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ALARGUE SEUS
PASSOS DE
LIDERANÇA
Como Ser Bem-Sucedido em Seus Chamados na Igreja
BRUNO VASSEL III
Traduzido para português por José Vieira Neto
1 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Alargue Seus Passos de Liderança é um livro oportuno que mostra como ser
bemsucedido nos chamados da Igreja pela aplicação de técnicas e habilidades gerenciais.
Escrito para homens e mulheres SUD, é um livro muito proveitoso tanto para
recémconversos como para membros antigos.
Este livro provê ajuda significativa que auxiliará os membros menos experientes a
empenharem-se em seu trabalho e a tornarem-se cada vez mais eficientes em suas
designações. Através dessas páginas também ganharão um rico entendimento da filosofia
de liderança SUD e "urna visão por detrás do palco" de muitas técnicas de liderança que
fazem a administração da Igreja funcionar tranquila e eficientemente. Para os membros
mais experientes, este livro fornece uma enorme quantidade de exemplos e sugestões de
"como executar" que pode melhorar tremendamente os resultados de seu atual empenho
de liderança.
A Seção I trata de conceitos tais como estilo de liderança, estabelecimento de
prioridades, delegação e ajustagem do trabalho da Igreja aos nossos compromissos
pessoais e outras responsabilidades na vida.
A Seção II trata do sucesso em quatro áreas-chaves: seleção de pessoas para
servir, como fazer chamados, entrevistas e aconselhamento.
A Seção III, "Um Alicerce de Rocha," trata do lado espiritual de ser um bom
Santo dos Últimos Dias, devido ao fato desses princípios envolverem situações de
liderança na Igreja. Os capítulos desta seção tratam do arrependimento, obediência,
oração e estudo do Evangelho.
Alargue Seus Passos de Liderança é um livro repleto de informações, exemplos e
sugestões que realmente trazem resultados. O livro há muito esperado pela Igreja SUD, o
qual pode servir como uma fonte de referência básica agora e nos anos vindouros.
Título original norte-americano: LENGTHEN YOUR LEADERSHIP STRIDE COPVRIGHT ©1983 BRUNO VASSEL III Traduzido para português por José Vieira Neto
Todos os direitos são reservados. Permissão é concedida a indivíduos ou grupos SUD para reproduzir este
material em parte ou na sua totalidade para fins não comerciais. É proibida a reprodução no todo ou em
parte, sob qualquer forma, ou por qualquer meio de comunicação, sem a permissão por escrito, para fins
comerciais. Para contatar o autor:
BrunoVassel III
[email protected] Salt Lake City, Utah
2 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
D E D I C A Ç Ã O
Este livro é dedicado à minha esposa, Cari,
E meus cinco filhos,
Cayr, Elizabeth, Bruno IV,
Jennifer e Christopher,
E a nossos 23 netos
Pelo seu amor e apoio constantes.
Este livro também é dedicado aos membros
SUD por todo o mundo que falam português.
3 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
SOBRE O AUTOR
Bruno Vassel III, graduado pela Universidade de Brigham Young,
trabalhou como executivo em Nova Iorque durante 13 anos em uma empresa
multinacional, envolvendo 20 países em cinco continentes. Nesta ocasião ele
supervisionava o treinamento e desenvolvimento mundial para mais de 1 ½
milhões de pessoas. O Irmão Vassel também trabalhou em Utah como
executivo sênior de uma empresa multinacional com 750 funcionários. Além
disso, como empresário, o Irmão Vassel fundou e administrou quatro
empresas diferentes, escreveu e vendeu o livro de exercícios, video e seis
programas em fitas de áudio: “Como Conseguir o Emprego que Você quer”,
e dá palestras há muitos anos sobre negócios para uma variada e ampla
audiência. Em 1998, ele iniciou como co-fundador, junto com seu filho mais
velho, Bruno IV, o website iboats.com, que se tornou número 1 na internet.
O autor fala cinco línguas.
Na Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias, o Irmão
Vassel serviu como 2º conselheiro na presidência do Templo de Jordan
River. Serviu missão implementando Serviços de Autossuficiência e Fundo
Perpétuo de Educação em toda Europa. Também serviu como Bispo, 1º
conselheiro de presidência da Estaca, sumo conselheiro, diretor bi-regional
de comunicações em línguas diferentes de inglês, co-líder com sua esposa no
comitê da iniciativa hispânica em Salt Lake City, bem como outras
designações de liderança dentro da iniciativa hispânica, com 28 alas e/ou
ramos. O Irmão Vassel e sua esposa também serviram como missionários no
serviço missionário interno da cidade de Salt Lake City e como co-líderes do
esforço hispânico.
O Irmão Vassel foi conselheiro de dois bispos, professor em várias
posições na ala, escoteiro mestre, e presidente dos rapazes. Como jovem,
serviu como missionário por um ano e meio na Bavária, Alemanha, e então
foi transferido para a Suíça por mais um ano para servir no norte da Itália
como parte do primeiro grupo de missionários a reabrir a Itália para o
evangelho.
O Irmão Bruno Vassel nasceu em Fargo, North Dakota, e foi criado
em São Paulo, Brasil, onde se tornou membro d’A Igreja de Jesus Cristo dos
Santos dos Últimos Dias aos 14 anos de idade. Ele é casado com Carolyn
Kay Edwards (nome de solteira). São pais de cinco filhos; têm 24 netos e
atualmente vivem na área de Salt Lake City, Estado de Utah.
4 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
A G R A D E C I M E N T O S
Com profunda gratidão ao Senhor, expresso meu agradecimento especial a
Ele pela inspiração, orientação e ajuda que recebi ao escrever este livro.
Este livro não teria sido publicado sem a ajuda de muitas pessoas.
Minha irmã, Mary Hill, autora de “Angel Children” (Crianças Angelicais),
foi uma fonte decisiva de encorajamento, boas idéias, e crítica construtiva.
Ela recebe uma porção dupla de agradecimento.
Minha esposa, Cari, meus pais, Dr. Bruno e Mary E. Vassel, e minha
irmã, Elisabeth Andersen, cada um contribuiu significativamente ao revisar
o manuscrito e adicionou valiosas idéias, correções, e constante apoio moral.
Diversos amigos também foram suficientemente bondosos em ler porções
dos primeiros manuscritos.
Sou grato a Horizon Publishers, and Distributors, Inc., pela muita
disposição de publicar este livro em inglês, por suas muitas idéias e
sugestões profissionais, bem como pelo cumprimento do prazo e qualidade
do trabalho produzido.
Há muitas outras pessoas que tornaram este livro possível através de
seus ensinamentos, tempo e exemplo. Esta lista inclui presidentes de missão,
muitos líderes da Igreja com quem servi, e os ensinamentos e influência das
Autoridades Gerais, colegas de trabalho e muitos amigos achegados.
Finalmente, desejo expressar meu profundo amor e agradecimento à
minha esposa e filhos pelo apoio total e paciência durante o longo processo
de inicialmente escrever este livro, e mais recentemente ao fazer revisão,
atualização e tradução para português e espanhol. Por tudo isso sou grato ao
Senhor e reconheço sua influência em minha vida e ao preparar este livro.
5 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
I N T R O D U Ç Ã O
Um dos pontos fortes d’A Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos
Últimos Dias é o ministério leigo (não remunerado), porque cada um tem a
oportunidade de participar da liderança da Igreja. As habilidades requerem
ser bem sucedidos nas posições da Igreja que melhoram através da
experiência, observação, e tentativas e erros. O propósito deste livro é
diminuir o tempo que leva para desenvolver habilidades de liderança.
Através do Profeta Joseph Smith, Jr., o Senhor deu instruções àqueles
que não eram do Conselho dos Doze, nem dos Setenta, mas tinham posições
de alta responsabilidade na Igreja. Ele admoestou-os a aprender seus deveres
e a ser diligentes em seus chamados. (D&C 107:98-100.) Nossos profetas de
hoje têm continuamente enfatizado a nossa necessidade de fazer o que
devemos fazer, melhor, mais rápido, e a “alargar nossos passos.”
Este livro engloba as práticas profissionais com discernimento e
experiência que tive no ramo, ala, estaca e em posições regionais. Essas
idéias são minhas mesmo. Não devem ser consideradas norma da Igreja, mas
são pensamentos e sugestões úteis. Ao aplicar essas idéias, os líderes da
Igreja podem significativamente alargar seus passos e tornarem-se líderes
bem sucedidos.
6 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
P R E F Á C I O
Desafio da Liderança Atual
O número de conversos da Igreja de muitas partes do mundo é
verdadeiramente espantosa. Milhares estão sendo batizados a cada ano. Há,
portanto, uma necessidade urgente de uma liderança forte. Para satisfazer
essa necessidade, membros menos experientes são chamados para posições
de liderança. Os conversos são chamados para servir com somente alguns
meses de Igreja. Recentemente, por exemplo, conheci alguns bispos da
América do Sul e Central com menos de dois anos de Igreja, e presidentes
de estaca com menos de cinco anos de Igreja. Estes recém-conversos
cumprem seus chamados de maneira exemplar, mas os desafios que
enfrentam devido à falta de experiência é enorme.
Esta falta de experiência em liderança não está apenas confinada aos
conversos. Milhares de membros que estão na Igreja desde que nasceram são
chamados a cada ano para servir em cargos na Igreja, para os quais têm
pouca ou nenhuma experiência. Esses membros também necessitam de uma
maneira mais rápida para ser bem sucedidos em seus chamados.
Isto me faz lembrar o primeiro aeromodelo que construí. Usei uma
planta exata e detalhada. Quando o modelo foi completado, minha mente de
menino ficou orgulhosa da obra realizada. Tinha duas asas, uma cauda
razoavelmente reta, e parecia forte o suficiente para aguentar baques e
pancadas que eu achava que deveria aguentar. Meu avião nunca quebrou:
nem mesmo teve um furo na asa, mas também nunca voou. Eu acho que isso
tinha a ver com os vinte e um tubos de cola que usei para ter certeza que
seria forte. Minha planta era adequada, mas a minha experiência não era.
Muitos membros da Igreja hoje enfrentam este desafio no que diz respeito ã
experiência de liderança.
7 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Manuais São ‘Plantas’
Os manuais da Igreja são indispensáveis aos que são chamados para cargos
de liderança. São o primeiro recurso para procedimentos e normas, descrição
de responsabilidades e respostas para muitas questões. São ‘plantas’ para
edificar uma organização ou executar nosso deveres, enquanto que a
execução das atividades são deixadas para o indivíduo. Mas por esta razão,
muitos membros da Igreja, após lerem o que o manual diz a respeito de seu
chamado em particular, podem pensar: "Estou ansioso para ser útil, mas por
onde começar? Como encontrarei tempo para fazer o que se espera de
mim?"
O Que Fazer e Como Fazê-lo.
Há dois desafios chaves: O que fazer e Como fazê-lo? Os capítulos
que seguem (Seção I) mostram o que os líderes da Igreja SUD devem fazer,
junto com informações mostrando como fazê-lo. Os princípios discutidos
aplicam-se a uma variedade de cargos de liderança nos ramos, alas, distritos
e estacas. A seção intermediária (Seção II) trata de como desenvolver e usar
as habilidades que os líderes carecem em todas as suas designações na
Igreja. A seção final (Seção III), no fim deste livro, discute os quatro fatores
importantes que formam o alicerce sobre o qual todos os princípios e idéias
devem firmemente repousar a fim de alcançarmos o sucesso que
pretendemos alcançar.
As idéias, sugestões e experiências apresentadas aqui são resultados dos
mais-de-40 anos de meu envolvimento com a Igreja na América do Norte,
América do Sul e Europa. Além disso, incluí muitos dos bons princípios
gerenciais e de negócio que adquiri enquanto possuía minha própria firma e
trabalhando em três continentes para duas empresas multinacionais. Parte
de minhas responsabilidades profissionais incluíram a supervisão de
treinamento e desenvolvimento de habilidades de liderança para mais de
40.000 empregados em diversas línguas. Se as idéias encontradas neste livro
forem aplicadas, nem os recém-conversos e nem os membros mais antigos
terão que atravessar anos de tentativas e erros para tornarem-se líderes
competentes na Igreja.
8 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
CONTEÚDO
DEDICAÇÁO .........................................................................................................2 SOBRE O AUTOR ..................................................................................................3 AGRADECIMENTOS .............................................................................................4 INTRODUÇÁO ......................................................................................................5 PREFÁCIO .............................................................................................................6 Desafio da Liderança Atual ...................................................................................6 Manuais São 'Plantas' ...........................................................................................7 O Que Fazer e Como Fazê-lo .................................................................................7 CONTEÚDO ..........................................................................................................8
SEÇÁO I MÃOS-À-OBRA ...................................................................................10
CAPÍTULO 1 PRÉ-EXECUÇÃO ............................................................................11 Pontos Fortes e Fracos .......................................................................................11 O Que Fazer Caso Não Tenha Conselheiros ...................................................... .13 Estilo ..................................................................................................................16 Nosso Estilo Determina a Produtividade Dos Outros ..........................................18 Determinação de Necessidades .........................................................................21
CAPÍTULO 2 PRIORIDADES ...............................................................................26 Faça uma Lista ....................................................................................................26 Decidir Sobre a Importância de Cada Item de Sua Lista ......................................30 O Sucesso Advém da Execução dos Itens de Classificação "1" ............................32
CAPÍTULO 3 DELEGAÇÃO ................................................................................35 Pouco Sucesso Sem Delegação ...........................................................................37 Os Chamados na Igreja Exigem Delagação .........................................................38 Autoridade e Prestação de Contas......................................................................39 Programa da Juventude e Liderança de Apoio ....................................................42
CAPÍTULO 4 NOSSAS OUTRAS RESPONSABILIDADES NA VIDA .......................45 Simplesmente Não Podemos Fazer Tudo .......................................................... 47 Reduzir as Horas que Despendemos no Trabalho da Igreja ..............................47 Realize Mais Coisas Junto Com Sua Família ........................................................55 Limite, ou Melhor, Elimine a Televisão ...............................................................56
SEÇÁO II COMO SER BEM SUCEDIDO EM QUATRO ÀREAS-CHAVE .................60
INTRODUÇÃO ....................................................................................................61
CAPÍTULO 5 SELEÇÃO DE PESSOAS PARA SERVIR ...........................................62 Pontos a considerar ............................................................................................62 Lista de Cargos ...................................................................................................66 Escolher a Pessoa Certa ..................................................................................... 70
CAPÍTULO 6 COMO FAZER CHAMADOS ..........................................................72 Quem Deve Estar Presente? ...............................................................................72 Pedido de Aprovação dos Lideres da Igreja, Cônjuge ou Pais ..............................73
9 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
O Cenário ...........................................................................................................74 O que Incluir Num Chamado ..............................................................................76 O que Fazer Quando a Pessoa Quer Ser Desobrigada .........................................81
CAPÍTULO 7 ENTREVISTAS ..............................................................................85 Chave Para o Sucesso: Esteja Preparado ............................................................85 Atmosfera ..........................................................................................................88 Fazer Perguntas Certas .......................................................................................90 Escutar Com a Devida Atenção ...........................................................................98 Tomar Notas ....................................................................................................100
CAPÍTULO 8 ACONSELHAMENTO ..................................................................102 A Filosopfía SUD no Aconselhamento ..............................................................102 Perdão Total é Possível Através de Cristo .........................................................106 Não Seja Transigente nos Princípios do Evangelho ...........................................107 Cinco Passos Do Aconselhamento ....................................................................108 Sessões Subsequentes de Aconselhamento .....................................................115 Cinco Passos do Aconselhamento ....................................................................118
SEÇÁO III UM ALICERCE DE ROCHA ...............................................................119
INTRODUÇÃO ..................................................................................................120
CAPÍTULO 9 ARREPENDIMENTO ...................................................................121 Falta de Arrependimento Causa Problemas de Liderança ................................122 O Milagre .........................................................................................................124
CAPÍTULO 10 OBEDIÉNCIA .............................................................................126 Obediéncia às Leis do Evangelho ......................................................................126 Obediéncia aos Convênios que Fizemos ...........................................................127 Obediéncia aos Líderes que Presidem ..............................................................128
CAPÍTULO 11 ORAÇÃO ..................................................................................130 Que Ajuda Podemos Receber Através da Oração? ...........................................132 Cinco requisitos Para as Orações Serem Respondidas ......................................133
CAPÍTULO 12 ESTUDO DO EVANGELHO ........................................................136 Como o Estudo Solidifica o Alicerce ..................................................................136 O Estudo Carrega Nossas Baterias ....................................................................139
10 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
SEÇÃO I
MÃOS-À-OBRA
11 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Capítulo 1
Pré-Execução
Das muitas experiências que fazem parte da nossa vida, algumas são
gravadas em nossa memória de tal maneira que elas não são facilmente
esquecidas. Para mim um exemplo disso foi ser chamado para servir como
bispo. Que momento emocionante e inspirador foi aquele quando o
presidente da estaca veio a nossa casa e disse: "O Irmão foi chamado pelo
Senhor, através do nosso profeta vivo, para ser um bispo." Cenas similares a
esta são repetidas muitas vezes por dia no mundo todo à medida que
membros leigos são solicitados a servir numa variedade de cargos
importantes na Igreja.
Quando recebemos designações na Igreja, a tentação poderá ser
executá-la imediatamente. Nosso pensamento lógico é: "Quanto mais rápido
começarmos, mais breve seremos produtivos." Há um perigo nessa atitude
por nossa falta de entendimento do conceito de execução em contraste com
pré-execução.
Podemos imaginar que a execução produz resultados, mas a
préexecução (preparação) não o consegue. Pensamos que pré-execução vem
antes de começarmos a fazer o que é importante. Este falso conceito vem da
própria palavra "pré-execução." Pré é um prefixo que significa "antes, que
precede, ou que é feito antecipadamente." Podemos pensar que
"préexecução” é menos importante porque vem "antes" ou
"antecipadamente" à execução. Nada poderia estar mais distante da verdade:
A pré-execução é primordial, se quisermos ser bem sucedidos no
cumprimento de nosso chamado de liderança da Igreja.
Exatamente no que consiste a pré-execução? Para responder a isto,
examinemos as diversas atividades que os líderes da Igreja devem realizar.
São formas específicas de planejamento e reflexão ou ponderação.
Constituem aquilo que é chamado de "pré-execução."
Pontos Fortes e Fracos
Cada um de nós tem pontos fortes e fracos, áreas onde nos
sobressaímos e áreas onde não conseguimos nos sobressair. Se queremos ser
bem sucedidos nas posições de liderança, devemos fazer mais que apenas
12 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
ficar cientes de nossos pontos fortes e fracos. Devemos planejar
conscientemente o uso de nossos pontos fortes, e compensar os nossos
pontos fracos. Vários dons foram dados a cada um de nós individualmente a
fim de podermos ajudar uns aos outros. O Apóstolo Paulo disse: "Mas a
manifestação do Espírito é dada a cada um para o benefício de todos. Porque
a um, pelo Espírito, é dada a palavra de sabedoria; e a outro, pelo mesmo
Espírito, a palavra de conhecimento; e a outro, pelo mesmo Espírito, a fé; e a
outro, pelo mesmo Espírito, os dons de curar; e a outro, a operação de
milagres; e a outro, a profecia; e a outro, o dom de discernir os espíritos; e a
outro, a variedade de línguas; e a outro, a interpretação de línguas. Mas um
só e o mesmo Espírito opera todas as coisas, repartindo particularmente a
cada homem conforme sua vontade" (I Cor. 12: 7-11).
Pode haver pessoas que pensam, após lerem o que Paulo escreveu:
"Sim, mas eu não tenho uma fé excepcional, sabedoria, conhecimento e nem
habilidade para profetizar." É exatamente esse o ponto. Nem todos nós
possuímos esses pontos fortes e dons específicos. Mas isso não significa que
não temos fortes habilidades em áreas nas quais nos sobressaímos. Algumas
pessoas são grandes atletas, enquanto outras têm habilidades para cuidar de
assuntos financeiros e outras têm uma habilidade excepcional de se
relacionar com os jovens. Há pessoas que são excelentes em organizar e
outras que têm o dom de cumprir tarefas detalhadamente. Há aqueles que
adquiriram uma introspecção das necessidades especiais dos adultos
solteiros ou idosos, enquanto outros têm aquela rara habilidade de manter a
atenção de uma criancinha ao ensinar um princípio do Evangelho.
Não existe nenhuma pessoa que seja dotada em todas essas áreas. O
que é um ponto forte em uma pessoa pode não ser em outra. O importante é
compreender que cada um de nós possui determinadas habilidades. Ao
reconhecer este princípio, podemos tomar melhores decisões ao chamar
pessoas para trabalharem conosco, bem como ao organizar o nosso próprio
tempo e esforços mais eficientemente. Os resultados serão: unidades de
trabalho na Igreja, que são melhores, mais fortes e mais preparadas.
O Bispo Rodrigues é um bom exemplo de um bispo recém-chamado,
que entendeu este princípio de maximizar os pontos fortes e reforçar os
fracos. Ele era um contador excepcional. Cuidar dos assuntos financeiros da
ala seria fácil e agradável para ele. O irmão Rodrigues também tinha boa
capacidade de organizar com detalhes e era capaz de cumprir bem as
designações e usava o calendário para planejar. Convertido há seis anos, o
Bispo Rodrigues não tinha muita experiência em questões doutrinárias e de
13 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
normas da Igreja. E embora amasse a juventude, não tinha particularmente o
dom de trabalhar com eles e de motivá-los.
Para compensar estes pontos fracos, o Bispo Rodrigues, em espírito
de oração, escolheu seu primeiro conselheiro, um homem de mais idade, que
conhecia bem a doutrina da Igreja SUD e as práticas e normas básicas da
Igreja. Como segundo conselheiro, o bispo escolheu um homem mais jovem
que tinha o dom de se relacionar com os jovens; um ex-missionário que
também poderia ajudar o líder da missão da ala cuidar da obra missionária
da ala. O Bispo Rodrigues sabia que estes irmãos amavam o Senhor, que
seriam leais a ele como bispo e que trabalhariam arduamente para cumprir
os seus chamados na Igreja. Este planejamento de pré-execução pelo bispo
recém-chamado certamente o ajudaria ao iniciar sua administração.
Cada um de nós deve agir como o Bispo Rodrigues - devemos
cuidadosamente considerar nossos pontos fortes e fracos. Então estaremos
em melhor posição de organizar e planejar para obter sucesso nas nossas
designações na Igreja.
O Que Fazer Caso Não Tenha Conselheiros
Mesmo sem ter conselheiros, o seu chamado ainda é uma importante
designação que requer capacidade de liderança. Os professores da Escola
Dominical e da Primária se enquadram nesta categoria, como também os
sumo-conselheiros da estaca, missionários de ala, diretores de atletismo e
muitos outros cargos na Igreja. O que estas pessoas fazem após terem
analisado suas áreas de pontos fortes e fracos?
Felizmente, liderança n'A Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos
Últimos Dias é baseada em princípios fundamentais que o Salvador ensinou,
tais como amor, caridade, bondade fraternal e cada um cuidando do outro.
Estes atributos são praticados milhares de vezes ao dia no mundo todo à
medida que os santos dos últimos dias ajudam uns aos outros a serem bem
sucedidos nos seus chamados na Igreja. Esta ajuda acontece de muitas
maneiras. O que é mais importante é conscientizar-nos que ela está
disponível para aqueles que reconhecem que têm uma carência, e então
buscam assistência de outros. Um exemplo ou dois ajudarão a esclarecer
como este princípio funciona.
Observe um professor num quórum do sacerdócio, uma professora na
Sociedade de Socorro, Escola Dominical ou Primária. O princípio é o
14 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
mesmo em cada situação: se o professor ou professora reconhecer que
planejar ou apresentar uma lição é difícil, e se sua unidade tiver aulas de
aperfeiçoamento didático para ensinar estas habilidades, deverá assisti-las.
Há outras maneiras de se aprender as habilidades desejadas. Os membros da
presidência, os líderes locais da Igreja, os amigos, e outros professores
experientes na ala ou ramo podem ser solicitados para ajudar. Faz parte da
natureza humana apreciar o reconhecimento por parte de outras pessoas de
que somos capazes de fazer bem alguma coisa em especial. A maioria das
pessoas sente-se lisonjeada e feliz em ajudar a fortalecer uma outra pessoa.
Os professores na Igreja que não melhoram sua capacidade de ensinar
não estão analisando suas áreas de pontos fortes e fracos, ou não estão
buscando ajuda depois de estarem cientes de suas carências. A seguinte
escritura, embora geralmente interpretada como referindo-se à ajuda divina,
também sugere que receberemos ajuda e orientação de outras pessoas, se
primeiramente fizermos nossa parte: "Pedi, e dar-se-vos-á; buscai, e
achareis; batei, e abrir-se-vos-á; porque aquele que pede, recebe; e o que
busca, acha, e ao que bate, se lhe abre." (Mat. 7:7-8.) Devemos pedir, buscar
e bater a fim de recebermos ajuda.
Um exemplo, que ocorreu comigo, de como utilizei a ajuda de bons
amigos também serve para mostrar como podemos usar a pré-execução para
fortalecer-nos nas áreas de pontos fracos. Meus primeiros meses como bispo
foram repletos de tentativas e erros, experimentações, testes e aprendizagem
através dos meus atos e dos atos de outras pessoas.
Isso começou imediatamente. Eu tinha sido chamado para ser bispo
há apenas três dias, quando uma família totalmente inativa telefonou-me
com um pedido para que eu realizasse a cerimônia de casamento para a filha
deles e o futuro genro. Eu disse que ficaria feliz em ajudar de toda a maneira
que pudesse. Marcamos uma data para nos reunirmos e discutirmos a
cerimônia do casamento em detalhes.
Desliguei o telefone sentindo-me bem inseguro. Meu primeiro
pensamento foi: "Talvez eu poderia telefonar para o bispo anterior e
perguntar-lhe se gostaria de ter a oportunidade de realizar um último
casamento." A realidade da minha situação era, no entanto, muito clara.
Compreendi que eu tinha sido chamado, ordenado e designado para ser o
bispo daquela ala. Agora o dever e a responsabilidade eram meus; eu não
poderia delegar aquela designação para ninguém mais.
Ter bons amigos, fiéis e com conhecimento na Igreja é de extrema
importância por inúmeras razões. Uma razão que nem sempre parece óbvia é
15 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
a da ajuda que eles podem nos dar quando somos chamados para cumprir
novas designações desafiadoras na Igreja. A minha responsabilidade, agora,
era realizar uma cerimônia matrimonial. Minha primeira providência,
depois de reler o que dizia o manual de instruções, foi obter idéias e
sugestões do meu presidente de estaca. Depois disso, procurei o homem que
tinha sido meu melhor professor pessoal nas áreas de liderança e governo da
Igreja.
Wendell Archie Bunker nasceu e foi criado em Saint Thomas,
Nevada, uma pequena cidade onde, em seu lugar, foi construído o Lago
Mead, um lago artificial. Ele veio de família humilde, rica em tradição na
Igreja SUD e em capacidade de liderança. Durante seus sessenta e poucos
anos de vida ele tinha conhecido e aprendido muito, tanto das Autoridades
Gerais quanto dos líderes locais da Igreja ao servir em cargos na ala e estaca.
Há muitos anos atrás, eu tinha sido afortunado de servir como segundo
conselheiro e depois como primeiro conselheiro do Irmão Bunker no
bispado de uma ala em Las Vegas. Eu sabia que o Bispo Bunker poderia
realizar um casamento com toda perfeição e que ele ficaria feliz em
ajudarme com esse com o qual eu me defrontava agora.
Após uma ligação interurbana, eu estava sentindo-me muito melhor.
O Irmão Bunker generosamente deu-me muitas boas idéias combinadas com
os sábios conselhos que eu precisava. Ele também prometeu-me enviar
imediatamente pelo correio cópias de trechos de diversos casamentos que ele
próprio tinha realizado. Dessa forma, a minha primeira cerimônia de
casamento foi feita com muita perícia e serenidade. O jovem casal e suas
famílias pareciam estar muito contentes. Eu tive que agradecer ao Senhor,
acima de tudo, por dar-me coragem e inspiração. Também, os manuais de
instrução, os líderes da estaca e os amigos queridos tinham cada um
desempenhado um papel importante de pré-execução, ao ajudar-me a ser
bem sucedido.
Um outro exemplo de como os membros da Igreja podem e, na
realidade, ajudam uns aos outros é ilustrado pela experiência que a Irmã
Mary Evans teve ao ser chamada para diretora de história da família. O
diretor de história da família da estaca, Irmão McCroy, deu-lhe manuais que
explicavam os pontos básicos de seu chamado. Muito embora o material
recebido fosse bom, não continha todas as explicações de "como executar o
trabalho" que a Irmã Mary Evans carecia. Devido ao Irmão McCroy ser
novo no seu chamado, também estava aprendendo sobre história da família e
não tinha muitas respostas para a Irmã Mary Evans.
16 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Reconhecendo seus próprios pontos fracos nesta área, o diretor de
história da família da estaca entrou em contato com um membro da estaca
que agora estava praticamente inativo e que trabalhava em uma biblioteca
para perguntar-lhe se estaria disposto a reunir-se com ele e a Irmã Mary
Evans para ajudá-los na área em que era especialista: historia da família.
O capacitado membro bibliotecário sentiu-se lisonjeado com o pedido. Ele
disse que ficaria feliz em responder às suas perguntas. Ao solicitar ajuda de
um especialista, tanto a Irmã Mary Evans quanto o Irmão McCroy
fortaleceram significativamente uma área que era constituída de pontos
fracos. Um importante sub-produto desta experiência foi o contato e
envolvimento pessoal positivo com um membro menos ativo na Igreja.
Vimos que uma parte crucial de pôr mãos-à-obra num novo chamado
na Igreja é considerar nossos pontos fortes e fracos para maximizarmos os
pontos fortes e reforçarmos os fracos. Para nos prepararmos melhor para um
novo chamado na Igreja, consideremos uma outra importante área de
planejamento e organização na pré-execução.
Estilo
O modo como desempenhamos nossas responsabilidades de liderança
na Igreja é chamado de "Estilo de Liderança." A nossa eficiência é, em
grande parte, resultado do estilo que usamos. O nosso estilo de liderança
transmite o nosso nível de expectativa em relação aos outros, bem como
estabelece o clima, tom e grau de informalidade em nossa administração.
Dessa maneira, o estilo que utilizamos ao cumprirmos nossos chamados na
Igreja mostra àqueles com quem trabalhamos, o que esperamos deles. É
importante que fiquemos cientes deste princípio, uma vez que nosso estilo
comunica aos outros, de maneira não verbal, as nossas expectativas e grau
de informalidade. Uma vez formadas, essas impressões são extremamente
difíceis de ser mudadas nas mentes das outras pessoas.
Esta questão de estilo de liderança acaba ajudando, ou atrapalhando
muitos membros que são chamados para cargos de muita responsabilidade
na Igreja. Considere dois presidentes de ramo: Ambos são fiéis,
trabalhadores, membros experientes e nenhum dos dois dispostos a transigir
os princípios do Evangelho. Um dos dois presidentes, no entanto, tem
membros continuamente interessados em falar com ele para discutir sobre
todos os assuntos, desde problemas de vida conjugal e finanças até questões
17 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
morais e de transgressões que necessitam ser confessadas. E o outro
presidente raramente é procurado por alguém desejoso de falar-lhe sobre tais
assuntos.
Por que essa diferença tão marcante nas reações por parte dos
membros em relação a esses dois fiéis presidentes? A razão fundamental não
reside numa diferença de necessidades por parte dos membros em diferentes
partes do mundo, já que há pessoas em todo lugar que estão enfrentando
problemas financeiros, conjugais e familiares ou problemas pessoais que
variam desde a moralidade até a falta de um forte testemunho.
As reações dos membros em relação aos dois presidentes têm a ver
com as diferenças em seus estilos de liderança. O presidente do ramo que
poucas pessoas o procuravam para falar-lhe sobre problemas pessoais tinha
um estilo de liderança que transmitia aos membros duas impressões
negativas: a primeira, é que ele era tão ocupado que preferia não ser
interrompido, e a segunda, que era demasiadamente rígido e implacável,
jamais demonstrando a compaixão que os membros precisavam para passar
pela confissão no processo de arrependimento ou para discutir problemas
difíceis. Este presidente de ramo nunca tinha dito aberta e claramente aos
membros que ele não era assim; ele talvez não tenha desejado parecer dessa
forma mas as suas ações e o seu estilo ao cuidar de situações no ramo
transmitiam, de maneira não verbal, uma clara mensagem aos membros:
"Não venham conversar com o presidente do ramo!"
Por outro lado, o presidente do ramo, que era continuamente
procurado pelos membros que queriam falar come ele, havia decidido assim
que começou sua administraçao, que era muito importante parecer acessível
aos membros. Para conseguir isto, ele lhes disse que estava interessado
neles. Pelas suas ações e estilo de liderança no ramo, demonstrou a eles que
seu interesse era real. Este presidente visitou as casas dos membros. Agiu de
forma interessada e preocupada. Ouvia quando as pessoas falavam com ele.
Era cuidadoso para não ser rápido demais em julgar, ou reagir asperamente
quando os membros com problemas falavam com ele, e fazia um esforço
especial para demonstrar que era compassivo e paciente em seu
aconselhamento. Certamente esse presidente do ramo era firme quando
necessário e não condescendia nos princípios e padrões do Evangelho. Mas a
sua firmeza e reprovação, quando necessárias, aconteciam de uma maneira
que os membros ficavam sabendo que seu presidente os amava - até mesmo
aqueles com pecados sérios - mas que ele detestava o pecado. Ele estava
praticando o conselho dado pelo Senhor através do Profeta Joseph Smith em
18 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Doutrina e Convênios 121:43 quando disse: "Reprovando às vezes com
firmeza, quando movido pelo Espírito Santo; e depois, mostrando um amor
maior por aqueles que repreendeste, para que não te julgue seu inimigo."
Ao observarmos as diferenças de estilo de liderança entre estes dois
presidentes de ramo, seria incorreto presumir que um nasceu sabendo como
ser um líder eficiente, enquanto que o outro não. As habilidades de liderança
são habilidades que temos que aprender. Mesmo as pessoas bem dotadas
nesta área tiveram que desenvolver e fortalecer as suas habilidades. Todos
podemos desenvolver um bom estilo de liderança e, como resultado, a nossa
eficiencia como líderes na Igreja será grandemente aumentada.
Nosso Estilo Determina a Produtividade dos Outros
Um outro importante aspecto de nosso estilo de liderança é o
sentimento criado naqueles com quem trabalhamos, que afetará o quão
arduamente estarão dispostos a cooperar. Dois ditados comuns explicam este
princípio. Primeiro: "Pega-se mais moscas com mel do que com vinagre." O
significado disto é que um estilo de liderança gentil e amoroso é mais eficaz
na Igreja do que um método seco, duro e áspero. Ocasionalmente, vê-se
líderes da Igreja usando este estilo áspero. Eles podem estar tentando
conseguir que as pessoas façam o trabalho de mestres familiares ou
professoras visitantes se envolvam num projeto de bem-estar, realizar a obra
missionária, ou ajudar a realizar obra templária. Este método quase sempre
trás frustração aos membros e faz com que eles fiquem zangados ou
simplesmente menos dedicados. O segundo ditado diz: "Você pode levar um
cavalo até a água, mas não consegue forçá-lo a beber." Se a força não é a
maneira de se conseguir que o cavalo beba, ou de se conseguir que os
membros reajam de maneira positiva em relação aos líderes, então qual é a
resposta? A resposta é mudar o nosso estilo e a nossa tática. É realmente
bem fácil fazer com que o cavalo beba água: simplesmente adicione um
pouco de sal na ração dele. Na igreja precisamos igualmente desenvolver um
estilo que não force, mas que motive os membros a desejarem seguir as
orientações.
Uma situação típica enfrentada pelos líderes em toda a Igreja é
conseguir que os membros façam o trabalho de mestres familiares e
professoras visitantes. Uma presidente de Sociedade de Socorro estava tendo
dificuldades em conseguir que suas professoras visitantes fizessem as visitas
19 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
às famílias designadas. O seu estilo de tratamento para essa situação era
dizer às irmãs em cada reunião da Sociedade de Socorro quão insatisfatório
era o trabalho delas e que se não fizessem o trabalho, ela teria que fazê-lo
por elas. Ela também fez muitas irmãs sentirem-se apreensivas ao pedir
àquelas que tinham feito as visitas que levantassem a mão. Este tipo de estilo
de liderança hostilizava as irmãs e criava ressentimentos, tanto em relação às
líderes, como em relação ao programa de professoras visitantes. Ir à
Sociedade de Socorro tornara-se uma obrigação e não um prazer. Quando as
irmãs faziam as visitas era quase sempre pelas razões erradas e com uma
atitude inapropriada. Nessas condições era impossível o programa ter
sucesso ou satisfazer as necessidades dos membros. Esta ferramenta
tornarase ineficaz nas mãos das líderes na ala. Agora faça um contraste deste
estilo com o estilo de liderança da Irmã Angela Santos. Havia muitos
problemas na administração anterior, mas quando foi chamada como
presidente da Sociedade de Socorro, ela decidiu mudar a situação. Seu estilo
de liderança era baseado em trabalho árduo, muito amor e paciência
demonstrados por ela e suas conselheiras e pelo uso de um plano de ação
bem definido.
