Agentes de mudança: como conquistar sua ... · A maneira como os NextGens se enxergam e encaram seus papéis nas empresas familiares não é uniforme. Em 2017, descrevemos quatro

Agentes de mudança: como conquistar sua licença para operar

www.pwc.com.br

Pesquisa Global NextGen PwC 2019

Apresentação

Tudo o que diz respeito a uma empresa familiar tem inevitavelmente um caráter pessoal. Isso vale tanto para as decisões tomadas pelos líderes quanto para os objetivos que eles perseguem e o legado que deixam para as gerações seguintes. Administrar uma empresa familiar exige, portanto, um equilíbrio entre imperativos de negócios, vínculos emocionais e valores pessoais da família.

Buscamos imprimir essa abordagem pessoal também nesta nova edição da nossa publicação NextGen, que extrai insights de uma pesquisa realizada com quase mil integrantes da próxima geração de líderes de empresas familiares em todo o mundo, 41 deles no Brasil. O objetivo foi ajudar a traçar um panorama do que esses jovens precisam para alcançar o sucesso em sua carreira dentro e fora da empresa.

Os resultados foram surpreendentemente uniformes entre indústrias e continentes. A futura geração de líderes afirma que está profundamente comprometida com a empresa familiar e tem ambições elevadas para ela, mas enfrenta barreiras ao tentar provar seu valor como agente de mudança. Esses obstáculos são confirmados pelas informações que capturamos na nossa pesquisa sobre a geração atual de líderes: eles não estão convencidos de que os NextGens estejam prontos para assumir o comando dos negócios.

Nas próximas páginas, apresentamos os dados mais relevantes da pesquisa e fazemos recomendações para os NextGens, com foco na maneira como eles desejam contribuir para os negócios da família. Em nossa opinião, o impacto desses futuros líderes será cada vez mais percebido à medida que eles conquistem sua licença para operar no círculo de decisão dos negócios da família.

Fernando AlvesSócio-presidente PwC Brasil

Carlos MendonçaSócio e líder de Serviços para Empresas Familiares PwC Brasil

Pesquisa Global NextGen PwC 2019 | 1

Conteúdo

Insights que você dividiu conosco

O desafio dos NextGens

PwC NextGen: Conecte-se. Aprenda. Lidere.

Recomendações para os NextGens e a geração atual

Transformadores, guardiões, intraempreendedores e empreendedores

Introdução4

12

2419

7

3

2 | Agentes de mudança: como conquistar sua licença para operar

Introdução Fazer parte de uma empresa que leva seu nome ou foi criada por sua família é um privilégio que vem associado a uma enorme responsabilidade. Isso vale especialmente em um momento no qual a tecnologia revoluciona todas as indústrias e a transformação digital não é um luxo, mas uma necessidade.

Todas as empresas precisarão de agentes de mudança. Os líderes da futura geração nos dizem que estão ansiosos por enfrentar esse desafio. Eles acreditam ter as competências e a visão para fazer a diferença durante a transformação digital de suas empresas, mas estão preocupados com o fato de que a geração atual de líderes não esteja disposta a confiar neles.

Para saber mais sobre como você, como parte da futura geração, se vê hoje e no futuro, entrevistamos mais de 950 pessoas – a maior pesquisa da PwC com os NextGens até o momento – em 69 territórios de cinco continentes e 11 indústrias. No Brasil, foram 41 entrevistas.

Nosso objetivo foi entender os maiores desafios enfrentados pelos NextGens e quais são suas prioridades. Mais importante ainda, queríamos compreender de qual apoio você precisa da geração atual de líderes.

Como parte da PwC NextGen Accelerator Academy, no Stanford Center on Philanthropy and Society Civil, pedimos a 20 NextGens de todo o mundo que apresentassem recomendações para a geração de líderes atual e para a futura sobre qual é o caminho para se tornar um agente de mudança.

Por fim, entrevistamos os líderes atuais de empresas familiares para obter sua visão sobre os desafios que os NextGens enfrentam.

Participantes da PwC NextGen Accelerator Academy em Stanford (agosto/2019), onde os NextGens testaram as teorias e recomendações para os quatro perfis de NextGen: transformadores, guardiões, intraempreendedores e empreendedores.

Crédito da foto: PwC


Insights que vocêdividiu conosco

Os NextGens demonstram grande comprometimento eambição, mas se sentem limitados, em maior ou menorgrau, com relação ao seu papel de impulsionar osnegócios da família. Como líderes da futura geração, eles têm uma mensagemimportante para a geração atual: confiem em nós e nosajudem para que juntos possamos nos preparar paramudanças disruptivas e para o futuro dos nossos negócios.Queremos ser agentes de mudança e acreditamos quetemos o que é necessário para alcançar o sucesso nomundo digital.

