ADM.MADE (3.58MB)

1Revista ADM.MADE, ano 8, v. 12, n. 3 - set/dez, 2008

ISSN 1518-9929

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

ADM.MADE

Revista do Programa de Pós-Graduação em Administração eDesenvolvimento Empresarial e do Curso de Graduação em

Administração da Universidade Estácio de Sá

Ano 8, v. 12, n. 3, setembro a dezembro

Rio de Janeiro

2008

2 Revista ADM.MADE, ano 8, v. 12, n. 3 - set/dez, 2008

SOCIEDADE DE ENSINO SUPERIOR ESTÁCIO DE SÁ

ReitorLUCIANO VICENTE DE MEDEIROS

Vice-Reitora de Pós-Graduação e PesquisaALDA JUDITH ALVES-MAZZOTTI

Coordenador Geral do Programa de Pós-Graduação emAdministração e Desenvolvimento Empresarial

LAMOUNIER ERTHAL VILLELA

Coordenador Geral do Curso de AdministraçãoCARLOS ROBERTO FERNANDES DE ARAÚJO

Bibliotecária responsável: Vera Lucia Paracampos Pataco CRB - 7 - nº 517

Revista ADM.MADE. -- Ano 1, n.1 (jul. 2000). – Rio de

Janeiro : Universidade Estácio de Sá, Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial, 2000-

Semestral, jul. 2000-jul./dez. 2006; Quadrimestral, jan./abr. 2007-.

Descrição baseada em: n.1, 2000. ISSN 1518-9929

1. Administração – Periódicos. 2. Desenvolvimento

Empresarial – Periódicos. I. Mestrado em Administração e

Desenvolvimento Empresarial. II. Universidade Estácio de Sá.

CDD 658


UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

ADM.MADE

Revista do Programa de Pós-Graduação em Administração eDesenvolvimento Empresarial e do Curso de Graduação em

Administração da Universidade Estácio de Sá

ISSN 1518-9929

Ano 8, v. 12, n. 3, setembro a dezembro

Rio de Janeiro

2008


Endereço para CorrespondênciaRevista ADM.MADEUniversidade Estácio de SáAv. Presidente Vargas, 642, 22º andar.CentroRio de Janeiro, RJ. CEP: 20.071-001Telefones: (55)+(21)-2206-9743fax:(55)+(21)2206-9751e-Mail: [email protected]://www.estacio.br/revistamade

Endereço para PermutaBiblioteca Campus Centro IUniversidade Estácio de SáAv. Presidente Vargas, 642, 13º andar.CentroRio de Janeiro, RJ. CEP: 20.071-001Telefones: (55)+(21)-2206-9748fax:(55)+(21)2206-9751e-mail: [email protected]


REVISTA ADM.MADE

DiretorLAMOUNIER ERTHAL VILLELA

EditoraISABEL DE SÁ AFFONSO DA COSTA

Assistente de EditoriaDENIZE RACHEL VEIGA

SecretáriaANA LÚCIA DA SILVA SIMÕES

_____________

Comitê EditorialADELAIDE MARIA COELHO BAÊTA

Mestrado Profissional em AdministraçãoFaculdades Pedro Leopoldo

ANNA MARIA DE SOUZA M. CAMPOSInstituto de Medicina Social

Universidade do Estado do Rio de Janeiro

ANTONIO CARLOS GASTAUD MAÇADA

Programa de Pós-Graduação em AdministraçãoUniversidade Federal do Rio Grande do Sul

CLÓVIS L. MACHADO-DA-SILVACentro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração

Universidade Federal do Paraná

DEBORAH MORAES ZOUAINEscola Brasileira de Administração Pública e de Empresas

Fundação Getulio Vargas

FELIX MORA-CAMINOLaboratoire dÁnalyse et dÁrchiteture des SystèmesCentre National de la Recherche Scientifique (França)

FERNANDO GUILHERME TENÓRIOEscola Brasileira de Administração Pública e de Empresas

Fundação Getulio Vargas


ISABEL DE SÁ AFFONSO DA COSTAMestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial

Universidade Estácio de Sá


Mestrado em Administração e Desenvolvimento EmpresarialUniversidade Estácio de Sá

LUCIANO A. PRATES JUNQUEIRAPrograma de Pós-Graduação em AdministraçãoPontifícia Universidade Católica de São Paulo

LUÍS FLÁVIO AUTRAN M. GOMES

Mestrado em AdministraçãoFaculdades IBMEC-Rio de Janeiro

MARCELO MILANO FALCÃO VIEIRA

Escola Brasileira de Administração Pública e de EmpresasFundação Getulio Vargas

NEUSA MARIA BASTOS F. SANTOSPrograma de Pós-Graduação em AdministraçãoPontifícia Universidade Católica de São Paulo

NORBERTO HOPPEN

Programa de Pós-Graduação em AdministraçãoUniversidade Federal do Rio Grande do Sul

OMAR AKTOUF

École des Hautes Études Commerciales de MontréalUniversité de Montréal (Canadá)

ROBERTO MORENO

Instituto de Administração e GerênciaPontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro

TANIA MARIA D. FISCHERNúcleo de Pós-Graduação da Escola de Administração

Universidade Federal da Bahia


Corpo Editorial Científico

DEBORAH MORAES ZOUAINEscola Brasileira de Administração Pública e de EmpresasFundação Getulio VargasAdministração pública; administração de ciência e tecnologia; teoria dasorganizações; desenvolvimento de recursos humanos.

JOAQUIM RUBENS FONTES FILHOEscola Brasileira de Administração Pública e de EmpresasFundação Getulio VargasEstratégia; governança corporativa e das organizações; metodologia científica.

JORGE AUGUSTO DE SÁ BRITO E FREITASMestrado em Administração e Desenvolvimento EmpresarialUniversidade Estácio de SáGestão de pessoas; gestão do conhecimento.

JOSÉ A. SOARES DA FONSECAFaculdade de EconomiaUniversidade de Coimbra (Portugal)Economia financeira; integração dos mercados financeiros.

JOSÉ GERALDO PEREIRA BARBOSAMestrado em Administração e Desenvolvimento EmpresarialUniversidade Estácio de SáEstratégia; inovação.

JOSÉ ROBERTO GOMES DA SILVAInstituto de Administração e GerênciaPontifícia Universidade Católica do Rio de JaneiroComunicação e mudança organizacional; comportamento humano nasorganizações; gestão do conhecimento.

LUIS FELIPE MACHADO DO NASCIMENTO

Programa de Pós-Graduação em AdministraçãoUniversidade Federal do Rio Grande do SulGestão socioambiental.

MARIA AUXILIADORA DINIZ DE SÁDepartamento de AdministraçãoUniversidade Federal da ParaíbaGestão de pessoas; relações de trabalho.

MARIA ESTER DE FREITASEscola de Administração de Empresas de São PauloFundação Getulio VargasEstudos organizacionais; estudos organizacionais críticos; cultura organizacional.

PIERRE SALAMACentre dÉconomie de lÚniversité Paris NordUniversité Paris XIII (França)Globalização, regionalização e desenvolvimento.


Revisão PortuguêsIRENE RAGUENET TROCCOLI

Revisão InglêsJOSÉ GERALDO PEREIRA BARBOSA

CapaJOÃO UCHÔA

Título da Obra291-95

ACRÍLICA SOBRE TELA1,40 x 1,40

Editoração Gráfica e ImpressãoPUBLIT SOLUÇÕES EDITORIAIS

Tiragem500 exemplares

Data da Impressãodezembro/2008

Distribuição à Comunidade Científica500 exemplares

IndexaçãoQualis/CAPES

Os conteúdos e demais informações contidas nos textos publicados nestaRevista são de inteira responsabilidade dos autores. Os artigos não refletem,necessariamente, o ponto de vista da Universidade Estácio de Sá.


Pareceristas Ad Hoc no Ano de 2008

ADRIANA ROSELI WÜNSCH TAKAHASHIEscola Técnica - Colegiado de Administração - Universidade Federal do Paraná

CINTIA RODRIGUES DE OLIVEIRA MEDEIROS

Programa de Pós-Graduação em Administração - Universidade Federal de Uberlândia

CLÁUDIO HOFFMANN SAMPAIOPrograma de Pós-Graduação em Administração - Pontifícia UniversidadeCatólica do Rio Grande do Sul

CRISTINA DAI PRÁ MARTENS

Centro de Gestão Organizacional - Centro Universitário Univates

DENISE FRANCA BARROSCurso de Graduação em Administração - Escola Superior de Propaganda eMarketing/Rio de Janeiro

EDSON JOSÉ DALTO

Mestrado em Administração – Faculdades Ibmec/Rio de Janeiro

ELAINE MARIA TAVARES RODRIGUESEscola Brasileira de Administração Pública e de Empresas – Fundação Getulio Vargas.

HELOISA GUIMARÃES PEIXOTO NOGUEIRA

Mestrado Profissional em Gestão e Estratégia de Negócios - Universidade FederalRural do Rio de Janeiro

IRENE TROCCOLIMestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial - UniversidadeEstácio de Sá

JERSONE TASSO MOREIRA SILVAFaculdade de Ciências Empresariais - Fundação Mineira de Educação e Cultura

JOÃO FELIPE RAMMELT SAUERBRONNPrograma de Mestrado em Administração - Universidade do Grande Rio Prof.José de Souza Herdy

JOSÉ HUMBERTO VIANA LIMA JUNIORFaculdade de Economia e Administração - Universidade Federal de Juiz de Fora

JOSÉ ROBERTO RIBASMestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial - UniversidadeEstácio de Sá

MAGNUS LUIZ EMMENDOERFERDepartamento de Administração - Universidade Federal de Viçosa

SÉRGIO H. ARRUDA CAVALCANTE FORTECentro de Ciências Administrativas - Universidade de Fortaleza

TELMA MARIA GONÇALVES MENICUCCI

Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho - Fundação João Pinheiro


MISSÃO DA REVISTA ADM.MADE

A Revista ADM.MADE, editada pelo Programa de Mestrado emAdministração e Desenvolvimento Empresarial (MADE) e pelo Cur-so de Graduação de Administração da Universidade Estácio de Sá,tem como missão contribuir para a ampliação do conhecimento sobrequestões relacionadas à gestão contemporânea de organizações.

A Revista ADM.MADE aceita para publicação trabalhos produ-zidos por autores nacionais e estrangeiros, assim como de membrosdo seu corpo docente e discente, que tratem de temas relacionados àadministração, resultantes de estudos teóricos, pesquisas, reflexõessobre práticas empresariais, debates etc. Por ser uma revista de cu-nho acadêmico, espera-se que os artigos representem contribuiçãocientífica ao campo da Administração. Essa exigência refere-se a:

� Relevância do tema� Referencial teórico que reflita o estado da arte do conhecimento

da área� Tratamento metodológico adequado� Conclusões claras e capazes de apontar implicações para a teoria

e a prática da gestão

Tais produções acadêmicas devem estar, ainda, em consonânciacom as duas linhas de pesquisa do Programa de Mestrado e com oProjeto Pedagógico do Curso de Administração:

Linha de Pesquisa 1: OrganizaçõesAnalisa as dinâmicas (objetivos, meios e políticas) e as ações

decorrentes das necessidades empresariais de adequação aos pa-drões de concorrência vigentes nos diversos setores econômicos,considerando o mercado, a sociedade, as redes e as pessoas.

Linha de Pesquisa 2: Tecnologias GerenciaisEstuda tecnologias, procedimentos e ferramentas de apoio a

sistemas produtivos; de controle gerencial; de informação e de to-mada de decisão.



EDITORIAL

A Revista ADM.MADE encerra o ano de 2008 com a publicaçãode número dedicado ao tema da Inovação, organizado por JoséGeraldo Pereira Barbosa, membro do Corpo Editorial Científico daRevista e professor do Mestrado em Administração e DesenvolvimentoEmpresarial. O objetivo é trazer aos leitores material produzido porpesquisadores ligados a algumas das mais destacadas instituiçõesde ensino e pesquisa do país, e discutido nos fóruns mais represen-tativos da nossa academia.

Chegamos ao fim deste ano com a certeza de termos atingidoboa parte das metas que nos propusemos: diversificaçãoinstitucional e geográfica dos autores - incluindo contribuição deautores estrangeiros - abertura de espaço para publicação de casosde ensino, continuidade da publicação de volumes temáticos,constituição do Corpo Editorial Científico, mais transparência nasinformações sobre os processos editoriais. Estamos também certosde que 2009 se apresenta com novos desafios para que aADM.MADE siga contribuindo para a ampliação do conhecimentosobre questões relacionadas à gestão contemporânea de organizações.

Agradecemos aos autores, pareceristas, membros do ComitêEditorial e do Corpo Editorial Científico pela colaboração ao longode 2008.

Desejamos a todos boa leitura, boas festas e um feliz 2009!

Os Editores


APRESENTAÇÃO

Os processos de inovação costumeiramente integram as seguintesetapas: prospecção de idéias para inovações, seleção das idéias aserem transformadas em inovações, construção e alocação derecursos requeridos por inovações, implementação de inovações eaprendizado a partir das inovações. Entretanto, é importante queessas diversas etapas sejam abordadas sob diferentes prismas taiscomo: estratégias empresariais, relacionamentos interinstitucionais,ambiente organizacional e instrumentos (mecanismos, ferramentas,procedimentos) utilizados em cada etapa, para citar alguns.

No primeiro artigo, Paulo Luiz de Andrade Coutinho, TelmaLonganezi, José Vitor Bomtempo Martins e Felipe Martins AlvesPereira propõem um modelo de sistema de gestão de inovação eidentificam as atividades que deveriam compor este modelo: inte-ligência e previsão tecnológicas, busca por fomento, gestão doportfólio de projetos, mapeamento e gestão das competências técnicase organizacionais da companhia, e estratégia de propriedade inte-lectual. Os autores comparam o modelo proposto com aquele emfase de implantação na empresa Petroflex.

O segundo artigo, de autoria de Luiz Paulo Bignetti, explora acrescente interdependência entre as estratégicas empresariais e asestratégias de inovação tecnológica. Em especial, o autor sugere quealianças estratégicas tornaram-se um importante instrumento paramitigação de riscos, tanto de natureza tecnológica quantomercadológica, associados ao processo de inovação.

No terceiro artigo, Claudio Zancan e Valter Afonso Vieira emcerta medida concordando com Luiz Bignetti sobre a relevância deações colaborativas para o processo de inovação, contribuem paraidentificação de aspectos convergentes e complementares em doisdiferentes corpos de literatura: redes sociais e inovação.

A seguir, Neila Conceição Viana da Cunha, Manuel AntonioMolina Palma e Silvio Aparecido dos Santos demonstram a impor-tância da utilização de práticas gerenciais eficientes nas diversasetapas do processo de inovação. Os resultados da pesquisa dos


autores indicam que as práticas gerenciais são determinantes paraa capacidade de inovação das empresas analisadas, em especial noque concerne à promoção de sinergia entre colaboradores e asdiversas áreas, criando um ambiente propício à inovação.

Fechando este número, Camila Luconi Viana, ao procurar verificarcomo as empresas desenvolvem as etapas de prospecção e seleção deidéias para inovações, acaba por identificar dois processos utilizadospela empresa Artecola Indústrias Químicas para esta finalidade:o “Sistema de Geração de Idéias” e o “Sistema de Projetos de P&D”,que são descritos no artigo.

A todos, proveitosa e boa leitura.

José Geraldo Pereira BarbosaOrganizador


Sumário

Construindo um Sistema de Gestão da Inovação Tecnológica:Atividades, Estrutura e Métricas ......................................................19Paulo Luiz de Andrade Coutinho, Telma Longanezi, José VitorBomtempo Martins e Felipe Martins Alves Pereira

A Evolução da Inovação como Processo Aberto: o Caso de umaEmpresa Intensiva em Conhecimento ..............................................51Luiz Paulo Bignetti

Aspectos Convergentes e Complementares em Estudos de RedesSociais e de Inovação: na Busca de um Conceito Integrador ......77Claudio Zancan e Valter Afonso Vieira

As Práticas Gerenciais Promovendo a Capacidade de Inovação:Estudo de Múltiplos Casos ..............................................................107Neila Conceição Viana da Cunha, Manuel Antonio Molina Palma eSilvio Aparecido dos Santos

A Linha de Frente Difusa da Inovação: Estudo de Caso naArtecola Indústrias Químicas ..........................................................133Camila Luconi Viana


Contents

Developing a system of innovation management: activities,structure and metrics ...........................................................................19Paulo Luiz de Andrade Coutinho, Telma Longanezi, José VitorBomtempo Martins and Felipe Martins Alves Pereira

The open process based innovation: the case of a knowledgeintensive Canadian company .............................................................51Luiz Paulo Bignetti

Convergent and complementary aspects in studies on social andinnovation networks: the search for an integrative concept ........77Claudio Zancan and Valter Afonso Vieira

Management practices for building innovation capacity:a multiple case study .........................................................................107Neila Conceição Viana da Cunha, Manuel Antonio Molina Palma andSilvio Aparecido dos Santos

The fuzzy front end of innovation: a study at ArtecolaIndústrias Químicas ...........................................................................133Camila Luconi Viana

19Revista ADM.MADE, ano 8, v. 12, n. 3, p.19-49 - set/dez, 2008

Construindo um Sistema de Gestão da InovaçãoTecnológica: Atividades, Estrutura e Métricas*

Paulo Luiz de Andrade Coutinho 1

Telma Longanezi2

José Vitor Bomtempo Martins3

Felipe Martins Alves Pereira4

A adoção de um sistema de gestão da inovação (SGI) é uma decisão estratégica

da organização. O desenho e a implantação desse sistema são influenciados

por diferentes fatores: objetivos da firma, produtos fabricados, processos em-

pregados, tamanho e estrutura da organização, e mesmo o setor em que

atua. Este trabalho busca discutir quais as atividades que deveriam com-

por o SGI, como deveria ser estruturado e que métricas poderiam ser

empregadas. O sistema proposto é comparado com o SGI de uma empresa

petroquímica brasileira. A partir da comparação, propõem-se medidas

que poderiam aprimorar o processo de inovação da referida empresa.

Palavras-chaves: sistema de gestão da inovação; inovação tecnológica;

petroquímica.

Keywords: innovation management system; technological innovation firm;

petrochemistry.

__________________________________________

Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial/ Universidade Estáciode Sá - Rio de Janeiro. Editora responsável: Isabel de Sá Affonso da Costa* Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada e publicada nos Anais doXXIV Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica - Gramado, 2006. Artigo recebidoem 25/08/2008. Aceito em 18/11/2008. Artigo submetido a revisão double-blind.1 Doutor em Engenharia Química pela Escola de Química da Universidade Federaldo Rio de Janeiro (EQ/UFRJ). Gerente de Inovação Tecnológica da BRASKEM S.A..E-mail: [email protected] Doutora em Engenharia Química pela Escola de Química da Universidade Fede-ral do Rio de Janeiro (EQ/UFRJ). Mestre em Engenharia Química EQ/UFRJ.Engenheira Química da British American Tobacco. E-mail: [email protected] Doutor em Economia Industrial pela École Nationale Supérieure des Mines deParis (ENSMP), França, com pós-doutorado na Université de Paris IX (Paris-Dauphine - UP IX), França. Professor da Escola de Química da Universidade Federaldo Rio de Janeiro (EQ/UFRJ). Endereço: Centro de Tecnologia - Bloco E, sala 209 –Ilha do Fundão – CEP: 21949-900 – Rio de Janeiro – RJ. E-mail: [email protected] Graduado em Engenharia Química pelo Instituto de Química da Universidadedo Estado do Rio de Janeiro (IQ/UERJ). E-mail:[email protected].

20 Revista ADM.MADE, ano 8, v. 12, n. 3, p.19-49 - set/dez, 2008

Paulo L. de A. Coutinho, Telma Longanezi, José V. B. Martins e Felipe M. A. Pereira

Developing a system of innovation management: activities,structure and metrics

The adoption of an Innovation Management System (IMS) is basically a

strategic decision. The design and implementation of such a system are

influenced by several factors: organizational goals, portfolio of products,

processes, size and structure of the company and the industry where the

firm is established. This research looks to discuss what activities should

integrate the IMS, how it must be organized and what metrics should be

employed. The proposed system is compared to a system used by a

Brazilian petrochemical company. Based on that comparison,

improvements to the company innovation process are suggested.

1. Introdução

No âmbito da empresa, inicia-se hoje a discussão quanto à opor-tunidade/necessidade da implantação de sistemas formais de ges-tão da inovação. Mesmo países começam a estabelecer normas decertificação de planejamento, desenvolvimento e inovação (PD&I)visando a identificar organizações de excelência para melhordirecionar os recursos governamentais para a atividade.

Busca-se, aqui, discutir que atividades deveriam compor umsistema de gestão da inovação na firma, como ele deveria serestruturado, e quais as métricas que poderiam ser empregadas. Asatividades são identificadas a partir da aplicação de um ciclo PDCA(planejar/desenvolver /controlar /avaliar) ao processo de inovação.A estrutura é avaliada a partir das práticas organizacionais maisempregadas na indústria. As métricas têm por base o emprego dobalanced scorecard (BSC).

O sistema proposto é comparado com o sistema de inovaçãoexistente (não formalizado) de uma empresa petroquímica brasi-leira. A partir da comparação efetuada é possível propor ações quepoderiam levar a uma maior eficiência no processo de inovação dareferida empresa.

Do ponto de vista metodológico, cabe sublinhar que o trabalhoestá estruturado a partir de uma revisão da literatura sobre o pro-cesso de inovação. Essa revisão permite identificar as principaisvariáveis que devem ser consideradas na gestão da inovação.


Construindo um Sistema de Gestão da Inovação Tecnológica

A partir dessa identificação, propõe-se um sistema ideal de gestãoda inovação. Esse sistema é finalmente comparado com o sistemaimplementado na empresa Petroflex como um estudo de caso.

Este trabalho é composto por mais cinco seções além da presente.A próxima seção discute o processo de inovação, suas etapas e seusatores. A seção seguinte define o que compreende um sistema degestão, sua importância, e apresenta o PDCA como ferramenta parasua implementação. A quarta seção insere as atividades do proces-so de inovação no PDCA, discorre sobre práticas utilizadas porempresas e discute as dificuldades e perigos na implantação de umsistema formal para gestão de PD&I. A quinta seção identifica oselementos do sistema de inovação de uma empresa do setorpetroquímico brasileiro. A última seção compreende as conclusõese sugestões obtidas a partir da análise efetuada.

2. O Processo de Inovação

A literatura apresenta numerosos modelos de como as empresasdeveriam desenvolver novos produtos ou serviços. Esses modelospodem ser encontrados em handbooks de gestão, em estudosempíricos no campo da inovação, e mesmo em procedimentos in-ternos de empresas, as quais buscam, por meio destes, sistematizarsuas atividades inovadoras. É possível afirmar, no entanto, que nãoexistiria ainda um modelo usualmente aceito por todos os elemen-tos envolvidos, sejam pesquisadores, sejam gestores das empresas.Buscou-se, neste trabalho, apresentar alguns destes modelos, e, combase neles, tentar propor um novo que seja prático e de fácil aceita-ção por parte dos administradores. Parte-se da premissa de que eleteria que apresentar termos conhecidos (até no chão de fábrica) egerar procedimentos que sejam facilmente compreendidos, disse-minados e implementados nas companhias.

Uma maneira de classificar os modelos de inovação existentesé distingui-los em termos de objetivos e de usos. Neste sentido, elespoderiam ser classificados como descritivos ou normativos.

Os primeiros constituem modelos que abordam a inovação emseus níveis macro e meso, utilizando, como unidade de análise, asociedade, o sistema econômico ou a indústria. Eles se voltam paraa busca de uma teoria capaz de explicar quem, como, por que, e


quando se dá o processo de inovação. São modelos onde se buscaidentificar como aspectos relacionados a estágio evolutivo, cadeiaprodutiva, competição, crescimento econômico, e natureza damudança tecnológica influenciam o processo de inovação. Emgrande parte, constituem modelos teóricos que buscam explicarcomo o fenômeno se desenvolveria. Embora possam auxiliarna compreensão do processo, e, a partir daí, gerar comporta-mentos e procedimentos capazes de incrementar resultados, elessão ainda pouco utilizados pelos responsáveis pela gestão dasempresas. Devido à sua natureza descritiva, talvez sejam maisindicados para utilização na discussão da estratégia da empresae não em sua implementação.

Eles podem ser classificados como estáticos ou dinâmicos.Os modelos estáticos buscam discutir questões relacionadas ao tipode inovação, radical x incremental x de arquitetura (ABERNATHY;CLARK, 1985), mudança “disruptiva” (CHRISTENSEN, 1997) emétodo de adoção da inovação (ROBERTS; BERRY, 1985). Os mo-delos dinâmicos veem a inovação como um processo que evolui notempo. Podem ser citados os modelos de Abernathy e Utterback(1978), de Tushman e Rosenkopf (1992) e de Foster (1986).

Os modelos normativos analisam a inovação em nível micro etêm, como unidade de análise, a própria firma, seu departamentoou projeto de P&D, e, por fim, o próprio produto. Derivam normal-mente de experiências práticas e de estudos de caso. Analisandocomo empresas trabalham a inovação, identificando fatores desucesso e trazendo uma linguagem comum ao administrador, elespodem ser facilmente traduzidos em procedimentos e e práticaspara uso no setor “operacional” da firma, sendo úteis naimplementação das estratégias.

A análise prática de experiências diversas leva a modelos deprocesso adaptáveis à utilização no chamado chão de fábrica,servindo de base para a clarificação e sistematização no interior dafirma, preenchendo, assim, os requisitos necessários para o estabe-lecimento de um sistema de gestão. Nesta linha, podem ser citadosdiversos trabalhos: Kline e Rosenberg (1986), Cooper e Kleinschmidt(1991), Roussel et al. (1991), Rothwell (1994), Cooper (1994), Bernascoet al. (1999) e Cohen et al. (1998), entre outros.



Conforme Nieto (2003) os estudos sobre inovação em nívelmicro tiveram início entre as décadas de 1950 e de 1960, e podemser agrupados em três fases ou estágios que estariam relacionadosà maior ou menor predominância de três diferentes abordagensmetodológicas: operacional, estrutura-comportamento-desempenho(structure-conduct-performance -SCP) e a baseada em recursos. O autorlevantou os principais aspectos (conceitos, ferramentas) estudadosem cada período. Percebe-se, aqui, um claro desnivelamento entrea abordagem SCP e a baseada em recursos. A primeira estaria maisrelacionada ao nível da indústria (nível meso) enquanto a segundarealmente se referiria ao nível da firma (micro).

Rothwell (1994) procurou identificar como as empresas e asindústrias, muitas vezes de forma não consciente, desenvolviamseus processos de inovação tecnológica (IT). Verificou que, entre1950 e meados da década passada, seria possível caracterizar a adoçãode quatro diferentes modelos de IT: demand pull, technology push,interativo/iterativo (chain linked model) e o modelo integrado. Essaconstatação é baseada nas respostas dadas pelas empresas àsmudanças ambientais ocorridas no período.

Roussel et al. (1991) identificaram três gerações de gestão depesquisa e desenvolvimento (P&D) na firma, com base em padrõesde atuação, em relacionamentos internos e externos à organização,e na distribuição de recursos financeiros. A primeira geração écaracterizada pela ausência de uma estratégia de inovação emnível corporativo. Existiria alocação de recursos em P&D, porém adecisão de como os recursos seriam alocados para desenvolver astecnologias futuras da empresa seria de responsabilidade da gerênciade P&D. O grupo de P&D é uma entidade isolada na companhia,existindo pouca comunicação com o restante da empresa. A avaliaçãodos resultados é mínima e é feita pelo próprio órgão de P&D. Asegunda geração é caracterizada pelo início do uso de instrumen-tos de análise ao invés da intuição e pelo reconhecimento, por partedas empresas, da necessidade de um maior entrosamento entre asdiversas áreas da estrutura organizacional e o setor de P&D. Osprojetos passam a ser analisados em conjunto pelas áreas de negóciose de P&D, sendo avaliados custos, benefícios, riscos e impacto nosresultados. As empresas trabalham de forma matricial, difundindo




a autoridade e tornando as comunicações mais complexas. Existe,ainda, um abismo entre as áreas de marketing e de P&D. A terceirageração se caracteriza pela alta integração entre a área de P&D e asoutras áreas da empresa. As decisões quanto à alocação de recur-sos são tomadas em conjunto. O trabalho matricial se intensifica. AP&D é colocada no contexto dos negócios e o portfólio de projetosde P&D resulta de um balanceamento entre atividades de alto e debaixo riscos. Os recursos são alocados em termos das necessidadesde curto, de médio e de longo prazos. A atividade pode ser realizadadentro ou fora da empresa. Há uma maior integração da P&D como marketing, e inicia-se algum contato com os clientes.

O Quadro 1 apresenta a evolução do processo de inovaçãotecnológica com base nos trabalhos de Rothwell (1994), de Nieto(2003) e de Roussel et al. (1991).

Quadro 1: Identificando a evolução do processo IT

1950s-1970s 1980s 1990s

Operacional SCP Baseada em recursos

1950s-1960s –

technology push

1970s – market pull

Gestão da P&D 1ª / 2ª Geração 2ª / 3ªGeração 3ª Geração

Ferramentas

utilizadas

Técnicas para

avaliação de projetos;

planejamento e

controle e

gerenciamento dos

projetos de

P&D;gerenciamento

das interfaces entre

P&D, produção e

marketing

Análise estratégica da

tecnologia; modelos de

portfólio; projeções

tecnológicas; como

integrar estratégia

tecnológica na

estratégia corporativa

Diagnóstico tecnológico

interno; estudo de

estruturas

organizacionais que

promovam a

criatividade;

aprendizado

organizacional e

melhoria contínua;

plataforma de produtos

Base da gestão

da IT na firma

Gestão das

atividades de P&D

Formulação de uma

estratégia de inovação

adequada às

características da

indústria

Formulação de

estratégia de inovação

que explore os recursos

tecnológicos da firma

Modelo

predominante

Acoplado (coupling

model ) - 3ª Geração

Integrado (integrated

model ) – 4ª Geração

continua



Fonte: adaptado de Nieto (2003), Rothwell (1994) e Roussel et al. (1991)

Embora os autores acima citados tenham desenvolvido trabalhoscapazes de orientar a formação de sistemas de gestão de inovaçãona firma - principalmente Roussel et al. (2001) - o modelo maisutilizado até hoje é o chamado Stage Gates (COOPER, 1994), de-senvolvido inicialmente pela NASA no início da década de 1960.Conhecido como Phased Review Process, ele servia como ferramentade gestão dos trabalhos de contratados e de fornecedores do projetoespacial americano.

O processo Stage Gates, já na sua terceira geração, incorporouas lições aprendidas com os estudos de causas de sucesso e melho-res práticas de P&D. Passou a haver um certo overlapping entre osestágios, que passam a ser fluidos, os times são multifuncionais,produção e marketing participam desde o início do processo de

1950s-1970s 1980s 1990s

Operacional SCP Baseada em recursos

Principais

atividades na

gestão da

inovação na

firma

Eficiência na alocação

de recursos a

atividade de P&D;

gestão dos projetos

de P&D

Identificação dos

aspectos estruturais da

indústria; projeto do

portfólio tecnológico;

formulação da

estratégia tecnológica

(quando? como?)

Identificação dos

recursos e capacitações

internas;

desenvolvimento de

novos produtos baseado

nos recursos e

capacitações

Habilidade da

firma em

controlar o

processo de IT

Exógeno; firma não

controla

Exógeno; escasso; firma

somente orienta a

direção, a ação está

limitada a estrutura da

indústria

Endógeno; firma toma

parte ativa no processo

de IT e pode se orientar

de forma a modificar a

estrutura da indústria

em que compete

Fontes de

inovação

Informação; limitada;

ênfase nas atividades

da P&D

Informação limitada;

ênfase em P&D e fontes

externas (licenças,

cooperações, etc.)

Conhecimento; fontes

externas e ênfase nos

mecanismos internos de

aprendizado : by doing ,

by using , by failing



desenvolvimento. O processo tornou-se holístico (visão de todo oportfólio). Ele é construído com base em métodos de priorizaçãoque consideram todo o portfólio de projetos, sendo os recursos di-rigidos para os melhores. A Figura 1 apresenta uma representaçãográfica do processo Stage Gates.

Figura 1: Processo Stage Gates

GATE1

GATE1

GATE1

ESTÁGIO1

ESTÁGIO1

GATE1

GATE1

ESTÁGIO1

ESTÁGIO1

ESTÁGIO1

IDÉIA

AVALIAÇÃO SELEÇÃO

ESCOPO “BUSINESSCASE”

DESENVOLVER ?

DESENVOLVIMENNTO

TESTAR ? LANÇAR ?

TESTE EVALIDAÇÃO

LANÇAMENTO

GATE1

GATE1

GATE1

ESTÁGIO1

ESTÁGIO1

GATE1

GATE1

ESTÁGIO1

ESTÁGIO1

ESTÁGIO1

IDÉIA



DESENVOLVER ?

DESENVOLVIMENNTO

TESTAR ? LANÇAR ?

TESTE EVALIDAÇÃO

LANÇAMENTO

GATE1

GATE1

GATE1

ESTÁGIO1

ESTÁGIO1

GATE1

GATE1

ESTÁGIO1

ESTÁGIO1

ESTÁGIO1

IDÉIA



DESENVOLVER ?

DESENVOLVIMENNTO

TESTAR ? LANÇAR ?

TESTE EVALIDAÇÃO

LANÇAMENTO

O processo Stage Gates divide o processo de inovação em váriosestágios de decisão. O número de estágios e sua composição variamde empresa para empresa, mas sempre têm início na busca pelasidéias e terminam na avaliação do processo.

Este trabalho procurou separar o processo em apenas quatroestágios: identificação, seleção e priorização, desenvolvimento eimplementação das oportunidades, e sistema de avaliação doprocesso ou métricas.

Se as idéias são a matéria-prima para a inovação, então a gestãodas idéias passa a ser o núcleo da gestão da inovação. Não constituisomente a geração de idéias, mas engloba ainda a coleta, o desenvol-vimento, a avaliação e a seleção. Não basta levantar idéias; é precisoselecioná-las considerando competências existentes que garantam seudesenvolvimento (é possível chegar ao produto desejado?),competitividade (serei competitivo?), perspectivas de mercado(terei o produto no momento adequado de mercado?), integração àestratégia empresarial. Compreende a parcela do processo da inova-ção que é conhecida hoje como fuzzy front end. Neste trabalho, ele édividido em duas etapas, por considerarmos que as atividades delevantamento e de análise de idéias são muito distintas das atividadesrelacionadas à seleção e à priorização de oportunidades, exigindo,assim, estratégias e ferramentas diferentes.



A etapa de desenvolvimento e de implementação conjuga asatividades de P&D, industrial e de marketing. Parte-se da premissade que estas atividades devem se desenvolver de forma paralela.Convém lembrar que, desde Kline e Rosemberg (1986), já se admitiaque o processo de inovação, embora apresentasse uma seqüêncialógica, não seria necessariamente contínuo, sendo dividido em umasérie de funcionalidades distintas, as quais constituem estágiosinterdependentes que interagem entre si. Embora possamos consi-derar que esta interação deva se iniciar já nas etapas anteriores, eladeve ser certamente mais forte durante o desenvolvimento e aimplementação na produção, e na colocação no mercado. Considera-se, ainda, que esta etapa deve englobar também as atividades deproteção à inovação (sigilo, patentes).

Por fim, admite-se, aqui, que os sistemas de avaliação e asmétricas em um sistema de gestão da inovação não devem seenfocar apenas em seu produto final. Eles devem buscar o enten-dimento do processo por meio do estabelecimento de indicadoresde causa e efeito, capazes de representar sua evolução em cadaetapa do processo.

2.1. Identificação de oportunidades

O crescimento de uma organização depende de sua habilidadepara gerar e para explorar novas idéias. Embora os pesquisadores ve-nham, ao longo do tempo, dando grande atenção à gestão do processode exploração destas idéias, o processo de suas geração e organizaçãotem sido pouco explorado. Isso talvez decorra do fato de ser esta aetapa de menor custo do processo de inovação de uma empresa.

Verifica-se que, normalmente, as empresas são capazes delevantar um sem número de idéias. Uma idéia, no entanto, nãonecessariamente significa uma oportunidade. Uma idéia somentese transforma em oportunidade quando seu propósito vai aoencontro de uma necessidade de mercado e pode ser valorada. Estavaloração pode envolver diversos aspectos (contábeis, estratégicos,complementaridade). Além disso, cada empresa irá identificaroportunidades particulares de cada mercado, e fatores que serãoclassificados como oportunidades por determinada firma, atuando



num determinado mercado, poderão ser classificadas comoameaças para outras, atuando ou não no mercado. O problemapara a empresa pode ser expresso, então, em como garantir a cole-ta de idéias, como organizá-las, e de que forma identificar o valorpotencial das idéias de forma a transformá-las em oportunidades.Este processo precisa ser sistematizado. Nesta sistematizaçãodevem ser avaliados dois aspectos: fontes das idéias e criatividade.

Von Hippel (1988) classificou as firmas conforme os relaciona-mentos por meio dos quais elas se beneficiam de uma inovação(fornecedores, produtores e usuários). A partir daí, por meio doestudo de inovações em diversas indústrias, identificou o agentedinâmico da cadeia. Verificou, então, que muitas vezes não era oprodutor que dava origem à inovação. Verificou, ainda, que, emalguns casos, o agente dinâmico de maior importância podia serassociado a uma das fontes de relacionamentos. Os resultados des-te trabalho têm encorajado as firmas a identificarem e a formaremrelacionamentos com usuários líderes, e, mais recentemente, comfornecedores (TIDD et al., 1997).

Como base para identificação das fontes externas, sugere-se acriação de uma análise ambiental que avalie, de forma contínua, opotencial de mudanças no ambiente externo da firma e que confronteeste potencial com as habilidades já existentes na firma. A empresadeve identificar as fontes onde buscará suas idéias, sistematizandoo processo de coleta (programação de contatos, estabelecimento denetworks). Convém ressaltar que as informações levantadas exter-namente devem ser internalizadas e apropriadamente difundidaspela organização. Este compartilhamento do conhecimento externoleva ao desenvolvimento de novos conhecimentos no âmbito interno,fertilizando o processo interno de geração de idéias.

