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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Administração
Mestrado Acadêmico em Administração
Fernando Horta Latini
IDENTIFICAÇÃO DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA ADOÇÃO DE BPM
PÓS-IMPLANTAÇÃO DE ERP: estudo de casos múltiplos
Belo Horizonte
2015
Fernando Horta Latini
IDENTIFICAÇÃO DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA ADOÇÃO DE BPM
PÓS-IMPLANTAÇÃO DE ERP: estudo de casos múltiplos
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação da Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais e Fundação Dom Cabral como
requisito parcial para a obtenção do título de Mestre
em Administração.
Linha de Pesquisa: Inovação e Conhecimento.
Orientador: Prof. Dr. Rodrigo Baroni de Carvalho
Belo Horizonte
2015
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Latini, Fernando Horta
L357i Identificação de fatores críticos de sucesso na adoção de BPM pós-implantação
de ERP: estudo de casos múltiplos / Fernando Horta Latini. Belo Horizonte, 2015.
118 f.: il.
Orientador: Rodrigo Baroni de Carvalho
Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Sistemas de informação gerencial. 2. Gerenciamento de recursos de
informação. 3. ERP (Software). 4. Fluxo de trabalho. 5. Administração de
empresas - Inovações tecnológicas. I. Carvalho, Rodrigo Baroni de. II. Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em
Administração. III. Título.
CDU: 658.011.56
Fernando Horta Latini
IDENTIFICAÇÃO DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA ADOÇÃO DE BPM
PÓS-IMPLANTAÇÃO DE ERP: estudo de casos múltiplos
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação da Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais e Fundação Dom Cabral como
requisito parcial para a obtenção do título de Mestre
em Administração.
Linha de Pesquisa: Inovação e Conhecimento.
____________________________________________________________________________________________________
Orientador Prof. Dr. Rodrigo Baroni de Carvalho - PUC Minas
____________________________________________________________________________________________________
Prof. Dr. José Márcio de Castro - PUC Minas
____________________________________________________________________________________________________
Prof. Dr. Cesar Alexandre de Souza - Universidade de São Paulo
____________________________________________________________________________________________________
Prof. Dr. Fernando Silva Parreiras - Universidade FUMEC
Belo Horizonte, 24 de abri de 2015
Aos meus pais,
por todo amor, esforço e dedicação
Aos meus irmãos,
pelo apoio ao longo da vida
A minha esposa,
pela trajetória juntos
Aos meus filhos, turminha MaLuCa,
pela alegria e motivação
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, gostaria de agradecer ao meu orientador, professor Baroni, pelo
enorme apoio nos momentos difíceis (e foram muitos mesmo), pelas palavras e e-mails de
motivação e perseverança, pela dedicação e comprometimento com os ensinamentos e pela
cumplicidade na elaboração da dissertação.
Aos demais professores do mestrado da PUC, em especial ao professor José Márcio,
pelas palavras de apoio, perseverança e motivação e ao pessoal da secretária do PPGA pela
presteza e ajuda.
Aos meus mestres do colégio técnico da UFMG, da engenharia do CEFET e da Escola
de Design da UEMG, por todos os ensinamentos acadêmicos, profissionais e de vida e por
terem acredito em mim e me apoiado nos momentos conturbados que passei.
A todos meus amigos de infância, do bairro, da escola, da turma e colegas de classe
que de alguma forma ou de outra estiveram ao meu lado e me apoiaram ao longo da minha
trajetória acadêmica, profissional e pessoal.
Aos colaboradores das empresas que fiz o estudo de caso, pelo tempo, pela presteza e
informações repassadas. Aos colegas profissionais pelo apoio na condução da minha pesquisa.
A minha vô Judith que, enquanto em vida, me cobriu de amor e orações. A minha tia
Doia, que sempre me acolheu com carinho em sua casa, o que me poupou muitas horas de
deslocamento até as escolas que estudei.
E por fim aos meus pais que sempre acreditaram e confiaram em mim, me
incentivando nos estudos, me encorajando e não deixando que eu desistisse disso. Aos meus
irmãos que sempre estiverem ao meu lado. A minha esposa pelo apoio e ao meu maior
patrimônio: meus filhos Caio, Luca e Malu. Malu, você nasceu no último dia de aula da
disciplina isolada do meu futuro orientador e agora, com um pouquinho mais de 2 aninhos,
estou entregando a minha dissertação, mesmo sem saber você me inspirou muito.
Vocês não devem fazer isso. Afinal é o que todos fazem, e se vocês também o
fizessem seriam conformistas; devem, isto sim, fazer o que os distinga dos demais,
por que o homem só se realiza nos atos de responsabilidade inovadora. (Eco, 1997)
RESUMO
Ao unificar bases de dados corporativos e reduzir os silos de informação nos departamentos, a
adoção do ERP permite uma visão organizacional mais integrada e orientada a processos,
favorecendo a implantação do BPM. Este trabalho tem como objetivo geral identificar os
fatores críticos de sucesso para a implementação de BPM pós-implantação de ERP. Os dois
temas centrais, BPM e ERP, foram interpretados com foco na melhoria de processos
organizacionais. Os fatores críticos de sucesso (FCS) de implementação de BPM e de ERP
foram identificados na literatura e compilados de forma a gerar uma proposição de
classificação dos FCS. Optou-se pela estratégia de pesquisa qualitativa por meio de estudo de
caso múltiplos em organizações com ERPs amadurecidos. Além da análise documental dos
projetos de ERP e BPM, foram realizadas entrevistas com oito profissionais chave em cada
organização, compreendendo usuários finais, gestores de TI e de qualidade, donos de
processos, analistas de suporte e executivos. Um caso foi realizado em uma organização que
atingiu os objetivos planejados e o outro caso em uma organização que atingiu parcialmente
os objetivos, de forma a avaliar os impactos, positivos e negativos, dos processos submetidos
à gestão por BPM. Entende-se que a principal contribuição teórica desse trabalho é a
classificação dos FCS integrados do BPM e ERP nas dimensões pessoas, processos e
tecnologia. Os resultados dos estudos de casos evidenciaram que o sucesso na integração
BPM e ERP não está nas tecnologias utilizadas nas empresas, mas sim na qualidade e
eficiência dos processos e nos reflexos que isso causa no cliente final. Esse sucesso não está
atrelado apenas nos processos, mas fundamentalmente nas pessoas que engendram, realizam,
gerem e apoiam os processos.
Palavras-chave: Gestão por Processos de Negócios (BPM). Sistemas de Planejamento dos
Recursos Empresariais (ERP). Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Workflow. Inovação em
Processos.
ABSTRACT
By unifying corporate databases and reducing information silos across departments, the
adoption of ERP enables a more integrated and process-oriented organization, favoring the
deployment of BPM. The main objective of this work is to identify the critical success factors
(CSF) for the BPM’s implementation in ERP’s post-deployment scenarios. The two central
themes, BPM and ERP, were interpreted with the focus on improving organizational
processes. The critical factors for successful implementation of BPM and ERP were identified
in the literature and compiled in order to generate a CSF classification proposal. The
qualitative research strategy was applied through multiple case study in organizations with
mature ERP. In addition to the documentary analysis of ERP and BPM projects, interviews
were conducted with eight key professionals in every organization, including end users, IT
and Quality managers, process owners, support analysts and executives. A case was
conducted in an organization that reached the BPM success and the other case in an
organization that partially achieved the objectives, allowing the assessment of the positive and
negative impacts, of the cases submitted to BPM. It is believed that the main theoretical
contribution of this work is the integrated BPM and ERP classification of FCS into the
dimensions of people, processes and technology. The results of the case studies showed that
success in BPM and ERP integration is not on the technologies used in business, but in the
quality and efficiency of processes and also impacts for end customers. This success is not
linked only on processes, but mainly in people who generate, hold, manage and support
processes.
Keywords: Business Processes Management (BPM). Enterprise Resource Planning (ERP).
Critical Success Factors (CSF). Workflow. Process Innovation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Principais restrições para evolução de BPM. ........................................................... 33
Figura 2: Comparação entre baixa e alta maturidade e os cinco estágios de maturidade. ...... 35
Figura 3. Gestão do ciclo de vida BPM na empresa................................................................ 37
Figura 4. O ciclo de vida do BPM comparado ao ciclo do Gerenciamento de Workflow. ...... 38
Figura 5. Um exemplo de um diagrama utilizando a notação BPMN 2.0............................... 40
Figura 6. Representação de um desenho de processo de embarque aéreo com a troca de
informação entre raias. ............................................................................................................. 41
Figura 7. Ranking dos Componentes e Principais Requisitos do BPMS. ............................... 44
Figura 8. Evolução do sistema ERP e representação esquemática da abrangência. ................ 46
Figura 9. Distribuição do mercado de ERP no Brasil. ............................................................ 47
Figura 10. Utilização dos ERP no Brasil por segmento (número de teclados). ...................... 48
Figura 11. Participação do mercado mundial de ERP. ............................................................ 48
Figura 12. Fases do ciclo de vida do ERP. .............................................................................. 49
Figura 13 – Modelo de Pesquisa: Classificação dos FCS de BPM e ERP. ............................. 60
Figura 14. Framework para análise do estudo de caso. ........................................................... 62
Figura 15 - Desenho do fluxo de liberação de pagamento da organização ALFA. ................. 73
Figura 16 - Desenho do fluxo de reclamação do cliente da organização BETA. .................... 83
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Resumo das definições de BPM .............................................................................. 29
Tabela 2 - Pontos de convergência das definições de BPM ..................................................... 30
Tabela 3 - Fatores Críticos de Sucesso na adoção de BPM ...................................................... 31
Tabela 4 - Modelos de maturidade em BPM ............................................................................ 34
Tabela 5 - Fatores Críticos de Sucesso de implantação de sistema ERP ................................. 50
Tabela 6 - Práticas e ferramentas de GC .................................................................................. 56
Tabela 7 - Junção e classificação de FCS de BPM e ERP ....................................................... 58
Tabela 8 - Quadro com as fontes para embasamento do roteiro de entrevista ......................... 66
Tabela 9 - Perfil dos Especialistas ............................................................................................ 68
Tabela 10 - Número de entrevistados por função no processo ................................................. 68
Tabela 11 - Perfil dos Entrevistados ......................................................................................... 71
Tabela 12 - Análise das respostas das entrevistas organização ALFA..................................... 78
Tabela 13 - Documentos pesquisados na organização ALFA .................................................. 80
Tabela 14 - Análise das respostas das entrevistas da organização BETA ................................ 92
Tabela 15 - Documentos pesquisados na organização BETA .................................................. 95
Tabela 16 - Análise interpretativa consolidada das organizações ALFA e BETA .................. 97
Tabela 17 - Análise interpretativa das organizações ALFA e BETA..................................... 100
LISTA DE SIGLAS
ABPMP - Association of Business Process Management Professional
BPM - Business Process Management
BPMN - Business Process Modeling Notation
BPMS - Business Process Management Systems
BPR - Business Process Reengineering
CBOK - Common Body Knowledge
CMM - Capability Maturity Model
CRM - Customer Relationship Management
ECM - Enterprise Content Management
ERP - Enterprise Resource Planning
FCS - Fatores Críticos de Sucesso
FGV - Fundação Getúlio Vargas
GC - Gestão do Conhecimento
GED - Gestão Eletrônica de Documentos
IDC - International Data Corporation
ISO - International Organization for Standardization
KPI - Key Performance Indicator
MRP - Materials Requirements Planning
MRP II - Manufacturing Resources Planning
NF-e - Nota Fiscal Eletrônica
ONG - Organização Não Governamental
PDCA - Plan, Do, Check, Act
PLM - Product Lifecycle Management
QSB - Quality Systems Basics
RFP - Request for Proposal
SAD - Sistemas de Apoio à Decisão
SCM - Supply Chain Management
SOA - Service Oriented Architecture
SPED - Sistema Público de Escrituração Digital
SRM - Supplier Relationship Management
ROI - Return Over Investment
TI - Tecnologia da Informação
TIC - Tecnologias da Informação e Comunicação
TQM - Total Quality Management
WFM - Workflow Management
XML - eXtensible Markup Language
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 14
1.1 Problema de Pesquisa ............................................................................................. 14
1.2 Justificativa da Pesquisa ......................................................................................... 19
1.3 Objetivos da Pesquisa............................................................................................. 23
2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 24
2.1 BPM - Business Process Management................................................................... 24
2.1.1 Histórico do BPM................................................................................................... 24
2.1.2 Caracterização do BPM ......................................................................................... 26
2.1.3 Fatores críticos de sucesso em BPM...................................................................... 31
2.1.4 Maturidade em BPM .............................................................................................. 33
2.1.5 Ciclo de vida do BPM ............................................................................................ 36
2.1.6 BPMN - Business Process Model and Notation ..................................................... 38
2.1.7 BPMS - Business Process Management Systems ................................................... 41
2.2 ERP - Enterprise Resource Planning ..................................................................... 45
2.2.1 Histórico e definição do sistema ERP .................................................................... 45
2.2.2 Caracterização do mercado de ERP ...................................................................... 47
2.2.3 Ciclo de vida e fatores críticos de sucesso do ERP ............................................... 49
2.2.4 Benefícios de uso do ERP....................................................................................... 52
2.3 Uso integrado ERP/BPM: Relações com Inovação e Gestão do Conhecimento ... 54
2.4 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) do uso integrado ERP/BPM ........................... 58
3. METODOLOGIA DE PESQUISA ........................................................................ 61
3.1 Estratégia e método de pesquisa............................................................................. 61
3.2 Unidade empírica de análise .................................................................................. 62
3.3 Estratégia de coleta de dados ................................................................................. 64
3.3.1 Construção do instrumento de coleta de dados ..................................................... 65
3.3.2 Categorização dos entrevistados ........................................................................... 68
3.4 Estratégia de análise de dados ................................................................................ 69
4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS............................................................... 70
4.1 Caracterização das organizações analisadas .......................................................... 70
4.2 Perfil dos entrevistados .......................................................................................... 71
4.3 Estudo de caso da organização ALFA ................................................................... 72
4.3.1 Caracterização dos processos analisados ............................................................. 72
4.3.2 Análise das entrevistas ........................................................................................... 73
4.3.2.1 Categorias de análise .............................................................................................. 73
4.3.2.2 Maturidade em BPM .............................................................................................. 73
4.3.2.3 Fatores Críticos de Sucesso – Base Pessoas........................................................... 75 4.3.2.4 Fatores Críticos de Sucesso – Base Processos ....................................................... 76
4.3.2.5 Fatores Críticos de Sucesso – Base Tecnologias ................................................... 77
4.3.3 Consolidação das análises das entrevistas ............................................................ 77
4.3.4 Análise documental e observação .......................................................................... 79
4.4 Estudo de caso da organização BETA ................................................................... 82
4.4.1 Caracterização dos processos analisados ............................................................. 82
4.4.2 Análise das entrevistas ........................................................................................... 83
4.4.2.1 Categorias de análise .............................................................................................. 83
4.4.2.2 Maturidade em BPM .............................................................................................. 84
4.4.2.3 Fatores Críticos de Sucesso – Base Pessoas........................................................... 86
4.4.2.4 Fatores Críticos de Sucesso – Base Processos ....................................................... 88
4.4.2.5 Fatores Críticos de Sucesso – Base Tecnologias ................................................... 89
4.4.3 Consolidação das análises das entrevistas ............................................................ 91
4.4.4 Análise documental e observação .......................................................................... 94
4.5 Análise interpretativa ............................................................................................. 97
4.5.1 Análise interpretativa consolidada ........................................................................ 97
4.5.2 Análise do grau de maturidade em BPM ............................................................... 99
5. CONCLUSÕES .................................................................................................... 101
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 107
APÊNDICE ............................................................................................................................ 116
14
1. INTRODUÇÃO
1.1 Problema de Pesquisa
As pressões internas e externas têm forçado as organizações a responder de forma
mais rápida e precisa ao contexto de mudanças. As pressões internas envolvem crescimento,
flexibilização do portfólio de produtos e serviços, redução de custos, aumento de
produtividade dentre outras. As pressões externas incluem concorrência crescente e acirrada,
novos concorrentes, novos mercados, alterações de legislação dentre outras. Em função desse
dinamismo, cada vez mais as organizações têm investido em aplicações de Tecnologia da
Informação (TI), objetivando aumento de produtividade, redução de custos, maior agilidade e
melhor qualidade na fabricação de produtos e prestação de serviços. Como os investimentos
em TI representam valores significativos dos aportados pelas organizações em suas
operações, os recorrentes questionamentos de natureza gerencial acerca do retorno sobre o
investimento (ROI – Return Over Investment) em TI são bastante legítimos e inevitáveis
(Biancolino, Maccari & Kniess, 2011).
As organizações que desejam obter os benefícios advindos do sistema de gestão
integrado ou do inglês Enterprise Resource Planning – (ERP) devem adotar mecanismos de
aperfeiçoamentos constantes em sua cadeia de aprendizado interno. Devem possuir modelos
internos de melhorias contínuas, de forma a retroalimentar determinada cadeia informacional
que seja capaz de exercer a busca da sustentação da qualidade de uso do ERP (Clark Jr.,
Jones, & Zmud, 2006).
O ERP é um sistema em constante evolução provocada pelo surgimento de novas
funcionalidades, regras de negócios, requisitos demandados pela comunidade de usuários,
tecnologias e versões. A mudança da natureza do valor dos benefícios gerados pelos ERP com
o passar do tempo faz com que os sistemas ERP sejam precursores potenciais de contínuas
mudanças no formato de gestão das organizações. Devido ao processo evolutivo dos ERP e
também às mudanças impulsionadas por frequentes alterações nos ambientes internos e
externos das organizações, o valor investido no ERP tende a se dissipar com o tempo. Porém,
as despesas ou investimentos com o ERP não cessam, sejam através dos valores pagos com
manutenção (correções de problemas, adequação à legislação vigente, melhorias de
funções/processos/tecnologias) ou em valores pagos, normalmente para consultorias, com
implantação de novas funcionalidades, treinamentos, revisão ou revitalização de uso,
adequações a novas formas de gestão, enfim mudanças e melhorias de toda ordem.
15
Na literatura especializada, são feitos questionamentos em relação à adoção de ERP.
Conforme apresentado por Vieira, Carvalho, & Carvalho (2013), uma grande dúvida de
mercado consiste em quantificar os benefícios na adoção de ERP nas empresas. Ao utilizar
um ERP, as organizações esperam obter diversos benefícios dentre os quais, estão à
integração dos sistemas e a disponibilidade de informação de qualidade em tempo real para a
tomada de decisão. Na linha dos questionamentos, estudos feitos pelo Gartner Research
demonstram que de 20% a 35% das implementações de ERP falham e que o resultado de até
80% dos projetos são questionáveis por excederem o tempo e/ou orçamento propostos (Ganly,
2008 como citado em Medeiros, 2009).
Gerir na perspectiva de custos e dos resultados departamentais foi um objetivo
tradicional das implantações de ERP em décadas passadas, mas já está bem aquém das
possibilidades de benefícios que a TI pode permitir às organizações. De acordo com Camacho
(2009), a eficiência mantém-se como vital, mas para competir, as empresas necessitam
também de agilidade, flexibilidade e inovação. O Business Process Management (BPM) ou,
do português, gerenciamento dos processos de negócio, é a forma de dotar as empresas de
uma visão holística, introduzindo uma nova disciplina de gestão baseada em processos, novas
tecnologias e ferramentas, e um novo estilo de adoção de TI baseado em relações mais
concretas entre a estratégia e a execução (Camacho, 2009).
Uma forma de gestão das organizações é construída sobre um alicerce baseado na
gestão por processos, que busca alinhar seus recursos (humanos e tecnológicos) com objetivos
da organização. As organizações avaliam a melhor forma de trabalhar e revisar
constantemente os prazos que seus recursos possuem para executar suas atividades e realizar
as entregas de maneira a buscar formas de melhorar os seus processos de negócio, executando
e medindo os resultados alcançados, buscando assim a máxima utilização dos seus recursos. A
Association of Business Process Management Professionals (ABPMP) elaborou um
compêndio de conhecimento referente ao BPM constituindo assim o Guia para o
Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK)
que já está em sua 3º edição. De acordo com o CBOK (2013), a prática de BPM é definida:
...por um conjunto de valores, crenças, liderança e cultura que formam
os alicerces do ambiente no qual uma organização opera,
influenciando e guiando o comportamento e a estrutura
organizacional. A organização fornece oportunidades a seus
profissionais para uma discussão aberta e crescimento pessoal e
profissional formando a base para relacionamentos externos com
clientes, fornecedores e comunidade em geral. Tais valores, crenças,
16
cultura e estilos de liderança determinam o sucesso ou fracasso das
iniciativas empreendidas pela organização. O compromisso com o
valor do processo e do cliente é o alicerce da prática de BPM
(ABPMP, Association of Business Process Management
Professionals, 2013).
As integrações entre sistemas e organizações são demandas apresentadas que se
tornam cada vez mais intensas e requeridas aos ambientes de negócios, tanto interna quanto
externamente. Quatro principais motivos de integrações nas organizações brasileiras são
listados por De Sordi & Marinho (2007): (i) o aumento de organizações que necessitam trocar
informações entre si; (ii) a busca de vantagens competitivas que implicam em melhor gestão
da informação; (iii) as exigências de órgãos reguladores por maior agilidade e transparência
no trâmite das informações e (iv) o aumento da diversidade e quantidade dos sistemas de
informação nas organizações.
Ambas as iniciativas, ERP e BPM, possuem pontos comuns que visam o atendimento
de objetivos gerenciais para as organizações que os adotam, de tal forma, que elas se
complementam em alguns aspectos, principalmente no foco da gestão por processos
(Menezes, 2011). Adicionalmente, o uso intensivo de tecnologia tem tornado cada vez mais
tênue a fronteira entre sistemas de informação e processos de negócios, pois o sistema passa a
ser entendido como a informatização do processo, tornando a relação bastante imbricada. Sob
essa perspectiva e pela estrutura baseada em processos, o ERP torna-se um aliado para a
adoção de BPM.
Um ponto importante é que, após implantações de sistemas de gestão empresarial, as
organizações esperam ser compensadas, principalmente, mas não somente, com aumento de
produtividade e/ou reduções de custos. São esses tipicamente os objetivos das implantações
do ERP, conjuntamente com iniciativas complementares como revisão de processos, em que o
BPM passa ser a iniciativa mais comum (Arbogast, Nackashi, Rittscher, & Thornton, 2008).
Porém, os mesmos autores especularam se esta adoção do BPM é uma conveniência das
consultorias ou se realmente há uma sinergia que gerasse resultado para as organizações. Para
tanto, realizaram uma pesquisa com uma amostra de 32 organizações e chegaram à conclusão
de que o BPM não atua como uma ação que acelera o retorno sobre o investimento (Arbogast
et al., 2008). Uma ressalva pode ser feita com relação ao tamanho da amostra utilizada, porém
o estudo apresentando por Arbogast et al. (2008) levanta uma questão a ser discutida e
aprofundada, pois é preciso que esta relação seja melhor investigada e compreendida tanto da
perspectiva teórica quanto prática, considerando o número de consultorias e os valores
monetários que estes mercados movimentam. Uma perspectiva de avaliação pode ser feita
17
sobre os fatores críticos de sucesso (FCS) da implantação das duas tecnologias nas
organizações, ERP e BPM, e assim tentar compreender essa relação.
Os sistemas ERP possuem uma estrutura lógica que é baseada em regras de negócio,
sendo divididos em módulos departamentalizados, tais como engenharia de processo,
compras, faturamento, contas a pagar (Davenport, 1998). Como exemplos de regras de
negócios, pode-se citar como ocorre o recebimento de uma nota fiscal de compra, como é
custeada uma ordem de produção de retrabalho, como é o faturamento de um pedido de venda
de serviço para fora do estado. No entanto, a estrutura departamentalizada está ficando menos
evidente no ERP, dando lugar a estruturas orientadas a processos. Por exemplo, um processo
de aquisição de material se inicia com uma solicitação de compras e passa pelas etapas de
aprovação, cotação, colocação do pedido, recebimento do material, pagamento do título e
contabilização, envolvendo assim vários departamentos da organização em um único processo
que deve respeitar as regras de negócio já existentes no ERP. Ao unificar bases de dados
corporativos e reduzir os silos de informação nos departamentos, a adoção do ERP favorece
uma visão organizacional mais integrada e orientada a processos (Gordon & Gordon, 2006).