NextGens: Grandes ambições de liderança

Onde eles desejam estar em 2025

Hoje

Brasil

Função de governança

Acionista majoritário

Acionista minoritário

Diretor executivo

Diretor não executivo

Global

2025

23% 40%

15%12%

13% 37%

29%14%

43% 33%

19%28%

17% 20%

26% 41%

10%

10% 15%

10%

Desejo de atuar comoagente de mudança

Mas uma pequena parcela nãoacredita ter uma “licença para operar”

43%

56%

57%

70% 72%

já administraram operações internas importantes, contra 48% no mundo.

estão envolvidos de forma ativa com a empresa familiar atualmente, menos que a média global de 70%. Outros 17% esperam estar envolvidos no futuro.

dizem que tanto a solução de problemas, quanto a liderançasão habilidadesessenciais, contra72% e 71% no mundo,respectivamente.

17% no Brasil e 21% no mundo dizem:“Sinto que preciso provarmeu valor antes de poderapresentar minhas ideiasde mudança”

7% no Brasil e 10%no mundo afirmam:“Faço sugestões, mas elas quase nunca são ouvidas”

acreditam que gestão financeira é uma competência essencial para exercer o papel que querem desempenhar no negócio no futuro, mas esse não é seu melhor atributo, segundo eles mesmos avaliam.

dizem quepodem contribuirpara assegurarque a estratégiade negócios sejaadequada à eradigital – acimada média globalde 64%.


Conheça os NextGens

Apenas começando

Brasil

Menos de 21 anos

Entre 21 e 24 anos

Entre 25 e 34

na terceira na quarta

No mundo: 56% na primeira ou segunda geração, 26% na terceira, 10% na quarta e 6% nas outras (2% não informaram).

Mais de 35 anos

*1% preferiu não informar

No mundo, mulheres

são minoria: 36% x 63%*

mulheres

homens

Global

57% 43%

7%

3%

17%

10%

30%

51%

30% 17%

47%

36%

Seu futuro, hoje Este relatório explora o que impede, atualmente, o avanço dos NextGens e analisa o que, na opinião deles, é importante para alcançar sucesso. Com base nas respostas fornecidas à pesquisa e em nosso workshop com NextGens e com os atuais líderes de empresas familiares, elaboramos recomendações para ajudar ambos os grupos a cumprir o desejo dos NextGens de serem agentes de mudança e contribuir de forma positiva para o futuro das empresas familiares.

53% estão na primeira ousegunda geração daempresa familiar


Conheça os NextGens no Brasil

Forte presença na indústria e no varejo

Participantes de todo o mundo

A maioria fatura por ano mais de US$ 50 milhões

Setores de atuação

Não infomado

Outros

Private equity

Energia

Tecnologia, mídia e telecomunicações

Serviços financeiros

Construção/Imóveis Varejo

Indústria/ manufatura

US$ 250 mi – US$ 500 mi

< US$ 50milhões

US$ 50 mi – US$ 250 mi

2%

20%

3%

3%

3%

3%

13% 20%

33%

18%

43%

39%

Setores de atuação

Irlanda

Reino Unido

China

Hong Kong

Vietnã

Malásia

Cingapura

Alemanha

Suiça

Espanha

África do Sul

Índia

Sri Lanka

Tailândia

Indonésia

Portugal

Brasil

Canadá

Estados Unidos

52

30

373645

33

45

3930

33

3850

423130

33

41

32

33

Foram indicados no mapa apenas os territórios com mais de 30 participantes.


Transformadores, guardiões,intraempreendedores eempreendedores

A maneira como os NextGens se enxergam e encaram seus papéis nasempresas familiares não é uniforme. Em 2017, descrevemos quatro perfisdistintos para os NextGens e seus planos de carreira.

Para esta publicação, analisamos novamente o tema e verificamos quais sãoas principais características que hoje diferenciam os NextGens, de acordo coma avaliação que eles fazem de suas competências, contribuições e objetivosde carreira (consulte Metodologia, página 24 ). Com base nessas informações,identificamos o perfil em que cada NextGen provavelmente se encaixa.

Acesse www.pwc.com.br/nextgensurvey para fazerum breve quiz e descobrirqual é provavelmente a suajornada como NextGen.

Obs.: Nesta seção, asanálises sobre cada um dosperfis foram feitas apenascom os resultados globais, emrazão do tamanho menor daamostra brasileira.

Qual é a sua jornada como NextGen?


Em 2017

Assume a tarefa de promover mudanças significativas na empresa familiar, tendo escopo e apoio definidos para isso.

Em 2019

Pretende liderar mudanças na empresa familiar e tende mais a aspirar a cargos executivos dentro de cinco anos (56% dos transformadores, contra 41% de todos os 956 participantes no mundo).

Tem menos probabilidade que outros perfis de NextGens de encarar alocações temporárias ou um rodízio de funções no negócio como forma de agregar valor (16% dos transformadores vs. 23% do total de entrevistados). Como todos os outros NextGens, tem muita confiança em sua capacidade de liderança e de solução de problemas.

Transformadores: futuros líderes autoconfiantes

“Assim que a futura geração tiver aprendido o básico, a geração no comando precisará fornecer a ela espaço para implementar suas próprias novas ideias.”

