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Pós-Graduação em Ciência da Computação
“ADOÇÃO DA INOVAÇÃO EM MODELOS DE NEGÓCIOS ESTABELECIDOS: UM ESTUDO DE
CASO EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO”
Por
EDUARDO MENEZES PIRES
Dissertação de Mestrado
Universidade Federal de Pernambuco [email protected]
www.cin.ufpe.br/~posgraduacao
RECIFE/2016
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
CENTRO DE INFORMÁTICA
PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO
EDUARDO MENEZES PIRES
“ADOÇÃO DA INOVAÇÃO EM MODELOS DE NEGÓCIOS ESTABELE-CIDOS: UM ESTUDO DE CASO EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO"
ESTE TRABALHO FOI APRESENTADO À PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO DO CENTRO DE INFORMÁTICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO.
ORIENTADOR: RUY JOSÉ GUERRA BARRETTO DE QUEIROZ
RECIFE, 2016
Catalogação na fonte Bibliotecária Monick Raquel Silvestre da S. Portes, CRB4-1217
P667a Pires, Eduardo Menezes
Adoção da inovação em modelos de negócios estabelecidos: um estudo de caso em tecnologia da informação / Eduardo Menezes Pires. – 2016.
122 p.: il., fig., tab. Orientador: Ruy José Guerra Barretto de Queiroz. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de
Pernambuco. CIn, Ciência da Computação, Recife, 2016. Inclui referências e apêndices.
1. Ciência da computação. 2. Empreendedorismo. I. Queiroz, Ruy José Guerra Barretto de (orientador). II. Título. 004 CDD (23. ed.) UFPE- MEI 2016-017
Eduardo Menezes Pires
Adoção da Inovação em Modelos de Negócios Estabelecidos: um Estudo de Caso em Tecnologia da Informação
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciência da Computação da Universidade Federal de Pernambuco, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Ciência da Computação.
Aprovado em: 29/01/2016
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________ Prof. Dr. Cristiano Coêlho de Araújo
Centro de Informática / UFPE
________________________________________________ Prof. Dr. José Carlos Silva Cavalcanti Departamento de Economia / UFPE
________________________________________________ Prof. Dr. Ruy José Guerra Barretto de Queiroz (Orientador)
Centro de Informática / UFPE
Agradecimentos
Agradeço a todas as pessoas que, direta ou indiretamente, contribuíram para a reali-
zação deste trabalho. Agradeço especialmente aos meus pais, por não medirem es-
forços para promover uma educação de qualidade. À minha namorada, à minha famí-
lia e aos meus amigos, por conviverem com os momentos de ausência e me estimu-
larem a ser sempre melhor a cada dia. Aos que fazem o Programa ALI – SEBRAE/PE,
em especial a Guilherme Alves de Santana, pela contribuição na revisão do trabalho.
Por fim, a todos que fazem parte do Grupo de Pesquisa em “Empreendedorismo Ci-
entífico e Inovação com Startups Escaláveis”, em especial ao meu orientador, Prof.
Ruy de Queiroz, pela oportunidade e confiança, e aos meus amigos Rafael Carvalho
e Francisco Pimentel Filho, que dividiram os aprendizados e experiências, possibili-
tando a conclusão do trabalho.
“Não se apaixone por ideias.” (Alexander Osterwalder)
Resumo
Existem muitos estudos sobre inovação em modelos de negócios com startups e gran-
des empresas, mas a realidade das pequenas empresas é bem diferente e requer
uma atenção especial. Neste sentido, o objetivo do trabalho é investigar como uma
pequena empresa estabelecida do segmento de Tecnologia da Informação inova em
seu modelo de negócio ao longo do tempo. Realizamos então um estudo de caso para
identificar os fatores que incidiram sobre o modelo de negócio, sob a ótica dos nove
blocos de construção do Business Model Canvas. Avaliamos também a aplicabilidade
da ferramenta com relação às facilidades e dificuldades do processo de elaboração,
à completude da ferramenta e às oportunidades futuras de inovação a partir do Can-vas. O fator mais importante foi a inovação aberta, pois, além de manter o foco no
negócio principal, a pequena empresa conseguiu responder às necessidades do mer-
cado mais rapidamente e manteve os clientes engajados com a inovação. É essencial
construir um ambiente interno capaz de fomentar a inovação e disseminar a visão
sistêmica do negócio com toda a equipe, usando o Canvas como ferramenta auxiliar
e permitindo à empresa se relacionar com agentes externos (institutos de pesquisa,
grandes e pequenas empresas, startups). As boas parcerias incentivam o crescimento
da empresa, gerando benefícios para ambos os lados e promovendo uma solução
mais completa para o cliente.
Palavras-chave: Inovação. Modelo de Negócio. Business Model Canvas. Inovação
Aberta.
Abstract
There are many studies on business model innovation with startups and big corpora-
tions but the scenario for small businesses is quite different and requires special atten-
tion. The objective of this study is to investigate how an established small company of
Information Technology innovates on its business model over time. To do this, we con-
ducted a case study to identify the factors that impacted on the business model, from
the perspective of nine building blocks of Business Model Canvas. We also evaluated
the applicability of the tool related to strengths and difficulties of the drafting process,
tool completeness and future opportunities of innovation from the Canvas. The most
important factor was the open innovation, because in addition to keep the focus on the
core business, the small business can respond to market needs faster and keeps cus-
tomers engaged with innovation. It is essential to build an internal environment capable
of fostering innovation and spreading to the whole team a systematic view of business,
using Canvas as assistant tool and enabling the company to relate to external stake-
holders (research institutions, big and small companies, startups). The good partner-
ships encourage the growth of the company while creating benefits to both and provid-
ing a complete solution to customers.
Keywords: Innovation. Business Model. Business Model Canvas. Open Innovation.
Lista de Figuras
Processo de busca e execução do modelo de negócio de uma startup. .................. 15
Classificação da inovação com relação ao impacto. ................................................ 27
Os tipos de inovação motivados por tecnologia e propósito. .................................... 29
Processo de inovação a partir do modelo fechado e aberto. .................................... 31
Modelos para inovação aberta em pequenas empresas. ......................................... 32
Modelo do Radar da Inovação. ................................................................................. 35
Evolução das médias das empresas do segmento de TI em Londrina. ................... 39
Ciclo de valor do modelo de negócio. ....................................................................... 42
Ontologia do modelo de negócio. ............................................................................. 44
Canvas do Business Model Generation. .................................................................. 51
Modelo desintegrado de inovação aberta. ................................................................ 52
Evolução do modelo de negócio ao longo do tempo. ............................................... 56
Formas de relacionamento entre dois modelos de negócio. .................................... 57
Matriz Produto x Mercado para estratégias de inovação em negócios. ................... 58
Modelo do gerenciamento de inovação enxuta. ....................................................... 59
Plano de atividades de pesquisa. ............................................................................. 66
Desenho da pesquisa. .............................................................................................. 69
Projeto da coleta de dados. ...................................................................................... 70
Gráfico Radar da Inovação aplicado à empresa. ...................................................... 80
Comparação do Radar da Inovação da empresa com outros estudos. .................... 81
Comparação do estudo de caso com uma empresa-destaque. ............................... 82
Canvas do modelo de negócio preenchido para 2015 (T1)....................................... 84
Canvas do modelo de negócio preenchido para 2012 (T0)....................................... 89
Modelo de negócio desintegrado para Produtividade como proposta de valor. ....... 95
Lista de Tabelas
Princípios da Inovação Fechada versus Inovação Aberta. ....................................... 30
As treze dimensões do Radar da Inovação. ............................................................. 36
Evolução do grau da inovação de 50 empresas de TI em Pernambuco. ................. 40
Definições de modelo de negócio. ............................................................................ 41
Lista de pessoas e papéis a serem entrevistados. ................................................... 71
Categorização dos aspectos a serem coletados. ..................................................... 72
Relação entre os papéis dos entrevistados e os respectivos cargos na empresa. ... 77
Resultado das dimensões do Radar da Inovação para a empresa. ......................... 78
Resultados da avaliação do modelo de negócio pelo empresário. ........................... 96
Resultado da análise das ameaças ao modelo de negócio da empresa. ................. 97
Resumo dos fatores que contribuíram para a inovação no modelo de negócio. .... 102
Correlação entre os fatores que conduzem à inovação. ........................................ 103
Relação entre as dimensões do Radar da Inovação e o BMC. .............................. 105
Lista de Abreviaturas e Siglas
BMC Business Model Canvas
GEM Global Entrepreneurship Monitor
MPE Micro e Pequena Empresa
OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
PMV Produto Mínimo Viável
TI Tecnologia da Informação
Sumário
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 13
1.1 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................................................ 13 1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO ................................................................................................................. 16 1.3 METODOLOGIA .............................................................................................................................. 17 1.4 ORGANIZAÇÃO DO DOCUMENTO ..................................................................................................... 18
CAPÍTULO 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 19
2.1 INOVAÇÃO ..................................................................................................................................... 20 2.1.1 Definição .......................................................................................................................... 20 2.1.2 Tipos de Inovação ........................................................................................................... 23 2.1.3 Inovação Incremental versus Inovação Disruptiva .......................................................... 26 2.1.4 Inovação Aberta ............................................................................................................... 30 2.1.5 Radar da Inovação .......................................................................................................... 34
2.2 BUSINESS MODEL GENERATION ..................................................................................................... 40 2.2.1 Definição de Modelo de Negócio ..................................................................................... 41 2.2.2 Os Nove Blocos de Construção....................................................................................... 43
2.2.2.1 Segmentos de Clientes ............................................................................................................... 45 2.2.2.2 Proposição de Valor .................................................................................................................... 45 2.2.2.3 Canais ......................................................................................................................................... 45 2.2.2.4 Relacionamento com Clientes ..................................................................................................... 46 2.2.2.5 Fluxo de Receitas ........................................................................................................................ 47 2.2.2.6 Atividades-chave ......................................................................................................................... 47 2.2.2.7 Recursos-chave .......................................................................................................................... 48 2.2.2.8 Parceiros-chave .......................................................................................................................... 49 2.2.2.9 Estrutura de Custos ..................................................................................................................... 49
2.2.3 Aplicação da Ferramenta BMC nas Empresas ............................................................... 50 2.2.4 Inovação em Modelos de Negócio .................................................................................. 54
2.3 TRABALHOS RELACIONADOS .......................................................................................................... 60 CAPÍTULO 3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 63
3.1 TIPO DA PESQUISA......................................................................................................................... 63 3.2 PROJETO DA PESQUISA .................................................................................................................. 66 3.3 COLETA DE DADOS ........................................................................................................................ 70
3.3.1 Ferramenta Business Model Canvas .............................................................................. 72 3.3.2 Adoção da Inovação no Modelo de Negócio ................................................................... 74 3.3.3 Identificação de Oportunidades Futuras .......................................................................... 74
CAPÍTULO 4 ANÁLISE DO CASO ...................................................................................................... 75 4.1 DESCRIÇÃO DO CASO .................................................................................................................... 75 4.2 RADAR DA INOVAÇÃO ..................................................................................................................... 78 4.3 BUSINESS MODEL CANVAS ............................................................................................................. 83
4.3.1 Entendimento da Ferramenta .......................................................................................... 86 4.3.2 Plano de Negócios ........................................................................................................... 86 4.3.3 Processo de Elaboração .................................................................................................. 87 4.3.4 Completude da Ferramenta ............................................................................................. 87
4.4 INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIOS ............................................................................................ 88 4.4.1 Oferta ............................................................................................................................... 89
4.4.2 Clientes ............................................................................................................................ 90 4.4.3 Viabilidade Financeira ..................................................................................................... 92 4.4.4 Infraestrutura.................................................................................................................... 93 4.4.5 Inovação Aberta ............................................................................................................... 93
4.5 OPORTUNIDADES FUTURAS DE INOVAÇÃO ....................................................................................... 95 4.5.1 Avaliação do Modelo de Negócio .................................................................................... 96 4.5.2 Ameaças .......................................................................................................................... 97 4.5.3 Oportunidades ................................................................................................................. 98
CAPÍTULO 5 CONCLUSÃO ............................................................................................................... 100
5.1 DISCUSSÕES ............................................................................................................................... 104 5.2 LIMITAÇÕES E LIÇÕES APRENDIDAS .............................................................................................. 107 5.3 TRABALHOS FUTUROS ................................................................................................................. 108
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................... 110 APÊNDICE .......................................................................................................................................... 117
13
Capítulo 1 Introdução
1.1 Descrição do Problema
Por definição, as empresas startups são organizações que estão em busca de
um modelo de negócios escalável e repetível (BLANK, 2013a). O caráter escalável
quase sempre leva as soluções a terem bases na tecnologia, com uso de softwares e
sem considerar as fronteiras geográficas como limites. Muitos trabalhos focam na apli-
cação e aprimoramento de ferramentas para validar esses modelos de negócios, de-
vido ao seu potencial de retorno sobre o investimento.
Em sua dissertação de mestrado, Pimentel Filho (2014) realizou um estudo so-
bre a adoção das metodologias mais atuais pelos empreendedores de empresas star-tups. A metodologia de geração de modelos de negócios, o Business Model Genera-tion, foi avaliado por mais de 50 executivos de pequenas empresas durante o processo
de aceleração. O resultado mostrou que a ferramenta Business Model Canvas (BMC)
não permite ter uma visão muito completa do negócio e requer informações adicionais
para realização de um planejamento mais aprofundado, embora facilite na hora de
visualizar e comunicar o modelo de negócios (PIMENTEL FILHO, 2014).
Explorar a aplicação da ferramenta BMC com empresas estabelecidas é tam-
bém uma grande oportunidade para aprimorá-la, tornando-a mais universal. Grandes
empresas, como a Coca-Cola, General Eletric, IBM, Cisco, MasterCard (ALSEVER,
2015; BLANK, 2013b) e, nacionalmente, a Tecnisa, os bancos Bradesco, Itaú e a Porto
Seguro1 tem investido na distribuição do conhecimento do “novo empreendedorismo”
para surgimento de projetos internos que podem vir a se tornar spin-offs ou novas
1 Através da Oxigênio Aceleradora, criada pela Porto Seguro para investir e desenvolver novas startups que tenham negócios em sinergia com o Grupo Porto Seguro. Disponível em http://oxigenioacelera-dora.com.br. Acessado em 24/11/2015.
14
empresas com um grande potencial de crescimento. Mas como se dá esse processo
dentro da realidade das pequenas empresas no Brasil?
Segundo pesquisa do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Em-presas – SEBRAE realizada em 2004, 99% das empresas do país são de micro e pequeno porte. Essas empresas representam quase 70% dos postos de trabalho do setor privado, além de representar 20% do PIB. Essa pes-quisa, também confirmou que as micro e pequenas empresas vêm alcan-çando uma participação cada vez maior na economia, destacando-se como geradoras de ocupação e renda, contribuindo de forma crescente para o au-mento do Produto Interno Bruto – PIB. (CASTALDO, 2007, p. 11).
Essas empresas são em geral pequenos negócios tradicionais que movimen-
tam a economia e geram empregos. E mesmo para empresas em mercados tradicio-
nais, a inovação surge como um critério de sustentabilidade muito importante.
O empreendedorismo de base tecnológica tem um enorme poder de mudar a
realidade da sociedade ao redor do mundo e a penetração das pequenas empresas
nos leva a ter um interesse especial sobre como viabilizar metodologias de inovação
dentro desses mercados tradicionais. Quando existe uma ruptura em um mercado
tradicional, a disrupção, existe a criação de inúmeras oportunidades, reduzindo os
custos e democratizando o acesso a melhor qualidade de vida (CHRISTENSEN;
JOHNSON; HORN, 2010).
São muitos os trabalhos que avaliam a aplicação de ferramentas de modela-
gem de negócio através do Canvas em candidatos a empreendedores, startups inde-
pendentes e “startups corporativas”. Porém, faltam pesquisas aplicadas com peque-
nos empresários já estabelecidos, que precisam dividir as atividades de inovação com
as atividades de suporte e manutenção da empresa. Muitas vezes, o empresário não
consegue priorizar a implementação da inovação, o que gera como consequência a
falta de criação de novos modelos de negócios para a empresa.
A principal diferença conceitual entre startups e empresas estabelecidas é que
as primeiras estão em busca de um modelo de negócios, enquanto que as segundas
já possuem um modelo em execução (RIES, 2011). Ries ainda define a fase de tran-
sição como a que separa essas duas etapas a partir de três marcos: modelo de negó-
cios encontrado e validado, ajuste do produto ao mercado (do inglês, product market-fit) e modelo de vendas repetível. O processo de evolução de uma startup é apresen-
tado na Figura 1.1. Note que os marcos para a startup tornar-se uma “empresa” (aqui,
empresa estabelecida) é a estabilidade de fluxo de caixa, rentabilidade do modelo de
negócios e a oportunidade para escalar de maneira acelerada.
15
Figura 1.1 Processo de busca e execução do modelo de negócio de uma startup.
Fonte: (RIES, 2011).
O relatório do Global Entrepreneurship Monitor - GEM (2013) define “empreen-
dedores estabelecidos” como aqueles que administram e são proprietários de um ne-
gócio estabelecido, que pagou salários, pró-labores ou qualquer outra forma de remu-
neração aos proprietários por mais de 42 meses. Note que o conceito de empresa
estabelecida utilizada em pesquisas sobre empreendedorismo é diferente do conceito
a partir do olhar da inovação. Para pesquisas em larga escala, como a do GEM, é
necessário definir critérios objetivos, que não tenha margem para indefinições e ques-
tionamentos, como por exemplo, os 42 meses como parâmetro temporal da empresa.
Segundo o mesmo relatório, o Brasil está em quarto lugar dos países impulsionados
pela eficiência, com uma taxa de 15,4% de empreendedores estabelecidos, ficando
atrás de Tailândia, Indonésia e Equador (GLOBAL ENTREPRENEURSHIP
MONITOR, 2013).
16
1.2 Objetivos do Estudo
Segundo Robert Yin (2003), a etapa de definição das questões de pesquisa é
o passo mais importante na elaboração de um estudo de pesquisa. É a partir delas
que o projeto de pesquisa é planejado, estruturado e os limites de estudo são anali-
sados. Diante dos diversos estudos da aplicação da ferramenta Business Model Can-vas (BMC) em empresas startups (CARRASCO et al., 2014; LEBRASSEUR; ZANIBBI;
ZINGER, 2003; MORÉ; TEIXEIRA; GONÇALO, 2015; NAGAMATSU; BARBOSA;
REBECCHI, 2013; OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010; PLEHN-DUJOWICH, 2010),
procuramos entender como se dá o processo de inovação de uma empresa de base
tecnológica com um modelo de negócios já estabelecido, considerando a aplicabili-
dade da ferramenta Canvas para inovação. Definimos, portanto, a seguinte questão
de pesquisa principal para esta dissertação:
Como uma pequena empresa do segmento de Tecnologia da Informação inova em seu modelo de negócio considerando os blocos de construção do Business Model Canvas?
Ao analisar os limites da pesquisa com relação à inovação em modelos de ne-
gócios, podemos ainda fazer outras duas questões secundárias de pesquisa a serem
respondidas neste trabalho, que indicam o que pode ser priorizado nas etapas de
coleta de dados e na análises subsequentes. As respostas para essas perguntas sur-
gem como etapas para alcançar a resposta da questão principal. São elas:
PS1. Qual a aplicabilidade da ferramenta BMC ao modelar negócios de em-presas estabelecidas do segmento de Tecnologia da Informação?
PS2. Como a elaboração do BMC pode gerar oportunidades de ações que vão aumentar o grau de inovação de uma empresa de pequeno porte de Tecnologia da Informação?
Este trabalho, enquanto estudo de caso, buscará explorar: (1) a evolução do
modelo de negócio de uma pequena empresa de Tecnologia da Informação (TI) sob
a ótica do Business Model Canvas (BMC), (2) como a utilização de BMC pode ser útil
para empresas que já estão na fase de execução de modelos de negócio e (3) como
a ferramenta pode se moldar para facilitar a gestão da inovação dessas pequenas
17
empresas, permitindo visualizar as oportunidades de novos negócios. Para atingir es-
ses objetivos, precisamos observar a elaboração do BMC por um empresário e, ao
final, coletar evidências sobre a aplicabilidade da ferramenta ou quais modificações
seriam necessárias para atender à realidade de um micro e pequena empresa (MPE).
1.3 Metodologia
Um estudo de caso é um método de pesquisa qualitativa realizado de forma
empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da rea-
lidade (YIN, 2003). Robert Yin define ainda que essa metodologia é indicada quando
investiga uma questão de pesquisa do tipo “COMO” ou “POR QUE” sobre fenômenos
os quais o pesquisador não possui controle.
A pergunta de pesquisa principal apresentada na seção anterior possui essa
característica porque objetiva analisar quais fatores que levaram uma MPE a inovar
no seu modelo de negócio e como eles incidiram sobre o negócio. Além disso, anali-
samos o comportamento da ferramenta aplicada ao contexto real da pequena em-
presa. Não exige controle sobre eventos comportamentais, ou seja, a metodologia
observa o fenômeno em um cenário real, onde a empresa precisará aplicar as ferra-
mentas necessárias para obter resultados.
Outra razão para a escolha do Estudo de Caso como metodologia é a proximi-
dade com empresas reais, permitindo a observação direta e entrevistas, gerando uma
ampla variedade de evidências. As evidências dão um embasamento mais impessoal
às análises, dado que, a partir da sua obrigação, o viés do pesquisador torna-se me-
nos impactante.
Dentre os tipos de estudos de caso utilizados em pesquisas científicas acadê-
micas, poderíamos ter optado entre fazer um estudo de caso único ou um estudo de
caso múltiplo. Segundo Yin (2003), para o estudo de caso único, faz-se necessário
escolher: (1) um caso decisivo ao testar uma teoria bem-formulada, ou seja, um ex-
perimento decisivo para estudar proposições claras; ou (2) um caso raro ou extremo,
ou seja, com características exploratórias a afim de buscar explicar os fenômenos
incomuns; ou (3) um caso revelador, ou seja, um cenário inédito que tenha potencial
para revelar novas descobertas até então inacessíveis. O caso escolhido, conforme
apresentado na seção 4.1, possui a característica do caso revelador, pois representa
18
um cenário inédito dentro do campo das pesquisas sobre aplicação da ferramenta
Canvas em pequenas empresas do segmento de Tecnologia da Informação.
Existe uma preocupação da academia sobre trabalhos com estudo de caso de-
vido ao alto risco de obter visões tendenciosas do pesquisador ou alteração do con-
texto por intermédio do pesquisador. Especialmente neste trabalho, onde é introduzido
um conceito relativamente novo para as MPEs, existe a preocupação de não haver
alteração da percepção da realidade pelo empresário sobre seu modelo de negócios.
Uma segunda preocupação descrita por Yin (2003) ao utilizar o estudo de caso
é a pouca base para fazer generalizações científicas e os resultados ficarem muito
restritos às mesmas variáveis da empresa analisada. Porém, a metodologia não tem
por objetivo fazer generalização estatística, mas analítica, com base nas teorias for-
muladas. O caso não foi escolhido com critérios estatísticos para servir de amostra-
gem, mas para coletar resultados empíricos dentro do espaço amostral disponível,
que tem sua relevância.
Por fim, atentamos durante todo o trabalho para os seguintes elementos do
estudo de caso exploratório: o que será explorado (What?), o propósito da exploração
(Why?) e os critérios através dos quais julgará a exploração como bem-sucedida
(How?) (YIN, 2003).
1.4 Organização do Documento
No capítulo 2, revisamos a literatura sobre os tópicos que servem como base
para o planejamento e execução de toda a pesquisa: inovação, a ferramenta de mo-
delo de negócio e sua aplicabilidade em pequenas empresas, especialmente no con-
texto de Tecnologia da Informação. O capítulo 3 contém a definição e detalhamento
da metodologia da pesquisa, apresentando as justificativas para a escolha do caso
único, quais critérios foram observados e como a pesquisa foi executada. O capítulo
4 traz as descobertas do estudo de caso, com as evidências coletadas e análises dos
dados. Por fim, o capítulo 5 conclui o trabalho com uma discussão sobre os resultados
encontrados, aprendizados sobre a metodologia e suas limitações e oportunidades
para pesquisas futuras.
19
Capítulo 2 Fundamentação Teórica
O empreendedorismo tem cada vez mais presença no Brasil e no mundo. Ten-
dências de flexibilização do mercado de trabalho, padrões tecnológicos exigentes de
menor densidade de capital e a busca de alternativas por melhores condições de vida
são alguns dos fatores que explicam esse crescimento (GLOBAL
ENTREPRENEURSHIP MONITOR, 2013). Segundo uma pesquisa do SEBRAE feita
em 2004, 99% das empresas do Brasil são microempresas ou empresas de pequeno
porte, ou seja, são aquelas que declaram faturamento até o limite de R$ 3,6 milhões
anuais (SEBRAE, 2011).
O segmento das empresas de pequeno porte (EPP) requer atenção especial.
São as de maior faturamento anual e geram mais empregos (SEBRAE, 2011). Por
isso mesmo, as pequenas empresas são o segmento que apresenta maior possibili-
dade de fazer com que a contribuição dos pequenos negócios na economia nacional
dê um salto, aproximando também nesse quesito o Brasil dos países desenvolvidos
(SEBRAE, 2011).
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), com apoio da Financi-
adora de Estudos e Projetos – FINEP e do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inova-
ção (MCTI), iniciaram em 2000 a Pesquisa de Inovação (PINTEC) para divulgar uma
base de indicadores de inovação no Brasil. No relatório divulgado em 2008, a taxa de
inovação passou de 34,4% no período de 2003 a 2005 para 38,6% entre 2006 e 2008.
Dentre as indústrias que implementaram inovação em produto e/ou processo, a indús-
tria automobilística lidera com uma taxa de 83,2%, seguido pelo setor farmoquímico e
farmacêutico, que cresceram 63,7% no mesmo período. O setor de serviços também
evoluiu, sendo puxado pelo segmento de desenvolvimento e licenciamento de progra-
mas de computador (58,2%), telecomunicações (46,6%) e outros serviços de tecnolo-
gia da informação (46,1%) (NAGAMATSU; BARBOSA; REBECCHI, 2013).