Segundo Amabile (1998), o nível de criatividade de um indivíduoé função de três fatores: expertise, habilidade de pensamento criativo,e motivação. O fator expertise se refere ao conhecimento técnico eintelectual do indivíduo e à forma como a companhia faz a gestãode seu conhecimento coletivo. Pensamento criativo refere-se às ha-bilidades do indivíduo na solução de problemas. Motivação estárelacionada tanto a fatores intrínsecos, no nível do indivíduo, quantoa fatores extrínsecos, no nível da organização, que influenciam a



criatividade do indivíduo. Esses fatores estão inter-relacionados, eafetam a criatividade do indivíduo. A organização deve buscar umambiente propício ao desenvolvimento da criatividade individual,mas sem esquecer das dimensões organizacionais. Pode utilizar,ainda, ferramentas que estimulam a criatividade. Riederer et al.(2005) citam, nesta linha, morphological chart, progressive abstraction,

attribute listing, brainstorming, method 635, synetics.A sistematização do processo como um todo pode ser efetuada

por meio do estabelecimento de banco de idéias aberto a empregados,e, em alguns casos, a parceiros. As idéias levantadas devem serencaminhadas para especialistas técnicos e de mercado paravaloração. Nesta valoração devem ser identificados e quantificadosos riscos envolvidos no desenvolvimento da idéia. Dentro doplanejamento estratégico existem, ainda, várias ferramentas quepoderiam auxiliar neste processo. A mais comum de todas, e tam-bém a espinha dorsal de todas as outras, é a matriz Swot (Forças,Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).

2.2. Seleção e priorização de oportunidades

Conforme Cooper et al. (1999) e Rousseau et al. (1991), a gestãodo portfólio de produtos e a priorização dos projetos de inovaçãosão vitais para o sucesso das empresas por muitas razões:

- a gestão do portfólio e a priorização dos projetos compreendemescolhas estratégicas. São a forma pela qual se operacionaliza aestratégia de negócios, ou seja, são definidos os produtos, osmercados e as tecnologias em que a empresa deverá enfocarsua atenção;- definem a aplicação de recursos escassos e vitais de P&D, deengenharia e de marketing. Erros podem levar a perdas decompetitividade da empresa.

Os riscos e incertezas associados às atividades de P&D já leva-ram muitos autores a estudar temas diretamente relacionados coma seleção e a priorização de projetos nessa área (MECHLIN; BERG,1980; DUMBLETON, 1986). Sbragia (1987) apresenta bom resumodessa literatura.



A quantidade e a qualidade das informações disponíveis parao tomador de decisão fornecem uma boa medida do grau de dificul-dade do trabalho necessário. Informações detalhadas e acuradaspermitem o uso de técnicas quantitativas para a análise dos projetos,como, por exemplo, estudos de viabilidade econômico-financeira.No outro extremo, muito mais habitual, não se dispõe de dadossuficientes ou confiáveis, o que é especialmente verdadeiro no casode projetos de P&D. É usual que, nessas situações, a dificuldade sejacontornada mediante o uso de métodos qualitativos ou subjetivos.Independente da abordagem utilizada, as metodologias sempre es-barram em obstáculos de diversas naturezas: dificuldades paraquantificar os critérios definidores de prioridade; não abordam si-multaneamente mais de um fator; e não reconhecem explicitamentea subjetividade de fatores influentes na prioridade dos projetos.

Para Sbragia (1987, p.57):

... as técnicas semiquantitativas parecem ser as que melhor seajustam a esse desafio, uma vez que lidam com o problema demedida de uma forma mais flexível que as técnicas quantitativase, portanto, contemplam mais apropriadamente os múltiplospropósitos e a natureza dos esforços de P&D conduzidos pelasempresas.

Cooper et al. (1999) analisaram as metodologias utilizadas por205 empresas americanas para priorização de seus projetos de P&D,e identificaram que os métodos mais utilizados são os quantitativosfinanceiros. Verificaram, no entanto, que os melhores resultadossão obtidos quando são usados métodos semiquantitativos como obalde estratégico (strategic bucket) e os métodos de pontuação queprivilegiam a estratégia.

Segundo Cooper et al. (2001) a escolha dos métodos de gestãode portfólio a serem utilizados por parte das firmas é função doobjetivo a ser enfatizado: maximização de resultados,balanceamento do portfólio de projetos, alinhamento estratégico.A maioria das firmas tem, como objetivo principal, a alocação derecursos que garanta a maximização de resultados econômicos.Na prática, todas deveriam buscar este objetivo; no entanto, comogarantir que as decisões daí advindas venham a se concretizar se o



portfólio compreende um grupo de projetos que podem ou não serbem sucedidos?

Cooper et al. (2001) descrevem diversos métodos financeirosque podem ser utilizados neste sentido: valor presente, valor co-mercial esperado, índice de produtividade. Em seus estudos elesverificaram, porém, que o uso de dados estritamente financeirospoderia levar a decisões totalmente equivocadas. Eles sugerem,então, o uso de scoring models que incorporam, à análise financeira,componentes relativos à probabilidade de sucesso (comercial e finan-ceiro), alinhamento estratégico, estágio do desenvolvimento, e nível etipo de recompensas não financeiras para a empresa. Várias empresasdesenvolveram metodologias assim baseadas (Celanese AG, DuPont,Exxon, etc). Cooper et al. (2001) propõem um modelo genérico baseadonas melhores práticas por eles observadas em seus estudos.

O objetivo de balancear o portfólio refere-se à obtenção de umdeterminado trade off entre longo e curto prazos; alto e baixo riscos;segmentos de mercado a serem atendidos; diferentes tecnologias(embrionária, de base); diferentes tipos de projeto (novos produtos,redução de custo, pesquisa básica). Há uma tendência nas empresas,reforçada pelos métodos financeiros, de os portfólios favoreceremprojetos de curto prazo, com baixo risco, com tecnologias similarese de redução de custo. Isto pode levar a dificuldades no longo pra-zo. Novamente Cooper et al. (2001) descrevem um sem número demetodologias usadas por empresas (3M´s Ellipses, Procter &Gamble´s Three-Dimensional Portfólio Model). A análise doportfólio passa a envolver um grande número de dimensões: nívelde alinhamento estratégico, impacto competitivo da tecnologia,retorno financeiro, retorno não financeiro, segmentos de merca-dos atendidos, tipos de plataformas tecnológicas, tipos de projeto,dispêndio em P&D, investimentos de capital e de marketing paraexploração. Apresentam, como atrativo, a possibilidade de criaçãode mapas estratégicos e de visões gráficas que facilitam avisualização e a tomada de decisão.

O objetivo de alinhamento estratégico é o de garantir que oportfólio final dos projetos esteja alinhado estrategicamente e reflitaefetivamente a estratégia de negócios da empresa. Ele leva a trêsquestões básicas: 1) todos os projetos estão consistentes com a



estratégia articulada?; 2) qual a contribuição dada por cada projetopara a realização dos objetivos definidos na estratégia?; 3) comopriorizar os projetos com base na estratégia? Cooper et al. (2001)identificam estas metodologias com base na forma como os projetossão encaminhados na organização. Eles podem surgir a partir dosdesdobramentos da estratégia via top-down ou a partir de diversaspartes da organização, sendo inseridos na estratégia à medida emque são avaliados. O primeiro caso baseia-se fortemente na cons-trução de roadmaps e em controle por orçamento. O segundo tempor base o desenvolvimento de ferramentas próprias de avaliação,como os métodos de pontuação, que privilegiam a visão estratégicada empresa e as perspectiva a inovação.

Cabe à empresa a escolha de um ou de outro método deseleção e de priorização. Neste caso, ela deve avaliar seus objetivosconsiderando não somente o momento presente, mas também a suasobrevivência no longo prazo.

2.3. Implementação e proteção das oportunidades

A P&D é um dos principais instrumentos utilizados para aimplementação de políticas tecnológicas. Desta forma, com aglobalização, e com os encurtamentos do ciclo de vida dos produtose, por conseqüência, do prazo de desenvolvimento, as empresasque não contemplem uma P&D estruturada e inserida em suaestratégia corporativa dificilmente sobreviverão às condiçõesatuais de competição. A falta ou falha no estabelecimento destaestratégia leva a P&D a responder a crises com mudanças constan-tes de prioridades, o que leva a uma perda de foco e de eficiência.Como integrar as atividades de P&D na empresa passa a ser umponto de grande importância.

Complementando trabalho apresentado por Roussel et al.(1991), Miller e Morris (1999) propõem uma quarta geração para asatividades de P&D na empresa. Segundo estes autores, o sistematradicional de inovação descrito na P&D de terceira geração dividea responsabilidade pela aquisição do conhecimento entre omarketing - o qual determina as necessidades dos clientes - e a P&D- a qual fornece a tecnologia. Neste processo, a P&D de terceirageração somente é capaz de identificar as necessidades que podem



ser articuladas. Tais necessidades, que poderiam ser nomeadas comoexplícitas, constituiriam apenas a parte visível de um iceberg. A maiorparte estaria submersa, latente, e provavelmente não será desco-berta nem satisfeita. Assim, a inovação construída apenas sobre oconhecimento explícito é em geral, contínua, incremental.

Neste ambiente, os clientes devem adivinhar quais produtos,serviços e infraestrutura estarão disponíveis para eles no futuro.Logo, seu próprio planejamento é falho uma vez que não têm umaidéia acurada sobre os investimentos e as capacitações que deveriamdesenvolver ou requerer para o futuro. Os vendedores, por sua vez,deverão também adivinhar as demandas de mercado para novosprodutos e serviços. A alternativa a este processo crônico de adivinha-ção é a base da P&D de quarta geração. Compreende a participaçãode vendedores, de clientes e de outros interessados em experimentosconjuntos, e a posterior divisão do conhecimento obtido entre todosos participantes. Esta abordagem expõe as necessidades latentes efacilitaria a ocorrência das inovações radicais, uma vez queindivíduos de diferentes comunidades e organizações estariam par-ticipando juntamente de um processo de aprendizado sobre o queé possível fazer a partir do conhecimento de cada um deles. Nestecaso, as necessidades dos clientes e as capacitações tecnológicasevoluem conjuntamente. Admite-se, ainda, que é necessário incluirnão somente fornecedores e clientes e sim toda a cadeia produtiva,ou seja, deverão participar dos desenvolvimentos os fornecedoresdos fornecedores e os clientes dos clientes. Cabe às empresas sele-cionar a(s) cadeia(s) de maior valor estratégico para seus negócios,e nestas identificar os principais agentes de inovação.

Aspectos específicos do desenvolvimento dos projetos tambémdevem ser ressaltados, muitos deles identificados na própria literaturasobre as causas do sucesso no desenvolvimento de novos produtos.Antes de se iniciar o desenvolvimento de laboratório deve-se teruma boa definição dos objetivos a serem atingidos (propriedades eperformance). Todos os envolvidos (P&D, comercial, industrial e, porvezes, área financeira) devem participar do projeto desde o seu iní-cio. Devem-se buscar não só clientes como parceiros, mas tambémas instituições de pesquisa. A empresa passa a ter acesso ao limiardo conhecimento, ao trabalhar em pesquisa básica junto a estas



instituições. Surge a necessidade de uma gestão das fontes exter-nas de inovação, que deve identificar, mapear e acompanhar osdesenvolvimentos, além de avaliar sua qualidade.

A empresa deve atentar, ainda no início do desenvolvimento,para a identificação e a aquisição dos ativos complementares queserão necessários quando do lançamento do produto no mercado.Deve ajustar seus planos de marketing conforme as necessidadesde cada produto.

A empresa deve buscar a proteção da vantagem competitivaconstruída a partir da inovação. Uma estratégia de proteção inte-lectual deve ser desenvolvida.

2.4. Métricas

Os indicadores baseados em estatísticas de P&D, como, porexemplo, gastos em P&D ou mão-de-obra alocada à P&D, são osmais antigos e mais utilizados indicadores de esforço de inovação.Nessa abordagem, o índice gastos em P&D em relação aofaturamento bruto da empresa é o indicador mais encontrado naliteratura, sendo adotado por diversos autores e mesmo empresas.

O Manual de Oslo propõe indicadores relativos ao desempe-nho do processo. Sugere a utilização do faturamento obtido comprodutos desenvolvidos nos últimos três anos como uma base a serutilizada para medir, avaliar e comparar a performance entre setorese empresas.

Trabalhos mais recentes, no entanto, chamam a atenção para anecessidade de implantação, na empresa, de um conjunto de indi-cadores que expressem o funcionamento do processo de inovaçãoem todas as suas etapas. Constituiriam um conjunto de indicado-res que possibilitariam que a empresa identificasse seus gargalos erestrições. Surge, a partir daí, o BSC de inovação desenvolvido porKaplan (2003). Sua representação gráfica, associada a relações decausa e efeito, cria uma ferramenta capaz de ser disseminada e aceitaem todos os níveis da organização.

Para Kaplan (1996), o BSC fornece aos administradores um ins-trumento para visualização e desdobramento das estratégias emquatro perspectivas: financeira, clientes externos, processos inter-



nos, e aprendizado e crescimento. Em nível da perspectiva de apren-dizado e crescimento, ele identifica três aspectos: capital humano,clima para ação e capital do conhecimento. O capital humano serefere ao nível de profundidade da expertise existente na firma.Empresas inovadoras precisam ter profissionais com elevado co-nhecimento, mas só o conhecimento não é o bastante. Eles preci-sam saber trabalhar de forma integrada de forma a garantir umafertilização cruzada. Conhecimentos de diferentes áreas são utili-zados para gerar um novo conhecimento. O clima para ação com-preende uma atitude pró-ativa de todos os empregados, a inserçãode comunidades externas no processo e o perfeito alinhamento es-tratégico da organização. O capital do conhecimento insere atecnologia da informação no processo de inovação por meio dosmodelos de simulação, e inclui ainda uma atividade deprototipagem, seja ela virtual ou não.

Segundo Kaplan (2003), a gestão da inovação engloba quatroprocessos no interior da firma: a identificação de oportunidades, agestão do portfólio de P&D, o desenvolvimento de novos produtose seu lançamento. Para ele, a identificação de idéias não deve sebasear apenas em fontes internas. A abertura para sugestõesadvindas da comunidade, a identificação dos clientes líderes e arealização de atividades de P&D em conjunto com clientes são fun-damentais neste processo. A capacidade de balancear as atividadesde P&D entre o curto e o longo prazos, o estabelecimento de alian-ças estratégicas e o estabelecimento de plataformas de projetos ca-pazes de fornecer as bases para o crescimento do conhecimentocompõem os processos que devem estar presentes na gestão doportfólio. No desenvolvimento dos novos produtos deve estar pre-sente a preocupação com os custos e o tempo do desenvolvimento.O último pode garantir o timing adequado do lançamento do pro-duto. Além disso, a empresa deve possuir os ativos complementa-res necessários para que o produto esteja disponível na hora e nolugar certo do mercado.

Sob a perspectiva comercial, Kaplan (2003) fornece três variá-veis a serem abordadas: a vantagem percebida pelo cliente, a no-vidade no mercado, e o atingimento de novos segmentos de merca-do. O novo produto deve possuir uma funcionalidade superior à



dos concorrentes, deve trazer algo novo para o mercado, ou deve sig-nificar a entrada em novos segmentos de mercado para a companhia.

Por fim, sob a ótica financeira ele sugere que se estabeleça umameta para o retorno da atividade de P&D. Esta poderia ser acom-panhada por meio do crescimento das vendas para clientes (novose existentes) e pela redução dos custos ao longo do ciclo de vida deum produto. Esta última compreenderia as reduções decorrentesda curva de aprendizado.

3. Sistemas de Gestão: Definição, Uso do PDCA e Exemplo

Inseridas em uma era onde a competição toma uma dimensãosem precedentes, organizações de todos os tipos e tamanhos buscam,cada vez mais, enquadrar seus produtos e serviços em critérios deexcelência que garantam a satisfação de seus clientes e, conseqüente-mente, sua sustentabilidade. Entretanto, esta é uma tarefa complexa,com dimensões críticas que giram em torno de custo, prazo edesempenho técnico, e que pode ser afetada pela falta de proce-dimentos, de conhecimento e de recursos necessários.

Desta forma, surge a aplicação dos sistemas de gestão quenormatizam atividades específicas e que incluem estruturaorganizacional, o planejamento das atividades, as responsabilidades,as práticas, os procedimentos, os processos e os recursos paradesenvolver, implantar, efetuar, revisar e manter em dia as polí-ticas da organização. Eles visam a auxiliar na identificação e naavaliação de ameaças e de oportunidades; na melhoria contínuade produtos e processos; na otimização de recursos utilizados; noaumento de produtividade; no aprendizado contínuo; na unifor-mização e no compartilhamento da informação; e no processodecisório mais bem embasado.

Para que seja bem sucedido, o desenho e a implantação de umsistema de gestão devem ser influenciados pelas necessidades par-ticulares de cada organização, como tamanho e estrutura, tipo deprodutos e serviços prestados, e processos empregados.

Para facilitar o gerenciamento e atingir resultados com maiorrapidez, as grandes organizações têm encontrado, como solução, oestabelecimento de sistemas de gestão dedicados para cada tipo deatividade (qualidade, meio ambiente, segurança e saúde



ocupacionais, desenvolvimento de produto, inovação tecnológica,entre outros) que, de forma integrada, contribuem para realizaçãoda visão estratégica estabelecida. O ciclo Plan-Do-Check-Action

(PDCA) constitui ferramenta muito útil nestes micro-universos,devendo ser ajustado conforme as necessidades de cada tipo deatividade e de acordo com as peculiaridades de cada organização.

O ciclo PDCA, desenvolvido na década de 1930 pelo americanoShewart e mais tarde divulgado por Deming (Deming Wheel), é ummodelo dinâmico que tem como propósito estabelecer um ciclo demelhoria contínua em processos e sistemas de gestão. O método écomposto por quatro estágios: planejamento, execução, verificaçãoe ações de correção. Neste trabalho, o quarto estágio inclui, ainda,ação de avaliação do ambiente externo.

O primeiro estágio constituiria o planejamento de uma mudançaou um teste visando a uma melhoria, dando-se prioridade às áreascom maior potencial de retorno para dado esforço aplicado. É neleque devem ser definidos visão, missão, objetivos (metas), procedi-mentos e processos (metodologias) necessários para obtenção dosresultados esperados.

A execução corresponde à realização das atividades planejadas.Compreende a implementação do novo processo.

No estágio de verificação, os resultados obtidos a partir daimplementação do novo processo são monitorados e avaliados contraos objetivos definidos inicialmente. As informações são consolidadase são identificados os pontos falhos.

No último estágio, planos de ação são elaborados de forma amelhorar a qualidade, a eficiência e a eficácia, aprimorando a exe-cução e corrigindo eventuais falhas. Conforme colocado acima,propõe-se, aqui, que esta etapa inclua também uma avaliação doambiente externo. A velocidade de mudanças e o tempo que levaum projeto de P&D para ser posto em execução pode levar a umdescompasso entre as metas estabelecidas inicialmente e a realnecessidade do mercado quando de sua implementação. Essaavaliação deverá validar metas e resultados ou identificar novosobjetivos em acordo com a nova situação de mercado. Propõe-se,ainda, que esse olhar para o ambiente externo busque também oscenários e oportunidades futuras para a empresa.



As normas espanholas para certificação de PD&I constituemexemplo prático da aplicação desses conceitos ao processo de ino-vação. Elas compreendem cinco módulos distintos. A PNE 16600EX estabelece a terminologia e as definições que são utilizadasno âmbito das normas PD&I desenvolvidas pelo comitê técnicoespanhol. A PNE 166001 EX tem como objeto facilitar a siste-matização dos projetos de PD&I e melhorar a sua gestão nasorganizações. A PNE 166002 EX identifica os requisitos do sistema;ela indica o PDCA como a ferramenta adequada para a organi-zação e a sistematização de seu fluxo de atividades. As normasrestantes - a PNE 166003 EX e a PNE 166004 EX - tratam dadefinição dos requisitos para os auditores de projetos e de sistemasde gestão de PD&I, respectivamente.

4. Sistema de Gestão da Inovação: Proposta e LimitaçõesExistentes

4.1. Propondo um sistema de gestão da inovação

O sistema de gestão da inovação proposto pode ser visualizadoa partir da Figura 2.

O ato de planejar compreende a identificação do que e de quan-do fazer, e inclui a definição e a busca pelos recursos necessários.Está intimamente ligado ao ambiente interno, e deve contemplar asseguintes atividades: banco de idéias, gestão do portfólio, alinhamentoestratégico, busca por fomento, organização e pessoas.

O banco de idéias deve estar centralizado e congregar asoportunidades identificadas por todos os setores da companhia e,mesmo, aceitar sugestões de parceiros externos. A centralizaçãofacilita a gestão do portfólio, uma vez que recursos são normalmenteescassos. Apenas os melhores projetos devem ser aproveitados.

A gestão do portfólio compreende a seleção e a priorização dasoportunidades identificadas. Não deve basear-se apenas em aspectosfinanceiros. Deve agregar componentes estratégicos. Neste senti-do, a definição e a disseminação de uma estratégia clara e de fácilentendimento por toda a companhia pode garantir o alinhamentoestratégico de todo o processo.



A busca por fomento para a inovação deve ser uma atividadedo dia a dia da corporação. Inovar envolve riscos e a forma deminimizá-los é dividi-los com governos ou mesmo com outras ins-tituições. Esta divisão de riscos é uma atividade corriqueira empaíses desenvolvidos e mesmo em alguns em desenvolvimento.Pode ser exemplificada a partir da utilização de incentivos fiscaisou de subsídios diretos à atividade de P&D, ou, ainda, a partir dapromoção de ações de venture capital, onde investidores externosdisponibilizam seu capital contra a possibilidade de dividir os lucrosfuturos a serem auferidos.

As atividades relativas à organização e a pessoas se referem àidentificação das competências organizacionais e das técnicas ne-cessárias para o desenvolvimento de um dado projeto. A empresaprecisa mapear suas competências internas, sejam elas estruturais(capacidade de realizar e de relacionar), sejam pessoais (principal-mente técnicas). As duas se complementam. A própria definiçãodo portfólio deve considerar a questão das competências existentese a serem adquiridas.

O ato de desenvolver refere-se a como fazer. Deve envolver asseguintes atividades: gestão do conhecimento, estruturaorganizacional, gestão das fontes externas e processo Stage Gates.

Figura 2: Estrutura do sistema de gestão proposto

GERAR RIQUEZA

IMPLANTAR E

PRESERVAR

IDENTIFICAR E ABSORVER

MÉTRICAS P A

C D

BUSCA POR FOMENTO

PROSPECÇÃO E AVALIAÇÃO

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

ORGANIZAÇÃO E PESSOAS (GESTÃO DO CONHECIMENTO)

GESTÃO DAS FONTES EXTERNAS (PARCERIA / REDES)

ORGANIZAÇÃO E PESSOAS (IDENT. COMPET. INTERNAS)

GESTÃO DE PORTFÓLIO

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

BANCO DE IDÉIAS

MÉTRICAS (BSC DE INOVAÇÃO)

“STAGE GATES” PROPRIEDADE INTELECTUAL

BENCHMARKING

INTELIGÊNCIA TECNOLÒGICA

Resultado preserva / aumenta a competitividade? (ambiente externo)

Resultado é o planejado ?

O que fazer? Que recursos usar? (ambiente interno)

Como fazer?

DESENVOLVER E

DISSEMINAR



A gestão do conhecimento, neste caso, diz respeito a garantirsuas plenas disseminação e difusão por toda a empresa. Devem serdesenvolvidas ferramentas que incentivem o compartilhamento doconhecimento explícito e promovam a troca do conhecimento tácitoentre seus funcionários.

A estrutura organizacional deve ser tal que facilite o trabalhoem equipe e o fluxo de informações. Deve ser flexível de forma aatender a necessidade de projetos específicos.

Os projetos devem ser conduzidos segundo modelo Stage Gatesde terceira geração. Os gates de decisão devem ser fluidos e todasas áreas envolvidas devem participar desde o início no projeto. Oacompanhamento dos membros da equipe do projeto deve ser emtempo real, de forma a minimizar os tempos de desenvolvimento ede tomada de decisão.

Deve-se implantar um sistema de gestão para as fontes externasde inovação. Significa conhecer as fontes disponíveis, identificaraquelas com potencial (mapeamento constante), gerir contratos,acompanhar os desenvolvimentos (medindo resultados), monitoraro momento da internalização do conhecimento e atuar no sentidode garantir sua plena absorção pela companhia. Isso vale não so-mente para contratos com universidades e centros de pesquisa, mastambém para desenvolvimentos conjuntos com outras empresas emesmo para compra/licenciamento de tecnologias.

Os atos de checar e de controlar os resultados implica suasmedição e comparação com uma meta pré-estabelecida. Esta mediçãocontempla tempo, custo e resultados obtidos. A melhor ferramentaque se apresenta é a de um BSC de inovação. Por englobar todos osprocessos envolvidos e ser construído em uma base de relação causae efeito, ele permite a fácil identificação dos problemas e possibilita,ao gerente, uma atuação pró-ativa. Deve-se, ainda nesta etapa, veri-ficar a forma como se pretende preservar a vantagem competitivagerada a partir da inovação. Cada empresa, conforme seu negócioe tecnologia envolvida, deve decidir a estratégia a ser adotada: desigilo ou de depósito de patente.

No ato de atuar e avaliar, a empresa deve buscar formas paracorrigir metas não atingidas. Deve, porém, avaliar também se oresultado, mesmo sendo aquele esperado, ainda atende as necessi-



dades do mercado, constituindo, ainda, um elemento de vantagemcompetitiva. A busca pela inovação leva tempo e, neste período, ascondições de mercado podem se alterar. Por este motivo, a criaçãoe manutenção de um sistema de inteligência ambiental que monitoreo ambiente externo em tempo real torna-se imprescindível por par-te da empresa. Da mesma forma, ela deve manter um sistema deprospecção e de avaliação tecnológica, mapeando os futuros possí-veis, de forma a saber em quanto tempo aquela vantagem deveráser perdida. Estas atividades servirão, também, para alimentar eorientar a atividade de planejamento.

Convém ressaltar que, como um sistema de gestão, todasestas atividades devem estar coordenadas e integradas. Todasas áreas envolvidas devem estar alinhadas e devem saber o seupapel no conjunto.

4.2. Dificuldades e limitações de um sistema de gestão dainovação

As dificuldades para implantação de um sistema de gestão da ino-vação tecnológica estão relacionadas a três aspectos: cultura internada empresa, gestão do conhecimento e alinhamento estratégico.

Havia uma percepção, especialmente entre os profissionais deP&D das empresas, de que a implementação de um sistema de gestãono processo de inovação levaria a uma inibição na criatividade. Paraeles, a implementação de controles não favoreceria o processo deidentificação de soluções. Além disso, os sistemas de gestão da ino-vação determinam um aumento e definem como deveriam evoluiras relações da P&D com as outras áreas da empresa (comercial,industrial, financeira). Mesmo estas áreas encontram certas difi-culdades nestas interações. Essa cultura vem-se modificando aolongo da última década. O aumento da competição e as mudançasestruturais sofridas pelas companhias neste período exigiram umamaior integração entre as diversas áreas da empresa e o reconheci-mento por parte delas de um maior controle. Certamente há que seestabelecer certo balanço, pois o uso indiscriminado de controlespode efetivamente vir a inibir a criatividade da organização.

Tecnologia envolve um forte componente de conhecimento tácito.A disseminação desse conhecimento e sua explicitação, quando



possível, constituem fatores importantes na identificação de opor-tunidades e na obtenção de soluções, originais ou não, que levemao sucesso no desenvolvimento e na implementação das idéiasselecionadas. Mesmo no caso do conhecimento explícito, muitasvezes a empresa não possui a cultura e ou ferramentas capazes degarantir seu compartilhamento. Neste sentido, sistemas de gestão dainovação tecnológica têm que agregar ferramentas capazes de garan-tir este processo, o que não é uma tarefa fácil – considerando-se que agestão da inovação deve incluir aspectos da gestão do conhecimento.

Outro ponto a ser avaliado considera a relação entre o ali-nhamento estratégico e a liberdade necessária para que haja a iden-tificação de oportunidades realmente originais. As estratégias – e,a partir daí, as ferramentas de gestão de portfólios - costumamfavorecer as inovações incrementais, muitas vezes descartandoboas idéias pelo seu risco ou por uma visão estreita da estratégiade negócio assumida.

Cabe aqui um comentário adicional. Na última década diversasferramentas foram desenvolvidas no sentido de estabelecer proces-sos ou formas de trabalho (TQM, SIX Sigma). Na sua maioria, sãoferramentas eminentemente estatísticas. Algumas empresas parecemconfundir estas ferramentas com o próprio sistema de gestão. Elasnão resolvem problemas, no máximo estabelecem procedimentospara evitar novos erros ou ajudam a identificar as causas.

5. Analisando o Sistema de Gestão de Inovação da Petroflex

A Petroflex não possui um sistema de gestão de inovação formal.No entanto, analisando seus processos internos é possível verificarque este sistema encontra-se em fase final de implantação.

Diversas das atividades que compõem o sistema proposto jáestão sistematizadas e outras estão em estágio inicial de discussãoe de implantação

A empresa possui programa de inovação representado por sis-tema que promove a identificação de oportunidades, suas seleção epriorização, o seu desenvolvimento e sua implantação no mercadocom posterior acompanhamento. Este programa aborda o desen-volvimento de novos produtos, ampliações, novos mercados ou umanova forma de fazer negócios. Ele não contempla as chamadas



melhorias operacionais ou projetos relativos à segurança, à saúde eao meio ambiente. Estes últimos são tratados, no âmbito da diretoriaindustrial, diretamente pelas gerências das fábricas, não havendoum processo sistematizado para seu tratamento.

O Programa de Inovação, conforme apresentado na Figura 3,pode ser representado por um funil.

Figura 3: O funil de inovação da Petroflex

Produto Comercial

Benchmarking

Sugestões diversas Inteligências (Tec. e Merc.)

Pesquisa de Mercado

VPL > 0

VPL ajustado + 5 anos de vendas

regulares

VPL ajustado + Aprovação em clientes selecionados

Idéias

Projetos em desenvolvimento

Acomp.de mercado

Oportunidades avaliadas VPL ajustado Recursos disponíveis

Apenas o pessoal de P&D e da área comercial pode sugerir idéiaspara avaliação. Os profissionais são incentivados a buscar oportu-nidades em visitas a clientes, em congressos e feiras, em análisesdos produtos e dos mercados de atuação dos concorrentes, em con-versas com experts, na avaliação de literatura técnica disponível.De forma a sistematizar essa atividade, a empresa está criandoatividades de inteligência tecnológica e de mercado. A área de P&Destá ainda estabelecendo “pontes no exterior” por meio dacontratação de pessoal técnico qualificado para trabalho nos escritórioscomerciais da empresa nos Estados Unidos, na Europa e na Ásia.Além de dar assistência técnica a clientes, estes técnicos deverãoestabelecer uma rede de parceria tecnológica capaz de identificarameaças e oportunidades em tempo real.

As idéias são implantadas em meio eletrônico, seguindo para oespecialista comercial da área diretamente envolvida, o qual deve-rá avaliá-la quanto à sua viabilidade econômica. Em caso de umnovo produto, ele deve identificar o potencial de mercado (interno



e externo), estimar o seu preço de venda, e responder a um questio-nário específico, o qual dá uma idéia do risco comercial envolvidono projeto. Daí, a idéia segue para o especialista técnico, o qual deter-mina o investimento necessário (P&D e de implantação), os custosde produção envolvidos, e responde a um segundo questionário,onde se busca identificar o risco técnico do projeto.

As informações levantadas pelos especialistas alimentam umfluxo de caixa que determina o valor presente da idéia. Este valorpresente é então multiplicado pelos fatores de risco, tecnológico ecomercial, e por um fator de aderência à estratégia da empresa.Após a multiplicação, se o valor presente encontrado for positivo, aidéia se transforma em uma oportunidade que segue para avaliaçãopor um comitê gestor. Este comitê se reúne a cada 45 dias. Além de sero responsável pela avaliação e pela definição das oportunidadesque deverão vir a ser desenvolvidas pela empresa, é ele que avaliao desempenho do programa como um todo. Este comitê é formadopelos diretores comercial e industrial, pelos gerentes internacionale de tecnologia, e pelos coordenadores de marketing, de projetoscorporativos, e de prospecção e avaliação tecnológicas. Recente-mente, o fluxo de caixa vem alimentando também um software queincorpora uma análise probabilística ao processo. A priorizaçãodos projetos que passarão para a etapa de desenvolvimento aindaé feita com base em valores puramente econômicos (maior VPLencontrado).

As oportunidades selecionadas, conforme sua complexidade,são avaliadas quanto à necessidade - ou não - de se montar umgrupo-tarefa para seu desenvolvimento. Caso isto não seja ne-cessário, o projeto é encaminhado para a área de P&D. Um coorde-nador é designado, e este passa a ser responsável pela montagemde um cronograma, pela seleção da equipe e pela posterior conduçãodo projeto. Normalmente esta equipe trabalha de forma matricial eenvolve pessoas das áreas comercial e industrial. Enquanto emdesenvolvimento, os projetos são acompanhados pelo Comitê deDesenvolvimento de Produto. Este comitê é coordenado pelo ge-rente técnico e constituído pelos gerentes comerciais e das fábricas.Ele se reúne a cada 30 dias, garantindo a participação de todas asáreas envolvidas em todas as etapas do projeto. Evolução da P&D,



novas informações comerciais, eventuais necessidades de mudançapara a produção industrial, são questões avaliadas por projeto acada nova reunião deste comitê.

Quando o produto entra no mercado e passa a sercomercializado, normalmente ele passa a ser acompanhado por umoutro comitê, o de Desenvolvimento de Mercado. Este acompanhao produto durante os seus cinco primeiros anos de comercialização.Sua função é verificar se os resultados previstos quando do iníciodo projeto estão realmente sendo atingidos. Ele deve atuar corri-gindo eventuais falhas no processo de comercialização, ou mesmosolicitando seu retorno para a área de P&D. Este comitê é responsável,ainda, pela avaliação do portfólio de produtos da empresa, podendodeterminar até mesmo a retirada de um produto do mercado casoache conveniente.

Todo o processo é avaliado por meio de um BSC de inovação.A cada 90 dias o comitê gestor apresenta o andamento do programaao colegiado de diretores da companhia.

No caso de ampliações é feito um estudo de viabilidade técnico-econômica com o auxílio das áreas industrial e financeira. O resultadodo estudo é encaminhado ao comitê gestor para avaliação, o qual oencaminha - ou não - para o colegiado em função da disponibilidadede recursos da companhia.

Idéias que envolvam novos mercados ou novas formas de fa-zer negócio são valoradas pela área comercial antes de seguir paraavaliação pelo comitê gestor. Em caso de aprovação, ela retornapara a área comercial para desenvolvimento.

Todo este processo pode ser acompanhado em tempo real pormeio de sistema implantado no Lotus Notes, ou seja, na intranet dacompanhia.

A partir do início deste ano foi criada uma nova coordenaçãona companhia, ligada diretamente à gerência técnica. Esta novacoordenação é responsável por prospecção e avaliação tecnológica,busca por fomento, gestão das fontes externas de inovação, proprie-dade intelectual e avaliação de oportunidades que contemplemcompetências ainda não dominadas pela empresa. A atividade deprospecção e de avaliação, além de fornecer a visão do futuroem termos tecnológicos, deverá, a partir dessa visão, elaborar o



planejamento tecnológico da companhia. Compreende atividadede apoio ao planejamento estratégico da empresa. A atividade debusca por fomento compreende a identificação e a utilização deincentivos existentes no mercado para a atividade de PD&I. A gestãodas fontes externas de inovação compreende a gestão dos contratose o acompanhamento dos trabalhos de P&D desenvolvidos exter-namente a companhia. Pode compreender, ainda, a seleção e acontratação de tecnologias, ou a identificação de grupos de expertsem áreas de interesse da companhia. A proteção à propriedade in-telectual é feita a partir da identificação das tecnologias que devemser protegidas na forma de patentes, e é mediada pelo setor técnicoda empresa que irá interagir com o escritório de patentes seleciona-do para preparação das mesmas. Todas essas atividades já existiamna companhia. Elas apenas estavam dispersas ou eram minimizadasfrente a outras atividades das áreas envolvidas. A criação da novacoordenação garante que essas atividades passem a ser executadasde forma sistemática na companhia.

6. Conclusões

Embora a indústria já reconheça a importância da inovação, ve-rifica-se, ainda, que o percentual de sucesso no lançamento de novosprodutos continua reduzido e que seus líderes pouco sabem sobre ogerenciamento da inovação e da criatividade (RIEDERER, 2005).

Isso pode estar relacionado a dois aspectos: falta de clareza noentendimento do que é inovação no seu sentido mais empresarial emercadológico; e resistência ao estabelecimento de um processoformal e efetivo para gestão da inovação, decorrente de uma per-cepção equivocada de antagonismo entre disciplina e criatividade.

Por outro lado, há que se notar que o processo de inovaçãopossui grau de complexidade substancialmente maior do que o deoutras áreas. O grande número de variáveis envolvido no processotorna-se fator dificultador na definição de métricas para a avaliaçãodo sucesso do empreendimento e também na adoção de modelosbem sucedidos em cenários distintos.

Embora ainda não esteja totalmente difundida a idéia de que oprocesso de inovação necessita ser organizado para minimizar orisco dos empreendimentos, nos últimos anos muitas empresas aoredor do mundo optaram pela instituição de sistemas para sua gestão.



Este trabalho propõe um modelo de sistema de gestão da ino-vação a ser utilizado por empresas no seu processo de inovação.Baseado na metodologia PDCA, ele identifica as atividades quedeveriam compor este modelo: inteligência e previsão tecnológicas,busca por fomento, gestão do portfólio de projetos, mapeamento egestão das competências técnicas e organizacionais da companhia,e estratégia de propriedade intelectual.