Os processos que acontecem dentro da organização compõem um sistema maior, cada
qual com seu objetivo, sua lógica, mas integrados com o todo. Por isso, as análises e estudos
dos processos são fundamentais para as empresas, uma vez que fazem parte de todos os
departamentos e de todas as atividades, desde a mais simples até a mais complexa. Nesse
contexto, a modelagem, análise, simulação, avaliação, execução e o gerenciamento de
processos de negócio são importantes fatores de êxitos na organização (Rodrigues & Assolari,
2007).
Vários estudos apontam a modelagem ou reengenharia de processos como um dos
fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação e mensuração dos resultados obtidos com a
implantação de sistema ERP (Esteves & Pastor, 2000; Carpinetti, 2000; Nielsen, 2002;
Gaspar, Donaire, & Batista, 2006; Silva & Pereira, 2006; Rodrigues & Assolari, 2007), bem
como a criação de valor por meio das melhorias de processos (Souza & Zwicker, 2004;
Biancolino et al., 2011; Santos, Santana, & Alves, 2012; Vieira et al., 2013) e a integração
entre processos (Carpinetti, 2000; Rodrigues & Assolari, 2007; Moreno & Oliveira, 2007;
Medeiros, 2009; Silva, Perez, Medeiros, Lex, Santos, & Vieira, 2011; Vieira et al., 2013). Os
FCS são um mecanismo de identificação das necessidades de informação para os gestores das
organizações atentarem para os pontos importantes das áreas chave de forma a viabilizar o
sucesso do negócio (Medeiros, 2009).
18
A gestão por processos, nesse contexto na figura do BPM, e a utilização de um sistema
de gestão empresarial, nesse caso o ERP, figuram como ferramentas para uma gestão
organizacional apoiada pela TI em níveis táticos e operacionais. Apesar de não ser
amplamente discutida, em função dos poucos estudos encontrados até o momento, a
correlação entre os dois temas (BPM e ERP) é nítida em função dos pontos comuns
apresentados. A partir dos estudos realizados e da percepção da congruência entre os temas, o
contexto desta pesquisa consiste em articular os dois temas centrais, ERP e BPM, com foco
na melhoria de processos baseados nas regras de negócio existentes nos ERP de tal forma que
os fatores críticos de sucesso possam ser compreendidos e disseminados para que as
organizações possam maximizar os potenciais de ambas as práticas. Na literatura, existem
vários estudos sobre os FCS na implantação de sistema ERP e na adoção de BPM, porém não
foi identificada uma relação de FCS na adoção de BPM em empresas que já possuíam o ERP
implantado. Se trabalhados de maneira integrada, tais fatores podem vir a trazer maiores
possibilidades de sucesso no uso conjugado,
Portanto, a pergunta que norteia a pesquisa a ser realizada é: em organizações que já
possuem ERP implantado e estabilizado, quais são os fatores críticos de sucesso para o uso do
BPM de maneira integrada ao ERP? Por ERP implantado e estabilizado, entende-se que o
sistema já está em uso e as rotinas da empresa já ocorrem sistematicamente sem maiores
problemas dentro do sistema. A opção por ERPs amadurecidos no contexto da pesquisa
ocorreu no sentido de minimizar eventuais influências das perturbações decorrentes de
implantações em curso do ERP, ficando o presente trabalho com o foco no uso do BPM em
um ambiente mais estabilizado. Determinados aspectos caracterizam um contexto de um ERP
amadurecido: os próprios usuários da empresa resolvem os problemas com razoável
autonomia, resultando em um bom uso do sistema; existe redução ou nenhuma dependência
de consultores externos dentro da organização; existe boa aderência do sistema aos processos
de negócio da empresa; o conhecimento interno do sistema já está consolidado; os
procedimentos estão documentados; os usuários chave estão bem capacitados e com bom
conhecimento das regras de negócio do ERP e também da organização. Há que se ressaltar
que existem empresas onde a implantação inicial do ERP já foi feita há uma década sem que o
ERP possa ser considerado como estabilizado. Em contrapartida, há implantações mais bem
sucedidas em que esse estágio é atingido a partir do primeiro ano da implantação inicial.
19
1.2 Justificativa da Pesquisa
Em levantamento anual realizado em 2014, no Brasil, pela Fundação Getúlio Vargas
(FGV) com 2.300 empresas validadas, sendo que 68% das 500 maiores empresas nacionais de
capital privado compunham a amostra, demonstrou-se que os gastos e investimentos em TI
atingem 7,5% da receita das organizações e dobrou nos últimos 14 anos (Meirelles, 2014).
O problema da mensuração do valor da TI no âmbito empresarial tem-se apresentado
mais complexo quando tecnologias específicas têm sido analisadas nas suas múltiplas
dimensões e em diferentes momentos de sua evolução histórica. O ERP é um dos
representantes. Este tipo de aplicativo não só é complexo em sua constituição, como também
causa inúmeros impactos em vários processos de negócio das organizações, de diferentes
maneiras e em diferentes momentos da cadeia informacional (Biancolino & Riccio, 2011).
O mercado mundial de ERP movimentou, no ano de 2012, US$24,5 bilhões com um
crescimento de 2,2% em relação ao ano anterior. Já o mercado brasileiro está em grande
evolução. Somente no período entre 2009 e 2011, o crescimento foi de 26,5% e o faturamento
de R$4,72 bilhões (Gartner, 2012). Já no mercado mais abrangente das TICs (Tecnologias da
Informação e Comunicação), os números são ainda mais expressivos com uma previsão de
investimento no Brasil, em 2014, em torno dos US$ 175 bilhões, o que consolida o país como
o 4º maior mercado do mundo (IDC Brasil, 2014). Ainda em relação ao ERP, estudo da
empresa IDC Brasil, identificou que o Brasil é um dos três principais mercados de software,
junto com sistemas operacionais e banco de dados (Soares, Dornelas, Guimarães, & Pereira,
2007).
Os projetos de implantação de sistemas ERP são normalmente projetos longos, de
vários meses a alguns anos. Segundo pesquisa realizada pela consultoria americana Panorama
Consulting em 2013, o tempo médio de duração da implantação, entre os anos de 2009 a 2012
foi de 16,6 meses (Panorama Consulting, 2014). Estes projetos de implantação envolvem
quantias significativas de investimento, podendo variar de milhares a milhões de reais, em
função do tamanho, da complexidade do projeto e do tempo. Segundo a mesma consultoria, o
valor médio de implantação entre os anos de 2009 a 2012 foi US$7,32 milhões. Esses
projetos, em geral, envolvem quase a totalidade dos setores da organização, o que representa
um grande número de pessoas envolvidas da organização e não obstante um grande número
de pessoas envolvidas por parte do fornecedor, sem aqui, entrar nos méritos dos riscos do
projeto, para ambas as partes. De acordo com a pesquisa da consultoria, 55,7% das
organizações ainda não atingiram mais de 50% dos benefícios esperados, sendo que 18% das
20
empresas atingiram entre 51 a 80% e apenas 8% atingiram entre 81 a 100% dos objetivos
esperados, isto para projetos entre os anos de 2009 a 2012 (Panorama Consulting, 2014). Por
essa pesquisa, constata-se que as implantações de ERP, em sua maior parte, estão aquém das
expectativas.
As diversas fases de implantação gradual do ERP podem ocorrer em ondas de
atividades, impactando o tempo da implantação, os valores investidos e número de pessoas e
processos envolvidos. O período de estabilização pode ser longo, compreendendo de vários
meses a alguns anos. Durante essa etapa, os processos que foram implantados e controlados
pelo ERP passam por um natural amadurecimento. Estes processos podem ser mantidos como
projetados inicialmente ou ainda melhorados e ampliados conforme as necessidades
atualizadas da organização. Não obstante, os processos podem ser reduzidos e até mesmo
descontinuados, por não terem tido a aderência ou a importância necessária. Outros processos
ainda podem não ter sido implantados à época em função de prioridades, tempo, escopo e ou
custo. Em suma, mesmo após a implantação do ERP, costumam ainda existir esforços de
tempo e investimentos das organizações na adequação dos seus processos e,
consequentemente no uso do ERP.
Passada então esta etapa de estabilização e adequações, as organizações poderiam ou
deveriam, teoricamente, iniciar uma etapa de melhorias de processos, pois com o sistema ERP
estabilizado, as organizações podem buscar extrair o máximo aproveitamento do investimento
realizado (B. R. Silva, 2011). Além disso, existe a pressão natural por resultados oriundos
desse esforço para obtenção de melhores resultados que um ERP pode fornecer e a
justificativa do retorno sobre o investimento, permitindo assim uma evolução da aderência do
ERP aos processos da organização (Colangelo, 2009). No entanto, por conta do receio com
custos de treinamento e customizações do ERP ou até mesmo por desconhecimento, há casos
em que ocorre uma estagnação dos processos após a adoção do ERP, enrijecendo assim a
organização e estacando uma abordagem evolutiva da melhoria por processos.
Saindo do contexto do ERP e entrando no contexto do BPM, com relação ao mercado
de BPM como um todo e não apenas em sistema BPMS (Business Process Management
System), esse possui números menos expressivos do que o de ERP, porém o mercado de BPM
vem se solidificando ao longo dos tempos. A última pesquisa internacional realizada e
publicada pela BPTrends, que é intitulada “A situação do mercado mundial de BPM – 2014”
apresenta um panorama atual da adoção de BPM nas organizações. O relatório final analisa as
respostas da pesquisa de 2014 e as comparam com as respostas de outras quatro pesquisas
anteriores realizadas nos anos de 2005, 2007, 2009 e 2011. Foram usadas questões similares
21
de tal forma que se pudesse observar o desenvolvimento do mercado de BPM (BPTrends,
2014). O fato de comparar praticamente dez anos com intervalo entre dois anos possibilitam
uma melhor análise temporal e que as conclusões sejam mais consistentes, avaliando a
evolução e as tendências relacionadas ao tema.
Uma conclusão que se pode tirar desse relatório é que ele fornece uma descrição da
situação do gerenciamento dos processos de negócios na atualidade. Outra conclusão
relevante é que existe pouco desenvolvimento no mercado, como um todo. Dando um corte
apenas sob a ótica de investimentos (resultados apresentam a média das 5 pesquisas), observa-
se que a maioria, 56% das organizações (de um total de 309 respondentes), gasta até
US$500.000 por ano em iniciativas relacionadas à gestão por processos de negócio, 16% entre
US$500.000 a US$1 milhão, 17% entre US$1 milhão a US$5 milhões, 4% entre US$5
milhões a US$10 milhões e 7% acima de US$10 milhões (BPTrends, 2014).
Em pesquisa realizada no Brasil e respondida por 385 profissionais praticantes de
BPM em todo o Brasil, identificou-se que 68% desses profissionais estão ligados à iniciativa
privada, 26% à iniciativa pública, 5% à organizações de economia mista e 1% à ONG
(Organização Não Governamental). Em relação à receita anual das organizações em que os
respondentes estão vinculados, a distribuição ocorre da seguinte forma: 19% dos respondentes
estão vinculados a organizações que possuem receitais anuais entre 20 e 50 milhões de reais,
29% vinculados a receitas entre 50 a 300 milhões e 52% vinculados a receitas acima de 300
milhões de reais (BPM Global Trends, 2014).
Analisando a compilação dos dados, verifica-se que a maioria das iniciativas de
trabalho com gerenciamento de processos de negócio no país (63% das organizações) ainda é
recente, trabalhando há menos de três anos. Ao analisar os motivos para o início do trabalho
com BPM, 27% das organizações enxergam a implementação de sistema ERP como
motivador para adoção desta disciplina (BPM Global Trends, 2014), ou seja, praticamente 1/3
dos respondentes entendem que o ERP não conseguiu cobrir áreas de atuação da gestão
organizacional e que o BPM pode ser útil para cobrir essa lacuna. Adicionalmente, em
organizações que já utilizam ERP, não faz tanto sentido implantar o BPM em processos já
suportados pelo ERP, uma vez que o mesmo já possui regras de negócio definidas muitas
vezes de acordo com normas, regulações ou melhores práticas. A adoção do BPM pós-ERP se
faz mais coerente no sentido de cobrir as lacunas de processos dos ERP.
Ainda de acordo com a pesquisa realizada BPM Global Trends (2014), os principais
resultados alcançados pelas organizações brasileiras estão vinculados à padronização de
processos, com 20%; atendimento a normas, regulações, legislações, certificações ou modelos
22
de referência, com 18% e documentação de conhecimento tácito, com 17%. Esses resultados
demonstram que as organizações brasileiras ainda estão com uma visão centrada
internamente. Isso é o contrário do proposto por Smith & Fingar (2003) que consideram que a
consolidação do BPM requer uma visão para fora da organização, para a satisfação do cliente
e para a construção da vantagem competitiva. A série de definições apresentadas
anteriormente também realça o olhar externo do BPM ao colocar o cliente como objetivo
principal. Nessa abordagem, o BPM auxiliaria a remodelar o processo interno de negócio a
partir da necessidade externamente demandada pelo cliente. Analisando os resultados dessa
última pesquisa realizada no Brasil, muitas organizações ainda não alcançaram ganhos
significativos com a prática de BPM, ficando limitadas a atividades de menor valor agregado
(como a modelagem de processos e elaboração de padrões de trabalho) sem contribuir, de
fato, para os ganhos de vantagem competitivas esperados para negócio da organização.
Outra pesquisa realizada no Brasil pela consultoria Elo Group (2010) com 77
profissionais de 46 organizações distintas, de segmentos diversos como: manufatura; energia;
serviços e tecnologia entre outros, concluiu que a adoção de BPM vem passando por um
momento de afirmação e consolidação dentro das organizações, assim como a própria
disciplina de gestão por processos vem ganhando credibilidade e destaque junto a outras
disciplinas de gestão. A pesquisa citou como pontos fundamentais a serem trabalhados: (i)
capacidade em projetar processos cada vez mais eficientes, flexíveis, em conformidade com
as regulações vigentes (compliance) e que, principalmente, atendam adequadamente os
clientes; (ii) a difusão da cultura de BPM; (iii) a implantação da governança de processos e
(iv) o aumento da sinergia com as áreas TI, Recursos Humanos, Estratégia, Projetos,
Auditoria e Financeiro (Elo Group, 2010).
Essas pesquisas fornecem dados do cenário nacional com relação aos investimentos
realizados, importância do tema, tendências e pontos de atenção. Apesar de não se ter uma
pesquisa detalhada sobre os investimentos realizados pelas organizações em BPM, pode ser
verificada que os valores dispendidos em práticas de BPM e com sistemas ERP são
significativos. Além disso, o Brasil é um dos três maiores mercados de software do mundo, o
que corrobora a importância de estudos que tratem temas relacionados ao sucesso da adoção
de sistema ERP e das práticas de BPM, incluindo a adoção dos sistemas de BPM. Portanto,
justifica-se essa pesquisa pelas possibilidades de sinergia da adoção do BPM em organizações
que já possuem ERP. A pesquisa pode auxiliar empresas que estejam considerando adotar a
abordagem de BPM bem como elucidar fatores críticos que podem mitigar as possibilidades
de insucesso da iniciativa de BPM em processos suportados pelo ERP.
23
1.3 Objetivos da Pesquisa
Este trabalho tem como objetivo geral identificar e analisar os fatores críticos de
sucesso para a implementação de BPM pós-implantação de ERP. Para alcançar tal objetivo,
faz-se necessário analisar o movimento de adoção de práticas de gerenciamento de processos
de negócio (BPM) em organizações que já possuem sistema de gestão integrada (ERP)
implantados e estabilizados.
O trabalho tem como objetivos específicos:
a) Propor uma lista de FCS para implantação de BPM pós-ERP com base nos FCS de
ERP e BPM existentes na literatura;
b) Analisar os FCS por meio do estudo de casos múltiplos e polares a fim de avaliar
os pontos, positivos e negativos, da adoção da gestão por BPM;
c) Avaliar o grau de maturidade em BPM das organizações estudadas;
d) Analisar a relação entre os FCS e a maturidade em BPM.
24
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico apresentado a seguir está composto de dois pilares teóricos, ERP
e BPM, e contemplam conceituações, histórico, evolução, caracterização do mercado e fatores
críticos de sucesso. A seção 2.1 sobre BPM procura abordar mais detalhadamente o tema,
visto que se trata de um tema mais recente e que possui menos literatura a respeito do que os
outros temas abordados neste trabalho. Por seu turno, a seção 2.2 é mais objetiva e discorre
sobre o ciclo de vida do ERP, seus benefícios e fatores críticos de sucesso.
Posteriormente, a seção 2.3 é dedicada ao uso integrado entre o ERP e o BPM, com
foco nas relações com inovação incremental em processos e com a gestão do conhecimento
apoiada pela classificação teórica nas dimensões de pessoas, processos e tecnologia. Em
seguida, a seção 2.4 aborda o uso integrado dos fatores críticos de sucesso do ERP e BPM,
com base na classificação pessoas, processos e tecnologias de apoio à gestão do
conhecimento.
2.1 BPM - Business Process Management
2.1.1 Histórico do BPM
Ao longo do tempo, houve mudanças em como as organizações fazem a gestão de seus
processos. No início dos anos 1900, a partir de Taylor e da administração científica, foram
introduzidos os conceitos de eficiência e medição dos processos. Posteriormente, por volta da
década de 1980, houve a introdução do conceito de gestão da qualidade total (TQM) cujo foco
reside na análise crítica de seus processos, produtos e serviços para identificação de pontos de
melhorias. Depois, nos anos de 1990, a onda de reengenharia de processos de negócio (BPR)
propunha recriar um processo de maneira mais simples e implementá-lo por meio de um
programa de mudança organizacional (Balzarova, Bamber, Mccambridge, & Sharp, 2004;
Ahmad, Francis, & Zairi, 2007; Borgatti, 2007; Hammer M., 2010; Minonne & Turner,
2012).
Também, entre os anos 1980 e 1990, vivenciou-se o início da era dos sistemas
integrados de gestão empresarial (ERP), com o intuito de implementar o modelo de empresa
integrada. A mesma década foi pródiga em relatos acadêmicos e empresariais sobre o
desenvolvimento e uso de sistemas de Fluxos de Trabalho (Workflow). Em decorrência da
evolução destes sistemas ou com a finalidade de suprir as deficiências apontadas por
25
especialistas, Hammer e Davenport propuseram uma nova abordagem administrativa: a gestão
por processos de negócios ou BPM (Davenport, 1993; Hammer & Champy, 1994 e Sobreira
Netto, 2009).
O método inicialmente proposto para implementação da gestão por processos nas
organizações – a reengenharia – não se mostrou adequado (De Sordi & Spelta, 2007). Nesta
abordagem mais radical, os processos da organização deveriam ser redesenhados sem um
ponto de partida, ignorando o conhecimento adquirido pela organização, o que dificultava
atingir os resultados esperados (Minonne & Turner, 2012). Por conta da redução de níveis
hierárquicos (downsizing) sugerido pelo redesenho de processos, o conceito da reengenharia
foi, muitas vezes, deturpado e utilizado como eufemismo para processos de demissão de
pessoal. Em particular, no Brasil, o movimento da reengenharia nos anos 1990 coincidiu com
a abertura de mercado, privatizações, o advento do Plano Real (1994) e com os ajustes de
processos e de pessoal necessários para se adequar ao fim da ciranda inflacionária e a novos
parâmetros de competição. No final dos anos 90, a reengenharia ganha contornos mais
tecnológicos por conta da adoção crescente de ERP, principalmente o sistema alemão SAP em
grandes empresas, devido ao bug do milênio que demandava a substituição de sistemas
legados.
Em um segundo momento, a reengenharia foi introduzida por outros métodos não tão
radicais quanto o primeiro, destacando-se o método contínuo e gradual de redesenho de
processos (De Sordi & Spelta, 2007) de tal forma que na abordagem do BPM os processos
são melhorados e não recriados, significando que o conhecimento e as experiências adquiridos
pela organização ao longo do tempo não sejam ignorados (Minonne & Turner, 2012).
Os movimentos em torno da gestão por processos podem ser classificados em três
ondas (Smith & Fingar, 2003). A primeira onda se deu com o movimento taylorista dos anos
1920, quando os processos estavam implícitos nos trabalhos, mas não eram automatizados. A
segunda onda se refere ao movimento da reengenharia, complementada pelo ERP, quando os
processos foram automatizados, mas se ressentiam de flexibilidade e de agilidade para atender
as mudanças internas e externas. A terceira onda de BPM, a partir dos anos 2000, que está em
fase de consolidação, é voltada ao gerenciamento dos processos, divididos em fases, dirigidos
à satisfação dos clientes e como fundação para a construção da vantagem competitiva (Smith
& Fingar, 2003).
Estudos recentes realizados por Schmiedel, Brocke, & Recker (2014) identificaram
quatro valores distintos que definem a cultura de BPM: (i) orientação para o cliente: A atitude
pró ativa e receptiva para as necessidades dos beneficiários de saída do processo; (ii)
26
excelência: A orientação para a melhoria contínua e inovação a fim de alcançar o desempenho
superior do processo; (iii) responsabilidade: O compromisso com os objetivos e a prestação
de contas para as decisões do processo; (iv) trabalho em equipe: A atitude positiva em relação
à colaboração. Entretanto há pouco conhecimento sobre como os vários conceitos culturais
interferem em projetos de BPM (Schmiedel et al., 2014).
Para Yoshihara (2012), existem no mercado vertentes que pregam a possibilidade de
implementar gestão por processos sem investir em plataformas BPM robustas ou ainda,
aqueles que defendem que, para o BPM, não há necessidade alguma de solução de TI. Os
sistemas de BPM ou o BPMS são abordados no tópico 2.1.7. Porém, o autor enfatiza que as
tecnologias de BPM são tão importantes como qualquer outra variável que compõem o
esforço para a gestão por processos. Não se trata de discutir se as pessoas são mais
importantes do que tecnologia, se a cultura organizacional é mais importante do que a
comunicação e assim em diante. Para o sucesso da iniciativa BPM, diversos elementos
organizacionais são importantes (Yoshihara, 2012).
2.1.2 Caracterização do BPM
A fim de analisar de maneira mais profunda o que vem a ser a disciplina de
gerenciamento de processo de negócio, desmembrando na explicação dos termos, têm-se o
termo “negócio” e o termo “processo”. Apoiando nas definições extraídas do CBOK 3.0
(2013), o termo “negócio” refere-se a pessoas que interagem para executar um conjunto de
atividades de entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento a partes interessadas.
Já o termo “processo” é um conjunto definido de atividades ou comportamentos
executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os processos são
disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados. Processos são
compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão
específica. No contexto do gerenciamento de processos de negócio, um “processo de negócio”
é definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. A noção de
trabalho ponta-a-ponta é chave, pois envolve todo o trabalho cruzando limites funcionais
necessários para entregar valor aos clientes (ABPMP, 2013).
Ainda continuando com a definição extraída do CBOK 3.0, o BPM é uma abordagem
disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e
melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos
consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. BPM envolve a
27
definição deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria,
inovação e gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados
de negócios, criam valor e permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de
negócio com mais agilidade. BPM permite que uma organização alinhe seus processos de
negócio à sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a
organização por meio de melhorias das atividades específicas de trabalho em um
departamento, na organização como um todo ou entre organizações (ABPMP, 2013).
O BPM consiste em um conjunto de técnicas que permitem a modelagem e o
gerenciamento de troca de informações das organizações por meio da visão semântica dos
processos de negócios, envolvendo empregados, clientes, parceiros, aplicações e bancos de
dados. Os processos devem ser modelados, executados, ter os resultados monitorados e
gerenciados, sendo que os modelos de negócios possuem visões, diagramas, objetos e
processos (Montanini, Amalfi, Moretti, & Monteiro, 2008).
BPM também é definido como um modelo de apoio ao processo de negócio usando
métodos, técnicas e software para projetar, definir, controlar e analisar processos operacionais
que envolvam pessoas, organizações, documentos e outras fontes de informação (Aalst,
Hofstede, & Weske, 2003).