— Terceira geração, África do Sul

Felix Kroschke

Kroschke Gruppe

www.pwc.com/nextgen/felix-kroschke

Elia Nuqul

Nuqul Group

www.pwc.com/nextgen/elia-nuqul

dos brasileiros foram identificados como transformadores (46% no mundo)

39%

Leia nossos estudos de casos sobre os NextGens


“Você precisa pensar em maneiras de agregar valor ao negócio da família, não assumir sua situação como garantida, nem desperdiçar a riqueza que não foi conquistada por você.”

— Segunda geração, China

dos brasileiros foram identificados como guardiões (26% no mundo)

29%

Em 2017

Concentra-se em proteger a lucratividade da empresa familiar e garantir sua sustentabilidade no longo prazo.

Em 2019

É mais provável que tenha acima de 35 anos (42% dos guardiões vs. 36% de todos os entrevistados) e esteja em uma função de gerenciamento (44% dos guardiões vs. 39% de todos os entrevistados).

Tende mais a aspirar a papéis não executivos e de governança até 2025.

Também tende mais a ver os fatores sociais e ambientais como aspectos de mudança para os negócios (49% dos guardiões vs. 37% de todos os participantes), bem como a concorrência no seu mercado (77% dos guardiões vs. 70% de todos os participantes). Foco concentrado nos negócios dentro do seu mercado.

Guardiões: mantendo a tradição e os relacionamentos

Ferruccio Lamborghini

Tonino Lamborghini

www.pwc.com/nextgen/ferruccio-lamborghini


Allison Gettings

Red Wing Shoes

www.pwc.com/nextgen/ allison-gettings


Cédric Nidecker

Nidecker

www.pwc.com/nextgen/ cedric-nidecker

Konstantin Sixt

Sixt

www.pwc.com/nextgen/konstantin-sixt

Em 2017

Cria seu próprio empreendimento dentro da empresa familiar, geralmente com apoio financeiro da família.

Em 2019

Tende mais a sentir necessidade de provar seu valor antes de apresentar ideias de mudança (27% dos transformadores vs. 21% de todos os participantes). Assim como os empreendedores, é mais provável que veja os negócios familiares atuais como piores que os dos concorrentes quando o assunto é promover uma cultura empreendedora que acolha as mudanças. Sua prioridade, como a dos empreendedores, é atrair talentos, mas, ao contrário de outros NextGens, acredita que seu maior patrimônio é desenvolver uma estratégia adequada à era digital.

Curiosamente, nossa pesquisa mostrou que a maior concentração de intraempreendedores está na região da Ásia-Pacífico, que abrange 42% de todos os entrevistados. Lá, mais da metade dos participantes foram identificados como intraempreendedores.

Intraempreendedores: como provar seu valor administrando negócios sob a tutela da família

dos brasileiros foram identificados como intraempreendedores (20% no mundo)

11%


“Deixem-nos desenvolver nosso projeto-piloto para que possamos aprender e crescer com ele.”

— Segunda geração, Indonésia



dos brasileiros foram identificados como empreendedores (8% no mundo)

21%

Fernando Simões Filho

Bemtevi

www.pwc.com/nextgen/fernando-simoes-filho

Christina Suriadjaja

Travelio.com

www.pwc.com/nextgen/christina-suriadjaja

Em 2017

Cria seu próprio empreendimento, separado do negócio principal da família e não reverte lucros para a empresa familiar.

Em 2019

É mais cético do que outros perfis sobre o desempenho da empresa da família em relação aos negócios concorrentes. Cerca de 20% dos empreendedores acreditam que o negócio está atrasado em relação aos concorrentes em termos de foco no cliente (em comparação com 9% de todos os participantes) e 19% dizem que ele está atrasado quanto a ter um forte senso de propósito (em comparação com 10% de todos os participantes). Também tende a sentir mais que suas sugestões quase nunca são ouvidas (19% de empreendedores vs. 10% de todos os participantes).

Tem menos probabilidade de se ver como futuro líder da empresa familiar – embora queira liderar sua própria empresa – e é mais provável que aspire a uma função de governança na empresa familiar (por exemplo, no conselho da família).

Empreendedores: traçando seu próprio caminho fora dos negócios da família

“Queria criar meu próprio legado... Eu não precisava sair. Queria provar meu valor.

— Terceira geração, Indonésia


dizem já ter assumido aresponsabilidade de liderarum projeto ou iniciativaimportante de mudançainterna (48% no mundo)

dizem que a estruturaorganizacional complexaé, em alguma medida,um obstáculo para queproduzam maior impacto(44% no mundo)

48%

62%

“Caros líderes atuais, estamos aqui para trabalhar duro. Não vamos arruinar o negócio. Cometeremos erros, mas é a única maneira de aprender. Deem-nos espaço para tentar de verdade.”

