ADM_SERV_PRODUÇÃO

DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS E PRODUÇÃO CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO NÚCLEO: GESTÃO EM MICROAMBIENTE

Prof. José Salvador de Abreu - [email protected] Página 1 de 41

EMENTA A Gestão de Serviços e da Produção desenvolve estudos de novos projetos para os setores, em resposta a demanda quantitativa e grau de complexidade dos produtos (bens e serviços) exigidos no mercado. Para atender a este desafio o aluno atuará na solução de problemas, que envolvem tarefas complexas, como conceberem, projetar, modelar, descartar,

melhorar, implantar e manter a produtividade de bens e serviços, considerando sempre restrições de custo, necessidades dos consumidores e impacto ambiental. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO Conceito e Evolução Histórica de Serviços e da Produção Conceito de Flexibilidade Conceitos de Produtividade Conceitos de Qualidade Conceitos de Capacidades Controle dos Sistemas de Produção Técnicas de Estudo do Trabalho Manutenção Industrial Higiene e Segurança do Trabalho BIBLIOGRAFIA BÁSICA ALBRECHT, K. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. DAVIS, M. Fundamentos da administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2003. MARTINS, P. G. Administração da Produção. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2005. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia de informação. Porto Alegre: Bookmam, 2002. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. Pioneira Thomson Learning, São Paulo, 2002. RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. RUSSO, L. R. Como abrir sua empresa de prestação de serviços. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2003. SLACK, N. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002. INTRODUÇÃO



A Administração da Produção é uma atividade que atinge a todos os ramos de organizações (indústria, comércio e serviços); ela está em todos os setores da organização. Sua dinâmica de operacionalização ocorre através da utilização das funções básicas da administração (Planejar, Organizar, Comandar, Controlar e Coordenar), com o objetivo de promover com êxito as atividades inerentes à empresa. A produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir.

OBJETIVO “PRODUÇÃO” A Produção deve fazer a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em realidade operacional. OBJETIVO “QUALIDADE” O objetivo de desempenho da qualidade envolve sempre um aspecto externo que trata da satisfação do consumidor, e um aspecto interno, que trata da estabilidade e eficiência da organização. OBJETIVO “VELOCIDADE” Velocidade significa o tempo transcorrido entre a realização do pedido pelo cliente e o recebimento de produtos ou serviços pelo mesmo. OBJETIVO “CONFIABILIDADE” Ter confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberam os bens/serviços adquiridos exatamente quando necessários. OBJETIVO “FLEXIBILIDADE” Ser flexível significa ser capaz de alterar a operação de alguma forma, a qualquer tempo, sem causar maiores traumas interna e externamente, logo, atendendo prontamente aos pedidos dos clientes. OBJETIVO “CUSTO” Quanto menor o “custo de produzir” bens e/ou serviços, menor pode ser o preço a seus clientes finais.

CONCEITO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE SERVIÇOS E DA PRODUÇÃO

Pedra polida Ferramentas rudimentares Produção organizada – artesãos Ofícios ou profissões elementares



Mestre Companheiro (meia-colher) Aprendiz (servente) Revolução Industrial 1764 – James Watt – máquinas a vapor Manufatura fabril – fábricas Organização / Padronização: produtos e processos Habilitação da mão de obra Gerência e Supervisão Planejamento e controle financeiro Técnicas de vendas 1960 - JIT, da Toyota, espalha-se pelo mundo Deming e o movimento de Qualidade no Japão Japão torna-se um participante importante Computadores surgem e, com eles, o MRP na IBM, e outros desenvolvimentos. Primeira crise do petróleo (1973) Estratégia de operações Gestão de operações de serviços MRPII Celularização Automação desenvolve-se Os anos 80 são anos da Qualidade Total MRPII espalha-se Visão por processos Gestão de redes de suprimentos Produção enxuta Produção flexível Organizações virtuais 2000 -Nova economia Transição importante

• Unidades de análise muda; novos atores • Custos fixos vs. Variáveis • Grande quantidades de dados: universo e não amostras

Após todas as crises enfrentadas no último século, a economia capitalista transformou-se de forma bastante ampla. Passou-se de um período caracterizado por uma lógica onde os produtos eram fabricados e enviados para o mercado, para uma lógica onde todo o processo produtivo de entrega de produtos e serviços passa a estar diretamente orientado para as necessidades percebidas no mercado. Neste contexto, foram desenvolvidos e aplicados conceitos, princípios e técnicas ligadas à administração da produção que transformaram de forma definitiva a realidade das empresas industriais e de serviços no âmbito mundial, a partir das décadas de 50 e 70 mais especificamente. A administração da produção passa a ser vista como uma importante arma competitiva e não mais como uma função que meramente respondia às necessidades das vendas.

MEREDITH, J.R. & SHAFER, S.J. Administração da produção para MBAs. Porto Alegre: Bookman Editora. 2002.

A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. É a atividade responsável por gerenciar recursos destinados à produção de bens e serviços. No fundo, toda organização possui uma “função produção” porque toda organização produz algum tipo de



produto ou serviço. Assim, tudo o que vestimos, comemos, calçamos, usamos, lemos ou utilizamos na prática de esportes chega até nós graças aos gerentes de produção – também chamados de gerente de operações - que organizam suas manufaturas. Isto sem contar na “produção” desse material, além de serviços que recebe em lojas e os atendimentos médicos que já precisou (ou precisará) que também foram produzidos. A produção entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro com maior valor, acompanha o homem desde a sua origem, quando dava polimento à pedra a fim de obter um utensílio mais eficaz.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

Nesse sentido, num mundo com acirrada competição e com inúmeras oportunidades de investimentos de recursos, as empresas devem investir seus recursos prioritariamente em funções ou processos de negócios mais críticos para o sucesso do negócio, ou seja, deve investir numa função de forma compatível com o seu grau de prioridade e com o nível de suas necessidades.

FERNANDES, Flávio César Faria; SANTORO, Miguel Cezar. Avaliação do Grau de Prioridade e do Foco do Planejamento e Controle da Produção (PCP) Modelos e Estudos de Casos.

A administração da produção preocupa-se com a criação de produtos e serviços de que todos nós precisamos. E a criação de produtos/serviços é a principal razão de existência de qualquer organização, seja ela uma grande ou pequena empresa, de manufatura ou serviços, que visa o lucro ou não. A maior parte das empresas reconhece a importância da produção, porque reconhecem que a administração da produção oferece o potencial para aumentar receitas e, ao mesmo tempo, facilitar que bens e serviços sejam produzidos de forma mais eficiente e a custos mais baixos. A administração da produção está no centro de muitas mudanças que afetam o mundo dos negócios. Mudanças essas na preferência dos consumidores, nas alterações de configuração de redes de abastecimento trazidas por tecnologias baseadas na Internet, no que fazemos e como fazemos no trabalho e assim por diante.

CONCEITO DE FLEXIBILIDADE É uma característica das operações que permite que a empresa reaja às necessidades do cliente de modo rápido e eficiente. À medida que o ambiente de uma empresa se modifica rapidamente, incluindo as necessidades e as expectativas dos clientes, a capacidade de acomodar essas mudanças pode ser uma estratégia vencedora. Essas alterações nos processos e nas operações devem atender a 4 tipos de exigências:

Flexibilidade de produto/serviço – a habilidade da operação em introduzir ou modificar produtos/serviços;

Flexibilidade de volume – a habilidade da operação de alterar seus outputs (saídas do processo) para produzir diferentes quantidades ou volumes de produtos e serviços ao longo do tempo;

Flexibilidade do mix de produtos – a habilidade da operação em produzir uma ampla variedade de produtos e serviços;

Flexibilidade de entrega – habilidade da operação em melhorar e alterar os tempos de entrega de seus serviços ou produtos.



Um dos resultados benéficos da flexibilidade é a maior habilidade de fazer coisas diferentes para diferentes consumidores finais. Assim, uma alta flexibilidade nos possibilita produzir uma variedade alta de produtos e serviços. Normalmente, alta variedade de produtos/serviços significa alto custo. Além do que, operações com alta variedade geralmente não produzem em alto volume. Por outro lado, empresas altamente flexível estão criando e processando produtos e serviços para atenderem consumidores individuais, conseguindo produzir em alto volume, de forma que a produção em massa mantém os custos baixos. Essa abordagem é chamada de “customização em massa”, onde a mesma pode ser alcançada por meio da flexibilidade de projeto. CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA Customização em massa pode ser definida como o processo de fornecer e sustentar lucrativamente os bens e serviços feitos sob medida para os clientes, de acordo com as preferências de cada um deles em relação à forma, o tempo, o lugar e o preço.

GORDON, I. – Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre – Editora Futura, 1.999.

A Customização em Massa é uma estratégia de negócios relativamente recente que foi idealizada em meados dos anos oitenta, emergiu no meio empresarial em meados dos anos noventa, e, desde então tem sido adotada por muitas empresas devido ao diferencial competitivo que propicia. O objetivo desta estratégia é atender os desejos individuais dos clientes em grande escala e com maior lucratividade para a empresa. A adoção bem sucedida da Customização em Massa exige profundas alterações em áreas críticas das empresas. À medida que aumenta a demanda por respostas mais rápidas na relação comercial entre clientes e fornecedores, maior é a pressão sobre estes últimos para atender às necessidades de variedade dos clientes num intervalo de tempo cada vez menor. O caminho é desenvolver a flexibilidade nos sistemas de produção e de distribuição. Se fosse possível reduzir a zero todos os tempos de resposta, a flexibilidade total poderia ser atingida a baixo custo. Em outras palavras, os fornecedores poderiam responder a qualquer solicitação que fosse tecnologicamente plausível em qualquer quantidade e estariam aptos à customização em massa. Características da Customização em Massa Na customização em massa, algumas empresas buscam entregar produtos ou serviços por meio de uma dinâmica rede de grupos de trabalho relativamente autônomos. Cada grupo possui uma operação ou uma série de operações específicas pelas quais é responsável. As operações num sistema de customização em massa podem não ser executadas sempre na mesma sequencia como ocorre nos sistemas típicos de produção em massa. As determinações de quais operações serão necessárias e em que sequencias devem ser executadas depende dos desejos e necessidades dos clientes. Um dos elementos chave para fazer a customização em massa funcionar é o adiamento dos produtos e serviços para o último estágio possível na cadeia de suprimentos, para isto acontecer eles citam 03 características organizacionais importantes a serem consideradas;



1- Projetar o produto em módulos independentes, para facilitar a montagem sem aumentar custos. 2- Linha de produção em módulos independentes para serem realocados com facilidade. 3- A cadeia de suprimentos: disponibilizar os produtos básicos de maneira efetiva racionalizando custos. Flexibilidade para atender aos clientes desde o momento do pedido até a entrega do produto personalizado.