Ao comparar-se o modelo proposto com aquele em fase de im-plantação na Petroflex, é possível identificar diversas sugestões quepoderiam melhorar a performance desse último. O banco de idéiasnão é centralizado, o que não permite avaliar as alternativas maisinteressantes para a empresa. Inicia-se um movimento interno parasua centralização e se promove a idéia de “venda” do funil de ino-vação no mercado. O banco de idéias é aberto apenas para as áreascomerciais e de P&D. Deveria ser aberto até mesmo para fora daempresa. A seleção e a priorização são fortemente baseadas em as-pectos financeiros. A empresa não se estruturou para fazer ummapeamento de competências (técnicas, organizacionais e mesmodas pessoas). A inteligência tecnológica e de mercado é incipiente,e falta cultura de compartilhamento do conhecimento.

Referências

ABERNATHY, W.J.; CLARK, K.B. Innovation: mapping the winds of

creative destruction. Research Policy, n.14, v.3, 1985.

ABERNATHY, W.J.; UTTERBACH, J.M. Patterns of innovation in

technology. Technology Review, n.80, v.7, p. 40-47, 1978.

AMABILE, T.M. How to kill creativity. Harvard Business Review, sep.-

oct., p. 77-87, 1998.

BERNASCO, W. Balanced matrix structure and new product development

process at Texas Instruments Materials and Controls Division. R&D

Management, n.29, v.2, p.121-131, 1999.

CHRISTENSEN, C.M. The innovator´s dilemma. Boston, MA: Harvard

Business School Press, 1997.

COHEN, L.Y.; KAMIENSKI, P.W.; ESPINO, R.L. Gate system focuses in-

dustrial basic research. Research and Technology Management, n.41, v.4,

p.34-37, 1998.



COOPER, R.G.; EDGET, S.J.; KLEINSCHMIDT, E.J. New product portfolio

management: practices and performance. Journal of Product Innovation

Management, n.16, p. 333-351, 1999.

COOPER, R.G.; EDGET, S.J.; KLEINSCHMIDT, E.J. Portfolio management

for new products. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2001.

COOPER, R.G.; KLEINSCHMIDT, E.J. The impact of product

innovativeness on performance. Journal of Product Innovation

Management, n.8, p.240-251, 1991.

COOPER, R. Third generation new product process. Journal of Product

Innovation Management, n.11, p.3-14, 1994.

DUMBLETON, J.H. Management of high technology research and

development. Amsterdam: Elsevier, 1986.

FOSTER, R. Inovação, a vantagem do atacante. São Paulo: Best Seller,

1986.

KAPLAN, R.S. Managing innovation. Balanced Scorecard Report, v.5,

n.1, p.1-5, 2003.

KAPLAN, R.S. Using the balanced scorecard as strategic management

system. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.

KLINE, S.; ROSEMBERG, N. An overview of innovation. In: LANDAU,

R.; ROSEMBERG, N. The positive sum strategy. Washington D.C.:

National Academy Press, 1986.

MECHLIN, G.F.; BERG, D. Evaluating research – ROI is not enough.

Harvard Business Review, sep.-oct., p.93-99, 1980.

MILLER, W.L.; MORRIS, L. Fourth generation R&D. Hoboken, NJ: John

Wiley & Sons, Inc.: 1999.

NIETO, M. From R&D management to knowledge management. An

overview of studies of innovation management. Technological

Forecasting & Social Change, n.70, p.135-161, 2003.

RIEDERER, J.P. Innovation management – an overview and some best

practices. C-LAB Report, v.4, n.3, 2005. Disponível em http://www.c-

lab.de/fi leadmin/redactors/data/Services_Downloads/C-

LAB_Reports/C-LAB-TR-2005-3_Innovation_Management_new.pdf.



ROBERTS, E.B.; BERRY, C.A. Entering new business: selecting strategies

for success. Sloan Management Review, n.26, v.3, p.3-17, 1985.

ROTHWELL, R. Towards the fifth-generation innovation process.

International Marketing Review, n.11, v.1, 1994.

ROUSSEL, P.A.; SAAD, K.N.; BOHLIN, N. Third generation R&D. Boston,

MA: Arthur D. Little Inc. & Harvard Business School Press, 1991.

SBRAGIA, R. Avaliação da P&D ao nível da empresa: um estudo empírico

sobre possíveis indicadores de resultado. Revista de Administração da

USP, n.22, v.4, p.52-69, 1987.

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing innovation: integrating

technological, market and organizational change. Chichester, England:

John Wiley & Sons, 1997.

TUSHMAN, M.L.; ROSENKOPF, L. Organizational determinants of

technological change: towards a sociology of technological evolution.

Research in Organizational Behavior, n.14, p.311-347, 1992.

VON HIPPEL, E. The sources of innovation. NewYork: Oxford University

Press, 1988.



A Evolução da Inovação como Processo Aberto:o Caso de uma Empresa Intensiva em Conhecimento * **

Luiz Paulo Bignetti1

O presente artigo propõe uma abordagem alternativa à análise da

vinculação entre estratégia e inovação em empresas intensivas em conheci-

mento. No lugar de apresentar as relações funcionais descritas nas abor-

dagens tradicionais, busca-se prover uma descrição densa da maneira como

os tomadores de decisão percebem a evolução de suas ações estratégicas e

das práticas de inovação ao longo de três gerações de produtos. Utiliza-

se, como estratégia de pesquisa, o estudo de caso, que relata como uma

empresa canadense produtora de rádios micro-ondas evoluiu, de um

mercado cativo, para um mercado globalizado e extremamente competitivo.

A análise de cinco decisões críticas e do contexto em que foram tomadas

propicia o entendimento da crescente importância que assume o processo

de inovação no estabelecimento das ações estratégicas em empresas

intensivas em conhecimento.

Palavras-chaves: inovação; estratégia; empresas de base tecnológica;

construção social da tecnologia; inovação aberta.

Keywords: innovation; strategy; technology-based firms; social

construction of technology; open innovation.

__________________________________________

Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial/ Universidade Estáciode Sá - Rio de Janeiro. Editora responsável: Isabel de Sá Affonso da Costa* Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada e publicada nos Anais doXXIV EnAnpad – Florianópolis, 2000 - com o título A relação entre ações estratégicas epráticas de inovação: o caso de uma empresa intensiva em conhecimento. Artigo recebidoem29/10/2008. Aceito em 17/11/2008. Artigo submetido a revisão double-blind.** O presente trabalho foi realizado com o auxílio de uma bolsa do CNPq. O autoragradece o apoio recebido.1 Doutor em Administração pela École des Hautes Études Commerciales de Montréal(HEC Montréal), Canadá. Professor titular do Programa de Pós-Graduação em Ad-ministração da Universidade do Vale do Rio dos Sinos (PPGA/UNISINOS). Ende-reço: Avenida Unisinos, 950 - Cristo Rei – CEP: 93022-000 - São Leopoldo - RS. E-mail: [email protected].


The open process based innovation: the case of a knowledgeintensive Canadian company

This research proposes an alternative analysis for the linkage between

strategy and innovation in knowledge-based companies. Instead of

focusing on the functional relationship usually prescribed by traditional

analysis, the study offers a deep description of the way the decision takers

in a Canadian firm perceived the evolution of strategic actions and

innovation practices during three product generations. By using the case

study method, the research shows how this firm acting in the sector of

microwave radios progressed from a captive market to a global and very

competitive market. Investigation of five critical decisions and their

respective contexts provides an understanding of the growing importance

of innovation process in determining the strategic actions of knowledge-

based companies.

1. Introdução

O ritmo frenético da competição tecnológica atual impele ostomadores de decisão a revisar os preceitos clássicos estabelecidospelos estudos de estratégia e de inovação. Desafiados pela crescen-te aceleração do conhecimento e pela rápida convergência detecnologias, os dirigentes passam a entender que o que caracterizao mundo competitivo atual não é a mudança em si mesma, mas afreqüência e a intensidade com que ela ocorre. Este cenário impõe,aos estudos de estratégia e de inovação, um importante desafio:como podem os avanços teóricos explicar as ações estratégicas e aspráticas de inovação adotadas pelos tomadores de decisão numambiente em que ocorrem tantas mudanças? Duas formas diferentesde abordagem são encontradas na literatura.

De um lado, os enfoques teóricos tradicionais pressupõem queorganização e ambiente sejam duas entidades completamente se-paradas e distintas, existindo nítidas fronteiras entre elas. Essasabordagens se caracterizam por uma percepção determinista doambiente externo, isto é, o ambiente é entendido como uma realida-

de dada e aceita como tal pelos tomadores de decisão. O contextoexterno é tido como incontrolável, e a organização como estando àmercê das mudanças ambientais. A estratégia, nesses enfoques, é

Luiz Paulo Bignetti


descrita como o conjunto de ações capazes de fazer frente às incer-tezas ambientais, e destinadas a adaptar e a conformar a organiza-ção às ameaças e oportunidades externas. Além disso, o processode desenvolvimento de tecnologia é estudado como subsidiário daestratégia, no mesmo nível das demais funções organizacionais,como produção, marketing, vendas e controle. O processo de ino-vação é tido como destinado a desenvolver a melhor tecnologiapossível, que possa resultar em desenho dominante num mercadomeritocrático (UTTERBACK, 1994). As atividades de pesquisa edesenvolvimento (P&D) são internas, originando principalmenteinovações incrementais (CARDULLO, 1996; STEELE, 1989).

De outro lado, em ambientes cuja característica é a mudançatecnológica intensa - como aqueles em que atuam as empresas debase tecnológica - a turbulência representa a regra geral e a estabi-lidade a exceção. Novos mercados são desenvolvidos na mesmavelocidade com que empresas são extintas. Para sobreviver, os atoresorganizacionais criam novas regras competitivas, estabelecemestratégias ousadas e geram novas oportunidades de mercado(ARTHUR, 1996). Dessa forma, o estudo de ações estratégicas e depráticas de inovação em empresas de base tecnológica requer umenfoque indeterminista, que leve em consideração como os tomadoresde decisão criam ou modificam o ambiente externo. Os enfoquesindeterministas concebem a idéia de que organização e ambientenão são completamente separados e isolados, mas pertencem a ummesmo continuum. Essa posição, que contém uma representaçãomais complexa das possíveis interações entre atores internos e ex-ternos, introduz a idéia de construção do ambiente. A inovação setorna um processo aberto, sem fronteiras entre empresa e ambiente(CHESBROUGH, 2003).

A perspectiva construtivista e interpretativista inserida noenfoque indeterminista considera que o ambiente não é o input doprocesso de organizar, mas, sim, seu output (WEICK, 1979). Procuraentender o mundo social como criado pelo processo de interaçãoentre os indivíduos, através dos relatos diretos e das interpretaçõesdos atores participantes (DENZIN, 1989). O interesse volta-se, por-tanto, aos tomadores de decisão e à maneira como eles concebemsuas estratégias e suas práticas de inovação. O presente artigo,

A Evolução da Inovação como Processo Aberto


adotando o enfoque indeterminista, procura descrever as percepçõesdos executivos de uma empresa canadense com relação ao desenvol-vimento de três gerações de produtos intensivos em tecnologia.

2. Metodologia

O estudo de ações estratégicas e de práticas de inovação se-gundo uma perspectiva indeterminista leva em consideração duasdimensões: tempo e locus. O tempo é uma dimensão essencial, porser o desenvolvimento tecnológico um processo histórico e depen-dente da trajetória, que se desenvolve ao longo de diversos ciclostecnológicos (ARTHUR, 1990; FORAY, 1989). Locus é a outradimensão: estudos anteriores que adotaram uma perspectivaindeterminista em geral se concentraram na descrição da vida emlaboratório (CALLON, 1989; LATOUR e WOOLGAR, 1996), ou nodesenvolvimento de macrossistemas tecnológicos (BIJKER, 1995;HUGHES, 1983), deixando de lado as atividades e decisões queocorrem dentro da empresa.

O presente trabalho adotou como estratégia de pesquisa o es-tudo de caso (YIN, 1994), por possibilitar uma análise espacial etemporal, e por viabilizar uma compreensão sobre as condições, oseventos, os atores e as suas implicações numa dada situação(WACHEUX, 1996; EISENHARDT, 1989). Uma importante empresacanadense, a Addren Bernier Canadá 1 , que fabrica rádios micro-ondaspara o mercado mundial, foi escolhida como locus. A pesquisa refere-sea um período de dez anos, em cujo tempo três gerações de produtosforam desenvolvidas. A Addren Bernier atualmente possui unidadesprodutoras no Canadá, na China e na América Latina, e disputamercados mundiais com fabricantes especializados, como DMC,California Microwaves e MNI, e com subsidiárias das grandesempresas de telecomunicações.

As fontes de dados foram arquivos, prestações de contas, re-vistas, jornais especializados, anúncios, páginas web, extratos deconferências e, especialmente, entrevistas com os atores participan-tes. Foram entrevistados oito executivos do topo da empresa, entreeles o presidente, o vice-presidente de P&D, diretores e gerentes.Para fornecer uma descrição densa das interações entre atores, aredação original do caso empregou, tanto quanto possível, citações

Luiz Paulo Bignetti


diretas dos entrevistados, recolhidas das transcrições das entrevis-tas e grupadas de acordo com categorias de análise. As principaistranscrições sobre as percepções dos atores retiradas da redaçãooriginal do caso foram aqui reproduzidas em quadros, que auxiliame complementam a análise dos dados.

Para melhor entendimento da relação entre estratégia, ambientee desenvolvimento de tecnologia, a análise dos dados foi realizadaem três níveis: o contexto ambiental, as decisões estratégicas, e aspráticas de inovação. Espera-se que os resultados obtidos sirvamcomo base para uma discussão mais aprofundada sobre ametodologia empregada e sobre os resultados obtidos na análiseda relação entre ações estratégicas e práticas de inovação emempresas intensivas em conhecimento.

3. A Addren Bernier do Canadá

Em 1980, a Addren Corporation International, naquela épocaum dos líderes da indústria de telecomunicações, decidiu expandirsuas atividades no setor e adquiriu a empresa americana Bernier,fabricante de rádios micro-ondas, que atendia especialmente osmercados americano e canadense. A fusão das duas divisões de tele-comunicações resultou na criação de uma nova empresa denominadaAddren Bernier, que manteve a vocação original de produzir rádiosmicro-ondas, e se estabeleceu com duas principais filiais: a AddrenBernier América (ABA), nos Estados Unidos, e a Addren Bernier doCanada (ABC), em Montreal. Enquanto a subsidiária americana deve-ria servir ao mercado daquele país, a ABC recebeu a incumbência deconcentrar-se principalmente no mercado canadense e, complemen-tarmente, em alguns mercados externos, exceto os Estados Unidos.

Durante os anos de 1980, a ABC cresceu especialmente emfunção da expansão do mercado canadense de redes celularesde telecomunicações. Por meio de grandes contratos com em-presas canadenses, a Addren Bernier do Canadá foi capaz desuprir rádios micro-ondas para o estabelecimento de uma redenacional de telefonia celular. No âmbito internacional, a ABCexportou equipamentos de acordo com projetos específicos deimplementação de celulares estabelecidos por empresas de teleco-municações em países latino-americanos e na China.



Ao final da década de 1980, o acordo de livre comércio Canadá- Estados Unidos trouxe concorrentes americanos ao mercado qua-se cativo que possuía a ABC no Canadá. Além disso, esgotava-se ademanda dos operadores de telefones celulares no Canadá, restringin-do em muito o mercado nacional. Em função da concorrência, ospreços declinaram e as margens de lucro se tornaram escassas.

Ao mesmo tempo em que a subsidiária canadense enfrentavaproblemas financeiros, a matriz americana também estava em difi-culdades. A Addren Corporation International, então, promoveuuma mudança na cúpula dirigente da empresa Addren Bernier, eum novo vice-presidente foi designado para redirecionar as açõesda companhia. Além de medidas de curto prazo, como a diminui-ção de despesas e o reagrupamento das atividades canadenses deprodução num único local, o executivo estabeleceu uma novaincumbência para a subsidiária ABC: direcionar-se para o mercadointernacional pelo desenvolvimento de rádios com capacidade,desempenho e freqüência que atendessem às normas de países daAmérica Latina, da Ásia e da África.

A nova tarefa para a criação de um produto de classe mundialsignificou uma transformação radical na orientação da subsidiáriacanadense, que passou, de fabricante para um mercado cativo eprotegido, a produtora para um mercado global com muitos e for-tes competidores. Os tomadores de decisão da ABC começaram,então, a tomar uma série de iniciativas para orientar a empresa emdireção ao mercado mundial. Evidentemente, tais decisões não seproduziram imediatamente e levaram vários anos para seremimplantadas. Durante esse período, simultaneamente às transfor-mações, a ABC desenvolveu três gerações de rádios micro-ondasdigitais: Alfalink, Betalink e Gamalink.

O contexto ambiental, as decisões estratégicas e as práticas deinovação que caracterizaram o período de estudo estão descritasno Quadro 1 (no Apêndice 1) que faz uma apresentação diacrônicados eventos e das decisões que marcaram os últimos dez anos daABC, de acordo com os dados colhidos na pesquisa. O quadro desta-ca, também, aquelas decisões que foram consideradas, pelos entre-vistados, como críticas durante o período. As mudanças ambientais,as decisões estratégicas e o desenvolvimento das três famílias de

Luiz Paulo Bignetti


produtos passam agora a ser analisadas levando em conta, espe-cialmente, o relato dos atores organizacionais participantes.

4. A Percepção dos Atores sobre o Ambiente, sobre asDecisões e sobre as Práticas de Inovação

A descrição das mudanças ambientais ocorridas na recentehistória da ABC feita pelos atores evidencia a influência daempresa-mãe na condução da subsidiária canadense. Em reali-dade, uma característica importante das decisões estratégicastomadas na ABC é que os atores organizacionais receberammandatos específicos e conformaram suas estratégias em funçãodos mandatos. Entretanto, essas restrições não significaram aperda da autonomia nas decisões nem determinaram a paralisiados atores. Em vez disso, exigiram criatividade e capacidadeem produzir soluções inovadoras para acomodar os mandatosa um ambiente em rápida mudança.

Ao avaliarem os eventos, as estratégias e as práticas de inovaçãodos últimos anos, os atores organizacionais indicaram cinco decisõesque foram por eles consideradas críticas e que levaram a empresa afirmar-se entre os produtores mundiais de rádios micro-ondas. Essasdecisões são agora descritas, utilizando-se os próprios relatos feitospelos atores durante as entrevistas.

A primeira decisão crítica refere-se ao desenvolvimento doprimeiro produto classe mundial, Alfalink. O Quadro 2 mostrao relato dos atores com relação aos aspectos envolvidos nessadecisão, especialmente sobre o senso oportunista dos executi-vos com relação à demanda externa de um produto detecnologia mais avançada do que a até então existente. A deci-são foi tomada sob o primeiro mandato, dos escalões inferiorespara cima, tendo os tomadores de decisão vendido a idéia àcorporação americana. O processo de desenvolvimento era simples,desestruturado e informal. Todas as atividades de desenvolvi-mento foram realizadas internamente por um pequeno grupode pessoas.



Quadro 2: Primeira decisão crítica: o desenvolvimento deAlfalink

Luiz Paulo Bignetti

Fonte: entrevistas com o autor.

Em dois anos, a ABC lançou o Alfalink, produto de vanguardaque foi capaz de abocanhar uma importante fatia do mercadomundial. Com a incorporação dos últimos avanços tecnológicos, oAlfalink era um rádio de grande confiabilidade, construído sobreuma única plataforma, com placas substituíveis e cuja operaçãodemandava pouco conhecimento de software. Foi o único produtodo mercado a oferecer uma gama de capacidades e de freqüênciasque se adaptavam às regulamentações de muitos países.

Relato dos atores

“ABC deveria ter um novo mandato.”“Tomem todos os produtos atuais e futuros e sejam o centro exclusivoda Bernier para desenvolvê-los para o mercado mundial.”“Decidimos criar uma nova família de produtos, pois a outra estavaficando bastante velha.”“Foi uma decisão oportunista, antes de mais nada. Foi em função deuma oportunidade.”“De fato, a decisão foi tomada de forma extremamente rápida.”“Nós tivemos que vender a idéia à Corporação.”“Nosso ciclo de desenvolvimento era mais curto e menos organizado.”“Alfalink era cuidadosamente endereçado ao mercado mundial, masnão a todo o mercado, mas ao grupo de países que possuíamregulamentações específicas.”“Éramos capazes de tomar decisões rápidas e de avançar. Em dois anostínhamos a linha de produtos pronta.”“Quando lançamos Alfalink, estávamos no fim do ciclo de vida dosprodutos dos concorrentes.”“Era mais fácil ter o produto no mercado porque naquele tempo os ciclosde vida eram mais longos.”“Alfalink era menor que os concorrentes, o que era importante. O produtotambém era fácil de operar.”“Nós tínhamos uma linha completa. Alguns concorrentes não possuíamuma linha.”“Por alguns anos, fomos os únicos no mercado.”



Enquanto o Alfalink era desenvolvido, a ABC recebeu o segun-do mandato, fato que reforçou a idéia de lançar o novo produto emescala mundial. Na realidade, as duas próximas decisões foramconseqüência imediata do novo mandato. Como o mercado chinêsera já importante para a subsidiária canadense, pois os americanosnão tinham penetração na China, os tomadores de decisão decidiramimplantar uma unidade de produção na China. O Quadro 3 mostrao relato dos atores sobre essa decisão.

Quadro 3: Segunda decisão crítica: criação de uma subsidiária naChina

Fonte: entrevistas com o autor

Por seu caráter sem precedentes, a instalação da unidade chi-nesa representou grande desafio para a ABC: pela primeira vez umasubsidiária da Addren se responsabilizava por operações mundiais.Para ser um competidor internacional era essencial estabelecer-seno exterior, e a China representava já um mercado para a ABC e,também, se localizava numa região estratégica. Os tomadores dedecisão conheciam autoridades, homens de negócios e clientes nopaís, de modo que decidiram fazer uma joint venture com uma empresachinesa. Naturalmente, a planta foi desenhada para produzir oAlfalink, a geração mais avançada de rádios micro-ondas.

Se a produção no exterior significava o primeiro passo paraenfrentar competidores mundiais, uma outra decisão crítica eratomada: reestruturar e expandir as atividades de P&D para

Relato dos tomadores de decisão

“Um dos maiores passos tomados no novo mandato foi ir à China ecriar algo similar ao existente no Canadá.”“Para estabelecer-se num país como aquele, não seria possívelsimplesmente enviar materiais para lá ou depender de intermediáriosou agentes. Tínhamos que ter presença lá.”“Ache o sócio certo, faça uma joint venture, desenvolva o negócio lá comono Canadá.”“As relações se tornaram fortes e permitiram-nos administrar e apoiar aimplementação das operações na China.”


Luiz Paulo Bignetti

assegurar o desenvolvimento de novas tecnologias de classe mun-dial, capazes de competir com outras empresas, especialmenteamericanas, européias e japonesas. Para a reestruturação, ostomadores de decisão lançaram mão de uma subvenção dos governosdo Canadá e da província de Québec. O Quadro 4 relata como os ato-res descreveram as condições em que a reestruturação se processou.

A estrutura de P&D passou a contar com 10 Ph.D.s, 10 mestrese 30 engenheiros, entre outros. Mas foi na maneira como se proces-savam as decisões relativas ao desenvolvimento de produtos quese verificaram as grandes modificações. Com a contratação de umnovo vice-presidente de P&D, a ABC introduziu o stage gate process(COOPER; KLEINSCHIMDT, 1994), uma forma estruturada de P&Dque envolvia todos os atores organizacionais no processo de con-cepção, de design, de desenvolvimento e de produção. Do pontode vista conceitual, o novo processo propiciava a interação deespecialistas de diferentes capacitações e, por meio do consenso,originava uma solução de compromisso entre os atores. Alémdisso, produzia forte efeito de aprendizagem em função do rela-cionamento contínuo dos integrantes das diversas áreas da empresavinculadas ao processo.

Quadro 4: Terceira decisão crítica: a reestruturação das atividadesde P&D


“Recebemos uma subvenção governamental. Com o dinheiro,expandimos a P&D.”“Crescemos de 18 pessoas para mais de 100 pessoas. Uma novaorganização de P&D.”“Começamos a estudar um processo chamado o stage gate process.“Qualquer decisão sobre o novo produto foi naturalmente tomada porconsenso do grupo.”“Ali era onde todas as interações se davam.”“Há toda espécie de contradições: custo unitário e de projeto, ecaracterísticas do produto.”“Se eles não pedirem por mais do que pode ser feito com o tempo e odinheiro disponíveis, alguma coisa está errada.”

continua



Fonte: entrevistas com o autor.

A primeira aplicação do stage gate process redundou num pro-duto, o Betalink, que se tornou um fracasso mercadológico. Desdeas idéias preliminares, o desenvolvimento seguiu as etapas reco-mendadas pelo processo, com uma ampla coleta inicial de dados,de opiniões e de sugestões, seguida da definição dos quesitostécnicos e de desempenho, da elaboração formal de um estudo deviabilidades técnica e econômica, e de um projeto de execução.Durante o desenvolvimento do produto, os atores envolvidostrocavam idéias e buscavam aprimorar o projeto inicial.

A busca de um consenso num grupo ainda inexperiente noprocesso resultou num desequilíbrio de forças, e o produto acabousendo superdimensionado para acomodar as pressões dos gruposparticipantes. Além disso, os participantes traziam ainda os


“Foi uma evolução natural. O objetivo de qualquer empresa é expandirseus negócios.”“Nós estávamos olhando para o futuro. Nós estávamos considerandoum produto com ciclo de vida de dez anos.”“A razão mais importante para fazermos Betalink foi responder àsnecessidades de mercado para um produto a uma freqüência mais alta.”“Nós tentamos nos tornar uma plataforma universal para todos osrádios.”“Nós tentamos utilizar o mesmo rádio para responder as necessidadesdo mercado para baixas e altas freqüências.”“Foi para nós uma ruptura no software, era um produto muito orientadopara o software.”“Tentamos incorporar tanta tecnologia quanto possível para competircom os outros.”“Acabamos por desenvolver provavelmente o melhor rádio do mercado,mas que não era competitivo.”“Betalink era do enfoque telecom. Talvez tenhamos sido muitootimistas.”“Colocamos um bocado de engineering no produto. Tentamos colocarmuitas funções dentro do rádio.”“Todos esses inputs acabaram por produzir uma espécie de monstro.”“Acabamos por construir um Cadillac, e aquele Cadillac não vendia.”


Luiz Paulo Bignetti

conceitos - e preconceitos - da geração de rádios anterior, quando,em realidade, haviam mudado as exigências do mercado e osclientes. Por exemplo, procuraram desenvolver um rádio quepudesse permanecer no mercado por muito tempo, ao passo que osciclos de vida estavam se tornando menores. Da mesma forma,estavam acostumados com clientes das grandes empresas deeletricidade e de telecomunicações, enquanto os novos clientes eramoperadores de redes celulares, que demandavam soluções maisbaratas e menos sofisticadas. O Betalink acabou sendo um produtocaro, grande, sofisticado e de elevado custo.

Com o aumento da competição mundial e com as dificuldadesenfrentadas com o Betalink, os tomadores de decisão compreende-ram que o processo tradicional de produção da fábrica canadensedeveria ser modificado para reduzir custos, diminuir o tempo defabricação e aumentar a qualidade. Partiram, então, para umareestruturação completa do processo produtivo. O Quadro 5 indicaos principais comentários feitos pelos atores com relação às modifi-cações realizadas.

Quadro 5: Quarta decisão crítica: uma nova concepção da produção


Inicialmente baseada na verticalização do processo produtivo,com todas as atividades realizadas internamente, a empresa ado-tou um sistema aberto de produção, subcontratando operações ecomponentes. Essa decisão significou uma concepção inteiramente


“A cultura da Bernier era fazer tudo em casa. Faça o design em casa,construa tudo em casa.”“Temos que nos concentrar naquelas coisas centrais que são as maisimportantes para tornar-nos mundialmente competitivos.”“Daí veio a estratégia de subcontratar para alavancar nosso crescimento.”“Se você quer crescer a 50% ao ano, não há maneira possível de fazertudo você mesmo.”“No lado da produção, reduzimos a amplitude de nossas atividadespara nos concentrarmos na escala de produção.”



nova do ambiente, e, em pouco tempo, os atores passaram a estabelecerligações com grupos relevantes externos e a utilizar uma constantetroca de informações e de materiais com empresas associadas.Sem recursos suficientes, os tomadores de decisão conservaramatividades essenciais e estratégicas internamente e aumentarama capacidade de montagem e de produção sem maiores investi-mentos de infraestrutura.

Um dos resultados da busca de soluções externas para a produ-ção foi o estabelecimento do programa de redução de custos doBetalink, a família de rádios micro-ondas que enfrentava problemasde mercado, especialmente em função do superdimensionamentode suas características e do elevado custo de sua produção. A regrados 50%, imposta pelo presidente da empresa, obrigou os atoresorganizacionais a reduzir à metade o tamanho, o peso e o custo dorádio para o mesmo desempenho, e a redesenhar tanto a unidadedigital como a de radiofreqüência. O Quadro 6 indica os comentáriosfeitos pelos atores.

Quadro 6: Quinta decisão crítica: uma nova configuração de P&D


“Não havia maneira de vender Betalink, a não ser perdendo dinheiro.”“Aquilo começou como um exercício de redução de custos. Dei a eles ameta chamada regra dos 50%.”“Nós fizemos um acordo sobre a performance, de modo a alcançar a regrados 50% no tamanho, no peso e no custo.”“Eu me encontrei com um cara conhecido… Ele disse estar fazendo oproduto para um concorrente nosso.”“Ele conseguiu o negócio, um subcontrato para fazer o desenvolvimentoe a produção de uma parte.”“Fomos forçados por uma necessidade de mercado. Após, comecei aperceber: olha, subcontratar não é uma má idéia.”“Nós não podemos arcar com a verticalização de P&D. Nós simplesmentenão somos capazes de fazer isso.”“Trabalhando e trabalhando para chegar nos níveis de custopretendidos… Isso não era mais Betalink.”“Não podia ser a mesma freqüência, a mesma modulação, o mesmotamanho, a mesma potência…”

continua


Luiz Paulo Bignetti


A ABC foi capaz de redimensionar a unidade digital por meiode esforços internos de P&D. Entretanto, mesmo com a ajuda daempresa-mãe, não obteve sucesso com a unidade deradiofreqüência. A solução veio de um encontro fortuito do vice-presidente de P&D com um colega americano da empresaMonteCom, durante um congresso. Depois de diversos encontros,ficou claro para os tomadores de decisão que a alternativa maisadequada seria desenvolver internamente a unidade digital esubcontratar com a MonteCom o desenvolvimento e a produçãoda unidade de radiofreqüência.

A decisão de subcontratar a MonteCom modificou integralmen-te o processo de P&D que, a exemplo da produção, se tornou umaatividade aberta, não exclusiva, com parte do conhecimento sendocriado externamente. A partir desta decisão, os executivos passa-ram a subcontratar, com empresas, outras atividades de P&D como,por exemplo, o desenvolvimento de software. Para os tomadores dedecisão, era impossível seguir o ritmo do desenvolvimentotecnológico e fazer face ao feroz aumento da concorrência realizan-do todos os investimentos e arcando com todos os riscos. A opçãode subcontratar exigia a construção da confiança mútua entre osassociados, que dividiam, também, os riscos do empreendimento.

Atualmente, a ABC possui uma configuração sensivelmentedistinta daquela que recebeu o primeiro mandato da AddrenCorporation. Num ambiente globalizado, produção e P&D se ex-pandiram por meio de subcontratações, uma nova fábrica opera naAmérica Latina, e um novo produto atinge agora o mercado: oGamalink Plus, uma versão aperfeiçoada do Gamalink. O Quadro 7


“Nós mudamos a plataforma, ao invés de fazer tudo na mesmaplataforma. Eram dois produtos diferentes: alta performance e baixaperformance.”“Nós usamos nova tecnologia, que resultou num rádio menor, melhor emais confiável.”“Quando temos subcontratados, é em tecnologias e processos bemdefinidos.”



procura resumir a trajetória da ABC, conforme a descrição feita pelosatores, e coloca em perspectiva os aspectos relevantes dessa trajetória.

Quadro 7: Contexto, decisões estratégicas e práticas de inovaçãona empresa ABC

Fonte: elaboração do autor.

Com o relato dos atores sobre as decisões críticas tomadas du-rante o período, é possível fazer-se uma análise das relaçõesestabelecidas por eles entre as decisões estratégicas, as transiçõesambientais e as práticas de inovação. As duas próximas seções pro-curam analisar essas relações.

4. 1. Decisões estratégicas e transições ambientais

Quando analisadas as características das interações entre atoresinternos e externos, tornam-se evidentes alguns aspectos particularesdessas interações. Inicialmente, quando a ABC produzia para omercado interno canadense, a competição era restrita, pois seus clienteseram especialmente empresas canadenses de eletricidade e de

Estratégia

crítica

Desenvolver

produto para

mercado

mundial

Construir

unidade na

China

Expandir a

infra-

estrutura de

P&D

Reestruturar

a produção e

subcontratar

Subcontratar

atividades de

P&D

OrigemNecessidade e

oportunidade

Mandato e

oportunidade

Mandato e

oportunidadeNecessidade Necessidade

Missão

Produtor

mundial para

telecomunicações

Produto

Família de

produtos

Gamalink

Características

de P&D

P&D in-house

e subcontratação

P&D in house , não

estruturada

P&D in house, stage gate

process

Globalização

Produtor para companhias

de eletricidade e de

telecomunicações em escala

mundial

Produtor para operadoras

de telefonia celular em

escala mundial

Família de produtos AlfalinkFamília de produtos

Betalink

Contexto

ambientalPrimeiro Mandato Segundo Mandato


Luiz Paulo Bignetti

telecomunicações. Os rádios serviam para transmissões ponto-a-ponto, seja ao longo de linhas de transmissão, seja entre centraisreceptoras de sinais. Os concorrentes eram algumas empresasamericanas que haviam penetrado no mercado canadense.

Ao optarem por produzir para o mercado mundial, ostomadores de decisão da ABC se defrontaram com clientes e comcompetidores de características diferentes daquelas que sehabituaram a encontrar no mercado canadense. Os clientestradicionais requeriam soluções tailor-made e rádios de grandeconfiabilidade, pois estes eram instalados em regiões remotas,de difícil acesso para manutenção. Os novos clientes eramoperadores de redes celulares, que não necessitavam deequipamentos sofisticados e que não exigiam rádios de grandeconfiabilidade, uma vez que estavam localizados em centrosurbanos e em torres de fácil acesso. Os competidores agora eramprodutores de rádios num mercado mundial e de massa. Novosconcorrentes surgiram como spin-offs de produtores antigos ou comoprodutores que se dirigiam a nichos de freqüência específicos.

A relação dos tomadores de decisão com grupos externosrelevantes também mudou. Se, no início, a relação se restringiaa contatos com clientes e fornecedores, com o encurtamento dosciclos tecnológicos e com a aceleração do desenvolvimentotecnológico os atores internos passaram a estabelecer relaçõescom subcontratados e, também, com concorrentes. A competi-ção, de uma certa forma, era complementada por coalizões.Além disso, as atividades de P&D, que eram exclusivamenteinternas, passaram a realizar-se, também, externamente. A Fi-gura 1 ilustra as principais transições ambientais ocorridas comrelação aos clientes, associados e competidores de AddrenBernier do Canadá.



Figura 1: Transições ambientais ocorridas na Addren Bernier

Se os tomadores de decisão foram influenciados pelo contextoambiental, suas ações também modificaram o ambiente e o merca-do. O Alfalink trouxe um novo padrão de desempenho e de avançotecnológico ao setor. Com o estabelecimento de coalizões para aexecução das atividades de P&D e de produção, as fronteiras entreorganização e ambiente foram abertas, e as relações com outrasempresas se tornaram intensas. Além disso, os tomadores de decisãobuscaram alianças com as grandes empresas de telecomunicaçõesmundiais para penetrar em países que iniciavam uma abertura paraa economia globalizada.

Pode-se afirmar, portanto, que significativas mudanças ocorre-ram no contexto ambiental e na natureza das interações do atoresinternos e externos. O Quadro 8 procura ilustrar essas mudançasna forma como foram percebidas pelos atores. A primeira colunase refere ao contexto inicial, num ambiente relativamente estável eprotegido, enquanto que a segunda coluna indica as condições atuais,num contexto ambiental mais complexo.

Companhias canadenses de

eletricidade e de telecomunicações

Companhias de eletricidade e de telecomunicações

no mundo

Empresas de telefonia celular e multinacionais de telecomunicacoes

Operadoras de telefonia

celular no Canadá

Empresa-mãe Divisão Bernier

da Addren Bernier Corporation

Addren Bernier of America. Investidores

chineses

Produtores americanos de rádios de

telecomunicacoes

DMC, MNI, California

Microwave

Competição restrita no mercado

canadense

DMC, MNI, Calif. Microwave, multinacionais de

telecomunicações

Empresas subcontratadas.

Multinacionais de telecomunicações

Corporação Bernier

Addren Bernier do Canadá

Primeiro mandato

Acordo de livre

comércio

Segundo mandato

Explosão das telecomunicações

Clientes

Associados

Competidores

1972

tempo

1980 1981 1990 1988 1998


Luiz Paulo Bignetti

Quadro 8: Mudanças no contexto e na natureza das interaçõescomo percebidas pelos atores

Fonte: elaboração do autor.

4. 2. Ações estratégicas e práticas de inovação

A análise da relação entre decisões estratégias e desenvolvi-mento de tecnologia indica que houve uma forte afinidade entreas ações empreendidas pelos tomadores de decisão e as práticasde inovação adotadas pela empresa. De fato, os executivos relata-ram estarem sempre atentos ao ritmo dos avanços tecnológicos eprocuravam introduzir novas gerações de rádios micro-ondas paraestar à frente da competição no mercado mundial. O Quadro 9mostra a relação entre estratégia e inovação como descrita pelosatores da ABC.