20
Esse número é bastante significativo, quando estamos buscando investigar
como se dá o processo de inovação em empresas de pequeno porte do setor de Tec-
nologia da Informação. Desse cenário, é possível concluir que existe também a ne-
cessidade de estruturar estratégias setoriais e políticas para minimizar as dificuldades
no desenvolvimento da inovação no Brasil, para colocá-lo em uma posição superior
no ranking mundial de inovação (NAGAMATSU; BARBOSA; REBECCHI, 2013).
Antes de iniciarmos o estudo de caso, é necessário fazer uma pesquisa apro-
fundada sobre os aspectos que devem ser observados durante o trabalho em campo
(MARTINS, 2008; YIN, 2003). O alinhamento sobre os conceitos de inovação e mo-
delo de negócio, bem como a apresentação das ferramentas aplicadas é fundamental.
Neste capítulo, serão apresentadas as definições dos temas e pesquisas realizadas
sobre os fundamentos deste trabalho, inovação e modelo de negócio, e como esses
temas se relacionam com a realidade das pequenas empresas no Brasil e no mundo.
2.1 Inovação
2.1.1 Definição
Em 1990, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
(OCDE ou, em inglês, OECD) publicou a primeira edição do Manual de Oslo, com o
objetivo de servir como um guia para coleta e interpretação de dados sobre inovação,
ou seja, uma forma de padronizar conceitos, metodologias e a construção de indica-
dores de pesquisa sobre inovação na indústria (OECD, 2015). A OCDE é uma orga-
nização internacional de 34 países que desejam desenvolver políticas para melhorar
a economia e o bem-estar social das pessoas ao redor do mundo.
Tradicionalmente, apenas inovações tecnológicas eram consideradas dentro
das pesquisas do Manual de Oslo, porém, a terceira edição trouxe definições mais
amplas, considerando também inovações não-tecnológicas, que descreveremos na
subseção 2.1.2.
Inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou signi-ficativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. (OECD, 2005, p. 55).
21
Por definição, todas as inovações devem conter algum grau de novidade, ou
seja, para classificar uma ação como inovação, basta que ela (produto, processo, mé-
todo, etc.) seja nova para a empresa, eliminando a exigência de ser inédita para o
mercado. Por exemplo, se uma empresa A introduz em seu processo produtivo um
novo material, cuja inspiração veio de uma empresa concorrente B, então, segundo o
Manual de Oslo, essa atitude pode ser considerada uma inovação para a empresa A.
Outra definição mais simples é retirada do “The Innovation Playbook” (WEBB e
THOEN, 2010), e define inovação como “o processo de converter novas ideias em
criação de valor, seja com produtos, métodos, serviços, operações ou modelos de
negócio”. Nessa definição surge o conceito de criação de valor, fundamental para que
a inovação seja aceita. Inovação é descrita como o método usado pelas organizações
para criar valor desenvolvendo um novo conhecimento ou usando um conhecimento
já existente de novas maneiras (FREDERICK; LAM; MARTIN, 2014; GANDOTRA,
2010). Além do desenvolvimento de novos produtos ou serviços, as empresas podem
inovar através de novos modelos de negócio, técnicas de gerenciamento ou estruturas
organizacionais.
A empresa pode investir em atividades de criação para desenvolver inovações
internamente – sozinha ou em parceria com outras empresas – ou pode adotar inova-
ções desenvolvidas por outras empresas ou instituições como parte de um processo
de difusão (OECD, 2005). Ambas, criação e adoção de inovações, podem envolver o
aprendizado intensivo, a interação com outros atores ou interações externas mínimas.
A implementação de uma inovação requer um cuidado especial a todos os as-
pectos do negócio. Um grande produto com um péssimo canal de distribuição vai fa-
lhar tanto quanto uma nova tecnologia que não oferece nenhum valor para o cliente
(SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ, 2006). Portanto, Sawhney completa que, ao ino-
var, a empresa deve considerar todas as dimensões de um sistema de negócios (as
dimensões de negócio de Sawhney serão descritas na seção 2.1.5).
Peter Drucker, em 1985, definiu a inovação como sendo um processo que pode
ser apresentado, aprendido e praticado como uma disciplina, e não como algo repen-
tino. Ele destaca que a inovação parte de pelo menos uma das sete fontes de oportu-
nidade, com as quais a organização deve estar atenta (DRUCKER, 2006). A primeira
fonte é o “inesperado”, ou seja, embora a inovação não seja repentina, o fator motiva-
dor da inovação pode ser inesperado, como um sucesso inesperado, fracasso ines-
perado ou evento externo à empresa inesperado, sinalizando a existência de uma
22
oportunidade especial. A segunda fonte é a “incongruência” entre a realidade e o que
todos assumem que é ou como deveria ser gera uma oportunidade de inovação. Por
exemplo, a saúde básica deveria ser suficiente para toda a população brasileira, mas
a realidade é bem diferente. Esse cenário gera um ambiente propício à inovação a fim
de solucioná-lo.
A terceira fonte é a “necessidade do processo”, onde qualquer dificuldade em
um processo pode servir de inspiração para uma modificação significativa, que trará
melhorias ao processo e levará à obtenção de melhores resultados. As pessoas que
estão imersas ou envolvidas no processo são as mais atas a identificar as oportuni-
dades (DRUCKER, 2006). A quarta fonte de oportunidades para um produto ou ser-
viço são as “mudanças estruturais no mercado”, alterando as premissas básicas da
indústria ou do mercado, como as preferências e gostos dos consumidores.
O quinto fator motivador são as “mudanças demográficas”. O envelhecimento
da população, a migração geográfica da população, ascensão de poder aquisitivo,
mudanças no tamanho da população, níveis de educação e emprego podem ser fato-
res de oportunidade para inovação dentro de um segmento de mercado. Oportunida-
des de inovação podem surgir ainda quando acontecem “mudanças nas percepções”,
crenças e atitudes da sociedade. Por exemplo, a mudança da percepção das pessoas
sobre sua própria saúde e bem-estar gerou uma oportunidade muito grande para ne-
gócios que até então não existiam, envolvendo estética, alimentação saudável, spas,
e etc.
Por fim, a sétima e última fonte de oportunidade para a inovação compreende
os “novos conhecimentos”. Quando acontecem avanços no conhecimento científico e
não científico, podem ser criados novos produtos e novos serviços. Essa fonte é mais
difícil de controlar e gerenciar, devido ao ser aspecto de imprevisibilidade e indefinição
sobre a aplicabilidade precisa das descobertas. Neste ponto, é importante mencionar
o conceito de inovação de Frederick, Lam & Martin (2014), que relaciona com a cria-
ção de valor.
Uma inovação, na prática, surgirá de uma combinação de um ou mais desses
fatores de oportunidades, visto que eles não são mutuamente excludentes, e que não
existe muita relevância em identificar qual o tipo de oportunidade para inovar. O que
é importante é internalizar a sistematização do processo de inovação e tornar mais
rotineira a atividade de buscar as oportunidades.
23
Muitas das análises sobre inovação presentes na literatura não se aplicam ade-
quadamente à realidade das pequenas empresas (BACHMANN; DESTEFANI, 2008).
O Manual de Oslo, por exemplo, estabelece uma forte relação entre gastos com Pes-
quisa e Desenvolvimento (P&D) e número de patentes registradas. Embora não esteja
incorreta, essa maneira de analisar não é aplicável às MPEs, e Bachmann justifica
(BACHMANN; DESTEFANI, 2008):
x Muitas inovações não são resultado direto de iniciativas de P&D, mas sim indi-
cadas por fornecedores, copiadas de concorrentes ou idealizadas a partir dos
empreendedores ou colaboradores de maneira aleatória, sem processo bem
definido;
x A atividade de patenteamento tem um custo alto e baixo reconhecimento de
sua importância, diante das inovações implementadas pelas MPEs.
No Brasil, a inovação é uma prática pouco adotada como diferencial. Existem
dificuldades de crescimento pela falta de inovação, pois muitos empresários sentem-
se acomodados com os poucos clientes que possuem e não utilizam as oportunidades
de inovação para criar produtos mais atrativos a fim de atingir novos mercados nacio-
nais e internacionais (ABES, 2014). O pequeno empresário passa a ser mais conser-
vador a partir do momento em que o custo de eventuais erros decorrentes de experi-
ências mal sucedidas nas tentativas de inovação tem um peso grande no orçamento
(BACHMANN; DESTEFANI, 2008).
2.1.2 Tipos de Inovação
A terceira edição do Manual de Oslo define quatro tipos de inovação dentro das
organizações: Produto (ou Serviço), Processo, Marketing e Organização (OECD,
2005). A importância de conhecer os diferentes tipos é olhar para as fontes de opor-
tunidades de Peter Drucker apresentadas na seção anterior com diferentes focos. O
objetivo desta subseção é diferenciar os tipos de inovação citando alguns exemplos
para facilitar a compreensão. O Manual de Oslo, referência para toda esta seção, traz
outros exemplos aplicados que servem de inspiração para inovar dentro das empre-
sas.
24
Inovação de produto (ou serviço) é a introdução de um bem ou serviço novo ou
significativamente melhorado sobre suas características e/ou utilizações previstas an-
teriormente, como especificações técnicas, componentes e novos materiais, softwa-
res incorporados (ou embarcados), facilidade de uso ou novas características funcio-
nais (OECD, 2005). Por inovação em produto também se insere a inovação em servi-
ços, mas aqui somente diz respeito às características funcionais, facilidade de uso e
especificações técnicas dos serviços. Uma nova forma de produzir o produto ou cons-
truir o serviço recebe outra classificação, a inovação em processo, que veremos adi-
ante.
Como exemplos de novos produtos ou produtos significativamente melhorados,
o Manual de Oslo traz as primeiras câmeras digitais, os primeiros telefones móveis,
os primeiros microcomputadores, a introdução de sistemas de posicionamento global
(GPS – Global Positioning System) e dos freios ABS nos automóveis, e o uso de teci-
dos respiráveis em vestuário. São novos conceitos que foram combinados para gerar
novos produtos ou adicionados em produtos já existentes para criar novas funcionali-
dades.
Inovação de processo é a implementação de um método de produção ou de
distribuição novo ou significativamente melhorado, seja ela de cunho técnico, em equi-
pamentos ou softwares (OECD, 2005). Dentre os objetivos de inovação em processo
está o aumento na qualidade do produto final (sem alteração das suas características
funcionais), redução do custo de produção ou distribuição, etc.
A utilização de softwares novos ou significativamente melhorados é também
considerada uma inovação em processo se ela visa melhorar a qualidade ou a efici-
ência de uma atividade de suporte ao processo de produção ou distribuição de um
outro produto (OECD, 2005). Por exemplo, a implantação de softwares para facilitar
atividades de compras, contabilidade, manutenção é considerada uma inovação em
processo, bem como a introdução de um sistema de rastreamento para serviços de
transporte ou o desenvolvimento de novas técnicas para gerenciar projetos interna-
mente.
Inovação de marketing é a implementação de um novo método de marketing
com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no
posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços (OECD, 2005).
O objetivo de uma inovação em marketing é implementar um método que ainda não
25
tenha sido utilizado previamente na empresa, para abrir novos mercados ou reposici-
onar um produto em um mercado já existente, aumentando assim as vendas.
As inovações em marketing incluem mudanças significativas no design de pro-
dutos ou de suas embalagens, desde que não alterem suas características funcionais
ou suas formas de uso, a introdução de novos canais de venda, a utilização de um
novo jeito de promover os produtos ou serviços e novas estratégias de precificar os
produtos. São exemplos: novos aromatizantes em produtos alimentícios para alcançar
novos segmentos de clientes, novo formato de embalagem de produto, estabeleci-
mento de um sistema de franquias, reformulação da marca para um novo conceito,
cartões-fidelidade e um sistema de aluguel de produto em vez de realizar apenas a
venda tradicional.
Por fim, inovação organizacional é a implementação de um novo método orga-
nizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de tra-
balho ou em suas relações externas (OECD, 2005). Compreendem a implementação
de novos métodos para a organização de rotinas e procedimentos para a condução
do trabalho, a implementação de novos métodos para distribuir responsabilidades e
poder de decisão entre a equipe, e a implementação de novos meios para organizar
as relações com outras empresas ou instituições públicas (OECD, 2005).
Esse tipo de inovação é um pouco mais difícil de ser identificado, porque requer
um prévio conhecimento profundo da organização e dos métodos de trabalho, pois ela
requer que seja uma prática inédita dentro da empresa. Por exemplo, o estabeleci-
mento de parcerias com universidades ou centros de pesquisa para o desenvolvi-
mento de novos produtos só pode ser considerada inovação organizacional para a
empresa se esse tipo de relacionamento nunca havia sido feito anteriormente.
Após a classificação dos 4 tipos de inovação, o Manual de Oslo destaca alguns
exemplos de mudanças dentro das empresas que frequentemente são confundidas
como inovação, mas, conceitualmente, não podem ser classificadas como tal. Apro-
veitamos para reforçar que é essa a definição que utilizamos em nosso trabalho. Se-
guem as diferenciações a seguir (OECD, 2005):
x Interromper uma atividade (processo, método de marketing ou comercialização
de produto) não é inovação, mesmo que resulte em uma melhoria de desem-
penho para a empresa;
26
x Reposição de equipamentos ou pequenas extensões ou atualizações em equi-
pamentos ou softwares não é inovação em processo;
x Alteração de preços resultado das mudanças de preços dos elementos de pro-
dução não é inovação, é apenas uma resposta à variação do mercado;
x Personalização de produtos não é inovação para cada produto produzido. A
implementação da estratégia de personalização pode ser considerada uma ino-
vação de marketing (ou de produto, se tiver novas características funcionais),
mas a produção de um produto personalizado sob demanda não é inovação;
x Mudanças sazonais não podem ser consideradas inovação. O mercado de ves-
tuários contempla diferentes linhas de produtos a depender da época do ano,
mas o lançamento dessa nova série não é inovação. Entretanto, se a empresa
tinha apenas uma única linha de produtos e passa a adotar a estratégia sazo-
nal, então pode ser considerada inovação, ou se a empresa aproveita uma mu-
dança sazonal para lançar uma nova concepção de produto, um novo jeito de
vender ou envolve um novo processo de produção, também é inovação;
x Para empresas do setor de Comércio, a venda de produtos novos ou significa-
tivamente melhorados não é uma inovação de produto para o atacadista. En-
tretanto, se a empresa passa a comercializar uma nova linha de produto (que
não era oferecida antes) para atingir um novo segmento de mercado, então é
uma inovação.
2.1.3 Inovação Incremental versus Inovação Disruptiva
Com relação ao impacto da inovação para a empresa, para o setor em que ela
atua e para o mundo, o Manual de Oslo cita Clayton Christensen, que em seu trabalho
“The Innovator Dilemma” (ou Dilema do Inovador, em tradução livre) definiu outros 2
tipos de inovação: incremental e disruptiva (CHRISTENSEN, 2011).
A inovação incremental ou sustentadora (do inglês, “sustaining innovation” ou
“sustainable innovation”) é a que promove crescimento pequeno, incremental e previ-
sível. É resultante de um processo de interação com os clientes e demais stakeholders
para criar novos produtos ou implementar melhorias significativas em mercados já
existentes (CHRISTENSEN, 2011). Christensen classifica a inovação sustentadora
em outras duas: evolucionária (contínua) e revolucionária (radical, não-contínua), con-
forme Figura 2.1.
27
Figura 2.1 Classificação da inovação com relação ao impacto.
Fonte: (CHRISTENSEN, 2011).
A Inovação Evolucionária corresponde às melhorias significativas em produtos
ou serviços dentro de um mercado existente, alinhado com os desejos dos clientes. A
inserção de elementos nos automóveis, como a injeção eletrônica, é um exemplo de
evolução dentro do mercado de automóveis. Já a Inovação Revolucionária, por sua
vez, é uma inovação inesperada, assim como a disruptiva, mas que não força neces-
sariamente a substituição de um mercado existente.
Christensen chama de inovação disruptiva o processo pelo qual um produto ou
serviço muda radicalmente a estrutura do mercado, forçando empresas estabelecidas
a se reinventarem ou a copiarem o novo modelo, descartando o anterior
(CHRISTENSEN; JOHNSON; HORN, 2010; MARKIDES, 2006). É a ruptura de um
mercado antigo criando um novo, isto é, oferecendo o produto a pessoas que até en-
tão não eram consumidores, muitas vezes a uma qualidade inferior, mas a um preço
acessível (CHRISTENSEN, 2011). Ou ainda, é a ruptura a partir de uma nova tecno-
logia ou novo conhecimento que quebra os paradigmas já existentes, tornando-os ob-
soletos.
São diversos os exemplos de mercados que sofreram inovações disruptivas.
As antigas fitas magnéticas (fitas cassete) para reproduzir áudios foram substituídas
pelos CD’s e DVD’s (também com vídeo), que por sua vez também foram substituídos
pela mídia digital em pen-drives ou transmitidos por tecnologias de comunicação sem
fio e internet via streaming. É conveniente reforçar que, quando se fala em disrupção
28
de mercado, os produtos muitas vezes não são completamente substituídos e extin-
guidos, mas tornam-se específicos para um mercado de nicho e não mais utilizados
pela maioria da população que antes os acessava. Ocorre um processo de marginali-
zação da tecnologia anterior.
Uma inovação disruptiva leva ao mercado uma proposição de valor diferente
do que já existe (CHRISTENSEN, 2011). Ela cria novos mercados, gera novas fontes
de receita, mas também gera novos desafios para as empresas estabelecidas e seus
gerentes. Por esta razão, Christensen destaca o caráter imprevisível da disrupção e
um desafio grande para colocá-la dentro de um modelo de gestão que funcione.
Em outro artigo publicado em 2014, Norman e Verganti analisam a relação en-
tre os dois tipos de inovação de produtos e serviços que apresentamos anteriormente.
O lançamento do iPhone pela Apple com tela sensível ao toque criou uma disrupção
no mercado. Porém, a tecnologia multitouch não foi criada pela Apple, mas 20 anos
antes nos laboratórios de design e computação, além de outras empresas terem utili-
zado essa tecnologia em outros produtos (NORMAN e VERGANTI, 2014). O que a
Apple fez de forma radical foi a adaptação ao mercado, que criou uma nova categoria
de dispositivos, mudando a forma como as pessoas interagem com a tecnologia. Para
Norman e Verganti, a inovação radical traz novos domínios, novos paradigmas e cria
um potencial para grandes mudanças. A inovação incremental é como o valor desse
potencial é capturado. Sem inovação radical, a inovação incremental atinge um limite.
Sem inovação incremental, o potencial das mudanças radicais não é capturado
(NORMAN e VERGANTI, 2014).
Por fim, Norman e Verganti fazem uma análise sobre como as mudanças da
tecnologia e de propósito estão relacionadas e direcionam a inovação, tanto incre-
mental quanto radical. O resultado é apresentado na Figura 2.2. Norman é um dos
criadores do conceito “Design centrado no ser-humano” (Human-Centered Design - HCD), que leva os produtos a mudanças incrementais e lineares na tecnologia e no
propósito, mantendo-os no 1º quadrante. As mudanças radicais na tecnologia resul-
tam em inovação radical motivada pela tecnologia, como por exemplo, a TV a cores.
Já as mudanças radicais no propósito estão alinhadas com a nova forma de enxergar
o produto sem alterar a tecnologia, para entregar um novo significado para o mesmo
produto, podendo atingir novos consumidores. Um exemplo explorado por Norman e
Verganti foi a mudança de paradigma da indústria de relógios pelos suíços, que pas-
saram a enxergá-los como acessórios de moda, em vez de ferramentas puramente
29
tecnológicas, conceito introduzido pela indústria japonesa. A mais radical das mudan-
ças envolve mudanças severas tanto na tecnologia quanto no propósito. Essas mu-
danças são mais raras e mais perigosas, pois os consumidores tendem a ser mais
resistentes (NORMAN e VERGANTI, 2014).
Figura 2.2 Os tipos de inovação motivados por tecnologia e propósito.
Fonte: (NORMAN e VERGANTI, 2014).
Mais recentemente, às vésperas da eleição presidencial dos Estados Unidos
de 2012, Christensen publicou um artigo no The New York Times intitulado “The Ca-pitalist’s Dilemma”, referindo-se ao desafio de tornar a economia norte-americana me-
lhor (CHRISTENSEN, 2012). Ele afirma que executivos e investidores podem financiar
três tipos de inovação: “empowering innovation” (ou, em tradução livre, inovação em-
poderadora), “sustaining innovation” (inovação sustentadora) e “efficiency innovation”
(em tradução livre, inovação para eficiência). A primeira, “empowering innovation”, é
a transformação de um produto complicado e caro em algo acessível à maioria da
população. Foi assim com o automóvel Ford Model T, com os mainframes da IBM e
mais recentemente, a computação em nuvem (cloud computing). A inovação empo-
deradora cria novos empregos para a população, para desenvolver, distribuir, vender
e oferecer o serviço associado a esses produtos. A partir dela, milhões de pessoas
podem acessar o benefício da inovação, que antes era restrito a uma minoria.
A inovação sustentadora é a mesma já definida anteriormente, que substitui de
maneira incremental produtos anteriores, criando apenas alguns poucos empregos. O
30
terceiro tipo, a inovação para eficiência, visa reduzir os custos para produzir e distribuir
os mesmos produtos e serviços para os mesmos clientes, como fez a Toyota ao utilizar
o sistema de produção just-in-time. Esse tipo de inovação quase sempre reduz a quan-
tidade de empregos, a partir do momento que otimiza os processos de produção, com
a automação da indústria, por exemplo. O papel da “efficiency innovation” é equilibrar
os custos para que a economia tenha mais capital para investir em outras inovações,
especialmente as empoderadoras (CHRISTENSEN, 2012).
2.1.4 Inovação Aberta
O modelo de inovação aberta se tornou um dos principais temas ao falar sobre
gestão da inovação (HUIZINGH, 2011). As empresas podem implementar ações de
inovação a partir da chamada “inovação fechada”, gerando suas próprias ideias, de-
senvolvendo-as, entregando-as e executando-as por conta própria, ou podem se be-
neficiar do processo de “inovação aberta” (CHESBROUGH e ROSENBLOOM, 2002).
Osterwalder (2010) adaptou uma tabela comparando os princípios da inovação
no ponto de vista da empresa, comparando os modelos de inovação fechada com
inovação aberta. Essa tabela foi traduzida livremente e é apresentada na Tabela 2.1.
Tabela 2.1 Princípios da Inovação Fechada versus Inovação Aberta. Fonte: traduzido livremente de (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
Inovação Fechada Inovação Aberta
As pessoas inteligentes do nosso mercado trabalham para nós.
Nós podemos trabalhar com pessoas inteli-gentes internas e externas à empresa.
Para alcançar uma rentabilidade com P&D, nós devemos fazer descobertas, desenvol-ver as ideias e entrega-las por conta pró-pria.
P&D externas podem criar valor; P&D in-terna é necessária para obter acesso à parte desse valor criado.
Se nós guiarmos as melhores pesquisas da indústria, nós venceremos.
Nós não temos que originar a pesquisa para nos beneficiarmos dela.
Se nós tivermos as melhores ideias da in-dústria, nós venceremos.
Se nós fizermos um melhor uso das ideias internas e externas, nós venceremos.
31
Nós deveríamos controlar nosso processo de inovação para que os concorrentes não se beneficiem de nossas ideias.
Nós devemos nos beneficiar caso outras empresas utilizem nossas inovações, e de-vemos adquirir propriedade intelectual de outros concorrentes, se nos interessar.
Herzog (2011) descreve o processo de inovação a partir de três fases: “front-end” da inovação (ideação), realização da ideia (desenvolvimento) e, por último, a
comercialização. A Figura 2.3 apresenta o processo de inovação nos dois modelos:
fechado e aberto. No modelo fechado, a fase de ideação se restringe aos projetos
internos, resultando em um conjunto de ideias e projetos cancelados, enquanto o mo-
delo aberto se utiliza também de projetos de inovação externos e licenciamento de
tecnologias para mercados de outras empresas. No modelo fechado, as fases de de-
senvolvimento e de comercialização são realizados pela própria empresa, atingindo
seu mercado atual. No modelo aberto, além da realização por conta própria, são pos-
síveis os investimentos de capital de risco para financiar alguns projetos que eventu-
almente seriam desprezados na inovação fechada, criação de empresas spin-offs
como novos negócios para explorar novos mercados, e a aquisição e licenciamento
de tecnologias para o desenvolvimento.
Figura 2.3 Processo de inovação a partir do modelo fechado e aberto.
Fonte: (HERZOG, 2011).
32
O uso de conhecimento externo à organização para acelerar o processo de
inovação e a expansão para novos mercados, promovendo ideias, processos e pes-
quisas com outras instituições externas à organização tende a trazer uma maior vari-
edade de ações de inovação. Especialmente para pequenas e médias empresas, esse
modelo se torna útil porque o custo e o risco inerentes à inovação pode ser distribuído
entre os diversos agentes (LEE et al., 2010).
Lee et al (2010) fez um estudo e propôs um modelo de inovação aberta para
pequenas e médias empresas baseada na construção de uma rede de parcerias. A
Figura 2.4 apresenta essas possibilidades, divididas em 2 grupos: (a) exploração e (b)
utilização. O modelo de exploração tem como objetivos os mesmos que um setor de
P&D tem em uma grande empresa: liderar as ações de inovação, aplicando métodos
científicos para desenvolver novos produtos e serviços. As atividades incluem projetos
de pesquisas internos e externos, investimento de capital de risco e licenciamento das
inovações (LEE et al., 2010).
Figura 2.4 Modelos para inovação aberta em pequenas empresas.
Fonte: (LEE et al., 2010).
No modelo de exploração, além das pequenas empresas se relacionarem com
grandes empresas e outras pequenas, surge o papel fundamental de instituições de
33
pesquisa, como universidades e centros de pesquisas de organizações sem fins lu-
crativos. Essas instituições muitas vezes já possuem as soluções tecnológicas neces-
sárias e buscam apenas uma oportunidade de lançá-las no mercado, aprimorando e
adaptando as descobertas feitas em laboratórios.
