Embed Size (px)
Citation preview
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
AALLIIAANNÇÇAA EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAA CCOOMMOO AALLTTEERRNNAATTIIVVAA
PPAARRAA OO DDEESSEENNVVOOLLVVIIMMEENNTTOO DDEE NNEEGGÓÓCCIIOOSS
NNAA IINNDDÚÚSSTTRRIIAA DDEE PPEETTRRÓÓLLEEOO:: OO CCAASSOO
PPRROOJJEETTOO SSOONNDDAA
GGUUSSTTAAVVOO DDIIAASS GGOOMMEESS TTAAUUHHAATTAA
ORIENTADOR : PROFº. DR. EDSON JOSÉ DALTO
Rio de Janeiro, 23 de Agosto de 2010
FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
ALIANÇA ESTRATÉGICA COMO ALTERNATIVA PARA O DESENVO LVIMENTO
DE NEGÓCIOS NA INDÚSTRIA DE PETRÓLEO: O CASO PROJET O SONDA
GUSTAVO DIAS GOMES TAUHATA Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral.
ORIENTADOR: PROFº. DR. EDSON JOSÉ DALTO
Rio de Janeiro, 23 de Agosto de 2010.
ALIANÇA ESTRATÉGICA COMO ALTERNATIVA PARA O DESENVO LVIMENTO
DE NEGÓCIOS NA INDÚSTRIA DE PETRÓLEO: O CASO PROJET O SONDA
GUSTAVO DIAS GOMES TAUHATA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral.
Avaliação em 23 de Agosto de 2010
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________
Professor Dr. Edson José Dalto (Orientador)
Instituição: Ibmec/RJ
_____________________________________________________
Professor Dra. Maria Augusta Soares Machado
Instituição: Ibmec/RJ
_____________________________________________________
Professor Dr. Albino Lopes d’ Almeida
Instituição: UFF
Dedico este trabalho a minha esposa
Claudia e ao meu filho Ricardo.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer inicialmente aos meus pais, Luiz e Maria Helena que através
da força do exemplo, me orientaram no modo de conduzir a vida.
À minha esposa Claudia e ao meu filho Ricardo pelo carinho e compreensão nos
momentos de ausência para a conclusão deste curso.
Ao meu orientador Dr. Edson José Dalto pela total dedicação na orientação da
pesquisa, incentivando e contribuindo para o meu crescimento pessoal.
Aos professores convidados, Dra. Maria Augusta Machado e Dr. Albino Lopes D’
Almeida pela atenção prestada e pelas contribuições dadas na elaboração deste
trabalho.
À Petrobras, representada pela Gerente Sônia Figueiredo e pelo Gerente Executivo
de Finanças Pedro Augusto Bonésio, que indicaram e aprovaram o patrocínio do
meu curso de mestrado.
Ao Gerente Geral de Finanças João Carlos de Medeiros Ferraz e a coordenadora
Deborah Hadid pelo apoio, compreensão e pela flexibilização no meu horário de
trabalho, fatores que foram imprescindíveis para a conclusão desse curso.
Ao Gerente Laerte Rocha Pires pela sugestão do tema da pesquisa realizada.
Aos amigos de Petrobras André Roizman e André Gameiro Rua pela grande ajuda
dada na conclusão deste trabalho.
E aos amigos de IBMEC, Valesca Moreira, Renato Rocha, Luiz Claudio Sampaio,
Cristiana Monteiro, Michele Cardoso, Guilherme Cunha, Alexandre Leão, e
principalmente aos amigos do “taxi blue chip”: Roberta Coutinho, Ludmila
Nascimento e Luiz Felipe Saramago pelo companheirismo, cumplicidade e
solidariedade durante esses anos de curso.
RESUMO
O objetivo desse estudo é analisar a decisão estratégica da PETROBRAS de se aliar
a outras empresas para criar soluções para o desenvolvimento de negócios na área
de exploração e produção de petróleo em outros países.
O estudo do Projeto Sonda analisa a experiência da PETROBRAS na construção
dessa parceria, e como tal aliança foi gerenciada após sua formação, utilizando a
metodologia de estudo de caso.
O Projeto Sonda tem como objetivo financiar, construir, alugar e operar um navio-
sonda de última geração para as operações de exploração e produção da
PETROBRAS no litoral angolano, mitigando os riscos de não encontrar
equipamentos de perfuração disponíveis no mercado, e de afretar sondas com
custos muito mais altos do que o previsto pela área internacional da PETROBRAS.
O estudo faz importantes análises sobre as características da parceria formada, seu
desenvolvimento e os resultados obtidos nessa aliança.
Palavras-chave : Aliança Estratégica. Gerenciamento de Alianças. Sondas. Indústria
do Petróleo.
ABSTRACT
The intent of this study is to analyse the strategic decision to ally PETROBRAS with
other companies to create solutions for business expansion in the area of oil
exploration and production abroad.
The study analyses the experience of the company in this partnership association
and how such an alliance was managed after its establishment, using the case
method to analyse the Sonda Project case.
The Sonda Project was aimed to finance, construct, rent and operate a last
generation drillship for the exploration and production operations of PETROBRAS on
the angolan coast, mitigating the risks of not finding available drilling equipments in
the market, and chartering drillships with costs much higher that expected for the
PETROBRAS International Area.
The study provides important analysis of the characteristics of the partnership, its
development and the results obtained in this alliance.
Keywords : Strategic alliance. Alliance management. Rigs. Oil industry.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Comportamento Histórico a Previsão por lâmina d’água .........................38
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Previsão Mundial do mercado de sondas................................................13
Tabela 2 – Aumento dos Custos dos insumos e serviços de E&P entre 2000 e 2007
..................................................................................................................................37
Tabela 3 – Petrolíferas com mais de 10 sondas contratadas no ano de 2008..........38
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................11
2 O PROBLEMA .............................................................................................12
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA.....................................................12
2.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................13
2.3 OBJETIVOS .................................................................................................14
2.3.1 Objetivo final.................................................................................................14
2.3.2 Objetivos intermediários ...............................................................................14
2.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO.........................................................................15
2.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................15
3 METODOLOGIA ...........................................................................................16
4 REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................19
4.1 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS .......................................................................19
4.2 OBJETIVOS DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS..........................................20
4.3 TIPOS DE PARCEIRAS NAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS........................24
4.4 GERENCIAMENTO DAS ALIANÇAS...........................................................25
4.5 GERENCIAMENTO DAS ALIANÇAS MÚLTIPLAS ......................................28
4.6 RISCOS DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ................................................30
5 APRESENTAÇÃO DO CASO PROJETO SONDA ......................................32
5.1 INTRODUÇÃO..............................................................................................32
5.2 SONDAS DE PERFURAÇÃO.......................................................................32
5.2.1 Classificação de sondas ...............................................................................33
5.3 MERCADO ATUAL DE SONDAS DE PERFURAÇÃO OFFSHORE ............36
5.4 AFRETAMENTO DE SONDAS ....................................................................39
5.5 PERSPECTIVAS DO MERCADO DE SONDAS ..........................................40
5.6 CRIAÇÃO DA ALIANÇA ESTRATÉGICA : O CASO DO NAVIO SONDA P
10.000...........................................................................................................40
5.6.1 PETROBRAS – apresentação......................................................................40
5.6.2 Início da aliança estratégica .........................................................................42
5.7 A EMPRESA P&M DRILLING ......................................................................43
5.8 CARACTERÍSTICAS DA PARCERIA...........................................................43
5.8.1 Controladores da P&M .................................................................................43
5.8.2 A empresa operadora da sonda ...................................................................44
5.9 CONSTRUÇÃO E OPERAÇÃO DA P 10.000 ..............................................45
6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................46
6.1 MOTIVAÇÕES PARA CRIAÇÃO DA PARCERIA ........................................46
6.2 ESTRUTURAÇÃO DA PARCERIA...............................................................48
6.2.1 A escolha dos parceiros ...............................................................................48
6.2.1.1 Mitsui ............................................................................................................48
6.2.1.2 Transocean...................................................................................................49
6.2.2 Características da parceria...........................................................................49
6.2.2.1 Contratos ......................................................................................................49
6.2.3 Metas............................................................................................................50
6.4 PROBLEMAS DA ALIANÇA FORMADA ......................................................51
6.5 PRINCIPAIS RESULTADOS DA ALIANÇA..................................................52
6.6 LIÇÕES E RECOMENDAÇÕES DA ALIANÇA ............................................53
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .........................................................................54
7.1 CONCLUSÃO...............................................................................................54
7.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO..........................................................................55
7.3 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS .............................................56
REFERÊNCIAS ............................................................................................57
ANEXO 1 - Questionário para a PETROBRAS ..........................................60
ANEXO 2 - Questionário para a MITSUI & Co ...........................................61
ANEXO 3 - Questionário para a MITSUI & Co em inglês .........................62
11
1 INTRODUÇÃO
O estudo apresenta uma experiência inédita no mercado de exploração e
produção de petróleo. Analisa o caso da empresa brasileira PETROBRAS que
adotou uma aliança com outras empresas para criar facilidades e inovações no
desenvolvimento de negócios na indústria petrolífera.
Doz e Hamel (2000) afirmam que na arena global intensamente competitiva,
as empresas devem identificar suas lacunas de habilidade e de competência e
preenchê-las rapidamente. Com freqüência, descobrimos que a forma mais rápida
para isso é com as capacidades de alianças estratégicas.
Sendo assim, o estudo descreve e analisa a aliança estratégica formada
entre a PETROBRAS, a trading japonesa MITSUI, e a empresa de perfuração
offshore americana TRANSOCEAN.
Essa aliança formada tem como objetivos: financiar, construir, alugar e
operar um navio sonda de perfuração de poços de petróleo ultra profundos em alto
mar; garantindo não só o cumprimento do cronograma de perfuração planejado pela
PETROBRAS nas áreas concedidas no litoral angolano, mas também, uma redução
nos custos de afretamento dessas sondas.
O estudo é restrito à análise de resultados, do caso da empresa
PETROBRAS, fazendo um paralelo com a literatura acadêmica sobre o tema.
12
2 O PROBLEMA
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
A indústria do petróleo vem apresentando, ao longo dos últimos anos, um
crescimento bastante expressivo, causado pela grande demanda das principais
economias mundiais por essa commodity.
A procura por petróleo vem se intensificando, não só pela necessidade de
fontes de energia, mas também pelo risco futuro de redução da reposição global de
reservas por exploração, e da perspectiva de manutenção dos preços altos para o
barril de petróleo.
Em 2009, a produção mundial de petróleo foi de 84,9 milhões de barris de
petróleo por dia (PETROBRAS, 2010). Considerando-se apenas os campos já em
produção e seu declínio natural, a Agência Internacional de Energia (AIE) projeta
para 2030 uma produção diária de 31 milhões de barris. Como se estima uma
demanda mundial de 106 milhões de barris diários (bpd), esse déficit de 75 milhões
bpd deverá ser suprido tanto pela melhoria do fator de recuperação dos campos
existentes como, principalmente, pela incorporação de novos campos de exploração
de petróleo (PETROBRAS, 2010).
Atualmente, a demanda do portfólio mundial de áreas de prospecção de
petróleo, é muito maior que a atual disponibilidade de equipamentos de perfuração.
Sendo assim, a demanda por equipamentos de perfuração é alta, e muitos
desses prospectos correm o risco de não serem testados por falta de sondas e,
conseqüentemente, alguns blocos poderão ser devolvidos sem a adequada
avaliação.
No mercado mundial de sondas de perfuração, a previsão era que em março
de 2009, a demanda por sondas ultrapassaria sua oferta como podemos observar
na tabela a seguir:
13
Tabela 1– Previsão Mundial do mercado de sondas
Previsão Mundial por Sondas
Jackups/semis/navios Set/08 dez/08 mar/09
Oferta 615 634 652
Demanda 571 620 656
Fonte: ODS-PETRODATA - 2008
A atual dificuldade na contratação de equipes sísmicas exemplifica que o
esforço exploratório global continua. Portanto novos prospectos serão definidos.