De Para

Mercados protegidos, pequenos Mercados competitivos, globais

Poucos competidores Muitos competidores

Lógica de individualismo Lógica de cooperação

Associações limitadas Aumento de associações

Riscos assumidos Riscos divididos

Separação entre colaborador e

competidor

Dualidade colaborador-

competidor

Mercados existentes Mercados criados

Integração vertical Subcontratações, integração

horizontal



Quadro 9: Relação entre decisões estratégicas e práticas deinovação

Fonte: elaboração do autor

O Alfalink foi desenvolvido sob o argumento de que o produtoanterior era muito antigo e de que havia demanda por um rádiotecnologicamente mais avançado. A essa época, a estrutura de P&Dera pequena e o processo de desenvolvimento de produtos eranão-estruturado. Os profissionais de P&D tiveram que vender a

Decisões Estratégicas Prática de Inovação Relação

Tomadores de decisão criam nova

linha de produtos

Alfalink possui muitas características

inovadoras

Alfalink é endereçado e compete no

mercado internacional

Unidade chinesa é projetada para

produzir Alfalink

Fábricas canadense e chinesa fazem o

mesmo produto

Tomadores de decisão buscam

subsídios governamentais

Novo VP de P&D é contratado para

reorganizar P&D

O stage gate process é introduzido para

desenvolver Betalink

Tomadores de decisão mudam a

cultura da produção in house

Nova política de produção implantada

utiliza subcontratados

Executivos decidem iniciar redução

dos custos de produto

P&D tem a tarefa de redesenhar

unidades digital e RF

P&D se transforma numa atividade

aberta via subcontratação

Desenvolver produto

para o mercado

internacional

Forte

Construir unidade

na ChinaMédia

Expandir a infra-

estrutura de P&D

Muito

Forte

Reestruturar a

produção e

subcontratar

Forte

Subcontratar as

atividades de P&D

Muito

Forte


Luiz Paulo Bignetti

idéia de um novo produto aos escalões superiores da corporação.Com a aprovação do projeto, os atores organizacionais concentraram-se num produto que possuísse muitas características inovadoras eque fosse capaz de competir no mercado internacional. Com suaintrodução feita no momento adequado, o Alfalink se estabeleceucomo líder durante um largo período.

A implementação do stage gate process, de certa formainstitucionalizou a importância dada às atividades de P&D. Foi umatentativa de transformar o desenvolvimento de produtos numa rotinade práticas de inovação que envolvia atores organizacionais de to-das as partes da empresa. Os tomadores de decisão conceberam ainovação como um processo dialético e interativo de contínua ge-ração de conhecimento. Embora o resultado da primeira iniciativaconjunta, o Betalink, tenha sido um fracasso, criou-se um processode aprendizagem organizacional que resultou em novas soluçõestécnicas e em novas práticas de inovação.

Na busca de novas alternativas para o redesenho e a reduçãode custos, a externalização das atividades de P&D, a exemplo daanterior subcontratação da produção, se tornou uma opção interes-sante e significou uma mudança radical: em vez da autossuficienteatitude de desenvolver tudo internamente, P&D se transformounuma atividade conjunta com atores externos. Essa mudança tornouvulnerável o processo e, conseqüentemente, aumentou a importânciaestratégica de P&D, que passou a ser preocupação permanente daalta cúpula da empresa.

Analisando, portanto, as iniciativas empreendidas pelostomadores de decisão, desde a concepção de Alfalink até o lança-mento do Gamalink, observa-se que as decisões estratégicas e aspráticas de inovação se tornaram cada vez mais interligadas, e aimportância estratégica do processo de P&D foi aumentando.A Figura 2 ilustra a modificação ocorrida no processo.



Figura 2: Representação da evolução do processo dialético na ABC

P&D C

Processo de inovação interno e não estruturado

Processo de inovação interno e estruturado,

domínio de P&D

Processo de inovação aberto e estruturado, domínio de custos

Partindo de um processo desestruturado e completamente fe-chado, os tomadores de decisão introduziram um novo processoaberto de desenvolvimento, com a participação de atores externos.Essa nova configuração passou a caracterizar, a partir de então, odesenvolvimento de tecnologia na Addren Bernier.

5. Conclusão

O estudo do desenvolvimento das três gerações de produtosda Addren Bernier do Canadá propicia algumas reflexões sobre asações estratégicas e sobre as práticas de inovação estabelecidaspelos tomadores de decisão em empresas de base tecnológica.Em primeiro lugar, é possível inferir que as percepções e ações dosatores mudam à medida em que o contexto geral e a natureza dasinterações com grupos relevantes externos também mudam. Emmercados pequenos e protegidos, com poucos competidores,prevalece a lógica individualista e internalista, e os dirigentespreferem assumir riscos sozinhos. Em ambientes turbulentos, derápidas transformações e de competição global e intensa, ostomadores de decisão adotam uma atitude de buscar parceiros,de repartir riscos, de diminuir custos e de obter retornos crescen-tes de adoção.

Em segundo lugar, a ação dos dirigentes volta-se para o meioexterno. A estratégia é concebida não como um plano estático, mascomo um processo de contínua interação com o meio externo e deconstante repensar e refazer. O ambiente, neste sentido, não é conside-rado como algo separado da organização, mas como uma construçãosocial resultante das interações entre atores organizacionais egrupos relevantes externos.


Luiz Paulo Bignetti

Em terceiro lugar, os tomadores de decisão entendem a inova-ção como uma atividade aberta e não como um processo interno,realizado exclusivamente no departamento de P&D. O contexto dainovação passa a ser o ambiente externo, e o desenvolvimento detecnologia se transforma num processo dialético, de relação de forças.A tecnologia resultante não é necessariamente a melhor alternativado mercado ou o melhor produto, mas a solução negociada entreatores internos e externos que facilita o processo de adoção.

Em quarto lugar, a criação do conhecimento passa a ser umprocesso interorganizacional. Esse conhecimento é, em grande parte,tácito, pois sua codificação acarreta prazos de desenvolvimento maislongos e custos finais mais elevados. Além disso, embora acodificação pudesse significar maior segurança, os tomadores dedecisão preferem trabalhar na consolidação da confiança entre osatores envolvidos no processo de desenvolvimento da tecnologia.

Em quinto lugar, em empresas de base tecnológica há umavinculação estreita entre estratégia e tecnologia. Pelo fato de ser ainovação um processo aberto, que se estende a outras organiza-ções, aumenta a necessidade da empresa de buscar novos aliados ede consolidar as coalizões efetuadas. Essas tarefas são atribuiçãodos ocupantes dos cargos mais altos, que, assim, se tornam osresponsáveis pelo desenvolvimento tecnológico da empresa.

A perspectiva indeterminista apresentada neste trabalho ofe-rece uma interessante alternativa para os estudos sobre estratégia einovação, pois retrata como os atores organizacionais interpretamo contexto e conduzem suas ações estratégicas. Representa, portan-to, uma contribuição para a troca de idéias entre pesquisadores eprofessores de estudos organizacionais e de inovação.

Referências

ARTHUR, W.B. Positive feedbacks in the economy. Scientific American,

p. 92-99, fev., 1990.

ARTHUR, W.B. Increasing returns and the new world of business. HarvardBusiness Review, Boston, Mass., p. 101-109, jul/ago., 1996.

BIJKER, W.E. Of bicycles, bakelites, and bulbs: toward a theory of

sociotechnical change. Cambridge, Mass.: The MIT Press, 1995.



CALLON, M. La science et ses réseaux. Genèse et circulation des faits

scientifiques. Paris: La Découverte, 1989.

CARDULLO, M.W. Introduction to managing technology. Tauton,

Somerset, England: Research Studies Press, 1996.

CHESBROUGH, H.W. Open innovation: the new imperative for creating and

profiting from technology. Cambridge: Harvard Business School Press, 2003.

COOPER, R.G.; KLEINSCHIMDT, E.J. Determinants of timeliness in

product development. Journal of Product Innovation Management, 11,

v. 5, p. 381-396, 1994.

DENZIN, N.K. Interpretive interactionism. Newbury Park, Calif.: Sage

Publications, 1989.

EISENHARDT, K.M. Building theories from case study research. Academyof Management Review, v.14, n.4, p.532-550, 1989.

FORAY, D. Les modèles de compétition technologique: une revue de la

littérature. Revue d’Économie Industrielle, n. 48, p. 17-34, 2º trimestre, 1989.

HUGHES, T. Networks of power: electrification in western society (1880-

1930). Baltimore, Md.: Johns Hopkins University Press, 1983.

LATOUR, B.; WOOLGAR, S. La vie de laboratoire: la production des faits

scientifiques. Paris: La Découverte/Poche, 1996.

STEELE, L.W. Managing technology: the strategic view. New York:

McGraw-Hill, 1989.

UTTERBACK, J.M. Mastering the dynamics of innovation. Boston, Mass.:

Harvard Business School Press, 1994.

WACHEUX, F. Méthodes qualitatives et recherche en gestion. Paris:

Economica, 1996.

WEICK, K. The social psychology of organizing. Reading, Mass.:

Addison-Wesley, 1979.

YIN, R.K. Case study research: design and methods. 2ª ed. Thousand Oaks,

Calif.: Sage Publications, 1994.

Nota:1 Os nomes dos produtos e da empresa foram trocados a pedido de seu atualpresidente. Os relatos dos tomadores de decisão contêm a reprodução fiel dasentrevistas gravadas e foram traduzidos das versões originais em francês e em inglês.

74

Revista A

DM

.MA

DE

, ano 8, v. 12, n

. 3, p.51-75 - set/dez, 2008

Lu

iz Pau

lo Bign

etti

Apêndice IQuadro 1: Descrição diacrônica dos eventos e decisões estratégicas na ABC

Nível 1988-1989 1990-1991 1998-1999

Acordo de livre comércio Canadá-Estados Unidos. Empresa latino-americana interessa-se por rádios micro-ondas.

Executivos da ABC decidem desenvolver a primeira família de rádios digitais ALFALINK.

Tomadores de decisão iniciam reorientação estratégica de acordo com o novo mandato e decidem implantar nova unidade na China.

Vice-presidente de P&D assume a presidência da Addren-Bernier.

ABC assina o primeiro contrato de fornecimento de Alfalink.

ABC reduz despesas e concentra produção em Montreal..

Planta na América Latina se torna a mais rentável.

ABC introduz Alfalink no mercado.Tomadores de decisão expandem P&D para ingressar em novos mercados.

1992-1993 1994-1995 1996-1997

CONTEXTO AMBIENTAL

Novo VP da Divisão Bernier estipula segundo mandato paraABC: ingressar em mercados mundiais.

Setor de telecomunicações passa por grandes transformações. Desregulamentações e privatizações se tornam estratégicas para muitas economias. Número de telefones celulares aumenta de maneira acelerada.

Competidores da ABC são principalmente os fornecedores e as subsidiárias das grandes empresas de telecomunicações.

A mobilidade se torna a grande característica dos mercados em telecomunicações. Internet sem fio atrai novos consumidores.

DECISÕES ESTRATÉGICAS TOMADAS NA ADDREN BERNIER DO CANADÁ

ABC conquista mercados mundiais.

Executivos decidem desenvolver Betalink, uma nova geração de rádios micro-ondas.

Novo presidente da ABC é contratado.ABC lança Betalink no mercado, que se revela um fracasso de vendas.

Executivos decidem iniciar um programa de redução dos custos de produção do Betalink.

Tomadores de decisão optam por simplificar o processo de produção, subcontratando operações e partes.

Regra dos 50% ‘é aplicada.Tomadores de decisão reformulam conceito de P&D e subcontratam MonteCom.

ABC lança Gamalink.

Gamalink se torna um sucesso mercadológico.

Tomadores de decisão iniciam cooperação com grandes empresas de telecomunicações para ingressar em economias que se abrem ao comércio mundial.

ABC implanta unidade produtora na América

continua

75

Revista A

DM

.MA

DE

, ano 8, v. 12, n

. 3, p.51-75 - set/dez, 2008

A E

volução da In

ovação como P

rocesso Aberto

Fonte: entrevistas e dados coletados pelo autor.

Nível 1988-1989 1990-1991 1998-1999

Inicia-se processo de P&D de Alfalink.

Desenvolvimento de Alfalink é completado. ABC contrata novo vice-presidente de P&D.

Alfalink é concebido como um rádio de duas plataformas endereçado a companhias de eletricidade e de telecomunicações.

O stage gate process começa a ser implantado.

Atividades de P&D são simples e pouco estruturadas.

ABC desenvolve produtos de acordo com especificações de diversos países.

PRODUTO

1992-1993 1994-1995 1996-1997

Estratégia de subcontratação é aplicada às atividades de P&D.

Liderança do projeto é atribuída a especialista em marketing.

MonteCom desenvolve unidade de RF.

PRÁTICAS DE INOVAÇÃO

O stage gate process é empregado pela primeira vez para o desenvolvimento de Betalink.

O conceito de rádio com uma plataforma é desenvolvido.

Betalink incorpora últimos avanços, com aumento de software.

P&D completa novo produto, Gamalink Plus.

ALFALINK BETALINK GAMALINK GAMALING PLUS

P&D inicia atividades de desenvolvimento de Gamalink Plus.

Subcontratação de hard e software continua.

P&D inicia reformulação de Betalink.



Aspectos Convergentes e Complementares em Estudos deRedes Sociais e de Inovação: na Busca de um Conceito

Integrador*

Claudio Zancan1

Valter Afonso Vieira2

Este artigo teórico teve como objetivo identificar, em estudos de redessociais e de inovação, elementos convergentes e complementares que evi-denciam, nos acordos de cooperação organizacional, fatores de fomento ede coordenação das atividades de inovação. A justificativa está na buscade um conceito integrador entre as duas abordagens teóricas referidas,além de proporcionar elementos para uma melhor compreensão de acor-dos de cooperação firmados no contexto organizacional objetivando aconsecução de inovações. Para tanto, foram analisados os estágios deformação, de implementação e de desenvolvimento dos acordos decooperação. Concluiu-se que, nos estágios de formação e de desen-volvimento, os estudos de redes sociais e de inovação apresentamconvergência no que condiz a identificação de oportunidades e noestabelecimento de novos relacionamentos. Já na fase de implementação,as duas abordagens são complementares, pois se encontram como fontede resolução de conflitos. O texto é finalizado apontando possíveis

__________________________________________

Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial/ Universidade Estáciode Sá - Rio de Janeiro. Editora responsável: Isabel de Sá Affonso da Costa* Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada e publicada nos Anais doXXV Simpósio de Engenharia de Gestão da Inovação Tecnológica – Brasília, 2008.Artigo recebido em 03/11/2008. Aceito em 19/11/2008. Artigo submetido a revi-são double-blind.1 Doutorando em Administração pelo Programa de Pós-Graduação da Universida-de de Brasília (PPGA/UnB). Mestre em Administração pelo Centro de Pesquisa ePós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Paraná (CEPPAD/UFPR). E-mail: [email protected] Doutor em Administração pelo Programa de Pós-Graduação em Administraçãoda Universidade de Brasília (PPGA/UnB). Professor colaborador do Programa dePós-Graduação em Administração da Universidade de Brasília (PPGA/UnB).Professor visitante das Faculdades JK (FJK). Endereço: Universidade de Brasília,Instituto de Ciências Sociais - Campus Darcy Ribeiro, ICC Norte, Subsolo, Módulo25 – CEP: 70910-970 – Brasília - DF. E-mail: [email protected].


Claudio Zancan e Valter Afonso Vieira

questões de pesquisas visando ao preenchimento de lacunas teóricas exis-tentes na literatura organizacional a partir do objetivo proposto.

Palavras-chave: redes sociais; inovação; redes de inovação.

Keywords: social networks; innovation; innovation networks.

Convergent and complementary aspects in studies on socialand innovation networks: the search for an integrativeconcept

From studies on both social and innovation networks, this essay aims toidentify convergent and divergent elements that indicate, in organizationalcooperation agreements, instruments for promotion and coordination ofinnovation activities. The essay looks to integrate the two approaches (so-cial and innovation networks) in order to provide a better understandingof interorganizational cooperation agreements used for implementinginnovations. From analysis of the formation and developing steps of thecooperation agreement, one concludes that both the social and innovationstudies converge in terms of identification of opportunities and establishingof new relations. In terms of the implementation step, the two approachesprovide complimentary instruments to solve conflicts. To fulfill theoreticallacunas in the organizational literature concerning the proposed objectiveof this research, several research questions are presented.

1. Introdução

A partir do início dos anos de 1990 têm-se verificado intensastransformações no sistema econômico e, especificamente, nas estrutu-ras produtivas dos mercados. Tal fato vem acarretando alteraçõessignificativas de competitividade em todos os setoresorganizacionais. Com isso, percebe-se processo de mudança, no qualas organizações, por meio de pressões ambientais e de novoscomportamentos empresariais, desenvolvem maior capacidade emintensificar e ampliar fluxos de bens e serviços (DOUGHERTY, 1996).

Direcionada por esse processo de mudança, a abordagem deredes sociais pressupõe que as organizações tendem a interagir maisintensamente com outras que são similares, sendo que essassimilaridades facilitam a transmissão de conhecimentos tácitos,


Aspectos Convergentes e Complementares em Estudos de Redes Sociais e de Inovação

simplificam a coordenação e evitam conflitos potenciais. Porém, essacondição pode resultar em canais de comunicação restritos e redundan-tes, que acabam limitando a capacidade de inovação das organizaçõesenvolvidas (BURT, 2004). Entretanto, o estabelecimento de acordos decooperação constitui-se como uma estratégia competitiva presente noscontextos organizacionais, possibilitando aumentos de produtividade,de eficiência e de qualidade de produtos e serviços, tornando-os maiscompetitivos nos mercados local e global (PORTER, 1990).

Pensando assim, a inovação tanto de processo como de formasde organização e de produto, representa a incorporação de proce-dimentos de aprendizagem em nível individual ou de maneira com-partilhada entre atores organizacionais, cujos resultados podem serreproduzidos e difundidos dentro de um sistema social definidopor meio de dimensões simbólicas e tecnológicas do contexto. Essaforma de pensar a inovação remete à consideração do processo deinteração entre atores e forças organizacionais de diferentes níveisde análise como fator importante para sua obtenção.

Dessa maneira, as colocações acima levam a pensar redes sociaise de inovação como conceitos relacionados, uma vez que o proces-so de interação entre atores e forças de diferentes níveis de análiseconstitui-se fator central para os dois conceitos - principalmente,quando o conceito de redes sociais é utilizado para entendimentode como as estratégias empresariais de cooperação proporcionamcondições de fomento e coordenação de atividades de inovação(BORGATTI; FOSTER, 2003), o que denota as organizações comoatores imersos em estruturas sociais.

Porém, estudos desenvolvidos pela Organização para Coopera-ção e Desenvolvimento Econômico – OCDE (1999, 2000) concluemque, para existir relação entre redes sociais e inovação, é necessárioobservar inúmeros fatores, destacando-se a interação e a integraçãoentre a base científica e a de negócios do país ou setor, as pressõescompetitivas do ambiente, a existência de pequenas e médiasempresas de novas tecnologias no processo de desenvolvimento edifusão de inovações, e a interdependência de sistemas internacionaisde inovação.

Diante destas perspectivas apresentadas, propõe-se, comoobjetivo para este texto, abordagem teórica que visou a identificar,


em estudos de redes sociais e de inovação, elementos convergentese complementares que evidenciam, num acordo de cooperaçãoorganizacional, fatores de fomento e de coordenação de atividadesde inovação. A justificativa para o objetivo proposto está na buscade um conceito integrador entre as duas abordagens teóricasreferidas, além de proporcionar evidências para uma melhor com-preensão de acordos de cooperação adotados no contextoorganizacional, que objetivam a consecução de inovações(DHANARAJ; PARKHE, 2006; CHEN; LEE; TONG, 2006;TODTLING; KAUFMANN, 2002).

Adaptando, nesta discussão, a definição proposta em Franco(2007), os acordos de cooperação são compreendidos como rela-ções estabelecidas por um determinado conjunto de organizações,que, com objetivos unilaterais ou multilaterais, contribuem para odesenvolvimento e a difusão de novas tecnologias - além de pro-porcionar uma estrutura na qual podem ser formuladas eimplementadas políticas relacionadas ao fomento e à coordenaçãode atividades de inovação.

Assim, para atender ao objetivo proposto, este texto foiestruturado em três momentos. No primeiro momento é apresen-tada a abordagem de redes sociais. Tal abordagem compreendeanálise das ramificações teóricas existentes a respeito do conceitode redes sociais e a menção das principais linhas de pesquisas de-senvolvidas em torno do conceito ao longo do tempo. Além disso, sãoverificados aspectos estruturais centrais em estudos envolvendoessa abordagem teórica.

Em um segundo momento tem-se a discussão de estudos deinovação. A distinção entre inovação e invenção é então realizada.São apresentados alguns conceitos de inovação presentes naliteratura, bem como os modelos de inovação que consideram umaperspectiva interativa entre organizações nas atividades de inova-ção. Entre os modelos apresentados estão o modelo elo de cadeia, omodelo sistêmico de inovação, e os modelos de redes de inovação.A importância da apresentação desses modelos está na observaçãode como essa perspectiva compreende a inovação. Além disso,proporciona direcionamentos na aplicação de outros modelosrelacionados no contexto organizacional.



Finalizando o texto, no terceiro momento são apresentadosargumentos evidenciados nas duas abordagens verificadas, quedemonstram como as redes sociais e a inovação podem estarrelacionadas nas fases de formação, de implementação e dedesenvolvimento de acordos de cooperação no contexto organizacional.Compreende-se que a análise de pontos complementares econvergentes entre as abordagens (redes sociais e de inovação) seconfigura como condição para o fomento e a coordenação de atividadesde inovação por meio de acordos de cooperação.

2. Estudos de Redes Sociais

Estudos (SCOTT, 2000; CARRINGTON; SCOTT;WASSERMAN, 2005) demonstram que três vertentes de conheci-mento fundamentaram a atual abordagem de redes sociais:

1ª) os analistas sociométricos, que, nos anos de 1930, trabalharamem pequenos grupos e produziram muitos avanços técnicos commétodos da teoria dos grafos. Essa vertente lançou a abordagemconhecida como Sociometria, na qual relações interpessoais sãorepresentadas graficamente, na intenção de identificar os relacio-namentos em forma de rede e os respectivos padrões de interação,clusters e a dinâmica de pequenos grupos;2ª) os pesquisadores de Harvard, que, também nos anos de 1930,exploraram padrões de relações interpessoais informais e a formaçãode subgrupos; e3ª) os antropólogos de Manchester, que usaram os conceitos dasduas primeiras vertentes para investigar a estrutura de relaçõescomunitárias em sociedades tribais e em pequenas vilas. Essas trêscorrentes foram reunidas em Harvard nas décadas de 1960 e de1970 (SCOTT, 2000).

Porém, no início a utilização da perspectiva de redes nos estudosorganizacionais pode ser considerada como um assunto pertinentea um pequeno grupo de cientistas sociais (CARRINGTON; SCOTT;WASSERMAN, 2005). A conferência de metodólogos de redes so-ciais realizada em Hanover, em 1975, consistiu aproximadamentede apenas 30 pesquisadores, “definindo um quem era quem nocampo” (HOLLAND; LEINHARDT, 1979, p. 213). As publicações



nessa época foram sumarizadas em alguns volumes clássicos, comoa coleção de métodos editada por Linton Freeman e por seus cole-gas em 1989, e a coleção editada por Barry Wellman e StephenBerkowitz em 1988. Muito dessas pesquisas foram atualizadas econtinuam sendo reeditadas (CARRINGTON; SCOTT;WASSERMAN, 2005).

Entretanto, alguma coisa aconteceu, fazendo crescerexponencialmente o interesse pelo conceito de redes sociais a par-tir da década de 1990. Carrington, Scott e Wasserman (2005) nãoespecificam claramente quais foram os motivos decisivos de massivautilização desse conceito por diversos campos do conhecimento apartir dos anos de 1990. Talvez, pelo constante e crescente aumentoda concorrência e da competitividade empresarial, ou, ainda, pelofato de que as empresas atuando de forma isolada não tenhamrecursos para obter as devidas condições de sobrevivência e dedesenvolvimento (CÂNDIDO; ABREU, 2000). Atualmente, cercade 66% dos trabalhos apresentados nos encontros anuais da Academyof Management utilizam a perspectiva de redes nos estudos desen-volvidos (CARRINGTON; SCOTT; WASSERMAN, 2005).

Nessa direção, tendo em vista a massiva utilização dessaabordagem, faz-se necessário definir as principais linhas de pes-quisas desenvolvidas em torno do conceito de redes sociais ao longodo tempo, com base na estrutura proposta em Borgatti e Foster(2003). As linhas de pesquisas apresentadas são oito:

- Capital social: é a linha na qual as pesquisas sobre redes sociaistêm crescido mais. O conceito de capital social está fortemente as-sociado ao valor das relações entre atores. Os temas abordados são asligações de um indivíduo ou sua posição na rede para obter re-sultados como poder, liderança, mobilidade, empregabilidade,desempenho individual, criatividade individual,empreendedorismo e desempenho de equipe. Estudos nessa linhatambém têm mostrado resultados negativos do capital social, quan-do as ligações entre atores proporcionam situações não-adaptativasou comportamentos indesejáveis. Uma tendência recente nessa áreasão os estudos que utilizam capital social para explicar relações entrestatus de minorias no trabalho e mobilidade no trabalho(BORGATTI; FOSTER, 2003). Estudos nessa linha de pesquisa, no



Brasil, foram desenvolvidos por Marteleto e Silva (2004) e porAlbagil e Maciel (2002).

- Imersão social: o conceito de imersão social foi desenvolvidopor Granovetter (1985) e postula que todo comportamento econômicoestá necessariamente imerso em um contexto social maior. O temacentral estudado nessa linha consiste nas relações de mercadorepetitivas associadas ao vínculo entre relações sociais e de negócioscomo elementos geradores de lógicas imersas de troca diferentesdas lógicas que emergem de relações tradicionais de mercado. Asligações de imersão afetam a escolha por parceiros em joint ventures,o custo de capital, as decisões de compra de consumidores, a conti-nuidade de relações de clientela, e o desempenho das empresas comligações próximas a seus competidores e fornecedores. Exemplosde estudos brasileiros nessa linha são os de Borges Jr. (2004) e deFleury e Fleury (2003).

- Organizações em rede: a expressão organização em rede difun-diu-se nas décadas de 1980 e de 1990, referindo-se a formasorganizacionais caracterizadas por trocas repetitivas entre organiza-ções semi-autônomas, baseadas na confiança e em relações sociaisimersas que protegem as transações e que reduzem custos. Umdebate recente nessa linha de pesquisa diz respeito às organizaçõesem rede como formas organizacionais intermediárias entre mercadoe hierarquia ou se são uma forma totalmente nova, com lógicas detroca únicas e similares às de imersão social. Os resultados produzidosnessa linha têm sido muito diversos e inconsistentes até o momento(BORGATTI; FOSTER, 2003). Estudos recentes realizados no Brasilsão os de Junqueira e Abramovay (2005) e de Baldi e Vieira (2006).

- Relações de fronteira: relações fronteiriças entre redes ocorremquando há ligações entre organizações por meio de um membroque se localiza na fronteira entre duas organizações. O foco atualdessa linha de pesquisa está voltado para uma perspectivainformacional, em que atores fronteiriços exercem a função de re-duzir incertezas e de compartilhar informações sobre práticasorganizacionais aceitáveis e efetivas (BORGATTI; FOSTER, 2003).Um exemplo de estudo desenvolvido no Brasil é o de Silva (2003).

- Joint ventures e alianças entre firmas: essas estratégias de uniãoentre empresas têm proliferado e mostrado impactos significativos



nos resultados das empresas, em aprendizagem organizacional eem inovação. A literatura nessa linha ocupa-se mais no estudo deantecedentes das redes do que de seus resultados. De maneira ge-ral, os estudos desenvolvidos nessa linha de pesquisa demonstramque as alianças podem ser usadas para reduzir incertezas, risco eoportunismo. Por outro lado, as alianças feitas com empresas demaior status podem permitir acesso a recursos e legitimidade. Umaoutra perspectiva trata das joint ventures e alianças em termos deacesso a informação e a conhecimento, que dificilmente seriam obtidosisoladamente por organizações menores. Esses recursos proporcionamcondições de melhorias no desempenho organizacional e na inovação(BORGATTI; FOSTER, 2003). Um exemplo de estudo desenvolvi-do no Brasil é o de Boeira (2006), que compara diferentes redesorganizacionais no contexto da indústria do tabaco.

- Gestão do conhecimento: o conceito de gestão do conhecimentoadotado nessa linha de pesquisa trata da criação e da utilização doconhecimento como processo social fundamentalmente humano.Nessa linha estão inclusos os estudos sobre comunidades de prática,que investigam homogeneidade de crenças, de práticas e de atitudescomo variáveis-critério, além de variáveis da psicologia social clás-sica, como processo de concordância, similaridade e interação emgrupos, e pesquisa de difusão de redes (BORGATTI; FOSTER, 2003).No momento da elaboração desse texto não foram encontradosexemplos de estudos no Brasil envolvendo essa linha de pesquisa.

- Cognição social: é uma linha de pesquisa que enfoca as implica-ções metodológicas de erros de julgamento dos indivíduos sobre asinterações nas quais se engajam. Uma das perspectivas de pesquisa adota,como premissa, que a cognição sobre a rede determina as interações,que, por sua vez, mudam a rede. Outra perspectiva investiga como osatores desenvolvem suas percepções. Uma vez que os mapas cognitivossejam precisos sobre “quem sabe o quê” e “quem conhece quem sabe oquê”, os grupos poderão explorar muito melhor os conhecimentos deseus membros (BORGATTI; FOSTER, 2003). Da mesma forma que alinha de pesquisa anterior, não foram encontrados exemplos no Brasilque exemplifiquem a utilização dessa abordagem.

- Processos grupais: essa linha de pesquisa advém da psicolo-gia social clássica e investiga inter-relações entre variáveis, como



proximidade física, similaridade de crenças e atitudes, volume deinterações e ligações afetivas. Um construto associado à proximidadesocial é o de homofilia, definido como a tendência das pessoasinteragirem com outros que lhes sejam semelhantes (em termos deraça, nível educacional, unidade organizacional). Consequênciaspositivas da homofilia são facilidade de transmissão de conhecimentotácito, coordenação simplificada, e redução de conflitos potenciais.Entretanto, há consequências negativas associadas a essa tendên-cia, como, por exemplo, o impedimento de o grupo se beneficiar dadiversidade organizacional e das diferentes formas de pensar existentesdentro da organização. Outros tópicos de pesquisa recentes sãoconflito, escolha de referentes sociais, liderança e comportamentoético (BORGATTI; FOSTER, 2003). Estudos brasileiros relacionadosa essa linha são os de Marteleto (2001) e de Gerhardt (2003).

3. Conceitos de Redes Sociais

No meio empresarial, as organizações são tomadas como ato-res sociais, estando imbricadas em estruturas sociais, partindo daímuitas definições. Nelson (1984) assume o conceito de redes soci-ais como sendo um conjunto de contatos (formal ou informal, forteou fraco, freqüente ou raro, altamente emocional ou puramente uti-litário) que liga vários atores. Burt (2000) trata o termo redes comoum conjunto de atores ligados por meio de um conjunto de rela-ções sociais de um tipo específico. Tauhata e Macedo-Soares (2004)ao proporem uma perspectiva relacional para o planejamentoestratégico da companhia Vale do Rio Doce no Brasil, definemredes como “um conjunto de relacionamentos da empresa, tantohorizontais, como verticais, com outras organizações, incluin-do relações que atravessam as fronteiras de indústrias e países,compostas de laços interorganizacionais duradouros, de significadoestratégico” (TAUHATA; MACEDO-SOARES, 2004, p. 189).

Em suma, conforme definido por Hakanson (1987), nos estu-dos organizacionais se visualizam as redes sociais como conjuntosde elementos ligados por meio de relações específicas. Essas redessão estruturadas a partir da definição dos papéis, das atribuiçõese das relações entre atores. Nessa definição se caracterizam os



processos de estruturação, heterogeneização, hierarquização eexternalização, definindo, com isso, a estrutura de poder na rede.

Nohria e Eccles (1992) propõem um outro desdobramentoconceitual de redes sociais para os estudos organizacionais. Essesautores partem do pressuposto que o conceito de redes, originadona sociologia, na antropologia, na psicologia, na biologia moleculare na teoria de sistemas, tem, como objetivos, a interação, o relacio-namento, a ajuda mútua, o compartilhamento, e a integração oucomplementaridade entre atores sociais. Para esses autores, o con-ceito possui variações de acordo com o nível de análise das relações,podendo ser tratado como redes interorganizacionais (compostos derelacionamentos bilaterais-multilaterais, homogêneos-heterogêneosou ainda, formais-informais), redes intraorganizacionais (com re-ferência às características da cadeia de valor das organizações edo processo produtivo) e redes pessoais (focando a análise nosmembros de uma organização).

Apesar da massiva utilização dessa perspectiva, percebe-se, naliteratura, a existência de estudos que consideram uma outra abor-dagem para o conceito de redes sociais, conhecida como Teoria doAtor-Rede (CALLON, 1986; LATOUR, 2005; LAW, 1986). Esses es-tudos visualizam o conceito de redes sociais como integrador deníveis de análise. Ou seja, nessa abordagem, o social não condizcom um domínio da realidade ou com algum item particular, mas éo nome de um movimento, um deslocamento, uma transformação,uma translação, um envolvimento. É uma associação entre entidadesque não são reconhecíveis como sociais de uma forma convencional,exceto durante o breve momento quando são agrupadas (SANTOS,2006). Nota-se, nesse sentido, que o elemento mais importante nacompreensão de relacionamentos organizacionais é mais um produtosocial do que algo produzido por meio da operação de um métodocientífico privilegiado (LATOUR, 2005). Apesar de ser uma perspectivarecente em estudos de redes sociais, no Brasil podem ser encontradosexemplos de aplicação dessa abordagem nos trabalhos de Amantino-de-Andrade (2004), de Santos (2006) e de Vargas (2006).

Uma vez apresentada a discussão referente ao conceito de re-des sociais, na próxima seção deste texto tem-se uma verificação deestudos de inovação.



4. Estudos de Inovação

Os estudos sobre inovação vêem sendo modificados constantementedevido ao interesse crescente das organizações e dos estudiosos dessecampo do conhecimento no processo da mudança inovadora.Porém, nota-se a predominância de estudos que adotam, comopressupostos básicos, o equilíbrio de mercado, a maximização deresultados e a racionalidade plena. Esse tipo de abordagem é consi-derado como neoclássica, e visualiza a inovação tecnológica comoum fator exógeno à economia. Percebe-se, nessa abordagem, que amodificação qualitativa na combinação de fatores de produçãodesencadeia o desenvolvimento tecnológico. Pois, na medida emque a organização e o ambiente são descritos como entidades dis-tintas e separadas, podem-se prescrever relações lineares entre causae efeito, desconsiderando as influências externas sobre o processode tomada de decisão.

No entanto, a realidade econômica demonstra que os agenteseconômicos são diferentes uns dos outros, inviabilizando a hipótesegeral da função de produção com lucro máximo e equilíbrio.Analisada dessa forma, a abordagem neoclássica não apresenta me-canismos capazes de explicar o processo de mudança inovadora, oque conduziu os estudiosos ao desenvolvimento de uma outraabordagem, a evolucionária - também conhecida como neo-schumpeteriana. Alguns teóricos como Schumpeter (1982, 1985),Nelson e Winter (2005), Dosi (2006), Freemann (1987, 1991) eLundvall (1988, 1992), entre outros, contribuíram de maneiradecisiva nesse campo de estudo.

Conforme Dosi (1991, p. 354), a abordagem evolucionária trou-xe, como premissas básicas, “a) foco nas propriedades do sistemaeconômico; b) busca e desenvolvimento de inovações comoendógenos às atividades de agentes econômicos; c) imperfeição doambiente econômico; e d) incorporação e reprodução de procedimen-tos de aprendizagem em nível individual dos agentes econômicos”.A partir dos pressupostos advindos da abordagem evolucionária,foi proposto um corpo teórico alternativo de conhecimentos para oestudo da firma, que compartilha pressupostos com diferentes cor-rentes de estudo, tais como: a) os estudos da natureza da firma(COASE, 1937); b) a quebra do fluxo circular e a importância do



empreendedor (SCHUMPETER, 1982; 1985); c) as teoriascomportamentais com enfoque na racionalidade limitada do pro-cesso de tomada de decisão (SIMON, 1979); e d) a economia decustos de transação (WILLIAMSON, 1985).

Como tendência recente em estudos de inovação, nota-se uma pers-pectiva interativa de compreensão da inovação tecnológica, ou seja, osestudos tentam explicar como e por que as inovações emergem, se de-senvolvem, crescem e terminam. Além disso, esses estudos visualizamas relações entre produtores, usuários e instituições como uma visão deprocesso que considera o aumento da complexidade, a importância defontes de conhecimento externas à organização, e as relações intra einterinstitucionais para a existência da inovação (SLAPPENDEL, 1996).

A literatura aponta alguns modelos que analisam a inovaçãosob esse aspecto. Entre eles estão: a) o modelo de sistema nacionalde inovação (FREEMAN, 1991; LUNDVALL, 1988; 1992); b) siste-mas locais de inovação (CASSIOLATO; LASTRES, 1999; 2003); e c)os referentes a cadeias produtivas, clusters, redes de empresas e re-des de inovação (PORTER; 1990; 1998; LORANGE; ROSS, 1995;DHANARAJ; PARKHE, 2006; TÖDTLING, 1999; SAMERS, 1998).

Dessa maneira, entendendo que o conceito de redes sociais podeser relacionado teoricamente com os modelos de inovação que sereferem à perspectiva de cadeias produtivas, de clusters, de redesde empresas e de redes de inovação, são apresentados modelos re-presentativos dessa abordagem da inovação. A representatividadedos modelos apresentados pode ser percebida por meio da suagrande utilização no direcionamento de pesquisas que envolvemesse tipo de abordagem na área de inovação.