— Quarta geração, Brasil

O desafio dos NextGensOs NextGens são confiantes e ambiciosos. Eles acreditam que têm os atributos e a visão para se tornarem líderes eficazes de suas empresas familiares e ajudá-las a se adaptar em uma era de disrupção digital – afinal, eles são nativos digitais. Também estão preocupados com o atual ambiente de negócios, marcado por intensa concorrência, mudanças nas demandas dos clientes, novas tecnologias e incerteza econômica. Do total de brasileiros, 57% dizem que são chamados a opinar sobre novas ideias, em comparação com 36% no mundo.

Apenas

Eles identificam barreiras a sua evolução.


O desafio para os NextGens é saber conquistar a confiançados líderes atuais e obter sua licença para operar no nívelmais elevado.

Já para a geração atual, o desafio é ter a coragem e ocompromisso de encontrar maneiras mais eficazes deajudar os NextGens a fazer a transição para uma posiçãode liderança. De acordo com nossa Pesquisa Global Sobre Empresas Familiares 2018, O impacto dos valores, realizada com quase 3 mil donos de empresas familiares, apenas 47% dos brasileiros (57% no mundo) planejam passar a propriedade e/ou a gestão do negócio para os NextGens. E daqueles que dizem pretender transpassar mais responsabilidades, apenas 41% dos brasileiros estão prontos para fazer isso nos próximos dois a cinco anos, o restante pretende esperar entre seis a dez anos (30%) ou mais (24%). É algo que preocupa os NextGens, porque eles dizem não apenas estar dispostos, mas serem capazes de assumir mais responsabilidades agora. Os líderes da futura geração talvez precisem se esforçar para fazer com que a geração atual reconheça suas habilidades e sua ambição.

Como membros da geração mais experiente em termos digitais (veja a seguir), eles acreditam ter os conhecimentos e as competências de que a empresa familiar precisa para evoluir – 80% dos participantes da nossa pesquisa O impacto dos valores em todo o mundo disseram que a digitização, a inovação e a tecnologia eram juntas um desafio importante para o sucesso do negócio. E eles não estão satisfeitos com o progresso de suas empresas em relação à transformação digital.

38% dizem que a empresafamiliar não é tão fortequanto as concorrentes nouso eficaz da tecnologia(24% no mundo).

34% acreditam que ela estáno mesmo patamar(40% no mundo).

93% afirmam que ter umaestratégia de negóciosadequada para a era digitalexige mudanças significativasou incrementais nos negóciosda família (90% no mundo).

O abismo digital

A tecnologia é um dos três mais importantesfatores de mudança para a empresa familiaridentificados pelos NextGens (66% no Brasile 61% no mundo). Pedimos então que osparticipantes escolhessem as três tecnologiasmais importantes de uma lista de “OitoTecnologias Essenciais” elaborada pela PwC.No Brasil, a inteligência artificial (IA) ficouem primeiro lugar, seguida pela Internetdas Coisas (IoT, na sigla em inglês) e peloblockchain. No mundo, o resultado foi IoT,seguido por IA e robótica. Realizamos a mesma pergunta para a geração atual de empresas familiares europeias e obtivemos as mesmas três tecnologias nos primeiros lugares, embora tenham colocado a robótica à frente da IA e depois da Internet das Coisas.

Inteligência artificial

Internet das Coisas

Blockchain

Robótica

Realidade aumentada

Realidade virtual

Drones

Impressão 3DBrasil

Mundo

As “Oito Tecnologias Essenciais” para asempresas familiares, segundos os NextGens

83%

63%

55%

71%

34%

34%

31%

18%

21%

16%

16%

17%

17%

23%

47%

29%


Conquistando sua licença para operar

Os NextGens querem ser agentes de mudança, mas sentemque os líderes atuais não fazem o suficiente para ajudar em suapreparação. Esse sentimento é uniforme em todas as regiões,embora uma fatia maior de NextGens no continente americano(59% vs. 36% no mundo) diga que a família busca ouvir as opiniõesdeles sobre uma ampla gama de questões. No Brasil, o percentualé de 57%.

Eles querem ser ouvidos sobre as questões nas quais acreditampoder agregar mais valor – no Brasil, desenvolvimento de umaestratégia digital, profissionalização da gestão, definição deum propósito para o negócio e atração de talentos. A avaliaçãodo que eles são capazes de oferecer pode até não ser bemfundamentada, mas eles têm certeza de onde acreditam poderprovocar maior impacto.

Prioridades para os NextGens como agentes de mudança

21%48%

41%45%

31%27%

52%48%

41%45%

38%37%

72% 64%

62% 62%

59% 52%

54% 53%

48% 49%

48% 54%

Brasil

Mundo

Os NextGens apontam as principais questões nas quais a empresa deve se

concentrar em “mudar significativamente”

Desenvolver uma estratégia denegócios adequada à era digital

Nível de conhecimentos

Governança/regras na empresa familiar

Nível de confiança/insegurança

Estrutura organizacional complexa

Nível de experiência fora da empresa familiar

Profissionalizar as práticas degestão da empresa

Ter um propósitoclaramente definido

Investir em novas ideiasde negócios

Atrair talentos

Fazer upskilling das pessoas

São as mesmas áreas em queeles percebem que agregam“valor significativo”

Mas eles também estão cientesdas áreas em que precisamadquirir experiência. Os NextGenslistam as principais barreiras aoimpacto que eles podem ter hoje.*

*Barreira significativa

29% 22%

21% 19%

21% 19%

14% 14%

14% 19%


Desenvolvimento de competênciasA principal preocupação dos NextGens é adquirir as competências denegócios para assumir a gestão e a propriedade da empresa familiar (vejaabaixo). Com frequência, eles dizem que desejam trabalhar mais pertodos membros mais experientes da família e do conselho, observando eaprendendo como as decisões na alta liderança são tomadas na prática.

