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Estratégia de Tecnologia da Informação (TI) para Executivos de Negócios

Junho/2006

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 2

Conteúdo

Planejamento e Organização da TI Governança da TI

Planejamento da TI

Organização da TI

Uso da TI para desenvolvimento de negócios

Gerenciamento de projetos, escritório de projetos

Aplicações, desenvolvimento, pacotes e integração

Arquitetura tecnológica, tendências

Contratação de serviços e produtos

Segurança, padrões e fatores de sucesso

Como medir o valor da TI

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Planejamento e Organização da TI

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Governança da TI

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 5

Governança da TIQuestões

Quando analisamos uma área de TI podemos fazer as perguntas:

Os recursos de TI aumentam a sua competitividade?

Os administradores de sua organização assumem responsabilidade pela gestão e uso efetivo da TI, ou presumem que a área de TI dará conta disso?

Seus investimentos de TI têm como alvo prioridades estratégicas da empresa como um todo, ou sua firma desperdiça recursos em iniciativas táticas diversas?

De maneira simples: você tem tido retornos aceitáveis de seus investimentos em TI?

Extraído de Weill, Peter, Jeanne W. Governança de TI, Tecnologia da Informação, 2006 M. Books

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Governança da TI (cont.)Ativos

As empresas administram muitos ativos importantes: Pessoas;

Dinheiro;

Instalações; e

Relacionamento com clientes.

Mas os ativos que mais causam perplexidade provavelmente são: Tecnologia; e

Informação.

Os negócios requerem mudanças constantes ao passo que implantações de TI são relativamente rígidas e envolvem investimentos continuados em busca de resultados que não se pode prever com certeza.

Essas incertezas fazem muitos administradores renunciarem à responsabilidade pelo uso eficiente da TI.

Extraído de Weill, Peter, Jeanne W. Governança de TI, Tecnologia da Informação, 2006 M. Books

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Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 7

Governança da TI (cont.)Contribuição

A Pesquisa realizada pelos autores revela que as empresas de melhor desempenho têm retornos sobre os investimentos de TI até 40% maiores que as suas concorrentes.

Essas empresas de desempenho superior auferem pro - ativamente o valor da TI de diversas maneiras: Deixam claras a estratégia de negócio e o papel da TI em concretizá-las;

Mensuram e gerenciam o que se gasta e o que se ganha com a TI;

Atribuem responsabilidades pelas mudanças organizacionais necessárias para tirar proveito dos recursos de TI; e

Aprendem com cada implementação, tornando-se mais hábeis em compartilhar e reutilizar seus ativos de TI.

Extraído de Weill, Peter, Jeanne W. Governança de TI, Tecnologia da Informação, 2006 M. Books

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Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 8

Governança da TIPrincipais decisões

Toda empresa precisa tomar cinco decisões inter-relacionadas sobre a TI:

Decisões sobre os princípios de TI

Declarações de alto nível sobre como a TI é utilizada no negócio

Decisões sobre a arquitetura de TI

Organização lógica dos dados, aplicações e infra-estruturas, definida a a partir de um conjunto de políticas, relacionamentos e opções técnicas adotadas para obter a padronização e a integração técnicas e de negócio desejadas.

Decisões sobre a infra-estrutura de TI

Serviços de TI coordenados de maneira centralizada e compartilhados, que provêm a base para a capacidade de TI da empresa.

Decisões sobre os investimentos e a priorização da TI

Decisões sobre quanto e onde investir em TI, incluindo a aprovação de projetos e as técnicas de justificação.

Necessidades de aplicações de negócio

Especificação da necessidade de negócio de aplicações de TI adquiridas no mercado ou desenvolvidas internamente.

Extraído de Weill, Peter, Jeanne W. Governança de TI, Tecnologia da Informação, 2006 M. Books

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Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 9

Governança da TI (cont.)Objetivo “Assegurar que os recursos de TI da organização estão focados na

maximização do valor para os negócios” Exemplos:

– Oferecer e entregar serviços de TI de padrão equivalente ou melhor que a maioria dos concorrentes;

– Aumentar a lucratividade através da maximização do Valor da TI para o Negócio;

– Apoiar os negócios para manter a competitividade e permitir crescimento no futuro;

– Obter concordância e assegurar credibilidade entre os acionistas;

– Explicar o Valor da TI para a Organização;

– Desenvolver um modelo estruturado e flexível baseado na cultura já existente de colaboração e integração entre TI, Unidades de Negócio e Corporação;

– Desenvolver conceito de “shared services”;

– Criar um modelo de Governança da TI flexível e disciplinado;

– Educar os Líderes de Negócio em TI, e Líderes da TI em Negócio; e

– Solucionar os problemas do processo de tomada de decisão em uma empresa onde o controle de TI está se descentralizando.

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Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 10

Governança da TI (cont.) Definição

“Mecanismos pelos quais a organização alcança com sucesso todos os seus objetivos de TI”; Governança é um conjunto de regras, acordos e padrões que define a base para a

interação entre várias pessoas, departamentos, papéis e funções dentro de uma organização.

As tensões que naturalmente aparecem e as discussões sobre arquiteturas, padrões, organização de TI, desenvolvimento de pessoas e suas habilidades, priorização de sistemas, seleção de produtos, construção de bases de informações, entrega de soluções, níveis de suporte e mudanças nas estruturas de custos de TI, estão sempre relacionadas sobre quem (a organização de TI ou as unidades de negócio) é responsável pelo que e como essas decisões são tomadas.

A resolução dessas questões está ligada no modelo de Governança da empresa (ex. filosofia da empresa em operar / gerenciar suas unidades de negócio e sua unidade central).

Governança da TI estabelece um modelo que define quem é responsável pelo que e como essas decisões são tomadas.

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 11

Governança da TI (cont.) Atribuições Organização:

Estrutura; Papéis e responsabilidades; Políticas e práticas; Autonomia e compartilhamento de recursos; Incentivos; e Compensação.

Orçamentos: Alocação de recursos; Gerenciamento de projetos e contratos; e Medição de resultados.

Alinhamento com os negócios Estabelecimento de prioridades; Comunicação; e Medição de resultados.

Estratégia de Tecnologia: Arquitetura; Padrões; e Metodologias.

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Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 12

Governança da TI (cont.) Participação As organizações de TI precisam ser flexíveis e ágeis para atender as

necessidades dos negócios; A quantidade de pessoas que tomam decisões referentes às estratégias de

TI, arquiteturas, orçamentos, etc., está aumentando em função da ampliação da atuação da TI, interdependência entre os negócios e a TI e da introdução do e-business;

Como conseqüência temos uma maior distribuição do poder de decisão; As empresas necessitarão de princípios, normas ou regras para o

compartilhamento deste poder; São recomendados três tipos diferentes de fóruns: 

Comitê Estratégico Negócios e TI:

– Alinhamento estratégico dos negócios e TI. Comitês Táticos de Negócios e TI:

– Atendimento das iniciativas específicas das Unidades Negócios. Comitê Técnico de TI:

– Definição de uma arquitetura tecnológica integrada, padrões e melhores práticas.

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Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 13

Governança da TI (cont.) Participação

As estratégias e projetos das unidades de negócios devem atender às visões e direções globais.

Grupo Executivo formado por:

CEOs Corporativo e das Unidades de Negócios

CIO corporativo

Define as estratégias globais de TI do grupo

Comitê Estratégico Negócios e TI

Grupos Executivos formados por:

Diretores das áreas de negócios e TI definidos pelos CEOs

Definem e desenvolvem projetos e estratégias das unidades

Comitês Táticos de Negócios e TI

Grupo Executivo formado por:

Diretores e profissionais das áreas de TI

Definem a arquitetura tecnológica integrada, padrões e melhores práticas da TI

Comitê Técnico de TI

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Planejamento da TI

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Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 15

Planejamento da TIDesenvolvimento da Estratégia

Estratégia de Negócios;Orientações eCompetição

Sistemas Legados

Estratégia

da TI

Estratégia

da TI

Tendências da TI

Estilo da EmpresaCultura e Valores

Orientação Estratégica

Melhores Práticas

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Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 16

Planejamento da TI (cont.) Abordagem

Resultado

­ Linguagem comum entre negócios, operações e TI

­ Prioridades de negócio guiam as principais decisões

­ Abordagem pragmática de alto nível foca a arquitetura onde é mais necessário

­ Integração com a estrutura de governança corporativa, alinhamento natural com os processos de tomada de decisão

Abordagem Top-down orienta as decisões de investimento a partir de potencialidades e

objetivos estratégicos

Que dados e ativos de TI precisamos para dar suporte a estas potencialidades?

Estratégia

Dados e ativos de TI

Quais são nosso objetivos corporativos em 3-5 anos?

Prioridades de Negócio

Quais são as prioridades, dados e objetivos corporativos?

Potencialidades de Negócio

Quais são as potencialidades-chave que vão maximizar a criação de valor no negócio?

Organização e processos Operacionais

De quais processos e elementos operacionais precisamos para permitir essas potencialidades-chave?

Arquitetura de Negócios

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 17

Planejamento da TI (cont.) Objetivos (cont.)

Uma visão integrada desde a identificação das necessidades dos negócios até a definição dos projetos de TI, conforme figura abaixo:

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOSIdentificação e Avaliação

ESTRATÉGIA DE TIDesenvolvimento e Justificação

Estratégia de Arquitetura deTecnologia

Projetos

de

Negócios

FatoresChave deSucesso

Estratégia Operacional•Organização•Pessoas & Cultura•Processos•Métricas

Estratégia de Negócios•Missão•Objetivos•Metas

Elaboraçãoe

Justificativados

Projetosde TI

Estratégia de Informação•Sistemas de Negócios•Dados e Informações•Aplicações•Implementações

Estratégia de Gerenciamento de TI•Organização•Pessoas e Habilidades•Políticas•Processos•Padrões e Métodos•Terceirização

Avaliação da TI Atual

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 18

Planejamento da TI (cont.) Objetivos (cont.)

O Planejamento de TI deve ser: Orientado aos negócios:

– A estratégia de tecnologia da informação deve estar diretamente ligada aos negócios e geralmente influencia a estratégia da Empresa.

Completo:

– O planejamento deve contemplar todo o ciclo de vida da arquitetura de sistemas de informação. As tarefas vão desde o levantamento e análise dos negócios e oportunidades tecnológicas, até a preparação de orçamentos e início dos projetos.

Orientado para a ação:

– Após a identificação das necessidades de curto prazo, devem ser recomendadas ações que possam ser iniciadas imediatamente.

Flexível:

– Permitir a adaptação às condições específicas da Empresa.

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Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 19

Planejamento da TI (cont.) Escopo

O Planejamento da TI deve compreender: Recomendações estratégicas para que a Empresa obtenha:

– Atualização tecnológica;

– Retorno dos investimentos;

– Custos compatíveis com as suas necessidades;

– Arquitetura flexível para suportar a expansão e as novas necessidades dos negócios;

– Transição e evolução da arquitetura de TI;

– Melhoria do nível de serviços e da satisfação dos usuários com os serviços de TI; e

– Melhoria da eficácia dos negócios através de uma organização de TI mais pró-ativa no apoio aos negócios.

Identificar as tecnologias, listas de produtos, projetos de implantação e transição e formas de gerenciamento que garantam eficácia, eficiência, qualidade e segurança aos serviços da TI.