O segundo grupo, a utilização, visa as formas de comercialização e entrega da
inovação ao mercado. Lee também chama essa fase de comercialização, e destaca
que deve ser o foco principal das pequenas empresas. As atividades desse grupo
incluem basicamente fazer parcerias com outras empresas, com o objetivo de explorar
novos mercados, explorar oportunidades em mercados já existentes, agregando valor
aos produtos e serviços, e a terceirização de etapas do processo de comercialização
(LEE et al., 2010).
O modelo de inovação aberta prevê relacionamentos com grandes empresas,
visando a colaboração mútua. As grandes empresas podem ser menos flexíveis no
seu modelo de gestão ou na burocracia para reorganizar as atividades para buscar
inovação, mas possuem maiores recursos para desenvolver e implantar em seus pro-
dutos e processos. Isso deve atrair pequenas empresas para colaborar e fazer parce-
rias, oferecendo em troca uma maior capilaridade no mercado e respostas mais ágeis,
devido ao seu próprio modelo de gestão.
Porém, Lee destaca que a burocracia das grandes empresas pode vir a limitar
as oportunidades e alternativas para as pequenas empresas mais inovadoras, e por
isso elas se unem a outras pequenas empresas. O conjunto de ações do grupo de
utilização parece mesmo ser o mais importante para implantar inovação nas pequenas
empresas (LEE et al., 2010). As dificuldades no relacionamento entre pequenas e
grandes empresas são justificadas nas diferentes culturas organizacionais.
Algumas grandes empresas, como a Coca-Cola, a General Eletric, IBM, Cisco,
MasterCard e, nacionalmente, a Tecnisa, o Bradesco, Itaú e o Grupo Porto Seguro
tem desenvolvido iniciativas para interagir com empresas startups a fim de se benefi-
ciarem das inovações e modificar aos poucos a cultura da empresa (ALSEVER, 2015;
BLANK, 2013b). Para tal, elas tem adotado algumas estratégias: promover treinamen-
tos e competições internas de negócio, como o Startup Weekend2, criar incubadoras
ou aceleradoras para atrair empresas startups que queiram se relacionar mais de
2 O Startup Weekend é um evento organizado por uma ONG norte-americana de mesmo nome, onde os participantes precisam desenvolver e validar uma ideia de negócio em 54 horas. Mais informações em: http://startupweekend.org. Acessado 27/11/2015.
34
perto e utilizar formas mais tradicionais de aquisição (do inglês, acquisition), que não
resolve os desafios culturais da empresa (BLANK, 2014).
2.1.5 Radar da Inovação
O Radar da Inovação é uma ferramenta que permite avaliar o grau de maturi-
dade inovadora de empresas de pequeno porte (EPP) construída por Mohanbir
Sawhney (2006) e adaptada por Dórian Bachmann e Jully Destefani (2008). A ferra-
menta é amplamente utilizada no Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), pro-
movido pelo Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE)
em todos os estados do território brasileiro (SEBRAE, 2014). O Programa ALI é um
acordo de cooperação técnica entre o SEBRAE e o Conselho Nacional de Desenvol-
vimento Científico e Tecnológico (CNPq), com o objetivo de promover a prática conti-
nuada de ações de inovação nas empresas de pequeno porte, por meio de orientação
proativa e personalizada (SEBRAE, 2014). Os agentes de inovação do SEBRAE visi-
tam as pequenas empresas, realizam uma etapa de diagnóstico empresarial e do Ra-
dar da Inovação e, em cima dos resultados obtidos, apresentam soluções e oferecem
respostas às demandas de negócio (SEBRAE, 2014; SICORSKI e CARVALHO,
2014).
Sawhney construiu uma ferramenta (que ele chama de framework) que apre-
senta e relaciona todas as dimensões de inovação em negócios através das quais as
empresas podem buscar oportunidades para inovar (SAWHNEY; WOLCOTT;
ARRONIZ, 2006). O Radar da Inovação consiste de quatro dimensões principais:
1. As ofertas que a empresa cria;
2. Os clientes os quais a empresa serve;
3. Os processos empregados;
4. Os locais de presença que a empresa usa para entregar seu valor ao mercado.
Além das 4 dimensões-chave, Sawhney incorporou outras oito dimensões de
negócio, totalizando doze dimensões a serem observadas. As doze dimensões do
Radar da Inovação, bem como suas perguntas, foram desenvolvidas a partir de en-
trevistas realizadas com gerentes responsáveis por setores de inovação de grandes
empresas multinacionais, como Boeing, Philips, DuPont, eBay, FedEx, Microsoft, Mo-
torola e Sony, utilizando uma revisão acadêmica da literatura sobre inovação
35
(SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ, 2006). O resultado é um gráfico poligonal, cha-
mado de Radar, onde cada eixo representa uma dimensão de negócio, apresentado
na Figura 2.5.
Figura 2.5 Modelo do Radar da Inovação.
Fonte: (SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ, 2006).
O artigo de Sawhney ainda traz um benchmarking realizado entre 4 diferentes
bancos da América Latina, e o resultado de cada empresa é posicionado sobre o
mesmo gráfico radar, em uma escala de 1 a 7. Entretanto, o texto não é muito claro
sobre como cada dimensão foi quantitativamente analisada.
Em seu trabalho, Bachmann & Destefani (2008) revisaram o framework desen-
volvido por Sawhney e adaptaram-no à realidade das empresas de pequeno porte do
Brasil, a pedido do SEBRAE do estado do Paraná. Para isso, eles introduziram uma
nova dimensão e chamaram-na de “Ambiência Inovadora”. A justificativa foi que o
36
Radar original ignorava o ambiente interno da organização e ter um clima organizaci-
onal propício à inovação é pré-requisito importante para uma empresa inovadora
(BACHMANN; DESTEFANI, 2008; CAVALCANTI et al., 2011).
A definição de cada uma das treze dimensões está presente na Tabela 2.2.
Tabela 2.2 As treze dimensões do Radar da Inovação.
Fonte: (BACHMANN; DESTEFANI, 2008; SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ, 2006).
DIMENSÃO DEFINIÇÃO EXEMPLOS
Oferta Desenvolver novos produ-tos e serviços inovadores.
Escova de dentes SpinBrush da Procter & Gamble em 2001 teve o design simplificado e o uso de pilhas AA, a um custo mais baixo que a concorrência.
Plataforma
Usar componentes, méto-dos ou tecnologias co-muns para produzir novas ofertas mais rapidamente e mais barato.
A Nissan usa a mesma estrutura e alguns componentes de motor para diferentes linhas automóveis para di-ferentes públicos (luxo, esportivo, utilitário).
Marca Promover ações para ala-vancar a marca da em-presa.
O easyGroup registrou a marca “easy” e expandiu seus negócios fortalecendo o grupo como um todo, com o easyJet, easyCar, easyMo-ney, easyCinema, easyHotel e eas-yWatch.
Clientes Descobrir necessidades não atendidas dos clientes ou identificar segmentos não explorados.
Virgin Mobile entrou no mercado de serviços de telefonia focando no ni-cho de clientes com menos de 30 anos, que era carente de serviços personalizados até então.
Soluções Criar ofertas integradas e customizadas que resol-vam outros problemas do cliente.
Deere & Cocombinou diferentes pro-dutos e serviços (dispositivos mó-veis, sistemas de geolocalização e outros softwares) para entregar aos agronegócios melhores condições para lavra e colheita.
Relacionamento (Experiência do Cli-
ente)
Redefinir as interações com os clientes em todas as oportunidades de con-tato.
A rede de saúde particular Kaiser Permanente se uniu à IDEO e rede-senhou a experiência de seus clien-tes com novas salas de espera, cor-redores mais largos e bem sinaliza-dos, salas de exame maiores com mais privacidade.
Agregação de Valor (Captura de Valor)
Redefinir como a empresa cria novas fontes de re-ceita.
Site especializado em automóveis Edmunds.com passou a gerar re-ceita através de outros canais: pro-paganda, licenciamento de seus produtos e conteúdos, indicação de seguros, parcerias de financiamento e seguradoras e venda de dados so-bre comportamento dos seus clien-tes.
37
Processos Redefinir os processos-chave para aumentar a eficiência e eficácia.
Empresas de TI da India, como Wi-pro Infotech e Infosys Technologies alteraram seus processos de en-trega através de trabalhos remotos e uso de novos protocolos de gerenci-amento de atividades.
Organização Mudar a forma, função, atividades ou escopo de atuação da empresa.
Thomson Financial passou a traba-lhar orientado a clientes em vez de orientado a produtos, reestruturando os processos operacionais e de ven-das para gerar novos serviços, como o Thomson ONE, uma solu-ção integrada para segmentos espe-cíficos de serviços financeiros.
Cadeia de Forneci-mento
Ter um olhar diferente so-bre o fornecimento e seu desempenho.
A fábrica de utensílios domésticos Moen passou a realizar um pro-cesso de co-criação com os fornece-dores, integrando-os ao processo de produção.
Presença
Criar novos canais de dis-tribuição ou novos pontos de presença, incluindo a forma de entrega (compra ou uso).
A fábrica de relógios Titan Industries Ltd. ao entrar no mercado indiano, passou a vender seus produtos em quiosques dentro de outras lojas e a criar um pós-venda internacional com serviços de manutenção.
Rede Criar ofertas inteligentes e integradas para otimizar a os processos.
A empresa de elevadores Otis criou um sistema de monitoramento que detecta problemas automaticamente e informa equipes de manutenção de prontidão, antes mesmo que o cliente se depare com o problema.
Ambiência Inova-dora
Promover um ambiente in-terno propício à inovação.
A implantação de um sistema de gestão do conhecimento em uma pequena empresa para registrar e acompanhar o andamento de ideias dos colaboradores sobre novos pro-dutos ou serviços.
Na entrevista qualitativa do Radar da Inovação, é feita uma análise em cima do
processo da inovação da empresa para classificá-la como inovadora. Baseando-se no
Modelo de Maturidade da Capacidade (CMM, do inglês Capacity Maturity Model) que
é aplicado na avaliação da maturidade da empresa em processos de desenvolvimento
de software, cada pergunta requer uma resposta dentro de uma escala com 3 valores
possíveis (1, 3 e 5), onde o maior valor representará o grau mais elevado de sistema-
tização da oportunidade de inovação (BACHMANN; DESTEFANI, 2008).
O objetivo do Radar da Inovação é avaliar o grau de inovação a partir das ati-
tudes tomadas pela empresa em cada uma das treze dimensões (SANTANA e
38
PAREDES, 2015). Bachmann & Destefani utilizam o horizonte de 3 (três) anos para
considerar uma ação como inovadora (BACHMANN; DESTEFANI, 2008). Por exem-
plo, se uma empresa faz uma alteração significativa no processo de produção para
ganhar eficiência, essa ação não pode ser considerada inovação se ultrapassar o ho-
rizonte dos 3 anos anteriores, contados a partir do momento de aplicação do diagnós-
tico. Entretanto, caso ela passe a consumir conteúdo ou se relacionar com o mercado
de uma nova forma, essa passa a ser considerada uma atitude inovadora. Isso esti-
mula a empresa a buscar de forma sistemática novas ações em cada uma das treze
dimensões.
O trabalho de Sicorski e Carvalho (2014) fez a aplicação, compilação e análise
dos resultados da ferramenta Radar da Inovação com 34 empresas do segmento de
Tecnologia da Informação da cidade de Londrina e arredores, no Paraná. A metodo-
logia envolveu entrevistas em dois momentos distintos: julho a dezembro de 2012,
obtendo-se o Radar da Inovação R0 e de janeiro a abril de 2014, obtendo-se o Radar
R1. Dentro desse período, foram executadas pelos empresários ações para impactar
cada uma das dimensões, de acordo com a priorização de cada empresa. A Figura 2.6
mostra os dois radares sobrepostos, criado a partir dos dois gráficos apresentados
separadamente em (SICORSKI e CARVALHO, 2014).
Alguns exemplos de ações que impactaram positivamente as dimensões do
Radar da Inovação comparando os dois momentos distintos (R0 e R1), segundo
(SICORSKI e CARVALHO, 2014): pesquisa de satisfação junto aos clientes; controle
de processos utilizando o método Kanban (visibilidade); busca de conhecimento em
eventos; divulgação em redes sociais; registro de marcas; bonificação por produtivi-
dade; entre outras.
Considerando que os gráficos representam valores médios e que o R1 é resul-
tado das ações dos empresários de cada empresa, a mudança nos valores obtidos
em cada dimensão foi significativa, e representou resultados reais nas empresas. Os
dois gráficos nos dão um patamar para avaliação da escolha do estudo de caso. Em-
bora as cidades sejam diferentes, o perfil das empresas é semelhante e as ações
indicadas a partir do Radar da Inovação podem também servir de instrumento para
inovação no modelo de negócios (ver seção 2.2.4).
39
Figura 2.6 Evolução das médias das empresas do segmento de TI em Londrina.
Fonte: (SICORSKI e CARVALHO, 2014).
Além de Sicorski e Carvalho (2014), outra análise foi realizada a partir do Radar
da Inovação em empresas de TI, dessa vez no estado de Pernambuco (CAVALCANTI
FILHO; OLIVEIRA; CAVALCANTI, 2012). Foram selecionadas 50 MPEs do segmento
de TI de maneira aleatória para serem acompanhadas durante a pesquisa. As dimen-
sões Plataforma e Rede mostraram-se as mais desenvolvidas nessas empresas, mas
não houve evolução significativa nas médias individuais de cada uma das treze di-
mensões do Radar, conforme apresentado na Tabela 2.3. Essa variação pequena é
explicada pela grande quantidade de empresas consideradas, além do pouco inte-
resse em executar as ações. Por exemplo, uma empresa que teve evolução da nota
1,0 para a nota 3,0 na média de uma dimensão, equivale a um aumento de apenas
0,04 na média de todas as empresas.
O setor de TI, devido ao alto grau de competitividade, investe para que as es-
truturas da organização estejam sempre se adaptando às necessidades do mercado,
dificultando ações nas dimensões Processo e Cadeia de Fornecimento (CAVALCANTI
FILHO; OLIVEIRA; CAVALCANTI, 2012). Por outro lado, Cavalcanti Filho destaca que
40
o alto grau de inovação da dimensão Plataforma se explica pela busca incessante do
empresário por padrões de excelência, seja no desenvolvimento de software ou na
prestação de serviços, e, portanto, favorece o aproveitamento de componentes co-
muns. É importante facilitar o acesso ao crédito para investimento nessas MPEs, pos-
sibilitando implantar novas tecnologias para o cliente externo e interno, melhorando a
organização e o marketing, ainda que através de formação de redes de colaboração
com outras empresas (CAVALCANTI FILHO; OLIVEIRA; CAVALCANTI, 2012).
Tabela 2.3 Evolução do grau da inovação de 50 empresas de TI em Pernambuco.
Fonte: (CAVALCANTI FILHO; OLIVEIRA; CAVALCANTI, 2012).
Dimensão Média T0 (2010)
Média T2 (2012)
Oferta 2.49 2.49 Plataforma 4.22 4.22 Marca 3.24 3.34 Clientes 3.46 3.47 Soluções 3.08 3.12 Relacionamento 3.44 3.54 Agregação de valor 2.08 2.08 Processos 1.65 1.66 Organização 2.80 2.81 Cadeia de fornecimento 1.00 1.04 Presença 1.96 2.06 Rede 3.84 4.04 Ambiência inovadora (peso 2) 2.53 2.57 Grau de Inovação Global 2.74 2.79
2.2 Business Model Generation
Por definição, um modelo representa uma abstração da realidade, é uma des-
crição simplificada e uma representação de uma entidade ou processo complexo
(FIELT, 2011). A utilização de modelos facilita o estudo e o entendimento da realidade,
pois a abstração permite a análise de elementos tangíveis e intangíveis do objeto de
estudo (PIRES, 2012). No ramo dos negócios não é diferente. Embora existam várias
definições sobre o termo “modelo de negócio”, a abstração tende a ser um fator rele-
vante para os líderes de negócio.
41
2.2.1 Definição de Modelo de Negócio
Não existe uma única definição do termo “modelo de negócio”. Os próprios au-
tores que contribuíram para a evolução do conceito afirmam a inexistência de uma
definição única (CHESBROUGH, 2010; OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010;
OSTERWALDER, 2004; ZOTT; AMIT; MASSA, 2010). De maneira objetiva, um mo-
delo de negócio deve ser útil para analisar e comunicar a essência de um negócio
(LAMBERT, 2008). A Tabela 2.4 contém algumas das definições de modelo de negócio
que foram compiladas por Maria Orofino (2011) e servem para alinhar o entendimento
sobre o conceito fundamental que evoluiu para a ferramenta Canvas de Osterwalder.
Tabela 2.4 Definições de modelo de negócio. Fonte: (OROFINO, 2011).
Autores Definição de Modelo de Negócio
(TIMMERS, 1998)
Uma arquitetura para os fluxos de produtos, serviços e infor-mações, incluindo uma descrição dos vários atores de negó-cios e seus papéis, a descrição dos benefícios potenciais para os atores de negócio e descrições das fontes de receitas.
(MAHADEVAN, 2004) Define modelo de negócio como a reunião dos fluxo organiza-cionais relativos a valor, receita e logística.
(AMIT e ZOTT, 2001) Representação do conteúdo, estrutura e governança das tran-sações organizacionais visando à identificação de oportunida-des de negócio para criação de valor.
(CHESBROUGH e ROSENBLOOM, 2002)
É o elo que intermedia o desenvolvimento tecnológico e cria-ção de valor econômico de uma empresa.
(MAGRETTA, 2002)
Define modelo de negócio como uma análise da cadeia de va-lor que permeia a organização como um todo e deve identificar quem é o cliente; qual o valor para o cliente; como obter lucro e qual a lógica econômica inerente.
(OSTERWALDER, 2004)
Um modelo de negócio é uma representação de um modelo abstrato conceitual que representa a lógica do negócio de uma empresa em ganhar dinheiro, e suas relações entre os ele-mentos que o compõe. Modelos de negócios ajudam a captu-rar, visualizar, compreender, comunicar e compartilhar a ló-gica de negócios de uma organização.
(MORRIS; SCHINDEHUTTE; ALLEN, 2005)
Uma representação concisa de um conjunto integrado de va-riáveis de decisões nas áreas estratégica, operacional e eco-nômica que é direcionado para gerar uma vantagem competi-tiva sustentável em mercados definidos.
(AZIZ; FITZSIMMONS; DOUGLAS, 2008)
É a forma de como uma empresa obtém recursos e entrega valor ao cliente.
(PLÉ; LECOCQ; ANGOT, 2010)
São as escolhas feitas por uma organização para obter recei-tas, considerando recursos e competências para a geração de valor, através de produtos (bens e/ou serviços) prestados pela empresa, interna e externamente.
42
(GAMBARDELLA e MCGAHAN, 2010)
É a abordagem de como uma organização gera receita a um custo razoável e incorpora as possibilidades de como criar e capturar valor.
(CASADESUS-MASANELL e RICART, 2009)
A lógica da empresa, a forma como ela funciona e como a mesma cria valor para seus stakeholders.
(TEECE, 2010) Um modelo de negócio define como a empresa cria e agrega valor aos clientes e como converte os pagamentos recebidos em lucro.
(WIKSTRÖM et al., 2010)
Modelos de negócio descrevem as atividades de uma organi-zação com o fim de entregar um valor para o cliente.
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010) Define como a empresa cria, entrega e captura valor.
A definição mais difundida e que é utilizada neste trabalho é a do suíço Alexan-
der Osterwalder: “um modelo de negócio descreve de maneira geral como uma orga-
nização cria, entrega e captura valor” (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010), conforme
representado na Figura 2.7. Por se tratar de uma descrição e representação do negó-
cio, ele precisa ser corretamente executado para atingir um patamar de bem-sucedido.
Essa representação facilita o entendimento e o compartilhamento com os stakehol-ders envolvidos (OSTERWALDER, 2004).
Figura 2.7 Ciclo de valor do modelo de negócio.
Fonte: (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
O processo de construção do modelo de negócio é parte da estratégia da or-
ganização, mas os dois se encontram em camadas diferentes de negócio. O modelo
de negócio é como uma implementação da estratégia em um modelo conceitual da
43
empresa, onde ela consegue capturar recursos através do negócio, e deve ser sim-
ples, clara e intuitiva (OSTERWALDER, 2004).
Um aspecto importante para salientar quando se escreve sobre modelo de ne-
gócio é fazer distinção entre ele e o clássico documento de plano de negócios. O plano
de negócios é um documento que define de forma detalhada como o modelo de ne-
gócio será executado (TEECE, 2010).
Osterwalder antecipou inclusive que um plano de negócios bem elaborado é
indispensável para uma organização em etapa de planejamento, porque ele deve de-
finir e descrever os objetivos estratégicos, os fundamentos que prove a sustentabili-
dade do negócio e os planos de ação para atingir as metas. A ausência de um plane-
jamento bem realizado pode implicar em falhas cruciais para o negócio
(OSTERWALDER, 2004).
Para resumir, um plano de negócios contém o detalhamento de um modelo de
negócio, que por sua vez, se refere a um modelo conceitual de como os elementos de
negócio se relacionam, e não presente em um documento escrito ou em uma planilha
com cálculos complexos.
2.2.2 Os Nove Blocos de Construção
Alexander Osterwalder, em sua tese de doutorado, elaborou uma ontologia
como abordagem para estruturar e relacionar os diversos elementos presentes em um
modelo de negócio. Ontologia é um conceito usado frequentemente na Inteligência
Artificial para representar entidades concretas com um certo grau de abstração, a par-
tir de suas definições formais e seus relacionamentos (OSTERWALDER, 2004). Em
seu trabalho, Osterwalder realizou as seguintes etapas para chegar ao resultado final:
(1) identificou os conceitos-chave e os relacionamentos dentro do domínio de inte-
resse; (2) aplicou técnicas de desambiguação precisa nas definições para os concei-
tos e relacionamentos; e (3) identificou termos para representar os conjuntos de con-
ceitos e relacionamentos. A ontologia foi utilizada pois permite que diferentes pessoas
compreendam automaticamente a mesma coisa sob um modelo de negócio, propor-
cionado uma linguagem comum.
Como resultado, Osterwalder considerou 4 classes da ontologia do negócio que
originaram 9 elementos, os blocos de construção. O relacionamento entre eles está
presente na Figura 2.8.
44
Figura 2.8 Ontologia do modelo de negócio.
Fonte: (OSTERWALDER, 2004).
Em 2010, em parceria com outros empresários e consultores, Osterwalder de-
senvolveu uma ferramenta gráfica, que ficou conhecida como Canvas de Modelo de
Negócio (Business Model Canvas – BMC), para auxiliar o processo de elaboração do
modelo de negócio baseado na ontologia de sua tese de doutorado. O livro “Business Model Generation” (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010) serve de referência para a
nova geração de empreendedores de startups, em competições de desenvolvimento
de negócios, e até para avaliação por bancas de investidores.
Descrevemos a seguir cada um dos blocos de construção a partir do texto ori-
ginal em inglês do “Business Model Generation” (OSTERWALDER e PIGNEUR,
2010), apresentando os exemplos e as perguntas presentes no guia. Essas perguntas
guiam o procedimento de elaboração do Canvas no trabalho em campo. O objetivo
deste trabalho não é vasculhar a teoria utilizada por Osterwalder para definição dos
termos nem questionar os processos aplicados para alcançar a ontologia final. O ob-
jetivo é explorar os conceitos dos 9 (nove) blocos, definindo-os, delimitando-os e tra-
zendo alguns exemplos que ilustrem e facilitem o alinhamento entre o autor e o leitor,
a fim de que este saiba exatamente como a ferramenta Canvas foi aplicada em campo.
45
2.2.2.1 Segmentos de Clientes
O segmento de clientes define o tipo de cliente que uma companhia deseja
atender (OSTERWALDER, 2004). Os clientes são a essência de qualquer modelo de
negócio, porque sem eles nenhuma empresa consegue sobreviver por muito tempo.
São exemplos de segmentação o mercado de massa, mercado de nicho, segmenta-
ção, diversificação e mercados multilaterais.
Perguntas:
x Para quem estamos criando valor?
x Quem são nossos clientes mais importantes?
2.2.2.2 Proposição de Valor
Uma proposta de valor (ou proposição de valor) cria valor para um segmento
de cliente através de uma combinação de elementos que atendam às necessidades
desse segmento. A proposta de valor é o principal motivo pelo qual os clientes optam
por uma empresa em detrimento de sua concorrente. São exemplos de propostas de
valor: novidade, performance, personalização, foco, design, marca, preço, redução de
custos, redução de riscos, acessibilidade, conveniência.
Perguntas:
x Qual valor queremos entregar para o segmento de cliente?
x Quais problemas dos clientes estamos ajudando a resolver?
x Quais necessidades dos clientes estamos satisfazendo?
x Quais classes de produtos e serviços oferecemos para cada segmento de cli-
entes?
2.2.2.3 Canais
Um canal descreve como a empresa entrega a proposta de valor para o seg-
mento de clientes-alvo (OSTERWALDER, 2004). Geralmente, a empresa usa um ou
mais canais diretos ou indiretos que viabilizam a entrega. Canais de venda, canais de
comunicação e canais de distribuição são a interface entre a empresa e seus clientes,
46
ou seja, onde os clientes devem conseguir entender, alcançar e se beneficiar da pro-
posta de valor. A combinação perfeita entre os diferentes canais é que fará o cliente
satisfeito.
Dentre os tipos de canais, eles podem ser diretos ou indiretos. Os canais diretos
são geralmente próprios da empresa, como força de vendas e vendas on-line. Já os
canais indiretos são as próprias lojas físicas em seus mais variados formatos e canais
compartilhados com outros parceiros, como novos modelos de ponto de venda ou
através de atacadista.
Os canais possuem 5 (cinco) fases que precisam ser exploradas ao montar um
modelo de negócio. São elas: consciência, avaliação, compra, entrega e pós-venda.
Perguntas:
x Através de quais canais nossos segmentos de clientes serão alcançados?
x Como nós podemos alcançar nossos clientes?
x Quão integrados estão nossos canais?
x Quais são os melhores canais em termos de custo-benefício?
x Como estamos integrando nossos canais com as rotinas dos clientes?
