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CURSO ON-LINE NOES DE ADMINSITRAO PBLICA E DE GESTO PBLICA TRTs (TCNICO JUDICIRIO REA:

ADMINISTRATIVA)

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

1www.pontodosconcursos.com.br

Aula 0 7 (ADM) Gesto estratgica: planejamento

estratgico, ttico e operacional; 8 (GESTO) Ciclo PDCA:

planejar, fazer, verificar, agir.

Ol pessoal, tudo certinho?

Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no

reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este

curso de Noes de Administrao Pblica e de Noes de Gesto

Pblica para concursos do TRT (Tcnico Judicirio rea

Administrativa) realizados pela FCC, em especial para os concursos

do TRT 4 (RS) e TRT 24 (MS). Antes de comearmos, deixo aqui um

breve resumo do meu currculo:

Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia;

MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na FGV; Atualmente, sou Analista Judicirio (rea administrativa) no

CNJ concurso do STF;

Ex-servidor do FNDE Especialista em Finan. e Exec. de Progr. e Proj. Educacionais;

Classificado nos concursos de analista judicirio no STJ (rea administrativa) e no TJDFT (administrador);

Aprovao no concurso APO-MPOG (excedente no concurso atual);


ADMINISTRATIVA)



Recentemente, lecionei, no stio do Ponto dos Concursos, as disciplinas: Administrao Pblica (Resumo) para o concurso

do MPU; Gesto e Desenvolvimento Institucional para o

concurso da Fiocruz, Planejamento Estratgico para o concurso

da ABIN e Gesto Pblica para o concurso do INMETRO;

Atualmente, leciono disciplinas para o concurso da PREVIC, do TRE/ES, do MMA e do STM, tambm por meio do stio do Ponto

dos Concursos.

Sobre o curso

O foco deste curso, ministrado em 6 aulas (alm desta Aula 0),

capacit-los para resolver provas de TRT da FCC.

Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta

disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso.

Alm da teoria, comentaremos exerccios da banca FCC (com

priorizao) e de outras bancas tambm. Somente nesta primeira

aula demonstrativa, no priorizaremos nenhuma banca especfica.

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras

complementares. A minha resposta: depende do nvel e da

disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas

aulas.


ADMINISTRATIVA)



Cronograma

Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as

prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os

tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais

importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver

alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os

itens descritos sero abordados. A numerao segue o edital do TRT-

MS, j que o outro TRT no numerou os tpicos.

Aula 0 (17/01): Itens 7 (ADM) e 8 (GESTO); Aula 1 (28/01): Itens 2, 3 e 9 (ADM); Aula 2 (01/02): Itens 4, 6 e 12 (ADM); Aula 3 (04/02): Itens 1 e 10 (ADM); Aula 4 (08/02): Itens 2, 3 e 4 (GESTO); Aula 5 (11/02): Itens 11 (ADM), 5 e 7 (GESTO) Aula 6 (18/02): Itens 5, 8 (ADM), 1 e 6 (GESTO)

Frum

O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado.

Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por

l. medida que as perguntas so postadas, vou respondendo

seguindo a ordem de postagem.

Normalmente eu respondo s perguntas com 2 dias de diferena. s

vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os

questionamentos sero atendidos.


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7 (ADM) Gesto estratgica: planejamento estratgico,

ttico e operacional

No comeo desta nossa aula, fundamental a gente diferenciar

gesto estratgica de planejamento estratgico. Vamos l.

Planejamento Estratgico: processo de formulao e implantao

de estratgia para aproveitar oportunidades e mitigar as ameaas do

ambiente externo.

Gesto Estratgica: mais ampla que o planejamento, a gesto

abrange, alm da formulao e implantao, a concepo e a adoo

de um modelo organizacional adequado implementao das

estratgias delineadas.

Planejamento Estratgico

Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito,

vamos fazer uma definio: planejamento, no contexto das

organizaes, uma das funes bsicas do administrador,

compondo o ciclo administrativo, a saber: planejamento,

organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o incio de

todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas

informaes obtidas no controle, j que se trata de um ciclo.

Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar

os 3 nveis de planejamento, conforme a figura abaixo:


ADMINISTRATIVA)



Vamos tentar fazer uma questo apenas com as caractersticas da

figura?

1) (CESPE FUB 2008) Um administrador que acaba de ser

contratado por uma organizao encontrar informaes

sobre as operaes do seu setor no plano estratgico, que

um documento com contedo detalhado e analtico, fruto da

ampla participao de todos os setores da organizao.

Olhando para as caractersticas da figura, acho que fica tranquilo, no

? Ora, as operaes do setor no estaro no plano estratgico. Plano

estratgico genrico, no pode se ocupar de questes especficas.

Caso contrrio, seria um texto longo e perderia seu propsito: ser

abrangente.

Gabarito: E

Vamos ao detalhamento.


ADMINISTRATIVA)



Planejamento Operacional: o prprio nome j nos ajuda a

entender. Este planejamento feito no nvel das operaes das

empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse

o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de

procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias, de curto prazo.

Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio):

mais abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico

envolve decises de departamento, reunindo conjunto de atividades,

ao invs de atividades isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1

a 3 anos.

Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos,

sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno:

no fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode

possuir peculiaridades que determinem, por exemplo, um

planejamento estratgico de 10 anos. No planejamento estratgico, a

empresa vista em sua totalidade, sendo definido pela cpula

administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo

(todos os funcionrios) da empresa na formulao.

preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis.

Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento

ttico e ambos devero obedecer ao planejamento estratgico.

EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal, como

poderamos entender os 3 nveis de planejamento? Acessando o site

da Autarquia, temos a seguinte misso (misso ser definida daqui a

pouco):


ADMINISTRATIVA)



Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos,

atravs da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a

harmonizao das relaes de consumo, a inovao e a

competitividade do Pas.

A partir desse trecho, como poderamos pensar nos nveis de

planejamento para o Inmetro?

Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e

mdias empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da

conformidade de produtos, para se inserirem no mercado de forma

competitiva.

Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve

elaborar treinamentos aos microempresrios.

Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar

os principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.

Entendido?

Uma questozinha para treinamento.

2) (CESPE FUB 2008) O plano de contrataes elaborado

pela rea de RH da universidade pode ser visto como um

exemplo de planejamento ttico.

Mais uma de exemplificao. Algo elaborado por uma rea ou por um

departamento realmente ttico. Plano de contrataes no pode ser

um planejamento estratgico, por no ser abrangente, mas tambm

no pode se enquadrar como operacional, pois no se trata de uma

rotina diria. Tranquilo aqui, certo?


ADMINISTRATIVA)



Gabarito: C

Gesto Estratgica

A gesto estratgica envolve 4 passos importantes, a saber:

diagnstico, planejamento, implementao e controle.

J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um

conceito dessa palavra:

Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar

resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da

organizao.

Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto)

estratgica, vejamos alguns conceitos.

Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa.