A sabedoria da idade

by Vicki Huff Eckert, Líder global e nos EUA de PwC New Ventures

Em algumas empresas familiares, pode haver até cincogerações trabalhando juntas. Cada geração tende ater características que podem colidir com as das outras a sua volta, mas elas também têm ideias, experiências e habilidades que beneficiam os negócios.

O desafio é trazer à tona esses aspectos positivos.As gerações mais experientes precisam abraçar oespírito empreendedor das mais jovens e reconhecerque estas compreenderão melhor as inovaçõestecnológicas. Os tradicionalistas, os baby boomerse a geração X terão seus próprios conjuntos decompetências. Eles podem recorrer a aspectos comoos anos de liderança, a experiência, a disciplina degestão financeira e as considerações de escala paratreinar as gerações mais jovens.

Utilizar as melhores características de cada geração– sabendo quando deixar os jovens assumirema liderança e quando controlá-los – pode fazer adiferença entre simplesmente sobreviver e transferirum negócio próspero para a próxima geração.

Tradicionalistas(nascidos antesde 1946)

Menos probabilidadede iniciar um conflito.Pode resistir amudanças. Valorizama estabilidade ea consistência egostam de serreconhecidos porseu esforço.

Baby boomers(nascidos em1946–64)

Por terem crescidoem uma era dereformas, elesse beneficiaramde maioresoportunidadeseducacionaise financeiras esão confiantes,autossuficientes,orientados aobjetivos e focadosna carreira.

Geração X(nascidos em1965–79)

O espírito deliberdade eautossuficiência dosanos 1960 os leva arejeitar a autoridadee o horário detrabalho rígido.Eles adotam, emvez disso, a gestãosem intervenção.São independentes,criativos eautossuficientes.

Geração Y/millennials(nascidos em1980–97)

Incentivadospor seus pais,são confiantese focados emconquistas.Com grandesexpectativas emrelação a seusempregadores,buscam novosdesafios no trabalhoe não têm medode questionar aautoridade.

Geração Z(nascidos depoisde 1997)

Nativos digitaisque têm afinidadecom a tecnologiae geralmente sesentem mais àvontade em secomunicar por meiode plataformaseletrônicas do quepresencialmente.

Conflito de cinco gerações na força de trabalho


Ainda incapazes de participar totalmente docírculo de decisão, os NextGens indicamuma série de barreiras que os impedem deobter sua licença para operar nos negócios.

Principais obstáculos que os NextGensveem para avançar e exercer impacto:

Mas eles não enxergam barreiras na competiçãopor funções ou na falta de oportunidades*

Brasil

Nível de conhecimento

Governanças/regras naempresa familiar

Nível de experiência fora daempresa familiar

Nível de experiência dentro daempresa familiar

Competição com pessoasde fora da família

Competição com outrosmembros da família

Falta de oportunidadespara assumir funçõesque deseja

*% dos que não consideram a questão uma barreira

Insegurança

Nível de conhecimento

Barreira significativa Barreira secundária

Mundo

64%71%

59%

55%

22% 42%

59%19% 40%

54%19% 35%

29% 43%

21% 38%

21% 24%

67%

62%

62%

66%

60%

57%

Brasil Mundo


Encontrar maneiras eficazesde superar esses obstáculoscruciais é o principal desafioque o NextGen enfrenta. Sua mensagem implícita paraa geração atual e aquelesque assessoram as empresasfamiliares: “Ajudem-me autilizar meu potencial paraque eu possa adquirir ascompetências e a experiêncianecessárias para assumiros papéis de liderança quedesejo exercer.”

Quando perguntados sobre oque os ajudaria a agregar maisvalor aos negócios da família– e, portanto, a obter a difícillicença para operar – 61% dosNextGens apontaram a amplaárea de desenvolvimentode competências.

Adquirir experiência nos níveismais altos é a prioridade dosNextGens para aumentarsuas competências:

Mentoria ou shadowing

Alocações ou rodízios

Adquirir experiência fora daempresa familiar

Obter exposição internacional

Networking com pares

Brasil Mundo

53%

48%

53%

30%

23%

23%

43%

27%

41%

42%

“Gostaria de ter mais oportunidades de trabalhar com os líderes para entender como eles pensam e com quais desafios lidam regularmente.”