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 20

Planejamento da TI (cont.) Metodologia de Alinhamento Estratégico

Market­to­Order­business­architecture­framework DRAFT

Data/ information

Businessmanagement

Selling

Partner­data

Customer­data/ ­info

Order­data

Opportunity­data

RelationshipsCustomer management

Global­acct­coordination

Customer­contact­tracking

Relationship­maintenance

Partner management

Partner­integration

Partner­execution­plan

Lead­collaboration

Fieldsupport

Sales­territory­data

Sales generation

Order­tracking

Contract­creation

Proposal­development

Deal­finalization

Solution development

Demo­creation

Solution­architecture­creation

Requirements­definition

Validate­solution­

architecture

Deal­management

Opportunity identification

Lead­distribution

Lead­qualification

Lead­identification

Opportunity/ ­pipeline­

management

People managementBusiness planning

Market­plan

GTM­plan

Customer/ ­account­plan

Market­forecast

Overlay­plan

Budget

Performance­measurement

Channel/capacity­plan

Recruiting

Training

Performance­management

Career­management

Contact­data

Compensation management

Goal­setting

Compensation­

planning

Territory­definition

Sales­crediting Payment

I nformation management

Market­info

Product­info

Competitor­info

Cisco internal management

Internal­collaboration

Market development

Market­entry­Campaign­creation

Customer­segmentation

Campaign­execution

Pricing

Info.­delivery

Communication

Collaboration

Info­governan

ce

Data/ information

Businessmanagement

Selling

Different­sized­“gaps” need­to­be­bridged­to­build­each­capability

Partner­data

Customer­data/ ­info

Order­data

Opportunity­data

RelationshipsCustomer management

Global­acct­coordination

Customer­contact­tracking

Relationship­maintenance

Partner management

Partner­integration

Partner­execution­plan

Lead­collaboration

Fieldsupport

Sales­territory­data

Sales generation

Order­tracking

Contract­creation

Proposal­development

Deal­finalization

Solution development

Demo­creation

Solution­architecture­creation

Requirements­definition

Solution­architecturevalidation

Deal­management

Opportunity identification

Lead­distribution

Lead­qualification

Lead­identification

Opportunity/ ­pipeline­

management

People managementBusiness planning

Market­plan

GTM­plan

Customer/ ­account­plan

Market­forecast

Overlay­plan

Budget

Performance­measurement

Channel/capacity­plan

Recruiting

Training

Performance­management

Career­management

Contact­data

Compensation management

Goal­setting

Compensation­

planning

Territory­definition

Sales­crediting Payment

I nformation management

Info.­delivery

Communication

Collaboration

Market­info

Product­info

Competitor­info

Cisco internal management

Internal­collaboration

Market development

Market­entry­Campaign­creation

Customer­segmentation

Campaign­execution

Pricing

Larger­gap

Smaller­gap

Medium­gap

Estratégia Negocio

Fatores críticos

Documentar e Analisar

Capacidades

Arquitetura atual

Gaps

Composição da arquitetura

Example­use­case:­­Customer­interest­-complex­direct

Gather­knowledge­base­around­customer:•Contact­information•Customer­installed­base•High-level­customer­requirements•Size­of­company

I dentify­appropriate­relationship­manager­by­criteria:•Customer­account­type•Geography•Size­of­potential­deal•Product

Give­lead­to­relationship­manager

Identify­and­engage­appropriate­subject­matter­experts­for­lead­qualification:•Identify­experts­with­previous­experience­in­required­customer­segment/geography/product•Gather­virtual­sales­team•Determine­team­member­availability

Work­with­customer­to­identify­preliminary­specifics­around­lead:­•Problem­trying­to­solve•Potential­solution/product­options•Approximate­size­and­scope­of­deal•Timing•Buyer­approval­process

Make­pursue/no­pursue­decision­by­criteria:•Likelihood­of­success•Customer­buying­history•Size­and­complexity­of­deal

Decide­what­to­do­with­lead•Hold­lead•Refer­lead­to­Partner•Contact­customer­periodically

Capture­lead­data­for­prioritization

PursueDo not pursue

3

4

5

6

1

2

7a7b

Conduct­post-mortem­study­on­lead8b

Triggering event:

lead created by customer

Continue to “customer solution acceptance”

DRAFTExample­use­case:­­Customer­interest­-complex­direct

Gather­knowledge­base­around­customer:•Contact­information•Customer­installed­base•High-level­customer­requirements•Size­of­company

I dentify­appropriate­relationship­manager­by­criteria:•Customer­account­type•Geography•Size­of­potential­deal•Product

Give­lead­to­relationship­manager

Identify­and­engage­appropriate­subject­matter­experts­for­lead­qualification:•Identify­experts­with­previous­experience­in­required­customer­segment/geography/product•Gather­virtual­sales­team•Determine­team­member­availability

Work­with­customer­to­identify­preliminary­specifics­around­lead:­•Problem­trying­to­solve•Potential­solution/product­options•Approximate­size­and­scope­of­deal•Timing•Buyer­approval­process

Make­pursue/no­pursue­decision­by­criteria:•Likelihood­of­success•Customer­buying­history•Size­and­complexity­of­deal

Decide­what­to­do­with­lead•Hold­lead•Refer­lead­to­Partner•Contact­customer­periodically

Capture­lead­data­for­prioritization

PursueDo not pursue

3

4

5

6

1

2

7a7b

Conduct­post-mortem­study­on­lead8b

Triggering event:

lead created by customer

Continue to “customer solution acceptance”

DRAFTExample­use­case:­­Customer­interest­-complex­direct

Gather­knowledge­base­around­customer:•Contact­information•Customer­installed­base•High-level­customer­requirements•Size­of­company

I dentify­appropriate­relationship­manager­by­criteria:•Customer­account­type•Geography•Size­of­potential­deal•Product

Give­lead­to­relationship­manager

Identify­and­engage­appropriate­subject­matter­experts­for­lead­qualification:•Identify­experts­with­previous­experience­in­required­customer­segment/geography/product•Gather­virtual­sales­team•Determine­team­member­availability

Work­with­customer­to­identify­preliminary­specifics­around­lead:­•Problem­trying­to­solve•Potential­solution/product­options•Approximate­size­and­scope­of­deal•Timing•Buyer­approval­process

Make­pursue/no­pursue­decision­by­criteria:•Likelihood­of­success•Customer­buying­history•Size­and­complexity­of­deal

Decide­what­to­do­with­lead•Hold­lead•Refer­lead­to­Partner•Contact­customer­periodically

Capture­lead­data­for­prioritization

PursueDo not pursue

3

4

5

6

1

2

7a7b

Conduct­post-mortem­study­on­lead8b

Triggering event:

lead created by customer

Continue to “customer solution acceptance”

DRAFT

Data/ information

Businessmanagement

Selling

Drill-down­on­each­capability­reveals­detailed­description­based­on­use­cases

Partner­data

Customer­data/ ­info

Order­data

Opportunity­data

RelationshipsCustomer management

Global­acct­coordination

Customer­contact­tracking

Relationship­maintenance

Partner management

Partner­integration

Partner­execution­plan

Lead­collaboration

Fieldsupport

Sales­territory­data

Sales generation

Order­tracking

Contract­creation

Proposal­development

Deal­finalization

Solution development

Demo­creation

Solution­architecture­creation

Requirements­definition

Validate­solution­

architecture

Deal­management

Opportunity identification

Lead­distribution

Lead­qualification

Lead­identification

Opportunity/ ­pipeline­

management

People managementBusiness planning

Market­plan

GTM­plan

Customer/ ­account­plan

Market­forecast

Overlay­plan

Budget

Performance­measurement

Channel/capacity­plan

Recruiting

Training

Performance­management

Career­management

DRAFT

Contact­data

Compensation management

Goal­setting

Compensation­

planning

Territory­definition

Sales­crediting Payment

I nformation management

Market­info

Product­info

Competitor­info

Cisco internal management

Internal­collaboration

Market development

Market­entry­Campaign­creation

Customer­segmentation

Campaign­execution

Pricing

Info.­delivery

Communication

Collaboration

Info­governan

ce

Opportunity/ Pipeline management• Capture,­governance­and­delivery­of­lead­data:

- For­all­leads:- Company­name- Contact­information- Purchase­history- Current­status

- For­complex­direct and­complex­indirect­leads:- Customer­requirements- Problem­trying­to­solve- Solution­options- Size­of­deal- Timing- Buyer­approval­process

- For­simple­indirect­and­complex­indirect­leads:- Partner­information

• For­complex­direct leads: ­Prioritization­of­leads­based­on:- Likelihood­of­success­- Customer­buying­history­- Size­and­complexity­of­deal­- Overlap/synergies­with­current­deals- Bandwidth

• For­complex­direct leads: ­Periodic­review­of­inactive­leads­to­determine­whether­to:

- Continue­to­hold­lead- Refer­lead­to­Partner­- Contact­customer­to­maintain­relationship

Use case: Customer interest

Use case: Prioritize/allocate leads

Use case: Customer interest

Pain­points­have­been­gathered­from­interviews­and­internal­documentation

• Collaboration lacking­within­Cisco- Difficult­to­gather­Cisco­internal­expertise­required­to­sell­product

- Difficult­to­get­an­accurate­picture­of­product­release­dates,­availability­or­delivery­status­for­customer­or­partner

• I nformation/ foundational data not­accurate­and­reliable- Time­is­wasted­finding­and­validating­data

- Salesforce­cannot­effectively­target­customers­for­upsell,­upgrades,­service­renewals­product­refreshes­or­new­products

• Deal approval/ management not­efficient- Lower­productivity­due­to­time­spent­on­approvals,­tracking­deal­status,­and­data­entry­

- Difficult­to­find­quotes

- Difficult­to­integrate­HW/SW/services­deals

• Demo depot not­fully­leveraged­for­sales- Limited­availability/visibility­into­demo­depot

• Lead conversion rate low- Low­quality­leads­are­generated­

- Leads­are­lost­due­to­lack­of­routing­system­between­markets

• Difficult­to­forecast- Manual­entry/adjustments­required­to­compensate­for­lack­of­integrated­planning­tool­and­governance­around­data­input

• Difficult­to­work­with­Partners- Difficult­to­construct­quotes

- Partner­information­is­limited­and/or­inaccurate- Difficult­to­assign­AM­responsibility

- Disjointed­planning­process­between­Partners­and­Cisco­suboptimizes sales­

• Promotions and pricing poorly­managed- Price­deviation­approvals­are­common­and­time­consuming

- Promotions­not­clearly­defined­and­not­aligned­to­AM­sales­goals

• No­consistent­view­across­STT and account ownership- Account­ownership­changes­result­in­confusion­and­lost­productivity

- Difficult­to­assign­customers,­compensate­sales­team­and­get­relationship­view­of­global­customers

Cisco’s­strategic­imperatives­will­have­an­impact­on­the­Field

7. Tailor­cost­of­selling­to­segment­economics­(including­Partners)8. Focus­on­customer­relationships­instead­of­transactions9. Increase­vertical­and­customer­specific­knowledge­and­resource­

alignment10. Flexible­deal­structures­to­meet­customer­value,­needs­and­

sophistication

Customer Segmentation6. Grow­Commercial­segment­profitably7. Increase­relationship­depth­with­our­largest­

accounts­(Service­Provider­&­Enterprise­customers)8. Increase­vertical­GTM­focus­

- Enterprise: ­industries

- SP: ­wireline,­cable,­mobility,­etc.