Depois de reunir-se e discutir seus planos em detalhes com suas
conselheiras e secretária, a Irmã Ângela pediu que todas elas orassem e
jejuassem sobre o plano. Depois disso elas apresentaram o plano ao bispo
para aprovação, o qual foi concedido de maneira entusiástica. O próximo
passo foi rever os registros da ala para assegurar que todas irmãs de dezoito
anos ou mais estivessem alistadas na Sociedade de Socorro.
A Irmã Ângela e suas conselheiras organizaram suas
responsabilidades familiares a fim de que pudessem visitar todas as irmãs
da Sociedade de Socorro na Ala. Isto exigiu maior dedicação e apoio de
cada uma das famílias de suas conselheiras e sua própria, porém mostrou
claramente às irmãs na ala o interesse e dedicação da sua presidência da
Sociedade de Socorro. A Irmã Ângela achava que as ações falam mais alto
que as palavras e, assim, melhores resultados seriam obtidos.
Ao visitar os lares das irmãs, a presidência da Sociedade de Socorro
explicava o conceito de irmandade onde o amor e interesse de uma pela
outra eram de suma importância. O serviço de solidariedade era definido de
tal forma que a caridade, o amor e o interesse por cada irmã individualmente
ficava bem claro. Depois de prestar um forte e humilde testemunho da
divindade do trabalho e mostrar gratidão por seu chamado, a Irmã Ângela
perguntava a cada irmã visitada se estaria disposta a ajudar a apoiar a
20 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Sociedade de Socorro e a fortalecer outras irmãs na ala. Quem poderia dizer
"não" a tal solicitação?
A Irmã Ângela tinha pedido previamente a uma de suas conselheiras
para estar preparada para fazer um levantamento do trabalho das professoras
visitantes, fazendo várias perguntas específicas a cada irmã cujo lar
estivessem visitando. A presidência da Sociedade de Socorro queria
descobrir quatro coisas: (I) de quem a irmã estava recebendo visitas; (2) a
opinião dela quanto a esse trabalho; (3) a quem ela estava fazendo visitas; e
(4) informações úteis sobre as famílias que aquela irmã visitava. Essas
informações seriam valiosas mais tarde para determinar se seriam
necessárias mudanças nas designações atuais do programa de visitas das
professoras visitantes. Além disso, ao conhecerem melhor as irmãs
pertencentes à Sociedade de Socorro, a Irmã Ângela e suas conselheiras
poderiam planejar melhor os distritos das professoras visitantes, bem como
satisfazer as necessidades individuais das irmãs da ala.
A Irmã Ângela tinha uma forte crença no poder do testemunho. Em
quase todas as reuniões da Sociedade de Socorro ela pedia a uma irmã
diferente para dar um testemunho de cerca de três minutos sobre um aspecto
do programa das professoras visitantes. Em geral era uma professora
visitante que tinha passado por uma experiência comovente ao visitar uma
de suas famílias recentemente, ou uma irmã que tinha recebido ajuda de uma
maneira especial. O espírito de verdadeira irmandade, de solidariedade uma
pela outra, e de alegria no serviço era comunicado a todas irmãs presentes
durante esses testemunhos.
Durante um certo período de tempo, a Irmã Ângela pediu a um
número de irmãs para prestarem seu testemunho sobre este tema. Ela não
pediu isto somente às irmãs mais ativas; ela também deu oportunidade às
irmãs menos conhecidas. Geralmente tinha mais efeito se a Irmã Ângela
falasse com a irmã antes da reunião na qual ela desejava que aquela irmã
relatasse a experiência.
Este estilo de motivar as professoras visitantes era mais poderoso e
bem sucedido do que simplesmente relembrar às irmãs sobre o seu dever em
cada reunião. Os princípios e estilo que a Irmã Ângela utilizou funcionarão
igualmente bem para os líderes do Sacerdócio que trabalham com os mestres
familiares. Também podem servir como um modelo efetivo para cuidar de
muitas outras situações desafiadoras de liderança na Igreja. Em suma,
devemos reconhecer que o estilo que usamos ao cumprir os nossos
chamados na Igreja tem um impacto definitivo em nosso sucesso.
21 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Determinação de Necessidades
Inerente a cada cargo na Igreja estão certas necessidades básicas que
devemos satisfazer a fim de cumprirmos com sucesso um chamado
específico. Por exemplo, existe a necessidade de um professor estar presente
regularmente a fim de ser eficiente. Uma outra necessidade associada com o
chamado de um professor é a importância de saber bem o material do curso
através de preparação adequada.
Ao iniciarmos em um novo chamado na Igreja, é importante
identificar e escrever as necessidades básicas associadas àquele cargo. Peça à
pessoa que o chamou para o cargo e à pessoa a quem se reportará, que lhe
dêem idéias quanto às necessidades mais importantes que devem receber
mais atenção. Também examine cuidadosamente o que os manuais da Igreja
dizem sobre seu chamado em particular para melhor identificar as
necessidades cruciais daquele chamado.
Além das necessidades básicas de um chamado na Igreja, estão as
outras necessidades peculiares à cada posição que podem mudar à medida
que as circunstâncias envolvendo o cargo se alteram. É importante
identificar essas necessidades e planejar para enfrentá-las a fim de ser
realmente bem sucedido.
Um bom exemplo deste princípio é a situação enfrentada por Hugh
McLean, um ex-bispo meu. A nossa ala no norte de Nova Jersey reunia-se
numa escola de primeiro grau, porque não tínhamos prédio próprio e não
havia uma capela da Igreja SUD por perto para usarmos. Era óbvio que
necessitávamos de nosso próprio prédio. Reconhecendo isto como uma das
necessidades especiais que nossa ala enfrentava, o bispo passou horas
incontáveis no importante projeto de conseguir um prédio para a ala. O
resultado de seus esforços foi uma linda capela nova.
Quando o Bispo McLean foi desobrigado, eu fui chamado como bispo
da Ala Fardale. Muitas das necessidades, com as quais me deparei, eram
similares às que o ex-bispo enfrentou, mas também havia áreas que diferiam
daquelas enfrentadas pelo Bispo McLean, nas quais eu devia me concentrar.
Tivesse cada um de nós falhado em reconhecer aquelas necessidades
peculiares que existiam durante cada uma de nossas administrações,
teríamos tido menos sucesso do que tivemos.
Há um número de coisas específicas que podem ser feitas para ajudar
a determinar quais são as necessidades peculiares de seu chamado em
22 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
particular. Consideremos diversos auxílios que nos ajudam a identificar
essas necessidades.
1. Registros: Uma das fontes mais óbvias, porém menos usadas para
descobrir as necessidades peculiares e específicas de um cargo na Igreja são
os registros que foram mantidos em cada chamado na Igreja. Tais registros
incluem atas de reuniões, agendas, folhas de frequência, metas e objetivos
escritos da administração anterior, bem como manuais de lições e
informações estatísticas.
Ao examinar tais fontes de informação, um recém-chamado professor
da Escola Dominical descobriria quem tinha e quem não tinha assistido às
aulas recentemente, a frequência dos alunos em outras atividades da Igreja,
se havia ou não professoras visitantes e mestres familiares designados para
cada membro da classe, o que tinha sido identificado no passado como
necessidades importantes, o que foi realizado para satisfazer essas
necessidades e quão eficazes foram os esforços feitos, quais tópicos das
lições foram enfatizados ou tratados superficialmente e quais líderes do
sacerdócio e auxiliares deveriam ser procurados com respeito a certos alunos
para se obter mais informações.
Ao verificar os registros, um presidente de ramo ou bispo
recémchamado pode determinar o nível de atividade dos jovens de 12 a 18
anos de idade, se ocorreram reuniões da presidência dos Rapazes e Moças e
entrevistas regulares dos jovens com o bispado anterior, quais jovens
precisavam de atenção especial, quanto os quóruns do sacerdócio ajudaram
através do ensino familiar, e quão eficazes são os adultos atualmente
trabalhando como líderes dos jovens. Ele também pode determinar, a partir
dos registros, o que necessita ser enfatizado e feito nesse momento para
fortalecer ainda mais os jovens.
Os registros da Igreja, então, são uma fonte maravilhosa de
informações disponíveis para ajudar a qualquer um que seja chamado para
um novo cargo na Igreja. Estes registros devem ser cuidadosamente
examinados como parte da pré-execução associada a uma nova designação
na Igreja.
2. Resultados Passados: Quando éramos crianças, gostávamos de contar
anedotas sem graça repetidamente. Uma de nossas favoritas era sobre um
homem, uma piscina e diversos mergulhadores malucos. A estória era assim:
Você já ouviu falar do homem que estava perto de uma piscina? Quando
alguém mergulhava na piscina ele balançava a cabeça com tristeza e dizia:
"Como eu gostaria que hoje fosse sábado!" Finalmente, um espectador bem
23 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
curioso perguntou ao nosso amigo: "Porque você fica repetindo que gostaria
que hoje fosse sábado?" Em resposta, o homem disse: "Porque eles só
enchem a piscina com água no sábado!" Toda vez que esta parte da piada
era contada, todas as crianças riam da situação ridícula das pessoas que
pulavam na piscina sem água.
Poucos adultos seriam ingênuos a ponto de cegamente seguir os
outros e pular numa piscina sem primeiro verificar o nível da água, a
temperatura e as reações dos que já tivessem pulado. Iríamos querer saber os
resultados de suas ações. Estava tudo bem com eles? A piscina não era
perigosa? Baseado nos resultados de suas ações é que então decidiríamos o
que fazer .
De igual modo, quando recebemos chamados para novas designações
na Igreja, deveríamos descobrir os resultados alcançados por aqueles que
nos precederam em nossos chamados, antes de fazermos o que eles faziam
ou efetuarmos mudanças. Se já estamos no nosso cargo atual há algum
tempo, devemos examinar de perto os nossos próprios resultados a fim de
avaliar nossa eficiência pessoal.
Eu comecei a aprender este conceito de observar os resultados para
identificar as necessidades somente após ter servido por vários anos como
conselheiro de um bispo. Nossos programas de jovens causavam admiração
à estaca ao realizarmos atividades interessantes uma após a outra.
Pensávamos que pelo envolvimento dos jovens em atividades diversificadas
eles ficariam mais interessados em participar na Igreja. Também
esperávamos que boas associações com outros jovens SUD seria uma ajuda
extra para os adolescentes desenvolverem um testemunho do Evangelho.
Depois de três anos aproximadamente o bispado e outros adultos que
trabalhavam com os jovens começaram a compreender que havia alguns
problemas fundamentais com os programas dos Rapazes e Moças.
Estávamos perdendo muitos jovens com inatividade, problemas de
moralidade e indiferença, ao invés de ter seus testemunhos fortalecidos. Os
adolescentes mais velhos não estavam partindo em missão ou casando-se no
templo.
Ao estudarmos cuidadosamente os resultados que estávamos obtendo,
foi possível identificar diversas necessidades que não estavam sendo
satisfeitas. A necessidade dos jovens de um testemunho fortalecido não
estava sendo satisfeita pela mera promoção de atividades como natação,
excursões, jogos de basquete, da mesma forma que um clube de campo não
seria capaz de prover necessidades religiosas. Também a necessidade crucial
24 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
do apoio e envolvimento dos pais estava faltando, bem como o requisito
básico nos programas dos jovens na Igreja de que as atividades deveriam ser
parte coordenada de um plano totalmente direcionado para a religião; e que
as atividades não deveriam tornar-se o programa principal.
Foram feitas mudanças nos programas dos jovens com base numa
cuidadosa análise de nossos resultados anteriores. Examinamos as
necessidades mais importantes que a nossa juventude tinha e colocamos
mais ênfase nessas áreas, ao mesmo tempo em que encorajamos o
envolvimento dos pais tanto quanto possível. Certamente houve aitividades
divertidas e interessantes, mas fizemos os objetivos relacionados à Igreja
tornarem-se parte dos requisitos, a fim de que os jovens pudessem participar
destas atividades.
Houve outros aspectos que melhoramos em nossos programas dos
jovens. O ponto importante aqui é reconhecer que não importa que cargo se
ocupe na Igreja (quer seja no bispado, líder de jovens, professor/professora,
ou na estaca), o princípio de examinar os resultados anteriores pode
significativamente ajudá-lo a ser mais eficiente no cumprimento de seus
chamados na Igreja.
3. Necessidades dos Membros da Equipe: Nenhuma discussão de
determinação de necessidades seria completa, sem incluir uma seção
especialmente dirigida à equipe com a qual trabalhamos em nossos
chamados na Igreja. Devemos assegurar que as necessidades dessas pessoas
sejam identificadas, a fim de que o nosso planejamento inclua ações
específicas para satisfazer às suas necessidades.
Este princípio, de determinação das necessidades dos membros da
equipe de trabalho, torna-se mais claro quando reconhecemos que o
chamado da pessoa para cargos na Igreja tem duas importantes funções: A
razão mais óbvia é que existem diversos cargos para serem preenchidos. A
segunda razão por que as pessoas são solicitadas a servir é para seu próprio
desenvolvimento. Este grandioso princípio de prover uma oportunidade para
cada membro participar ativamente e assim aprender e desenvolver
habilidades e talentos é um testemunho à inspiração por trás da organização
d’A Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias.
Há milhares de pessoas entre aquelas que se filiam à Igreja a cada ano
que dizem a si próprias: "Eu nunca poderia ficar em frente de uma
congregação para fazer uma oração ou um discurso, ser um professor
eficiente ou administrar uma organização como a Sociedade de Socorro ou
toda uma ala; está completamente fora de cogitação!" Mas apenas alguns
25 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
anos depois, muitos desses membros estão servindo em posições diversas
nas estacas e distritos em todo o mundo. Se eles servem de forma eficaz ou
não, depende de até que ponto seus líderes os ajudam a satisfazer suas
necessidades de desenvolvimento.
É importante para nós que tenhamos a visão de quão significante é o
nosso papel em ajudarmos a ensinar aos outros aquilo que nos foi ensinado.
Ao edificarmos e darmos oportunidades de desenvolvimento às pessoas com
quem trabalhamos, a nossa própria carga de trabalho ficará mais leve e fluirá
mais tranquilamente com a ajuda deles. Também gozaremos da satisfação de
ajudar, verdadeiramente, os nossos irmãos e irmãs a crescerem no
Evangelho de Jesus Cristo.
26 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Capítulo 2
Prioridades
Uma das tarefas mais importantes com a qual a pessoa se defronta ao
iniciar numa nova designação na Igreja é o estabelecimento de prioridades.
Dito de uma forma bem simples, o estabelecimento de prioridades significa
colocar em ordem de importância as várias tarefas que precisamos executar.
Ao utilizarmos este processo, reconhecemos que algumas das tarefas que
devemos executar requerem nossa atenção imediata. Outros itens podem
esperar um pouco mais. E os demais são de menos importância no momento.
Este processo é crucial para alcançarmos sucesso inicial em nossas
ocupações na Igreja. Enquanto nos mantivermos numa posição de
responsabilidade, quer na Igreja, no lar, no trabalho, o nosso sucesso
dependerá em grande parte da nossa capacidade de continuamente
estabelecermos prioridades apropriadas e então procurarmos executar as
tarefas mais importantes em primeiro lugar .
O parágrafo que você acabou de ler contém uma fórmula fundamental
de sucesso que sempre produz resultados positivos quando aplicada de
maneira apropriada. Como não existem muitas receitas disponíveis com esse
tipo de garantia, tomemos alguns minutos para discutir mais profundamente
esta fórmula.
À medida que estiver examinando os passos mais importantes deste
capítulo, tenha o cuidado de não deixar que as reações próprias da natureza
humana o coloquem em dificuldades. Há pessoas que ouvem a respeito
destes simples passos e pensam consigo mesmas: "Isto não só é simples, mas
também é óbvio. De qualquer maneira eu já faço um pouco disso." Com isto
em mente, não seguem os passos indicados e não conseguem ter muito êxito.
Procure não cair nesta armadilha ao examinar os princípios interdependentes
que regem as prioridades.
Faça uma Lista
Se quiser ser bem sucedido ao cuidar de um certo número de
prioridades simultaneamente, você terá que fazer uma lista das diversas
tarefas que precisam ser executadas: Não uma lista com diversos itens
relacionados apenas com a Igreja; não em papel rascunho; mas apenas uma
27 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
lista completa à qual você adicionará novas prioridades à medida que estas
surgirem. Esta lista é o primeiro passo importante a fim de cuidar eficiente-
mente das muitas tarefas envolvidas numa ocupação desafiadora na Igreja.
Se déssemos uma olhada numa lista de prioridades de um presidente
de estaca poderíamos encontrar o seguinte: preparar o discurso para a
conferência da estaca no dia 15; telefonar para o bispo do Irmão André sobre
possíveis problemas na entrevista de recomendação para o templo;
prepararme para a reunião da presidência no dia 9; telefonar para a
autoridade de área sobre sobre a fazenda de bem-estar; verificar junto com o
secretário executivo os compromissos das duas próximas semanas; reunir-
me com o meu primeiro conselheiro e o jornal local a respeito de presentear
o prefeito com um manual de reunião familiar; falar com o Bispo Luiz sobre
as finanças de sua ala; preparar um discurso para a reunião com os
missionários; decidir sobre o novo sumo-conselheiro para substituir o Irmão
Paulo; reunir-me com o segundo conselheiro e decidir sobre a reorganização
da Primária; examinar as recomendações do sumo-conselho para mudar o
formato das conferências de alas; e assim por diante. E óbvio que uma lista
escrita é a única forma para uma pessoa tão ocupada, tal como este
presidente de estaca, não perder de vista as suas diversas responsabilidades
na Igreja.
Algumas pessoas podem dizer que uma lista é necessária para pessoas
como presidentes de estaca, bispos e outros líderes, mas não para posições
menos complicadas na Igreja. Podem dizer que aqueles que possuem
posições como secretários ou professores não precisam de uma lista de
atividades ou prioridades para serem bem sucedidos. Por exemplo, pessoas
que têm designações de ensino poderiam sentir que tudo o que devem
lembrar-se é de preparar uma aula semanalmente.
Para responder a isto, vamos até a cidade de São Paulo. Verifiquemos
a lista da Irmã Maria da Silva, uma excelente professora da Escola
Dominical. A sua lista contém o seguinte: entrar em contato com o Luiz (um
membro da classe) e pedir-lhe que prepare uma parte da aula para o dia 18;
falar com o mestre familiar e a professora visitante da Cristina e fazer uma
reunião para falar sobre ausência; pedir ao comitê de atividades para
conseguir um especialista para ajudar nas dificuldades da lição do dia 25;
examinar a lista de aniversários dos membros da classe do próximo mês;
entrar em contato com o pai do João para agradecer-lhe por ter participado
da aula na semana passada; pedir uma sala maior ao presidente da Escola
Dominical; examinar a lista de presença para identificar áreas-problemas;
28 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
examinar as próximas oito lições e identificar necessidades especiais ou
pontos problemáticos - e assim por diante - tudo isto sem verificar sua lista
de atividades não relacionadas com a Igreja, tarefas pertencentes ao seu lar e
família. Você pode ver a razão pela qual a Irmã Maria é uma professora tão
eficiente e como uma lista de prioridades a ajuda tanto?
A experiência tem mostrado que todas as pessoas que têm uma
designação na Igreja precisam de uma lista sempre atualizada das tarefas que
devem ser executadas. Esta lista poderia incluir atividades que dizem
respeito ao trabalho na Igreja, bem como às relacionadas com a família.
Muitos líderes preferem uma lista separada de prioridades que inclua
somente o chamado na Igreja. Então fazem outra lista para sua família e
outra para as atividades profissionais. Seja qual for o método, fazer uma lista
das diversas tarefas que precisamos executar nos nossos chamados na Igreja
é muito importante para termos sucesso.
Use A Lista Como Se Fosse Sua Memória
Neste ponto não se preocupe sobre qual atividade deve vir em
primeiro lugar. Apenas escreva tudo o que você consegue pensar sobre o que
precisa ser feito. A cada vez que pensar em algo ou lhe for pedido para
executar uma tarefa na Igreja, acrescente-o à sua lista. Desta maneira, a sua
lista sempre conterá tudo o que você precisa fazer - e não se esquecerá de
nada. Esta lista por si só o ajudará a tornar-se um líder muito mais eficiente.
Agenda (Calendário)
Antes de considerarmos o segundo princípio relacionado às
prioridades, tomemos um minuto para mencionar o uso eficaz de uma
pequena agenda de bolso. Uma agenda não é uma lista. Para ser um líder
realmente eficaz você precisa tanto de uma lista de prioridades como de uma
pequena agenda.
Essa agenda é usada para nos lembrar de datas, horários, lugares e
atividades específicas que ocorrerão, ao passo que uma lista de prioridades
refere-se ao que precisamos fazer - geralmente para ficarmos prontos para as
datas, horários e lugares que aparecem na agenda. Não adianta preparar-se
para uma reunião da Igreja na próxima quinta-feira à noite, se você esquecer
de comparecer. Uma agenda ajuda a evitar tais equívocos, lembrando-nos
dos afazeres de cada dia. A agenda também pode indicar uma reunião de
liderança à qual devemos assistir, mas não indica as cinco ou seis coisas que
29 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
devemos fazer a fim de nos prepararmos apropriadamente para aquela
reunião. O que nos lembra de fazermos essas coisas específicas é nossa lista
de prioridades.
O primeiro passo então, no estabelecimento de prioridades e
realização de atividades importantes em nossas ocupações na Igreja é fazer
uma lista detalhada de tudo o que precisamos fazer. Também significa que
continuamente adicionaremos novos itens quando estes surgirem, e
manteremos uma pequena agenda de bolso para datas, horários e lugares de
reuniões e outras atividades.
Antes de continuar, pegue um pedaço de papel e escreva todas as
tarefas que possam vir à sua mente e que se relacionem com sua posicão na
Igreja. Use cinco minutos para isto. E importante fazer isto agora, já que o
próximo passo exigirá que você use a sua lista. Queira pegar papel e lápis e
comece a escrever. Eu espero!
Precisa De Ajuda?
Algumas pessoas são capazes de escrever de 15 a 25 atividades
diferentes de imediato. Outras escreverão uma ou duas coisas e depois
empacarão, sendo incapazes de pensar em qualquer outra atividade. Se
estiver tendo dificuldades, a razão comum é que anotou atividades que são
demasiadamente genéricas e que abrangem diversas tarefas individuais. Por
exemplo, um certo presidente de quórum de élderes, com este problema de
ser muito genérico, ao escrever as prioridades tinha uma lista com apenas
três itens: melhorar o ensino familiar; visitar todos os membros; conseguir
avançar todos os élderes em perspectiva para élder . Estas são ótimas
atividades, mas são por demais genéricas. Ele tinha que ser mais específico.
Há pelo menos 15 tarefas que este presidente dos élderes poderia examinar,
apenas para fazer funcionar o ensino familiar: reunir-se em presidência para
discutir o ensino familiar; examinar os registros; as diretrizes atuais, etc.
(Verifique exemplo mencionado de um bom ensino familiar.)
Se estiver tendo dificuldades em alistar atividades, tome cada
prioridade de sua lista e subdivida-a em pelo menos cinco partes diferentes.
Em alguns casos, você conseguirá pensar em muito mais coisas do que
apenas cinco. O segredo é subdividir cada atividade que você tem que
executar em tantas partes diferentes quantas forem possíveis.
30 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Agora, com uma boa lista de atividades anotadas, você está pronto
para passar para o princípio № 2 a fim de cuidar apropriadamente das
prioridades.
Decidir Sobre a Importância de Cada Item de Sua Lista
Se você estivesse encalhado na lua a sessenta quilômetros de sua
espaçonave e tivesse que andar essa distância para voltar à segurança, quais
são as cinco coisas que você levaria consigo? Essa pergunta foi feita a cada
aluno de mestrado em administração de empresas da Universidade de
Brigham Young quando começamos um seminário de três dias que deu
início ao nosso programa de mestrado.
O professor deu-nos uma lista com cerca de cinquenta itens, variando
desde alimento, corda, água, fósforos, bússola, machado, oxigênio, uma
vara de pescar e até mesmo uma pistola. Foi dito que deveríamos escolher
os cinco itens mais importantes para levarmos em nossa viagem imaginária
de volta ao lugar seguro.
Era bastante óbvio que alguns itens da lista eram bem mais
importantes do que outros. A prioridades deles, naquele momento e lugar,
era muito maior do que a de outros itens. O oxigênio e a água (em cantins
lunares, para beber, é claro) eram os dois itens cruciais, já que eram
necessários para preservar a vida. O próximo item mais importante era a
bússola, que indicaria o caminho de volta à espaçonave. A vara de pescar, os
fósforos, o machado e sapatos-de-neve eram bem menos importantes na lua.
(Estes seriam excelentes se estivéssemos encalhados na neve do Canadá ou
Suécia).
O exemplo daquela escola superior claramente mostrou-nos que
nenhum item da lista de sobrevivência na lua tinha a mesma importância ou
prioridade. O mesmo se dá em nossos chamados na Igreja. Algumas
atividades de nossa lista têm prioridade maior do que outras. Reconhecendo
isto, o segundo princípio na administração apropriada do tempo e
prioridades é que percebamos e identifiquemos a importância
correspondente a cada item de nossa lista de atividades.
Classificação de Importância
A maneira melhor e mais fácil de determinar rapidamente a
importância de cada item de sua lista é perguntar a si mesmo: "Qual a
31 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
importância de se executar este item agora?" Você não está questionando a
importância de executá-la dentro de uma semana ou um mês, mas agora. Se
você responder a esta pergunta como sendo "extremamente importante
agora," coloque o № 1 (um) à esquerda daquela atividade. Se a sua resposta
for algo parecido com "Não é crucial, mas é importante, " coloque o № 2
(dois) à esquerda daquele item. E se sua resposta quanto à importância de
um item for "Não muito importante por enquanto," coloque o № 3 (três) à
esquerda daquela tarefa. Ao fazer isto você determinou de maneira fácil e
rápida a importância pertinente a cada item de sua lista de prioridades.
Existem atividades que podem nos enganar quanto à sua importância
para agora: Hoje ou amanhã não são as datas finais. Talvez não aconteçam
em uma ou duas semanas, mas exigem que ações preparatórias sejam
iniciadas agora. Nem sempre se deve esperar o último minuto para ficar bem
preparado. Um exemplo disto poderia ser o discurso da conferência da
estaca que um presidente de estaca tivesse que preparar. Mesmo que ele
ainda tivesse duas semanas para prepará-lo, provavelmente seria necessário
que começasse agora a fim de transmitir a mensagem de maneira que
causasse um verdadeiro impacto. O presidente então classificaria esse item
com a prioridade "2" - ou possivelmente " 1 " - mas certamente não teria a
classificação "3", se ainda faltasse muito estudo a fazer.
Muitas pessoas têm dificuldades em classificar as atividades de suas
listas porque tudo parece importante; todos os itens recebem a classificação
"1." Se isto acontecer diga a si mesmo: "Embora sejam todas importantes,
algumas destas atividades têm precedência sobre as demais. Algumas têm
que ser feitas em primeiro lugar ." Em seguida pergunte si próprio: "Qual
delas é a mais necessária agora, neste exato momento?" Force a si mesmo a
tomar uma decisão e então dê às atividades mais cruciais a classificação " 1"
e às outras "2" ou "3." Ao fazer isto você não estará reduzindo a eventual
importância de qualquer item, mas apenas a respectiva importância neste
exato momento. Tenha o cuidado, no entanto, de não deixar que mais de um
terço de sua lista de atividades seja classificada com a prioridade "1."
As Classificações Mudam
As classificações podem e devem mudar depois de um certo período
de tempo. Alguma atividade que coloquei em minha lista de prioridades há
um mês atrás podia não ser muito importante na ocasião; mas eu precisava
lembrar-me dela, Então a escrevi e coloquei um "3" ao lado dela. Hoje, ao
revisar minha lista, preciso mudar a classificação "3" daquela atividade para
32 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
"2." Na próxima semana este mesmo item ainda poderá permanecer com "2"
ou poderá ser mudado para "1" em importância. Ao revisar a minha lista de
prioridades diariamente, mantenho atualizada a classificação de cada item.
Uma das características mais importantes deste sistema de não perder
de vista as atividades e classificá-las quanto à importância é a sua
flexibilidade: a qualquer tempo, você pode mudar qualquer coisa que queira,
a fim de melhor atender às suas necessidades atuais. Por meio deste processo
simplificado a sua lista de prioridades toma-se uma eficaz ferramenta de
liderança em suas mãos.
Antes de passar para o terceiro passo para tratar das prioridades com
sucesso, tome um minuto para classificar a importância de cada item de sua
lista de atividades. Coloque "1", "2" ou "3" ao lado esquerdo de cada item.
Você deverá repetir este processo de classificação de prioridades de cada
item pelo menos uma vez por dia. É fácil, rápido, e de suma importância
para seu sucesso como líder eficiente.
O Sucesso Advém da Execução dos Itens de Classificação "1"
Voltemos à lua, a 60 km da nossa nave, e suponhamos que você
acabou de fazer a lista dos diversos itens possíveis e acabou de classificá-los
quanto à importância. Os números "1," "2," ou "3" estão à esquerda de cada
item. Coisas como o oxigênio, água e bússola, você classificou com a
prioridade "1." A vara de pescar, os sapatos-de-neve e os fósforos receberam
cada um a prioridade "3." Decidir quais coisas você selecionará para usar
neste exato momento é bem simples: Pegue o oxigênio e os outros itens de
classificação "1." Na vida real a escolha de prioridades não deve ser nem um
pouco mais difícil: Sempre execute os itens de classificação “1“ em primeiro
lugar. Infelizmente parecemos gostar de executar os itens menos importantes
de classificação "3." Ao fazer isto, desperdiçamos tempo em coisas que não
são tão importantes no momento. Isto limita o nosso sucesso.
Não Execute os Itens de Classificação "3"
Os itens de classificação "3" nos enganam pelo menos por duas
razões: Primeira, ao examinarmos a nossa lista com quinze atividades, ou
mais, verificamos que há itens que são mais fáceis ou que gostamos mais de
fazer. Quando executamos um item de classificação "3" cometemos um erro
de pensamento: Já que a atividade consta de nossa lista de prioridades ela
33 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
deve ser feita a qualquer momento, então, por que não agora? Falhamos em
nos lembrar que a classificação "1" significa que o item é necessário e
crucial agora, enquanto que a prioridade "3" significa que aquela tarefa é de
pouquíssima importância para ser executada agora. A chave do sucesso é
executar as coisas importantes em primeiro lugar , isto é, os itens
classificados com a prioridade "1."
Grandes Projetos -Pequenas Porções de Tempo
A segunda razão pela qual as prioridades de classificação "3" nos
enganam para fazê-las em primeiro lugar tem a ver com grandes projetos e
pequenas porções de tempo.
Há tarefas importantes que necessitamos em nossos chamados na
Igreja, as quais exigem várias horas, dias ou mesmo semanas de preparação.
Preparar um discurso ou uma aula, reorganizar um quórum ou organização
auxiliar, preparar o "script" de uma peça teatral, desenvolver um programa
de integração, ou planejar um orçamento realístico da estaca são apenas
alguns exemplos das numerosas atividades consumidoras de tempo que
frequentemente empreendemos para cumprir os nossos chamados. O desafio
advém do fato de geralmente não termos muitas horas ininterruptas
disponíveis para executar estas atividades consumidoras de tempo. Devido a
nossas vidas serem constituídas de pequenos blocos de tempo, com muitas
interrupções, pensamos: "Eu só tenho 15 minutos agora e os itens com
classificação "1" na minha lista de prioridades exigem diversas horas de
trabalho." Os itens com prioridades "3" então nos enganam ao
racionalizarmos: "Farei este item de classificação "3" porque só levará cerca
de 10 minutos. Assim, poderei riscá-lo de minha lista."
Você já caiu nesta armadilha e executou uma atividade de prioridade
"3" ao invés de outra com prioridades "1"? Eu gostaria de ter ganho um
dólar toda vez que cometi este erro. Não é difícil compreender o porquê
disso. A principal razão é que não compreendemos como podemos comer
um boi inteiro. Você se lembra como comer um boi inteiro, não é mesmo?
Uma mordida de cada vez! Ao aplicar este princípio às prioridades que
consomem muito tempo, faremos as coisas importantes em primeiro lugar e
as faremos dentro dos momentos que temos disponíveis.
34 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Como Cuidar de Diversas Prioridades "1"
É natural, que sempre haja diversos itens de classificação "1" na sua
lista. Geralmente é assim mesmo. Então o que devemos fazer e por onde
devemos começar? A resposta é simples. Pergunte a si mesmo: "qual destes
itens com classificação "1" é o mais necessário de todos para ser executado
em primeiro lugar? Force a si mesmo a escolher a atividade mais crucial e
então escreva "1-A" ao lado daquele item. O "A" significa que é o mais
importante de todos os itens com classificação "1," neste exato momento,
com o qual deve envolver-se. O segundo mais importante recebe a
classificação "1-B" e assim por diante. Então comece com item "1-A." Este
sistema pode fazer maravilhas para ajudá-lo a tratar das pressões de
prioridade e tempo.
Acabamos de discutir os três passos necessários para lidar com as
prioridades: Primeiro faça uma lista de todas as atividades possíveis ou
tarefas importantes. Adicione à lista os novos itens que surgirem. Segundo,
identifique a importância atual de cada item, colocando os números "1," "2"
ou "3" à esquerda de cada item de sua lista, e em seguida classifique as
prioridades "1" com as letras "A," "B" ou "C," e assim por diante, para
identificar melhor cada item que é mais importante para você no momento.
E terceiro, sempre passe seu tempo trabalhando nas prioridades "1-A."
Há dois outros princípios muito importantes que os líderes eficientes
da Igreja aprenderam a usar ao administrar o seu tempo a ao tratar das
prioridades. Os dois, próximos capítulos desta seção tratarão destas idéias.
Continue lendo: E uma prioridade "1-A."
35 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Capítulo 3
Delegação Há algum tempo atrás estive na Venezuela a negócios e estava
trabalhando com Fernando, um diretor de alto nível. Ele está ativo na
empresa há mais de trinta anos, porém continua tendo dificuldades em
administrar o seu tempo e os muitos compromissos que enfrenta
diariamente. O seu problema é o mesmo enfrentado por muitos membros da
Igreja que estão em posições de liderança: a falta de delegar eficazmente.
Enquanto Fernando e eu discutíamos sobre a importância de manter
uma lista do que ele precisava fazer - estabelecer a prioridade de várias
atividades e depois executar os itens com classificação "1" em primeiro
lugar - fez um comentário que é sempre expresso pelas pessoas que têm
dificuldade em administrar o seu tempo. Ele disse: "Bruno, o meu problema
é que quando eu faço uma lista de atividades, ela simplesmente me frustra,
porque sempre há pelo menos cinco ou seis coisas importantes que tenho
que fazer ao mesmo tempo. Cada uma recebe a classificação "1." Fernando
então prosseguiu, com tom de frustração em sua voz; "Não consigo fazer
mais de uma coisa por vez, então ponho a lista de lado; apenas trabalho o
mais duro que posso e dedico o maior tempo que posso para fazer tudo."
Infelizmente, Fernando "não está conseguindo fazer tudo." Além do mais, o
seu médico recentemente disse a ele que as suas dores-de-cabeça resultavam
da pressão alta, provavelmente causada pela sua preocupação constante com
aquilo que ele não estava conseguindo fazer. Estou convencido que a
delegação de forma adequada pode ajudar a eliminar muitas dessas
preocupações, não só para o meu colega de profissão, mas também para
todos que ocupam posições de liderança. Para melhor compreender como
isto é possível, examinemos o dilema de Fernando e o que ele poderia fazer
a respeito; princípios que atuarão em seu favor ao tentar cuidar melhor das
prioridades através da delegação.
Meu colega de profissão da Venezuela disse que o problema com uma
lista de prioridades é que mostra 5 ou 6 itens com a classificação "1," e já
que ele não pode fazer mais que uma coisa por vez. Fica frustrado e sente a
pressão subir. Minha resposta a isto pode perturbar as pessoas que já
praticaram esta filosofia Fernandiana, mas de qualquer forma, sejamos
objetivos: Eu digo que é tolice! O problema nada tem a ver com uma lista de
prioridades e pouco a ver com a existência de várias atividades de
36 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
classificação "1" a serem feitas simultaneamente. Tem a ver sim, com nossa
relutância e falta de habilidade em delegar. Antes de ficar desencorajado, no
entanto, lembre-se que algumas pessoas magníficas tiveram este problema
de não delegar. Examinemos uma pessoa em particular:
O que você pensaria de um líder que fez alguns milhões de pessoas
deixar seus lares para segui-lo para um outro país? Não somente isso, mas
também soubesse que o Senhor tinha realizado todos os tipos de milagres
através desse homem; não apenas milagres pequenos e insignificantes, mas
realmente grandiosos, impressionantes e memoráveis. Você pensaria que um
líder e profeta tão importante como esse teria o dom de cuidar de uma
grande quantidade de prioridades de classificação "1" simultaneamente
através da delegação, não é verdade? Bem, Moisés não tinha esse talento. De
fato, esse líder era tão ineficaz que seu sogro, Jetro, teve que intervir e
explicar a Moisés como delegar. Moisés estava passando todos os dias
tratando dos problemas de todos os israelitas que desejavam falar com ele.