Também é válido mencionar que, sob essa perspectiva, ofomento e a coordenação de atividades de inovação de uma or-ganização dependem da variedade e da estrutura de relações comas fontes de informação, o conhecimento, as tecnologias, as práticas,e com os recursos humanos e financeiros. Cada interação conecta aorganização inovadora com outros atores do sistema de inovação,tais como laboratórios governamentais, universidades, departamen-tos de políticas públicas, reguladores, concorrentes, fornecedores ecompetidores (OECD, 2006) - fato esse que também indica a relaçãoentre as redes sociais e a inovação.



5. Conceitos de Inovação

Para a compreensão de no que consiste uma inovação, faz-senecessário uma distinção entre os conceitos de inovação e de in-venção. De acordo com Barbieri (1990), esses conceitos tratam dedois processos distintos na introdução de uma nova tecnologia. Ainvenção é a concepção tecnicamente viável de novos produtos ouprocessos, bem como a concepção de modificações que alteram ascaracterísticas dos já conhecidos. Por outro lado, inovaçãotecnológica ou, simplesmente, inovação, é o processo por meio doqual concepções transformam-se efetivamente em produtos e emprocessos novos ou modificados (BARBIERI, 1990). Simplificando,pode-se concluir que a invenção é a criação de um modelo novo defazer as coisas, ou seja, a criação de uma idéia nova; a inovação é aaplicação comercial dessa criação.

Freeman (1991) refere-se ao conceito de inovação como aintrodução comercial de um novo produto pela primeira vez. Nosentido estritamente econômico, a inovação atua como uma série deações que levam à adoção prática de um equipamento, de umamáquina, de um processo, de um serviço ou de um sistema (KLINE,1985; FREEMAN, 1991). Para sua efetivação, o que a inovação requeré “a combinação de diferentes habilidades, conhecimentos etecnologias de campos distintos de conhecimento e mesmo dediferentes setores econômicos” (TERRA, 2001, p.86). É importantesalientar, também, que a inovação não está apenas ligada aorganizações de alta tecnologia. Ela pode ter importantes implicaçõesestratégicas para organizações de baixa tecnologia (PORTER, 1992).

Apesar dos muitos conceitos existentes na literatura a respeitode inovação quando uma referência é feita, de acordo com Gatignone Robertson (1991) as citações mais empregadas são em relação aostrabalhos de Rogers (2003) e de Hirschman (1981). O trabalho deRogers (2003) aborda a teoria da difusão clássica e seus construtos.Para esse autor, “a inovação é uma idéia prática ou objeto que épercebido como novo por um indivíduo ou outra unidade de ado-ção” (ROGERS, 2003, p.12). Ele afirma que pouco importa se umaidéia é objetivamente nova ou não. O que realmente importa é areação do indivíduo, ou seja, se para ele a idéia é nova, então é uma



inovação. Todavia, percebe-se que essa é uma definição subjetiva,pois depende da interpretação do indivíduo de forma em particular.

Hirschman (1981) traz uma outra abordagem sobre inovação.Esse autor enfatiza dimensões tecnológicas e simbólicas de atributosque são adicionados para caracterizar uma inovação. A dimensãosimbólica sugere um novo significado social, no qual a forma físicapermanece inalterada. Em termos cognitivos, possui diferentes atri-butos intangíveis em relação ao estágio anterior. De acordo comesse autor, caso seja usada a técnica de adoção no tempo comocritério para classificar os adotantes, sem levar em conta atributosintangíveis, a classificação pode acabar sendo distorcida. Assim,conclui-se que uma inovação simbólica representa uma redefiniçãode significado social, no qual o padrão de difusão será guiado porsua utilidade como um dispositivo de comunicação social, ao invésde performance tecnológica (HIRSCHMAN, 1981).

Por sua vez, a dimensão tecnológica apresenta atributos tangíveisque não existiam anteriormente numa mesma categoria. Nesse caso,o tempo de introdução dentro de um sistema social pode ser calcula-do com precisão, bem como os adotantes podem ser corretamenteclassificados em relação ao tempo de adoção de inovações. Alémdisso, as inovações se difundem de maneira diferente da dimensãosimbólica. Elas são adotadas em função de características deperformance ao invés do simbolismo social representado. Dessemodo, inovações na dimensão tecnológica podem se disseminar deacordo com necessidades em relação às características técnicas, enão por meio do desejo de aprovação social. Essas inovações tambémapresentam novos atributos, que podem ser percebidos como sendomuito diferentes ou descontínuos, se comparados a uma inovaçãosimbólica (HIRSCHMAN, 1981).

Uma outra estrutura conceitual que possibilita uma visão maisdetalhada de inovação pode ser observada no trabalho deGopalakrishnan e Damanpour (1997). Esses autores classificam ostipos de inovação nos seguintes grupos: produto versus processo,radical versus incremental, e técnico versus administrativo. Asinovações de processo são definidas como ferramentas, dispositivose conhecimentos tecnológicos que intermedeiam os inputs e outputsde uma indústria, organização ou subunidade. Nesse sentido,



esses autores concebem a inovação de processo “(...) como novoselementos introduzidos na produção ou operação de serviços deuma organização para gerar um produto ou oferecer algum serviço”(DAMANPOUR; GOPALAKRISHNAN, 2001, p. 48). Dessa maneira,percebe-se que as inovações de processo têm foco direcionado aosaspectos internos da organização, e que são dirigidas paramaximizar a eficiência da empresa.

As inovações de produto manifestam-se sob a forma de resulta-dos ou de serviços introduzidos e desenvolvidos na organização, como objetivo de trazer benefícios aos consumidores(GOPALAKRISHNAN; DAMANPOUR, 1997; GOPALAKRISHNAN;BIERLY, 2001). Complementando essa questão, Damanpour eGopalakrishnan (2001) definem, portanto, que o foco da inovaçãode produto é atender às exigências de usuários externos frente anecessidades do mercado. É importante distinguir a inovação emproduto e processo, porque a forma de adoção de cada uma delasrequer diferentes habilidades. Inovações de produto requerem queas empresas assimilem as necessidades dos consumidores, design emanufatura do produto; inovações de processo requerem habilida-des da empresa em utilizar a tecnologia para melhorar a eficiênciado desenvolvimento e a comercialização de produtos(DAMANPOUR; GOPALAKRISHNAN, 2001).

Por sua vez, a distinção entre inovação radical e incremental édeterminada pelo grau de mudança associado a elas. Inovaçõesradicais provocam profundas mudanças nas atividades de umaorganização ou de uma indústria. Já a inovação incremental estámais relacionada aos aperfeiçoamentos de práticas existentes. Elasreforçam a existência de capacidades da organização(GOPALAKRISHNAN; DAMANPOUR, 1997). Complementandoessa questão, Dussauge, Hart e Ramanantsoa (1994) argumentamque a distinção entre inovações radical e incremental reflete dife-rentes conseqüências competitivas para a empresa. As mudançasincrementais atuam como reforço da posição estabelecida da em-presa, enquanto as inovações radicais forçam o desenvolvimentode novas habilidades e capacidades da organização.

No que se refere à diferenciação da inovação em administrativae técnica, Damanpour, Szabat e Evan (1989) classificam inovação



administrativa como aquela que ocorre no campo administrativo eque afeta mais diretamente o sistema social da empresa por meiode alterações nos papéis, nas regras, nos procedimentos e nasestruturas da organização. Nesse sentido, uma inovação ad-ministrativa pode incluir a introdução de novos sistema de ges-tão, processo administrativo ou desenvolvimento de programas.Já a inovação técnica está mais diretamente relacionada aos as-pectos do sistema técnico da organização. Dessa forma, pode-secompreender, por inovação técnica, aquela que está envolvidamais significativamente com a adoção de nova idéia pertencentea novo produto ou serviço; ou a introdução de novos elementosnesses aspectos.

6. Modelos de Inovação

Como mencionado, a perspectiva interativa de análise da inovaçãoé a opção teórica que embasa esta discussão. Portanto, descrevem-se, aseguir, modelos de inovação associados com essa perspectiva.Entre eles estão o modelo elo de cadeia, o modelo sistêmico deinovação, e o modelo de redes de inovação.

Modelo Elo de Cadeia: o modelo proposto por Kline eRosenberg (1986) enfatiza a inovação como resultado de umprocesso de interação entre oportunidades de mercado e a base deconhecimentos e de capacitações da firma. De acordo com Kline eRosenberg (1986, p. 221)

...é comum a ocorrência de interações ou realimentações entreos diversos subprocessos e, mesmo, o próprio retorno às etapasanteriores de desenvolvimento para aperfeiçoamentos ou para asolução de problemas surgidos ao longo do processo de inovação.

A efetiva integração entre os diversos subprocessos,especificamente as etapas de comercialização e de invenção, podeser considerada como um dos fatores determinantes do sucesso noprocesso de inovação (KLINE; ROSENBERG, 1986).

Ressalta-se que, no modelo elo de cadeia, a organização é con-siderada como o centro do processo de inovação, e a pesquisa não évista como a fonte de idéias inventivas, mas sim como forma deresolução de problemas surgidos em qualquer uma das etapas do



desenvolvimento da inovação. Quando problemas surgem noprocesso de inovação, a firma recorre à sua base corrente de co-nhecimentos e de capacitações. Quando esse se mostra incapaz deresolvê-los, recorre à pesquisa, que, se bem sucedida, estende paraaquela base (VIOTTI; MACEDO, 2001).

Modelo Sistêmico de Inovação: o modelo sistêmico de inovaçãotem sua origem nos anos de 1980 e de 1990, por meio da discussãosobre os diferenciais de crescimento da produtividade entre paísesdesenvolvidos, especialmente Japão, Estados Unidos e países daEuropa (OCDE, 2000). Esse modelo difere de outros por entenderque a inovação tecnológica ocorre por meio da interação de atores so-ciais e de forças ambientais situados em diferentes níveis de análises.

Para Viotti e Macedo (2001), os indicadores de inovaçãoassociados ao modelo sistêmico buscam identificar as característi-cas de funcionamento de cada sistema de inovação nacional e, emespecial, suas deficiências, cuja superação passaria a ser o objetivodos esforços de políticas públicas e de estratégias empresariais e ouinstitucionais. Esses autores ressaltam que os esforços atuais dedesenvolvimento e de sistematização de indicadores em consonânciacom o modelo sistêmico estão centrados na mensuração de fluxosde recursos humanos, de informações e de conhecimentos (tácitosou codificados), assim como no mapeamento institucional dossistemas nacionais de inovação e no comportamento inovador dasempresas. Todavia, de acordo com Haguenauer et al. (2001)grande parte dos indicadores gerados por meio desses modelos,desses conceitos e dessa metodologia de coleta e de análise de da-dos, ainda se encontram num estágio relativamente incipiente, nãotendo sido objeto de desenvolvimento de metodologias padronizadassuficientemente maduras e aceitas internacionalmente.

Modelos de Redes de Inovação: os modelos de redes de ino-vação são verificados em estudos recentes sobre inovação (CHEN;LEE; TONG, 2006; TODTLING; KAUFMANN, 2002; STERNBERG,2000; RALLET; TORRE, 1999; KOSCHATZKY, 1999; SAMERS, 1998entre outros). Nesses estudos, percebe-se que o desenvolvimentoda rede de inovação decorre da coordenação hierárquica dosrelacionamentos estabelecidos entre atores centrais na rede comoutras organizações. Dessa maneira, esses atores centrais, também



chamados de hub firms, fomentam e coordenam as atividades deinovação por meio do uso da autoridade e do poder hierárquico(JARRILLO, 1988; KNOKE, 1994; DOZ; OLK; RING, 2000; HACKI;LIGHTON, 2001).

Dhanaraj e Parkhe (2006) também explicam o desenvolvimen-to de uma rede de inovação por meio de interações com hub firms.Todavia, na visão desses autores, a autoridade e o poder hierárquiconão são os únicos mecanismos possíveis para fomento e coordenaçãode atividades de inovação. Tal fato pode ser obtido também nasredes de inovação por meio do gerenciamento da mobilidade doconhecimento, da apropriabilidade da inovação e da estabilidadeda rede. Além disso, esses autores afirmam que o detalhamentodos elementos teóricos que constituem cada uma dessas modalidadesde gerenciamento trata-se de um gap existente nos estudos que versamsobre a inovação, merecendo, portanto, esforços de pesquisas(DHANARAJ; PARKHE, 2006).

Uma vez apresentada a discussão referente ao conceito de inova-ção, na seção final deste texto tem-se uma verificação de elementosteóricos convergentes e complementares das abordagens de redessociais e de inovação.

7. Abordagens de Redes Sociais e de Inovação: os Acordos deCooperação Como Elemento Integrador

A identificação de elementos teóricos convergentes e complemen-tares em estudos de redes e inovação, evidenciando, nos acordosde cooperação organizacional, fatores que possibilitam fomento ecoordenação das atividades de inovação, constitui-se no objetivoprincipal deste texto. Porém, dado esse objetivo, de imediato a lite-ratura define como necessária a consideração de estágios distintospara análise de acordos de cooperação. Esses estágios são três, ecompreendem a formação, a implementação e o desenvolvimentode um acordo de cooperação no meio organizacional.

Dessa maneira, a consideração desses estágios remete ao estabe-lecimento da tese de que os pontos convergentes e complementaresde estudos de redes sociais e de inovação podem aparecer demaneira diferenciada. Portanto, tal fato reporta o conceito de acordosde cooperação, proposto nesta discussão, como possuidor de



demandas distintas nas duas abordagens teóricas verificadas. Ouseja, nas diferentes fases de um acordo de cooperação, os estudosde redes sociais e de inovação não necessariamente apresentam pontosconvergentes e complementares semelhantes. Podem aparecer demaneira distinta.

Especificamente, no estágio de formação, ocorre a descoberta ea exploração de oportunidades de colaboração entre os parceiros,bem como negociações a favor de objetivos uni ou multilaterais(RING; VAN DE VEN, 1994; LARSON, 1992; GERINGER, 1991;HERMOSILLA; SOLÁ, 1991; CHUNG; SINGH; LEE, 2000; dentreoutros). Assim, o start inicial para o fomento e a coordenação deatividades de inovação, nesse estágio, pode consistir na identifica-ção inicial de oportunidades organizacionais, podendo estas estarrelacionadas em informações geradas nos diferentes níveis de aná-lise do conceito de redes sociais - fato esse que indica um ponto deconvergência entre redes sociais e de inovação.

No estágio de implementação, as características e os objetivos dacooperação são determinados, e os meios disponíveis para o acordosão estabelecidos. Os parceiros podem, ainda, ter interesses opos-tos, dependendo de fatores internos (dimensão, estratégia, caráterfamiliar, tecnologia) e externos (cultura, setor de atividade, mercado,concorrência) que envolvem a organização (CRIADO; CRIADO,1996; GHEMAWART; PORTER; RAWLISON, 1986; HERGERT;MORRIS, 1988; MURRAY, 1995; ROOT, 1988; WILLIAMSON, 1975,1985, 1991; RING; VAN DE VEN, 1994; PORTER; FULLER, 1986;HARRIGAN, 1985, 1986; GLAISTER; BLUCKEY, 1996, dentre outros).Dessa maneira, entende-se que, antes da implementação de acor-dos de cooperação entre organizações, alguns possíveis obstáculosnecessitam ser levados em consideração - principalmente aquelesque dão importância às redes sociais como fontes de resolução deconflitos, de confiança e de comprometimento entre organizações.Assim, nesse estágio, sugere-se que o conceito de redes sociaiscomplementa o de inovação ao verificar os relacionamentos entre or-ganizações como condição para a resolução de possíveis barreiras de-mandadas no fomento e na coordenação das atividades de inovação.

No estágio de desenvolvimento, o sucesso, a estabilidade e osresultados da colaboração entre as organizações são importantes



componentes (BRONDER; PRITZI, 1992; DUSSAUGE; GARRETTE,1995; HARRIGAN, 1986; FRANCO, 2007; ROMERO; SANCHEZ,2004; VOLERY, 1996, dentre outros). Isso indica a existência de umoutro ponto convergente na relação entre redes sociais e de inovação,caso o sucesso e a estabilidade sejam alcançados num acordo decooperação. Pois, a partir daí, os parceiros competem mais eficiente-mente e eficazmente e, por conseguinte, o desempenho, a satisfaçãoe o processo de aprendizagem são melhores - o que pode resultar,justamente, na formação de novos acordos de cooperação entre aspartes objetivando a formação de novas redes sociais para a consecuçãode fatores de fomento e de coordenação de atividades de inovação.

Levando em consideração os pontos convergentes e comple-mentares mencionados, nota-se que lacunas teóricas podem serpreenchidas com a aproximação realizada. Para Parkhe (1991) eOliver e Ebers (1998), a bibliografia que faz referência a essa apro-ximação permanece vasta, complexa e fragmentada em diferentesníveis de análise, e reflete a falta de uma conceituação sistemática.Daí tem-se, por exemplo, a necessidade de examinar qual é o impac-

to real das redes sociais no fomento e na coordenação de atividades de

inovação? Além de buscar entender como o processo de aprendizagem,

dentro de um acordo de cooperação, pode ser um fator preponderante para

o sucesso das redes sociais nos diferentes estágios envolvidos? Tais ques-tões se justificam na necessidade de um conhecimento maisaprofundado nesse tipo de processo de colaboração organizacional,não só na perspectiva de longo prazo, como também numa pers-pectiva sistêmica em detrimento de uma visão bilateral e seqüencial.

Ainda com base nos pontos convergentes e complementareselencados, a ausência de estudos que contribuam para um profun-do conhecimento do processo de cooperação como um todo podeser sanada com propostas que integrem as dimensões tecnológicas e

simbólicas do contexto social com os diferentes níveis de análise do concei-

to de redes sociais, de acordo com perspectivas relacionais e estruturais

das organizações inovadoras estabelecidas em forma de rede, independen-temente do nível de análise vislumbrado. Isso se constitui como umaoutra lacuna teórica passível de resolução, com a aproximaçãoproposta entre redes sociais e de inovação. De maneira geral, aspesquisas efetuadas nessa linha referem-se a algumas formas



particulares de acordos de cooperação, tais como joint ventures,alianças estratégicas, subcontratação, contratos e licenciamento,entre outras, que são analisadas de maneiras independentes (PARK;UNGSON, 1997).

Referências

ALBAGIL, S.; MACIEL, M.L. Capital social e empreendedorismo. In:LASTRES, H.M.M. et al. (Coord.). Proposição de políticas para a promoção

de sistemas produtivos locais de micro, pequenas e médias empresas.

Rio de Janeiro: UFRJ, 2002.

AMANTINO-DE-ANDRADE, J. Actor-network theory: uma tradução paracompreender o relacional e o estrutural nas redes interorganizacionais?Cadernos EBAPE.BR, v.2, n.2, 2004.

ANCONA, D.; CALDWELL, D. Bridging the boundary: external activityand performance in organizational teams. Administrative Science

Quarterly, n.37, p.634-665, 1992.

BALDI, M.; VIEIRA, M.M.F. Calçado do Vale: imersão social e redesinterorganizacionais. Revista de Administração de Empresas, v.46, n.3,p.16-27, 2006.

BARBIERI, J.C. Produção e transferência de tecnologia. São Paulo: ÁticaS/A, 1990.

BOEIRA, S.L. Indústria de tabaco e cidadania: confronto entre redesorganizacionais. Revista de Administração de Empresas, v.46, n.3, P.28-41, 2006.

BORGATTI, S.; FOSTER, P. The network paradigm in organizationalresearch: a review and typology. Journal of Management, v.6, n.29, p.991-1013, 2003.

BORGES JR., C.V. Características e contribuições das redes para o desen-volvimento das pequenas e médias empresas. In: ENCONTRO NACIO-NAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRA-ÇÃO – ENANPAD, 28., Curitiba. Anais…Curitiba: ANPAD, 2004.

BRONDER, C.; PRITZI, R. Developing strategic alliances: a conceptualframework for successful co-operation. European Management Journal,v.10, n.4, p.412-420, 1992.



BURT, R. Structural holes and good ideas. The American Journal of

Sociology, v.110, n.2, p.349-400, 2004.

_____. Structural holes versus network closure as social capital. In: NAN,L.; COOK, K.S.; BURT, R.S. (Org.). Social capital: theory and research.

Chicago: Aldine de Gruyter, 2000.

CALLON, M. Some elements of a sociology of translation: domesticationof the scallps and the fishermen of St Brieux Bay. In: LAW, J. (ed.) Power,

action and belief: a new sociology of knowledge?. London: Routledge,1986.

CÂNDIDO, G.A.; ABREU, A.F. Os conceitos de redes e as relaçõesinterorganizacionais: um estudo exploratório In: ENCONTRO NA-CIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINIS-TRAÇÃO – ENANPAD, 24., Florianópolis. Anais... Florianópolis:ANPAD, 2000.

CARRINGTON, P.J.; SCOTT, J.; WASSERMAN, S. Models and methods

in social network analysis. New York: Cambridge Press, 2005.

CASSIOLATO, J.E.; LASTRES, H. Globalização & inovação localizada:

experiências em sistemas locais no Mercosul. Brasília: IBICT/MCT, 1999.

_____. Políticas para a promoção de sistemas produtivos locais: concei-tos, vantagens e restrições de equívocos usuais. Rio de Janeiro: IE/UFRJ,2003. Disponível em: www.ie.ufrj.br. Acesso em dezembro de 2007.

CHEN, H.H.; LEE, A.H.I.; TONG, Y. New product mix selection for ahigh technology company in a technology innovation network. Journal

of Technology Management in China, v.1, n.2, p.174-189, 2006.

CHUNG, S.; SINGH, H.; LEE, K. Complementarity, status similarity andsocial capital as drivers of alliance formation. Strategic Management

Journal, v.21, n.1 p.1-22, 2000.

COASE, R. The nature of the firm. Economic, n.4, p.386-405, 1937.

CRIADO, A.R.; CRIADO, J.R. El papel de los acuerdos de cooperación enlos processos de internacionalización de la empresa española: un análisisempírico. Papeles de Economia Española, v.66, p.248-266, 1996.

CROSS, R.; BORGATTI, S.; PARKER, A. Beyond answers: dimensions ofthe advice network. Social Networks, v.23, n.3, p.215-235, 2001.



DAMANPOUR, F.; GOPALAKRISHNAN, S. The dynamics of theadoption of product and process innovations in organizations. Journal of

Management Studies, v38, p.45–65, 2001.

DAMANPOUR, F.; SZABAT, K.A.; EVAN, W.M. The relationship betweentypes of innovation and organizational performance. Journal of

Management Studies, v.26, n.6, p.587-601, 1989.

DHANARAJ, C; PARKHE, A. Orchestrating innovation networks.Academy of Management Review, v.31, n.3, p.659-669, 2006.

DOSI, G. Mudança técnica e transformação industrial: a teoria e umaaplicação a indústria de semicondutores. Tradução: Carlos D. Szlak. Cam-pinas: Editora da UNICAMP, 2006.

_____. Perspectives on evolucionary theory. Science and Public Policy,v.23, p.321-358, 1991.

DOUGHERTY, D. Organization for innovation. In: CLEGG, S.; HARDY, C.;NORD, W. (Orgs.). Handbook of organizational studies. London: Sage, 1996.

DOZ, Y.; OLK, P.; RING, P. The context and consequences of differentpaths for creating organizational networks: evidence from R&D consortia.In: STRATEGIC MANAGEMENT SOCIETY ANNUALINTERNATIONAL CONFERENCE, 19., Vancouver. Proceedings… Van-couver: SMS, 2000.

DUSSAUGE, P.; GARRETTE, B. Determinants of success in internationalstrategic alliances: evidence from the global aerospace industry. Journal

of International Business Studies, v.26, n.3, p.505-528, 1995.

DUSSAUGE, P.; HART, S.; RAMANANTSOA. B. Strategic technology

management. Chichester: John Wiley & Sons, 1994.

FLEURY, A.C.C.; FLEURY, M.T.L. Estratégias competitivas e competên-cias essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria noBrasil. Gestão & Produção, v.10, n.2, p.129-144, 2003.

FRANCO, M.J.B. Tipologia de processos de cooperação empresarial: umainvestigação empírica sobre o caso português. Revista de Administração

Contemporânea, v.11, n.3, p.149-176, 2007.

FREEMANN, C. Technology policy and economic performance: lessonsfrom Japan. London: Pinter Publishers, 1987.



_____. Networks of innovation: a synthesis. Research Policy, v.20, p.499-519, 1991.

GALASKIEWICZ, J.; BURT, S. Interorganization contagion in corporatephilanthropy. Administrative Science Quarterly, v.36, n.1, p. 88-105, 1991.

GATIGNON, H.; ROBERTSON, T.S. Innovative decision processes. In:ROBERTSON, T.S.; KASSARJIAN, H.H. Handbook of consumer

behavior. New Jersey: Prentice-Hall, 1991.

GHEMAWART, P.; PORTER, M.E.; RAWLISON, R.A. Patterns ofinternational coalition activity. In: PORTER, M.E. (Ed.). Competition in

global industries. Boston: Harvard Business School Press, 1986.

GERHARDT, T.E. Situações de vida, pobreza e saúde: estratégias alimen-tares e práticas sociais no meio urbano. Ciência e saúde coletiva, v.8, n.3,p.713-726, 2003.

GERINGER, J.M. Strategic determinants of partner selection criteria ininternational joint ventures. Journal of International Business Studies,v.22, n.1, p.41-61, 1991.

GLAISTER, K. W.; BUCKLEY, P.J. Strategic motives for internationalalliance formation. Journal of Management Studies, v.33, n.3, p.301-332,1996.

GNYAWALI, D.; MADHAVAN, R. Cooperative networks and competitivedynamics: a structural embeddedness perspective. Academy of

Management Review, v.26, n.3, p.431-445, 2001.

GOPALAKRISHNAN, S.; BIERLY, P. Analyzing innovation adoptionusing a knowledge-based approach. Journal of Engineering and

Technology Management. v.18, n.2, p107-130, 2001.

GOPALAKRISHNAN, S.; DAMANPOUR, F. A review of innovationresearch in economics, sociology and technology management. Omega,v.25, n.1, p.15-29, 1997.

GRANOVETTER, M. Economic action and social structure: the problemof embeddedness. American Journal of Sociology, v.91, p.481-510, 1985.

HACKI, R.; LIGHTON, J. The future of the networked company.McKinsey Quarterly, v.3, p.26–39, 2001.



HAGUENAUER, L.; BAHIA, L.D.; CASTRO, P.F.; RIBEIRO, M.B. Evolu-

ção das cadeias produtivas brasileiras na década de 90. Brasília: IPEA,2001. (Texto para Discussão do IPEA n. 786).

HAKANSON, H. Industrial technological development: a networkapproach. London: Routledge, 1987.

HARRIGAN, K.R. Managing for joint ventures success. Lexington:Lexington Books, 1986.

_____. Strategies for joint ventures. Lexington: Lexington Books, 1985.

HERGERT, M.; MORRIS, D. Trends in international collaborativeagreements. In: CONTRACTOR, F.; LORANGE, P. (Eds.). Cooperative

strategies in international business. Lexington: Lexington Books, 1988.

HERMOSILLA, A.; SOLÁ, J. Cooperação empresarial. 2ª ed. Lisboa:IAPMEI, 1991

HIRSCHMAN, E.C. Symbolism and technology as sources for the generationof innovations. In: MITCHELL, A. Advances in consumer research. St.Louis, MO: Association for Consumer Research, v.9, p.537-541, 1981.

HOLLAND, P.; LEINHARDT, S. Perspectives on social networks. NewYork: Academic, 1979.

IBARRA, H. Homophily and differential returns: sex differences innetwork structure and access in an advertising firm. Administrative

Science Quarterly, v.37, p.422-447, 1992.

JARRILLO, J.C. On strategic networks. Strategic Management Journal,v.9, p.31-41, 1988.

JUNQUEIRA, R.G.P.; ABRAMOVAY, R. A sustentabilidade dasmicrofinanças solidárias. RAUSP, v.40, n.1, p.19-33, 2005.

KATZ, N; LAZER, D; ARROW, H; CONTRACTOR, N. Network theoryand small groups. Small Group Research, v.35, n.3, p.307-332, 2004.

KLINE, S.J. Innovation is not a linear process. Research Management,

v.28, n.2, p.36-45, 1985.

KLINE, S. J.; ROSENBERG, N. An overview of innovation. In: LANDAU,R; ROSENBERG, N. (orgs.). The positive sum strategy. Washington:National Academy of Press, 1986.



KNOKE, D. Political networks: the structural perspective. Cambridge:Cambridge University Press, 1994.

KOSCHATZKY, K. Innovation networks of industry and business-relatedservices –relations between innovation intensity of firms and regional inter-firm cooperation. European Planning Studies, v.7, n.6, p.737-757, 1999.

KRACKHARDT, D.; STERN, R. Informal network and organizational cri-ses – an experimental simulation. Social Psychology Quarterly, v.51, n.2,p.123-140, 1998.

LARSON, A. Network dyads in entrepreneurial settings: a study ofgovernance of exchange relationships. Admnistrative Science Quartely,

v.37, n.1, p.76-104, 1992.

LATOUR, B. Reassembling the social: an introduction to actor-network-theory. New York: Oxford University Press, 2005.

LAUMANN, E.O.; MARSDEN, P.V.; PRENSKY, D. The Boundaryspecification problem in network analysis. In: FREEMAN, L.C.; WHITE,D.R.; ROMNEY, A.K. (orgs.). Research methods in social network

analysis. Fairfax: George Mason University Press, 1989.

LAW, J. On the methods of long-distance control: vessels, navigation andthe portuguese route to India em LAW, J. (ed.) Power, action and belief:a new sociology of knowledge?. London: Routledge, 1986.

LORANGE, P.; ROSS, J. Alianças estratégicas: formação, implementaçãoe evolução. São Paulo: Atlas, 1995.

LUNDVALL, B. A. Innovation as an interative process: from user-producerinteration to the national system of innovation. In: DOSI, G.; FREEMANN,C.; NELSON, R.; SILVERBERG, G.; SOETE, L. Technical change and

economic theory. London: Pinter Publishers, 1988.

_____. National systems of innovation: towards a theory of innovationand interactive learning. London: Pinter Publishers, 1992.

MARTELETO, R. Análise de redes sociais: aplicação nos estudos de trans-ferência da informação. Ciência da Informação, v.30, n.1, p.71-81, 2001.

MARTELETO, R.; SILVA, A. B. O. Redes e capital social: o enfoque dainformação para o desenvolvimento local. Ciência da Informação, v.33,

n.3, p.41-49, 2004.



MARTES, A.C.B.; BULGACOV, S.; NASCIMENTO, M.R.; GONÇALVES,S.A.; AUGUSTO, P.M. Fórum – redes sociais e interorganizacionais. Re-

vista de Administração de Empresas, v.46, n.3, p.10-15, 2006.

MURRAY, J.Y. Patterns in domestic vs. international strategic alliances:an investigation of U.S. multinational firms. Multinational Business

Review, v.3, n.2, p.7-16, 1995.

NAGEL, E. The structure of science problems in the logic of scientific

explanation. New York: Harcourt, Brace and World, 1961.

NELSON, R. O uso da análise de redes sociais no estudo das estruturasorganizacionais. Revista de Administração de Empresas, v. 24, n. 4, p.150-157, 1984.

NELSON, R.R; WINTER, S.G. Uma teoria evolucionária da mudança eco-

nômica. Campinas: Editora da UNICAMP, 2005

NOHRIA, N.; ECCLES, R.G. Networks and organizations: structure, form,and action. Boston: Harvard Business School Press, 1992.

OLIVER, A. L.; EBERS, M. Networking network studies: an analysis ofconceptual configurations in the study of inter-organizationalrelationships. Organization Studies, v.19, n.4, p.549-583, 1998.

OCDE. Managing national innovation systems. Paris: OECD, 1999.

_____. Methods used by OECD countries to measure stocks of fixed

capital. Paris: OECD, 2000.

_____. The measurement of scientific and technological activities –

proposed guidelines for collecting and interpreting technological

innovation data: Oslo Manual. Paris: OECD, 2006.

PARK, S.; UNGSON, G. R. The effect of national culture, organizationalcomplementarity, and economic motivation on joint venture dissolution.Academy of Management Journal, v.40, n.2, p.279-307, 1997.

PARKHE, A. Interfirm diversity, organizational learning, and longevityin global strategic alliances. Journal of International Business Studies,v.22, n.4, p.579-601, 1991.

PELLED, L.; EISENHARDT, K.; XIN, K. Exploring the black box: ananalysis of work group diversity, conflict, and performance.Administrative Science Quarterly, v.44, p.1-28, 1999.



PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

_____. The competitive advantage of nations. Harvard Business Review,

v.68, n.2, p.73-83, 1990.

_____. On competition. Boston: Harvard Business Review Book, 1998.

PORTER, M.; FULLER, M. Coalitions and global strategy. In: PORTER,M. (Ed.). Competition in global industries. Boston: Harvard BusinessSchool Review, 1986.

RALLET, A.; TORRE, A. Is geographical proximity necessary in theinnovation networks in the era of global economy. GeoJournal, v.49, p.373-380, 1999.

REAGANS, R.; ZUCKERMAN, E. Networks, diversity, and productivity:the social capital of corporate R&D teams. Organization Science, v.12,n.4, p.502-517, 2001.

RING, P.S.; VAN DE VEN, A.H. Developmental processes of cooperativeinterorganizational relationships. Academy of Management Journal, v.19,n.1, p.90-118, 1994.

ROGERS, E.M. Diffusion of innovations. 5 ed., New York: Free Press,2003.

ROMERO, A. M.; SANCHEZ, R. S. Factores clave del éxito em la gestiónde los acuerdos de cooperación. In: CONGRESO DE LA ASOCIACIÓNDE ECONOMIA Y DIRECCIÓN DE EMPRESA - ACEDE, 14.,Murcia.Anais... Murcia: ACEDE, 2004

ROOT, F. Some taxonomies of international cooperative arrangements.In: CONTRACTOR, F.; LORANGE, P. (Eds). Cooperative strategies in

international business. Lexington: Lexington Books, 1988.

SAMERS, M. Immigration, ethnic minorities, and social exclusion in theEuropean Union: a critical perspective. Geoforum, v.29, n.2, p. 123 – 144,1998.

SANTOS, H. M. Coleta e análise de dados em pesquisas no campo desistemas de informação que adotam a perspectiva da teoria do ator-rede.In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃOEM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, 30., Salvador. Anais... Salvador:ANPAD, 2006.



SCHUMPETER, J. Capitalismo, socialismo e democracia. Rio de Janeiro:Fundo de Cultura, 1982.

_____. A teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Abril Cultu-ra, 1985.

SCOTT, J. Social network analysis: a handbook. 2. ed. London: SagePublications, 2000.

SILVA, M.C.M.. Redes sociais intraorganizacionais informais e gestão:

um estudo nas áreas de manutenção e operação da planta HYCO-8,Camaçari, BA. 2003. Dissertação (Mestrado em Administração) – Escolade Administração, UFBA, Salvador, 2003.

SIMON, H. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: FGV, 1979.

SLAPPENDEL, C. Perspectives on innovation in organizations.Organization Studies, v.17, n.1, p.108-128, 1996.

STERNBERG, R. Psicologia cognitiva. Porto Alegre: Artmed, 2000.

TERRA, J.C.C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial.São Paulo: Negócio Editora, 2001.

TAUHATA, T.L.; MACEDO-SOARES, T.D.L.V.A. Redes e alianças estra-tégicas no Brasil: caso CVRD. RAE Eletrônica, v. 3, n. 1, p.1-23, 2004.

TODTLING, F. Innovation networks, collective learning, and industrialpolicy in regions of Europe. European Planning Studies, v. 7, n.6, p.693-697, 1999.

TODTLING, F.; KAUFMANN, A. SMEs in regional innovation systemsand the role of innovation support - the case of upper Austria. Journal of

Technology Transfer, v.27, n.1, p.15-26, 2002.

VARGAS, E.R.A dinâmica da inovação em serviços: o caso dos serviçoshospitalares no Brasil e na França. 2006. Tese (Doutorado em Administra-ção) – Escola de Administração, UFRGS, Porto Alegre, 2006.

VIOTTI, E.B; MACEDO, M.M. Indicadores de ciência, tecnologia e ino-

vação no Brasil. Campinas: Editora da Unicamp, 2001.

VOLERY, T. La coopération inter-entreprises: le cas des petites etmoyennes entreprises suisses. 1996. Tese (Doutorado) - Universidade deFribourg, Suíça, 1996.



WASSERMAN, S.; FAUST, K. Social network analysis: methods andapplications. New York: Cambridge Press, 1994.

WILLIAMSON, O.E. Comparative economic organization: an analysis ofdiscrete structural alternatives. Administrative Science Quartely, v.36,n.2, p.3-37, 1991.

_____. Markets and hierarchies analysis and antitrust implication. NewYork: The Free Press, 1975.

_____. The economic institutions of capitalism: firms, markets, relationalcontracts. New York: The Free Press, 1985.



As Práticas Gerenciais Promovendo a Capacidade deInovação: Estudo de Múltiplos Casos*

Neila Conceição Viana da Cunha1

Manuel Antonio Molina Palma2

Silvio Aparecido dos Santos3

O artigo é resultante de uma pesquisa que objetivou conhecer as práticas

gerenciais adotadas pelas empresas que utilizam a inovação como base

para seu negócio, e como estas práticas contribuem para a capacidade de

inovação manifesta destas empresas. O pressuposto conceitual assumido

é que a inovação é de natureza empresarial e não apenas tecnológica. O

método de pesquisa utilizado foi o estudo de múltiplos casos. Foram

coletados dados primários, por meio de entrevistas e de observação dire-

ta, e dados secundários, por meio da análise de relatórios, de artigos de

revistas e de periódicos nacionais e internacionais, e de conteúdos dos

sites institucionais. Foram analisadas dez empresas de grande, médio e

pequeno portes, inovadoras em seus ramos. As práticas gerenciais foram

classificadas em cinco categorias: estratégia e posicionamento de merca-

do, estrutura e ambiente organizacional interno, gestão de tecnologia,

__________________________________________

Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial/ Universidade Estáciode Sá - Rio de Janeiro. Editora responsável: Isabel de Sá Affonso da Costa* Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada e publicada nos Anais do XIVSIMPEP – Simpósio de Engenharia de Produção - Bauru, 2007. Artigo recebido em04/08/2008. Aceito em 04/11/2008. Artigo submetido a revisão double-blind.1 Doutora em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Con-tabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Professora da Faculdade deEconomia, Administração e Contabilidade da Universidade Federal de Alagoas(FEAC/UFAL). Endereço: Campus A. C. Simões, s/n, Bloco 16 - FEAC – Cid. Uni-versitária - Tabuleiro dos Martins – CEP: 57072-970 – Maceió - AL. E-mail:[email protected] Doutor em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabi-lidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Professor do Centro de Ciências eTecnologias da Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro (CCT/UENF). E-mail: [email protected] Doutor em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Conta-bilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP), com pós-doutoramento noConservatoire National des Arts et Métiers (CNAM), França. Livre-docente pelaFEA/USP. Professor titular da FEA/USP. E-mail: [email protected].


