FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ALINHANDO O DIFERENCIAL ... · Estratégia de Negócios, Estratégias da Produção, Planejamento e ... competências e alinhando-as aos fatores críticos

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

ALINHANDO O DIFERENCIAL

COMPETITIVO EM UMA REDE DE

EMPRESAS

Francisco Jose Santos Milreu (USCS)

[email protected]

Jose Benedito Sacomano (UNIP)

[email protected]

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto (UNIP)

[email protected]

Sergio Luiz Kyrillos (IFSP)

[email protected]

Os fatores críticos de sucesso (FCS) podem ser entendidos como

aqueles capazes de definir e orientar a direção e o sentido que a gestão

das Redes de Empresas (RE) devem seguir para otimizar os processos

de tomada de decisão. Assim, o presente artigo identifica os FCS que

contribuem para as estratégias de negócios, operação e Planejamento

e Controle da Produção (PCP) nas empresas que operam em rede. As

bases da pesquisa foram calcadas em pesquisas realizadas junto a

gestores do segmento de estamparia, forjados e usinados paulista, que

escolheram dez FCS entre os vinte e oito disponibilizados. Evidenciou-

se que os FCS compreendem a compatibilidade para trabalhar e

planejar em conjunto, a satisfação dos clientes atendidos pelas

empresas da rede, a capacitação em recursos humanos, a confiança

entre os parceiros da rede e a coordenação e mecanismos de controle,

representando mais de 50% dos resultados da pesquisa conforme se

apresentará no presente estudo.

Palavras-chave: Redes de Empresas, Fatores Críticos de Sucesso,

Estratégia de Negócios, Estratégias da Produção, Planejamento e

Controle da Produção

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

As mudanças nos conceitos de gestão, a intensificação da globalização, o acirramento da

competição e exigências mais intensas dos clientes que tem ocorrido, tem exigido ações

eficazes na busca por soluções inovadoras, criando alternativas, propiciando assim, avanços

significativos no contexto das áreas de negócio e dos modelos organizacionais, além de

contribuir com os atores e gestores para enfrentar os desafios do novo tempo.

Neste contexto, as mudanças também estão ocorrendo nos conceitos, técnicas e formas de

organização do Planejamento de Controle da Produção (PCP), evidenciando as

transformações socioeconômicas e cenários corporativos, implicando na forma de como as

organizações estão se estruturando, gerando movimentos em relação aos paradigmas de

produção.

A visão integrada do PCP, das estratégias de negócios e operações em Redes de Empresas

(RE), tem feito com que os gestores recorram a múltiplas fontes de pesquisa na busca da

composição de uma alternativa que melhor se adapte às necessidades de suas operações,

preocupando, cada vez mais, com os impactos positivos ou negativos no plano estratégico de

suas operações, acrescido do reflexo no desenvolvimento de suas atividades, como atores na

rede e assim, posturas focadas nos processos de gestão e operações, influenciam no destino da

empresa e dos agrupamentos onde está inserida.

Para estruturar as ações em relação aos processos de gestão e operação, necessário se torna

alinhar as características de negócio e as capacidades da empresa, identificando suas

competências e alinhando-as aos fatores críticos de sucesso (FCS), considerado como

diferencial competitivo rumo aos propósitos, fazendo com que obtenha vantagens e se

posicione no mercado em que atua.

2. Revisão bibliográfica

2.1. Redes de empresas

Um dos fatores primordiais para trabalhar e planejar em conjunto, segundo Milreu (2011),

está em desenvolver processos que podem ser compartilhados pelos atores das redes,

buscando produtividade, envolvendo pesquisas e inovações em suas áreas correlatas.



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Complementarmente, Kyrillos (2011), assinala que o PCP das RE abrange atividades voltadas

ao resultado de caráter coletivo que envolve esforços dirigidos e organizados buscando a

satisfação das necessidades individuais e, de maneira evolutiva e compartilhada, dos

agrupamentos.

Em sentido amplo, considerando que o PCP em RE contempla a gestão da produção de

bens/serviços que serão disponibilizados aos consumidores em oportunidades futuras, sendo a

produção o foco das atividades desenvolvidas pelas organizações, constituídas por estruturas

organizacionais e gerenciais que estimulam a cooperação dentro e entre empresas, definido

pelo modelo apresentado na Figura 1.

Assim, uma rede se forma porque seus membros necessitam implementar soluções para

enfrentar desafios compartilhados de negócios para aproveitar as oportunidades. Uma vez

formada, seu crescimento dependerá de como encontram as necessidades de negócios de seus

atores e compartilham decisões de fazer, projetar e implementar estratégias.