Sites interessantes:

http://www1.la.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/gen/pt/notebooks?c=br&s=gen&l=pt&ST=site:www.dell.com%20dell&dgc=ST&cid=37476&lid=924608 http://www.gafisa.com.br/monteseugafisa http://www.chevrolet.com.br/Meu-Chevrolet/estudio-acessorios.html

Benefícios

1- Transformar a caracterização final do produto uma linha de acabamento ao término do processo de montagem, limitando ao processo inicial o mais padrão possível. 2. Criar linhas de produção simultâneas para montagens de módulos diferenciados. 3. Facilitação na identificação de problemas na linha de produção.

No entanto, para todo o processo existem certas limitações, bem como, futuras implicações para as empresas que não forem atentas ao seu processo de custeamento de produção. Ou seja, todo aumento de produção por meio de padronização resulta em redução de custos, porém a empresa precisa conhecer seu processo antes de sair padronizando montagens de componentes para não inverter o processo. Dentro deste âmbito alguns setores são essenciais nestas tomadas de decisões:

1- Marketing: determina a dimensão na qual a customização em massa é necessária para atender as necessidades dos clientes. 2- Desenvolvimento de Produto: redesenhar os produtos para permitir sua customização. 3- Produção e Suprimentos: coordenar os suprimentos, redefinir os materiais e situar processos de fabricação. 4- Finanças: deve informar a base de custos e análises financeiras alternativas da customização em massa.

Capacitações necessárias à customização em massa Os sistemas de customização em massa devem buscar desenvolver três capacitações: a interação com os clientes, de modo a obter as informações específicas para a personalização dos produtos; a flexibilidade dos processos produtivos, ou a tecnologia de produção, que permite fabricar o produto de

http://www1.la.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/gen/pt/notebooks?c=br&s=gen&l=pt&ST=site:www.dell.com%20dell&dgc=ST&cid=37476&lid=924608



















http://www.gafisa.com.br/monteseugafisa

http://www.chevrolet.com.br/Meu-Chevrolet/estudio-acessorios.html



acordo com a informação; e a distribuição, no sentido de assegurar a identificação e a rastreabilidade de cada item e de entregar o produto certo ao cliente certo. Interação com os clientes A interação com os clientes é uma capacitação difícil de ser desenvolvida. Os clientes muitas vezes têm problemas em decidir o que realmente querem e, em seguida, comunicar sua decisão. A interação deve se constituir num meio criativo de guiar os clientes através do processo de identificação exata de suas necessidades e desejos. A dificuldade nessa interação depende do tipo de informação necessária para a customização dos produtos. Por exemplo, para gravar o nome do cliente numa carteira, a única informação de que a empresa precisa é o nome. Um maior nível de personalização, todavia, exige maior volume de informações. Os softwares de configuração ou sistemas configuradores podem desempenhar um papel fundamental na interação com os clientes.

Um exemplo de reações a protótipos é dado pela construtora brasileira Gafisa (www.gafisa.com.br). Em alguns de seus empreendimentos, os compradores têm a opção de escolher uma entre várias opções de plantas, para um mesmo imóvel, disponibilizadas em seu site. As opções vão desde o acabamento até a própria configuração dos cômodos do imóvel.

Flexibilidade do processo produtivo Alguns processos produtivos são mais flexíveis que outros, no sentido de converter, de modo eficiente e eficaz, informações em produtos personalizados. A flexibilidade na produção passa, necessariamente, por projetos modulares e operações enxutas que permitem a automação do controle dos equipamentos, como, por exemplo, os sistemas CAD/CAM2. No limite, percebe-se que as operações mais flexíveis hoje em dia são aquelas ligadas à informação, o que particularmente explica a explosão da customização em massa nos serviços de informação (p. ex. home banking). Distribuição aos clientes Após a fabricação do produto personalizado, podem existir operações adicionais de distribuição e transporte. Nelas, deve ser assegurado que alguma informação (pelo menos a identificação do cliente) acompanhe o fluxo de produtos, de modo que o produto certo chegue ao cliente certo. A distribuição direta aos clientes difere substancialmente da distribuição escalonada pelos canais tradicionais, implicando maiores custos unitários e dificuldade em explorar economias de escala no transporte. Evidências ligadas ao comércio eletrônico têm mostrado que “a última milha da distribuição” é um fator crítico para o sucesso e controle dos custos da operação. No entanto é importante identificar o que e quando customizar no esforço de se obter o melhor valor ao custo mais baixo. A escolha da customização pode recair no design, na embalagem, na entrega, etc. Pode também ser verificada em mais de uma área ao mesmo tempo. Não existe uma receita mágica que diga qual deve ser o tipo de customização mais adequado para determinado produto, porém podemos classificar 04 tipos: Colaborativa, Cosmética, Adaptativa, e Transparente. Os quatro tipos de customização

Colaborativa: As empresas que buscam esta abordagem visam articular e identificar as necessidades do consumidor juntamente com este, buscando precisar exatamente seus desejos



e exigências. Esta abordagem é mais comumente empregada para o desenvolvimento de produtos cujas características ou complexidades técnicas dificultam que o consumidor articule suas necessidades mais facilmente. Daí o termo colaborativo.

Adaptativa: Esta abordagem visa proporcionar a oferta de produtos que podem ser

customizados sem a interferência direta da empresa. Para tal fim, o produto é desenvolvido de forma a possibilitar que o usuário possa ele mesmo escolher e / ou montar variações do produto de acordo com suas necessidades.

Cosmética: A abordagem cosmética tem como objetivo apresentar um produto padrão de

forma distinta para diferentes consumidores. Esta categoria corresponde a pequenas alterações no produto, como por exemplo, cor, promoção e apresentação.

Transparente: Nesta abordagem a empresa oferta produtos e / ou serviços individualizados

para o consumidor sem que ele saiba explicitamente que eles foram customizados para ele.

Como exemplo podemos utilizar a rede de fast-food Mcdonalds onde há uma modificação no cardápio em diferentes regiões do território brasileiro, na região norte / nordeste à carne utilizada no hambúrguer é um pouco apimentada, na região sul o hambúrguer do sanduiche é maior, devido ao alto consumo de carne na região, alterando as características do produto de modo que a montagem dos lanches continuem as mesmas.

Dificuldades na implementação da Customização Massiva As principais dificuldades para o desenvolvimento da customização massiva são:

1) Altos investimentos em sistemas de gestão do relacionamento com clientes; 2) Necessidade da apresentação de variedade no “mix” de produtos; 3) Elevados investimentos para conquistar a fidelidade do cliente (segundo pesquisas conquistar

um cliente custa às empresas dez vezes mais que fidelizar o já existente); 4) Criação de serviço sob medida para atender a um contingente massivo.

Considerações Com a intensificação da competição no mercado, as empresas têm se esforçado para não só agregar mais valor aos seus produtos e serviços, mas também para desenvolver uma relação duradoura com seus clientes. O paradoxo desafiador para as empresas, contudo, é que os clientes desejam essencialmente bens e serviços personalizados a preços semelhantes aos produzidos em massa. Para tanto, as empresas que desejam manter-se neste paradoxo mercado serão obrigadas a escolher a melhor maneira de manter e ganhar cada vez mais o gosto dos clientes. Num mercado que cobra a cada dia, maior agilidade, melhor designe do produto, custo reduzido, qualidade e principalmente melhores relações profissionais com as empresas que os fornece, para tanto as organizações que fazem sucesso internacionalmente são aquelas que conseguem melhorar continuamente seus produtos e processos de produção, agindo de forma rápida. O novo paradigma da competição é baseado na capacidade das empresas de mudar. O processo de customização da indústria, seja qual for sua cadeia de produção, trouxe importantes realizações, mostrando que fica difícil para as empresas criarem e manterem um sistema de



customização no seu link de produção caso não haja um profundo conhecimento das suas estruturas de organização atreladas a um bom sistema de informação gerenciável e uma cadeia de distribuição logística tanto interna quanto externamente, que será o elo com a razão de todas as empresas, o cliente.

CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE O termo produtividade é hoje exaustivamente usado não só nas publicações especializadas como também no dia-a-dia da empresa. O termo produtividade foi utilizado pela primeira vez, num artigo do economista francês Quesnay, em 1766. Decorrido mais de um século, em 1883, outro economista francês, Littre, usou o termo com o sentido de “capacidade de produzir”. Entretanto, somente no começo deste século o termo assumiu o significado da relação entre o produzido (output) e os recursos empregado para produzir (input). Em 1950 a Comunidade Econômica Europeia apresentou uma definição formal de produtividade como sendo quociente produzido pela divisão do produzido (output) por um dos fatores de produção. Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matérias-primas, da mão de obra etc. Dependendo de quem defina produtividade ( economista, gerente, político, líder sindical, engenheiro de produção etc ) esta pode ter diferentes definições. Contudo uma análise cuidadosa leva a duas definições básicas:

Produtividade parcial: é a relação entre o produzido, medido de alguma forma, e o meio de produção utilizado.

Assim, a produtividade da mão de obra é uma medida de produtividade parcial. O mesmo é válido para a produtividade do capital.