(Esta situação parece-se com a de alguns bispos que já conheci). Jetro disse
a Moisés: "Que é isto que fazes ao povo? Por que te assentas só e todo o
povo permanece de pé diante de ti desde a manhã até o entardecer?" Não
parece que Jetro achava que o povo gostava de permanecer em fila, de pé, o
dia todo. "E Moisés disse a seu sogro: É porque o povo vem a mim para
consultar a Deus; quando eles têm alguma questão, vêm a mim; e eu julgo
entre um e outro e lhes declaro os estatutos de Deus e as suas leis." Jetro
então explicou a Moisés por que o que ele estava fazendo não era bom. "E o
sogro de Moisés disse a ele: Não é bom o que fazes. Sem dúvida
desfalecerás, tanto tu, como este povo que está contigo; pois isto é pesado
demais para ti; tu não podes realizar isto sozinho." Depois de dizer a Moisés
que ele tinha o dever de ensinar e guiar o povo, Jetro explicou como isto
podia ser feito: "Procura dentre o povo homens capazes, tementes a Deus,
homens de verdade, que aborreçam a avareza; e coloca estas coisas sobre
eles, para serem chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinquenta e chefes
de dez. E deixe que eles julguem este povo o tempo todo." (Êxodo 18: 1418,
21-22.)
A mensagem a Moisés de que ele tinha que delegar não poderia ter
sido mais clara. Posteriormente, no mesmo capítulo de Êxodo, ficamos
sabendo que Moisés seguiu o sábio conselho de seu sogro. Ele estabeleceu
um sistema bem eficiente, através da delegação, para cuidar das
necessidades do povo. Moisés dividiu a multidão em grupos e designou
líderes para julgar as necessidades de cada grupo. Estes líderes então
37 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
receberam a autoridade necessária para funcionar em suas respectivas
posições. A magnificiência de Moisés como líder neste exemplo não estava
no fato de que ele tinha um sogro que conseguiu ver a necessidade de
delegar, mas estava na disposição de Moisés de aceitar o sábio conselho de
Jetroe fazer algo a respeito.
Pouco Sucesso Sem Delegação
Talvez não nos seja pedido para liderar alguns milhões de pessoas
como Moisés, mas o Senhor ainda espera que consigamos fazer o trabalho
de forma eficaz e eficiente, enquanto também proporcionamos treinamento a
outras pessoas. Na maioria dos casos é impossível fazer isto sem delegar.
Um exemplo vívido que me ensinou sobre a necessidade de delegar
veio do meu bom amigo e ex-bispo, Wendell A. Bunker.
O Irmão Bunker aposentou-se em 1969 depois de uma carreira bem
sucedida que incluiu chegar a ser proprietário de uma imobiliária. Ele e sua
esposa, Marion, planejaram mudar-se de Las Vegas, Nevada, para uma
fazenda de criação de gado que tinham comprado no sul de Idaho. A família
Bunker vendeu sua bela casa e alugou um pequeno apartamento enquanto
fazia os preparativos finais da mudança.
O Senhor tem a sua maneira própria de dirigir as nossas vidas, que
geralmente reconhecemos e apreciamos plenamente somente quando
fazemos uma retrospectiva. Este foi explicitamente o caso da mudança da
família Bunker para um apartamento dentro dos limites da Ala 16. A ala era
composta de mais de 970 membros com menos de 20% de membros ativos.
Havia alguns santos dos últimos dias dedicados e escolhidos na Ala 16, mas
não eram suficientes para dividir a ala e nem para preencher
apropriadamente os cargos da unidade existente. A pequena quantidade de
portadores do sacerdócio ativos precisava de ajuda extra. Essa ajuda veio
quando o Senhor chamou o Irmão Bunker para ser o bispo da Ala 16.
Embora surpreso, a ponto de ficar um tanto chocado, O Irmão Bunker
aceitou o chamado e ficou em Las Vegas durante vários anos mais servindo
como Bispo da Ala 16.
No início da década de 70, minha esposa, nossa filha mais velha e eu
mudamos para Las Vegas, também para um apartamento na Ala 16. Dentro
de pouco tempo o Bispo Bunker pediu-me para servir como seu conselheiro
no bispado. Foi durante essa ocasião que ele me ensinou a absoluta
38 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
necessidade que os líderes da Igreja têm de delegar tudo o que eles
legalmente podem, a fim de serem bem sucedidos.
O Bispo Bunker entrevistou-me e, emocionado disse: "Irmão Vassel,
não foi apenas por acaso que o Irmão mudou-se para esta ala." O Bispo
continuou: "Tenho tentado fazer a maior parte deste trabalho sozinho, em
período integral. Estou despendendo cerca de 12 a 14 horas por dia, a
semana inteira, mas mesmo assim o trabalho não está progredindo
satisfatoriamente." O Irmão Bunker então mencionou um princípio
verdadeiro que me tocou bastante: "Aprendi que uma pessoa não deve tentar
administrar a ala sozinha." É de suma importância que aprendamos esta
verdade ao procurarmos ser bem-sucedidos em nossos chamados na Igreja.
Ao servir em várias outras posições na Igreja, sempre tenho pensado naquela
conversa com o Bispo Bunker. A experiência dele ensinou-me que mesmo
um grande líder ou homem de negócios talentoso não poderia fazer sozinho
tudo o que necessita ser feito, a despeito do tempo gasto em sua tentativa.
Ficou claro que fazer o nosso trabalho na Igreja sem a ajuda de outros não é
a resposta. Esta não é a maneira que nosso Pai Celestial quer que a Igreja
seja administrada. Devemos aprender a delegar se é que queremos ser líderes
eficazes na Igreja. Não há outro meio.
Os Chamados na Igreja Exigem Delegação
Deus nos chama para posições na Igreja por duas razões distintas. Ao
entender isto também veremos mais claramente por que a delegação
desempenha um papel tão importante em sermos eficazes nas posições de
responsabilidade. As duas razões são (1) conseguir a realização do trabalho e
(2) o crescimento e desenvolvimento dos membros.
Discutir qual destes dois é o mais importante não é mais produtivo do
que debater se fé ou obra é mais importante em nos ajudar a retornar ao Pai
Celestial. As escrituras deixam indiscutivelmente claro que precisamos tanto
de fé quanto de obras. Semelhantemente, realizar o trabalho e treinar e
desenvolver tanto a nós quanto os outros é necessário se desejamos
magnificar plenamente os nossos chamados na Igreja. De fato, quase sempre
é fisicamente impossível alcançar um objetivo sem o outro.
Há pessoas que têm dificuldades em reconhecer este princípio:
Conseguir o treinamento e desenvolvimento dos membros da Igreja é tão
importante quanto conseguir a realização do trabalho. Exemplos típicos
39 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
poderiam incluir a presidente da Sociedade de Socorro que faz todas as
decorações sozinha para uma reunião social de abertura de atividades para a
implantação de um novo programa a fim de mostrar às irmãs como isto deve
ser feito. Há bispos e presidentes de ramo que passam horas incontáveis
aconselhando as pessoas em questões conjugais, financeiras, educacionais e
de testemunho, ao invés de delegar isto para outras pessoas e cuidar dos
deveres de problemas morais como deveriam, ou ainda professores que dão
uma aula como se fosse um sermão, com pouca participação ou ajuda dos
membros da classe.
Em qualquer situação sempre há pessoas que poderiam e deveriam ser
chamadas para ajudar, Quando outros membros não são chamados para
compartilhar da carga de trabalho, o que estes líderes estão comunicando
àqueles com quem trabalham? Conselheiros, professores, líderes do
sacerdócio, membros da classe, novos conversos e membros ativos estão
diretamente recebendo a comunicação de que não são importantes. Portanto,
treinamento e desenvolvimento não ocorrem. Além disso, lembrando das
discussões anteriores sobre estilo de liderança, reconhecemos que a falta de
delegação é um dos piores estilos de liderança que podemos usar se
desejamos motivar as pessoas com quem trabalhamos.
Antes de sair do tópico da delegação, há outros importantes conceitos
que precisam ser entendidos se queremos ter sucesso ao delegar. Refiro-me à
autoridade e prestação de contas.
Autoridade e Prestação de Contas
A autoridade tem que ser delegada, mas não a mordomia da prestação
de contas. Esta é uma regra que os líderes devem seguir para serem bem
sucedidos ao delegar. Por ser isto tão importante, examinemos mais
detalhadamente o que significa. A primeira parte desta regra afirma que
autoridade suficiente tem que ser delegada de você para a pessoa ou pessoas
a quem você pede para fazer algo, a fim de que eles possam completar com
sucesso as designações recebidas. Isto pode parecer simples e óbvio, mas
frequentemente não é feito.
Os sumo conselheiros de estaca às vezes se deparam com este
problema. Há presidências de estaca que dão designações para que eles
cumpram, porém quando os sumo conselheiros tentam executar os seus
planos descobrem que seus presidentes de estaca continuamente querem
40 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
voltar atrás nas designações e executá-las eles mesmos, à sua própria moda.
Alguns irmãos passam diversas horas em reuniões de sumo conselho
discutindo planos e programas somente para ouvir as presidências de estaca
finalmente dizerem: "Não, nós faremos isto de maneira diferente." Eles
realmente não delegaram autoridade a estes sumo conselheiros para fazer
coisa alguma, exceto para reunir-se e falar, o que é uma terrível perda de
tempo.
Uma melhor maneira para a presidência da estaca tratar desse assunto
seria dizer: "autorizamos os Irmãos, como sumo conselheiros, a desenvolver
e implementar novos programas dentro das seguintes diretrizes." A
presidência então mencionaria os fatores que sentem que devem fazer parte
do programa. Os sumo conselheiros então entenderiam o que eles não
estariam autorizados a mudar. De maneira importante, eles também
entenderiam que dentro daqueles limites estabelecidos, receberam
autoridade para desenvolver e implementar seus próprios planos e idéias.
Esta maneira de tratar este assunto economiza tempo, elimina duplicação de
esforços e mantém todos muito mais motivados.
Um outro exemplo que pode mostrar uma falta de entendimento com
referência à importância de delegar autoridade envolve bispos, presidentes
de ramo e líderes do sacerdócio. Com bastante frequência os bispos e
presidentes de ramo sentem-se sobrecarregados de trabalho especialmente
devido à quantidade de tempo que passam aconselhando os membros. Eles
podem desejar que seus líderes do sacerdócio ajudem a diminuir a carga,
realizando mais e cumprindo melhor as suas designações. Este problema é
um exemplo clássico dos problemas que os líderes podem ter quando não
delegam autoridade.
É explicitamente dito aos bispos e presidentes de ramo que eles não
devem cuidar de todos os aconselhamentos em suas unidades... e sempre
haverá muito o que fazer! São instruídos a delegar tudo aos seus líderes do
sacerdócio, exceto questões relacionadas a problemas morais. No entanto, há
bispos e presidentes de ramo que continuam noite após noite, semana após
semana, a reunir-se com seus membros sobre questões conjugais,
financeiras, de testemunho, palavra de sabedoria, dízimo e problemas
emocionais. Através destas ações mostram que a autoridade para aconselhar
nunca foi dada aos líderes do sacerdócio. Quando isto acontece, os líderes do
sacerdócio permanecem menos eficazes, enquanto os bispos/presidentes de
ramo continuam sobrecarregados de trabalho e também, com certeza, menos
eficientes.
41 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Agora examinemos a prestação de contas. Já mencionei que
autoridade suficiente deve ser delegada, mas não a mordomia da prestação
de contas. Sempre que penso neste princípio - que prestação de contas não
pode ser delegada - penso nos programas dos jovens na Igreja,
especialmente nos últimos anos. Mas antes de discutirmos a prestação de
contas nos programas dos jovens, vamos definir e explicar os princípios que
envolvem o tópico da prestação de contas.
(Talvez você queira ler este parágrafo bem devagar!) Para cada cargo,
quer dentro ou fora da Igreja, há determinados deveres, responsabilidades e
atividades que definem o campo de ação e propósitos daquele cargo e que
também tornam cada cargo distinto de todas as outras posições. Quando
aceitamos um cargo ou chamado específico, ficamos automaticamente
encarregados de responder por aqueles deveres, responsabilidades e
atividades que por definição constituem aquela posição. Isto significa que
devemos responder a alguém, ou prestar contas dos resultados de nosso
trabalho, incluindo tanto os sucessos quanto os fracassos. Esta prestação de
contas sobre nosso chamado jamais pode ser delegada. Permanece conosco
enquanto estivermos no cargo.
A pessoa suprema a quem devemos responder e prestar contas sobre
nossa mordomia em particular é o Senhor. Nisso não há delegação! Além
disso, bons líderes que presidem sobre nós requererão regularmente que
relatemos a eles informações específicas indicando quão bem estamos
desempenhando os nosso deveres, responsabilidades e atividades. O sério
erro que alguns líderes cometem é este: ao delegar apropriadamente a
autoridade necessária a outros, acham que também passaram a prestação de
contas sobre o sucesso ou fracasso do trabalho àquela pessoa ou pessoas.
Como acabamos de ver, não se pode passar a prestação de contas para
outros. Esse dever é só seu, até que seja desobrigado do seu chamado na
Igreja.
Os desentendimentos quanto à intransferência de responder pelo cargo
podem ser causados por uma única palavra: a palavra é "responsabilidade."
Temos essa dificuldade porque dizemos que damos aos outros a
responsabilidade de fazer certas coisas. Não há nada de errado em passar
responsabilidade aos outros porque isto realmente passa de mão em mão,
dando-lhes a necessária autoridade para cumprir os seus chamados. Está
perfeitamente correto dizer: "Estou dando-lhe a responsabilidade para
realizar este projeto. É toda sua." De fato isto faz a pessoa sentir-se
42 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
importante e responsável, o que demonstra ser um bom estilo de liderança de
sua parte.
O importante é lembrar que responsabilidade e prestação de contas
não são sinônimos. Podemos dar aos outros a necessária autoridade e
responsabilidade, mas ainda temos o dever final de prestar contas dos
resultados. Dito de outra forma, sempre permanecemos como
respondedores, independente do que passamos aos outros para fazerem.
Programa da Juventude e Liderança de Apoio
Agora voltemos aos programas dos jovens. Durante vários anos os
líderes adultos que trabalharam com a juventude retiveram quase toda a
autoridade e responsabilidade, e também aceitaram a prestação de contas ao
planejar e implementar com êxito os programas da juventude na Igreja. Este
programa era o da Associação de Melhoramentos Mútuos.
Mais recentemente, sentiu-se que mais jovens permaneceriam ativos
se os líderes adultos dos jovens fizessem duas coisas: Primeira, os líderes
precisavam concentrar-se nas necessidades individuais de cada jovem ao
invés de um grupo como um todo; os líderes precisavam envolver mais os
jovens no planejamento e execução de todo o programa. Os jovens que são
líderes recebem então a autoridade e responsabilidade necessárias a fim de
planejarem e implementarem os seus próprios programas e atividades.
Este novo enfoque, sem dúvida, é inspirado. De fato, eu acho que é
esplêndido! No entanto, algumas pessoas poderiam perguntar: "Então, por
que algumas alas e ramos enfrentam dificuldades com seus programas de
jovens?" A resposta é constituída por diversas partes, mas tratemos agora da
que parece ser a principal razão.
A principal ênfase do novo programa da juventude é que os jovens
tornem-se mais envolvidos, tanto no planejamento quanto na implementação
de suas atividades. Isto é conseguido ao dar-se aos jovens que são líderes a
necessária autoridade e responsabilidade. Aqui é onde, surge o problema. Os
líderes adultos necessitam lembrar-se que ainda são os que respondem pelo
sucesso global do programa da juventude. Há líderes adultos que foram
chamados para trabalhar com os jovens nesse novo programa que não
entendem muito bem os princípios da delegação. Como resultado, eles estão
43 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
misturando conceitos de responsabilidade, autoridade e prestação de contas;
em especial, este último.
Um fator que contribui para esta confusão tem sido o
desentendimento de uma boa idéia chamada "liderança de apoio," que
significa que os líderes adultos se retraem e deixam a juventude fazer o seu
próprio planejamento, direcionamento, implementação e acompanhamento.
Para que a liderança de apoio seja eficiente, os líderes adultos devem aceitar
sua atribuição de responder pelo sucesso dos programas. Devem prover
assistência explícita, treinamento, aconselhamento e apoio aos lideres
jovens, tais como presidentes de quóruns e classes. Sem este suporte por
parte dos líderes adultos, não é liderança de apoio que estão oferecendo; não
é liderança de espécie alguma. Em tais casos o resultado óbvio será, na
melhor das hipóteses, um medíocre programa da juventude.
A liderança de apoio não significa que os adultos devem fazer tudo
pelos jovens; isto é o que acontecia nos programas da antiga AMM. Nem
significa que os adultos devem ficar de lado e deixar que os jovens sejam
bem ou mal sucedidos.
Examinemos um exemplo de como os líderes adultos usaram
apropriadamente uma boa liderança de apoio e delegação aos jovens,
mantendo, no entanto, a prestação de contas pelo sucesso de uma atividade
da juventude.
Ao planejar um calendário de atividades para os próximos seis meses,
os jovens que eram líderes de classes e quóruns tinham programado uma
atividade mensal combinada envolvendo as meninas-moças, lauréis, mestres
e sacerdotes. (A liderança de apoio interveio para sugerir algumas coisas.)
A primeira atividade conjunta que os jovens queriam era um sábado para
passeio de barco e pic-nic. (A liderança de apoio então sugeriu que tal
atividade sairia cara e que os próprios jovens deveriam custeá-la, evitando
pedir dinheiro de seus pais. Portanto, seria um boa idéia planejar uma
atividade combinada de levantamento de fundos antes da viagem de barco.
Os jovens aceitaram aquela idéia e discutiram várias maneiras de levantar os
fundos. Finalmente, decidiram lavar carros, o que foi marcado para um mês
antes do passeio de barco. (A liderança de apoio de novo interveio neste
ponto e sugeriu que uma classe ou quórum ficasse responsável por cada uma
das atividades.) Os jovens designaram o quórum de mestres para ficar
encarregado do planejamento de lavar carros. Os sacerdotes e as lauréis
deveriam ficar co-responsáveis pelas atividades dos barcos e pic-nic.
44 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Quando os líderes adultos e os jovens se reuniram em outra ocasião,
discutiram as maneiras em que eles poderiam ajudar a presidência do
quórum de mestres a serem bem-sucedidos no planejamento de lavar carros.
O consultor do quórum de mestres disse que sugeria ao presidente do
quórum que o planejamento de lavar carros fosse colocado na agenda da
reunião da presidência do quórum para fazer planos e designações. Ele
também sugeriu ao presidente do quórum que informasse o comitê de
atividades da ala o que estava sendo planejado a fim de que pudesse ajudar
onde fosse apropriado.
A verdadeira liderança de apoio é aquela que conduz ao real sucesso
tanto dos jovens quanto dos seus líderes. Além disso, onde apropriado, os
pais dos jovens devem ser envolvidos a fim de ajudar os filhos a
conseguirem o seu intento e portanto serem bem sucedidos.
Em suma, nossos jovens necessitam de líderes adultos que entendam
seu próprio papel de responder pelo sucesso do programa da juventude da
Igreja e que estejam dispostos a oferecer apoio ou suporte o suficiente para
garantir sucesso. Para aqueles de nós que estamos em tais posições, poderia
ser útil colocar um cartão ou lembrete em nosso espelho, escrivaninha, ou
geladeira com as palavras: "Nós retemos a mordomia da prestação de
contas."
Neste capítulo passamos um bom tempo discutindo delegação, já que
ela é tão importante para o nosso sucesso como líderes na Igreja. Há um
outro aspecto importante de liderança na Igreja que ainda não discutimos e
que deve ser considerado sempre que iniciarmos num novo chamado da
Igreja. Torna-se uma questão significante toda vez que recebemos um
chamado, porém muitas pessoas se debatem com isto durante a vida toda.
Devido à sua importância, encerraremos a Seção I desenvolvendo algumas
maneiras positivas de resolver a questão de como administrar nossas outras
responsabilidades importantes na vida enquanto cumprimos ativamente os
nossos chamados na Igreja.
45 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Capítulo 4
Nossas Outras Responsabilidades Na Vida
Se você prometer que não vai rir, contarei um passatempo com o qual
às vezes me envolvia nas longas demoras do trem que eu tomava para ir
trabalhar em Nova York. Não estou recomendando o passatempo, já que a
única coisa que consegui foi ficar frustrado. Chamava-o de "Tentativa de
achar uma hora para pescar."
Os materiais necessários eram simples; tudo o que eu precisava era de
lápis e papel. O propósito do passatempo era ver se eu podia ou não achar
uma hora por semana para pescar; uma hora razoável que não fosse - 2 horas
da madrugada.
Comecei com uma realidade imutável da vida: há 168 horas em cada
semana; nem mais, nem menos. E eu pensava: "Tem que haver uma hora em
algum lugar nesse tempo em que eu possa sair para pescar; só uma horinha!"
Então era isso o que eu procurava. O plano era anotar as coisas que
consomem tempo: dormir, comer, servir na Igreja e a família. Depois de
somar esse tempo, o que sobrasse seria o tempo que eu poderia usar para
pescar durante uma hora. A primeira tentativa foi assim:
Itens Horas
Dormir 49 (7 horas por noite)
Trabalhar 60 (incluindo tempo de condução)
Trabalho na Igreja 27
Comer 10
Cuidado Pessoal 10 (p/ cooper, escrituras e higiene pessoal)
Família 16
Esposa 12
Casa + quintal 7
Genealogia 2
Escrever no Diário 2
___
Total 195 horas por semana
O problema óbvio deste grande plano era que em nosso planeta só existem
168 horas em cada semana; não 195! Então só me restavam duas opções. Eu
46 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
poderia mudar-me para um planeta diferente - que tivesse 195 horas por
semana - ou poderia reduzir minhas horas planejadas para 168 por semana.
A opção mais fácil era a segunda, mas não tanto.
Se os atrasos do trem fossem particularmente longos, eu tinha tempo
de aperfeiçoar o meu plano semanalmente. Eu tentei reduzir as horas
planejadas para 168 e ainda incluir 1 hora para pescar. O que eu consegui foi
somente frustração total, como você poderá ver a seguir:
Itens Horas
Dormir 48 (menos não dá!)
Trabalhar 60 (impossível mudar.)
Servir na Igreja 27 (não fazendo tudo o que deveria.)
Comer 10 (comendo rápido.)
Cuidado Pessoal 10 (não dá para cortar aqui.)
Família 6 (domingo à tarde e 2a feira à noite)
Esposa 3 (namoro na 6a feira)
Casa 3 (jardim e horta no sábado)
___
Total 168 horas por semana
Embora esse esquema se adequasse às 168 horas por semana,
certamente não era o ideal. Colocava o meu relacionamento com minha
esposa numa prateleira, exceto na sexta-feira à noite. Praticamente não havia
tempo para brincar com os filhos, eliminava coisas essenciais, tais como
genealogia, escrever no meu diário e não havia tempo para obra templária,
integração com amigos e vizinhos, sair com os missionários, ou
simplesmente relaxar uma hora, pescando. Eu pensava: "Tem que haver uma
resposta mais satisfatória do que esta."
A questão de como encaixar tudo o que queremos e temos que fazer
em nossas vidas ocupadas pode ser uma grande fonte de frustração e
desencorajamento no mundo agitado de hoje. Os membros da Igreja,
especialmente aqueles em posições de liderança, são os mais afetados por
esses desafios devido às responsabilidades adicionais exigidas por essas
atividades na Igreja. Consideremos agora diversas idéias sobre como cuidar
destes desafios.
47 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Simplesmente Não Podemos Fazer Tudo
Primeiramente, devemos reconhecer que não podemos fazer tudo o que há
para ser feito nesta vida. Não importa o quanto queiramos ou desejemos, não
podemos escalar todas as montanhas, atravessar todos os riachos, ou seguir
todos os arco-íris. Não é fisicamente possível. Além disso a cada vez que
escalamos uma certa montanha, ou seguimos um arco-íris em particular,
desistimos da opção de fazer outra coisa com aquela parte do tempo de
nossas vidas. Aquele tempo se esvai. Pode ter sido bem gasto. E há tantas
coisas interessantes para se fazer com o nosso tempo que o ato de selecionar
e escolher toma-se um desafio. Todavia, é exatamente isto que temos que
fazer. Simplesmente não dá para fazer tudo.
Não acho que comecei a entender este conceito até estar casado.
Atividades fora de casa tinham sido a minha vida até então. Eu gostava tanto
delas que perdia horas de sono, ficava sem comer e abandonava os confortos
do lar para poder participar dessas atividades. Quase todo sábado
dedicavame a um esporte ao ar livre.
Depois que me casei, minha esposa e eu fomos morar num pequeno
apartamento na Rua North Canyon, em Provo, Utah. Iniciei meu último ano
de faculdade na Universidade de Brigham Young e minha esposa, Cari,
começou a lecionar numa escola de curso primário. Então chegou o sábado e
na minha vida simples e descomplicada enfrentei meu maior dilema.
Desejava sair para pescar truta com os amigos no sábado, porém também
queria participar das atividades que minha esposa esperava poder realizar
junto comigo. Eu não podia fazer as duas coisas. Havia um número de
compromissos que cada um de nós poderia ter feito, mas o importante era
que eu participasse junto com ela. Eu tinha que escolher entre as duas
possibilidades de interesse.
Reduzir as Horas que Despendemos no Trabalho da Igreja.
Uma idéia básica de como cuidar de nossas responsabilidades não
ligadas à Igreja é reduzir as horas semanais que trabalhamos para a Igreja,
sendo mais eficientes.
Este era o meu caso quando tentei planejar melhor o meu tempo como
bispo. Tornou-se claro que eu estava gastando mais tempo no trabalho da
Igreja do que em qualquer outra área de responsabilidade. O trabalho na
48 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Igreja estava ocupando quatro vezes mais o tempo que eu passava com a
família por semana e nove vezes mais o tempo com minha esposa. Porém eu
ainda dizia para mim mesmo que aquelas 27 horas semanais de trabalho na
Igreja não eram suficientes para fazer tudo o que devia ser feito. Era óbvio
que eu ainda não tinha me concientizado da observação do Bispo Bunker de
que é impossível fazer todo o trabalho sozinho; Temos que delegar.
Com isto em mente, consideremos a segunda idéia para cuidar melhor
de nossas outras responsabilidades na vida. Conforme acaba de ser
mencionado, a segunda idéia é reduzir as horas que despendemos em nosso
trabalho na Igreja, sendo mais eficientes. Há pelos menos cinco maneiras de
se conseguir isto. Desde que vários destes métodos já foram discutidos,
serão somente mencionados de novo aqui. As idéias que aparecem em 4º. e
5º. lugar serão explicadas pormenorizadamente.
1. Fazer primeiramente as prioridades "1"
2. Delegar
3. Usar pequenas porções de tempo sabiamente
4. Dinamizar reuniões
5. Saber quando dizer "Não"
Dinamizar Reuniões
A quarta sugestão - dinamizar reuniões - pode poupar-nos uma
enorme quantidade de tempo. Um rápido exame de cargos tais como o de
bispo, presidente de ramo, presidente da Sociedade de Socorro e outros
revela que, exceto para preparação de discursos, quase tudo se resume em
fazer reuniões. Uma entrevista é uma reunião, da mesma forma que é
reunião uma sessão de aconselhamento, uma sessão de planejamento, ou um
encontro de liderança de qualquer espécie. De fato qualquer momento em
que duas pessoas se juntam pode ser considerado uma reunião.
Executivos profissionais geralmente despendem de 70% a 90% de seu
tempo em reuniões. Os líderes da Igreja tendem a passar pelo menos a maior
parte de seu tempo na Igreja em reuniões. Por causa disso, quanto mais
aprendermos a tornar as nossas reuniões mais eficazes e produtivas - e mais
curtas - realizaremos mais em menos tempo.
Há algumas boas idéias que tanto os eficientes líderes profissionais
quanto os da Igreja usam para dinamizar reuniões. O uso de uma agenda (de
reunião) é uma idéia eficaz: um breve esboço do que deveria acontecer
49 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
durante a reunião. Uma agenda lembra a todos o que deve ser discutido e em
qual ordem.
Tenho estado em reuniões onde a agenda conduz a reunião. Somente
os itens da agenda seriam discutidos. Isto é rígido demais. Tais práticas
tendem a fazer com que as pessoas percam de vista a razão pela qual estão
ali, que é tratar de decisões importantes eficazmente. As agendas não
conduzem as reuniões - mas os líderes sim.
Para as agendas serem mais eficazes, o secretário executivo ou
secretário deve preparar a agenda através de rever as atas de reunião
anterior. Itens de acompanhamento e tópicos necessitando de discussão
adicional deverão estar contidos na agenda da reunião que vai se realizar.
Além disso, a agenda deve prover tempo para relatos de pessoas-chaves,
organizações e comitês. Estes passos são somente suficientes para
proporcionar mais eficácia e mais organização à maioria das reuniões na
Igreja.
Quando uma agenda é utilizada, a flexibilidade poderá ser mantida se
a pessoa presidindo a reunião lembrar-se de despender mais tempo nos itens
de prioridade "1" e não nos itens de prioridade "3". Por exemplo, se o
próximo item da agenda mencionar um relato sobre um tópico que necessita
de apenas breve discussão, a pessoa dirigindo a reunião poderia dizer:
"Irmão Alberto, poderia por obséquio, dentro de dois minutos
aproximadamente, dar-nos uma atualização dos planos de pintura do salão
cultural?" Ao mencionar "...um relato de aproximadamente dois minutos..."
o líder não está sendo rude. Está somente dando estrutura e disciplina à
reunião. O uso de agendas, junto com este direcionamento de liderança,
pode ajudar a conseguir uma melhora significativa na eficácia das reuniões,
bem como uma considerável redução de tempo.
Antes de passar para a próxima idéia de como dinamizar as reuniões,
consideremos a seguinte questão: Será que uma agenda deveria ser usada
para reuniões tais como sessões de aconselhamento e entrevista? Nosso
primeiro ímpeto seria responder "Não"; que as agendas distrairiam a
espontaneidade e calor que são importantes nessas reuniões. Ao
ponderarmos mais minuciosamente, no entanto, poderemos mudar nosso
modo de pensar.
Voltando à definição do que é uma agenda, percebemos que é um
breve esboço do que poderia acontecer durante a reunião. Poder-se-ia dizer:
"Muito bem, por essa definição, uma agenda poderia ser usada numa sessão
de entrevista ou aconselhamento. Mas não seria um desperdício de tempo
50 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
anotar o óbvio ? A resposta é a chave para o sucesso ou fracasso em muitas
situações de entrevista e aconselhamento. E verdade que aquilo que você
gostaria que acontecesse nas reuniões frequentemente é óbvio: Você quer
que a pessoa aceite um chamado, mude seu comportamento de alguma
maneira, ou termine com sucesso uma entrevista sobre dignidade. Não tão
óbvio, porém, são os passos sistemáticos que você deve adotar para ajudar a
pessoa a atingir a meta desejada. Uma agenda pode tornar mais fácil seguir
esses passos.
O tipo de agenda, ou esboço, usado numa sessão de entrevista ou
aconselhamento difere um pouco da usada numa reunião de bispado,
presidência da Primária, ou de sumo conselho, mas o princípio de ter feito
uma reflexão prévia com referência à reunião que vai se realizar, através da
identificação de uma sequência preferida de eventos ou passos que devem
suceder é a chave para o eventual sucesso daquela reunião. Na Seção II
discutiremos com detalhes a área de aconselhamento e entrevistas. Os
métodos para utilizar um esboço ou agenda para ajudar a completar com
sucesso as reuniões de entrevistas ou aconselhamento serão explicados
detalhadamente mais adiante. Por enquanto, lembre-se apenas que usar uma
agenda é uma maneira excelente de dinamizar reuniões e de torná-las mais
eficazes.
Uma outra idéia de como dinamizar as reuniões é: Discutir menos e
decidir mais. O princípio aqui é bem simples: As pessoas devem vir para as
reuniões com o devido preparo para fazer recomendações e tomar decisões.
Isso exige que façam sugestões livres, análises, planejamentos e preparações
antecipadamente. Só esta sugestão já poderia reduzir pela metade o tempo da
maioria das reuniões e assim torná-las mais produtivas.
O exemplo seguinte mostra o que deve acontecer em reuniões
orientadas para tomadas de decisão. O dirigente da reunião, usando uma
agenda - pedirá um relato sobre uma pessoa, um tópico, ou um programa em
particular. Se o conselheiro ou outro membro responsável responder dizendo
que tudo está indo bem, deverá então estar preparado para dar informações
breves a respeito, a fim de que as outras pessoas na reunião possam entender
o que quer dizer "tudo está indo bem." Se as coisas não estão indo bem, a
pessoa responsável deve então dar uma resposta em três partes: Primeira,
uma breve explanação das razões pelas quais as coisas não estão indo bem.
Segunda, uma recomendação de ação específica de planos para melhorar a
situação. E terceira, um esquema realístico de tempo para implementação de
planos com datas específicas para acompanhamento.
51 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
A fim de prover uma resposta completa, reflexão e preparação são
necessárias por parte do conselheiro ou outra pessoa responsável. Quando
não se faz preparação antecipada, tempo teria que ser gasto durante a
reunião para discutir e definir qual é o problema e o que deve ser feito a
respeito. A outra única opção é que a pessoa conduzindo a reunião solicite
que o tópico seja totalmente examinado e preparado para exame numa
reunião posterior. Começar e terminar no horário. Esta é a próxima idéia
sobre como dinamizar as reuniões. Da mesma forma que as duas primeiras
idéias, esta terceira é uma maneira fácil de alargar os nossos passos -
economizando tempo.
A pessoa que vai conduzir a reunião deve estar sentada, pronta para
começar, cinco minutos antes do horário. Aqueles cinco minutos podem ser
bem aproveitados para rever a agenda. Na hora marcada, a reunião deve
começar, a despeito de quantos estejam presentes. Ao seguir esta prática
consistentemente, e mencionando alguns comentários estratégicos
escolhidos sobre pontualidade, antes de encerrar a reunião, um líder pode
ensinar os membros a serem pontuais. Este método realmente funciona, e
obviamente pode ajudar a dinamizar as reuniões.
Para começar reuniões, tais como entrevistas e sessões de
aconselhamento, na hora, o segredo é pedir ao seu secretário para telefonar,
relembrando à pessoa ou pessoas um dia antes. Ele poderia dizer algo como:
"Aqui é o Irmão Edson. Estou telefonando em nome do Presidente Cláudio
para lembrá-lo que a sua reunião com ele - será amanhã às 7:30 horas da
noite. Gostaríamos que o Irmão estivesse na capela um pouco antes desta
hora." Este sistema pode economizar diversas horas semanalmente para os
bispos e presidentes de ramo.
Encerrar no horário é essencial a fim de dinamizar as reuniões e ser
mais eficiente. Isto se refere tanto às reuniões de liderança quanto reuniões
em geral. Planejamento apropriado e controle condizente durante a reunião
pela pessoa que conduz a reunião podem ajudar a atingir este objetivo. Para
o planejamento apropriado também significa que você não deve tentar tratar
numa reunião mais do que aquilo que confortavelmente pode ser feito. Uma
outra sugestão é sempre rever a agenda com todos que participarão das
reuniões tais como reunião sacramental ou oradores da conferência da
estaca.
Controle apropriado durante as reuniões - a segunda parte de como
terminar as reuniões no horário - significa que a pessoa que dirige a reunião
deve ficar responsável por isto. Se uma discussão de um tópico está tomando
52 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
muito tempo numa reunião de liderança, o dirigente deve intervir e
reassumir o controle. Isto pode ser feito tomando uma decisão sobre o
assunto, pedindo a alguém que prepare uma apresentação concisa com uma
recomendação sobre o tópico para a próxima reunião, ou através de fazer
com que o assunto seja concluído o mais rapidamente possível na reunião
em andamento. Durante as reuniões sacramentais, ocasionalmente, pode ser
necessário que a pessoa dirigindo entregue aos discursantes que se alongam
um bilhete dizendo: "Seu tempo terminou. Por favor, queira encerrar seu
discurso." Resumindo, começar e terminar as reuniões na hora economiza
tempo.
Outras Idéias Úteis: Outra idéia de como dinamizar as reuniões
consiste em uma série de sugestões proveitosas; ( 1) sempre faça atas das
reuniões de liderança e presidência, e releia-as no início da próxima reunião.
(2) examine a correspondência antecipadamente. Desta maneira estará
preparado para comentar os itens importantes que forem apropriados. (3)
somente convide para as reuniões as pessoas que devem estar presentes.
Isto dinamizará a discussão e o processo de tomada de decisão. (4) use o
telefone, se puder, em lugar de uma reunião. Tempo e dinheiro
economizados com viagens sempre valem o custo do telefonema. (5) use um
calendário. A sua agenda de reuniões de presidência, do bispado e do sumo
conselho devem sempre incluir um breve exame do calendário, abrangendo
pelo menos quatro ou seis semanas. Muito tempo é economizado quando
todos são informados sobre quais atividades estão planejadas e para quando.