2.2.2.4 Relacionamento com Clientes
O bloco de Relacionamento com Clientes descreve os tipos de relacionamento
que a empresa estabelece com cada segmento de clientes. Os objetivos ao pensar
nos relacionamentos devem ser a aquisição, a retenção e a exploração de novas ven-
das para os mesmos clientes. São exemplos de relacionamento com os clientes a
assistência pessoal, assistência dedicada, automatização, comunidades, co-criação.
Perguntas:
x Quais tipos de relacionamento cada segmento de clientes espera estabelecer
e manter conosco?
x Quais tipos de relacionamento já estão estabelecidos e qual o custo deles para
o negócio?
x Quão integrados estão nossos tipos de relacionamentos com os demais ele-
mentos do modelo de negócio?
47
2.2.2.5 Fluxo de Receitas
Este bloco representa o fluxo de entrada de receita financeira que a empresa
gera para cada segmento de clientes. Aqui é definido como a empresa captura valor
dos seus clientes e mantém o negócio sustentável. A empresa precisa buscar diversi-
ficar seus fluxos de receitas para que consiga extrair o máximo de cada segmento.
Vale salientar que não estamos falando de diversificar somente preço ou fazer
promoções. Mas é necessário explorar diferentes mecanismos de precificação, como
preços fixos, preços negociados, vendas em leilão, dependente ao mercado ou ao
volume. Outros exemplos de modelos de receitas são a venda direta, taxa pelo uso,
assinaturas, aluguel, licenciamento, comissionamento, publicidade.
Perguntas:
x Por quais propostas de valor nossos clientes estão realmente dispostos a pa-
gar?
x Por quais propostas de valor nossos clientes já pagam atualmente? Como eles
pagam? Como eles prefeririam pagar?
x Com quanto cada fluxo de receita contribui para o somatório de todas as recei-
tas?
2.2.2.6 Atividades-chave
Iniciando os blocos de construção da proposta de valor, as empresas precisam
realizar algumas atividades consideradas essenciais para produzir e entregar a pro-
posta de valor. Este bloco descreve as atividades mais importantes para que o modelo
de negócio funcione.
Para preencher este bloco, o empresário deve refletir todos os blocos anteriores
e extrair as atividades essenciais, sejam elas para criar a proposta, para entregá-la
aos clientes, para manter o relacionamento e até mesmo para adquirir as receitas. As
atividades vão depender bastante da natureza do negócio e de como a empresa está
disposta a executá-lo. São exemplos de atividades-chave a produção, resolução de
problemas, manutenção de rede de relacionamento.
Perguntas:
48
x Quais atividades-chave nossas propostas de valor exigem para que sejam
construídas?
x Quais atividades-chave nossos canais exigem para distribuição, comunicação
e venda?
x Quais atividades-chave os tipos de relacionamento exigem que a empresa exe-
cute?
x Quais atividades-chave os fluxos de receita exigem que a empresa execute?
2.2.2.7 Recursos-chave
Da mesma forma que as atividades-chave, os recursos-chave descrevem os
recursos essenciais para que a empresa ponha em prática seu modelo de negócio.
Esses recursos possibilitam à empresa criar e entregar a proposta de valor, alcançar
os segmentos de clientes, manter os relacionamentos e também para capturar valor
através dos fluxos de receitas definidos.
Os recursos-chave podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos.
Além disso, os recursos podem ser próprios ou pertencentes a terceiros, seja através
de aluguel ou de parcerias.
Perguntas:
x Quais recursos-chave nossas propostas de valor exigem para que sejam cons-
truídas?
x Quais recursos-chave nossos canais exigem para distribuição, comunicação e
venda?
x Quais recursos-chave os tipos de relacionamento exigem que a empresa pos-
sua e mantenha?
x Quais recursos-chave os fluxos de receita exigem que a empresa possua e
mantenha?
x Quais recursos-chave as atividades-chave requerem para serem executadas?
49
2.2.2.8 Parceiros-chave
O bloco de parceiros-chave descreve a rede de fornecedores e parceiros, se-
jam eles para realizar algumas atividades importantes ou para fornecer recursos es-
senciais. As alianças e parcerias são estabelecidas para otimizar modelos de negócio,
reduzir risco e incerteza e para compartilhar recursos e atividades.
Osterwalder cita quatro diferentes tipos de parceria: alianças estratégias entre
não-concorrentes, parcerias entre competidores (cooperação), estabelecimento de
joint-ventures para desenvolver novos negócios e relacionamentos mais próximos e
confiáveis com fornecedores.
O modelo de inovação aberta apresentado na seção 2.1.4 destaca o uso de
conhecimento externo à organização para acelerar o processo de inovação. Assim, o
custo e o risco inerentes ao processo de inovação são distribuídos entre os diversos
agentes, tornando o modelo útil especialmente para pequenas e médias empresas
(LEE et al., 2010).
Perguntas:
x Quem são nossos parceiros-chave?
x Quem são nossos fornecedores-chave?
x Quais recursos-chave precisaremos obter de parceiros?
x Quais atividades-chave precisaremos terceirizar com um parceiro?
2.2.2.9 Estrutura de Custos
Este bloco descreve os custos mais importantes ao executar um modelo de
negócio. Todos os demais blocos possuem custos associados e é necessário colocá-
los no modelo de negócios, seja para criar e entregar a proposta de valor, manter e
criar relacionamentos, fazer parcerias ou gerar receita.
Existem 2 (duas) classes de estrutura de custos de um modelo de negócios:
orientado a custos e orientado a valor. Os modelos orientados a custo tem foco em
minimizar os custos sempre que possível. São eles os que tem baixo custo como pro-
posição de valor e a competição força a estrutura de custos a ser reduzida ao máximo,
com automação e terceirização de atividades. Por outro lado, modelos de negócio
orientados a valor foca na criação de valor com uma proposta de valor premium, única
50
e de alto nível. Para esses casos, a personalização, o luxo e serviços exclusivos são
elementos que estão sempre presentes no modelo.
São exemplos de estruturas de custos em modelos de negócio: custos fixos,
custos variáveis, economia de escala, economia de escopo.
Perguntas:
x Quais são os custos mais importantes em nosso modelo de negócios?
x Quais são os recursos-chave mais custosos?
x Quais são as atividades-chave mais custosas?
2.2.3 Aplicação da Ferramenta BMC nas Empresas
Os blocos de construção apresentados até aqui formam o Business Model Can-vas (BMC), apresentado na Figura 2.9 em inglês. Além da divisão das classes da onto-
logia apresentada na Figura 2.8 da seção 2.2.2, Osterwalder (2010) faz uma divisão
conceitual dos blocos em duas partes. A primeira, do lado direito, são os blocos dire-
tamente relacionados ao valor (Proposta de Valor, Segmentos de Clientes, Canais,
Relacionamento com Clientes e Fluxo de Receitas). A segunda, do lado esquerdo,
são os elementos relacionados à eficiência do modelo de negócios (Atividades-chave,
Recursos-chave, Parceiros-chave e Estrutura de Custos). As duas partes devem fun-
cionar em conjunto, tornando o modelo de negócios sustentável a longo prazo.
O BMC deve ser preenchido bloco a bloco com os elementos de negócios que
respondam às perguntas respectivas. Outra recomendação é utilizar sempre que pos-
sível elementos gráficos visuais, para facilitar o entendimento, o diálogo, a exploração
e a comunicação sobre o modelo de negócio. O Visual Thinking (do inglês, pensa-
mento visual) é indispensável ao se trabalhar com modelos de negócio
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). Utilizando princípios de Design Thinking, uti-
liza-se papéis autocolantes (Post-it™) coloridos para representar os elementos e apro-
ximar o processo de uma prototipação (PIRES, 2012). A ideia por trás do uso do Post-
it™ é facilitar o descarte ou a alteração de um elemento do modelo de negócio, bas-
tando adicionar, mover ou remover um Post-it™ para representar as ações. O preen-
chimento do Canvas deve explorar técnicas de storytelling, onde os envolvidos expli-
cam o funcionamento do negócio através de uma história, sob a ótica dos segmentos
de clientes (FRICK e ALI, 2013; LUND, 2013).
51
Figura 2.9 Canvas do Business Model Generation.
Fonte: (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
Como já foi descrito, o objetivo por trás da elaboração de um modelo de negócio
na ferramenta BMC é ajudar a entender, descrever ou predizer como as coisas real-
mente funcionam no mundo real através de uma representação simplificada (FRICK
e ALI, 2013). Fábio Bonazzi e Moises Zilber (2014) realizaram um estudo de caso com
a DSM, uma grande empresa com mais de 100 (cem) anos de história, atuando com
mineração, produtos químicos e outros segmentos a partir de estratégias de aquisição
e joint-ventures (BONAZZI e ZILBER, 2014). No estudo, o objetivo foi analisar a es-
tratégia de crescimento, os processos de inovação da empresa, aplicar a ferramenta
BMC e analisar as possibilidades de desenvolvimento de inovação aberta.
A empresa DSM foi caracterizada ao final do trabalho com uma tipologia de
modelo de negócios aberto baseado na internalização e externalização do conheci-
mento. A ferramenta BMC foi decisiva para chegar a essa conclusão, onde foram evi-
denciadas mudanças nos blocos do Canvas ao longo de todo o processo de inovação
aberta da DSM (BONAZZI e ZILBER, 2014). Ao final, Bonazzi extraiu uma contribuição
teórica, onde o processo de inovação oferece dinamismo ao Canvas e uma contribui-
ção empírica, onde o modelo de negócio foi capaz de definir o processo da inovação.
52
Neste trabalho, nota-se uma aproximação dos dois conceitos de maneira inquestioná-
vel, dentro das limitações de um estudo de caso único (BONAZZI e ZILBER, 2014). O
resultado do estudo de caso de Bonazzi e Zilber (2014) foi a construção de um modelo
desintegrado de inovação aberta, onde o modelo de negócio da empresa (no caso, a
DSM) se completa com o modelo da empresa parceira, gerando inovação para a em-
presa cliente. Na Figura 2.10 é possível identificar o relacionamento entre os elementos
dos blocos de construção dos diferentes Canvases que foram dispostos lado a lado,
como pode ser traduzido no mundo real dos negócios.
Figura 2.10 Modelo desintegrado de inovação aberta.
Fonte: (BONAZZI e ZILBER, 2014).
Já com empresas startups, Francisco Pimentel Filho (2014) fez um levanta-
mento sobre o uso das metodologias para desenvolvimento de negócios com 52 em-
preendedores. As empresas da população estavam em estágio de aceleração e já
compreendiam os conceitos do método Business Model Generation e a ferramenta
Canvas. Como resultado, os empreendedores concordaram sobre a facilidade ao vi-
sualizar e comunicar o modelo de negócios, mas destacaram que a ferramenta BMC
não permite ter uma visão muito completa do negócio, sendo necessárias informações
adicionais para realizar um planejamento mais profundo (PIMENTEL FILHO, 2014).
Frick e Ali (2013) exploraram a aplicação do Canvas em duas pequenas em-
presas de base tecnológica da Noruega no segmento de óleo e gás, a Sekal AS e a
2K Tools AS. Ambas as empresas foram acompanhadas desde seu primeiro momento
de comercialização ao mercado local até a execução de atividades de internacionali-
zação de seus produtos e serviços.
53
O estudo avaliou que o Canvas tem bastante utilidade para mapear as propos-
tas das atividades de negócio atuais. É uma excelente ferramenta para discussões
internas sobre aumento de receita ou melhorias dos relacionamentos com os clientes.
O estudo concluiu ainda que se a Sekal e a 2K Tools estivessem em um estágio inicial
onde os fundadores e gerentes precisassem de um planejamento a ser seguido, o
Canvas teria sido de muita valia, porque oferece uma base consistente para empresas
utilizarem no estágio de startup (FRICK e ALI, 2013). Porém, como as duas empresas
estavam em um estágio após a comercialização de seus produtos, Frick e Ali desta-
cam que o BMC não serve como um framework a ser seguido ao planejar estratégias
para o futuro (FRICK e ALI, 2013).
Um outro artigo publicado em 2014 durante o XXII Workshop Anprotec avaliou
a efetividade do BMC em 126 diferentes empresas de tecnologia do estado de Minas
Gerais em diferentes estágios, desde os mais iniciais, que sequer possuíam uma em-
presa bem formatada, passando por empresas em processo de incubação na Inatel
até empresas consideradas “Graduadas”, ou seja, que concluíram satisfatoriamente o
processo de incubação na Inatel. O estudo foi realizado através de perguntas semies-
truturadas para avaliar as seguintes afirmações sobre a ferramenta (CARRASCO et
al., 2014):
1. A ferramenta Canvas é clara o suficiente;
2. A utilização do Canvas facilitou a elaboração do Plano de Negócios;
3. A ferramenta tornou mais clara a visualização e entendimento do modelo de
negócio;
4. A participação de especialistas (os chamados “pivôs”) técnicos e do cliente final
como influenciadores no resultado final do Canvas é essencial;
5. Os nove blocos do Canvas são suficientes para contribuir na obtenção das in-
formações para preparação, reformulação e validação de um Plano de Negó-
cio;
6. Em termos de instrumento de auxílio no processo de modelagem de negócio,
o Canvas e o Plano de Negócio são mutuamente excludentes, ou seja, seria
suficiente optar pela utilização isolada de uma ou outra ferramenta, sem preju-
ízos ao resultado final;
54
Ao analisar esses aspectos, o estudo concluiu que a ferramenta BMC é um
instrumento bastante claro e relevante na visualização dos diversos modelos de ne-
gócio. A metodologia de geração de modelo de negócio de Osterwalder impacta dire-
tamente na condução futura dos projetos, principalmente se for utilizada na fase inicial
do plano de negócio, sendo uma ferramenta complementar ao BMC. Sobre a partici-
pação de especialistas no processo, o estudo concluiu que a capacidade técnica e a
quantidade deles é um ponto de importância na aplicação do BMC (CARRASCO et
al., 2014).
Por fim, uma pequena parte dos entrevistados, em especial os que possuem
maior grau de desenvolvimento, sugeriu que a ferramenta deveria contemplar novos
blocos, destacando uma análise aprofundada da área financeira. Carrasco et al.
(2014) conclui ainda que é necessário uma maior qualificação do empreendedor na
ferramenta BMC, através de cursos e treinamentos, para gerar um impacto maior no
resultado do processo.
O Canvas deve ser mais utilizado por startups que possuem ou possuirão gran-
des mudanças em seu ciclo de vida no mercado, decorrentes dos seus produtos ou
serviços relacionados diretamente às questões de inovação focada no cliente, e não
na tecnologia (NAGAMATSU; BARBOSA; REBECCHI, 2013). O trabalho de Nagama-
tsu et al. (2013) sugere a utilização da estrutura de organizações como SEBRAE para
fomentar a inovação em modelos de negócio em suas iniciativas junto às MPEs, atra-
vés de programas como o SEBRAETEC e Programa ALI. A adoção de metodologias
simplificadas como o Canvas em escolas de negócios e encontros empresariais pos-
sibilitarão novos empreendedores e gestores com visão sistemática do negócio.
2.2.4 Inovação em Modelos de Negócio
As atividades de pensar, estruturar, organizar e documentar modelos de negó-
cios são importantes para que a empresa possa buscar inovação de maneira susten-
tável (BRZÓSKA, 2014). Quando o empresário ou um analista está elaborando o mo-
delo de negócios de uma empresa, ele faz uma reflexão sobre os elementos do negó-
cio atual, e assim, podem ser acrescentadas novas ideias que são transformadas em
hipóteses a serem validadas. O teste dessas hipóteses leva a empresa a buscar uma
inovação.
55
A modelagem de negócios para estruturar uma nova ideia é o que empresas
startups fazem em seus processos de construção (PIMENTEL FILHO, 2014). E por
que as empresas já estabelecidas também não podem vir a fazer o mesmo em suas
novas empreitadas? Modelar negócios é uma atividade muito importante para captu-
rar, construir, inovar e transformar o negócio, independentemente do estágio.
Na quarta parte do livro “Business Model Generation” (2010), denominada
“Strategy” (em português, Estratégia), Osterwalder e Pigneur sugerem uma nova ma-
neira de olhar para estratégias de negócio com as lentes do Business Model Canvas.
O objetivo é ajudar o leitor a construir e avaliar seus próprios modelos de negócio de
maneira estratégica. De maneira geral, para cada uma das quatro áreas, eles definem
alguns elementos a partir de perguntas a serem respondidas.
A primeira área estratégica é o ambiente de negócios, ou seja, todos os aspec-
tos que interferem direta ou indiretamente na elaboração e execução do modelo de
negócios, como competidores, tendências regulatórias, tendência dos dados demo-
gráficos, entre outros. Um bom entendimento do ambiente permite analisar melhor os
diferentes caminhos que o modelo de negócio pode tomar, os diferentes cenários que
ele precisará enfrentar ao longo do tempo (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). Um
modelo de negócios não deve ser algo estático. Um modelo competitivo que funcione
hoje pode se tornar obsoleto amanhã. Os autores dividiram essa área estratégica em
quatro conjuntos de elementos: forças de mercado, forças da indústria, tendências-
chave e forças macroeconômicas. Esse é o primeiro passo para criar uma inovação
real no modelo de negócio e prepará-lo para o futuro. A Figura 2.11 representa bem
como o modelo de negócios atual evolui ao longo do tempo ao sofrer interferências
dos aspectos do ambiente de negócio.
A segunda área estratégica é a avaliação de modelos de negócio. Ser capaz
de julgar a efetividade do modelo de negócio atual, considerando os elementos inter-
nos e externos ao negócio, pode levar a empresa a pequenas mudanças no modelo
ou pode despertar os empreendedores a realizar uma mudança mais radical. Segundo
Osterwalder, uma maneira efetiva para realizar a avaliação é combinar a análise
SWOT clássica (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) para cada um dos nove
blocos do Canvas, julgando criteriosamente cada um dos elementos. O livro traz ainda
um guia como um formulário a ser preenchido, onde cada bloco do Canvas contém
um conjunto de critérios a serem avaliados, e o avaliador deve preencher um valor
dentro de uma escala de satisfatoriedade. Essa é uma maneira prática de implantar
56
alterações incrementais no modelo de negócio a partir do uso de uma ferramenta sim-
ples como a análise SWOT.
Figura 2.11 Evolução do modelo de negócio ao longo do tempo.
Fonte: (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
A terceira área estratégica baseia-se no conceito explorado por Kim e Mau-
borgne (2005), a Estratégia do Oceano Azul (EOA). Osterwalder define o BMC como
uma “extensão perfeita das ferramentas analíticas apresentadas por Kim e Mau-
borgne” (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). A EOA é um método para criar novas
indústrias buscando uma diferenciação dos modelos pré-existentes (KIM e
MAUBORGNE, 2005). O “Four Actions Framework” (em tradução livre, a metodologia
das quatro ações) contém quatro perguntas que desafiam a lógica tradicional das in-
dústrias e dos modelos de negócio estabelecidos. Osterwalder e Pigneur exploram a
diferenciação através de duas vertentes dos blocos do Canvas: criação de valor e
redução de custos. Unindo as duas abordagens, o avaliador deve fazer quatro per-
guntas a cada um dos blocos de construção, analisando o impacto nas outras partes
do modelo de negócios, e vice-versa (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010):
x Quais os fatores que a indústria considera garantidos devem ser eliminados?
x Quais fatores devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões da indústria atual?
x Quais fatores devem ser melhorados bem acima dos padrões da indústria
atual?
57
x Quais fatores que a indústria nunca ofereceu e que devem ser criados?
Por fim, a quarta área estratégica é o gerenciamento de múltiplos modelos de
negócio. Existem várias maneiras de executar mais de um modelo ao mesmo tempo
dentro de uma organização. Desde a criação de setores específicos de inovação (P&D
ou “Novos Negócios”) até a criação de novos negócios e empresas a partir de organi-
zações existentes, chamadas de spin-offs (COZZI et al., 2008), uma maneira de inovar
é elaborar novos modelos de negócio para executar. Entretanto, isso exige uma maior
maturidade da empresa, para não deixar de administrar seu modelo já estabelecido.
Osterwalder e Pigneur (2010, p. 233) sugerem uma evolução gradual na diminuição
da interseção entre dois modelos de negócio. A Figura 2.12 ilustra os possíveis relaci-
onamentos entre dois modelos de negócio e como a empresa pode alterar o nível de
sinergia ou de conflitos entre eles.
Figura 2.12 Formas de relacionamento entre dois modelos de negócio.
Fonte: Adaptado de (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
Para Osterwalder, a inovação no modelo de negócio resulta de um subconjunto
dos quatro objetivos a seguir:
1. Satisfazer as necessidades de mercado existentes mas ainda não atendidas;
2. Levar novas tecnologias, produtos ou serviços ao mercado;
58
3. Melhorar, criar uma disrupção ou transformar um mercado existente com um
modelo de negócios melhor; e
4. Criar um mercado totalmente novo.
Em 1957, Ansoff abordou também o desenvolvimento para inovação a partir da
estruturação de uma matriz Produto x Mercado, a fim de determinar as oportunidades
de crescimento das unidades de negócio. O resultado segue a mesma linha de racio-
cínio apresentada por Osterwalder (2010). São quatro as estratégias (ANSOFF,
1957), descritas a seguir e representadas na Figura 2.13:
1. Penetração de mercado, ou seja, quando um negócio cresce em um mercado
já conhecido;
2. Desenvolvimento de produto, ou seja, quando um negócio cresce em um mer-
cado já conhecido a partir do desenvolvimento de novos produtos;
3. Ampliação de mercado, ou seja, quando um negócio cresce em um novo mer-
cado com produtos já estabelecidos; e
4. Diversificação, ou seja, quando um negócio cresce em um novo produto a partir
do desenvolvimento de novos produtos.
Figura 2.13 Matriz Produto x Mercado para estratégias de inovação em negócios.
Fonte: (ANSOFF, 1957).
O gerenciamento de múltiplos modelos de negócio apresentado por Osterwal-
der utiliza o conceito de uma “organização ambidestra”, apresentada em um trabalho
59
publicado na “Harvard Business Review” (O’REILLY e TUSHMAN, 2004). Esse con-
ceito estabelece que as empresas que querem implantar uma cultura de inovação
contínua precisam executar o modelo de negócios principal enquanto inovam em pa-
ralelo. Steve Blank sugeriu um modelo de gestão da inovação a partir da interseção
entre a organização ambidestra, a Teoria dos Três Horizontes da Inovação (BAGHAI;
COLEY; WHITE, 1999; CURRY e HODGSON, 2008) e o Lean Startup (RIES, 2011).
Cada um dos horizontes requer foco, gerenciamento, ferramentas e objetivos diferen-
tes. Na prática, porém, muitas empresas tratam os horizontes como se fossem sim-
plesmente uma execução incremental do mesmo modelo de negócios (BLANK, 2015).
A Figura 2.14 apresenta a divisão conceitual entre os três horizontes no processo de
gestão da inovação, que são denominados: processo de inovação (H1), inovação con-
tínua (H2) e inovação disruptiva (H3).
Figura 2.14 Modelo do gerenciamento de inovação enxuta.
Fonte: traduzido de (BLANK, 2015).
No H1 estão as atividades relacionadas à manutenção de modelos de negócio
já estabelecidos, através de um processo de inovação. Neste nível, a empresa usa as
competências já adquiridas e trabalha no próximo produto com baixo grau de risco. O
gerenciamento do processo de inovação se dá através de processos, procedimentos,
indicadores e metas para executar e medir o modelo de negócio.
60
No H2 ocorre a extensão dos modelos de negócio principais da empresa.
Nesse nível, a empresa busca novas oportunidades no seu modelo de negócio, como
uma nova proposta de valor, um novo canal de distribuição ou testar o modelo de
receitas com um novo segmento de clientes. Grande parte das competências adquiri-
das pela empresa são suficientes no H2, e o risco para lançar o próximo produto é
considerado moderado. Aqui já se faz necessário ter uma cultura de experimentação
para validar as hipóteses do modelo de negócio.
No H3 estão as possibilidades de criar modelos de negócio disruptivos. Uma
empresa que decide investir em projetos H3 precisa ter em mente que velocidade e
urgência para encontrar um modelo de negócios repetível e escalável deve ser priori-
dade. Aqui, a empresa precisa ter uma cultura de startup, com líderes empreendedo-
res (os chamados intraempreendedores) que conheçam as ferramentas de gerencia-
mento de negócios ágeis, como Lean Startup, Customer Development (BLANK,
2013a) e a própria ferramenta BMC. Steve Blank determina ainda que as equipes H3
precisam estar fisicamente separadas dos setores operacionais e ter planos, procedi-
mentos, políticas e indicadores específicos para a realidade de startups, bem diferen-
tes das ferramentas do H1 (BLANK, 2015).
Com o modelo da Gestão de Inovação Enxuta (Lean Innovation Management), Steve Blank propôs que a inserção da mentalidade Lean possibilite ter mais iniciativas
no H3, trazendo mais agilidade para elas, reduzindo os custos e democratizando o
acesso a melhor qualidade de vida. A inovação disruptiva é a que de fato transforma
e evolui a humanidade (CHRISTENSEN; JOHNSON; HORN, 2010). É recomendável
que uma pequena empresa já estabelecida busque o equilíbrio entre iniciativas de
inovação entre os três horizontes, em uma escala decrescente do H1 até o H3, como
forma de administrar os riscos de cada um dos horizontes (“Incremental ou Radical?”,
2005).
2.3 Trabalhos Relacionados
Com relação aos fatores que tem impacto na tomada de decisão para inovação
no modelo de negócio, Enev (2014) fez um estudo de caso com uma empresa cons-
trutora da Suécia e dividiu os fatores em dois grupos. Do primeiro grupo, os “drivers”,
ou seja, os que conduzem o processo de inovação, foram identificados como fatores
61
a necessidade de entregar um retorno sobre o capital investido pela holding, as ex-
pectativas dos clientes, a concorrência com outras empresas e a sustentabilidade am-
biental como característica dos projetos. No segundo grupo, as “barriers”, ou seja, as
barreiras à inovação, os principais fatores foram a cultura organizacional de aversão
ao risco, a inércia para mudar rotinas, procedimentos e padrões, o custo dos projetos
e o senso de urgência como priorização do curto prazo (ENEV, 2014).