Diante do cenário de alta demanda por petróleo e por equipamentos de
prospecção de petróleo, a PETROBRAS tinha pela frente dois grandes desafios:
garantir tais equipamentos para os novos campos a desenvolver e afretá-los a um
custo compatível com o orçado em seu plano de negócios.
A garantia de disponibilidade de sondas no futuro deixou de ser uma
questão operacional, tornando-se uma condição para a conclusão de negócios e
cumprimento de contratos, pois sem equipamentos de prospecção, muitos blocos
exploratórios já adquiridos pela PETROBRAS teriam que ser devolvidos, sem a
devida avaliação técnica. E a obtenção de novos blocos de exploração ficaria
prejudicada, causando enormes impactos no plano de negócios da companhia, não
só no objetivo de repor as reservas de petróleo, mas também no aumento da
produção de óleo e gás da empresa no exterior.
Face a esta situação a PETROBRAS decidiu adotar um modelo de aliança
estratégica no mercado exploração e produção de petróleo em águas profundas. O
estudo apresentado analisa as experiências da PETROBRAS no modelo adotado.
2.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
A pergunta-chave que orienta essa dissertação é:
Por que a PETROBRAS adotou alianças estratégicas para desenvolver
negócios em Exploração e Produção de petróleo no exterior? Quais foram suas
motivações, o modelo adotado e os resultados alcançados?
14
2.3 OBJETIVOS
2.3.1 Objetivo final
O objetivo principal do estudo é analisar, através da metodologia estudo de
caso, como a PETROBRAS, utilizando alianças estratégicas com outras empresas,
criou alternativas para solucionar entraves que dificultariam a implementação, e o
desenvolvimento de negócios de exploração e produção de petróleo na costa do
litoral angolano, sem perder os prazos de concessão das áreas licitadas, e sem
incorrer em custos adicionais.
2.3.2 Objetivos intermediários
• Fundamentar à luz da teoria das alianças estratégicas, uma decisão
estratégica de uma empresa importante como a PETROBRAS, em um
mercado tão competitivo e importante na economia mundial, como a indústria
de exploração de petróleo;
• Contribuir para o desenvolvimento de futuras pesquisas no campo de
alianças estratégicas;
• Analisar uma experiência real na indústria do petróleo, que poderá servir de
base para futuros estudos de outras experiências de empresas petrolíferas;
• Analisar os pontos fortes e pontos fracos da aliança formada pela
PETROBRAS, e conseqüentemente, servir de base para que executivos da
empresa possam tomar decisões estratégicas no futuro.
15
2.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O estudo analisará as soluções consideradas pela PETROBRAS frente aos
problemas encontrados no mercado de fornecimento de equipamentos da indústria
de petróleo, que poderá ser consultado e utilizado em futuras negociações pela
própria empresa, (melhorando sua curva de aprendizagem), fornecedores e outros
players da indústria de petróleo, na solução de entraves na implementação e
desenvolvimento de negócios.
O estudo visa contribuir para a análise do mercado de petróleo, para a
solução de entraves específicos desse mercado, aprofundando o conhecimento
sobre as práticas de mercado.
2.5 DELIMITAÇAO DO ESTUDO
O estudo abrange teoria e prática da formação de alianças estratégicas
entre grandes empresas, mas restrita à experiência da PETROBRAS, não
abrangendo, portanto, outras experiências semelhantes na indústria do petróleo.
O estudo se desenvolveu através de pesquisa exploratória de dados
secundários, relatórios da empresa, dados do mercado com divulgação pública e
dados primários de entrevistas qualitativas com executivos da PETROBRAS e
MITSUI.
16
3 METODOLOGIA
A metodologia adotada é o estudo de caso, que consiste em uma
investigação empírica que analisa o fenômeno contemporâneo em contexto real
onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto que o cerca não são evidentes
(YIN, 2005).
O método estudo de caso está baseado na teoria de estruturação e
construção, que procura avaliar com mais profundidade um fenômeno na vida real.
O objetivo é trazer para o meio acadêmico e empresarial, novos conhecimentos
através de observações e interpretações holísticas (RIEGE, 2003).
De acordo com Yin (2005) esse método é apropriado quando a pergunta a
ser respondida reúne as seguintes características: é do tipo ”qual”, “como” ou “por
que”, o investigador possui pouco controle sobre os eventos; e o foco da pesquisa é
um fenômeno contemporâneo num contexto real.
Neste estudo pretendemos entender “como” e “porque” a PETROBRAS
optou por criar uma aliança estratégica com outras empresas e solucionar o
problema da falta de sondas de perfuração para a exploração dos blocos concedidos
no litoral angolano.
Nessa pesquisa foi utilizado um estudo de caso em nível de investigação
exploratória, e ex post facto, pois o fato já aconteceu, impossibilitando assim,
qualquer manipulação e controle de suas variáveis.
No estudo foi utilizada uma pesquisa bibliográfica sobre o tema, pesquisa e
análise de documentos internos da PETROBRAS e documentos de domínio público,
além de entrevistas com executivos das empresas participantes da aliança.
Foi utilizada também a técnica denominada por Miles e Huberman (1994) de
triangulação, que se utiliza de múltiplas fontes de informação com o objetivo de dar
robustez ao estudo de caso.
A triangulação proposta por Miles e Huberman (1994) procura determinar se
há pontos de convergência entre as fontes de informação com a finalidade de
atender ao pressuposto da validade interna. Yin (2005) define triangulação como
fundamento lógico de utilização de várias fontes de evidência.
17
Yin (2005), afirma que os projetos de estudo de caso podem ser divididos
em dois tipos: caso único e de casos múltiplos. Para ser caracterizado como caso
único o estudo deve ter os seguintes requisitos:
� Quando se apresenta como um caso único e decisivo para testar uma teoria;
� Caso típico ou representativo, ou seja, pode-se com ele capturar uma
situação de lugar comum;
� Caso longitudinal onde pode-se analisar o caso em dois ou mais pontos no
tempo;
� Caso revelador, ou seja, quando ele representa a oportunidade de analisar
um acontecimento previamente inacessível
Quando um estudo necessita mais de um estudo de caso para a sua análise,
o projeto é considerado sendo de um estudo de casos múltiplos (YIN, 2005).
No estudo realizado sobre a PETROBRAS, a pesquisa é considerada um
caso único, um caso representativo, pois a companhia cria uma alternativa inédita
para empresas que exploram o petróleo em alto mar, para solucionar um problema
que poderia impossibilitar a viabilidade da exploração dos blocos concedidos em
Angola.
No trabalho será utilizado o protocolo sugerido por Yin (2005), divido em 4
partes:
1) Visão Geral do Projeto – deve incluir informações prévias do projeto, os
objetivos, as questões substantivas e a literatura correspondente;
2) Procedimentos de Campo – orientação para coleta de dados observando
principalmente o acesso às organizações, agenda e elaboração das
entrevistas, fontes de informação e outros detalhes operacionais;
3) Questões do Estudo de Caso – questões específicas que vão conduzir a linha
principal da pesquisa e que deverão estar acompanhadas por uma lista de
evidências;
4) Guia para o Relatório de Estudo de Caso – estrutura provisória, resumo,
formato de narrativa e informações bibliográficas ou documentais.
18
Além do protocolo, Yin (2005) sugere que o pesquisador deverá observar
três princípios que podem auxiliá-lo a manter a validade do construto e a
confiabilidade do estudo, a saber:
� Usar diversas fontes de evidência, tendo a triangulação como fundamento
lógico;
� Criar um banco de dados para organizar as informações coletadas (a
documentação deve ser arquivada e separada em dados comprobatórios e
relatório do pesquisador);
� Manter o encadeamento de evidências para que o observador externo possa
compreender que qualquer evidência proveniente das perguntas iniciais da
investigação leve aos resultados finais do estudo de caso.
19
4 REVISÃO DE LITERATURA
4.1 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
As alianças estratégicas se tornaram essenciais para o sucesso no
competitivo mercado global. Mais do que nunca, muitas das habilidades e dos
recursos essenciais para a futura prosperidade de uma empresa estão fora dos seus
limites e fora do controle direto da gerência. Nesse novo mundo de parcerias,
coalizões e alianças, a parceria estratégica não é uma opção, e sim uma
necessidade (DOZ; HAMEL, 2000).
Essas parcerias ocorrem em diversos setores da economia, como
telecomunicações, energia, automotiva etc.
A aliança estratégica é uma resposta lógica e oportuna às rápidas e intensas
mudanças na atividade econômica, na tecnologia e na globalização, que lançaram
muitas corporações em duas corridas competitivas: uma pelo mundo e outra pelo
futuro (DOZ; HAMEL, 2000).
Segundo Jarillo (1988), aliança entre empresas é um modo de organização
que pode ser usado por gestores e empresas, para se posicionar mais fortemente no
mercado competitivo. O mesmo autor afirma que alianças são voltadas para o
aumento da lucratividade das organizações, que permitam ou o ganho ou a
manutenção da vantagem competitiva em relação a empresas fora da aliança. Ele
acrescenta, ainda, que esse modelo de negócios permite às empresas terem acesso
a recursos externos necessários para alcançar suas oportunidades.
Esta idéia de que empresas individuais podem obter vantagem competitiva a
partir da união ou esforço conjunto não é nova. As empresas japonesas há muito
tempo têm se organizado em grupos em seus keiretsu, bem como empresas
americanas e européias criaram cartéis após a Primeira Guerra Mundial (GOMES-
CASSERES, 1994; RITCHER, 2000).
Para Dyer, Kale e Singh (2001), aliança estratégica é uma forma rápida e
flexível para ter acesso a recursos complementares e habilidades presentes em
outras empresas.
20
A aliança estratégica tem se tornado uma importante ferramenta para atingir
uma vantagem competitiva sustentável. A última década tem testemunhado um
extraordinário crescimento de alianças. Segundo pesquisa de Dyer, Kale e Singh
(2001), as 500 maiores empresas globais do mundo tinham em média 60 alianças
estratégicas cada.
Segundo Tavares (2002), 2/3 das maiores empresas líderes no Brasil
estabelecem alianças estratégicas buscando, principalmente, compartilhamento de
recursos, competências complementares e redução de custos. Sua pesquisa relatou
ainda que 1/3 das maiores empresas líderes trabalham em redes estratégicas, e
percebem que estas alianças influenciam seu desempenho e mudam a natureza da
competição. Por outro lado, a parceria traz como risco inerente o desenvolvimento
de um processo de interdependência, que pode ser desvantajoso para um dos lados
no futuro.
4.2 OBJETIVOS DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Para Jarillo (1988), a cooperação entre as empresas é a raiz de muitas
estórias de sucesso na gestão atual de empresas.
Doz e Hamel (2000) afirmam que na arena global intensamente competitiva,
as empresas devem identificar suas lacunas de habilidade e de competência e
preenchê-las rapidamente. Com freqüência, descobrimos que a forma mais rápida
de preenchê-las é com as capacidades de alianças estratégicas.
Já Rosenbloom (2002) considera que uma aliança estratégica deve possuir
os seguintes atributos: confiança, segurança, responsabilidade e habilidades
pessoais dos envolvidos, que levam a estabelecer metas mutuamente benéficas.
Segundo Coughlan et al. (2002), estabilidade do fornecedor, corte de custos,
diferenciação no mercado e vantagem competitiva duradoura são motivos que
conduzem e promovem as parcerias estratégicas entre pares.
Para Gulati, Nohria e Zaheer. (2000), rede estratégica é um conjunto de
relacionamento da empresa, tanto horizontais como verticais, com outras
organizações – fornecedores, clientes, concorrentes e outras entidades, incluindo
relações que atravessam as fronteiras de indústrias e países. São compostas de
21
laços inter-organizacionais duradouros, de significado estratégico, e incluem alianças
entre empresas e demais entidades (como por exemplo, joint ventures, parcerias de
longo prazo com fornecedores e outras ligações semelhantes).
