ALINHANDO A GESTÃO DO

CONHECIMENTO COM OS

NOVOS DESAFIOS DA

PETROBRAS

Raquel Borba Balceiro e Francisco José Zamith

Guimarães

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ALINHANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO COM OS

NOVOS DESAFIOS DA PETROBRAS

Raquel Borba Balceiro e Francisco José Zamith Guimarães

2

Sumário

Abstract 4

I. A gerência de Gestão do Conhecimento na Petrobras 5

II. A gestão do conhecimento na Petrobras 6

III. Desafios para a Gestão do Conhecimento na Petrobras 8

III. 1. Integrar o conhecimento da Sede e de suas Unidades no Brasil e no Exterior 8

III.2. Fortalecer as competências estratégicas críticas 10

III. 3. Otimizar as redes sociais informais 11

III.4. Priorizar os processos críticos em conhecimentos tácitos 12

III.5. Equilibrar a “Conexão entre Pessoas” e a “Coleta de Conhecimento”. 14

III.6. Integrar os ambientes de conhecimento disponíveis nas áreas de Gestão de

Projetos, Operação e Universidade Petrobras. 15

III.7. Lidar com conhecimentos de diferentes tipos, tais como técnicos, de negócio e

culturais em cada localidade em que a empresa atua. 18

III.8. Sistematizar a aprendizagem e o compartilhamento de conhecimento ao longo da

realização dos projetos e processos da Companhia 19

III.9. Fortalecer os relacionamentos internos e externos entre as mais diversas

unidades organizacionais. 20

III.10. Estabelecer critérios de avaliação do capital intelectual e da gestão do

conhecimento. 21

IV. Conclusões 22

V. Referências Bibliográficas 23

3

Abstract

Por mais de cinqüenta e três anos de existência, a Petrobras tem tido uma trajetória

evolutiva, em que desempenhou inicialmente a missão de descobrir petróleo em

escala comercial no Brasil, depois supriu o país de combustíveis até se tornar a

empresa brasileira de energia, propiciando aos seus empregados a possibilidade de

desenvolver competências muito particulares, associadas a conhecimentos e

experiências adquiridos pelas equipes no desempenho de suas atividades. A Petrobras

é uma empresa cujas características mais marcantes são a superação de desafios e o

foco em inovação, características que lhe têm permitido aumentar constantemente

sua base de conhecimentos.

Atualmente entre as quinze maiores empresas petrolíferas na avaliação internacional, a

empresa expande sua atuação para além do território brasileiro, destacando-se por ser

detentora de uma das tecnologias mais avançadas do mundo na produção de petróleo

em águas profundas e ultra-profundas. Graças ao seu desempenho, a Companhia foi

premiada duas vezes, em 1992 e 2001, pela Offshore Technology Conference (OTC), o

mais importante prêmio do setor. É também reconhecida por suas tecnologias de

processamento e de refino de óleo pesado.

A Petrobras se define como uma “empresa integrada de energia”, atuando nas áreas

de Exploração, Perfuração, Produção, Refino e Petroquímica, Gás, Energia, Transporte

& Distribuição e Pesquisa & Desenvolvimento, em 25 países além do Brasil. A

Companhia possui mais de 62 mil empregados (PETROBRAS, 2006), que hoje

vislumbram um novo desafio: disseminar o conhecimento organizacional e preservar a

cultura numa empresa global.

A gestão do conhecimento é uma prática presente na história da empresa desde a sua

criação, como demonstra a criação do CENPES, nos primeiros anos de existência da

Petrobras. Ciente da importância que o conhecimento teve na construção desta

história de sucesso, a Petrobras vem investindo, a cada ano, na formação e no

desenvolvimento de seus profissionais e na criação de um ambiente voltado para o

conhecimento, de modo a permitir um crescimento sustentável e responsável. É neste

contexto que apresentamos neste capítulo as suas estratégias para vencer os desafios

do conhecimento.