Determina o negcio da empresa. Normalmente definido com os

ps no cho. A determinao da misso ir mostrar para o pblico

como a empresa pretende se posicionar no mercado.

Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude;

Natura Criar e comercializar produtos e servios que promovam o

bem-estar e o estar bem.

Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde

e como a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui

componente racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre

essa anlise daqui a pouco), e um componente emocional, sendo


ADMINISTRATIVA)



produto da imaginao, geralmente do dono, do presidente, um

sonho, no necessariamente atingvel.

Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam

se sentir crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser

uma empresa reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na

natureza; Coca-cola um dia, em qualquer lugar, quando algum

abrir uma torneira, saia coca-cola.

Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem

estar preparados para defender, principalmente nos momentos de

crise, quando a organizao passa por dificuldades. Os valores devem

nortear inclusive cdigos de tica ou de conduta organizacional.

Valores da Natura:

Busca permanente do aperfeioamento para promover o

desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade;

O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das

relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e

vitalidade do todo;

A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes;

Valorizar o conjunto de relaes, cujo valor est ligado a sua

capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e o

desenvolvimento sustentvel.

Agora vejamos os passos da gesto estratgica.

1. Diagnstico Estratgico:


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Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando identificao de ameaas e oportunidades,

tanto no presente quanto no futuro;

Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na empresa (materiais, humanos, financeiros e

tecnolgicos), permitindo averiguar se eles so

suficientes e satisfatrios, o que permite identificar os

pontos fracos e fortes.

2. Planejamento:

Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa: viso, misso, objetivos e valores;

Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao para garantir o alcance dos objetivos traados

3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao.

Somente com a implantao que possvel obter benefcios de

todo o trabalho realizado antes, nas etapas de diagnstico e

planejamento.

4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de

administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o

processo para assegurar um funcionamento adequado. a

retroalimentao do sistema.

Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT


ADMINISTRATIVA)



Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a

empresa est e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a

sua elaborao, caso seja bem feita, a empresa passa a ter uma base

slida de informaes para confeccionar o planejamento.

O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes

que contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das

descobertas realizadas no diagnstico, possvel propor solues e

melhoria de resultados.

Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico:

Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e dificuldades, alm dos fatores que esto

limitando a eficincia e eficcia da empresa;

Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no

negcio).

Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um

problema. Uma ao que melhore o funcionamento da organizao.

O autor defende que os problemas no se resumem a sistemas

financeiros e de produo, envolvendo tambm os recursos humanos,

o planejamento estratgico e a gerncia de produtos e mercados.

Assim, a prpria reviso do planejamento estratgico anterior faz

parte do diagnstico.

Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.


ADMINISTRATIVA)



essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha

bons sistemas de informao. No entanto, o entendimento da

situao da empresa pode ser feito tanto por mtodos formais como

de maneira informal. Dilogos informais com funcionrios, por

exemplo, pode dar uma idia da satisfao dos colaboradores.

Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais

sintomas dos problemas (consequncias), permitindo-se identificar as

causas deles.

Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de

um problema.

Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos

voltados para concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua


ADMINISTRATIVA)



no mercado h algum tempo, nunca formalizou um planejamento

estratgico. No obstante, a partir da pretenso de expandir os

negcios, a livraria percebe a necessidade da elaborao do plano.

Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em

que ela se encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de

experincia no mercado citado, possui uma loja pequena, porm

muito bem localizada. Os livros comercializados so de altssimo

nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico bastante selecionado

e exigente.

Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de

escala (economia adquirida com o tempo/experincia a cada

unidade fabricada de um produto, o seu custo unitrio tende a ficar

mais baixo) para ter preos competitivos. Vale mencionar que o seu

foco na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes redes de

livraria, que no fazem essa distino entre produtos bons e ruins,

esto praticando excelentes preos nos bons livros. Embora a nossa

empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns esto deixando

de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes

empresas.

Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o

mercado em estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando

diversos concursos e sinaliza para a continuidade dos certames. Alm

disso, poltica do governo a valorizao dos servidores para

melhorar a qualidade da Administrao Pblica, o que atrai diversas

pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa privada).

Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros de


ADMINISTRATIVA)



concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes,

optando sempre por material de qualidade.

Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da,

possvel traar o plano para expandir no mercado, diante de suas

possibilidades.

Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom,

de regular e de ruim. No se pode omitir lados positivos nem

negativos.

Hora de praticar.

3) (CESPE INSS 2008) A primeira fase na elaborao de um

planejamento de longo prazo voltado para uma possvel

mudana no modelo de previdncia social seria a fixao dos

novos objetivos.

Como vimos, o processo do planejamento estratgico segue os

seguintes passos, respeitando a ordem: diagnstico estratgico,

planejamento, implementao da estratgia e controle. A definio

dos objetivos e estratgias est inserida na etapa do planejamento.

Nesse sentido, a primeira fase no a fixao dos objetivos.

Primeiro, faz-se necessrio elaborar um diagnstico para entender a

situao e os problemas vividos pela empresa.

Gabarito: E

Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes

interno externo empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT


ADMINISTRATIVA)



(strenghts, weakness, opportunities e threats). Trata-se de um

acrnimo que quer dizer: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas

em portugus, podemos chamar de Matriz FOFA. Percebam que

essa anlise engloba aspectos internos (foras e fraquezas da

empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado).

A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma

ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a

ti mesmo) e o ambiente em que ela est inserida e com o qual se

interage, ou pretende se inserir e se interagir.

Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico;

anlise SWOT mais especfico.

Vejamos cada item do acrnimo em separado:

Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos

concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no

mercado, funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento

tcnico. Representam aquilo que a empresa tem de melhor,

constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o

alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados.

Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio

frente aos concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os

equipamentos so velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia

obsoleta. Representam as deficincias da empresa, constituem as

limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o alcance

dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados.


ADMINISTRATIVA)



A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa,

caractersticas atuais e tendncias futuras e perspectivas. Engloba

tambm conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais

e legais. Vejamos os dois vetores.

Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de

demanda; h fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio,

taxa de cmbio favorvel, taxa de juros reduzida

Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado,

economia em recesso; setor em retrao, h barreiras restritivas no

mercado internacional, h poucas possibilidades de diversificao.

Vejamos a matriz.

Questozinha.

4) (CESPE INSS 2008) As foras, fraquezas, oportunidades e

ameaas do modelo de previdncia vigente podem ser

identificadas por meio da anlise SWOT.


ADMINISTRATIVA)



Com certeza. SWOT aplica em qualquer situao. Podemos facilmente

detectar foras, fraquezas, ameaas e oportunidades no modelo de

previdncia. Alis, h muitas ameaas nesse sistema, vide as revoltas

que esto ocorrendo na Frana, no ?

Gabarito: C

Outra questo.

Nas ltimas dcadas, as organizaes vm aplicando um

conjunto de ferramentas de planejamento estratgico, a fim

de sobreviver em mercados cada vez mais mutveis e

competitivos.

