pessoa humana. Aquela que sabe aceitar as pessoas como so. Mesmo discordando delas.

Quando passamos a aceitar as pessoas como elas so, fica mais fcil enxergar qualidadesque antes no vamos. Quando no nos relacionamos bem com determinada pessoa, damosnfase s suas caractersticas negativas. Mas, se mudarmos para melhor nossospensamentos esentimentos, ento teremos interesse em melhor conhecer essa pessoa. E como todo ser humanotem qualidades positivas, nossa aproximao far com que as enxerguemos. E enxergando essasqualidades, iremos melhor compreender a pessoa e, por incrvel que possa parecer, iremos

descobrir que temos a aprender com ela. Em conformidade com esse exemplo, uma das formasde exercitarmos a alteridade : conhecermos a diferena; compreendermos a diferena eaprendermos com a diferena.

Outra forma de exercitarmos a alteridade fazer com que toda a equipe olhe na mesmadireo. Exemplifico:

Helmut Maucher, quando Presidente da Nestl, disse em entrevista que fazia questo depassar pessoalmente aos seus liderados mais prximos que (...) devem compartilhar nossosvalores, que incluem trabalho rduo, honestidade e compromisso com a empresa. Precisam sermodestos. Devem ser pragmticos e no dogmticos. Esta preocupao em passar aos lideradoso que se espera deles, qual a direo a seguir, nem sempre comum nas empresas. Porexemplo, h lderes que reclamam do problema de relacionamento na sua equipe, mas nunca

fizeram um reunio para, por exemplo, dizer: Pessoal, tenho muito interesse que cada integrantede nossa equipe seja solidrio com o colega e que o cultivo da amizade seja o nosso forte.


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Existe aquela frase que diz: O que que voc no est procurando e reclama por noachar?. Isto , na condio de lder, como eu posso reclamar dos problemas de conflitosimprodutivos da minha equipe, se no fao rotineiras reunies para reforar o que espero de cadaum dos meus liderados?

ATENO! MUITO IMPORTANTE:

Em sintonia com o estilo de liderana que foca o pessoal e o resultado da empresa, dou asugesto de adotar um dos discursos abaixo na comunicao com seus liderados. preciso queos discursos sejam sinceros. Alguns exemplos:

O que espero de vocs que sejam produtivos e que bem se relacionem. Pois, se foremprodutivos, mas no se relacionarem bem, a nossa convivncia no trabalho no faz sentido.

Ou:

O que espero de vocs que sejam produtivos e que sejamos todos amigos. Pois, se foremprodutivos, mas se no formos amigos, a nossa convivncia no trabalho no faz sentido.

Ou:

O que espero de vocs que sejam produtivos e que a afetividade faa parte do nossogrupo. Pois, se forem produtivos, mas no se relacionarem bem, a nossa convivncia no trabalho

no faz sentido.Qualquer que seja o discurso a ser adotado ele precisa exalar verdade. Isto , jamais o

discurso deve ser apenas da boca pr fora.

Ateno: Alm de colocar seu corao enquanto fala a frase acima, preciso procurarvivenciar no dia-a-dia a mensagem que est passando ao seu pessoal. Pois, de que valer falarsobre a importncia do relacionamento se o lder no se relacionar bem com o seu pessoal? Deque valer ditar normas de conduta se o lder no for um exemplo de boa conduta?

13) Utilizarmos do REFORO POSITIVO, a principal tcnica da alteridade.

O fato de vivenciarmos a alteridade implica em sermos educadores. Pois todo bom educador

alteritrio. Portanto, a forma mais produtiva da convivncia em grupo, nos considerarmoseducadores.

J patente que todo bom lder um educador e que todos bons pais so educadores. Noentanto, mesmo que ainda no sejamos lderes ou pais, importante tambm agirmos comoeducadores. Pois ser educador no tem a ver com cargo ou funo. Ser educador escolhapessoal. E assim posicionando-nos, nos colocamos como parte integrante e proativa dodesenvolvimento dos grupos dos quais fazemos parte, vivenciando a alteridade.

Mas, o que um educador?

A resposta popular que educador o ser que tem por funo educar as pessoas. E este ogrande erro conceitual, j bem esclarecido pela moderna pedagogia.