De outra forma, as comunicações falhariam e as pessoas envolvidas
perderiam tempo.
Em resumo, discutimos várias maneiras de dinamizar as reuniões
incluindo o uso de uma agenda, decidir mais e discutir menos, começar e
encerrar na hora marcada e outras idéias. Estas sugestões podem ajudar a
reduzir o número de horas que despendemos nas reuniões da Igreja, sem
reduzir a nossa eficiência. De fato, ao usar estas idéias, seremos mais bem
sucedidos em nosso trabalho na Igreja com mais tempo para despender em
nossas outras importantes responsabilidades na vida, tais como família,
comunidade... até mesmo uma hora ocasional para pescar!
53 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Saiba Quando Dizer "Não"
A sugestão final para reduzir o número de horas que despendemos no
trabalho da Igreja semanalmente é saber quando dizer "Não" a solicitações
de nosso tempo.
Há pessoas que sentem que é desleal - ou mesmo pecaminoso - dizer
"Não" a solicitações de tempo para servir na Igreja. Líderes eficientes, no
entanto, aprenderam que há ocasiões em que é melhor dizer "Não" a tais
solicitações. Um "Não" pode ser melhor para os líderes. Talvez seja melhor
para os outros, e quase sempre é melhor para ambas as partes. Examinemos
por que este é o caso.
As nossas Autoridades Gerais dão-nos exemplos claros de como os
líderes altamente eficientes da Igreja usam este princípio. Eles
continuamente recebem pedidos para realizar casamentos, falar em alas,
estacas e serões domingueiros regionais, dar bênçãos e aconselhar membros
em dificuldades. Diretrizes da sede da Igreja continuam a pedir aos membros
para que não façam tais solicitações a esses irmãos. As razões pelas quais as
Autoridades Gerais dizem "Não" à maioria das solicitações são as mesmas
razões pelas quais os presidentes de estaca, presidentes da Sociedade de
Socorro e muitos outros líderes da Igreja às vezes deveriam dizer "Não" a
solicitações de seu tempo.
Quais são estas razões? Fundamentalmente, há duas razões. A
primeira é que as Autoridades Gerais não têm tempo de cuidar de todas as
necessidades dos membros de uma Igreja com muitos milhões de membros.
Segunda, desde que eles entendem os princípios de responsabilidade e
prestação de contas, respeitam os chamados que outros membros têm nas
alas e estacas de Sião. Também não há qualquer razão por que estes
conceitos não devam aplicar-se a um bispo ou presidente de ramo que
trabalha com centenas de membros, a uma presidente de Sociedade de
Socorro com suas 100 ou 150 irmãs, ou a um líder na estaca. Os princípios
são os mesmos: Os líderes que tentam fazer tudo sozinhos serão menos bem
sucedidos em realizar o trabalho e em treinar outras pessoas.
Examinemos áreas específicas onde um líder poderia dizer "Não" a
solicitações de seu tempo. Aconselhamento é um caso. Primeiro, exceto em
questões morais, os bispos deveriam dizer "Não" à maioria das solicitações
de aconselhamento que lhe são pedidas. Deveriam delegar este
aconselhamento aos líderes do sacerdócio, mestres familiares, ou outros
membros capazes e dignos. Uma situação típica: um élder com dificuldades
financeiras vem ao bispo para pedir ajuda na preparação de um orçamento.
54 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
O bispo, ou secretário executivo dele, deve, usando de tato, passar o assunto
para o presidente do quórum de élderes. (Se o élder quisesse falar sobre
assistência financeira, então o bispo teria que cuidar do assunto
pessoalmente.) O presidente do quórum de élderes então poderia designar
um membro do quórum com bom conhecimento de finanças para
acompanhar o mestre familiar numa reunião com o élder em dificuldades
financeiras. Após examinar as obrigações financeiras de curto prazo e
assistir o élder no estabelecimento de um orçamento familiar, relatariam
suas atividades ao presidente do quórum de élderes. Assistência adicional
poderia ser buscada, se necessário, e o bispo seria informado a respeito.
Um outro exemplo de quando os líderes da Igreja deveriam dizer
"Não" é para membros que não se esforçam para aceitar recomendações e
conselhos que já foram dados. Eu tive que aprender este conceito da maneira
mais difícil. Quando eu era bispo havia pessoas que voltavam a mim
repetidamente para solucionar o mesmo problema. Em alguns casos
despendi 40, 50 ou mais horas com os mesmos indivíduos. Depois de todo
aquele tempo e esforço eles não tinham mudado nem um pouco sequer. É
duro, mas a melhor coisa a dizer a tais pessoas, depois das primeiras sessões
é: "Você e eu sabemos qual é o problema e a solução. Até que você comece
a fazer um esforço para fazer o que concordamos, não há razão para nos
reunirmos de novo. Você não concorda?" Eles têm que aceitar a
responsabilidade de fazer um esforço para mudar. Você não pode fazer isso
por eles, não importa quanto tempo você empregue nisto.
Há outras ocasiões quando os bispos ou presidentes de estaca
poderiam dizer "Não" a solicitações de seu tempo, tais como quando é
pedido para abençoar doentes. Os mestres familiares devem gozar das
bênçãos que advêm de exercitar o seu sacerdócio. Fazer discursos, levar os
jovens de carro para as várias atividades, preparar e limpar a capela após os
eventos sociais são outras áreas onde os líderes eficientes aprendem a dizer
"Não". Eles delegam tais incumbências a outros, o que lhes libera mais
tempo para suas outras importantes responsabilidades não relacionadas à
Igreja.
Com isto concluímos nosso exame das maneiras como reduzir as
horas gastas no trabalho da Igreja enquanto nos tornamos até mais bem
sucedidos, e ainda capazes de passar mais tempo com nossas famílias,
nossos amigos e outras atividades importantes. A maior parte deste capítulo
foi dedicada a este tópico já que muitos líderes da Igreja acham, assim como
eu achei com minhas 27 horas de trabalho semanais na Igreja, que estão
55 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
passando mais tempo nos chamados da Igreja do que em qualquer outro
aspecto de suas vidas, além de trabalhar e dormir.
Além de compreender que simplesmente não podemos fazer tudo o
que há para ser feito na vida e que precisamos reduzir o tempo que
despendemos no trabalho da Igreja, há outras maneiras de cuidar com mais
êxito de nossas importantes responsabilidades não relacionadas com a Igreja.
Realize Mais Coisas Junto Com Sua Família
Ao discutir as maiores responsabilidades que temos, que não sejam
relacionadas com a Igreja, a família mantém uma posição preeminente. Os
membros da Igreja SUD sempre ouvem a declaração feita primeiramente
pelo ex-presidente da Igreja, David O. Mckay: "Nenhum outro sucesso na
vida compensa o fracasso no lar." Como líderes ativos da Igreja há diversas
coisas que fazemos para assegurar este sucesso no lar. A fim de melhor
entender como usar o tempo sabiamente, damos a seguir alguns exemplos de
como realizar mais coisas eficazmente como família.
As viagens de ida e volta às reuniões da Igreja são uma excelente
ocasião para passar com a família. Quer você more bem perto da capela que
possa caminhar até às reuniões, ou bem longe que tenha que ir de carro, leve
um dos filhos com você, a cada vez que for. Faça com que a criança ou o
adolescente leve consigo lição-de-casa, um bom livro, o diário pessoal, ou
giz, revista para colorir e lápis de cera. Desta maneira ele tem com que se
ocupar durante suas reuniões, enquanto espera por você em algum lugar da
capela (não na sua sala de reunião). Você pode ter horas maravilhosas com
cada um de seus filhos ao ir e voltar das reuniões. Também ao invés de seus
filhos dizerem "Papai/Mamãe, você tem que ir para outra reunião?" eles
dirão "Papai/Mamãe, é minha vez de ir à reunião?"A diferença na atitude
deles em seu relacionamento com eles pode ser bem significante. Para os
casais sem filhos em casa, esta pode ser uma maneira em que o casal pode
passar mais tempo juntos.
Um segundo exemplo de como os líderes da Igreja bem sucedidos
podem realizar mais coisas em conjunto com suas famílias está relacionado
com a sua área de trabalho profissional: Leve um de seus filhos ou sua
esposa com você para o trabalho. Agora antes que você diga: "Isso é
impossível. “Meu chefe me despediria," deixe-me explicar. Eu morava no
norte de Nova Jersey e trabalhava em Nova York. Eu viajava de trem e
56 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
metrô diariamente para o trabalho. De vez em quando convidava um de
meus filhos mais velhos ou minha esposa para ir comigo até Manhattan. A
viagem de uma hora e quinze minutos de ida e o mesmo tempo de volta nos
proporcionava um tempo que podíamos desfrutar bem. Eles passavam o dia
na biblioteca ou em museus.
Em lugares menos formais de trabalho, pode ser possível para um
filho passar o tempo em seu local de trabalho. Um amigo meu, que é
empreiteiro, ocasionalmente gosta que seu filho de sete anos passe uma
manhã no local onde está construindo uma casa. A despeito da situação, com
um pouco de criatividade, provavelmente a maioria de nós pode pensar em
maneiras de passar o tempo com um membro da família durante o nosso dia
de trabalho. Os resultados certamente valem o esforço.
Uma outra maneira que podemos fazer mais coisas com nossas
famílias é fazer-nos a seguinte pergunta: "Posso fazer isto com um membro
de minha família? Se a resposta for "Sim," então faça-o. Se por acaso você
gosta de fazer "cooper," faça-o com um membro de sua família. Se você
corre rápido demais, peça-lhe que vá de bicicleta. (Você logo descobrirá que
não corre tão rápido.) Se você planeja trabalhar na horta, peça à família para
trabalhar com você. Uma precaução: O propósito aqui é torná-lo bem
sucedido em suas responsabilidades não relacionadas à Igreja ao fazer mais
coisas junto com sua família. Desfrutar a companhia um do outro é parte do
sucesso. Se você agir como um mestre-de-obras, gritando ordens às crianças,
ninguém apreciará isto. Relaxe! Diga a si mesmo: "Hoje preciso trabalhar na
horta ou jardim convidarei a família para estar comigo, não apenas para
trabalhar, mas para tirarmos proveito do fato de estarmos juntos." Se
você tiver que lavar roupa, lavar louças, passar roupas, fazer orçamento
familiar, tomar decisões sobre férias, cuidar do jardim, ou tiver apenas uma
hora livre para pescar, faça-o com um membro da família, não sozinho.
Você estará cumprindo responsabilidades importantes não relacionadas com
a Igreja da melhor maneira possível: junto com a família.
Limite, ou Melhor, Elimine a Televisão
A melhor idéia neste capítulo diz respeito a limitar e, se possível,
eliminar a televisão e jogos de computador de nossas vidas. Já falamos sobre
três conceitos: a impossibilidade de se fazer tudo (o que há para se fazer) na
vida, a importância dos líderes reduzirem o tempo no trabalho da Igreja, e a
57 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
sabedoria em fazer mais coisas com a família. Esta última idéia, reduzir
tremendamente a TV, videos e internet talvez não seja muito agradável para
muita gente, mas eu me convenci que este pode ser um fator essencial na
determinação de nosso sucesso tanto na Igreja como nas responsabilidades
importantes não relacionadas com a Igreja.
Se retrocedermos ao início deste capítulo e examinarmos de novo
minhas tentativas de planejar uma semana de 168 horas, seremos lembrados
de quão difícil é planejar e fazer tudo o que precisamos fazer. Mesmo minha
semana extra-terrestre de 195 horas não incluia tempo para televisão e
internet; então onde encaixamos isso? A resposta torna-se por demais óbvia,
encaixamos a televisão , videos e internet em nossas vidas através de
eliminarmos outras coisas. Que coisas? Bem, não podemos reduzir muito as
horas de sono, nem de trabalho, nem o tempo para comer, ou tempo para
cuidado pessoal. O que sobra é para trabalho na Igreja, filhos, nosso cônjuge
e a casa e o quintal. É aí que a televisão nos causa danos. Passamos o tempo
grudado à tela da TV, ao invés de passar aquele tempo com a família, nosso
trabalho na Igreja, ou em outras ocupações de valor. Algumas pessoas
pensam que assistir televisão com outros membros da família constitui
tempo despendido juntos. Estão enganadas! Se você não acredita,
simplesmente tente manter uma conversa inteligente com um de seus filhos
que esteja assistindo TV. Traz tanta satisfação quanto falar com o tronco de
árvore num dia frio de inverno. Assistir televisão jamais pode ser qualificado
como tempo gasto junto com a família.
A consideração que nossa família tinha por televisão era típica de
muitas famílias SUD. Nossos filhos viam um pouco de TV depois da escola,
um ou dois programas durante a semana. Sábado parecia ser um dia
totalmente dedicado à televisão, começando de manhã com os desenhos,
indo direto até o filme que era apresentado tarde da noite. (Nunca deixei de
ficar surpreso ao notar como era difícil para nossos filhos levantarem cedo
nos dias de aulas e ao mesmo tempo ser tão fácil para eles levantarem
cedinho no sábado.) Eu tenho que admitir que o pai deles gostava de passar
horas assistindo a esportes nos sábados à tarde, e que era um desafio manter
a televisão desligada nos domingos.
A televisão consumia uma tremenda quantidade de nosso tempo, mas
minha esposa e eu estávamos mais preocupados com as atitudes e efeitos
que a televisão causava aos nossos filhos. Minha esposa, Cari, costumava
dizer que ela podia adivinhar se as crianças tinham assistido TV pelas suas
atitudes. A maneira que eles falavam e agiam um com o outro e suas reações
58 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
ao serem solicitados para fazer qualquer coisa desde vir jantar, fazer liçãode-
casa, ajudar nos serviços da casa, ou ajudar as crianças menores eram
claramente negativas e hostis quando tinham assistido televisão antes. Em
suma, havia batalha constante entre quem exercia influência em nosso lar: a
televisão, ou os pais.
Então algo maravilhoso aconteceu: uma rajada de fumaça e faísca fez
a televisão parar completamente de funcionar. Aquelas semanas que se
seguiram foram extremamente interessantes, para não nos estendermos no
assunto, já que decidimos não consertar ou trocar a TV. No início os
membros da família pareciam perdidos, incapazes de decidir o que fazer
com o novo tempo que descobriram. E é claro que as crianças certamente
lembravam um ao outro sobre os programas especiais que estavam
perdendo.
Durante aquelas próximas semanas, Cari e eu começamos a ver outros
resultados interessantes. Havia menos discussões e brigas. Bons livros
começaram a ser lidos e apreciados. As noites que não eram de 2a feira à
noite começaram a parecer de noites familiares, porque sempre brincávamos
juntos. (Minha esposa sabiamente sugeriu que comprássemos diversos jogos
divertidos tanto no natal, como nos aniversários das crianças.)
Um ano se passou e nós ainda não tínhamos uma TV funcionando.
Durante esse ano sem dúvida perdemos alguns programas educacionais
muito bons. Mas, por outro lado, mantivemos toda a violência, a constante
ênfase do sexo e todas as atrações do vício em geral, que a televisão exercia
sobre nossos filhos, do lado de fora de nossa casa. Durante esse ano nós
desfrutamos um tempo muito melhor juntos como família, com mais paz,
amor e bondade demonstrada de um para outro. O tipo de vida que levamos
foi notavelmente melhor .
Eventualmente compramos uma outra televisão e estabelecemos
regras rígidas para o seu uso. Isso funcionou muito bem, mas certamente não
se compara ao ano maravilhoso em que a TV não funcionava. Recomendo a
experiência.
A premissa do Capítulo Quatro foi que para sermos realmente bem
sucedidos como líderes na Igreja é também necessário que sejamos bem
sucedidos em nossos outros importantes deveres. Vimos que isto só pode ser
conseguido com a escolha cuidadosa de onde despender o nosso tempo,
tornando-nos o mais eficiente possível em nosso trabalho na Igreja, fazendo
coisas junto com a família, sabendo quando dizer "Não" às solicitações
59 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
adicionais de nosso tempo e limitando (ou eliminando) a televisão, internet e
jogos de computador.
60 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
SEÇÃO II
COMO SER BEM SUCEDIDO EM QUATRO
ÀREAS-CHAVE
61 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Introdução
Esta seção abrange quatro importantes áreas que os membros da
Igreja deveriam entender e praticar. A ênfase e exemplos são mais
direcionados para "como executar" ao invés de "o que executar" e isso é
importante para que o líder seja bem sucedido.
As idéias discutidas nesta seção também têm uma aplicação mais
ampla do que simplesmente a alguns chamados especiais na Igreja, tais
como bispo e presidente de Sociedade de Socorro. As explicações e os
exemplos aqui dados são dirigidos aos líderes do sacerdócio e auxiliares nas
estacas ou distritos, bem como aos mestres familiares e professoras
visitantes.
Um outro objetivo fundamental desta seção é o de preparar melhor os
recém-conversos e membros menos experientes a se tornarem capazes de
mais rapidamente, e com êxito, assumirem um maior número de cargos na
Igreja.
62 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Capítulo 5
Seleção de Pessoas Para Servir
O que é que os bispados e presidências de ramo mais fazem em suas
reuniões do que qualquer outra coisa? Pode surpreender a algumas pessoas
descobrir que na grande maioria dos casos, a resposta a esta pergunta é:
"Eles passam a maior parte do tempo selecionando pessoas para servir."
Eu servi em bispados por mais de dez anos. Também tenho trabalhado
em outros cargos tanto na estaca como em outros posições por muito mais
tempo. Durante esse tempo o preenchimento de cargos foi uma das
atividades que tomou a maior parte do meu tempo, bem como daqueles com
quem eu servi. Como líderes eficientes, precisamos fazer um trabalho cada
vez mais eficaz ao considerar os membros para cargos na Igreja, fazendo
esses chamados e apoiando as pessoas que chamamos a fim de que elas
também experimentem as alegrias do sucesso. Através deste processo
teremos mais tempo para despender em outras atividades importantes. É isso
o que deveríamos fazer. Agora examinemos algumas maneiras específicas
de alcançar estes objetivos.
Pontos a considerar
As Duas Razões dos Chamados
Já discutimos na Seção I, que as pessoas são chamadas para cargos na
Igreja por duas razões: (1) para realizar a obra do Senhor, e (2) para o seu
próprio crescimento e maior desenvolvimento. Examinemos estas razões
mais minuciosamente
A maioria das estacas, alas e ramos não têm super abundância de
líderes talentosos disponíveis para preencher todos os cargos. A maioria dos
líderes das unidades se esforçam para encontrar membros capazes para
preencher os cargos e que realizem com êxito o trabalho exigido nos ramos,
alas e estacas. Por esta razão, pode haver uma tendência de concentrar-se em
conseguir alguém que preencha o cargo com menor reflexão quanto ao
crescimento e desenvolvimento da própria pessoa. Estes desafios também
fazem com que se deixe pessoas em determinados cargos por longos
períodos de tempo, ou com que se dê a uma pessoa dois ou mais cargos na
63 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Igreja ao mesmo tempo. Tudo isso é feito por apenas uma das razões por que
as pessoas são chamadas para cargos: a de executar o trabalho.
Nós não queremos culpar os líderes que têm usado este método. Na
maioria dos casos, tais chamados foram feitos após sincera oração e
confirmação do Espírito que orienta os líderes a fazerem esses chamados.
Além disso, grandes bênçãos têm advindo aos membros por aceitarem esses
chamados e procurarem servir da melhor maneira que são capazes.
O princípio importante para os líderes da Igreja é que eles continuem
a ser cuidadosos ao selecionar pessoas para servir a fim de que o bem-estar e
crescimento dos indivíduos sejam plenamente considerados. Isto é
especialmente verdadeiro no que diz respeito aos novos conversos e
membros recém-ativados. A experiência tem mostrado repetidamente que
não é sábio apressar-se em chamar os membros recém-ativados ou novos
conversos para cargos de maior responsabilidade na Igreja. Quando estiver
tentado a fazer tais chamados a esses membros, os líderes deveriam
objetivamente perguntar a si mesmos: "O que é melhor para este membro a
fim de assegurar-lhe desenvolvimento e crescimento contínuo no
Evangelho?" Se, após estudo e oração, um líder ainda estiver inseguro,
ele/ela deveria esperar um pouco mais antes de efetuar o chamado. É útil
lembrar que sempre haverá cargos a preencher. O que realmente estamos
interessados é no crescimento dos membros.
Pontos Fortes e Fracos
A importância de considerar nossos próprios pontos fortes e fracos,
bem como os das outras pessoas que servem conosco, foi discutida no início
deste livro com algum detalhe, junto com sua importância associada à
realização da pré-execução ao iniciar em chamados na Igreja. Reveja
aquelas páginas, já que os mesmos princípios se aplicam à seleção de
pessoas para servir.
Faz bastante sentido colocar as pessoas em cargos que apreciem e
onde tenham capacidade. Selecionar os membros para servir nos chamados
que exigem talentos, habilidades e interesses que não possuem é bastante
arriscado. A probabilidade de fracassar é maior quando não encaixamos
cuidadosamente as pessoas nos cargos certos. Nos casos de falta de
entrosamento da pessoa com o cargo, deveríamos estar bem cientes de riscos
maiores, e tentar assegurar que todo esforço seja feito para ajudar essas
pessoas a serem bem sucedidas.
64 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Considere a Visão Geral do Todo
Há um tempo atrás eu estava viajando pela Europa a negócios. (As
lojas nos aeroportos internacionais sempre me atraíram, especialmente se eu
pudesse encontrar chocolate suíço branco, para meus filhos e netos, é claro).
Depois de experimentar o chocolate para ter certeza que era do tipo que
minha família gostava, corri os olhos sobre uma grande quantidade de livros
e revistas. Um livrinho de palavras cruzadas da Inglaterra atraiu a minha
atenção e eu o comprei.
Mais tarde, no avião, sentindo orgulho de mim mesmo, terminei
minha terceira palavra cruzada. (Um segredo: eu costumo fazer a parte
marcada "para iniciantes" em primeiro lugar pois isso ajuda o meu ego.)
Sentindo-me confiante, pulei várias páginas para fazer as chamadas
"difíceis." Eles não estavam brincando! Estas pareciam impossíveis de ser
solucionadas.
Uma, em particular, deixou-me confuso. Não havia números nos
quadradinhos. Ao invés disto, para solucionar, próximo a cada pista, havia a
indicação de quantas letras tinha a resposta certa. Por exemplo, havia 21
questões, tendo como resposta uma palavra diferente com cinco letras cada.
Nove respostas eram compostas de palavras com seis letras, e assim por
diante. Isso queria dizer que havia 21 conjuntos de cinco quadradinhos e
nove de seis quadradinhos nas palavras cruzadas, e eu não tinha como saber,
qual palavra certa de cinco ou seis letras ia em qual conjunto de
quadradinhos.
Pareceu levar horas para eu conseguir descobrir onde iam as primeiras
quatro palavras. Elas eram "zeugma," "touro," "zeros" e "gorro," arranjadas
conforme a ilustração 1 abaixo:
(Ilustr. 1)
65 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Para que eu pudesse completar essa difícil palavra cruzada era
importante que eu tivesse em mente uma visão geral do todo. Houve a
tentação de escrever as duas primeiras respostas que eu sabia e que pareciam
encaixar-se nos quadradinhos, tais como "zeugma" e "touro," conforme
ilustração 2 abaixo:
(Ilustr.2)
Embora "zeugma" e "touro" se encaixassem nos quadradinhos,
"touro" estava fora da posição correta. Teria causado problemas se eu tivesse
continuado tentando preencher os outros quadradinhos sem mudar a palavra
"touro" para a posição certa.
Este exemplo de palavra cruzada fez-me lembrar dos desafios
enfrentados pelos líderes da Igreja na tentativa de preencher as posições ou
cargos nos ramos/alas distritos/estacas. Com muita frequência consideramos
uma posição ou cargo por vez, ao invés dos pontos positivos e necessidades
da organização como um todo. Isto é ter pouca visão, o que pode causar
problemas na seleção das pessoas certas para preencher as várias posições
ou cargos.
O melhor método é considerar a organização como um todo ao
mesmo tempo. Ao fazer isto, consideramos simultaneamente todos os cargos
e todos os membros. A visão geral resultante do todo pode aperfeiçoar
significativamente o nosso planejamento e seleção de pessoas para servir.
Ao considerar como fazer esta seleção do quebra-cabeça "como um
todo," um exemplo clássico é o de um bispo ou presidente de ramo
empenhado nas necessidades de pessoal para sua unidade, ou presidências
de quórums e Sociedade de Socorro planejando o chamado de mestres
familiares ou professoras visitantes. Na minha experiência, descobri que
pelo menos uma vez por ano, geralmente no verão, era necessário fazer um
maior número de mudanças de pessoal servindo na minha ala devido a
mudanças para dentro ou para fora de nossa área.
66 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
O meu secretário executivo preparava diversos cartazes com
aproximadamente setenta cargos na ala, com letras grandes, e pendurava-os
na sala do bispado. Além disso, alistava todos os membros adultos da ala em
outros cartazes e também os pendurava na sala do bispado. (Descobrimos
que seria mais fácil colocar os nomes dos homens e mulheres em cartazes
separados).
Depois de jejuar e orar para receber orientação e discernimento, nós
nos reuníamos como bispado. Nossa primeira providência foi colocar
algumas informações-chave ao lado do nome das pessoas, cujas informações
seriam úteis ao encaixarmos as pessoas nas posições ou cargos. Informações
como cargos atuais, tempo de serviço no chamado, nível de sucesso no cargo
(classificados de A a E), se o cônjuge tinha uma posição de bastante
responsabilidade na ala, e outras considerações especiais tais como
"problemas de gravidez" "vão mudar daqui a três meses," ou "excelente
organista" também eram anotadas. A ilustração 3 mostra como se parecia
este cartaz de "cargos dos membros da ala." Você pode adicionar outros
itens que considerar importantes. (Os nomes usados aqui são fictícios).
LISTA DE CARGOS
Nome Cargo(s) Anos de Sucesso Cônjuge (Cargo de Observações
Serviço Atual(A-E) Bastante Responsabilidade)
Dulce Martins Pres. Soc. Soc 3 A Sim Grávida - Desobr.? Marcia Fontes Prof. Integração-ED - D Não Não aprecia o chamado Sarah Vieira 1a. Cons. Primária 2 B Sim
-
Cláudia Rocha Secr. Org. Moças 3 A Não
Excel. pianista
Marciley Matos Nenhum - - Não
Talvez Professora
Paula Santos Prof. Viver Espiritual-Soc. Soc. 1 A
Lider Bercário - B
Joana Alves Bibliotecária da Primária -
Meire Oliveira Bibliolecária da Primária 2,0 A
Enc. Comitê Ativid 1,0 C
Mudando em 1 mês
Ema Ribeiro
Nunhum - -
(Ilustr. 3)
Não
Não quer cargo
67 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Depois que a "Lista de Cargos " dos Membros estava preenchida
conforme a Ilustração 3, estávamos em melhor condição de considerar as
necessidades de preenchimento de cargos na ala. Esta era uma maneira fácil
de ter à nossa frente as pessoas disponíveis, bem como suas situações.
Também mostrava posições que precisávamos preencher. E este cartaz ainda
nos ajudava a saber o que já tínhamos planejado ao passarmos pelo processo
de fazer grandes mudanças na ala.
Antes de passar para o tópico seguinte sobre "Outras Considerações,"
pode haver uma preocupação aceitável gerada pelo exemplo anterior. As
pessoas poderiam perguntar: "Que tal deixar os líderes de sua ala
recomendar os seus próprios auxiliares? Parece que foi você que organizou
toda a ala, ao invés de deixar que o líder de cada organização auxiliar ou
quórum do sacerdócio faça sua própria seleção cuidadosa e então passe as
suas recomendações para você." Esta é uma excelente pergunta e traz à tona
um importante assunto.
A questão é: Como é que pessoas como bispos e presidentes de ramo
mantêm controle dos chamados de membros para cargos na Igreja e ao
mesmo tempo dão aos líderes, que se reportam a estes bispos/presidentes de
ramo, o direito de escolher seus próprios auxiliares? Um exemplo desta
situação poderá ajudar-nos.
Um bispo/presidente de ramo diz para sua presidente da Primária
jejuar e orar sobre quem ela gostaria de chamar para ser professora de uma
classe da Primária. Ao sentir a importância do chamado, a presidente da
Primária considera as melhores candidatas possíveis e propõe as seguintes
irmãs: a presidente da Sociedade de Socorro, a professora de Viver
Espiritual, a consultora das Meninas-Moças, todas as quais ela sente - e com
razão - que seriam excelentes professoras da Primária. Ela então submete os
três nomes ao bispo/presidente do ramo.
O bispo/presidente de ramo agora tem um problema. Ele reconhece
que qualquer uma destas três irmãs talentosas seriam uma excelente
professora da Primária, mas cada uma delas já está num cargo de bastante
responsabilidade e fazendo um ótimo trabalho. Desobrigar uma delas e
chamá-la para esse novo cargo somente abriria uma vaga no cargo que ela
ocupava e seria necessário preenchê-lo. Esta situação continuaria
indefinidamente, como numa gigantesca brincadeira das cadeiras (onde as
pessoas se sentam, quando para a música) causando problemas infindáveis
no preenchimento de cargos e obstruindo quase todas as possibilidades para
68 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
que os membros permaneçam em seus chamados na Igreja tempo suficiente
para se tornarem eficazes.
Por outro lado, se o bispo/presidente de ramo não selecionar uma das
três irmãs sugeridas pela presidente da Primária mostrará que não concorda
com suas recomendações. Isto também tem implicações com referência à
inspiração das escolhas da presidente da Primária. Ela tem mais inspiração
do que o bispo/presidente de ramo, ou menos? Este problema pode ser
evitado se for cuidado da forma sugerida neste capítulo.
Para explicar como cuidar desta situação, voltemos à pergunta inicial
que era: Deixamos que os líderes da ala recomendem seus próprios
auxiliares?" A resposta é "Sim," Você certamente deve deixar que
recomendem os membros - que eles sentem que deveriam estar nos cargos
dentro de suas orientações. E tão importante quanto isto, é você ajudar
dando-lhes mordomias iniciais bem definidas quanto a quais membros da ala
podem e quais não podem ser considerados para o cargo. No exemplo da
presidente da Primária, você poderia fornecer-lhe uma lista de vinte ou trinta
possíveis nomes para o cargo de professora que ela tem em aberto.
Com esta orientação inicial, os seus líderes das auxiliares e do
sacerdócio serão capazes de cuidadosamente considerar as pessoas para
cargos em suas organizações sem a frustração e a incerteza de não saber de
antemão se qualquer pessoa que recomendarem pode ou não ser mudada de
seu cargo atual para o chamado em questão.
Ao administrar a seleção de membros conforme explicado acima, e
com visão contínua e global do quebra-cabeças "como um todo," os líderes
da Igreja terão muito mais êxito em preencher os cargos nas unidades da
Igreja.
Outras Considerações
Há outras importantes considerações que os líderes da Igreja devem
levar em conta ao selecionar pessoas para servir. Uma das maneiras mais
práticas para assegurar que todos os fatores foram levados em conta é fazer
uma lista de verificação que você pode usar repetidamente. Os itens-chaves
que você deve considerar, além daqueles já discutidos, estão alistados aqui.
Uma boa maneira de considerar estes pontos é com uma reunião de pré
entrevista com o candidato durante a qual nenhum chamado específico é
mencionado.
69 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
1. Necessidades do cargo. Desenvolva uma breve descrição do que deve
ser realizado no cargo. Dê uma cópia desta descrição à pessoa chamada para
a posição. Isto a ajudará a saber o que você espera dela e o que você
considera importante.
2. Tempo disponível do candidato. É importante saber quanto tempo um
chamado na Igreja exigirá e quando as atividades devem ser executadas.
Certifique-se que o candidato que você escolher estará disponível durante
essas ocasiões. Caso contrário o candidato não poderá ter sucesso.
3. Emprego do candidato. Intimamente ligado ao tempo disponível do
candidato está o seu emprego. Algumas profissões exigem que se trabalhe
até tarde ou que se viaje frequentemente. Tais horários podem produzir
obstáculos para se realizar eficazmente certos trabalhos na Igreja e isto deve
ser considerado durante o processo de escolha.
4. Famí1ia do candidato. Provavelmente nenhum outro fator influencia
mais uma pessoa do que a sua própria família. Isto é particularmente
verdadeiro no que diz respeito aos chamados na Igreja. Um cônjuge que
apóia pode dar encorajamento, amor, e a influência necessária para
podermos ser bem sucedidos. Quando este apoio não está presente, o
sucesso torna-se muito mais difícil. Com isto em mente, atenção deve ser
dada ao cônjuge do membro considerado para o cargo. É importante
considerar se as atitudes desse cônjuge afetarão as chances de sucesso do
seu candidato. Um outro aspecto muito importante a ser considerado quanto
à família é o número de filhos no lar e suas idades. Nenhuma regra rigorosa
e rápida pode ser feita com respeito a quando seria apropriado chamar
alguém para o cargo e quando não o seria, devido ao numero de filhos e suas
respectivas idades. Estude cada situação cuidadosamente, em oração, antes
de tomar qualquer decisão. Quando se confrontar com tais situações
desafiadoras será útil lembrar que o bem-estar da família sempre deve ser
cuidadosamente considerado.
5. Dignidade do candidato. Como regra, deveríamos chamar somente
membros dignos para preencher os cargos na Igreja. É sábio seguir esta
diretriz. Isto ajudará a fortalecer tanto os membros como as unidades da
Igreja. Deve-se lembrar, no entanto, que nenhum de nós é perfeito. Todos
temos áreas onde podemos melhorar e mudarou nos converter - um outro
sentido da palavra "arrependimento." Certifique-se de que os mandamentos
básicos estão sendo guardados e que a pessoa considerada está tentando
cumprir as leis do Evangelho. Nestas circunstâncias o chamado ajudará o
membro a crescer.
70 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
6. Nível de atividade do candidato. Que tal chamar membros inativos e
semi-ativos para posições ou cargos na Igreja? Todos nós ouvimos histórias
sobre pessoas inativas que reagiram de forma muito bela, tornando se
totalmente ativos e vieram a ser uma rocha intransigente de fé. É bom ouvir
tais histórias. O que não ouvimos muito são situações onde os membros
menos ativos não se saíram muito bem em chamados de importância na
Igreja, onde nem o membro menos ativo nem o trabalho a ser realizado são
beneficiados por tal chamado. Infelizmente este é quase sempre o caso
quando membros inativos recebem cargos de bastante responsabilidade.
O princípio básico é simples: Ore bastante e tenha precaução ao dar
aos membros menos ativos cargos de grande responsabilidade na Igreja. Um
método mais sábio é dar-lhes um chamado disponível que exija menos
responsabilidade. Deixe-os adquirir o senso de responsabilidade naquele
cargo durante um ou dois anos antes de dar-lhes outras responsabilidades.
Isto é para o bem do membro e da própria unidade da Igreja.
Escolher a Pessoa Certa
O processo de como selecionar a pessoa certa para um chamado na
Igreja tornou-se um procedimento bem conhecido na Igreja de Jesus Cristo
dos Santos dos Últimos Dias graças à revelação moderna. Examinemos
brevemente estes princípios e os passos que devemos tomar para sermos
bem sucedidos na escolha da pessoa certa para um cargo na Igreja.
O que você precisa fazer ao escolher alguém é decidir quem deve ser
chamado. Então a questão é simplesmente. "Como tomar uma decisão
acertada?" Oliver Cowdery enfrentou esta mesma questão quando tentou
traduzir os caracteres originais do Livro de Mórmon. Oliver pensou que tudo
o que ele tinha que fazer era apenas perguntar ao Senhor qual era a tradução
correta e a resposta ser-lhe-ia dada. Porém o Senhor disse a Oliver,
conforme registrado em D&C 9:7-9, que perguntar ou pedir não era
suficiente; ele deveria estudar em sua mente, ou seja, ponderar sobre o
assunto. Foi-lhe dito então que deveria tomar uma decisão - baseada em
cuidadosa consideração. Era sobre essa decisão que Oliver deveria orar ao
Senhor para saber se era correta ou não. Se a decisão fosse correta, foi-lhe
dito que sentir-se-ia bem e em paz a respeito dela. Se fosse incorreta,
sentirse-ia confuso, indeciso, e incapaz de concentrar-se numa resposta clara
e definida.
71 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Esta orientação específica dada a Oliver Cowdery sobre como tomar
decisões acertadas e receber confirmação do Senhor sobre elas deveria ser
aplicada por cada um de nós na seleção de pessoas para servir. Deve-se
considerar cada item discutido sob o título "Outras considerações." Ao
estudarmos estas considerações na sua totalidade, estaremos em condição de
tomar as melhores decisões e de levá-las ao Pai Celestial para confirmação
através de oração.
Agora que já discutimos diversos itens importantes que os líderes
devem considerar ao escolher a pessoa certa para um cargo específico, já
estamos prontos para falar sobre como fazer o chamado propriamente dito.
Examinemos os pormenores no próximo capítulo.