A esse respeito, julgue o item a seguir.

5) (CESPE SEPLAG DF 2009) Na ferramenta denominada

matriz Swot, os pontos fortes e as oportunidades para a

empresa esto mais fortemente relacionados a fatores

internos da organizao, enquanto os pontos fracos e as

ameaas a que ela est sujeita esto mais diretamente

relacionadas a fatores externos.

Vejam que o examinador tentou nos confundir. Fatores internos so

pontos fortes e fracos. Oportunidades so externas, assim como as

ameaas.

Gabarito E

Mais uma questo.

6) (CESPE MC 2008) Uma das dimenses a ser verificada para

a escolha da estratgia da organizao a anlise do


ADMINISTRATIVA)



ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de

suas foras e fraquezas.

Tranquilo aqui, no pessoal? Ora, a estratgia a maneira como eu

vislumbro atingir os objetivos. No momento de escolha da estratgia,

a empresa deve previamente efetuar a anlise SWOT. Um dos

aspectos da anlise a questo interna, que leva em conta as foras

e fraquezas da organizao.

Gabarito: C

Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem

parte do sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e

ameaas pertencem ao sistema aberto.

Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise

SWOT. A chuva de palpites pode gerar boas informaes para

anlise.

*Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos.

O mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idias. As

pessoas vo colocando idias sem qualquer filtro ou limitao. Com

certeza, algumas idias absurdas sero descartadas posteriormente,

mas o objetivo gerar o mximo possvel de criaes potenciais.

O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as

foras e mitigar as fraquezas e ameaas.

Vamos ao passo a passo da SWOT:

Passo 1: anlise do ambiente externo


ADMINISTRATIVA)



o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades oferecidas e as ameaas potenciais.

Passo 2: cruzamento com o ambiente interno o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando

como a organizao est preparada para enfrentar os

itens em separado. Se h preparao fora, se no h

fraqueza.

Vejamos a matriz montada.

Tendncias

Fatores externos organizao

Opportunity

(Oportunidade)

Threat

(Ameaa)

Fato

s

Fato

res

inte

rno

s o

rgan

iza

o

Str

enght

(for

as)

SO ST

Wea

knes

s

(fra

quez

as)

WO WT

Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do

cruzamento entre os dois ambientes:


ADMINISTRATIVA)



1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas

oportunidades potencialidade de ataque. Direcionamento:

desenvolvimento;

2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades

debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento;

3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas

defensibilidade da organizao. Direcionamento:

manuteno;

4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao

de caos emergente vulnerabilidade da organizao.

Direcionamento: sobrevivncia.

Vamos a uma questo.

7) (CESPE INSS 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da

populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050,

essa parcela corresponder a 18,8% da populao. Com base

nessas informaes, julgue o item.

A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao

brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de

previdncia social.

A populao o ambiente externo para a previdncia. Assim, um

aspecto das pessoas no pode ser definido como uma fraqueza. No

caso em questo, o envelhecimento representa uma ameaa para a

previdncia

Gabarito: E


ADMINISTRATIVA)



Planejamento baseado em cenrios

Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os

temas mais importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no

futuro. No contexto das estratgias, referem-se a dados, indicadores,

informaes, conhecimentos, mtodos e critrios.

O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a

empresa em determinados ambientes. So gerados diversos

caminhos que podero ser descobertos, adotados ou seguidos,

sempre com 3 enfoques: realistas, otimistas e pessimistas.

Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como

sendo a formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de

situaes complexas, elaboradas com o intuito de concentrar esforos

nos processos causais e nos pontos de deciso, facilitando a tomada

de deciso em situaes de incerteza e ignorncia parcial. No

demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou seja, nenhuma

previso dar certeza sobre como ser o comportamento das coisas

no futuro.

Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de

variveis de vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros

alta ou baixa; polticas governo estimula ou no a classe E;

mercadolgicas haver novos produtos ou no, etc.). medida que

ocorrem turbulncias, os cenrios tornam-se fundamentais no

processo decisrio estratgico.

Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.


ADMINISTRATIVA)



No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas

abordagens: projetiva e prospectiva.

Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variveis

quantitativos, objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do

passado, sendo o futuro nico e certo; so usados modelos

deterministas e quantitativos.


ADMINISTRATIVA)



Abordagem Prospectiva: viso global; variaes qualitativas

(quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no);

futuros mltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ao

presente; anlise intencional, utilizando-se opinies, julgamentos,

pareceres, probabilidades, etc.

No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a

mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado

insuficiente. Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma

ferramenta bastante til.

Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o

benchmarking. Conhecendo boas prticas adotadas em outras

empresas ou at internamente, possvel traar diferentes cenrios.

Lembrando que, quanto mais informaes a empresa tiver, melhor e

Passado

Presente

Futuro Possvel 1

Futuro Possvel 2

Futuro Possvel 3

Passado

Presente

Futuro


ADMINISTRATIVA)



mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os otimistas quanto os

pessimistas.

Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as

oportunidades e ameaas do mercado.

Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos:

Cenrio de valores de ecodesenvolvimento: o nfase no desenvolvimento baseado em recursos

prprios;

o Integrao social e econmica; o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade.

Cenrio de valores de crescimento econmico: o Desenvolvimento do pas; o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos; o nfase em produtos e servios com aprimoramento do

sistema produtivo.

Cenrio de valores de modernizao: o nfase na eficincia, criatividade e diversidade; o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do

homem.

Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem

ser sempre considerados.

Questo.

8) (CESPE INSS 2008) As mudanas previstas para 2050 na

estrutura da populao brasileira demandam um consistente

processo de planejamento, que pressupe o desenvolvimento


ADMINISTRATIVA)



de premissas quanto s condies futuras. Como a

organizao Previdncia Social opera em ambientes

complexos, devem ser gerados cenrios alternativos para as

futuras aes, analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar

o progresso em direo aos objetivos.

A elaborao de cenrios (principalmente de forma prospectiva)

fundamental para evitar problemas no futuro. necessrio

estabelecer panoramas favorveis, desfavorveis e realistas. Assim,

os planos B, C, D, etc. estaro prontos para entrar em ao, caso

necessrio.

Gabarito: C

Definio de objetivos e estratgias

Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles

podem ser alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo

focalizar os seguintes assuntos:

Clientes e mercados; Produtos e servios; Vantagens competitivas; Participao no mercado; Qualquer indicador de desempenho.

*Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu

planejamento estratgico, deixando, inclusive, de explicitar uma

misso.


ADMINISTRATIVA)



Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem

ser traados pelas empresas.

Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a misso

ou a viso. Entretanto, aqueles (objetivos) so bem mais especficos

que estes.

A definio dos objetivos pode ser encarada como consequncia da

anlise SWOT, uma vez que, com as informaes das anlises interna

e externa, possvel definir o caminho que a empresa pretende

seguir daqui para frente.

Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam

medir os resultados da empresa. Assim, no processo de definio dos

objetivos, essencial criar critrios quantificveis como fatia de

mercado, faturamento total, nmero de clientes. A que entram as

metas, que quantificam os objetivos para que depois os resultados


ADMINISTRATIVA)



sejam medidos de acordo com os indicadores, possibilitando a

avaliao na etapa de controle.

Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos:

o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes;

o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superao;

o O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado; o Devem ser relevantes; o Devem ser comunicados

9) (CESPE INSS 2008) Para se alcanar uma situao de

equilbrio na previdncia social nos prximos anos, deve-se

garantir, no planejamento, que os objetivos de nvel mais

elevado - os fins - estejam claramente interligados aos

objetivos de nvel mais baixo - os meios.

Devemos pensar que os objetivos estratgicos so os fins (finalidade)

da empresa. Os objetivos tticos e operacionais sero os meios para

o alcance dos objetivos gerais, devendo, assim, estarem claramente

interligados. H uma hierarquia entre os objetivos.

Gabarito: C

A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode

ser estabelecida aps a enumerao dos objetivos.


ADMINISTRATIVA)



Implementao de estratgias

Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para

a empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das

teorias. Aps a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia.

Essa a etapa conhecida como a implementao da estratgia.

Na implementao aes so postas em prticas e decises so

tomadas para o plano acontecer. nesse momento que vrias

dificuldades so encontradas, devendo ser tratadas uma a uma. Os

colaboradores devem estar preparados para o ambiente de

constantes mudanas que a empresa enfrentar.

Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do

planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas

trabalham melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo

explicado anteriormente, o trabalho ganha em qualidade. preciso

perceber que a estratgia de uma empresa no deve ser um segredo

guardado a sete chaves.

Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento

estratgico. O alinhamento a comunicao da estratgia para os

nveis da organizao. Vejamos o que um bom alinhamento pode

fazer na empresa.


ADMINISTRATIVA)



Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na

empresa no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente.

No h rumo, uma barata tonta. J a empresa alinhada, que

beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou

seja, os esforos so concentrados para o mesmo foco.

Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet

corporativa (internet interna) fundamental. Alm dessas

comunicaes institucionais, possui importante papel o gerente ttico,

que tem a funo de transformar as diretrizes em planos de ao

junto aos funcionrios operacionais.

Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias,

principalmente quando h grandes mudanas. Aspectos de

personalidade das pessoas podem ir de encontro (contra) ao que est

sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na implementao pode

mitigar os problemas. preciso deixar claro que os funcionrios que

no concordarem com os procedimentos, mesmo que explicados e

provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na

empresa. Simples assim.

Com alinhamento Sem alinhamento


ADMINISTRATIVA)



Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem

dificuldade de comprar a idia. Uma barreira muito comum a falta

de comprometimento gerencial (mdio escalo). Muitas vezes os

gerentes/diretores no do o devido apoio moral ou poltico

necessrio.

Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no

momento da implementao da estratgia: limitao tcnica ou

financeira, sistemas tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no

integrados. Um bom sistema de tecnologia agiliza o fluxo de

informaes dentro da empresa, alm de minimizar o nmero de

erros/problemas no processo de comunicao.

Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou

metas inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que

as pessoas envolvidas no tenham conhecimento da execuo de

determinadas atividades. Esses tomadores de deciso acabam

traando vrios cronogramas com datas impraticveis ou metas

impossveis para o pessoal operacional cumprir. O engenheiro deve

sempre conversar com o mestre de obra.

Monitorao e controle

Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da

estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no

momento do planejamento devero embasar a etapa de

monitoramento.


ADMINISTRATIVA)



Modelos de Gesto Estratgica

Matriz de Ansoff

Penetrao no

Mercado

Desenvolvimento

de Produto

Desenvolvimento

de Mercado Diversificao

o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um mercado tradicional;

o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais, como uma operadora de cartes lanando um

produto para torcedores de times de futebol;

o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos novos, como uma escola tcnica que oferece novos

cursos para seus alunos;

o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria que entra no ramo de aougue.

Vamos a uma questo.

10) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou

matriz de Ansoff), as estratgias:

Produtos

Tradicionais Novos

Tradicionais

Novos

Mercados


ADMINISTRATIVA)



I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos

produtos existentes para os clientes existentes;

II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio

da oferta de novos produtos.

Estas so, respectivamente, estratgias com foco em

a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado.

b) desenvolvimento de produto e diversificao.

c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de

produto.

d) penetrao no mercado e diversificao.

e) diversificao e desenvolvimento de mercado.

O primeiro item representa produtos tradicionais em mercados

tradicionais. Assim, trata-se da penetrao de mercado.

O segundo item trata de novos produtos em novos mercados, o que

caracteriza a diversificao.

Gabarito: D

Matriz BCG

Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua

participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que

atuam. Vejamos o desenho.


ADMINISTRATIVA)



Estrelas Pontos de

Interrogao

? ? ?

? ? ?

? ? ?

Vacas

Leiteiras

Vira-Latas ou

Abacaxis

Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados

com altas taxas de crescimento alto potencial de lucratividade;

Pontos de interrogao (question marks): produtos com pequena

participao em mercados com altas taxas de crescimento.

Necessitam de dinheiro para investimento, mas o retorno incerto.

Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em

mercados estabilizados. H ganhos de dinheiro sem necessidade de

investimentos.

Participao no Mercado

Pequena Grande

Crescimento no Mercado

Grande

Pequeno


ADMINISTRATIVA)



Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados

com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para

sobreviver, mas no ganham suficiente para tanto.

Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos

produtos nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com

novos concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e,

finalmente, em vira-latas.

Questozinha para praticar.

11) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise

financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado

industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade

estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado

baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta.

Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como

um(a)

a) abacaxi

b) co

c) ponto de interrogao

d) estrela

e) vaca leiteira

Nessa questo, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b).

Abacaxi e co so a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto

fala em alta taxa de crescimento em uma participao no mercado

pequena. Ningum sabe o que vai ocorrer. Esse mercado mesmo


ADMINISTRATIVA)



promissor ou fogo de palha para a empresa? Ponto de

interrogao a resposta

Gabarito: C

Outra.

12) (CESPE TER AL 2004) O diagnstico estratgico, uma das

principais etapas do processo de planejamento estratgico,

est intimamente relacionado com a definio das estratgias

e polticas da empresa. Essa definio dever preceder o

diagnstico estratgico.

Que est intimamente ligado, no resta dvida. O problema da

questo est na definio prvia das estratgias e polticas da

empresa. Ora, primeiro so feitos os diagnsticos para depois

elaborar objetivos e estratgias, sendo esses implementados e

controlados

Gabarito: E

Estratgias Competitivas

Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.

Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a

qualidade, o servio em si, o prestgio para o consumidor, o

atendimento, o ps-venda, as instalaes, etc.:

o As canetas Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestgio de seus consumidores;


ADMINISTRATIVA)



o O McDonalds focam na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez do atendimento, na higiene, etc.

Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais barato:

o O Fiat Uno um carro com foco em custos; o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo.

Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A

empresa opta por no entrar no grande mercado,

desenvolvendo habilidades apenas no segmento escolhido,

como produtos ou clientes bem especficos, ou mercados

geogrficos menores:

o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo.

Questozinha.

13) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em

custo ou diferenciao so as duas formas de vantagem

competitiva que podem ser obtidas a partir da anlise

criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia constituda de

todas as atividades relevantes para criao de valor para o

cliente, portanto a organizao deve desempenhar estas

atividades empregando menos recursos ou de forma

diferenciada. Neste contexto, as estratgias, chamadas

genricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada

uma delas difere o nvel de utilizao de sistemas de

informao estratgicos para a vantagem competitiva, so:

I. Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos


ADMINISTRATIVA)



padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos

concorrentes.

II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao

pode ser estabelecida pela qualidade, por um design especial

ou por servios agregados que melhorem o valor agregado.

III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja

por razes geogrficas, quer seja por necessidade especfica.

Est correto o que se afirma em

a) I, apenas

b) II, apenas

c) I e II, apenas

d) I e III, apenas

e) I, II e III.

So essas as estratgias genricas de Michael Porter: custo,

diferenciao e foco. Todas as definies esto corretas.

Gabarito: E

Mais uma.

14) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para

colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter

esto o desenvolvimento de determinadas habilidades e

recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os

recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de

estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados


ADMINISTRATIVA)



estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles

relacionados Diferenciao.

A associao correta

a) I - D, II - C e IV - D

b) I - C, II - C e V D

c) I - C, III - C e IV D

d) II - C, III - D e IV C

e) II - D, IV - C e V - D

Item por item:

I) inovao objetiva a diferenciao do produto - D;

II) produtividade gera custos menores - C;

III) distribuio otimizada e eficiente gera menor custo - C;

IV) lealdade do consumidor uma forma de diferenciao - D;

V) foco na qualidade diferenciao pura - D.

Gabarito: A


ADMINISTRATIVA)



Modelo Porter

Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco

foras, de Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma

empresa enfrenta dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas

como poder de barganha ou ameaas cuidado para no confundir

com o conceito de SWOT) so preponderantes para o setor,

determinando, inclusive, o potencial de lucro da indstria.

Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor

perante o mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro.

Vejamos cada fora em separado.

Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da

empresa. O poder de barganha dos clientes o aspecto que ir

determinar a fora da empresa perante eles. O que esse poder de

barganha? o poder que um cliente pode ter de barganhar melhores

preos e condies de venda de um produto.

Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a

empresa. Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de

beleza de uma empresa pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as

regras do negcio.

Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a

participao do cliente nos negcios da empresa. Explico.

Suponhamos que 90% das vendas de um pequeno frigorfico

destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa rede, dada a

importncia que sabe que tem para o frigorfico, ir ditar as regras do

negcio, achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede

de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode quebrar.


ADMINISTRATIVA)



Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos

clientes, s que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter

diferentes graus de poder de barganha perante a empresa. As causas

so aquelas j conhecidas: tamanho, participao nas compras da

empresa. Vejamos um exemplo.

Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o

seguinte: um grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma

pequena churrascaria. O poder de barganha do frigorfico poderia

diminuir as possibilidades de lucro do restaurante.

Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes

estratgias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da

empresa varie. Poderamos pensar que uma indstria possui um

tamanho fixo, representando 100%. Se uma empresa, que possui

20% do mercado, dobra a sua participao, certamente os

concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda. Vejamos exemplos

de foras que geram altos nveis de concorrncia:

Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o domnio do mercado. Todos precisam trabalhar

bastante para manter suas posies, j que os clientes

possuem diversas oportunidades de compra (vrios

concorrentes na indstria);

Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem crescimento, a nica maneira de algum conseguir

mais vendas tirando de seu concorrente;

Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos;


ADMINISTRATIVA)



Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as

empresas tendem a permanecer naquela indstria, acirrando a

concorrncia.

Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma

determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma

empresa. Vejamos um exemplo.

Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas

fotogrficas. Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos

celulares que tiram fotos. Algumas pessoas deixam de comprar as

mquinas para utilizarem somente os seus telefones celulares. Essa

uma grande ameaa que achata a lucratividade de empresas desse

ramo.

Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem

representar uma ameaa empresa j instalada naquela indstria.

Essas novas organizaes podem diminuir a fatia de mercado da

empresa. Um exemplo claro que temos hoje, na indstria

automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que ameaa

as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford.

Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras

pressionam ao mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria.

Reparem que com exceo dos concorrentes, as outras foras

representam presses externas indstria.


ADMINISTRATIVA)



Questozinha.

15) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco

foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada

Poder de barganha

dos fornecedores

Poder de barganha

dos clientes

Ameaa de produtos

substitutos

A ameaa de novos

concorrentes

Concorrentes do setor

Rivalidade entre as empresas


ADMINISTRATIVA)



para anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras

de Porter so:

a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao

de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes,

Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes.

b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao

de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de

substitutos e Rivalidade de concorrentes.

c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao

de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes,

Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.

d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de

fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa

de substitutos e Rivalidade de concorrentes.

e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de

fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura

de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.

Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes

(entrantes), poder de barganha dos fornecedores e dos clientes,

ameaa de produtos e servios substitutos e a rivalidade entre os

concorrentes da indstria em voga.

Gabarito: D

Outra.


ADMINISTRATIVA)



16) (UFF Administrador 2009) De acordo com Porter, a

capacidade de gerao de margem de uma organizao

depende da configurao das foras competitivas do setor

onde ela atua. O crescimento lento do setor um fator que

influencia a fora competitiva denominada:

a) rivalidade entre os concorrentes;

b) ameaa de produtos substitutos;

c) poder de barganha dos compradores;

d) poder de barganha dos fornecedores;

e) ameaa de novos entrantes.

Margem, conceito que o examinador utilizou, o lucro da empresa.

No caso de crescimento lento, a rivalidade entre os concorrentes

acirrada, tendo em vista que o crescimento de uma empresa

representa o achatamento de outra.

Gabarito: A

Mais uma.

17) (ACAFE MPE-SC 2009) Segundo Michael Porter, uma das

cinco foras que exercem influncia sobre a rentabilidade

mdia de um setor a entrada de novos concorrentes

(entrantes em potencial).

Analise os aspectos a seguir.


ADMINISTRATIVA)



Assinale a alternativa que apresenta os fatores que se

constituem em barreiras de entrada a novas empresas.

a) 2 - 3 - 4 - 5.

b) 1 - 3 - 4 - 5.

c) 2 - 3 - 4.

d) 2 - 3 - 5.

e) 3 - 4 - 5.

Vejamos item por item.

1) O nmero de fornecedores, por si s, no constitui barreira de

entrada de novas empresas. Caso o mercado esteja em amplo

crescimento, h espaos para novos entrantes. Item Errado.