O educador, que merece essa denominao, sabe que educar no sua funo. Ele temconscincia de que no ele que educa. Sabe que cabe a si a importante funo de criarambiente favorvelpara a prpria pessoa se auto-educar. Por exemplo, um professor no educaseus alunos. Sua nica funo possvel estimularem-nos a se auto-educarem.

Para melhor entendermos a funo de um educador, pense num hbil jardineiro. Ele aduba ojardim, planeja os canteiros, revolve a terra e, por fim, planta as sementes no solo. Se o adubo bom, se o planejamento foi bem feito e se a terra foi bem preparada e irrigada, surgir um belocanteiro, onde lindas e cheirosas flores iro encantar o ambiente. O educador o jardineiro. Oeducando a semente.

No h jardineiro no mundo que consiga o milagre de fazer a semente desabrochar. Estafuno da prpria semente. Somente ela traz potencialmente essa condio. Mas o jardineiropode, conforme vimos, criar o ambiente ideal para ela por si mesma - desabrochar.

No h lder, pais, ou pessoa no mundo que faa um ser humano crescer interiormente. Estafuno da prpria pessoa. Mas o educador pode criar o ambiente ideal para o ser, por si mesmo,se auto-educar ou se auto-motivar ( importante sabermos que tambm ningum motiva algum,


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a prpria pessoa que se auto-motiva). Conscientes dessa realidade, podemos sentir o valor doreforo positivo na convivncia com o prximo. O reforo positivo o preparo do solo do jardim daalteridade.

A dose certa de reforo positivo.

Se o jardineiro colocar muito adubo e irrigar alm do necessrio, a semente tende aapodrecer-se. Da mesma forma, o reforo positivo precisa ser usado na dose certa, nem pouco,nem muito. O lder que elogia todos os dias seus liderados, consegue menos resultados do queaquele que elogia esporadicamente, pois neste caso o reforo passa a ter mais peso e valor.

Quem tem o direito de criticar, tem o dever de elogiar.

O lder e o educador tm direitos e... deveres. E sobre esta questo reflitamos sobre a fraseque ouvi de um dos participantes de meus treinamentos: Quem tem o direito de criticar, tem odever de elogiar.

comum lder e educador (que neste caso no merecem estes nomes) utilizarem-se do seudireito, mas no do seu dever. J ouvi pessoas dizerem: Meu chefe enxerga todos os meuserros, mas no v meus acertos.

E h chefes que em vez de aplicarem o reforo positivo, fazem o oposto: aplicam o reforonegativo. Isto , quando o funcionrio faz algo bem feito ele diz: Voc no fez mais do que suaobrigao. Voc pago para isto.

No nos esqueamos de que o fato de aplicarmos o reforo positivo (nosso dever), no podeanular nossa crtica (nosso direito). fundamental que saibamos que reforar o positivo nonecessariamente significa deixar de dizer onde a pessoa est errando. A crtica construtiva, acrtica bem feita, sempre bem vinda. Reforar o positivo significa dar nfase principalmente aosacertos, mas, se para maior eficcia no resultado ser necessrio apontar os erros, isto dever serfeito.

A melhor forma de criticar algum.

Nenhuma pessoa gosta de ser criticada. Repare que logo aps a crtica, vem umajustificativa do interlocutor. E quem justifica, explica, mas no resolve. Uma tcnica bem adequadapara criticar, a denominada PNP (Positivo/Negativo/Positivo), isto , ao necessitar criticarconstrutivamente algum: comece e termine dizendo coisas positivas; coloque a crtica entre ascoisas positivas.

Um exemplo:

Primeira parte: reforando o positivo.

Voc trabalha nesta empresa h dez anos, e sempre demonstrou ser um profissionalaltamente competente. Me lembro do seu projeto para diminuir os custos do seu setor o quanto foitil para nossa empresa. Lembro-me tambm quando h dois anos voc melhorou o lay out dacasa das mquinas, o que gerou melhor produtividade.

Segunda parte: a crtica.Aps o comentrio anterior, o interlocutor abre a janela da mente, pois todo mundo gosta de

ser elogiado. Quando voc perceber que a janela da mente est bem aberta, coloque a crtica,com o peso que ela deve ter. Algo assim:

S que desta vez voc cometeu um erro primrio. Voc mudou a funo do seu principalfuncionrio sem dialogar com ele. O seu proceder est gerando srios problemas no ambienteinterno e a produtividade do seu grupo caiu assustadoramente.