Alianças são exigidas não apenas para atender ao objetivo usual de juntar
forças complementares, mas também para combinar perspectivas e compreensões,
para reduzir as incertezas e acelerar a aprendizagem (DOZ; HAMEL, 2000).
Segundo Das e Teng (2000), o mercado de recursos empresariais é
imperfeito, ou seja, a troca eficiente de recursos valiosos das diferentes empresas
não é possível de ser realizada no mercado livre e à vista. Certos recursos não são
perfeitamente negociáveis, imitáveis ou substituíveis, já que estão incrustados nas
organizações ou misturados a outros recursos. Como exemplos, podemos citar a
reputação de uma empresa, a sua cultura organizacional e a sua capacidade de
utilização de tecnologia altamente inovadora. Devido a esse fato, alianças
estratégicas são muito utilizadas como forma de se trocar, negociar ou obter acesso
a esses tipos de recursos empresariais.
De forma complementar, Das e Teng (2000) afirmam que quanto mais os
recursos de empresas forem caracterizados por mobilidade imperfeita, imitabilidade
imperfeita e possibilidades de substituição imperfeita, maior será a probabilidade de
essas empresas se envolverem em alianças estratégicas. Por isso a posse de
recursos críticos é, no conceito desses autores, um pré-requisito fundamental para a
formação de uma aliança estratégica.
Outro aspecto analisado teoricamente por Das e Teng (2000) é a relação
entre a complementaridade e a similaridade dos recursos aportados pelos diferentes
parceiros e o desempenho da aliança estratégica. Os autores partem do pressuposto
de que existe uma relação positiva entre essas variáveis. Por um lado, firmas não
podem trabalhar juntas se elas forem muito diferentes em termos de suas culturas
organizacionais, práticas de gerenciamento, orientações estratégicas e sistemas
tecnológicos. Por outro lado, forças similares ou complementares dos parceiros
contribuem para que haja aumento dos recursos e competências totais da aliança,
aumentando com isso a sua eficiência.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) a aliança estratégica se apresenta em
dois níveis:
22
1) Nível de unidades de Negócio : inclui as Alianças Complementares, Alianças
para Redução da Competição, Alianças de Resposta à Competição e Alianças para
Redução de Incerteza.
2) Nível Corporativo : inclui as Alianças de Diversificação, Alianças Sinergísticas e
Franchising.
Para os autores Doz e Hamel (2000) as aquisições são ferramentas
grosseiras, onde o preço muitas vezes é mais alto do que em uma parceria, e a
aquisição da empresa toda pode não ser viável ou desejável.
Segundo os mesmos autores, as alianças estratégicas têm 3 objetivos
distintos:
1) Cooptação : Transformação de concorrentes potenciais em aliados e
fornecedores de bens e serviços complementares que permitam que novos negócios
se desenvolvam, criando economias de rede em favor da coalizão. As contribuições
dos iniciadores da cooptação são:
� Cooptar concorrentes que em conjunto sejam fortes o suficiente para formar
uma coalizão valiosa e bem-sucedida, mas que individualmente sejam muito
fracos para desafiar seriamente a liderança da empresa nodal;
� Utilizar a coalizão para cercar importantes concorrentes que ou não se
juntarão à coalizão ou extrairiam muitas concessões ou vantagens pelo preço
de sua participação;
� Cooptar os complementadores mais desejáveis em alianças de ”construção
de sistemas” para aumentar sua força competitiva e poder de barganha contra
os concorrentes;
� Desgastar a força competitiva dos atores dominantes do setor.
2) Co-especialização : A co-especialização é a criação do valor sinergístico que
resulta da combinação de recursos, posições, habilidades e fontes de
conhecimentos anteriormente isolados. Os parceiros contribuem com recursos
únicos e diferenciados – habilidades, marcas, relacionamentos, posições e ativos
tangíveis – para o sucesso de suas alianças, e as alianças criam valor quando esses
23
recursos são co-especializados, ou seja, tornam-se substancialmente mais valiosos
quando reunidos em um esforço conjunto do que quando mantidos isolados (DOZ;
HAMEL, 2000).
Ainda segundo Doz e Hamel (2000), a co-especialização estará no coração
da aliança, à medida que as empresas se concentrem em uma gama mais estreita e
habilidades e atividades essenciais e que as oportunidades se transformem em
sistemas e soluções em vez de serem apenas produtos discretos, fazendo com que
a empresa individual tenha menor probabilidade de ser a única fonte das habilidades
e capacidades necessárias para a exploração de novas oportunidades.
As Contribuições da Co-especialização
���� Contribuições singulares que não podem ser facilmente transacionadas entre
empresas;
���� Contribuições singulares que não podem ser facilmente substituídas;
���� Contribuições singulares não podem ser independentemente desenvolvidas
ou replicadas dentro de um prazo renovável.
3) Aprendizagem e internalização : As alianças também podem ser uma avenida
para a aprendizagem e para a internalização de novas habilidades, particularmente
aquelas que são tácitas, coletivas e internalizadas (e, portanto, de difícil obtenção e
internalização por outros meios). À medida que as empresas concorrem nos
mercados globais, as deficiências de habilidades ficam logo aparentes e rapidamente
debilitantes: a globalização torna as empresas locais vulneráveis a concorrentes que
desenvolveram e aperfeiçoaram habilidades em mercados distantes e mais exigentes.
Assim, as corridas competitivas também são corridas para aprender e internalizar
novas habilidades. Frequentemente as empresas se voltam para alianças para vencer
a corrida da aprendizagem. Essas corridas são frequentemente mais rápidas e mais
eficazes do que as abordagens alternativas de aprendizagem (DOZ; HAMEL, 2000).
Contribuições para Aprendizagem e a Internalização
24
Ainda segundo os mesmo autores, os parceiros precisam fornecer habilidades
tácitas ou implícitas – habilidades essas que são difíceis de adquirir, transferir e
aprender.
4.3 TIPOS DE PARCEIRAS NAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Doz e Hamel (2000) afirmam que existem 3 tipos de parceiros potenciais
para as alianças.
1)Alianças impulsionadas por líderes
Economia de escala e de escopo são freqüentemente as causas desse tipo
de aliança. Líderes são freqüentemente forçados a entrar em colaboração extensa
por coalizões realizadas por desafiantes.
No caso de empresas menores, se houver uma escolha entre coalizões, a
questão mais importante é de qual coalizão impulsionada por líderes participar.
Estas considerações duplas às vezes criam compensações difíceis para parceiros
menores. Os benefícios têm que ser suficientes para que eles abram mão de sua
autonomia e se comprometam com a aliança.
Os benefícios para membros menores de coalizões podem ter diversas
formas: compartilhamento nas economias de escala e escopo e nos lucros criados
por estas, compartilhamento de poder de mercado com uma líder, obtenção de
acesso a tecnologia de ponta e proteção dos ventos diretos da concorrência.
2) Alianças impulsionadas por seguidores
Aliança entre seguidores no mesmo setor são geralmente baseadas em uma
lógica ainda mais simples do que o são as envolvendo líderes.
A maioria é impulsionada por complementação e co-especialização:
separadamente, os seguidores seriam relegados a posições retardatárias; em
conjunto podem se transformar em desafiantes. Quase sempre esse tipo de aliança
não funciona, pois são instáveis (DOZ; HAMEL, 2000).
25
3) Alianças impulsionadas por novos entrantes
Alianças entre novas entrantes geralmente seguem uma lógica semelhante
às das entre seguidoras. Novas entrantes não podem lutar sozinhas, mas em
conjunto, podem se tornar desafiantes críveis, quando não líderes futuras, desde
que sejam fortemente complementadoras e dispostas a investir.
Alianças entre novas entrantes freqüentemente são as mais estáveis, Os
parceiros tipicamente compartilham uma ambição estratégica comum ou contribuem
com recursos já complementadores e co-especializados, ou são dirigidas a maiores
eficiência e co-especialização.
Novas entrantes também trazem provavelmente a maior motivação para
criação de valor. Para elas, a aliança possivelmente representa uma importante
oportunidade de desenvolvimento e um meio de acelerar sua corrida ao futuro. A
colaboração entre novas entrantes e empresas líderes cria uma dinâmica diferente.
As empresas entrantes vêem muitas vantagens, mas se preocupam com a
possibilidade de que seu próprio desenvolvimento seja impedido, senão sufocado,
pela parcela maior (DOZ; HAMEL, 2000).
4.4 GERENCIAMENTO DAS ALIANÇAS
Para Gulati, Nohria e Zaheer (2000) as redes possuem a desvantagem
potencial de eventualmente aprisionar as empresas em relações improdutivas e
impedir que sejam feitas parcerias com outras empresas mais viáveis.
Doz e Hamel (2000) afirmam que o que separa as alianças que duram o
suficiente para alcançar suas ambições das que se desfazem ao encontrar a
primeira dificuldade é sua capacidade de aprendizagem e ajuste. A aprendizagem é,
portanto, o coração de alianças bem sucedidas.
De forma complementar os autores afirmam que alianças bem sucedidas
passam por ciclos de aprendizagem, reavaliação e reajuste ao longo do tempo. As
condições iniciais da aliança facilitam ou prejudicam a aprendizagem em uma série
de dimensões: o ambiente da aliança e como este muda; as tarefas a serem
26
desempenhadas; o próprio processo de colaboração; as habilidades do parceiro; e
metas da parceria.
Ainda segundo os autores, à medida que os parceiros começam a aprender
de sua cooperação, começam a reavaliar o seguinte:
� O potencial da aliança para criar valor;
� O equilíbrio e importância da captura de valor entre os parceiros;
� Sua capacidade de ajustar as condições existentes da aliança e seu
compromisso com esse ajuste.
De acordo com Doz e Hamel (2000), para sustentar a cooperação bem-
sucedida, os parceiros tipicamente precisam aprender em 5 áreas-chave: o ambiente
em que a aliança irá operar; as tarefas a serem desempenhadas; o processo de
colaboração; as habilidades dos parceiros; e suas metas pretendidas e emergentes.
Os mesmos autores afirmam que, para tornar sua aliança mais robusta em
face da incerteza e mais flexível diante de condições mutantes, os parceiros se
beneficiarão com a aprendizagem conjunta sobre o ambiente atual de sua aliança e
seu provável ambiente futuro.
A alternativa seria cada parceiro fazer suas próprias observações, chegar às
suas próprias conclusões e fazer suas próprias previsões. Fatalmente afastará ainda
mais seus parceiros. Um esforço conjunto de aprendizagem sobre o ambiente
competitivo, tecnológico e de mercado auxilia os parceiros a desenvolverem
confiança mútua e uma compreensão compartilhada e reduz o risco de hiatos (DOZ;
HAMEL, 2000).
Ainda segundo os autores, as tarefas que os parceiros reconhecem como
essenciais a seu sucesso mútuo no início provavelmente evoluirão à medida que a
parceria amadurecer e mudar e aprenderem como desempenhar as tarefas de
parceria. Parceiros, portanto, precisam aprender como melhorar a definição inicial do
trabalho que precisam desempenhar em conjunto e como realizar tal trabalho com
sucesso.
Os processos de colaboração podem ser supostos no estágio de
planejamento, mas o mais adequado somente será totalmente descoberto ao se
fazer; e depois sofrerá sintonia fina por parte dos parceiros, que devem estar
27
dispostos a transcender os processos decisórios e de negócios de suas próprias
organizações.
Algum grau de aprendizagem se faz necessário para mesclar habilidades.
Entretanto, apesar dos méritos óbvios de cada parceiro de aprender habilidades um
do outro, a rivalidade freqüentemente dificulta tal aprendizagem, pelos motivos já
citados.
A colaboração certamente será difícil se qualquer parceiro deixar de
compreender as metas de seus aliados. Isto é especialmente verdadeiro quando
existe um alto grau de rivalidade. A desconfiança preencherá qualquer vácuo de
conhecimento ou certeza relativo às metas dos parceiros.