— Segunda geração, Austrália


Para muitos, a geração que está no comando não responde a essechamado. Novamente, isso sugere uma relutância por parte dos atuaislíderes de empresas familiares em se comprometer totalmente com umplano de sucessão, o que confirma os resultados da Pesquisa Globalsobre Empresas Familiares 2018. Segundo o levantamento, apenas21% das empresas brasileiras têm um plano formal de sucessão, umterço tem planos informais e 44% não têm nenhum plano.Dado o foco dos NextGens na liderança executiva, eles têm umavisão clara de quais competências são essenciais para o seu futuronos negócios da família. Solução de problemas e liderança sãoconsideradas menos essenciais pelos brasileiros em relação ao restodo mundo, resultado que está de acordo com a menor proporção deNextGens no Brasil que desejam ser diretores executivos.

Em seus esforços para obter as competênciasnecessárias, eles estão buscando várias opções.

Este é o momento para que os NextGens e a geração atual deem os próximos passos.

Gestão financeira

Liderança

Pensamento estratégico ou solução de problemas

Conferênciase seminários

Educação formal

Redefamiliar ou deempreendedores

Treinamentovirtual ao vivo ousob demanda

“Precisamos fazer a transição de uma monarquia para uma

democracia.”

— Segunda geração, EUA

Três das competências mais essenciaispara os negócios, segundo os NextGens:

Como os NextGens adquirem conhecimentos:

70%

71%

72%

57%

57%

57%

Brasil

Mundo

“Estou em busca de um grau maior de exposição às decisões no nível do conselho e da administração e de mais envolvimento com o direcionamento estratégico dos negócios.”

— Segunda geração, Irlanda

Brasil

Mundo

90%

57%

67%

58%

53%

28%

47%

61%


Os NextGens exibem grandeconfiança. Eles entendem ascompetências de que a empresafamiliar mais precisa e acreditamter o necessário para alcançaro sucesso. Essa autoconfiançapode ser o que está levando àfrustração e à decepção, uma vezque eles precisam se esforçarpara convencer a geração atual deque sua forma de ver as própriascompetências é justificada.

É fundamental convencer os atuaislíderes da empresa familiar a apoiaros NextGens no desenvolvimentode suas competências eexperiências – e permitir que elesprovem seu valor.

A seguir, apresentamos cincorecomendações para cada um dosperfis de NextGens, baseadas emnossas conclusões e validadasnos workshops com esses jovenslíderes e a geração atual. O objetivo é ajudá-los a alcançar sua ambição de conquistar os níveis mais altos em suas organizações.

Também oferecemos cincorecomendações para a atualgeração de líderes de negóciosfamiliares que ajudarão a garantiruma transição suave de cada perfilNextGen para o círculo de tomadade decisão.

“Espaço para crescimento significa que precisarei ter espaço para errar. É um caminho desconhecido que estamos trilhando, e espero ter o benefício da dúvida e da sua experiência, para que as consequências desses erros não sejam tão drásticas.”

— Segunda geração,

Malásia

Recomendações para os NextGens e a geração atual


Recomendações para osNextGens transformadores

Compreenda a perspectiva da geração atualFaça perguntas e considere o que dizem, mas confie na sua intuição.Evite parecer muito crítico.

InoveEm uma era de disrupção nos negócios, não tenha medo de inovar. Aja rápido.

Demonstre gratidãoRespeite os motivos da geração atual para as decisões por ela tomadas,mesmo se você acreditar na necessidade de mudanças.

Expanda seus horizontesColabore muito. Não se compare apenas com a concorrência tradicional, masredefina a concorrência e os limites do seu segmento.

Qualifique e acompanhe o progressoAvalie seu trabalho regularmente, busque feedback construtivo e aprendacom seus erros. Você precisa provar que sua transformação está criando umavantagem competitiva.

Recomendações para a geração atualtrabalhar com os transformadores

Esteja aberto à mudançaCada geração tem uma visão diferente, mas é melhor ter uma mentalidadeflexível e focada em assegurar que a empresa se mantenha sustentável.

Fortaleça a governança corporativaNão basta criar uma organização ágil adaptada para lidar com mudanças edisrupções. A empresa precisa ser apoiada por estruturas de governançaflexíveis e um conselho com mente aberta e preparado para aceitar a mudança. Seja um mentorA mentoria é uma das maneiras mais eficazes de consolidar seurelacionamento com os NextGens e equipá-los para assumir o controle. Esse processo deve ser de longo prazo. Cultive uma cultura de aberturaPromova uma cultura que motive os NextGens, esperando e aceitando errose concentrando-se nas lições que eles oferecem. Uma cultura de aberturaajudará a criar uma estratégia comum, entendida por todos.

Aumente a transparênciaSeja honesto e compartilhe o máximo possível de informações com osNextGens para ajudá-los a entender os problemas que a empresa enfrenta e ase transformarem em executivos experientes.

Transformadores


Recomendações para osNextGens guardiões Não tome as coisas como certasEsteja atento ao seu papel e dê prioridade a questões como propósitoe impacto.

Conheça sua históriaTenha consciência do legado da sua família e do que a sua empresa representa.