4

I. A gerência de Gestão do Conhecimento na Petrobras

Em janeiro de 2003, foi criada na Petrobras a gerência de Gestão do Conhecimento na

unidade de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão. A criação desta gerência foi

recomendada por grupo de trabalho multidisciplinar, formado por especialistas e

executivos de diversas áreas da Companhia, que, no escopo do Projeto Agenda de

Mudanças, estudou todos os aspectos inerentes à função gestão do conhecimento. A

necessidade de uma atuação corporativa foi enfatizada pelo relatório final deste grupo

de trabalho, no sentido de que esta gerência fosse a guardiã do conceito “gestão do

conhecimento”, alinhado a estratégia da empresa, e assumisse um caráter integrador

entre as iniciativas que já ocorriam em várias áreas do Sistema Petrobras, além de ser

a responsável por:

1. propor um conjunto de políticas, diretrizes e orientações para a função gestão

do conhecimento no Sistema Petrobras;

2. realizar prospecção de práticas de gestão do conhecimento (benchmarking

interno, externo e competitivo) de modo a manter as várias unidades

organizacionais atualizadas quanto ao estado-da-arte e as novas tendências da

disciplina gestão do conhecimento;

3. propor metodologias de gestão do conhecimento (criadas, adaptadas ou

adquiridas) que possam apoiar as diversas unidades organizacionais na

implantação de seus Programas;

4. formar facilitadores de gestão do conhecimento no Sistema Petrobras;

5. dar consultoria (orientações) na condução de projetos de gestão do

conhecimento.

Com estas atribuições, a gerência de Gestão do Conhecimento elaborou um modelo

para a gestão do conhecimento no Sistema Petrobras, conforme é apresentado na

figura 1, e buscou organizar-se de forma a permitir uma atuação como consultora

interna das unidades organizacionais do Sistema Petrobras.

5

Figura 1 – Modelo de Gestão do Conhecimento da Petrobras. Fonte: Petrobras, Desenvolvimento de Sistemas de

Gestão, gerência de Gestão do Conhecimento, 2005.

Neste modelo, buscou-se um alinhamento com a estratégia corporativa, definida pela

Alta Direção, ao se estabelecer quais iniciativas de Gestão do Conhecimento serão

utilizadas para gerir os ativos de conhecimentos priorizados em cada rodada do

Planejamento Estratégico.

II. A gestão do conhecimento na Petrobras

A atuação da gerência de Gestão do Conhecimento foi, de certo modo, facilitada pelo

fato de que a maioria dos empregados da organização compreende que a Petrobras faz

gestão do conhecimento desde que foi criada, em 1953. A maior parte das atividades

relacionadas ao processo-chave da organização, de exploração, produção, refino e

distribuição de petróleo, é composta de atividades baseadas em conhecimento. Além

disso, o investimento em Pesquisa & Desenvolvimento realizado pelo Sistema

Petrobras deu origem a um conjunto de inovações tecnológicas que têm garantido a

posição competitiva da Companhia, propiciando, inclusive, uma efetiva atuação no

mercado internacional.

Desta forma, o principal argumento sustentado pela gerência de Gestão do

Conhecimento enfocou a necessidade de sistematizar o processo de gestão do

conhecimento, ao invés de realizá-lo a partir de iniciativas individuais. Barreiras foram

encontradas ao longo do caminho e, até hoje, algumas ainda precisam ser superadas,

6

de modo a disseminar por todo o Sistema Petrobras a importância que o ativo

“conhecimento” tem para a organização. As reações encontradas mais

freqüentemente e as frases mais escutadas foram as seguintes:

1. Opção pelo retrabalho (reinvenção da roda): “O meu / nosso sempre é

2. smo (poder através do conhecimento detido): “O conhecimento é a

3. ue não era preciso sistematizar: “O conhecimento é

4. do não reconhecimento pelo conhecimento: “Ninguém dá valor ao

5. o: “Estou sem tempo de registrar o que aprendi”;

o longo do tempo, à medida que foram surgindo novas demandas por parte das

melhor”;

Individuali

minha segurança”;

Entendimento de q

intuitivo”;

Percepção

meu conhecimento”;

Opção pela postergaçã

6. Opção pelo improviso: “Vamos fazendo que vai dar certo”.

A

Áreas de Negócio, Área de Serviço, Financeira e Áreas Corporativas, a gerência de

Gestão do Conhecimento pôde entender melhor quais eram os principais desafios que

se apresentavam. Estas demandas foram resumidas num conjunto de dez desafios,

comuns a outras empresas.

7

Desafios para a Gestão do Conhecimento na Petrobras

01 Integrar o conhecimento da Sede e de suas Unidades no Brasil e no Exterior.

02 Fortalecer as competências estratégicas críticas.

03 Otimizar as redes sociais informais.

04 Priorizar os processos críticos em conhecimentos tácitos.

05 Equilibrar a “Conexão entre Pessoas” e a “Coleta de Conhecimento”.

06 Integrar os ambientes de conhecimento disponíveis nas áreas de Gestão de

Projetos, Operação e a Universidade Petrobras.

07 Lidar com conhecimentos de diferentes tipos, tais como técnicos, de negócio e

culturais em cada localidade em que a empresa atua.