- Public: ­National/PTT,­state,­local

11. Sales­and­operating­models­flexible/localized­by­theatre­as­required­12. Strike­balance­in­establishing­win-win­customer­partnerships/­

alliances­in­emerging­markets13. Establish­sustainable­local­operating­models­for­high­growth­&­

emerging­markets­as­they­mature14. Increased­coordination­across­theatres/­functional­silos­for­global­

accounts

Global focus9. Increase­ability­to­tailor­go­to­market­model­by­

theatre10. Capture­full­potential­sales­in­high­growth­&­

emerging­markets11. Manage­global­customers;­one­voice­across­theatres

15. Align­Partner­portfolio­to­market­opportunities16. Partners­and­Cisco­enabled­to­sell­and­deliver­to­customers­

seamlessly17. Creating­an­extended­enterprise­application­and­data­model

Seamless extended enterprise12. Integrate­Partner/Cisco­value­proposition13. Enable­Partner­success­across­hw/sw/services14. Tighter­integration­with­Partners­around­sales­data­

and­process

1. Collaborative,­knowledge­based­sales­process­for­AT2. Full­service/product­integration­at­each­touch­point­through­the life­

cycle3. Clear­understanding­of­entire­customer­network­including­installed­

base4. Ability­to­sell­architecture­rather­than­products5. Establish/­integrate­software­and­services­led­sales­motion6. Ability­to­manage­large­scale,­heterogeneous­and­complex­product/­

solution­portfolio

Products to Solutions1. Drive­customer­success­through­Advanced­

Technologies­(AT)2. Integrated­HW/SW/Life­cycle­services­value­

propositions3. Solutions­tailored­or­adaptable­to­customer­

environments4. Establish­software­and­services­as­a­Cisco­

differentiator5. Beat­point­product­competitors

Product

Customer

Cisco Strategy Field implications

Theatre

Channel

Source: ­Cisco­internal­documents;­Rick Justice’s Top 10 Goals for the Sales Organization

Nova Arquitetura

CONTROLBANCPara uso interno da COINBRA apenas - Todo conteúdo © ControlBanc 2005

Página 13

COINBRA Plano Estratégico de Tecnologia da InformaçãoProjeto: #2005-133 –Dezembro/2005 – Fase 6 – Plano de Ação (V-1-1)

Cronograma dos Projetos do Plano Estratégico de TI (cont.)

Área Atividade J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A

Board Aprovação Projeto

TISeleção e contratação de Fornecedores

Board Governança de TITI Infra-estruturaTodas Redesenho de Processos

ControladoriaERP - Portal e Módulos Contábil e OrçamentoERP CompletoVerticais NegócioERP CompletoVerticais NegócioERP CompletoVerticais Negócio

Todas BI

TodasERP - Módulo de Planejamento

Corporativo, Soja, Pluma, Café e Portos

Conversão Verticais para nova arquitetura

CitrusConversão Verticais para nova arquitetura

Safras J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A

SojaCitrus

AACafé

Pluma

Preparação

Citrus

2006

Soja, Portos, Pluma e Café

AA

2008

2007 2008

2006 2007

Implantaçao/Acompanhamento

Priorização das iniciativas e

Plano de Ação

Estratégia de TI

FIAEstratégia e Governança de TI (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2005Página 28

Governança da TI (cont.) Modelos de Organização da TI

Opção 1: Modelo Centralizado (Tradicional)

CEOCEO

VP/DiretorTI

VP/DiretorTI

Desenvol-vimento deAplicações

Desenvol-vimento deAplicações

Adminis-tração

Adminis-tração

Planejamentoe

Arquitetura

Planejamentoe

Arquitetura

Rede e Telecomu-nicações

Rede e Telecomu-nicações

Serviços e Suporte

aos Usuários

Serviços e Suporte

aos Usuários

Produçãoe

Suporte

Produçãoe

Suporte

Projeto e Desenvol. daInfraestutura

Projeto e Desenvol. daInfraestutura

Organização

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 21

Fase 4

Fase 5Fase 3Fase 2Fase 1

Planejamento da TI (cont.) Metodologia de Alinhamento Estratégico (cont.)

Market­to­Order­business­architecture­framework DRAFT

Data/ information

Businessmanagement

Selling

Partner­data

Customer­data/ ­info

Order­data

Opportunity­data

RelationshipsCustomer management

Global­acct­coordination

Customer­contact­tracking

Relationship­maintenance

Partner management

Partner­integration

Partner­execution­plan

Lead­collaboration

Fieldsupport

Sales­territory­data

Sales generation

Order­tracking

Contract­creation

Proposal­development

Deal­finalization

Solution development

Demo­creation

Solution­architecture­creation

Requirements­definition

Validate­solution­

architecture

Deal­management

Opportunity identification

Lead­distribution

Lead­qualification

Lead­identification

Opportunity/ ­pipeline­

management

People managementBusiness planning

Market­plan

GTM­plan

Customer/ ­account­plan

Market­forecast

Overlay­plan

Budget

Performance­measurement

Channel/capacity­plan

Recruiting

Training

Performance­management

Career­management

Contact­data

Compensation management

Goal­setting

Compensation­

planning

Territory­definition

Sales­crediting Payment

I nformation management

Market­info

Product­info

Competitor­info

Cisco internal management

Internal­collaboration

Market development

Market­entry­Campaign­creation

Customer­segmentation

Campaign­execution

Pricing

Info.­delivery

Communication

Collaboration

Info­governan

ce

Data/ information

Businessmanagement

Selling

Different­sized­“gaps” need­to­be­bridged­to­build­each­capability

Partner­data

Customer­data/ ­info

Order­data

Opportunity­data

RelationshipsCustomer management

Global­acct­coordination

Customer­contact­tracking

Relationship­maintenance

Partner management

Partner­integration

Partner­execution­plan

Lead­collaboration

Fieldsupport

Sales­territory­data

Sales generation

Order­tracking

Contract­creation

Proposal­development

Deal­finalization

Solution development

Demo­creation

Solution­architecture­creation

Requirements­definition

Solution­architecturevalidation

Deal­management

Opportunity identification

Lead­distribution

Lead­qualification

Lead­identification

Opportunity/ ­pipeline­

management

People managementBusiness planning

Market­plan

GTM­plan

Customer/ ­account­plan

Market­forecast

Overlay­plan

Budget

Performance­measurement

Channel/capacity­plan

Recruiting

Training

Performance­management

Career­management

Contact­data

Compensation management

Goal­setting

Compensation­

planning

Territory­definition

Sales­crediting Payment

I nformation management

Info.­delivery

Communication

Collaboration

Market­info

Product­info

Competitor­info

Cisco internal management

Internal­collaboration

Market development

Market­entry­Campaign­creation

Customer­segmentation

Campaign­execution

Pricing

Larger­gap

Smaller­gap

Medium­gap

Estratégia Negocio

Fatores críticos

Documentar e Analisar

Capacidades

Arquitetura atual

Gaps

Composição da arquitetura

Example­use­case:­­Customer­interest­-complex­direct

Gather­knowledge­base­around­customer:•Contact­information•Customer­installed­base•High-level­customer­requirements•Size­of­company

I dentify­appropriate­relationship­manager­by­criteria:•Customer­account­type•Geography•Size­of­potential­deal•Product

Give­lead­to­relationship­manager

Identify­and­engage­appropriate­subject­matter­experts­for­lead­qualification:•Identify­experts­with­previous­experience­in­required­customer­segment/geography/product•Gather­virtual­sales­team•Determine­team­member­availability

Work­with­customer­to­identify­preliminary­specifics­around­lead:­•Problem­trying­to­solve•Potential­solution/product­options•Approximate­size­and­scope­of­deal•Timing•Buyer­approval­process

Make­pursue/no­pursue­decision­by­criteria:•Likelihood­of­success•Customer­buying­history•Size­and­complexity­of­deal

Decide­what­to­do­with­lead•Hold­lead•Refer­lead­to­Partner•Contact­customer­periodically

Capture­lead­data­for­prioritization

PursueDo not pursue

3

4

5

6

1

2

7a7b

Conduct­post-mortem­study­on­lead8b

Triggering event:

lead created by customer

Continue to “customer solution acceptance”

DRAFTExample­use­case:­­Customer­interest­-complex­direct

Gather­knowledge­base­around­customer:•Contact­information•Customer­installed­base•High-level­customer­requirements•Size­of­company

I dentify­appropriate­relationship­manager­by­criteria:•Customer­account­type•Geography•Size­of­potential­deal•Product

Give­lead­to­relationship­manager

Identify­and­engage­appropriate­subject­matter­experts­for­lead­qualification:•Identify­experts­with­previous­experience­in­required­customer­segment/geography/product•Gather­virtual­sales­team•Determine­team­member­availability

Work­with­customer­to­identify­preliminary­specifics­around­lead:­•Problem­trying­to­solve•Potential­solution/product­options•Approximate­size­and­scope­of­deal•Timing•Buyer­approval­process

Make­pursue/no­pursue­decision­by­criteria:•Likelihood­of­success•Customer­buying­history•Size­and­complexity­of­deal

Decide­what­to­do­with­lead•Hold­lead•Refer­lead­to­Partner•Contact­customer­periodically

Capture­lead­data­for­prioritization

PursueDo not pursue

3

4

5

6

1

2

7a7b

Conduct­post-mortem­study­on­lead8b

Triggering event:

lead created by customer

Continue to “customer solution acceptance”

DRAFTExample­use­case:­­Customer­interest­-complex­direct

Gather­knowledge­base­around­customer:•Contact­information•Customer­installed­base•High-level­customer­requirements•Size­of­company

I dentify­appropriate­relationship­manager­by­criteria:•Customer­account­type•Geography•Size­of­potential­deal•Product

Give­lead­to­relationship­manager

Identify­and­engage­appropriate­subject­matter­experts­for­lead­qualification:•Identify­experts­with­previous­experience­in­required­customer­segment/geography/product•Gather­virtual­sales­team•Determine­team­member­availability

Work­with­customer­to­identify­preliminary­specifics­around­lead:­•Problem­trying­to­solve•Potential­solution/product­options•Approximate­size­and­scope­of­deal•Timing•Buyer­approval­process

Make­pursue/no­pursue­decision­by­criteria:•Likelihood­of­success•Customer­buying­history•Size­and­complexity­of­deal

Decide­what­to­do­with­lead•Hold­lead•Refer­lead­to­Partner•Contact­customer­periodically

Capture­lead­data­for­prioritization

PursueDo not pursue

3

4

5

6

1

2

7a7b

Conduct­post-mortem­study­on­lead8b

Triggering event:

lead created by customer

Continue to “customer solution acceptance”

DRAFT

Data/ information

Businessmanagement

Selling

Drill-down­on­each­capability­reveals­detailed­description­based­on­use­cases

Partner­data

Customer­data/ ­info

Order­data

Opportunity­data

RelationshipsCustomer management

Global­acct­coordination

Customer­contact­tracking

Relationship­maintenance

Partner management

Partner­integration

Partner­execution­plan

Lead­collaboration

Fieldsupport

Sales­territory­data

Sales generation

Order­tracking

Contract­creation

Proposal­development

Deal­finalization

Solution development

Demo­creation

Solution­architecture­creation

Requirements­definition

Validate­solution­

architecture

Deal­management

Opportunity identification

Lead­distribution

Lead­qualification

Lead­identification

Opportunity/ ­pipeline­

management

People managementBusiness planning

Market­plan

GTM­plan

Customer/ ­account­plan

Market­forecast

Overlay­plan

Budget

Performance­measurement

Channel/capacity­plan

Recruiting

Training

Performance­management

Career­management

DRAFT

Contact­data

Compensation management

Goal­setting

Compensation­

planning

Territory­definition

Sales­crediting Payment

I nformation management

Market­info

Product­info

Competitor­info

Cisco internal management

Internal­collaboration

Market development

Market­entry­Campaign­creation

Customer­segmentation

Campaign­execution

Pricing

Info.­delivery

Communication

Collaboration

Info­governan

ce

Opportunity/ Pipeline management• Capture,­governance­and­delivery­of­lead­data:

- For­all­leads:- Company­name- Contact­information- Purchase­history- Current­status

- For­complex­direct and­complex­indirect­leads:- Customer­requirements- Problem­trying­to­solve- Solution­options- Size­of­deal- Timing- Buyer­approval­process

- For­simple­indirect­and­complex­indirect­leads:- Partner­information

• For­complex­direct leads: ­Prioritization­of­leads­based­on:- Likelihood­of­success­- Customer­buying­history­- Size­and­complexity­of­deal­- Overlap/synergies­with­current­deals- Bandwidth

• For­complex­direct leads: ­Periodic­review­of­inactive­leads­to­determine­whether­to:

- Continue­to­hold­lead- Refer­lead­to­Partner­- Contact­customer­to­maintain­relationship

Use case: Customer interest

Use case: Prioritize/allocate leads

Use case: Customer interest

Pain­points­have­been­gathered­from­interviews­and­internal­documentation

• Collaboration lacking­within­Cisco- Difficult­to­gather­Cisco­internal­expertise­required­to­sell­product