Compreenda que você não precisa saber tudoSeja esperto, ouça e faça perguntas.

Encontre sua própria motivaçãoO que sua empresa familiar significa para você? Qual é o propósito que oimpulsiona? Continue buscando o que o motiva.

Pense fora da caixaEmbora você talvez prefira uma abordagem conservadora, fique atento àstendências do seu segmento e de outros.

Recomendações para a geraçãoatual trabalhar com os guardiões

Comunique-seSeja aberto e transparente e comunique claramente o que você espera dosmembros NextGen da sua família.

Defina valores familiares claros e comunsSer explícito sobre os valores que orientam sua empresa é uma vantagemcompetitiva. Isso fortalecerá a cultura do negócio e tornará a família mais coesa.

Permita que os NextGens sejam eles mesmosForneça opções para que desenvolvam sua experiência e seu conhecimento,mas evite ser autoritário com eles.

Dê aos NextGens oportunidades de aprender com vocêDê a eles acesso ao círculo interno e seja franco e transparente. Compartilhe aslições de seus sucessos e, mais importante, as de seus fracassos.

Evite pressão excessivaO caminho para o sucesso é a motivação, não a pressão.

Guardiões


Recomendações para osNextGens intraempreendedores

Assuma riscosAssuma riscos calculados em relação a temas pessoais e de negócios,comunique-se e seja transparente sobre o andamento da iniciativa em questão.

Aproveite as oportunidadesEncontre uma oportunidade e use ao máximo os recursos e a rede de suafamília para desenvolver o negócio.

Fortaleça o conhecimentoDesenvolva um conhecimento profundo do mercado e da região em que vocêestá entrando. Não seja complacente: esforce-se para se destacar.

Alinhe valoresSeu empreendimento está operando sob a tutela da família, portanto, verifique se você está alinhado com os valores estabelecidos pela geração atual.

InoveBusque constantemente inovações tecnológicas que possam beneficiar seuempreendimento ou os negócios da família.

Recomendações para a geração atualtrabalhar com os intraempreendedores

Aceite assumir riscosIncentive os NextGens a assumir riscos e promova uma cultura que os motive.Aceite os erros e concentre-se nas lições que eles oferecem. Defina prazos e uma estrutura formal para avaliar o sucesso de cada empreendimento.

Ofereça oportunidadesEncontre oportunidades para os NextGens criarem e gerenciarem um negóciointerno. Ajude-os a desenvolver suas qualidades de liderança.

Seja um mentorForneça ideias e feedback e compartilhe experiências. Inicie esse processo no início da carreira dos NextGens.

Promova valoresTrabalhe em conjunto com os NextGens para definir valores claros.

InoveEsteja aberto a novas tecnologias e inovações. Procure maneiras de incorporá-las aos negócios da família.

Intraempreendedores


Recomendações para osNextGens empreendedores

Mantenha-se conectado ao seu legadoVocê tem um histórico que lhe dá acesso privilegiado a conhecimento eexperiência nos negócios. Aprenda tudo o que puder sobre o legado dasua família.

Adquira conhecimentoMergulhe na área que o fascina antes de tentar iniciar um negócio.

Crie uma visãoDefina explicitamente a missão do seu próprio empreendimento e garantaque todos os envolvidos o entendam.

Busque apoioNão tente fazer tudo sozinho. Aprenda a delegar e recorra o máximo possívelaos conselhos e ao apoio da empresa familiar. Esteja aberto a receber orientação.

Confie em si mesmoOuça a sua intuição e decida por si mesmo, em última análise, o que vocêacredita ser um ótimo trabalho.

Recomendações para a geração atualtrabalhar com os empreendedores Prepare-se para a mudançaTenha a mente aberta e permita que os NextGens se desenvolvam, mesmo queisso signifique se estabelecer de forma independente dos negócios da família.

Apoie as ambições delesPermita que trabalhem em suas ideias de negócios e, sempre que possível,forneça conhecimento, apoio e orientação.

Amplie a experiência de trabalho delesOs empreendedores NextGen talvez precisem ir além dos negócios da famíliapara obter a experiência e a inspiração de que precisam.

Respeite as diferentes opções de vidaAjude-os a explorar opções alternativas de carreira ou oportunidades de empreendimentos.

Tenha confiança nas iniciativas delesMostre aos NextGens que você acredita neles, mesmo que não apoiem osnegócios da família. Entenda que eles não estão sendo desleais.

Empreendedores


PwC NextGen Conecte-se. Aprenda. Lidere.

Conecte-se. Aprenda. Lidere.

Estamos empenhados em apoiar a sua jornada como jovemempreendedor e sucessor nos negócios da sua família –hoje e no futuro.

PwC NextGen ClubConectando os líderes do futuro

Como futuro líder de uma empresafamiliar, você tem um conjuntoúnico de características. A conexãocom outros NextGens permitirá que você pergunte livremente sobre desafios, sucessos, problemas e maneiras de empreender. Torne-se parte de nossa rede global de NextGens e conheça seus pares em empresas familiares de todo o mundo. Ajudaremos você a fazer conexões com as redes de seu interesse.