72 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Capítulo 6
Como Fazer Chamados
Quando um chamado na Igreja é anunciado ao membro de maneira
adequada, pode ser uma experiência inspiradora e motivadora para todos os
envolvidos: Durante essa ocasião, o Espírito de Deus sem dúvida pode ser
sentido tal como um facho de luz que vem ardendo dentro de nosso coração
conforme o belo hino SUD de William B. Phelps eloquentemente sugere. É
um daqueles hinos que pode ser transformado em oração em ocasiões
quando a inspiração flui livremente. Quando os chamados da Igreja são
estendidos aos membros dessa maneira, as chances de sucesso tanto para
quem faz o chamado, como para quem o recebe, são bem maiores.
Quem Deve Estar Presente?
Uma parte importante de como fazer um chamado na Igreja de forma
apropriada é determinar quem deve estar presente na ocasião que o chamado
é comunicado ao candidato. Como regra, quando o chamado é fomalmente
feito, somente duas pessoas devem estar presentes: o que faz o chamado e
aquele que o recebe. Outras pessoas não devem estar presentes.
Há diversas razões por que somente estas duas pessoas devem estar
presentes quando o chamado é efetuado. Primeira, o candidato pode dizer
"Não." Se isto acontecer, será menos embaraçoso se não houver outras
pessoas presentes. Pode haver boas razões, mesmo grandes motivos pessoais
por que o candidato tenha que recusar o chamado. Razões típicas são um
cônjuge que não apóia, problemas pessoais de saúde, dignidade pessoal, ou
problemas relacionados a emprego. Quase sempre, se o bispado/presidência
do ramo soubessem desses fatos, teriam escolhido uma outra pessoa em
primeiro lugar. Porém, ao passar pelo processo de efetuar o chamado, os
problemas do candidato vêm a tona. Ajuda apropriada e carinhosa pode
então ser oferecida. Muitos embaraços também podem ser evitados através
de reuniões de pré-entrevista (Veja mais detalhes no último item do capítulo
anterior).
A segunda razão para que se tenha somente quem faz o chamado e
quem o recebe é que o candidato pode expressar sua preocupação sobre sua
capacidade de se dar bem com certos líderes na organização para a qual está
73 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
sendo chamado. Esta franca apreensibilidade não seria expressa e cuidada se
outras pessoas estivessem na reunião em que o chamado fosse feito. A
terceira razão para que somente as duas pessoas estejam presentes é que a
dignidade do candidato deve ser novamente verificada e que seria totalmente
impróprio ter outras pessoas presentes nesse caso.
Uma vez efetuado o chamado, a dignidade reafirmada, e a aceitação
expressa por aquele que recebe o chamado, então não é somente aceitável,
mas bastante recomendável que o líder que fez o chamado convide outras
pessoas para entrar na sala. Para os chamados de muita responsabilidade,
onde um tempo considerável vai ser dedicado semanalmente para o
cumprimento do chamado, o cônjuge deve ser convidado para entrar na
reunião e ser-lhe-á pedido para apoiar seu cônjuge. Na maioria dos casos,
você poderá querer convidar o líder da organização para a reunião na qual o
candidato servirá, para expressar o seu contentamento para com a pessoa que
aceitou o chamado, e pela oportunidade que terão de trabalhar juntos.
Geralmente essa não será uma ocasião para orientar a pessoa sobre sua nova
posição na Igreja. Isso deve ser feito pelos líderes apropriados, numa reunião
separada, ou numa série de reuniões.
Pedido de Aprovação dos Líderes da Igreja, Cônjuge ou Pais.
Antes de você se sentar com um candidato para fazer um chamado,
certifique-se que você recebeu a aprovação do nome da pessoa dos
respectivos líderes. Receber aprovação do nome de uma pessoa é uma
maneira SUD de dizer que obtivemos a aprovação das respectivas
autoridades da Igreja.
O bispo/presidente de ramo deve aprovar os chamados na ala ou
ramo. Embora não entendido, mas igualmente importante, é o conceito de se
conseguir a aprovação do cônjuge da pessoa que está sendo chamada. Se o
marido está sendo chamado para servir, deve-se perguntar à sua esposa se
ela o apoiará no seu chamado. Se é a esposa que está sendo chamada, então
deve-se perguntar ao marido dela se ele a apoiará. Isto deve ser feito, quer o
cônjuge seja membro da Igreja ou não. Se o cônjuge disser "Não," querendo
dizer que não apoiará o/a companheiro/companheira no chamado e que se
oporá ativamente contra ele/ela, então o membro não deve ser chamado.
Todavia, na maioria das vezes isto não acontecerá. Em geral o cônjuge
apreciará que você o/a respeitou o suficiente perguntando-lhe isso, e apoiará
74 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
o chamado. Esse apoio entre marido e mulher é importante que seja
estabelecido logo no início onde estiver envolvida uma pessoa casada.
Se você considerar um adolescente que ainda more com seus pais para um
cargo tal como organista/pianista, regente, secretária/secretário,
professor/professora da Primária, ou algum outro chamado apropriado, você
deve primeiro conseguir a aprovação de seus pais, independente de serem
eles membros da Igreja ou não. O mesmo princípio se aplica quando se
efetua chamados de jovens para as diversas posições nas presidências de
classe ou de quórum. Tente envolver os pais dos jovens, Não perca de vista
o fato de que todas estas organizações, chamados e atividades são para
ajudar a apoiar a unidade familiar, e não substituí-la. Os líderes da Igreja
devem portanto certificar-se de que ajudam os pais a se envolverem
ativamente tanto quanto possível.
O Cenário
A reunião sacramental estava para começar dentro de três minutos
quando o segundo conselheiro do bispado, Irmão João, rápidamente passou
pelo corredor, olhando para a Irmã Lourdes. Ele a avistou quando ela estava
entrando na capela com seus dois filhos pequenos ao seu lado. O Irmão
João, que se encontrava do outro lado do saguão, chamou-a: "Irmã Laura,
posso falar-lhe um momento?" Ali, a um metro da movimentada entrada da
capela, o Irmão João perguntou: " A Irmã estaria interessada em ser uma
professora da Sociedade de Socorro? Gostaríamos de apresentar o seu nome
na reunião sacramental hoje."
Quantas coisas você consegue identificar no parágrafo anterior que
estão incorretas? Há pelo menos sete coisas que eu consigo enxergar:
1. Três minutos antes da reunião sacramental não é tempo suficiente
para fazer um chamado para servir na Igreja.
2. O Irmão João deveria estar sentado junto ao púlpito para mostrar,
através do exemplo, a importância da reverência, especialmente quando só
faltavam três minutos para começar a reunião. Se os líderes pregam
reverência, também devem praticá-la. Se não a ensinam, pelo menos
deveriam!
3. A Irmã Laura tinha duas crianças pequenas com ela, o que seria uma
fonte potencial de distração durante a conversa.
75 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
4. Ao chamar a Irmã do outro lado do saguão, o Irmão João estava
transmitindo a todos presentes o seu interesse em falar com ela sobre alguma
coisa, desta forma reduzindo a confidência do assunto. De novo, não estava
estabelecendo um bom exemplo de reverência.
5. Um chamado assim para servir, feito a um metro da movimentada
entrada da capela, é de muito mal gosto. O sigilo é quase que totalmente
eliminado, sem ter um toque pessoal que seria um estilo de liderança aceito
na Igreja. O significado e importância da questão é claramente diminuído
através de tais ações.
6. Quando se chama alguém para servir, está errado dizer: "Estaria
interessada em ser uma professora da Sociedade de Socorro?" Não se
deveria dizer "Estaria interessada," mas "O Senhor a chamou através do
bispo/presidente do ramo para servir. A Irmã aceita?"
7. Ao dizer-lhe que queria apresentar o seu nome à congregação "hoje,"
o Irmão João queria dizer na reunião que ia começar em menos de três
minutos. Não foi dado tempo para a Irmã Laura pensar e orar a respeito do
chamado, nem houve tempo suficiente para falar com o seu marido para
buscar o apoio dele.
Partindo deste exemplo, fica claro que o cenário envolvendo um
chamado na Igreja pode fazer uma diferença significativa. O cenário diz
respeito ao lugar, tempo e atmosfera envolvendo um chamado na Igreja.
O Lugar
O escritório do bispo/presidente do ramo, do presidente da
estaca/distrito, ou uma sala de aula vazia que não será interrompida são
lugares apropriados para se fazer um chamado. Há ocasiões quando ir à casa
do candidato ou pedir que venha à sua casa poderia ser apropriado. Nesses
casos, tenha certeza de que outras pessoas estarão na casa, mas não na área
em que o chamado vai ser feito.
O Tempo
Quanto ao tempo, o segredo é permitir tempo suficiente: tempo para
se fazer o chamado, tempo para discutir o chamado com o cônjuge ou os
pais do candidato e tempo para o candidato considerar sua resposta em
atitude de oração.
O êxito ao fazer chamados na Igreja pode ser amplamente melhorado
quando este conselho é seguido.
76 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
A Atmosfera
Tanto o lugar quanto o tempo contribuem positiva ou negativamente
para a atmosfera que está presente enquanto o chamado estiver sendo feito.
Além disso, se você como líder, estiver com pressa, preocupado com outros
assuntos ou de alguma forma não totalmente tranquilo e amigável, mas com
atitude profissional, falta de interesse e estilo negativo serão imediatamente
sentidos pelo candidato. A fim de fazer com que a atmosfera seja boa, é
necessário que um esforço consciente nas áreas que acabamos de mencionar
seja feito. À medida que o fizer, o cenário dentro do qual você chama os
membros para cargos na Igreja fortalecerá o significado desses chamados e
ajudará a assegurar o sucesso tanto deles quanto seu.
O Que Incluir Num Chamado
Ao chamar alguém para servir na Igreja, há itens específicos que
deveriam ser incluídos como parte do chamado, quer você esteja chamando
alguém para ser presidente da estaca, mestre familiar ou professora visitante,
um líder no sacerdócio, ou um instrutor do quórum ou de classe. É
surpreendente quão frequentemente diversos desses itens não são incluídos.
Então ficamos querendo saber por que as pessoas desistem, por que o
trabalho não é realizado como esperamos e por que despendemos tanto
tempo em preenchimento de cargos. Vamos rever quais são esses itens
importantes:
Chamado por Deus
Acreditamos que os membros são chamados por Deus para os cargos
na Igreja, através de seus representantes devidamente designados aqui na
terra. Esta é a Igreja de Jesus Cristo e profecias, revelações e inspirações são
os canais pelos quais o Espírito do Senhor informa aos líderes a respeito da
vontade do Pai e do Filho. Como mortais, não podemos entender plenamente
como funciona este processo. Alguns podem até não ter uma fé inabalável
que isto sempre acontece dessa forma,. Mas a realidade é que certamente
isto funciona dessa maneira e que o Senhor continuamente dirige sua Igreja
e não permitirá que nós como mortais façamos com que ela fracasse. Foi
isso que ele nos prometeu.
77 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Devido à explicação acima, e depois de fazer a nossa parte no
processo de tomada de decisão, é absolutamente apropriado, quando
fazemos o chamado, dizer: "O Senhor o (a) chamou, através do
bispo/presidente de ramo (presidente da estaca/distrito) para servir." Então
especifique o cargo para o qual a pessoa está sendo chamada.
Deveres e Responsabilidades
Depois de dizer a alguém que foi chamado/chamada por Deus para
uma posição em particular, através de seus líderes devidamente autorizados,
a próxima coisa a ser feita é falar à pessoa um pouco sobre o seu chamado.
Há membros que não têm uma boa compreensão dos deveres e
responsabilidades dos diversos cargos na Igreja. Isto não é de se surpreender.
Um membro pode ter servido durante um ou dois anos em um cargo na
Igreja, mas um chamado para servir num cargo diferente exigiria diferentes
responsabilidades e deveres. Levaria anos para se aprender a fazer bem um
trabalho na Igreja. Não devemos supor que os membros saibam tudo a
respeito de seu novo chamado. De fato, é sábio presumir que não saibam
quase nada a respeito dos deveres de um novo cargo da Igreja.
A descrição de cargo, que espera-se tenha sido preparada quando a
necessidade do chamado surgiu inicialmente e o processo de seleção
começou, deveria agora ser passado ao membro recém-chamado. Uma boa
descrição explicará os deveres e responsabilidades e deveria ser tão
específica quanto possível.
Examinemos como uma descrição específica de cargo pode ajudar a
esclarecer os deveres e responsabilidades do chamado. Se você espera que o
membro faça sete coisas como parte de seu chamado na Igreja,
representaremos estas sete atividades fazendo um quadrado (A.B.C.D.).
conforme a ilustração 4. Se o membro fez sete atividades (mostradas no
retângulo E.F.G.H.), mas somente quatro das sete estão em sua lista das sete
(isto é, E.F.I.D.), você tem um problema de comunicação. Este problema
típico de liderança pode ser facilmente resolvido fazendo-se duas coisas:
Primeiro, dê uma lista bem explicativa dos deveres e responsabilidades à
pessoa quando esta receber o chamado.
78 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
E, em segundo lugar , reúna-se regularmente com o membro para rever
como ele está se saindo. Dessa maneira você pode assegurar que A.B.C.D.
está sendo feito e não E.F.G.H.
Reuniões a Assistir
Poder-se-ia argumentar que é dever do membro recém-chamado
assistir reuniões como parte de seus deveres e responsabilidades. Não
argumentarei sobre este ponto. O importante é que ao chamar uma pessoa
para um cargo na Igreja, você deixe bem claro a quais reuniões espera-se
que ela assista. Não pode haver uma melhor ocasião do que esta para
reforçar a importância de o membro assistir às reuniões apropriadas. Se vai
haver um problema com um membro recém-chamado em assistir às
reuniões, você precisa saber agora - bem aí na sua frente - não três meses
mais tarde.
As reuniões a serem assistidas devem incluir a reunião sacramental, a
reunião do sacerdócio para os homens, a reunião da Sociedade de Socorro
para as mulheres e a reunião de liderança e de professores na ala/ramo,
estaca/distrito e a nível de área. Nesta oportunidade também é apropriado
incluir a frequência ao templo. Quando somos desafiados a alcançar metas e
objetivos, saber claramente o que se espera de nós nos fortalece e ajuda.
Relacionamento na Prestação de Contas
O propósito de explicar todos os relacionamentos na prestação de
contas ao fazer um chamado é fazer com que o candidato entenda
claramente com quem vai trabalhar e de quem deve buscar ajuda. Todos nós
79 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
queremos saber essas coisas. Sentimos uma sensação de conforto e
segurança ao saber que haverá líderes que terão um interesse especial em
nós. Também é útil definir de quem o membro recém-chamado deve buscar
ajuda. Não queremos que todos os membros da ala vão ao bispo para
resolver todo tipo de questão e preocupação. Da mesma forma, não é
apropriado irem diretamente às autoridades gerais para resolver suas
dúvidas, preocupações e problemas. Devemos seguir as linhas de autoridade
estabelecidas e nos dirigir aos nossos líderes imediatos para buscar ajuda.
Chamado Por Quanto Tempo?
Ultimamente os bispos estão sendo chamados para servir até 10 anos
aproximadamente, presidentes de missão, durante 2 anos, élderes
missionários durante 2 anos, irmãs missionárias durante 1+ anos, enquanto
casais missionários são geralmente chamados durante 6 a 23 meses, e
presidentes de estaca durante 10 anos aproximadamente. Mas que tal os
professores da Escola Dominical e os membros da presidência das
auxiliares? Com certos chamados geralmente tem havido um período de
tempo aceitável para servir, que se costuma explicar à pessoa quando ela
recebe o cargo. Você deveria fazer o mesmo com todos os outros chamados
da Igreja.
Por diversas vezes tive a experiência de chamar alguém para servir
somente para vê-lo desistir um, dois, ou provavelmente seis meses depois.
Isto é extremamente desgastante no processo de planejamento e
preenchimento de cargos nas unidades da Igreja. Além disso, as
organizações nas quais os membros servem e as vidas individuais das
pessoas, - especialmente as crianças e os jovens - com quem os membros
podem estar trabalhando, também são afetadas. A falta de consistência em
tais situações pode tornar-se um enorme problema para os líderes nas
unidades.
Mais tarde neste capítulo discutiremos como lidar com pessoas que
querem ser desobrigadas. O ponto importante aqui é que o fator que
contribui para a eliminação deste problema é especificar o tempo de serviço
para qualquer chamado que estiver fazendo aos membros da Igreja, o qual
deve ser de pelo menos um a dois anos - de preferência dois. Aceite isso de
alguém que aprendeu da maneira mais difícil, através de tentativas e erros,
que não funciona ignorar ou passar por cima deste item. Se você deseja
sucesso, terá que tomar essa iniciativa.
80 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Perguntas Durante o Chamado
Há certas perguntas que você precisa fazer quando chama alguém
para servir, geralmente próximo do término da reunião com o candidato e
antes que você traga outras pessoas para dentro da sala:
1. "Você tem qualquer pergunta sobre o que falei até agora?" Através
desta pergunta você pode ficar sabendo se há ou não áreas de preocupação
ou dúvida por parte do candidato. Você também pode reafirmar que os
respectivos líderes da unidade com quem o candidato irá trabalhar
responderão a qualquer pergunta que o candidato venha a ter.
2. "Há qualquer razão pela qual o Irmão/a Irmã não deveria ser
chamado/chamada para esta posição no que diz respeito à família, problema
pessoal, ou de dignidade? Por favor, pense cuidadosamente.” Esta é uma
pergunta sensívelmente formulada, mas que deve ser feita. Quase sempre o
candidato poderá ter procupações com problemas e situações em sua vida
que poderiam impedir a sua eficácia. Estas preocupações deveriam ser
expressas e resolvidas. Se questões morais forem insinuadas ou
mencionadas, envolvendo a pessoa, então a entrevista deve parar nesse
ponto (a menos que você seja o bispo/presidente do ramo) e deveria ser
passada para o bispo/presidente do ramo. Se o membro estiver apreensivo
com outras questões, tente averiguá-las e ajude-o. (Veja o capítulo 8, nesta
seção, sobre aconselhamento para idéias específicas sobre este assunto.) Em
muitos casos não haverá quaisquer problemas; mas não deixe de perguntar.
3. "Você aceita o chamado conforme foi explicado?" É importante que a
pessoa assuma um compromisso firme com a resposta "Sim, eu aceito," ou
com uma resposta similar. O membro não deveria apenas ouvir e então
dizer: "Eu vou tentar ." Se a pessoa estiver insegura, não tente pressionar
para convencê-la. Um ditado famoso aplica-se aqui: "Uma pessoa que foi
convencida contra a sua vontade, ainda continua com a mesma opinião."
Deixe que a pessoa vá para casa e ore sobre aquele chamado. Então reúna-se
para discutir o assunto novamente. O tempo extra despendido para fazer o
chamado vai valer à pena. Lembre-se que o seu objetivo é que a pessoa
aceite o cargo em questão por um a dois anos, ou mais - não um ou dois
meses.
81 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Observações Finais ao Efetuar um Chamado
Antes de encerrar a reunião, em geral com uma oração, há outros itens
que você necessita mencionar ao membro recém-chamado:
1. Quando e onde treinamento e instrução adicional ocorrerão e por
quem serão dados.
2. Quais os manuais que a pessoa deve ler e onde obtê-los. (Tente
providenciar os manuais necessários na ocasião do chamado.)
3. Quando o nome da pessoa vai ser apresentado à congregação para o
voto de apoio.
4. Quando a pessoa vai ser designada e quem realizará a designação ou
ordenança. Normalmente o bispado/presidente do ramo ou líderes da
estaca/distrito farão isso. (Assegure-se de registrar quem 'realizou a
designação ou ordenança, e quando. Por alguma razão, este passo é quase
sempre esquecido.)
5. Se a pessoa pode discutir este chamado com outras pessoas ou não.
Geralmente, não se deve fazer comentários com outras pessoas além da
família imediata e dos líderes com quem a pessoa irá trabalhar . Isto é
especialmente importante, se uma série de mudanças são esperadas na
unidade da Igreja. Nessas situações, desentendimentos podem surgir muito
facilmente. A melhor opção a seguir é dizer: "Por favor, não comente este
chamado com ninguém até que seu nome seja apresentado à congregação
para o voto de apoio."
6. Uma declaração final de apoio e confiança na pessoa é sempre
apropriada e apreciada.
Antes de encerrar este capítulo sobre como fazer chamados na Igreja,
há outras questões importantes relacionadas com este tópico que serão
apresentadas agora.
O que Fazer Quando a Pessoa Quer Ser Desobrigada
A palavra-chave nesta declaração é "quer ." Isto dá a você a razão
básica pela qual o membro decidiu renunciar. Está tendo problemas que
estão impedindo o êxito no chamado na Igreja, e que estão fazendo com que
queira a desobrigação.
Se o membro tivesse dito que "tem" que ser desobrigado, a implicação
seria que ele não quer a desobrigação - mas tem que renunciar. Isto acontece
82 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
quando o membro está mudando para fora de sua unidade, ou por motivos de
saúde, por causa da família, ou por razões profissionais que causem o
impedimento de continuar no chamado. A melhor maneira de tratar este caso
é expressar sincera gratidão ao membro por ter servido, mostrar pesar por
não poder continuar e total aceitação da situação. Ser compreensivo, e não
condenar .
Mas que tal quando um membro não tem que ser desobrigado, mas
quer sê-lo? Discutamos as coisas específicas que os líderes da Igreja podem
fazer em tais circunstâncias. (Além do que iremos mencionar nas próximas
páginas, tanto o capítulo 7 como o 8, que tratam de entrevistas e
aconselhamento, serão úteis ao enfrentar este desafio de liderança.)
Descobrir o Que Está Causando o Problema
A primeira coisa a fazer quando uma pessoa quer renunciar é
descobrir o que está causando o problema. Tem que haver razões pelas quais
o membro quer ser desobrigado; razões no âmago do problema. A fim de
determinar quais são estas razões, os três passos seguintes poderão ser muito
úteis:
1. Pergunte à pessoa. O membro poderá não saber por que quer desistir,
mas fazendo com que a pessoa fale sobre a situação, as razões reais tornar-
se-ão quase sempre evidentes.
2. Pergunte a outras pessoas. Especialmente àquelas que trabalham
junto com o membro que quer renunciar. Deve-se tomar muito cuidado neste
caso, já que o pedido de desobrigação geralmente é confidencial e não
público. Os membros em geral não devem estar cientes da mudança até que
o anúncio oficial seja feito no púlpito. No entanto, com prudência, você
pode obter informações que o ajudarão a entender melhor o que está
causando problemas. Faça perguntas tais como: "Quanto treinamento e
orientação teve o membro?" "Há quanto tempo aquela pessoa está no
cargo?" "O trabalho que ela tem que fazer é muito difícil?" (Ensinar uma
classe de 25 crianças de três anos, sozinha, pode fazer com que qualquer
pessoa, mesmo paciente, queira ser desobrigada!) "Quanto apoio o membro
está recebendo dos outros líderes, família e amigos?"
3. Observe o membro ao desempenhar o chamado. Isto também ajudará
a descobrir por que o membro está tendo problemas.
Somente depois que você tiver uma idéia da razão pela qual o
membro não está obtendo êxito e quais problemas estão fazendo com que
83 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
queira ser desobrigado/desobrigada, é que você estará em posição de decidir
o que fazer.
A Situação Pode Ser Corrigida?
Uma vez que você já sabe por que o membro está tendo problemas e
não está obtendo êxito, você tem uma decisão difícil a tomar . Você tem que
decidir se a situação pode ser corrigida enquanto o membro permanece no
seu chamado na Igreja ou se a pessoa deve realmente ser desobrigada. Para
ajudá-la a tomar uma decisão acertada, consideremos as consequências das
duas alternativas.
Se a situação puder ser corrigida enquanto o membro permanecer no
seu chamado na Igreja, em geral esta é a melhor alternativa, já que o
membro será fortalecido, terá uma experiência positiva na Igreja, e o
trabalho será executado. Porém, corrigir as causas que estão por trás da
intenção do membro querer ser desobrigado exigirá tempo e esforço; não
necessariamente seus, mas certamente de outras pessoas. Provavelmente
exigirá mais treinamento para o membro, apoio extra, mostrando ao membro
como melhorar vários aspectos de seu trabalho e, em alguns casos um
assistente deve ser designado, ou o trabalho deve ser reestruturado para
facilitar a carga de trabalho. Essas tentativas são valiosas no que diz respeito
a tempo e esforço e provavelmente deveriam ser realizadas em primeiro
lugar.
Se tiver líderes experientes disponíveis e desejosos de oferecer
treinamento, ensino e demonstração ao membro em dificuldades de como
fazer o seu trabalho, tente conseguir com que o membro permaneça em seu
chamado pelo menos por mais alguns meses. Mesmo que a combinação de
pessoa e cargo não seja ideal (e raramente o é), a esperança é que o membro
tenha experiências positivas e sinta-se melhor acerca de si mesmo e do cargo
antes de ser desobrigado. Não queremos que nossos membros passem de
uma experiência ruim para outra, ou de um fracasso para outro. Essa
certamente não é a maneira pela qual o Senhor pretende que a Sua Igreja
seja administrada.
A segunda alternativa é desobrigar o membro imediatamente. Mas
antes de tomar esta decisão, considere as consequências. Você
provavelmente terá um membro que se sentirá mal - e em geral, culpado –
por não haver sido capaz de realizar o trabalho para o qual foi chamado,
apoiado e designado. E geralmente haverá um sentimento de ter desapontado
84 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
os líderes. O trabalho não foi realizado bem e o membro não teve uma
experiência positiva de crescimento - ambos, resultados negativos. E que tal
a atitude do membro quanto a futuros chamados na Igreja? Geralmente
haverá relutância e medo de aceitar novos chamados.
Ao reconhecer as possíveis consequências negativas da desobrigação
de um membro que se esforça e não consegue cumprir o seu chamado muito
bem, um líder poderia ser levado a tentar convencer tais membros a
permanecerem em seus chamados. Este pensamento é nobre, mas a idéia
certamente não dará certo e o líder perderá o apoio e até o respeito do
membro, a menos que o líder tome uma medida adicional. O líder deve
ajudar o membro a ser bem sucedido, porque se a situação de liderança
permanecer inalterada, o membro em dificuldade terá o mesmo tipo de apoio
e ajuda, ou mesmo a sua falta, que ocorreu no passado - e essa era
inadequada. A solução, se é que é possível, é conseguir que o membro fique
no chamado enquanto você e seus outros líderes providenciam o apoio
necessário para que o membro tenha êxito.
Haverá ocasiões em que o membro terá que ser desobrigado, quando
você não poderá deixar que permaneça mais no cargo. Quando essa for a
decisão, não se esqueça de fazer três coisas:
1. Identifique as coisas positivas que honestamente puder dizer à pessoa
sobre a atuação dela no cargo. Você poderia mencionar a frequência
excelente, seus cartazes e auxílios visuais, ou outros êxitos específicos.
Sempre haverá coisas genuínas e positivas a mencionar.
2. Se possível chame a pessoa para outra posição na Igreja na ocasião da
sua desobrigação. Você quer que a pessoa reconheça que você continua a
sentir que ela tem valor e é uma parte importante em sua unidade.
3. Especifique os tipos de ajuda que você planeja oferecer-lhe em seu
novo chamado. Ajude-a a visualizar uma experiência de sucesso. Seja
positivo, entusiasta sobre o futuro, e mostre confiança na pessoa. Então
certifique-se de seguir assim até o fim. Isto produzirá sucesso.
Com isto concluímos o nosso capítulo sobre como fazer chamados na
Igreja. Consideramos quem deve estar presente quando o chamado é feito,
de quem conseguir aprovação, o cenário, itens específicos a incluir durante o
chamado, e como lidar com pessoas que querem ser desobrigadas. Vamos
passar agora para o tópico de entrevistas.
85 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Capítulo 7
Entrevistas
A entrevista é uma parte tão fundamental dos inúmeros chamados na
Igreja que deve ser levada em conta entre as habilidades mais importantes
que os líderes precisam ter.
Ate certo ponto, entrevista é utilizada em praticamente todos os
chamados da Igreja. Você pode conceber uma Autoridade Geral, um
presidente de estaca, um bispo, uma presidente da Sociedade de Socorro, ou
um líder do sacerdócio que não faz uma porção considerável de entrevistas?
Pense em atividades de seleção de pessoas para cargos, aconselhamento de
membros, avaliações de progresso, conselhos disciplinares, entrevistas de
dignidade e avançamento no Sacerdócio. Some a esta lista os mestres
familiares e as professoras visitantes que usam uma entrevista informal para
examinar o bem-estar geral dos membros que lhes são designados. Agora
você tem vários casos para poder perceber a importância de boas habilidades
nas entrevistas.
Felizmente, apenas com um pequeno esforço, quase qualquer pessoa
pode desenvolver a arte de entrevistar. Isto pode ser aprendido por todos os
que estiverem dispostos a seguir os passos delineados neste capítulo.
Chave Para o Sucesso: Esteja Preparado
O lema dos escoteiros é: "Sempre alerta!" Este bom conselho, testado
já há bastante tempo, aplica-se a todos os aspectos de nossas vidas, quer na
escola, no campo profissional, em nossas famílias, nos esportes, ou em
nossas designações na Igreja. Estar sempre alerta e preparado para as
entrevistas é o ingrediente mais importante de sucesso.
Há quatro áreas específicas de preparação para a entrevista que,
quando seguidas, melhorarão significativamente os resultados. Estas áreas
serão úteis, quer esteja selecionando pessoas para cargos, aconselhando
membros, conduzindo um conselho disciplinar da Igreja, fazendo uma
entrevista de avançamento ou de dignidade, examinando o progresso de um
membro numa designação frequentemente chamada de EPS (Entrevista
Pessoal do Sacerdócio), ou visitando uma família designada a você como
mestre familiar ou professora visitante.
86 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
1. Conheça os fatos antecipadamente. A primeira coisa a fazer ao se
preparar para realizar uma entrevista é descobrir o máximo que puder acerca
das pessoas, situação e/ou problemas antes da entrevista. O primeiro passo é
decisivo já que ele forma a estrutura sobre a qual a entrevista será
desenvolvida. Você não vai fazer perguntas inteligentes, a menos que saiba
o que precisa descobrir, e não saberá quais áreas salientar, discutir, ou
propositadamente ignorar, a menos que tenha primeiro obtido informações
fundamentais previamente.
Em resumo, quanto mais souber antecipadamente sobre a pessoa, o
chamado, os problemas, os resultados esperados ou as normas da Igreja
sobre um assunto em particular, mais eficiente e bem sucedido você será
durante a entrevista.
2. Decida-se sobre o resultado desejado. A segunda atividade
importante ao se preparar para conduzir uma entrevista é decidir sobre o
resultado desejado antecipadamente. Isto pode parecer óbvio ou
desnecessário, mas é um fator significante para alcançar êxito na entrevista.
Para melhor entendermos este conceito, consideremos o exemplo de
uma importante viagem de carro. É de suma importância saber onde você
quer estar no final de sua viagem; caso contrário você provavelmente não
chegará ao destino desejado. É somente mantendo firme em mente aquele
destino final - ou resultado - que você tomará decisões corretas ao longo da
viagem, quanto a qual direção deve tomar em sua viagem e quais estradas
não deve seguir.
Semelhantemente, ao entrevistar, devemos decidir - e manter firme
em mente - o destino final, ou resultado - que queremos alcançar. Dessa
maneira seremos capazes de fazer as perguntas certas e direcionar o
desenrolar da reunião para alcançar o objetivo final.
Consideremos um presidente de quórum de élderes ao entrevistar um
mestre familiar. O resultado desejado desta reunião poderia ser conseguir
informações específicas sobre a situação de cada família sobre quem o
mestre familiar é responsável, ou poderia ser descobrir por que o
companheiro júnior não está sendo usado pelo mestre familiar, tendo como
finalidade mudar a situação. Um terceiro resultado desejado poderia ser
descobrir por que o mestre familiar não está visitando suas famílias e decidir
o melhor método a ser usado para ajudá-lo a cumprir o seu chamado no
futuro. Cada um destes resultados desejados é diferente. Cada um deles
requer perguntas diferentes e o uso de métodos diferentes para que a
87 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
entrevista tenha êxito. Manter os resultados desejados firmes em mente é um
passo importante ao preparar-se para fazer uma entrevista.
3. Formule perguntas antecipadamente.Durante alguns anos tive a
oportunidade de falar em conferências na Universidade de Brigham Young
aos alunos de mestrado em Administração de Empresas e Programas de
Comportamento Organizacional. Isto due-me a chance de ocasionalmente
entrevistar os alunos para a empresa multinacional na qual trabalhei. Ao
fazer este tipo de entrevista, rapidamente tornou-se óbvio que é necessário
estar bem preparado, com antecedência. Estes alunos sabem expressar-se
bem, são bem preparados e geralmente são entrevistadores competentes.
Não é suficiente apenas "bater um papo" com eles durante alguns minutos.
A fim de poder decidir quais alunos são candidatos viáveis para uma certa
posição, numa empresa em particular, é necessário desenvolver perguntas
específicas com antecedência, as quais ajudarão no processo de seleção.
Se a posição que estava procurando preencher era em marketing,
desenvolvia oito ou dez perguntas específicas que me mostravam se o aluno
era ou não um bom candidato para marketing. Se a posição era para
planejamento financeiro, ou gerência de recursos humanos, desenvolvia
diversos modelos diferentes de perguntas.
Algumas pessoas podem sentir que as técnicas de entrevista na Igreja
não são similares às técnicas de entrevista no mundo dos negócios. Mas não
é verdade, são bem similares. Depois de identificar o máximo de fatos
possíveis antes da entrevista, e decidir sobre o resultado desejado da reunião,
você deveria desenvolver perguntas específicas - antecipadamente - que lhe
fornecerão as informações que precisa. Em resumo, não espere até que esteja
no meio de uma entrevista para tentar pensar sobre o que perguntar e como
dizê-lo.
4. Desenvolva planos de emergência baseados em possíveis respostas.
Estar preparado é a melhor maneira de livrar-se das dificuldades. E também
a melhor maneira de sair de uma dificuldade, se já estiver numa situação
difícil. Faça isto considerando possíveis respostas que poderia conseguir
com suas perguntas e desenvolvendo planos de emergência baseados nessas
prováveis respostas.
Verifiquemos um exemplo típico de como o plano de emergência
funciona nas entrevistas da Igreja. No último capítulo discutimos sobre
como fazer chamados para cargos na Igreja. Também mencionamos que
algo que às vezes pode acontecer é que a pessoa recebendo o chamado dirá
"Não," quando na verdade quer dizer que não aceitará - ou não poderá
88 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
aceitar - o cargo. Esta pode ser uma situação desconcertante para ambas as
partes, a menos que o entrevistador tenha previsto esta provável resposta ao
chamado e tenha desenvolvido um plano de emergência para resolver a
situação.
Este tipo de desafio ocorre com frequência quando se entrevista
pessoas em geral, não só nas entrevistas em que os membros são chamados
para servir. Consideremos uma entrevista de dignidade onde se questiona a
pureza moral. Na sociedade extremamente permissiva de hoje em dia a
incidência de todo tipo de problema moral cada vez aumenta mais.
Certamente a frequência global dos problemas morais é muito menor entre
os membros da Igreja do que entre a população do mundo em geral, mas
alguns membros também têm problemas. Os líderes da Igreja, portanto,
devem estar preparados e também saber o que fazer e dizer nessas ocasiões.
Isto pode ser conseguido pela previsão de tais possibilidades e pelo
desenvolvimento de estratégias alternadas antecipadamente.
O que você deve fazer quando a pessoa que você está entrevistando
para avanço no sacerdócio não está segura de que quer aceitar o sacerdócio
maior? Que tal o jovem que diz que não frequentará o seminário? Que tal a
professora visitante que pergunta a uma de suas famílias como estão indo as
coisas e lhe é dito que estão pensando em divórcio? A lista poderia
alongarse cada vez mais. Torna-se bem claro que nós como líderes
precisamos estar preparados para as entrevistas que fazemos. Uma das
maneiras de estar preparado é desenvolver planos de emergência sobre o que
dizer e fazer baseado em prováveis respostas para diferentes perguntas.
Atmosfera
A fim de ser bem sucedido ao entrevistar os membros da Igreja, você
tem que conseguir que eles compartilhem com você os seus pensamentos,
sentimentos pessoais e uma parte de suas vidas. Se você não conseguir que o
entrevistado se abra e compartilhe os seus sentimentos com você, as suas
entrevistas serão pouco eficazes. Então como é que você pode conseguir que
as pessoas que você entrevista compartilhem seus pensamentos e
sentimentos pessoais?
Há diversas coisas que os entrevistadores podem fazer. Já discutimos
a importância de estar bem preparado. Mais tarde neste capítulo falaremos
acerca de como fazer as perguntas certas, mas há um outro fator que é
89 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
essencial nas entrevistas da Igreja se quiser que os membros compartilhem
suas vidas pessoais com você. Este fator é a atmosfera que você cria durante
a reunião. Sem essa atmosfera, toda a preparação e boas perguntas do mundo
todo serão totalmente ineficazes.
