Você já se viu dividido entre exercer bem seu papel de administra-dor e o de advogado? Já pensou em quanto tempo perde com ati-vidades operacionais e repetitivas e que pode-riam estar sendo dele-gadas à pessoas de sua equipe?

Trabalho há uma década no segmento jurídico. Auxi-lio os meus clientes na Gestão Estratégica Jurídica, e além disso, quando não posso auxiliá-los, busco no mercado a melhor solução para todas as áreas do escritório. Funciono como uma integradora de solu-ções jurídicas. Estes anos de muito trabalho rendeu-me uma expe-riência ampla em várias áreas da administração, mas também me ensinou que por mais que se tenha visão generalista, é preciso ter especialização em uma de-las, pois o “foco” é fundamental para levar diferencial ao cliente. Para atingir a excelência, o advogado precisa visua-lizar todas as áreas do escritório: Tecnologia/Infor-mática, Recursos Humanos/Gestão de Pessoas, Ma-rketing e a Área Financeira, isto porque o escritório é uma empresa e o sócio é um empresário, fato este que não pode ser desprezado. Aceitar esta condição é um passo fundamental para que o escritório compre-enda a sua inserção no mercado e adote uma postura administrativa e estratégica, visando o crescimento da carteira “de bons clientes” e preocupando-se em manter a satisfação dos mesmos. Cabe ao Gestor pensar que para prestar um bom ser-viço jurídico, seja para clientes externos ou internos (nos casos de departamentos jurídicos), é preciso ter foco. Este foco irá para a administração ou irá para a área técnica jurídica? É preciso refletir muito sobre esta questão, porque muitas vezes você é um exce-

lente advogado tributarista, mas não consegue gerir de forma profissional o seu escritório ou o departa-mento jurídico da empresa em que trabalha, gerando angústias e estresses, muitas vezes desnecessários. É mais comum do que se pensa, perceber uma grande rotatividade de pessoas no escritório, porque não se “gastou tempo” para planejar na contratação. É mui-to comum também, não saber quanto cobrar por um contrato ou até mesmo quanto está custando um de-terminado cliente porque não se mede o tempo des-tinado a este cliente e não se controla os custos com o mesmo. Percebo que existe uma dificuldade brutal, quase de-sumana, em gerar estes indicadores de desempenho, e, muitas vezes, a culpa sempre é direcionada ao sis-tema de gestão do escritório, sendo que na verdade, para que haja um bom “resultado” na implantação de um sistema, existe uma grande lição de casa que deve ser feita antes mesmo da compra deste sistema. Deve-se planejar muito a implantação, entender quais são as peculiaridades de cada área, fazer entrevista com os usuários, entender qual é a expectativa das áreas com relação ao sistema, com quais departa-mentos da empresa este sistema deverá interagir, etc.

Deve-se ainda criar guias de cadastro, fluxos de infor-mações, identificar os responsáveis pela alimentação do sistema, não esquecendo “jamais” que existem campos no sistema que um estagiário (por exemplo) não saberá e não poderá alimentar, a exemplo das provisões de contingência dos processos, os relató-rios de auditoria, indicadores de proveito econômico, dentre outros indicadores importantes. Administrar uma organização de maneira que esta atinja sua missão, não é tarefa fácil, mas a boa notícia é que é possível. Vale refletir se o responsável tem aptidão para a gestão, caso não tenha, vale a pena de-legar esta tarefa a um administrador ou até mesmo a um consultor externo para assuntos pontuais e que exigem especialização. Esta pode ser uma ótima saída.

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EIs A QuEsTãO

Eliane girão

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Eliane Girão é sócia fundadora do Grupo ESG, administradora de empresas com especialização em Marketing, coordenadora do Comitê de Departamentos Jurídicos e membro ativo do CEAE - Centro de Estudos de Adminis-tração de Escritórios de Advocacia e Departamentos Jurídicos.

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