08 Sistematizar a aprendizagem e o compartilhamento de conhecimento ao longo

da realização dos projetos e processos da Companhia.

09 Fortalecer os relacionamentos internos e externos entre as mais diversas

unidades organizacionais.

10 Estabelecer critérios de avaliação do capital intelectual e da gestão do

conhecimento.

Tabela 1 – Desafios para a Gestão do Conhecimento na Petrobras. Fonte: Petrobras, Desenvolvimento de Sistemas de

Gestão, Gerência de Gestão do Conhecimento, 2005.

III. Desafios para a Gestão do Conhecimento na

Petrobras

Conforme foi apresentado na tabela 1, identificou-se dez desafios para a efetiva

implementação de processos de gestão do conhecimento na Petrobras. Estes

desafios são descritos a seguir.

III. 1. Integrar o conhecimento da Sede e de suas

Unidades no Brasil e no Exterior

A partir de um diagnóstico realizado na Área de Negócio Internacional, percebeu-se

que grande parte das Unidades vinha demandando conhecimentos específicos que,

muitas vezes, estavam disponíveis através de especialistas lotados em outras

Unidades, estivessem estes especialistas no Brasil ou no exterior.

8

O conhecimento sobre “quem sabe o quê”, isto é, quais especialistas haviam

participado de que projetos, estava tacitamente reservado aos gestores que haviam

comandado estas Unidades no período em que os projetos foram conduzidos. Deste

modo, havia a necessidade de tornar disponível a um conjunto maior de profissionais

uma relação na qual estivessem explicitados os projetos e os respectivos especialistas

envolvidos em cada um deles, associando-se suas competências às suas atribuições

em cada projeto, assim como seus atuais interesses.

Para atender a esta demanda, sentiu-se a necessidade de implementar Bancos de

Especialistas (na linha de um projeto de Páginas Amarelas) em diversas Áreas de

Negócio da Companhia, tais como a Área de Exploração e Produção (E&P) e a Área de

Negócio Internacional. Num primeiro momento, estes Bancos de Especialistas estão

sendo estruturados para atender às Comunidades de Práticas das quais estes

conjuntos de especialistas fazem parte, utilizando-se a mesma taxonomia de

conhecimento.

Outra questão relevante identificada através do diagnóstico envolveu a necessidade de

se construir uma base de conhecimentos nas quais ficassem registrados:

1. as demandas por conhecimentos específicos;

2. as soluções oferecidas pelos especialistas da Sede ou de outras Unidades;

3. os responsáveis pela formulação destas soluções e os seus respectivos

contatos;

4. o referencial técnico no qual estes especialistas haviam se baseado para

formular cada solução.

Assim, no momento em que outra Unidade identificar uma demanda semelhante,

poderá recuperar o histórico de uma tomada de decisão, evitando-se que tempo

desnecessário seja gasto com a procura por uma solução semelhante e, ainda,

permitindo o contato direto com o especialista que forneceu o conhecimento

demandado. A implementação de bases de conhecimento está sendo planejada e será

comentada mais adiante.

9

III.2. Fortalecer as competências estratégicas críticas

A Petrobras define como competências estratégicas críticas aquelas que estão

associadas ao processo-chave do negócio e que apresentam elevado potencial de

escassez (prontidão x abrangência x urgência) em curto prazo, no ambiente

organizacional.

Como vem acontecendo com a maior parte das Companhias que compõem a indústria

de energia, a Petrobras se depara, atualmente, com o desafio de acelerar a formação

dos seus novos empregados, agravado pelo fato de não ter realizado, por mais de dez

anos, concursos públicos para captação do capital humano que era requerido.

De acordo com a Society of Petroleum Engineers, em levantamento feito em 2003, a

maioria da força de trabalho destas empresas (73%) equivalia a uma base de

experiência de 87%, em função do conhecimento acumulado em anos de experiência

na indústria. Ou seja, o envelhecimento da força de trabalho das empresas do setor

está tornando altamente crítico o processo de captura e transferência de

conhecimentos associados à operação sustentada dos processos-chave, como

mostramos no gráfico 1. Este quadro é ainda mais crítico quando se observa que, nos

países da América do Norte e da Europa, certos cursos de graduação já não atraem

mais novos alunos como faziam antigamente, como é o caso da Engenharia de

Petróleo.

Apesar do gráfico mostrar uma ligeira elevação da base de conhecimentos destas

empresas, visto que elas começam a captar capital humano no mercado, este

conhecimento logo se perde, em função da aposentadoria de grande parte da força de

trabalho. Soma-se a isso o tempo necessário para a transferência de conhecimentos e

para a formação dos novos empregados que deverão assumir posições estratégicas

para o negócio.