Produtividade total: é a relação entre o output total e a soma de todos os meios de produção (Input)

Deste modo o significado de produtividade reflete o impacto conjunto de todos os fatores na produção do output (Produto ou serviço final) GESTÃO DA PRODUTIVIDADE Avaliar a produtividade e compará-la com a de outras empresas (benchmarking), concorrentes ou não, tornou-se um igualmente um ato de gestão importante para os gerentes preocupados com o futuro da empresa e a sua posição no mercado. A qualquer instante uma empresa envolvida num programa de melhoria da produtividade estará num dos quatro estágios ou fases:

1. Medida 2. Avaliação 3. Planejamento 4. Melhoria



A produtividade deve ser medida através da definição de métodos adequados, utilizando dados já existentes ou recolhendo dados novos para o efeito de determinação. Estes dados devem reproduzir e representar fielmente os fatores de atividade da Empresa como:

Horas trabalhadas, remunerações, custos de materiais e matérias primas, valores faturados, valores recebidos, quantidades produzidas e vendidas.

Estes valores devem estar associados a um mesmo período de avaliação (semana, mês, ano) A partir dos níveis identificados, e das comparações realizadas, podem-se planear níveis a serem atingidos, tanto a curto quanto a longo prazo. Esta planificação tem subjacente um trabalho de análise de processos menos produtivos, para elaboração de medidas de melhoria da produtividade.

A gestão da produtividade é um processo formal de gestão, envolvendo todos os níveis da administração e colaboradores, com o objetivo último de reduzir custos de manufatura, distribuição e venda de um produto ou serviço.

Aumentar a produtividade NÃO SIGNIFICA que os trabalhadores tenham de trabalhar mais horas; uma alta produtividade passa por uma eficiente organização dos processos de produção e de trabalho e uma constante formação profissional dos trabalhadores. A produtividade é uma avaliação efetuada entre dois instantes no tempo, fazendo sentido falar em produtividade no dia, no mês, no ano. Por outro lado, a variação da produtividade é avaliada entre dois períodos, consecutivos ou não. UTILIDADES E CUIDADOS NA ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE Ferramenta Gerencial: as medidas de produtividade podem e devem funcionar como um termômetro, tanto para auxiliar no diagnóstico de uma situação atual como para acompanhar os efeitos de mudanças nas práticas gerenciais e na rotina de trabalho. Mede-se a produtividade para:

Detectarem-se problemas, como para se verificar do acerto de decisões tomadas no passado sobre mudanças na organização, nos processos de produção, no arranjo físico etc.

Atestar-se sobre a utilidade de programas de treinamento em setores ou atividades específicas. Avaliar-se o acerto na introdução de novos produtos, de políticas de investimentos etc.

Instrumento de Motivação: a simples existência de programas de medida faz com que as pessoas passem a incorporar a produtividade nas suas preocupações rotineiras de trabalho. Podem estimular uma competição sadia entre departamentos e outras unidades operacionais de uma mesma empresa. Para tanto, programas de medida devem se fazer conhecidos de todos, através de uma divulgação extensiva a todos os níveis da companhia, adequando-se a linguagem a cada categoria de funcionários envolvida. Instrumento de Comparação: as medidas de produtividade servem para comparar o desempenho de unidades de uma mesma empresa, com diferentes localizações geográficas. Essa utilidade é uma das mais atrativas, e também uma das mais perigosas, no sentido de que às vezes pode-se estar comparando situações muito diferentes. Em princípio, só podem ser comparadas diretamente unidades que estejam em igualdade de condições no tocante o tamanho das instalações, mercados, idade do equipamento, semelhança de processos de produção, idêntica composição de produtos etc.



CUIDADOS Imprecisão: medidas de produtividade são imprecisas, não só porque algumas das grandezas envolvidas são de medição difícil, mas também porque vários conceitos envolvidos na definição são cercados de controvérsia. A mesma grandeza pode ser estimada de formas diferentes, e nem sempre os resultados são comparáveis. Produtividade X Lucro: nem sempre esta relação é direta, ou seja, aumentos ou quedas na produtividade não necessariamente implicam em movimentos de mesmo sentido nos lucros. Aumentos de produtividade, principalmente em departamentos ou processos isolados, podem acarretar altos custos e influir negativamente nos lucros; da mesma forma, mesmo com a produtividade em queda uma empresa pode auferir grandes lucros, bastando para isso que ocupe uma posição favorável no mercado, de forma que possa simplesmente aumentar seus preços para compensar qualquer acréscimo nos custos.

A melhor advertência a se fazer é a de que se evite a tomada de decisões precipitadas sobre variações bruscas nos índices, procurando-se antes por explicações que talvez apontem para causas isoladas.

CONCEITOS DE QUALIDADE

Uma Organização com bom desempenho gasta 80% de seu esforço na prevenção de problemas, enquanto uma Organização de baixo desempenho gasta 90% de seu tempo corrigindo sintomas em vez de causas de problemas.

Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada, num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva as empresas a buscarem uma maior competitividade de seus produtos e/ou serviços. Para que estas empresas (organizações humanas) sobrevivam de forma sustentável neste ambiente competitivo, é necessário que se tenha um excelente sistema de gestão e, que o mesmo, aborde uma filosofia global do negócio (visão holística). O sistema de Gestão da Qualidade Total, que busca maximizar os resultados das organizações por meio da satisfação simultânea de todas as partes interessadas, ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente, comunidade, sociedade e fornecedores. Para satisfazer as partes interessadas, é necessário: uma estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de forma sistematizada e científica, com uma compreensão e segmentação do conjunto de atividades e processos da organização que agreguem valor, tomando decisões e executando ações baseadas em medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, alem dos riscos identificados; um sistema de padronização bem definido para garantir a previsibilidade dos resultados esperados pelos clientes e para que se possam buscar melhorias (competitividade) de forma consistente; um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os resultados; e um controle da qualidade, para mantê-los. POR QUE A QUALIDADE TOTAL?

CLIENTE cada vez mais EXIGENTE, exigindo da empresa competência para satisfazê-lo. CONCORRÊNCIA cada vez mais ACIRRADA, exigindo da empresa capacidade para competir. MUDANÇAS constantes, exigindo velocidade, flexibilidade, agilidade. SER HUMANO fazendo a diferença, exigindo valorização das pessoas.



Comprometimento com a SOCIEDADE, exigindo uma visão global do papel da empresa. O QUE É QUALIDADE?

“Perseguição às necessidades dos clientes, homogeneidade dos recursos do processo, previsibilidade e redução da variabilidade”. (Edward Deming)

“Adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados”. (Juran)

EQUAÇÃO ESTRATÉGICA

Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes, melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluição SIMULTANEAMENTE?

QUALIDADE TOTAL (EDWARD DEMING)

Melhorar constantemente produtos e serviços. Investir em pesquisa e inovação. Não aceitar mão de obra desqualificada, materiais defeituosos e maus serviços. Não confiar em inspeção em massa. Peça defeituosa já deu prejuízo. Fornecedores de materiais e serviços não devem ser selecionados apenas com base no preço. Focalizar em aperfeiçoamento contínuo envolvendo a mão de obra. Usar métodos estatísticos. Treinamento no local de trabalho. Métodos modernos de supervisão. Participação ativa do supervisor no trabalho. Funcionários não devem ter medo de falar sobre problemas que prejudicam o seu trabalho. Quebrar barreiras entre áreas funcionais. Equipes interdepartamentais são essenciais para

qualidade. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE - AS QUATRO PRINCIPAIS FASES DA QUALIDADE

Inspeção

1) Preocupação básica: Verificação 2) Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3) Ênfase: Uniformidade do produto 4) Métodos: Instrumento de medição 5) Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção 6) Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade

Controle Estatístico da Qualidade

1) Preocupação básica: Controle 2) Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3) Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção 4) Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas 5) Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e engenharia 6) Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade



Garantia da Qualidade

1) Preocupação básica: Coordenação 2) Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado

proativamente. 3) Ênfase: Toda a cadeia de produção, desde o projeto até o mercado, e a

contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade.

4) Métodos: Programas e Sistemas 5) Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos, embora a alta gerência só

se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade.

6) Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade

Gestão Estratégica da Qualidade

1) Preocupação básica: Impacto estratégico 2) Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência 3) Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor 4) Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização

da organização. 5) Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerência exercendo

forte liderança. 6) Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.

QUEM SE BENEFICIA COM A QUALIDADE TOTAL?

CLIENTES = melhores produtos, maior velocidade, preço. ACIONISTAS = produtividade, competitividade, lucratividade. ADMINISTRADORES = melhor gerenciamento, maior controle, delegação. FUNCIONÁRIOS = ambiente de trabalho, motivação para o trabalho. COMUNIDADE = educação, bem-estar social, orientação.

GESTÃO DA QUALIDADE É...

Um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de todos os setores em todos os níveis hierárquicos, de uma organização cooperam em promover e engajar vigorosamente as atividades do controle da qualidade por toda empresa.

Fonte: NIPPON KAYAKU

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL

Primazia pela Qualidade Postura voltada ao consumidor/cliente Decidir baseado em fatos e dados Respeito à Natureza Humana O próximo processo é o Cliente Controle do processo



Fonte: NIPPON KAYAKU

CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE CONCEITO - CCQ é a atividade de grupos voluntários e autônomos, constituídos, preferencialmente, de, no mínimo 3 e no máximo 7 participantes de uma mesma área de trabalho. OBJETIVO - Aprimorar tudo o que cerca seu trabalho, contribuindo para o crescimento do ser humano, através da participação na solução de problemas atuais e potenciais, de forma contínua. FUNDAMENTOS DO CCQ PRINCÍPIOS BÁSICOS:

Autodesenvolvimento; Prazer em trabalhar; Participação; Aplicação de técnicas de controle de qualidade; Fortalecer atividades dos círculos; Desenvolvimento mútuo; Usar criatividade; Consciência; Voluntariedade.

COMO SE BENEFICIAM EMPREGADOS E EMPRESAS COM O CCQ?