Neila C. V. da Cunha, Manuel A. M. Palma e Silvio A. dos Santos

gestão de pessoas e gestão de parcerias. Os resultados da pesquisa

replicam a teoria e mostram que as práticas gerenciais contribuem

para a capacidade de inovação das dez empresas analisadas e pro-

movem a sinergia entre as pessoas e as diversas áreas, criando um

ambiente propício à inovação.

Palavras-chaves: gestão da inovação; práticas de gestão; empresa inovadora.

Keywords: innovation management; management practices, innovation-

based firm.

Management practices for building innovation capacity: amultiple case study

The objective of this paper is to identify the internal management practices

being used by innovation-based firms and to analyze how they contribute

to the firm innovation capability. The research assumes that innovation is

based more on entrepreneurship than technology aspects. The method

used was the multiple case study. Ten companies of different sizes (large,

medium and small) were analyzed. Primary data were collected through

interviews and direct observation, while secondary data came from annual

reports, papers from national and international periodicals and the content

of institutional sites of firms in the Internet. The management practices

were classified into five classes: strategy and market positioning,

organizational environment and structure, technology management,

people management and partnership management. The results indicate

that the management practices used by the ten firms were relevant for

building innovation capability. Specifically, the management practices

brought synergy among people and the different areas of each company

and created an environment propitious to innovation.

1. Introdução

A velocidade com que surgem novos produtos, processos eserviços torna os mercados cada vez mais dinâmicos. A dinâmicado mercado e a competição acirrada entre as empresas levam-nas aempreenderem ações e a adotarem práticas gerenciais diferencia-das para manterem suas respectivas posições competitivas, seja deliderança ou seguidoras das empresas líderes.


As Práticas Gerenciais Promovendo a Capacidade de Inovação

A inovação está no cerne da mudança econômica. Schumpeter(1991) propôs, na primeira metade do século XX, algumas formasde inovação: a introdução de um novo produto ou a mudança dealguma característica em um produto já existente; um novo processode produção numa determinada indústria; a entrada ou a criaçãode um novo mercado; o desenvolvimento de uma nova fonte defornecedores de matéria-prima; e mudanças na própria organiza-ção industrial. É importante saber por que as mudanças tecnológicasocorrem e por que as empresas inovam. De acordo com os escritosdo autor, uma das razões é a busca de receitas pelas empresas.

Criar e inovar são necessidades constantes dentro das empre-sas. Estas necessidades se tornam ainda mais urgentes quando asempresas são reconhecidamente inovadoras, já que estas empresastêm seu negócio concentrado em fabricar e comercializar produtosde alto conteúdo tecnológico, e, ao mesmo tempo, dependem dosusos e das aplicações intensivas em tecnologias em seus respectivosprocessos produtivos.

Neste contexto, o artigo teve por objetivos identificar quais são aspráticas gerenciais utilizadas pelas empresas inovadoras, e analisarcomo estas práticas contribuem para a capacidade de inovaçãomanifesta nestas empresas. As questões de pesquisa respondidasforam: 1) quais as práticas gerenciais adotadas nas empresasinovadoras? ; 2) como estas práticas gerenciais contribuem para acapacidade de inovação das empresas em estudo? O pressupostoassumido neste artigo é que a inovação é de natureza empresarial enão simplesmente de natureza tecnológica.

2. As Práticas Gerenciais e suas Categorias

A caracterização e a conceitualização da empresa inovadoraestão diretamente associadas à sua capacidade de inovação.

Empresas inovadoras geram e capturam, constantemente, novasidéias. A busca por inovações começa no momento em que ocorreuma invenção, o que acontece devido à combinação de necessidadespráticas, de introspecções, de tecnologias disponíveis, de infra-estrutura, de problemas ou de possibilidades, e continua quandoalguém faz o esforço para obter esse novo conhecimento. Este co-nhecimento é, então, transformado em novas competências que,


posteriormente, se transformarão em novas tecnologias incorpora-das nos produtos ou nos processos (MOLINA-PALMA, 2005, p. 30)

De acordo com Bastos e Bueno (2002, p. 184)

capacitar é tornar capaz, habilitar, pois o conceito apóia-se nopotencial das pessoas e na qualidade que cada um possui paraexercitar uma determinada habilidade, aptidão, que precisamser valorizadas na empresa para tornar o processo mais eficaz.

A capacidade de inovação das empresas depende de muitosfatores, entre eles os esforços para criar novos produtos, a melhoriados processos de produção, a extensão da capacidade da mão-de-obra, a habilidade para aprender, e o ambiente geral dentro do qualas empresas operam (PAPACONSTANTINOU, 1997).

Nas palavras de Molina-Palma, define-se

a capacidade de inovação como o potencial interno de uma em-presa para gerar novas idéias, identificar novos mercados eoportunidades tecnológicas, alavancando recursos e competên-cias. Adota-se a premissa que a capacidade de inovação estádeterminada pelas inter-relações da cultura organizacional,pelos processos internos e pelas relações interorganizacionais(MOLINA-PALMA, 2004, p. 57).

Independente dos diversos fatores que compõem uma organiza-ção, a empresa adota diferentes práticas gerenciais na condução desuas ações para atingir os objetivos da empresa. Em todos os setorese em todas as áreas da empresa podem-se identificar diferentes práticasgerenciais que podem contribuir, promover e influenciar a inovaçãonestas empresas. Para os fins deste estudo, foram estabelecidas cincocategorias de práticas gerencias que possam abranger os diversoselementos organizacionais existentes. A partir da identificação doscomponentes organizacionais, estes foram agrupados em categoriascompostas por um conjunto de práticas gerenciais. Neste artigo,consideraram-se como componentes organizacionais os elementose os fatores que constituem a organização, no caso as empresas ino-vadoras. Partindo de Rothwell (1980), Cornwall e Perlman (1990),Tidd, Bessant e Pavitt (1997), Neely e Hii (1998 e 1999), Pereira eSantos (2001), Lacombe e Heilborn (2003), Molina-Palma (2004) eDaft e Marcic (2004), Cunha (2005) construiu o Quadro 1 a seguir.



Quadro 1: Componentes organizacionais segundo a literatura

Fonte: Cunha (2005, p. 32)


AUTOR(ES) COMPONENTES ORGANIZACIONAIS

Rothwell (1980)

Compromisso com a inovação; inovação como

tarefa da grande corporação; atenção

dispensada ao mercado - necessidades do

cliente e serviços de pós-venda; desenho

eficiente e desenvolvimento do trabalho; boa

comunicação interna e externa; habilidades

gerenciais e profissionalismo.

Cornwall e Perlman

(1990)

Estratégia; exploração do ambiente; efetividade

e controle; risco; cultura organizacional;

estrutura e comunicação; tomada de decisão;

pessoas; e criatividade.

Tidd, Bessant e Pavitt

(1997)

Visão e liderança compartilhada para inovação;

estrutura apropriada; indivíduos chaves; times

de trabalho efetivo; desenvolvimento

individual contínuo; comunicação extensiva;

alto envolvimento em inovação; foco no cliente;

ambiente criativo; aprendizagem

organizacional.

Neely e Hii (1998) Cultura, processos internos e ambiente externo.

Neely e Hii (1999)Cultura, recursos, competências, infraestrutura

de rede

Pereira e Santos (2001) Tarefa, estrutura, pessoas e tecnologia.

Macroambiente: fatores demográficos,

científicos, tecnológicos, ecológicos, físicos,

políticos, econômicos, sociais e culturais.

Microambiente: fornecedores, clientes,

competidores e órgãos governamentais e

regulamentadores.

Palma (2004)Cultura, processos internos e relações

interorganizacionais.

Ambiente interno: empregados, cultura e

gestão

Estrutura: estratégia, ambiente, tecnologia de

produção e interdependência entre

departamentos.

Lacombe e Heilborn

(2003)

Daft e Marcic (2004)


Ao analisar o Quadro 1, Cunha (2005) identificou os com-ponentes presentes nas abordagens de vários autores: estratégia,estrutura, ambiente, processos, pessoas, aprendizagem, tecnologia,inovação, cliente e fornecedor. Segundo Cunha (2005), os componentespropostos pela literatura são importantes porque contemplam quasetodas as esferas da organização que podem afetar a capacidade deinovação da empresa. Diante disso, a autora agrupou alguns compo-nentes numa mesma categoria mais abrangente e definiu as práticasgerenciais que poderiam ser adotadas em cada uma destas categorias.

De acordo com Cunha (2005), os componentes cliente, fornecedor, eambiente externo - ou macroambiente - contemplam as relações daempresa com seu ambiente, dando origem à categoria aliançasestratégicas. “As pessoas aparecem como elemento chave dentroda organização” (CUNHA, 2005, p. 31). Já o ambiente organizacionalé um dos elementos que, junto com a estrutura, proporcionamespaço para a criatividade.

Diante disso, as práticas gerenciais de uma organização foramclassificadas pela autora em cinco categorias, a saber: estratégia eposicionamento de mercado; estrutura e ambiente organizacional in-terno; gestão de tecnologia; gestão de pessoas; e alianças estratégicas.

2.1. Categoria estratégia e posicionamento de mercado

Esta categoria agrupa as estratégias da empresa na sua relaçãocom o ambiente e seu respectivo posicionamento na competiçãopelo mercado. Quinn (2001), ao definir a estratégia, apresenta algumasdefinições conceituais que são importantes dentro do contexto destapesquisa. Estas definições são estratégia, objetivos estratégicos,políticas e decisões estratégicas, e programas e projetos estratégicos.

Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas,políticas e seqüências de ações de uma empresa inserida dentro deum todo coerente. Os objetivos e as metas ditam quais e quando osresultados precisam ser alcançados. As políticas são as regras queexpressam os limites dentro dos quais as ações devem ocorrer.Os programas e projetos estabelecem as ações e investimentosnecessários para que a empresa atinja seus principais objetivos. Asdecisões estratégicas são aquelas que determinam a direção a serseguida por uma empresa nos próximos anos, levando-se em conta



as mudanças que ocorrerão neste percurso, conforme comentaQuinn (2001).

Na visão de Porter (1986, p. 17), “o conceito de estratégia podeser empregado como guia do comportamento geral da empresa nocumprimento da sua missão”. Este autor considera a amplitude deatuação das empresas, neste sentido, um guia de comportamentogeral da empresa, que implica resolver e decidir sobre um conjuntode questões que precisam ser respondidas, tais como negócio, dire-trizes, metas, objetivos e outras não menos importantes. Sendo oconceito de estratégia amplo e de difícil definição, Mintzberg (2001)apresenta cinco definições, os chamados cinco Ps da estratégia:plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. Estes diferentesconceitos podem se relacionar de diferentes formas dentro daorganização. Nenhum conceito isolado ou definição única assu-me predominância ou precedência sobre os demais. De algumaforma, estas definições se revezam entre si e se complementam,acrescentando um elemento importante ao conceito de estratégia.

Qualquer decisão estratégica que for implantada deve consi-derar o que Fischmann (1987) denominou de descontinuidades. Aoestabelecer um planejamento estratégico ou definir ações estra-tégicas, a empresa precisa fugir do habitual e do rotineiro, e buscarsoluções originais. As práticas adotadas na categoria estratégia eposicionamento de mercado tendem a encontrar muitasimprevisibilidades, precisando ser originais, prospectivas e voltadaspara o futuro, contemplando o negócio, os objetivos, a visão, a missão, oposicionamento da empresa e a inovação. No contexto desta pesquisa, aestratégia será considerada como o caminho a seguir da empresa, asorientações e as ações desenvolvidas interna e externamente para queos objetivos e as metas da organização sejam cumpridos.

2.2. Categoria estrutura e ambiente organizacional interno

Nadler et al. (1993) utilizam a expressão arquitetura organizacionalpara se referir a todos os vários sistemas, estruturas e processos deadministração que constituem o modus operandi da empresa. Cadaempresa possui sua peculiaridade, e seu ambiente organizacionalinterno é reflexo da estratégia, do negócio, da visão e dos objetivos.A estrutura organizacional deve ser determinada considerando es-tes elementos. Cada empresa possui suas complexidades.



De acordo com Tachizawa e Scaico (1997), a determinação daestrutura da empresa deve levar em conta sua complexidade.A complexidade, que se compõe em diferenciações vertical, hori-zontal e hierárquica e em dispersão espacial, irá influenciar adepartamentalização da empresa. Esta departamentalização podeser funcional, territorial, por produtos ou serviços, por tipo de clien-tes, por processos, por projetos, matricial e mista, e por unidadesestratégicas de negócio, dentre outras. Com a complexidade dasorganizações, com a dinâmica imposta pelos clientes e com aamplitude global que as empresas passaram a considerar comomercado, as empresas precisam ampliar suas relações e buscar par-cerias globais e locais para atender as necessidades dos clientes.

A inovação não está presente apenas nos laboratórios depesquisa e desenvolvimento (P&D). A inovação está se tornandoum desafio mais abrangente, envolvendo várias áreas dentro daempresa, tais como produção, marketing, administração, comprase muitas outras funções. O resultado da inovação depende deestruturas diferenciadas para atender diferentes mercados e dahabilidade para conectar grupos de especialistas que respondamrapidamente aos sinais do mercado. A adoção de produção enxutapor algumas empresas enfatiza o trabalho em grupo, a participa-ção dos colaboradores nas soluções de problemas, a utilização decélulas de produção flexíveis e a quebra de hierarquias. O desafiode gerenciar a inovação é encontrar a estrutura apropriada paracircunstâncias específicas (TIDD; BESSANT; PAVITT, 1997).

Não basta apenas estabelecer a estrutura apropriada para a ino-vação. A ocorrência da inovação parece estar mais relacionada como ambiente e com o clima organizacional propício do que com otipo de estrutura. O ambiente organizacional contempla a culturade uma empresa e define quais são seus valores internos. As habi-lidades e os conhecimentos enraizados na organização são forma-dos pela cultura da empresa. A cultura tem um papel chave nodesenvolvimento da capacidade de inovação da empresa. A culturainfluencia a forma como as coisas são feitas dentro da empresa e osrelacionamentos entre os empregados. Os resultados do estudo deNeely e Hii (1999) apontam como características comuns nas empre-sas inovadoras que se relacionam à cultura os seguintes aspectos:



existência de ambiente aberto e participativo; gerentes seniores bemtreinados; empreendedorismo e oportunismos fortes; trabalhado-res dispostos a assumirem riscos e a explorarem oportunidades;forte compromisso com inovação; assunção constante de desafiospor parte do trabalhador; cultura de empresa pequena (sem buro-cracias); pragmatismo (sempre testando possibilidades de ação);receptividade a idéias externas; flexibilidade de horários; comuni-cação consistente; cultura de renovação. Além das característicasapontadas por Neely e Hii (1999), as empresas reconhecidamenteinovadoras buscam alianças e ou terceirizam atividades comoforma de ganhar agilidade em seus processos e atender mais ra-pidamente seus clientes. O mercado globalizado exige agilidadee flexibilidade por parte das empresas.

2.3. Categoria gestão de tecnologia

A terceira categoria definida neste estudo é a gestão detecnologia, e se refere a todas as práticas relacionadas à pesquisa eao desenvolvimento, bem como à aquisição de novos produtos,tecnologias ou serviços.

Ribault et al. (1995) apontam as modalidades de acesso às no-vas tecnologias. Montana e Charnov (2003), ao escreverem sobre osfatores tecnológicos da empresa, ressaltam dois processos - o deinovação e o de transferência de tecnologia - como sendo compe-tências dessa área. A partir de Ribault et al. (1995) e de Montana eCharnov (2003), é possível identificar algumas práticas gerenciaisrelacionadas à inovação e à tecnologia, quais sejam: a) fazer aquisi-ções da tecnologia específica por catálogo; b) fazer compras sobencomenda; c) exercer uma vigilância tecnológica ativa; d) buscar econtratar especialista da tecnologia desejada; e) desenvolver atecnologia internamente; f) desenvolver engenharia reversa; g) adquiriros direitos de tecnologia desenvolvida por outra empresa; h) asso-ciar-se a pequena empresa que domine determinada tecnologia deinteresse; i) estabelecer sociedade com outras empresas; j) contratarpesquisa de universidades; l) estabelecer alianças estratégicasdiversas; m) desenvolver pesquisa cooperativa; n) participarde programas internacionais de P&D; m) contratar pesquisa deempresas especializadas.



2.4. Categoria gestão de pessoas

Numa economia baseada no conhecimento, as pessoas tornam-secada vez mais essenciais dentro da empresa. Para formar o capitalhumano, a gestão de recursos humanos desenvolve estratégias paraassegurar uma força de trabalho com superior habilidade e conhe-cimentos. A gestão de recursos humanos também ajuda a criar umambiente que atraia pessoas altamente talentosas, fornecendo razõespara que estas pessoas permaneçam na empresa (DAFT; MARCIC,2004). É importante destacar que, com a onda da subcontratação e daterceirização, não são as pessoas que estão se tornando essenciais,mas as pessoas que são essenciais é que permanecem na organização.

A abordagem de trabalho adotada pela empresa inovadora éaberta, baseada em equipes multifuncionais e multiníveis,direcionada para a solução de problemas e o desenvolvimento deprojetos. Os empregados são estimulados a participar desde os ní-veis mais baixos. Em termos de liderança, o executivo principaldemonstra compromisso pessoal com a busca e a promoção da ino-vação, possui visão e entusiasmo, e encoraja que os colaboradoresassumam riscos. A norma é estabelecer uma comunicação constantecom clientes, fornecedores, investidores. O ambiente é de aberturae os acionistas são constantemente solicitados a informar o que elesesperam da empresa (NEELY; HII, 1998).

Daft e Marcic (2004) chamam a atenção para a mudança ocorridano contrato social das empresas. Hoje, as pessoas são contratadas edesignadas para um projeto. As pessoas podem trabalhar por meioseletrônicos em um ambiente virtual, onde elas raramente vêem seuscolegas por contato pessoal. As pessoas crescem se a organizaçãocresce e elas perdem seus empregos frente a uma dificuldade daempresa no mercado. Espera-se que o trabalhador sejaautomotivado, que tenha boas relações interpessoais e que estejacontinuamente adquirindo competências. No caso das empresasreconhecidamente inovadoras, é fundamental que o trabalhadoresteja automotivado e estimulado para desenvolver suas com-petências, que consiga manter boas relações interpessoais, quecompartilhe conhecimentos, e que seja capaz de aportar novas idéiase soluções criativas para os problemas que a empresa enfrentaagora e no futuro.



Uma empresa com manifesta capacidade inovadora conta comum de seus elementos essenciais que é a criatividade de seus em-pregados. Quem gerencia a inovação dentro da organização preci-sa estimular a criatividade dos empregados. Reis e Carvalho (2003)afirmam que as principais características da empresa inovadora sãoa capacidade de aprender, a autocrítica e o aperfeiçoamento contínuo.Além das atividades de P&D, a empresa inovadora recorre ao co-nhecimento tácito e à experiência de seu quadro de colaboradores.

2.5. Categoria gestão de parcerias

Em uma parceria ou aliança estratégica, as empresas cooperamem nome de suas necessidades mútuas e compartilham riscos paraatingir objetivos comuns. Se não há uma necessidade mútua, mes-mo que as empresas tenham objetivos comuns cada empresa podeatingi-los sozinha. A aliança estratégica proporciona muito maisrecursos do que uma empresa sozinha poderia possuir ou comprar(LEWIS, 1992).

Lorange e Roos (1996) definem quatro modelos de aliançasestratégicas ou de parcerias, de acordo com a alocação de recur-sos. As empresas-mãe podem estabelecer um acordo provisório,um consórcio, uma joint venture baseada em projetos e uma jointventure plena.

No acordo provisório, as empresas-mãe colocam um valor mí-nimo de recursos, em base temporária, totalmente recuperável. Noconsórcio, as empresas-mãe colocam mais recursos do que o ante-riormente combinado e os valores gerados dentro da aliança sãodistribuídos entre as sócias. Este tipo de parceria é comum paraP&D. Numa joint venture baseada em projetos, as empresas-mãecolocam um mínimo de recursos estratégicos, entrando em acordopara desenvolvê-los em conjunto por meio de uma organizaçãocomum. Os recursos gerados são distribuídos entre as partes naforma de dividendos ou de royalties. Quando a joint venture é plena,ambas empresas colocam recursos em abundância, permitindo queos recursos gerados sejam mantidos na aliança (exceto dividendos,pagamento de royalties, etc.). Este tipo de aliança pode ser caracte-rizado como a criação de uma organização mais ou menos autôno-ma e com estratégia própria.



As parcerias podem trazer muitas vantagens para as partesenvolvidas. Entre as vantagens, podem ser citadas o aumento daforça competitiva de cada empresa envolvida, a diminuição dasbarreiras de entrada em novos mercados, a melhoria de processos,o aumento da capacidade tecnológica, o desenvolvimento de no-vas tecnologias, e a divisão dos custos e dos riscos envolvidos naaliança. Muitas empresas que se propõem a enfrentar a incerteza com-binam operações sobre as quais têm propriedade total: alianças, jointventures, spin-outs e subsidiárias adquiridas. São empresas ligadasnuma rede organizacional por meio de valores, de pessoal, detecnologia, de recursos financeiros e de estilos operacionais comuns.

3. Metodologia

A pesquisa é um estudo exploratório não-experimentalembasado por Triviños (1987) e por Kerlinger (1979). O estudoexploratório teve por finalidade identificar as práticas gerenciaisem cada empresa estudada e aprofundar o conhecimento sobreestas práticas.

Para responder a questão de pesquisa proposta, o método utili-zado foi o estudo de múltiplos casos. Segundo Yin (2001, p. 32)

o estudo de caso é uma investigação empírica que investiga umfenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contextonão estão claramente definidos.

Esta pesquisa caracteriza uma replicação teórica das práticasgerenciais adotadas em empresas reconhecidamente inovadorasdescritas na literatura, apresentando as contribuições destas práti-cas para a capacidade de inovação. A pesquisa estabeleceu, a partirda fundamentação teórica, cinco categorias de práticas gerenciais.A partir destas categorias, foi possível estabelecer o modelo teóricoda pesquisa e estruturar o instrumento de coleta de dados.

Nesta pesquisa, foram escolhidos dez casos. Eisenhardt (1989)afirma que, entre quatro e dez casos, é possível fazer um bom estudo.Foram escolhidas empresas que já eram reconhecidamente inova-doras, com sede e ou operação no Brasil e que contemplassem, nomínimo, dois dos seguintes itens:



- serem fabricantes de produtos ou prestadores de serviçosque requerem aplicação intensiva de tecnologia;

- serem empresas que tenham mudado ou incorporado umconceito novo de negócio;

- auferirem no mínimo 30% da receita atual oriunda denovos produtos ou de serviços desenvolvidos nos últimosquatro anos.

- terem conseguido uma redução do custo de produto de-corrente de melhorias no processo produtivo apoiadasna utilização de tecnologias que exigem alto conteúdode conhecimento agregado;

- adotarem formas diferenciadas de atendimento e derelacionamento com clientes.

Das 10 empresas analisadas, duas são do setor de tecnologia dainformação, seis são do setor de biotecnologia, uma do setor químicoe uma do setor de bens de capital.

Como instrumentos de coleta de dados foram utilizados aentrevista aberta, a observação direta, e dados secundários dasempresas analisadas. Os dados secundários foram extraídos daspáginas institucionais da Internet, das publicações sobre asempresas, e dos documentos internos tais como os relatóriosanuais. Foram realizadas 20 entrevistas com executivos gestoresdestas empresas.

Numa etapa anterior à entrevista, foi realizada uma análise deconteúdo das fontes secundárias disponíveis. De acordo com Weber(1990), a análise de conteúdo é um método de pesquisa que utilizauma quantidade de procedimentos para tornar válidas as inferênciasde um determinado texto. A partir da análise do discurso dos exe-cutivos foi possível descobrir outras práticas, além daquelas jáidentificadas a partir dos dados secundários. A proposta foi que osexecutivos validassem as práticas apresentadas e discorressem sobreoutras não abordadas. Após a abordagem das práticas, aos executivosentrevistados foi solicitado que informassem, a partir de suas per-cepções, como as práticas gerenciais contribuem para a capacidadede inovação da empresa.



4. Como as Práticas Gerenciais Contribuem para a Capacidadede Inovação

Partindo do pressuposto de que a inovação não é geradaapenas por resultados de P&D, mas de um conjunto de outras ações,os resultados desta pesquisa apontam que as práticas gerenciaiscontribuem para a capacidade de inovação das empresas estudadasreconhecidamente inovadoras. Os resultados permitiram reunirestas práticas comuns no Quadro 2, para cada categoria proposta.Possivelmente as práticas identificadas serão encontradas numgrande número de empresas reconhecidamente inovadoras.

Quadro 2: As práticas identificadas nas empresas estudadas

continua...


Práticas gerenciais

identificadasContribuição para a inovação

− antecipação das

necessidades do cliente;

− identificação de oportunidades para

novos negócios;

− atendimento rápido e

personalizado ao cliente;

− inovação constante em produtos,

processos e serviços;

− utilização de ferramenta

de prospecção tecnológica;

− personalização da inovação para os

clientes;

− avaliação constante do

produto;

− prospecção de novas tecnologias, de

novos produtos e de novos negócios;

− incentivo e fomento à

criação de novos negócios;

− lançamento de novos produtos e novos

negócios;- desenvolvimento de plano

de ação anual,

contemplando a inovação

− permissão de que cada plano definido

esteja voltado para a geração de

inovações;

− geração de novas idéias

Categoria estratégia e posicionamento de mercado



continua...




− ambientes abertos; − ambientes abertos e colaborativos

promovem o fluxo das informações e

estimulam a criatividade e a inovação;

− comunicações abertas

horizontal e vertical;

− comunicações abertas e horizontais

facilitam a troca de informações e

experiências para criação de inovações;

− poder descentralizado; − grupos multidisciplinares facilitam a

interação e a troca de informações entre as

áreas;

− promoção de ambiente

colaborativo;

− organização por projetos promove a

troca de experiências entre pessoas de

diferentes áreas e especializações e

permite que conhecimentos vitais para a

inovação sejam compartilhados,

oportunizando a geração de inovações;

− organização por projetos; − organização em rede e trabalho virtual

permitem ao colaborador trabalhar e

pensar sobre a empresa à distância;

− organização em rede; − trabalho em rede promove o fluxo das

informações através da integração dos

sistemas;

− posto de trabalho

eletrônico;

− poder descentralizado dá autonomia

para os níveis operacionais e aos

empreendedores corporativos.

- programas substituem

cargos dos colaboradores;

Categoria estrutura e ambiente organizacional interno



continua...




− compra de novas

tecnologias;

− atualização constante das tecnologias

existentes;

− licenciamento de novas

tecnologias;

− prospecção de inovações para os

clientes;

− inteligência competitiva

(IC) tecnológica;

− banco de idéias capta idéias inovadoras

que possam se transformar em novas

tecnologias ou novas oportunidades de

negócios;

− banco de idéias com

sugestões de projetos

inovadores ou novos

negócios;

− escolha dos projetos mais viáveis em

termos tecnológicos, econômicos e

financeiros;

− manutenção de

laboratórios próprios ou de

terceiros7 (universidades ou

centros de pesquisa);

− mantém estado da arte das tecnologias

utilizadas;

− desenvolvimento

periódico de novos

produtos;

− garantem a liderança tecnológica da

empresa no setor;

− registro de marca e de

patentes

− política de propriedade intelectual e

industrial possibilita a proteção das

tecnologias desenvolvidas;

− lançamento periódico de novos

produtos inovadores;tecnologias

adquiridas ou licenciadas;

− melhoria em processos.

Categoria gestão de tecnologia






− respeito à diversidade

cultural e de opiniões;

− diversidade respeitada propicia

liberdade para propor idéias;

− estímulo para

empreendedorismo

corporativo;

− criatividade estimulada e pessoas com

autonomia para inovar;

− tolerância a erros e

estímulo à tomada de risco;

− propostas de soluções criativas que

levam à melhoria de processos;

− equipes

multidisciplinares;

− tolerância ao erro em atividades de

projetos inovadores vista como forma de

aprendizado para o aprimoramento da

inovação;

− liberdade de comunicação

vertical e horizontalmente;

− funcionários empreendedores,

dispostos a tomar riscos para inovar;

− premiação por idéias

criativas e construtivas;

− colaboradores sentem-se valorizados

através das premiações e de outras formas

de reconhecimento;− desenvolvimento de plano

de ação individual de acordo

com as competências;

− liberdade de comunicação torna as

informações disponíveis por toda a

organização;

− rotatividade de postos de

trabalho;

− pagamento de incentivos estimulam a

geração de inovações;

− teletrabalho; − funcionário adequando vida

profissional e pessoal de forma a ter mais

espaço para criar;

− horário de trabalho

flexível.

− plano individual elaborado

contemplando a geração de inovações;

− rotatividade dos postos de trabalho faz

o funcionário conhecer melhor a empresa,

ser mais comprometido e buscar soluções

criativas;

− horário de trabalho flexível e

teletrabalho permitem que o funcionário

adeqüe seu tempo e pense em inovação;− lançamento de produtos inovadores;

Categoria gestão de pessoas

continua...



Fonte: elaborado pelos autores a partir da coleta de dados.

As práticas relacionadas à categoria estratégia e posicionamento demercado estão voltadas para o cliente, para a necessidade de anteci-par demandas de mercado, para avaliar e diversificar produtos, epara manter a posição competitiva no mercado. A velocidade dainovação obriga as empresas a estarem em constante prospecçãode tecnologias, e buscando novas oportunidades de negócios.

A categoria estrutura e ambiente organizacional interno reúne práticasque permitem oferecer, ao trabalhador, um ambiente aberto,




− parcerias com clientes; − parceria com clientes e fornecedores

possibilita a prospecção de novas

necessidades do cliente;

− parcerias com

fornecedores;

− comprometimento de fornecedores,

otimizando o processo produtivo através

da integração da cadeia de valor;

− parcerias com

universidades;

− parceria com universidades e

instituições de pesquisa desenvolve o

estado da arte para explorar

potencialidades;

− parcerias com instituições

de pesquisa;

− parceria com outras empresas para

gerar novas tecnologias, dividindo riscos

e investimentos;

− parceria com outras

empresas para desenvolver

tecnologia – joint ventures ;

− parcerias com órgãos do governo

viabilizam parcerias com instituições de

pesquisa e universidades;

− parceria com órgãos do

governo;

− imagem de empresa inovadora é

reconhecida através da parceria com a

comunidade.

− parceria com a

comunidade;

− parcerias internas, entre as

áreas da empresa.

Categoria gestão de parcerias


colaborativo, que facilite a criatividade, com poder descentraliza-do. Estruturas horizontalizadas, organizadas por projetos ou porgrupos multidisciplinares ou em rede, tendem a estabelecer umambiente propício à inovação. Conforme Tidd, Bessant e Pavitt(1997), uma empresa inovadora reúne uma série de componentesintegrados que trabalham juntos para criar e reforçar o ambienteapropriado para a geração de inovação. Neely e Hii (1999) e Molina-Palma (2004) sustentam que uma das esferas para geração deinovação é o ambiente organizacional. O ambiente colaborativo tirao indivíduo de uma estrutura formal e linear e expõe o trabalhadora um espaço onde ele pode desenvolver seu potencial por meio dacooperação, do trabalho em equipes, e do contato com outros traba-lhadores. A troca multidisciplinar e interdisciplinar de informaçõese de conhecimentos tácitos forma um acúmulo de conhecimentoque poderá ser utilizado a favor da empresa.

Os casos estudados são empresas que trabalham no estado daarte e lidam com alta tecnologia tanto em sua área de conhecimen-to específico quanto nas comunicações. Algumas destas empresascomercializam seus produtos globalmente. Em todos os casos, autilização de estrutura em rede se torna necessária, seja para acomercialização ou para a troca de informações para o desenvolvi-mento das pesquisas em andamento. Por meio da rede, é possívelatender as especificações do cliente, acionando fornecedores locaise coordenando suas atividades numa estrutura menor, mais enxu-ta, horizontalizada. Também é possível o contato com diferentesespecialistas da área de conhecimento, localizados em posiçõesgeográficas distantes, muitas vezes fora do Brasil. Daft e Marcic(2004) corroboram com este resultado.

É importante destacar que, nas empresas de biotecnologia, aparecea importância do estabelecimento das redes informais, que permitema troca de informações e de conhecimentos fora do ambienteorganizacional, proporcionando flexibilidade organizacional egeração de inovações em produtos, em processos e em serviços.

No que se refere à categoria gestão de tecnologia, foramidentificadas as práticas inerentes às atividades de P&D. Sendoempresas reconhecidamente inovadoras, as empresas estudadasnecessitam manter o estado da arte das tecnologias utilizadas e de



tecnologias potenciais para o futuro. Por questão de redução decusto, e buscando agilizar os processos para melhor atender seusclientes, as empresas adotam diferentes práticas de gestão detecnologia. Os resultados apontam que, em alguns casos, a pesqui-sa e o desenvolvimento internos da tecnologia são essenciais paraque a empresa mantenha seu estado da arte. Em outras situações,comprar novas tecnologias ou adquirir licenças de uso é importan-te para agilizar o processo produtivo. Nos casos que necessitam dedesenvolvimento interno de P&D, as empresas criam e mantêm seuspróprios laboratórios. O registro de marcas e de patentes tambémse torna uma atividade importante para empresas reconhecidamenteinovadoras, que necessitam estabelecer políticas de proteção de suapropriedade intelectual. As práticas relacionadas à gestão detecnologia estão suportadas, na literatura, por Ribault et al. (1995) epor Montana e Charnov (2003).

No que se refere à categoria gestão de pessoas, identificou-se,nesta pesquisa, uma predominância de práticas nesta categoria.O ente criativo é o indivíduo. Qualquer atividade desenvolvida dentroda empresa, mesmo aquelas relacionadas à pesquisa e ao desen-volvimento, só resulta em inovação se contar com a criatividade,com as habilidades e com as competências humanas. É precisorespeitar as diversidades dentro da organização, estimular acriatividade, conceder maior nível de autonomia aos colaboradores,e estimular a tomada de risco, tolerando eventuais erros em proje-tos que visam à geração de inovações. A tolerância ao erro evita ainibição para a geração de novas idéias e favorece o aprendizadocontínuo. Ressalta-se que existe um certo limite para a tolerânciade erros, que é, muitas vezes, permitida aos indivíduos consideradoscomo competências essenciais - pessoas que já mostraram seupotencial em outras oportunidades e nos quais a empresa consi-dera importante investir.

Da mesma forma, o estímulo ao empreendedorismo corporativopressupõe que a idéia gerada dentro da empresa tem potencial deretorno alto dos investimentos. Muitas idéias são geradas dentrodo ambiente organizacional aberto e propício para a inovação.Algumas destas idéias têm potencial de desenvolvimento, masmuitas não possuem. Por isso, as empresas utilizam ferramentas



para selecionar ou priorizar projetos inovadores. Um exemplo éa técnica de portfólio, que, usando uma série de indicadores, au-menta a percepção dos riscos e permite a escolha do projeto quepossui mais viabilidade nas esferas econômica, tecnológica emercadológica.

De qualquer forma, as empresas utilizam as premiações comoincentivo para que o trabalhador continue explorando suacriatividade e gerando novas idéias. Algumas empresas adotam obanco de idéias. Criatividade não é algo que se desenvolve dentrodo horário convencional de trabalho. Uma idéia vai amadurecendoe acompanha o indivíduo por onde quer que ele esteja, seja notrabalho ou com a família. Não é possível prever quando uma idéianasce. Neste sentido, os dirigentes de empresas inovadoras perce-beram que quanto mais o indivíduo se sentir comprometido e livrepara equilibrar suas atividades pessoais e profissionais, mais criativoele pode se tornar. As práticas identificadas na categoria gestão depessoas são teoricamente sustentadas por Reis e Carvalho (2003) epor Daft e Marcic (2004).

As práticas da categoria gestão de parcerias se referem a diversasrelações interinstitucionais que a empresa estabelece. No caso deempresas reconhecidamente inovadoras, é fundamental a parceriacom o cliente e com fornecedores. A parceria com outras empresas- clientes ou fornecedoras - permite a identificação de necessidadesainda não percebidas pelo cliente ou a possibilidade de utilizaçãode novos componentes e de insumos pesquisados ou desenvolvi-dos por fornecedores. Além dos clientes e dos fornecedores, asempresas estudadas também estabelecem parcerias com universi-dades e instituições de pesquisa. Estas parcerias podem ser porcontratação de pesquisa ou pelo desenvolvimento conjunto da pes-quisa. As parcerias com as universidades estão associadas tambémcom a categoria gestão de tecnologia na medida em que possibilitamo desenvolvimento de pesquisa básica e aplicada que poderá gerarnovos produtos, novos processos e novas aplicações para osprodutos existentes. No caso das empresas brasileiras estudadas,o incentivo governamental para a interação com universidades ecom instituições de pesquisa favorece a busca destas parcerias. Alémde reduzir os gastos com a manutenção de laboratórios próprios,



as empresas contam com especialistas de universidades renomadase com competência para pesquisas na área de fronteira do conheci-mento. Desta forma, a empresa garante a identificação das reaisnecessidades dos clientes, prospecta novas tecnologias, e coordenaum conjunto de empresas terceirizadas que garantem a qualidadee a agilidade dos processos, entregando os produtos ao cliente, nomenor prazo possível.