2) Determinados normativos podem inviabilizar a entrada de novas

empresas. A proibio de overbooking (venda de passagens acima da

capacidade do avio) pode inviabilizar uma nova companhia a entrar

no mercado, que se utilizaria dessa prtica para se capitalizar.


ADMINISTRATIVA)



3) Se as empresas que j atuam na industriam possuem economia de

escala, os novos entrantes competiro com menos capacidade, o que

de fato constitui uma barreira de entrada. Item Certo.

4) Dependendo do mercado, pode ser que o capital a ser investido

para que a empresa entre naquela indstria inviabilize a sua entrada.

Uma companhia area, por exemplo, necessita de muito capital para

comear o seu negcio. Item Certo.

5) Mercado abundante, na verdade, representa um atrativo para

novas empresas. Item Errado.

Gabarito: C

Outra.

18) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da

concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a

arena para a anlise competitiva e reconhecer novas

condies, que podem alterar a forma como ocorre a

competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da

indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma

indstria, tornando os retornos das empresas instaladas

superiores queles de outros setores:

a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada

das empresas da indstria.

b) elevados requisitos de capital e economias de escala.

c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos

de mudanas aos clientes.


ADMINISTRATIVA)



d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e

fornecedores.

e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de

produtos.

Vejamos item por item. A questo pede elementos que aumentam a

atratividade de uma indstria, evidenciando empresas lucrativas e

instigando novos entrantes a se aventurarem no mercado.

a) A especializao sempre ocorre com o tempo. Assim, novos

entrantes partem de um nvel inferior queles que j esto

especializados. Alm disso, se h retaliao de concorrentes, no h

atratividade para novas empresas.

b) Como j falamos, necessidade de capital e economia de escala

representam barreiras de entrada para novas empresas.

c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indstria passa

a no ser to atrativa, j que o fim dos negcios com um cliente pode

representar srios prejuzos s empresas.

d) Se as empresas da indstria possuem poder de negociao

perante os fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes

contratos, gerando lucratividade para as empresas e atratividade da

indstria.

e) Se a indstria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente

representa a perda de outro, o que de fato no atrativo.

Gabarito: D


ADMINISTRATIVA)



8 (GESTO) Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir.

Introduzido no Japo no perodo ps guerra, o ciclo PDCA tambm

conhecido como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de Deming

(que o divulgou e o aplicou). O PDCA um ciclo de desenvolvimento

que tem foco na melhoria contnua.

O ciclo de Deming objetiva tornar mais claros e geis os processos

envolvidos na execuo da gesto, dividindo-a em quatro principais

etapas.

O Ciclo muito parecido com outro conceito na administrao:

funes administrativas. So 4 as funes de um administrador:

planejamento, organizao, direo e controle. Vejamos cada uma.

Planejamento: definio dos objetivos da organizao.

Organizao: diviso do trabalho, agrupamento das atividades em

rgos e cargos, alocao de recursos, definio da autoridade e

responsabilidade.

Direo: faz as coisas acontecerem. Atuao sobre os recursos

humanos com a finalidade de executar aquilo que foi planejado e

organizado.

Controle e Avaliao: verificao da execuo, do cumprimento dos

objetivos.

O ciclo tambm se inicia pelo planejamento (Plan), passando pela

ao ou conjunto de aes planejadas sendo executadas (Do). Em

seguida, verificado e comparado aquilo que foi feito com o que foi


ADMINISTRATIVA)



planejado (Check). A partir da, uma nova ao executada com o

intuito de eliminar ou ao menos mitigar defeitos na execuo (Act).

Vejamos, com mais detalhes, cada um dos passos:

Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema; analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados

ao problema); analisar o processo (descobrir as causas

fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao.

Do (execuo): realizar/executar as atividades conforme o plano de ao.

Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os

com o planejado, com o estado desejado, consolidando as

informaes.

Action (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios gerados na etapa de verificao; eventualmente

determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a

melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a

execuo e corrigindo eventuais falhas.

Vejamos a figura.


ADMINISTRATIVA)



Questes.

19) (CESPE INMETRO 2009) Se uma organizao que utiliza o

ciclo PDCA como ferramenta de qualidade estiver analisando

os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa, ento a

organizao estar na fase A ao corretiva.

A afirmao est incorreta. A anlise dos desvios ocorridos no

gerenciamento de uma tarefa (gerenciamento esse que faz parte da

execuo Do) refere-se etapa da verificao Check.

Gabarito: E

20) (CESPE INMETRO 2009) O ciclo PDCA uma ferramenta de

utilizao exclusiva do nvel operacional, visto que sua

utilizao possui relao direta com o tempo de execuo. O

ciclo PDCA invivel para o nvel de decises estratgicas,

que envolvem longo prazo.


ADMINISTRATIVA)



O ciclo PDCA aplicvel a qualquer setor da empresa. No restrito

nem alta administrao nem ao baixo escalo.

O ciclo de Deming representa uma maneira de separar as aes de

trabalho em etapas. Essa separao to importante no nvel

estratgico quanto no nvel operacional.

Gabarito: E

21) (CESPE INCA 2010) O Ciclo de Deming, originalmente

desenvolvido por Shewart, aplicvel tanto para gerenciar

rotinas quanto para subsidiar processos de gerenciamento de

projetos.

No existe restrio para o Ciclo PDCA, pessoal. O Ciclo de Deming

pode ser aplicado em pequenas ou grandes coisas, em situaes

operacionais ou estratgicas, por supervisores ou diretores, em

projetos ou em rotinas.

Gabarito: C

22) (FCC AL-SP 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado

ao conceito de

a) anlise do ambiente concorrencial.

b) job enrichment.

c) planejamento estratgico.

d) benchmarking.

e) melhoria contnua de processos.

Bom, vamos fazer duas definies.


ADMINISTRATIVA)



O benchmarking pode ser definido como a verificao da qualidade

dos produtos fabricados, dos servios prestados, ou dos processos da

empresa em comparao com as melhores prticas dos competidores

ou empresas de qualquer ramo que so referncia no mercado.

Significa utilizar (com as devidas adaptaes) aquilo que h de

melhor.

Essas comparaes podem ser feitas, por exemplo, atravs de fruns,

que se renem com o intuito de realizar intercmbio de informaes.

Nesses fruns, os grupos de benchmarking trocam experincias e

debatem situaes com o objetivo de difundir melhores prticas.

O grande foco do benchmarking a gerao de aprendizado.

possvel, por meio dele, detectar oportunidades e ameaas no

mercado com mais facilidade. como se a empresa pegasse uma

atalho para alcanar a excelncia nos negcios. Vejamos alguns

princpios bsicos no benchmarking.


ADMINISTRATIVA)



Existem 4 tipos de benchmarking:

1. Interno: dentro da prpria empresa, possvel efetuar

comparaes entre processos ou operaes.