Para Slack et al. (2002), a perspectiva de rede de empresas, em nível estratégico, permite aos

atores da rede compreender como podem competir efetivamente; identificar ligações entre as

empresas e atividades (nós) especialmente significativos na rede e introduzir um viés ou uma

perspectiva de longo prazo na rede.

O desenvolvimento de atividades por intermédio das RE pode ser um mecanismo facilitador

na obtenção da vantagem competitiva e uma inovação no relacionamento intra e

interempresarial, que para Amato Neto (2000) significa uma das principais tendências

intensificadas na economia moderna.

O modelo proposto em Milreu (2011), proporciona vantagens competitivas, que vincula as

Estratégias de Negócios, de Produção e o PCP em RE, com a estrutura da Governança das

Corporações e da Governança da Rede, para atuar nas Redes Simultâneas, composta pelas

Redes de Negócios, Valor e Física, apresentado também na Figura 1.

2.2. Redes simultâneas



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As três redes, de negócios, de valor e física, fazem parte das redes de operações ou

simultâneas, cujas características, segundo Fusco e Sacomano (2005) orientam, suportam e

provem condições para fortalecer a atuação do PCP nas RE.

Em relação à rede de negócios, os autores propõe a concentração na cooperação entre

empresas na busca de novas oportunidades de negócios, projetos e colaboração no sentido de

atingir objetivos e que buscam uma união com o fim de alcançar vantagens de escala, escopo

e velocidade, aumentar sua competitividade em mercados tanto domésticos quanto

internacionais, estimular novas oportunidades de negócio, inovar e comercializar novos

produtos e serviços, aumentar exportações, formar novas bases de capitais, criar novos

negócios e reduzir custos.

Figura 1. PCP em Redes de Empresas

Em relação à rede de valor, Fusco e Sacomano (2005) referem-se ao caminho para se obter

condições objetivas visando atender às necessidades do cliente, oferecendo a este um produto

e/ou serviço que agregue valor ao seu negócio, com situações específicas que podem ser

percebidas em relação às suas necessidades.



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Finalizando o entendimento dos componentes das redes simultâneas, os autores definem a

rede física como aquela em que de fato os negócios se efetivam concretamente, que

movimentam insumos e matérias-primas de fornecedores para as plantas produtivas, que

produzem fisicamente os bens e serviços, que movimentam internamente os materiais em

processo, armazenam e distribuem os resultados dos processos entre os diversos clientes.

Nas redes simultâneas, as estratégias de negócios influenciam a rede de operações,

coordenados pela governança da rede e vinculada à rede física, interferindo sobre as

estratégias de manufatura e ferramentas de gestão adotadas para o PCP, que permitem gerir

arranjos produtivos, aglomerações e sistemas produtivos locais.

Portanto, as redes simultâneas desenvolvem relações capazes de fortalecer o PCP nas

empresas em redes e estabelecem vínculos pelas ações das governanças influenciando sobre a

eficácia e a eficiência das empresas organizadas em redes.

As redes para Amato Neto (2000), localizadas na essência da teoria organizacional e

compreendida como uma rede intra e interfirmas, constitui-se como uma forma de regular a

interdependência de sistemas complementares, como produção, pesquisa, engenharia e

coordenação, o que é diferente de agregá-los em uma única firma, pois dessa forma, as

competências e atribuições de uma RE estariam basicamente ligadas a processos de

coordenação que uma coalizão de empresas pode empregar.

Britto (2002) define RE como arranjos organizacionais baseados em vínculos sistemáticos -

muitas vezes de caráter cooperativo – entre empresas formalmente independentes, que dão

origem a uma forma particular de coordenação das atividades econômicas.

Segundo Barbosa e Sacomano (2001), existem alguns requisitos importantes para a formação

de redes de cooperação, tais como os esforços coletivos das empresas devem estar voltados

para a satisfação das necessidades de mercados particulares; a busca de estreita coordenação

entre o planejamento da capacidade e o planejamento e controle da produção; a preocupação

no cumprimento de metas abrangentes e estratégias por todas as empresas integrantes da rede

e que as empresas devem operar com conteúdos estratégicos e estruturas compatíveis, pois as

ações de uma empresa individual influenciam nas funções estratégicas, táticas e operacionais

da rede como um todo



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2.3. Planejamento e controle de produção estratégico

Planejar significa antecipar e tem a finalidade de eliminar imprevistos no futuro, conforme

definido por Corrêa et al. (2007), “é entender como a consideração conjunta da situação

presente e da visão do futuro influencia as decisões no presente para que se atinjam

determinados objetivos no futuro”.