Obs.: A crtica precisa ser completa, mas rpida. Pois a medida que voc critica, ointerlocutor vai fechando a janela da mente, querendo justificar-se. No entanto, antes delejustificar-se, voc entra na terceira parte, a seguir.

Terceira parte: reforando o positivo.

Nesta parte voc conclui, dizendo: Mas eu sei da sua inteligncia. Tenho conscincia de suacompetncia. Voc conseguir dar volta por cima. Veja que atitude voc julga ser melhor adotar,para voltar ao bom ambiente interno que voc sempre primou.


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Ateno: A tcnica PNP s funciona se voc tiver o hbito de utilizar-se rotineiramente doreforo positivo (obviamente na dose certa, sem exagero). Se voc no tiver o hbito de utilizar-sedo reforo positivo, isto , se voc elogiar apenas quando quer criticar, a tcnica no funciona.Pois, quando voc comear a primeira parte da PNP o interlocutor no ir abrir a mente, epensar: l vem crtica!.

Lder, o caador de acertos.

A Talent uma agncia de propaganda que criou frases memorveis como No nenhumaBrastemp, A diferena que o Estado funciona, Bonita camisa, Fernandinho, dentre outras. frente dessa agncia h um lder especial, Jlio Ribeiro. imensa sua capacidade de criar umambiente interno altamente favorvel. No seu livro Fazer Acontecer, Editora Cultura, Jlio Ribeironos diz que todo lder precisa ser um caador de acertos. Leia seu recado: No se esquea deser sempre um caador de acertos, no de erros. tolice apontar constantemente os erros daequipe, esperando que com isso ela no erre mais. melhor estimular os acertos, para que ogrupo fique desejoso de acertar sempre. Uma equipe assustada, em vez de tentar fazer o que omelhor para resolver os problemas da empresa, passa a tentar adivinhar aquilo que o cliente quer.Quando a equipe sabe que o seu trabalho apreciado, passa a trabalhar bem, por simplessatisfao pessoal. quando fica at a madrugada para tentar uma soluo melhor; quando

negocia uma vez mais um plano de mdia para conseguir condies que nem o cliente esperava; quando fica alegre por algum ter gostado do trabalho criativo.

Um mestre no uso de palavras positivas.

O dentista Dr. Tom Mcdougal um mestre no uso de palavras positivas. Ele diz: mudana dehorrio em vez de cancelamento; sala de recepo em vez de sala de espera; combinar otratamento em vez de pagar; esvaziar a boca em vez de cuspir; preparar o dente em vez depassar o motor; pequena picada em vez de injeo; sentir um certo desconforto em vez desentir dor.

Muitas vezes no nos preocupamos em escolher as palavras certas na conversa com oprximo. E colocar a palavra certa fundamental, pois s assim poderemos nos ver como

educadores e comunicadores. Imagine um pai que, querendo que o filho tenha melhor redao,diz a ele: Voc j estudou onze anos para escrever esta porcaria?! No meu tempo eu trabalhavae estudava, voc s estuda e nem sabe escrever!!!

Ser que este pai comunicou-se com o filho? No. Este pai desabafou! E desabafo no comunicao. verdade que nenhum ser humano consegue ter controle emocional em 100% doseu tempo. Assim, normal errarmos na comunicao em 10 dias por ano. normal de vez emquando desabafarmos, em vez de comunicarmo-nos. Mas no podemos errar em 350 dias doano!

Se quisermos ser comunicadores e educadores, precisamos ter especial cuidado na escolhadas palavras que saem de nossa boca.

14) ASSERTIVIDADE, um dos quatro pilares do saudvel relacionamento interpessoal

Seja o seu sim, sim; Seja o seu no, no. Esta a essncia da assertividade.

Uma pessoa assertiva altamente confivel, pois sua fala transparente, sempre exalaverdade. A pessoa assertiva tem forte tendncia em evitar a hipocrisia e a falsidade. Por possuirestas caractersticas de personalidade, uma pessoa assertiva inspira confiana e credibilidade.Credenciais estas, vitais para o relacionamento interpessoal altamente produtivo e saudvel.