- Difficult­to­get­an­accurate­picture­of­product­release­dates,­availability­or­delivery­status­for­customer­or­partner

• I nformation/ foundational data not­accurate­and­reliable- Time­is­wasted­finding­and­validating­data

- Salesforce­cannot­effectively­target­customers­for­upsell,­upgrades,­service­renewals­product­refreshes­or­new­products

• Deal approval/ management not­efficient- Lower­productivity­due­to­time­spent­on­approvals,­tracking­deal­status,­and­data­entry­

- Difficult­to­find­quotes

- Difficult­to­integrate­HW/SW/services­deals

• Demo depot not­fully­leveraged­for­sales- Limited­availability/visibility­into­demo­depot

• Lead conversion rate low- Low­quality­leads­are­generated­

- Leads­are­lost­due­to­lack­of­routing­system­between­markets

• Difficult­to­forecast- Manual­entry/adjustments­required­to­compensate­for­lack­of­integrated­planning­tool­and­governance­around­data­input

• Difficult­to­work­with­Partners- Difficult­to­construct­quotes

- Partner­information­is­limited­and/or­inaccurate- Difficult­to­assign­AM­responsibility

- Disjointed­planning­process­between­Partners­and­Cisco­suboptimizes sales­

• Promotions and pricing poorly­managed- Price­deviation­approvals­are­common­and­time­consuming

- Promotions­not­clearly­defined­and­not­aligned­to­AM­sales­goals

• No­consistent­view­across­STT and account ownership- Account­ownership­changes­result­in­confusion­and­lost­productivity

- Difficult­to­assign­customers,­compensate­sales­team­and­get­relationship­view­of­global­customers

Cisco’s­strategic­imperatives­will­have­an­impact­on­the­Field

7. Tailor­cost­of­selling­to­segment­economics­(including­Partners)8. Focus­on­customer­relationships­instead­of­transactions9. Increase­vertical­and­customer­specific­knowledge­and­resource­

alignment10. Flexible­deal­structures­to­meet­customer­value,­needs­and­

sophistication

Customer Segmentation6. Grow­Commercial­segment­profitably7. Increase­relationship­depth­with­our­largest­

accounts­(Service­Provider­&­Enterprise­customers)8. Increase­vertical­GTM­focus­

- Enterprise: ­industries

- SP: ­wireline,­cable,­mobility,­etc.

- Public: ­National/PTT,­state,­local

11. Sales­and­operating­models­flexible/localized­by­theatre­as­required­12. Strike­balance­in­establishing­win-win­customer­partnerships/­

alliances­in­emerging­markets13. Establish­sustainable­local­operating­models­for­high­growth­&­

emerging­markets­as­they­mature14. Increased­coordination­across­theatres/­functional­silos­for­global­

accounts

Global focus9. Increase­ability­to­tailor­go­to­market­model­by­

theatre10. Capture­full­potential­sales­in­high­growth­&­

emerging­markets11. Manage­global­customers;­one­voice­across­theatres

15. Align­Partner­portfolio­to­market­opportunities16. Partners­and­Cisco­enabled­to­sell­and­deliver­to­customers­

seamlessly17. Creating­an­extended­enterprise­application­and­data­model

Seamless extended enterprise12. Integrate­Partner/Cisco­value­proposition13. Enable­Partner­success­across­hw/sw/services14. Tighter­integration­with­Partners­around­sales­data­

and­process

1. Collaborative,­knowledge­based­sales­process­for­AT2. Full­service/product­integration­at­each­touch­point­through­the life­

cycle3. Clear­understanding­of­entire­customer­network­including­installed­

base4. Ability­to­sell­architecture­rather­than­products5. Establish/­integrate­software­and­services­led­sales­motion6. Ability­to­manage­large­scale,­heterogeneous­and­complex­product/­

solution­portfolio

Products to Solutions1. Drive­customer­success­through­Advanced­

Technologies­(AT)2. Integrated­HW/SW/Life­cycle­services­value­

propositions3. Solutions­tailored­or­adaptable­to­customer­

environments4. Establish­software­and­services­as­a­Cisco­

differentiator5. Beat­point­product­competitors

Product

Customer

Cisco Strategy Field implications

Theatre

Channel

Source: ­Cisco­internal­documents;­Rick Justice’s Top 10 Goals for the Sales Organization

Nova Arquitetura

CONTROLBANCPara uso interno da COINBRA apenas - Todo conteúdo © ControlBanc 2005

Página 13

COINBRA Plano Estratégico de Tecnologia da InformaçãoProjeto: #2005-133 –Dezembro/2005 – Fase 6 – Plano de Ação (V-1-1)

Cronograma dos Projetos do Plano Estratégico de TI (cont.)

Área Atividade J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A

Board Aprovação Projeto

TISeleção e contratação de Fornecedores

Board Governança de TITI Infra-estruturaTodas Redesenho de Processos

ControladoriaERP - Portal e Módulos Contábil e OrçamentoERP CompletoVerticais NegócioERP CompletoVerticais NegócioERP CompletoVerticais Negócio

Todas BI

TodasERP - Módulo de Planejamento

Corporativo, Soja, Pluma, Café e Portos

Conversão Verticais para nova arquitetura

CitrusConversão Verticais para nova arquitetura

Safras J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A

SojaCitrus

AACafé

Pluma

Preparação

Citrus

2006

Soja, Portos, Pluma e Café

AA

2008

2007 2008

2006 2007

Implantaçao/Acompanhamento

Priorização das iniciativas e

Plano de Ação

Estratégia de TI

Fase 6FIAEstratégia e Governança de TI (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2005Página 28

Governança da TI (cont.) Modelos de Organização da TI

Opção 1: Modelo Centralizado (Tradicional)

CEOCEO

VP/DiretorTI

VP/DiretorTI

Desenvol-vimento deAplicações

Desenvol-vimento deAplicações

Adminis-tração

Adminis-tração

Planejamentoe

Arquitetura

Planejamentoe

Arquitetura

Rede e Telecomu-nicações

Rede e Telecomu-nicações

Serviços e Suporte

aos Usuários

Serviços e Suporte

aos Usuários

Produçãoe

Suporte

Produçãoe

Suporte

Projeto e Desenvol. daInfraestutura

Projeto e Desenvol. daInfraestutura

Organização

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 22

Planejamento da TI (cont.) Metodologia de Alinhamento Estratégico (cont.)

Desenho da Estratégia de TI

Definição daArquitetura de TI

Plano de Ação e Organização

Fase 1Situação Atual

e Requerimentos

Fase 2Estratégia de TI

Fase 3Arquitetura de

TI

Fase 6Organização

Fase 4Composição da

arquitetura

1. Funções de TI, seus papéis e responsabilida-des

2. Estrutura Organizacional de TI

3. Programa de Comunicação e Obtenção do Comprometi-mento

Fase 5Plano de Ação

1. Desempenho atual da TI e sua contribuição aos negócios

2. Ambiente e Estratégia deNegócios e Tecnologia

3. Requerimentos de Negócios e de TI

4. Situação atual da TI

1. Processos de negócios e direcionamentos de TI

2. Direcionamentos para os objetivos de controle

3. Visão da Estratégia de TI

1. Padrões da Arquitetura

2. Direcionamento de Tecnologia

3. Objetos da Arquitetura

4. Plano Estratégico de Tecnologia

1. Critérios de Avaliação e Seleção dos Objetos

2. Especificações da Arquitetura de TI

3. Pré-seleção dos Objetos da Arquitetura de TI

1. Planos táticos de TI

2. Normativas de planejamento estratégico de TI

3. Processo de Planejamento Estratégico de TI

4. Processo de acompanhamento de tendências e regulamentos

5. Plano de Ação e Investimentos

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 23

Planejamento da TI (cont.) Produtos

Os produtos do Planejamento da TI deverão ser estratégicos prevendo um horizonte de 3 a 5 anos.

A atualização da estratégia e a execução dos projetos definidos no Plano de Ação serão executados após a aprovação do plano.

A Empresa deverá planejar detalhadamente os projetos, refinando requisitos, soluções, especificações, custos e benefícios de cada um dos projetos.

Os principais produtos de um Planejamento de TI são: Planejamento do Projeto;

Identificação dos objetivos e metas empresariais e dos principais projetos necessários para atingi-los;

Avaliação da situação atual da TI, incluindo organização, custos, serviços, sistemas e tecnologia;

Estimativa da performance atual da TI e sua capacitação para suportar os desafios empresariais;

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 24

Planejamento da TI (cont.) Produtos (cont.)

Modelo da Arquitetura de TI que melhor suportará as necessidades de informações e que seja mais facilmente implementável;

Relação dos principais projetos para a implantação da Estratégia de TI contendo prioridades, estimativas de investimentos, custos, benefícios, riscos e prazos;

Relação dos principais produtos disponíveis no mercado para suprir os objetos da Arquitetura de TI e avaliação dos produtos; e

Plano de Ação para a implementação das recomendações,

Justificativa do plano visando a obtenção da aprovação.

Pré-seleção dos produtos para suprir os objetos da Arquitetura de TI;

Recomendação da estrutura organizacional da área de TI e da Governança da TI necessária para implementar o Plano de Ação e manter a Arquitetura de TI; e

Programa de Comunicação e comprometimento dos envolvidos com a Implementação.

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 25

Planejamento da TI (cont.)Estratégia dos Investimentos em TI

Tipo do Investimento

ValorMétricas / Método de Avaliação

Perfil do RiscoInformações

dos NegóciosEstratégia de suprimento

Principal Competência da

TI

Infra-estruturaEficiência dos

Processos da TI

ROA (Returm on Assets),Custos Unitários, Níveis de Serviço, TCO

(Toral Cost of Ownership), Benchmarks

MédioPlanejamento dos

NegóciosMenor TCO e Alta

Confiabilidade

Processos e Gerenciamento de

Fornecedores Externos

Aplicações de Utilidade

Reduzir Custos

ROI (Return of Investments),

Custos Unitários, TCO, Benchmarks

com Empresas Pares

BaixoPlanejamento dos

NegóciosMenor TCO e Alta

Confiabilidade

Maximizar as Economias de

Escala e Gerenciamento de

fornecedores Externos

Aplicações de Melhoria

Reduzir Custos Diretos,

Produtividade, Vantagem

Competitiva

ROA, ROI, Benchmarks com Empresas Pares,

Análise Financeira,

Mudanças Implementadas

MédioPlanejamento dos

Negócios

Orientado para Aquisições e

Preservação do Conhecimento em

Casa

Conhecimento dos Negócios e da TI

Aplicações de Fronteira

Novas Receitas, Estrutura de

Custos,

Sustentação da Vantagem

Competitiva

ROI, Prontidão, Revisão financeira,

InovaçãoAlto

Estratégia de Negócios

Fornecedores Externos e

Desenvolvimento Avançado em

Casa

Gerenciamento e Integração de Fornecedores

Externos

joao.cardoso@portusconsultoria.com.br

Organização da TI

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 27

Governança da TI (cont.) Modelo de Organização da TI

Processos

Requisitos

Análise

Especificação

Projeto

Desenv.