Além disso, o BPM tem por objetivo prover o alinhamento dos processos de negócios
com a estratégia, os objetivos e a cadeia de valor das organizações. É metodologia para
gerenciamento sistemático centrado no cliente, objetivando medição e melhoria de todos os
processos da organização por meio de times multifuncionais e com delegação de autonomia
aos funcionários (Lee & Dale, 1998).
BPM também pode ser entendido como uma abordagem para a orientação dos
processos de negócio. A organização orientada a processos é uma organização que enfatiza os
processos ao invés de hierarquias em todas as áreas com especial ênfase nos resultados e
satisfação do cliente (Skrinjar & Trkman, 2013).
O BPM é também uma disciplina responsável por tornar processos um ponto chave na
gestão, destacando-se as três seguintes faces: (i) a TI, dando a contribuição para o valor da
automação de processos (racionalização, consistência, redução do índice de erro e tempo de
processo e modelo para execução); (ii) o projeto, dando valor da gestão do ciclo de vida de
um processo (análise, melhoria, implantação e mudança na gestão do processo) e (iii) a
capacidade da empresa, dando valor a partir da mentalidade de processos da empresa
(alinhamento estratégico, dono do processo, educação em BPM e mudança cultural)
(Rosemann, 2014).
28
Conforme Smith & Fingar (2003), o BPM tenta criar uma definição de um processo de
tal maneira que profissionais de diferentes áreas de uma organização possam ver e manipular
o mesmo processo por meio de uma representação adequada, e agir nele segundo suas
competências e responsabilidades. De acordo com os autores, o que diferencia o BPM dos
demais movimentos é o desenvolvimento de uma capacidade que permite à área de negócio
ter controle de suas necessidades presentes e futuras, gozando o processo de visibilidade de
ponta a ponta, e de agilidade e comunicação para a sua inovação. A partir daí, o BPM visa
construir uma base de entendimento comum entre as comunidades de negócio e de TI.
Ainda de acordo com Smith & Fingar (2003), no BPM a habilidade para mudar é mais
fundamental do que a habilidade para criar processos e que é uma espécie de síntese entre a
representação de processos e as tecnologias de colaboração onde promove a remoção dos
obstáculos que bloqueiam a execução dos objetivos organizacionais. Em suma, BPM é uma
espécie de convergência das teorias da administração: gestão da qualidade total reengenharia,
Six Sigma e gerenciamento de projetos, com tecnologias modernas: desenvolvimento de
aplicativos, integração de sistemas de informação, arquitetura orientada ao serviço, workflow,
XML1 (eXtensible Markup Language) e web services
2 (Smith & Fingar, 2003).
A padronização de processos corporativos, intermediada pelo BPM, possibilita o
aumento de produtividade e eficiência e, assim, permite que sejam feitas medições, análises e
aperfeiçoamento da gestão do negócio (Elzinga, Horak, Chung-Yee, & Bruner, 1995).
BPM é uma disciplina da área da gestão empresarial que orienta as organizações para
melhoria de ações em diversas áreas a fim de permitir um refinamento continuado e mais ágil
da organização. A organização que adota BPM adota um modelo de gestão. BPM não é um
projeto, mas sim uma estratégia organizacional. BPM é conhecimento estruturado e
direcionador de ações, tanto no nível estratégico, tático e operacional (Capote, 2013a).
A cultura da organização possui um papel importante, pois, em última instância, será
o ponto de partida para a criação de uma arquitetura empresarial orientada ao processo
(Computerworld, 2008). BPM engloba mudança de cultura, mudança de comportamento,
orientação ao cliente, redução de desperdícios, gestão por indicadores, alinhamento
estratégico, modelagem dinâmica e documentação de processos com a notação específica do
Business Process Modeling Notation (BPMN), monitoramento - em tempo real - dos
trabalhos, reutilização de tecnologias e agilidade na tomada de decisões (Capote, 2013a).
1 XML é uma linguagem de marcação recomendada para fins específicos e é utilizado por Web services com o
fim de integrar sistemas e realizar a comunicação entre aplicações diferentes. 2 Web services são conjuntos de padrões que permitem a integração e a comunicação de diferentes aplicações
baseados na web, independentemente da linguagem na qual foram escritos.
29
A adoção de BPM ajuda as organizações a melhorar seus controles e processos, como
também a reformá-los ou otimizá-los, se necessário, e a realizar tarefas importantes com
maior eficácia e eficiência (Montanini et al., 2008). Destaca-se no BPM o fato de permitir a
resposta para questões críticas sobre o negócio da organização, tais como: O quê? Por que é
feito? Por quem? Onde? Quando? Como é conduzido? (Iendrike & Araujo, 2007).
A Tabela 1 apresenta de forma sucinta as definições apresentadas. Ainda que não
existam definições “oficiais”, há um consenso em considerar BPM como a abordagem
empresarial focada em gerenciar os processos de negócio. A partir das análises das definições
apresentadas, tanto as que possuem enfoque acadêmico, mas mais fortemente quando da
análise oriunda de entidades ligadas ao setor de TI, percebe-se que o fator tecnológico é um
importante componente da abordagem BPM, porém, convém ressaltar que a tecnologia não é
o único fator. A tecnologia é apoiada pelas pessoas, em seus diversos patamares de atuação
(definições, atribuições de responsabilidades e segurança, implementação, homologação,
execução, análises, acompanhamento e tomada de decisões).
No âmbito deste trabalho, a definição de BPM a ser adotada é baseada nos pontos de
consenso encontrados nas várias definições levantadas na literatura, podendo ser assim
formulada: uma abordagem empresarial focada em gerenciar os processos de negócio de
ponta a ponta em suas várias etapas, favorecendo o alinhamento entre os processos e uma
estratégia corporativa com foco na cadeia de valor e no cliente. O BPM deve possibilitar a
melhoria contínua, favorecer o alinhamento entre as áreas de negócio e a área de TI, trabalhar
com várias fontes e níveis de informação, utilizar métodos, técnicas e representação
adequadas e ser apoiado por software adequado.
Tabela 1 - Resumo das definições de BPM
Resumo das definições de BPM
(continua)
Id Resumo das definições de BPM Fonte
1 Técnicas que permitem a modelagem e o gerenciamento de troca de
informações com envolvimento de vários agentes.
Montanini et al. (2008)
2 Modelo de apoio ao processo de negócio usando métodos, técnicas e
software.
Aalst et al. (2003)
3 Alinhamento dos processos de negócios com a estratégia, os objetivos e a
cadeia de valor das empresas. Centrado no cliente, objetivando medição e
melhoria de todos os processos da organização.
Lee & Dale (1998)
4 Definição de um processo por meio de uma representação adequada que
permite à área de negócio ter controle do processo de ponta a ponta. É uma
espécie de convergência das teorias da administração com tecnologias.
Smith & Fingar (2003)
30
(conclusão)
Id Resumo das definições de BPM Fonte
6 Orienta as organizações para melhoria de ações em diversas áreas a fim de
permitir um refinamento continuado e ágil da organização. É um modelo
de gestão e uma estratégia organizacional. É conhecimento estruturado e
direcionador de ações.
Capote (2013a)
7 Criação de uma arquitetura empresarial orientada ao processo. Computerworld (2008)
8 Permite respostas para questões críticas sobre o negócio da organização. Iendrike & Araujo (2007)
9 É uma abordagem para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, controlar e melhorar processos de negócio. Definido como um
trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes.
ABPMP (2013)
10 Enfatiza os processos ao invés de hierarquias em todas as áreas com
especial ênfase nos resultados e satisfação do cliente.
Skrinjar & Trkman (2013)
11 Tornar processos um ponto chave na gestão, destacando a TI, o Projeto e a
Capacidade da empresa.
Rosemann (2014)
Avaliando os pontos de convergência das definições de BPM (Tabela 2), percebe-se a
formação de um tripé que estrutura a adoção da prática de BPM, composto por pessoas,
tecnologia e processos, sendo necessário que haja sinergia entre as mesmas para uma adoção
eficiente e eficaz do BPM.
Tabela 2 - Pontos de convergência das definições de BPM
Pontos de convergência das definições de BPM
Id Convergência Base Fonte
1 Várias etapas Processos Montanini et al. (2008); Aalst et al. (2003); ABPMP
(2013); Rosemann (2014)
2 Várias fontes / níveis de
informação
Pessoas Montanini et al. (2008); Aalst et al. (2003); Smith &
Fingar (2003); Capote (2013a)
3 Vários métodos / técnicas /
representação adequada
Tecnologias Montanini et al. (2008); Aalst et al. (2003); Smith &
Fingar (2003); Elzinga et al. (1995); Capote (2013a)
4 Uso de software Tecnologias Aalst et al. (2003); Smith & Fingar (2003); Montanini
et al. (2008); Computerworld (2008); Totvs (2013);
Capote (2013a); ABPMP (2013); Rosemann, (2014)
5 Alinhamento entre processo
e estratégia / cadeia de valor
Processos Lee & Dale (1998); Capote (2013a); ABPMP (2013);
Skrinjar & Trkman (2013); Rosemann (2014)
6 Processo ponta a ponta Processos Smith & Fingar (2003); ABPMP (2013)
7 Foco no cliente Pessoas Lee & Dale (1998); ABPMP (2013); Skrinjar &
Trkman (2013)
8 Convergência entre área de
negócio e TI
Processos Smith & Fingar (2003); Computerworld (2008)
9 Melhoria contínua Processos Elzinga et al. (1995); Capote (2013a)
31
2.1.3 Fatores críticos de sucesso em BPM
Fatores críticos de sucesso (FCS) são as condições que devem ocorrer para assegurar o
sucesso, ou seja, o que a organização precisa fazer para ter sucesso na adoção de determinada
prática (ABPMP, 2013). Identificar e gerenciar esses fatores envolvidos em iniciativas de
BPM pode aumentar as chances de sucesso (Sentanin, Santos, & Jabbour, 2008). Entretanto,
os FCS são específicos por segmento e local, podem variar entre organizações, ramos de
negócio e cargos e setores dentro de uma mesma organização (Sentanin et al., 2008; ABPMP,
2013).
A literatura sobre FCS ainda não apresenta muitas pesquisas que consolidam
especificamente os FCS ligados à adoção de iniciativas de BPM (Santos et al., 2012; Ceribeli,
Pádua, & Merlo, 2013). Entretanto, foi possível mapear na literatura alguns trabalhos
abordando o assunto, bem como ampliar os FCS na adoção de BPM nas organizações. Os
fatores são apresentados a seguir em ordem decrescente do número de referências (Tabela 3).
Essa tabela foi baseada no trabalho de Santos et al. (2012), porém foi revista por meio de
novas fontes e ampliada ao serem incluídos novos FCS identificados na literatura.
Tabela 3 - Fatores Críticos de Sucesso na adoção de BPM
Fatores Críticos de Sucesso na adoção de BPM
(continua)
ID Fatores Críticos de Sucesso Fonte
1 Apoio da alta administração / liderança /
patrocinador
Miers (2006); Baldam (2008); Jeston & Nelis (2008); Smith &
Furt (2009); Trkman (2010); Burlton (2011); Minonne &
Turner (2012); Ceribeli et al. (2013); ABPMP (2013); BPM
Global Trends (2014)
2 Designação de papéis, responsabilidades
e donos de processos
Miers (2006); Davidson & Holt (2008); Jeston & Nelis
(2008); Trkman (2010); Elo Group (2010); Minonne & Turner
(2012); ABPMP (2013); BPM Global Trends (2014);
Schmiedel et al. (2014); Waal & Batenburg (2014)
3 Medição e monitoramento da iniciativa Balzarova et al. (2004); Ahmad et al. (2007); Jeston & Nelis,
(2008); Smih & Furt (2009); CIO (2010); Trkman (2010);
Burlton (2011); Minonne & Turner, 2012; ABPMP (2013);
Schmiedel et al. 2014
4 Conhecimento dos membros da
organização a respeito dos conceitos de
BPM
Miers (2006); Davidson & Holt (2008); Jeston & Nelis
(2008); Smih & Furt (2009); CIO (2010); Trkman (2010), Elo
Group (2010); BPM Global Trends (2014)
5 Alinhamento estratégico Miers (2006); Jeston & Nelis (2008); Trkman (2010); CIO
(2010); Burlton (2011); Minonne & Turner, 2012; ABPMP
(2013); Ceribeli et al. 2013; Forrester (2013)
6 Metodologia estruturada de implantação Miers (2006); Baldam (2008); Jeston & Nelis (2008); Trkman
(2010); Elo Group (2010); Burlton (2011); ABPMP (2013)
7 Automação de processos Miers (2006); Ahmad, et al. (2007); Jeston & Nelis (2008);
Smith & Furt (2009); Trkman (2010); Burlton (2011);
ABPMP (2013)
8 Inter funcionalidade, competências e
treinamentos da equipe de processos
Balzarova, et al. (2004); Davidson & Holt (2008); Baldam
(2008); Jeston & Nelis (2008); Smith & Furt (2009); Trkman
(2010); ABPMP (2013); Ceribeli et al. 2013
32
(conclusão)
ID Fatores Críticos de Sucesso Fonte
9 Comunicação e gerenciamento da
mudança organizacional
Balzarova, et al. (2004); Ahmad, et al. (2007); Baldam
(2008); Davidson & Holt (2008); Jeston & Nelis (2008); CIO
(2010); Trkman (2010); Forrester (2013); ABPMP (2013)
10 Interações com clientes dos processos CIO (2010); Elo Group (2010); ABPMP (2013); Schmiedel et
al. 2014
11 Entendimento da cultura organizacional ABPMP (2013); BPM Global Trends (2014); Waal &
Batenburg ( 2014)
Nota. Fonte: Adaptado de Santos, H. M., Santana, A. F., & Alves, C. F. (2012). Análise de fatores críticos de
sucesso da gestão de processos de negócio em organizações públicas. Revista Eletrônica de Sistemas de
Informação, 11(1), pp. 1-20.
Os FCS (Tabela 3) podem ser agrupados de maneira a refletir diferentes aspectos da
adoção do BPM. Os fatores 1 e 5 compreendem os aspectos estratégicos do BPM, ao passo
que os fatores 9 e 10 estão associados aos aspectos interativos e comunicacionais do BPM.
Por sua vez, os fatores 2, 3 e 6 dizem respeito à maturidade da organização na temática da
gestão por processos (empresa orientada a processos) e na sua capacidade em atribuir
responsabilidades bem como definir metodologias e práticas de monitoramento. Já os fatores
4 e 8 estão vinculados ao conhecimento, seja esse prévio ou derivado de treinamentos, sobre
gestão por processo. O aspecto tecnológico do BPM é representado pelo fator 7, enfatizando
novamente que a tecnologia não é um componente isolado de uma iniciativa BPM. Por fim, o
aspecto 11 ressalta o necessário ajuste do BPM à cultura da organização.
De acordo com a pesquisa realizada no Brasil, BPM Global Trends (2014), verifica-se
que a maior restrição para a evolução de BPM nas organizações estudadas se trata da falta de
cultura organizacional favorável juntamente com falta de patrocínio da Alta Administração
que, de uma maneira mais profunda, remete a falta de cultura organizacional. Na Figura 1, são
apresentadas as principais restrições para evolução de BPM nas organizações brasileiras.
33
Figura 1. Principais restrições para evolução de BPM.
Fonte: BPM Global Trends. (2014). Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio - 2013: O
status e a evolução do Gerenciamento de Processos de Negócio nas organizações brasileiras. Acesso em 07 de
Maio de 2014, disponível em BPMGlobalTrends: www.bpmglobaltrends.com.br
2.1.4 Maturidade em BPM
Além dos fatores críticos de sucesso, os modelos de maturidade constituem outra
abordagem para orientar as organizações na evolução de suas iniciativas em BPM.
Genericamente adotados em vários campos do conhecimento como engenharia de software e
gerência de projeto, os modelos de maturidade geralmente incluem uma sequência de níveis
ou estágios que formam um caminho ou lógica desejada partindo de um estado inicial até um
estado final (Roglinger, Poppelbu, & Becker, 2012). A maturidade atual de uma organização
representa as suas capacidades no que diz respeito a uma classe específica de objetos e
aplicação domínio (Rosemann, Bruin, & Power, 2006).
Modelos de maturidade geralmente representam teorias sobre como uma organização
deve evoluir, fase a fase, ao longo de um caminho lógico. A finalidade básica dos modelos de
maturidade é descrever as etapas dos caminhos de maturação. Um modelo de maturidade
também irá servir com um propósito comparativo interno ou externo a outras organizações
(Rosemann et al., 2006 & Baldam, 2008).
Modelos de maturidade têm sido utilizados em várias áreas como engenharia de
software, gerência de projetos, gestão do conhecimento e também BPM. Em geral, esses
modelos descrevem o desenvolvimento de BPM nas organizações a partir de um estado
34
imaturo e inicial a um estado altamente desenvolvido e com desempenho superior (Roglinger
et al., 2012). Nove modelos de maturidade em práticas de adoção de BPM foram identificados
no estudo apresentado por Rosemann & Brocke (2010), conforme Tabela 4.
Tabela 4 - Modelos de maturidade em BPM
Modelos de maturidade em BPM
Modelo Assunto Fonte
Modelo de Condição do Processo Eficácia e eficiência para medir e
avaliar as condições do processo De Toro & McCabe (1997)
Modelo de maturidade de
alinhamento estratégico Maturidade do alinhamento estratégico Luftman (2003)
Modelo de Maturidade BPR Programas de reengenharia de
processos de negócios Maull et al. (2003)
Modelo de Maturidade BPM de
Harmon
Modelo de maturidade de processo
baseado em CMM Harmon (2003, 2004)
Modelo de Maturidade de Processo
do grupo de Rummler-Brache
Fatores de sucesso para processos-
chave de negócio Rummler-Brache (2004)
Modelo de Maturidade BPM da
OMG
Práticas aplicadas ao gerenciamento de
processos discretos
Curtis et al. (2004); OMG,
(2008)
Modelo de Maturidade BPM de
Rosemann e Bruin
Maturidade das capacidades do
gerenciamento de processos de negócio
Rosemann & de Bruin
(2005); de Bruin, (2009)
Integração Modelo Maturidade de
Capacidade (CMMI)
Maturidade do processo de
desenvolvimento de software SEI (2006a, 2006b)
Modelo de Maturidade BPM de
Hammer (Auditoria de Processo)
Definições de processos e
competências empresariais Hammer (2007)
Nota. Fonte: Rosemann, M., & Brocke, J. v. (2010). The Six Core Elements of Business Process Management.
In: J. v. Brocke, & M. Rosemann, Handbook on Business Process Management: Introduction, Methods and
Information Systems (pp. 107-122). Berlin: Springer.
Um quadro esquemático, Figura 2, proposto Rosemann et al. (2006), procura
demonstrar a comparação entre baixa e alta maturidade e os cinco estágios de maturidade do
CMM3 (Capability Maturity Model), a fim de esclarecer a abrangência e a faixa de
maturidade de BPM. A ideia de comparar é para facilitar a compreensão dos conceitos de
maturidade de processos. O modelo de maturidade de BPM proposto adota 5 estágios de
maturidade do CMM, na tentativa de diferenciar vários níveis de sofisticação da iniciativa de
BPM.
3 CMM é desenvolvido pelo Software Engineering Institute at Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA na
qual a forma mais popular de avaliar a maturidade é a escala de cinco pontos de Likert, com 5 representando o
maior nível de maturidade.
35
Figura 2: Comparação entre baixa e alta maturidade e os cinco estágios de maturidade.
Fonte: Rosemann, M., Bruin, T. d., & Power, B. (2006). Maturidade de BPM. Acesso em 14 de fevereiro de
2014, disponível em Portal BPM 360: www.bpm360.com.br.
Para este trabalho será considerado o modelo proposto Rosemann et al. (2006),
ilustrado na Figura 2, pois o modelo demonstra, de uma maneira simplificada e didática, o
nível atual de maturidade da organização. Os estágios são assim descritos:
a) estágio 1 - Inicial: nenhuma iniciativa ou tentativas de BPM descoordenadas e
desestruturadas (abordagens pontuais; esforços individuais; escopo limitado de
iniciativas de BPM; baixo envolvimento de colaboradores; alta dependência em
expertise externa de BPM; alto nível de intervenção manual);
b) estágio 2 - Repetitivo: primeiras experiências e começará a construir uma
capacidade em BPM (primeiros processos documentados; reconhecimento da
importância de BPM; aumento do envolvimento de alta administração; um
propósito principal para explorar BPM; uso extenso de processos de modelagem
simples com repositórios simples; primeiras tentativas com metodologias
estruturadas e padrões comuns);
c) estágio 3 - Definido: avanço nas experiências de BPM, com definição de
ferramentas e métodos (uso de ferramentas elaboradas e tecnologia com uso
combinado de diferentes métodos; foco no gerenciamento das fases iniciais do
estilo de vida do processo; maior utilização de tecnologia de entrega e
comunicação de BPM; treinamento de BPM abrangente e formal);
36
d) estágio 4 - Gerenciado: irá aproveitar os benefícios de ter BPM fortemente
enraizado na estratégia de melhoria da organização (centro de excelência em BPM
ou escritório de processos; exploração de métodos de controle e tecnologias nos
processos de negócio; fusão das perspectivas de TI e do negócio em gerenciamento
de processos; métodos e tecnologias amplamente aceitos; efeitos integrados de
gerenciamento de processos; orientação por processos como componente
mandatório);
e) estágio 5 - Otimizado: irá aproveitar os benefícios de ter BPM fortemente
implantado como uma importante parte tanto do gerenciamento estratégico quanto
do operacional (gestão por processos é parte das atividades gerenciais, das
responsabilidades e das medições de performance; ampla aceitação e utilização de
métodos e tecnologias padronizados; ampla abordagem organizacional para a
gestão por processos; gerenciamento de ciclos de vida de processos estabelecido;
redução do tamanho do centro de excelência na medida em que a gestão por
processos se torna uma simples forma de como o negócio é gerido).
2.1.5 Ciclo de vida do BPM
Por não ser um projeto único e por ter característica de continuidade, a gestão do ciclo
de vida do BPM nas organizações é cíclica e sem fim, envolve vários processos da
organização, impactando no dia a dia das pessoas e, portanto é necessário que esta visão seja
clara para todos. Camacho (2009) propõe um modelo de gestão do ciclo de vida BPM na
organização em que há a interação contínua entre os processos de negócio, em conformidade
com as necessidades de controles de gestão, a fim de transformar a forma de gestão da
organização continuamente (Figura 3).
37
Figura 3. Gestão do ciclo de vida BPM na empresa.
Fonte: Adaptado de Camacho, J. (2009). ARIS Business Process Excellence. Acesso em 5 de Janeiro de 2014,
disponível em IDS SCHEER: http://www.softwareag.com/
O ciclo de vida do BPM descreve as várias fases no suporte operacional aos processos
de negócio, semelhante ao ciclo do PDCA4 (Plan, Do, Check, Act) aplicado ao BPM (Figura
4). Na fase 1, os processos são redesenhados. Na fase 2, os processos são implementados pela
configuração de um sistema de informação, como, por exemplo, um Workflow Management
(WFM). A fase 3 se inicia quando os processos operacionais de negócio são executados
usando o sistema configurado. Na fase 4, os processos são analisados para identificar
problemas e encontrar melhorias. O foco dos sistemas de gerenciamento de workflow
tradicionais está na metade inferior do ciclo de vida do BPM, fases 1 e 2 (Sobreira Netto,
2009). Como resultado, existe pouco apoio à fase de diagnóstico. Mais ainda, o apoio à fase
de projeto é limitado ao fornecimento de um editor, similar a um editor de textos, já que o
suporte à análise e ao desenho real dos processos não existe (Aalst et al., 2003). Usando o
ciclo de vida do gerenciamento de processos de negócio, a Figura 4 exibe a relação entre o
WFM e o BPM.
4 PDCA é um método gerencial para promover a melhoria contínua de origem japonesa na qual propõe um ciclo
continuo que consiste em Planejar, Desenvolver, Executar e Controlar.
38
Figura 4. O ciclo de vida do BPM comparado ao ciclo do Gerenciamento de Workflow.
Fonte: Adaptado de Aalst, W. M., Hofstede, A. H., & Weske, M. (2003). Business Process Management: A
Survey. Lecture Notes in Computer Science, pp. 1-12.