2. Competitivo: a hora de ir ao mercado e comparar com o

concorrente. revirar o lixo da concorrncia. Com esse tipo

de comparao, possvel entender a posio da empresa

frente aos concorrentes.

3. Funcional: comparao de reas funcionais, independente do

setor em que a empresa atua.

4. Genrico: comparao entre processos especficos que so

comuns em determinadas empresas.

Job enrichment pode ser traduzido como o enriquecimento de cargos.

Trata-se de uma reorganizao e ampliao de um cargo para

proporcionar adequao a quem ocupa aquele posto. O intuito

aumentar a satisfao, agregando variedade (diversidade de tarefas),

autonomia (para tomada de decises), significado das tarefas

(entendimento do trabalho), identidade das tarefas (identificao com

aquilo que se realiza) e feedback (retroao)

Voltando questo, o PDCA representa a melhoria contnua. O fato

de o PDCA ser um ciclo demonstra a continuidade do processo. Com

relao melhoria, ela est evidenciada no C e no A do acrnimo, j

que esto presentes a verificao e a ao corretiva.

Gabarito: E

23) (FGV CAERN 2010) Considerando a figura abaixo, assinale

a afirmativa INCORRETA.


ADMINISTRATIVA)



a) O ciclo acima no recomendvel para o setor pblico.

b) Contempla as etapas a serem desenvolvidas.

c) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e

Act.

d) associada a programas de qualidade.

e) utilizada no setor privado.

Vejamos item por item.

a) Esse o nosso gabarito. O ciclo serve tanto para setor pblico

quanto para o privado. Sempre devendo observar que, na

administrao pblica, o princpio da legalidade nunca pode ser

esquecido.

b) O ciclo representa a separao de etapas que o gerente (por

exemplo) deve seguir na realizao de suas tarefas.

c) Esse , de fato, o significado do acrnimo PDCA, com as iniciais

representando palavras em ingls.


ADMINISTRATIVA)



d) O PDCA considerado uma ferramenta de qualidade, na medida

que representa uma melhoria contnua de processos.

e) Tanto da administrao privada quanto na pblica.

Gabarito: A

24) (FCC TRT-PR 2010) A manuteno e a melhoria de um

sistema de gesto de segurana da informao, baseado no

ciclo PDCA, so realizadas na etapa

a) P ? Plan.

b) D ? Do.

c) C ? Control.

d) C ? Check.

e) A ? Act.

Aps o planejamento, a execuo, a verificao, faz-se necessrio a

implantao de aes corretivas e de melhorias, alm da manuteno

daquilo que est funcionando de acordo com o esperado.

Vejam que, na questo, o examinador mostra um exemplo da

aplicabilidade do PDCA: a implantao de um sistema de gesto de

segurana da informao.

Gabarito: E

Julgue os itens a seguir, relativos ao ciclo PDCA.


ADMINISTRATIVA)



25) (CESPE ABIN 2010) No ciclo PDCA, as atividades so

iniciadas na etapa de planejamento e finalizadas na etapa de

atuao corretiva.

No momento do planejamento, nada ainda foi executado. a hora de

pensar o que dever ocorrer e a maneira como sero realizadas as

atividades. O correto estabelecimento de padres fundamental para

facilitar o controle/a verificao.

Outro erro da questo afirmar que as atividades so finalizadas.

No h fim no ciclo. As melhorias so contnuas e um novo

planejamento se inicia quando a fase de ao se encerra.

Gabarito: E

26) (CESPE ABIN 2010) O ciclo PDCA compreende as

seguintes etapas: planejamento, desenvolvimento, controle e

anteprojeto.

Como j falamos, o ciclo de Shewhart compreende o planejamento, a

execuo, a verificao e a ao corretiva.

Gabarito: E

27) (CESPE ABIN 2010) O planejamento, conforme o mbito,

classifica-se como operacional, ttico ou estratgico,

assumindo, em cada um desses casos, diferentes

caractersticas, prazos, amplitudes e oramentos.

Quando estudamos o planejamento, vimos os trs nveis: ttico,

operacional e estratgico. Esse planejamento, no seu incio, o P do

PDCA.


ADMINISTRATIVA)



Nessa etapa, prazos so estipulados para a confeco das aes.

Alm disso, cada nvel possui sua caracterstica e abrangncia. Uma

vez possuindo diferente amplitude, os oramentos so diferentes para

o operacional, para o ttico e para o estratgico.

Gabarito: C

28) (CESPE ABIN 2010) No que se refere comunicao, as

atividades referentes ao ciclo PDCA so as mesmas tanto em

empresas de capital aberto quanto nas de capital fechado.

A comunicao uma atividade presente em qualquer atividade. No

caso do PDCA, ela est presente na execuo (Do).

Com relao questo, a assertiva est errada pois a maneira de se

efetuar a comunicao em empresas de capital aberto diferente da

comunicao nas de capital fechado.

Determinados documentos possuem publicao obrigatria nas

companhias de capital aberto. Isso no ocorre nas empresas que

possuem seu capital fechado.

Gabarito: E

Acerca da etapa de controle do ciclo PDCA, julgue os itens

seguintes.

29) (CESPE ABIN 2010) Entre os instrumentos utilizados na

etapa de controle, o grfico de Gantt que indica o que foi

planejado e o que foi executado.

Vamos falar um pouco sobre o grfico citado.


ADMINISTRATIVA)



Henry Gantt desenvolveu o grfico dentro da linha de pensamento de

aumento de eficincia do trabalhador.

O grfico de Gantt mostra a relao entre o planejado e o executado

em um eixo, e o tempo decorrido na ao em outro eixo. Trata-se de

um grfico que, por meio de sua visualizao, possibilita aos gestores

o acompanhamento (controle) das aes e a ao tempestiva para

colocar os processos no eixo, caso no estejam.

Na elaborao do grfico, feita uma planilha em que so colocados

os fatores de produo (mquinas, operrios, setores de produo,

etc) nas linhas verticais. Nas linhas horizontais colocado o tempo

disponvel para a realizao dos trabalhos.

Gabarito: C

30) (CESPE ABIN 2010) Ferramentas como o planejamento

estratgico envolvem todas as etapas do ciclo PDCA.

Vimos em aula as etapas do planejamento estratgico ou gesto

estratgica: diagnstico, planejamento, implementao e controle.

Nesse sentido, o planejamento estratgico no se restringe ao

planejamento puro e simples.

O planejamento estratgico alcana tambm a implementao e

controle, abrangendo o ciclo de Deming por completo.

Gabarito: C

31) (CESPE ABIN 2010) O controle deve ser exercido por meio

do uso de indicadores.


ADMINISTRATIVA)



Isso mesmo. Se no so desenvolvidos indicadores, o controle fica

demasiado difcil de ser executado.

No momento do planejamento, os padres de desempenho devem

ser traados para que, na etapa de controle ou acompanhamento,

sejam verificados esses indicadores e como eles se comportaram na

execuo.