Conforme Gaither e Frazier (2007), nesse planejamento, os gerentes de operações precisam

estar sintonizados com a estratégia global da empresa para desenvolverem planos mestres de

produção de longo, médio e curto prazo. Esses planos especificam a quantidade de mão de

obra, de subcontratação, de necessidades de materiais junto aos fornecedores e também da

organização do ciclo logístico integrado para o atendimento do plano mestre de produção.

O PCP em redes agrega novos atores tais como organizações produtivas, grandes

conglomerados articulados e críticos, que deverão, por meio de um debate analítico e

reflexivo, apontar novas possibilidades que envolvam a questão do crescimento e do

desenvolvimento com base em um PCP estruturado para operar em rede.

Conforme Noteboon (1999), efetuar governanças intra e interempresas constitui habilidade

para governar relações que incluem interesses de classes e os modos de entendê-los, que

interferem sob aspectos de hierarquia e controle, contratos e monitoramento, motivação com

base em confiança e lealdade - e também no egoísmo, que reflete sobre as metas pretendidas e

condições de formação de alianças, que se baseiam em cooperação dependentes. O PCP, com

base nas empresas em redes, possui a capacidade de nortear os rumos de uma unidade de

negócios mantendo interfaces com os stakeholders envolvidos, conforme Figura 2.

Figura 2 – A unidade de negócios e os vínculos com stakeholders



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Em busca do sucesso, visando à competitividade das organizações, a gestão competente da

rede física torna-se fundamental. Nela, não se permite comportamento oportunista dos atores,

e dessa maneira abordam o assunto Davenport (1998) e Spekman e Carraway (2006) sobre a

necessidade da existência de elevado grau de confiança para que empenho e

comprometimento sejam condutores das operações na rede física, no qual conflitos e

instabilidade na rede levam ao não cumprimento de metas.

O desenvolvimento de atividades por intermédio das redes de empresas pode ser um

mecanismo facilitador na obtenção da vantagem competitiva e uma inovação no

relacionamento interempresarial, que para Amato Neto (2000) significa uma das principais

tendências intensificadas na economia moderna.

Castells (1999) explica esta transformação a partir de uma economia baseada no

conhecimento onde um novo paradigma organizacional acontece dentro de um ambiente

caracterizado por elementos como:

a. a presença de redes de empresas de diferentes formas, em diferentes contextos e a partir de

expressões culturais diversas (redes familiares, redes de empresários, redes hierárquicas,

redes organizacionais e internacionais advindas de alianças estratégicas);

b. a utilização de novas ferramentas tecnológicas;



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c. a concorrência global;

d. o Estado, que pode ser desenvolvimentista, agente de incorporação ou coordenador do

desenvolvimento.

Estas transformações organizacionais colaboram para a disposição de novas formas de

relacionamento entre as empresas, que segundo Casarotto Filho e Pires (1999), veem nas

redes e nas suas relações mais sólidas, um meio de conferir um suporte estratégico e operativo

facilitador da conquista de vantagens competitivas às empresas.

Desta forma, criar vantagens competitivas, utilizando-se da governança da corporação e da

governança da rede, torna-se fundamental para a competitividade das redes, que segundo

Zaccarelli et al. (2008), pode estar correlacionado com a performance competitiva, ou seja,

estabelecem vantagens competitivas e são sensíveis ao processo de auto-organização.



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2.4. Fatores Críticos de Sucesso

As decisões delimitam nossas vidas. Estas decisões tomadas consciente ou inconscientemente,

com boas ou más consequências, representam a principal ferramenta utilizada para lidar com

as oportunidades, desafios e a incerteza de nossa existência. Segundo Hammond et al. (1999),

saber tomar decisões é uma capacidade fundamental na vida das pessoas, e um processo de

decisão eficaz deve preencher os seis critérios a seguir:

a. Concentrar-se no que é importante;

b. Ser lógico e coerente;

c. Reconhecer os fatores subjetivos e objetivos, combinando o pensamento analítico e

intuitivo;

d. Exigir apenas a quantidade de informação e análise necessárias para resolver um

determinado dilema;

e. Estimular e guiar a obtenção de dados relevantes e opiniões bem informadas;

f. Ser direto, seguro, fácil de usar e flexível.