10

Gráfico 1 – Distribuição por idade da força de trabalho das Companhias do Setor de Energia. Fonte: Society of

Petroleum Engineers, 2003.

III. 3. Otimizar as redes sociais informais

Muito relacionado aos desafios anteriores, o terceiro desafio com o qual nos

deparamos diz respeito às redes sociais informais construídas pelos empregados da

Companhia. Na maior parte das vezes, é através destas redes, construídas em função

dos projetos dos quais participaram os empregados e da sua trajetória dentro da

Companhia, que os especialistas viabilizam a transferência de conhecimentos entre as

Unidades, geralmente não registrada de forma facilmente recuperável e nem acessível

por outras Unidades.

São os contatos telefônicos ou por e-mail que viabilizam a maior parte destas trocas,

muitas vezes oriundas de um relacionamento de confiança e respeito mútuo entre

pares. Entende-se que estes relacionamentos dificilmente são transmitidos aos mais

novos, isto é, torna-se de responsabilidade dos novos empregados a construção da

sua própria rede de relacionamentos, sem que, contudo, tenham o tempo necessário

para tal.

O grande entrave para a manutenção destas redes é que, à medida que os indivíduos

que as formam deixam a Companhia, elas vão se enfraquecendo, por perderem seus

elos. E ao perderem estes elos, as redes precisam de apoio, como forma de se

manterem vivas e resistentes.

11

Preocupados com o efeito das redes sociais informais no compartilhamento de

conhecimentos, começamos a realizar diagnósticos dentro de grupos fechados

(GUIMARÃES; MELO, 2005) para conhecer o grau de influência de certos especialistas

possuem nas redes das quais fazem parte e de que forma iniciativas de gestão do

conhecimento podem suportar estas trocas, conforme mostramos no gráfico 2.

Gráfico 2 – Diagnóstico da Rede de Compartilhamento de Conhecimentos de Área de Negócio X. Fonte:

Petrobras, Desenvolvimento de Sistemas de Gestão, gerência de Gestão do Conhecimento, 2005.

III.4. Priorizar os processos críticos em conhecimentos

tácitos

Davenport (2005) apresenta uma estrutura de classificação para os processos com uso

intensivo do conhecimento (Davenport, pg. 25, 2006), conforme apresentamos na

figura 2 a seguir.

Através desta taxonomia, Davenport (2005) procura mostrar as relações entre a

complexidade do trabalho que é realizado por indivíduos ou grupos colaborativos, já

que este nível de complexidade pode ditar o quanto de conhecimento será necessário,

para a realização com êxito de uma determinada tarefa, e o grau de interdependência

destes atores, separando os ativos de conhecimento gerados em explícitos e tácitos.

12

Figura 2 – Classificação dos processos com uso intensivo do conhecimento. Fonte: Davenport, Thomas. Pense

fora do quadrado: descubra e invista em seus talentos para maximizar resultados da sua empresa. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2006.

A partir da análise deste modelo e do processo histórico da gestão do conhecimento

na Petrobras, verificou-se que os gestores vinham se dedicando arduamente para

manter e potencializar as dimensões nas quais geramos conhecimento explícito. Dois

exemplos que ilustram esta situação são a maturidade na qual encontra-se a nossa

base de padrões, o SINPEP, amplamente utilizada e consultada por toda a Companhia

e o MAGES, Manual de Gestão de Empreendimentos, elaborado pela Engenharia, que

concentra todas as atividades e tarefas realizadas num sistema, que concentra num

ambiente de fácil acesso o processo que deve ser executado e o conjunto de

procedimentos e padrões que o ilustram, facilitando a execução do trabalho do gestor

de projetos.

Percebeu-se que as atividades que exigem mais discernimento e colaboração eram as

que mais precisavam receber atenção por parte da função Gestão do Conhecimento,

principalmente no que diz respeito à transferência e criação de conhecimentos tácitos,

visto que elas não se beneficiam de roteiros pré-formulados ou procedimentos.

Para as atividades relacionadas às dimensões “Modelo de Especialista” e “Modelo de

Cooperação” foram sugeridas, em parceria com a função Recursos Humanos,

iniciativas voltadas para o desenvolvimento de pessoas, tais como Mentoria, Tutor e

Aprendiz, e Coaching, nas quais buscou-se aproximar os especialistas dos novos

13

profissionais, criando uma forma estruturada para viabilizar a transferência de

conhecimentos e a formação destes profissionais.