O BPM possui uma visão holística das organizações e vários níveis da sua estrutura
são envolvidos no processo de adoção de projetos com BPM (Camacho, 2009). Os
envolvimentos dos níveis estratégico, tático e operacional ocorrem da seguinte forma: (i) nível
Estratégico - “Porquê?”: Definição dos objetivos; (ii) nível Tácito - “Como?”: Definir do
modo (processos de negócio) como a organização se propõe alcançar os objetivos e (iii) nível
Operacional - “Com Quem?”, “Com Quê?”: Os processos de negócio consomem recursos
humanos (Com quem) e tecnológicos (Com Quê) e o seu desempenho depende da adequação
dos mesmos.
Para Camacho (2009), a melhoria contínua é importante no processo de adoção de
BPM porque não basta planejar e executar; é necessário medir e analisar sistematicamente,
identificar os desvios e tomar medidas corretivas e assim prosseguir continuamente.
2.1.6 BPMN - Business Process Model and Notation
Existem várias notações existentes para modelar os processos de negócio das
organizações. A padronização permite que profissionais de outras organizações e que não
conhecem aquele determinado processo possam compreendê-lo, permitindo assim, uma maior
abrangência de uso e entendimento, pois perpassa por qualquer organização que adote uma
notação padrão de mercado.
Como não é objetivo deste trabalho identificar as vantagens e desvantagens de cada
uma delas, optou-se por pesquisar a notação BPMN em virtude de ser a notação mais utilizada
no Brasil, a qual foi indicada por 53,11% enquanto os fluxogramas tradicionais foram
indicados por 37,58% dos respondentes (BPM Global Trends, 2014).
39
A notação para modelagem de processos de negócio BPMN foi desenvolvida para
prover o uso da gerência de processos de negócio por meio do estabelecimento de padrões
(Object Management Group, 2011). BPMN é uma notação, uma linguagem gráfica que
descreve as etapas de um processo de negócio e serve para descrever fluxo de processo ponta
a ponta evidenciando participantes, eventos, mensagens, atividades e pontos de distribuição
do trabalho. “BPMN não é como um fluxograma tradicional, não é apenas para documentação
de processos, mas sim para a documentação e execução de processos” (Capote, 2013b).
De acordo com Reis (2008), a notação preocupa-se em coletar o que há de melhor nos
mapeamentos de processos e criar um modelo entendível para todos os profissionais
envolvidos na criação, implementação e controle de processos, independentemente de sua
posição na organização ou de sua formação. A documentação dos processos é feita com certa
variedade de informações entre os indivíduos nas organizações. Porém, por meio da notação,
a troca de informações no âmbito organizacional ocorre de forma única e com pouca ou
nenhuma variação.
Conforme os resultados descritos no trabalho de Pereira (2011), a notação BPMN
permite definir status e tempo para cada atividade do processo, fazendo com que o gestor
analise as atividades de cada um dos atores do processo, buscando detectar limites e
possibilidades para a sua melhora. Dessa forma, podem-se definir indicadores e métricas para
os processos e saber qual tarefa está atrasada, a fim de que o gestor tome decisões de forma
que não atrase o processo e prejudique as demais atividades, tornando-se proativo na solução
dos problemas.
A notação BMPN é utilizada para modelar a situação atual dos processos denominados
AS-IS (estado atual). Com os recursos que a notação oferece, são realizadas simulações de
processos que permitem automatizar as atividades de forma simples e rápida com o controle
por meio de indicadores visuais, gerando assim um modelo proposto com melhorias
conhecidas como TO-BE (estado futuro).
A aceitação da BPMN tem crescido em várias dimensões com sua inclusão nas
principais ferramentas de modelagem. Essa notação apresenta um conjunto robusto de
símbolos para modelagem de diferentes aspectos de processos de negócio. Como na maioria
das notações, os símbolos descrevem relacionamentos claramente definidos, tais como fluxo
de atividades e ordem de precedência (ABPMP, 2013).
Um dos pontos fortes da BPMN é a possibilidade de utilizar a mesma notação para
modelar processos com o foco tanto na visão do negócio, quanto com foco na visão da TI
(automação do fluxo). Em geral, os fluxos para modelos de processos de negócio são mais
40
simples e objetivos do que os fluxos para modelos com visão de TI (Fukamati, Kazokas, &
Jesus, 2013).
As Figura 5 e Figura 6 apresentam exemplos de processos com a notação BPMN. Por
conta da diversidade de símbolos utilizados pela notação, constata-se um ganho semântico da
notação BPMN em relação ao fluxograma tradicional, uma vez que há padrões definidos e
coordenados pela OMG (Object Management Group) que é uma organização internacional
que mantém o padrão BPMN, desenvolvendo melhorias e divulgação da notação.
Figura 5. Um exemplo de um diagrama utilizando a notação BPMN 2.0.
Fonte: Object Management Group. (2011). Business Process Model and Notation (BPMN) - Version 2.0. Acesso
em 20 de Fevereiro de 2014, disponível em Object Management Group: http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0
41
Figura 6. Representação de um desenho de processo de embarque aéreo com a troca de informação entre raias.
Fonte: Fukamati, T., Kazokas, L., & Jesus, L. (2013). Revista BPM em Foco. Acesso em 27 de 01 de 2014,
disponível em bpmglobaltrends: http://www.bpmglobaltrends.com.br/wp-content/themes/BPM/BPMemFoco-
edicao6.pdf
2.1.7 BPMS - Business Process Management Systems
O BPMS é uma ferramenta criada para executar atividades de processos de forma
automatizada, distribuindo trabalho, cobrando prazos, integrando dados e tecnologias ao
longo do caminho. “De forma sucinta, o BPMS é um software que apoia a adoção prática da
disciplina de BPM em um ciclo de vida de gestão por processos” (Capote, 2013b).
BPMS são sistemas baseados na filosofia do BPM que automatizam as tarefas manuais
e eliminam as atividades que não agregam valor, tais como decisões de rotina e transferência
de formulários. Possibilitam a criação de uma série de tarefas específicas que seguem um
workflow e permite o controle das atividades de cada ator, implicado em processos em tempo
real (Menezes, 2011). O BPMS pode ser encarado como uma ferramenta capaz de tornar mais
ágeis as empresas, funcionando como ponte entre o negócio e a TI (Computerworld, 2008).
Com os sistemas de BPM, os processos se tornaram protagonistas no mundo
corporativo, automatizando os procedimentos que não estavam estruturados e fazendo com
que as tarefas fluam com maior precisão e agilidade. Desta forma, auxilia-se todo o ciclo de
vida de processos de negócios e também se realiza o gerenciamento de maneira efetiva,
automatizando as decisões e responsabilidades dentro do processo (Totvs, 2013). O uso de
42
sistemas de BPM dão ao usuário maior controle sobre a automação de processos, o que
possibilita aos analistas de processos maior autonomia, não exigindo da área de TI demandas
altas de trabalho para extração das regras de negócios. As ferramentas de BPM têm o objetivo
de automatizar fluxos, de forma rápida e simples, sem, necessariamente, modificar regras nos
sistemas legados (Montanini et al., 2008).
Processos normatizados de setores distintos do mercado, como as normas
International Organization for Standardization (ISO), Quality Systems Basics (QSB) dentre
outras, são uma boa oportunidade para o BPMS já que consiste em uma ferramenta para
criação e publicação de procedimentos, controles de revisão e versão, aprovação, workflow,
monitoramento e geração de indicadores.
De acordo com o fabricante AuraPortal, BPMS é:
um software que suporta o BPM. Implantação de um BPMS é o
mesmo que introduzir nos sistemas os fundamentos teóricos de BPM.
O próprio sistema se encarrega de otimizá-los, automatizá-los (na
medida do possível), controlar o cumprimento e proporcionar as
análises para a sua melhoria contínua (Aura Portal, 2012).
Segundo Mayorga, Vargas, Mejía, Arias, & Martinez (2012), os sistema de BPMS não
são projetados para lidar com grandes bases de dados como dados mestre de clientes, nem
dados transacionais oriundos das áreas de produção, contabilidade ou vendas. Como
consequência, eles precisam ser integrados com sistemas ERP que armazenam dados
transacionais.
O principal objetivo do BPMS é dissociar o processo de negócio a partir da base da
infraestrutura tecnológica, utilizando SOA (Service Oriented Architecture) em que as funções
são empacotadas em serviços modulares reutilizáveis que podem ser usado por qualquer outro
sistema, como ERP, CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain
Management), SRM (Supplier Relationship Management) ou PLM (Product Lifecycle
Management) (Snabe, Rosenberg, Møller, & Scavillo, 2008). Em suma, o BPMS se situa em
uma camada tecnológica com maior grau de abstração (nível mais alto) do que o sistema ERP,
permitindo uma fluidez das atividades, não importando de que sistema seja proveniente a
tarefa a ser realizada, podendo ficar em uma única plataforma vários fluxos de trabalhos
oriundos de outros sistemas.
Para Contador, De Sordi, Marinho, & Carvalho (2005) os sistemas ERP, CRM, PLM e
SRM são alguns exemplos de softwares que pontencializama nas organizações os processos
de negócios. Entretanto organizações identificaram a incapacidade desses softwares em poder
43
atender toda complexidade, extensão, dinamismo e segmentação dos atuais processos de
negócio, criando demanda para as funções porpostas pelos BPMS, ou seja, um sistema que
possa ser uma camada de orquestração de atividades, de gestão de regras de negócios,
aplicável a qualquer processo de negócio e independentes dos softwares transacionais.
As ferramentas de BPMS oferecem um grupo de funcionalidades mais avançadas que
ferramentas mais simples de modelagem não conseguem prover, tais como: gerenciamento de
regras; gerenciamento de fluxo de trabalho; monitoramento e medição de desempenho;
geração de aplicações e controle de acesso e manipulação de dados, gerando benefício de
oferecer suporte a mudanças rápidas e poder acompanhar melhor o ritmo da necessidade em
qualquer nível no modelo de processos (ABPMP, 2013).
Ainda de acordo com a ABPMP (2013), o principal motivo para usar BPMS é a
capacidade de gerar rapidamente aplicações para aprimorar tanto o modo que a operação é
controlada e monitorada, quanto fornecer automação de tarefas. Isso reduz a carga sobre a
área de TI e habilita mudanças rápidas por meio de desenhos e testes iterativos.
Outra questão diretamente ligada ao BPMS é a necessidade de reduzir o ciclo de
integrações. Com a utilização do BPMS, os processos operacionais ficam integrados aos
sistemas analíticos e vice-versa, de tal forma que cada um possa trocar informações com o
outro em tempo real. Além destes benefícios, pode-se destacar que os tomadores de decisão
têm uma visão clara dos indicadores de desempenho dos negócios (Montanini et al., 2008).
A principal vantagem apresentada para o uso do BPMS, de acordo com Oliveira,
Motta, & Oliveira (2012), é permitir uma atualização dinâmica, de tal forma que cada vez que
mudar as regras de negócios, não há a necessidade de alteração dos componentes dos
softwares. Isto é, esta arquitetura permite que as regras de negócio sejam mudadas
rapidamente e passem imediatamente a gerir a nova forma e condições de negócio,
minimizando tempo e recursos normalmente consumidos nos modelos tradicionais de
desenvolvimento e manutenção de aplicações. Ainda de acordo com os mesmos autores, as
linguagens de descrição dos modelos orientados aos negócios são mais fáceis, amigáveis,
melhores entendidas, usadas e manipuladas tanto pelos especialistas de TI como pelos
especialistas de negócio, o que dá a estes profissionais mais liberdade de ação e participação
no trabalho de modelagem dos processos de negócios. Isto contribui para a quebra de
barreiras existentes entre o departamento de TI e os profissionais da estratégia de negócios.
Em cenários de negócios dinâmicos e competitivos, a capacidade do software se adaptar
rapidamente às mudanças de legislação e de regras de negócios constitui importante
diferencial. O uso do BPMS permite que a alteração da regra de negócio ocorra no nível mais
44
abstrato do desenho do processo (modelo BPMN), repassando as modificações para o ERP e
permitindo agilidade ao processo de manutenção.
O Delphi Group (2005) elaborou um ranking dos principais requisitos exigidos por
pessoas relacionadas com o uso de BPMS, como dirigentes, desenvolvedores de sistemas,
consultores de negócio e de TI. Em primeiro lugar, com 63%, está o monitoramento de
desempenho por meio de indicadores e relatórios analíticos dos processos de negócio. Em
segundo lugar, com 57%, foi apontada a clareza do modelo organizacional (regras, equipes e
gerenciamento de usuários) e na mesma posição o monitoramento das atividades em tempo
real. E em quarto lugar, está o desenho das regras de negócio dos processos e em seguida, na
quinta posição, a possibilidade de simulação e modelagem de processos de forma gráfica,
conforme detalhado na Figura 7.
Figura 7. Ranking dos Componentes e Principais Requisitos do BPMS.
Fonte: Adaptado de Delphi Group. (2005). BPM 2005: market milestone report. Acesso em 05 de Março de
2014, disponível em DelphiGroup.com: http://www.delphigroup.com
Para Oliveira et al. (2012), há um descompasso entre o estágio do BPM e o
desenvolvimento dos BPMS. A razão pela qual as ferramentas (softwares) não se encontram
45
no mesmo estágio evolutivo do BPM é óbvia: o BPM é uma disciplina teórica e o BPMS é um
conjunto de ferramentas tecnológicas (software). Nas diversas áreas do conhecimento
humano, as ideias e teorias acontecem antes no nível conceitual, para somente depois serem
incorporadas aos produtos, neste caso no software. Entretanto de acordo Utomo (2011 como
citado em Oliveira et al., 2012), duas tendências estão mudando as linhas de pesquisas em
BPM. Uma é a adoção do conceito de integração de aplicações orientadas a processos por
parte da maioria dos fornecedores de solução de e-business, e a outra é o avanço dos serviços
da web como plataforma de computação universal.
2.2 ERP - Enterprise Resource Planning
2.2.1 Histórico e definição do sistema ERP
Os atuais sistemas de planejamento dos recursos empresariais (ERP) tiveram sua
evolução originada a partir dos sistemas de planejamento de necessidades materiais ou MRP
(Materials Requirements Planning) originários da década de 1970. Os cálculos automatizados
possibilitados pelo uso de computadores permitiu que listas de materiais fossem gerenciadas
em conjunto com os dados de estoque para um planejamento fabril (Moura, 2012).
Em 1981, Oliver Wight publicou o livro Manufacturing Resources Planning, MRP II,
possibilitando um significativo aumento da abrangência do modelo. Além de incorporar a
possibilidade de uma análise para estabelecer uma relação direta entre o programa mestre de
produção e a carga dos centros produtivos, e também a possibilidade dinâmica de ajustes na
programação da produção, houve a inclusão de outros recursos para a produção, como os
recursos humanos e orçamentários (Moura, 2012).
A evolução dos sistemas MRP II se deu com o desenvolvimento e incorporação de
novas funcionalidades como a possibilidade de cálculos mais complexos e a utilização de
informações de outros sistemas. Neste ponto, quando integração passou a ser uma palavra-
chave, houve um novo salto tecnológico e uma nova denominação para os sistemas que não
somente gerenciam os recursos de manufatura, mas sim os recursos empresariais (Hypolito &
Pamplona, 1999). A partir dessas evoluções, chegaram-se as primeiras versões dos sistemas
ERP que incorporavam funcionalidades de finanças, contabilidade, custos, vendas, logística
de entrada e saída, recursos humanos, antes gerenciados por sistemas isolados.
A sigla ERP foi cunhada pelo Gartner Group com a intenção de definir esses sistemas
integrados como uma evolução dos sistemas MRP II. A nomenclatura ERP ganhou muita
46
força na década de 90, entre outras razões pela disseminação da arquitetura cliente/servidor
(Vieira et al., 2013). As evoluções desses sistemas são contínuas e cada vez mais novas
funcionalidades são incorporadas aumentando a sua abrangência de atuação dentro das
organizações. A Figura 8 apresenta de forma esquemática a abrangência e os períodos de
surgimento desses sistemas.
Figura 8. Evolução do sistema ERP e representação esquemática da abrangência.
Fonte: elaborado pelo autor.
Há uma vasta literatura sobre sistema ERP e inúmeras definições. Para o presente
trabalho será adotada a seguinte definição compilada a partir da literatura: ERP é um sistema
que facilita o fluxo de informação de todas as funções de uma organização (principalmente
funções operacionais e administrativas). Visa automação dos procedimentos, fornecendo
integração e mobilidade para toda a empresa. Possui um banco de dados único que interage
com o conjunto integrado de aplicações e é dividido em módulos, o que permite maior
flexibilidade no seu uso e implantação. É comprado de um único fornecedor e abrange um o
conjunto de diferentes portes e naturezas de organizações independente da sua área de atuação
no mercado (Luna, 2001; Gordon & Gordon, 2006; Haberkorn, 2006; Vieira et al., 2013).
ERP
a partir dos anos 90
MRP II
anos 80
MRP
anos 70
47
2.2.2 Caracterização do mercado de ERP
Segundo a última pesquisa realizada pela FGV, que possui dados apurados até abril de
2014, as empresas Totvs5, SAP e Oracle detêm 83% do mercado nacional de ERP, conforme a
Figura 9.
Figura 9. Distribuição do mercado de ERP no Brasil.
Fonte: Meirelles, F. S. (2014). 25ª Pesquisa Anual do Uso de TI, 2014. São Paulo: FGV.
A Figura 10 apresenta a distribuição da utilização dos ERP no Brasil por segmento6.
De acordo com a pesquisa, a Totvs possui hegemonia de uso em empresas até 700 teclados,
que se for traçado um paralelo com critério de classificação do porte das empresas, de acordo
com o SEBRAE (2014)7, pode-se afirmar que a Totvs possui hegemonia no mercado de
pequenas e médias empresas, sendo esse aspecto um elemento diferenciador do mercado
brasileiro em relação aos mercados de outros países.
5 Totvs é uma empresa brasileira, a SAP é alemã e a Oracle americana.
6 A pesquisa distribui a segmentação baseado no número de teclados, ou seja, número de estações aptas a serem
utilizadas por usuários do ERP. 7 O critério de tamanho de empresa varia de acordo com o tipo da empresa, se indústria ou comércio/serviços.
SAP 30%
Totvs (Datasul, Logocenter, Microsiga e
RM) 37%
Oracle 16%
Outros (Infor, QAD, Senior,
StarSoft..) 17%
48
Figura 10. Utilização dos ERP no Brasil por segmento (número de teclados).
Fonte: Meirelles, F. S. (2014). 25ª Pesquisa Anual do Uso de TI, 2014. São Paulo: FGV.
Já no mercado mundial, que movimentou em 2012 US$24,5 bilhões, a SAP é líder
com 25% do mercado, a Oracle em 2º posição com 13% e a Totvs encontra-se na 6º posição
(Gartner, 2012), conforme ilustrado na Figura 11.
Figura 11. Participação do mercado mundial de ERP.
Fonte: Gartner. (2012). Market Share Analysis: ERP Software Worldwide. Acesso em 01 de Março de 2014,
disponível em https://www.gartner.com/doc/2477517%E2%80%8E
49
2.2.3 Ciclo de vida e fatores críticos de sucesso do ERP
A adoção de sistema do tipo ERP é um processo longo (Panorama Consulting, 2014)
e, geralmente, composto de várias etapas. A primeira etapa consiste na seleção e aquisição do
ERP a ser utilizado na organização. A segunda etapa refere-se à implantação do sistema,
quando serão feitas as parametrizações, cadastros, adaptações necessárias no software,
readequação dos processos da organização e capacitação dos usuários. Em geral, nessa etapa
ocorre um projeto de implantação do ERP, quando irão trabalhar em conjunto a organização e
a consultoria escolhida para execução da implantação. A terceira etapa compreende a fase de
utilização do sistema rumo à estabilização do uso, quando os problemas decorrentes da
implantação serão sanados e os usuários adaptados às novas rotinas. A quarta etapa consiste
no processo de estabilização do sistema, no qual são buscados o refinamento dos processos
implantados, otimização das rotinas e a obtenção de informações gerenciais confiáveis. Por
fim, na quinta e última etapa, encontra-se a busca por melhorias, quando a organização - em
conjunto com alguma empresa de consultoria, ou não -, irá buscar atingir o máximo
aproveitamento do sistema, a fim de atender a todas as demandas possíveis suportadas pelo
ERP (Figura 12).
Figura 12. Fases do ciclo de vida do ERP.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Durante o processo evolutivo dos sistemas de gestão, o sistema ERP percorreu seu
caminho de maneira ampla e rápida, permitindo abranger um o conjunto de diferentes portes e
naturezas de empresas. Os riscos e a insegurança com o bug do milênio e, mais recentemente
no caso brasileiro, a adoção do SPED (Sistema Público de Escrituração Digital) contribuíram
para inflar esse mercado (Vieira et al., 2013). No contexto brasileiro, a partir de 2006, muitas
pequenas e médias empresas tiveram de aprimorar sua infraestrutura tecnológica e aderir ao
ERP por conta da obrigatoriedade crescente da nota fiscal eletrônica (NF-e) que não era
suportada por sistemas caseiros e obsoletos.
Seleção / Aquisição
Implantação Utilização Estabilização Melhorias
50
O Governo brasileiro vem exigindo cada vez mais informações das organizações,
como no caso mais recente, com o eSocial8, que vai unificar o envio de informações pelo
empregador em relação aos seus empregados (http://www.esocial.gov.br, recuperado em 09,
dezembro, 2014). O eSocial integrado ao sistema ERP irá buscar informações em vários
momentos (eventos diários, mensais e anuais), principalmente, mas não somente, da área de
Recursos Humanos. As demais áreas da empresa como financeiro; contábil; fiscal e jurídico
também serão afetadas.
Às empresas, cabe a responsabilidade de rever seus processos e implementar os
sistemas de controle, integração e geração de informações em linha com as exigências do
Governo. E essa não é uma responsabilidade restrita às áreas de Recursos Humanos, mas a
todos os departamentos operativos e de liderança (Sanches, 2014). As empresas deverão
utilizar-se de uma solução tecnológica para geração dos arquivos eletrônicos, mensageria e
consistência prévia dos dados para transmissão (Lima, 2013), o que faz com que o mercado de
ERP se movimente obrigatoriamente para atender seus clientes. Tais particularidades tornam
ainda mais dinâmico o mercado brasileiro de ERP.
Na Tabela 5, são listados vários FCS que devem ser observados nos processos de
implantação de sistema ERP, conforme trabalho de Gaspar et al. (2006). Os autores elaboram
essa lista a partir dos trabalhos de Esteves & Pastor (2000) e Nielsen (2002) – que consolidam
os resultados das pesquisas anteriormente feitas por (McCredie & Updegrove, 1999); (Somers
& Nelson, 2001) e (Nah, Lau, & Kuang, 2001).
Tabela 5 - Fatores Críticos de Sucesso de implantação de sistema ERP
Fatores Críticos de Sucesso de implantação de sistema ERP
(continua)
Id Descrição do FCS
1 Estrutura adequada para tomada de decisão
2 Estrutura gerencial
3 Apoio da alta administração
4 Experiência externa
5 Equipe de projeto
6 Escopo, foco e objetivos claros
7 Gerenciamento do projeto
8 Gerenciamento de mudança
8 O eSocial é um projeto do Governo Federal em ação conjunta dos seguintes órgãos e entidades do governo
federal: Trabalho e Emprego – MTE, Secretaria da Receita Federal do Brasil – RFB.Caixa Econômica Federal,
Instituto Nacional do Seguro Social – INSS, Ministério da Previdência – MPS, Ministério do
51
(conclusão)
Id Descrição do FCS
9 Participação do usuário
10 Educação e treinamento
11 Escolha cuidadosa do parceiro para implantação
12 Customização mínima
13 Teste de desenvolvimento de software e correção de problemas
14 Disciplina e padronização
15 Comunicação efetiva
16 Conhecimentos técnicos e do negócio
17 Cultura
18 Monitoramento e avaliação da performance
19 Reengenharia dos processos de negócio
20 Gerenciamento de expectativas
21 Cooperação e comunicação interdepartamental
22 Questões de hardware
23 Questões de software
24 Segurança de informação e acesso
25 Abordagem de implementação
26 Comprometimento da alta administração e dos proprietários dos processos
Nota. Fonte: Gaspar, M. A., Donaire, D., & Batista, A. E. (2006 ). Modelo Compreensivo Para Análise de
Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de Sistemas ERP. XXIV Simpósio de Gestão da Inovação
Tecnológica, pp. 1-14.