Conforme Caralli (2004) os FCS podem ser compreendidos como as áreas consideradas

estratégicas, em termos de alto desempenho, no sentido de que as organizações possam

cumprir maneira eficaz missão a qual se propõem.

Para Gomes e Braga (2001) os FCS podem ser empregados quando a avaliação referente à

atratividade de um negócio é relevante. Entendem que adotar uma matriz que seja capaz de

avaliar as forças de um determinado empreendimento comparado a outro possa identificar e

elencar de maneira proporcional os FCS desse em relação às empresas concorrentes.



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3. Metodologia

A abordagem quali-qualitativa, que segundo Oliveira (1997), apresenta a forma adequada para

entender a relação de causa e efeito do fenômeno e consequentemente chega à sua verdade e

razão, serve como suporte para estas pesquisas, pois possuem a facilidade de poder descrever

a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas

variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais,

apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões de

determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das

particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.

Desta forma a pesquisa aplicada no segmento de estamparia, forjados e usinados por abrigar

empresas cujos segredos tecnológicos não estão fortemente presentes, tendo em vista que o

ferramental é largamente difundido e não tem um desenvolvimento apurado que envolva

sigilos comerciais e tecnológicos.

Para a avaliação estratégica dos processos estratégicos e de operações nas empresas em rede,

vinte e oito fatores críticos de sucesso, previamente elaborados com os gestores das áreas

envolvidas, foram elencados no Quadro 1.

Assim, foram solicitados para os gestores responderem dez dos vinte oito itens FCS que

entendem como melhores para qualificar as percepções dos clientes em relação às empresas

da rede, pois segundo Grunert e Ellegard (1992), os fatores críticos de sucesso são as

habilidades e recursos que explicam os valores percebidos pelos clientes, que transcendem aos

pré-requisitos para se estar no mercado, pois são fatores que os diferenciam das organizações

de um mesmo mercado.

Para analisar os fatores críticos de sucesso foi escolhido a Diagrama de Pareto, com o objetivo

de identificar entre os itens apontados, quais ações poderiam trazer melhores resultados,

destacando assim os elementos de um grupo de acordo com a sua importância.

Optou-se por solicitar dez dos vinte e oito itens, ao invés de qualifica-los na pesquisa em

ordem de importância, pois para as ações a serem empreendidas que interferem nas estratégias

do negócio, das operações e do PCP, não se individualizam os quesitos, mas os utilizam de



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forma cooperativa, buscando ações estratégicas integradas para alcançar a diferenciação no

mercado.

Quadro 1 – Fatores Críticos de Sucesso



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4. Resultados

Na Tabela 1 estão listadas as respostas acumuladas, em valores absolutos oriundos das

respostas recebidas da pesquisa, classificadas pela sequência alfabética apresentada no

questionário.

Tabela 1 – Respostas dos FCS

FCS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Resp 2 26 25 40 14 24 21 5 39 42 19 36 34 5

FCS 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Resp 9 23 8 9 7 13 11 12 10 9 20 1 4 2

No Quadro 2 foram acrescentados os valores relativos, qualificados em relação às quantidades

de respostas recebidas e apurados os valores acumulados, também relativos, para utilização no

Gráfico de Pareto, apresentados no Figura 3.

5. Análise e discussão

Por intermédio da representação da Figura 3, é possível evidenciar os FCS que, na opinião dos

gestores das empresas da rede pesquisada, mais contribuem para diferencia-las

competitivamente no mercado e que interferem nas estratégias do negócio, das operações e do

PCP.

Como primeiro FCS, representando 8,9% das respostas recebidas foi citado o item 10 -

Compatibilidade para trabalhar e planejar em conjunto, alcançando produtividade,

demonstrando que a participação das empresas na rede propicia a colaboração e a integração,

resultantes do processo de fidelização que se estabelece entre os participantes da rede,

preocupada com ganhos de eficiência ou de aumento da eficácia, aperfeiçoando a operação da

rede.

O segundo FCS obteve o percentual de 8,5 das respostas recebidas, o 04 - Satisfação dos

clientes atendidos pelas empresas da rede, revela o desempenho percebido por intermédio dos

produtos e/ou serviços oferecidos em relação às suas expectativas, que implica na retenção e



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fidelização, fundamentais para manter negócios viáveis, principalmente em um ambiente de

mercado em mudanças.