Teste

Medidas de Eficácia do

Desenvolvimento

Medição da Eficiência

da Produção

Suporte de Nível 3

Suporte de Nível 2

Suporte de Nível 1

Suporte Técnico

Unidade de Negócios

CIOUnidade de

Negócios

Gerência deRelacionamento

Escritório de Produtos

Gerência deRelacionamento

Gerência deProjetos

Escritório deProjetos

Gerência deProjetos

AplicaçõesDesenvol-vimento

Funcional

Centros de Competência

Gerenciamento da Mudança

Desenvolvimento da Tecnologia

End UserInfraestrutura, Produção e Suporte

Service Desk Integrado

Aplica-ções

Rede Dados SistemasTreina-mento

Adminis-tração

Usuários

Garantia daQualidade

Arquitetura e Padrões

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 28

Governança da TI (cont.) Centralização Versus Descentralização

FunçõesDistribuídas

ISFederativo/Híbrido

Compartilhado

BU

FunçõesConsolidadas

Tendências dos Negócios

Trabalho móvel / remoto

Serviços compartilhados

Fusões e Aquisições

Tendências Tecnológicas

Consolidação de Datacenters

Consolidação de servidores

Intranets

Redes

Tendências dos Negócios

Foco no cliente

Transferência do conhecimento

Escritório virtual

Supply chain

Tendências Tecnológicas

Desenvolvimento para usuários

Internet

Grupos de trabalho

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 29

Opção 2: Modelo DescentralizadoA unidade de Negócios é responsável pela própria TI

CEOCEO

CIO(Opcional)

CIO(Opcional)

DiretorTI

DiretorTI

DiretorDivisão 1

DiretorDivisão 1

DiretorTI

DiretorTI

DiretorDivisão 2

DiretorDivisão 2

DiretorTI

DiretorTI

DiretorDivisão 2

DiretorDivisão 2

Governança da TI (cont.) Modelos de Organização da TI

Opção 1: Modelo Centralizado (Tradicional)

CEOCEO

VP/DiretorTI

VP/DiretorTI

Desenvol-vimento deAplicações

Desenvol-vimento deAplicações

Adminis-tração

Adminis-tração

Planejamentoe

Arquitetura

Planejamentoe

Arquitetura

Rede e Telecomu-nicações

Rede e Telecomu-nicações

Serviços e Suporte

aos Usuários

Serviços e Suporte

aos Usuários

Produçãoe

Suporte

Produçãoe

Suporte

Projeto e Desenvol. daInfraestutura

Projeto e Desenvol. daInfraestutura

Opção 3: Estrutura Organizacional Híbrida

DiretorDivisão 1

DiretorDivisão 1

DiretorTI

DiretorTI

Gerente deSistemas

Gerente deSistemas

Superin-tendenteDivisão 2

Superin-tendenteDivisão 2

CIOTI

CIOTI

Gerente deSistemas

Gerente deSistemas

VicePresidenteDivisão 3

VicePresidenteDivisão 3

DiretorTI

DiretorTI

Diretor deSistemas

Diretor deSistemas

PresidentePresidente

CIOCorporativo

CIOCorporativo

Diretor de Produção

Diretor de Produção

ComitêDiretor

Corporativo

TI Corporativa

ServiçosCompartilhados

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 30

Governança da TI (cont.) Modelos de Organização da TI (cont.)

Modelo Federativo: Diferentes modelos organizacionais e estilos de trabalho

Centralizado DescentralizadoFederativo/Híbrido

Unidade de Negócios

Suporte aos Processos

Desenvolvimentode Produtos

ServiçosFunciona-

lidadeUtilidade

SMercado

MatrizAlinhamentode Funções

IntegraçãoOutsourcing Hierárquico

Equipe Competência

ContratoIndividual

Funcional

AlinhamentoCom

Negócios

+Requisitos dos

Negócioscom a TI

=Modelos

Organizacionaisda TI

+Estilos de Trabalho

da TI

joao.cardoso@portusconsultoria.com.br

Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 32

Uso da TI para o Desenvolvimento dos NegóciosA TI é um provedor de serviços Os serviços são cada vez mais importantes na economia e na sociedade. A TI

não fornece máquinas ou programas mas serviços e portanto deve responder claramente as seguintes perguntas: Quem é o cliente da TI? A TI sabe o que o cliente quer comprar? O cliente sabe qual é o serviço da TI e qual

é sua capacitação? A TI consegue vender seu produto? O cliente está satisfeito? O cliente sabe quanto custa e quanto

vale o trabalho da TI? A TI sabe o quanto custa e o quanto

vale o seu trabalho? Quem são os competidores da TI? Como a TI pode ser melhor que eles? A receita da TI é compatível com as suas despesas? Quais são os planos de investimento e retorno da TI?

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 33

Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.)O que são serviços? Serviços que atendem diretamente os usuários:

Consultoria; Sistemas; Infra-estrutura; Telecomunicações; Treinamento; Suporte; Help desk; e Outros.

Serviços Internos que não atendem diretamente os usuários (não visíveis): São processos necessários para manter os serviços mas não atendem diretamente

os usuários. Por exemplo:

– Operações;

– Desenvolvimento de aplicativos;

– Administração de dados;

– Etc.

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 34

Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.)Como estruturar o provimento de Serviços

A qualidade do serviço é resultado dos seguintes fatores:

Serviço

Processo

Capacitação

Ferramentas

CapacidadeTécnica

Serviço: o que a TI precisa fornecer. Os serviços devem

ter um valor explícito para os usuários.

Processos: um conjunto de atividades identificáveis e

repetitivas em suporte direto ao serviço.

Capacitação: atributos de organização necessários para

execução e entrega de um serviço.

Atividades: o conjunto de tarefas executadas em um

processo.

Ferramentas: os instrumentos que melhoram a

produtividade e eficácia daqueles que estão executando

as atividades.

Capacidade Técnica: os atributos que os indivíduos

devem desenvolver ou ter para executar as tarefas que

suportam os processos.

Atividades

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 35

Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.)Estrutura da TI para Atender as Necessidades dos Usuários

A TI deve manter a competência estratégica, executar os serviços que agregam valor aos negócios e contratar fornecedores especializados que podem fornecer serviços melhores e mais baratos.

Estratégia eAdministração da TICompetência em TI

ValorAdicionado

aos Negócios

ServiçosCandidatos àTerceirização

Serviços da TI

Fornecedores

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 36

Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.)A TI Deve Manter o Foco nos Usuários

Usuário

Avaliação de Novas Tecnologias (P&D)Inovações que mudam os negócios

Desenvolvimento de SistemasProjetos em que se mede ROI

Infra-estruturaSuporte aos negócios

Su

po

rte ao C

liente

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 37

Inovação= Capacidade de TI

Melhorias em Processo= ROI

Infra-estrutura= Custo

Su

po

rte = Q

ualid

ade T

I

Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.)O Que o Usuário Pensa Disso?

Não Esqueça: Percepção é Realidade

Percepção do Usuário

Risco e Custo

Valor $

Mal Necessário

É Bom Ter

FIAEstratégia de TI para Executivos de Negócios (V-1-1)

Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 38

Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.)Importância e Valor em TI

FRONTEIRAInovação Empresarial

Importante para Continuidadedos Negócios

Potencial ROI e ValorRisco

PRODUTIVIDADEMelhoria de Processos

Melhorias = Valor $Projetos tem ROI

UTILIDADE Eficiência Operacional

Custo é ImportanteQualidade é Importante

Nível de Serviço é Importante

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Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 39

Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.)Analise e Classificação do Serviços da TI

Utilidade Melhoria FronteiraFoco: Custo (Despesa) Foco: Produtividade

(ROI)Foco: Oportunidade

(Vantagem)

Dominante Ocasional Poucos

Alta

Folha dePagamento

Contabilidade

Vendas e Produção

Serviços à Clientes

e-Commerce

Participação dos Serviços

Desenvolvimentode Negócios

Baixa

Supply Chain Management

Business Intelligence

Melhorias Funcionais

Aplicações para Usuários

Redesenho de processos

Faturamento

Funções Utilitárias

Co

ntr

ibu

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par

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Co

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da

Em

pre

sa

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Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.)

Exemplo da Contribuição da TI para os Imperativos dos Negócios

Imperativo dos NegóciosTendências dos Negócios que

viabilizam o ImperativoExemplos de contribuição da TI

Ganhar agilidade Operação 24 x 7

Operação na velocidade da Internet

Empresa com latência zero

Comércio colaborativo

Integração eletrônica

Workflow

Gerência do conhecimento Falta de capacitações

Economia baseada no capital intelectual

Customização em massa

Gerenciamento do conhecimento

CRM

Melhoria da Qualidade Expectativa de zero defeitos

Competição global

Crescente exposição a responsabilidades

Monitoramento dos serviços

Controle estatístico dos processos

Sistemas de garantia

Redução de custos Transparência de preços

Mudança de poder para o comprador

Global sourcing

CAD/CAM

Customer self-service

Supply chain management

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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Resultados Típicos dos Grandes Projetos

Gartner: Empresas que estabelecerem padrões rigorosos para o gerenciamento de projetos reduzirão

pela metade os aumentos de custo, atrasos e cancelamentos; Empresas que não utilizarem um critério rigoroso de análise de riscos cancelarão mais de 20%

dos seus projetos; Empresas que não estabelecerem uma gestão integrada das equipes internas e externas

gastarão 25% a mais em custos de pessoal e Empresas que falharem na qualificação e gerenciamento de contratados receberão produtos

que não atenderão 15% dos requisitos críticos em três de cada quatro contratos.

Meta Group: Deficiências no gerenciamento de projetos fazem com que um em cada dois projetos tenham os

custos excedidos em 180%.

Perot Systems: As empresas podem reduzir em 80% as falhas de projetos com gerenciamento de projetos.

Computerworld - Resultados típicos de projetos: 20% dos projetos cancelados antes do seu término; 60% dos projetos excedem significativamente as estimativas de custo e prazo; 75% dos projetos de sistemas têm problemas de qualidade; Menos de 1% dos projetos são completados no prazo, dentro do orçamento e atendem os

requisitos.

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Resultados Típicos dos Grandes Projetos (cont.)

Quando podem ocorrer problemas nos projetos Os benefícios do projeto não estão bem definidos;

O escopo do projeto não está bem definido;

Falta de um patrocinador para o projeto;

Falta de comprometimento dos usuários;

Pouca experiência no gerenciamento de projetos;

Falta de comunicação entre os participantes do projeto;

Os requisitos dos negócios são muito complexos ou mal definidos;

A tecnologia utilizada é nova ou complexa;

Os requisitos são de missão crítica (24x7);

O projeto é de longa duração e exigirá muitos recursos e horas de trabalho;

Integração de equipes virtuais formadas por empresas distintas;

Os processos de negócios passam por mudanças freqüentes; e

Projetos de implementação de pacotes com grandes necessidades de personalização.

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Gerenciamento de Projetos

O que é um projeto? As organizações realizam trabalhos. Os trabalhos envolvem tanto operações quanto

projetos e em alguns casos eles se sobrepõem. Operações e projetos têm muitas características comuns, por exemplo:

– São realizadas por pessoas;

– São limitadas pela disponibilidade de recursos; e

– São planejadas, executadas e controladas.

Operações são contínuas e repetitivas;

Projetos são temporários e únicos.

Um projeto pode então ser definido com um esforço realizado para criar um único produto ou serviço.

– Temporário significa que cada projeto tem um início e fim definido.

– Único significa que o produto ou serviço de um projeto é diferente dos outros produtos ou serviços similares.

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Gerenciamento de Projetos (cont.)

O que é Gerenciamento de Projeto? O gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas para desenvolver atividades visando atender ou exceder as necessidades e expectativas dos contratantes, as quais invariavelmente são conflitantes umas com as outras, como por exemplo:

– Escopo, prazo, custo e qualidade;

– Diferentes necessidade e expectativas dos contratantes; e

– Requerimentos identificados (necessidades) e requerimentos não identificados (expectativas).

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Gerenciamento de Projetos (cont.)

O Ambiente para o Gerenciamento de Projetos Os projetos são divididos em fases (que podem ser divididas em etapas, tarefas,

atividades). Após cada fase devem estar concluídos produtos com os quais podemos afirmar que:

– OK até aqui (naquilo que já foi executado);

– OK para continuar (naquilo que acontecerá a seguir); e

– Comprometimento de recursos (quem é responsável por este trabalho).

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Gerenciamento de Projetos (cont.)

As Áreas do Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos envolve vários tipos de gerenciamento relacionados a

seguir:

– Integração;

– Escopo;

– Prazos;

– Custos;

– Qualidade;

– Recursos Humanos;

– Comunicação;

– Riscos; e

– Suprimento de Recursos (contratos, produtos e serviços).

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Gerenciamento de Projetos (cont.)