III.5. Equilibrar a “Conexão entre Pessoas” e a “Coleta

de Conhecimento”.

A Gestão do Conhecimento, nas grandes organizações, pode ser caracterizada pela

exigência das duas atividades primárias de “conectar” e “coletar” equilibrarem-se. Ou

seja, não basta criar um ambiente no qual as pessoas tenham facilidade em se

conectarem com seus pares. É preciso coletar parte do conhecimento que circula

internamente para que ele permaneça nas bases de conhecimento da organização de

modo independente dos indivíduos que o criaram. Diagnósticos realizados na

Companhia mostraram que a Petrobras hoje tem uma inclinação maior para o

“conectar”.

Desta forma, buscou-se criar ambientes colaborativos nos quais é possível registrar

parte dos conhecimentos organizacionais gerados por um grupo de especialistas, seja

através de itens de conhecimentos (por exemplo, separando estes itens em melhores

práticas, lições aprendidas e alertas), ou colocando a disposição deste grupo um fórum

de discussão no qual as mensagens trocadas ficam armazenadas de forma

estruturada, além de referências técnicas levantadas por profissionais da informação

sobre os temas de interesse daquela Comunidade.

Para ilustrar de que forma este desafio foi estruturado na forma de projeto, apresenta-

se a seguir o processo de implantação da Rede de Colaboração da Função

Comunicação, que foi denominada “ReCol”. A atividade da função Comunicação no

Sistema Petrobras se encontra espalhada na maioria dos locais nos quais a empresa

atua. Na organização, a atividade da função está dividida da seguinte forma: a área de

Comunicação Institucional é responsável por desenvolver projetos de comunicação de

cunho corporativo e prover as diretrizes de atuação de atuação em projetos de

comunicação para as Unidades. Já os representantes da função nas unidades

organizacionais são responsáveis por desenvolver projetos de comunicação dentro de

sua área de atuação, seguindo as diretrizes providas pela Comunicação Institucional. É

importante evidenciar que nessa estrutura, as pontas possuem subordinação a sua

área de atuação local e não à Comunicação Institucional (corporativa).

14

Atualmente, a atividade de Comunicação encontra dificuldade de reutilizar os bons

projetos desenvolvidos nas unidades, devido à dispersão de seus profissionais. Outro

ponto a salientar é a dificuldade de promover as diretrizes da Comunicação

Institucional para as unidades, de forma que estas diretrizes sejam compreendidas,

aceitas e seguidas.

Visando melhorar esse quadro, a Comunicação Institucional decidiu fomentar a

construção de uma Rede de Colaboração em Comunicação (ReCol). Essa rede possui

em sua agenda tanto os encontros presenciais (por exemplo, há um Encontro Anual no

qual as melhores soluções em comunicação são apresentadas) como os virtuais, que

acontecem através de um ambiente virtual onde também é possível ter acesso ao

perfil profissional dos participantes da rede (Páginas Amarelas), a uma base de

conhecimentos onde se registram experiências em projetos de comunicação, boas

práticas de comunicação externas a empresa, tendências e idéias dos participantes,

além de um fórum de discussão.

Atualmente, o projeto encontra-se na fase de “decolagem”, na qual as bases de

conhecimento já começam a ser alimentadas e consultadas pelos seus membros, as

Páginas Amarelas já estão sendo preenchidas com os dados dos participantes da rede

e o fórum de discussão já está sendo utilizado com objetivos específicos.

III.6. Integrar os ambientes de conhecimento

disponíveis nas áreas de Gestão de Projetos, Operação

e Universidade Petrobras.

Observando a forma como a Petrobras encontra-se estruturada atualmente, pôde-se

claramente segmentar o ambiente organizacional em três ambientes de

conhecimento:

1. o ambiente das Áreas Corporativas e de Serviços, onde são realizadas a

Pesquisa e o Desenvolvimento tecnológico e metodológico da Companhia;

2. o ambiente da Operação, que representam as áreas fim do negócio de energia;

e

15

3. o ambiente da Universidade Petrobras, onde novos empregados são

preparados para atuar na indústria de energia e onde o corpo de profissionais

da Companhia busca atualização técnica e gerencial.

Percebeu-se que cada ambiente gera uma demanda diferente para os demais e que

essa demanda difere tanto em termos do conhecimento requerido, quando ao tempo

necessário para se fornecer uma resposta.