EMPREGADOS EMPRESA

Valorização do trabalho de cada um Melhoria do seu relacionamento humano Integração com seus colegas

Aperfeiçoamento das técnicas de fabricação e processo Melhoria da qualidade



Participação em análises de problemas Maior motivação no trabalho Desenvolvimento no trabalho Treinamento contínuo Aperfeiçoamento profissional Desenvolvimento de novas ideias e auto realização profissional.

Racionalização dos trabalhos Diminuição dos custos com aumento da produtividade Desenvolvimento e maior integração de seus funcionários.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE Para gerenciar os processos e, sobretudo, tomar decisões com maior precisão, se faz necessário trabalhar com base em fatos e dados, ou seja, informações geradas no processo buscando e interpretando corretamente as informações disponíveis como forma de eliminar o empirismo. Para tanto, existem técnicas importantes e eficazes, denominadas de Ferramentas da Qualidade, capazes de propiciar a coleta, o processamento e a disposição clara das informações disponíveis, ou dados relacionados aos processos gerenciados dentro das organizações. Tais ferramentas da qualidade passam a ser de grande utilidade no momento em que as pessoas que compõem a organização começam a dominar e praticar o método PDCA de gerenciamento de processos, com a necessidade de trabalhar e dominar as técnicas de tratamento das informações, denominadas Ferramentas da Qualidade dentro do sistema de gestão pela qualidade e produtividade. CICLO PDCA

O ciclo PDCA, idealizado por Shewhart, teve Deming como o responsável pelo seu desenvolvimento e utilização prática. Trata-se de uma metodologia gerencial que pode ser utilizada para controle do processo ou para pequenas e constantes melhorias (conhecidas como kaizen). O Ciclo PDCA é um método gerencial e sistemático de tomada de decisão. É

baseado no princípio de que é necessário compreender um problema ou um processo, antes que se possa aperfeiçoá-lo ou resolvê-lo. A utilização do Ciclo PDCA possibilita o aperfeiçoamento contínuo de processos e solução de problemas. Enfatiza a ação fundamentada em dados. O Ciclo PDCA é um Método de Trabalho que possibilita às pessoas planejarem e gerenciarem a Rotina Diária de um Processo ou eliminar problemas. Essa ferramenta gerencial possibilita às pessoas assumirem responsabilidades; a pensar de forma diferente, a desejar o desconhecido (novas metas) e, portanto, ter vontade de adquirir novos conhecimentos. Características da metodologia para análise e solução de problemas:

Simplicidade Eficiência para utilização em nível operacional Valorização de fatos



Medição e análise do problema global Identificação das causas reais do problema

O PDCA deve ser girado sistematicamente, de forma que, a cada volta, haja uma correção das falhas. Girando continuamente, há constantes melhorias no processo.

Na fase P (planejamento), devem ser definidas metas e os métodos para alcançá-las. Os métodos são constituídos de orientações técnicas e procedimentos.

A fase D (execução) é a de executar o que foi planejado, mas, antes, devem ser providos

educação e treinamento adequado ao pessoal da execução. Nessa fase, também serão coletados dados para a fase seguinte C.

A fase C (verificação) é quando ocorre a comparação das metas definidas em P com os dados

coletados na fase D.

Na fase A (agir corretivamente), caso tudo ocorra como o planejado, deve se manter o planejamento, normalizando as operações. Caso não seja atingido o planejado, deve-se analisar o motivo para descobrir a causa fundamental e propor um plano de ação para corrigir os problemas.

A partir daí, girar o PDCA novamente. A cada volta no ciclo, o processo recebe uma melhoria. Se estiver fora de controle, em algumas voltas você passa a ter controle sobre ele. Se o processo já estiver sob controle, a cada volta, ele melhora. Esse processo em que há pequenas melhorias (em cada volta) é conhecido pelos japoneses de Kaizen. A melhoria do processo só será alcançada se a ação para correção for tomada com base na causa fundamental. UTILIZAÇÃO DO CICLO PDCA O Ciclo PDCA pode ser utilizado em qualquer situação e pode ser um balizador de como estamos. EXEMPLO: Fazendo Compras no Supermercado

ETAPA SIGNIFICADO TAREFAS

P Nesta etapa planejamos o que fazer

Elaborar lista de compras incluindo marcas e quantidade; Fazer pesquisa e preços para conseguir as melhores ofertas; Somar tudo para ver quanto vai gastar; Estabelecer uma meta.

D Nesta etapa fazemos conforme o planejado

Comprar nos locais onde as ofertas são melhores; Comprar as quantidades e marcas que necessitar

C Nesta etapa conferimos tudo o que foi realizado

Conferir as compras para verificar se foram feitas dentro do orçamento; Ver quanto economizou? A meta foi atingida?

A Nesta etapa corrigimos o que não deu certo

Melhorar lista, corrigindo preços, marcas e locais mais baratos; Registrar os preços dos produtos para servir de base para a próxima compra.



“Conjunto de procedimentos sistematicamente ordenados, baseados em fatos e dados, que visa à identificação e à eliminação de problemas que afetam os processos, bem como a identificação e ao aproveitamento de oportunidades para a melhoria contínua.”

Escola Nacional de Administração Pública – ENAP, 2009

CONCEITOS DE CAPACIDADES Definições de Capacidade:

Quantidade máxima de produtos ou serviços que podem ser obtidos por uma determinada unidade produtiva (fábrica, departamento, setor, armazém, loja, posto de atendimento, máquina) durante certo período de tempo.

(J.A Machuca 1994).

Limite superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma fábrica, um departamento, uma máquina, uma loja ou um funcionário.

(Stevenson 2001).

Habilidade de um trabalhador, máquina, centro de trabalho, plano ou organização para apresentar determinado resultado por período de tempo.

(APICS).

Determinação da Capacidade disponível Após decidir que produtos ou serviços devem ser oferecidos e como devem ser feitos, a administração precisa planejar a capacidade de seus processos. Para muitas empresas, a medição da capacidade pode ser feita e forma direta, como sendo o

número máximo de unidades que podem ser produzidas em um determinado período de tempo.

Outras empresas, por sua vez, usam o tempo de trabalho total disponível como medida da

capacidade total. A capacidade refere-se frequentemente a um limite superior da quantidade produzida por

unidade de tempo. Duas definições de capacidade máxima são importantes: Capacidade de projeto (ou capacidade pico) e capacidade efetiva.

Capacidade de Projeto (ou ideal) – representa o volume de output para o qual o equipamento

foi projetado; a qual só pode ser atingida por uma instalação em condições ideais.



Este nível de produção só pode ser mantido por apenas um curto período de tempo, como algumas horas em um dia ou alguns dias em um mês, enquanto não estarem presentes tempos gastos com manutenção e ajustes de processo.

Capacidade Nominal (CN): é uma avaliação da engenharia sobre a produção anual máxima,

supondo uma operação contínua, exceto durante o período de manutenção e o tempo parado para consertos. É a capacidade máxima demonstrada pela máquina.

Capacidade Efetiva (CE) – representa o limite da produção real, o qual pode ser considerado

como sendo a produção máxima possível que um processo ou uma empresa pode manter economicamente sob condições normais, considerando um mix de produtos, problemas de programação, manutenção periódica do equipamento, intervalo para refeições, balanceamento das operações, etc

Capacidade Efetiva (CE) – representa o limite da produção real, o qual pode ser considerado

como sendo a produção máxima possível que um processo ou uma empresa pode manter economicamente sob condições normais, considerando um mix de produtos, problemas de programação, manutenção periódica do equipamento, intervalo para refeições, balanceamento das operações, etc

INDICADORES DE DESEMPENHO

Utilização (U) - Tempo disponível máximo que se pode esperar de um centro de trabalho.

Eficiência (E) – é uma medida de saída real em relação à capacidade efetiva

Capacidade Disponível (CD) - é a medida da capacidade máxima utilizável por uma determinada instalação. A capacidade disponível (real) será sempre menor ou igual à capacidade de projeto.

Capacidade Efetiva (CE) - a produção máxima possível que um processo

MEDIDAS DE CAPACIDADE Nenhuma medida única de capacidade é aplicável a todos os tipos de situação Um varejista mede a capacidade como as vendas anuais geradas por metro quadrado. Uma empresa aérea mede a capacidade como os assentos-milhas disponíveis por mês.



Um teatro mede a capacidade como o número de lugares. Uma tornearia mede a capacidade como o número de horas de utilização das máquinas.

Em geral a capacidade pode ser expressa de duas maneiras: Medidas de Produção São usadas quando a empresa produz apenas um único produto ou produtos homogêneos em grandes volumes.

- Automóveis por mês - Toneladas de carvão por dia - Barris de cerveja por trimestre

Quando o mix de produtos torna-se excessiva, é necessário aplicar uma unidade agregada de capacidade, a qual deve permitir que os índices de produção dos vários produtos sejam convertidos para uma unidade comum de medição da produção. Exemplo:

Toneladas por hora Medidas de Insumos (ou medidas de capacidade de entrada) São usadas quando a empresa produz diversos tipos de produtos de volume reduzido.

- Número de máquinas exigidas - Leitos disponíveis por mês (num hospital) - Horas de mão de obra por mês.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE Planejamento da capacidade É o processo de determinação dos recursos necessários à realização do plano de prioridade e dos métodos necessários para disponibilizar a capacidade. Acontece em cada nível do processo de planejamento da prioridade. O Plano agregado da

produção (PAP), o Plano mestre de produção (PMP) e o Planejamento das necessidades dos materiais (MRP) determinam as prioridades:

O que se deseja

E quando. Entretanto, esses planos de prioridade não podem ser implementados se a empresa não tiver

capacidade suficiente para suprir a demanda. O planejamento da Capacidade é importante para o sucesso de uma organização em longo

prazo. Um excesso de capacidade é tão angustiante quanto a falta de capacidade.

Controle da Capacidade



É o processo de administrar o resultado da produção comparando-o aos planos de capacidade e tomando ações corretivas quando necessário. Planejamento da Capacidade Em qualquer tipo de planejamento de capacidade, as seguintes perguntas básicas a fazer são as seguintes:

a. Qual tipo de capacidade é necessário? b. Quanto é necessário? c. Quando será necessário?