Calorosa, Interessada, e Tom Compassivo
A atmosfera é melhor descrita como o ambiente dentro do qual a
entrevista se realiza. Por exemplo, uma pessoa sendo entrevistada poderia
sentir-se perfeitamente à vontade, sem constrangimento com o entrevistador
e disposta a compartilhar seus sentimentos pessoais. Poderíamos dizer que a
atmosfera da reunião neste caso é calorosa e interessada, com tom
compassivo e expectativa de franqueza certamente presente. Numa situação
oposta, o membro sendo entrevistado poderia sentir-se muito mal e não à
vontade com o entrevistador e não disposto a compartilhar seus sentimentos
pessoais. Nesse tipo de reunião diríamos que a atmosfera é fria e indiferente,
com um menor sentimento de compaixão manifestado, em geral devido a um
estilo mais rígido de liderança. Partindo dessas descrições de atmosfera é
mais fácil entender por que a atmosfera é um importante fator no resultado
das entrevistas na Igreja.
Ao examinarmos a diferença de atmosfera entre as duas entrevistas
que acabamos de mencionar, uma das coisas que não mencionamos foi o
propósito ou razão das reuniões. Há uma boa razão por que isto não foi
mencionado e isso foi para enfatizar o ponto de que a atmosfera numa
reunião é um produto do estilo do entrevistador, a despeito do propósito da
reunião. Você notará que numa reunião mais franca e calorosa, as palavras
"sentir-se à vontade," "sem constrangimento com o entrevistador,"
"disposição de compartilhar," "ânimo," "interesse," "tom compassivo" e
"expectativa de franqueza" foram usadas para expressar o humor e tom
estabelecido pelo estilo de liderança do entrevistador.
Já estive presente em situações particularmente difíceis, tal como
numa onde o conselho disiplinar do bispo teve que entrevistar uma pessoa
por infrações muito sérias, porém o líder presidindo, mesmo assim, foi capaz
de estabelecer um ambiente de confiança, interesse e compaixão. Quando
esse tipo de atmosfera é estabelecido é, em grande parte, resultado direto dos
esforços feitos pelo líder que conduz a reunião. Não é por acaso. Com esse
tipo de atmosfera calorosa e interessada o líder terá muito mais sucesso ao
90 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
realizar a entrevista ao mesmo tempo em que consegue obter todas as
informações pertinentes.
Antes de sair desse tópico sobre a atmosfera que você cria, uma
palavra de precaução deveria ser mencionada com referência ao
relacionamento que é desenvolvido com os membros do sexo oposto. Ao
desenvolver um ambiente caloroso e interessado, como o que acabamos de
discutir, é essencial que o relacionamento com cada membro seja o de total
integridade e retidão. Mesmo a mais leve insinuação de qualquer forma é
completamente fora de sentido. Este ponto não pode ser suficientemente
realçado.
A fim de ter certeza de que ninguém jamais entenderá mal ou terá
motivos para duvidar de seus objetivos e integridade, aqui estão duas
sugestões úteis:
1. Não se reúna com membros do sexo oposto sob circunstância
potencialmente perigosas, tais como somente os dois numa reunião tarde da
noite na Igreja ou no lar. Reúna-se em ocasiões e lugares onde outras
pessoas estejam nas proximidades - não presentes, mas por perto.
2. Certifique-se que você está demonstrando o sentimento de que você é
um oficial da Igreja tratando dos negócios do Senhor e não um membro do
sexo oposto ao entrevistar os membros. Para fazer isto, seja cuidadoso com a
intenção de seus sorrisos, o nível de calor na sua voz, maneiras, gestos e
perguntas que escolhe nas entrevistas. Se perceber que mudaria a voz, os
maneirismos e perguntas de qualquer forma se o seu cônjuge ou uma
Autoridade Geral estivesse na sala quietamente observando-o entrevistar ou
aconselhar o membro, então algo deve estar ERRADO. Você está flertando
com a desgraça e deve arrepender-se, isto é, mudar imediatamente.
Os cargos altos e nobres na Igreja que requerem entrevistas pessoais
com os membros como parte dos chamados exigem que sejamos retos e que
evitemos a menor aparência do mal. Ao conduzir a nós mesmos desta
maneira, descobriremos alegria e sucesso ao cumprirmos nossas obrigações
na Igreja.
Fazer Perguntas Certas
Quando pensamos sobre entrevistar, o que geralmente vem à mente é
uma pessoa fazendo perguntas à outra a fim de obter informações. Perguntar
e responder são as atividades básicas de uma entrevista.
91 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Fazer perguntas é a maneira pela qual um entrevistador obtém
informações. Fazer as perguntas certas fará uma grande diferença no sucesso
de um entrevistador. Por essa razão, discutiremos agora como fazer as
perguntas certas em vários tipos de entrevistas.
Antes de começarmos, analisemos brevemente as três partes em
que consistem as entrevistas. Isto nos ajudará a melhor entender que tipos
de perguntas fazer e quando fazê-las. Início da Reunião
Ao iniciar uma entrevista, agradeça à pessoa por reunir-se com você.
Passe alguns minutos (não mais de 2 ou 3 em geral) com o membro numa
maneira amigável e calorosa antes de iniciar as questões principais. Isto
ajudará a pessoa a se descontrair. Não exagere nesta parte inicial. Na maioria
dos casos, tanto você quanto o entrevistado sabem por que estão se reunindo,
que é para realizar uma entrevista. Perder muito tempo em "bate-papo" pode
aumentar o nível de ansiedade de ambos.
As perguntas introdutórias poderiam incluir: "Como estava o trânsito
esta noite?" " A Roseli já voltou do acampamento?" "Conte-me alguma
coisa sobre a sua pescaria." A nenhuma destas perguntas o entrevistado pode
facilmente responder com um simples "Sim" ou "Não," e é isto que é
importante. Tão rapidamente quanto possível, você quer fazer com que as
pessoas falem, e a melhor maneira de conseguir isso é fazer perguntas sobre
elas ou suas respectivas famílias, as quais não tenham que ser respondidas
com um "Sim" ou "Não." Não faça perguntas que poderão ter como resposta
um simples "Sim" ou "Não." Para estas perguntas introdutórias use palavras
tais como: "Diga-me," ou "Conte-me."
Parte Principal da Entrevista
Depois dessa conversa introdutória passe para a parte principal da
entrevista com uma afirmação para a transição: "O principal propósito de
nossa reunião é avaliar as suas visitas de ensino familiar. Tenho diversas
perguntas a fazer. Podemos fazer isso iniciando com uma oração?"
Uma outra afirmação para essa transição poderia ser: "Irmã Maria Helena,
é um prazer reunir-me com a irmã. Como a irmã sabe, o propósito de
nossa reunião é renovar a sua recomendação para o templo. Gostaria de
oferecer uma oração para iniciarmos a entrevista?" Outras afirmações
introdutórias poderiam incluir a menção de que a entrevista permanecerá
confidencial.
92 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
A partir daí, você deve fazer as perguntas que preparou ou as
perguntas que foram preparadas para você, tal como acontece numa
entrevista de recomendação do templo. Continue a fazer perguntas até que
obtenha as informações necessárias ou que se torne evidente que não serviria
a nenhum outro propósito fazer perguntas adicionais. Nesse ponto, faça suas
observações finais e termine a entrevista.
Término da Entrevista
Ao concluir qualquer entrevista, resuma ou revise os planos de ação
que foram decididos e reforce as datas para acompanhamento. Expresse seu
apreço sincero pelo membro ter-se reunido com você. Finalmente, é quase
sempre apropriado encerrar com uma oração.
Determinação da Verdade
Antes de discutirmos os tipos específicos de perguntas que podem ser
usadas na parte principal de uma entrevista, precisamos falar a respeito de
um tópico desafiante porém de grande importância para os líderes da Igreja:
A determinação da verdade.
No mundo dos negócios geralmente se reconhece que as pessoas não
dizem a verdade total. Uma pessoa totalmente honesta infelizmente é um
artigo raro no mundo de hoje.
Os líderes d'A Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias
devem reconhecer que os membros vêm de - ou vivem em - um mundo onde
tentações, influências e padrões de comportamento afetam a cada um de nós
até certo grau.
Ninguém gosta de discutir segredos que causam vergonha sobre
problemas pessoais ou familiares que ainda não foram resolvidos. Há
pressões de todos os lados como: "O que meu bispo/presidente de ramo irá
pensar de mim?" "O que vai acontecer se meu cônjuge descobrir?" ou "Será
que vou perder minha condição de membro?" Isto tudo pode influenciar a
decisão de dizer toda a verdade. Quantas vezes o presidente do quórum de
élderes ou a presidente da Sociedade de Socorro visita um membro que está
tendo problemas somente para ter como resposta um simples "Vai tudo
bem"?
O importante desta discussão é que a entrevista na Igreja é usada para
se obter informações válidas, porém nem todo membro da Igreja é
totalmente fiel à verdade. Quando isto acontece, o líder da Igreja fica
93 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
impedido tanto de dar conselhos como de tomar decisões acertadas. Por es-
tas razões é importante que os líderes saibam como fazer perguntas que os
ajudem a determinar a verdade completa.
Um fator que ajuda os líderes da Igreja na determinação da verdade é
o espírito de discernimento. Este dom é dado com a finalidade de ajudar os
líderes da Igreja a entender a realidade e a verdade. (A Seção III deste livro
discute isto e outros aspectos daquilo que pode ser chamado de lado
espiritual da liderança da Igreja.)
Ao reconhecer que o Senhor nos abençoa e nos ajuda quando fazemos
tudo o que podemos, voltemos ao assunto de como fazer as perguntas certas
numa entrevista. Examinaremos quatro tipos de perguntas. Saber como e
quando usar cada tipo ajudá-lo-á a ser mais bem sucedido nas entrevistas.
Perguntas Que Não Exigem Respostas Diretas
Uma pergunta que não exige resposta direta como "Sim" ou "Não" é
reconhecida como sendo genérica naquilo que é perguntado. Quando você
usa perguntas assim, está evitando ser específico. Uma pergunta típica dessa
espécie seria: "Por favor, conte-me sobre você." Um outro exemplo seria:
"Por favor, com suas próprias palavras, fale-me sobre a situação." A pessoa
é simplesmente solicitada para falar-lhe sobre si mesma ou sobre uma
situação. Não é dito a ela o que incluir ou o que omitir, quanto tempo falar,
quanto detalhe deve fornecer, ou como organizar seus pensamentos.
Dependendo de suas necessidades como entrevistador, você sempre pode
adicionar alguns pontos específicos às perguntas.
Há diversas razões para se usar perguntas que não exijam respostas
diretas. Primeira, este tipo de pergunta é bem menos ameaçador do que uma
pergunta direta como: "Por favor, poderia ajudar-me a entender por que você
não tem dado a sua aula nas últimas três semanas?" Uma pergunta específica
assim poderia ser apropriada mais tarde, mas as perguntas mais genéricas,
que não exigem respostas diretas, geralmente são uma melhor maneira de
iniciar a conversa. Uma outra boa razão para usar as perguntas que não
requerem respostas diretas é que você não está transmitindo seus
sentimentos e pensamentos ao fazer a pergunta. A pessoa sendo entrevistada
deve, portanto, dar-lhe uma resposta sem saber o que você pensa ou sabe
sobre o assunto. As perguntas que não exigem respostas diretas também são
boas porque a pessoa sendo entrevistada geralmente lhe fornece uma
resposta mais ampla, em geral abrangendo uma maior área do assunto.
94 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Dessa maneira você quase sempre fica sabendo de coisas que não sabia e
que teriam sido impossíveis de ficar sabendo se fossem perguntadas de
início.
Há dois outros pontos a considerar ao se usar uma pergunta que não
exija resposta direta. Primeiro, tente não interromper a pessoa enquanto ela
está falando. Esta não é a hora de fazer a pessoa parar para perguntar mais
detalhes. Você terá chance de fazer isto mais tarde. Mais informações
poderão ser obtidas se você apenas ouvir. O segundo ponto importante é que
enquanto a pessoa estiver falando, você se concentre e escute o máximo que
puder o que estiver sendo dito. Discutiremos a respeito de "escutar" com
detalhes mais adiante. Muitas de suas perguntas mais específicas e
sucessivas podem ser baseadas em informações que você obtém durante esse
tempo. Resumindo, as perguntas que não exigem respostas diretas como
"Sim" ou "Não" são ferramentas úteis para uso nas entrevistas,
especialmente durante a primeira parte da reunião.
Perguntas Específicas
Em toda entrevista chega o momento em que você deve tornar-se
mais específico. Geralmente não é aceitável manter a reunião toda num nível
superficial de perguntas e respostas. É por isso que as perguntas específicas
são importantes.
Uma pergunta específica pode ser definida como uma pergunta clara e
concisa que vai direto ao âmago da questão: "Você paga dízimo?" não é tão
específico quanto deveria ser. "Você paga um dízimo honesto e integral?" é
uma pergunta muito melhor já que é muito mais específica.
Quando você já despendeu algum tempo, até cerca de 10 minutos, em
perguntas que não exigem respostas diretas, você deveria mudar para
perguntas mais específicas. A fim de ajudar o membro a aceitar a transição,
você poderia dizer: "Eu gostaria que compartilhasse comigo os seus
sentimentos pessoais e uma parte de sua vida. Nem sempre é fácil fazer isso,
mas há algumas perguntas um tanto mais específicas que eu gostaria de fazer
agora." Comece com perguntas que não sejam muito sensíveis ou difíceis de
responder. Comece com uma pergunta específica não ameaçadora a respeito
de algo que o membro disse anteriormente na entrevista. Ao fazer isto,
mostrará ao entrevistado que você escutou e estava interessado no que foi
dito. A partir deste ponto você poderá mudar para perguntas mas difíceis e
assuntos mais sensíveis.
95 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Usar perguntas mais específicas pode parecer simples e direto, mas
selecionar palavras certas a fim de ajustar os assuntos e ajudar os membros a
discutir o assunto e não fugir dele pode ser bem desafiante. Examinemos
dois exemplos para compreender como isto é feito. Primeiro, como
conseguiremos mais informações de um membro que sabemos estar tendo
problemas familiares difíceis? Saber antecipadamente que há problemas nos
ajuda a conseguir que a pessoa responda e não evite o assunto, dizendo que
"está tudo bem."
Deixe que o membro sendo entrevistado saiba que você já está ciente
de que há um problema. Esta é a chave real que ajudará os membros a
responderem completamente. Você deve estar bem seguro de sua
informação antes de começar, ou perderá a credibilidade. Escute os influxos
do Espírito. Procure sinais que apóiam seus fortes sentimentos de que o
membro está tendo problemas reais. Então comece as suas perguntas
específicas com uma afirmação a respeito do assunto. Você poderia dizer:
"Sinto que as coisas não estão indo muito bem para você agora. Você me
ajudaria a entender por quê?" É difícil para um membro evadir-se ou ignorar
uma pergunta tão específica assim.
O segundo exemplo de utilização de pergunta específica quando o
membro tem um problema é quando você não está ciente que há um
problema. Você poderia sentir-se apreensivo quando o Espírito lhe diz para
interessar-se, ou você pode não ter pressentido que havia um problema.
Estas situações são mais difíceis de tratar, mas como líderes devemos tentar
ser bem sucedidos. Temos que andar sobre uma corda bamba, sendo um
eterno otimista ou um eterno pessimista.
Deixe-me explicar novamente. Seria doentio para os líderes da Igreja
presumir que todas as pessoas que entrevistam têm problemas. É mais
construtivo contemplar o lado bom das pessoas e não o lado mau. Por outro
lado, todos nós sabemos que nenhum de nós é perfeito, que vivemos num
mundo onde há sérios problemas com os quais periodicamente nos
defrontamos. Todos nós temos desafios pessoais e áreas onde podemos
melhorar. Portanto, ao fazer perguntas específicas durante as entrevistas,
presuma que o membro está tentando fazer o melhor que pode e que está
enfrentando muitos desafios da vida muito bem. Porém não pare aí.
Reconheça que ainda há desafios difíceis que a pessoa enfrentará e que
haverá áreas onde ela ainda pode melhorar. Dessa maneira, você pode ajudar
àqueles que estão sendo entrevistados a reconhecer e sentir-se orgulhosos
96 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
acerca de todas as coisas boas, enquanto identificam e lutam para melhorar
as áreas de desafio contínuo.
Então como é que fazemos isso numa entrevista? A resposta é que
fazemos perguntas específicas que cobrem a maioria dos elementos que são
significativos em nossas vidas. A entrevista de recomendação para entrar no
templo é um excelente modelo para fazer isto. Certas perguntas devem ser
modificadas para se adequar à pessoa e à situação, mas as perguntas
principais estão todas ali. Moralidade (para os bispos tratarem), apoio aos
líderes da Igreja, palavra de sabedoria, dízimo, atitude quanto a servir na
Igreja, relacionamento e a possibilidade de arrependimento completo são
todos tratados. Dentro das diretrizes estabelecidas pela Igreja, estas
perguntas deveriam ser feitas nas entrevistas.
Infelizmente estas perguntas específicas não são feitas. Você já esteve
numa entrevista onde a pessoa simplesmente diz algo parecido com: "Você
está vivendo o Evangelho?" Você talvez tenha pensado por um momento e
então tenha respondido: "Sim, eu acho que sim. Estou tentando." Ao que o
líder diz: "Bem, eu pensava que sim." Este é o fim da entrevista. O líder
pode pensar que não fazer perguntas específicas é, de alguma forma, um
elogio. De fato, é muito injusto. Se a pessoa está vivendo o Evangelho, é por
causa de reais esforços de sua parte. Realizar e encerrar entrevistas de
maneira tão rápida e desinteressada assim não ajudará a motivar ninguém a
viver melhor o Evangelho, o que é uma razão fundamental das entrevistas.
Se a pessoa não está vivendo o Evangelho como deveria e não está dizendo
a verdade, uma entrevista tão curta não ajudará a pessoa a melhorar, ou a
fortalecer a sua auto-imagem. Resumindo, devemos ser cuidadosos no uso
de perguntas específicas ao entrevistar a fim de sermos realmente eficazes e
bem sucedidos.
Perguntas Sucessivas
Finalmente chegamos às perguntas que, quando usadas
adequadamente podem fornecer-lhe respostas ainda mais específicas e
informativas: as perguntas sucessivas. Como o próprio nome sugere, estas
perguntas são usadas para perguntar uma segunda, terceira, ou mesmo uma
quarta pergunta específica sobre o mesmo tópico a fim de se obter mais
informações ou para esclarecer mais um assunto.
O valor das perguntas sucessivas é que elas ajudam a determinar mais
acuradamente toda a verdade. por exemplo, suponhamos que você esteja
97 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
entrevistando um adolescente e comece dizendo: "Diga-me como vão indo
as coisas com você?" Uma pergunta que não exige uma resposta direta. Um
jovem provavelmente responderá: "Não tão mal." Seria tolo o líder que
então dissesse: "Muito bem, estou contente de saber que tudo está bem com
você," e terminasse aí a sua entrevista. "Não tão mal' pode significar
literalmente qualquer coisa - desde o jovem estar indo bem, até tendo
problemas maiores e mais sérios. O entrevistador não deve adivinhar - ou
presumir que sabe - o que esta afirmação ambígua quer dizer. Mais
perguntas sucessivas devem ser feitas.
Uma boa maneira para o entrevistador continuar seria perguntar mais
especificamente: "Eu sei que a vida pode ser um desafio e que no mundo de
hoje em dia pode parecer quase impossível, às vezes, viver completamente o
Evangelho. Por favor, compartilhe comigo algumas coisas que não estão
indo bem com você agora." O adolescente poderia dizer: "Bem, realmente
não há problemas tão graves. Mas o Irmão está certo quando diz que as
pressões dos outros jovens são muito fortes." Uma resposta similar a esta diz
diversas coisas. O que não diz é se tudo está realmente bem, Quando o
jovem diz que: "Realmente não há problemas tão graves" poderia significar
que há alguns problemas - menos sérios, talvez, aos olhos dos jovem - mas
há problemas. O adolescente também está admitindo a intensa pressão dos
colegas da mesma idade. o que de novo implica que podem existir
problemas. Mais perguntas sucessivas têm que ser feitas então.
As perguntas sucessivas, portanto, são as melhores ferramentas que
um entrevistador pode usar para conseguir informações específicas e ter
certeza de que situações e sentimentos sejam entendidos como realmente
são. Usar perguntas sucessivas fará uma grande diferença para ajudar o líder
a obter mais sucesso nas entrevistas.
Perguntas Induzidas
Antes de sair do tópico de "Fazer as Perguntas Certas," uma palavra
ou duas devem ser ditas sobre o problema das perguntas induzidas. Por
definição, uma pergunta induzida diz à pessoa sendo entrevistada o que
você, entrevistador, pensa, sente ou acredita ser a resposta certa à pergunta
que está fazendo.
Algumas perguntas induzidas óbvias são: "Eu acho que devemos fazer
essa atividade dos jovens, o que você acha?" ou "Certamente esperamos que
você não tenha caído. Você guardou a Palavra de Sabedoria?" Um terceiro
98 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
exemplo de pergunta induzida é: "Para mim é difícil fazer visitas na sua casa
durante a semana à noite, você concorda?" Em cada um desses exemplos, a
pessoa fazendo a pergunta está interpondo as suas próprias opiniões ou
preconceitos.
O problema de usar perguntas induzidas numa entrevista é que
pressão é exercida sobre a pessoa sendo entrevistada para responder à
pergunta como você quer, e não como o membro gostaria de responder. Ele
pode responder como você gostaria que respondesse, mas a resposta que
você ouve pode não representar o que o membro realmente sente ou deseja.
E o problema é que você está tentando descobrir o que o membro pensa e
sente, e como está vendo a coisa. Você não está interessado que a pessoa lhe
responda como papagaio aquilo que você acredita, cuja informação tem
pouco valor para um líder.
É impossível deixar de usar perguntas induzidas completamente.
Quando você pergunta a uma pessoa se está guardando a palavra de
sabedoria, ela sabe que você está interessado naquele tópico e que você
pensa que é importante viver aquela lei. Isso não pode ser evitado a menos
que você nunca faça perguntas específicas, o que não seria uma boa técnica
de entrevista. Portanto, seja cuidadoso quando usar perguntas específicas.
No começo de uma entrevista, perguntas que não exigem respostas diretas
são melhores, já que transmitem o mínimo de informações ao membro
entrevistado sobre o que você pensa a respeito. Mais tarde, você pode
tornarse mais específico, porém tenha cuidado de não colocar palavras na
boca do entrevistado, seja qual for o tipo de pergunta que faça.
Escutar Com a Devida Atenção
A última atividade fundamental que você precisa fazer a fim de ser
um bom entrevistador é escutar com a devida atenção. Isto junto com uma
boa preparação estabelece uma boa atmosfera e fazer perguntas certas
produzirão os resultados desejados que os líderes necessitam a fim de serem
bem sucedidos nas entrevistas.
Livros inteiros têm sido escritos sobre esse assunto por causa de sua
importância e porque não executamos um serviço particularmente bom nesse
aspecto. Antes que você passe para o próximo capítulo pensando que não
tem esse tipo de problema, queira ler os dois próximos parágrafos.
99 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
A menos que uma pessoa tenha um problema físico de ouvido, ela
pode ouvir e, desde que usamos a nossa audição o dia todo, é natural
pensarmos que fazemos isso bem. Então, por que é necessário falar sobre
escutar? A resposta é bem simples. Ouvir e escutar não são a mesma coisa.
Ouvir significa ter a capacidade de apreender ou perceber um som, enquanto
que escutar é mais do que isso, é prestar atenção refletida àquele som.
Um exemplo que mostra a diferença entre ouvir e escutar acontece
quando uma pessoa está assistindo televisão. Alguém entra na sala e pede a
quem está assistindo TV para fazer alguma coisa. A resposta ou é "Está
bem" ou "Espere um minuto," mostrando que um som foi percebido ou
ouvido. Uma hora mais tarde a pessoa que fez a solicitação entra de novo na
sala e nota que a pessoa assistindo TV não se moveu um milímetro. A
conversa prossegue mais ou menos assim: "Eu não lhe pedi para levar o lixo
para fora porque o lixeiro já estava para passar?" "Sinto muito. Eu não
ouvi." "Como você não ouviu? Você disse que ia fazê-lo num minuto. Você
ouviu muito bem!"
A pessoa que estava assistindo televisão ouviu o pedido para levar o
lixo para fora. Temos certeza de que a pessoa até disse: "Espere um minuto."
Mas o que é evidente é simplesmente que a pessoa não escutou. Nenhuma
atenção refletida foi dada à pessoa que estava pedindo para levar o lixo para
fora. Ao invés disso a pessoa que estava assistindo TV estava concentrada
em escutar somente a TV.
Esta mesma situação se repete toda vez que falamos com outras
pessoas. A única diferença é que ao invés de uma televisão estar atraindo o
nosso ouvido que escuta, enquanto outra pessoa nos fala, é a nossa própria
mente que está prendendo a nossa atenção de reflexão.
Examinemos como isto funciona: Imagine que você está conversando
com alguém que está explicando alguma coisa. Se você é como a maioria
das pessoas, uma dessas duas coisas está acontecendo: Ou você está muito
interessado no assunto, em cujo caso sua mente está correndo na frente das
palavras da outra pessoa. Sua atenção de reflexão - escutar - estar
concentrado em experiências similares que você já teve, coisas que já leu,
viu e ouviu a respeito do assunto e você torna-se ansioso para adiantar-se na
discussão e dizer o que está pensando; ou não está interessado no assunto,
em cujo caso sua mente e atenção refletida estão em qualquer outro lugar,
enquanto sonha e faz planos a quilômetros de distância. Isto pode ser
embaraçoso quando a outra pessoa de repente lhe faz uma pergunta e você
não tem a menor idéia sobre o que ela está falando. Você ouviu a voz da
100 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
outra pessoa, mas estava escutando os seus pensamentos, e não o que estava
sendo dito.
Quando entrevistamos, existe o perigo contínuo de cairmos nesta
armadilha de ouvir-mas-não-escutar. Isto é muito fácil de acontecer,
especialmente se estamos tentando pensar no que perguntar a seguir ao
entrevistado. Estaremos ouvindo, mas não escutando com a devida atenção.
A solução é, primeiro, reconhecer com que frequência caímos neste hábito e,
segundo, procurar manter a nossa mente concentrada no que a pessoa está
dizendo - prestando atenção refletida ao que está sendo dito. Para fazer isto,
você tem que preparar perguntas antecipadamente. Também tem que
esforçar-se para estar mais interessado em escutar o que a outra pessoa está
falando do que no que você tem a falar. Ao fazer estas coisas você também
ficará surpreso sobre como você se tornará um "expert" em conversa;
quando escutar com a devida atenção.
Tomar Notas
Apenas uma palavrinha sobre tomar notas durante uma entrevista na
Igreja. Algumas pessoas consideram isso inapropriado, mas essa é uma idéia
incorreta. Há ocasiões quando você tem que tomar notas exatas com muito
cuidado, tal como durante um conselho disciplinar da Igreja - e a maior parte
disto não passa de uma entrevista. Há outras ocasiões em que tomar notas
seria bastante útil e melhoraria o processo da entrevista, tal como quando um
líder no sacerdócio ou membro da presidência da Sociedade de Socorro
entrevista os mestres familiares ou as professoras visitantes acerca das
famílias que visitam. É claro que também há ocasiões quando seria melhor
não tomar notas de forma alguma durante a entrevista.
Tomar notas durante uma entrevista no caso de conselho disciplinar é
bem óbvio, porém em quais outras entrevistas é apropriado fazer isso? A
regra geral é tomar notas somente quando informações específicas e
importantes estão sendo dadas, as quais devem ser lembradas em termos
exatos e que poderiam ser esquecidas se não fossem escritas durante a
reunião. Não tome notas acerca de informações que possam ser
interessantes, mas que não são cruciais para serem lembradas plenamente.
Também, exceto durante os conselhos disciplinares, não tome notas durante
confissões ou outras discussões muito pessoais com os membros, exceto em
101 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
ocasiões muito raras quando forem apropriadas. Quando em dúvida quanto a
tomar notas ou não... não o faça.
Na maioria das entrevistas o melhor método é escutar com a devida
atenção durante a reunião, sem tomar notas. Depois que a reunião terminar,
e estiver sozinho, escreva notas breves que o ajudarão a lembrar-se das
idéias e informações mais importantes que obteve.
Agora passaremos para o próximo capítulo que trata do
aconselhamento aos membros. Como você verá, o aconselhamento usa
muitas das técnicas e habilidades que estivemos discutindo neste capítulo
sobre entrevistas, já que, de muitas maneiras, uma sessão de aconselhamento
é uma forma de entrevista.
102 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Capítulo 8
Aconselhamento
Como cristãos, firmemente acreditamos na admoestação de Cristo,
mencionada nas escrituras, de que somos guardas de nosso irmão. Nós nos
preocupamos um com o outro e cuidamos um do outro; cuidamos dos
enfermos, viúvos, oprimidos e membros da Igreja que enfrentam
dificuldades. O sistema de Bem-Estar SUD é bem conhecido e bastante
admirado, especialmente porque fazemos todas as coisas nós mesmos.
Também procuramos considerar a pessoa totalmente: as necessidades
físicas, sociais, emocionais, mentais e espirituais de cada indivíduo.
Essa crença em ajudar os nossos irmãos e irmãs de todas as maneiras
possíveis faz os líderes da Igreja despender uma grande parte de seu tempo
trabalhando com os membros. Grande parte desse tempo é despendido
aconselhando pessoas, casais e famílias. Mas este aconselhamento não deve
ser restrito apenas aos bispos e presidentes de ramo. Muitos membros
regularmente têm a chance de ajudar outras pessoas através de chamados em
presidências de classe e quóruns, designações como mestres familiares e
professoras visitantes e os chamados mais óbvios como os de líderes de
unidades, sacerdócio, Sociedade de Socorro ou outras organizações
auxiliares. Por esta razão, é imperativo que os membros entendam a filosofia
SUD por trás do aconselhamento e como aconselhar eficazmente. Este
capítulo abrangerá esses dois pontos.
A Filosofia SUD no Aconselhamento
Existe uma filosofia definida na Igreja Mórmon no que diz respeito ao
aconselhamento. Essa filosofia baseia-se em diversos princípios básicos que
governam a maneira como vemos a nós próprios e o nosso próximo aqui na
terra. Estes princípios básicos explicam e definem a filosofia do
aconselhamento. Consideremos então cada um deles sucintamente. Quando
tivermos um melhor entendimento do que esperamos atingir ao aconselhar,
estaremos prontos para discutir os cinco passos principais que devem ser
seguidos a fim de se aconselhar eficazmente.
103 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Ajudar as Pessoas a se Ajudarem
No âmago da filosofia do aconselhamento está a idéia de que o que
realmente desejamos é que as pessoas aprendam a andar com seus próprios
pés e sejam independentes, auto-suficientes e aprendam cuidar de seus
próprios problemas. Mas da mesma forma que uma criança de onze meses
precisa de ajuda e apoio para aprender a andar e ficar de pé sozinha, os
membros da Igreja também necessitam da ajuda e apoio de tempos em
tempos durante toda sua vida à medida que enfrentam provações e aprendem
as lições de como viver na mortalidade.
Um desafio importante no aconselhamento é ajudar outras pessoas
sem fazer todo o trabalho por eles, ou sem assumir toda a responsabilidade
da situação ou problema. Um exemplo ajudará a explicar este conceito. Um
jovem casal com dificuldades financeiras vem a você como bispo. Depois de
falar com eles fica claro que não sabem controlar o saldo de seu talão de
cheques e que não fizeram um orçamento financeiro para guiá-los em seus
gastos. Desde que esses dois problemas podem ser corrigidos, será que não
seria bom acertar o saldo do talão de cheques e pessoalmente elaborar um
orçamento razoável para eles ou pedir que alguém faça essas duas coisas por
eles? (já que você leu o capítulo sobre delegação)? Errado! Você não faz
esse trabalho; nem pede para que seja feito por eles. Você pede ao jovem
casal para que façam essas coisas eles mesmos sob a supervisão de uma
pessoa especialista em sua ala ou ramo a quem você delegar esta
incumbência. Você ajuda o jovem casal a ajudar-se a si mesmo, o que vai
direto à raiz do problema, e assim permite que ocorra uma mudança e
crescimento real.
Se eu tivesse aprendido este princípio de ajudar as pessoas a se
ajudarem, mais cedo em minha vida, eu certamente teria economizado
centenas de horas de meu tempo. Eu teria sido muito mais eficaz em ajudar
os membros a quem eu aconselhei. O que eu aprendi foi que quando as
pessoas continuam voltando de tempos em tempos para resolver o mesmo
problema, duas coisas provavelmente estão acontecendo: Ou a ajuda que
estão recebendo não os está envolvendo, e portanto não os está encorajando
a assumirem a responsabilidade do problema - de fazer eles mesmos algo a
respeito - ou apenas estão se recusando a seguir o conselho e orientação que
foram dados. Se for a primeira razão, envolva-os na ajuda a si próprios, não
passe hora após hora dando a esses membros o mesmo conselho
repetidamente. Ajudamos uma criancinha de onze meses a andar segurando
a enquanto tenta arduamente por si própria. Se ela apenas se sentasse e não
104 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
tentasse, e a segurássemos, não surtiria efeito. Semelhantemente, os
membros têm que tentar se esforçar para ajudar a si próprios, de outra forma
nosso esforço para mantê-los de pé será totalmente inútil.
Evitar ‘Esmola’
Uma definição fácil de esmola é "dar alguma coisa em troco de nada"
Esta idéia vai contra a filosofia e tradição SUD, pois acreditamos que não é
salutar dar às pessoas o que necessitam para viver sem ter trabalhado por
elas. A dignidade do indivíduo só é mantida e o valor das coisas realmente
apreciado quando trabalhamos para consegui-las e merecê-las. A esmola
toma o lugar da dignidade individual e apreciação do valor das coisas.
A razão de mencionar a importância de se evitar esmolas, como parte
de nossa filosofia SUD no que diz respeito ao aconselhamento, é porque
surgem muitas situações em que o líder poderia dar algo em troco de nada.
Dar assistência de bem-estar na forma de alimentos ou pagamento de dívidas
de alguém é o exemplo mais óbvio. Embora ajudemos alegremente
indivíduos e famílias SUD com tal assistência - quando todos os outros
meios de assistência foram totalmente explorados em primeiro lugar - temos
que nos certificar de não dar assistência a eles sem que trabalhem por isso de
alguma forma. A família poderia lavar as janelas da capela, tirar as ervas
daninhas da grama, ou trabalhar na fazenda de bem-estar, mas alguma forma
de trabalho tem que ser acertada durante a discussão de aconselhamento ao
indivíduo ou família antes da assistência ser dada.
Uma outra forma de esmola é quando damos uma recomendação ou
conselho sem o membro ter que fazer nada, exceto sentar e ouvir . O
aconselhamento requer participação de ambas as partes a fim de se obter
êxito. Isto pode ser realizado ao conseguir que o membro discuta o assunto,
reconheça o problema, pense em soluções, planeje e assuma maneiras
específicas de melhorar e mudar. Um líder bem-sucedido geralmente terá
que participar e dirigir a sessão de aconselhamento para conseguir o
objetivo, mas isto pode ser feito e ainda se evitar a esmola. Vamos discutir
como fazer isto mais tarde neste capítulo. O que é importante agora é
entender o conceito de evitar ‘esmolas’ quando aconselhamos.
Livre Arbítrio
Ao aconselhar membros devemos lembrar que a pessoa sempre
105 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
mantém o direito de aceitar ou rejeitar o nosso conselho. Ela está livre para
seguir o que é considerado o caminho do Senhor, falado através de
representantes devidamente chamados, ou ignorar e mesmo rejeitar a
orientação dada.
Como líderes, nossa responsabilidade quando aconselhamos tem duas
fases: prover assistência ao ajudar os membros a escolher e seguir os
caminhos corretos, e indicar as consequências que enfrentarão ao
escolherem outras opções. Mas permanece como direito do membro escolher
qual caminho seguir. Muito embora possa ficar bastante triste por ele tomar
o caminho errado - um caminho que certamente levará à miséria e eterna
infelicidade - devemos respeitar o direito que o membro tem ao livre arbítrio
de assim fazer. E quão grande será a nossa alegria quando os membros
escolherem os caminhos que os levarão à eterna felicidade!
Manter a Dignidade do Indivíduo
Quando um membro discute problemas de dificuldades pessoais numa
situação de aconselhamento - problemas tais como financeiros, morais,
conjugais, de testemunho, de doutrina, ou relacionados ao campo
profissional - pode causar ao membro grande embaraço e perda de
autoestima. Em tais casos, o membro pode até mesmo sentir-se indigno e
envergonhado de se associar com outros membros. Durante essas situações
traumatizantes, é muito importante que o membro sinta que alguém se
importa com ele como pessoa e como filho/filha de Deus. Podemos odiar e
repugnar o pecado, mas devemos amar o pecador como nosso irmão mais
querido. Desta forma, a dignidade e o valor eterno do indivíduo são
mantidos e haverá razão e propósito para arrependimento e crescimento.
Ao salientar o enorme amor que o Pai e o Filho têm por cada um de
nós, bem como ao ajudar as pessoas a se ajudarem, evitando esmola,
respeitando o livre arbítrio dos outros e outros princípios que discutiremos
neste capítulo com relação à filosofia SUD, por trás do aconselhamento,
estão todos os princípios que nos ajudam, como líderes, a assegurar que a
dignidade do indivíduo seja mantida durante todo o processo de
aconselhamento.
