19/04/23

Alinhando a Estratégia de TI à Estratégia da Organização

Sistemas de Informação

19/04/23

Estratégia

O que é Estratégia ?

Estratégia é o modo pelo qual uma organização procura alcançar sua Visão e Missão.

Uma série de metas e objetivos .Um método que envolve pessoas, recursos e processos .

De acordo com Michael Porter, a estratégia é definida por :

Um posicionamento único da empresa .

Proposta de valor e iniciativas .

19/04/23

Desafios em Estratégias de Negócios

“Estratégia nunca foi tão importante”Business Week

“Estratégia nunca foi tão importante”Business Week

Menos de 10% das estratégias

efetivamente formuladas são eficientemente executadas

Revista Fortune

Menos de 10% das estratégias

efetivamente formuladas são eficientemente executadas

Revista Fortune

“Na maioria das falhas - nósestimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim....

É execução ruim. Revista Fortune

“Na maioria das falhas - nósestimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim....

É execução ruim. Revista Fortune

19/04/23

Barreiras na Implementação da Estratégia

Metas Ações+ Habilidades+ Recursos+ Incentivos+ = Implementação daEstratégia+ Informação

=Início comprometido+ ++ + +Metas Habilidades Recursos Incentivos Informação

=Caos+ + + + +Ações Habilidades Recursos IncentivosMetas

=Pequena Transform.+ + + ++Metas InformaçãoAções Habilidades Recursos

=Frustação+ + + ++Metas Incentivos InformaçãoAções Habilidades

=Medo / InsegurançaMetas + + +++ Recursos Incentivos InformaçãoAções

19/04/23

Perspectivas do Balance Score Card

Balanced Scorecard converte a Balanced Scorecard converte a Estratégia em um Sistema Estratégia em um Sistema

Integrado definido através de Integrado definido através de quatro perspectivas de negócioquatro perspectivas de negócio

A visão

Objetivos Indicadores Metas IniciativasPerspectiva Interna“Para satisfazer

nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?"

Tempo de ciclo

Qualidade

Produtividade

Objetivos Indicadores Metas IniciativasPerspectiva de Aprendizado

" Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”

Inovação mercadol.

Aprendizadocontínuo

Ativos intelectuais

Objetivos Indicadores MetasPerspectiva do Cliente

Imagem

Serviço

Preço/custo

”Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”

Iniciativas

Objetivos Indicadores MetasPerspectiva Financeira

”Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?”

Rentabilidade

Crescimento

Valor p/ acionista

Iniciativas

ClienteCliente

FinanceiraFinanceira

InternaInterna

Aprendizado e CrescimentoAprendizado e Crescimento

19/04/23

 Mobilizar a Mundaça porMeio da Liderança Executiva

• Mobilização• Processo de Gestão• Sistema gerencial Estratégico

Traduzir a Estratégia em Termos operacionais

• Mapas de Estratégia• Balanced Scorecard

Converter a Estratégia em Processo Contínuo

•Conectar Orçamentos e Estratégias•Sistemas de informação e Análise•Aprendizado Estratégico

Alinhar a Organização à Estratégia

• Papel da Corporação• Sinergias entre as unidades de negócio• Sinergia entre Serviços Compartilhados

Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos

•Consciência Estratégica•Scorecards pessoais•Contracheques Equilibrados

Princípios do BSC

19/04/23

• A criação de valor está ligada ao Capital de Informação e a outros ativos intangíveis.

• Como descrever, medir ou gerenciar o Capital de Informação?

• Diferenças básicas em ativos tangíveis e intangíveis:

Visíveis, quantificáveis Invisíveis, difíceis de quantificar

Parte do Balanço, retornos previsíveis Identificados por hipóteses

Podem ser copiados Dificilmente imitados

Depreciam com o uso Múltiplas aplicações s/ redução de valor

Aplicação finita  

Alavancados com controle Alavancados com alinhamento

Estocáveis Dinâmicos, perdem a validade

Ativos Tangíveis e Ativos Intangíveis

19/04/23

Os ativos intangíveis não têm um impacto direto nos resultados financeiros, geralmente o impacto é de segunda ou terceira ordem, sendo o valor contextual e dependente de uma série de outros ingredientes intangíveis.

Tecnologia de Informação

Treinamento

Qualidade dos Serviços

Decisão do Consumidor

Retenção do Consumidor

Receitas

Ativos Intangíveis para geração de Receita

A Tecnologia de Informação é um ativo intangível na criação de valor de uma empresa. A TI é um conjunto de ferramentas para implementar a estratégia e o operacional da empresa.

19/04/23

Sistema de Mensuração de TI

• Não há com comprovar se estão ocorrendo melhorias em qualidadee desempenho na área de TI sem a mensuração de resultados.