O processo de Planejamento da capacidade dá-se da seguinte maneira:

1) Determina-se a capacidade disponível em cada centro de trabalho (CT) para cada período de tempo.

2) Determina-se a carga em cada centro de trabalho para cada período de tempo.

Traduz-se o plano de prioridade nas horas de trabalho exigidas em cada CT para cada período de tempo.

Somam-se as capacidades exigidas para cada item em cada CT, para determinar a carga em cada CT para cada período de tempo.

3) Resolvem-se as diferenças entre “capacidade disponível” e a “capacidade exigida”. Se possível, a

capacidade disponível deve ser ajustada para corresponder à carga. Caso contrário, os planos de prioridade devem ser alterados para que correspondam à capacidade disponível.

Níveis de planejamento

a) Planejamento de necessidades dos recursos (Resource Requirements Planning -RRP)

Envolve exigências de recursos de capacidade em longo prazo e está diretamente ligado ao planejamento agregado da produção.

b) Planejamento aproximado da Capacidade (Rough-Cut Capacity Planning - RCCP)

Leva o plano de capacidade para o nível seguinte de detalhe (o PMP).

O propósito do RCCP é verificar a viabilidade do PMP, fazer advertências sobre gargalos e garantir a utilização dos centros de trabalho (CTs), bem como informar aos vendedores sobre as exigências de capacidade.

c) Planejamento das necessidades de capacidade (Capacity RequirementsPlanning - CRP)

Esta diretamente ligado ao MRP.

Como este tipo de planejamento enfoca as partes componentes, existe aqui um detalhamento maior em relação ao RCCP

Refere-se a pedidos individuais em centros de trabalho individuais, e calcula as exigências de carga e de mão de obra para cada período em cada CT.



CAPACIDADE DISPONÍVEL EM RELAÇÃO AO TEMPO Há duas formas de medir a Capacidade Disponível:

a) Capacidade Disponível ou Calculada (CD), a qual é baseada no tempo disponível (TD), na utilização (U) e na eficiência (E).

b) Capacidade Demonstrada ou medida (CM), é baseada em dados históricos.

1) Capacidade Disponível (CD) É a capacidade de um sistema ou recurso para produzir uma quantidade de resultado em um período de tempo (tempo disponível) em circunstancias normais de produção, para uma eficiência (E) e uma utilização (U).

CD = TD x U x E Tempo Disponível (TD), Tempo Total (TT) ou Capacidade Produtiva (CP) - Representa o tempo disponível total utilizado na produção de bens num certo período, sem considerar nenhum tipo de paralisação. Num dia de trabalho corresponde a 24 horas. Este tempo pode ser expresso em horas por dia (hrs/dia), por semana (hrs/sem), horas por mês (hrs/mês), etc. TD (ou CP) = Nº de máquinas x Nº de turnos x horas de trabalho por dia x dias de trabalho por período de tempo

TD = Nmáq x Ntur x hrs/dia x dias Tempo real de operação (TO) – ou Horas Efetivamente Trabalhadas (HET) -Nem todo o tempo disponível num CT é dedicado à produção. Podem ocorrer paradas de máquina, independentes da vontade do trabalhador, tais como:

Quebra das máquinas ou falta de ferramentas, dispositivos, etc.

Falta de material.

Paradas para refeições, desvio de mão de obra, etc.

Manutenção programada de máquinas – preventiva.

Falta de energia.

Ausência do operador no posto de trabalho para fazer exame periódico no posto de saúde, receber instruções do chefe, etc.

Sendo assim, o tempo realmente dedicado à produção considerando todas as paralisações (programadas e não programadas) é dado por: TO = Tempo disponível – Paradas

TO = TD - P

CONTROLE DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE PRODUÇÃO Informações para PCP

Plano de Produção

Listas de materiais, desenhos e especificações



Processos de Fabricação

Máquinas e Equipamentos

Cronogramas de Fabricação

Tempos de Operação, Montagem e Improdutivos

Informações sobre materiais O QUE É UM PLANO DE PRODUÇÃO? Um plano de produção é a parte de seu plano de negócios de alcance intermediário do qual o departamento de manufatura/operações é responsável pelo desenvolvimento. O plano declara, em termos gerais, a quantidade total de produção que o departamento de manufatura deve produzir em cada período no horizonte do planejamento. A produção é expressa, normalmente, em termos de pesos ou outras unidades de medida (por exemplo, toneladas, litros, quilogramas) ou unidades do produto agregado (refere-se à média ponderada de todos os produtos de sua empresa). O plano de produção é a autorização do departamento de manufatura para produzir os itens a uma velocidade consistente com o plano corporativo global da empresa. O plano de produção precisa ser convertido em cronograma mestre de produção, a fim de programar o acabamento dos itens prontamente, segundo as datas prometidas para entrega; para evitar sobrecarga ou subutilização das instalações de produção; e, portanto, para que a capacidade de produção seja usada com eficiência e baixos custos de produção resultantes. Por que é importante ter um plano de produção meticulosamente desenvolvido? O planejamento da produção é uma das funções de planejamento que uma empresa precisa efetuar para atender às necessidades de seus clientes. É uma atividade de planejamento de médio alcance subsequente ao planejamento de longo alcance em Gestão organizacional/Administração da produção, como o planejamento de processos e da estratégia de capacidade. As empresas precisam ter uma estratégia de planejamento de agregação ou de produção para assegurar que haja capacidade suficiente para satisfazer a previsão de demanda e determinar o melhor plano para atender a essa demanda. Um plano de produção meticulosamente desenvolvido permite à empresa atingir os seguintes objetivos: • Minimizar custos/maximizar lucros • Maximizar o serviço ao cliente • Minimizar o investimento em estoque • Minimizar alterações nas taxas de produção • Minimizar alterações nos níveis da força de trabalho • Maximizar a utilização de instalações e equipamentos COMO UM PLANO DE PRODUÇÃO É PREPARADO? Determinação dos requisitos



A primeira atividade no planejamento da produção é determinar os requisitos para o horizonte do planejamento. A previsão de demanda exerce um papel importante na condução dessas três tarefas. Logo, os gerentes precisam estar cientes dos diversos fatores que podem afetar a exatidão da previsão de demandas e vendas.

Tarefas Descrição

1 Esboçar a previsão de vendas de cada produto ou serviço no período adequado do

planejamento

2 Combinar cada demanda de produto/ serviço em uma só demanda agregada

3 Transformar a demanda agregada de cada período em pessoal, processos e outros

elementos da capacidade de produção.

Trata-se de fatores empresariais que podem influenciar o nível de demanda por produtos da empresa. Tais fatores internos abrangem o esforço de marketing da empresa; o próprio design do produto; as estratégias de aperfeiçoamento do serviço ao cliente, e a qualidade e o preço do produto. Há, ainda, fatores externos, ou fatores de mercado, que afetam significativamente a demanda, como o nível de competitividade ou a possível reação de concorrentes à estratégia empresarial da firma; a percepção dos consumidores sobre os produtos; e o comportamento do consumidor segundo seu perfil sociodemográfico. Finalmente, há fatores aleatórios que podem afetar a exatidão das previsões de demanda, como a condição global da economia e a ocorrência de ciclos econômicos. A próxima atividade fundamental envolve identificar as alternativas que a empresa pode empregar para atender às previsões de produção e, ao mesmo tempo, restringir os custos envolvidos. Especificamente, a atividade envolve as seguintes tarefas:

Tarefas Descrição

1 Desenvolver esquemas alternativos de recursos para atender aos requisitos cumulativos de

capacidade

2 Identificar o plano mais adequado que atenda à demanda agregada ao menor custo

operacional

Selecionado o plano mais apropriado, a empresa deve avaliá-lo e, em seguida, finalizá-lo para implementação. Para um processo de planejamento mais eficaz e eficiente, recomenda-se a formação de uma equipe de planejamento de produção, composta de gerentes da manufatura, do marketing, de compras e de finanças. Quais são as informações necessárias para o processo de planejamento de produção? Para que o processo de planejamento agregado possa ser realizado, algumas informações devem estar disponíveis à equipe de planejamento da produção. Esses dados compreendem:



• informações de materiais/compras • informações de operações/manufatura • designs de engenharia/processos • informações de vendas, marketing e distribuição • informações financeiras e contábeis • informações de recursos humanos

COMO LIDAR COM FLUTUAÇÕES DA DEMANDA? Há três estratégias básicas para planejamento de produção à disposição da empresa para lidar com flutuações de demanda. São elas: as estratégias de (1) Perseguir demanda, (2) Produção de nível e (3) Mista.

Estratégia Descrição

Estratégia Perseguir demanda

Correlaciona a taxa de produção com a taxa de ordens ou de demanda, por meio de contratação e demissão de funcionários ao sabor da variação dessa taxa.

Estratégia Produção de nível

Mantém uma força de trabalho estável produzindo a uma taxa constante, com faltas e sobras sendo absorvidas de uma destas formas:

• Alteração nos níveis de estoque • Permissão de atrasos de ordens (combinar com o cliente a entrega dos produtos em data posterior à prometida inicialmente) • Emprego de estratégias de marketing (por exemplo, atividades promocionais)

Estratégia mista

Estas estratégias podem incluir a combinação do seguinte: • Uma força de trabalho estável, porém empregando horas de trabalho variáveis (por exemplo, aumento do número de turnos, horários de trabalho flexíveis ou horas extras) • Subcontratação/ terceirização • Alteração nos níveis de estoque

Fonte: Dilworth, James B. Production and Operations Management: Manufacturing and Services . Quinta edição. McGraw-Hill, Inc. 1993

QUAIS SÃO AS CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES A FAZER PARA A SELEÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO? Estratégia Acompanhar a Demanda

Métodos específicos Custos Observações

Contratar mais trabalhadores

conforme a demanda aumenta

Custos de contratação com

anúncios, viagens, entrevistas,

Trabalhadores capacitados podem

não estar disponíveis quando

necessários



treinamentos, etc.