Já foi mencionado neste livro que se deve manter estrita confidência
de muitas coisas que nós, como líderes, ouvimos. Nada destruirá mais
rapidamente a dignidade de um indivíduo do que um líder que não usa de
106 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
grande sigilo sobre a discussão de questões confidenciais acerca dessa
pessoa. A melhor norma, quando em dúvida... é manter sigilo.
Respeitar a Unidade Familiar
A unidade básica e mais importante da Igreja é a unidade familiar.
Tudo o mais que existe na Igreja é para apoiar a família. O aconselhamento
também tem por finalidade apoiar a família. Sempre que possível, o cabeça
da familia deveria ser envolvido no processo de aconselhamento já que ele
(ela, se não houver marido no lar) é quem deve prestar contas do bem-estar
da família. Esta participação pode ser direta ou indireta, dependendo das
circunstâncias, mas, se houver possibilidade, deve ocorrer envolvimento já
que vimos anteriormente que a prestação de contas é intransferível. De fato,
poderia ser mencionado que o objetivo supremo do aconselhamento poderia
ser transferir a responsabilidade de volta à unidade familiar o mais rápido
possível - reconhecendo que isto às vezes é impossível - mas que é o
objetivo para a qual devemos nos direcionar.
Perdão Total é Possível Através de Cristo
O aconselhamento pode tratar de assuntos tais como finanças,
educação acadêmica, serviço profissional ou certas questões legais; assuntos
que normalmente não exigem arrependimento como parte da solução do
problema ou situação. Mas outros assuntos exigem arrependimento.
Transgressões morais, muitos problemas pessoais, dificuldades doutrinárias
e de testemunho, problemas conjugais e de família, ou dificuldades
envolvendo as leis da terra quase sempre requerem arrependimento como
parte da solução total das dificuldades. Para estes assuntos, é importante que
o líder entenda o conceito do perdão total.
Os pecados imperdoáveis são a negação do Espírito Santo depois de
tê-lo recebido verdadeiramente e o derramamento de sangue inocente -
assassinato - para os quais não há perdão nesta vida. Nosso Pai Celestial
providenciou, através da expiação de Seu Filho Jesus Cristo, para que todos
os outros pecados fossem completa e totalmente perdoados seguindo-se os
passos do arrependimento. Isto significa que mesmo estupro, grandes
roubos, adultério, ou um aborto, realizados por conversos antes de seu
batismo, podem ser total e plenamente perdoados. Para que o perdão seja
concedido, todos estes casos (exceto problemas anteriores ao batismo)
107 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
exigem a excomunhão como parte do processo de pleno arrependimento.
Porém a fidelidade posterior eventualmente permitirá o rebatismo e uma
purificação total através da expiação de nosso Salvador.
O propósito desta discussão é lembrar aos líderes da Igreja que
aconselham os membros que não importa quão graves sejam os pecados que
eles confessem, o perdão total é possível ao satisfazerem as leis de completo
arrependimento. Devemos ver todos os membros como herdeiros em
potencial do mais alto grau de glória no reino celestial, e de obter exaltação.
Fazer menos seria negar o total significado da dádiva infinita de Jesus Cristo
para a humanidade. (Para informações adicionais sobre este tópico veja a
seção III, capítulos 9 e 10, deste livro.)
Não Seja Transigente nos Princípios do Evangelho
O último princípio mais importante que ajuda a formar a nossa
filosofia SUD com referência ao aconselhamento trata da atitude e
integridade do líder. Os princípios do Evangelho - jamais - podem ser
transigidos, em nenhum grau. Os líderes devem ser bastante cuidadosos no
aconselhamento para não transigir nestes princípios, visando tornar as
sessões de aconselhamento mais fáceis para si mesmo ou para o membro.
Pagar um dízimo completo significa 10% de nossa renda, não alguma
porção derivada, a despeito de impostos, finanças da família, número de
filhos no lar, o que um oficial da Igreja deva ter dito, ou quaisquer outras
razões. Adultério recém-cometido talvez exiga excomunhão a fim de que o
rebatismo possa completamente purificar a pessoa. A desassociação, ou
alguma forma de impedimento em período probatório pode não ser
suficiente. A assistência do Bem-Estar só pode ser dada a membros dignos -
dignos, significando pagadores de dízimo, ativos e que apóiam os líderes - e
só como última alternativa, após se esgotarem os recursos da família e
outros. A assistência não deve ser usada como meio de reativação de pessoas
por duas razões: Primeira, que este não é o propósito dela; segunda, em 95%
dos casos não funciona para reativar membros, a despeito do que possam
prometer-lhe durante o aconselhamento.
Haverá exceções para estas regras? Poderá haver, mas seriam poucas
e não frequentes. Os líderes deveriam passar seu tempo de aconselhamento
satisfazendo às leis do Evangelho, ao invés de procurar exceções obscuras
que poderiam existir. Se não condescendermos nos princípios do Evangelho,
108 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
os membros receberão uma ajuda mais justa possível e manteremos a
integridade necessária para sermos bem-sucedidos.
Os sete princípios que acabamos de discutir formam a filosofia global
para aconselhamento que nos guiarão e ajudarão ao nos reunirmos com os
membros da Igreja em várias situações de aconselhamento. Agora que esta
condição foi estabelecida, passemos para a discussão específica de como
aconselhar eficazmente as pessoas nos cinco passos de uma sessão de
aconselhamento.
Cinco Passos Do Aconselhamento
Durante nossa vida inteira temos nos aconselhado com a familia e
amigos. E alguns de nós até em situações onde o aconselhamento foi
necessário no próprio local de trabalho. Estas experiências podem ter-nos
dado idéias do que dizer e de como tratar certas situações de
aconselhamento. O que a maioria de nós não fez foi desenvolver um método
que podemos usar repetidas vezes com a confiança de que funcionará. A
seguir desenvolveremos o método passo-a-passo do aconselhamento.
Você notará que os passos não são revolucionários, mas são práticos.
Quando seguidos em ordem: eles realmente funcionam. Além disso, este
método sistemático tem sido usado com sucesso como modelo no
aconselhamento de membros em tudo, desde problemas morais ou de
testemunho até dificuldades financeiras ou conjugais.
1. Definir Claramente a Situação
A primeira coisa a ser estabelecida ao aconselhar é uma clara
definição do problema ou situação. Até que isto seja feito, nada muito
produtivo pode acontecer para resolver ou mudar a situação.
Se o membro toma a iniciativa da reunião, assegure-se de que a
pessoa claramente defina o problema. Você frequentemente vai precisar usar
diversas perguntas sucessivas (discutidas no capítulo 7, sobre entrevistas)
para entender tanto o assunto quanto a magnitude da importância ou
seriedade do problema. Por exemplo, se o membro diz: "A razão pela qual
eu pedi para conversar com o Irmão é porque eu estou tendo problemas
conjugais," você terá que investigar mais profundamente a fim de
claramente definir a situação. Você poderá perguntar: "Que tipo de
problemas conjugais? Qual a seriedade do problema?" Ou simplesmente
109 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
dizer: "Por favor, dê-me mais informações a fim de que eu possa claramente
entender a situação."
Quando você, como líder na Igreja, toma a iniciativa da reunião
porque você sabe que há um problema, você tem que estar preparado para
claramente definir a situação. Isto geralmente requer que você tenha
informação que apóie sua afirmação. Já que quanto mais você puder mostrar
que sabe sobre o que está falando, haverá maior probabilidade de o membro
se abrir, admitir o problema, e discuti-lo com você.
Por exemplo, se o membro não está cumprindo seu chamado na Igreja
muito bem, você poderia dizer: "O propósito de nossa reunião hoje é discutir
o seu chamado. Tenho notado que tivemos que conseguir um professor
substituto de última hora para dar as suas aulas três vezes nas últimas quatro
semanas. Também, quando visitei sua classe hoje você se desculpou por não
estar muito preparado. Como eu gostaria de ajudar, poderia por favor
compartilhar comigo como se sente a respeito de seu chamado e o que está
acontecendo?" Desta maneira, o membro reconhecerá que você compreende
que há problemas e estará mais disposto a discuti-los com você.
Quer você ou o membro solicite a reunião, é muito importante que
ambos concordem sobre qual é o problema ou a situação antes de tentar
cuidar do mesmo. A melhor maneira de fazer isto é resumir a conversa
dizendo algo como: "Concordaria que o problema (situação, desafio) que
você enfrenta é... ?" Então reafirme o que você pensa ser o problema. Isto
eliminará desentendimentos e formará um sólido fundamento ao passar para
o segundo passo do aconselhamento.
2. Reconhecer a Importância de Melhorar, Mudar, ou Resolver a
Situação Uma vez que você e o membro definiram a situação ou
problema, o próximo passo-chave é conseguir que o membro concorde com
você sobre a importância de se fazer algo a respeito. Isso poderia significar
que vocês reconhecem que é necessário uma melhora, que mudanças
devem ocorrer, e que há assuntos que precisam ser resolvidos
A importante essência por trás da filosofia de aconselhamento SUD é
que os membros assumam a responsabilidade de suas próprias ações. A fim
de conseguir isto, devemos continuamente salientar o direcionamento da
sessão de aconselhamento de volta para o membro, para que seja o membro
que tenha que aceitar a prestação de contas pelo que está acontecendo em
sua vida, e que seja ele que deve concordar em fazer algo a respeito.
110 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Até que a pessoa reconheça a importância de melhorar, mudar, ou
resolver a situação, seria uma perda de tempo tentar decidir como corrigir a
situação ou problema. Isto é um ponto importante ao qual geralmente não se
dá a devida atenção durante as sessões de aconselhamento, ou porque parece
óbvio, ou porque pressionaria o membro. O reconhecimento por parte do
membro, de que é necessário haver uma mudança deve ser claramente
definida a fim de se alcançar sucesso através do aconselhamento.
Há diversas maneiras de se conseguir que alguém concorde em
melhorar, mudar, ajustar-se, ou resolver uma situação ou problema.
Mencionaremos quatro métodos:
i. Enfatizar a importância de mudar no que diz respeito ao modo de
viver da própria pessoa e/ou de sua família.
ii. Salientar o seu alto nível de expectativa sobre a pessoa; de que está
convencido de que o membro pode mudar e mudará, e que você o ajudará a
realizar esta mudança.
iii. Esclarecer a importância do papel que a pessoa desempenha na
ala/ramo ou estaca/distrito, e que outros membros - inclusive o Senhor -
confiam nela.
iv. Mostrar as consequências que o membro enfrentará se não melhorar,
mudar, ajustar , ou resolver a situação ou problema. Isto não quer dizer que
deva ser uma ameaça, mas uma clara definição das consequências baseadas
nas ações do membro. Estas consequências poderiam afetar o crescimento
da pessoa, da família do membro, das finanças, das leis da terra, ou da
situação da pessoa na Igreja. Uma vez que você tenha claramente definido o
problema, e conseguido que o membro reconheça e se comprometa a
melhorar, a mudar, ou a resolver o problema, você já estará pronto para
passar para o terceiro passo do aconselhamento.
3. Discutir Opções, Soluções, ou Planos Para Resolver a Situação
Com a situação definida e o membro da Igreja de acordo quanto à
importância de mudar ou resolver o problema, o terceiro passo é discutir as
várias opções, soluções, ou planos que poderiam ajudar.
Este terceiro passo é onde começa o trabalho na realidade. Este passo
é uma preparação para a etapa seguinte, ou seja, para o quarto passo que é
onde as decisões são realmente tomadas. Lembre-se que é muito importante,
durante o terceiro passo, que você envolva o membro para fazer as idéias
virem à tona sobre o que fazer para resolver a situação ou problema, Ao
111 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
começar o passo três você provavelmente precisará de mais informações
fundamentais quanto ao motivo pelo qual o problema ou situação existe,
então comece dizendo algo como: " A fim de que resolver este assunto, você
terá que tomar algumas decisões quanto ao que fazer. Quero ajudá-lo a
tomar essas decisões. Compartilhe comigo mais algumas informações
relevantes a respeito do assunto." Então, dependendo do assunto, faça
perguntas específicas a fim de que você e o membro vejam a situação em
sua totalidade. Continue a fazer perguntas sucessivas até que exista um
entendimento claro da situação.
Uma atividade importantíssima neste passo do processo de
aconselhamento é identificar uma série de condutas que o membro poderia
assumir. Tente fazer com que haja sugestões livres de idéias aqui, tão
extensas quanto possíveis, mas não avalie ou julgue os méritos de cada idéia.
Apenas ajude o membro a pensar sobre o maior número de opções possíveis.
Examinemos agora como isto poderia funcionar no nosso exemplo da sessão
de aconselhamento que envolve um professor relutante.
Depois de fazer com que o professor discuta mais plenamente as
verdadeiras razões do problema, você diz: "Vamos verificar as possíveis
soluções para esta situação (este problema). Não vamos fazer uma avaliação
das idéias neste exato momento; apenas pensaremos no máximo de idéias
que pudermos e decidiremos depois qual é a melhor para você. Como
poderemos resolver este problema?" O professor poderia dizer:
"Desobrigue-me. Estou certo de que há pessoas mais qualificadas que
poderiam desempenhar melhor este chamado." Não avalie esta sugestão
agora. Apenas diga: "Essa é uma solução. Quais são as outras soluções nas
quais você poderia pensar?" Esteja preparado com diversas idéias positivas
que sejam suas próprias para adicionar idéias tais como preparar a lição com
antecedência, reunir-se com um líder para obter mais treinamento,
comprometer-se a não mais avisar no último minuto, dizendo: "Não posso
estar presente," reunir-se com a bibliotecária para obter idéias de auxílios
visuais, e fazer ensino-de-equipe com um líder da organização auxiliar
durante várias semanas a fim de obter novas idéias e mais confiança.
Durante o passo três, mesmo que o membro não possa pensar em
qualquer coisa para fazer a fim de solucionar ou resolver a situação e você
tenha que pensar em todas as idéias, deve-se ainda salientar que a prestação
de contas do problema ou situação está sob a responsabilidade do membro.
Vocé está meramente ajudando a pensar nas maneiras em que a pessoa possa
vir a resolver os seus próprios problemas. Esta ênfase tornar-se-á ainda mais
112 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
óbvia ao membro quando passar ao passo número quatro do
aconselhamento. Em resumo, o passo número três é onde várias idéias são
desenvolvidas quanto a como mudar ou resolver a situação ou problema,
enfatizando que a pessoa permanece como a que presta conta de sua própria
vida.
4. Decidir Sobre Soluções, Planos Para Resolver a Situação
Agora chegamos ao ponto do aconselhamento onde os líderes
tradicionalmente têm mais dificuldade, que é decidir o que fazer para mudar
ou resolver a situação e conseguir que o membro concorde com o plano. Ao
seguir os três primeiros passos de aconselhamento recomendados, o quarto
passo torna-se muito mais fácil. É uma consequência natural da base que já
foi estabelecida.
A melhor maneira de começar o passo número quatro é relembrar ao
membro - e a você mesmo - o que já foi conseguido. Você poderia iniciar
resumindo: " Até aqui já definimos a situação (problema), você concordou
em mudar (resolver, melhorar), e identificamos um número de prováveis
medidas a fim de alcançar esse objetivo. Você concorda?" Assegure-se que
o membro realmente concorde, antes de continuar com o quarto passo do
aconselhamento. Se, por alguma razão, ele não concordar, resolva as áreas
onde há discordâncias antes de prosseguir com o quarto passo.
Depois que tiver concordado com o que já foi realizado, passe
imediatamente para o objetivo principal do passo número quatro que é fazer
com que o membro decida que idéias devem ser implementadas para
resolver ou mudar o problema ou situação. A pessoa deverá escolher a partir
das idéias que vocês dois discutiram no passo três. Estas decisões em geral
serão claras e tomadas sem rodeios. Se sentir que as decisões são óbvias e
que o membro provavelmente escolherá bons planos de ação, peça à pessoa
para decidir o que vai fazer. Você poderia dizer: "Fizemos um bom trabalho
em identificar boas sugestões como mudar (resolver/solucionar) a situação
ou problema. Agora você precisa decidir qual destas idéias você deve usar
para corrigir (resolver/mudar) o problema (ou situação)." Então espere a
pessoa decidir.
Quando as decisões não forem tão óbvias, ou quando o membro não
for capaz de escolher os melhores planos para resolver a situação, você
deverá iniciar o processo de seleção. Faça isto eliminando uma ou duas
idéias que o membro possa ter selecionado, mas que claramente poderiam
113 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
não ser boas escolhas. Por exemplo, no caso de um professor relutante, você
poderia dizer: "Fizemos um ótimo trabalho na identificação de diversas
idéias quanto a mudar (resolver/solucionar) a situação ou problema. A partir
do que você disse a respeito dos problemas com sua designação de ensino, e
a importância de seu melhoramento nesse chamado, tomou-se bem claro
para mim que deveríamos eliminar a idéia de simplesmente desobrigá-lo
neste momento. Esta não seria a resposta. Portanto, examinemos as outras
idéias em que pensamos. Qual você pensa que poderá ajudá-lo a ter êxito em
seu chamado?” Então espere que o membro pense sobre as várias idéias e
sugira um plano construtivo. A pessoa ainda poderia pedir para ser
desobrigada, mas é mais provável que o membro siga a sua orientação e
escolha as idéias positivas para melhorar.
Assim que o membro identificar uma idéia que você pense ser
positiva, a despeito de qual seja o ponto forte ou fraco dela, reforce aquela
decisão de imediato. Você poderia dizer: "Esta é uma boa idéia, concordo
que isso o ajudaria." Então peça ao membro para escolher outras idéias
dentre as que foram discutidas previamente, mas esteja pronto para dar uma
ou duas sugestões suas se a pessoa não conseguir continuar . Se o membro
tiver dificuldade para decidir, você poderá sugerir: "Eu acho a que idéia que
mencionamos antes, a de pedir ao conselheiro (da organização auxiliar) que
trabalhe com você durante as próximas semanas é uma boa idéia, e estou
certo de que ele (ela) ficará feliz em ajudá-lo. Podemos incluir isto na sua
lista de boas coisas a fazer?" Depois que a pessoa concordar, retome o
assunto para a pessoa novamente, perguntando: "Quais outras idéias você
poderia escolher?" Desta maneira você ajudará a pessoa a desenvolver uma
lista de diversas idéias positivas para melhorar a situação ou problema.
Durante esta parte da sessão de aconselhamento, será útil para você
anotar cada uma das idéias que o membro decidiu junto com você. Isto
adiciona importância às idéias e atuará como uma "lista-lembrete" (que
discutiremos no passo número cinco). Resumindo, o passo número quatro é
onde você ajuda o membro a escolher soluções específicas para mudar ou
resolver o problema ou situação.
5. Concordar Com Ações de Acompanhamento, Datas e Horários
O planejamento só produz resultados quando os planos são colocados
em ação e em nenhuma outra situação é mais verdadeiro do que quando se
está aconselhando. É de suma importância, portanto, que ações de
114 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
acompanhamento e datas sejam acertadas antes de encerrar a sessão de
aconselhamento.
Os primeiros quatro passos do aconselhamento que discutimos têm o
propósito de ajudar o membro da Igreja a planejar um curso de ação que
solucione e resolva o problema ou situação. Se após terminada a sessão,
pouco do que foi planejado for colocado em prática pelo membro, então o
aconselhamento pode ser considerado ineficaz e uma perda de tempo no
final de tudo. O propósito deste quinto e último passo na sessão de
aconselhamento é ajudar a garantir que os planos e idéias sejam realmente
colocados em prática e não apenas discutidos.
A maioria de nós tem boas intenções de viver como deveria e fazer o
que é certo. O desafio está em transformarmos nossas intenções em ações.
Frequentemente tendemos a procrastinar a implementação, até mesmo de
bons planos de ação. Ao invés de discutir as possíveis razões pelas quais
fazemos isso, concordamos apenas que esta procrastinação é comum
acontecer e passemos a considerar como ajudar os membros que
aconselhamos a evitarem cair neste erro de não pôr em prática o que foi
planejado.
O segredo do sucesso em ajudar os membros a conseguirem
completar o que foi planejado junto com você é bem simples. Isso envolve
atividades que examinaremos agora e que estão relacionadas ao nosso papel
como líder.
Lista-Lembrete: Antes que o membro saia da sessão de
aconselhamento, cada um de vocês tem que ter certeza de que sabe
exatamente quais idéias ou planos foram concordados no passo número
quatro. Apenas mencioná-los de novo não é suficiente. Você deveria reler a
lista que acabou de fazer e assegure-se que o membro ainda concorda com
todos os pontos. Então rapidamente reescreva a lista e dê uma cópia ao
membro. Você deve realmente fazer isto se quiser ter sucesso! Esta lista
atuará como um lembrete diário à pessoa a respeito dos procedimentos que
concordou durante a sessão com você e isto será de valor inestimável para
ajudar o membro a conseguir completar o que vocês dois discutiram e
decidiram.
Ações de Acompanhamento e Datas: A "'lista-lembrete" pode ajudar o
membro, mas tem que ter informações adicionais a fim de ser mais
115 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
proveitosa possível. Ao lado de cada idéia ou plano na lista devem constar as
ações de acompanhamento e datas. Estas representam as datas concordadas
sobre quando o membro iniciará, terminará, ou completará certas atividades,
então entrará em contato com você para apresentar um relatório sobre seu
progresso. Não há nada mais útil do que ter que relatar de volta a alguém
sobre um assunto específico, numa data e horário definidos, para ajudar a
pessoa a completar o que foi planejado, especialmente se a pessoa sabe que
você tem uma cópia daquelas mesmas informações. A pessoa deve ser
informada que você espera ouvir dela num dia e hora específicos, e que se
ela não procurá-lo, você a procurará.
Não seja tímido neste ponto da sessão de aconselhamento porque você
nunca terá uma melhor ocasião para ajudar a pessoa através de exercer
pressão positiva para o crescimento dela. É agora que um empurrão
amigável geralmente é necessário para ajudar a "chacoalhar" o membro
procrastinador e colocá-lo na direção certa. Quanto mais específico você
puder ser em ações de acompanhamento, horários, datas, melhor será a sua
ajuda para a pessoa. Obviamente você deverá completar a sua parte até o fim
e chamar o membro, caso ele não o procure primeiro. Também é óbvio que
se você não levar isso até o fim, perderá muito de sua credibilidade como
líder. Então coloque a informação na sua agenda (calendário) e vá até o fim.
Em resumo, o passo final da sessão de aconselhamento é concordar sobre
ações específicas de acompanhamento, com datas e horários para o membro
se reportar a você sobre o seu progresso.
Ao encerrar a sessão de aconselhamento seja positivo, encorajador e
termine com uma oração. Não se esqueça de expressar seu sincero apreço
pelo membro ter-se reunido com você.
Sessões Subsequentes de Aconselhamento
O aconselhamento bem-sucedido geralmente requer mais do que uma
reunião. Reuniões subsequentes são adequadas e até mesmo encorajadas,
contanto que sejam feitas conforme tratadas neste capítulo.
Há duas razões para se realizar sessões subsequentes de
aconselhamento. Uma razão é reforçar e congratular a pessoa pela melhora e
mudança positiva. A outra razão é tentar ajudar o membro que não
correspondeu às expectativas e que deixou de ir até o fim de seus planos e
116 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
compromissos, os quais foram feitos na primeira sessão de aconselhamento.
Consideremos rapidamente cada situação.
Reforçar o Sucesso e/ou Mudança
Realizar uma segunda reunião com o membro com o propósito de dar
os parabéns ao membro que completou até o fim os planos ou idéias é uma
experiência positiva e recompensadora tanto para você como para ele.
Infelizmente, isso não acontece tão frequentemente quanto deveria; não que
o membro não consiga, mas porque os líderes falham em reconhecer a
importância de usar esta técnica eficaz de liderança para apoiar e dar forças
às realizações dos membros.
É difícil encontrar alguém que não goste de ser cumprimentado e
parabenizado quando há sinceridade nisso. Tal tratamento nos faz sentir bem
a respeito de nós mesmos. Do ponto-de-vista de um líder bem-sucedido,
também fortalece o comportamento que se espera do membro. Em geral isto
é muito importante a fim de que o membro mantenha essa mudança positiva.
Será que não é compreensível que o membro espere - e isso sempre acontece
- um acompanhamento e uma avaliação positiva? Certamente o é. O membro
reuniu-se com o líder. Eles discutiram a sua situação ou problema pessoal. O
membro decidiu sobre planos específicos para mudar ou melhorar ,
prometeu relatar de volta ao líder, e então - mais importante ainda -
completou aquilo que foi planejado, o que é muito mais difícil. Seria
surpreendente se esse membro não esperasse um reconhecimento positivo
por parte do seu líder.
Quando os membros cumprem o que foi planejado depois da primeira
sessão de aconselhamento, não deixe de reunir-se com eles o mais breve
possível para parabenizá-los e reforçar as ações positivas que eles deveriam
dar continuidade. Esta reunião não precisa ser longa, mas trará grandes
recompensas tanto para o membro quanto para o líder por causa do efeito
fortalecedor que terá.
Encorajar Ainda Mais a Melhora e Mudança
Uma realidade na vida de todos os líderes, não importa a sua
competência, é que alguns membros que se reúnem com eles e passam pelos
cinco passos do aconselhamento que acabamos de discutir não vão até o fim
no cumprimento do que foi planejado. Algumas pessoas fazem um esforço
tremendo, mas ainda falham, enquanto que uns poucos nem mesmo tentam.
117 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Quando isto acontece é necessário que o líder tente reunir-se com o membro
uma segunda vez a fim de encorajar ainda mais a melhora e/ou mudança.
Uma das razões dos cinco passos aqui recomendados serem particularmente
eficazes ao ajudar as pessoas é porque se prestam tão bem à segunda ou
mesmo à terceira sessão de aconselhamento, mantendo ao mesmo tempo a
filosofia global dos santos dos últimos dias que dissemos ser tão importante.
A razão desta eficácia é que a segunda ou terceira sessão de aconselhamento
com a mesma pessoa, no que diz respeito ao mesmo problema ou situação,
deveria ser meramente uma extensão da primeira reunião. Dessa maneira,
todos os aspectos da primeira sessão são reforçados e alicerçados. Este
método também fortalece com toda eficácia a resolução do membro de
completar o que foi planejado. Para melhor entender como isto funciona,
examinemos como uma segunda ou terceira sessão de aconselhamento
deveria ser conduzida.
Ao reunir-se pela segunda vez com o membro que não cumpriu muito
bem aquilo que foi planejado na primeira sessão de aconselhamento, você
deve seguir os mesmos cinco passos usados anteriormente. Você começa a
definir de novo, claramente, a situação, após o que faz um breve resumo
sobre o que foi concordado durante a última reunião. Então, desde que o
membro não cumpriu o que foi planejado, é vital que você restabeleça a
importância para a pessoa melhorar, mudar ou resolver a situação ou
problema (passo número 2). Durante esta segunda reunião, você deve ajudar
o membro mais pormenorizadamente a reconhecer as prováveis
consequências de não melhorar ou mudar. Se a continuidade da condição de
membro na Igreja estiver sendo colocada em risco, então isso deve ser
forçosamente explicado, em termos bem claros, já que a pessoa pode não ter
entendido a seriedade da situação durante a primeira reunião. Se deixar de
mudar ou melhorar significará maiores problemas para o membro - quer
sejam financeiros, conjugais, familiares, de testemunho, ou outros - agora é a
hora de ajudar a pessoa a reconhecer a real importância de melhorar ou
mudar. Consiga que a pessoa assuma um compromisso com você de que ela
entende a importância de mudar e que está interessada na mudança.
Se esta for a terceira reunião com a pessoa, pela mesma razão, então
este segundo passo do aconselhamento deve ser reforçado ainda mais. Você
deve explicar que a falha em mudar ou melhorar, certamente - não talvez, ou
provavelmente - resultarão em certas consequências específicas. Esta
deveria ser a nossa última tentativa de ajudar o membro a melhorar, mudar,
ou resolver a situação ou problema. Se, depois que três sessões de
118 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
aconselhamento tiverem sido conduzidas, conforme sugerido, a pessoa ainda
não estiver melhorando, mudando, ou resolvendo a situação, ou problema, o
líder deveria dizer ao membro que não oferecerá mais ajuda até que ações
positivas sejam tomadas por parte do membro para resolver ou mudar a sua
própria situação. Nesse ponto o líder também deverá tomar quaisquer ações
da Igreja apropriadas para a situação.
Durante a segunda e terceira sessão, após o segundo passo de
aconselhamento ter sido claramente discutido e concordado, passe para os
três últimos passos que são, discutir as possíveis soluções, decidir sobre as
soluções específicas e finalmente definir claramente as ações de
acompanhamento com datas e horários. Na maioria dos casos, o membro
reconhecerá a importância de mudar e aplicará as idéias e planos que foram
elaborados conjuntamente para esse fim.
Embora um livro completo pudesse ser escrito sobre este assunto de
bem-sucedido aconselhamento na Igreja SUD, as informações básicas de
como ser como líder na Igreja está contida neste capítulo. Sem dúvida
haverá algumas situações que você enfrentará que exigirão uma pequena
modificação no seu tratamento. Ao seguir as idéias aqui apresentadas você
descobrirá que a grande maioria das situações de aconselhamento com as
quais você se depara enquadram-se perfeitamente nos cinco passos-chaves
aqui descritos.
Para concluir, achei muito útil datilografar os passos de
aconselhamento num cartão de 7,5 cm por 12,5 cm (adquirido em papelaria)
e o mantenho comigo durante as sessões de aconselhamento. Nunca pareceu
incomodar à pessoa com quem me reuni e certamente ajudou a lembrar-me
em qual passo eu estava e qual passo vinha a seguir. Isso ajudava-me a
descontrair-me, ouvir melhor, e pensar mais sobre o que estava sendo dito e
o que dizer, ao invés de preocupar-me sobre o que fazer a seguir.
Cinco Passos do Aconselhamento
1. Definir claramente a situação
2. Reconhecer a importância de melhorar/mudar a situação
3. Discutir as opções, soluções, planos
4. Decidir sobre soluções/planos
5. Concordar com ações de acompanhamento, datas e horários.
119 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Seção III
UM ALICERCE DE ROCHA
120 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Introdução
Uma das mais famosas parábolas que o Salvador usava acha-se em
Mateus, capítulo 7. É a estória de dois homens que construíram casas - um
construiu uma casa na areia e o outro na rocha. Não nos é dito como se
pareciam essas casas, mas imagino que elas eram muito bonitas. É possível
que plantas bem detalhadas tenham sido feitas e trabalhadores bem
capacitados talvez pudessem ter aplicado sua vasta experiência na edificação
daquelas belas moradias. A minha imaginação visualiza passagens
perfeitamente formadas em arco, grandes torres, paredes maciças e
assoalhos de rico mármore. Trabalho especializado de vários anos talvez
pudessem ter sido exigidos para fazer o acabamento. Depois, a despeito de
tudo isso, uma das casas não pôde resistir às tempestades que
invariavelmente vieram e a derrubaram: "E grande foi o seu tombo" (vers.
27).
Uma analogia poderia ser feita entre o relato da construção dessas
duas casas e o sucesso que temos nos cargos de responsabilidade na Igreja.
Este livro trata de como melhorar a nossa capacidade de liderança na Igreja.
Para isso, esta sessão discute o alicerce sobre o qual deve repousar tudo o
que precisa ser construído para que tenhamos estabilidade duradoura, bem
como sucesso real como líderes. Sem este alicerce não seremos capazes de
resistir às tempestades da vida. Poderíamos edificar lindas estruturas,
empregar grande quantia de tempo e energia ao que fazemos e tornar-nos
genuinamente competentes no desempenho de nossos chamados, mas sem o
alicerce apropriado, o palácio mais esplêndido da terra desmoronará com o
passar do tempo.
Qual é este alicerce tão importante sobre o qual edificamos as
qualidades e habilidades de liderança em nossa Igreja? Eu chamo isso de
Espiritualidade Pessoal.
Sabendo que muitos livros já foram escritos, os quais tratam do lado
espiritual de um bom santo dos últimos dias, concentrei-me em quatro áreas
principais que os líderes da Igreja deveriam considerar. Cada um desses
tópicos será discutido com situações e exemplos de liderança na Igreja, e
esses tópicos ajudarão a encaminhar-nos para a espiritualidade pessoal.
121 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Capítulo 9
Arrependimento
Fazer um vaso requintado, de raro valor e qualidade é algo que
somente o mais experiente mestre-artesão poderia conseguir. Tais obras
dearte requerem o melhor barro como matéria prima a ser usada pelo artista.
Com este barro, o mestre-artesão pode moldar, dar forma e beleza ao que ele
desejar. As únicas limitações são aquelas impostas pela qualidade do barro
em si. Ciente disso, o oleiro seleciona o barro com grande cuidado, sempre
alerta às imperfeições que o mestre sabe que devem ser removidas antes de
sua obra-de-arte ir para o fogo. Se o barro não for capaz de suportar o calor
intenso, não se tornará uma obra-prima. O fogo do refinador não vai deixar
de perceber as imperfeições. .
Depois de selecionar o barro com todo o cuidado, e para garantir que
tenha êxito, o mestre-artesão passa uma grande parte do tempo preparando o
barro. Nas mãos do oleiro, esta preparação do barro pode incluir pisar,
esticar, bater e amaciar. Água pode ser acrescentada para amolecer o barro e
fazê-lo ceder mais facilmente ao toque do artista. As impurezas são
removidas pouco a pouco, primeiro as imperfeições óbvias e depois, as de
maior número que são as pequenas e sutis. Com o tempo, depois de muito
esforço e cuidado por parte do mestre-artesão, o barro fica completamente
livre de impurezas; está finalmente pronto para o mestre fazer dele aquele
tesouro de valor inestimável.
Na antiga Israel, a confecção de cerâmica de barro era uma atividade
muito comum. Ciente disso o grande Profeta Isaías usou o exemplo do oleiro
e do barro quando orou pelo retorno da misericórdia de Deus sobre Israel.
Na sua oração, Isaías identifica o Senhor como o oleiro, e nosso Pai. E se
refere a nós como sendo o barro, obra de Suas mãos. "Mas agora, ó Senhor,
tu és o nosso Pai; nós o barro, e tu o nosso oleiro; e todos nós obra de tuas
mãos." (Isaías 64:8) Somos o barro nas mãos do maior de todos os
mestresartesãos: o próprio Senhor. Somos sua criação e Isaías corretamente
referese a Ele como nosso Pai. As escrituras modernas explicam ainda que a
Sua obra e glória é fazer de nós as Suas maiores obras-primas, tornar-nos
imortais, com vida eterna, e consequentemente como Ele próprio.
Usando a metáfora de Isaías de que somos o barro e Deus o oleiro,
consideremos as implicações. Vimos que o barro imperfeito e cheio de
impurezas não pode, nesse estado, produzir obras-primas, mesmo nas mãos
122 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
de um grande artista. O mestre deve primeiro purificar o barro, removendo
as imperfeições. Semelhantemente, na vida de cada um de nós há impurezas
e imperfeições. Estas têm que ser removidas antes que nosso Pai possa
completar Sua obra e fazer de nós uma obra-prima. Não seremos capazes de
suportar o fogo do refinador se subsistirem impurezas.
A espiritualidade individual não pode ser plenamente conseguida, ou
mantida, quando há impurezas em nossas vidas. É-nos dito pelo Senhor que
o Espírito Santo não habita em nós enquanto estivermos imundos, ou seja,
em pecado. Ele se afastará de nós. A única maneira de limpar ou purificar o
barro, é remover as impurezas. Isto exige trabalho árduo, tempo e uma
disciplina rígida para alcançarmos este objetivo. Remover nossas
imperfeições pessoais não requer um esforço menor. Somente depois de
completo arrependimento é que podemos receber as bênçãos prometidas do
Senhor.
Examinaremos um exemplo da diferença que pode fazer o
arrependimento completo na atitude e desempenho de um líder na Igreja.
João, um conselheiro na presidência do quórum de élderes, tinha cometido
uma transgressão que era séria o suficiente para que o arrependimento
completo necessitasse de confissão ao bispo. Não era tão séria a ponto de
resultar numa desassociação ou excomunhão automática, mas era séria. João
tinha tomado todos os outros passos do arrependimento da melhor maneira
possível. A confissão, no entanto, e suas possíveis consequências
amedrontadoras tinham-no feito permanecer em silêncio. Esta situação
arruinou gradativamente o alicerce da sua espiritualidade pessoal e isso
afetou toda a administração de João no quórum de élderes.
Falta de Arrependimento Causa Problemas de Liderança
Pelo menos seis problemas específicos relacionados com a liderança
na Igreja resultaram da falta do arrependimento de João:
Primeiro
As orações de João eram apologéticas, especialmente suas orações
pessoais. Sua súplicas eram preenchidas com temas tais como: "Por favor,
123 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
ajude-me por causa dos membros, a despeito dos pecados dos quais não me
arrependi."
Segundo
João conhecia muito bem os versículos da seção 130 de Doutrina e
Convênios que dizem que nos céus existem leis irrevogáveis sobre as quais
se baseiam todas as bênçãos, "E quando de Deus obtemos uma bênção, é
pela obediência àquela lei na qual a bênção se baseia" (versículo 21).
Quando somos chamados para cargos de liderança na Igreja precisamos de
todas as bênçãos que pudermos obter. Saber que devido à nossa própria
desobediência não estamos nos permitindo receber as bênçãos necessárias é
desanimador e decepcionante.