Vale destacar o item “reengenharia dos processos de negócio” que é mencionado por
diversos autores com um fator crítico de sucesso para o ERP e que gera grandes benefícios à
organização (Esteves & Pastor, 2000; Carpinetti, 2000; Nielsen, 2002; Gaspar et al., 2006;
Silva & Pereira, 2006; Rodrigues & Assolari, 2007). Esse item é parte importante da base do
BPM e de onde o mesmo evoluiu (Balzarova et al., 2004; Ahmad et al., 2007; Borgatti, 2007;
Hammer, 2010) e pode ser encontrado especialmente em duas etapas do ciclo de vida (Figura
12): Implantação e Melhorias.
Na etapa de Implantação, a visão de processos é importante, pois são necessárias
adptações para que os processos da organização possam ser gerenciados pelo ERP. Já na etapa
de Melhorias, a orientação a processos também é importante para que ocorram as melhorias
desejadas na gestão da organização, uma vez que o ERP proporciona uma “revisão dos
processos”. Esta sinergia entre a gestão de processos de negócio e o efetivo uso do ERP fazem
parte do tema central desse trabalho e base para o estudo de caso a ser apresentado.
52
2.2.4 Benefícios de uso do ERP
A partir da 4º fase do ciclo de vida do ERP (Figura 12), é que as organizações que
implantaram o ERP podem começar a se beneficiar mais visivelmente dos investimentos
feitos. Mediante os benefícios abordados sobre a utilização do ERP, Rodrigues & Assolari
(2007) colocam que, para alcançar o sucesso do sistema de informação, é preciso que todos os
participantes entendam a importância da utilização do sistema e de sua efetiva participação.
Além das mudanças tecnológicas e funcionais, o avanço no uso desta tecnologia traz a
necessidade de mudança cultural e passa a exigir das pessoas a capacidade de renovar seus
conceitos (Rodrigues & Assolari, 2007).
As organizações terão que reformular seus processos de negócios para fazer com que a
informação flua suavemente entre eles, tendo os funcionários que assumir novas funções e
responsabilidades. As organizações que não se convencerem de que essas mudanças serão
necessárias ou que sejam incapazes de fazê-las terão problemas para implementar sistemas
integrados ou poderão não atingir um grau mais alto de integração entre processos
fundamentais e empresariais (Laudon & Laudon, 2004). Esta possível lacuna apontada pelos
autores é um dos pontos suportados pela adoção do BPM, o que vem corroborar para a adoção
conjunta do BPM suportada pelo ERP. Ainda para reforçar esta questão, Rodrigues &
Assolari (2007) ressaltam que a modelagem, análise, simulação, avaliação, execução e o
gerenciamento de processos de negócio são importantes fatores de êxitos na organização.
Nesse sentido, os administradores precisam ser apoiados por profissionais conhecedores de
gestão de processos, do ramo de atividade da empresa, e apoiados por métodos e ferramentas
de trabalho específicas para reestruturação ou gestão de processos.
Um meio para alavancar o negócio e obter vantagens competitivas é descobrir formas
inovadoras de melhorar os processos (Bruzarosco, 2005). Empresas mais competitivas
usualmente têm procurado por novas formas para reestruturar o trabalho e melhorar a
organização do negócio.
As expectativas dos gestores, ao implantar um sistema de informação, é que este lhes
proporcione confiança de que terão o controle das informações disponíveis quando
necessitarem para que assim possam transformar a informação em conhecimento e o usá-la
como um diferencial. Para colocar em prática tais conhecimentos, é necessário ter controles e
o maior número de informações possível, e é justamente nestes aspectos que se enquadram os
benefícios oriundos dos sistemas de informações (Rodrigues & Assolari, 2007).
53
Saga e Zmud (1994) propõem a inclusão de um terceiro patamar de uso dos ERPs
denominado “extensivo” no qual os usuários, com base em sua experiência no manejo do
aplicativo, passam a explorar novas formas de utilização do ERP, de forma criativa e
inovadora, obtendo grande desempenho operacional em um espaço limitado de tempo. Nestes
termos, quanto mais próxima a organização estiver deste patamar, maiores serão os benefícios
do uso do ERP, já que os usuários não só utilizarão toda a capacidade da ferramenta, como
também a aproveitarão para novas demandas informacionais derivadas do dinamismo do
negócio (Faber, Jorna, Engelen, 2005 como citado em Biancolino et al., 2011).
Baseado nestes argumentos, Biancolino et al. (2011) afirmam que a qualidade do uso
do sistema ERP na fase de pós implementação configura-se como uma importante
competência necessária para a aquisição de valor de uso dos sistemas ERP. Assim, percebe-se
que o efetivo ganho com a utilização de sistemas ERP é um desafio pós-implementação e um
esforço que depende muito dos usuários e da organização, adotando práticas que estimulem o
aprendizado e a busca continuada de melhoria em seus processos apoiado pelo ERP. Porém,
as organizações precisam ter claro o patamar de gestão que pretendem atingir com o apoio
destes sistemas para que possam mensurar o quão próximo ou distante estão deste patamar e
daí procurar meios de atingir o nível desejado de maturidade no uso do sistema.
O processo de implantação de um sistema ERP é um processo de transformação
organizacional. Por essa razão, alguns autores afirmam que a implantação de um sistema
integrado de gestão é, na realidade, um processo sem fim Davenport (2002) que permite o
desenvolvimento de melhorias e evolução constante. Entretanto, Davenport (2000 como
citado em Vieira et al., 2013) aponta que um dos tópicos menos visados sobre ERP consiste
justamente em analisar as implicações da utilização desse sistema na estratégia
organizacional, além de seu impacto sobre a estrutura e a cultura organizacional. Caso não
seja adequadamente implantado, o ERP pode ser subutilizado ou relegado ao nível
operacional, minimizando o seu potencial como apoio à tomada de decisões.
Como a implantação do ERP pode ser caracterizada como um processo sem fim e os
resultados obtidos com a implantação nem sempre são satisfatórios, as organizações não
devem entrar em uma zona de conforto ou subutilização após a implantação do ERP,
buscando sempre explorar melhorar as potencialidades da solução. Para tanto, faz-se
necessário que um processo de melhoria contínua seja buscado pelas organizações e seus
usuários. Neste aspecto, o modelo de ciclo de vida da adoção do BPM pode ser uma forma
consistente de fazer com o potencial do ERP possa ser buscado de maneira consistente a fim
de atingir o máximo de aderência da ferramenta aos processos da organização.
54
2.3 Uso integrado ERP/BPM: Relações com Inovação e Gestão do Conhecimento
Os ciclos de vida do BPM e do ERP passam pela constante avaliação dos processos a
ele submetidos e isso faz com que a transformação, a mudança e a melhoria sejam variáveis
presentes. Sob essa perspectiva, é possível argumentar que os processos submetidos ao BPM
e ERP passam por um processo de inovação, isso porque esses processos sofrerão algum tipo
de mudança a fim de atribuir novas capacidades e técnicas, que possam incorporar e combinar
conhecimento e o uso da criatividade na gestão, conforme definições apresentadas na
literatura e expostas a seguir. Ainda com a adição da tecnologia, por si, já demanda uma
revisão dos processos envolvidos visto que rotinas manuais e atividades baseadas em regras
de negócios bem estabelecidas são potenciais candidatas à informatização. Tal revisão
usualmente resulta em uma inovação incremental em processos.
Pelo termo inovação, entende-se: ato de atribuir novas capacidades aos recursos tanto
processos, quanto pessoas (Drucker, 1986); a busca por novos produtos, processos e novas
técnicas organizacionais (Dosi, 1988); a incorporação e combinação de conhecimentos
relevantes, como um novo produto, processo ou serviço (Luecke, 2003) e é resultante do uso
da criatividade utilizada pelas empresas na gestão de todos os seus processos (Girardi, 2001).
Mas as inovações não são iguais, possuem caracteristicas bem distintas, sendo que
nem todas são novas, originais e causam grande impacto. A dimensão da mudança é o grau de
novidade envolvido que pode ser incremental (sistemática/contínua) ou radical (ruptura/
descontínua), sendo que na incremental as melhorias são menores, mas não menos
importantes (Tigre, 2006; Tidd, Bessant, & Pavitt, 2008). Os melhoramentos e modificações
cotidianas que tratam da otimização do negócio existente são considerados como inovação
incremental (Tigre, 2006). Embora a inovação, algumas vezes, envolva uma mudança
descontínua, ela é na maioria das vezes uma inovação incremental (Tidd et al., 2008).
A inovação também pode ser classificada como inovação em produtos, processos ou
organizacionais (Tigre, 2006). A inovação de processo consiste em mudar a forma em que os
produtos/serviços são criados e entregues (Tidd et al., 2008).
Acerca da inovação incremental afirma-se que:
Os produtos raramente são “novos para o mundo”, a inovação de
processos é basicamente centrada na otimização ou na “eliminação de
pragas do sistema”... Estudos acerca do desenvolvimento de processo
incremental sugerem que os ganhos cumulativos de eficiência são
muito maiores em longo prazo do que aqueles obtidos com mudanças
radicais ocasionais (Tidd et al., 2008).
55
Destaca-se que inovação incremental está atrelada às mudanças nos processos
organizacionais e que a adoção de práticas de BPM e também dos sistemas ERPs é grande
aliada da inovação em processos uma vez que estas práticas/sistemas propiciam o fluxo de
informações e a adoção de melhorias nos processos organizacionais. O próprio redesenho de
um processo para introduzir componentes tecnológicos consiste, por si só, em uma inovação
em processos. Para as organizações que possuem uma maior maturidade com relação ao uso
de BPM e ERP, maiores são as oportunidades de inovação em processos, pois sistemas bem
projetados são suficientemente flexíveis para mudar regras de negócio a partir de mudanças
no ambiente de negócios, tais como alterações na legislação e oferta de novos serviços pelos
concorrentes. Em contrapartida, sistemas mal especificados e implementados
atabalhoadamente consomem muitos recursos de manutenção corretiva, deixando pouco
espaço para a manutenção evolutiva. Nesses casos, os sistemas acabam se tornando
verdadeiras “camisas de força” para a organização e ao invés de estimular a inovação, tornam-
se grandes entraves caracterizados pelo chavão “o sistema não permite”.
Os ciclos de vida do BPM e do ERP também influenciam e são influenciados pelos
processos da Gestão do Conhecimento (GC). A GC é uma combinação complexa de pessoas,
processos e tecnologia, que também são bases do BPM e ERP. Embora a tecnologia não seja
o componente principal da GC, não seria uma atitude prudente tentar implantar GC sem se
beneficiar de nenhum suporte tecnológico (Carvalho & Ferreira, 2001).
Atualmente existe um conjunto de tecnologias que facilitam a tarefa da GC nas
organizações, dentre elas encontra-se o workflow (Dalfovo, 2007) que é um dos precursores
do BPM e se desenvolveu a partir das evoluções e carências do workflow e ERP, dentre outros
sistemas (Davenport, 1993; Hammer & Champy, 1994; Sobreira Netto, 2009).
Conforme a espiral do conhecimento, proposta por Nonaka & Takeuchi (1997), a
externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito (que está com as pessoas)
em conhecimento explícito (que está nos processos/procedimentos). A adoção conjunta de
BPM e ERP constitui uma externalização do conhecimento, pois há a transformação de
processos manuais tácitos em processos explicitamente formalizados, com procedimentos
definidos e sistematizados. O BPM requer que o conhecimento tácito centralizado nos donos
do processo seja devidamente representado em modelos para posterior compartilhamento.
Essa ideia também é expressa por Contador et al. (2005) que consideram como um dos
objetivos das soluções BPMS apoiar a geração de conhecimento a respeito dos processos de
negócio.
56
Da identificação de atores envolvidos com a gestão de processos de
negócios e da interação entre eles e deles com o processo de negócio,
foram identificadas as situações mais prováveis para a criação do
conhecimento, segundo os quatro ambientes do modelo de Nonaka
para criação de conhecimento (Contador et al., 2005).
Pode-se atribuir à GC o entendimento de um conjunto de atividades e processos
sistemáticos, orquestrados e intencionais, que visa criar, armazenar, preservar, compartilhar e
reutilizar o conhecimento organizacional, disponibilizando-o para as pessoas certas, nos
momentos certos, de forma segura e confiável, de forma que se possa agir da maneira mais
eficiente e eficaz, e assim gerar valor e vantagem competitiva para uma organização
(Davenport & Prusak, 1998). E é justamente essa uma das intenções da adoção de BPM e
ERP nas organizações: permitir que o conhecimento organizacional seja gerenciado e
disponibilizado no tempo certo, com qualidade necessária e para as pessoas certas.
Na Tabela 6, estão listadas diversas práticas e ferramentas de GC descritas na
literatura que foram compiladas, comparadas, integradas e sintetizadas de acordo com os
significados e escopos das descrições e classificados com base no tripé Pessoas, Processos e
Tecnologias.
Tabela 6 - Práticas e ferramentas de GC
Práticas e ferramentas de GC
Id Práticas e ferramentas de GC Base
1 Melhores práticas e lições aprendidas Processos
2 Mapeamento e gestão por competências Pessoas
3 Gerenciamento de processos Processos
4 Benchmarking Pessoas
5 Memória organizacional Pessoas
6 Comunidades de prática Pessoas
7 Inteligência competitiva Processos
8 Portais do conhecimento ou portais corporativos Tecnologias
9 Narrativas Pessoas
10 Sistemas de apoio à decisão (SAD) Tecnologias
11 Sistemas de gestão eletrônica de documentos (GED) Tecnologias
12 Coaching e mentoring Pessoas
Nota. Fonte: Adaptado de Moreno, V. A., & Lima, E. J. (2013). Incorporação de práticas de gestão do
conhecimento em processos de negócios: estudo de caso da Itaipu binacional. XXXVII Encontro da ANPAD.
Dentre essas práticas e ferramentas da GC, encontram-se algumas que compõem a
prática de BPM, como o gerenciamento de processos, portais do conhecimento ou portais
57
corporativos, sistemas de apoio à decisão e sistemas de gestão eletrônica de documentos. Para
Carvalho & Ferreira (2001), a TI possui um papel de coadjuvante nas iniciativas de GC
cabendo às pessoas o papel principal. Com a evolução constante das tecnologias, cada vez
mais surgem ferramentas para apoiar as atividades das pessoas de tal forma que os processos
que não geram valor sejam colocados às margens, ou até mesmo descartados, deixando o
esforço e o foco para os processos que geram valor para a organização (Carvalho & Ferreira,
2001).
Pessoas, Processos e Tecnologia são fatores considerados por muitas organizações
como alicerces para permitir a compreensão do estado geral e as capacidades da empresa e,
ainda, quando alinhados com estratégia de negócios e com governança coorporativa
impulsionarão a organização a operar em um nível que lhe permita alcançar melhores
resultados (Fisher, 2004). Esses mesmos fatores são meios de grande importância para que o
compartilhamento de informações e de conhecimento ocorra (Fontanillas, Cruz, & Gonçalves,
2012). De acordo com Pee & Kankanhalli (2009), esses três fatores são considerados como
atributos importantes para a GC, contribuindo para a maturidade da GC nas organizações. A
integração entre pessoas, processos e tecnologias possibilita que as organizações e seus
colaboradores possam utilizar os melhores recursos disponíveis referentes à GC (F. T. Silva,
2011).
De acordo com Agostini (2010), para que as organizações possam obter e usufruir dos
benefícios proporcionados pelo BPM, as mesmas devem priorizar os fatores Pessoas,
Processos e Tecnologia. A tríade formada por pessoas, processos e tecnologias é capaz de
compor a combinação ideal do BPM e pode ajudar a conduzir uma empresa ao sucesso, uma
vez que prioriza os componentes essenciais e as atividades que permitam uma gestão eficaz
dos processos organizacionais (Enser 2008 como citado em Agostini, 2010).
Esse tripé (Pessoas, Processos e Tecnologia) está alinhado com as bases dos FCS do
BPM e ERP e pode possibilitar uma classificação teórica que permitirá identificar os pontos
mais importantes para uma estrutura sólida e qualificada e com uma classificação dos pontos
importantes que suportem a gestão organizacional. Desta forma, no presente trabalho, foram
adotados estes três fatores com base para os FCS integrados do ERP e BPM, a fim de
evidenciar que a gestão de cada um possui determinado grau de importância e ambos
precisam trabalhar em conjunto para que a adoção da prática de BPM em processo suportados
pelo ERP possa trazer os objetivos pretendidos.
58
2.4 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) do uso integrado ERP/BPM
A adoção de BPM e a implantação de ERP possuem vários objetivos associados à
melhoria da gestão das organizações. O bom uso isolado já garante às organizações vários
benefícios gerenciais e o bom uso de ambos irá proporcionar potencialmente efeitos
sinérgicos. Para Menezes (2011), as soluções BPMS e ERP caminham juntas no dia a dia das
organizações, em um projeto de implantação de um ERP, o tema BPMS será recorrente e
vice-versa. As lacunas existentes no ERP, pelo fato de serem sistemas transacionais e
departamentais, são preenchidos pela natureza “interfuncional” dos BPMS (Menezes, 2011).
Em função da sinergia entre ERP e BPM, a partir das informações levantadas sobre os
FCS, tanto de BPM (Tabela 3) quanto de ERP (tabela 5), foi elaborado um quadro de junção e
classificação desses FCS (Tabela 7). O objetivo foi encontrar os pontos comuns que poderão
apoiar uma melhor gestão da organização, baseada no uso do ERP e de práticas de BPM. Dos
11 FCS do BPM baseados em Santos et al. (2012) e 26 FCS do ERP baseados em Gaspar et al
(2006), apenas 7 não convergiram (1-Estrutura adequada para tomada de decisão, 2-
Experiência externa, 4-Estrutura gerencial, 11-Escolha cuidadosa do parceiro para
implantação, 12-Customização mínima, 14-Disciplina e padronização, 20- Gerenciamento de
expectativas). Em função do nível de interseção entre os FCS de ERP e BPM, fica
evidenciado que pontos mal resolvidos do projeto de implantação do ERP poderão influenciar
negativamente a adoção de práticas de BPM e no oposto, os pontos de sucesso do projeto de
implantação do ERP podem aumentar as chances de sucesso do BPM, apesar de não haver
evidências desta correlação.
Tabela 7 - Junção e classificação de FCS de BPM e ERP
Junção e classificação de FCS de BPM e ERP
(continua)
Id FCS BPM FCS ERP FCS BPM/ERP Base
1 Apoio da alta administração
/ liderança / patrocinador 1-Apoio da alta administração,
2-Comprometimento da alta
administração
Comprometimento e
apoio superior
Pessoas
2 Designação de papéis,
responsabilidades e donos
de processos
2-Comprometimento dos
proprietários dos processos, 5-
Equipe de projeto
Responsabilidades e
funções claras
Pessoas
3 Medição e monitoramento
da iniciativa
18-Monitoramento e avaliação
da performance
Monitoramento Tecnologias
4 Conhecimento dos membros
da organização a respeito
dos conceitos de BPM
10-Educação e treinamento,
16-Conhecimentos técnicos e
do negócio
Conhecimento do
negócio com bases no
ERP e BPM
Pessoas
59
(conclusão)
Id FCS BPM FCS ERP FCS BPM/ERP Base
5 Alinhamento estratégico 6-Escopo, foco e objetivos
claros
Alinhamento
estratégico
Processos
6 Metodologia estruturada de
implantação
7-Gerenciamento do projeto,
25-Abordagem de
implementação
Metodologia e
gerenciamento de
projetos
Processos
7 Automação de processos 19-Reengenharia dos
processos de negócio
13-Teste de desenvolvimento
de software e correção de
problemas, 22-Questões de
software, 23-Questões de
hardware, 24-Segurança de
informação e acesso
Automação e segurança
dos processos
Tecnologias
8 Inter funcionalidade,
competências e treinamentos
da equipe de processos
10-Educação e treinamento
16-Conhecimentos técnicos e
do negócio
Capacitação
multidisciplinar
Pessoas
9 Comunicação e
gerenciamento da mudança
organizacional
8-Gerenciamento de mudança,
15-Comunicação efetiva, 21-
Cooperação e comunicação
interdepartamental
Gerenciamento da
comunicação e
mudança
Processos
10 Interações com clientes dos
processos
9-Participação do usuário Envolvidos com foco
no cliente
Pessoas
11 Entendimento da cultura
organizacional
17-Cultura Difusão da cultura
organizacional
Pessoas
A fim de proporcionar um melhor entendimento, foi elaborada a Figura 13 baseada no
tripé: Pessoas, Processos e Tecnologias. Pode-se notar que a maioria dos FCS são
classificados na base “Pessoas” o que fortalece a importância das atitudes das pessoas,
aspecto esse fundamental também para os processos de inovação e de GC. A Tabela 7 e a
Figura 13 são sínteses esquemáticas da revisão de literatura, constituindo assim o modelo de
pesquisa que serviu de alicerce para a construção do instrumento de coleta de dados detalhado
no próximo capítulo juntamente com os procedimentos metodológicos.
60
Figura 13 – Modelo de Pesquisa: Classificação dos FCS de BPM e ERP.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Pessoas
Comprometimento e apoio superior
Responsabilidades e funções claras
Conhecimento do negócio
Capacitação multidisciplinar
Foco no cliente
Conhecimento organizacional
Processos
Alinhamento estratégico
Metodologia e Gerenciamento
Gerenciamento da comunicação e
mudança
Tecnologias
Monitoramento
Automação e segurança dos
processos
61
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 Estratégia e método de pesquisa
A pesquisa qualitativa compreende usualmente a obtenção de dados descritivos
mediante contato direto e interativo do pesquisador com a situação objeto de estudo. É
frequente que o pesquisador procure entender os fenômenos, segundo a perspectiva dos
participantes da situação estudada e, a partir daí, situe sua interpretação dos fenômenos
estudados (Godoy, 1995).
No campo das Ciências Sociais Aplicadas, há fenômenos de elevada complexidade e
de difícil quantificação. Nestes casos, abordagens qualitativas são adequadas, tanto no que diz
respeito ao tratamento contextual quanto à sua operacionalização (Martins, 2006).
A pesquisa qualitativa compreende um conjunto de diferentes técnicas
interpretativas que visam a descrever e decodificar os componentes de
um sistema complexo de significados. Tem por objetivo traduzir e
expressar o sentido dos fenômenos do mundo e trata-se de reduzir a
distância entre indicador e indicado, teoria e dados, contexto e ação
(Maanen, 1979).
Oliveira, Maçada & Goldoni (2009) identificaram o estudo de caso como principal
método de pesquisa utilizado na área de Sistemas de Informação, baseando-se nos artigos
publicados por Lai & Mahapatra (1997) e Hoppen & Meirelles (2005).
Face às informações expostas, como direcionamento ao longo do desenvolvimento;
obtenção de dados descritivos; elevada complexidade; difícil quantificação; descrição e
decodificação dos componentes de um sistema complexo e ainda reforçado pelos estudos
apresentados por Oliveira et al. (2009) para o presente projeto, a estratégia de pesquisa
adotada foi a qualitativa.
O método utilizado foi o de estudo de caso por ter boa aderência ao problema de
pesquisa apresentado uma vez que permite uma compreensão profunda do fenômeno como
um todo, possibilidade de conhecer uma grande variedade de aspectos e detalhes sobre muitos
fatores e dimensões do caso. É valioso como método exploratório e ainda permite a
oportunidade de adquirir uma compreensão inicial sobre um fenômeno com o qual não está
familiarizado Greenwood (1973). Além disso, possibilita que seja investigado o fenômeno
contemporâneo em seu ambiente natural, adotando múltiplas fontes de evidência (Yin, 2005),
permite o estudo de diversos aspectos dentro do seu ambiente completo (Meyer, 2001),
62
permite um exame intensivo em amplitude e profundidade e liberdade de movimento para o
investigador (Mariz, Goulart, Dourado, & Regis, 2004; Godoi & Balsini, 2004), é pertinente
quando o conhecimento existente sobre o fenômeno é pequeno, quando as teorias disponíveis
para explicá-lo não são adequadas (Halinen & Tornroos, 2005).