• Uma cultura de mensuração permitirá que uma organização esteja focada no que realmente deve ser melhorado.

• Deve ser incentivado o envolvimento e comprometimento de todos os empregados no processo da mudança.

• Metodologia utilizada para mensuração de TI na Rapidão Cometa: BSC

• Etapas para construção do TI ScoreCard:

-- Construção Mapas Estratégicos-- Definição de Indicadores-- Definição de Metas-- Iniciativas estratégicas alinhadas

19/04/23

O mapa estratégico é uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia.

O mapa estratégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros.  Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para a descrição e gerenciamento da estratégia na economia do conhecimento. Eles ajudam as organizações a ver suas estratégias de maneira coesiva, integrada e sistemática.

Mapas Estratégicos

19/04/23

Os indicadores devem ser definidos de forma que estejam consistentes entre si, focados, sobretudo, no futuro e vinculados com as necessidades dos clientes, acionistas e colaboradores.

Tipos:

• Indicadores de resultados: aqueles que mostram se o objetivo foi alcançado;

• Indicadores de tendência: mostram se a disciplina está sendo mantida, ou seja, se as ações estão sendo tomadas conforme planejado.

Indicadores

19/04/23

Exemplo Indicadores de Resultado e Tendências

19/04/23

•Estabelece e comunica o nível esperado de desempenho da organização. A maior parte dos departamentos / indivíduos conseguem dar um melhor foco às suas atividades, quando lhes é dado um objetivo quantificável.

•Possibilita que os indivíduos compreendam qual é a sua contribuição à estratégia geral da organização, visto que grande parte das pessoas não sabe como pode contribuir especificamente para o sucesso da organização.

•Concentra as atenções da organização em melhorias. A simples definição de um indicador nos diz como avaliaremos o desempenho, mas não comunica o nível esperado de melhoria necessário para se alcançar a estratégia.

Metas

19/04/23

 • Ações que deverão ser adotadas para assegurar o bom desempenho do objetivo traçado.

Iniciativas estratégicas Alinhadas

Assegurar Índice de 90% com Programa de Excelência de qualidade de qualidade A qualificação e Fornecedores fornecedores certificação dos

fornecedores

Objetivo Indicadores Metas Iniciativa

19/04/23

VISÃO RAPIDÃO COMETASer a empresa Nr. 1 da indústria de transporte e cargas e encomendas, oferecendo a melhor solução para o mercado em todo Brasil.

Operar com excelência de serviços na indústria de transporte de cargas e encomendas com pessoas competentes e comprometidas, garantindo o crescimento e lucratividade.

MISSÃO RAPIDÃO COMETA

ESTRATÉGIA RAPIDÃO COMETABALANCED SCORECARD

Financeiro Comercial Operacional Administrativo

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Mapa Estratégico da CometaF

inan

ceir

aC

omer

cial

Ap

ren

diz

agem

Op

erac

ion

al

Promover interação eAlinhamento entre asáreas e unidades de

negócio

AtendimentoQualidade no

ServicoPrazo

Gerenciamento de risco

Portfolio

Excelencia Operacional

Melhorar o fluxo de caixa: Prazo de recebimento Red. de inadimplência Aum. do prazo do fornec.

PRODUTIVIDADE

Reduzir os custos operacionais

CRECIMENTO DE RECEITA

Desenvolver a competência de gestão,funcional, técnica em

todos os níveis

Desenvolver líderes empreendedores e conhecimento

do negócio com foco emresultados

Implementar tecnologia para compartilhamento do

conhecimento e processamento da informação

Proposta de valor

Relacionamento com clientes Excelência operacional

Inteligência comercial

Parceria com clientes

Garantir a rastreabilidade

Parceriacom

fornecedores

Gerenciam.de

risco

Sist. de

med. de performan.

Sistema tráfego

Sistema

Produtiv. entrega

Otimizar alocação de

Recursos

Integrar soluções para

Clientes novos

Disponibilizar TI

Basicos

Informacao

Diferenciadores

Efetivar sistema de qualidade “cometa”

Aumentar o frete quilo da empresa

Crescimento do Faturamento

Capacid. DeDistribuição

Atualizado em 17/04/02

Otimizar gerenciam. de custos

operacionais

19/04/23

Oferecer

serviços de TI com

qualidade

Demonstrar

custos competitivos

Oferecer soluções que

agreguem valor ao negócio

Competência Credibilidade Contribuição

Maximizar as

soluções voltadas

para o negócio

Excelência Operacional Aliança com os usuários Liderança em soluções

Atrair e reter pessoas

com habilidades chaves

Reconhecer

e recompensar as

contribuições

Adquirir habilidades nas tecnologias utilizadas

Atualizado em : 17/04/2002

LUCROGerenciar os

custos de TI

Garantir o

funcionamento dos

sistemas

Garantir a qualidade das

informações

Implementar

soluções no prazo

previsto

Prover

suporte eficiente

ao usuário

Integrar

profissionais de TI

ao negócio

Prover soluções

viabilizadoras

Gerenciar os custos de TI

Financeiro

Mercado

Processos

Aprendizado e Crescimento

Dinamizar o uso da Web

como diferencial estratégico

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Alinhando as unidades de negócios