Terceiro
Um outro exemplo enfrentado por João era saber que ele necessitava
da orientação e influência do Espírito Santo a fim de cumprir o seu chamado
de maneira apropriada. Mas ele também sabia que o Espírito do Senhor não
habita em templos impuros. As ansiedades de João cresciam ainda mais à
medida que ele era chamado para dar bênçãos, realizar as funções do
sacerdócio, e buscar conselhos do Espírito. Ele estava silenciosamente
preocupado: "Como posso fazer estas coisas se o Espírito do Senhor não está
comigo? Serei ajudado por causa dos membros, mas será que isto vai ser
uma maldição para mim?"
Quarto
Sentir-se como um hipócrita era um outro problema causado pela falta
de arrependimento total. João sentia que era importante permanecer diante
dos membros e demonstrar confiança e habilidade, e ainda espiritualidade e
humildade. Ele dirigia reuniões, prestava seu testemunho, e dava aulas
sempre sentindo que estava enganando o Senhor e sendo desonesto para com
os membros.
Quinto
Um sentimento intranquilo e inseguro com respeito ao seu chamado
na Igreja também existia dentro de João devido à falta de confirmação do
Espírito de que as coisas que fazia e dizia eram realmente a vontade do Pai
Celestial.
124 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Sexto
A última área-problema era simplesmente uma questão que
permanecia na mente de João quanto a quais oportunidades, bênçãos,
experiências e chamados poderiam ter passado por ele e sido dados a alguém
mais digno do que ele.
O Milagre
A decisão de João de pôr a sua própria casa em ordem através do
fortalecimento de seu alicerce de espiritualidade através de completo
arrependimento não ocorreu em um dia. Parece que isto é um bom exemplo
de como o Senhor frequentemente recusa-se a desistir de nós a despeito de
como nós mesmos nos vemos. O impacto dos seis problemas específicos que
acabamos de discutir certamente contribuíram para a decisão de João
arrepender-se plenamente. O reconhecimento de que o arrependimento total
era a única maneira de ganhar perdão completo e paz absoluta interior
finalmente levou-o ao ponto de tomar a decisão de falar com o bispo. Ele
então orou ao Senhor para confirmar se sua decisão era correta. Quanto mais
João orava, mais forte o desejo dentro dele crescia de ir confessar e acabar
com o problema de uma vez por todas. Uma visão de pureza e liberdade do
pecado trouxe novo ânimo à alma de João. Ele mal podia esperar o momento
de fazer o que ele sabia ser certo.
Ao deixar o escritório do bispo, com os olhos marejados e a garganta
apertada, seus passos pareciam fluir suavemente pelo corredor da capela. Já
que estava sozinho, movia-se bem devagar, ainda perplexo com o espírito
que sentia. Havia amor, e calor, e compaixão, e acima de tudo, um perdão
absoluto e inequívoco. As proprias palavras do Senhor, pronunciadas por um
bispo amoroso, voltavam repetidamente à sua mente: "Mesmo que os vossos
pecados sejam como o escarlate, eu os tornarei brancos como a neve, e eu o
Senhor deles não mais me lembrarei." Sua gratidão ao Salvador, e ao que
Ele pessoalmente proporcionou a João, fez com que as lágrimas
começassem a fluir de novo sem qualquer relutância.
Agora vamos contrastar os problemas e sentimentos negativos que
João sentia antes com o que ele experimentou depois do arrependimento
125 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
completo. Tornou-se evidente que a capacidade de alguém liderar e dirigir a
Igreja é imensamente aumentada através do processo do arrependimento
total e sincero.
Em contraste com as seis áreas/problemas que João experimentou
anteriormente com referência a liderar na Igreja, ele agora podia edificar-se
sobre uma base sólida. As suas orações tornaram-se petições positivas de
ajuda e orientação ao saber que ele estava fazendo tudo quanto podia. Não
mais apologéticas agora, mas com sinceras súplicas a um Pai receptivo, os
temas das orações de João tornaram-se: "Sou um barro maleável e pronto em
tuas mãos; seja feita a tua vontade." Sua atitude era diferente agora; ele
sentia-se bem consigo mesmo. A escritura que diz: "Se me amais, guardareis
os meus mandamentos" não era uma pedra de moinho em seu pescoço
puxando-o para baixo. Tinha-se tornado uma declaração positiva que o
conselheiro havia sentido que fora aplicada especificamente à sua situação.
João estava mostrando ao Senhor que realmente O amava. Estes sentimentos
positivos e dignos fizeram com que a aceitação por parte do Pai Celestial e a
ajuda através do Espírito Santo parecessem estar ao alcance de João. E
realmente estavam, agora. Ele podia desfrutar das bênçãos espirituais de
inspiração, discernimento, orientação, pressentimentos e suscetibilidade
todas necessárias a fim de ser bem-sucedido como líder na Igreja.
O arrependimento, então, é um dos elementos mais vitais para se
alcançar sucesso como líder na Igreja. É um pré-requisito para edificar o
alicerce da espiritualidade individual. É o método pelo qual as impurezas e
imperfeições são removidas de nós - o barro do oleiro. Através dele,
podemos, tornar-nos possessões inestimáveis nas mãos do mestre. Não é
propósito deste livro entrar em mais detalhes no que se refere ao
arrependimento, mas somente mostrar que é indispensável nas vidas dos
líderes da Igreja. O livro "O Milagre do Perdão," escrito pelo nosso amado
profeta Spencer W. Kimball, é verdadeiramente uma obra clássica sobre o
assunto relacionado ao arrependimento. O estudo desse livro é bastante
recomendado para fortalecer os líderes da Igreja e ajudá-los nas diversas
situações de aconselhamento que enfrentam, onde o arrependimento é o
tema fundamental.
126 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Capítulo 10
Obediência
O outro princípio mais importante sobre o qual edificamos o nosso
próprio alicerce de espiritualidade é a obediência. É a qualidade ou estado de
estar cumprindo e sendo submisso a todas as leis e ordenanças do Evangelho
de Jesus Cristo.
Havendo estrita obediência ao Evangelho não é necessário passar
pelos diversos passos do arrependimento por causa do pecado; já que não
existindo desobediência, não existirá pecado. O arrependimento nos limpa, a
obediência nos mantém limpos. Não interprete isto de maneira errônea; a
obediência de hoje não removerá as transgressões de ontem da mesma forma
que não se sujar mais hoje não elimina automaticamente a sujeira não lavada
de ontem.
Obediência às Leis do Evangelho
A obediência cobre diversas áreas e a fim de ser mais eficiente como
líderes na Igreja cada uma delas deve ser observada. A primeira área é a
obediência às leis e mandamentos do Evangelho restaurado de Jesus Cristo.
Tais leis como o dízimo, a palavra de sabedoria, a pureza moral, guardar o
dia santo do Senhor e a honestidade são alguns dos mandamentos que
devemos observar fielmente. Com raras exceções, todos os membros sabem
quais são as leis e os mandamentos. Não precisamos que nos seja
apresentada uma longa lista. Sabemos quais estamos obedecendo e quais não
estamos. Sabemos onde a nossa obediência não está sendo o que deveria ser,
e onde devemos melhorar.O nosso desafio real é fazer algo a respeito. O
problema frequentemente é a falta de comprometimento - um compromisso
pessoal de realmente mudar.
Um jovem certa vez foi ao seu bispo e com os olhos cheios de
lágrimas confessou um problema continuo de masturbação. Depois de
conversar com ele por alguns minutos, o bispo percebeu várias coisas. Uma
era que, para aquele jovem, a seriedade desta transgressão não estava numa
perspectiva apropriada com os outros pecados. O jovem disse: "Quando me
tornei mórmon, fiz um compromisso pessoal com o Pai Celestial de nunca
mais beber, nem mesmo um gole de café. Ele continuou "Nunca tomei, nem
127 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
vou tomar; mesmo que signifique que me ameacem cortar meus braços ou
levar um tiro, jamais beberei café!" Um pouco melodramático, mas ele
realmente falava sério. Este adolescente tinha feito uma decisão irrevogável
com um compromisso pessoal em sua própria mente de jamais tomar café de
novo. Não era tópico para discussão ou consideração no que dizia respeito à
sua pessoa.
Quando desafiado a nunca mais se masturbar, o jovem disse:
"Tentarei. Eu realmente vou tentar." A diferença no nível de compromisso
pessoal tornou-se óbvio imediatamente. Tentar não pecar é melhor do que
não tentar, mas tentar não tem a mesma força de uma resolução definida
como numa decisão final e irrevogável e de uma vez por todas na mente de
alguém de que isso jamais pode acontecer e nunca acontecerá de novo.
O jovem havia alimentado pensamentos impuros, vendo fotos na
internet e assistindo a filmes sugestivos, e colocava-se em situações de ficar
sozinho e onde tais desejos pudessem ser facilmente satisfeitos. Ele não
tinha aprendido a simples verdade de que a maioria das pessoas não é forte o
suficiente para continuar suportando certas tentações, se for constantemente
colocada diante delas. Deve-se aprender a fugir de tais situações da mesma
forma que José do Egito o fez. A tentação será diferente para pessoas
diferentes. Cada um de nós tem os seus desafios, e a fim de sermos
consistentemente obedientes temos que ser sábios o suficiente para
reconhecermos as nossas fraquezas, afastarmo-nos das tentações, e fugirmos
delas.
Obediência aos Convênios que Fizemos
A segunda área da obediência está intimamente relacionada com a
primeira; Temos que obedecer aos convênios feitos com o Senhor. Na
ocasião do batismo prometemos ao nosso Pai Celestial que nos
lembraríamos de guardar os mandamentos estabelecidos por Jesus Cristo e
observar as leis da Igreja. Estes convênios que fazemos no batismo devem
ser renovados semanalmente ao partilharmos do pão e da água do
sacramento. Nas orações oferecidas enquanto estes emblemas são
abençoados, dizemos que novamente testificamos a Deus, o Pai, ou fazemos
convênio com Ele, de que nos lembraremos de Jesus Cristo, tomaremos
sobre nós o nome do Salvador, e guardaremos os Seus mandamentos. Ao
fazer tais convênios e ao reafirmá-los semanalmente, comprometemo-nos a
128 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
nos arrepender plenamente e a colocar-nos sob a solene obrigação de sermos
totalmente obedientes.
Além disso, convênios específicos são exigidos de nós quando
recebemos o Espírito Santo pela imposição das mãos, quando recebemos o
sacerdócio com os respectivos juramentos e convênios, quando entramos
num templo sagrado e recebemos nossos próprios "endowments ou
dotações,” casamos ou somos selados por toda a eternidade, e quando
aceitamos importantes posições de liderança na Igreja. Quando aceitamos
tais convênios, e os vivemos, fortalecemos a nossa espiritualidade
individual.
Obediência aos Líderes que Presidem
A terceira área da obediência que temos que observar como líderes na
Igreja é sermos obedientes àqueles que têm autoridade e que foram
chamados para presidir sobre nós e sobre nossas mordomias. Há dois grupos
distintos de líderes na Igreja a quem devemos obediência. Então vamos
discuti-los separadamente.
Cada um de nós vive numa ala ou ramo, dentro de uma estaca ou
distrito. Os nossos filhos assistem à Escola Dominical e à Primária e
participam das Organização dos Rapazes e Moças. Nossos filhos acima de
doze anos, e os irmãos adultos são membros dos quóruns do sacerdócio. As
irmãs acima de doze anos fazem parte do Programa das Moças e as acima de
dezoito anos da Sociedade de Socorro. Resumindo, na Igreja somos
membros de várias organizações, classes e quóruns, onde pessoas foram
chamadas para presidir sobre nós. Isto é verdadeiro para todos nós na Igreja,
a despeito dos cargos e chamados - nossos ou de nossos cônjuges. Na
hierarquia da Igreja, nós e nossas famílias devemos ser submissos aos nossos
líderes locais enquanto nos guiarem em retidão.
Um exemplo de como isto funciona ajudará a esclarecer este
princípio. Consideremos um conselheiro da presidência da estaca; mesmo
que ele tenha participado no chamado de oficiais-chaves da ala, ele ainda é
um membro de sua própria ala e tem que ser entrevistado pelo seu bispo a
fim de renovar a sua recomendação do templo. Esse membro da presidência
da estaca também recebe um companheiro e famílias para o ensino familiar
pelo líder do grupo dos sumo sacerdotes da ala - após a aprovação do
bispado -e reúne-se mensalmente para prestar contas de sua mordomia no
129 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
ensino familiar ao líder do grupo de sumo sacerdotes da ala ou assistente
dele. Na sua ala, o conselheiro da presidência da estaca e sua família devem
ser obedientes aos líderes da ala que foram chamados para presidir sobre
eles.
Os relacionamentos hierárquicos de se reportar dentro da Igreja
produz um segundo grupo distinto de líderes na Igreja a quem devemos ser
obedientes. Dito de maneira bem simples, cada líder na Igreja presta contas
diretamente a um outro e espera-se que este siga as orientações e conselhos
retos da pessoa a quem se reporta. Uma professora da Primária presta contas
a uma conselheira da presidência da Primária, que por sua vez se reporta à
presidente da Primária, que então se reporta a um conselheiro do bispado,
que se reporta ao bispo, o qual por sua vez se reporta ao presidente da
estaca, que se reporta ã autoridade de área, e assim por diante, até chegar ao
profeta vivo.
A obediência, portanto, é o princípio mais importante que contribui
para a nossa espiritualidade. Definimos a obediência como: (1) guardar as
leis e mandamentos do Evangelho; (2) ser fiel aos convênios que fizemos;
(3) obedecer e apoiar os líderes da Igreja.
130 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Capítulo 11
Oração
Primeiramente, coloquemos a oração numa perspectiva apropriada.
Qual é a primeira palavra que lhe viria à mente se lhe fosse perguntado
como líder na Igreja: "O que você precisa para cumprir seu chamado na
Igreja?" Para muitos de nós esta palavra seria "ajuda;" toda a ajuda que
pudermos obter. Quase sempre ficamos surpresos com a dedicação que se
espera de nós e do que precisamos fazer. Somos solicitados a tomar decisões
muito difíceis que sempre afetam as vidas de outras pessoas. As nossas
posições na Igreja exigem talentos e habilidades que geralmente não temos.
Sim, precisamos de toda a ajuda que pudermos obter, se é que queremos ser
bem-sucedidos como líderes na Igreja. Muita dessa ajuda é recebida através
da oração.
Para melhor entender a importância da oração, tomemos o exemplo de
um presidente de ramo, cujo secretário executivo tinha programado três
reuniões para ele numa quarta-feira à noite. O presidente do ramo havia
previamente instruído o seu secretário executivo para sempre tentar
gentilmente fazer com que os membros que quisessem falar com ele se
dirigissem primeiramente aos seus respectivos líderes do sacerdócio, exceto,
é claro, em assuntos morais. (Isto é um trabalho muito delicado para um
secretário executivo. Ele não pode perguntar aos membros o assunto que
querem discutir com o presidente, nem pode fazer parecer que o presidente
do ramo não está interessado em ver essas pessoas.) O secretário executivo
talvez tenha dito algo parecido com "Tenho certeza que o Presidente Cláudio
ficaria feliz em reunir-se com o Irmão, mas já que ele é uma pessoa muito
ocupada e eu tento encorajar os membros a se reunirem com seus líderes do
sacerdócio em vez do presidente, sempre que possível. Gostaria que eu
marcasse uma reunião com o Irmão Alfredo (o líder do sacerdócio da
pessoa) ou com o Presidente Cláudio?" Nesta quarta-feira em particular as
três reuniões foram com membros que pediram para se reunir
especificamente com o presidente do ramo.
A primeira reunião foi com uma irmã de trinta e cinco anos com quem
o presidente já tinha se reunido uma vez, quando ele a visitou em seu
pequeno apartamento. Ao obter informações antecipadamente à reunião de
quarta-feira à noite em seu escritório, o presidente do ramo havia
identificado vários fatos. Ela quase não frequentava a Igreja. Seus quatro
131 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
filhos assistiam à Primária e à Escola Dominical esporadicamente. Ela não
pagava dízimos e ofertas e não era casada, e os membros do ramo viram-na
fumando. Tanto seus mestres familiares como as professoras visitantes
relataram que não a encontravam por meses seguidos. Ela e seus dois filhos
maiores eram batizados.
Quando a irmã explicou seus problemas de estar desempregada, com
um mês de atraso no aluguel, e não tendo alimento para os filhos, o
presidente do ramo pensou consigo mesmo: "Socorro! Agora o que é que eu
faço?" Ela obviamente não era digna de receber assistência do Bem-Estar da
Igreja, mas que tal suas crianças pequenas? Ele deveria mostrar compaixão
ou ser duro com esta irmã? Mandá-la buscar assistência do governo, tentar
parentes distantes, passar o assunto para o líderes do sacerdócio e Sociedade
de Socorro ou ir em frente e dar ajuda do programa de bem-estar da Igreja?
Estava claro que o presidente do ramo precisava de inspiração e orientação
do Senhor sobre o que dizer e como dizê-lo. Ele pensou consigo mesmo:
"Rogo ao Senhor para abençoar-me com o Seu Espírito, e revelar-me o que
dizer e fazer nesta reunião. Eu certamente preciso dessa ajuda agora." Quase
que ao mesmo tempo em que pensou isso consigo mesmo, o presidente do
ramo pôde sentir-se seguro e uma paz veio sobre ele, junto com a orientação
do que ele deveria dizer e fazer .
Primeiro, descubra qual a real disponibilidade de alimentos. Havia o
suficiente para um dia ou dois. Muito bem, agora converse sobre os parentes
dela e insista para que eles se envolvam imediatamente. Consiga nomes,
endereços e números de telefone. Depois, fale sobre oportunidades de
emprego de meio período que ela poderia começar de imediato. Depois
disso, fale sobre como você pretende conseguir que os líderes do sacerdócio
e a Sociedade de Socorro se envolvam em fazer acompanhamento da
situação dela. O mestre familiar deveria falar com o proprietário da casa
sobre o atraso do aluguel e pedir um pouco mais de tempo para o
pagamento. Em seguida termine com uma discussão sobre a Igreja. Consiga
que ela se comprometa a assistir às reuniões da Igreja, começando
imediatamente, e que não fume mais. Ela nunca terá outra oportunidade
melhor de realmente tentar, senão agora. Também reforce a sua necessidade
de bênçãos e explique a lei do dízimo. Encerre com uma oração, ou mesmo
uma bênção especial do sacerdócio, ela o desejar. O presidente do ramo
estava grato pela inspiração e orientação que sentiu ao começar a falar o que
precisava ser feito, tudo sem uso dos fundos da Igreja. Sua oração tinha sido
ouvida.
132 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
A segunda reunião naquela noite envolvia um irmão que queria
confessar problemas morais. Decisões tinham que ser tomadas pelo
presidente do ramo quanto a fazer ou não um conselho disciplinar. O que
deveria ser dito a este homem? Como é que deveriam ser satisfeitas as
exigências da justiça e da misericórdia? De novo o presidente obviamente
necessitou da ajuda do Senhor para guiá-lo no que deveria ser dito e feito. A
reunião terminou bem.
Depois de esperar uns quinze minutos além da hora marcada, o
presidente do ramo telefonou para a casa do outro membro para perguntar se
havia acontecido algum problema. O membro tinha esquecido que a reunião
era naquela noite. Uma nova reunião teve que ser programada com o
secretário executivo. Antes de sair da capela, o presidente do ramo
ajoelhouse e agradeceu ao Pai Celestial pelo Evangelho de Jesus Cristo. Ele
estava grato pela influência e orientação que recebera do Senhor e pelo
poder amparador do Espírito Santo. Ele estava grato pela oportunidade de
falar com o Pai Celestial através de oração e pelo testemunho que ardia
dentro de seu peito de que essas orações tinham sido realmente respondidas.
Este exemplo de um presidente de ramo reunir-se com membros
necessitados é repetido milhares de vezes por dia em todo o mundo. Deus
certamente está completamente ciente das necessidades destes líderes. Quer
seja numa situação difícil de aconselhamento, como foram os dois exemplos
que acabamos de mencionar, ou quaisquer outros deveres que os líderes
devam desempenhar na Igreja, os princípios são os mesmos. O Senhor está
bem ciente de nossas necessidades, mesmo antes que peçamos (3 Nefi 13:8).
Isso não muda a nossa responsabilidade de pedir a Ele a fim recebermos a
ajuda que necessitamos. Repetidamente as escrituras indicam que Deus
permanece à porta, esperando que busquemos, batamos ou peçamos. Ao
exercitarmos nossa fé e pedirmos, nós receberemos.
Que Ajuda Podemos Receber Através da Oração?
Uma boa pergunta que se pode fazer a respeito da oração é: "O que
exatamente nós, como líderes, podemos esperar receber como ajuda, através
da oração?" Quando o Senhor realmente revela sua vontade em questões que
têm implicações em toda a Igreja ou em todo o mundo, Ele sempre o faz
através de seu profeta vivo.
133 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
A espécie de ajuda que deveríamos esperar receber como resultado de
orações fervorosas está confinado às nossas necessidades específicas em
nossas áreas de responsabilidade. Dentro desses parâmetros, no entanto, a
ajuda que podemos receber está bem além de nosso entendimento. Já vimos
o exemplo de como um presidente de ramo recebeu inspiração e clara
orientação com respeito a um difícil caso de bem-estar. Ajuda dessa espécie
é recebida diariamente por milhares de membros da Igreja ao guardarem
fielmente os mandamentos e ao se esforçarem para servir ao Pai Eterno. Tal
ajuda certamente não é restrita aos membros em posições de liderança
somente. Todos nós temos direito à ajuda do Senhor se fizermos as coisas
sobre as quais se baseiam as suas bênçãos.
Cinco requisitos Para as Orações Serem Respondidas
Quais são esses passos que devem ser tomados a fim de recebermos
respostas às nossas orações? O Senhor nos diz que há leis sobre as quais se
baseiam as respostas às orações. Isto significa que essas leis são eternas em
sua natureza e não mudam. Ao estudarmos as escrituras referentes a este
assunto, descobriremos que existem pelo menos cinco requisitos básicos que
devem ser cumpridos a fim de que nossas orações sejam respondidas.
Quando satisfazemos a esses requisitos, recebemos as bênçãos e ajuda que
acompanham a oração. Quando os pré-requisitos não são seguidos, a bênção
não é dada. Examinemos brevemente quais são estas cinco leis:
1) Obediência
A obediência, que já foi discutida, certamente é um dos fatores
necessários para recebermos, através do poder do Espírito Santo, orientação
e ajuda de Deus. Nosso Pai Celestial sabe que Ele está obrigado quando
fazemos o que Ele diz, mas que não temos tal promessa quando não fazemos
o que Ele nos pede. (D&C 82: 10.)
2) Fé
O segundo requisito é a fé. Temos que pedir com fé. A passagem da
escritura em Tiago, que teve um profundo impacto sobre o jovem
Joseph Srnith, declara que Deus dará sabedoria a todos os homens que
pedirem a Ele. É significante notar, no entanto, que o autor daquele
famoso versículo, imediatamente continua com a orientação repetida,
clara e específica de que aquele que pede deve fazê-lo com fé, nada
134 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
duvidando. (Tiago 1:5- 7) E essa fé poderosa e não apenas a falta de
sabedoria que é a chave pela qual as orações são respondidas.
3) Fazer Nossa Parte
Além da obediência e da fé não duvidosa, uma outra condição
necessária é que precisamos fazer a nossa parte; fazer tudo o que podemos
fazer antes de nos voltarmos ao Senhor para pedir ajuda. No começo desse
livro discutimos uma clara explanação deste princípio que foi dado pelo
Senhor através de Joseph Smith a Oliver Cowdery em abril de 1829. Declara
que primeiramente devemos ponderar o assunto em nossa mente, então
tomar uma decisão, e após isto perguntamos, em oração, se a decisão é
correta. Se for correta, saberemos que o é. Se, por outro lado, a nossa
decisão não for certa então saberemos que não é correta. (D&C 9:7-9.)
4) A Vontade do Senhor
O quarto requisito importante que diz respeito à oração é que as
nossas súplicas ao Senhor sejam respondidas no tempo apropriado.
Talvez não se encaixe nos planos de nosso Pai Celestial, quer para
nós, ou outros envolvidos, que Ele nos torne conhecida a Sua vontade
naquele lugar e ocasião. Na seção 42 de Doutrina e Convênios, o
Senhor fala a respeito de recebermos bênçãos tais como revelações,
conhecimentos e esclarecimentos de mistérios. Ele então faz uma
declaração interessante através do Profeta Joseph Smith: "Tu
inquirirás e ser-lhe-á revelado no meu próprio e devido tempo onde
será construída a Nova Jerusalém.” (D&C 42:62.) "No meu próprio e
devido tempo" nem sempre será o tempo que temos em mente. Isso é
onde a fé e a proximidade do Espírito do Senhor nos ajudará a aceitar
as coisas que não entendemos plenamente. Nossa atitude nestes casos
deve ecoar as palavras do Salvador, que disse: "...seja feita a tua
vontade." (Mat. 26:42.)
5) Em Fervorosa Oração
O quinto requisito necessário para que nossas orações sejam
respondidas é que nossas súplicas ao Senhor sejam feitas da maneira que
Tiago chamou de: "oração eficaz e fervorosa." (Tiago 5: 16)
A palavra "fervorosa" tem suas raízes no verbo latino "fervere," que
significa ferver. Quando pensamos em algo que ferve, geralmente
135 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
associamos isso com intenso calor ou com algo em estado bem ativo. A
escolha das palavras por Tiago torna-se bem descritiva do esforço, ou
intensidade, que ele sentia estar envolvido nas orações eficazes. Outras
palavras com significados similares poderiam ser substituídas por
"fervorosa." Quando Moroni, o último grande profeta do Livro Mórmon,
terminou os seus escritos, exortou-nos a primeiramente ler o registro e então
orar a Deus, o Pai Eterno, a fim de que pudéssemos saber que as coisas que
foram escritas eram verdadeiras. Moroni nos diz que temos que orar com um
coração sincero, com fé em Cristo, e com real intenção. (Moroni 10:4.) Ao
dizer "com real intenção," Moroni estava transmitindo a idéia de Tiago
quando usou a palavra "fervorosa" ao referir-se à oração.
Um outro exemplo do Livro de Mórmon envolve a conversa do rei da
Terra de Néfi. Ao aceitar a pregação de Aarão, o rei curvou-se em oração. O
rei "clamou vigorosamente" a Deus e buscou o perdão, para nascer de Deus,
e para receber o Espírito de Deus." (Alma 22:15-17.) Quer a chamemos de
"oração fervorosa," "com real intenção," ou "clamar vigorosamente a Deus"
o sentido é o mesmo: Temos que orar com real veemência ou intensidade, se
verdadeiramente quisermos receber ajuda do Senhor.
A oração, então... é uma parte indispensável para se exercer uma boa
liderança na Igreja. E o meio pelo qual recebemos a ajuda que precisamos do
Senhor. Jamais se deve tomar uma decisão, ou executar um plano ou ação
sem primeiramente nos humilharmos perante o Pai Celestial em fervorosa
oração para que Sua vontade nos seja manisfestada. A oração é vital para
nós ao edificarmos nossos alicerces de espiritualidade.
136 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Capítulo 12
Estudo do Evangelho
O nosso objetivo é sermos líderes competentes na Igreja. Temos visto
que para conseguir isto é necessário que o nosso alicerce individual seja
edificado sobre a espiritualidade pessoal. Os três ingredientes que ajudam a
formar esta espiritualidade já foram discutidos: arrependimento, obediência
e oração. O quarto requisito para assegurar um firme alicerce é o estudo
regular do Evangelho.
Dentre as muitas razões positivas para se fazer uma missão na Igreja,
uma das mais importantes é a oportunidade de fortalecer significativamente
o nosso próprio testemunho. Isto é feito à medida que a verdade nos é
manifestada pelo poder do Espírito Santo. De onde vem a verdade? Ela vem
das escrituras, de outros missionários, de nosso presidente de missão, e de
muitas experiências que temos enquanto estamos no campo missionário.
Mas, acima de tudo, a verdade nos é revelada pelo Espírito Santo. Nós
mudamos de missionários inseguros, e hesitantes, para missionários
convictos e confiantes de que o Evangelho restaurado é exatamente o que ele
proclama ser.
Como o Estudo Solidifica o Alicerce
Minha própria experiência com o estudo do Evangelho como jovem
missionário na Europa provavelmente não foi diferente daquela de milhares
e milhares de missionários em todo o mundo. No início da década de 1960
não havia nenhum Centro de Treinamento Missionário, onde várias semanas
são dedicadas ao treinamento em língua estrangeira e Evangelho. Como
novos missionários, tivemos uma semana bem motivadora na casa da
Missão em Salt Lake City. No final daquela semana tivemos a oportunidade
de prestar nossos testemunhos numa reunião muito especial de testemunhos
no Assembly Hall, na Praça do Templo. Depois, disso fomos enviados ao
mundo todo para pregar, ensinar e batizar.
Depois de chegar a Munique, na Alemanha, conheci e estive na casa
do Presidente da Missão, Owen Spencer Jacobs, e sua esposa. Vinte e quatro
horas depois eu estava num subúrbio de Munique com meu companheiro, o
Elder Reading, que estava na missão há dez meses. A sua atitude e
137 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
entusiasmo eram grandes, falava alemão muito bem, e me parecia que ele
sabia tudo o que se devia saber sobre o Evangelho.
No nosso terceiro dia de contatos, sem ninguém nos convidar para
entrar, uma mulher pediu-nos para entrar em sua casa, dizendo que seu
marido queria falar conosco. O Elder Reading não teve chance de dizer uma
palavra sequer ao homem. Aconteceu de estarmos na casa do ministro
luterano local, que com olhos furiosos nos disse o que ele pensava de nós e
de nossa Igreja e para onde iríamos depois desta vida. Meus três dias de
alemão foram suficientes para entender a sua mensagem. Recebemos então a
ordem de nos retirar de sua casa. Quando estávamos nos degraus da frente
da casa, após a porta ter sido batida atrás de nós, meu companheiro,
visivelmente chocado, perguntou-me se eu havia entendido o que o homem
havia falado. Eu disse ao Elder Reading que não era necessário traduzir
nada!
Os próximos dias, que não foram poucos, foram muito difíceis para
mim. Compreendi que os próximos dois anos e meio seriam gastos fazendo
contatos, nove horas por dia, ou mais, com quase nenhum sucesso em
termos de batismos. Certas questões começaram a perturbar-me. Porque não
tínhamos sido enviados para a área do sul da Califórnia, onde ouviamos
dizer que estavam tendo batismos todas as semanas? A nossa Igreja era
realmente verdadeira? Será que os nossos ensinamentos poderiam passar no
teste de uma cuidadosa comparação com a Bíblia? Eu tinha que ter certeza a
fim de fazer contatos durante o restante dos próximos dois anos e meio e
repetidamente dizer ao povo que o Evangelho era verdadeiro. Então me
determinei a fazer exatamente isso: comparar nossa Igreja com a Bíblia.
Não demorou muito e o Elder Reading e eu estávamos tendo discussões com
muitas pessoas sobre A Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias.
Estas foram maravilhosas oportunidades para poder comparar a Igreja com o
que as outras pessoas falavam e com as escrituras. Nunca me esquecerei da
história do Livro de Mórmon que contamos para uma certa senhora e como
ela se enfureceu ao dizermos que haviam outras escrituras além da Bíblia.
Ela abriu no último versículo do último capítulo do último livro do Novo
Testamento e leu a declaração de João. (Apoc. 22:18-19) Quase morri.
Parecia que ela tinha vencido; lá dizia exatamente isso. Era preto no branco!
Para minha surpresa, o Elder Reading não entrou em pânico; nem
mesmo parecia preocupado. Com um sorriso amigável, começou a fazer
algumas perguntas à mulher. Ela admitiu que o Novo Testamento era
constituído pelos escritos de um número de homens inspirados tais como
138 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Pedro, Paulo, João e Marcos. Meu companheiro então perguntou se ela
acreditava em todos os livros do Novo Testamento e se os aceitava como
escrituras. Ela disse que sim. Ele concordou e então fez perguntas
específicas sobre o Evangelho de João. E ela certamente o aceitava. Após
uma pequena discussão sobre quem era o autor do livro do Apocalipse, ela
concordou que João, o mesmo que escreveu o Evangelho de João, escrevera
o Livro do Apocalipse.
Tendo ela concordado com todos esses pontos preliminares, meu
companheiro perguntou à senhora se ela sabia as datas em que o Evangelho
de João e o Livro do Apocalipse haviam sido escritos. Ela disse que não
tinha certeza. O Elder Reading virou as páginas da Bíblia e mostrou à
mulher uma tabela que indicava quem havia escrito os livros do Novo
Testamento e quando foram escritos. A tabela mostrava que o Apóstolo João
escrevera o Livro do Apocalipse em 69 A.D. e que ele mesmo escreveu o
Evangelho do João entre 85 e 90 A.D. Isto significava que a admoestação no
fim do Livro do Apocalipse deveria referir-se somente àquele livro, e não ao
Novo Testamento inteiro, já que o Evangelho de João fora escrito vários
anos depois do livro do Apocalipse. Meu companheiro, prosseguindo,
mostrou a passagem de Amós 3:7 que diz que o Senhor sempre realiza a sua
obra através de profetas. Então encerrou a discussão dando o seu testemunho
de que temos profetas vivos e revelação contínua, e até escrituras
atualmente. Fiquei impressionado; e meu testemunho foi fortalecido.
Nas semanas seguintes, quando o Elder Reading e eu estávamos
cuidadosamente estudando as escrituras, estes exemplos de elaborar uma
pergunta e então achar a resposta foi repetido muitas e muitas vezes. O meu
entendimento de como A Igreja de nosso Salvador foi organizada e de quais
eram os seus ensinamentos básicos tornaram-se mais claros. A comparação
que fiz da Igreja de Jesus Cristo com as religiões de hoje e com a nossa
Igreja restaurada, fortaleceu significativamente o meu testemunho da
divindade d'A Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias.
Repetidamente vi-me dizendo: "O que nossa Igreja diz é totalmente
consistente." Através de todo este processo, um entusiasmo crescente se
desenvolveu dentro de mim enquanto era missionário. Eu queria testificar às
outras pessoas que a plenitude do Evangelho tinha sido restaurada. Como
missionário recém-chamado, estudar o Evangelho certamente fortaleceu o
meu testemunho e espiritualidade.
Por que tantos missionários sentem o Espírito do Senhor enquanto
estão em suas missões? Por que eles recebem orientação e ajuda através do
139 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
Espírito Santo? Há diversas razões, incluindo os missionários guardarem os
mandamentos, servirem ao Senhor, orarem fervorosamente, e a importância
do trabalho que estão realizando também tem a ver com o estudo diário do
Evangelho. Ao estudar, eles aprendem e são lembrados da razão pela qual a
Igreja é verdadeiramente o que proclamamos que ela é: o Evangelho
verdadeiro e eterno restaurado em sua plenitude à terra.
O Estudo Carrega Nossas Baterias
Como líderes na Igreja, nós também precisamos aprender e ser
lembrados sobre a razão pela qual a nossa Igreja é realmente o Evangelho
restaurado de Jesus Cristo. Ter tido uma vez uma experiência espiritual em
particular, ou um claro entendimento dos princípios do Evangelho, não
garante que a nossa espiritualidade pessoal permanecerá forte pelo resto de
nossas vidas. Tais experiências e entendimentos agem como poderosas
fontes de energia que nos enchem com o Espírito, da mesma forma que uma
corrente elétrica carrega uma bateria. Mas mesmo as melhores baterias
perderão toda a sua energia e vida se não forem recarregadas
periodicamente. Como líderes na Igreja temos que manter as nossas baterias
carregadas com espiritualidade pessoal, se quisermos nos tornar aquele barro
puro e maleável nas mãos do Oleiro. Uma das melhores formas de conseguir
isso é através do estudo contínuo do Evangelho. Então o Mestre-Artesão
poderá usar-nos na realização da maior de suas obras: a de proporcionar a
imortalidade e a vida eterna ao homem.
Através das páginas deste livro discutimos um grande número de
princípios e práticas de liderança e governo da Igreja que podem significar
positivas diferenças no alargamento de nossos passos de liderança. Muitos
desses métodos e idéias foram usados com sucesso pelos líderes d’A Igreja
de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias. Como tais, eles formam as
paredes, os tetos, as portas e telhados da nossa "casa de liderança" finamente
construída e são muito importantes ao nosso objetivo final de uma casa
totalmente edificada sobre a rocha. Ao nos esforçarmos agora para alargar os
nossos passos em cargos de responsabilidade, não percamos de vista as
qualidades mais importantes que precisamos para ter sucesso. Ao
construirmos mais um andar sobre o nosso prédio, é importante que
tenhamos em mente a parte mais importante de um prédio: o alicerce.
Também quanto maior e mais pesado for o acabamento da casa, haverá
140 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA
maior necessidade de um alicerce mais sólido. Temos que fortalecer
continuamente o nosso alicerce da espiritualidade pessoal através do
arrependimento, obediência, oração e estudo do Evangelho. Ao fazermos
isso, tornar-nos-emos um fino barro nas mãos do Mestre, e bem sucedidos
nos cargos de liderança na Igreja.