Quanto ao objetivo da pesquisa, este trabalho possui natureza exploratória que trata de
problemas pouco conhecidos, objetivando definir hipóteses ou proposições para futuras
pesquisas (Yin, 2012). Foi adotado o framework proposto por Oliveira et al. (2009) para
análise do estudo de caso, conforme a Figura 14.
Figura 14. Framework para análise do estudo de caso.
Fonte: Oliveira, M., Maçada, A. C., & Goldoni, V. (2009). Forças e fraquezas na aplicação do estudo de caso na
área de sistemas de informação. Revista de Gestão USP, 16(1) pp. 33-49.
De acordo com Meyer (2001), faz-se necessária a discussão das decisões relacionadas
aos requisitos de projeto, aos procedimentos de coleta de dados, a análise de dados e a
validade e confiabilidade, e por isso estes tópicos serão abordados em pontos distintos da
metodologia.
3.2 Unidade empírica de análise
Em relação à(s) unidade(s) de análise, Yin (2005) afirma que as mesmas se relacionam
com o problema fundamental de se definir o que é um “caso”. A orientação da unidade de
análise está relacionada à maneira como as questões iniciais da pesquisa foram definidas. A
63
partir dos objetivos da pesquisa deve-se considerar cuidadosamente a escolha da unidade de
análise.
Para este trabalho foi utilizado o estudo de caso múltiplo, no qual a lógica a ser
adotada na seleção dos casos é a de replicação (adotar os mesmos procedimentos definidos
em mais de um caso) que pode ser de dois tipos: replicação literal, que conduz a resultados
semelhantes por motivos previsíveis; e replicação teórica, que leva a resultados contrastantes
por características do caso conhecidas (Eisenhardt, 1989; Dubé e Paré, 2003; Yin, 2005). E
ainda que os estudos de casos sejam incorporados, pois envolve mais de uma unidade de
análise (Yin, 2005).
Frente ao exposto, a presente pesquisa trabalhou com estudo de casos exploratórios,
múltiplos e incorporados uma vez que o objetivo perpassa por compreender a adoção de
práticas de BPM em organizações que já possuem sistema ERP implantados e estabilizados a
fim de identificar os fatores críticos para a implementação de BPM pós implantação de ERP.
Foi realizado o estudo de caso em duas organizações com maturidades distintas no
uso do BPM. Um caso foi realizado em uma empresa que atingiu os objetivos planejados
(sucesso na implantação conforme o escopo projetado) e o outro caso em uma empresa que
não atingiu ou atingiu parcialmente os objetivos planejados.
A fim de evitar diferenças entre as organizações que possibilitassem perder o foco do
objetivo das análises a serem feitas, foi definido uma série de fatores que pudessem minimizar
vieses de diversas ordens como: tamanho da organização, época das implantações, tipo do
ERP e BPMS utilizado. Assim sendo optou-se pelos seguintes critérios para a seleção dos
casos: (i) usam o mesmo sistema de ERP; (ii) usam o mesmo sistema de BPM - existem
inúmeros sistemas de ERP e BPM disponíveis no mercado; (iii) fornecedor consolidado no
mercado nacional - 37 anos no mercado de software de gestão empresarial; (iv) a mesma
versão atualizada de ambos os sistemas - assegura que possuem acesso às mesmas tecnologias
e funcionalidades; (v) ambas mantêm contrato ativo de manutenção com o fornecedor -
garante que ambas possuem o mesmo suporte e atualizações disponíveis; (vi) o mesmo
fornecedor dos serviços de consultoria - assegura que ambas têm acesso a mesma qualificação
de mão de obra da consultoria; (vii) números próximos de licenças de uso - isso permite
qualificá-las com números próximos de usuários dos sistemas (porte da implantação); (viii)
implantaram os sistemas em períodos próximos - isso permite qualificá-las com o mesmo
tempo de experiência na utilização dos sistemas.
Após levantamento prévio em diversas organizações, foram identificadas algumas que
atendiam os critérios estabelecidos e após contatos com gestores destas organizações, foram
64
pesquisadas organizações que utilizam o ERP Totvs11–Linha Datasul e o BPMS Totvs ECM,
ambos da empresa brasileira Totvs. Nas organizações escolhidas para o estudo de caso, foram
pesquisados dois processos distintos, consolidados e bastante utilizados, sendo esses
processos de apoio ao negócio fim da organização e que estão suportados por dados oriundos
do ERP.
3.3 Estratégia de coleta de dados
Os aspectos a serem consideradas em relação ao método estudo de caso associadas à
coleta de dados são: técnica de coleta de dados, validade do constructo, múltiplas fontes de
evidência, triangulação, base de dados e confiabilidade (Oliveira et al., 2009). Vários são os
métodos de coleta de dados que podem ser utilizados nos estudos de caso como arquivos,
documentos, entrevistas, participação em reuniões e eventos e observações (Greenwood,
1973; Eisenhardt, 1989; Leonard-Barton, 1990; Voss, Tsikriktsis, & Frohlich, 2002; Yin,
2005). Yin (2005) destaca a importância da coleta de dados em documentos, que serve
principalmente para complementar as evidências obtidas de outras fontes. A observação é um
método pelo qual se pode chegar a respostas subjacentes ao discurso em determinados
contextos e que podem trazer respostas nem sempre manifestadas claramente (Rocha &
Rocha, 2013) e também permite tratar do acontecimento em tempo real e captar o contexto do
evento (Yin, 2005). A entrevista é uma das técnicas de coleta de dados mais utilizada em
estudos de caso (Voss et al., 2002; Dubé & Paré, 2003).
Em relação à entrevista, os aspectos mais importantes a serem considerados e descritos
na pesquisa são: critério para escolha dos entrevistados; utilização ou não de roteiro de
entrevista; pré-teste e validação de conteúdo do roteiro de entrevista; número de entrevistados
e meio para registro da entrevista (Oliveira et al., 2009). Quando as entrevistas são o principal
método de coleta de dados, Meyer (2001) destaca a importância de estabelecer uma relação de
confiança entre o pesquisador e os entrevistados.
A principal fonte de informação desse trabalho foram as entrevistas que foram
conduzidas de modo semiestruturado, servindo de guia para orientar o pesquisador de maneira
a não prejudicar um bom desenvolvimento da entrevista, mas que possa conduzir por todas as
questões a serem abordadas (Bauer & Gaskell, 2008) de forma a prover maior flexibilidade no
trabalho de campo e facilitar uma interação mais aberta entre o pesquisador e os entrevistados.
Desta forma, neste projeto, foram realizadas entrevistas, análise de documentos e arquivos
relacionados aos projetos de implantação e observação direta, acompanhando a execução dos
65
processos pesquisados. Desta forma, pretende-se que a análise de documentos e a observação
direta fortaleçam e valorizem evidências, assim como forneçam informações adicionais
àquelas coletadas nas entrevistas (Yin, 2005). Essa combinação dos métodos de coleta de
dados é típica do estudo de caso, possibilitando o confronto das informações obtidas a partir
de cada fonte, permitindo maior confiabilidade e rigor aos resultados desta pesquisa
(Greenwood, 1973; Jick, 1979; Eisenhardt, 1989; Yin, 2005). A combinação de diferentes
métodos também favorece a realização da triangulação da coleta de dados de forma de
aumentar a validade do constructo (Voss et al., 2002).
Com o objetivo de superar as fraquezas encontradas em únicos métodos de pesquisa,
aumentar a validade e torná-lo mais robusto foi realizado a triangulação dos dados, que
consiste na adoção de duas ou mais forma de coleta de dados (Jick, 1979; Leonard-Barton,
1990; Meyer, 2001; Voss et al., 2002). Também a fim de aumentar a confiabilidade e a
validade dos dados do estudo de caso foi feito o detalhamento do que e como será feito, por
meio de procedimentos e protocolos de pesquisa bem projetados (Yin, 2012).
3.3.1 Construção do instrumento de coleta de dados
O roteiro de entrevista foi construído contendo blocos separados para identificar o
perfil da organização, o perfil do entrevistado, o grau de maturidade do uso do BPM e os FCS
de acordo com os pilares PPT (Pessoas, Processos e Tecnologias). As perguntas foram
elaboradas para ser o guia, ficando por conta do entrevistador a aprofundar em cada resposta,
conforme a necessidade de entendimento e busca por evidências.
Para caracterizar o perfil da empresa com relação ao uso do ERP (implantado e
estabilizado), foram elaboradas cinco questões que foram respondidas pelo gestor ou
responsável pela TI (APÊNDICE A). A partir do modelo de maturidade de Rosemann et al.
(2006), foram elaboradas quatro perguntas a fim de identificar o nível de maturidade do BPM
percebido pelos entrevistados. Baseados nos FCS de BPM e ERP (Tabela 8) foram elaboradas
quinze questões (pergunta 5 a 19) agrupadas em três grupos de análise, conforme os pilares do
PPT.
66
Tabela 8 - Quadro com as fontes para embasamento do roteiro de entrevista
Quadro com as fontes para embasamento do roteiro de entrevista
(continua)
Base FCS BPM/ERP Pergunta do roteiro de entrevista Fonte
Pessoas
Comprometimento
e apoio superior
5. Qual o grau de
comprometimento e apoio da alta
administração com relação à
adoção de BPM?
Miers (2006); Baldam (2008);
Jeston & Nelis (2008); Smith &
Furt (2009); Trkman (2010);
Burlton (2011); Minonne & Turner
(2012); Ceribeli et al. (2013);
ABPMP (2013); BPM Global
Trends (2014)
Responsabilidades
e funções claras
6. Em relação à adoção de
processos submetidos ao BPM, são
claras as responsabilidades e
funções dos envolvidos?
Miers (2006); Davidson & Holt
(2008); Jeston & Nelis (2008);
Trkman (2010); Elo Group (2010);
Minonne & Turner (2012);
ABPMP (2013); BPM Global
Trends (2014); Schmiedel et al.
(2014)
Conhecimento do
negócio com bases
no ERP e BPM
7. Os colaboradores que participam
de ações relacionadas com BPM
possuem conhecimento dos
processos de negócio da
organização e das regras de negócio
do ERP?
Miers (2006); Davidson & Holt
(2008); Jeston & Nelis (2008);
Smih & Furt (2009); CIO (2010);
Trkman (2010), Elo Group (2010);
BPM Global Trends (2014)
Envolvidos com
foco no cliente
8. Os colaboradores envolvidos
possuem com foco no cliente do
processo e da organização?
CIO (2010); Elo Group (2010);
ABPMP (2013); Schmiedel et al.
(2014)
Difusão da cultura
organizacional
9. A cultura organizacional está
disseminada e é difundida entre os
colaboradores? (a cultura influencia
os processos, em como o trabalho é
executado e o gerenciamento da
mudança)
ABPMP (2013); BPM Global
Trends (2014)
Capacitação
multidisciplinar
10. São realizados treinamentos
para capacitação multidisciplinar
dos envolvidos com o BPM?
Balzarova, et al. (2004); Davidson
& Holt (2008); Baldam (2008);
Jeston & Nelis (2008); Smith &
Furt (2009); Trkman (2010);
ABPMP (2013); Ceribeli et al.
(2013)
Processos
Alinhamento
estratégico
11. Qual é o grau de alinhamento
estratégico dos processos
submetidos à gestão por BPM com
o negócio fim da organização?
Miers (2006); Jeston & Nelis
(2008); CIO (2010); Trkman
(2010); Burlton (2011); Minonne
& Turner (2012); ABPMP (2013);
Ceribeli et al. (2013)
Metodologia e
gerenciamento de
projetos
12. A organização possui ou segue
uma metodologia estruturada e
gerenciamento de projetos para a
implantação de processos
submetidos ao BPM?
Miers (2006); Baldam (2008);
Jeston & Nelis (2008); Trkman
(2010); Elo Group (2010); Burlton
(2011); ABPMP (2013)
Gerenciamento da
comunicação e
mudança
13. Como são realizadas ações de
comunicação nas iniciativas do
BPM?
14. Como são conduzidas as
mudanças relativas à adoção do
BPM?
Balzarova, et al. (2004); Ahmad, et
al. (2007); Baldam (2008);
Davidson & Holt (2008); Jeston &
Nelis (2008); CIO (2010); Trkman
(2010); ABPMP (2013)
67
(conclusão)
Base FCS BPM/ERP Pergunta do roteiro de entrevista Fonte
Tecnologias
Monitoramento
15. Como é conduzido o
monitoramento e gestão dos
indicadores dos processos
amparados pelo BPM?
Balzarova, et al. (2004); Ahmad, et
al. (2007); Jeston & Nelis (2008);
Smih & Furt (2009); CIO (2010);
Trkman (2010); Burlton (2011);
Minonne & Turner (2012);
ABPMP (2013); Schmiedel et al.
(2014)
Automação e
segurança dos
processos
16. Existe automação dos processos
que usam o BPM? Como ocorre a
construção e implantação de novos
processos?
17. Qual é o grau de facilidade
(rapidez, custo e esforço da área de
negócio e TI) de desenvolvimento e
implementação de processos
submetidos à automação?
18. Os workflows estão integrados
ao ERP? Se sim, como se deu o
processo de integração? (os fluxos
iniciaram sem integração e com a
maturidade foram surgindo as
integrações?)
19. Os acessos e permissões são
controlados, garantindo integridade
e segurança dos processos?
Miers (2006); Ahmad, et al.
(2007); Jeston & Nelis (2008);
Smith & Furt (2009); Trkman
(2010); Burlton (2011); ABPMP
(2013)
Para terminar o roteiro das questões acerca do tema, foram incluídas duas perguntas de
caráter geral e livre, a fim de permitir estimular uma conclusão final do entrevistado.
Por se tratar de um questionário semiestruturado e flexível, o mesmo instrumento foi
utilizado para todos os grupos de entrevistados independente da sua função na organização.
Anteriormente à coleta de dados referente às entrevistas, no período de Novembro a
Dezembro de 2014, o roteiro com as perguntas foi enviado a um grupo de especialistas com
conhecimento em ERP e BPM (Tabela 9) para validação antes da sua aplicação em campo, a
fim de revisar a terminologia, rever o enunciado das questões, verificar a abrangência dos
assuntos abordados e com isso permitir uma depuração do instrumento de coleta dos dados.
Após os retornos dados pelos especialistas, foram realizados os ajustes com base na
avaliação das sugestões apresentadas. De maneira geral, as contribuições permitiram uma
melhor sequencia lógica das questões, o reforço de determinado assunto em função da sua
importância e clareza das questões.
68
Tabela 9 - Perfil dos Especialistas
Perfil dos Especialistas
Especialista Experiência com
ERP (em anos)
Experiência com
BPM (em anos) Escolaridade
Especialista 1 14 18
MBA em Gestão de Finanças e Investimentos,
Especialista em Administração Financeira,
Especialista em Tecnologia da Informação e
Bacharel em Economia
Especialista 2 20 10 Mestre em Administração e
Bacharel em Contabilidade
Especialista 3 12 9 Bacharel em Sistemas da Informação
Especialista 4 13 6 MBA em Gestão de Empresas,
Bacharel em Ciência da Computação
Tempo médio 15 11
3.3.2 Categorização dos entrevistados
Em função de o BPM envolver diversas esferas da organização e para buscar uma
heterogeneidade nas funções organizacionais, foram realizadas entrevistas nos níveis
estratégico, tácito e operacional. No nível estratégico, foi entrevistado o patrocinador
(sponsor) do BPM. No nível tático, foram entrevistados os responsáveis pelos processos de
negócio escolhidos (process owner). No nível operacional, foram entrevistadas as pessoas
envolvidas diretamente no processo, que são fornecedoras e clientes internos do processo.
Também foram entrevistados o gestor da área de TI e da Qualidade (gestores responsáveis por
suportar a adoção de BPM) e o responsável pelo suporte aos usuários do processo (software
ERP e BPM), conforme Tabela 10. Com isso, o número de entrevistados em cada organização
foi de oito pessoas, atendendo as necessidades da pesquisa.
Tabela 10 - Número de entrevistados por função no processo
Número de entrevistados por função no processo
Função no Processo Número de entrevistados
Patrocinador 1
Donos de processo 2a
Executores 2b
Gestor de TI 1
Gestor da Qualidade 1
Analista (suporte ao BPM) 1c
Total 8
Nota: a 1 dono de cada processo,
b 1 como fornecedor e 1 como cliente,
c o analista de sistema ou de negócio
Fonte: Elaborado pelo autor.
69
Com esta seleção dos respondentes, foi possível coletar informações e percepções
com visões distintas do processo pesquisado com o objetivo explorar o espectro das diferentes
opiniões e representações sobre o tema.
3.4 Estratégia de análise de dados
Para análise dos dados, foi utilizada a técnica de análise interpretativa, que configura
como meio para inferir conclusões de entrevistas, documentos e observações (Mariz et al.,
2004). Também foi utilizada a análise de conteúdo, que possibilita o agrupamento das
informações em categorias de análise (Bardin, 1994) e a inferência de conhecimentos
relativos às condições de produção com a ajuda de indicadores (Freitas & Janissek,
2000), partindo de uma massa complexa de informações para uma redução em categorias
principais de análise (Langley, 1999). Essa categorização reduz a complexidade e permite a
reconstrução de valores, atitudes e opiniões e sua comparação a partir de uma classificação
sistemática (Bauer, 2003). De acordo com Godoy (1995) e Gaskell (2002), a análise de
conteúdo quando bem realizada, pode contribuir para clarear aspectos implícitos e
subtendidos do dado registrado. Os dados foram coletados e examinados a partir do nível de
maturidade das organizações com relação à adoção do BPM e também com relação aos FCS
classificados, de acordo com os fatores Pessoas, Processos e Tecnologia.
De acordo com o framework proposto por Oliveira et al. (2009), modelo adotado para
este trabalho, após o planejamento do estudo de caso (período de Outubro a Novembro de
2014), seguiu-se com a etapa de coleta de dados (período de Dezembro de 2014 a Fevereiro
de 2015) e posteriormente com a análise de dados (mesmo período, Dezembro de 2014 a
Fevereiro de 2015). As análises do primeiro caso começaram logo após a coleta dos dados e
somente após o término dessa análise é que foi iniciado o segundo estudo de caso e concluído
em Fevereiro de 2015.
70
4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
4.1 Caracterização das organizações analisadas
Com o intuito de preservar a identidade das organizações escolhidas, serão adotados
os nomes Organização ALFA e BETA. Tais organizações foram escolhidas em uma amostra
por conveniência na rede de empresas atendidas por um fornecedor de soluções ERP em que o
autor do trabalho atuou como consultor durante oito anos e atua desde 2013 como gerente de
projetos e por atenderem os critérios estabelecidos conforme o tópico 3.2.
A organização ALFA é empresa ligada ao Governo do Estado de Minas Gerais, porém
de âmbito nacional e é uma sociedade de economia mista que atua na área de serviços. Já a
organização BETA é uma indústria nacional, de capital privado que atua no segmento de bens
de capital e também é localizada no Estado de Minas Gerais. Possuem o mesmo ERP, com
quantidade similar de licenças de uso (empresa ALFA: 28 licenças concorrentes e empresa
BETA: 25 licenças concorrentes), a mesma ferramenta de BPMS (com número ilimitado de
usuários) e tiveram ambos os sistemas implantados com o suporte da mesma empresa de
consultoria. A opção por casos com variáveis similares constitui uma forma de focar a análise
nos fatores críticos de sucesso, evitando assim associar o sucesso ou insucesso do projeto às
diferenças de fornecedor ERP, BPMS ou ainda empresa de consultoria de suporte. As
implantações dos ERP e do BPMS ocorreram em períodos próximos uma da outra (início do
uso do ERP: empresa ALFA em 09/2007 e empresa BETA em 01/2006; início do uso do
BPMS: empresa ALFA em 09/2008 e empresa BETA em 11/2007).
A organização ALFA existe desde 1965, atualmente possui 290 pessoas no seu quadro
de colaboradores e atua apenas no mercado nacional. Possui ERP Datasul desde 2007 e
atualmente utiliza a versão 11 do ERP da Totvs – Linha Datasul. As rotinas da empresa -
atendidas pelo ERP - ocorrem sistematicamente sem necessidade de intervenção de
consultoria externa, podendo ser considerada uma organização autônoma e madura em
relação ao uso do ERP. Porém, quando precisam realizar mudanças nos processos suportados
pelo ERP, recorrem a serviços especializados de consultoria externa. Utilizam como
ferramenta de BPMS o ECM (Enterprise Content Management) 3.0 da Totvs também desde
2008.
A organização BETA existe desde 1990, atualmente possui 196 pessoas no seu quadro
de colaboradores. É uma empresa nacional de capital fechado, que atua tanto no mercado
interno e externo, possuindo uma unidade fabril no Estado de Minas Gerais com atuação no
71
setor de bens de capital. Possui ERP Datasul desde 2006 e atualmente utiliza a versão 11 do
ERP da Totvs – Linha Datasul. As rotinas da empresa - atendidas pelo ERP - ocorrem
sistematicamente sem necessidade de intervenção de consultoria externa, podendo também ser
considerada uma organização autônoma e madura em relação ao uso do ERP. De maneira
similar à organização ALFA, quando precisa realizar mudanças nos processos suportados pelo
ERP, a empresa BETA recorre a serviços especializados de consultoria externa. Utilizam
como ferramenta de BPMS o ECM 3.0 da Totvs desde 2007.
4.2 Perfil dos entrevistados
Ao todo, foram realizadas 16 entrevistas nas organizações ALFA e BETA. Para todos
os entrevistados foram levantados o tempo de experiência profissional geral, o tempo de
experiência profissional relacionado ao processo pesquisado ou ao ERP ou ao BPM e o tempo
de trabalho na organização (Tabela 11).
Tabela 11 - Perfil dos Entrevistados
Perfil dos Entrevistados
Função
Organização ALFA Organização BETA
Experiên
cia gerala
Experiência
relacionadab
Tempo de
organizaçãoc
Experiên
cia gerala
Experiência
relacionadab
Tempo de
organizaçãoc
Patrocinador 52 25 4 38 20 25
Dono do Processo 1 13 4 6 13 6 10
Dono do Processo 2 10 8 10 15 7 10
Executor - Cliente 12 6 7 5 4 5
Executor - Fornecedor 11 4 4 22 6 14
Gestor TI 17 8 14 15 10 4
Gestor Qualidade 8 8 3 6 6 6
Suporte BPM 12 8 8 15 3 3
Média d 11,9 6,6 7,4 13,0 6,0 7,4
Nota: atempo experiência profissional geral (em anos),
btempo experiência profissional relacionado ao processo
pesquisado ou ao BPM (em anos), ctempo de trabalho na organização (em anos),
dRetirando da média o outlier.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Retirando-se os patrocinadores (sponsors) da organização ALFA e BETA (por ambos
serem um outlier, ou seja, um valor discrepante), o tempo médio de experiência dos
entrevistados na organização ALFA é de aproximadamente 12 anos, tendo 6,5 anos de
experiência relacionados com BPM e 7,5 anos de trabalho na organização. Na organização
BETA, o tempo médio de experiência dos entrevistados é de 13 anos, tendo 6 anos de
experiência relacionada com BPM e 7,5 anos de trabalho na organização. O perfil dos
entrevistados demonstra um excelente nível de experiência para responder as questões, o que
72
aumenta a qualidade dos dados coletados, pois a vivência no processo e na organização é
importante para que o respondente tenha tido a possibilidade de participar e executar
atividades relacionadas aos processos da organização. Outro fator importante e positivo
relacionado com o perfil dos entrevistados é que novamente são perfis muito parecidos em
ambas as organizações, o que elimina qualquer variável de comparação relacionada ao tempo
de experiência. Em suma, não só o ambiente tecnológico é similar nas duas organizações, mas
também o perfil dos profissionais entrevistados, apesar de ALFA ser uma sociedade de
economia mista e BETA uma empresa privada.