Por exemplo, é na área de Operações que os modelos são testados, que os fatos são

gerados e que as necessidades de melhorias em processos operacionais são

identificadas e endereçadas às equipes de Pesquisa & Desenvolvimento. As respostas

precisam ser praticamente imediatas, devendo a equipe de Pesquisa estar preparada

para apresentar soluções aplicadas ao negócio e, em paralelo, coordenar, junto a

grupos acadêmicos, o desenvolvimento de pesquisas puras sobre técnicas que

possam alavancar os processos de negócio posteriormente.

Já a Universidade Petrobras representa um excelente laboratório para o estudo de

novas metodologias e técnicas, e para o fomento da discussão em sala de aula destes

temas por profissionais das mais diversas áreas, através de treinamentos

direcionados. Com isso, a Petrobras viabiliza a troca de conhecimentos, a identificação

de conhecimentos críticos para a Companhia por estes profissionais, e o tratamento

adequado destes conhecimentos de forma que eles possam ser aplicados no dia-a-dia.

Uma das formas de consolidação dos conhecimentos organizacionais é através do

Projeto Desafios Petrobras, que utiliza a combinação das narrativas e dos estudos de

caso como ferramenta didático-pedagógica, como descrito a seguir.

Uma das formas de reter parte do conhecimento organizacional de uma empresa é

através do registro sistematizado de histórias sobre eventos considerados relevantes

para a trajetória da Companhia, assim definidas seja pelas decisões que foram

tomadas, pelos resultados que foram alcançados, ou pelo grau de mobilização gerado

para vencer as barreiras, dentre outras razões.

Estas histórias combinam a técnica de construção de estudos de caso com a da coleta

de narrativas de negócios, possibilitando ao aluno ter acesso a um documento

estruturado que conta a história de um determinado evento e as narrativas dos

16

principais atores envolvidos, o que lhe permite entender os diferentes pontos de vista

apresentados.

O que se busca é oferecer, àqueles que estão estudando o caso, um texto que

conecte um conjunto de eventos em algum tipo de seqüência causal, e que permita a

estes alunos desenvolver a compreensão do quadro motivador que conduziu a

obtenção daquele resultado. Segundo Denning (2006), apesar da grande maioria dos

executivos preferirem os estudos de caso e terem maior resistência às narrativas de

negócios, pois baseiam seu modo de pensar na análise de dados e fatos, muitas vezes

as narrativas representam o único recurso que dará resultado. Este autor cita histórias

de sucesso no Banco Mundial, onde iniciou seus estudos sobre a utilização desta

técnica.

O projeto Desafios Petrobras permite que se transmita, em sala de aula, através de

um instrumento didático-pedagógico, conhecimentos técnicos, metodológicos e

gerenciais que se pretende transmitir e, ainda, um pouco da cultura, dos valores e das

crenças de um determinado grupo e de seu líder, além dos aspectos contextuais que

levaram àquelas tomadas de decisão.

Neste projeto,a equipe de gestão do conhecimento segue a seguinte metodologia:

1. apresentar o texto do estudo de caso, oferecendo a possibilidade de acesso às

narrativas que apóiam a sua leitura;

2. conhecer o problema e seu contexto;

3. debater e refletir sobre o caso apresentado;

4. entender as causas e ações tomadas;

5. discutir soluções alternativas com os presentes, identificando as vantagens e

desvantagens destas soluções.

Os primeiros projetos-piloto que estão sendo desenvolvidos pela Gerência de Gestão

do Conhecimento em parceria com a Universidade Petrobras e com Unidade de

Negócio da Bacia do Solimões (UN-BSOL) e a Área de Negócio Internacional,

respectivamente, enfocam a História da Província Petrolífera de Urucu, no Estado do

Amazonas, e a História do Campo de Guando, na Colômbia.

17

III.7. Lidar com conhecimentos de diferentes tipos, tais

como técnicos, de negócio e culturais em cada

localidade em que a empresa atua.

Grande parte dos processos-chave da Petrobras envolve um grande percentual de

conhecimentos tácitos, devido ao caráter empírico e experimental de suas atividades.

Não obstante, seus profissionais ainda precisam saber como lidar, diariamente, com

diferentes tipos de conhecimento, tais como técnicos, de negócio e culturais.

Com a adoção de uma estratégia de internacionalização, e com as fusões e aquisições

que ocorreram para viabilizá-la, foi necessário entender quais tipos de conhecimentos

precisavam ser adquiridos, desenvolvidos e disseminados rapidamente entre os

profissionais, que outrora estavam acostumados a atuar apenas no mercado interno.

Esta atuação em diferentes países fez com que estes profissionais se deparassem

com a necessidade de possuir uma gama extensa de conhecimentos sobre fatores

como a cultura, a geopolítica e a economia locais, fundamentais para a condução do

negócio em cada região.