Atividades Fundamentais do Gerenciamento de Projetos Conceitos

– Gerenciamento: Produzir trabalhos através de outros

– Projeto: Um esforço organizado para atingir um objetivo utilizando procedimentos e técnicas conhecidas.

– Planejamento:

» Qual é o nosso objetivo?

» O que devemos fazer para atingi-lo?

– Organização: Identificar e obter recursos.

– Liderança: Aquilo que é feito para motivar os outros para realizar o plano.

– Controle: Avaliar a performance e determinar as ações corretivas.

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Gerenciamento de Projetos (cont.)

Para o gerenciamento de projetos é necessário estabelecer procedimentos para: Planejamento;

Alocação das equipes;

Critérios para estimativas; e

Ferramentas para o Gerenciamento de Projetos.

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Gerenciamento de Projetos (cont.) Escritório de Projetos

A adoção do Escritório de Projetos tem sido uma prática de sucesso no desenvolvimento de projetos.

Os projetos de implantação de novas aplicações serão críticos para as empresas. As novas aplicações serão indispensáveis porque não haverá alternativa de processos manuais ou semi-automatizados.

Por outro lado, as empresas continuarão a implementar pacotes e utilizar serviços externos, o que exigirá melhorias e personalizações que continuarão sendo realizadas pela equipe de TI.

A complexidade de gerenciar recursos internos e externos, na implementação de sistemas críticos, aumenta o risco de projetos mal-sucedidos e do incremento dos custos e dos prazos.

O Escritório de Projetos com atribuições e responsabilidades bem definidas e com o suporte de uma abordagem consistente e disciplinada no planejamento, priorização e alocação de recursos aos projetos, visa obter sucesso, qualidade e desenvolvimento de conhecimento que podem reduzir os riscos.

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Gerenciamento de Projetos (cont.) Escritório de Projetos (cont.)

O Escritório de Projetos apresenta soluções para as seguintes questões: Quais métodos e práticas gerenciais que melhor resolvem os problemas que

aparecem durante o projeto, desenvolvimento e implementação de aplicações de TI?

Quais são as melhores práticas que podem reduzir o TCO (Total Cost of Ownership)?

Quais são as estratégias, processos e técnicas que poderão apoiar as áreas de implementação de aplicações, reduzindo o risco de falhas nos projetos?

Como as áreas de implementação de aplicações identificarão e gerenciarão os seus fornecedores externos?

Quais as melhores práticas para implementação de aplicações que maximizarão o retorno do investimento dos projetos, ao mesmo tempo em que reduzem eventuais aumentos dos custos, atrasos e constantes alterações de escopo?

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Gerenciamento de Projetos (cont.) Escritório de Projetos (cont.)

Atribuições do Escritório de Projetos: Comunicação e compartilhamento de conhecimentos, metodologias e padrões;

Avaliação dos recursos;

Planejamento de projetos;

Gerenciamento de projetos; e

Revisão e análise de projetos.

Podem ser identificados três diferentes modelos para o Escritório de Projetos. Cada um deles com diferentes funções no ciclo de vida dos projetos de TI. O modelo Repositório funciona simplesmente como uma fonte de informação a

respeito das metodologias e padrões. Este modelo se aplica quando a empresa já utiliza um conjunto consistente de ferramentas para o planejamento, gerenciamento e controle.

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Gerenciamento de Projetos (cont.) Escritório de Projetos (cont.)

No modelo Consultoria o Escritório de Projetos visa compartilhar as práticas de gerenciamento de projetos entre as várias equipes e coordenar a comunicação. As melhores práticas são documentadas e compartilhadas e a performance dos projetos é ativamente monitorada. Os resultados são usados como oportunidades para aumentar a eficiência empresarial, treinar e desenvolver gerentes de projetos.

Suporte

Tecnológico

Equipe de

Infra-Estrutura

Departamentos

Usuários

Equipe de

Especialistas e

Contratados

Equipe de

Aplicações

Escritório de Projetos Gerenciamento de Projetos,

Serviços e Treinamento;

Apoio ao Início e

Encerramento de Projetos

Disponibilização de Métodos e Processos; e

Compartilhamento do Conhecimento

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Gerenciamento de Projetos (cont.) Escritório de Projetos (cont.)

O Escritório de Projetos Empresarial é mais permanente e mais consolidado, concentra o gerenciamento de todos os projetos da Empresa.

Programa dePrograma de

GerenciamentoGerenciamento

EstratégicoEstratégico

Programa dePrograma de

Canais de Canais de

VendaVenda

Programa dePrograma de

Produção eProdução e

DistribuiçãoDistribuição

Escritório de Projetos EmpresarialEscritório de Projetos Empresarial Gerenciamento do Projeto e dos Gerenciamento do Projeto e dos

RecursosRecursos

Aprovação e Revisão dos ProjetosAprovação e Revisão dos Projetos

Padrões e MetodologiaPadrões e Metodologia

ProjetoProjeto

e-Commercee-Commerce

ProjetoProjeto

BusinessBusiness

IntelligenceIntelligence

ProjetoProjeto

ContactContact

CenterCenter

Finanças,Finanças,

Trade,Trade,

CorporativoCorporativo

ProjetoProjeto

ERPERP

ProjetoProjeto

LogísticaLogística

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Gerenciamento de Projetos (cont.) Escritório de Projetos: Atribuições

O Escritório de Projetos deve orientar os projetos de TI, em todo o seu ciclo, desde o estudo de viabilidade até sua efetiva implantação, objetivando os melhores resultados para a empresa.

A seguir apresentamos as principais atribuições do Escritório de Projetos: Gerenciar os Programas (um grupo de projetos relacionados):

– Alinhar os programas e projetos com os objetivos da empresa;

– Atualizar o Plano Estratégico com base na evolução dos objetivos da empresa;

– Apoiar a comunicação com as áreas e tecnologia e direção; e

– Atualizar e sincronizar os cronogramas dos projetos, identificando os impactos nos programas.

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Gerenciamento de Projetos (cont.) Escritório de Projetos: Atribuições (cont.)

Acompanhar o comprometimento e participação das áreas da empresa:

– Orientar as áreas da Empresa na execução dos projetos;

– Elaborar / atualizar plano das macro ações de TI. Integrar os projetos:

– Implantar uma metodologia e garantir o acompanhamento / controle dos programas e projetos;

– Assegurar a Integração entre os programas, projetos e as áreas da empresa. Garantir os prazos:

– Elaborar o cronograma macro dos programas e projetos; e

– Consolidar os planos de trabalho dos programas, assegurando a realização dos investimentos.

Garantir os investimentos:

– Em paralelo ao acompanhamento físico (tarefas dos projetos), fazer o acompanhamento financeiro desde a elaboração do estudo de viabilidade até a correta aplicação dos recursos.

Implantar Metodologia de Gestão dos Programas e Projetos:

– Implementar e manter a metodologia de Gestão dos Programas e Projetos.

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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração

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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração

Situação Atual da Atividade de Desenvolvimento de Sistemas Demanda:

– Crescimento das necessidades e da complexidade dos sistemas;– Expansão da população de usuários;– Contínuas mudanças tecnológicas requerendo novas qualificações;– Demanda de sistemas excede a oferta; e– A manutenção absorve recursos disponíveis.

Capacidade:– Estouro de orçamentos e prazos;– Insatisfação do "staff" e alta rotatividade;– Usuários não comprometidos;– Alto percentual de erros;– Qualidade técnica e documentação insatisfatória; e– Abordagens parciais: não integradas efetivamente.

Resultados:– Aumento do backlog;– Mudanças das necessidades dos negócios não são atendidas nos prazos requeridos;– Sistemas atuais são inseguros e difíceis de manter;– Custos de informática crescentes; e– Gerenciamento através da crise.

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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)

Visão das Fases para a Implantação de um Sistema

Requisitos do Sistema

Especificação do Sistema

Desenvolvi-mento do Sistema

Projeto do Sistema

Desenvolvi-mento dos

Procedimentos dos Usuários

Teste do Sistema

Teste de Aceitação

Transição

Avaliação e Seleção de

Pacotes

Aquisição e Instalação de

Pacotes

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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)

Objetivo das Fases no Modelo de Desenvolvimento de Sistemas; Planejamento do Projeto:

– Definir patrocinador, equipes, recursos, prazos;

– Definir o escopo do projeto; e

– Desenvolver o plano do Projeto.

Análise dos Requisitos do Sistema:

– Confirmar o escopo do projeto;

– Estabelecer requisitos;

– Analisar alternativas; e

– Recomendar soluções.

Avaliação e Recomendação de Pacotes:

– Identificar as características dos pacotes;

– Avaliar os fornecedores; e

– Recomendar pacotes.

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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)

Objetivo das Fases no Modelo de Desenvolvimento de Sistemas (cont.) Especificação do Sistema:

– Definir as interfaces do usuário;

– Especificar os subsistemas; e

– Especificar os dados.

Aquisição e Instalação de Pacotes:

– Adquirir o pacote;

– Instalar o ambiente;

– Instalar o hardware e comunicações; e

– Instalar o software e aplicativo.

Projeto do Sistema:

– Definir arquitetura e ambiente;

– Projetar banco de dados;

– Projetar os sistemas aplicativos e de conversão;

– Definir requisitos operacionais; e

– Projetar o plano de testes do sistema.

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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)

Objetivo das Fases no Modelo de Desenvolvimento de Sistemas (cont.) Desenvolvimento do Sistema:

– Preparar os ambientes de desenvolvimento e testes;

– Desenvolver os testes unitários;

– Preparar os procedimentos operacionais; e

– Desenvolver o teste de integração.

Desenvolvimento dos Procedimentos dos Usuários:

– Preparação dos procedimentos dos usuários;

– Determinar as necessidades dos usuários; e

– Treinar a equipe dos usuários.

Testes do Sistema e Aceitação:

– Preparar o ambiente de produção;

– Executar o teste do sistema;

– Executar testes de aceitação; e

– Aceitar o sistema.

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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)

Objetivo das Fases no Modelo de Desenvolvimento de Sistemas (cont.) Transição:

– Executar a conversão automática de dados;

– Executar a conversão manual de dados; e

– Instalar os novos sistemas e procedimentos.

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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)

Fatores que devem ser analisados na aquisição de pacotes:

Aplicações padronizadas largamente utilizadas no mercado.

Custo Prazo Aporte de capacitação (aplicação, software, hardware) Manutenção do fornecedor Melhores práticas Redesenho dos processos

VANTAGENS

Adaptação do pacote Menor flexibilidade Dependência externa (riscos) Risco de desenvolvimento futuro Custo / prazo da personalização

DESVANTAGENS

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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)

Fatores que devem ser analisados no desenvolvimento de aplicações:

Aplicações diferenciadas e estratégicas

Prazo Custo Equipe técnica Desenvolvimento de capacitação (aplicação, software, hardware)

Implantação incremental Integração sistemas Padrão técnico uniforme Independência Flexibilidade para mudanças Risco controlado internamente Exclusividade

VANTAGENS

DESVANTAGENS

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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)

Como avaliar os pacotes? Definir as necessidades dos usuários;

Solicitar informações e demonstrações dos fornecedores;

Identificar as características funcionais dos pacotes;

Identificar as características técnicas dos pacotes;

Avaliar o atendimento das necessidades dos usuários pelos pacotes;

Estimar os fatores positivos e negativos das alternativas;

Solicitar propostas formais para os fornecedores;

Avaliar as respostas dos fornecedores; e

Recomendar a melhor solução.

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Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)

Além dos requisitos funcionais, técnicos e de custo considere também: Grau de personalização necessário;

Suporte prestado pelo fornecedor no treinamento de usuários e operadores durante e após a implantação;

Base instalada;

Idade e origem do produto;

Número e freqüência das versões;

Estabilidade financeira e conhecimento do negócio do fornecedor;

Ambiente necessário para o desenvolvimento;

Estrutura de dados;

Segurança e controles; e

Documentação.