4.3 Estudo de caso da organização ALFA
4.3.1 Caracterização dos processos analisados
Na organização ALFA, as entrevistas foram realizadas entre os dias 22 a 30 de dezembro
de 2014. Ao todo foram realizados 340 minutos de duração das entrevistas com tempo médio
de 43 minutos por entrevista. Foram geradas 24 laudas de transcrição ao todo com uma média
de 3 laudas por entrevista. Nenhuma entrevista foi gravada por opção do pesquisador,
evitando assim constranger os respondentes e buscando favorecer um ambiente mais propício
para a coleta de dados já que eventuais críticas aos sistemas ERP e BPM poderiam ser
manifestadas.
Os processos avaliados foram “liberação de pagamento” (Figura 15), que está relacionado
à área financeira e cujo “dono do processo” é a gerente de controladoria (entrevistado Dono
do Processo 1) e o processo de “solicitação e aprovação de compras” que está relacionado
com a área de contratos e cujo “dono do processo” é a gerente de administração de contratos
(entrevistado Dono do Processo 2). Tratam-se de processos importantes para a operação do
negócio, sendo rotineiros e consolidados na organização. Ambos os processos são suportados
por dados oriundos do ERP. Além desses, foram entrevistados: o diretor administrativo e
financeiro (Patrocinador); assistente administrativo (Cliente e Fornecedor); gerente de TI
(Gestor TI); coordenadora da qualidade (Gestor Qualidade); assessor de TI (Suporte BPM).
73
Figura 15 - Desenho do fluxo de liberação de pagamento da organização ALFA.
Fonte: Organização ALFA (2014)
4.3.2 Análise das entrevistas
4.3.2.1 Categorias de análise
As análises de cada resposta foram consolidadas sendo elaborada a percepção pelos
seguintes blocos do questionário: Visão da Maturidade em BPM; Visão dos Fatores Críticos
de Sucesso – Base Pessoas; Visão dos Fatores Críticos de Sucesso – Base Processos; Visão
dos Fatores Críticos de Sucesso – Base Tecnologias. Buscou-se assim permitir formar
inicialmente uma a percepção segregada, de acordo com a proposta elaborada dos FCS do
Uso Integrado ERP – BPM e da maturidade do uso do BPM.
4.3.2.2 Maturidade em BPM
O roteiro de entrevista iniciou-se com quatro questões relacionadas com o nível de
maturidade em BPM da organização.
Ao avaliar o conjunto das respostas da primeira questão, pode-se notar que as
percepções são bastante divergentes entre os entrevistados com relação à importância do
BPM na organização. Os entrevistados que consideraram o BPM importante (Patrocinador,
Gestor de TI, Gestor da Qualidade, Dono do Processo 1 e Dono do Processo 2) destacaram
74
que gestão deve ser por processos, “o caminho para a boa gestão passa, obrigatoriamente, pela
gestão por processos” (Entrevistado Patrocinador). Já para o outro grupo que não vê ou
identifica importância (Suporte BPM, Cliente e Fornecedor), foram coletados depoimentos do
tipo “os gestores não têm uma visão clara e nem os colaboradores envolvidos têm ideia dos
processos” (Entrevistado Cliente).
A segunda questão, que aborda o envolvimento dos colaboradores, também
apresentou divergências dos entrevistados. Houve respondentes que consideraram que
existem grupos distintos em relação ao grau de envolvimento (Patrocinador, Gestor da
Qualidade e Dono do Processo 2) com depoimentos tais como “alguns estão bem envolvidos,
outros são muito resistentes” (Entrevistado Dono do Processo 2). Outros reportaram que há
bom envolvimento (Gestor de TI, Fornecedor): “os processos estão incorporados ao dia a dia
dos usuários” (Entrevistado Gestor de TI). Outro grupo considerou que não há envolvimento
(Dono do Processo 1, Suporte BPM e Cliente), como por exemplo “muito pouco
envolvimento, a cultura da organização dificulta muito” (Entrevistado Dono do Processo 1).
A terceira questão, que trata de abordagens estruturadas em BPM, pode ser dividida
em dois grupos. Os entrevistados que identificaram que não há abordagens estruturadas (Dono
do Processo 1, Dono do Processo 2, Cliente e Fornecedor) e os que citaram estar em
desenvolvimento (Patrocinador, Gestor da Qualidade, Gestor de TI, Suporte BPM), como por
exemplo “é notável a melhora quando o gestor acompanha de perto o processo” (Entrevistado
Patrocinador).
Na última questão do bloco, houve consenso total quanto ao uso da ferramenta de
workflow utilizada na organização, no caso o ECM 3.0 da fabricante Totvs. Também foi
citada a ferramenta de modelagem Visio, da fabricante Microsoft (Gestor da Qualidade,
Gestor de TI, Suporte BPM).
De acordo com o modelo proposto Rosemann et al. (2006), a organização ALFA
possui características que correspondem ao estágio 2 de maturidade (Estágio Repetitivo), pois
está identificada a importância da adoção do BPM com apoio da alta administração, possui
ferramentas de modelagem e automação de workflow, está em estágio inicial de adoção de
padrões e ações para modelagem e já possui certo reconhecimento por parte dos
colaboradores da importância da visão e gestão por processo.
75
4.3.2.3 Fatores Críticos de Sucesso – Base Pessoas
Posteriormente ao bloco de perguntas referentes à maturidade da organização, foram
realizadas seis perguntas referentes ao FCS da dimensão pessoas. Ao avaliar as respostas
conjuntamente com relação ao grau de comprometimento e apoio da alta administração,
pode-se perceber que existe o apoio da alta administração (Patrocinador, Gestor da Qualidade,
Gestor de TI, Dono do Processo 1) com afirmativas como “total apoio das diretorias”
(Entrevistado Gestor da Qualidade), porém há colaboradores que identificaram o apoio apenas
parcialmente (Dono do Processo 2, Suporte BPM, Cliente, Fornecedor), como no seguinte
depoimento: “não incentivam, mas não dificultam” (Entrevistado Dono do Processo 2).
Na sexta questão, sobre a clareza das responsabilidades e funções, apenas o
entrevistado Gestor da Qualidade declarou que existem algumas áreas que não estão claras,
sendo que os demais identificam como claras as responsabilidades e funções dos envolvidos
em relação à adoção de processos submetidos ao BPM, como por exemplo “todas as etapas
possuem clareza da sua função, assim as responsabilidades também são claras” (Entrevistado
Patrocinador).
Na sétima questão, que aborda se os colaboradores possuem conhecimento do
negócio, apenas o entrevistado Fornecedor considerou que sim. Os entrevistados
Patrocinador, Gestor da Qualidade consideraram que parte conhece e parte não e os demais
avaliaram que o conhecimento é superficial ou não existe, conforme ilustra o seguinte
depoimento: “o conhecimento é bem limitado e operacional, não conhecendo o negócio
principal da empresa” (Entrevistado Cliente).
Se os colaboradores envolvidos possuem foco no cliente foi a investigação feita pela
oitava pergunta. Apenas os entrevistados Patrocinador e o Dono do Processo 2 consideraram
que parte dos colaboradores possuem foco no cliente do processo, “estão aprendendo,
melhorou muito. A falta de relacionamento funcional gerava muitos problemas, isso foi
trabalhado e teve melhorias” (Entrevistado Patrocinador). A maioria acredita não haver foco
no cliente, “apenas possuem a visão dele” (Entrevistado Gestor de TI).
A cultura organizacional não está disseminada é o que pode ser verificado por meio das
respostas da nona questão, conforme os seguintes entrevistados Patrocinador, Gestor da
Qualidade, Dono do Processo 1, Suporte BPM, Cliente, Fornecedor: “são várias culturas,
sendo que as pessoas que promovem a sua própria cultura" (Entrevistado Dono do Processo
1). Apenas os entrevistados Gestor de TI e Dono do Processo 2 destacaram que a cultura é
76
parcialmente difundida, afirmando que “sim, mas não tanto quanto deveria, poderia ser mais”
(Entrevistado Dono do Processo 2).
O tema treinamento é apresentado na última questão do bloco Fatores Críticos de
Sucesso – Base Pessoas, sendo que é unânime a escassez da capacitação dos
colaboradores, conforme corroborado pela afirmativa “muito pouco treinamento, pouco
abrangentes e superficiais” (Entrevistado Dono do Processo 1).
4.3.2.4 Fatores Críticos de Sucesso – Base Processos
O terceiro bloco das entrevistas procurou avaliar os FCS relativos aos processos. A
primeira questão do bloco, décima primeira do roteiro de entrevista, avalia o alinhamento
estratégico da organização com o BPM e neste assunto não houve consenso, sendo que os
entrevistados Patrocinador e Fornecedor visualizam alinhamento. Os entrevistados Gestor da
Qualidade e Suporte BPM relataram não haver alinhamento: “os processos estão
desconectados, não trazem ganho para o negócio” (Entrevistado Suporte BPM). Já os demais
respondentes (Gestor de TI, Dono do Processo 1, Dono do Processo 2 e Cliente) acreditam
haver um movimento para que o alinhamento ocorra, conforme a seguinte afirmativa: “agora
a organização está buscando isso, mas ainda não atingiram este objetivo” (Entrevistado Dono
do Processo 1).
Não existe metodologia estruturada para implantação de BPM é o que pode ser
constatado na décima segunda questão, apesar de algumas ações a fim de ter uma
metodologia, “apenas traços de tentativas” (Entrevistado Cliente) e “está sendo construída”
(Entrevistado Suporte BPM).
As ações de comunicação, abordadas na décima terceira questão, são incipientes, pouco
efetivas e falhas, “deixam a desejar” (Entrevistado Fornecedor) e “a comunicação é muito
falha, é um ponto crítico” (Entrevistado Patrocinador). Apenas o entrevistado Gestor de TI e
Suporte BPM considerou a comunicação aceitável, pois “ocorre dentro dos limites do
processo” (Entrevistado Suporte BPM).
A última questão do bloco, base Processo dos FCS, trata das mudanças relativas à adoção
do BPM e pode ser verificado que as mudanças são top-down de acordo com os entrevistados
Gestor de TI, Cliente e Fornecedor, “as mudanças partem da alta administração”
(Entrevistado Cliente). Além de não haver estudos de impactos das mudanças, conforme os
entrevistados Dono do Processo 1, Dono do Processo 2 e Suporte BPM, “não há estudo
detalhado sobre as mudanças, dos impactos futuros” (Entrevistado Dono do Processo 2).
77
4.3.2.5 Fatores Críticos de Sucesso – Base Tecnologias
O último bloco das perguntas referentes aos FCS trata das questões referentes à base
tecnologia, sendo que a primeira questão do bloco, décima quinta do questionário, já deixa
claro que a organização não realiza o monitoramento e gestão dos indicadores dos
processos.
A décima sexta questão que trata da automação dos processos evidencia que há poucos
processos automatizados e que precisa haver incrementos, conforme depoimento “poucos
processos automatizados, muitos manuais” (Entrevistado Fornecedor).
Com relação à facilidade, desenvolvimento e implementação, assunto abordado na
décima sétima questão, fica evidente que não é um processo simples e rápido, pois “sente que
é engessado, muito demorado” (Entrevistado Fornecedor) e “difícil para a área de TI, difícil
de implementar, muita resistência” (Entrevistado Suporte BPM).
Os processos desenvolvidos na ferramenta de workflow estão todos integrados com o
ERP. Este foi o levantamento feito através da décima oitava questão e houve unanimidade na
resposta, já que os processos “são integrados, apesar de ter sido bastante complicados”
(Entrevistado Dono do Processo 1).
Por fim, a última questão do FCS da base tecnologias aborda a questão da integridade e
segurança dos processos. Pode-se perceber a importância uma vez que todos, com exceção
do entrevistado Gestor da Qualidade, identificaram que há um trâmite de controle “através de
níveis, papéis e grupos. As definições vem da área de negócio (organograma) e a TI
implementa” (Entrevistado Suporte BPM).
4.3.3 Consolidação das análises das entrevistas
Para sintetizar as análises, as respostas das entrevistas foram tabuladas em planilha
eletrônica, sendo que as colunas representavam os entrevistados e as linhas continham as
perguntas. Posteriormente, foram feitas uma avaliação geral por coluna (percepção por
entrevistado) e também uma avaliação geral por linha, ou seja, a consolidação dos pontos
comuns das respostas de cada uma das perguntas feitas. Em seguida, foi feita a análise de
cada resposta consolidada, sendo elaborada a percepção por blocos do questionário, ou seja, a
Maturidade em BPM; Fatores Críticos de Sucesso – Base Pessoas; Fatores Críticos de
Sucesso – Base Processos; Fatores Críticos de Sucesso – Base Tecnologias (Tabela 12).
78
Tabela 12 - Análise das respostas das entrevistas organização ALFA
Análise das respostas das entrevistas da organização ALFA
Base FCS Consolidação das respostas Consolidação do FCS
Pessoas
Comprometimento
e apoio superior
Existe apoio da alta da
administração, além da mesma
acreditar muito no BPM. As ações
de BPM são top-down.
Os FCS com foco nas pessoas
apresentam nuances que vão da
importância e apoio dados pela
alta administração ao baixo nível
de capacitação no BPM. Apesar
dos papeis e responsabilidades
serem claros, não possuem foco
no cliente, não tem conhecimento
do negócio e da cultura
organizacional.
Dos seis FCS relacionados às
pessoas, apenas dois possuem
resultados positivos
(Comprometimento e apoio
superior e Responsabilidades e
funções claras). Os demais
(Conhecimento do negócio,
Capacitação multidisciplinar,
Foco no cliente e Conhecimento
organizacional) possuem pouca
ou nenhuma importância
percebida ou praticada pelos
colaboradores da organização.
Responsabilidades
e funções claras
As responsabilidades e funções são
claras, apesar de sinais de que para
alguns colaboradores não são.
Conhecimento do
negócio com bases
no ERP e BPM
O conhecimento da organização e
do negócio ao qual estão inseridos é
baixo, não tendo visão ponta a
ponta dos processos.
Envolvidos com
foco no cliente
Os colaboradores não possuem foco
no cliente do processo, em geral
enxergam apenas a parte ao qual
estão inseridas. Possuem indícios
de problemas de relacionamento
funcional.
Difusão da cultura
organizacional
A cultura organizacional não está
clara e nem difundida entre os
colaboradores. Existem culturas
"paralelas" a cultura da
organização.
Capacitação
multidisciplinar
São poucos, esporádicos e limitados
os treinamentos relativos ao BPM.
Processos
Alinhamento
estratégico
As visões são bem diferentes, a alta
administração diz que há
alinhamento, mas no nível gerencial
e operacional visualizam como
tentativa este alinhamento e que
ainda os processos estão
desconectados do objetivo
estratégico.
Os FCS relacionados com a base
processos são pouco observados e
colocados em prática na
organização. Não possuem
nenhum FCS de processos com
um nível satisfatório. Os
processos não estão alinhados
com a estratégia da organização,
não possuem metodologia e as
decisões de adoção de BPM são
top-down, além de não realizarem
uma gestão estruturada de
comunicação e de mudanças.
Metodologia e
gerenciamento de
projetos
Possuem ações na tentativa de criar
uma metodologia para adoção de
BPM em seus processos. Ainda está
sendo construída e em fase inicial.
Gerenciamento da
comunicação e
mudança
A comunicação relativa ao BPM é
ruim e falha, apesar de ser
divulgado por meio dos canais
disponíveis. As mudanças são top-
down e sem planejamento e gestão.
Tecnologias
Monitoramento e
Indicadores Não trabalham com KPIs
Os FCS com base em tecnologias
também são pouco observados na
organização em estudo. Não
possuem indicadores (KPIs),
possuem baixo nível de
automação dos processos, apesar
dos mesmos serem integrados
com o ERP e o desenvolvimento
e implementação da automação é
moroso e complicado. Um bom
entendimento dos colaboradores
é referente à segurança dos
processos.
Automação e
segurança dos
processos
Baixo nível de automação dos
processos, sendo que o
desenvolvimento e implementação
da automação de processos são
difíceis e morosos, além de ter
resistência de colaboradores. Os
processos automatizados estão
integrados com o ERP e a
integridade e segurança dos
processos é observado pela área de
negócio e gerido pela TI.
79
Como sugestões colocadas ao final das entrevistas, pode-se destacar que o
acompanhamento pelo gestor da área é um ponto importante para o sucesso na adoção do
BPM, assim como a percepção dos ganhos por parte dos colaboradores e agilidade no
desenvolvimento dos workflows. O envolvimento e comprometimento dos atores e um melhor
conhecimento dos processos também são pontos observados para viabilização e atingimento
dos objetivos.
4.3.4 Análise documental e observação
Durante os meses de Dezembro de 2014 e Janeiro de 2015, foram realizadas análises
em documentos impressos e digitais fornecidos pelo gestor da área de TI. No âmbito da
observação, houve momentos de escuta atenciosa do ambiente de trabalho e também foram
realizadas conversas e interações com alguns usuários chave e líder do projeto que
participaram da implantação do ERP e BPMS, a fim de obter informações que não constavam
nos documentos e também compreender melhor alguns fatos que não ficaram claros nos
documentos pesquisados.
Como parte da observação, foi realizado o acompanhamento de algumas atividades
dos usuários nos processos pesquisados. Durante o processo de acompanhamento, pode ser
observado o manuseio da ferramenta BPM bem como informações que eram avaliadas para a
atividade. Pode-se perceber que os usuários possuem muito conhecimento do processo, porém
em alguns casos foram consultados dados de outras fontes (e-mail, planilha eletrônica, ERP e
colegas de trabalho). O usuário responsável pelo Suporte BPM demonstrou todo fluxo e as
regras de negócio atreladas aos formulários que compunham o fluxo. Ao longo da
demonstração, o usuário relatou alguns problemas já identificados e que já estão sendo
tratados em uma nova versão em fase final desenvolvimento e início de homologação.
Por meio da análise documental e pela observação, identificou-se que o processo de
implantação foi bastante complicado em virtude de terem ocorrido problemas com relação ao
escopo ofertado e às demandas da organização, mesmo tendo sido elaborado um documento
com os requisitos para o sistema de gestão corporativa. Entretanto, a oferta vencedora no
pregão9 ficou bem abaixo do valor inicial o que pode ter ocasionado alterações de escopo de
maneira subliminar. Alguns módulos do ERP entraram em produção dentro do prazo
planejado, porém outros se arrastaram por alguns anos. A ferramenta de BPMS e as versões
9 Pregão é uma modalidade de licitação para aquisição de bens e serviços comuns no âmbito da União,
Estados, Distrito Federal e Municípios (Lei n 10.520 de 17 de Julho de 2002, 2002)
80
iniciais de alguns fluxos do workflow foram implantadas mais de um ano após a implantação
parcial do ERP. O uso dos fluxos foi interrompido, em virtude de problemas do
desenvolvimento e da própria ferramenta, e por volta de oito meses após voltaram a ser
utilizados, após o acerto dos problemas, sendo que os fluxos foram estabilizados e o uso
rotineiro e constante até recentemente quando houve atualização dos softwares e também
atualização dos processos, no final de 2013 e início de 2014.
Outro fato complicador foi que, durante o processo de implantação do ERP Datasul e
do BPMS Webdesk, a empresa fornecedora da solução dos sistemas de gestão (Datasul) foi
incorporada pela empresa Totvs em 2008. Além disso, a empresa de consultoria, que estava
realizando a implantação e que era uma franquia da Datasul, também foi comprada pela
empresa Totvs. Durante esse processo de aquisição, houve perdas de pessoas que participaram
do processo de venda e estavam participando do processo de implantação. Com isso, o projeto
foi paralisado algumas vezes e também houve perda de conhecimento do negócio da empresa
por parte do fornecedor e da consultoria.
De acordo com os documentos levantados, os principais marcos do projeto de
implantação do ERP e BPMS foram: o processo de aquisição iniciou-se 2004; em 2006 foi
celebrado o contrato de fornecimento dos softwares e dos serviços; em 2007 houve a entrada
em produção parcial do escopo contratado e em 2010 concluiu-se a implantação.
Em 2013 iniciou-se um novo processo licitatório para atualização, novas
implementações e melhorias no sistema ERP e BPM, e no final do mesmo ano e ao longo de
2014 ocorrem várias ações, conforme edital (Tabela 13). Nesta segunda etapa, as ações
ocorreram em conformidade com o edital e o planejamento (custos, escopo e prazos).
Tabela 13 - Documentos pesquisados na organização ALFA
Documentos pesquisados na organização ALFA
(continua)
Documento Geração Informação extraída
Levantamento e mapeamento de
processos
Antes do projeto de implantação
(entre 10/2003 a 01/2004) Plano diretor de TI
Plano diretor de ampliação de
sistemas
Antes do projeto de implantação
(08/2004)
Requisitos para o sistema de gestão
coorporativa – ERP e BPMS
Edital de licitação / Pregão Antes do projeto de implantação
(09/2006)
Requisitos e funcionalidades
necessárias para o ERP e BPMS e
para o projeto de implantação
(Quatro fornecedores - RM,
Squadra/SAP, Senior, Datasul -
estavam aptos a participar da
tomada de preços)
Proposta comercial Antes do projeto de implantação
(11/2006)
Condições técnicas (escopo) e
comerciais
Ata de reunião Planejamento do projeto
(01/2007) Preparação para o início do projeto
81
(continua)
Documento Geração Informação extraída
Apresentação da reunião de Kick-
off (início do projeto)
Planejamento do projeto
(01/2007)
Reunião inicial de apresentação do
projeto para as equipes envolvidas
com informações sobre escopo,
prazos e responsabilidades
Cronograma detalhado do projeto Planejamento do projeto
(01/2007)
Datas dos marcos do projeto, com
previsão de Go-Live (entrada em
produção) em 01/10/2007
Plano do Projeto Planejamento do projeto
(01/2007)
Detalhamento do projeto
contemplando o escopo, condições
de execução, custos, riscos, prazos,
responsabilidades, marcos do
cronograma, plano de comunicação,
gestão de mudanças.
Lista de Tarefas e Pendências Execução do projeto (ao longo de
2007)
Evidências das tarefas e das
pendências do projeto
Acompanhamento de Projeto Execução do projeto (ao longo de
2007)
Evidências do andamento das
atividades do projeto
Ata de reunião Execução do projeto (ao longo de
2007)
Evidências de problemas
relacionados ao escopo vendido vs.
demanda do cliente
Check List para Go-Live parcial Preparação para virada (08/2007)
Preparação para entrada em
produção parcial do sistema (apenas
os módulos de Controladoria e
Finanças)
Ata de reunião Operação Assistida (09/2007) Acompanhamento das atividades
em produção
E-mails / Cartas / Protocolos Ao longo de 2008
Impasse sobre a implantação dos
módulos de outras áreas (RH,
Materiais)
Proposta comercial Aditivo em decorrência de
alteração de escopo (05/2008)
Condições técnicas (escopo) e
comerciais
Modelagem de Processos Revisão dos processos (ao longo
de 2008)
Modelo atual (AS-IS) e modelo
proposto (TO-BE)
Ata de reunião e Cronograma 09/2008 Implantação dos fluxos do
workflow
Comunicado Oficial Datasul /
Totvs 10/2008 Incorporação da Datasul pela Totvs
E-mails e Ata de reunião 12/2008 Interrupção do uso dos fluxos
Ata de reunião, Cronograma e
Plano do Projeto (revisado) Ao longo de 2009 e 2010
Demais módulos, acerto dos fluxos
e fluxos faltantes do escopo
contratado e aditivado
Termo de encerramento 05/2010
Conclusão da implantação dos
módulos contratados do ERP e dos
processos de BPM
Elaboração da RFP - Request for
Proposal
Antes do projeto de melhoria
(01/2013)
Requisitos das atualizações de
versão, melhorias e implementações
do ERP e do BPM
Edital de licitação / Pregão Antes do projeto de melhoria
(08/2013)
Dois fornecedores estavam aptos a
participar da tomada de preços
(Totvs e DTS)
Proposta comercial Antes do projeto de melhoria
(10/2013)
Condições técnicas (escopo) e
comerciais
Ata de reunião Planejamento do projeto
(10/2013) Preparação para o início do projeto
82
(conclusão)
Documento Geração Informação extraída
Apresentação da reunião de Kick-
off (início do projeto)
Planejamento do projeto
(10/2013)
Reunião inicial de apresentação do
projeto para as equipes envolvidas
com informações sobre escopo,
prazos e responsabilidades
Cronograma detalhado do projeto Planejamento do projeto
(10/2013) Datas dos marcos do projeto
Lista de Tarefas e Pendencias Execução do projeto (ao longo de
2014)
Evidências das tarefas e das
pendências do projeto
Ata de reunião Execução do projeto (ao longo de
2014)
Evidências do andamento das
atividades do projeto
Termos de encerramentos Encerramento parcial do projeto
(ao longo de 2014)
Evidências das entregas conforme
edital
Após a elaboração da Tabela 13, a mesma foi enviada por e-mail para o gestor de TI, que
participou de todos os processos, envolvendo a implantação e melhorias dos sistemas
discutidos neste trabalho. Foi solicitado que o gestor fizesse uma avaliação crítica dos fatos e
da cronologia em acordo com o que realmente ocorreu. O retorno foi positivo, ratificando
assim as informações obtidas por meio da análise documental. Portanto, pode-se afirmar que
os documentos obtidos são fidedignos à história dos projetos ERP e BPM na organização
ALFA.