Além disso, foi preciso desenvolver nestes profissionais, os representantes locais da

Companhia e os expatriados (isto é, os encarregados em conduzir as operações), uma

imensa habilidade de negociação e uma capacidade de manter-se constantemente em

vigília quanto aos fatores externos. Os conhecimentos sobre o negócio passaram a

ser elementos fundamentais para permitir a operação em condições tão distintas das

conhecidas no país da Sede.

Finalmente, cada nova região explorada tem se configurado em um novo desafio

técnico, por apresentar características geológicas e geofísicas distintas, muitas vezes

pouco conhecidas por nossos profissionais. É no conhecimento acumulado ao longo

dos anos que se baseiam estes profissionais para avaliar o retorno que uma eventual

nesta área a ser explorada pode trazer para a Companhia.

Deste modo, por considerar-se a importância que estes conhecimentos representam

para a Companhia, é que tem sido recomendado que as iniciativas de gestão do

18

conhecimento, tais como a coleta de narrativas para o Projeto Desafios Petrobras,

procurem abordar estes três aspectos: os que dizem respeito aos conhecimentos

técnicos, de negócios e culturais.

III.8. Sistematizar a aprendizagem e o

compartilhamento de conhecimento ao longo da

realização dos projetos e processos da Companhia

A Petrobras já adota, através de seus Comitês Funcionais, um conjunto de iniciativas

que visam o registro, a reutilização e a criação de conhecimentos sobre processos e

projetos. Dentre estas iniciativas, cabe destacar os Encontros de Lições Aprendidas,

as Reuniões de Revisão após a Ação (também conhecidas como After-Action-Review),

as Reuniões de Análise Crítica e os eventos Post-Mortem para fechamento dos

projetos.

Este processo encontra-se sistematizado no modelo representado pela figura 2 a

seguir, adaptado do modelo da British Petroleum, empresa com a qual a Petrobras

realizou um processo de benchmarking em gestão do conhecimento em 2002.

Para cada umas destas iniciativas foram detalhadas as metodologias que devem ser

seguidas pelos nossos profissionais, assim como os itens de conhecimento que

devem ser preenchidos para alimentar as bases de conhecimentos, tornando os

resultados dos encontros disponíveis aos demais empregados da Companhia. Na

maior parte dos casos, opta-se por um conjunto simplificado de questões que devem

ser respondidas pelos técnicos e que vão compor um documento bastante resumido

com as conclusões obtidas pelo grupo. Cada item de conhecimento disponibilizado na

base de conhecimentos pode apontar para outros documentos que, quando

disponíveis em versão eletrônica, podem estar anexados ao item de conhecimento

que o referenciou e também referencia o profissional que o elaborou, de modo a

facilitar o contato.

19

Figura 2 – Modelo de compartilhamento de conhecimentos ao longo da execução de processos e projetos.

Fonte: Petrobras, Exploração e Produção, Engenharia de Produção (adaptado da British Petroleum), 2004

III.9. Fortalecer os relacionamentos internos e externos

entre as mais diversas unidades organizacionais.

Com a reestruturação da Companhia em Unidades de Negócio, em 2000, os

especialistas das diversas funções, tais como geólogos, geofísicos, engenheiros de

petróleo etc., deixaram os departamentos nos quais originariamente estavam lotados e

passaram a atuar nestas Unidades, em função dos projetos e das operações

existentes. Isto provocou a dispersão geográfica destes profissionais, habituados a

trocar e compartilhar conhecimentos por estarem fisicamente próximos, muitas vezes,

na mesma sala ou andar.

Ressentidos com este afastamento, estes profissionais passaram a utilizar

ferramentas construídas com o apoio da tecnologia de comunicação e informação, de

modo a diminuir a distância entre eles e permitir que as trocas de conhecimento

fossem mantidas.

O que se nota, com mais este desafio que se impõe a gestão do conhecimento, é que

alguns relacionamentos precisam ser construídos, visto que não houve uma

experiência anterior de trabalho com relativa proximidade. Por este motivo, é preciso

propiciar o encontro entre estes especialistas, mesmo que virtualmente. Este desafio

20

é de grande impacto para o negócio da Petrobras, em função do grande contingente

de novos profissionais que estão sendo captados no mercado e das aquisições de

novas Companhias no exterior.

Vários projetos estão sendo estruturados em conjunto com a área de Tecnologia de

Informação de forma permitir a construção destes ambientes, de acordo com

diretrizes corporativas.

III.10. Estabelecer critérios de avaliação do capital

intelectual e da gestão do conhecimento.