Mudar os custos do prêmio se

for adicionados mais turnos

Dispensar trabalhadores conforme

a demanda diminui

Custos de pagamento de

desligamento de funcionário e

aumento de custos com seguro-

desemprego

A empresa deve ter investimento de

capital adequado em equipamentos

para o pico da força de trabalho

Estratégia Produção de nível


Produzir antecipadamente e

estocar até que o produto seja

necessário

Custos de manutenção de

estoque

Operações de serviços não podem

manter estoque de serviços

Oferta de entrega do produto ou

serviço em data posterior, quando

houver capacidade disponível

O atraso no recebimento de

receita, no mínimo; pode fazer

com que a empresa perca

clientes

Empresas de manufatura com

produtos perecíveis usam este

método com freqüência

Emprego de esforços de marketing

especiais para defender a demanda

em períodos de baixa

Custos com anúncios, descontos

ou outros programas

promocionais

Exemplifica a relação mútua entre as

funções em uma organização

Estratégia mista


Produzir em horários adicionais

sem alterar o tamanho da força de

trabalho

Pagamento de prêmio por horas

extras

O tempo disponível para trabalhos de

manutenção sem interrupção da

produção é reduzido

Emprego de pessoal com altos

níveis de produção, para que não

sejam necessárias horas extras

Excesso de remuneração de

pessoal durante períodos de

baixa demanda

A força de trabalho pode ser usada

para realizar a manutenção protelada

durante períodos de baixa demanda

Subcontratação de trabalho de

firmas externas

Despesas indiretas contínuas da

empresa; despesas indiretas e

lucros da subcontratada

A capacidade de outras firmas pode

ser utilizada, mas há menos controle

de cronogramas e níveis de qualidade

Analisar decisões de fazer ou

comprar para adquirir itens quando

a capacidade está a todo vapor

Desgaste de habilidades,

ferramentas e equipamentos da

empresa não utilizados em

períodos de baixa

Estes métodos exigem investimentos

de capital suficientes para o pico da

taxa de produção, que serão

subutilizados em períodos de baixa



COMO VOCÊ PODE MONITORAR A EFICÁCIA DE SEUS PLANOS DE PRODUÇÃO? As considerações importantes a fazer no monitoramento da eficácia de seu plano de produção são as seguintes: Sistemas e procedimentos

Consideração Presente? Observações (se

houver)

Sim Não

• Há uma documentação em vigor do planejamento da produção e

dos sistemas e procedimentos de controle? Ela foi comunicada a

todos os responsáveis?

• O planejamento e o controle da produção têm um sistema de

monitoramento formal para guardar e atualizar registros mestre de

cronogramas?

• Há um sistema de coordenação entre as previsões de vendas para

que estas sejam preparadas com detalhes suficientes que permitam

sua pronta conversão em planos de produção específicos?

Planejamento da produção

Consideração Presente? Observações (se houver)

Sim Não

• O planejamento e o controle da produção preparam um

cronograma mestre de produção com todas as atribuições e alocação

de horas da produção?

• Os cronogramas de produção permitem um planejamento

adequado de compras e níveis de estoque?

• Existem sinais de perda significativa de tempo ou baixa taxa de

produtividade dos trabalhadores? Os números dessas ordens

parecem significativos?

Controle da produção



Consideração Presente? Observações (se houver)

Sim Não

• O status de qualquer ordem ou trabalho em andamento pode ser

prontamente determinado?

• Os níveis de produção reais apresentam um desvio significativo em

comparação com os cronogramas planejados?

• As expedições reais de ordens quase sempre ocorrem de acordo

com o cronograma?

• Registros e relatórios de controle de produção essenciais são

conservados a fim de cobrir cargas de produção atuais e futuras?

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP). A literatura define o PCP como Programação e Controle da Produção, como "... um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa". Ou ainda "o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros". Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do sistema de manufatura. Pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para a integração da manufatura. O PCP é um elemento decisivo na estratégia das organizações para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos e entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficiência nos sistemas de PCP. PREVISÃO DE DEMANDA A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa, e permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações.



As previsões são usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema produtivo. A responsabilidade pela preparação da previsão da demanda normalmente é do setor de Marketing ou Vendas. Porém, existem dois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda como esta atividade é realizada:

A previsão da demanda é a principal informação empregada pelo PCP na elaboração de suas atividades;

Em empresas de pequeno e médio porte, não existe ainda uma especialização muito grande das atividades, cabendo ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas previsões.

CUIDADOS NA ELABORAÇÃO DAS PREVISÕES Quanto mais dados históricos estiverem disponíveis, mais confiável será a previsão. Os dados devem buscar a caracterização da demanda possível para os produtos da empresa, que não será necessariamente igual às vendas passadas. Variações extraordinárias devem ser analisadas e substituídas por valores médios. O tamanho dos períodos de consolidação dos dados (mensal, trimestral) influencia na escolha da técnica adequada de previsão. ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DAS PREVISÕES 1.Definir os objetivos da previsão:

Para que uso? Quais produtos? Grau de acuracidade? Importância?

2. Coletar e analisar os dados históricos para escolher a técnica de previsão adequada 3. Escolher a técnica de previsão adequada:

Analisar o custo / acuracidade Disponibilidade de dados históricos Disponibilidade de recursos computacionais Experiências passadas com as técnicas Tempo disponível para realizar previsão Período de planejamento para o qual será feita a previsão

4. Aplicar a técnica escolhida para previsão 5. Monitorar a previsão da demanda através da demanda real

À medida que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real, deve-se monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros



empregados ainda são válidos. Em situações normais, um ajuste nos parâmetros do modelo, para que reflita as tendências mais recentes, é suficiente.

TÉCNICAS DE PREVISÃO As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos:

As técnicas QUALITATIVAS privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente; estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos;

Opinião da Força de Vendas Desenvolver previsões com base na opinião do pessoal envolvido diretamente com as vendas pode ser uma alternativa atraente. Afinal de contas, esse pessoal tem contato diário tanto com os produtos da empresa como com os consumidores. Conhecem o desenvolvimento histórico dos produtos e percebem as evoluções do mercado. Alguns problemas podem aparecer, no entanto. O pessoal de vendas pode não distinguir muito bem entre o que os clientes gostariam de fazer e o que eles realmente farão. Podem também ser muito influenciados por eventos de um passado recente. Se as vendas têm sido boas, talvez tendam a superestimar a demanda; se têm sido ruins, talvez tendam a subestimá-la. Além de tudo, naqueles casos em que as previsões são usadas para fixar cotas mínimas de vendas para cada vendedor ou equipe de vendedores, cria-se um evidente conflito de interesses, onde talvez seja interessante aos vendedores projetar baixas estimativas da demanda.

Pesquisas Junto a Consumidores A lógica de se tomar a opinião dos consumidores liga-se ao fato de que no fundo são eles que determinam a demanda. Muito frequentemente, o número de consumidores potenciais é excessivo para que se pesquise a opinião de cada um em particular. Nestes casos, procede-se por amostragem, conduzindo-se o que se chama comumente de pesquisas de mercado. As pesquisas de mercado requerem conhecimentos técnicos especializados e exigem grande cuidado no seu planejamento. Montar a estrutura da pesquisa, os instrumentos de coleta dos dados, o plano de execução e interpretar os resultados pede a presença de profissionais do assunto. Tomados os devidos cuidados, entretanto, e possuindo a empresa os recursos financeiros e/ou humanos para levar a bom termo a pesquisa de mercado, o método pode e geralmente dá resultados compensadores.

O Método Delphi O método Delphi consiste na reunião de um grupo de pessoas que devem opinar sobre certo assunto, dentro de regras determinadas para a coleta e a depuração das opiniões. O método foi usado pela primeira vez em 1948 pela RAND Corporation, para avaliar o impacto potencial de um ataque à bomba atômica sobre os Estados Unidos. A partir daí, sua aplicação estendeu-se a outras áreas, particularmente na previsão tecnológica, ou seja, na avaliação de mudanças na tecnologia existente e seu impacto sobre a organização. Envolvem geralmente situações de longo prazo, onde os dados são escassos ou mesmo inexistentes, sendo o julgamento pessoal uma das poucas alternativas abertas à previsão. Aliás, o nome Delphi deriva do oráculo de Delfos, na Grécia antiga, que supostamente tinha condições de prever eventos futuros.



O comitê Delphi é formado inicialmente com as pessoas que participarão do processo; esses participantes, evidentemente, são especialistas no assunto em pauta e/ou em assuntos correlatos. Para que uma personalidade não se sobreponha à outra, as opiniões são expressas independentemente, por exemplo, através de um questionário preestabelecido. Um sumário das opiniões é então preparado e distribuído ao grupo, dando-se atenção particular àquelas opiniões significativamente divergentes da média do grupo. Pergunta-se aos participantes se desejam rever suas previsões a luz dos novos resultados. Esse procedimento é repetido algumas vezes até que o grupo chegue a opiniões que não sejam muito variadas. Esse consenso se for possível, será atingido por volta da terceira ou quarta rodada do método. Como qualquer outro método, é possível apontar vantagens e desvantagens. Talvez a principal vantagem seja a de que o método Delphi permite obter opiniões pessoais sem que haja interações dentro do grupo, as quais poderiam distorcer os resultados. Entretanto, o método é muito sensível à qualidade do instrumento de coleta de opiniões: como o contato pessoal é evitado, não há mecanismos para se debater a eventual ambiguidade de algumas questões.

As técnicas QUANTITATIVAS envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de

opiniões pessoais ou palpites; empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura; podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas baseadas em séries temporais, e as técnicas baseadas em correlações.