Para Doz e Hamel (2000) os parceiros podem aprender sobre o ambiente
em conjunto, os seguintes aspectos:
� Encontrar e utilizar novos dados comuns;
� Esclarecer e debater suposições;
� Compartilhar os “por quês”;
� Conter os riscos pessoais;
� Ser paciente;
� Não supor que os pontos de vista sobre o ambiente convergirão
automaticamente.
Doz e Hamel (2000) recomendam também para a aprendizagem de tarefas:
� Simplificar tarefas conjuntas fazendo com que o conhecimento compartilhado
seja mais explícito;
� Aumentar a largura da banda da comunicação entre parceiros;
� Limitar a quantidade de locais, grupos e equipes que estão interagindo na
melhora da coordenação entre eles;
� Aprimorar a cooperação de gerentes e de pessoal especializado.
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) os aspectos que precisam ser
analisados na formação das alianças são: falsificação de competências, contratos
inadequados, habilidades administrativas ineficientes e diferenças de estilo
administrativo.
28
4.5 GERENCIAMENTO DAS ALIANÇAS MÚLTIPLAS
Gulati, Nohria e Zaheer (2000) destacam que as redes podem ser
decompostas em vários laços bilaterais envolvendo motivos de caráter colaborativo
e competitivo, onde os parceiros possuem interesses particulares e comuns.
Para Doz e Hamel (2000), formar e gerenciar alianças multilaterais não são
tarefa fácil, especialmente quando incluem concorrentes. Os participantes devem
mudar suas perspectivas da concorrência ou da cooperação com um único parceiro,
para uma cooperação seletiva multilateral, do oportunismo individual para interesses
compartilhados e reciprocidade.
Um maior número de participantes também complica o projeto e a
governança da aliança. As funções gerenciais e de manutenção de alianças
multilaterais devem ser eficazes e equilibradas para que a aliança produza valor
para cada um dos membros.
Seguem exemplos de alianças múltiplas dadas por Doz e Hamel (2000):
Rede de alianças - Um conjunto de ligações entre muitas empresas relativamente
comparáveis ou uma rede internacional de empresas de contabilidade locais
independentes ou bancos cooperativados. Redes trazem não apenas informações,
como também uma confiança a priori, um ingrediente-chave na construção de
alianças. A finalidade central destas é fortalecer a posição competitiva dos membros
em face dos não-membros.
Carteira de alianças – Um conjunto de alianças bilaterais distintas de que uma
empresa participa.
Teia de alianças – Um conjunto de alianças que são mais interdependentes do que
uma carteira, mas menos homogênea do que uma rede.
Um mobilizador eficaz oferece credibilidade e conhecimentos especializados
pessoais ou institucionais, confiabilidade e um sentido de neutralidade. O
mobilizador também tem acesso à influência: fontes de financiamento; impacto
29
regulatório; um fórum existente para a promoção de colaboração, como uma
associação profissional ou setorial; ligações com outras alianças; e assim por diante.
No caso de projetos com patrocínio governamental, um indivíduo com
credibilidade e apoio institucional pode desempenhar este papel (DOZ; HAMEL,
2000).
Ainda para os autores, o passo seguinte na construção de alianças
multilaterais é chegar a uma definição de base comum aceitável por todas as partes,
pois benefícios claros para membros evidentemente fortalecem as redes.
Ainda para Doz e Hamel (2000) as posições nodais são estabelecidas com
base na força de 3 elementos:
o Uma visão atraente e motivadora – Esta visão age como o imã que
atrai outros parceiros e legitima a necessidade de uma rede;
o Recursos e competências singulares - Estes podem ser inovações
proprietárias ou uma disposição de assumir riscos pela rede inteira;
são a base da influência e do poder;
o Habilidades de negociação e paciência – Estas são o adesivo que
mantém a rede unida.
Segundo Doz e Hamel (2000) as questões críticas da gestão de carteiras de
alianças são:
o Quanto mais ampla a aplicação de competências em tecnologias
essenciais nas carteiras de alianças, mais forte é a posição nodal.
Aplicações relacionadas oferecem economias de escala e de escopo.
Uma carteira de alianças sem sinergias através das competências e
tecnologias necessárias em cada aliança é de valor limitado;
o O parceiro nodal permanece valioso para seus parceiros apenas
enquanto mantém sua liderança em áreas cruciais de tecnologia e/ou
competências;
o Manter os parceiros separados em termos de posições de produtos e
mercado facilita o papel da empresa nodal;
o O parceiro nodal poderá manter sua posição de liderança apenas
enquanto evitar sobrecarregar seus recursos financeiros e técnicos.
30
Uma empresa não pode manter a liderança se for incapaz de equiparar
os investimentos de seus parceiros;
o A capacidade gerencial do parceiro nodal deve estar à altura da tarefa.
Para Kogut (1988), as alianças e relações inter-organizacionais têm sido
apresentadas como formas particularmente úteis para as organizações aprenderem
umas com as outras implementando medidas inovadoras em termos estratégicos de
competitividade.
4.6 RISCOS DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Segundo Dyer, Kale e Singh (2001) as alianças são carregadas de riscos e
quase a metade são mal sucedidas.
Bowerson e Closs (2001) definem os motivos pelos quais as alianças
fracassam: metas imprecisas, nível inadequado de confiança, promessas infundadas
de nível de serviço, incompatibilidade no relacionamento, estrutura operacional fraca
e mensuração inadequada.
Couglhan et al. (2002) postulam que o custo e a dificuldade de se
desenvolver alianças proveitosas – além de ausência de garantias de sucesso na
relação – impõem uma grande necessidade de avaliação da relação.
Já para Doz e Hamel (2000), a maioria das alianças entra em crise à medida
que o ciclo inicial de aprendizagem chega ao fim – geralmente com 2 ou 3 anos.
O que dispara a crise é uma avaliação negativa da aliança. Esta avaliação
negativa freqüentemente tem suas raízes e um ciclo de aprendizagem incompleto:
os parceiros descobrem todas as dificuldades em sua aliança antes de verem
benefícios e cedem ao desencorajamento prematuro.
Segundo Doz e Hamel (2000), a melhor maneira de sobreviver a tal
processo é através das seguintes ações:
� Transpor os hiatos
� Monitorar o processo de colaboração, não apenas os resultados
� Ser realistas em suas expectativas
31
Para os autores, é necessário observar o desempenho das alianças ao
longo do tempo, avaliar suas conseqüências e analisar como os gerentes as
percebem. A criação de valor é um trabalho de pelo menos 10 anos na maioria das
alianças bem-sucedidas. Pois, as alianças permanecem vulneráveis a toda sorte de
fatores desestabilizantes, não importa o quão bem concebidas sejam,
estrategicamente.
Portanto, Doz e Hamel (2000) afirmam que uma aliança não pode ser
totalmente projetada no início, devemos esperar que evolua com o tempo. Um
projeto estrategicamente robusto, que acomode a lógica da criação de valor dos
parceiros e a evolução da aliança, é pré-requisito para o sucesso. Como a
colaboração será iniciada, seu projeto e processo inicial são, pelo menos, tão
importante quanto a força das premissas estratégicas na qual se baseia.
Na visão de Doz e Hamel (2000), todas as fontes potenciais de criação de
valor devem ser consideradas do ponto de vista de todos os parceiros. Quanto mais
maneiras pelas quais uma aliança cria valor, no total e para cada parceiro, mais forte
é provável de ser. Quanto mais a aliança satisfaz as necessidades de criação de
valor dos vários parceiros, mais forte também será, desde que as lógicas de criação
de valor dos parceiros sejam mutuamente aceitáveis e que suas ambições
estratégicas permaneçam compatíveis.
32
5 APRESENTAÇÃO DO CASO PROJETO SONDA
5.1 INTRODUÇÃO
O mercado petrolífero vive de decisões estratégicas quanto à exploração de
petróleo. Num mercado de altos riscos e custos, onde o índice de sucesso na
descoberta de petróleo em poços exploratórios pode variar de 20% a 40%, as
empresas petrolíferas e os governos dos países devem tomar decisões quanto ao
momento correto para avançar nas campanhas exploratórias, sempre balizadas pelo
preço do petróleo. Porém, essas campanhas demandam muito dinheiro e tempo,
podendo levar cinco anos entre a aquisição da concessão da área até a declaração
de comercialidade do campo, em caso de sucesso na fase exploratória.
Nos últimos anos, em função de sucessivas altas no preço e na demanda do
petróleo, várias empresas petrolíferas se lançaram em uma grande corrida
exploratória em diversas partes do mundo. Em função disto, a demanda por
equipamentos utilizados na fase de exploração aumentou vertiginosamente. Um dos
principais equipamentos utilizados nesta fase exploratória são as sondas de
perfuração offshore, que se tornaram um recurso crítico.
5.2 SONDAS DE PERFURAÇÃO
Definições e Tipos de Sondas de Perfuração Offshore
A sonda de perfuração é o conjunto de equipamentos e acessórios que
possibilitam a perfuração do poço de petróleo. É formada por diversos sistemas que
permitem a geração de energia, a circulação de fluidos, movimentação de cargas, a
segurança do poço e o monitoramento constante de diversas condições no processo
de perfuração.
33
5.2.1 Classificação de Sondas
A seguir são classificados, de forma simplificada, os principais tipos de
sondas terrestres e marítimas.
Sondas Terrestres
As sondas de perfuração convencionais (SC) utilizam o método rotativo,
aplicando peso e rotação sobre as formações a serem penetradas. São constituídas
por equipamentos para manejo de cargas, rotação, circulação de fluidos e funções
auxiliares. No primeiro grupo encontra-se a torre que, apoiada numa subestrutura,
sustenta o conjunto de tubos (a coluna de perfuração) em cuja extremidade inferior é
conectada a broca. Na superfície da terra são posicionados os equipamentos de
controle de erupção do poço – BOP, o blow out preventer – necessários para a
segurança das operações. Essas sondas podem ser agrupadas em unidades de
grande porte ou pequeno porte, em função da capacidade de carga suportada e da
profundidade que pode atingir (THOMAS, 2001).
Existem, ainda, sondas helitransportadas, semelhantes às anteriores, porém
com características de modulação de suas partes de forma a possibilitar seu
transporte ou movimentação por helicópteros em regiões de difícil acesso, como na
floresta amazônica (THOMAS, 2001).
As sondas de produção terrestre (SPT) são utilizadas para serviços de
completação (atividades realizadas num poço já perfurado para colocá-lo em
condições de produzir) ou na manutenção de poços em produção de
hidrocarbonetos (limpeza, acidificação, fraturamento). São unidades menores, mais
simples, com equipe menor e custo mais baixo (THOMAS, 2001).
Sondas Marítimas
A produção de campos marítimos é mais cara e complexa envolvendo
investimentos em aquisição ou construção da plataforma, perfuração e
desenvolvimento de poços, instalação de linhas flexíveis e dutos submarinos e infra-
estrutura de escoamento do petróleo (ou gás) para o continente (THOMAS, 2001).
34
Nas sondas marítimas o processo de perfuração é semelhante ao das
terrestres, sendo que seus equipamentos ficam sobre uma plataforma cujas
características dependem da profundidade e condições marítimas. São, em sua
maioria, unidades móveis que se deslocam através de propulsão própria ou com
auxílio de reboques, e que devem flutuar com segurança, mas também, devem
permanecer estacionadas nas coordenadas do poço para executar as operações
(THOMAS, 2001).
Plataformas auto-eleváveis (PA) ou jack-ups foram as primeiras unidades
marítimas, surgidas em 1953 e utilizadas em lâminas d’água de até 100/150 metros
de profundidade. São dotadas, comumente, de 3 ou 4 pernas (estruturas treliçadas
ou tubulares) que se apoiam no fundo do mar e sustentam a plataforma acima do
nível da água, numa altura (air gap) suficiente para ficar livre das ondas e marés.