Cinco das dez empresas estudadas utilizam a joint venture, tipode parceria que permite dividir os custos do desenvolvimento dapesquisa. A forma de utilização ou de divisão dos resultados épreviamente definida. A utilização destas práticas é teoricamentesustentada por Lewis (1992) e por Lorange e Roos (1996).

5. Considerações Finais

A análise das informações mostrou a predominância de váriaspráticas nas dez empresas estudadas. Os resultados da pesquisareplicam a teoria, mostrando as práticas adotadas e suas contribuiçõespara a capacidade de inovação.

As práticas identificadas na categoria estrutura e posicionamentode mercado permitem a agilidade no atendimento ao cliente, a rapidezno lançamento de novos produtos, a prospecção de necessidadesainda não percebidas pelo cliente, e a constante avaliação donegócio da empresa.

Na categoria estrutura e ambiente organizacional interno as práticasproporcionam a inter-relação entre as pessoas, a troca de informações,e o acesso das pessoas aos seus superiores de forma transparente eaberta. A descentralização de poder possibilita o intercâmbio entrepessoas de diferentes áreas, com diferentes opiniões e visões.

Quanto à categoria gestão de tecnologias, as práticas se assemelhamem todas as empresas pesquisadas. As práticas desta categoria es-tão diretamente relacionadas às inovações em produto e ao seudesenvolvimento. Estas práticas permitem o lançamento periódicode novos produtos, a manutenção da empresa no estado da arte dastecnologias utilizadas, e o desenvolvimento de novas pesquisas e denovas tecnologias. Estas práticas contribuem para as inovaçõestecnológicas radicais ou incrementais que são fundamentais paraempresas consideradas inovadoras.



No que se refere à categoria gestão de pessoas, as práticasidentificadas proporcionam a motivação das pessoas, o despertarde novas idéias, a troca de experiências que estimulam soluçõescriativas, e a organização da vida pessoal por meio do horário flexí-vel, permitindo pensar e repensar a empresa independente do ho-rário de trabalho estabelecido.

Na categoria gestão de parcerias, todas as empresas analisadasestabelecem parcerias com clientes, fornecedores, universidades,instituições de pesquisa e, em alguns casos, joint ventures com ou-tras empresas. A adoção destas práticas é influenciada pelos incen-tivos governamentais de redução de impostos para empresas queinvestem em P&D em parceria com universidades e com centrosde pesquisa. As parcerias se tornam alternativas importantes e eco-nomicamente viáveis. É uma forma de as empresas terem acessoaos especialistas, às infraestruturas de pesquisa das universidadese de centros de pesquisa, e de desenvolverem suas pesquisas noestado da arte. A joint venture é uma prática igualmente importante,porque permite a redução de risco e de investimento das empresasparceiras no desenvolvimento de novas tecnologias.

No que se refere à contribuição teórica, foi proposta uma novaabordagem para a inovação por meio da definição das cincocategorias de práticas gerenciais, procurando contemplar todos osaspectos da inovação dentro da organização: estratégia eposicionamento de mercado, estrutura e ambiente organizacionalinterno, gestão de tecnologia, gestão de pessoas e gestão de parcerias.Os resultados da pesquisa mostram que a inovação está presente epode ter origem fora do espaço de P&D. Apesar de esta área seressencial para o lançamento de novos produtos, a adoção de diversaspráticas gerenciais torna-se relevante para a capacidade de inovaçãodas empresas pesquisadas.

Fica evidente que a criação ou a adoção das práticas gerenciaisidentificadas contribui para a capacidade de inovação, que depen-de tanto da gestão da empresa quanto da manutenção constantedos investimentos financeiros em atividades de P&D, além dacapacitação dos colaboradores.



Referências

BASTOS, J.A.S.A.; BUENO, N.L. Capacitação tecnológica. In: BASTOS,J.A.S.A (Org.). Capacitação tecnológica e competitividade: o desafio paraa empresa brasileira. Curitiba: IEL/PR, 2003.

CORNWALL, J.R.; PERLMAN, B. Organizational entrepreneurship.

Boston: IRWIN, 1990.

CUNHA, N.C.V. As práticas gerenciais e suas contribuições para a ca-

pacidade de inovação em empresas reconhecidamente inovadoras. 2005.Tese (Doutorado em Administração) - FEA/USP, São Paulo, 2005.

DAFT, R.L.; MARCIC, D. Understanding management. 4th ed. Mason:Thomson South Western, 2004.

EISENHARDT, K.M. Building theories from case study research. Academy

of Management Review, v.14, n. 4, p. 532-550, 1989.

FISCHMANN, A.A. Implementação de estratégias: identificação e análi-se de problemas. São Paulo, 1987. Tese (Livre Docência) - FEA/USP, SãoPaulo, 1987.

KERLINGER, F.N. Metodologia da pesquisa em ciências sociais: um tra-tamento conceitual. São Paulo: Editora Pedagógica e Universitária, 1979.

LEWIS, J. Alianças estratégicas: estruturando e administrando parceriaspara o aumento da lucratividade. São Paulo: Pioneira, 1992.

LORANGE, P.; ROOS, J. Alianças Estratégicas: formação, implementaçãoe evolução. São Paulo: Atlas, 1996.

MINTZBERG, H. Os P’s da estratégia. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J.B.O processo da estratégia. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MINTZBERG, H.; QUINN, J.B. O processo da estratégia. 3ª edição. PortoAlegre: Bookman, 2001.

MOLINA-PALMA, M. A. A capacidade de inovação como formadora de

valor: análise dos vetores de valor em empresas brasileiras debiotecnologia. 2004. Tese (Doutorado em Administração) - FEA/USP, SãoPaulo, 2004.

MONTANA, P.J.; CHARNOV, B.H. Administração. 2ª edição. São Paulo:Editora Saraiva, 2003.



NADLER, D.A.; GERSTEIN, M.S.; SHAW, R. Arquitetura organizacional:

a chave para a mudança organizacional. 6a ed. Rio de Janeiro: Campus,1993.

NEELY, A.; HII, J. Innovation and business performance: a literaturereview. Government Office of the Eastern Region. Cambridge: Universityof Cambridge, 1998.

NEELY, A.; HII, J. The innovative capacity of firms. Report commissionedby the Government Office for the East of England. Cambridge: Universityof Cambridge, 1999.

PAPACONSTANTINOU, G. Technology and industrial performance. The

OECD Observer, n.204, p.6-10, February/March, 1997. Disponível em:http://www1.oecd.org/publications/observer/204/ob204e.html.Acessado em 10/06/2005.

PORTER, M.E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

QUINN, J.B. Strategies for change: logical incrementalism In:MINTZBERG, H.; QUINN, J.B. O processo da estratégia. 3ª ed. Porto Ale-gre: Bookman, 2001.

REIS, D.R.; CARVALHO, H.G. Gestão tecnológica e inovação. In: BAS-TOS, J.A.S.A (Org.). Capacitação tecnológica e competitividade: o desa-fio para a empresa brasileira. Curitiba: IEL/PR, 2003.

RIBAULT, J.M.; LEBIDOIS, D.; MARTINET, B. A gestão das tecnologias.

Coleção: Gestão e Inovação. Série: Ciências de Gestão. Lisboa: Publica-ções Dom Quixote, 1995.

ROTHWELL, R. Policies in industry. In: PAVITT, K. Technical innovation

and British economic performance. London: The Macmillan Press, 1980.

SCHUMPETER, J.A. Essays on entrepreneurs, innovations, business

cycles, and the evolution of capitalism. New Brunswick: Transaction,1991.

TACHIZAWA, T.; SCAICO, O. Organização flexível: qualidade na ges-tão por processos. São Paulo: Atlas, 1997.

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing innovation: integratingtechnological, market and organizational change. London: John Wiley &Sons, 1997.



TRIVIÑOS, A.N.S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisaqualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.

WEBER, R.P. Basic content analysis. 2nd. ed. Newbury Park : SageUniversity Paper, 1990.

YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2a ed. Porto Alegre:Bookman, 2001.



A Linha de Frente Difusa da Inovação: Estudo de Caso na

Artecola Indústrias Químicas * **

Camila Luconi Viana1

O presente artigo teve como objetivo verificar de que forma uma empresa

química inovadora – a Artecola Indústrias Químicas Ltda - concentrou-se

na descrição e análise da gestão da Linha de Frente Difusa (Fuzzy Front

End) para estabelecer os processos de geração, de gestão e de seleção de

idéias para o desenvolvimento de inovações. O referencial teórico aborda

o que é a Linha de Frente Difusa da inovação e quais são os elementos que

a compõem: liderança, estratégia, cultura, identificação e análise de opor-

tunidades, e ferramentas e ações para gerar idéias e seleção de idéias.

Estes elementos foram identificados e analisados no caso Artecola por

meio dos processos desenvolvidos pela empresa para gerar inovações: o

“Sistema de Geração de Idéias” e o “Sistema de Projetos de P&D”. Per-

cebeu-se, também, que existem oportunidades de melhoria tais como a

utilização de processos induzidos e em grupo para geração de idéias ao

exemplo dos brainstormings. Além disso, por meio da criação de um método

de captação de idéias a partir das iniciativas já existentes na empresa como

o “Fórum da Inovação Artecola” e a “reunião de discussão de mercado”,

ela pode receber idéias para inovações que elevarão sua competitividade

no mercado latino-americano.

Palavras-chave: linha de frente difusa; processo de inovação;

gerenciamento de idéias; P&D.

Keywords: fuzzy front end; innovation process; ideas management; R&D.

__________________________________________

Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial/ Universidade Estáciode Sá - Rio de Janeiro. Editora responsável: Isabel de Sá Affonso da Costa* Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada e publicada nos Anais doXXV Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica – Brasília, 2008. Artigo recebidoem 17/11/2008. Aceito em 03/12/2008. Artigo submetido a revisão double-blind.** A autora agradece ao professor Luiz Paulo Bignetti pelo trabalho de orientação.1 Graduada em Administração, linha de formação específica em Gestão para Inova-ção e Liderança, pelo Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade doVale do Rio dos Sinos (CCSS/UNISINOS). Endereço: ThyssenKrupp ElevadoresBrasil, 1000, Santa Maria – CEP: 92500-000 - Guaíba - RS. E-mail:[email protected].


Camila Luconi Viana

The fuzzy front end of innovation: a study at ArtecolaIndústrias Químicas

This paper aims to verify how a chemical company implements processes

for generation, management and selection of ideas to be used in

innovations. More to the point the research is focused at the description

of the way the company Artecola manages the process known as Fuzzy

Front End, which is described in the theoretical part of the paper. The

elements of the Fuzzy Front End (leadership, strategy and culture;

identification and analysis of opportunity; tools and ideas to generate ideas;

and selection of the ideas) are identified in two Artecola’s processes: the

Idea Generation System and the R&D Project Systems. However the study

shows that the company does not have an induced and/or team approach

to generating ideas. On the positive side, the initiatives promoted by the

company such as the “Forum of Artecola Innovation” and the “Market

Analysis Meeting” are great opportunities for the capture of ideas for

innovation.

1. Introdução

A inovação é um dos fatores-chave para assegurar a sobrevi-vência das empresas em um contexto de mudanças e de desafiosconstantes como ocorre na economia do conhecimento. Estudoscomprovam que empresas inovadoras superam seus concorrentesem termos de participação de mercado, de lucratividade, de cresci-mento e de valor de mercado (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2001).Sabendo da importância da inovação, as empresas e a academiatêm buscado entender como gerar as inovações e como estabelecerprocessos para gerá-las - partindo do pressuposto que elas não sãoesforços esporádicos, fruto apenas da criatividade e da inspiraçãode poucos, mas sim algo que requer esforços sistemáticos eorganizados para ser obtido.

O processo básico de inovação pode ser dividido em três par-tes: uma Linha de Frente Difusa (Fuzzy Front End), onde as idéiassão geradas e selecionadas; o desenvolvimento do produto, ondeas idéias se concretizam; e a comercialização, onde os esforços sãotraduzidos em ganhos. O presente trabalho se concentra na primeirafase do processo de inovação, a Linha de Frente Difusa, tema que


A Linha de Frente Difusa da Inovação

não tem encontrado respaldo na academia, pois não há estudos quetenham se detido no assunto. No setor industrial brasileiro, noentanto, existem alguns casos de empresas que implementaram pro-gramas de inovação que contêm um processo sistematizado degerenciamento de idéias, como Braskem, Natura, Artecola, O Boti-cário e Bibi Calçados. Nota-se que grande parte dessas empresaspertence ao setor químico, segundo maior setor da indústria de trans-formação do país após o setor de alimentos e bebidas. A indústria quí-mica apresenta elevado déficit na balança comercial, especialmentepelo fato de ser grande importadora de produtos de alto valoragregado e exportadora de commodities. Acredita-se que ainda existamgrandes oportunidades de melhoria no desenvolvimento de inovaçõesem novos produtos, serviços e processos nesta indústria.

Sendo assim, este artigo tem o objetivo geral de analisar osdiferentes processos da Linha de Frente Difusa da inovação em umaempresa química brasileira. Os objetivos específicos visam a com-preender o processo de captação e submissão de idéias; a verificarcomo é estimulada a geração de idéias; a identificar como e porquem é feita a seleção das idéias; a averiguar quais as formas detransformação das idéias em resultados; e a entender os indicado-res que controlam o processo de gestão das idéias. Para alcançá-los,foi realizado estudo único de caso em uma empresa química do RioGrande do Sul, a Artecola. O artigo está estruturado da seguinteforma: primeiramente é apresentada a fundamentação teórica paraembasar o caso; na segunda parte é apresentado e analisado o estudode caso; na terceira parte são feitas as considerações finais.

2. Inovação como um Processo

Já não se vive na época em que tudo o que era lançado pelasáreas de pesquisa e desenvolvimento (P&D) era comprado(technology-push) e em que tudo que o cliente acha que gostaria deter será desenvolvido (market-pull). Rothwell (1992) identificou queesses modelos eram extremos e atípicos, e que, na realidade, o proces-so é resultado de uma interação entre os dois modelos. Os modelosde inovação evoluíram e, em geral, os mais atuais entendem que ainovação é uma rede de comunicação conectada de quatro formas:


1) a uma comunidade tecnológica e científica; 2) ao mercado e aosconsumidores; 3) verticalmente, entre os colaboradores; e 4) entreoutras empresas. Os modelos atuais de gestão da inovaçãoconsubstanciados na Linha de Frente Difusa são considerados mode-los híbridos (SIMON, 2007), pois consideram o desenvolvimento deprodutos como o resultado da concretização de idéias tanto vindasdo avanço da ciência como das necessidades do mercado (KOENet al., 2001).

Em um ambiente complexo e de muitas interconexões, as ino-vações envolvem uma série de atividades científicas, tecnológicas,organizacionais, financeiras e comerciais (REIS, 2004). Entende-sepor inovação a implementação de um bem, serviço ou processo novoou significativamente melhorado. Segundo o Manual de Oslo(OCDE; EUROSTAT, 2005), também é uma inovação um novométodo de marketing, ou um novo método de gestão das práticasde negócios, da organização do local de trabalho ou das relaçõesexternas. Com o ciclo de vida dos produtos cada vez mais curtos ea competitividade cada vez maior, faz-se necessário que as empresasgerem inovações sistemáticas e de forma contínua.

A Linha de Frente Difusa deriva das teorias sobre desenvolvi-mento de novos produtos, especialmente das variações dametodologia Stage-Gate de Cooper (1990). Diferentes autores conside-ram a Linha de Frente Difusa como parte do processo de inovaçãoque tem três partes: a Linha de Frente Difusa, o desenvolvimentodo produto e a comercialização (VERWORN; HERSTATT, 1999;KOEN et al., 2002; ALVES et al., 2005; CHANG; CHEN; WEY, 2007;COOPER, 2008). No começo do processo de inovação existe umgrande número de idéias que, após serem avaliadas e refinadas,têm o seu número reduzido e, no final do processo, apenas poucasou apenas uma idéia será comercializada. Como é possível ver naFigura 1, este processo é chamado de funil da inovação por causada sua forma, ampla no começo e estreita no final (CLARK;WHEELWRIGHT, 1993; DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007;COOPER; EDGETT, 2008).

O foco deste trabalho é a Linha de Frente Difusa, pois asmelhorias realizadas nesta parte do processo, além de terem baixocusto, têm impacto geral muito maior no processo. A Linha de Frente

Camila Luconi Viana


Difusa foi termo popularizado por Reinersten e Smith (1991), aoperceberem que deveriam ser estudadas, de forma mais detida, ageração e a seleção das idéias, já que muitos recursos seriam inves-tidos posteriormente para transformá-las em produto de sucessocomercial. Em se tratando de uma etapa experimental que ocorreem cada empresa de uma forma diferente, não existe um únicomodelo de desenho deste processo. Porém, os elementos da Linhade Frente Difusa encontrados nos modelos de Khurana e Rosenthal(1998) e de Koen et al. (2001) se assemelham. Neste artigo, foi usado,como principal base, o modelo de Koen et al. (2001). Pode-se ver,na Figura 2, que eles desenvolveram modelo cuja principal caracte-rística é a interatividade, ao considerar os elementos geração deidéias e enriquecimento de conceitos, seleção das idéias, definiçãodo conceito, identificação de oportunidades, e o motor (suporte donível executivo que dá a energia para os cinco elementos do modelo).A forma circular tem o propósito de indicar que as idéias e os con-ceitos migram entre os cinco elementos. As flechas representam ospontos de início e indicam que os projetos começam na identifica-ção de oportunidades ou na geração e no enriquecimento de idéias.A flecha de saída representa o conceito saindo da Linha de FrenteDifusa e entrando na fase de Desenvolvimento de Novos Produtos.

Figura 1: As fases do processo de inovação

Linha de Frente Difusa

Desenvolvimento de Novos Produtos

Comercialização

Fonte: Adaptado de Koen et al. (2001)



Figura 2: Modelo interativo de Linha de Frente Difusa

Motor

Definição do Conceito

Seleção de Idéias

Geração de Idéias e Enriquecimento

Identificação de Oportunidade

Análise da Oportunidade

Fonte: Adaptado de Koen et al. (2001)

Acredita-se que a Linha de Frente Difusa pode ser adaptadapara o desenvolvimento de inovações não somente em produtos,mas também para processos e serviços. Pode-se dizer que ela vema ser o processo pelo qual a empresa combina diferentes elementos,tais como liderança, estratégia, cultura, identificação e análise deoportunidades, ferramentas e ações para geração e para seleção deidéias que agregam valor para a empresa.

3. Elementos que Formam a Linha de Frente Difusa

Os quatro elementos citados anteriormente podem ser classifi-cados de duas formas: 1) como elementos que dão condições paraque a inovação aconteça como estratégia, liderança e cultura, e para aidentificação de oportunidades; 2) como elementos relacionados a sis-tematização e controle do processo, como ferramentas e ações parageração e para seleção de idéias. A combinação destes quatro elementosfaz com que os colaboradores gerem idéias qualificadas que poderãovir a ser inovações de alto valor agregado para a organização.

Considera-se que as lideranças, a cultura voltada para a inovaçãoe as estratégias de inovação da organização sejam fatores-chave para

Camila Luconi Viana


o sucesso de uma empresa que busca diferenciar-se pela inovação(KOEN et al. 2002; COOPER; EDGETT; KLEINSCHIMIDT; 2004;ALVES et al., 2005). O apoio da empresa à Linha de Frente Difusapode vir tanto do comprometimento dos altos executivos quantodos recursos e dos investimentos alocados nas atividades que sãopercebidas como valiosas (KIM; WILEMON, 2002). O entendimento,pelos líderes, de que a inovação é um dos objetivos estratégicos daorganização é o primeiro passo para a criação de atitudes favoráveisà criatividade e ao contínuo desenvolvimento de novos produtos(ALVES et al., 2005). O ambiente propício para gerar uma culturapara a inovação também é um dos fatores determinantes para osucesso das empresas em busca da inovação. Alguns fatores merecemdestaque, como os seguintes: a) estabelecer desafios que permitam,às pessoas, envolvimento emocional com o projeto; b) promoverambiente onde se permita assumir riscos; c) ter confiança e aberturaque permitam, às pessoas, dizer o que pensam e expressar opiniõesdiferentes; d) dar tempo suficiente para as pessoas pensarem nasidéias antes de agirem; e) disponibilizar fundos para novas idéias(KOEN et al., 2002).

As empresas precisam criar o hábito de identificar e analisaroportunidades tecnológicas e de negócio alinhadas com as estratégiasda empresa para gerar idéias que vão ao encontro dos objetivos daempresa. Uma oportunidade pode ser um novo mercado, um novoposicionamento ou uma nova plataforma de produto em que aempresa pode estar interessada em investir e desenvolver novosprodutos visando atingir esta oportunidade (KOEN et al., 2002). Oimportante é saber como identificar estas oportunidades que vêmdo ambiente externo. A análise das oportunidades é feita por meiode grupos de foco, estudos de mercado e outras análises pertinen-tes para verificar sua atratividade (KOEN et al., 2002; FLYNN et al.,2003). Podem ser reuniões informais de diretoria, reuniões entrediferentes unidades da empresa, discussões em fóruns tecnológicosou por meio do método Delphi. Este último método consiste emuma pesquisa, mediante questionário aplicado a um conjunto deformadores de opinião, para obter considerações e, muitas vezes,integrar percepções do futuro sobre tendências tecnológicas oumatérias relacionadas com a tecnologia (SANTOS; VIDOTTO;



GIUBLIN, 2005). O resultado desta atividade é um portfólio deoportunidades potenciais que podem vir a ser desenvolvidas eanalisadas para gerar idéias que possam entrar no processo dedesenvolvimento de novos produtos e processos.

Mecanismos de captura das idéias a partir das oportunidadesreconhecidas previamente pela empresa são um exemplo de fer-ramenta para criar idéias. Na Tabela 1, são apresentadas algumasferramentas formais como o brainstorming e o banco de idéias ouações que, indiretamente, geram inovações, tais como relaçõesfortes com fornecedores e clientes. Os processos podem ser, também,induzidos, onde se exige que, em um determinado momento, o cola-borador tenha uma idéia ou espontâneos (quando o colaborador emiteuma idéia voluntariamente sem um momento formal para isso).

Tabela 1: Fontes de geração de idéias

Camila Luconi Viana

continua

Ferramentas e Ações para Geração de

IdéiasCitada por

Brainstorming : Sessões preparadas

previamente, reunindo pessoas de

diferentes departamentos,

fornecedores e clientes segundo o

tema.

Kelley (2001); Alves et al.

(2005); Marques, Saur e

Marques (2005); Flynn et al.

(2003); Cooper e Edgett (2008);

Murphy e Kumar (1997); Koen

et al. (2002).

Métodos para identificar necessidades

dos consumidores: abordagens

etnográficas; usuário líder e equipe

técnica fazem entrevistas em

profundidade com cliente

Rosenthal e Capper (2006);

Cooper e Edgett (2008); Koen

et al. (2002); Kratzer e Lettl

(2008); Kleinschmidt, De

Brentani e Salomo (2007).

Identificar novas soluções tecnológicas:

aumentar o fluxo de tecnologias por

meio de relações internas e externas.

Parcerias com fornecedores, outras

empresas e universidades

Koen et al. (2002); Alves et al.

(2005); Sáez, Marco e Arribas

(2002); Reis (2004).

Dar tempo livre para que os

funcionários trabalhem nos próprios

projetos

Koen et al. (2002); Boston

Consulting Group (2006).


Fonte: Elaborado pela autora com base na teoria.

Em muitos casos, o problema não é a geração das idéias, massim selecionar aquelas que trarão maior valor para a empresa. Proces-sos de decisão formais na Linha de Frente Difusa da inovação sãodifíceis de estabelecer devido às limitadas quantidade e qualidadede informações disponíveis no começo do processo de inovação.Acredita-se que a seleção das idéias na primeira fase do processode inovação deva ser menos rigorosa do que na fase de desenvolvi-mento de novos produtos, já que é preciso permitir que as idéias


Ferramentas e Ações para Geração de

IdéiasCitada por

Um banco de idéias com fácil acesso

para sugestões de novas idéias ou

sugestões de melhorias dos produtos.

Este banco pode ser alimentado por

colaboradores, consumidores ou

fornecedores.

Kahn, Barczak e Moss, (2006);

Koen et al. (2002).

Mecanismos eletrônicos que facilitem e

estimulem a submissão de idéias

Alves et al. ( 2005); Montoya-

Weiss e O’Driscoll (2000); Koen

et al. (2002).

Um número limitado de métricas ou

objetivos para controlar (estimular) o

processo de geração de idéias

Cooper (2008); Koen et al.

(2002).

Intercâmbio de colaboradores entre as

funções para encorajar o

compartilhamento de conhecimento e

aumentar a rede de conhecimento.

Koen et al. (2002); Dyer e

Nobeoka (2000).

Inclusão de pessoas com diferentes

perfis e estilo nas equipes de geração e

enriquecimento de idéias.

Simon (2007); Koen et al.

(2002).

Reconhecimento das idéias para

indivíduos e ou times (bônus

monetário, reconhecimento não

monetário, etc)

Lee e Kelley (2008); Hunter,

Bedell e Mumford (2007); Jong

e Hartog (2007).

Método Delphi para obtenção de

considerações e percepções do futuro

sobre tendências tecnológicas.

Dalkey e Helmer (1963).


cresçam e avancem no decorrer do processo. Porém, sem algumtipo de processo de decisão formal para comprometer recursos daempresa - como tempo, dinheiro e pessoas - a maior parte das idéiasdesaparecem (KOEN et al., 2002). Os critérios de seleção das idéiasincluem as perspectivas financeira, de marketing, de pessoas, detecnologia e de estratégia, mas não se aprofundam em questõesmuito específicas como ocorre nas próximas etapas do processo(KOEN et al., 2002; AJAMIAN; KOEN, 2002).

Ao selecionar as idéias, de acordo com as análises feitas previa-mente, um conceito alinhado com a estratégia de produto, serviçoou processo sairá formado desta etapa juntamente com planos deações para as próximas etapas. É importante considerar que a com-binação de todos os elementos descritos na Linha de Frente Difusafará com que ela seja um processo forte e que trará idéias de grandevalor agregado para a empresa. Este referencial teórico mostra quenão é fácil desenvolver todos os elementos da Linha de Frente Difusae optar por um desenho de processo para gerenciá-la. Por isso surgea questão de pesquisa deste artigo: como as empresas químicas fazema gestão da Linha de Frente Difusa?

4. Metodologia

Este estudo de caso de caráter descritivo tem o objetivo de es-tudar a etapa inicial do processo de inovação, analisando a formacomo se processa a geração das idéias potencialmente capazes dese transformarem em inovações. Optou-se por proceder ao estudoem uma empresa inovadora do setor químico no Rio Grande doSul, a Artecola. Ela foi escolhida devido ao reconhecimento, nomercado, como empresa inovadora, e por ter abertura e disponibi-lidade para a realização do estudo. Acredita-se que o método deestudo de caso seja adequado, pois, segundo Yin (2001), este é ométodo mais indicado em tratando de questões do tipo “como” e“por quê”, quando o pesquisador possui pouco controle sobre oseventos comportamentais efetivos, e quando o foco se encontra emfenômenos contemporâneos inseridos no contexto da vida real.Da mesma forma, segundo Roesch (1999), um estudo de caso tema característica de ser uma estratégia de pesquisa que permite oestudo de fenômenos em profundidade dentro de seu contexto, e é

Camila Luconi Viana


especialmente adequado ao estudo de processos concordando como objetivo deste artigo.

A partir das questões derivadas de pesquisa, fez-se um proto-colo para a realização das entrevistas semi-estruturadas realizadasna empresa. As entrevistas foram realizadas nas cidades de CampoBom (matriz) e Novo Hamburgo (unidade de Cabedais) no mês demaio de 2008, com duração média de uma hora e 30 minutos. Es-colheram-se cinco pessoas, com o intuito de fazer a triangulaçãodas seguintes visões: visão estratégica do processo de inovação(gerente comercial e gestor P&D); visão operacional da gestão doprocesso de geração, da captação e da implementação de idéias(duas pessoas da área de qualidade); e finalmente, uma visão docolaborador como autor de idéias (colaboradora da área de supplychain). A empresa ainda disponibilizou documentos e indicadoressobre o processo. Para a análise dos dados foi utilizada a técnica daanálise de conteúdo.

5. Artecola e a Inovação: uma Questão Estratégica

A Artecola é uma empresa do setor químico situada na cidadede Campo Bom, região do Vale do Rio dos Sinos no Rio Grande doSul. Fundada no dia 5 de maio de 1948, com 60 anos de história e decrescimento, é hoje uma das mais importantes empresas produtorasde adesivos industriais, contrafortes e couraças, laminados especiais,cabedais e bordos plásticos industriais da América Latina. Forne-cedor da indústria calçadista, também destina seus produtos paraos setores moveleiro, automotivo e de embalagens. O faturamentodo grupo em 2007 foi de US$ 124,38 milhões. O grupo tem 13 plantasprodutivas no Brasil, no México, na Argentina e na Colômbia, trêscentros de distribuição próprios no Brasil, no Chile e no Peru. Hojea empresa possui cerca de 1,2 mil funcionários nas diferentes plan-tas nacionais e internacionais. A intenção estratégica da Artecola é“Ser referência latino-americana em soluções inovadoras de insumosquímicos e suprimentos industriais, alavancando pelacompetitividade USD$ 300 milhões de receita líquida em 2010”.Uma das quatro dimensões estratégicas que a empresa trabalhapara alcançar a intenção estratégica é o crescimento por meio desoluções inovadoras. Como parte do plano de ação para o desen-



volvimento desta estratégia formou-se um comitê multidisciplinarde aproximadamente 13 pessoas. Ele é estruturado em subcomitêstemáticos, responsáveis por planos de ações concretos e pela criaçãode ferramentas e de estímulos. Por meio das pesquisas do comitêforam desenvolvidos processos para captar, gerir e executar idéiascom a participação de todos os colaboradores da empresa, comoserão descritos na sessão a seguir.

6. Os Processos de Inovação na Artecola e a Linha de FrenteDifusa

6.1. Sistema de Gestão de Idéias Artecola

O método de geração de idéias utilizado pela empresa é espon-tâneo. A pessoa entra na sessão de idéias na intranet da empresa elá preenche uma série de campos: nome do autor, data, título daidéia, classificação da idéia, área para a qual ela é destinada, descriçãoda idéia, aplicações previstas, ganhos previstos (não monetários),ganhos financeiros por ano. A idéia deve ser classificada, a fim deestar alinhada com os três objetivos (gerar negócios, percepção damarca como referência, e redução de despesas) do programa deinovação da empresa. Embora as classificações (novos produtos,projetos orientados a clientes, melhoria de performance de produ-tos, melhoria de serviços, sociedade, melhoria de performance emgestão, melhoria de performance em processos, melhoria deperformance em logística e segurança no trabalho) apareçam comoopções de classificação no sistema, os três objetivos não apareceme, para o autor da idéia, pode não ficar claro quais são os verdadeirosobjetivos que a empresa busca alcançar com as inovações.

Uma vez submetida a idéia, a área de qualidade vai podervisualizá-la no sistema e ver o seu status “Em seleção de analista”.Então, as pessoas da área de qualidade selecionam um analista(gestor ou líder da área para qual a idéia foi sugerida) que possaavaliar a idéia e implementá-la.

O analista tem prazo de cinco dias úteis (na prática este prazotem-se estendido) para decidir por implantar, por reciclar ou porexcluir a idéia. O autor recebe notificação (via e-mail) a cada açãotomada com a sua idéia. É muito importante que o autor receba

Camila Luconi Viana


uma resposta, pois este é fator determinante para que ele se sintamotivado e continue sugerindo novas idéias. Um dos pontos críticosdo sistema de gestão de idéias da Artecola é o trabalho dos analistas.O analista tem o papel de complementar a idéia (em alguns casos,fragmentada), e iniciar (criando planos de ações) e finalizar a suaimplantação (fazendo uma breve análise e descrevendo os ganhosou as causas do insucesso da idéia concluída). O papel do analista éfundamental, pois, se ele não fizer adequadamente suas tarefas, oprograma se desacelera pelo fato de que os proponentes das idéiasse sentem desestimulados ao verificarem que suas idéias não estãosendo implementadas ou julgadas da maneira adequada.

As idéias com freqüência se relacionam a alguma melhoria nopróprio setor do autor. Porém, uma das responsáveis pela gestãodo programa comentou que:

“A excelência seria que a qualidade desse uma idéia inovadorapara a financeira. Só que a gente sabe que tu tens que conhecermuito o processo do outro para conseguir verificar algo diferentedo que o outro está acostumado a fazer”.

Os mecanismos eletrônicos, assim como software desenvolvidopela Artecola para fazer a gestão das idéias, facilitam e estimulam asubmissão de idéias, assim como afirmam os autores Alves etal.(2005). Eles também facilitam a implementação e o registro des-sas idéias. O volume de idéias enviadas para o Sistema de Gestãode Idéias destinadas a novos produtos é muito baixo, mas, quandoelas existem, são encaminhadas para os analistas de P&D, que asinserem no Sistema de Projetos de P&D. Este sistema, semelhanteao sistema de gestão de idéias, porém destinado ao desenvolvimentode novos produtos, foi implantado no ano de 2008. Este sistemaserá descrito na sessão seguinte.

6.2. Sistema de Projetos de P&D

“Hoje o sistema de idéias não está focado no desenvolvimento de novosprodutos; algumas idéias são focadas, mas grande parte está relacionadaaos processos da empresa, gerando melhorias, eficiência e menores custos”disse, em entrevista, um dos gestores da área de P&D. O Sistema deGestão de Projetos de P&D é semelhante ao processo de inovação



que tem três partes: a Linha de Frente Difusa, o desenvolvimentode novos produtos e a comercialização, apontadas pelos estudosteóricos (VERWORN; HERSTATT, 1999; KOEN et al., 2002; ALVESet al., 2005; CHANG; CHEN; WEY, 2007; COOPER, 2008). Ele passaprimeiramente por um funil de idéias; em seguida, por um processosemelhante ao Stage-Gate com diversas etapas – as quais, quantomais próximas do final, maior a probabilidade de ele ser um projetode sucesso; e finalmente o lançamento do produto. Anteriormente,o processo de desenvolvimento de produtos era documentado, masnão era dividido em etapas. Por não ser informatizado, ele era poucotransparente e ficava registrado apenas no setor de P&D. Atualmen-te, qualquer pessoa que faça parte do projeto pode acompanhar oprocesso via intranet.

Os funcionários das áreas técnica e comercial - que estão maisligadas aos clientes - ou os funcionários do setor de P&D - que cons-tantemente estão desenvolvendo soluções para os clientes - são osque inserem idéias de novos produtos ou de melhorias de produtosque já existem no Sistema de Projetos de P&D. Esses funcionáriospreenchem os seguintes campos: descrição do produto; necessidadedo mercado (cliente específico); classificação da idéia em básica/incremental ou de ruptura/radical; potencial de mercado;especificações; como o produto vai ser aplicado; requisitos; preçode venda; e anexo de fotografia ou documento que possa auxiliarno entendimento da idéia. Posteriormente, se bem justificados oscampos, os analistas de P&D passam a idéia para a próxima fase.Realiza-se então uma análise de viabilidade de mercado, na qualcolaboradores do P&D e da área comercial olham para a idéia epara o mercado e apresentam os dados para a gerência comercialdecidir caso a idéia tenha potencial. Também é realizada análise deviabilidade técnica, na qual se verifica se a empresa tem a tecnologiapara fazer este produto; se tem condições financeiras e de recursoshumanos; e se já não existem patentes ou legislações que possamrestringir o uso dos componentes químicos. Assim, a idéia proce-de para a bancada, para serem feitos os primeiros protótipos. Agerência de P&D também estabeleceu alguns critérios de seleçãopara essas idéias, chamados de “critérios de priorização”. São eles:

Camila Luconi Viana


ter uma receita líquida maior de US$ 1 milhão no segundo ano decomercialização; ter margem de contribuição 25% superior à mar-gem dos produtos canibalizados; ter validação do produto feita portrês grandes clientes; ter recursos humanos disponíveis e aptos parao desenvolvimento do projeto; e ter conhecimento para desenvolverou aplicar a tecnologia. O gestor da área de P&D ressalta que existegrande diferença entre os dois sistemas de idéias: a quantidade deinformações demandadas pelo Sistema de Projetos de P&D é muitomaior, pois os riscos financeiros de desenvolver um produto novosão muito maiores que os de uma melhoria de processo.

É importante considerar que este Sistema de Projeto de P&Dtambém estimula os colaboradores das áreas técnicas ecomerciais a trazerem as informações diretamente do mercadopara o P&D da empresa. Isto faz com que a Artecola tenhaprodutos mais “puxados pela demanda” e não “empurrados pelatecnologia” como coloca Rothwell (1992). A empresa concordacom isso: “Os produtos gerados de dentro para fora falham de maneirageral” disse o gerente comercial. Uma das metas da Artecola éter 30% da receita líquida oriunda de produtos novos. Os produtosnovos são considerados novos quando eles têm no máximo três anosde lançamento. Em 2007, 27% da receita veio de produtos novos,mas até 2010 o objetivo é que 50% das receitas de vendasprovenham de produtos novos.

Ambos os processos de inovação na Artecola, o Sistema deGeração de Idéias e o Sistema de Projeto de P&D podem serobservados na Figura 3. No desenho, destaca-se também que aArtecola tem outros elementos na Linha de Frente Difusa quecolaboram para que ela tenha um bom desempenho na execuçãodesses processos e inove de outras formas. A Linha de Frente Difusade ambos processos está demarcada por uma linha pontilhada queatravessa os dois processos em cinza, dividindo o processo degeração, de seleção e de análise da idéia do desenvolvimento efinalização ou comercialização dela. Os elementos da Linha deFrente Difusa poderão ser vistos na sessão seguinte.