TÉCNICAS DE ESTUDO DO TRABALHO Taylor verificou que os funcionários obtinham o conhecimento para execução de suas tarefas do trabalho através da observação de funcionários mais experientes. Ele notou que este fato resultava em diferentes métodos empregados na execução da mesma tarefa. Sempre há técnicas e ferramentas melhores que as demais. Estas técnicas e ferramentas podem ser encontradas, analisadas e aperfeiçoadas de forma científica através de um estudo de tempos e movimentos, substituindo métodos empíricos por métodos científicos. Dessa forma é possível estabelecer um padrão para a organização através de uma pesquisa. Isto foi chamado de Organização Racional do Trabalho (ORT). Segundo Taylor, os operários não tinham competência, nem formação ou meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer de forma científica o método ou ferramenta mais eficiente. Os supervisores deixavam sob a responsabilidade dos seus subordinados a escolha da melhor técnica de execução do trabalho. O instrumento básico de racionalização do trabalho é o estudo de tempos e movimentos. O trabalho é mais bem executado e de forma mais econômica através da análise do trabalho. Isto é através da divisão e subdivisão dos movimentos de uma tarefa. Taylor percebeu que a decomposição das tarefas em seus movimentos permitia a sua análise e a sua reprodução em uma série ordenada de movimentos. Os movimentos inúteis eram eliminados, enquanto os úteis eram simplificados. Esta análise era seguida de estudos de tempos e movimentos.



Este estudo verificava o tempo médio que cada operário levava para executar uma determinada tarefa. A este tempo médio eram adicionados os tempos mortos e elementares (esperas, saídas dos operários para resolução de outros assuntos) formando o chamado tempo padrão. Dessa maneira era padronizado o método de trabalho, assim como passava a existir uma referência de tempo de execução. É sabido que suas principais vantagens são:

1. Elimina movimentos inúteis e os substitui por outros mais eficazes; 2. Racionaliza a seleção e treinamento de pessoas; 3. Melhora a eficiência do operário e o rendimento da produção; 4. Distribui uniformemente o trabalho, para não haver falta ou excesso do mesmo; 5. Oferece uma base para salários e bonificações.

Os seus objetivos são:

1. Eliminação do desperdício de esforço humano; 2. Adaptação dos funcionários às suas tarefas; 3. Treinamento dos operários para melhor adequação aos seus trabalhos; 4. Maior especialização em suas atividades; 5. Estabelecimento de normas de execução de trabalho.

O Estudo do Trabalho pode ser separado em dois componentes: O Estudo do Método e o Estudo da Medida do Trabalho. Esses dois componentes do estudo do trabalho são complementares. O British Standart 3138. A Glossary of Terms Used in Work Study, apresenta as seguintes definições:

Estudo do Método: é o registro sistemático e a análise de métodos existentes de realização do trabalho e comparações com novos métodos propostos, junto com a avaliação de métodos mais eficazes e mais fáceis.

Estudo da Medida do Trabalho: é a aplicação de técnicas designadas para estabelecer o tempo

para um trabalhador qualificado realizar um trabalho específico a um nível definido de desempenho

ESTUDO DA MEDIDA DO TRABALHO ESTUDO DO MÉTODO

Necessidade de Mão de Obra Arranjo Físico (Lay-Out)

Capacidade de Máquinas Movimentação de Materiais

Balanceamento de Linha Projeto de Ferramentas

Programas de Produção Projeto de Produto

Previsão de Entrega de Produtos Padrões de Qualidade

Sistema de Custos Projeto de Processo

O ESTUDO DO TRABALHO E A PRODUTIVIDADE Vários fatores influem para um aumento contínuo dos custos industriais: aumento no preço da mão de obra; materiais; máquinas e equipamentos; energia; “criação” de trabalho desnecessário; crescimento de serviços por imposições legais e internas; etc.



Entretanto, os preços de venda, geralmente não sobem na mesma proporção devido às condições cada vez mais competitivas do mercado, portanto para manter ou aumentar o lucro, é necessário reduzir os custos, e uma das soluções possíveis é aumentar a Produtividade. O primeiro passo para aumentar a produtividade consiste em determinar como é empregado o tempo de trabalho e adotar medidas corretivas para reduzir o tempo inativo. Apesar da simplicidade de aplicação baseia-se em rigorosos conceitos matemáticos e estatísticos que permitem obter resultados confiáveis. A técnica é muito fácil de ser aplicada, pois não exige nenhum equipamento especial. Usualmente se observa muitas pessoas e/ou máquinas simultaneamente, podendo ser usados vários observadores. CLASSIFICAÇÃO DOS TRABALHOS

MUITO LEVE É o serviço repetitivo e invariável, com pequena responsabilidade de segurança e qualidade, trabalho que não requer decisões. Exemplo: Auxiliar de Montagem, Auxiliar de Linha.

LEVE É o trabalho repetitivo com poucas variações, pequena responsabilidade de segurança e

qualidade. Exemplo: Revisor, Operador que opera máquinas diferentes simultaneamente.

MÉDIO Trabalho com poucas repetições, acionamento de painéis, controle e válvulas, com responsabilidade sobre qualidade e segurança. Exemplo: Operador de máquina de corte, Operador de empilhadeira.

PESADO Trabalho que exige cálculos, manuseio de aparelhos de medição, responsabilidade

sobre segurança e qualidade. Requer tomada de decisões para a execução do trabalho. Exemplo: Operador de caldeira, Inspetor de qualidade.

MUITO PESADO Trabalho altamente qualificado, manuseio de instrumentos de precisão, exige

raciocínio rápido para tomar decisões. Responsabilidade sobre qualidade e segurança de pessoal e equipamentos. Exemplo: Engenheiro, Gerente de Materiais, Encarregado de Produção.

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL Manutenção é o ramo da Engenharia que visa manter, por longos períodos, os ativos fixos da empresa em condições de atender plenamente a suas finalidades funcionais. Volta-se para a preservação de máquinas, equipamentos, instalações gerais e edificações, procurando obter de cada um o maior tempo de vida útil possível e eliminar paralisações quando estiverem sendo chamados a operar. Consiste num grande erro o funcionamento de equipamentos em estado inadequado de manutenção. Essa prática eleva custos, às vezes mais do que aqueles possíveis de mensurar. TIPOS DE MANUTENÇÃO Visando otimizar a realização dos serviços, a manutenção pode ser separada em:



• Mecânica; • Elétrica; • Serviços gerais.

OBJETIVOS DA MANUTENÇÃO Acompanhar o desempenho elétrico e mecânico dos equipamentos envolvidos na produção, maximizando sua vida útil e minimizando tempo de parada por ocasião do trabalho; Elaborar controles que registrem anormalidades e ocorrências com as máquinas, visando identificar tipo e frequência dos problemas mais comuns e possibilitando correção antecipada. O reparo deve ocorrer em tempo hábil e permitir retorno do bem ao fim a que se propõe sem prejuízo ao processo;

Efetuar lubrificações, consertos e reformas nos equipamentos;

Selecionar, dentro de uma abordagem técnica, insumos a serem utilizados (graxas, óleos, etc), programando suprir na quantidade necessária à plena funcionalidade do processo. Deve também abastecer com peças de reposição;

Primar por qualidade nos serviços executados, garantindo o uso contínuo e a operação dos

equipamentos e das instalações. MANUTENÇÃO CENTRALIZADA X MANUTENÇÃO DESCENTRALIZADA A decisão em adotar uma manutenção centralizada ou descentralizada é função das condições operacionais e administrativas existentes. Manutenção Centralizada

Todas as operações são planejadas e dirigidas por departamento único. As oficinas são também centralizadas e as equipes de manutenção atendem todos os setores ou unidades de operação. Setores de staf, como projetos, orçamentos, custos e planejamento fazem parte do departamento que, usualmente, é dirigido por um gerente, em posição hierárquica igual ao gerente de produção. Ambos estão subordinados neste esquema ao diretor de produção. Havendo uma boa coordenação de pessoal, esse tipo de manutenção pode reduzir os custos, graças ao melhor aproveitamento dos serviços centralizados, evitando-se a duplicação por setores ou unidades de operação. Porém, será básico ao êxito deste esquema o perfeito entrosamento entre a manutenção e a produção, pois poderá muitas vezes reclamar a produção, a retirada de equipamento de serviço, já que as decisões a este respeito estão agora com a manutenção. Um departamento centralizado permite também uniformizar rotinas e garante melhor aproveitamento de pessoal, tanto na manutenção das áreas como nas oficinas. Em caso de menor atividade, o pessoal pode ser aproveitado na execução de reformas de máquinas, produção de peças sobressalentes e outras tarefas. A manutenção centralizada em grandes instalações industriais possui um centro de controle, que comanda e despacha todas as solicitações de serviço, emitindo as respectivas ordens de serviço à manutenção.



Em empresas pequenas e médias, a manutenção usualmente é do tipo centralizado, pois é às vezes justificável e mesmo desejável que a manutenção dependa da produção. O chefe de produção, além de conhecer todos os problemas de linha, deve também possuir profundo conhecimento técnico acerca das máquinas de que dispõe, para poder aproveitá-las adequadamente. Nestas indústrias, portanto, é possível combinar a capacidade organizadora de um chefe ou supervisor de linha com os requisitos da manutenção.

Manutenção Descentralizada

Também denominada “manutenção por áreas”, preconiza a divisão da fábrica em áreas ou setores, cada um dos quais fica sob os cuidados de um grupo de manutenção. No caso de serviços de natureza muito diversa, como manutenção de fornos, laminação e usinagem, por exemplo, pode tornar-se mais racional a especialização de equipes para serviços e sua consequente descentralização. Possui as seguintes características:

A localização física da manutenção faz-se junto a cada unidade, assim como o estoque

de peças de reposição; A manutenção de área recorre à ajuda do próprio pessoal da produção em caso de

necessidade; O superintendente de cada área é responsável pelas decisões relativas à manutenção,

inclusive a determinação da prioridade de execução; O trabalho a ser executado nas próprias oficinas de manutenção da unidade possui

limitações e, portanto, determinados trabalhos terão que ser enviados a oficinas fora da área.