Seu casco quase sempre tem a forma triangular ou retangular e se movimenta
verticalmente ao longo das pernas, através de um sistema de engrenagens ou
macacos hidráulicos. Assim possibilita flutuação para navegar ou apoio sobre as
pernas quando perfurando. Os equipamentos de segurança do poço situam-se no
nível da plataforma, pouco acima da superfície do mar (THOMAS, 2001).
Estas plataformas podem ser de dois tipos: slot ou cantilever. Nas primeiras
a torre se apóia sobre um rasgo situado no casco da embarcação tendo pequena
capacidade de movimentação lateral e longitudinal; nas outras existem duas vigas
deslizantes sobre trilhos nas quais a torre se desloca para fora da borda do casco,
permitindo maior flexibilidade de operação, maior área livre e perfuração de vários
poços a partir de uma mesma locação (THOMAS, 2001).
Para lâminas d’água maiores empregam-se as chamadas unidades
flutuantes – semi-submersíveis ou navios-sonda -, cujos equipamentos de controle
de poço são localizados no fundo do mar, e que são mantidas no local desejado por
um sistema de ancoragem ou de posicionamento dinâmico. No primeiro caso
utilizam-se de 8 a 12 linhas de ancoragem, com cabos e/ou correntes - com diâmetro
variável em função da profundidade e esforços atuantes – conectados às ancoras
No posicionamento dinâmico (DP – dynamic position), ao invés de ancoras,
é utilizado um conjunto de hélices de propulsão e impulsores laterais. Um sistema de
computadores efetua os cálculos para correção do posicionamento da plataforma,
movimentando-a para compensar as forças ambientais (vento, correnteza) e
mantendo-a dentro de um raio máximo aceitável delimitado em relação ao poço, a
35
fim de evitar deslocamentos excessivos da coluna de perfuração. Assim facilita o
projeto dos risers, tubulação que liga a plataforma ao fundo do mar (poço ou linhas
de produção) (THOMAS, 2001).
Unidades com DP são mais recentes (a primeira foi o navio SEDCO 445
concluído em 1971), mais sofisticadas e mais caras. Seu uso é justificado em águas
muito profundas, condições adversas de trabalho (possível necessidade de
desconexão da sonda ao poço e rápido abandono da locação) ou áreas onde o
fundo do mar esteja bastante congestionado, por poços, dutos e linhas em geral
(D´ALMEIDA, 2000).
As sondas semi-submersíveis (SS) surgiram a partir de 1961 e são
embarcações apoiadas sobre flutuadores, que são lastrados quando em operação
para garantir a estabilidade, ficando menos suscetíveis à ação dinâmica das ondas.
Podem ter autopropulsão, do tipo diesel-elétrico, ou não. São capazes de atuar em
condições severas de mar e a grandes profundidades. É o segmento de sondas que
apresenta o maior crescimento (THOMAS, 2001).
As SS mais modernas possuem equipamentos mais sofisticados e atendem
às normas das sociedades classificadoras e às exigências de operação em
mercados restritivos, como a Noruega. Elas contam com top-drive (permite
movimentação vertical e rotação na coluna, eliminando componentes do sistema
convencional de perfuração), BOP com controles multiplexados e colunas de
perfuração mais resistentes; sistemas de manuseio de tubos e revestimentos mais
eficientes; maior capacidade de carga, flutuação e manutenção de posicionamento;
terceira bomba de fluido, sistemas que evitam descargas de resíduos no mar e
sistemas de circulação que suportam maiores pressões (THOMAS, 2001).
Os navios-sonda (NS) surgiram a partir de adaptações em navios de carga
geral, mas posteriormente, foram projetados com propósito específico. Têm casco
de navio normal, mas com abertura central, na qual é executada a atividade de
perfuração. Apresentam grande capacidade de lâmina d`água e estocagem, são
autopropelidos e desenvolvem alta velocidade de movimentação. No entanto são
muito sensíveis às condições ambientais, restringindo sua atuação em mares
agitados devido ao tempo em que ficam fora de operação (down time). (THOMAS,
2001).
Quanto à atividade de produção marítima, inicialmente em águas rasas,
eram usadas plataformas fixas, nas quais eram posicionadas sondas moduladas que
36
perfuravam vários poços a partir de uma única localização. Posteriormente, com a
atividade alcançando maiores profundidades na Bacia de Campos, a Petrobras
passou a empregar sistemas flutuantes antecipados de produção, utilizando SS ou
NS como unidades estacionárias de produção, estocagem e distribuição (THOMAS,
2001).
São também utilizadas unidades FPSO (floating production, storage and
offloading), embarcações – muitas vezes antigos navios petroleiros – mantidas numa
locação por um sistema de ancoragem que permite movimentação em torno de um
eixo vertical, evitando deslocamentos severos em função das condições ambientais.
Os fluidos são levados do poço à embarcação onde são processados, armazenados
em tanques, enquanto aguardam transferência periódica para o continente. A
capacidade de armazenamento é função da taxa de produção e do tamanho e
disponibilidade das embarcações de transferência. (THOMAS, 2001).
Existem, ainda, sondas submersíveis, mas hoje representam um mercado
menor e quase específico de águas rasas e calmas no Golfo do México. No Brasil
existem algumas delas, bastante antigas, no litoral do Rio Grande do Norte
(D´ALMEIDA, 2000).
Várias plataformas - a exemplo de boa parcela da indústria mundial de
navegação - adotam bandeira de conveniência (principalmente liberiana ou
panamenha) para reduzir seu custo operacional, através de menor carga tributária;
valem-se, também, da legislação trabalhista mais complacente (D´ALMEIDA, 2000).
5.3 MERCADO ATUAL DE SONDAS DE PERFURAÇÃO OFFSHORE
A atividade de sondagem é basicamente o arrendamento de uma sonda a
uma companhia de petróleo (ou ao seu representante) e a sua operação para a
prospeção ou produção de petróleo.
A operação de sondas é complexa, envolvendo unidades terrestres ou
marítimas, de perfuração ou produção, de grande ou pequeno porte e com graus
extremamente variados de complexidade tecnológica. O custo diário das sondas
varia muito ao longo do tempo, em função das condições de mercado ditadas pelo
preço do barril de petróleo; e também em função do seu tipo ou categoria. No início
37
de 1997, época em que a atividade estava muito aquecida, algumas sondas
alcançaram taxas diárias da ordem de US$ 200.000, embora unidades mais simples
custem menos de 2% deste valor (D´ALMEIDA, 2000).
Devido a grande demanda por equipamentos envolvidos na fase de
exploração de petróleo, os custos tiveram um nível exponencial de aumento. Todos
os equipamentos e matérias-primas da área de exploração e produção de petróleo
sofreram este efeito, mas o recurso cujo custo mais se elevou nos últimos anos, foi o
de sondas de perfuração offshore. Na tabela abaixo, podemos ver o aumento
percentual de vários recursos desta área entre os anos de 2000 e 2007, dados
disponíveis na época da criação da aliança para a construção da P 10.000.
Tabela 2– Aumento dos Custos dos insumos e serviços de E&P entre 2000 e 2007
Fonte: IHS - CERA
O mercado de sondas de perfuração é constituído por uma frota
internacional e móvel, dominado por grandes empresas. Ao contrário do que
acontece com as plataformas de produção de óleo e gás, nenhuma empresa
petrolífera possui frota própria de sondas de perfuração.
As empresas produtoras de óleo e gás afretam as embarcações e utilizam
os serviços das empresas proprietárias de sondas através de contratos de duração
variável. Em períodos de desaquecimento do mercado, é possível contratar o serviço
de perfuração de um único poço, o que pode levar alguns meses.
38
A companhia de petróleo que afreta uma sonda à proprietária, é conhecida
como a operadora daquele equipamento, pois é quem define quais poços serão
perfurados – localização e especificações - durante a vigência daquele contrato. A
Tabela 3 mostra o tamanho da frota de perfuração em águas profundas operada
pelas principais companhias em agosto de 2008.
Tabela 3 – Petrolíferas com mais de 10 sondas contratadas no ano de 2008
Fonte: ODS - Petrodata
Nos últimos anos, o movimento exploratório tem se dirigido cada vez mais
para águas ultra-profundas. As últimas grandes descobertas de jazidas de petróleo
tem se localizado em lâminas d’água cada vez maiores. Em função disto, a previsão
da demanda por sonda em lâminas d’água ultra-profundas é muito superior à
demanda por sondas de outros segmentos.
A Figura 1 apresenta o comportamento até o primeiro semestre de 2008 e a
previsão da demanda de sondas por lâmina d’água até 2016.
Figura 1 – Comportamento Histórico a Previsão por lâmina d’água Fonte: ODS-PETRODATA
39
O caso das sondas em construção mostra as perspectivas futuras para este
mercado, onde o chamado petróleo “fácil”, encontrado em profundidades baixas, não
está mais disponível, obrigando as empresas petrolíferas a buscarem petróleo em
locais cada vez mais desafiadores.
Hoje o portfólio mundial de prospectos de perfuração é muito maior do que a
atual disponibilidade de equipamentos de perfuração, e conseqüentemente muitos
blocos deverão ser devolvidos sem a adequada avaliação e outros serão devolvidos
sem qualquer tipo de teste.
5.4 AFRETAMENTO DE SONDAS
As sondas de perfuração, equipamento central do processo, são alugadas a
taxas diárias elevadas – da ordem de centenas de milhares de dólares norte-
americanos – representando grande parte desse dispêndio.
Os valores de aluguel seguem regras de mercado como qualquer outro
equipamento. Assim, o preço do afretamento depende de uma relação entre
tamanho da frota mundial de sondas – oferta – e da quantidade de sondas em uso –
demanda.
Dada a grande importância do valor da tarifa diária de sondas offshore nos
investimentos em exploração de petróleo, é de grande relevância o estudo do
comportamento do mercado internacional de aluguel de sondas – regido por oferta e
demanda – e dos fatores que influenciam as taxas diárias.
O planejamento da contratação de sondas de perfuração é um assunto
muito discutido nas empresas petrolíferas, pois são planejamentos de longo prazo e
que incluem diversas variáveis aleatórias, que dificultam ainda mais este
planejamento. Algumas dessas variáveis de difícil controle são, por exemplo: áreas
de concessão que serão adquiridas em leilões futuros e o índice de sucesso na
exploração do campo, pois se obtiver sucesso no primeiro poço, demandará a
perfuração de tantos outros no mesmo campo.
40
5.5 PERSPECTIVAS DO MERCADO DE SONDAS
O portfólio global de prospectos continuará a crescer nos próximos anos,
conseqüentemente a demanda por sondas também. Esse cenário é o resultado da
perspectiva de manutenção dos preços altos para o petróleo, fruto do incremento da
demanda, e da redução da reposição global de reservas por exploração.
O custo médio da não exploração dos blocos licitados é estimada em
algumas centenas de milhões de dólares por ano. Portanto a disponibilidade de
sondas deixou de ser apenas uma questão operacional, passou a ser uma condição
para a conclusão de negócios, com valor muito superior, por exemplo, ao ganho com
a redução de taxas diárias de sonda.
5.6 CRIAÇÃO DA ALIANÇA ESTRATÉGICA: O CASO DO NAVIO SONDA P 10.000
5.6.1 PETROBRAS – Apresentação
A PETROBRAS é uma sociedade anônima de capital aberto, cujo acionista
majoritário é a União, e atua como uma empresa de energia nos seguintes setores:
exploração e produção, refino, comercialização e transporte de óleo e gás natural,
petroquímica, distribuição de derivados, energia elétrica, biocombustíveis e outras
fontes renováveis de energia (PETROBRAS, 2010).
Em outubro de 1953, com a edição da Lei 2.004, a constituição da Petróleo
Brasileiro S/A - PETROBRAS foi autorizada com o objetivo de executar as atividades
do setor petróleo no Brasil em nome da União.
A PETROBRAS iniciou suas atividades com o acervo recebido do antigo
Conselho Nacional do Petróleo (CNP), que manteve sua função fiscalizadora sobre o
setor.