Encontre seu NextGen Club localvisitando pwc.com/nextgen/club

PwC NextGen AcademyDesenvolvendo os líderesdo futuro

O empreendedorismo é um estadomental. Isso significa que ele nãopode simplesmente ser ensinadoem sala de aula. Por esse motivo,nossa NextGen Academy foidesenvolvida com foco em vocêpara oferecer aprendizadoprático, inspiração edesenvolvimento pessoal.

Você pode aprender em primeiramão com profissionais de negócios, acadêmicos renomados e com colegas de todo o mundo em um ambiente emocionante, desafiador e inclusivo.

Para obter informações sobre asofertas da PwC NextGen Academy2020, visite pwc.com/nextgen/education

PwC NextGen Leader ExperienceInspirando os líderes do futuro

Se você deseja liderar a empresafamiliar e continuar o legadoconstruído em torno dela no futuro,ou se deseja embarcar em suaprópria jornada empreendedoraou filantrópica, nossos programasNextGen Leader Experience sãoprojetados para alavancar seuspontos fortes e talentos pessoais.

Nossos eventos são todosdiferentes e mudam continuamente, mas eles têm em comum uma equipe exclusiva de profissionais para orientá-lo e inspirá-lo a deixar sua marca como líder visionário.

Conheça nossos eventos e obtenha mais informações sobre liderança visitando pwc.com/nextgen/leader

*A participação em eventos PwCNextGen Leader Experience ocorreapenas por convite.

Metodologia

A pesquisa on-line foi realizada pela Meridian West entre 10 de junho e 13 de setembro de 2019. No total,foram coletadas respostas de 956 integrantes da próxima geração de líderes de empresas familiares(NextGen) em 69 territórios. Após a pesquisa, os participantes foram divididos em um dos quatro perfis NextGen – transformadores,guardiões, intraempreendedores ou empreendedores – com base em suas respostas a duas perguntas dapesquisa: o papel que eles gostariam de desempenhar nos negócios da família até 2025 e as áreas em quepessoalmente consideravam que poderiam agregar mais valor à concretização dos objetivos da empresafamiliar. Cada uma das respostas de múltipla escolha para essas duas perguntas foi atribuída a um dosquatro perfis, e as respostas de cada participante foram analisadas e atribuídas ao perfil mais alinhado.


Agradecimentos

Contato

Gostaríamos de agradecer aos 956 NextGens que dedicaram seu tempo para participar desta pesquisa.

Também gostaríamos deagradecer aos seguintesNextGens que nos contaramsuas histórias para adicionar cor,ideias e um toque pessoal àsconclusões da nossa pesquisa:

Allison Gettings, Red Wing ShoesCédric Nidecker, NideckerChristina Suriadjaja, Travelio.comElia Nuqul, Nuqul GroupFelix Kroschke, Kroschke GruppeFernando Simões Filho, BemteviFerruccio Lamborghini, ToninoLamborghiniKonstantin Sixt, Sixt

Carlos MendonçaSócio e líder de Serviços para Empresas [email protected](11) 3674-3850

Somos gratos pelos insightse contribuições dos seguintesespecialistas da PwC: Peter Englisch, PwC AlemanhaDominik von Au, PwC AlemanhaNg Siew Quan, PwC CingapuraVicki Huff Eckert, PwC EUA

Esta pesquisa não teriasido possível sem ocomprometimento e a dedicaçãode nossos redatores externos,agências de pesquisa, de designe de Internet: Firstword (Andrew Davis)Flat Earth (Julian Baker e PoppyWilson St James)Closeup Content (Jen Swetzoff)Meridian West (Alastair Beddow,Ben Kent e Simone Howard)WilliamsLea TAG (JonathanMacaluso, Rob Parker eWei Chong)

Gostaríamos de agradecer aosprofissionais do network PwCque forneceram seu apoio econtribuição:Serviços Globais paraEmpresas FamiliaresAndrea Baars, PwC AlemanhaCharlotte Lee, PwC Reino UnidoCydnee Griffin, PwC EUAFrancesca Ambrosini,PwC Reino UnidoMaria Villax, PwC Reino UnidoPwC Global – MarketingBrittany MetrebianDavid BowdenDeborah UngerMelanie R. MilazzoNiall Anderson


Jovens empreendedores, CEOs experientes, acionistas,

investidores. Para a PwC, não importa o tamanho

do seu negócio e, sim, o tamanho do seu sonho.

Vamos juntos?

PwC. Traga desafios. Leve confiança.

www.pwc.com.br

PwC Brasil@PwCBrasil PwC BrasilPwC Brasil @PwCBrasil

Neste documento, “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto sugerir, ao próprio network. Cada firma membro da rede PwC constitui uma pessoa jurídica separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure © 2020 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados.

Documents

Agentes de mudança: como conquistar sua ... · A maneira como os NextGens se enxergam e encaram seus papéis nas empresas familiares não é uniforme. Em 2017, descrevemos quatro