No pensemos que a expresso seja o seu sim, sim; seja o seu no, no significa que alinguagem da pessoa assertiva autoritria e ditatorial. Muito pelo contrrio. Uma das qualidadesda pessoa assertiva justamente o fato de ser transparente e verdadeira, sem desrespeitar oprximo, o que gera admirao e respeito.

Ser assertivo tambm significa o exerccio do perdo e do auto-perdo. Bem como em sabertrabalhar em si a mgoa ou o ressentimento. No que a pessoa assertiva isenta da mgoa e


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do ressentimento (o que seria impossvel no atual estgio de nossa evoluo humana), mas elaprocura ter controle emocionalpara que sua comunicao seja receptiva.

Do livro Seja Assertivo!, Editora Alegro, de Vera Martins, extraio as seguintes informaes:

O comportamento assertivo ativo, direto e honesto, transmitindo uma impresso de auto-respeito e respeito pelos outros.

ATIVOporque um comportamento atuante, incisivo e decidido, ao contrrio do reativo, queapenas surge quando estimulado pela ao de outra pessoa.

Confira um exemplo do comportamento ativo:

- Chefe, machuquei meu p e tenho que fazer fisioterapia duas vezes por semana. No sepreocupe, pois deixarei tudo organizado e voc no ser prejudicado na minha ausncia.

Confira, agora, um exemplo de comportamento reativo e perceba o impacto nos resultadosda comunicao:

- Maria, por favor veja uma passagem para Recife, na sexta-feira pela manh, de prefernciapela Gol.

- Chefe, no tem nenhum horrio pela manh.

- Maria, e as outras companhias areas?

- Ah, a no sei. Preciso verificar.

O comportamento assertivo DIRETO porque faz economia de palavras, no permitindorodeios, justificativas e desculpas. Toda mensagem tem uma frase nuclear considerada comofoco principale somente ela deve ser comunicada. Quando usamos um excesso de palavras,corremos o risco de assumir a postura passiva e diluir a fora da mensagem entre desculpas ejustificativas.

Veja um exemplo de um comportamento no-direto.

- Mirtes, desculpe-me por ter-lhe chamado no final do expediente. Eu estava ocupada toda atarde. Preciso falar com voc algo muito importante. Como voc est se sentindo? Bem, desagradvel ter que dizer isso. Afinal, voc vem trabalhando conosco durante muito tempo e mesinto constrangida... No nossa vontade, mas infelizmente vamos ter que deslig-la do quadrode funcionrios. No fique chateada conosco.

Uma maneira mais adequada, de comportamento direto.

- Mirtes, como do seu conhecimento, voc no vem atendendo s novas demandas dotrabalho. Por isso, quero comunicar-lhe que, a partir de hoje, voc no mais far parte do quadrode funcionrios. Agradeo sua dedicao nesse tempo e conte conosco, caso necessite derecomendaes.

O comportamento assertivo HONESTOporque no usa artimanhas e manipulaes paraexercer influncia.

Sobre o comportamento assertivo, Aristteles diz: Dar livre curso s paixes permitir queos meios se apresentem como fins.

Confira dois exemplos de comportamento direto e honesto:

- Assumo a responsabilidade pelo erro da remessa dos documentos. No sei a resposta,posso pesquisar e responder em seguida.

- Seu problema necessita de uma anlise mais apurada, mas, como o erro foi nosso, nadamais justo do que levarmos o documento correto at sua residncia. Voc aguarda at a tarde?

As informaes da autora Vera Martins, constantes nos pargrafos anteriores, mostramimportantes qualidades da pessoa assertiva. Recomendo a leitura do seu livro (Seja Assertivo!,Editora Alegro), que um clssico do tema assertividade.

Algumas caractersticas da pessoa no-assertiva:

a) Tem dificuldade para dizer no;

b) Evita conflitos;c) impaciente no ouvir;

d) Tem a sensao de ser um engolidor de sapo;


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e) Fala duro e firme, e depois pede desculpas;

f) Vence uma conversa pela insistncia, no pelo contedo;

g) mais de criticar do que de elogiar (ao outro e a si mesmo).

Algumas caractersticas da pessoa assertiva:

a) No tem dificuldade em dizer no;

b) No evita conflitos (se ele for necessrio) e sabe administr-lo;

c) Sabe ouvir;

d) Mais elogia do que critica;

e) Sua fala, por ser firme e respeitosa, no cria necessidade de pedir desculpa;

f) Estimula a comunicao de mo dupla;

g) comunicador por excelncia.