As operações de exploração e produção de petróleo, bem como as demais
atividades ligadas ao setor de petróleo, gás natural e derivados, à exceção da
distribuição atacadista e da revenda no varejo pelos postos de abastecimento, foram
41
monopólio conduzido pela PETROBRAS de 1954 a 1997. Durante esse período a
PETROBRAS tornou-se líder em comercialização de derivados no País, e graças ao
seu desempenho a Companhia foi premiada em 1992 e 2001 pela Offshore
Technology Conference (OTC) o mais importante prêmio do setor (PETROBRAS,
2010).
Em 1997, o Brasil, através da PETROBRAS, ingressou no seleto grupo de
16 países que produziam mais de 1milhão de barris de óleo por dia. Nesse mesmo
ano, em 06/08/1997, foi sancionada a Lei nº 9.478, que abriu as atividades da
indústria petrolífera no Brasil à iniciativa privada (PETROBRAS, 2010).
Em 2003, coincidindo com a comemoração dos seus 50 anos, a
PETROBRAS dobrou a sua produção diária de óleo e gás natural ultrapassando a
marca de 2 milhões de barris de óleo equivalente, no Brasil e no exterior
(PETROBRAS, 2010).
No dia 21/04/2006, foi iniciada a produção da plataforma P-50, no campo de
Albacora Leste, na Bacia de Campos, o que permitiu ao Brasil atingir auto-suficiência
em petróleo (PETROBRAS, 2010).
Atualmente, a empresa está presente em 28 países. Em junho de 2009, foi
classificada como a 8ª maior empresa global por valor de mercado e a maior do
Brasil, com o valor de US$ 164,8 bilhões, de acordo com a consultoria Ernst &
Young. E em Janeiro de 2010, a PFC Energy classificou a PETROBRAS como a 4ª
maior empresa de energia do mundo (PETROBRAS, 2010).
Líder do setor petrolífero brasileiro, A PETROBRAS expandirá as operações
para estar entre as cinco maiores empresas integradas de energia no mundo até
2020 (PETROBRAS, 2010).
O Plano de Negócios da empresa no período de 2010-2014 prevê
investimentos de US$ 224 bilhões, sendo que US$ 118,8 bilhões serão aplicados na
aquisição de serviços e equipamentos para a atividade de Exploração e Produção
de petróleo (PETROBRAS, 2010).
42
5.6.2 Início da aliança estratégica
Observando o aquecimento da demanda por sondas de perfuração, a área
internacional da PETROBRAS realizou um estudo para estimar quantos blocos em
licitação seriam ganhos pela empresa por ano e, nesses blocos, quantos poços
seriam perfurados e considerados comercialmente viáveis.
Desses poços viáveis estimou-se uma média de reservas por bloco. O
estudo então concluiu que a não exploração das oportunidades que a empresa teria,
acarretaria na perda de faturamento de centenas de milhões de dólares por ano.
Além disso, o não cumprimento do programa exploratório mínimo desses
blocos acarretaria em multas contratuais e em problemas na obtenção de futuros
blocos exploratórios.
A carteira de projetos dos demais detentores de direitos em blocos de águas
profundas e ultra profundas segue crescendo, servindo de ameaça ao quadro de
disponibilidade de unidades para este segmento de mercado.
Diante da necessidade da área internacional da PETROBRAS de ter sondas
para encarar os compromissos que se iniciariam em 2009/2010, criou-se o interesse
da companhia em ter mais unidades de perfuração próprias.
Frente a esse cenário de grande incerteza, tanto de disponibilidade de
equipamentos como dos preços de afretamento praticados pelo mercado, a
PETROBRAS se aliou as empresas MITSUI e TRANSOCEAN para criar uma
solução de mitigação dessas incertezas. Incertezas essas que impediam a
PETROBRAS de cumprir o cronograma de prospecção, desenvolvimento e eventual
comercialização de blocos licitados no litoral de Angola.
No ultimo trimestre de 2005, a MITSUI contatou a PETROBRAS objetivando
o desenvolvimento conjunto de um projeto que mitigasse os riscos apresentados
pelo mercado de sondas. A premissa básica do projeto seria o estabelecimento de
uma SPE (Sociedade de Propósito Específico) no exterior, que por sua vez,
contrataria a construção de uma sonda de última geração especificada pela
PETROBRAS, apta a operar em águas internacionais ultra profundas. A MITSUI
trazia naquela época a oportunidade de um “slot” (janela) no estaleiro Samsung
localizado na Coréia do Sul, para a construção de um navio sonda de última geração
que seria entregue em junho de 2009.
43
Após a aprovação por parte da Diretoria Executiva da PETROBRAS, uma
carta de intenção foi assinada entre PETROBRAS e Samsung e feito um depósito
inicial.
O navio sonda a ser construído seria de última geração e com capacidade
de perfurações de até 37.500 pés (11.430m), e permitirá operar em águas ultra
profundas (até 3000m de lâmina d’água).
5.7 A EMPRESA P&M DRILLING
Com a celebração da parceria entre PETROBRAS e MITSUI foi criada uma
SPE (Sociedade de Propósito Específico), chamada P&M Drilling.
A P&M Drilling é uma empresa de joint venture entre PETROBRAS e
MITSUI sediada na Holanda e fundada por suas respectivas subsidiárias
holandesas: a PETROBRAS International Braspetro BV e a Japan Drilling
Investment Co. Ltd.
A P&M Drilling seria responsável pela captação de recursos, pagamento do
financiamento, contratação do estaleiro Samsung Heavy para a construção do navio
sonda, e de realizar uma tomada de preços com objetivo de repassar a sonda para
um operador de mercado, garantindo além de um financiamento do ativo, um
contrato de afretamento mais longo que o habitualmente utilizado pelo mercado.
5.8 CARACTERÍSTICAS DA PARCERIA
5.8.1 Controladores da P&M
A empresa criada em parceria entre a PETROBRAS e a MITSUI, captava
recursos através de uma estruturação financeira, a um custo mais baixo, baseado
principalmente na experiência anterior dos bancos com a PETROBRAS, pela
44
robustez da empresa e pelas garantias que a PETROBRAS e a MITSUI
apresentaram para estrutura financeira.
Com uma boa avaliação de risco, por parte dos bancos japoneses, a P&M
conseguiu financiamentos com spreads de risco mais baixos, prazos mais longos e,
conseqüentemente, custos financeiros menores.
Assim sendo, esse menor custo financeiro resultou para a PETROBRAS em
um preço de construção mais baixo que os praticados pelo mercado e, por
conseguinte, um preço de afretamento (bareboat charter) mais baixo.
5.8.2 A Empresa operadora da sonda
O objetivo inicial da P&M era oferecer às empresas operadoras de sonda,
apenas o contrato de serviço, com um prazo mais longo do que o praticado pelo
mercado, um contrato de 10 anos de duração.
Ao realizar uma tomada de preços com os operadores de mercado,
observou-se a pouca atratividade da proposta oferecida, pois os operadores
preferiram concentrar esforços e tripulação em sondas próprias a operar com
unidades pertencentes a terceiros, pois com sondas próprias o operador teria
margens maiores na taxa de serviço além de ganhos com outro contrato, o contrato
de afretamento (bareboat charter).
Sendo assim, os acionistas da P&M, decidiram financiar a venda da sonda
para a operadora da sonda vencedora da tomada de preços, a empresa americana
líder mundial em operações de sondas, a TRANSOCEAN.
Assim esta operadora teria direito a um contrato de prestação de serviço de
10 anos de duração, renováveis por mais 10 anos com uma margem mais baixa,
mas com um contrato de leasing financeiro com opção de compra da sonda no final
do contrato de 20 anos.
A vencedora da tomada de preço realizada pela P&M Drilling foi a empresa
americana líder mundial em operações de sondas, a TRANSOCEAN.
45
5.9 CONSTRUÇÃO E OPERAÇÃO DA P 10.000
A construção do navio sonda P 10.000 se estendeu de dezembro/2006 a
Junho/2009, e foi realizada pelo estaleiro sul-coreano Samsung Heavy Industries.
Foi entregue para a operadora TRANSOCEAN em julho/2009, e começou
suas operações no litoral angolano nos blocos licitados pela PETROBRAS.
Vem operando com uma boa performance na perfuração dos poços licitados,
alcançando os objetivos almejados no começo da parceria estruturada que eram:
o Ter disponibilidade de sondas para cumprir os cronogramas de
perfuração de poços assumidos pela PETROBRAS;
o Vender a sonda para empresas com maior expertise na operação de
sondas;
o Obter financiamentos mais baratos com os bancos japoneses;
o Obter um retorno financeiro satisfatório para a MITSUI &Co;
o Obter uma taxa de afretamento 20% mais baixa que as praticadas pelo
mercado.
46
6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos e analisada a aliança
estratégica entre PETROBRAS, MITSUI e TRANSOCEAN, observando quais foram
as motivações para a formação da aliança, o modelo adotado e as experiências
obtidas com a formação da parceria.
Assim apresentaremos em cinco partes a interpretação dos dados obtidos
nas entrevistas, segundo os objetivos da pesquisa e do método utilizado.
6.1 MOTIVAÇÕES PARA CRIAÇÃO DA PARCERIA
Para se entender as razões para a criação da parceira entre PETROBRAS,
MITSUI e TRANSOCEAN, é necessário, primeiramente observar a importância do
setor de exploração e produção de óleo e gás. O depoimento a seguir refere-se a
MITSUI:
O conglomerado MITSUI possui unidades de negócios em diversos ramos diferentes, e uma das unidades mais importantes para o grupo é a divisão de energia. Aproximadamente de 30% a 40% do lucro da MITSUI vem dessa unidade. Como o Japão não dispõe de recursos naturais em seu próprio território, a MITSUI fomenta a expansão de negócios de vários tipos de fonte de energia por todo o mundo. Essa é a Contribuição da MITSUI para a riqueza da nação japonesa.
Assim observando que a atividade da exploração e produção de óleo e gás
era importante para as três empresas, nas entrevistas ficou claro a relevância de um
insumo imprescindível para a essa atividade: a disponibilidade de sondas de
perfuração. Sem esse insumo o impacto na atividade é grande como registrado no
depoimento a seguir:
Se não houver sondas disponíveis no mercado, o impacto será elevado, visto que se trata da área de negócio de maior investimento da PETROBRAS e de maior rentabilidade, que é a área de Exploração e Produção. Nesse processo de exploração de petróleo, a empresa participa de leilões de concessão dos blocos de exploração, e firma um contrato com o órgão governamental, onde detalha um plano de trabalho que inclui a perfuração de um determinado número de poços. Caso não tenha sondas
47
de perfuração disponíveis, terá que devolver o bloco para o órgão governamental.
A demanda por sondas na atividade exploração e produção, estava
aquecida na época da decisão da criação dessa parceira como mostra o
depoimento:
“Não existiam sondas de perfuração disponíveis naquele momento para o afretamento.”
Assim, devido a essa necessidade, surgiu a idéia da criar a aliança entre as
empresas e aproveitar as oportunidades que o mercado apresentava no momento.
Para Dyer, Kale e Singh (2001), aliança estratégica é uma forma rápida e
flexível para ter acesso a recursos complementares e habilidades presentes em
outras empresas. Percebendo uma complementariedade de funções e interesses
entre as empresas MITSUI, PETROBRAS e TRANSOCEAN foi elaborado e sugerido
uma aliança entre as empresas como ilustra o seguinte depoimento:
A trading japonesa MITSUI apresentou um slot (janela) disponível no estaleiro Samsung Heavy Industry, na Coréia do Sul, para a construção de um navio sonda de 6ª geração, num momento onde tal disponibilidade não existia no mundo.
Com o aparecimento dessa oportunidade, a PETROBRAS seria beneficiada,
pois teria acesso a um navio sonda que tanto precisava para cumprir seu
cronograma.