148

Revista A

DM

.MA

DE

, ano 8, v. 12, n

. 3, p.133-162 - set/dez, 2008

Cam

ila L

ucon

i Via

na

Figura 3: Processos de inovação na Artecola

Fonte: Elaborado pela autora com base em dados da Artecola

Fragmentos de Idéias Autor

Gerar Negócios

Sistema de Projetos de P&D

Filtro P&D e critérios

pré-estabelecidos

Implantação Analista e/ou equipe

Protótipos P&D

1 2

Lançamento P&D e

Comercial/Marketing

Melhoria de Produto

Produto Novo

Resultados

Percepção da Marca

Redução de Despesa

Idéias Finalizadas com Sucesso

Analista

Intranet

Parceiros Tecnológicos

Intranet

Idéia ou Melhoria Técnico/comercial/P&D

PROCESSOS DE INOVAÇÃO NA ARTECOLA

LLii nn

hh aa

dd ee

FFrr ee

nn tt ee

DDii ff

uu ss aa

Viabilidade Mercado

Viabilidade Técnica

Produto Novo

Sistema de Gestão das Idéias

Conceito de Produto

P&D

Análises P&D e

Comercial/Marketing

Idéia Analista

Filtro Qualidade

direciona para Analista

Plano de Ação Analista

Plano de Ação

Plano de Ação

Cultura Artecola

Pesquisas universidades

Contato direto com clientes

Meta de idéias

Fóruns Tecnológicos

Lideranças E

STR

AT

ÉG

IAD

EIN

OV

AÇ

ÃO

DA

AR

TE

CO

LA


7. Elementos que Formam a Linha de Frente Difusa naArtecola

7.1. Liderança, estratégia e ambiente interno

Conforme afirmam Koen et al. (2002) e Cooper, Edgett eKleinschimidt (2004) processos de inovação apoiados pelaslideranças da empresa, cultura organizacional voltada para ainovação, e estratégias de inovação bem definidas são fatoresdeterminantes para o sucesso dos esforços em inovar. NaArtecola, o suporte das lideranças é muito presente e reconhecidopelos colaboradores. É unânime, entre os entrevistados, que osaltos executivos estão voltados para a inovação. Eles afirmamque os diretores, por acreditarem muito no programa, tambémparticipam como membros do comitê, e estão presentes nasreuniões mensais, acompanhando resultados e participando dosplanos de ação. Na Artecola, a inovação é uma das principaismetas estratégicas a curto e longo prazos. Identificaram-seoportunidades de melhoria em dois fatores: disponibilidade defundos específicos para novas idéias, e reconhecimento dos times– e não somente dos autores (indivíduos). Além disso, o processode geração de idéias na empresa é um processo muito individual,reduzindo as chances de que os conceitos gerados fossem maiscompletos e inovadores.

Destaca-se que a motivação dos colaboradores para com oSistema de Gestão de Idéias teve diferentes graus ao longo do tempo.As metas de número de idéias individuais (por colaborador),quando colocadas na avaliação de desempenho do colaborador,aumentaram significativamente sua participação no processo deemissão de idéias. No ano de 2008, a empresa completou 60 anos e,com o intuito de instigar o programa de idéias, criou-se concursoque premia aquelas que trazem maior retorno financeiro para aempresa, foco do programa neste ano. Entretanto, a participaçãonão aumentou, demonstrando que o interesse dos autores não eraprimordialmente financeiro.



7.3. Geração de idéias

A empresa possui dois processos formalizados para geração,desenvolvimento, captação e execução de idéias: o Sistema de

Camila Luconi Viana

7.2. Identificação e análise de oportunidades

Identificou-se que, na empresa, existe esforço em identificaroportunidades, porém elas não são transformadas em idéias eem planos de ação e acabam se perdendo. Como se viu noembasamento teórico deste artigo, uma oportunidade pode serum novo mercado, um novo posicionamento ou uma nova plata-forma de produto (KOEN et al., 2002). A Artecola testou re-centemente uma ferramenta que exigiu a formação de uma“reunião de discussão de mercado” por meio do qual oito par-ticipantes - entre eles representantes, vendedores, pessoas doP&D e pessoas do supply chain - discutem sobre um mercadoespecífico. Inicialmente, o mercado de embalagens foi o esco-lhido, e foram feitas três perguntas para guiar o encontro: 1)nos últimos três anos, o que impactou o mercado de papel paraembalagem?; 2) o que foi modificado no mercado?; 3) o que aArtecola e a concorrência fizeram? O objetivo da discussão eraencontrar qual o driver de sucesso, para reunir esforços e enfocarno seu desenvolvimento. Nessas reuniões, verificou-se que nãohavia nenhum mecanismo de captação ou de indução para ageração de idéias relacionadas às oportunidades identificadas.Outro momento em que ocorre o intercâmbio de conhecimen-tos sobre tecnologias entre todos os sites (plantas produtivas)da Artecola e que poderia ser utilizado para a geração de idéi-as é o Fórum Tecnológico. Este é um momento de identificaçãode novas oportunidades, onde é possível juntar todas as pessoasmais ligadas às áreas de desenvolvimento e às áreas técnicasque estão espalhadas nos diversos sites nacionais e estrangeirosda empresa. O gestor de P&D inclusive comentou “É evidenteque, numa situação como essa, acaba se gerando idéias e oportunidadespara a empresa com relação às aplicações de todos os países”. O quefalta é um mecanismo de captação das idéias para que elas sejamde fato desenvolvidas posteriormente.


Ferramentas e ações para

geração de idéias

Ferramentas e ações para geração de idéias

utilizadas na Artecola

Brainstorming : Sessões temáticas

preparadas previamente,

reunindo pessoas de diferentes

departamentos, fornecedores e

clientes.

� A empresa não adota um mecanismo

coletivo e induzido de geração de idéias.

Pode acontecer em reuniões/comitês por

outros motivos, mas dificilmente as idéias

provenientes são colocadas no Sistema de

Gestão de Idéias ou são consideradas

idéias.

� A equipe técnica tem programas como a

“Sala do Cliente” onde ela procura conhecer

a fundo as necessidades dos clientes.

� Não são feitas abordagens etnográficas

ou estudos de usuários líderes.

Novas soluções tecnológicas:

aumentar o fluxo de tecnologias.

Parcerias com fornecedores, com

outras empresas e com

universidades.

� Os fóruns tecnológicos são presentes e as

parcerias estabelecidas com empresas

multinacionais tais como a Forbo, da Suíça,

G.O.R e Flexi-bord, da Itália, Protechnic, da

França, Rhenoflex®, da Alemanha.

Dar tempo livre para que os

funcionários trabalhem nos

próprios projetos

� Tentou-se implantar na empresa, mas

hoje não está em prática.

Métodos para identificar

necessidades dos consumidores:

abordagens etnográficas, usuário

líder; entrevistas em

profundidade com cliente

realizadas pela equipe técnica


Geração de Idéias da Artecola, e o Sistema de Projetos de P&D, quese alinham com o preconizado na teoria (KOEN et al., 2002).

A Artecola poderia fazer uso de um maior número de ferramentasformais e informais, para geração induzida e espontânea de idéias.A tabela abaixo compara algumas das ações e das ferramentas quea empresa utiliza para inovar, e outras que ela não utiliza e quepoderia fazê-lo.

Tabela 2: Fontes de geração de idéias

continua






Um banco de idéias com fácil acesso para sugestões de novas idéias. Este banco pode ser alimentado por colaboradores, por consumidores ou por fornecedores.

� É o Sistema de Gestão de Idéias, que, além de captar as idéias, acompanha sua execução. Hoje o banco está no quarto ano de funcionamento e é alimentado apenas por colaboradores, não por fornecedores, nem por clientes nem por consumidores.

� As metas de idéias por funcionário na Artecola são um dos mecanismos mais eficientes de motivação para participação no sistema.

� Hoje elas não são obrigatórias para todos os funcionários, mas identificou-se que deveriam ser, pois servem como estímulo.

� Existe a prática de trocar as funções e fazer intercâmbios de colaboradores entre países e entre unidades.

� Poderia ser mais freqüente e voltada para o objetivo da inovação.

� Para se ter heterogeneidade, adotou-se a escolha de pessoas de diferentes áreas da empresa.

� Tentou-se fazer acompanhamento do perfil psicológico de cada integrante do comitê.

Mecanismos eletrônicos que facilitem e estimulem a submissão de idéias

� Ambos processos são totalmente eletrônicos e trouxeram eficiência, integração, transparência, economia de tempo e facilidade de controle.

Reconhecimento das idéias para indivíduos e ou times (bônus monetário, reconhecimento não monetário)

� A empresa não faz uso de reconhecimentos financeiros para a submissão ou para a implantação de idéias. Porém, faz reconhecimentos não monetários, tais como a divulgação dos participantes e das melhores idéias.

Um número limitado de métricas ou de objetivos para controlar (estimular) o processo de geração de idéias

Intercâmbio de colaboradores entre as funções para encorajar o compartilhamento de conhecimento e aumentar a rede de conhecimento.

Inclusão de pessoas com diferentes perfis e estilos nas equipes de geração e de enriquecimento de idéias.

Camila Luconi Viana

continua






Método Delphi para obtenção de

considerações e de percepções do

futuro sobre tendências

tecnológicas.

� Método semelhante ao Delphi, na

“Reunião de discussão de mercado”:

pessoas que conhecem profundamente o

mercado, o produto e os concorrentes

discutem sobre como melhorar o

posicionamento da empresa no mercado.

Fonte: Elaborado pela autora com base na teoria e nos dados do estudo de caso.

7.4. Seleção das idéias

A avaliação da idéia pelo analista não tem critérios pré-definidos.Segundo uma das responsáveis pela gestão do sistema de idéias,“vai mais do feeling do analista”- diferentemente dos modelos teóri-cos sobre seleção de idéias na Linha de Frente Difusa, que incluemas perspectivas: financeira, marketing, pessoas, tecnologia e estratégia(KOEN et al., 2002). A falta de critérios comuns e pré-estabelecidospode gerar problemas no Sistema de Geração de Idéias, pois torna-se difícil justificar, para os autores das idéias, o porquê da exclusãoou da não implementação de uma idéia em prol de outra. Por suavez, as próprias classificações ao se digitar a idéia na intranet fazemo papel de critérios. Por exemplo, um dos critérios de exclusão dasidéias é aquele que não se encaixam em nenhuma das classificações.Um exemplo de idéia “sem foco” é a compra de uma impressora oua troca da etiqueta de uma lixeira.

Nota-se que existe uma grande diferença a respeito da seleção dasidéias entre os dois sistemas. O Gestor da área de P&D inclusive co-mentou “Projetos de produtos têm uma quantidade de informações muitomais densa que o sistema de idéias”. Na Linha de Frente Difusa não existeum número suficiente de dados para a seleção das idéias (KOEN et al.,2002; AJAMIAN; KOEN, 2002). No caso da Artecola, ambos proces-sos de seleção ocorrem durante a Linha de Frente Difusa. Porém, comoo Sistema de Gestão de Idéias é mais voltado para processos internosmuito diferentes entre si, os critérios de seleção são mais subjetivos doque no Sistema de Projetos de P&D, onde os produtos acabam tendocritérios de seleção mais semelhantes. Na Tabela 3, é possível com-parar as informações demandadas pelos dois sistemas:



Tabela 3: Comparativo entre informações demandadas parasubmissão de idéias para o Sistema de Projetos de P&D e para o

Sistema de Gestão de Idéias

Fonte: Adaptado pela autora.

Camila Luconi Viana

Informações

demandadas

Sistema de Gestão de

IdéiasSistema de Projetos do P&D

Descrição Descrição breve da IdéiaDescrição detalhada do produto;

Especificações do produto.

Classificação

Novos produtos, projetos

orientados a clientes,

melhoria de performance de

produtos, melhoria de

serviços, sociedade,

melhoria de performance

em gestão, melhoria de

performance em processos,

melhoria de performance

em logística e segurança no

trabalho.

Básica/incremental;

Ruptura/radical.

Aplicações Como a idéia será usada.

Como o produto vai ser aplicado;

Quais mercados (automotivo,

calçados, moveleiro, etc).

MercadoSem campo para

preenchimento.

Necessidade do mercado (cliente

específico);

Preço de venda.

Ganhos

Ganhos previstos (não

monetários);

Ganhos financeiros (sem

ganhos mínimos).

Requisito:

Receita líquida maior de um

milhão de dólares no segundo

ano de comercialização; margem

de contribuição 25% superior à

margem dos produtos

canibalizados.

Anexo de

documentosOpcional.

Recomendado para um melhor

entendimento.


8. Indicadores e Resultados da Inovação na Artecola

Além das metas e indicadores de longo prazo, a Artecola defi-ne indicadores e metas de curto prazo, que servem para fazer ocontrole do processo e estimular os indivíduos a participarem doprograma e a trazerem benefícios para a empresa. Em junho de 2007,ocorreu um relançamento do programa de inovação. O envio deidéias havia cessado devido à desmotivação gerada pelas faltas deanálise e de implementação das idéias. Além disso, não havia umapessoa responsável por coordenar operacionalmente o processo deindicação de analistas e a cobrança de resultados. Assim, no mes-mo período sentiu-se a necessidade de calcular os retornos reais enão estimados de cada idéia. É importante ter os dados corretosporque os benefícios gerados necessitavam ser controlados econtabilizados pelo setor contábil da empresa, o que não era feitoantes. Com relação ao número de idéias ao longo do ano de 2007não foi observada nenhuma tendência. Percebeu-se que houve au-mento a partir do segundo semestre graças ao relançamento doprograma de inovação e às novas iniciativas de controle e degerenciamento operacional do processo, incluindo a definição depessoas específicas para este fim (colaboradoras do setor de quali-dade). Em 2008, optou-se por priorizar as idéias que trouxessembenefícios diretamente financeiros ou reduções expressivas de cus-tos; porém, percebeu-se que a (má) comunicação deste objetivodesestimulou o envio de idéias, diminuindo a participação dos co-laboradores no programa.

Figura 4: Número de idéias implementadas com sucesso em 2007e em 2008.

Idéias Implementadas com Sucesso 2007/ 2008

7 6 11

27

3

44

12

5038

10

44 49

74

29 2618

0 0 0 0 0 0 - 0

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Ano 07

Ano 08

Fonte: Dados Artecola



A média real de ganhos mensais do programa de inovação é deR$ 42 mil (calculados a partir de 2007). Este ganho médio referenteao realizado no período de 2007 provém de inovações em novosprocessos que geram reduções de custos e que evitam perdas. Porexemplo, se um novo material apontado pelo setor de compras noprograma de idéias gerar redução de custos ou aumento de pro-dutividade, isto será contabilizado como ganho do programa deinovação. É importante dizer que o mês no qual uma idéia é dada édiferente do mês em que ela é finalizada e em que tem os seusretornos medidos. Por esse motivo, os indicadores podem ter umadefasagem em relação ao tempo real. Os indicadores mostram quea empresa tem um processo completo e maduro, que permiteidentificar oportunidades de melhoria pontuais. Identificou-seque, se for controlado, o processo passa por altos e baixos quepodem fazer com que ele perca a credibilidade dos colaboradorese até das lideranças.

9. Considerações Finais

O presente artigo teve como objetivo verificar a forma comouma empresa química estabelece os processos de geração, de gestãoe de seleção de idéias para o desenvolvimento de inovações, e, paratanto, concentrou-se na descrição e análise da gestão da Linha deFrente Difusa da empresa Artecola.

Verificou-se que o modelo híbrido de inovação, que congregaos diferentes atores - a comunidade científica e tecnológica, osconsumidores, os colaboradores e outras empresas - exige que osprocessos que canalizam os esforços de inovação sejam sistêmicos.Assim, para o entendimento da Linha de Frente Difusa, especialmentedos processos de geração e de seleção de idéias, utilizaram-se doismodelos que se complementam - o de Khurana e Rosenthal (1998)e o de Koen et al. (2002). Isto porque apresentam os elementos doprocesso de forma multidisciplinar e sistêmica, embora tenham focoem novos produtos e não incluam novos processos e serviços, comose viu nas práticas da empresa estudada.

Identificou-se que, para que a empresa gere inovações de altovalor agregado, a sua Linha de Frente Difusa deve contemplar, tam-bém, outros elementos além de mecanismos de captação de idéias,

Camila Luconi Viana


tais como liderança, estratégia e cultura voltadas para inovação;identificação e análise de oportunidades que possam gerar inova-ções; desenvolvimento de ferramentas e ações que auxiliem nacriatividade; e, finalmente, seleção adequada das idéias nas quaispretende investir recursos (KHURANA; ROSENTHAL, 1998; KOENet al., 2002).

Além disso, o processo de inovação não é uma atividadeepisódica e eventual. Pelo contrário, deve ser gerenciado e contro-lado para que traga resultados contínuos para a empresa. Como foivisto no caso da empresa estudada, os resultados só começaram ase tornar evidentes a partir da iniciativa da empresa de estabelecerum processo permanente de gestão e de implementação de idéias.

Em relação à teoria, identificou-se que o processo para gerarinovações formadas pela Linha de Frente Difusa, Desenvolvimen-to de Novos Produtos e Comercialização, considerado por Verworne Herstatt (1999), Koen et al. (2002), Alves et al. (2005) e Cooper(2008), se aplica mais para o Sistema de Projetos de P&D do quepara o Sistema de Gestão das Idéias da empresa. Considerando queos modelos teóricos são mais voltados para o desenvolvimento deprodutos do que de processos, o Sistema de Gestão de Idéias, naforma concebida pela Artecola, por gerar idéias direcionadas paraprocessos e não para produtos, não é geralmente contemplado naliteratura. Entretanto, a sua existência é justificada pelos resultadosque historicamente têm sido obtidos. Talvez resida aí uma oportu-nidade para o desenvolvimento de modelos teóricos que discutamas formas adequadas para a implantação de sistemas estruturadospara a melhoria de processos.

O trabalho realizado mostrou que a empresa não utiliza ne-nhum método induzido para geração de novas idéias. Embora eladesenvolva os momentos temáticos de geração de oportunidades,como o “Fórum Tecnológico Artecola” e as “reuniões de discussãode mercados”, ela não criou uma ferramenta de captação de idéiasnesses momentos, e, por isso, muitas idéias se perdem e não sãocolocadas em prática. Basear-se unicamente na geração espontâneade idéias não permite o aproveitamento integral da criatividadedos colaboradores. Este fato é reconhecido pela empresa, que avaliaque as idéias mais inovadoras não virão de modo espontâneo,



sendo necessário investir e explorar outros métodos. A teoria suge-re alternativas como brainstormings, grupos de foco, pesquisas comusuários líderes, pesquisas etnográficas, intercâmbio de colaborado-res e participação dos clientes e fornecedores na geração de idéias.Acredita-se que estes tipos de ferramentas e ações não são utiliza-das porque a empresa desconhece seu potencial e acabou seenfocando no Sistema de Gestão de Idéias - que não deixa de ser,em sua base, apenas uma ferramenta isolada, um banco de idéias.Além disso, a empresa tem outras ações importantes para a gera-ção de inovações, tais como as parcerias tecnológicas com grandesempresas, parcerias com universidades e programas de interaçãocom o consumidor.

Acredita-se que deveria existir uma reserva de recursos finan-ceiros para o Sistema de Gestão de Idéias, de modo que os custosda implementação da inovação não fossem alocados como despe-sas no centro de custo da área que vai implantar a inovação. Issofaz com que os analistas barrem as idéias e os colaboradores deixemde sugerir, pois passam a acreditar que as idéias acarretam custos enão trazem benefícios. Muitas vezes, nos processos de P&D, os projetosque envolvem maiores investimentos são exatamente aqueles quetrarão maiores benefícios para a empresa.

Percebeu-se que o incentivo mais eficaz para a participação doscolaboradores é o estabelecimento de metas individuais para onúmero de idéias enviadas, cobradas posteriormente na avalia-ção de desempenho do funcionário. De fato, os setores que maisestimulam e trazem idéias são aqueles que colocam metas deaté três idéias por funcionário/ano. A extensão da adoção dasmetas individuais a todos os setores, retomando esta política jáanteriormente adotada, poderia gerar novas idéias. Verificou-se, ainda, que, na Artecola, a maior parte das idéias vem dossetores administrativos. Pode-se questionar se a busca por novassoluções já não seria parte do trabalho diário de cada um. Acre-dita-se que sim, porém o Sistema de Gestão de Idéias acabasendo uma forma de reconhecimento e de registro daquelasações que as pessoas realizam no seu trabalho e que trazembenefícios para e empresa. Como o reconhecimento não é mo-netário, acaba sendo uma prática saudável que, em muitas

Camila Luconi Viana


empresas, só é presente nos setores de produção, por meio dosCírculos de Controle de Qualidade, e não nos setores administrativos.

Acredita-se que, como implicações para a teoria, este artigoverificou que a Linha de Frente Difusa não é um processo identificadoapenas no processo de inovação de novos produtos, mas tambémnos processos de inovação para processos e serviços.

São poucos os casos na literatura brasileira que descrevem aLinha de Frente Difusa. Infere-se, daí, que ou são poucas as empre-sas que adotam esses métodos, ou os pesquisadores não se têmdebruçado sobre o problema. Pela sua importância na geração deinovações, acredita-se que essa lacuna merece ser preenchida nosestudos brasileiros. É nessa linha que se consideram estar as limita-ções deste trabalho, que se relacionam à falta de um modelo teóricoconsolidado de Linha de Frente Difusa que se encaixasse comprocessos mais voltados para melhoria e criação de serviços e deprocessos, do que para produtos.

Considerando o setor químico nacional e sua importânciaestratégica para a balança de pagamentos, propõe-se que o exemploda Artecola seja seguido amplamente por outras empresas do setor.Os resultados que a empresa tem colhido são fruto da sistematizaçãoda inovação, que tem gerado produtos e processos de maior valoragregado e que a posicionam de forma vantajosa no mercado latino-americano.

Referências

AJAMIAN, G.; KOEN, P. Technology Stage-Gate™: a structured processfor managing high-risk new technology projects. In: BELLIVEAU, P.;GRIFFEN, A.; SORERMEYER, S. (eds.). The PDMA toolbook for new

product development. New York: John Wiley and Sons, 2002.

ALVES, J.; MARQUES, M.J.; SAUR, I.; MARQUES, P. Building creativeideas for successful new product development. In European Conferenceon Creativity and Innovation – ECCI, 9., Lodz, Polônia, 2005. Anais…

Lodz, Polônia: ECCI, 2005.

BOSTON CONSULTING GROUP. Measuring innovation 2006. Boston:BCG, 2006.



CHANG, S.; CHEN, C.; WEY, S. Conceptualizing, assessing, and managingfront end fuzziness in innovation/NPD projects. R&D Management, v.37,n.5, p.469-478, 2007.

CLARK, K.B.; WHEELWRIGHT, S.C. Managing new product and process

development. New York: The Free Press, 1993.

COOPER, R.; EDGETT, S. Maximizing productivity in product innovation.Research-Technology Management, v.51, n.2, p.47-58, 2008.

COOPER, R. Perspective: the Stage-Gate® Idea-to-Launch Process—update, what’s new, and NexGen Systems. Journal of Product Innovation

Management, v.25, n.3, p.213–232, 2008.

COOPER, R. Stage Gate System a new tool for managing new products.Business Horizons, v.33, n.3, p.44-54, 1990.

COOPER, R.; EDGETT, S.; KLEINSCHMIDT, E. Benchmarking best NPDpractices-I. Research- Technology Management, n.47, v.1, p.31-43, 2004.

DAVILA, T.; EPSTEIN, J.; SHELTON, R. As regras da inovação: comogerenciar, como medir e como lucrar. Porto Alegre: Bookman, 2007.

DALKEY, N.; HELMER, O. An experimental application of the Delphimethod to the use of experts. Management Science, n.9, v.3, p.458-467, 1963.

DYER, J.; NOBEOKA, K. Creating and managing a high performanceknowledge-sharing network: the Toyota case. Strategic Management

Journal,v.21, n.3, p.345–367, 2000.

FLYNN, M.; DOOLEY, L.; O’SULLIVAN, D.; CORMICAN, K. Ideamanagement for organisational innovation. International Journal of

Innovation Management, v.7, n.4, p.417-442, 2003.

HUNTER, S.T.; BEDELL, K.E.; MUMFORD, M.D. Climate for creativity: aquantitative review. Creativity Research Journal, v.19, n.1, p.69-90, 2007.

JONG, J.; HARTOG, D. How leaders influence employees’ innovativebehaviour. European Journal of Innovation Management, v.10, n.1, p.41-64, 2007.

KAHN, K.; BARCZAK, G.; MOSS, R. Perspective: establishing an NPDbest practices framework. Journal of Product Innovation Management,v.23, n.2, p. 106-116, 2006.

Camila Luconi Viana


KELLEY, T.; LITTMAN, J. A arte da inovação. São Paulo: Futura, 2001.

KHURANA, A.; ROSENTHAL, S.R. Towards holistic front end in newproduct development. Journal of Product Innovation Management, v.15,n.1, p. 57-74, 1998.

KIM, J.; WILEMON, D. Focusing the fuzzy front end in new productdevelopment. R&D Management, v.32, n.4, p. 269–279, 2002.

KLEINSCHMIDT, E.; DE BRENTANI, U.; SALOMO, S. Performance ofglobal new product development programs: a resource-based view.Journal of Product Innovation Management, v.24, n.5, p.419-441, 2007.

KOEN, P.; AJAMIAN, G.; BOYCE, S.; CLAMEN, A.; FISHER, E.;OUNTOULAKIS, S.; JOHNSON, A.; PURI, P.; SEIBERT, R. Fuzzy frontend: effective methods, tools and techniques. In: BELLIVEAU, P.;GRIFFEN, A.; SORERMEYER, S. (eds.). The PDMA toolbook for new

product development. New York: John Wiley and Sons, 2002.

KOEN, P.; AJAMIAN, G.; BURKART, R.; CLAMEN, A.; DAVIDSON, J.;D’AMORE, R.; ELKINS, C.; HERALD, K.; INCORVIA, M.; JOHNSON,A.; KAROL, R.; SEIBERT, R.; SLAVEJKOV, A.; WAGNER, K. Providingclarity and a common language to the “fuzzy front end”. Research-

Technology Management, v.44, n.2, p.46-55, 2001.

KRATZER, J.; LETTL, C. A social network perspective of lead users andcreativity: an empirical study among children. Creativity and Innovation

Management, v.17, n.1, p.26-36, 2008.

LEE, H.; KELLEY, D. Building dynamic capabilities for innovation: anexploratory study of key management practices. R&D Management. v.38,n.2, p.155-168, 2008.

MONTOYA-WEISS, M.; O’DRISCOLL, T. From experience: applyingperformance support technology in the fuzzy front end. Journal of Product

Innovation Management. v.17, n.2, p. 143–61, 2000.

MURPHY, S.; KUMAR, V. The front end of new product development: aCanadian survey. R&D Management, v.27, n.1 p.5-15, 1997.

OCDE & EUROSTAT. Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretaçãode dados sobre inovação. 3.ed., 2005. Disponível em: http://www.mct.gov.br/index/php/conten/ view/44912.html. Acesso em 10/05/2008.



REINERTSEN, D.; SMITH, P. The strategist’s role in shortening productdevelopment. The Journal of Business Strategy, n 12, p.18–23, 1991.

REIS, D. R. Gestão da inovação tecnológica. São Paulo: Manole, 2004.

ROESCH, S M. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guiaspara estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de casos. SãoPaulo: Atlas, 1999.

ROSENTHAL, S.; CAPPER, M. Ethnographies in the front end: designingfor enhanced customer experience. Journal of Product Innovation

Management, v. 23, n.3, p.215–237, 2006.

ROTHWELL, R. Successful industrial innovation: critical factors for the1990s. R&D Management, v.22, n.3, p.221–240, 1992.

SÁEZ, C.; MARCO, T.; ARRIBAS, E. Collaboration in R&D withuniversities and researh centres: an empirical study of Spanish firms. R&D

Management. v.32, n.4, p.321-341, 2002.

SANTOS, A.; VIDOTTO, L.; GIUBLIN, C. A utilização do método Delphiem pesquisas na área da gestão da construção. Ambiente Construído, v.5, n. 2, p. 51-59, abr.- jun., 2005.

SIMON, L. Managing creative teams. Material de aula. HEC-Montréal, 2007.

VERWORN, B. ; HERSTATT, C. Approaches to the “Fuzzy Front End” of

Innovation. Working paper n.2. Technical University Hamburg-Harburg.Hamburg: TUHH, 1999.

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing innovation: integratingtechnological, market and organizational change. New York: John Wiley& Sons, 2001.

YIN, R. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman,2001.

Camila Luconi Viana


CORPO DOCENTE DO MESTRADO


Doutor em Economia - Université de la Sorbonne Nouvelle - Paris III, FrançaCoordenador Geral do Mestrado

JOSÉ GERALDO PEREIRA BARBOSA

Doutor em Administração - COPPEAD/UFRJCoordenador-Adjunto

JORGE AUGUSTO DE SÁ BRITO E FREITAS

Doutor em Administração de Empresas - IAG/PUC-RioCoordenador de Pesquisa

ANTONIO AUGUSTO GONÇALVES

Doutor em Engenharia de Produção - COPPE/UFRJ

ANTONIO CARLOS MAGALHÃES DA SILVA


HARVEY JOSÉ SANTOS RIBEIRO COSENZA


IRENE RAGUENET TROCCOLI

Doutor em Administração de Empresas - IAG/PUC-Rio

ISABEL DE SÁ AFFONSO DA COSTA

Doutora em Administração - EBAPE/FGV

JESÚS DOMECH MORÉ

Doutor em Engenharia - COPPE/UFRJ

JOSÉ ROBERTO RIBAS

Doutor em Administração de Empresas - EAESP/FGV

LUIZ MARTINS DE MELO

Doutor em Economia da Indústria e da Tecnologia - IE/UFRJ

MARCO AURÉLIO CARINO BOUZADA

Doutor em Administração - COPPEAD/UFRJ

PAULO ROBERTO DA COSTA VIEIRA

Doutor em Administração - COPPEAD/UFRJ

VERA MARIA MEDINA SIMONETTI

Ph.D. em Educação - The Claremont Graduate School, EUA


CORPO DOCENTE QUE ATUA NA DIREÇÃO DO CURSO DEGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

CARLOS ROBERTO FERNANDES DE ARAÚJO

Coordenador Geral do Curso de Graduação em Administração

JOÃO ADALBERTO CAMARGO DURÇO

LUIZ ALBERTO GRAVINA BELMIRO

PAULO ROBERTO ARGOLO BEZERRA

Coordenadores Adjuntos

ANTÔNIO VIANNA MATIAS

Núcleo Básico de Administração

CRISTINA CONCEIÇÃO NOGUEIRA FIGUEIREDO

Núcleo de Comportamento Humano e Organizacional

ANA SHIRLEY DE FRANÇA MORAES

Núcleo de Teoria e Prática

ATTILA DE MATTOS FERREIRA JUNIOR

Núcleo de Contabilidade e Finanças

ANTONIO ELDER DE OLIVEIRA TAVARES

Núcleo de Economia

EDUARDO ANTÔNIO FERNANDES DE ARAÚJO

Núcleo de Mercado

JOÃO ALVES DOS SANTOS FILHO

Núcleo de Quantitativo

FERNANDO KOKI YASSUHIRA

Núcleo de Produção

JOSÉ EDUARDO DE ARAÚJO DUARTE

Núcleo de Direito

ANTONIO RODRIGUES DE ANDRADE

Núcleo de Sistemas de Informação

CLEONICE DE OLIVEIRA DIAS

Núcleo de Estágio


NORMAS DE SUBMISSÃO DE ARTIGOS

Os critérios a serem observados no encaminhamento de textos para sub-

missão à Revista ADM.MADE são os seguintes:

1. Formato: Papel A4 (29,7-21,0 cm); margens: superior, inferior, esquerda

e direita = 2,5 cm; editor de texto Word; caracteres times new roman, tamanho

12, espaçamento 2. O texto não deverá exceder 25 (vinte e cinco) páginas,

aí incluídos quadros, tabelas, figuras, notas e referências bibliográficas.

No início do trabalho, deverá ser colocado somente o título, sem identificação

do(s) autor(es). Em página separada deverá ser apresentado o título do

trabalho, acompanhado dos dados completos sobre o(s) autor(es)

(titulação, IES de origem, titulação acadêmica, endereço e e-mail).

Os artigos poderão ser redigidos em português, espanhol ou inglês.

Devem conter resumos em português e inglês, com no máximo dez

linhas, e indicação de no mínimo três e no máximo cinco palavras-chaves, em português e inglês.

2. Citações e referências bibliográficas:

As notas de rodapé deverão ser numeradas de forma seqüencial no

corpo do texto. As referências do(s) autor(es) deverão ser apresenta-

das no corpo do texto, pelo sobrenome, seguida do ano de publicação.

No caso de citação textual é preciso indicar também o número da página.

Não devem ser usados ibid, op cit, etc. A bibliografia completa do(s)

autor(es) citados deve ser apresentada em ordem alfabética no final do

texto, seguindo as normas da ABNT(NBR-6023).

Exemplos:

a) Livro com mais de um autor

ABDEL-AAL, R.E.; AL-GARNI, Z. Forecasting Monthly Electric Energy

Consumption in eastern Saudi Arabia using Univariate Time-Series

Analysis, Energy, v. 22, n.11, p.1059-1069,1997.

ABRAHAM, B.; LEDOLTER, J. Statistical Methods for Forecasting. New York:

John Wiley & Sons, 1983.


b) Manual

NOVA CULTURAL. Grandes temas de medicina: manual ilustrado de ana-

tomia, doenças e tratamentos. São Paulo: Abril, 1986. V.1.

c) Dicionário

SIDOU, J. M. Dicionário jurídico 4. Ed. Ver., ampl. e atual. Rio de Janeiro:

Forense Universitária, 1998

O artigo deve ser enviado em disquete de 3 ½ para submissão, acompa-

nhado de três vias impressas ou pelo site.

MECANISMO DE AVALIAÇÃO

Será adotado o sistema blind review com dois consultores para análise dos

trabalhos remetidos para publicação. O prazo para resposta ao(s) autor(es)

é de no máximo sessenta dias, contados a partir da data de recebimento

na ADM.MADE. Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva

do(s) autor(es). Permite-se a citação de parte dos trabalhos, desde que

identificada a fonte.

Os trabalhos deverão ser enviados para:

Editora Assistente: Profª.Denize Rachel Veiga

Revista ADM.MADEMestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial e Curso

de Graduação em Administração da Universidade Estácio de Sá.

Avenida Presidente Vargas, n.º 642 / 22º andar

Centro – Rio de Janeiro – Cep: 20071-001

Telefones: (21) 2206-9743 Fax: (21) 2206-9751 ou por

E-mail: [email protected]


Critérios utilizados pelos Pareceristas da Revista ADM. MADE:

Itens considerados pelos pareceristas na avaliação de textos para publi-

cação na Revista ADM.MADE:

1. Conteúdo do trabalhoo Identificação dos objetivos do trabalho;

o Metodologia de pesquisa;

o Consistência na fundamentação teórica;

o Bibliografia ou referências clássicas e atualizadas.

2. Relevância científica e socialo Relevância do tema/ problema;

o Inovação;

o Contribuição para novas pesquisas.

3. Qualidade do textoo Normatizações da ABNT;

o Normas internas;

o Normas gramaticais.

4. Apresentação escritao Clareza;

o Precisão;

o Objetividade;

o Unidade;

o Coerência;

o Consistência;

o Coesão;

o Linguagem cuidada e adequada.


A Revista ADM.MADE do Mestrado em Administração e DesenvolvimentoEmpresarial e do Curso de Graduação em Administração da Universidade Estáciode Sá é uma publicação semestral, voltada à divulgação da produção científica,fomentando e facilitando seu intercâmbio no âmbito nacional e internacional.

Tem como finalidade básica contribuir para a ampliação e entendimento doconhecimento na área de Administração, mediante a divulgação de trabalhos depesquisa e de análises teóricas que possam subsidiar as atividades acadêmicas e asações administrativas de organizações públicas e privadas, em um contexto de cres-cente incerteza e complexidade

AssinaturaAssinaturaAssinaturaAssinaturaAssinatura

Assinatura anual: R$ 45,00A aquisição da assinatura pode ser realizada com cheque nominal - à

Sociedade de Ensino Superior Estácio de Sá – no valor de R$45,00 junto à Ficha deadesão preenchida:

� Remetendo, via CORREIOS , para o Mestrado em Administração eDesenvolvimento Empresarial

� Ou pessoalmente na Secretaria dos Mestrados

Endereço: Avenida Presidente Vargas, 642 / 22° andar – Centro –Cep 20071-001 – Rio de Janeiro – RJ


��

FICHA DE ADESÃO

� NOVA ASSINATURA .� RENOVAÇÃO .

PESSOA JURÍDICA:.................................................................................................Empresa / Instituição:......................C.N.P.J.:...........................................................Setor: ............................................................................................................................Endereço:......................................................................................................................CEP.: ........................ Cidade:.................................... UF:..... PAÍS:.........................Telefone:........................ Fax.:............................ E-mail:............................................

PESSOA FÍSICA.:......................................................................................................Profissão:.....................................................................C.P.F.:................ .....................Empresa / Instituição: ...............................................................................................Endereço:......................................................................................................................CEP.: ........................ Cidade:.................................... UF:..... PAÍS:.........................Telefone:.......................... Fax.:.......................... E-mail:............................................

Rio de Janeiro, ......../........./......... Assinatura:............................................Números Anteriores: R$ 15,00

� – Ano 2003 nº___� – Ano 2004 nº___� – Ano 2005 nº___� – Ano 2006 nº___� – Ano 2007 nº___� – Ano 2008 nº___

Esta ficha pode ser encontrada e impressa no site da Revista ADM.MADEhttp://www.estacio.br/revistamade


Documents

ADM.MADE (3.58MB)