Percebe-se pelas informaes dos dois pargrafos anteriores que, dos quatro pilares doalicerce do relacionamento, dilogo; empatia; alteridade; assertividade, esta ltima a mais difcil

de exercitar, pois, muitas vezes a deciso de ser assertivo implica em adotar uma nova filosofiade vida.

Acreditar que as pessoas tm um imenso potencial a ser explorado e ser apaixonado pelodesenvolvimento delas, forma uma excelente base para o profissional passar a ser assertivo.

15) Sermos SINCEROS, SEM OFENDER, a principal tcnica da assertividade.

A sinceridade uma das mais importantes qualidades no relacionamento interpessoal, poisela fruto da transparncia. E uma pessoa transparente, por mostrar-se como , tende aconseguir melhores resultados na convivncia, desde que seja transparente e comunicadora.Pois, se a transparncia ou a sinceridade gerar ofensa, o outro no ir ouvir.

Quando algum se valoriza dizendo: Eu sou transparente ou Eu sou verdadeiro ou Eusou autntico, geralmente esta pessoa no comunicadora e gera conflitos altamentedestrutivos. No que devamos fugir dos conflitos, pois, que eles so inerentes convivnciahumana, mas, evitar os conflitos improdutivos, sinal de sensatez.

Lembremo-nos sempre que a regra : preciso, sim, que sejamos verdadeiros,transparentes, autnticos, sinceros, mas, sem ofender.

Se algum dia algum chegar at voc e dizer-lhe: Falei tudo o que o fulano precisava ouvir!.Voc pode imaginar o que foi dito! Pior ainda, como foi dito!

Pergunte, ento a essa pessoa: Deu resultado?

Caro leitor, com certeza voc ir ouvir como resposta uma frase muito parecida com esta:Resultado no deu, mas que ele ouviu o que precisa ouvir, ouviu!

Como voc j deduziu, o exemplo no comunicativo, um clssico modelo de desabafo. Oque s piora a situao de conflito.

Portanto, temos que questionar nossa forma de sermos transparentes e sinceros. Antes deconversar com nosso interlocutor perguntemos a ns mesmos: Esta minha fala vai gerar ofensa?Se a resposta for sim, temos que mudar a forma de falar sem abandonar a sinceridade e atransparncia.

Voc gosta que algum lhe ofenda? Pois, os outros tambm no gostam de ser ofendidos.Ento, nossa bandeira passa a ser: OFENSA, NUNCA MAIS!


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PARTE C

TESTES DE AUTO-CONHECIMENTO

Veja nas pginas seguintes alguns testes auto-conhecimento


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SEI OUVIR?

Marque com um X a resposta correspondente, de acordo com as seguintes descries:

NC = NUNCA; AV = ALGUMAS VEZES; MD = METADE DASVEZES;

MV = MAIORIA DAS VEZES; SP = SEMPRE

QUANDO UMA PESSOA EST FALANDO COMIGO, EU:

1)Presto ateno, isto , no interrompo-a; evito passar informaes vrias, talvezdesinteressantes para ela.

[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)

2)Demonstro que somos pessoas do mesmo nvel intelectual isto , no dou ares deque tudo sei, de que estou por dentro de todos os acontecimentos.

[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)

3)Tenho boa comunicao no verbal, isto , no passo informaes corporaisnegativas: um olhar para cima; um sorriso irnico; um mexer nos lbios...

[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)

4)Olho nos olhos da pessoa.[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)

5)Esboo um leve e encorajador sorriso (quando o assunto permite ).[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)

6)Procuro ser gentil, deixando-a vontade.

[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)

7)No momento prprio falo com naturalidade, sem a falsa postura de intocvel ou depessoa sem problema.

[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)

8)Se ela passa-me uma idia interessante, procuro ressaltar da idia algo de positivo.[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)

9)Se tiver que critic-la em relao ao assunto exposto, utilizo da docilidade e do bomsenso.

[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)

10) Procuro ter em mente que a arte de ouvir tambm a cincia de ajudar.[ ] NC(0) [ ] AV(2) [ ] MD(5) [ ] MV(8) [ ] SP (10)

Teste elaborado por Alkndar de Oliveira.Permitida sua reproduo para fins no comerciais.