Ao longo de 2004, a gerência de Gestão do Conhecimento desenvolveu um trabalho,

junto a uma consultoria, voltado para a definição de seu modelo de Capital Intelectual,

conforme apresentamos na figura 3. Ao contrário do que definem os pesquisadores

sobre o assunto (STEWART (1998), SVEIBY (1998), EDVINSSON (1998), ALLEE (2000),

CAVALCANTI et al. (2001)), a Petrobras optou por representar o capital estrutural ou

organizacional dividindo-o em capital organizacional, no qual ficaram agrupados os

ativos intangíveis relacionados aos processos-chave, modelos de gestão e

administrativos, a cultura organizacional e os sistemas (tecnológicos ou não), e capital

de domínio tecnológico, dando especial ênfase às tecnologias desenvolvidas,

adquiridas e absorvidas pela Companhia, visto que elas constituem grande parte de

nossa vantagem competitiva.

Figura 3 – Modelo de Capital Intelectual da Petrobras. Fonte: Petrobras, Desenvolvimento de Sistemas de Gestão,

gerência de Gestão do Conhecimento, 2005.

21

Um passo seguinte a este trabalho envolve a definição de critérios e indicadores que

permitam às diversas unidades organizacionais da Companhia realizar a avaliação de

seu desempenho quanto à gestão do Capital Intelectual e do conhecimento.

Enquanto esta etapa não é finalizada, a Petrobras tem participado com freqüência de

avaliações externas, como a que foi conduzida pelo especialista Fabio Batista, do IPEA,

em 2004, que deu origem ao documento “O Governo que Aprende”. Também tem

participado anualmente do Prêmio Make (Most Admired Knowledge Enteprises),

conduzido pela Teleos. Em 2006, ficou entre as finalistas e foi classificada como a 4a.

empresa do setor de energia mais admirada por suas iniciativas de gestão do

conhecimento, ficando atrás apenas daquelas que são consideradas as suas

referências no assunto: BP, Shell e Exxon. Estas avaliações permitem que seja

mensurado, de algum modo, de que forma o mercado enxerga as iniciativas de gestão

do conhecimento que estão sendo conduzidas, valorizando desta forma, o preço das

ações da Companhia.

IV. Conclusões

A Petrobras entende que o processo de gestão do conhecimento deve estar associado

ao alcance dos objetivos de negócio, de forma que o seu valor possa ser facilmente

percebido pelos executivos da empresa, que são os seus maiores patrocinadores.

Ao mesmo tempo, é importante ressaltar que a criação de uma gerência de Gestão do

Conhecimento que atue como elo integrador entre as diversas unidades

organizacionais de uma Companhia não é garantia de sucesso da gestão do

conhecimento em uma empresa, mas está diretamente relacionada com o tamanho da

organização e com a forma com que a organização está estruturada.

Ainda vale comentar que os projetos de gestão do conhecimento pressupõem, na

grande maioria das vezes, mudanças culturais e comportamentais dos indivíduos, o

que requer o apoio de outras funções organizacionais, tais como Recursos Humanos

(ou Gestão de Pessoas), Tecnologia de Informação e Comunicação.

Finalmente, convém enfatizar que a gestão do conhecimento deve ser percebida pelos

gestores como uma ferramenta importante de apoio à gestão e alinhamento

estratégico, e não como algo mágico que possa gerar resultados em curtíssimo prazo.

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V. Referências Bibliográficas

ALLEE, Verna, Novas ferramentas para uma nova economia, Revista Inteligência

Empresarial, número 3, abril de 2000.

BATISTA, Fábio Ferreira. Governo que aprende: gestão do conhecimento em

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para maximizar resultados da sua empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

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o uso da técnica de narrativas. Rio de Janeiro: Elsevier: Petrobras, 2006.

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de sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books,

1998.

GUIMARÃES, Francisco J. Z., MELO, Elisete. Diagnóstico Utilizando Análise de Redes

Sociais. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ, 2005 (Projeto Final – Universidade Federal do

Rio de Janeiro, COPPE).

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PETROBRAS, Exploração e Produção, Engenharia de Produção (adaptado da BP), 2004

(apresentação interna).

PETROBRAS, Desenvolvimento de Sistemas de Gestão, gerência de Gestão do

Conhecimento, 2005 (apresentação interna).

PETROBRAS, Balanço Social e Ambiental. Rio de Janeiro: 2006. p. 132 – 133. Também

disponível em: [http://www.petrobras.com.br].

STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.

Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1998.

SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações – gerenciando e avaliando

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