Em outro artigo, Mahadevan (2004) fez um estudo com 18 empresas, envol-
vendo startups e grandes empresas dos Estados Unidos para identificar os fatores
internos e externos que motivaram ou possibilitaram-nas inovar em seus modelos de
negócio. Foi encontrado um padrão para as empresas onde ocorre uma redução de
valor3, motivada pela homogeneidade dos modelos de negócio do setor e por mudan-
ças no comportamento dos consumidores. Além desses dois, a evolução da tecnolo-
gia, surgimento de problemas internos de gestão e mudanças regulatórias também
contribuem para a inovação em modelos de negócio (MAHADEVAN, 2004).
Breiby e Wanberg (2011) propuseram um framework para inovação em mode-
los de negócio com 3 fases: impulso, ideação e implementação. A primeira fase é a
que mais nos interessa, pois reúne os motivos para as iniciativas de inovação. São
eles: tendências, rentabilidade, desejo de crescer e o reconhecimento de uma opor-
tunidade de mercado futura. A empresa precisa criar, facilitar e gerenciar um fluxo de
informação em toda a empresa, permitindo a identificação das ameaças e oportunida-
des para realinhar o modelo de negócios no mercado atual e no futuro (BREIBY e
WANBERG, 2011). Além de informação, a empresa precisa definir procedimentos
mais ágeis de tomada de decisão, para iniciar a segunda fase no tempo mais ade-
quado e gerenciar os fatores com excelência.
Campos e Campos (2013) fizeram uma análise sobre aspectos da gestão da
inovação a partir de um estudo de caso múltiplo com empresas de pequeno porte de
Minas Gerais. O trabalho constatou que as MPEs analisadas guiam seus processos
de maneira não-sistemática e informal, lançando novos produtos a partir de recursos
próprios obtendo como resultados a ampliação do mercado de atuação. As principais
fontes de informações para inovação, e que se configuram como fatores que favore-
cem as ações de inovação foram: conhecimento e experiência dos sócios-fundadores,
3 Termo original: Value Shrinkage (MAHADEVAN, 2004).
62
concorrência, informações dos clientes e dos fornecedores e a participação em even-
tos (CAMPOS e CAMPOS, 2013).
Combinando os conceitos de modelo de negócio com inovação aberta, Jaring
(2009) sugere um framework conceitual para identificar os gatilhos para inovação em
modelo de negócios no contexto da inovação aberta. Os fatores são: resultados de
projetos de P&D, gerenciamento de propriedade intelectual, interação com intermedi-
ários que ajudam a desenvolver ideias mais rapidamente e a troca de conhecimento
com agentes externos, como clientes, fornecedores, startups, universidades e centros
de pesquisa (JARING, 2009).
63
Capítulo 3 Metodologia
O objetivo deste trabalho é analisar a adoção da inovação no modelo de negó-
cios de uma pequena empresa estabelecida, respondendo à seguinte pergunta:
“Como uma pequena empresa do segmento de Tecnologia da Informação inova em seu modelo de negócio considerando os blocos de construção do BMC?”.
A avaliação envolveu também aspectos como as facilidades e dificuldades para
elaboração do Canvas, o senso de importância do uso da ferramenta, a inovação no
modelo de negócio e as oportunidades futuras de inovação que foram motivadas após
a elaboração do Canvas, respondendo, portanto, às duas perguntas secundárias
apresentadas na introdução do trabalho: “PS1 - Qual a aplicabilidade da ferramenta BMC ao modelar negócios de empresas já estabelecidas do segmento de Tecnologia da Informação (TI)?” e “PS2 - Como a elaboração do BMC pode gerar oportunidades de ações que vão aumentar o grau de inovação de uma empresa de pequeno porte de TI?”.
3.1 Tipo da Pesquisa
Devido ao caráter exploratório da pesquisa, utilizar métodos qualitativos é a
abordagem mais adequada (CRESWELL, 2009; DUBÉ e PARÉ, 2003; MERRIAM,
2009; SEAMAN, 1999). Segundo Seaman (1999), o método de pesquisa qualitativa
oferece ao pesquisador um sentimento de maior proximidade com o caso estudado, e
portanto, é mais satisfatório para o pesquisador. Porém, como o dado é extraído a
partir de interações com o objeto de pesquisa, é requerido ao pesquisador habilidade
e experiência maiores do que em pesquisas quantitativas, que se baseia em coleta de
dados estatísticos.
64
Robert Yin (2003) indica a realização de um estudo de caso como metodologia
de pesquisa quando: (1) o foco do estudo é responder a perguntas do tipo “COMO” e
“POR QUE”; (2) o pesquisador não pode manipular o comportamento dos elementos
envolvidos no estudo; (3) o pesquisador deseja observar o contexto do fenômeno es-
tudado, devido a sua relevância; ou (4) os limites entre o contexto e o fenômeno não
são muito precisos, ou seja, não existem muitos estudos prévios realizados
(BENBASAT; GOLDSTEIN; MEAD, 1987; YIN, 2003).
A pesquisa qualitativa através de estudo de caso permite explorar fenômenos
sobre indivíduos ou organizações, intervenções, relacionamentos, comunidades ou
programas e apoia a desconstrução e reconstrução subsequente de vários fenômenos
(YIN, 2003). A pesquisa exploratória é desenvolvida com o intuito de apresentar uma
visão ampla referente ao fato, visando a formulação de hipóteses precisas, conside-
rando os critérios do caso escolhido (BAXTER; JACK, 2008; YIN, 2003). Yin indica o
estudo de caso exploratório para descobrir situações no qual a intervenção não tem
um resultado único ou bem definido. Optamos pelo estudo de caso para explorar com
mais profundidade as possíveis consequências de utilizar a ferramenta BMC em um
caso representativo de uma empresa estabelecida.
Para o objetivo a pesquisa, poderíamos ter optado por realizar uma pesquisa
exploratória com uma população de pequenas empresas do segmento de TI indepen-
dente de limites geográficos. Porém, para investigar profundamente os fatores que
motivaram a inovação no modelo de negócio, seria necessário vencer alguns desafios.
O primeiro, ter acesso às empresas de pequeno porte dispostas a participar de dinâ-
micas de elaboração do Canvas e das entrevistas. O segundo desafio seria garantir o
nivelamento do conhecimento dos nove blocos do BMC entre as empresas da popu-
lação. Diversos autores afirmam não haver um consenso sobre o conceito (ENEV,
2014; OROFINO, 2011; OSTERWALDER, 2004). O terceiro desafio seria explorar
com profundidade os impactos da aplicação da ferramenta Canvas. O quarto e último,
ter tempo disponível para realizar várias pesquisas qualitativas ou realizar um estudo
de caso múltiplo (YIN, 2003). Por estes motivos, optamos pela realização de um es-
tudo de caso único de caráter exploratório.
Uma vez definido o caso a ser estudado, foi necessário delimitá-lo para que
fosse possível focar exatamente na questão a ser observada. Durante a pesquisa em
campo, foram analisadas todas as percepções explícitas e implícitas sobre a ferra-
menta BMC, bem como todos os aspectos que contribuíram para a evolução temporal
65
do modelo de negócio da empresa. Em nossa pesquisa, limitamos esses aspectos
aos que estivessem de alguma forma relacionados com o modelo de negócios atual.
A limitação de um estudo de caso pode ser motivada por tempo e local, tempo e ativi-
dade e por definição e contexto (CRESWELL, 2009; MILES; HUBERMAN; SALDAÑA,
2014).
Segundo Yin (2003), a seleção do caso único deve ser feita de modo que
atenda a pelo menos um dos três seguintes critérios: decisivo, raridade e revelação.
Não pudemos escolher um caso decisivo porque a pesquisa não trata da verificação
de uma teoria formulada, que requer um experimento com esse critério. Também não
pudemos escolher um caso raro ou extremo, por não conhecer bem os limites do tema
de pesquisa. Portanto, o caso escolhido se remete ao caso revelador, por representar
um cenário inédito ou pouco explorado, que possui grande potencial em revelar novas
descobertas e oportunidades futuras de pesquisa.
Para atingir os objetivos do trabalho, a escolha do caso deve estar relacionada
com a possibilidade de aprendizado a partir do mesmo (DUBÉ e PARÉ, 2003; YIN,
2003). A descrição do caso estudado é apresentada na seção 4.1, e foi selecionado
de acordo com os seguintes critérios essenciais que garantem a relevância do traba-
lho:
1. Faturamento anual entre R$ 360 mil e R$ 3,6 milhões, sendo categorizada
como Empresa de Pequeno Porte pela Receita Federal do Brasil (SEBRAE,
2014);
2. Apresentar o Grau de Inovação Global a partir da ferramenta Radar da Inova-
ção acima de 3,0, sendo considerada uma empresa “inovadora” (ocasional ou
sistêmica) (BACHMANN; DESTEFANI, 2008);
3. Atuação no segmento de Tecnologia da Informação, tendo a maior parte de
seu faturamento relacionado ao desenvolvimento de software ou venda de li-
cença de uso de softwares;
4. Possuir um modelo de negócio estabelecido e executado há mais de 42 meses,
atendendo aos critérios do Global Entrepreneurship Monitor (2013);
5. Por fim, ter disponibilidade de tempo para mobilizar os participantes e docu-
mentos necessários conforme métodos de coleta de dados definidos na seção
3.3.
66
3.2 Projeto da Pesquisa
Para uma boa execução de uma pesquisa com estudo de caso, é necessário
definir o projeto de pesquisa, elaborando um protocolo de investigação. O protocolo é
uma maneira bastante eficaz de lidar com o problema de aumentar a confiabilidade
dos estudos de caso (YAZAN, 2015; YIN, 2003). Embora o estudo de caso permita
sofrer alteração no planejamento à medida que os dados são coletados e analisados,
o protocolo ajuda o pesquisador a se manter no objetivo inicial. A Figura 3.1 apresenta
o processo que foi utilizado durante a realização da pesquisa.
Figura 3.1 Plano de atividades de pesquisa.
Fonte: Elaborada pelo autor.
São as etapas a serem realizadas durante a pesquisa:
1. Revisão da Literatura: busca e análise de outros trabalhos publicados sobre
os temas explorados durante o estudo de caso;
2. Aplicação do Radar da Inovação: o primeiro passo, que também serve como
critério para selecionar o caso, é a aplicação do Radar da Inovação. O momento
inicial gera uma empatia com o empresário e ajuda o pesquisador a descobrir
o Grau de Inovação e a coletar algumas evidências relacionadas à evolução do
negócio nas dimensões do Radar;
3. Entrega da Devolutiva: o momento de entrega das respostas ao diagnóstico
do Radar da Inovação revela ao empresário o cenário de inovação de seu ne-
gócio. É uma etapa importante durante o trabalho de aplicação do Radar da
Inovação (SEBRAE, 2014);
67
4. Elaboração do BMC: dinâmica de preenchimento dos nove blocos do Busi-ness Model Canvas com a empresa;
5. Avaliação da ferramenta BMC: coleta dos dados referentes à aplicação do
BMC com os participantes, conforme roteiro definido na seção 3.3;
6. Coleta de Evidências Históricas: etapa realizada durante toda a coleta de
dados, a fim de reunir documentos, manuais e relatos referentes aos fatores
que motivaram a evolução do negócio;
7. Análise dos Dados: processo de compilação dos resultados coletados durante
as fases anteriores. Ainda nesta etapa pode ser necessário coletar alguma evi-
dência para reforçar o argumento encontrado na conclusão;
8. Elaboração do Relatório: produção do relatório contendo a metodologia, os
dados coletados e os resultados alcançados após a análise dos dados.
Yin (2003) apresenta quatro testes comumente usados para determinar a qua-
lidade de pesquisas empíricas em geral, incluindo o estudo de caso, sendo três refe-
rentes à validade e uma à confiabilidade. Dentre as que se aplicam ao nosso estudo
exploratório de caso único, apenas a validade de construto, a validade externa e a
confiabilidade são consideradas. Descreveremos a seguir cada uma delas e, de ma-
neira objetiva, explicaremos como foi seu funcionamento durante as etapas seguintes
do estudo de caso.
O primeiro teste é a validade do construto e é fruto de críticas à maneira como
os estudos de caso são conduzidos (OLIVEIRA; GASTAUD MAÇADA; GOLDINI,
2005; POZZEBON e FREITAS, 1998), pois não é uma tarefa fácil desenvolver um
conjunto suficientemente operacional de medidas em vez de julgamentos subjetivos
durante a coleta de dados (YIN, 2003). Para realizar o teste de validade de construto,
Yin destaca o cumprimento de duas etapas: (1) selecionar os tipos específicos de
mudanças que devem ser estudadas, relacionando-as com os objetivos do estudo; e
(2) demonstrar que as medidas selecionadas realmente refletem os tipos específicos
das mudanças. Como táticas para aumentar a validade de construto, Yin sugere a
utilização de várias fontes de evidências e o encadeamento dessas evidências du-
rante a fase de coleta de dados.
Em nosso trabalho para investigar como a empresa inovou em seu modelo de
negócio, utilizamos os construtos definidos por Osterwalder (2004) e que serviram de
68
base para a construção do Business Model Canvas. Analisamos a inovação no mo-
delo de negócio da empresa comparando o Canvas no momento atual com o Canvas
em um tempo anterior. A partir dos dois resultados, analisamos quais foram os fatores
relevantes que motivaram as mudanças no modelo de negócio da empresa e como
esses fatores podem continuar interagindo com o modelo atual. Como o Radar da
Inovação trabalha suas dimensões em um horizonte temporal de 3 anos, esse seria o
intervalo de tempo mais indicado para analisar as mudanças entre os nove blocos de
construção do BMC. Coletar evidências diretamente relacionadas aos construtos au-
menta consideravelmente sua validade para o trabalho (DUBÉ e PARÉ, 2003).
O segundo teste que se aplica ao estudo de caso único é a validade externa e
constitui um grande obstáculo ao realizar estudos de caso, já que trata da capacidade
de generalização e replicabilidade da pesquisa. É tentador a quem faz a pesquisa
querer fazer generalizações, entretanto, o estudo de caso se baseia em generaliza-
ções analíticas e não estatísticas, como acontece em levantamentos, por exemplo
(YAZAN, 2015; YIN, 2003). Embora o caso selecionado tenha uma característica re-
veladora, não é possível fazer generalizações, porque os critérios de seleção e as
variáveis da pesquisa não possuem as premissas para tal. Ao selecionar o caso, bus-
camos direcionar os critérios que tragam relevância para o campo de pesquisa e gerar
insumos valiosos para as análises posteriores.
Por fim, o último teste a ser realizado em um estudo de caso é a confiabilidade
da pesquisa. Ela serve para minimizar os erros e as visões tendenciosas de um es-
tudo, mantendo a imparcialidade. Yin destaca que a proximidade do pesquisador com
o objeto de estudo tem um alto grau de risco em apresentar um viés forte. Para evitar
esse problema, é necessário tornar as etapas mais operacionais, conduzindo o estudo
de maneira imparcial, documentando os procedimentos adotados e gerando um banco
de dados para o estudo (CRESWELL, 2009; YIN, 2003). Em nosso estudo, utilizamos
diversas fontes de dados além da entrevista, e buscamos interagir com diferentes pa-
péis dentro da empresa, para aumentar a confiabilidade dos resultados, conforme
apresentado na seção 3.3.
Yin (2003) conclui dizendo que algumas das técnicas usadas para aumentar a
qualidade da pesquisa somente podem ser aplicadas nas etapas de coleta de dados
ou até mesmo análise de dados, e não somente no estágio inicial de planejamento.
Muitos estudos de caso não apresentam uma descrição clara da metodologia ou não
69
descrevem o contexto do caso adequadamente para entender todos os elementos
relevantes (HYETT; KENNY; DICKSON-SWIFT, 2014).
Utilizando, portanto, o cenário de inovações em modelos de negócio apresen-
tados por Osterwalder e Pigneur (2010), analisamos a evolução do modelo de negócio
da empresa do estudo de caso, comparando os blocos de construção do BMC em
dois momentos distintos (atual e passado) e explorando quais fatores foram os res-
ponsáveis pela evolução. Aproveitando a interação com os membros da empresa, fi-
zemos a avaliação da ferramenta Canvas com o empresário e provocamos a reflexão
sobre oportunidades de negócio futuras a partir do BMC. A representação do projeto
de pesquisa está apresentada na Figura 3.2.
Figura 3.2 Desenho da pesquisa.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Conforme apresentado, a pesquisa analisa o modelo de negócios em dois mo-
mentos: passado (T0) e o atual (T1). Embora a pesquisa tenha sido realizada em um
único instante no tempo, a empresa elaborou o Canvas T0, que serve como base para
as análises sobre as mudanças. No modelo atual, além de elaborar o Canvas T1, tam-
bém aplicamos o diagnóstico do Radar da Inovação (R1). Durante a coleta de dados,
identificamos quais fatores (F1, F2, F3, ..., Fn) incidiram sobre o modelo de negócios T0
da empresa e quais interferiram para a empresa alcançar o modelo T1 com base na
comparação com os blocos do Canvas T0.
Ao elaborar os Canvas T0 e T1, fizemos uma avaliação direta e indireta sobre a
aplicabilidade da ferramenta BMC para modelagem de negócios para responder à
70
pergunta secundária de pesquisa, como as facilidades e dificuldades no preenchi-
mento dos blocos e a percepção sobre a importância do uso da ferramenta. Para fi-
nalizar, a partir do Canvas T1, identificamos em conjunto com a empresa as oportuni-
dades de inovação (Op1, Op2, Op3, ..., Opn) que foram motivadas após a elaboração
do Canvas.
3.3 Coleta de Dados
A etapa de coleta de dados em um estudo de caso é parte fundamental para
assegurar a validade e a confiabilidade da pesquisa. Por esta razão, é imprescindível
planejar as ferramentas de coleta a serem utilizadas e manter o foco alinhado com a
pergunta e os objetivos da pesquisa. Apresentamos na Figura 3.3 o desenho da pes-
quisa sob o ponto de vista dos dados que serão coletados.
Figura 3.3 Projeto da coleta de dados.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Yin (2003) define 3 (três) princípios para coleta de dados que foram ignorados
no passado, mas são essenciais ao realizar um estudo de caso. Todos os princípios
foram apresentados na seção anterior e ajudam a tratar os problemas de validade de
construto e a confiabilidade. O primeiro princípio é ter várias fontes de evidências, em
termos de formas de coleta e de elementos que as produzem, que podem convergir
para os mesmos fatos ou indicar contradições a serem investigadas. O segundo prin-
cípio é produzir um banco de dados para o estudo de caso, organizando formalmente
71
as evidências para facilitar a análise e consultas posteriores. O terceiro e último é o
uso de um encadeamento de evidências, ou seja, encontrar relacionamentos explíci-
tos entre as questões, os dados e as conclusões alcançadas para servir de orientação
a observadores externos e trabalhos futuros (YAZAN, 2015; YIN, 2003).
A documentação é uma importante fonte de dados e inclui cartas, memorandos,
agendas, atas de reuniões, documentos administrativos, estudos formais, avaliações
e outros artigos (YIN, 2003). No momento de elaboração do Canvas T0 é necessário
obter documentação que comprove o que está presente no modelo de negócio e foi
informado pelo empresário, como títulos e nomes de organizações mencionadas, por
exemplo. Além disso, os documentos podem servir para realizar inferências através
da combinação com o que foi dito na elaboração do Canvas T0 ou em entrevistas.
O problema das entrevistas, segundo Yin (2003), é que elas podem sofrer a
influência dos entrevistadores e, por isto, podem ser reportadas e interpretadas de
acordo com as hipóteses de quem fez e relatou a entrevista, ou ainda ter seu resultado
relacionado a um único ponto de vista. Ao se considerar o uso das entrevistas, por-
tanto, deve-se cuidar para que estes problemas não interfiram nos resultados, reali-
zando entrevistas com mais de um participante com diferentes papéis dentro da em-
presa. Os participantes estão descritos na Tabela 3.1 e foram escolhidos porque deve-
riam estar totalmente imersos nos processos de transformação do modelo de negó-
cios de uma empresa. Buscamos contemplar todos os papéis responsáveis por cada
uma das quatro áreas do modelo de negócios do Canvas: Oferta, Clientes, Infraestru-
tura e Viabilidade Financeira. Eventualmente, a empresa pode vir a ter pessoas dife-
rentes para cada papel ou a mesma pessoa pode acumular mais de um papel dentro
da empresa. O mais importante é garantir as diferentes visões especialistas das áreas
de negócio.
Tabela 3.1 Lista de pessoas e papéis a serem entrevistados.
Entrevistado Papel na Empresa
Entrevistado 1 (E1) Empresário, Presidente ou Diretor Executivo
Entrevistado 2 (E2) Especialista em Oferta
Entrevistado 3 (E3) Especialista em Clientes
Entrevistado 4 (E4) Especialista na Infraestrutura de Negócio
Entrevistado 5 (E5) Especialista Financeiro
72
A aplicação do Radar da Inovação R1 aconteceu em uma entrevista com o em-
presário, conforme indicado em (BACHMANN & ASSOCIADOS, 2010; BACHMANN;
DESTEFANI, 2008). Devido ao roteiro de entrevista ser proprietário da Bachmann &
Destefani, cedido para uso do SEBRAE no Programa Agentes Locais de Inovação
(ALI), as perguntas pertencentes ao Radar não podem ser disponibilizadas neste tra-
balho. Entretanto, o pesquisador, na condição de participante do Programa ALI do
SEBRAE durante a realização desta pesquisa, possui acesso às perguntas e autori-
zação para aplicar a ferramenta na empresa selecionada. É importante salientar que,
embora o questionário seja proprietário, os resultados podem ser divulgados com au-
torização da empresa, da mesma forma que foi divulgado em (CAVALCANTI FILHO;
OLIVEIRA; CAVALCANTI, 2012; SICORSKI e CARVALHO, 2014).
Dentro dos objetivos específicos do trabalho apresentamos na Tabela 3.2 os có-
digos referentes aos aspectos a serem observados e a categoria correspondente con-
forme teoria apresentada em (FLORES, 1994).
Tabela 3.2 Categorização dos aspectos a serem coletados.
Categoria Código
Ferramenta BMC
Entendimento Plano de Negócios
Processo de Elaboração Completude
Adoção da Inovação no Modelo de Negócio
Oferta Cliente
Viabilidade Financeira Infraestrutura
Inovação Aberta
Identificação de Oportunidades Futuras
Avaliação do Modelo Ameaças
Oportunidades
3.3.1 Ferramenta Business Model Canvas
Para realizar a avaliação da ferramenta BMC, foi preciso inicialmente elaborar
o modelo de negócios preenchendo cada um dos nove blocos conforme perguntas
provocadoras presentes no “Business Model Generation” (OSTERWALDER e
PIGNEUR, 2010). Essas perguntas estão presentes na seção 2.2.2 e foram guiadas
73
com a participação do pesquisador, a fim de garantir que o entendimento de cada
bloco estivesse alinhado com os construtos da pesquisa.
Após a elaboração do Canvas do modelo de negócio (T0 e T1), foi aplicado o
roteiro de entrevista semiestruturada para avaliar a experiência do entrevistado sobre
a ferramenta, a dinâmica de elaboração e a percepção de utilidade. Os aspectos ava-
liados do BMC são: (1) entendimento da ferramenta; (2) relacionamento com Plano
de Negócios; (3) processo de elaboração do Canvas; e (4) completude dos blocos de
construção.
Carrasco et al. (2014) utilizou um roteiro de avaliação do BMC em startups de
vários estágios e decidimos utilizar algumas das perguntas que foram feitas às mais
maduras, por se assemelharem com nosso caso estudado e ter relação direta com o
objetivo do trabalho. Essas perguntas devem ser feitas com todos os entrevistados
que participaram do roteiro de elaboração do Canvas. Seguem as perguntas:
P1. O conceito do Canvas está bem claro para você? P2. Você acha que a utilização do Canvas facilitou para você a obtenção das in-
formações necessárias para a preparação de seu Plano de Negócios? P3. Se o Canvas for aplicado após um Plano de Negócio concluído (para revisá-
lo ou validá-lo), o Plano deverá Melhorar, Piorar ou Inalterado? P4. A elaboração do Canvas deu mais clareza na visualização e entendimento do
modelo de negócio? P5. Qual a necessidade de interação com um especialista técnico durante a ela-
boração/validação do Canvas? P6. Qual a necessidade de interação com o cliente/consumidor final durante a
elaboração/validação do Canvas? P7. Os nove blocos do BMC são suficientes para contribuir de forma relevante na
obtenção das informações para preparação/reformulação/validação de um plano de negócio? a. Caso negativo, que outros elementos de negócio são essenciais e/ou im-
portantes para contribuir na obtenção das informações? P8. Na sua visão, o Canvas e o Plano de Negócio podem ser consideradas op-
ções excludentes? P9. Na sua visão, quais seriam os próximos passos após a elaboração do Can-
vas?
74
3.3.2 Adoção da Inovação no Modelo de Negócio
Para analisar como se deu a evolução do modelo de negócio sob a ótica da
ontologia definida por Osterwalder, o primeiro passo é elaborar o Canvas referente
aos dois momentos distintos (T0 e T1) e comparar os elementos de cada bloco. Com
o antes e depois do modelo de negócio, o pesquisador pode questionar os fatores e
motivos que levaram a empresa a realizar as mudanças identificadas.
A pesquisa utiliza entrevistas focais, de natureza semiestruturada, asseme-
lhando-se a uma conversa informal, mas o entrevistador segue um roteiro pré-defi-
nido, deixando o respondente à vontade para dissertar sobre algum tema específico
e gerar novos insights sobre o assunto. Para complementar e aumentar a confiabili-
dade, é necessário coletar e analisar a documentação existente que comprove os fa-
tores que interferiram no modelo de negócio T0.
O roteiro da entrevista deve guiar o entrevistado para validar todas as mudan-
ças do modelo de negócios ao longo do tempo e justificar, sob sua ótica, o porquê das
mudanças, quais fatores conduziram e quais barreiras interferiram.
3.3.3 Identificação de Oportunidades Futuras
Na penúltima parte do livro “Business Model Generation” (2010) chamada Es-
tratégia, Osterwalder e os autores escrevem sobre um novo olhar da estratégia de
negócios sob a ótica do BMC, para questionar modelos de negócio estabelecidos e
examinar o ambiente no qual o modelo está inserido. Conforme apresentado na seção
2.2.4, são 4 as áreas estratégicas: ambiente de negócios, avaliação do modelo, es-
tratégia do oceano azul e gerenciamento de múltiplos modelos de negócio.