Já para a MITSUI, a parceria era um bom negócio, pois a empresa iria
aumentar seu relacionamento com a PETROBRAS, teria um bom retorno financeiro
sobre o capital investido ao longo da vida do projeto, e teria uma grande empresa
como um parceiro forte nessa aliança, como corrobora o depoimento da MITSUI:
A PETROBRAS é um dos nossos clientes mais importantes, e estreitar os laços de relacionamento com ela é nossa meta primordial. Além disso, nunca tínhamos investido em um navio sonda antes. E para iniciar o projeto precisávamos de um parceiro de confiança.
Assim se decidiu pela formação da aliança, apesar de nenhuma das duas
empresas terem experiência anterior nesse tipo de modelo para navio sonda, como
ilustram os depoimentos a seguir: “Esse tipo de parceria para construção de sonda é
48
inédita para a PETROBRAS.” “A MITSUI nunca tinha investido recursos para a
construção de navios sonda, ainda mais em alianças desse tipo.”
Partindo para uma aliança com a MITSUI e a operadora de sondas
TRANSOCEAN, a PETROBRAS abriu mão de uma verticalização do negócio de
exploração e produção de petróleo e gás, ou seja, preferiu se aliar a parceiros
comerciais com expertise comprovada a construir e operar uma nova sonda, como
mostra o depoimento a seguir:
No passado a PETROBRAS já teve uma frota de perfuração e ainda conta com poucas unidades flutuantes remanescentes deste período, mas tomou a decisão de passar a focar no negócio principal da companhia e a contratar este tipo de serviço. Este foi um movimento de toda a indústria do petróleo.
6.2 ESTRUTURAÇÃO DA PARCERIA
6.2.1 A Escolha dos Parceiros
6.2.1.1 MITSUI
Rosenbloom (2002) considera que uma aliança estratégica deve possuir os
seguintes atributos: confiança, segurança, responsabilidade e habilidades pessoais
dos envolvidos, que levam a estabelecer metas mutuamente benéficas.
A PETROBRAS é um parceiro antigo do conglomerado MITSUI. A escolha
dessa empresa como parceira nessa aliança, se deve ao fato desta considerar a
PETROBRAS um dos melhores clientes de sua carteira, e um dos mais confiáveis.
As experiências anteriores de parceira entre as duas empresas foram muito
positivas, com resultados satisfatórios para ambos os lados.
Na aliança proposta, a PETROBRAS oferecia para a MITSUI, além da
segurança e a robustez da empresa, a oportunidade de participar da atividade de
exploração de petróleo, com bons retornos sobre o valor investido na construção e
venda da sonda, além do estreitamento das relações entre os grupos econômicos.
49
Já para a PETROBRAS, a MITSUI oferecia uma oportunidade de ter
disponível uma sonda de última geração, com taxas de afretamento da sonda mais
baixas que as praticadas pelo mercado, financiando sua construção com recursos de
bancos japoneses e vendendo a sonda para um operador de mercado, ao final do
contrato de afretamento.
6.2.1.2 TRANSOCEAN
A escolha da TRANSOCEAN como o parceiro operador da sonda, foi
definida através de uma tomada de preços realizada pela PETROBRAS junto aos
operadores de mercado como descrito a seguir:
A empresa TRANSOCEAN foi escolhida através de uma tomada de preço no mercado com vários operadores de sonda, ela ganhou a concorrência e assinou o contrato de serviços, tornando-se responsável pela operação e manutenção da sonda durante a vigência do contrato junto a P&M. A parceria com a TRANSOCEAN foi uma decisão conjunta com a PETROBRAS com um resultado da avaliação do operador disponível no mercado.
A TRANSOCEAN além de obter os ganhos com o contrato de serviços com
a empresa P&M, comprará a sonda da P&M, através de um leasing financeiro de 20
anos, financiado pela própria P&M.
6.2.2 Características da Parceria
6.2.2.1 Contratos
A PETROBRAS celebrou os contratos de estruturação da aliança com a
MITSUI, abrindo uma empresa do tipo SPE (Sociedade de Propósito Específico),
conforme descrito no depoimento a seguir:
50
Com a MITSUI foi firmado um acordo de acionistas e aberta uma Sociedade de Propósito Específico, que é a dona do navio sonda. Esta SPE firmou um contrato de leasing financeiro com a TRANSOCEAN, com duração de 20 anos. E a área internacional da PETROBRAS, através de uma subsidiária integral, firmou um contrato de serviço de perfuração com a TRANSOCEAN com duração de 10 anos. Além dos contratos assinados com a TRANSOCEAN, PETROBRAS a P&M celebrou um contrato de construção da sonda na Coréia do Sul, com a Samsung Heavy Industries.
6.2.2.2 Responsabilidades dos parceiros
Na aliança formada, as funções e responsabilidades das empresas
envolvidas foram pré-definidas, com objetivo de mitigar o risco de possíveis conflitos
na governança da aliança e de possibilitar que a parceria funcione tranquilamente,
sem grandes atritos. A importância da definição do papel de cada parceiro e suas
respectivas responsabilidades foi enfatizada nos depoimentos a seguir:
As principais responsabilidades da PETROBRAS na aliança formada eram em parceira com a MITSUI, investir metade do capital necessário para a construção do navio sonda, e supervisionar e fiscalizar a construção no estaleiro coreano. Além disso, também teve a questão de estruturar o financiamento adequado para a aliança. Já com a TRANSOCEAN, o papel da PETROBRAS era de definir as locações dos poços e efetuar os pagamentos dos serviços de perfuração. Juntamente com a PETROBRAS, a MITSUI fez os pagamentos nas datas programadas no cronograma original à Samsung Heavy Industries, assumindo o risco de conclusão do navio sonda. Além disso, PETROBRAS e MITSUI tiveram diversas discussões sobre os possíveis cenários para o projeto.
6.2.3 Metas
As principais metas da aliança formada por PETROBRAS, MITSUI e
TRANSOCEAN foram:
51
� Construção e disponibilidade da sonda para uso da PETROBRAS no prazo
estipulado para atender o cronograma da empresa;
� Taxa de afretamento mais baixa que as praticadas pelo mercado internacional
de sondas;
� Repasse do navio sonda para uma operadora de sondas do mercado;
� Retorno financeiro estabelecido pela MITSUI para incorrer no risco de
construção e operação de um navio sonda como ilustra o depoimento a
seguir:
“Uma das principais metas estabelecidas com a MITSUI foi o
estabelecimento de um percentual de retorno para o negócio ao longo de vinte
anos.”
6.4 PROBLEMAS DA ALIANÇA FORMADA
Para Doz e Hamel (2000), os processos de colaboração podem ser supostos
no estágio de planejamento, mas o mais adequado somente é totalmente
descoberto ao se fazer, e depois sofrerá sintonia fina por parte dos parceiros, que
devem estar dispostos a transcender os processos decisórios e de negócios de suas
próprias organizações.
Assim, ao formar a aliança entre PETROBRAS, MITSUI e TRANSOCEAN,
um dos problemas encontrados na parceria foi a diferença de culturas entre as
empresas como corrobora o depoimento a seguir: “Todas as empresas vieram de
origens culturais diferentes, e para finalizar os contratos nós tivemos vários desafios
e confrontos, mas acreditamos que ao final de tudo conseguimos superar os
confrontos.”
Outro problema enfrentado pela aliança é o grau de risco que cada empresa
da aliança gostaria de correr no projeto, como demonstra o depoimento a seguir:
O principal problema da aliança foi a questão de objetivos conflitantes entre os parceiros, restringindo a relação MITSUI e PETROBRAS. Enquanto o objetivo da MITSUI é puramente o de um investidor financeiro que busca um retorno já determinado previamente a um baixo risco, o objetivo da
52
PETROBRAS é perfurar poços num negócio de alto risco. Este conflito de objetivos dificultou em alguns momentos a negociação dos contratos.
Outro problema encontrado na parceria foi a baixa atratividade para as
operadoras do mercado de sondas, no desenho original da aliança, como podemos
observar no depoimento a seguir:
No desenho original da aliança, a empresa operadora de sonda não se sentia atraída pela proposta da P&M, de só prestar o serviço, pois além de considerar a margem baixa, a sonda não pertencer a empresa. Tivemos que remodelar a proposta, dando a opção de vender a sonda para a empresa operadora.
Por último foi identificado um problema que não foi previsto na formação da
aliança:
Durante a negociação, tivemos vários conflitos de interesse técnico e comercial entre as partes. Por exemplo, a TRANSOCEAN tinha algumas patentes de perfuração e por causa disso PETROBRAS e MITSUI tiveram que efetuar pagamentos de patentes não previstos no projeto original.
6.5 PRINCIPAIS RESULTADOS DA ALIANÇA
Para os parceiros os objetivos estabelecidos na formação da aliança foram
alcançados com satisfação como corrobora nos depoimentos a seguir:
Os parceiros atingiram seus objetivos. O principal resultado para a PETROBRAS foi ter uma sonda de última geração disponível num momento de mercado aquecido, a um preço compatível com o praticado pelo mercado. Já a MITSUI conseguiu o retorno esperado no negócio, dentro de um risco aceitável para ela. A construção do navio sonda foi concluída em conformidade com o cronograma original e entregue à TRANSOCEAN, sem grande confusão. Embora o financiamento ainda não esteja finalizado, o Projeto da construção da sonda foi concluído como o planejado, sem aportes adicionais de recursos para a conclusão do projeto. O projeto P 10000 apenas começou, mas estamos confiantes que as partes serão capazes de desenvolver e atingir os objetivos finais da estrutura desenvolvida.
53
6.6 LIÇÕES E RECOMENDAÇÕES DA ALIANÇA
Com os resultados da aliança para a construção do navio sonda P10.000, os
parceiros divergem com relação a possíveis replicações do modelo adotado, com
observamos nas seguintes citações: “Acreditamos que o modelo que usamos na P
10.000 foi desenhado e projetado para as circunstâncias em curso a época da
formação da aliança, e não seria possível repetir facilmente o modelo no futuro.” “A
aliança formada poderia ser repetida no futuro, pois seus parceiros atingiram seus
objetivos sem maiores problemas.”
Já a equipe da PETROBRAS envolvida na formação da aliança, acredita que
convidar uma empresa operadora de sondas desde o começo da estruturação da
aliança, facilitaria a sua formação, pois mitigaria o risco de ter a sonda pronta, mas
sem ter um parceiro para operá-la. Como descreve o relato a seguir:
O parceiro ideal é uma empresa operadora de sondas de perfuração, pois o operador tem a expertise do negócio, e tem mais apetite para os riscos deste mercado, além do fato de termos que operar a sonda desde o começo da estruturação da parceria.
Pode-se observar que a PETROBRAS tem como maior atrativo no projeto a
diminuição dos riscos apresentados pelo mercado, através da contratação de uma
sonda disponível às operações internacionais por uma taxa de afretamento que seja
menos onerosa e previsível.
Sob o ponto de vista da MITSUI, trata-se de um projeto de cunho
eminentemente financeiro. A empresa espera obter, através do projeto, uma taxa de
retorno de seu investimento atraente, oferecendo uma alternativa de estruturação
financeira junto aos bancos japoneses.
E para a TRANSOCEAN, além de estreitar seus laços de relacionamento
com a PETROBRAS, empresa líder no mundo em exploração de petróleo em águas
profundas, obteve um contrato mais longo que o habitualmente utilizado na indústria
do petróleo, e a possibilidade de comprar um navio sonda de última geração com um
financiamento de longo prazo.
54
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
7.1 CONCLUSÃO
Nesse estudo foi analisada a experiência pioneira e inédita da adoção do
modelo de aliança estratégica entre as empresas PETROBRAS, MITSUI e
TRANSOCEAN na construção e operação de um navio sonda.
A pesquisa focou na motivação da formação da parceria, sua estruturação,
problemas ocorridos e os resultados da aliança estratégica, sempre relacionando a
teoria acadêmica com as decisões e ações tomadas pelos parceiros.
A questão central da pesquisa foi respondida, pois ficou claro o que motivou
a PETROBRAS a se aliar a outras empresas, ao invés de simplesmente verticalizar
a operação, ou seja, construir e operar suas próprias sondas.