SEI OUVIR?

AVALIE-SE COMO SEGUE:


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Adicione as pontuaes que esto dentro dos parnteses que voc assinalou.

Chegue soma. Veja o resultado:

De 90 a 100 pontos: excelente, sabe de fato ouvir.

De 70 a 89 pontos: muito bom, mas pode melhorar.

De 50 a 69 pontos: regular, precisa melhorar.

De 40 a 49 pontos: ruim, voc no est sabendo ouvir.De 0 a 39 pontos: sem comentrios, esforce-se ao mximo para mudar j.


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ESTOU BEM COMIGO MESMO(A)?

CIRCULE COM CANETA SUA AUTO-AVALIAO PARA CADA UM DOS ITENS ABAIXO:

(QUANTO MAIOR A AVALIAO, MAIS VOC UMA PESSOA DE BEM COM A VIDA ECONSIGO MESMO )

1)SOU MAIS DE DRENAR O CHARCO, DO QUE DE MALDIZE-LO?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2)ACHO QUE, EM RELAO S LIES QUE ME PASSAM, DEVO PROCURAR ONDEPOSSO APLIC-LAS EM MIM, EM VEZ DE PENSAR QUE SERVEM MAIS PARA OS OUTROS?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3)SOU MAIS DE SOLUCIONAR PROBLEMAS, DO QUE DE CULTIV-LOS?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4)SOU MAIS DE TRABALHAR PARA OBTER XITO, DO QUE DE QUERER XITO ANTESDO TRABALHO?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5)SOU MAIS DE OLHAR PARA O ALTO, ONDE FULGURAM OS ASTROS, DO QUE PARABAIXO, ONDE REPOUSAM O P E A LAMA?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6)SOU MAIS DE USAR DO BOM SENSO FRENTE S INCOMPREENSES, DO QUE DE

PERTURBAR-ME COM ELAS?1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7)SOU MAIS DE VIVER E IRRADIAR ALEGRIA PARA CONSEGUIR A PAZ, DO QUE TERPENSAMENTOS E ATITUDES DERROTISTAS QUE PREJUDICAM A PAZ E A HARMONIA?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8)SOU MAIS DE REFORAR OS ATOS POSITIVOS DOS OUTROS, DO QUE FICARFALANDO MAL DOS MEUS COLEGAS, SUBORDINADOS OU CHEFES?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9)SOU MAIS DE PROCURAR MELHORAR-ME CONTINUAMENTE, DO QUE DE CULTIVARA AUTO-PIEDADE?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10) SOU MAIS DE PERSISTIR, DO QUE DE DESISTIR DA LUTA?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ESTOU BEM COMIGO MESMO(A)?

SOME E COMPARE O RESULTADO COM A AVALIAO ABAIXO: 80 A 100: ESTOU OTIMAMENTE BEM

70 A 79: ESTOU MUITO BEM


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50 A 69: ESTOU REGULARMENTE BEM

30 A 49: PRECISO MODIFICAR URGENTEMENTE PARTE DOS MEUSPENSAMENTOS E ATITUDES

01 A 29: PRECISO DAR UMA GUINADA DE 180 EM MINHA VIDA.

Teste elaborado por Alkndar de Oliveira.Permitida sua reproduo para fins no comerciais.


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UTILIZO BEM DA COMUNICAO INTERPESSOAL?

CIRCULE COM CANETA SUA AUTO-AVALIAO PARA CADA UM DOS ITENS ABAIXO:

(QUANTO MAIOR A AVALIAO, MAIS VOC UMA PESSOA QUE TRABALHA BEM ACOMUNICAO INTERPESSOAL )

1)Quando, numa importante reunio, aps ouvir algum expor uma idia queabsolutamente no concordo, e que contraria drasticamente meu pensamento, se tenhoque dar minha opinio :

SOU MAIS DE AGIR DE FORMA IMPULSIVA, DIZENDO COM TODAS AS LETRAS ONDE APESSOA EST ERRADA OU

SOU MAIS DE, ANTES DE FALAR, COLOCAR-ME NO LUGAR DA PESSOA,PROCURANDO ENTENDER O PORQU DAQUELA OPINIO E ENTO EXPOR MINHAOPINIO DE FORMA FIRME E SEGURA, MAS SEM OFENSA?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2)Quando tenho uma excelente IDIA NOVA a transmitir ao meu grupo:

SOU MAIS DE ACREDITAR QUE, POR SER UMA IDIA NOVA EXCELENTE, A ACEITAOSER TOTAL OU

SOU MAIS DE ACREDITAR QUE, POR SER UMA IDIA NOVA, HAVER VRIASOBJEES E BLOQUEIOS POR PARTE DO PESSOAL?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3)Quando quero mudar o comportamento de uma pessoa:

SOU MAIS DE MOSTRAR A ELA TODOS OS SEUS ERROS PARA QUE POSSA SABER OCAMINHO A SEGUIR OU

SOU MAIS DE, ANTES DE QUERER MUDAR O COMPORTAMENTO DO OUTRO,PROCURAR MUDAR PRIMEIRO O MEU COMPORTAMENTO E, EM SEGUIDA, ADOTARTCNICAS E PROCEDIMENTOS DA BOA COMUNICAO INTERPESSOAL?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4)Se tenho plena convico sobre um assunto ou tema, e preciso lev-lo adiante:

SOU MAIS DE ACREDITAR QUE O ASSUNTO, POR TRADUZIR A VERDADE, NOMERECE E NEM DEVE SER DISCUTIDO OU

SOU MAIS DE ACREDITAR QUE, POR SER UMA OPINIO PESSOAL, POSSO ESTARTOTALMENTE ERRADO?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5)Se tenho que criticar uma pessoa, e quero - atravs da crtica - obter resultados:

SOU MAIS DE DIZER DE FORMA DIRETA E OBJETIVA ONDE A PESSOA EST ERRANDOOU

SOU MAIS DE COMEAR VALORIZNDO-A PELOS ACERTOS, LOGO EM SEGUIDAEXPOR DE FORMA OBJETIVA SEUS ERROS E TERMINAR RESSALTANDO SUASQUALIDADES?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6)Minhas atitudes refletem a seguinte opinio sobre o reforo positivo:SOU MAIS DE CRER QUE O REFORA POSITIVO UMA BALELA. A PESSOA QUE

PROCURA ACERTAR, QUER QUE O DIGAM ONDE EST ERRANDO OU


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SOU MAIS DE CRER QUE O REFORO POSITIVO VLIDO, E DEVE SER APLICADOCOM BOM SENSO NOS MOMENTOS APROPRIADOS ( PARA QUE NO PERCA O SEUVALOR ). POR OUTRO LADO, NO SE DEVE DEIXAR DE DIZER PESSOA, TAMBM NOSMOMENTOS APROPRIADOS E COM BOA TCNICA, ONDE ELA EST ERRANDO?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7)Em relao aos conflitos interpessoais:

SOU MAIS DE ACREDITAR QUE ELES NUNCA SO BEM-VINDOS OU

SOU MAIS DE ACREDITAR QUE SO BEM-VINDOS, DESDE QUE SEJAM OSCONFLITOS DESEJVEIS, ISTO , AQUELES QUE GERAM IDIAS INOVADORAS EIMPULSIONAM-NOS AO CRESCIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8)Se tenho um grupo a liderar:

SOU MAIS DE DEMONSTRAR QUE DETENHO O PODER E A AUTORIDADE OU

SOU MAIS DE DEMONSTRAR QUE SOU O INTEGRANTE DO GRUPO QUE TM AFUNO DE ESTIMULAR AGRADVEL E RESPONSVEL AMBIENTE DE TRABALHO ( PARAQUE A CRIATIVIDADE E A PRODUTIVIDADE SE ESTABELEAM )?

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9) Em relao a humildade:

SOU MAIS CRER QUE PARA QUEM QUER CRESCER PESSOAL EPROFISSIONALMENTE A HUMILDADE S ATRAPALHA OU

SOU MAIS DE CRER QUE SER HUMILDE, SEM SER SUBMISSO E COM BOA AUTO-ESTIMA, SEMPRE UMA BOA OPO?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10) Se um colega de trabalho, ou algum em casa, fica fora de si e fere-me compalavras que no mereo ouvir:

SOU MAIS DE RESPONDER ALTURA, ALTERANDO MI

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Administrando Conflitos No to Pessoal