Quadro 2 – Estrutura para elaboração do Gráfico de Pareto



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O FCS 09 – Capacitação em recursos humanos, transparece aos clientes a forma com que são

desenvolvidos os relacionamentos com os clientes, embora em 3º lugar, obteve 8,3% das

adesões, bem próximos dos anteriores e evidenciando que as transformações nos processos de

trabalho já influenciaram nas transformações das pessoas que neles trabalham, conseguindo

desempenhos superiores aos que trabalhado isoladamente.

Figura 3 – Gráfico de Pareto com os FCS

O quarto FCS 12 - Confiança entre os parceiros da rede, apresentou 7,7% das respostas dos

gestores, que embora tenha tido uma aceitação interessante, tem revelado na prática alguns

tipos de cuidados entre os diversos atores, principalmente quando ocorre os “donos das

ideias”. No segmento analisado, este fato não tem muita interferência, visto que as inovações

não ocorrem com frequência, fazendo como que os processos produtivos fiquem bem

semelhantes.

Em relação ao FCS 13 - Coordenação e Mecanismos de Controle, que obteve o percentual de

7,2, colocando-se e quinto lugar, evidencia que as relações que se estabelecem podem, ao



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longo do tempo, tornarem-se mais intensas, propiciando aumentar o grau de

compartilhamento entre os atores da rede.

O sexto FCS 02 - Aprendizagem de técnicas utilizadas pelos associados, com participação de

5,5%, induz a uma perspectiva de aprendizagem grupal, facilitando e promovendo um senso

de cooperação entre os atores envolvidos, promovendo o conhecimento organizacional.

Convém salientar que o FCS 03 – Produtividade, que obteve o percentual de 5,3, pode

contribuir também com o aumento da participação do FCS 10, que alcançou o maior

percentual, visto que na sua definição, inclui no final, “alcançando produtividade”.

6. Conclusões

Face ao desafio paradigmático que as empresas em rede enfrentarão para consolidar atuação

do PCP, torna-se fundamental desenvolver um conjunto de processos que podem ser

compartilhados pelos atores das redes envolvendo pesquisas e inovações em suas áreas

correlatas.

Focar nas reduções de custos de produção, aumentar a flexibilidade para diferenciação dos

produtos e um relacionamento mais próximo com os agentes produtivos, desenvolvendo

programas de qualidade nos níveis dos projetos dos componentes, nos processos de

fabricação, contribui para a competitividade.

Estes agrupamentos de atores e/ou fornecedores passam a ser estratégicos no desenvolvimento

da RE, atendendo às demandas com qualidade, capacidade produtiva, custos de fornecimento

e capacidade de inovação, trocando informações e atualizando seus processos produtivos

buscando a inovar nos processos e desenvolvimento de novas oportunidades de produtos e/ou

serviços.

Manter a governança das corporações e da rede, propiciando implementar mudanças rápidas

em projeto de produto, no seu mix, na rápida introdução de novas versões nos produtos

existentes e/ou totalmente novos, oferecendo oportunidades aos clientes como forma de se

diferenciarem no mercado.



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Também a profissionalização conjunta pode agregar valor no compartilhamento das

habilidades e conhecimento dos processos comuns, visando complementarmente estabelecer

uma confiança ainda maior entre os parceiros da rede.

Assim, olhar com critérios para os clientes atendidos pelas empresas da rede merece também

a atenção, focando nos menores tempos de entrega e no atendimento dos pedidos nas datas e

quantidades solicitadas, buscando na fidelização, estruturar comerciais adequadas para

alavancar seus resultados.

Disseminar técnicas desenvolvidas, combinar competências e utilizar know-how adquirido

com os atores da rede, podem trazer uma vantagem competitiva para as RE, sem contar com a

padronização dos programas em conjunto aliando qualidade, compartilhamento de padrões

internos e certificações atendendo aos padrões internacionais.

Ganhos econômicos com o acúmulo de capital social entre as empresas envolvidas, tornando

efetivo as alianças e os processos de estabelecimento da confiança, promove o fortalecimento

e consolidação das ações entre os parceiros, inibindo assim ações indevidas.

Enfim, várias ações proativas podem ser desencadeadas, considerando a argumentação

proposta, evidenciando que os FCS contribuem para as prioridades competitivas de atuação

do PCP em Redes de Empresas.

Como desafio para as estratégias de negócio e de produção, prospecções futuras podem fazer

estratégias de diferenciação e de custo baixo conviverem em um ambiente de RE, tendo em

vista que podem ser desenvolvidos conjuntos produtivos com diversos focos de atuação,

atendendo estratégias distintas, como as citadas.



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