De modo geral, o pessoal necessário a uma manutenção por áreas é maior do que para a manutenção centralizada. As decisões quanto a paradas de equipamentos por longos períodos devem ser tomadas no nível mais elevado da produção, pois há sempre a tendência, por parte dos responsáveis pela produção, de protelar ou minimizar reparos que determinam a sua paralisação. FORMAS DE EXECUÇÃO DA MANUTENÇÃO Manutenção Emergencial (ou corretiva) A mais primitiva das formas de efetuar manutenção e ainda hoje não foi de todo eliminada do dia-a-dia das indústrias. Trata-se da manutenção realizada somente após os equipamentos apresentarem falhas de operação, quando então a equipe corrige às pressas os defeitos, colocando-os novamente em operação. Por isso é chamada de “emergencial”. É um trabalho de socorro, não há nenhuma organização antecipada (planejamento). Como são realizadas as pressas, pode ter, como consequência, serviços de baixa qualidade.



A manutenção corretiva normalmente está associada a custo elevado. Os equipamentos, ao pararem de repente, interrompem bruscamente o processo produtivo, acarretando perda de produção e má utilização de horas-máquina e mão-de-obra. Como os recursos não são bem utilizados, a produtividade cai. Manutenção Preventiva Diferencia-se da emergencial por já dispor de planejamento que direciona a equipe de manutenção. Caracteriza pela inspeção periódica realizada junto aos equipamentos, obedecendo a um plano previamente estabelecido. Um grupo de manutenção realiza inspeção, anota as máquinas que apresentam algum problema ou aquelas cujas operações estão se afastando do padrão. Tão logo interrompam as atividades do período, os equipamentos são consertados, evitando assim que alguma parada obstrua o processo. O responsável pela manutenção, antes das paradas, previne-se de insumos, ferramentas e pessoas adequadas ao serviço a ser executado. Com tais procedimentos as manutenções emergenciais são reduzidas a níveis menores. A manutenção preventiva, portanto, mantém estreito acompanhamento dos equipamentos, realizando inspeções regulares e lubrificações planejadas. Ela atinge a perfeição por meio da realização da manutenção de forma sistemática, que se caracteriza por exigir controle mais acirrado dos problemas, sendo necessário registro de todos eles, para encontrar a frequência com que se repetem. Como exemplo, suponhamos um rolamento cuja substituição se faz em prazos regulares. A primeira substituição ocorre em 1º de julho, a segunda em 2 de setembro e a seguinte em 4 de novembro. Há, portanto troca de rolamento a cada intervalo aproximadamente de dois meses. A manutenção, sabendo dessa repetição regular, antecipa-se ao problema e efetua a substituição da peça pouco antes de completar os 60 dias de vida esperada. Essa é a manutenção sistemática, feita em intervalos regulares e baseada no ciclo de trabalho do equipamento. Manutenção Preditiva É a que:

Analisa as vibrações mecânicas ou que ausculta os equipamentos; Identifica os considerados fora do normal; Providencia correção.

É um diagnóstico precoce dos problemas que estão por acontecer, aliado a um estreito sistema de planejamento e controle. Como exemplo, pode-se citar a leitura da composição dos gases que saem do escapamento do motor de um carro, visando identificar o estado de funcionamento dele. Outro exemplo é a observação de um rolamento em operação, quando se procura auscutar suas vibrações e a partir delas concluir se está ou não em condições de uso adequado.



TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL Na busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participação dos empregados, surgiu a TPM, em 1970, no Japão. Nessa época era comum:

Avanço na automação industrial; Busca em termos de melhoria da qualidade; Aumento da concorrência empresarial; Emprego do sistema ‘just-in-time”; Maior consciência de preservação ambiental e conservação de energia; Dificuldades de recrutamento de mão de obra para trabalhos considerados sujos, pesados ou

perigosos; Aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente.

Os cinco pilares da TPM são as bases sobre as quais se baseia um programa de TPM, envolvendo toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeito zero, falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade. Os cinco pilares são representados por:

a) eficiência; b) auto-reparo; c) planejamento; d) treinamento; e) ciclo de vida.

Os cinco pilares são baseados nos seguintes princípios:

Atividades que aumentam a eficiência do equipamento. Estabelecimento de um sistema de manutenção autônomo pelos operadores. Estabelecimento de um sistema planejado de manutenção. Estabelecimento de um sistema de treinamento objetivando aumentar as habilidades técnicas

dos operadores. Estabelecimento de um sistema de gerenciamento do equipamento.

OBJETIVOS DA TPM: O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais (máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e em termos humanos (aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes). A meta ser alcançada é o rendimento operacional global. As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos:

Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária. Capacitar os mantenedores a serem polivalentes. Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manutenção, isto é; o

“ideal” da máquina descartável.



Incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimento

Eliminar as seis grandes perdas:

1. Perdas por quebra. 2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem. 3. Perdas por operação em vazio (espera). 4. Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal. 5. Perdas por defeitos de produção. 6. Perdas por queda de rendimento.

Aplicar as cinco medidas para obtenção da “quebra zero”:

1. Estruturação das condições básicas. 2. Obediência às condições de uso. 3. Regeneração do envelhecimento. 4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia). 5. Incrementar a capacitação técnica.

CUSTO DE MANUTENÇÃO Em diversas oportunidades foi dito que o objetivo da administração da produção é otimizar, reduzindo custos operacionais ao mínimo possível. A manutenção é um segmento industrial que, quando desorganizado, traz um componente de custo desproporcional à estrutura da empresa. Por isso, requer atenção especial dos dirigentes. Hábitos que conduzem a Menores Custos

Usar equipamentos uniformes, permitindo peças de reposição comuns e formação de mão de obra única na manutenção das máquinas;

Treinar pessoal, qualificando-o na manutenção adequada das máquinas operatrizes e de apoio;

Utilizar óleos e graxas compatíveis com os serviços executados, principalmente relacionados á

temperatura de trabalho;

Decidir pelo serviço adequado. Substituir, quando necessário; reformar, quando for o caso;

Obedecer à capacidade dos equipamentos. Jamais excedê-la;

Manter plano de lubrificação e inspeção coerente com o ritmo da indústria. Custo da Manutenção Própria x Custo da Manutenção Terceirizada Visando ainda à racionalização, há empresas que adotam sistema de manutenção próprio, enquanto outras preferem contratar serviços de terceiros (terceirização). A manutenção prestada por terceiros pode ser realizada em toda a fábrica, que assim entregaria a empresas especializadas os seus serviços de manutenção, ou então em parte dela, confiando a terceiros



algum trabalho para o qual não disponha de pessoal habilitado e cujos defeitos ocorram esporadicamente, não compensando manter equipe própria. Desempenho da Produção X Custos A manutenção ganha importância maior quando se sabe que as indústrias trabalham buscando eficiência máxima, pois o ganho de mercado está relacionado com a produtividade conseguida no desempenho da produção. HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO O que é higiene e segurança do trabalho? Higiene do trabalho é um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. A higiene do trabalho tem caráter eminentemente preventivo, pois objetiva a saúde e o conforto do trabalhador, evitando que adoeça e se ausente provisória ou definitivamente do trabalho. Os principais objetivos são:

Eliminação das causas das doenças profissionais Prevenção de agravamento de doenças e de lesões Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do

ambiente de trabalho O programa de Higiene no Trabalho envolve:

1. Ambiente físico de trabalho: Todo o ambiente que circunda as atividades diárias. 2. Ambiente psicológico: os relacionamentos humanos agradáveis, tipos de atividade agradável e

motivadora, estilo de gerência democrático e participativo e eliminação de possíveis fontes de estresse.

3. Aplicação de princípios de ergonomia: máquinas e equipamentos adequados às características humanas, mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.

4. Saúde ocupacional: ausência de doenças por meio da assistência médica preventiva. Prevenção de riscos à saúde

Químicos - intoxicações, dermatoses, alergias Físicos - ruídos, temperaturas extremas, esforços excessivos. Biológicos - microorganismos, contaminações, contágios.

SEGURANÇA DO TRABALHO Conjunto de normas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas usadas para prevenir acidentes, seja instruindo/convencendo pessoas da implementação de práticas preventivas.



CLASSIFICAÇÃO DE ACIDENTES

Incapacitante Acidente do trabalho que resulta em incapacidade permanente total ou parcial, em incapacidade total por tempo limitado ou ainda em morte.

Sério Acidente do trabalho que resulta no impedimento do funcionário de exercer, pelo menos, uma das atividades da sua função (restrição da função).

Relatável Acidente do trabalho em que a lesão sofrida pelo acidentado não impede que o mesmo exerça todas as atividades de sua função.

Trajeto Acidente do trabalho que ocorre no percurso da residência para o local de trabalho ou deste para aquela, qualquer que seja o meio de locomoção utilizado, inclusive veículo de propriedade do acidentado.

Incidente Evento que embora não ocasione lesões ou danos materiais, tenha apresentado potencial para tal.

Danos materiais Evento que resulta em perdas materiais para a empresa.

Lar/Lazer Acidente que ocorre com o funcionário em sua residência ou durante uma atividade de lazer, que implique no seu afastamento de trabalho. POR QUE USAR EPI's EPI’s são ferramentas de trabalho, dispositivo ou produto de uso individual que visam a proteção do trabalhador quando exposto aos agentes ambientais: Físicos, Químicos, Biológicos. Protegendo assim, a sua saúde. Funções do EPI O EPI não evita o acidente, mas pode evitar suas consequências:

Diminuindo sua gravidade; Impedindo lesões; Protegendo contra as doenças ocupacionais.

Utilização do EPI: Em exposição direta a riscos não controláveis por outros meios.

Em exposição a riscos apenas parcialmente controlados por outros recursos técnicos. Provisoriamente, enquanto não se instala ou não se dispõe de outros equipamentos que

impeçam o contato com o fator de risco. Em casos de emergências.



Reflexão:

A Segurança deverá ser parte integrante de todos os trabalhos, sendo de responsabilidade de todos, pois nada pode reviver um homem, mas algo pode mantê-lo vivo.

VÍDEOS INTERESSANTES: http://www.youtube.com/watch?v=opQtVj12i3s&feature=fvsr

http://www.youtube.com/watch?v=UxLzPhm4_Rs&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=QhU2X1z2HK0

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