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Arquitetura Tecnológica e Tendências

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Arquitetura de TI Objetivos

Objetivos dos Negócios Melhorar qualidade

Reduzir o time to market

Facilitar a inovação de produtos

Efetivo cross-selling

Transformar os processos do negócio

Melhor a eficiência organizacional

Integração através de múltiplos canais de distribuição

Questões regulatórias e legais

Facilitar a transição durante fusões e aquisições

Fornecer aos clientes uma visão unificada das diversas linhas de negócio

Suportar transações com associados, fornecedores e clientes

Objetivos da TI Alinhar a TI com o negócio

Integrar sistemas heterogêneos

Minimizar o TCO

Mudar plataformas/modernizar

Aprimorar as capacitações

Aproveitar o investimentos no legado

Consolidar múltiplos centros/servidores

Integrar operações de retaguarda

Minimizar a complexidade das aplicações

Minimizar a complexidade da empresa

Melhorar a disponibilidade

Melhorar a escalabilidade

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Missão da Empresa, Visão, Objetivos, FCSs

Estratégia

Elementos de tecnologia, estações de trabalho, servidores, redes, softwares e

aplicativos

Uma visão de negócios para a Arquitetura de

TI

Em cada nível: Mostrar o valor para o

negócio e integrar negócios e a TI

Tomar decisões e ver o impacto através das camadas

Criar a estrutura e os processos de governança

Arquitetura de TI (cont.)A Arquitetura é Definida a Partir da Estratégia Empresarial

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Arquitetura de TI (cont.)Conceito de Arquitetura de TI

Definições de Arquitetura:

Uma conjunto de diretrizes (conceitos, princípios, regras, modelos, interfaces e padrões) utilizado na construção de novas capacidades de TI.

Arquitetura Empresarial é a descrição e projeto de um conjunto de processos, aplicações, informações e as tecnologias que suportam essas camadas. Compreende todos esses conjuntos e camadas e as inter-relações através de diretrizes que incluem princípios, regras, modelos de referência e padrões, a serem utilizados na construção de novas capacidades de TI.

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Arquitetura de TI (cont.)Conceito de Arquitetura de TI (cont.)

Com uma adequada administração, uma arquitetura padronizada possibilita os seguintes benefícios: Maximizar a portabilidade e interoperabilidade da aplicação através da uniformidade

de hardware e software;

Reduzir o número de produtos redundantes utilizados, de forma a ter menores custos (por exemplo, menos pessoas e menos treinamento);

Reduzir o esforço no processo de compras porque, depois da seleção inicial do produto, as compras subseqüentes não requererão de análise competitiva das alternativas; e

Obter economias de escala comprando grandes quantidades de um único vendedor (por exemplo, licenças empresariais).

A arquitetura de TI é determinada pela estratégia e pelas metas empresariais.

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Arquitetura de TI (cont.)Conceito de Arquitetura de TI (cont.)

O modelo de planejamento urbano da TI funciona como nas cidades onde existem planos diretores, leis de zoneamento, códigos de edificação, etc.

A tarefa de integração faz parte da implementação dos sistemas aplicativos e consome cerca de 35% do orçamento da implementação.

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Desenvolvimento de Aplicações

Distribuídas e Aplicações Locais

Aplicações Compradas

Diferença de Escala e Outros

Requisitos

Aplicações Legadas

Processos B-to-B entre Empresas

Desenvolvi-mento pelos

UsuáriosProgresso

Técnico

Conceito de Arquitetura de TI (cont.)

Embora desejável, podem existir restrições para a padronização da arquitetura de TI.

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Arquitetura de TI (cont.)A Arquitetura Empresarial

A arquitetura de TI suporta os processos de negócios

Empresa

Ambiente de negócios

Processos de negócios

Padrões

Objetos

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Arquitetura de TI (cont.) Requisitos para Desenvolver a Arquitetura de TI

Entender a estratégia de negócios: Estratégia de negócios;

Estratégia de TI;

Escopo; e

Definição dos processos e estruturas de governança da TI.

Entender o ambiente de negócios: Princípios;

Modo de operação dos negócios;

Processos de negócios;

Fluxos de informação; e

Gestão da TI.

Definir os padrões: Padrões de gestão e de arquitetura.

Definir os objetos: Configurações de hardware, software;

aplicativos e rede.

Missão da Empresa

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Segurança, Padrões e Fatores de Sucesso

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Arquitetura de SistemasArquitetura de Segurança

InformaçãoIntegração

Rede e Infra-estrutura

Ambientede Negócios

Processos de Negócios

Objetos

Padrões

Aplicações

Arquitetura de TI (cont.) A Segurança na Arquitetura Empresarial

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Arquitetura de TI (cont.) Modelo de Maturidade do Processo de Segurança

Maturidade Visão da Segurança

pelo Negócio

Investimento em Segurança

Inicial

(1)

Não percebida

Não consciente

Orçamento de segurança não dedicado ou identificado

Repetitivo

(2)

Segurança é um requisito técnico 100% do orçamento de segurança vem do orçamento da TI

Gerenciado

(3)

Os riscos da TI podem prejudicar a atividade do negócio; é

necessária segurança para as transações do negócio

25% do orçamento de segurança vem do negócio para a segurança das

transações

Otimizado

(4)

Segurança é uma qualidade do ambiente de TI que pode trazer

vantagens competitivas

70% do orçamento de segurança vem do negócio para suportar os objetivos

chave do negócio

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Arquitetura de TI (cont.) Identificação e Gerenciamento de Acessos

Gerenciamento IdentidadesAtribuições Políticas

Gerenciamento de AcessosIdentificação Usuários Privilégios

Fornecimento FornecimentoControleAutenticação

ControleAutorização

Gerenciamento do Acesso da Empresa

Fornecimento aos usuários

Meta-diretório

Administração de Identidades

Auditoria

Acesso Único (Single Sign-On)

RecursosFísicos

AplicaçõesBancosDados

DiretóriosSistemas

SegurançaSistemas

Operacionais

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Contratação de Serviços e Produtos

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Contratação de Serviços e Produtos Desafios do Negócio

Controlar Custos “É preciso reduzir os custos totais de operação, principalmente em tecnologia.”

Suportar Rápidas Mudanças de Negócio “Temos de ter certeza que nosso provedor de serviços atuará da melhor forma

quando surgirem novas necessidades de negócio. O contrato terá de prever essa possibilidade.”

Melhorar Níveis de Serviço “Precisamos nos comparar a outras empresas. É possível que os provedores de

serviço estejam melhor capacitados que nós.”

Melhorar relacionamentos “Nosso atual fornecedor não entende as nossas necessidades de negócios.”

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Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Desafios do Negócio (cont.)

Investimento produtivo “Precisamos aumentar o grau de terceirização de nossas operações de TI para

liberar capital a ser diretamente investido em nosso negócio.”

Atualização tecnológica “Precisamos ter certeza de estar utilizando a melhor tecnologia disponível no

mercado, no momento, sem investir em tecnologia que poderá ser descontinuada.”

Focalização no negócio “Precisamos focar nossa capacidade gerencial no nosso negócio e não na

tecnologia de apoio.”

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Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Desafios do Negócio (cont.)

Reduzir riscos “Precisamos proteger nossos investimentos para evitar perdas em áreas que não

sejam de nosso domínio de conhecimento.”

“Sentimos a necessidade de oferecer maior grau de segurança em nossos sistemas, mas não podemos ter o luxo de investir em segurança de TI, pois não é de nosso pleno conhecimento.”

Capacitação da equipe de TI “Sentimos que a nossa equipe de TI não corresponde às nossas expectativas para o

apoio ao negócio.”

“Nossos sistemas são muito dependentes de poucas pessoas”.

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Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Desafios do Negócio (cont.)

Se a sua Empresa apresenta estes desafios, ou semelhantes

provavelmente ela deverá terceirizar os seus serviços de TI,

ou rever os seus atuais contratos de serviços.

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Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Encontrando Respostas

“Queremos trabalhar com uma firma que conheça o mercado melhor que nós e tenha especialistas experientes, evitando desperdício de tempo e dinheiro.”

“Recomendações baseadas em dados de mercado são preciosas para validação e suporte a decisões de negócio.”

“Quem nos aconselha tem de ter expertise para nos ajudar a tomar a decisão correta no prazo mais curto possível.”

“A renegociação periódica de contratos de serviços é necessária para a atualização das condições mutantes de fornecimento de serviços de TI”.

Queremos depender apenas de grandes empresas fornecedoras de soluções e não de poucos indivíduos com conhecimento concentrado”.

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Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Encontrando Respostas (cont.)

A Metodologia de Suprimento Estratégico, apresentada a seguir, vêm respondendo aos mais variados desafios de negócios,

contribuindo para a melhoria da rentabilidade e qualidade dos serviços de muitas empresas

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Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Serviços candidatos

Os Processos de Negócio e Serviços de TI que podem ser terceirizados, incluem, entre outros: Desenvolvimento e Manutenção de Aplicações;

Implementação de sistemas aplicativos: ERP, CRM, SCM, etc.;

Infra-estrutura (centro de operações corporativo, help desk, computação distribuída, rede de voz e dados, hospedagem); e

Processos de Negócio: Recursos Humanos, Financeiro, Suporte ao Cliente, Logística.

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Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Metodologia

Para a realização de um projeto de terceirização pode-se utilizar a Metodologia de Suprimento Estratégico representada na figura abaixo.

Estratégia de Outsourcing

Desenvolvi-mento da

RFP

Gestão do Outsourcing

Alinhamento com os negócios

Identificação de riscos

Gap Analysis

Preocupação com as pessoas

Processo formal de RFP

Alinhamento dos objetivos da Empresa e do prestador de serviços

Capacidades de gerenciamento e relacionamento organizacional

Gerenciamento dos serviços

Reconhecimento de capacitações específicas e genéricas dos fornecedores

Negociação, contratação e estabelecimento dos mecanismos de gestão

Avaliação e Seleção

Fonte: Gartner

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Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Escopo

Um projeto de contratação em geral deve ter o seguinte escopo: 1. Preparar o plano do projeto;

2. Definir o interesse, a aderência e a prioridade de terceirização de serviços e analisar a viabilidade de terceirização dos serviços alvo;

3. Definir os serviços a serem fornecidos (atuais e futuros) e os acordos de níveis de serviço (SLA - Service Level Agreement);

4. Elaborar e distribuir a RFI – (Request for Information);

5. Elaborar o modelo de gestão dos serviços a serem contratados;

6. Estimar os custos dos serviços e o valor dos ativos;

7. Preparar e distribuir a RFP (Request for Proposal) para a terceirização; e

8. Avaliação das propostas recebidas.

Outros trabalhos, que podem ser realizados, incluem avaliações periódicas, benchmarking, etc.

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Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Plano de Trabalho A visão geral das fases do Plano de Trabalho é a seguinte:

PlanejamentoPlanejamento do Projetodo Projeto

PlanejamentoPlanejamento do Projetodo Projeto

Analisar a Viabilidade de terceirização dos serviços

Analisar a Viabilidade de terceirização dos serviços

Definir os serviços a

serem contratados

Definir os serviços a

serem contratados

RFI – Request

for Information

RFI – Request

for Information

Identificar patrocinador e os participantes

Confirmar o escopo do projeto

Uniformizar os conhecimentos

Atribuir responsabilidades

Planejar detalhadamente

Comunicar

Comprometer

Identificar objetivos estratégicos, custos atuais, organização, níveis de serviço, etc.