A empresa deve traar seus objetivos. Mas esses objetivos

necessitaro de indicadores que atestem que os objetivos esto

sendo cumpridos conforme o planejado.

Gabarito: C

32) (CESPE ABIN 2010) No exerccio do controle, uma das

dificuldades que as empresas enfrentam consiste na

necessidade constante de desenvolver internamente novos

indicadores para avaliao.

fato que as empresas precisam se atualizar e acompanhar as

evolues do mercado. Mas no podemos afirmar que h uma

necessidade constante de desenvolver novos indicadores para

avaliao.

Os indicadores podem se manter os mesmos, com ajustes pontuais.

Gabarito: E

33) (CESPE ABIN 2010) O avano das tecnologias de

informao, tanto em relao a hardwares quanto a softwares,

propiciou, nos ltimos vinte anos, o aprimoramento do

exerccio do controle nas empresas.


ADMINISTRATIVA)



Quanto mais modernos os sistemas tecnolgicos, melhor e mais fcil

fica o controle. Os sistemas de informao esto se aperfeioando a

cada dia para evitar problemas e conseguir detectar erros humanos

com preciso. Isso ocorre tanto na esfera pblica quanto no mbito

privado.

Gabarito: C

34) (CESPE ABIN 2010) A funo controle, caracterizada como

ex post, deve ser realizada apenas ao final do ciclo.

O controle tambm deve ser feito durante a execuo.

Se pensarmos no ciclo PDCA, sabemos tambm que h uma etapa

posterior ao controle. Trata-se da ao corretiva.

Gabarito: E

Bibliografia

Livro/Texto Autor

Teoria Geral de Administrao Idalberto Chiavenato

Teoria Geral de Administrao Antonio Maximiano

Exerccios Trabalhados

1) (CESPE FUB 2008) Um administrador que acaba de ser

contratado por uma organizao encontrar informaes sobre as

operaes do seu setor no plano estratgico, que um documento


ADMINISTRATIVA)



com contedo detalhado e analtico, fruto da ampla participao de

todos os setores da organizao.

2) (CESPE FUB 2008) O plano de contrataes elaborado pela rea

de RH da universidade pode ser visto como um exemplo de

planejamento ttico.

3) (CESPE INSS 2008) A primeira fase na elaborao de um

planejamento de longo prazo voltado para uma possvel mudana no

modelo de previdncia social seria a fixao dos novos objetivos.

4) (CESPE INSS 2008) As foras, fraquezas, oportunidades e

ameaas do modelo de previdncia vigente podem ser identificadas

por meio da anlise SWOT.

Nas ltimas dcadas, as organizaes vm aplicando um conjunto de

ferramentas de planejamento estratgico, a fim de sobreviver em

mercados cada vez mais mutveis e competitivos.

A esse respeito, julgue o item a seguir.

5) (CESPE SEPLAG DF 2009) Na ferramenta denominada matriz Swot,

os pontos fortes e as oportunidades para a empresa esto mais

fortemente relacionados a fatores internos da organizao, enquanto

os pontos fracos e as ameaas a que ela est sujeita esto mais

diretamente relacionadas a fatores externos.

6) (CESPE MC 2008) Uma das dimenses a ser verificada para a

escolha da estratgia da organizao a anlise do ambiente interno,

por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas.


ADMINISTRATIVA)



7) (CESPE INSS 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da

populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa

parcela corresponder a 18,8% da populao. Com base nessas

informaes, julgue o item.

A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao brasileira

como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social.

8) (CESPE INSS 2008) As mudanas previstas para 2050 na estrutura

da populao brasileira demandam um consistente processo de

planejamento, que pressupe o desenvolvimento de premissas

quanto s condies futuras. Como a organizao Previdncia Social

opera em ambientes complexos, devem ser gerados cenrios

alternativos para as futuras aes, analisando-se o que pode ajudar

ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos.

9) (CESPE INSS 2008) Para se alcanar uma situao de equilbrio na

previdncia social nos prximos anos, deve-se garantir, no

planejamento, que os objetivos de nvel mais elevado - os fins -

estejam claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo -

os meios.

10) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de

Ansoff), as estratgias:

I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos

existentes para os clientes existentes;

II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da

oferta de novos produtos.

Estas so, respectivamente, estratgias com foco em


ADMINISTRATIVA)



a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado.

b) desenvolvimento de produto e diversificao.

c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto.

d) penetrao no mercado e diversificao.

e) diversificao e desenvolvimento de mercado.

11) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira

mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu

pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja

participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de

crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles

classificaram a unidade como um(a)

a) abacaxi

b) co

c) ponto de interrogao

d) estrela

e) vaca leiteira

12) (CESPE TER AL 2004) O diagnstico estratgico, uma das

principais etapas do processo de planejamento estratgico, est

intimamente relacionado com a definio das estratgias e polticas

da empresa. Essa definio dever preceder o diagnstico

estratgico.

13) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em custo

ou diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que


ADMINISTRATIVA)



podem ser obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de

valor. Esta cadeia constituda de todas as atividades relevantes

para criao de valor para o cliente, portanto a organizao deve

desempenhar estas atividades empregando menos recursos ou de

forma diferenciada. Neste contexto, as estratgias, chamadas

genricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada uma delas

difere o nvel de utilizao de sistemas de informao estratgicos

para a vantagem competitiva, so:

I. Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos

padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos

concorrentes.

II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser

estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por servios

agregados que melhorem o valor agregado.

III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por

razes geogrficas, quer seja por necessidade especfica.

Est correto o que se afirma em

a) I, apenas

b) II, apenas

c) I e II, apenas

d) I e III, apenas

e) I, II e III.

14) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao

em prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o

desenvolvimento de determinadas habilidades e recursos. Classifique


ADMINISTRATIVA)



os argumentos da lista de acordo com os recursos e habilidades mais

relevantes em cada tipo de estratgia, associando letra "C" os

argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e

"D", aqueles relacionados Diferenciao.

A associao correta

a) I - D, II - C e IV - D

b) I - C, II - C e V D

c) I - C, III - C e IV D

d) II - C, III - D e IV C

e) II - D, IV - C e V - D

15) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de

Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da

indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so:

a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de

compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de

substitutos e Rivalidade de concorrentes.

b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de

compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e

Rivalidade de concorrentes.


ADMINISTRATIVA)



c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de

compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de

uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.

d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,

Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e


e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,

Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e


16) (UFF Administrador 2009) De acordo com Porter, a capacidade de

gerao de margem de uma organizao depende da configurao

das foras competitivas do setor onde ela atua. O crescimento lento

do setor um fator que influencia a fora competitiva denominada:

a) rivalidade entre os concorrentes;

b) ameaa de produtos substitutos;

c) poder de barganha dos compradores;

d) poder de barganha dos fornecedores;

e) ameaa de novos entrantes.

17) (ACAFE MPE-SC 2009)

Documents

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