Ao criar a parceria a Petrobras solucionou um entrave rapidamente para o
desenvolvimento de seus negócios, como defende os autores Dyer, Kale e Singh
(2001), onde a aliança estratégica é uma forma rápida e flexível para ter acesso a
recursos complementares e habilidades presentes em outras empresas.
A aliança formada foi analisada com profundidade, onde foi possível
observar que existiam muitas competências e interesses complementares entre as
empresas, que justificavam a formação da parceria, corroborando assim a afirmação
dos autores Doz e Hamel (2001). Para esses autores, as alianças são exigidas não
apenas para atender ao objetivo usual de juntar forças complementares, mas
também para combinar perspectivas e compreensões, para reduzir as incertezas e
acelerar a aprendizagem.
Bowerson e Closs (2001) afirmam que existem alguns motivos pelos quais
as alianças fracassam: metas imprecisas, nível inadequado de confiança, promessas
infundadas de nível de serviço, incompatibilidade no relacionamento, estrutura
operacional fraca e mensuração inadequada.
No estudo da aliança formada, pode-se constatar que o mapeamento das
funções e responsabilidades, a confiança entre os parceiros e o estabelecimento das
metas de cada empresa foram primordiais para o sucesso da aliança. Fatores
ressaltados por Rosenbloom (2002) que considera que uma aliança estratégica deve
55
possuir os seguintes atributos: confiança, segurança, responsabilidade e habilidades
pessoais dos envolvidos, que levam a estabelecer metas mutuamente benéficas.
Os objetivos intermediários foram plenamente atendidos, pois ao estudar um
caso real da indústria petroleira, tanto a PETROBRAS como outras empresas da
indústria do petróleo, poderão utilizar o estudo para futuras pesquisas acadêmicas
neste campo.
Finalmente, esta pesquisa é uma importante ferramenta para a
PETROBRAS. A análise do modelo parceria adotado pela empresa poderá fomentar
não só a adoção do modelo de aliança na atividade de exploração e produção de
óleo e gás, mas também poderá ser utilizada em outros ramos de negócio da
companhia.
7.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Neste estudo podemos observar as seguintes limitações:
� Em uma dissertação de mestrado sempre é possível que ocorram falhas na
sua elaboração, pois o tempo é relativamente curto para uma análise mais
aprofundada de um tema tão abrangente como alianças estratégicas entre
empresas, principalmente na indústria de petróleo em que se necessita de
grandes investimentos de capital a médio e longo prazo, e de partilhar riscos
inerentes a esse ramo;
� É uma limitação também a impossibilidade de um contato mais próximo com
as instituições envolvidas, pois as entrevistas foram realizadas por meio
eletrônico, sem o contato pessoal que possibilitaria uma análise mais
aprofundada do que por meio de um questionário enviado por correio
eletrônico;
� Outra limitação importante é o acesso aos dados da parceria, pois muitas
vezes as informações são confidenciais, prejudicando assim uma melhor
elaboração do estudo;
56
� A falta de acesso a informações e a equipe da empresa TRANSOCEAN
também foi um limitador da pesquisa, pois um maior contato com essa
empresa enriqueceria a análise da aliança formada e seus resultados.
� Apesar da ampla pesquisa bibliográfica sobre o tema, relacionando o estudo
proposto com a teoria acadêmica, é provável que algum item relacionado com
o estudo de caso tenha sido menos explorado;
� A análise da parceria realizada pela PETROBRAS possa ter sido influenciada
pelo fato do autor ser funcionário da empresa, e talvez algum outro estudo
sobre o mesmo tema, chegue a conclusões diferentes.
7.3 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
A indústria de exploração de petróleo e gás, por ser intensivo em capital e
enfrentar grandes desafios tecnológicos, tem um enorme potencial para a formação
de alianças estratégicas, não só para partilhar investimentos e competências, mas
também para dividir os riscos que existem na exploração de petróleo. Em uma
indústria competitiva e onde grandes players disputam o mercado mundial, a aliança
de competências complementares é fundamental para o crescimento e uma maior
lucratividade das empresas de petróleo.
O surgimento de novas alianças estratégicas e suas respectivas análises
enriqueceria de forma consistente a teoria acadêmica já existente, e geraria uma
grande contribuição nessa linha de pesquisa.
57
REFERÊNCIAS
BOWERSON, Donald Jr.; CLOSS, David J. Logística Empresarial : o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001. COUGHLAN, Anne T. et al. Canais de Marketing e distribuição . 6. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002. D´ALMEIDA, A. L. Estruturação e Dimensionamento de Frota e Pessoal n uma Empresa de Sondagem e Serviçoes Especiais em Petról eo. Tese (Doutorado)-Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2000. DAS,T. K.; TENG, Bing-Sheng. A Resource-based Theory of Strategic Alliances. Journal of Mnagement , [S.l.], v. 26, p. 31-61, 2000. DOZ, Yves L.; HAMEL, Gary. A vantagem das Alianças : A arte de Criar Valor Através de Parcerias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. DWYER, F. Robert; SCHURR, Paul H.; OH, Sejo. Developing buyer-seller relationships. Journal of Marketing , [S.l.], no. 51, p. 11-27, abr. 1987. DYER, J.; KALE, P.; SINGH, H. How To Make Strategic Alliances Work. MIT Sloan Management Review , [S.l.], p. 37-43, 2001. DYER, J.; SINGH, H. The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage. Academy of Management Review , [S.l.], v. 23, no. 4, p-660-679, Oct. 1998. GOMES-CASSARES, Benjamin. How alliances networks compete. Harvard Business Review , [S.l.], p. 62-74, July/Aug. 1994. GULATI, R.; NOHRIA, N.; ZAHEER, A. Strategic Networks. Strategic Management Journal , [S.l.], v. 21, p. 203-215, 2000. GULATI, Ranjay; MAXIM, Sytch; PARTH, Mehrotra. Breaking Up is Never Easy: Planning for Exit in a Strategic Alliance. California Management Review , [S.l.], v. 50, no. 4, p. 147-163.
58
HITT, Michael A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica . São Paulo: Thomson, 2002. JARILLO, J. C. On Strategic Networks. Strategic Management Journal , [S.l.], v. 9, no.1, p. 31-41, Jan./Feb. 1988. KHANNA, Tarun; GULATI, Ranjayand; NOHRIA Niltin. Alliances as learning races. Academy of Management Proceedings , [S.l.], p. 42-46, 1994 KOGUT, B. Joint Ventures: Theoretical and Empirical Perspectives. Strategic Management Journal , [S.l.], v. 9, p. 319-332, 1988. MILES, M.; HUBERMAN, M. Qualitative data analysis . Thousand Oaks: Sage Publications, 1994. PETROBRAS. 2010. Disponível em: <http://www.petrobras.com.br>. Acesso em: 5 jun. 2010. RIEGE, Andréas M. Validity and reliability tests in case study research: A literature review with “hands-on” application for each research phase. Qualitative Market Research , [S.l.], v. 6, no. 2, p. 75-87, 2003. RING, P. S.; VAN DE VEN, A. H. Structuring cooperative relationships between organizations. Strategic Management Journal , [S.l.], v. 13, no. 7, p. 483-498, 1992 ______. Developmental processes of cooperative interorganizational relationships. The Academy of Management Review , [S.l.], v. 19, no. 1, p. 90-118, 1994. RITCHER, Frank Jurgen. The art of japanese interfirm cooperation . New York: International Business Press, 2000. ROSENBLOOM, Bert. Canais de Marketing : uma visão gerencial. São Paulo: Atlas, 2002. TAVARES, M. Alianças e redes estratégicas : as tendências nas empresas líderes no Brasil. Dissertação (Mestrado)-Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2002.
59
THOMAS, J. E. Fundamentos de engenharia de Petróleo . Rio de Janeiro: Interciência, 2001. YIN, Robert K. Estudo de caso : planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.
60
ANEXO 1 - Questionário para a PETROBRAS
1) Qual é a importância da PETROBRAS ter sondas de perfuração disponíveis
na atividade de exploração e produção de óleo e gás?
2) Como surgiu a idéia da parceria entre PETROBRAS, MITSUI e
TRANSOCEAN?
3) Por que a PETROBRAS escolheu o modelo de parceira com a MITSUI e
TRANSOCEAN, ao invés de adotar o modelo tradicional de afretamento?
4) Como foi o processo e quais foram os critérios para a escolha da parceria
com a MITSUI e a TRANSOCEAN?
5) A PETROBRAS já havia tido alguma experiência de parceria anterior com um
modelo de parceira semelhante a esse em outro segmento? Em caso positivo
com foi a experiência?
6) Havia algum outro interesse na escolha do os parceiros além da parceria para
construir e operar as sondas?
7) Quais foram os problemas operacionais e contratuais enfrentados na adoção
das alianças?
8) Por que a PETROBRAS optou pela parceria ao invés de optar por uma
verticalização, ou seja, construir e operar sondas próprias?
9) Que tipo de contrato foi firmado entre os parceiros?
10) Quais eram as principais responsabilidades da PETROBRAS na parceira?
11) Quais foram as principais metas estabelecidas na aliança?
12) Quais foram os principais resultados que a PETROBRAS atingiu com a
parceria? E seus parceiros?
13) Alguma meta estabelecida na parceria não foi alcançada? Qual foi o motivo
do não cumprimento dessa meta?
14) Que tipo de conflito surgiu na condução do negócio?
15) Como foram resolvidos?
16) O modelo de parceria proposto surtiu efeito? As alianças estabelecidas são
consideradas um caso de sucesso?
17) Quais os principais ajustes que deveriam ser efetuados caso o modelo de
parceria seja replicado no futuro?
61
ANEXO 2 - Questionário para a MITSUI & Co
1) Qual é a importância da indústria do óleo e gás na carteira de projetos da
MITSUI?
2) Por que a MITSUI decidiu participar do mercado de sondas de perfuração
juntamente com a PETROBRAS?
3) Por que a MITSUI escolheu o modelo de parceira com a PETROBRAS e
TRANSOCEAN?
4) Como foi o processo e quais foram os critérios para a escolha da parceria
com a PETROBRAS e a TRANSOCEAN?
5) A MITSUI já havia tido alguma experiência de parceria anterior com um
modelo semelhante a esse em outro segmento? Em caso positivo como foi a
experiência?
6) Quais foram os problemas operacionais e contratuais enfrentados na adoção
das alianças?
7) Que tipo de contrato foi firmado entre os parceiros?
8) Quais eram as principais responsabilidades da MITSUI na parceria?
9) Quais foram as principais metas estabelecidas na aliança?
10) A MITSUI atingiu os resultados esperados? E seus parceiros?
11) Alguma meta estabelecida na parceria não foi alcançada? Qual foi o motivo
do não cumprimento dessa meta?
12) Que tipo de conflito surgiu na condução do negócio?
13) Como foram resolvidos?
14) O modelo de parceria proposto surtiu efeito? As alianças estabelecidas são
consideradas um caso de sucesso?
15) Quais os principais ajustes que deveriam ser efetuados caso o modelo de
parceria seja replicado no futuro?
62
ANEXO 3 - Questionário para a MITSUI & Co em inglês
1) What is the importance of oil and gas industry in the portfolio of Mitsui? Why
did Mitsui decide to enter to the market of drilling rigs along with Petrobras?
2) Why did Mitsui choose the model of partnership with Petrobras and
Transocean?
3) What was the process and what were the criteria for choosing the partnership
with Petrobras and Transocean?
4) Has Mitsui already had some previous experience of partnership with a model
similar to that in another thread? If so what was the experience like?
5) What were the operational and contractual problems faced in the adoption of
alliances?
6) What kind of contract was signed between the partners?
7) What were the main responsibilities of the Mitsui partnership?
8) What were the main targets of the alliance?
9) Did Mitsui achieve the expected results? And their partners?
10) Was there any target not achieved in the partnership? What was the reason
for not meeting this target?
11) What kind of conflict arose in the conduct of business?
12) How were they solved?
13) Has the partnership model been successful? Are the alliances considered a
success?