Osterwalder (2010) apresenta um conjunto de critérios e checklists para avaliar
as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (análise SWOT) e analisar cada bloco
de construção. A avaliação do modelo de negócios como um todo e a avaliação de
cada bloco de construção individualmente são atividades complementares
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). Foi baseando-se nesses checklists que elabo-
ramos o roteiro aplicado na entrevista, apresentado no Apêndice deste trabalho.
75
Capítulo 4 Análise do Caso
Uma vez definido o projeto de pesquisa do estudo de caso, este capítulo apre-
senta os dados que foram coletados em campo. A análise de evidências no estudo de
caso é um dos passos menos desenvolvidos e um dos mais difíceis na condução de
um estudo (YIN, 2003). Por esta razão, definir bem detalhadamente os objetivos e os
limites da pesquisa é importante para evitar que o pesquisador perca o foco durante
a coleta de dados. Ainda segundo Robert Yin, “o objetivo final da análise de dados é
tratar as evidências de forma adequada para que se obtenha conclusões analíticas
convincentes e se elimine interpretações alternativas” (YIN, 2003).
A partir da delimitação da pesquisa apresentada na Tabela 3.2 da seção 3.3,
apresentaremos as interpretações dos dados levantados em campo. O relatório da
coleta de dados do estudo de caso encontra-se dividido em quatro etapas, alinhadas
aos objetivos do estudo: descrição da empresa e do grau de inovação através do Ra-
dar da Inovação; elaboração do Canvas e análise da aplicabilidade da ferramenta;
análise do processo de inovação sob a ótica dos blocos do BMC; e análise das opor-
tunidades futuras de inovação a partir da avaliação do modelo de negócio.
4.1 Descrição do Caso
Buscamos para realização do estudo de caso uma empresa que atenda a todos
os critérios estabelecidos na seção 3.1: faixa de faturamento de EPP, grau de inova-
ção que classifique-a como inovadora, desenvolvimento de software como atividade
principal, modelo de negócios estabelecido e disponibilidade para participar da pes-
quisa. O caso selecionado é uma empresa do segmento de Tecnologia da Informação,
com sede no município de Recife, estado de Pernambuco, no Brasil. A empresa pos-
76
sui 19 anos de atuação no mercado, sendo a maior parte do tempo no desenvolvi-
mento de softwares de automação para food-services, ou seja, bares, restaurantes,
pizzarias, lanchonetes, boates, cafeterias, e outros negócios relacionados. Possui
aproximadamente 600 clientes espalhados pelo país, sendo a maior concentração de-
les na cidade de Recife e arredores, o que a torna referência regional no segmento.
Dentre as concorrentes diretas, existem 83 empresas regularizadas para co-
mercializar sistemas de automação comercial para o mercado local de food-services.
Esse levantamento foi realizado no site4 da Secretaria da Fazenda do estado de Per-
nambuco (SEFAZ-PE), onde foram contabilizadas todas as empresas distintas que
possuem softwares homologados para trabalhar com o Programa Aplicativo Fiscal
para Emissão de Cupom Fiscal (PAF-ECF) com vigência superior a 2015 e aplicabili-
dade a “Bar, restaurante e similar com pagamento após o consumo e utilização de ECF - Comum” e “Bar, restaurante e similar com pagamento após o consumo e utili-zação de ECF - Restaurante”.
A empresa atualmente possui faturamento anual de aproximadamente 1,5 mi-
lhões de reais (um milhão e quinhentos mil reais), estando na faixa de faturamento
bruto anual de Empresa de Pequeno Porte, segundo a Lei Geral e Estatuto das Micros
e Pequenas Empresas (Art. 3º da Lei Complementar 123/2006)5. Possui ao todo uma
equipe com 22 colaboradores, ocupando cargos entre gerente financeiro, gerente ope-
racional, gerente de suporte, gerente de projetos, consultores de negócios, desenvol-
vedores de software, técnicos de suporte, assistente administrativo, auxiliar financeiro
e recepcionista. O empresário, também gerente operacional da empresa, disponibili-
zou-se a participar da pesquisa de forma voluntária, através de reuniões na empresa
em horários agendados e compartilhamento de evidências históricas, colocando a
equipe também à disposição caso necessário.
A empresa possui um modelo de negócios tradicional de desenvolvimento e
implantação de software para um nicho específico de mercado há mais de 42 meses,
configurando-se como empresa estabelecida (GLOBAL ENTREPRENEURSHIP
MONITOR, 2013). Conforme detalhado na seção 4.2, após a aplicação do diagnóstico
Radar da Inovação, a empresa atingiu a nota 3,4 como resultado, o que permite clas-
sificá-la como empresa inovadora (BACHMANN; DESTEFANI, 2008). Entretanto, a
4 Disponível em http://efisco.sefaz.pe.gov.br/sfi_trb_gdf/PRManterPAF. Acessado em 31/10/2015. 5 Disponível em http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp123.htm. Acessado em 14/11/2015.
77
empresa não tem como prática a realização de atividades classificadas como Pes-
quisa e Desenvolvimento (P&D).
Por estar em um mercado altamente competitivo e por razões particulares, não
identificaremos a empresa estudada pelo seu nome, nem o nome dos parceiros co-
merciais durante a escrita do trabalho. Dessa forma o empresário sentiu-se mais à
vontade para responder às perguntas com dados verídicos. A não-identificação da
empresa pelo nome não inviabiliza a realização da pesquisa, já que a elaboração do
modelo de negócio utilizando a ferramenta BMC e o levantamento dos fatores que
contribuíram para as inovações da empresa não requerem a revelação da identidade
da organização.
Ao cumprir todos os critérios, portanto, a escolha da empresa ocorreu de ma-
neira intencional e não aleatória (EISENHARDT e GRAEBNER, 2007), por entender
se tratar de uma empresa de características inovadoras e fonte de informações segu-
ras para explorar as questões de pesquisa na prática.
A realização do estudo de caso requer a identificação dos participantes do tra-
balho, conforme indicado na Tabela 3.1 da seção 3.3, onde os papéis investigados con-
templam todas as 4 áreas do modelo de negócios de Osterwalder (2010). Com base
nos papéis e cargos da empresa estudada, elaboramos a Tabela 4.1. Durante o relató-
rio do estudo de caso, alguns trechos de entrevistas foram transcritos, e o cargo será
identificado pelo código do entrevistado, ou seja, “E1” para o empresário, “E2” para o
gerente de projetos e assim por diante.
Tabela 4.1 Relação entre os papéis dos entrevistados e os respectivos cargos na empresa.
Entrevistado Papel na Empresa Cargo correspondente
Entrevistado 1 (E1) Empresário, Presidente ou Diretor Executivo Empresário e Gerente Operacional
Entrevistado 2 (E2) Especialista em Produto (Oferta) Gerente de Projetos
Entrevistado 3 (E3) Especialista em Mercado (Clientes) Consultor de Negócios
Entrevistado 4 (E4) Especialista na Infraestrutura de Negócio Gerente de Suporte Técnico
Entrevistado 5 (E5) Especialista Financeiro Gerente Financeiro
78
4.2 Radar da Inovação
Como vimos na seção 2.1.5, a ferramenta Radar da Inovação é amplamente
utilizada para medir o grau de inovação de empresas de pequeno porte, considerando
o horizonte temporal de 3 anos. Na primeira visita à empresa, apresentamos o plano
de pesquisa presente na Figura 3.1 da seção 3.2, a fim de alinhar as expectativas do
empresário e do pesquisador. Em seguida, foi aplicado o questionário do Radar da
Inovação personalizado para o setor de serviços, contendo 35 perguntas. As alterna-
tivas eram marcadas à medida que o empresário respondia, para que não houvesse
nenhuma dúvida sobre a escolha da opção mais adequada. Além disso, as evidências
foram registradas à parte sempre que necessário, servindo de exemplos e comprova-
ções para justificar a marcação das alternativas de nota 3,0 ou 5,0. Quando a resposta
assinalada é 1,0, significa que a empresa não realizou nenhuma ação de inovação no
aspecto questionado.
O resultado obtido com o diagnóstico do Radar da Inovação está apresentado
para cada dimensão na Tabela 4.2. A empresa apresentou grau de inovação global de
3,4, que Bachmann & Destefani (2008) classifica como “inovadora ocasional”, ou seja,
ela implementa diversas ações de inovação mas não são realizadas de forma siste-
mática e intrínseca à rotina da empresa.
Tabela 4.2 Resultado das dimensões do Radar da Inovação para a empresa.
Dimensão Estudo de caso A Oferta 3,7 B Plataforma 3,0 C Marca 5,0 D Clientes 3,7 E Soluções 4,0 F Relacionamento 3,0 G Agregação de valor 2,0 H Processos 3,3 I Organização 3,7 J Cadeia de fornecimento 3,0 K Presença 3,0 L Rede 3,0 M Ambiência inovadora (peso 2) 3,7 Grau de Inovação Global 3,4
O resultado retrata o interesse da empresa em desenvolver ações de inovação
junto aos produtos e mercados (dimensão Oferta – A), com o lançamento de mais de
79
um produto (Web e dispositivos móveis) e a ousadia de lançar e retirar do mercado
um produto que não teve sucesso, como a versão desktop de controle de retaguarda
de restaurantes (estoque, financeiro, cardápio, etc).
Na dimensão Oferta, houve uma pequena confusão por parte do empresário
com a diferença entre os conceitos de produto e de versão. Em softwares, uma versão
representa um estado de um produto em um determinado momento, tendo sua refe-
rência números sucessivos (HUMBLE e FARLEY, 2011). Para a empresa, a versão
Web do controle de estoque é um produto diferente, porque possui um ciclo próprio
de desenvolvimento, com interações específicas e funcionalidades exclusivas. O
mesmo ocorre para os produtos lançados para dispositivos móveis, que possibilita ao
garçom realizar pedidos sem se deslocar a um terminal fixo. Segundo o empresário
(E1), “esses produtos deram à empresa um diferencial competitivo, porque o cliente precisava e a empresa atendeu às expectativas”. Seguindo o mesmo conceito de “ver-
são”, embora utilize práticas de reuso de módulos do sistema, a não-existência de
versões específicas para grupos de clientes diferentes manteve a dimensão Plata-
forma com nota regular.
A dimensão Marca (C) obteve nota máxima porque, além de possuir a marca
registrada para a empresa e outra marca para a linha de produtos, também passou a
desenvolver ações de divulgação e parcerias para seu fortalecimento, como a aproxi-
mação a uma agência digital. A dimensão Soluções (E) apresentou também bom re-
sultado (nota 4,0), devido à preocupação da empresa em realizar parcerias para pro-
ver melhores soluções a seus clientes, integrando suas soluções a, por exemplo, sis-
temas de gestão integrada (ERP) especialistas na área contábil, portais amplamente
utilizados pela população para pedidos entregas em domicílio (delivery), e sistemas
de meio de pagamento, como Transferência Eletrônica de Fundos – TEF e pagamen-
tos móveis.
Outras duas dimensões que merecem destaque são a Organização (I) e Ambi-
ência Inovadora (M), ambas receberam nota 3,7 como média. O resultado da primeira
dimensão se deve à reorganização dos setores da empresa, definindo com exatidão
as funções e responsabilidades comerciais, financeiras e das atividades de suporte e
desenvolvimento, bem como a realização de parcerias através da integração de solu-
ções. Já a Ambiência Inovadora, que tem peso dobrado no cálculo do grau de inova-
ção global, evidenciou a busca sistemática de conhecimento em eventos do setor de
food-service, junto ao mercado (fornecedores, clientes e concorrentes) e o registro
80
formal de ideias dos colaboradores, através do uso de ferramenta de gestão de pro-
jetos. De forma eventual, houve a contratação de consultoria externa para desenvol-
vimento do projeto na tecnologia mobile e o aprendizado em consultorias realizadas
no cliente, onde a empresa tem presença de forma atuante para levantar novos requi-
sitos e oportunidades de negócio. A essa prática, o empresário chamou de "consulto-
ria compartilhada”, porque o cliente contrata e a empresa aprende.
Ao todo, o roteiro da entrevista do Radar da Inovação durou 2,5 horas, e o
empresário aproveitou para contextualizar algumas respostas, o que gerou insumos
para as oportunidades a serem exploradas. O resultado do diagnóstico do Radar da
Inovação é apresentado na Figura 4.1. O empresário surpreendeu-se positivamente
com o resultado das dimensões, especialmente com a comprovação através do diag-
nóstico sobre as ações de desenvolvimento de marca.
Figura 4.1 Gráfico Radar da Inovação aplicado à empresa.
Fonte: Elaborada pelo autor.
81
Para efeito de comparação sobre a maturidade da cultura de inovação da em-
presa, colocamos o resultado sobreposto a outros dois resultados do Radar apresen-
tadas na seção 2.1.5. A primeira é a Figura 4.2 e apresenta a comparação com a mé-
dias da empresas de Tecnologia da Informação da cidade de Londrina (SICORSKI e
CARVALHO, 2014) e a média das empresas de TI de Pernambuco (CAVALCANTI
FILHO; OLIVEIRA; CAVALCANTI, 2012). Na maioria das dimensões, a empresa es-
tudada tem resultado superior à média, com destaque para a dimensão Marca, com
maiores diferenças positivas. As exceções foram as dimensões Plataforma, Relacio-
namento, Rede e Agregação de Valor, que tiveram resultados menores que a média
de Pernambuco, o que indica a existência de oportunidades para inovar nessas di-
mensões. O índice de inovação mede a capacidade dos gestores locais em aproveitar
as oportunidades da tecnologia para alavancar o seu desenvolvimento e competitivi-
dade (CAVALCANTI FILHO; OLIVEIRA; CAVALCANTI, 2012).
Figura 4.2 Comparação do Radar da Inovação da empresa com outros estudos.
Fonte: Elaborada pelo autor.
82
Na segunda situação, fizemos uma comparação da empresa com a empresa-
destaque do trabalho de Sicorski e Carvalho (2014). Dentre as 34 empresas entrevis-
tadas, uma delas teve um caso de inovação mais concreto e é a que apresentamos
nos dois momentos em que o Radar foi aplicado: T0 e T1 (SICORSKI e CARVALHO,
2014). A comparação entre as empresas está na Figura 4.3. Comparando os estados
T0 e T1, observa-se uma evolução considerável nas dimensões Soluções, Relaciona-
mento, Processos, Organização e Rede, envolvendo ações de pesquisa de satisfação
com clientes, simplificação de produtos e versionamento, documentação de proces-
sos internos e fluxos de trabalho, registro de solicitações de clientes, desenvolvimento
de base de dados para solucionar problemas e dúvidas dos usuários e bonificação
por produtividade do colaborador (SICORSK e CARVALHO, 2014). Por outro lado,
algumas dimensões se mantiveram inalteradas entre os dois momentos sucessivos,
como Marca e Cadeia de fornecimento, e coloca a empresa estudada em um patamar
diferenciado nesses aspectos.
Figura 4.3 Comparação do estudo de caso com uma empresa-destaque.
Fonte: Elaborada pelo autor.
83
A partir do Radar da Inovação, conseguimos direcionar algumas ações que po-
dem alavancar as dimensões do diagnóstico. Para aumentar a nota na dimensão
Agregação de Valor, a empresa pode buscar novas formas de gerar receita, seja atra-
vés das instalações e recursos já existentes ou através da facilitação no relaciona-
mento de parceiros com seus clientes, trabalhando com comissões, por exemplo. Para
a dimensão Plataforma, o planejamento de entregas a partir dos versionamentos em
vez de apenas responder às solicitações urgentes dos clientes favorece a organização
dos módulos, tecnicamente e comercialmente, aumentando a possibilidade de explo-
rar a rentabilidade do software de maneira mais segmentada. Por fim, a empresa pode
trabalhar canais de venda diferentes dos que já são utilizados, como desenvolver um
site renovado mais intuitivo e estabelecer relações com distribuidores ou representan-
tes para atingir mercados em novas regiões, de maneira ordenada e com a estratégia
de comunicação bem fundamentada.
4.3 Business Model Canvas
Seguindo com o planejamento da realização da pesquisa, foi feita uma dinâ-
mica de elaboração do Canvas de modelo de negócio com o empresário através dos
blocos do BMC. Dividimos a reunião em 2 momentos: elaboração do Canvas atual de
2015 (T1) e elaboração do Canvas em 2012 (T0). Utilizamos a mesma sequência dos
blocos apresentada na seção 2.2.2, e, para cada um dos blocos, fizemos a leitura do
que representava cada bloco e fizemos em seguida as perguntas provocadoras apre-
sentadas neste trabalho, traduzidas de (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). À me-
dida que os elementos de cada bloco eram respondidos pelo empresário, os post-its
eram posicionados na ferramenta on-line desenvolvida pelo SEBRAE6 disponibilizada
gratuitamente. A Figura 4.4 apresenta o Canvas do modelo de negócio atual. A ferra-
menta possui uma limitação na visualização dos blocos, e apenas possui 4 cores para
serem usadas. Tentou-se explorar as cores, mas como o bloco amarelo de clientes
(Lojas de Rua – food-service) representa uma generalização dos demais segmentos,
optamos por usar a cor amarela para representar blocos gerais, que servem a mais
de um segmento de clientes (como por exemplo, nas atividades-chave).
6 SEBRAE Canvas. Disponível em https://www.sebraecanvas.com. Acessado em 30/10/2015.
84
Figura 4.4 Canvas do modelo de negócio preenchido para 2015 (T1).
Fonte: Elaborada pelo autor.
A empresa atende essencialmente empresas de food-service, como restauran-
tes, bares, lanchonetes, sorveterias, boates, casas noturnas e centrais de processa-
mento e distribuição de alimentos, que entrega para outros restaurantes, creches, etc.
A princípio, o empresário apenas visualizou um único segmento food-service, mas
com as perguntas provocadoras “Quem são nossos clientes mais importantes?” ele
foi capaz de segmentar melhor, de acordo com as necessidades mais específicas. Por
exemplo, lojas de shopping tem limitação de funcionamento (e expediente de opera-
ção da empresa) até as 11 horas da noite, enquanto restaurantes funcionam até as 2
horas da madrugada e casas noturnas apenas funcionam durante a madrugada. As
centrais de processamento representam um novo nicho explorado que incentivou o
desenvolvimento de funcionalidades de controle específicas, mas ainda em estágio
inicial.
Além de controle de produção, estoque e faturamento, a empresa oferece pro-
dutividade, flexibilidade e informação de baixo custo, esse último através de um apli-
cativo para dispositivos móveis que mostra diversos indicadores de negócio em tempo
real. Os principais Canais são os produtos que a empresa desenvolve (softwares
Desktop, Web e aplicativos móveis) e as atividades comerciais de prospecção e re-
vendas. O ponto forte da empresa é o forte Relacionamento com Clientes, através de
85
um suporte técnico ágil e eficiente, resolvendo problemas presencialmente e à distân-
cia, com uma grande aproximação com o dono da empresa, o que passa mais segu-
rança e confiabilidade para os seus clientes.
Para construir as proposições de valor, a empresa tem no desenvolvimento de
software e no suporte técnico suas Atividades-chave, o que requer pessoas especia-
lizadas e uma boa infraestrutura para atendimento. O empresário destacou ainda que,
nos últimos 3 anos, a empresa buscar firmar novas parcerias para aumentar a quali-
dade de serviços e dar maior agilidade na construção de novos produtos, através da
agência digital, responsável pela parte de comunicação, consultoria terceirizada es-
pecializada nos produtos móveis, e outras parcerias para serviços complementares
de pagamentos e pedidos delivery de visibilidade nacional.
Por fim, o fluxo de receitas da empresa é bastante simplificado e baseia-se na
cobrança de taxa de adesão mais uma manutenção mensal, que é proporcional ao
porte e à demanda do cliente. A empresa adota ainda uma flexibilidade sazonal para
alguns clientes que possuem seus faturamentos variáveis ao longo do ano. Isso ga-
rante à empresa um melhor relacionamento com o cliente e um diferencial frente a
alguns concorrentes. Já a estrutura de custos é composta basicamente dos custos
fixos com infraestrutura e remuneração de pessoal, adicionando nos últimos 3 anos
os investimentos com desenvolvimento terceirizado e os custos comerciais com visitas
e viagens ao planejamento anual.
Logo após a elaboração do Canvas atual (T1), aplicamos o questionário subje-
tivo para avaliar a percepção do empresário na elaboração do Canvas. Com autoriza-
ção do entrevistado, fizemos a gravação das perguntas e respostas para posterior
análise mais aprofundada. A utilização de gravador em entrevistas qualitativas favo-
rece a obtenção de outras informações além das registradas pelo pesquisador durante
as entrevistas (MERRIAM, 2009).
As respostas estão divididas abaixo de acordo com os códigos da Tabela 3.2 que
agrupam os objetivos das perguntas da seção 3.3.1 da seguinte forma: Entendimento
da Ferramenta (P1; P4), Plano de Negócios (P2; P3; P8), Processo de Elaboração
(P5; P6) e Completude (P7; P9).
86
4.3.1 Entendimento da Ferramenta
De maneira imediata, o empresário respondeu que a ferramenta é muito clara
com relação ao conceito e objetivo, e destacou a perfeita integração entre os blocos:
“De tão integrado, muitas vezes fica difícil saber exatamente em qual bloco o elemento
está, como por exemplo o ‘Suporte técnico’. Ao mesmo tempo em que é uma Ativi-dade-chave, é parte do diferencial da empresa como valor e é uma maneira de me relacionar com meu cliente.” – E1 P1
O processo de preenchimento dos blocos de construção da ferramenta possi-
bilitaram ao empresário agrupar e classificar elementos que são comuns, como por
exemplo, os segmentos de clientes, a importância da atividade do suporte como es-
tratégia de relacionamento com os clientes, entre outros. O empresário comentou
ainda que a utilização de elementos visuais como diferentes cores para diferentes
significados e a disposição espacial dos elementos ajuda a visualizar a relação entre
eles. Como consequência, surgiu a ideia de utilizar o conceito do Canvas para outras
necessidades de acompanhamento pela empresa, como as fases de implantação do
sistema nos clientes, por exemplo.
4.3.2 Plano de Negócios
Com relação à discussão entre modelo de negócios e o documento de Plano
de Negócios, o empresário foi enfático ao afirmar que, após a elaboração do Canvas,
torna-se mais fácil e mais precisa a escrita de um documento mais aprofundado. Por
experiência própria, a empresa submeteu um Plano de Negócios para uma seleção
em um processo de incubação 10 anos antes, mas que não foi selecionado por razões
técnicas. Sobre esse fato, o empresário mencionou que, se tivesse tido contato com
os conceitos dos blocos e a visualização gráfica dos elementos, a atividade de elabo-
ração do Plano de Negócios seria mais precisa.
Para o empresário, o Canvas deve ser realizado em um momento anterior à
elaboração de um documento mais detalhado como o Plano de Negócios, porque o
documento tende a sofrer muitas alterações depois do Canvas construído.
“Se o Canvas for aplicado antes do Plano, com certeza o Plano será muito superior a
um documento que não tenha passado pela elaboração do Canvas.” – E1 P3
87
Entretanto, as atividades de elaboração do BMC e a construção do documento
do Plano de Negócios não são excludentes, porque:
“O Plano de Negócios é o Canvas detalhado. O Canvas é um guia do que precisa estar no Plano de Negócios.” – E1 P8
4.3.3 Processo de Elaboração
Durante a elaboração contamos com a interação com o empresário no papel
de gerente operacional, responsável pela área de negócios e com competência téc-
nica sobre a empresa. E sob o ponto de vista dele, a interação com um especialista
técnico para elaborar o Canvas é importante, porém não essencial. Em alguns blocos,
o especialista pode ter uma visão diferenciada sobre o negócio e indicar, por exemplo,
antecipações sobre customizações, atividades de suporte e melhoria de infraestrutura.
Mas, devido à superficialidade dos elementos na elaboração do modelo, a presença
técnica não é essencial.
De modo diferente, o empresário alegou que a interação com o cliente ou usu-
ário final na elaboração e validação do modelo de negócios não é necessária. Para
um modelo de negócios estabelecido, como é o caso, a empresa já teria experiência
suficiente no contato com a carteira de clientes e consegue elaborar o Canvas sem
interação externa.
“Na minha visão, para uma startup, é necessário interagir com o cliente, visto que
ainda existe muita incerteza sobre o que o cliente deseja, o que ele pensa.” – E1 P6
4.3.4 Completude da Ferramenta
Em um primeiro momento, o empresário destacou que:
“Todos os blocos são coerentes e muito integrados, por apresentar e levar a empresa a refletir sobre mercado, custos, faturamento, recursos e relações comerciais.” – E1
P7
Porém, ao ser confrontado com os elementos que foram posicionados no Can-vas recém-elaborado, ele indicou que o bloco Canais gera algumas dúvidas com re-
lação ao que é o produto e o que é forma de venda e distribuição.
88
O bloco de Canais engloba os dois conceitos, dado que o software é o principal
canal para que a empresa entregue as propostas de valor para seus clientes, afinal
de contas é pelo software que o cliente está acostumado a pagar. Por esta razão, o
empresário sugeriu que fosse adicionado um outro bloco para diferenciar Produto (o
que ele chamou de “Canais de Produto”) de “Canais de Venda”, destinando uma aten-
ção maior ao papel dos softwares na relação entre o cliente e o valor que a empresa
entrega.
Por fim, o empresário gostaria de utilizar o Canvas recém-elaborado para revi-
sar o planejamento anual, analisando a coerência do que foi definido, com a visuali-
zação mais fácil e alinhamento entre as diferentes áreas da empresa, oferecendo a
visão sistêmica do negócio aos membros da equipe.
4.4 Inovação do Modelo de Negócios
Para investigar em detalhes como se deu a evolução do modelo de negócios
ao longo dos últimos anos, é importante esclarecer quais foram as mudanças para
então analisar as razões para elas. Após elaborar o Canvas do modelo de negócios
atual da empresa e coletar a avaliação sobre a ferramenta apresentada na seção an-
terior, iniciamos a elaboração do Canvas referente a T0, que se refere ao ano de 2012.