Levantar informações de mercado

Refinar as informações pelos Consultores

Identificar os riscos potenciais para a terceirização

Mensurar cada risco potencial identificado

Definir a abrangência do outsourcing

Definir os serviços

Definir os Fatores de medição dos serviços prestados

Definir os Indicadores, métricas e níveis de serviço dos SLAs

Definir Níveis de criticidade dos serviços

Preparar e enviar a RFI

Avaliar as respostas

Pré-selecionar fornecedores

Preparar as recomendações

Apresentar as recomendações

Ati

vid

ades

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Contratação de Serviços e Produtos (cont.)Plano de Trabalho (cont.) A visão geral das fases do Plano de Trabalho é a seguinte (cont.):

Modelo de

Gestão

Modelo de

Gestão

Estimar os custos dos serviços e o valor dos

ativos

Estimar os custos dos serviços e o valor dos

ativos

RFP – Request

for Proposal

RFP – Request

for Proposal

Assessorar o cliente

na avaliação das propostas

Assessorar o cliente

na avaliação das propostas

Definir o modelo de gestão mais adequado para a terceirização

Definir a estrutura organizacional

Definir o plano de migração organizacional

Definir Inventário Físico

Identificar Despesas

Identificar Investimentos

Avaliar os custos praticados no mercado

Avaliar os ativos

Refinar as especificações dos serviços e SLAs

Preparar e enviar a RFP

Avaliar as propostas

Selecionar fornecedores

Preparar as recomendações

Apresentar as recomendações

Recomendar as soluções

Estabelecer níveis de serviço

Apoiar a negociação

Preparar contratosAti

vid

ades

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Como Medir o Valor da TI

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Como Medir o Valor da TI Por que Medir a TI ?

Eficácia

Eficiência

Alto Custo e Péssima

Contribuição de TI

Alto Custo mas com Ótima

Contribuição de TI

Baixo Custo e Ótima

Contribuição de TI

Baixo Custo mas com Baixa Contribuição de

TI

Fazendo pouco trabalho, mas com grande resultado

Fazendo muito trabalho com poucos recursos

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Eficácia

EficiênciaMais Barato

Ma

is V

alo

r p

ara

Em

pre

sa

Fazendo muito trabalho com poucos recursos

Fazendo pouco trabalho, mas com grande resultado Como conciliar

Eficácia e

Eficiência?

Como Medir o Valor da TI (cont.)Por que Medir a TI ? (cont.)

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Como Medir o Valor da TI (cont.)Conceito

Estabelecer indicadores de eficiência (custos) e eficácia (produtividade) comparáveis com empresas e dados do mercado por: Segmento industrial;

Porte;

Complexidade;

Tecnologia; e

Localização e distribuição.

Identificar oportunidades de melhoria, em relação às empresas pares e estabelecer um gerenciamento da performance visando a melhoria contínua”

“Se você não mede a TI,

Você não pode gerenciar a TI”

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Como Medir o Valor da TI (cont.) Exemplos de Indicadores de Eficiência

Mainfame Custo/MIPS

Servidores Custo/Servidor

Sistemas Custo por ponto de função

Computação distribuída (LAN) Custo por usuário

Redes WAN Custo por localidade

Telefonia Custo por minuto

PBX Custo por ramal

Call Center Custo por chamada

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Com um estudo de métricas a empresa poderá compreender:

Qual a sua real situação atual ?

Quanto eu estou pagando pela minha tecnologia e o que eu estou recebendo em troca ?

Como eu me comparo com o mercado ?

Como os meus custos e produtividade se comparam com empresas similares ?

O que devo fazer para melhorar ?

Quais são as recomendações corretas para o meu caso específico ?

Como Medir o Valor da TI (cont.)Qual o Benefício?

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Como Medir o Valor da TI (cont.)Principais áreas que podem ser analisadas

Operações do datacenter: Ambiente do mainframe e das principais plataformas

de médio porte gerenciadas de forma centralizada.

Computação distribuída Ambiente da rede local, PC’s, servidores locais,

aplicativos que rodam na rede e o help desk e service desk.

Performance do desenvolvimento de aplicações e certificações (Capability Maturity Model CMM) Ambiente de desenvolvimento e manutenção de

sistemas.

Wide Area Network - WAN Ambiente da rede de dados de longa distância.

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Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 100

Como Medir o Valor da TI (cont.)Principais áreas que devem ser analisadas (cont.)

Telefonia Ambientes das redes de telefonia.

Satisfação dos usuários Nível de satisfação dos usuários dos serviços de TI.

Help Desk e Service Desk Custos e a produtividade do Help Desk de serviços de TI.

Contact Center Eficiência e a eficácia de Contact Centers através de seus

diversos canais de acesso.

Análise de contratos de serviços Contratos de serviços terceirizados sob a ótica de custos

e preços, comparando-os com o mercado e respondendo ao cliente se o preço está adequado.

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Como Medir o Valor da TI (cont.)Custos Os investimentos e custos de TI

continuarão a crescer para suportar as aplicações chave dos negócios, o que exigirá novas técnicas voltadas para os ganhos de eficiência e controle de custos.

Paralelamente, a alta administração estará atenta à efetiva contribuição de TI para atingir os objetivos de negócio.

As organizações de TI que forem percebidas apenas como fornecedoras de suporte e utilidade estarão sujeitas a um controle de custos mais rigoroso.

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Todo conteúdo © João Cardoso 2006Página 102

Como Medir o Valor da TI (cont.) Ciclos de Investimento Os benefícios decorrentes de novos investimentos em TI trarão resultados

durante um período, sendo necessário renová-los em ciclos que justifiquem a sua revitalização.

$

Tempo

Dispêndios da TIcom novosinvestimentos

Dispêndios projetadospara a Situação Atual

Benefícios projetadospara a Situação Atual

Benefícios da TI

Hoje Revitalização(Novo ciclo de Planejamento)

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Como Medir o Valor da TI (cont.) Estatísticas de Gastos com TI

Indústria Valores típicos do orçamento da TI como porcentagem da receita bruta

Construção .85 % to 1 %

Armamento e Defesa 3.5 % to 4.5 %

Governo 7 % to 9 %

Educação 4 % to 5 %

Manufatura / Processos / Química 1.4 % to 1.7 %

Gerenciamento da Informação e Pesquisa On-line 12 % to 15 %

Logística 5 % to 6 %

Farmacêutico 3.5 % to 4 %

Gráfica e Publicidade 2 % to 3 %

Fonte: Gartner, Base 2004, Dados Globais

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Resultados Globais – Todas as Indústrias – Gartner - 2004

2003 2004 2005

Perfil das Respostas Numero de respostas - 416 - Receita média $1,340,988,994 $1,383,311,727 $1,480,030,346 Quantidade média de empregados - 5,193 - Quantidade média de profissionais da TI - 261 -

Principais indicadores Despesas da TI em porcentagem relativa à

Receita Bruta3.10 2.78 2.93

Investimentos da TI em porcentagem relativa à Receita Bruta

0.89 1.11 1.32

Porcentagem estimada dos gastos com TI não incluídos no orçamento da TI

- 28 -

Média das despesas da TI por empregado - $6,953 $6,904 Porcentagem de empregados da TI em

relação ao total de empregados- 5.12 -

Porcentagem dos profissionais de TI que são funcionários da empresa

- 82 -

Gastos da TI por categoria (%) Infra-estrutura - 45 - Utilidades - 22 - Melhoria - 22 - Fronteira - 11 -

Como Medir o Valor da TI (cont.) Estatísticas de Gastos com TI

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Como Medir o Valor da TI (cont.) Estratégia do Uso da Tecnologia

Tipo A Tipo B Tipo C

Visibilidade

Maturidade

Lançamento

Pico de Expectativas

Vale da Desilusão

Patamar de

Produtividade

Fase do

Esclarecimento

Classificação Tipo A Tipo B Tipo C

Abordagem Pioneira Acompanha Tendência Seguidora

Visão Empresarial Agressiva

(Alto Risco)

Moderada

(Baixo Risco)

Cautelosa

(Aversão ao Risco)

Agente de Mudanças Vantagem Competitiva Produtividade Eficácia dos Custos

Sofisticação da Tecnologia

Alta Moderada para alta Baixa para moderada

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Como Medir o Valor da TI (cont.) Estratégia do Uso da Tecnologia (cont.)

Tipo A: Empresas líderes na adoção de tecnologia

Tipo B: Empresas que seguem os líderes

Tipo C: Empresas conservadoras

Comparação de Gastos com TI

Tipo A: 3,5 vezes das empresas do Tipo C

Tipo A: 2,2 vezes das empresas do Tipo B

Tipo B: 1,6 vezes das empresas do Tipo C

Para uma empresa mudardo Tipo C para o Tipo B, ela deverá aumentar os

gastos com TI em 160%

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Como Medir o Valor da TI (cont.) Causas do Aumento dos Gastos Negócios:

Maior competição;

Necessidade de diferenciação estratégica;

Ciclos menores;

Cadeia de suprimentos integrada;

Comércio eletrônico;

Uso intensivo de tecnologia;

Maior dependência dos negócios em relação à TI:

Níveis de serviços mais exigentes;

Integração voz, imagem, dados;

etc.

Usuários: Maior quantidade de usuários;

Maior necessidade de treinamento;

Dispersão dos usuários;

Mobilidade dos usuários;

Maior sofisticação e exigência;

etc.

Recursos: Aumento dos gastos com pessoal;

Aumento dos custos de treinamento;

Necessidade de especialistas;

Atualização tecnológica freqüente;

Maiores volumes de comunicações;

Maior participação de fornecedores externos;

etc.

Aplicações: Novas aplicações;

Mais complexas;

Pacotes;

Novas tecnologias;

Maior integração entre empresas, processos, sistemas, plataformas;

Integração voz, imagem, dados;

Ciclos de vida menores;

etc.

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Como Medir o Valor da TI (cont.) Oportunidades para redução de custos

Tá

tic

as

Es

tra

tég

ias

Questões da TI Questões Empresariais

Terceirização

Reorganização

Padronização

RedesenhoProcessos

Consolidação

MelhorarCompras

Gerenciamento de Ativos

Racionalização

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Como Medir o Valor da TI (cont.) Redução dos Custos de TI

Manutenção Ganhos de eficiência nos

custos de execução

Benchmarking com outras empresas

Outsourcing (por exemplo, help desk, suporte técnico, datacenter, redes, desenvolvimento de aplicações)

Aumento da eficiência dos serviços

Utilidade

Alocação atual de recursos: 48%

Futura alocação de recursos: 29%

Básico

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Objetivos dos Negócios

Aumentar a Receita Reduzir custos Melhorar a qualidade Melhorar os serviços Reduzir o ciclo de

produtos Adaptabilidade Melhorar a Imagem

Como Medir o Valor da TI (cont.) Aumentar a Performance Empresarial

Melhoria

Alocação atual de recursos: 34%

Futura alocação de recursos: 41%

Capacitação

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Desenvolver os Negócios

Novas alianças e parcerias

Expansão baseada na WEB

Alinhamento da TI com os negócios

Vantagem competitiva Business process

outsourcing

Como Medir o Valor da TI (cont.) Aprimorar as Decisões Empresariais

Fronteira

Alocação atual de recursos: 19%

Futura alocação de recursos: 30%

Pro-atividade

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Como Medir o Valor da TI (cont.) Recomendações

Táticas / Utilidade Medir as reduções de custos versus o risco de atrasar a implantação de tecnologias não críticas

Revisar os processos de negócios

Aumento da eficiência com a tecnologia atual através de maior utilização e treinamento

Gerenciamento mais efetivo dos ativos de TI

Estratégicas / Melhorias

Desenvolver uma arquitetura integrada de TI

Organizar a TI para o fornecimento de serviços

Desenvolver um modelo de negócios da TI utilizando fornecedores externos

Inovação / Fronteira

Desenvolver parcerias com as Unidades de Negócios

Encontrar novas maneiras de combinar as atuais capacidades tecnológicas e humanas

Participar da Estratégia de Negócios

Analisar o futuro dos negócios e da tecnologia

joao.cardoso@portusconsultoria.com.br

Estratégia de Tecnologia da Informação (TI) para Executivos de Negócios

Junho/2006

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Agradecimentos

Agradeço a participação,

Atentamente,

João Cardoso

Portus Consultoria

Tel. 9610-0122

joao.cardoso@portusconsultoria.com.br

www.portusconsultoria.com.br

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Expectativas