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As aplicações estratégicas devem ser um reflexo dos objetivosestratégicos nos mapas da empresas e das unidades de negócios

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Business Inteligence : Rentabilidade dos clientes Vendas por canal

Gestão do Conhecimento: Histórico dos clientes Gestão do relacionamento

Sistemas transacionais: Call Center Sistemas de cobrança Faturamento

Infra-estrutura de Tecnologia: ServidoresRedes

Competências Estratégicas: Soluções WEB

O portifólio de aplicações é avaliado como objetivo de medir o grau de contribuição da TI para como o negócio

19/04/23

OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

Oferecer serviços de TI com qualidade

- Pesquisa de opinião, medindo o nível de satisfação dos clientes com a qualidade dos serviços de TI, medido através de notas de 1 à 5.

+ 25%após

6 meses

- Desenvolver em conjunto com o DEQUAL, pesquisa de satisfação abordando a qualidade dos serviços de TI. - Aplicação da pesquisa de satisfação dos clientes, através do RH.

Demonstrar custos competitivos

- Custo Operacional de TI * Qtd. Empresas Consultadas / Custo Operacional de TI + Custos Operacionais de TI das Empresas Consultadas.- Pesquisa de opinião, medindo o nível de satisfação dos clientes com os custos competitivos de TI, medido através de notas de 1 à 5.

< 1 e 

+25%após

6meses

- Market share com empresas assemelhadas sobre os custos de TI. - Desenvolver em conjunto com o DEQUAL, pesquisa de satisfação abordando os custos competitivos de TI. - Aplicação da pesquisa de satisfação dos clientes, através do RH.

Oferecer soluções que agreguem valor ao negócio

- Pesquisa de opinião, medindo o nível de satisfação dos clientes com as soluções que agregam valor ao negócio, medido através de notas de 1 à 5.

+ 25%após

6 meses

- Desenvolver em conjunto com o DEQUAL, pesquisa de satisfação abordando as soluções que agregam valor ao negócio. - Aplicação da pesquisa de satisfação dos clientes, através do RH.

Perspectiva Cliente (mercado)

19/04/23

OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

Garantir o funcionamento dos sistemas

     1 – (Qtd. Horas Indisponíveis / Qtd. Horas Potenciais), ou seja,

  1 – (QHI(e-cargo) + QHI(Embratel) + QHI(SIT-REC) + QHI (SIT-SÃO) +...+ QHI(BD-Oracle) / QHP(e-cargo) + QHP(Embratel) + QHP(SIT-REC) + QHP(SIT-SÃO) +...+ QHP(BD-Oracle))

+25%após

6 meses

 Implantar acordo de nível de serviço (ANS) com os fornecedores (Ferje, Signa, SSA, HP, Cooptec, Embratel, Oracle, etc.) .Implantar política de manutenção preventiva da infra-estrutura de TI nos departamentos e filiais.

Garantir a qualidade das informações

Qtd. de Consultas em Conformidade / Qtd. Total de Consultas

+25%após

6 meses

Desenvolver em conjunto com o DEQUAL, um check-list das principais consultas de informações a serem auditadas periodicamente. O check-list terá consultas no e-cargo, cruzadas com a exportação, importação, auto-track e a central de informação.

Implementar soluções no prazo previsto

1 – (Qtd. de Projetos Aprovados e fora do prazo / Qtd. Total de Projetos Aprovados).

+25%após

6 meses

 Implantar a política do CAS – Controle de Acompanhamento dos Serviços.       

Perspectiva Processos

19/04/23

Perspectiva Processos (continuação)

OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

Prover suporte eficiente ao usuário

1 – (Qtd. de Solicitações não Atendidas / Qtd. de Solicitações Abertas.

Obs.: Considerar as solicitações registradas no HelpDesk.

+25%após

6 meses

Implantação da central de HelpDesk, atendendo as solicitações dos clientes internos. Seleção e treinamento de profissionais ligados ao HelpDesk. Implantar política de treinamento em TI aos clientes internos. Seleção e treinamento de profissional de TI para visitar periodicamente às filiais, realizar levantamentos das necessidades e fazer treinamento.