Em algumas conversas iniciais, o empresário afirmou que desde o início da empresa
até 2012 houve algumas mudanças significativas, motivadas pela evolução da tecno-
logia utilizada, com o desenvolvimento do produto de gestão e retaguarda na Web e
o crescimento linear da quantidade de clientes. Porém, a partir de 2012, o empresário
sentiu a necessidade de acelerar o crescimento da empresa, fazendo parcerias e in-
vestindo em novas estratégias de abordagem no mercado.
Portanto, em nossa pesquisa, fizemos uma análise dos fatores que incidiram
sobre a evolução do modelo de negócios da empresa nos últimos 3 anos, entre 2012
e 2015. Esse período de tempo coincide com o intervalo de 3 anos que é levado em
consideração na aplicação do Radar da Inovação (BACHMANN; DESTEFANI, 2008),
apresentado na seção 4.2. O resultado da dinâmica de elaboração do BMC T0 é apre-
sentado na Figura 4.5.
Para não entrar em detalhes nas mudanças em cada um dos blocos isolada-
mente, dividimos a análise nas quatro áreas do modelo de negócio: oferta, clientes,
viabilidade financeira e infraestrutura. Ao final, analisamos de forma mais aprofundada
89
como os relacionamentos com outras empresas favoreceu a implementação das ino-
vações do modelo de negócio. Cada uma das quatro áreas foi apresentada para os
entrevistados (E1, E2, ... E5, conforme Tabela 4.1 da seção 4.1) em ligações telefônicas
gravadas de aproximadamente 15 minutos e coletamos as percepções de cada um
sobre os fatores que contribuíram para as transformações de cada área de negócio.
Figura 4.5 Canvas do modelo de negócio preenchido para 2012 (T0).
Fonte: Elaborada pelo autor.
4.4.1 Oferta
A Oferta corresponde à classe Produto da ontologia de Osterwalder, que é com-
posta pelo bloco Proposição de Valor, conforme Figura 2.8 da seção 2.2.2. Compa-
rando os dois BMCs, em T0 o objetivo da empresa era entregar controle para os cli-
entes e já explorava a flexibilidade no relacionamento. Porém, os produtos não ofere-
ciam agilidade, produtividade, performance, nem auditoria. O empresário não investia
em inovação significativa de produto, embora existissem oportunidades para desen-
volver soluções de forma pioneira.
“O principal produto que a empresa disponibilizou ao mercado nos últimos 3 anos foi
implementar o acesso ao sistema de retaguarda através da Internet. Foi um passo
90
muito grande para a empresa. Em 3 anos, a versão tornou-se mais madura, bem tes-tada e com boa aceitação dos clientes.” – E3
O fator principal que provocou a inovação no produto e que foi citado de forma
unânime por todos os entrevistados foi a tendência de mercado. Novas funcionalida-
des e novas formas de acesso aos sistemas passaram a ser cobranças dos clientes,
como o produto Web e o uso por dispositivos móveis. Então, a empresa vislumbrou a
oportunidade de manter os clientes atuais satisfeitos e desenvolver ferramentas que
atraíssem novos clientes com as novas propostas de valor.
“Optamos por utilizar novas tecnologias, que são aproveitadas até hoje. À medida que os clientes usavam o sistema, nós identificamos onde o produto poderia melhorar, em um processo de melhoria contínua.” – E2
Além do novo produto, a empresa permitiu desenvolver customizações e inte-
grações com outros softwares, para atender ao conjunto específico das necessidades
dos clientes. Essas adaptações deram mais liberdade ao cliente, porque a empresa
conseguiu adaptar o produto, mas ao mesmo tempo gerou um impacto nas atividades
da empresa, porque o suporte técnico passou a requerer um conhecimento aprofun-
dado nas diferentes customizações e integrações.
Uma dificuldade identificada por dois dos entrevistados (E2 e E5) foi a barreira
cultural que precisou ser vencida com o produto Web. No início do desenvolvimento
do software, nem todos os restaurantes e principalmente fast-foods tinham conexão
com a Internet o tempo todo. Além disso, alguns empresários tinham receio de saber
que suas informações confidenciais estariam circulando para fora do estabelecimento.
4.4.2 Clientes
A área de negócios de Clientes inclui não somente os Segmentos de Clientes
mas também como a empresa entrega o valor aos clientes (Canais) e como a empresa
mantém o Relacionamento com seus Clientes. A segmentação não sofreu alterações
nos últimos 3 anos, mantendo-se o mesmo perfil de clientes, apenas aumentando a
quantidade absoluta atendida. Porém, a empresa alterou a maneira de entregar a pro-
posta de valor, ao utilizar aplicativos móveis e iniciar o processo de adoção do modelo
91
de revendas em outros estados do país, além de passar a realizar visitas periódicas
aos clientes e não somente visitas corretivas, quando recebiam o chamado.
Como já citado anteriormente, a inovação nas propostas de valor causou uma
mudança cultural em alguns clientes mais antigos, que passaram a melhorar sua qua-
lidade de vida com a gestão de seus negócios à distância. Com o acesso pela Internet,
o dono de estabelecimento passou a fazer mais análises de resultados a partir de sua
residência, em vez de somente acessar fisicamente na empresa, permitindo um acom-
panhamento mais constante do seu negócio. Já o novo cliente, ou seja, o que entrou
na carteira de clientes mais recentemente, já está acostumado a esse estilo de vida e
tem maior propensão a contratar uma solução mais completa e flexível.
“Quando apresentamos os novos produtos, o novo cliente tem uma ideia diferente
sobre o sistema e sobre a prestação de serviços pela empresa, garantindo uma me-lhor aceitação. O mercado assimilou as transformações de uma forma muito boa e a empresa se posicionou no instante exato em que o mercado reconheceu essa carên-cia.” – E3
O especialista em produtos destacou a colaboração de um cliente em especial
nos dois últimos produtos lançados: Web e o mobile. Segundo ele, é importante ter na
carteira de clientes ao menos um que seja aberto a testar novos produtos e contribuir
para o desenvolvimento deles. No início da empresa, os sistemas foram desenvolvi-
dos seguindo um processo sequencial que levou 6 meses no levantamento de requi-
sitos e outros 6 meses realizando implantação e implementando ajustes no sistema.
A predisposição para testar as novas soluções com a participação ativa do cliente
permite à empresa gerar um caso de sucesso e extrair novas tendências para serem
implantadas nos sistemas e torná-los mais intuitivos.
“Como eles são clientes há muito tempo, os produtos que desenvolvemos com novas
tecnologias tendem a ter boa aceitação, quando mostramos o valor agregado e a me-lhoria na qualidade do atendimento deles.” – E2
Sobre as atividades comerciais, o especialista financeiro citou a mudança na
postura da empresa em não esperar mais os clientes virem em busca dos produtos,
mas realizar ações proativas. O termo “aparecer mais para o mercado” e “dar a cara
a tapa” foram usados por ele e pelo empresário em vários momentos, ao se referir à
92
nova postura comercial da empresa, indicando o surgimento também de ações de
marketing.
“A gente precisava crescer, voar mais alto. A partir daí, passamos a fazer visitas co-merciais proativas e não somente por indicação, como era anteriormente.” – E5
Por fim, o relacionamento com os clientes foi intensificado através de um co-
nhecimento maior e mapeamento dos chamados à empresa. As visitas de suporte
passaram a ser não apenas vinculadas aos chamados dos clientes, mas foi imple-
mentada uma periodicidade naquelas empresas que estavam demandando mais do
suporte por telefone e presencialmente. O lançamento dos novos produtos também
demandou um aprimoramento das atividades de suporte, exigindo novos conhecimen-
tos da equipe.
4.4.3 Viabilidade Financeira
No aspecto dos blocos de Fluxo de Receitas e Estrutura de Custos, as únicas
mudanças significativas no modelo de negócios foi a sazonalização das receitas, pos-
sibilitando aos clientes terem flexibilidade no pagamento das mensalidades de acordo
com os diferentes períodos do ano, e os custos relativos à terceirização do desenvol-
vimento e com marketing e visitas comerciais. Ao conversar com os outros entrevista-
dos, o consultor de negócios destacou que há alguns anos a empresa não tinha um
modelo de cobranças bem estruturado e bem definido. Isso gerava muitos conflitos e
perda de tempo na hora de negociar os valores com os clientes.
“Houve uma padronização em termos de segmentos dos clientes, estabelecendo va-
lores fixos para fast-foods, boates, centrais de distribuição, etc. Isso facilita nosso tra-balho comercial e a parte administrativa. Antigamente era possível ter dois clientes de um mesmo segmento com cobranças totalmente desproporcionais.” – E3
A empresa, enquanto prestadora de serviços, sempre trabalhou com receita
recorrente até o momento onde ela se viu na necessidade de aumentar a rentabili-
dade, buscando novos clientes. Esse fato motivou também o desenvolvimento de no-
vas ferramentas e novas funcionalidades que permitissem uma maior rentabilidade
dos clientes atuais e atraíssem novos clientes.
93
“Para conseguir justificar um acréscimo no valor cobrado aos clientes, era necessário
agregar mais valor nos produtos através da inovação que fosse percebida pelo cliente, com boa aceitação.” – E5
4.4.4 Infraestrutura
Com relação à inovação na Infraestrutura do modelo de negócios, houve pou-
cas alterações internas. Os Recursos-chave não sofreram alterações, mas tiveram um
aumento significativo do quadro de colaboradores. As Atividades-chave que sofreram
alterações foram motivadas pelas novas propostas de valor: terceirização do desen-
volvimento e aumento da performance do sistema.
As principais mudanças do modelo de negócios estão relacionados à abertura
da empresa a outros agentes externos, como empresas e outros sistemas. Desde
2004 a empresa já estabelecia relacionamentos com soluções de pagamento e inte-
grações fiscais, mas que não promoviam diferencial competitivo. Somente a partir de
2012, as parcerias foram estabelecidas de forma abrangente. Os fatores para o rela-
cionamento da empresa com outras organizações são apresentados na seção 4.4.5.
O aumento na quantidade de clientes provocou o aumento no número de con-
tratações de profissionais para atuar com suporte e desenvolvimento, e a empresa
passou a implementar melhorias para o bem-estar dos colaboradores, como salas de
descanso, jogos e outros benefícios associados à folgas.
“As atividades internas precisaram ser melhor organizadas em função do crescimento do número de clientes atendidos.” – E5
4.4.5 Inovação Aberta
Como apresentado na seção 2.1.4, a inovação aberta se define como um pro-
cesso de inovação através de parcerias entre organizações, sejam elas institutos de
pesquisa, grandes empresas ou pequenas empresas. O empresário deste estudo de
caso atribui as principais inovações oferecidas ao mercado à abertura aos novos re-
lacionamentos com outras pequenas empresas. Entre as soluções de vendas online,
softwares de gestão contábil, fiscal, financeira, sistemas de fidelidade, de pagamentos
móveis, consultoria mobile independente e até uma agência digital responsável pela
94
comunicação, estão pequenas empresas e startups locais. O empresário definiu as
inovações do modelo de negócio como um processo de “startupização” da empresa,
ou seja, voltar a enxergar a empresa como uma startup. Obviamente, devido ao mo-
delo de negócios estabelecido, a empresa possui um compromisso com os clientes
de continuar executando as atividades de suporte ao modelo atual, mas o empresário
se refere à velocidade de crescimento em que as mudanças estão acontecendo.
Dentre os fatores que motivaram a inovação aberta, a evolução do mercado e
o surgimento de novas soluções em uma velocidade superior a de períodos anteriores
despertaram o empresário para buscar alavancar os negócios. As boas parcerias in-
centivam o crescimento da empresa, gerando benefícios para ambos os lados e pro-
movendo uma solução mais completa para o cliente.
“A empresa, durante muitos anos, tinha a visão fechada e não ia ao mercado oferecer
novidades. O lançamento da versão Web foi um marco interno e para os clientes de que a empresa iria buscar a excelência nos produtos de maneira acelerada. Nesse contexto, as parcerias surgiram para complementar essa missão da empresa para o segmento de food-service.” – E3
“As parcerias geram um leque de opções para o mercado, que antes não existia.” –
E4
Outro fator foi o reconhecimento de que desenvolver alguns tipos de soluções
não seria vantajoso. Fazer parcerias com atores mais experientes e com conheci-
mento suficiente otimiza o processo de desenvolvimento, gerando vantagem compe-
titiva a ambas as partes. Estabelecer um bom relacionamento com o parceiro é o pri-
meiro passo para aumentar a probabilidade de sucesso na integração.
“Foi muito importante conhecer nossos limites. Hoje as tecnologias são repartidas e cada agente é bom em uma área específica. A empresa busca parceiros que tenham algo de valor para o cliente final, estejam alinhados com nossa visão de crescimento e que não nos ofereça risco.” – E3
Com base no que foi apresentado na seção 2.2.3, elaboramos um exemplo do
Canvas de modelo de negócio desintegrado, usando a “Produtividade” como proposta
de valor co-criada através de parcerias. A Figura 4.6 mostra que (1) a estrutura de
custos da empresa financia o licenciamento da solução (“Licensing in”); (2) o parceiro
95
faz a entrega da sua proposta de valor para a empresa (Inovação aberta); (3) a em-
presa insere o valor dentro do seu modelo de negócios, integrando aos demais blocos
do Canvas (Inovação Co-criada); e (4) o cliente, aqui exemplificado como loja de shop-
ping, utiliza a solução dentro do seu modelo de diferenciação competitiva, gerando a
inovação no final da cadeia. É importante que a empresa consiga visualizar sua pro-
posta de valor impactando positivamente o modelo de negócios do seu cliente.
Figura 4.6 Modelo de negócio desintegrado para Produtividade como proposta de valor.
Fonte: Elaborada pelo autor.
4.5 Oportunidades Futuras de Inovação
A principal utilização da ferramenta Canvas é para visualizar o modelo de ne-
gócio e encontrar oportunidades para inovar, seja na forma de criar, entregar ou cap-
turar valor (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). A partir do resultado do diagnóstico
do Radar da Inovação, já é possível extrair algumas ações que vão aumentar o grau
de inovação da empresa em algumas dimensões, como novas formas de gerar receita
aproveitando recursos e instalações existentes e explorar novos canais de venda, su-
geridas no final da seção 4.2. Porém, algumas dessas ações tem impacto no modelo
de negócios, que pode ser avaliado e analisado detalhadamente para que o empre-
sário possa extrair outras ideias de ações de inovação.
Seguindo o roteiro apresentado no Apêndice baseado na seção de Estratégia
do “Business Model Generation” (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010), dividimos a
análise do modelo de negócio em 3 etapas: avaliação dos blocos do modelo de negó-
cios, ameaças de negócio existentes e oportunidades a serem exploradas. O resul-
tado apresentado foi obtido em uma reunião presencial de aproximadamente 1 hora
com o empresário, onde provocamos as reflexões, extraindo algumas ideias de opor-
tunidades junto com ele, no papel de observador participante.
96
4.5.1 Avaliação do Modelo de Negócio
A seção de avaliação do modelo contém algumas proposições onde o empre-
sário deve associar uma nota na escala entre 1 e 5, onde 1 é “Discordo totalmente” e
5 é “Concordo totalmente”. Como todas as afirmações desta seção do questionário
indicam um modelo de negócios bem avaliado, dar a maior nota significa que o modelo
está bem evoluído e tem poucas oportunidades para melhorar. Por exemplo, quando
o empresário responde com a nota 3 à afirmação “Nós executamos nossas atividades-chave eficientemente”, podemos interpretar essa nota como um resultado intermediá-
rio quanto à eficiência das atividades. De forma semelhante, responder com nota 5 à
afirmação “Temos fluxos de receita recorrentes e compras frequentes repetidas” in-
dica que o empresário avalia esse aspecto do Fluxo de Receitas com o maior grau de
desenvolvimento.
Elaboramos, então, a Tabela 4.3 com todas as respostas da avaliação e a média
aritmética de cada bloco. De maneira geral, a avaliação do modelo de negócios pelo
empresário indica um modelo com bons resultados, onde a Oferta e os blocos relaci-
onados aos Clientes possuem uma grande aproximação com o cenário ideal. O em-
presário avaliou a proposta de valor como bem integrada com as necessidades do
cliente, embora exista espaço para tornar os clientes mais satisfeitos e buscar uma
segmentação mais detalhada.
“Encontrar uma segmentação mais detalhada vai permitir explorar melhor margens de
lucro que estamos deixando de ganhar, por exemplo.” - E1
Porém, o empresário reconhece que os blocos de Viabilidade Financeira e In-
fraestrutura tem mais espaço para inovação. Com exceção do bloco de Parceiros-
chave, que obteve a nota máxima pelos relacionamentos abrangentes com outras or-
ganizações, os demais blocos de construção estiveram mais distantes do “Concordo totalmente”. Com relação aos aspectos financeiros, antecipar as receitas frente aos
custos é uma prática que a empresa não possui, assim como os recursos e atividades
poderiam ser mais enxutos e mais automatizados.
Tabela 4.3 Resultados da avaliação do modelo de negócio pelo empresário.
AVALIAÇÃO i ii iii iv v vi vii viii Média Proposta de Valor 5 4 5 4 - - - - 4.5 Segmentos de Clientes 4 3 5 - - - - - 4.0
97
Canais 4 4 4 4 5 3 4 - 4.0 Relacionamento com Clientes 5 5 4 5 - - - - 4.75 Fluxo de Receitas 3 3 5 3 4 2 3 3 3.25 Estrutura de Custos 4 4 3 4 - - - - 3.75 Recursos-chave 1 4 3 - - - - - 2.67 Atividades-chave 3 2 4 5 - - - - 3.5 Parceiros-chave 5 5 - - - - - - 5.0
4.5.2 Ameaças
Como continuidade à etapa de avaliação do modelo de negócio, solicitamos ao
empresário que analisasse as ameaças de cada um dos blocos de acordo com o ro-
teiro no Apêndice. Porém, diferentemente da avaliação, quanto mais próxima de 5 for
a nota do empresário, maior é a ameaça e maior o risco do modelo de negócio. A
Tabela 4.4 apresenta as respostas para cada bloco de construção e a média individual.
Analisando a percepção do empresário, os blocos da Proposta de Valor e o Fluxo de
Receitas são os mais ameaçados pelo ambiente externo, principalmente os concor-
rentes diretos e indiretos. A disputa pelos segmentos de clientes em termos produto
oferecido e da dependência de um único fluxo de receita foram as principais causas
apresentadas pelo empresário.
Por outro lado, o Relacionamento com Clientes é o que apresentou a menor
nota, consequentemente, o menor risco de ameaças de concorrentes. Uma vez o cli-
ente estando na carteira da empresa, as relações são duradouras, com poucas ou
nenhuma chance de se deteriorar.
De maneira geral, o empresário não considera grandes as chances de aconte-
cer uma disrupção no mercado atendido. Ele destaca o surgimento de novos nichos
de mercado, como alimentação fast-food móvel, como os food trucks e relacionados,
como food bikes, quiosques de churros, brigadeiros, etc., que evita a saturação do
mercado e favorece o surgimento de novas empresas com novos produtos e propos-
tas de valor semelhantes. Isso exige da empresa atenção e melhoria contínua em
seus produtos.
Tabela 4.4 Resultado da análise das ameaças ao modelo de negócio da empresa.
AMEAÇAS i ii iii iv Média Proposta de Valor 4 5 - - 4.5 Segmentos de Clientes 1 4 2 4 2.8
98
Canais 5 2 - - 3.5 Relacionamento com Clientes 1 - - - 1.0 Fluxo de Receitas 4 4 5 - 4.33 Estrutura de Custos 3 2 - - 2.5 Recursos-chave 2 3 - - 2.5 Atividades-chave 2 2 - - 2.0 Parceiros-chave 2 4 3 - 3.0
4.5.3 Oportunidades
Por fim, a seção de oportunidades gerou dúvidas quanto à marcação das notas
pelo empresário. A indicação do “Business Model Generation” (OSTERWALDER e
PIGNEUR, 2010) é a marcação na escala de 1 a 5 conforme as perguntas, porém
muitas delas são de caráter qualitativo e iria requerer uma modificação da pergunta
inicial a fim de obter um valor numérico como resposta dentro da escala. Por exemplo,
ao fazer as perguntas “Quais necessidades adicionais dos clientes nós podemos sa-tisfazer?” e “Como nós podemos melhorar a eficiência e eficácia dos nossos Canais?”,
o empresário não foi capaz de relacionar um resultado na escala numérica.
Por esta razão, optamos por coletar as respostas subjetivas nesta seção e pro-
vocar a reflexão do empresário sobre a importância e efetividade das perguntas para
pensar em novas oportunidades de negócio. Cada pergunta sugere novas tendências,
novas maneiras de executar e de melhorar cada um dos nove blocos de construção
do modelo de negócios.
As respostas resultaram em oportunidades de caráter sigiloso, que podem co-
locar a empresa em uma posição de destaque perante as concorrentes. Por este mo-
tivo, não apresentamos todas as respostas no trabalho, mas destacamos algumas
partes que tiveram autorizações concedidas pela empresa. O empresário indicou que
o aumento de receita nesse mercado deve ser resultado de uma das três ações: (1)
oferecer novos produtos; (2) explorar mercados adjacentes; e (3) expandir geografi-
camente a abordagem comercial. Pelas palavras do empresário, as perguntas desta
seção favoreceram a discussão de ideias para melhorar, automatizar e reduzir custo
das atividades que são executadas atualmente. Nenhuma ideia disruptiva foi levan-
tada, apenas ideias já mapeadas foram discutidas novamente e muitas delas foram
simplificadas, aumentando sua viabilidade.
99
“Com o preenchimento do Canvas, conseguimos visualizar que algumas ideias que
tínhamos são mais fáceis do que pensávamos anteriormente, e trarão ainda mais valor agregado para um segmento específico.” – E1
Ao discutir sobre as oportunidades em parcerias para continuar incentivando a
inovação aberta, o empresário enfatizou a importância de ter outros atores especialis-
tas complementando a criação e entrega de valor para seus clientes.
“A cada nova reunião com parceiros externos e internos, conseguimos ver a empresa
com outros olhos e fazer análises diferentes sobre a empresa e sobre o ambiente que ela faz parte.” – E1
100
Capítulo 5 Conclusão
O objetivo principal deste trabalho é investigar como uma empresa madura do
segmento de TI inova em seu modelo de negócio ao longo do tempo. Para tal, utiliza-
mos os nove blocos de construção do Business Model Canvas como base para ques-
tionar os principais envolvidos com as mudanças. Como parte do processo de inves-
tigação sobre a inovação, também fizemos uma avaliação da ferramenta BMC com
relação ao seu entendimento, processo de elaboração, completude e sua relação com
o plano de negócios. Por se tratar de uma empresa de pequeno porte com modelo de
negócio estabelecido, este caso difere de grande parte dos trabalhos já realizados
com grandes empresas e com startups (BONAZZI e ZILBER, 2014; BRZÓSKA, 2014;
CARRASCO et al., 2014; FRICK e ALI, 2013; NAGAMATSU; BARBOSA; REBECCHI,
2013). Com o modelo de negócios elaborado, provocamos o empresário para fazer
sua avaliação com um roteiro pré-estabelecido, como forma de analisar subjetiva-
mente a efetividade do Canvas para visualizar oportunidades de negócio futuras.
Yin (2003) define um estudo de caso exemplar usando 5 (cinco) pilares básicos:
significatividade, completude, múltiplas perspectivas, evidências suficientes e escrita
atraente. Para um caso ser significativo, ele deve ser não-usual e de interesse público
geral, em termos teóricos e/ou práticos. Portanto, selecionamos uma empresa que
correspondesse satisfatoriamente aos critérios de singularidade e que despertasse o
interesse de pesquisa, com relação a ter um modelo de negócios estabelecido, faixa
de faturamento de uma pequena empresa e um ambiente amigável para a inovação.
A completude diz respeito à identificação e definição dos limites do estudo e ao
esforço exaustivo na coleta de evidências relevantes, evitando a ausência de artefatos
essenciais. As limitações da metodologia e do trabalho que foi realizado serão apre-
sentadas na seção 5.2. Na etapa de coleta de dados, buscamos identificar todos os
fatores que tiveram ação sobre a empresa, mas que também tivessem relevância no
101
estudo do modelo de negócio. Por isso, restringimos os fatores à estrutura semântica
da ontologia de modelo de negócio apresentada por Osterwalder (2004), extraindo os
dados dos entrevistados que tiveram participação ativa nas transformações do modelo
de negócio da empresa.
Mesmo ao realizar um estudo de caso exploratório, é essencial considerar di-
ferentes perspectivas sobre o assunto pesquisado para evitar interpretações equivo-
cadas e facilmente questionáveis. Em nosso trabalho, buscamos entrevistar diferentes
papéis dentro da empresa, responsáveis por cada uma das áreas do modelo de ne-
gócio (oferta, clientes, viabilidade financeira e infraestrutura). Isso permitiu identificar
alguns fatores que não haviam sido levantados pelo empresário. Além disso, coleta-
mos documentos, apresentações comerciais e históricos de documentação de produ-
tos para complementar o que havia sido dito nas entrevistas.
As evidências devem ser suficientes para permitir ao leitor comprovar o que o
estudo de caso apresenta como resultado. O pesquisador deve estar atento a não ser
seletivo para apenas demonstrar de maneira tendenciosa as descobertas, limitando o
relatório do estudo de caso às provas mais críticas em vez de sobrecarregar o texto
com informações secundárias (YIN, 2003). Em nosso trabalho, em vários momentos
colocamos alguns trechos da transcrição das entrevistas que motivaram as identifica-
ções das descobertas sobre os fatores de inovação do modelo de negócio da empresa
e apresentamos os dois Canvases que foram elaborados pelo empresário, para com-
parar os diferentes instantes no tempo, de maneira retroativa.
Finalmente, o último pilar de um estudo de caso exemplar diz respeito à escrita
dos resultados do trabalho. O relatório deve ser claro, objetivo, conciso e despertar o
interesse e engajamento do leitor. Nesta dissertação, definimos inicialmente o campo
de pesquisa, o problema estudado e as questões a serem respondidas, fizemos um
levantamento na literatura de outros trabalhos para auxiliar na definição dos limites da
pesquisa, apresentando os conceitos das ferramentas a serem aplicadas em campo
e, posteriormente, definimos o caso estudado e apresentamos os dados coletados e
analisados, como parte da contribuição. Yin (2003) alerta que, para alcançar um bom
nível de engajamento dos leitores, é preciso desenvolver a experiência e o entusiasmo
na escrita.