Gerenciar os custos de TI

Custo Operacional de TI / Faturamento da Cometa

-10%após

6 meses

Revisão dos contratos de terceiros (Telecomunicação, Manutenções, Outsorcing, etc.) Implantar metodologia de devenvolvimento dos sistemas, para aferir a produtividade da equipe de TI.

19/04/23

Perspectiva Processos (continuação)

OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

Integrar profissionais de TI ao negócio

Percentual de profissionais de TI treinados nas filiais. Percentual de profissionais de TI que realizaram rodízios internos.

Programa de Integração dos analistas de sistemas nas filiais, pela substituição temporária dos gerentes das filiais. Realização de rodízios internos no DTI, reciclando os profissionais nos diferentes sistemas da empresa.

Prover soluções viabilizadoras

Faturamento da Empresa / Qtd. Total de Funcionários

-10% após 6 meses

Programa de participação nos resultados.

Dinamizar o uso da Web como diferencial estratégico

Qtd. de Acessos na Extranet / Qtd. de Clientes Ativos

Qtd. de Acessos na Intranet / Qtd. Total de Funcionários

+10%após

6meses

Programa de cadastramento e divulgação das funcionalidades da Web para os clientes da Cometa. Programa de aprendizado e avaliação, das funcionalidades dos sistemas e dos processos internos, conforme orientação do RH.

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Perspectiva Aprendizado e Crescimento

OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

Atrair e reter pessoas com habilidades chaves

Turnover em TI Plano de carreira. Recrutamento, seleção e treinamento dentro do perfil de carreira. Desenvolver o Gap Analysis Skill dos profissionais de TI.

Reconhecer e recompensar as contribuições

Percentual das bonificação pagas

Plano de bonificação a ser definido pelo RH

Adquirir habilidades nas tecnologias utilizadas

Qtd. de horas de Treinamento em Competências Críticas / Qtd. total em horas de treinamento Qtd. de cursos / Qtd. de Profissionais de TI 

Desenvolver o programa de treinamento, baseado nas necessidades de perfil nas funções de TI da Cometa. Realizar treinamentos de capacitação aos profissionais de TI.

19/04/23

• As empresas que se distendem para alcançar alto desempenho precisam de processos e sistemas gerenciais para certificar-se de que sua trajetória mantém o curso correto (objetivos traçados).

• São necessários feedbacks para a identificação e correção, em tempo hábil, de estratégias não rentáveis.

• Reuniões periódicas são usadas para uma análise crítica dos fatos, causas e ações baseados nos números do BSC. Após análise dos dados, deverá ser definido se as estratégias serão mantidas ou se sofrerão alterações.

Alinhamento do processo de Gestão da Estratégia de TI à Estratégia Empresarial

19/04/23

QUE EMPRESAS JÁ ADOTARAM O BSC?

UNITED POSTAL SERVICE (UPS-344,000 funcionários)

Antes do Balanced Scorecard lucros sem precedentes (1994) perspectivas de dificuldades para os próximos 5 anos em função do surgimento do

e-commerce e da necessidade de expansão global 90% dos indicadores de desempenho eram financeiros e defasados 45 dias trabalhadores sem compreender sua contribuição para o desempenho da empresa

Depois do Balanced Scorecard receitas crescentes de 10% por ano melhoria de receita em 98 de 30% melhoria de receita em 99 de 40% empresa mais ágil e focada no cliente “os soldados da infantaria da revolução pontocom” (business week)

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EXXONMOBIL CORPORATION

Antes do BSC (1995) desempenho insatisfatório empresa introspectiva, burocrática e ineficiente dilema da redução de custo e aumento de valor dos processos operacionais 20% da força de trabalho compreendia a estratégia da empresa

Depois do BSC (1999) Líder do mercado Melhoria do fluxo de caixa operacional, em 1 bilião de dólares Perdas por rendimento reduzidas em 70% ao ano Acidentes de trabalho com afastamento reduzidos em 5 vezes incidentes ambientais reduzidos em 63% 80% da força de trabalho compreendia a estratégia da empresa 17% de bônus salarial em 1997

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Conclusão

O BSC de TI tem que contar a história da estratégia de forma clara e objetiva enfatizando a importância do conceito de causa e efeito dentro do departamento.

A implantação do TI scorecard para gerenciamento e medição do desempenho de TI de acordo com os objetivos da organização não é uma jornada fácil ou curta. Demanda comprometimento e perseverança. Exige trabalho em equipe e integração com todas as demais áreas da empresa.

É uma mudança radical de cultura e um desafio que só as empresas altamente competitivas e líderes de mercado têm conseguido implementar.

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Equipe

Ana Cecília Câmara BastosBetânia Silva AlbinoRafael Mansilla