102
Sobre os fatores que motivaram a inovação no modelo de negócios, apresen-
tamos as descobertas levantadas durante a coleta de dados na Tabela 5.1. Adicional-
mente, foram identificados os fatores que levaram a empresa a apostar em um modelo
de inovação aberta e colocados na mesma tabela.
Tabela 5.1 Resumo dos fatores que contribuíram para a inovação no modelo de negócio.
Área do BMC Fatores que contribuíram para a inovação
Oferta Tendência de mercado Necessidades específicas dos clientes
Clientes Clientes engajados com a inovação Proatividade das atividades comerciais e de relacionamento
Viabilidade Financeira Padronização das cobranças por segmentos de clientes Aumento da rentabilidade com novas propostas de valor
Infraestrutura Lançamento de novos produtos Relacionamento com agentes externos Aumento da quantidade de clientes
Inovação Aberta
Necessidade de oferecer novos produtos rapidamente Reduzir a curva de aprendizado no desenvolvimento de no-vos produtos Manter o foco no negócio central da empresa Complementaridade entre a empresa e os agentes externos (startups, outras MPEs)
Fazendo uma análise dos fatores, podemos identificar correlações entre eles e
os fatores existentes na literatura, apresentados na seção 2.3. A Tabela 5.2 apresenta
a relação. Note que conseguimos agrupar todos os fatores dentro de uma categoria
presente na literatura, conforme explicação apresentada em (ENEV, 2014).
Ao investigar em detalhes o histórico da empresa e conversar com as diferentes
áreas, foi possível observar que a equipe possui uma visão de negócios além da res-
trição virtual do seu setor de origem. Por exemplo, o gerente de suporte foi capaz de
fazer uma análise do impacto do relacionamento com os clientes na estrutura de via-
bilidade financeira e na infraestrutura necessária para sustentá-la. De maneira aná-
loga, o gerente financeiro exaltou as parcerias que a empresa realizou e os impactos
dos produtos no crescimento da empresa. Considerando que é uma pequena em-
presa, a visão sistêmica do negócio é uma característica forte da equipe, o que con-
tribui para o surgimento de novas ideias alinhadas com o posicionamento da empresa.
103
Tabela 5.2 Correlação entre os fatores que conduzem à inovação.
Literatura Estudo de caso
Capacidade e alocação de recursos
Aumento da quantidade de clientes Complementaridade entre a empresa e os agen-
tes externos (startups, outras MPEs) Relacionamento com agentes externos
Manter o foco no negócio central da empresa
Expectativas do cliente Necessidades específicas dos clientes
Clientes engajados com a inovação Proatividade das atividades comerciais e de rela-
cionamento
Concorrência, competição Tendência de mercado Lançamento de novos produtos
Retorno sobre capital investido (ROI)
Aumento da rentabilidade com novas propostas de valor
Senso de urgência Necessidade de oferecer novos produtos rapida-mente
Tecnologia Reduzir a curva de aprendizado no desenvolvi-mento de novos produtos
Custo do projeto Padronização das cobranças por segmento de clientes
Cultura --- Liderança ---
Sustentabilidade ambiental ---
A respeito da ferramenta Canvas, o empresário afirmou que ela é clara e facilita
a visualização do negócio da empresa, além de favorecer a produção de um docu-
mento de plano de negócios mais coerente. Para ele, a elaboração do Canvas não
requer a participação ativa de um especialista técnico, mas a presença dele pode an-
tecipar desafios e ajudar a reduzir a complexidade dos produtos ou serviços que serão
construídos a partir do modelo. Por fim, o empresário indicou a dificuldade em pensar
detalhadamente nos Canais e referenciá-los durante a entrevista, da forma como o
bloco foi apresentado por Osterwalder (2010). A discussão sobre a sugestão do em-
presário é apresentada na seção 5.1. Carrasco et al. (2014) concluem que é neces-
sária uma maior qualificação do empreendedor na ferramenta BMC, através de cursos
e treinamentos, para gerar um impacto maior no resultado do processo. Embora te-
nhamos realizado as etapas de elaboração e avaliação do modelo de negócio sem
problemas com o empresário, a hipótese que podemos extrair é que a qualificação
pode dar a ele uma visão de longo prazo para seu negócio, cuja ausência no estudo
de caso é comprovada pela falta de evolução na segmentação de clientes nos últimos
3 anos, por exemplo.
104
Com a aplicação dos questionários de avaliação dos nove blocos de construção
do BMC, o empresário foi capaz de fazer uma análise SWOT de maneira direcionada
e objetiva dos blocos de construção. Durante as respostas, as ideias de melhoria eram
citadas e registradas. Ao final do processo, o empresário ratificou que esses momen-
tos de reflexão do estado atual com o uso da ferramenta BMC permitem analisar op-
ções futuras com visão sistemática do negócio, aumentando as chances de elaborar
soluções mais próximas do ideal.
Ficou evidenciada durante as entrevistas realizadas a necessidade de construir
um ambiente capaz de fomentar a inovação, internamente com os colaboradores e
externamente com os parceiros, permitindo o desenvolvimento de soluções para aten-
der as necessidades reais do cliente. As recomendações para a empresa estão em
conformidade com o cenário discutido por Cavalcanti Filho: ampliar a presença atra-
vés dos canais de vendas e estimular a estruturação das empresas do ponto de vista
organizacional com treinamento em gestão e assessoria em negócios (CAVALCANTI
FILHO; OLIVEIRA; CAVALCANTI, 2012).
Promovemos a seguir algumas discussões sobre os resultados obtidos dentro
dos limites da dissertação.
5.1 Discussões
O Radar da Inovação é uma ferramenta que mensura o grau de maturidade no
uso do processo de gestão da inovação nas pequenas empresas, verificando também
oportunidades de inovação. Já o Business Model Canvas é uma ferramenta para vi-
sualizar e comunicar o modelo de negócios, permitindo avaliar os elementos do mo-
delo atual e enxergar cenários futuros de negócio para validação. Não encontramos
na literatura nenhum trabalho que utilizasse as duas ferramentas em paralelo para
analisar a inovação em casos reais.
Ambas as ferramentas dividem suas dimensões em quatro áreas. Sawhney,
Wolcott e Arroniz (2006) dividem o Radar da Inovação em doze dimensões, conside-
rando quatro eixos: “O quê” (What), “Quem” (Who), “Como” (How) e “Onde” (Where).
Já Osterwalder, apresenta nove blocos de construção agrupados também em quatro
áreas de negócio: Produto (O quê), Clientes (Quem), Infraestrutura (Como) e Viabili-
dade Financeira (Quanto). Ao colocá-los lado a lado, percebemos uma correlação se-
mântica bidirecional entre três áreas (O quê, Quem e Como) e uma interseção entre
105
a área “Onde” do Radar e o bloco Canais do BMC. Apenas a área de Viabilidade
Financeira (Quanto) do Canvas não possui correlação com dimensão do Radar. Esse
fato mostra a relação entre as duas ferramentas ao motivar o empresário a pensar
novas oportunidades de negócio futuras. O resultado do diagnóstico do Radar da Ino-
vação pode indicar a priorização nas ações de inovação em blocos específicos do
modelo de negócio, conforme mostrado na Tabela 5.3.
Tabela 5.3 Relação entre as dimensões do Radar da Inovação e o BMC.
Área de Negócio Radar da Inovação Business Model Canvas
O quê Oferta Plataforma Soluções
Proposição de Valor
Quem Clientes Relacionamento Agregação de Valor
Segmentos de Clientes Relacionamento com Clientes
Como Processos Organização Cadeia de Fornecimento
Recursos-chave Atividades-chave Parceiros-chave
Onde Presença Rede Marca
Canais
Quanto - Fluxo de Receitas Estrutura de Custos
A metodologia do Business Model Generation, que sugere o uso do Canvas
como ferramenta de apoio, é bastante utilizada por empresas startups para auxiliar na
validação das hipóteses que são inerentes à natureza da busca pelo modelo de ne-
gócios. Entretanto, a ferramenta perde sua utilidade com o passar do tempo, à medida
que mais informações detalhadas são necessárias para o planejamento da empresa
(PIMENTEL FILHO, 2014). Este trabalho destaca a importância da modelagem de
negócio em uma empresa estabelecida como ferramenta para enxergar novas opor-
tunidades de inovação. Novas ideias precisam ser melhor fundamentadas e passar
por um processo de análise do impacto no modelo de negócio. Inovações graduais
podem requerer mudanças no relacionamento atual com os clientes, por exemplo, ou
invalidar alguma proposta de valor para determinado segmento.
A dificuldade levantada pelo empresário no preenchimento do bloco Canais le-
vanta uma discussão para criar uma variação do BMC para modelos de negócio es-
tabelecidos em TI. Assim como em “Lean Canvas” (MAURYA, 2010) e no “Business
106
Model Framework” (PIRES, 2012), o BMC pode ter seus blocos alterados para permitir
uma melhor visualização do modelo de negócio. Como contribuição deste trabalho, o
empresário sugere a divisão do bloco Canais em dois outros blocos: Canais de Venda
e Canais de Produto. O primeiro provoca a reflexão das estratégias comerciais para
alcançar os segmentos de clientes e como fazê-los alcançar a empresa. O segundo
diz respeito aos produtos que a empresa deve produzir e manter para entregar a pro-
posta de valor aos seus clientes. Algumas vezes, um subconjunto de propostas de
valor precisa de um Canal de Produto específico para que faça sentido a um determi-
nado segmento. Por exemplo, em nosso estudo de caso, as entregas de valor relaci-
onadas à produtividade, agilidade e informação de baixo custo estavam inerentes ao
produto em dispositivos móveis, lançado mais recentemente, o que configura um Ca-nal de Produto diferenciado, com estratégias de Canais de Venda também diferentes
dos demais.
Um mesmo modelo de negócio pode ser executado de diversas formas, o que
pode gerar diferentes resultados. Ter um modelo de negócio forte, alinhado às expec-
tativas do cliente é essencial, mas não garante o sucesso do negócio. Para obter ex-
celentes resultados, é necessária uma combinação entre um modelo de negócio ade-
rente e economicamente viável e uma empresa forte para executá-lo. Um bom projeto
de modelo de negócios e uma boa execução torna difícil a tarefa de replicá-lo por
parte dos competidores (TEECE, 2010).
O ato de elaborar o Canvas do modelo já executado atualmente permitiu ao
empresário enxergar várias oportunidades de negócio, como a otimização do relacio-
namento do cliente com a empresa através de um sistema de registro de chamados
acessível ao cliente, gerar receita através de propagandas de parceiros no produto,
entre outros mais sigilosos. Porém, para a empresa manter a estrutura enxuta e redu-
zir o risco dessas inovações, é importante não perder a aderência ao cliente, aproxi-
mando-o do processo de criação das funcionalidades, e diminuindo o tempo do ciclo
de desenvolvimento. Então, o Produto Mínimo Viável (RIES, 2011) - PMV ou, em in-
glês, MVP - é uma abordagem que deve ser utilizada também nas empresas estabe-
lecidas.
O PMV é um produto que tem como objetivo validar hipóteses junto aos clien-
tes, e surgiu no contexto do desenvolvimento de startups enxutas (MOOGK, 2012).
Através da realização de pequenas iterações, a empresa consegue validar ou invalidar
hipóteses que ela tem sobre um determinado produto ou funcionalidade, reduzindo
107
desperdícios de tempo e outros recursos. Dentro do nosso estudo de caso, o desen-
volvimento de um portal para o cliente solucionar pendências administrativas com a
empresa passou a se tornar mais viável inserindo etapas manuais, como por exemplo,
na emissão de segunda via de boletos. Obviamente, etapas manuais não são escalá-
veis, mas ajudam a empresa a testar as interações com os clientes de maneira trans-
parente sem gastar horas de desenvolvimento de um protótipo completamente auto-
mático, correndo risco de ser inutilizado posteriormente (MOOGK, 2012).
5.2 Limitações e Lições Aprendidas
A realização de um estudo de caso simples implica em algumas limitações que
não devem ser ignoradas pelo pesquisador (LEE, 1989). Em nosso trabalho, busca-
mos minimizá-las, mantendo a consciência dos limites. Por exemplo, o estudo de caso
exploratório requer bastante atenção com relação ao controle do que será observado
durante a etapa de coleta de dados e, principalmente, do que pode ser deduzido na
análise dos dados. A preocupação em não se distanciar dos objetivos iniciais para
conseguir responder às questões de pesquisa ao final do trabalho motivou a organi-
zação do projeto de pesquisa e dos roteiros que foram aplicados em campo. As en-
trevistas por telefone foram gravadas para que fossem extraídas todas as informações
necessárias e alguns trechos das entrevistas presenciais também foram gravados.
Apenas as dinâmicas de elaboração do Canvas não o foram, porque era mais impor-
tante focar no processo de montagem do modelo de negócio do que poder ouvir no-
vamente as justificativas de cada elemento dos blocos.
Outra limitação importante em um estudo de caso simples é não permitir a ge-
neralização dos resultados. Neste trabalho, procuramos definir um roteiro que pu-
desse ser aplicado em outros estudos de caso, mas dificilmente serão obtidos os mes-
mos resultados, porque exigiria a mesma sequência de eventos ocorridos na empresa
no mesmo intervalo de tempo (LEE, 1989). Do mesmo modo, as descobertas obtidas
neste estudo não podem ser estendidas a todas as pequenas empresas com modelos
de negócio estabelecidos, independentemente de restringirmos por segmento de atu-
ação (Tecnologia da Informação) ou geograficamente (estado de Pernambuco). O
conjunto de fatores que motivou a inovação da empresa permanece restrito ao caso
108
estudado. Entretanto, a iniciativa de descrever esses fatores fornece a outros pesqui-
sadores e outras empresas um guia para iniciar as investigações em outros cenários,
ainda que não-replicáveis totalmente.
O processo de revisão do estudo de caso é muito importante para melhorar e
garantir a qualidade dos resultados finais. Os critérios de validade, como a confiabili-
dade e a validade de construto podem ser testados a cada nova revisão do trabalho.
Yin destaca que o processo de coleta de dados para estudos de caso é mais complexo
do que os processos utilizados em outras estratégias de pesquisa. Segundo ele, o
pesquisador deve possuir uma versatilidade metodológica que não é exigida em ou-
tras estratégias e deve buscar obedecer procedimentos formais para garantir o con-
trole de qualidade durante a coleta (YIN, 2003). Entretanto, os princípios que ele des-
taca, conforme apresentados na seção 3.1, não criam um único padrão a ser seguido
necessariamente; é apenas uma possibilidade de caminho, indicando a preocupação
com a validade do construto e confiabilidade do estudo de caso.
Realizar os roteiros das entrevistas com diferentes áreas da empresa foi muito
importante para coletar novas informações e validar o que já havia sido coletado do
empresário. Além de aumentar a confiabilidade da pesquisa, os entrevistados forne-
ceram informações que não haviam sido levantadas até então, complementando um
mesmo cenário sob outro ponto de vista, como, por exemplo, o especialista em pro-
dutos identificar a participação ativa de um cliente específico no lançamento de uma
nova proposta de valor, o que é chamado de “early adopters”, ou seja, os clientes
evangelistas, os mais engajados com a solução. Eles tem o papel de co-criar as solu-
ções, fornecendo feedbacks à empresa e ajudando a moldar a solução ao mercado
(BLANK, 2013a; HUIZINGH, 2011; OWENS e FERNANDEZ, 2014).
5.3 Trabalhos Futuros
Este trabalho se apresenta como uma bibliografia para estudos de caso sobre
inovação em modelos de negócio de empresas estabelecidas. Diante desse contexto,
existe a oportunidade de utilizar o mesmo roteiro de pesquisa aqui apresentado em
outras empresas com modelos de negócio estabelecidos, tanto na área de Tecnologia
da Informação quanto em outros segmentos mais tradicionais da economia. Ao reali-
zar múltiplos estudos de caso dentro do mesmo modelo, permitir-se-á comparações
109
em diferentes cenários, para formular uma teoria empírica acerca dos fatores de ino-
vação em pequenas empresas estabelecidas, levando em consideração outros traba-
lhos da literatura, como (ENEV, 2014).
Outros estudos podem ser conduzidos para analisar um determinado setor da
economia a partir de vários modelos de negócios das empresas participantes da pes-
quisa. Do mesmo modo que foi feito com o segmento de Tecnologia da Informação
usando os resultados do Radar da Inovação, o estudo pode tentar encontrar um mo-
delo de negócio padrão do segmento a partir de diversos Canvases elaborados, para
avaliar comparativamente o modelo de uma empresa específica, como um benchmar-king. As questões da análise SWOT para cada bloco do Canvas, apresentadas no
Apêndice, podem ser aplicadas em outras empresas, comparando com o cenário atual
do segmento.
As ferramentas analisadas neste trabalho objetivam fornecer dados para a to-
mada de decisão com relação a ações de inovação dentro de empresas. Com a im-
plementação das ações, surge a necessidade de investir em um modelo de gestão da
inovação para maximizar seus resultados e reduzir o risco inerente (CAMPOS e
CAMPOS, 2013). Existem diversos trabalhos sendo realizados para desenvolver mo-
delos de gestão baseados em princípios Lean, com o objetivo de reduzir o desperdí-
cio, e com isso tende a tornar o processo de inovação mais viável às MPEs (BLANK,
2015; BONAZZI e ZILBER, 2014; CROSS, 2013; FREDERICK; LAM; MARTIN, 2014;
OWENS e FERNANDEZ, 2014; PEEK, 2012). Futuras contribuições podem analisar
os modelos e aplicá-los em estudos de caso reais para avaliar a efetividade em pe-
quenas empresas de negócios mais tradicionais.
110
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117
Apêndice
O roteiro se divide em 3 partes: avaliação dos blocos, ameaças e oportunida-
des. Na primeira parte, “Avaliação”, cada afirmação deve ser relacionada com um va-
lor em uma escala de 1-5, onde 5 é “Concordo totalmente” e 1 “Discordo totalmente”,
conforme escala de Likert. Já a parte de “Ameaças” deve ter suas perguntas respon-
didas também na escala de 1-5, onde 5 é “Sim, com certeza” e 1 é “Não, com certeza”.
Por fim, a seção “Oportunidades” contém perguntas provocadoras de respostas sub-
jetivas.
1. AVALIAÇÃO
a. Proposição de Valor
i. Nossas propostas de valor estão alinhadas com as necessidades
dos clientes
ii. Nossas propostas de valor tem forte “efeito de rede” (com relação
à distribuição e o impacto da proposta de valor)
iii. Existe uma forte sinergia entre nossos produtos e serviços
iv. Nossos clientes estão muito satisfeitos
b. Segmentos de Clientes
i. Taxa de rotatividade de clientes é baixa
ii. A base de clientes é bem segmentada
iii. Buscamos novos clientes de forma contínua
c. Canais
i. Nossos Canais são muito eficientes
ii. Nossos Canais são muito efetivos, eficazes
iii. O alcance dos nossos canais é forte entre os clientes
iv. Nossos clientes podem facilmente ver nossos Canais
v. Nossos canais estão fortemente integrados
vi. Nossos canais propiciam economias de escopo
118
vii. Nossos Canais são bem adaptados aos Segmentos de Clientes
d. Relacionamento com Clientes
i. Temos fortes Relacionamentos com Clientes
ii. A qualidade do Relacionamento corresponde exatamente aos
Segmentos de Clientes
iii. Relacionamentos ligam os clientes através de altos custos de mu-
dança
iv. Nossa marca é forte
e. Fluxo de Receitas
i. Temos altas margens de lucro
ii. Nossas receitas são previsíveis
iii. Temos Fluxos de Receitas recorrentes e compras frequentes re-
petidas
iv. Nossos Fluxos de Receitas são diversificados
v. Nossos Fluxos de Receitas são sustentáveis
vi. Nós coletamos as receitas antes de pagar os custos
vii. Nós cobramos pelo que os clientes realmente estão dispostos a
pagar
viii. Nossos mecanismos de preços capturam o máximo do que os
clientes pagariam
f. Estrutura de Custos
i. Nossos custos são previsíveis
ii. Nossa Estrutura de Custos está aderente a nosso modelo de ne-
gócios
iii. Nossas operações são eficientes em termo de custos
iv. Nós nos beneficiamos de economias de escala
g. Recursos-chave
i. Nossos Recursos-chave são difíceis de serem replicados pelos
competidores
ii. As necessidades de recursos são previsíveis
iii. Nós implantamos os Recursos-chave na quantidade e no tempo
exatos
h. Atividades-chave
i. Nós executamos as Atividades-chave eficientemente
119
ii. Nossas Atividades-chave são difíceis de serem copiadas
iii. A qualidade da execução das atividades é alta
iv. A proporção entre atividades realizadas internamente e terceiri-
zadas é ideal
i. Parceiros-chave
i. Estamos focados em trabalhar com parceiros quando necessário
ii. Nós curtimos manter bons relacionamentos com os Parceiros-
chave
2. AMEAÇAS
a. Proposição de Valor
i. Existem produtos e serviços substitutos disponíveis?
ii. Os competidores estão ameaçando oferecer melhores preços ou
proposições de valor?
b. Segmentos de Clientes
i. Nosso mercado pode ficar saturado em breve?
ii. Nossos concorrentes estão ameaçando nosso “market share”?
iii. Quão provável é para os clientes mudarem?
iv. Quão rapidamente a competição no mercado vai se intensificar?
c. Canais
i. Nossos concorrentes utilizam os mesmos Canais?
ii. Nossos Canais correm risco de se tornar irrelevantes para nossos
clientes?
d. Relacionamento com Clientes
i. Algum dos nossos Relacionamentos com os Clientes está em pe-
rigo de se deteriorar?
e. Fluxo de Receitas
i. Nossas margens são ameaçadas pelos concorrentes? Pela
tecnologia?
ii. Nós dependemos excessivamente de um ou mais Fluxo de Re-
ceitas?
iii. Nossos Fluxos de Receitas tem alta probabilidade de desapare-
cerem no futuro?
f. Estrutura de Custos
i. Nossos custos estão ameaçados de se tornarem imprevisíveis?
120
ii. Nossos custos ameaçam crescer mais rapidamente que as recei-
tas que eles suportam?
g. Recursos-chave
i. Corremos risco de enfrentar uma disrupção (mudança radical) no
fornecimento de alguns recursos?
ii. A qualidade de nossos recursos está ameaçada de alguma ma-
neira?
h. Atividades-chave
i. Nossas Atividades-chave podem sofrer disrupção (mudança radi-
cal)?
ii. A qualidade de nossas atividades está ameaçada de alguma ma-
neira?
i. Parceiros-chave
i. Nós corremos risco de perder algum de nossos parceiros?
ii. Nossos parceiros podem colaborar com outros concorrentes?
iii. Nós dependemos fortemente de alguns parceiros?
3. OPORTUNIDADES
a. Proposição de Valor
i. Nós podemos gerar receitas recorrentes a partir da conversão de
produtos em serviços?
ii. Nós podemos integrar de uma melhor forma nossos produtos ou
serviços?
iii. Quais necessidades adicionais dos clientes nós podemos satisfa-
zer?
iv. Quais complementos ou extensões da nossa Proposição de Valor
são possíveis?
v. Quais outras tarefas nós podemos fazer no lugar dos nossos cli-
entes?
b. Segmentos de Clientes
i. Como nós podemos nos beneficiar de um Mercado em cresci-
mento?
ii. Nós podemos atender novos Segmentos de Clientes?
iii. Nós podemos atender melhor nossos clientes através de uma
segmentação mais detalhada?
121
c. Canais
i. Como nós podemos melhorar a eficiência ou eficácia dos canais?
ii. Como nós podemos fazer uma melhor integração dos nossos Ca-
nais?
iii. Nós conseguimos encontrar novos canais complementares atra-
vés de parcerias?
iv. Nós conseguimos aumentar as margens atendendo nossos clien-
tes de maneira direta?
v. Nós podemos ter um melhor alinhamento entre os Canais e os
Segmentos de Clientes?
d. Relacionamento com Clientes
i. Existem oportunidades para melhorar o acompanhamento dos cli-
entes?
ii. Como nós podemos estreitar nossos relacionamentos com os cli-
entes?
iii. Nós conseguimos melhorar a personalização?
iv. Como nós podemos aumentar os custos de mudança?
v. Nós identificamos e descartamos clientes com baixa rentabili-
dade? Se não, quais os motivos?
vi. Nós conseguimos automatizar alguns relacionamentos?
e. Fluxo de Receitas
i. Nós conseguimos substituir transações únicas por receitas recor-
rentes?
ii. Por quais outros elementos nossos clientes estariam dispostos a
pagar?
iii. Nós conseguimos aproveitar oportunidades de “cross-selling” in-
ternamente ou através de parcerias?
iv. Quais outros Fluxos de Receitas nó podemos adicionar ao mo-
delo de negócio ou criar?
v. Nós conseguimos aumentar nossos preços?
f. Estrutura de Custos
i. Onde nós podemos reduzir os custos?
g. Recursos-chave
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i. Nós poderíamos usar menos recursos para atingir o mesmo re-
sultado?
ii. Quais Recursos-chave poderiam ser melhores se provenientes
dos parceiros?
iii. Quais Recursos-chave são sub-explorados?
iv. Nós temos alguma propriedade intelectual não utilizada que te-
nha valor para os outros?
h. Atividades-chave
i. Nós conseguimos padronizar algumas Atividades-chave?
ii. Como nós podemos melhorar a eficiência das atividades?
iii. Como podemos utilizar a Tecnologia da Informação para melho-
rar a eficiência?
i. Parceiros-chave
i. Existem oportunidades de terceirização?
ii. Existe alguma colaboração com os parceiros que pode nos ajudar
a focar em nosso negócio principal?
iii. Existem oportunidades de “cross-selling” com os parceiros?
iv. Os canais dos nossos parceiros poderiam nos ajudar a alcançar
nossos clientes de uma melhor maneira?
v. Nossos parceiros poderiam complementar nossa Proposição de
Valor?
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