Vários documentos analisados bem como os momentos de observação corroboraram
vários aspectos levantados nas entrevistas, especialmente aqueles nos quais as pessoas
relataram pontos de problemas que acarretam no uso deficiente da adoção do BPM. Os
documentos “Lista de Tarefas e Pendências”, “Acompanhamento de Projeto” e “Ata de
reunião” foram os que mais contribuíram para reforçar problemas identificados em vários
FCS que apresentaram um resultado ausente, conforme demostrado no tópico 4.5, apresentado
após a análise do segundo estudo de caso.
4.4 Estudo de caso da organização BETA
4.4.1 Caracterização dos processos analisados
As entrevistas foram realizadas entre os dias 02 a 05 de fevereiro de 2015. Ao todo foram
realizados 355 minutos de duração das entrevistas com tempo médio de 45 minutos por
entrevista. Foram geradas 28 laudas de transcrição ao todo e com uma média de 3,5 laudas
por entrevista. Analogamente ao caso anterior, nenhuma entrevista foi gravada por opção do
pesquisador, evitando assim constranger os respondentes e buscando favorecer um ambiente
83
mais propício para a coleta de dados já que eventuais críticas aos sistemas ERP e BPM
poderiam ser manifestadas.
Na organização BETA, os processos avaliados foram “reclamação do cliente” (Figura 16),
que está relacionado à área administrativa/comercial e cujo “dono do processo” é o gerente
administrativo (entrevistado Dono do Processo 2) e também o processo de “desvio de
produto” que está relacionado com a área de produção e engenharia, cujo “dono do processo”
é o supervisor de Planejamento e Controle da Produção (entrevistado Dono do Processo 1).
Tratam-se dos dois processos mais utilizados na empresa e que são processos importantes
para a operação do negócio, sendo rotineiros e consolidados na organização. Ambos os
processos são suportados por dados oriundos do ERP. Além dos entrevistados já citados,
foram entrevistados: o diretor industrial (Patrocinador); engenheiro de processo (Cliente);
supervisor de processo (Fornecedor); gerente de TI (Gestor TI); engenheiro de processo
(Gestor Qualidade); analista de TI (Suporte BPM).
Figura 16 - Desenho do fluxo de reclamação do cliente da organização BETA.
Fonte: Organização BETA (2015).
4.4.2 Análise das entrevistas
4.4.2.1 Categorias de análise
Da mesma forma das análises da organização ALFA, as análises de cada resposta
foram consolidadas sendo elaborada a percepção pelos seguintes blocos do questionário:
Visão da Maturidade em BPM; Visão dos Fatores Críticos de Sucesso – Base Pessoas; Visão
84
dos Fatores Críticos de Sucesso – Base Processos; Visão dos Fatores Críticos de Sucesso –
Base Tecnologias. Buscou-se assim permitir formar inicialmente uma percepção segregada,
de acordo com a proposta elaborada dos FCS do Uso Integrado ERP – BPM e da maturidade
do uso do BPM.
4.4.2.2 Maturidade em BPM
O roteiro de entrevista foi o mesmo aplicado na organização ALFA e iniciou-se com
quatro questões relacionadas com o nível de maturidade em BPM da organização.
Ao avaliar o conjunto das respostas da primeira questão, é possível identificar a
elevada importância do BPM na organização, por meio de afirmativas tais como: “a gestão
por processos é fundamental na atividade da empresa” (Entrevistado Patrocinador),
“extremamente importante para o registro de informações” (Entrevistado Gestor da
Qualidade), “muito importante e muito utilizado na empresa” (Entrevistado Fornecedor).
Nota-se um forte destaque para a padronização, controle e fluência dos processos, já que “é
muito importante, pois consegue ligar as diversas áreas e fazer com que a informação flua
entre as mesmas de maneira eficiente” (Entrevistado Cliente) e ainda “o mais importante é o
controle que é proporcionado pelos fluxos. Os processos precisam fluir de forma harmoniosa
e a gestão por processo permite isso” (Entrevistado Dono do Processo 1). Houve apenas um
entrevistado (Entrevistado Suporte BPM) que considerou que para alguns ainda não está tão
evidente a importância, pois “de maneira geral o BPM está em processo de amadurecimento”.
A segunda questão, que aborda o envolvimento dos colaboradores, apresentou
divergências entre os entrevistados. Três entrevistados consideram que os colaboradores estão
bem envolvidos, visto que “há muita participação e interesse dos colaboradores”
(Entrevistado Fornecedor), “são muito comprometidos e envolvidos com a organização e,
portanto isso perpassa para as atividades relacionadas com os processos aos quais estão
inseridos” (Entrevistado Patrocinador). Já outro grupo (5 entrevistados) considera que parte
dos colaboradores ainda não se envolvem muito, mas fica evidente que é apenas parte, sendo
que a outra parte se envolve bem, porque “alguns apenas participam quando são cobrados. Às
vezes, as pessoas não dão a devida importância” (Entrevistado Gestor da Qualidade), “têm os
que participam e exercem bem a sua função no processo, mas existem colaboradores que não
têm o devido conhecimento e por isso a participação é baixa”, “há grande variação de
envolvimento dependendo do fluxo e da gerência” (Entrevistado Gestor de TI).
85
Na terceira questão, que trata de abordagens estruturadas em BPM, houve
unanimidade de que não existe uma abordagem estruturada, porém há uma efetiva
participação dos envolvidos nas definições dos processos, “há setores envolvidos
constantemente com a avaliação e melhoria do BPM. Não há nada estruturado, mas a
participação é muito importante e ocorre efetivamente” (Entrevistado Patrocinador), “as
pessoas envolvidas com os processos participam para opinar de acordo com a
responsabilidade de cada um no processo, mas não há um procedimento definido e
estruturado” (Entrevistado Dono do Processo 1).
Na última questão do bloco, da mesma forma que na organização ALFA, houve
consenso total quanto ao uso da ferramenta de workflow utilizada na organização, no caso o
ECM 3.0 da fabricante Totvs. Também foi citada a ferramenta de modelagem Visio, da
fabricante Microsoft (Gestor da Qualidade, Gestor de TI, Suporte BPM), igualmente citada
pela organização ALFA e pelo mesmo perfil de entrevistado.
De acordo com o modelo proposto Rosemann et al. (2006), a empresa BETA não
apresenta características que permitam enquadrar em um único estágio determinado de
maturidade do BPM. A empresa apresenta características que podem ser vistas em mais de um
estágio de maturidade (2-Estágio Repetitivo, 4-Gerenciado e 5-Otimizado). Isso fica
evidenciado devido à grande importância dada ao BPM, em função do BPM estar fortemente
enraizado na estratégia de melhoria da organização, a gestão de processos ser parte das
atividades gerenciais, por ter ferramentas de modelagem e workflow, por ter equipe
comprometida. Por outro lado, a maturidade é diminuída pois o BPM não possui uma
abordagem estrutural e por não estar amplamente aceito entre os colaboradores envolvidos.
Isto permite fazer uma leitura de que a empresa BETA já se encontra em certo estágio
de maturidade e está em processo de amadurecimento e, se resolvidas algumas questões, dará
um salto no estágio de maturidade. Inclusive algumas destas questões foram comentadas pelos
entrevistados por meio dos seguintes depoimentos: “cada vez mais as pessoas estão se
comprometendo e a gestão por indicadores tem forçado muito o amadurecimento do uso pelos
colaboradores” (Entrevistado Gestor de TI), “os processos sempre se baseiam nos princípios
do BPM, entretanto não há metodologia, porém estão melhorando continuamente a forma”
(Entrevistado Gestor da Qualidade).
86
4.4.2.3 Fatores Críticos de Sucesso – Base Pessoas
Posteriormente ao bloco de perguntas referentes à maturidade da organização, foram
realizadas seis perguntas referentes ao FCS classificadas tendo como base as pessoas. Com
relação ao comprometimento e apoio superior, são evidentes o apoio, comprometimento e
incentivo das diretorias à adoção e ao uso do BPM. Participam ativamente das cobranças e
resultados dos processos. A resposta do Entrevistado Cliente evidencia a cobrança: “a
diretoria cobra a aderência aos processos definidos e exigem o cumprimento dos envolvidos”.
A resposta do Entrevistado Gestor de TI demonstra o apoio e incentivo: “a diretoria foi a
grande apoiadora no início da implementação, dando todo suporte necessário. Posterior à
estabilização do uso dos primeiros processos continuaram comprometidos e por vezes
incentivando a adoção” e também nas próprias palavras do diretor (Entrevistado Patrocinador)
“participam ativamente, tanto na cobrança, quanto no processo de melhoria”.
A sexta questão indaga sobre a clareza das responsabilidades e funções com relação
às pessoas envolvidas com o BPM. As responsabilidades são bastante claras, apesar de um ou
outro desvio, pois “em alguns poucos casos acredita que há algum tipo de dificuldade, mas
para a grande maioria estão bem definidas” (Entrevistado Cliente). E ainda existe um esforço
de disseminar para todos os envolvidos porque “são definidas, delimitadas e bastante claras,
além de disseminarem o conhecimento aos outros envolvidos” (Entrevistado Patrocinador) e
“nas reuniões de análises críticas, é o momento onde os gestores são cobrados e então
repassam para os demais colaboradores. Essa é uma forma da responsabilidade ser
direcionada aos envolvidos” (Entrevistado Gestor de TI).
Na sétima questão, que aborda se os colaboradores possuem conhecimento do
negócio, os colaboradores da empresa BETA possuem bom conhecimento do negócio ao qual
estão inseridos, bem como do negócio fim da empresa, pois “com certeza, tem que saber
muito do objetivo fim do seu processo e também da empresa. É fundamental para o negócio
da empresa” (Entrevistado Patrocinador). Entretanto, existem algumas ressalvas feitas com
relação aos usuários mais operacionais e também com relação a algumas pessoas e processos,
conforme os seguintes depoimentos: “em alguns processos, que tem participação de recursos
mais operacionais, tem alguma dificuldade deste entendimento, porém para os demais, com
certeza, tem conhecimento” (Entrevistado Gestor da Qualidade) e “parte sim, parte não. Tem
pessoas mais comprometidas, mesmo em níveis hierárquicos diferentes. Acredita que falta o
incentivo de alguns gestores em conscientizar da importância” (Entrevistado Dono do
Processo 1).
87
Se os colaboradores envolvidos possuem foco no cliente foi a investigação feita pela
oitava pergunta e percebe-se que existe divergência de opiniões. Os entrevistados
Patrocinador e Fornecedor acreditam que todos possuem o foco no cliente, quando afirmam
que “sim, todos os que participam dos fluxos tem o foco no cliente. São muito instruídos a
terem a visão do cliente para não chegar nenhum tipo de problema até o cliente final”
(Entrevistado Fornecedor). Apesar de boa parte citar que há uma preocupação com o cliente,
existem exceções com relação ao perfil do profissional que participa, como destacados nas
seguintes afirmativas: “a maioria sim, mas pelo fato de terem pessoas mais operacionais que
participam dos processos, estes não tem tanta visão clara dos clientes internos e externos” e
também quanto à postura do profissional, “infelizmente têm pessoas que só pensam na sua
atividade e não no fluxo como um todo. Pessoas com mente fechada na sua atividade e não
abertas para o processo como um todo” (Entrevistado Dono do Processo 1).
A cultura organizacional está disseminada e difundida entre os colaboradores e isto afeta
como o BPM é trabalhado dentro da empresa BETA. Isso pode ser verificado por meio das
respostas da nona questão tais como “constantemente existe a divulgação da visão, missão e
dos princípios da empresa. Além do contato direto com os donos da empresa, que além de
falar, demonstram bem a cultura da organização e isso tudo reflete muito em como as pessoas
trabalham e lidam com os processos”. Apesar de haver algumas divergências sobre como esta
cultura afeta o BPM, pois para os entrevistados Gestor da Qualidade e Suporte BPM a cultura
afeta de forma negativa, “influencia negativamente, pois possuem desfoque e as pessoas
mantem este desfoque” (Entrevistado Suporte BPM). Apenas para o entrevistado Dono do
Processo 2, existem divergências de cultura em função da diretoria, pois “a empresa possui
divergência em relação à sua cultura, pois existem formas distintas de pensar a empresa de
acordo com a diretoria, porém a cultura, mesmo que divergente, está disseminada”.
O tema treinamento é apresentado na última questão do bloco Fatores Críticos de
Sucesso – Base Pessoas e os mesmos são realizados regularmente quando da admissão de
funcionários que irão ter contato com o BPM, visto que “no treinamento admissional, as
pessoas são treinadas no BPM caso tenham algum contato com algum fluxo” (Entrevistado
Gestor da Qualidade) e de acordo com a demanda, “quando há alterações significativas em
algum processo ou quando um novo fluxo é introduzido é realizado treinamento pelo gestor
do processo” (Entrevistado Suporte BPM). Sempre que há necessidade, é realizada a
capacitação, tanto na ferramenta quanto do processo de negócio, já que “a TI realiza
treinamentos de como utilizar a ferramenta e os responsáveis pelo processo dão os
88
treinamentos referentes ao workflow de sua gestão” (Entrevistado Cliente). Apenas o
entrevistado Dono do Processo 2 considerou que os treinamentos são suficientes.
4.4.2.4 Fatores Críticos de Sucesso – Base Processos
O terceiro bloco das entrevistas procurou avaliar os FCS relativos aos processos. A
primeira questão do bloco, décima primeira do roteiro de entrevista, avalia o alinhamento
estratégico da organização com o BPM e neste assunto houve consenso geral. O alinhamento
entre os fluxos e a estratégia da empresa é alto e ocorre em todos os fluxos, conforme
ressaltado a seguir: “estão alinhados sim. Na verdade, os processos são desenhados para
atender o objetivo fim da empresa” (entrevistado Dono do Processo 1), “sim, todos os
processos de BPM são pensados em função da estratégia da empresa e para atender as
necessidades do cliente” (entrevistado Fornecedor). Entretanto, o entrevistado Patrocinador e
Cliente demostraram haver espaço para melhorias, destacando que “existe o alinhamento sim,
mas podem melhorar” (entrevistado Patrocinador).
Assim como na empresa ALFA, na empresa BETA não existe metodologia estruturada
para implantação de BPM. É o que pode ser constatado na décima segunda questão, entretanto
existe uma pessoa na empresa mais focada nas implementações e acompanhamento das ações
do BPM, conforme evidenciado em seguida: “no setor de gestão da qualidade existe uma
pessoa que cuida das atividades de BPM, porém não existe uma metodologia estruturada”.
As ações de comunicação, abordadas na décima terceira questão, demonstram eficiência e
a principal forma de comunicação é por meio de reuniões presenciais, sendo que “o grande
foco da comunicação na empresa é pessoal” (entrevistado Patrocinador), “na reunião de
análise crítica é apresentado a todos os gestores e envolvidos” (entrevistado Gestor da
Qualidade). Também é utilizado o envio de e-mail e treinamentos para divulgação, “é feito e-
mail de comunicação, dependendo é realizada reunião. Quando necessário, é feito treinamento
para divulgação e capacitação” (entrevistado Gestor de TI). Não houve nenhum tipo de
reclamação e em virtude de boa parte do treinamento ser presencial, facilitam-se a
interlocução e o entendimento.
A última questão do bloco, base Processo dos FCS, trata das mudanças relativas à adoção
do BPM e pode ser verificado que não existe uma gestão de mudanças estruturada, como
comentado pelo entrevistado Dono do Processo 2: “não existe nada formal. Não existe
conhecimento interno para esta prática”. Entretanto, são feitas avaliações, principalmente de
custo, dos impactos que irão gerar as mudanças ou novas adoções, pois “sempre são avaliados
89
os custos, prazos, impactos e necessidade de treinamento e acompanhamento” (entrevistado
Gestor de TI) e estas avaliações são feitas com o envolvimento dos participantes do processo
em questão, visto que “as análises são feitas conjuntamente com os envolvidos nos processos”
(entrevistado Cliente). E ainda, sempre que é identificada uma falha, é feita a mudança para
resolver o problema, pois “geralmente quando há alguma revisão, é em virtude de alguma
falha ou necessidade de melhoria” (entrevistado Patrocinador).
4.4.2.5 Fatores Críticos de Sucesso – Base Tecnologias
O último bloco das perguntas referentes aos FCS trata das questões referentes à base
tecnologia, sendo que a primeira questão do bloco, décima quinta do questionário, trata do
monitoramento e gestão dos indicadores dos processos e é unânime que a avaliação dos
processos submetidos ao BPM é baseada em indicadores, conforme atestado a seguir:
“existem em torno de 18 a 20 indicadores de processos. Cada área possui os seus. Todos são
monitorados e discutidos em reunião. Todos possuem metas e as pessoas estão bem
envolvidas com eles” (entrevistado Patrocinador). A empresa BETA realiza uma reunião
bimestral de análise crítica em que todos os indicadores são apresentados e avaliados de
acordo com a meta estabelecida, sendo que “bimestralmente é realizada uma reunião com
todos os gestores e lideres onde são apresentados e discutidos cada um dos indicadores”
(entrevistado Gestor de TI). A partir das análises dos indicadores, são tomadas ações de
correção ou de melhoria, pois “são usados na reunião de análise crítica e a partir da reunião
são tratadas ações de melhorias” (entrevistado Dono do Processo 2), “os mesmos são usados
na reunião de análise crítica. Sempre que há desvios grandes dos indicadores em relação à
meta, são tomadas ações para solução do problema” (entrevistado Cliente).
A décima sexta questão trata da automação dos processos e pode ser constatado a seguir
que os fluxos são bem automatizados: “com certeza. Acredita que está bem automatizado. Já
estão rodando por anos. A ferramenta é excelente” (entrevistado Patrocinador), “a automação
dos processos é um dos quesitos que são bastante observados na concepção dos fluxos, como
realizar ações automáticas, alterar o caminho de atividades, comunicar envolvidos, cobrar
ações” (entrevistado Gestor de TI). Possuem vários mecanismos de automação, “dependendo
da seleção e do preenchimento seguem caminhos distintos, isso é uma grande vantagem, pois
evita o erro do usuário e garante que o fluxo irá percorrer todo o caminho” (entrevistado
Gestor da Qualidade), “ao concluir uma etapa, várias outras atividades são iniciadas e sempre
há interações automáticas entre os agentes dos fluxos” (entrevistado Dono do Processo 1).
90
Existe um procedimento de construção, por meio de uma empresa parceira, e
implementação que envolve uma solicitação, uma aprovação, o desenvolvimento, a
homologação para depois então colocar em produção e posteriormente é feito
acompanhamento, sendo que “os processos são modelados no Visio e avaliados por todos os
envolvidos e a TI. A implantação ocorre num ambiente de homologação e após validações da
TI, Qualidade e dos donos do processo e colocado no ambiente de produção” (entrevistado
Gestor de TI), “existe uma empresa parceira que cuida de toda a manutenção, melhoria e
criação de novos fluxos. Sempre são feitas as mudanças no ambiente de homologação e só
entra em produção depois do aval da TI e da Qualidade. Posterior há um período de
acompanhamento até a estabilização do procedimento” (entrevistado Suporte BPM).
Com relação à facilidade, desenvolvimento e implementação, o uso de uma empresa
parceira, que possui contrato de fornecimento mensal de serviço, facilita muito o
desenvolvimento, pois após aprovação interna, é passada a demanda para o parceiro e então é
feito o desenvolvimento, sem necessidade de orçamentos e contratos.
“temos um contrato de outsourcing com um parceiro que faz os
desenvolvimentos, melhorias e ajustes nos fluxos. Isso facilita muito o
desenvolvimento da adoção de BPM e a melhoria contínua, pois
contamos com uma empresa especializada com um banco de horas
mensal e utilizamos conforme com a demanda. O atendimento é
rápido e eficiente” (entrevistado Gestor de TI).
Entretanto existem algumas dificuldades por não desenvolverem internamente, visto que
“não é tão fácil porque não desenvolvem internamente, porém também não é difícil porque
tem um parceiro que faz toda a parte de desenvolvimento” (entrevistado Gestor da Qualidade)
e às vezes depender de orçamentos, “entretanto alguns fluxos exigem muitas horas de
desenvolvimento e em alguns casos, torna-se inviável fazê-lo dentro do contrato, neste caso
então é solicitado um orçamento, aí o processo fica um pouco mais lento” (entrevistado
Gestor de TI).
Na décima oitava questão, foi identificado que os processos desenvolvidos na ferramenta
de workflow não são integrados com o ERP, sendo que dados oriundos do ERP são inseridos
manualmente nos formulários dos fluxos. Este é um ponto negativo levantado por dois
entrevistados: “acredita que este seja um dos grandes pontos negativos do BPM na empresa”
(entrevistado Dono do Processo 2)” e que faz com que haja um pouco de perda de
importância dentro empresa, “não há integração e por isso deixa de ganhar uma importância
91
maior ainda” (entrevistado Gestor da Qualidade). Mas de acordo com o gerente de TI, esta
situação é conjuntural:
“ainda não, estão sendo feitas as integrações com o ERP porque
partimos da seguinte lógica: colocar os fluxos sem integração com o
ERP, estabilizá-lo, fazer as melhorias necessárias para depois partir
para as integrações. Isso reduz o custo e o risco. Já era para ter
ocorrido, mas em função de conjunturas financeiras ainda não se
iniciou este processo de integração” (entrevistado Gestor de TI).
Por fim, a última questão do FCS – base tecnologias, aborda a questão da integridade e
segurança dos processos. As respostas foram unânimes em afirmar que existe um controle de
acessos e permissões, “todos os processos são acessados mediante as permissões que o
usuário tem em relação a sua função no processo. Existe uma estrutura definida de controle e
acesso que é efetiva para as necessidades da empresa” (entrevistado Dono do Processo 1) e
“são controlados e a liberação é definida pelo responsável do setor ao qual o workflow está
associado. Em cada etapa do workflow, o setor responsável define quem pode ter acesso”
(entrevistado Cliente). Nota-se um cuidado especial com a segurança da informação por meio
de um processo de solicitações que passa por aprovação dos gestores de negócio e por
verificação das normas de segurança pela TI e do perfil do usuário, sendo que “existe uma
grande preocupação da diretoria e da TI com relação a segurança da informação. Existe um
fluxo para o controle das solicitações, aprovações e liberações de acessos. Também existe um
processo de auditoria sistemática para verificação da integridade das permissões e acessos”
(entrevistado Gestor de TI), “existe um fluxo de solicitação que passa por aprovação dos
gestores. Os usuários possuem grupos e papeis e estes definem o que pode ser acessado e qual
a participação nos processos” (entrevistado Suporte BPM).
4.4.3 Consolidação das análises das entrevistas
A fim de sintetizar as análises, da mesma forma que para a organização ALFA, as
respostas das entrevistas foram tabuladas em planilha eletrônica, sendo que as colunas
representavam os entrevistados e as linhas continham as perguntas. Posteriormente, foram
feitas uma avaliação geral por coluna (percepção por entrevistado) e também uma avaliação
geral por linha, ou seja, a consolidação dos pontos comuns das respostas de cada uma das
perguntas feitas. Em seguida, foi feita a análise de cada resposta consolidada, sendo elaborada
a percepção por blocos do questionário, (Tabela 14).
92
Tabela 14 - Análise das respostas das entrevistas da organização BETA
Análise das respostas das entrevistas da organização BETA
(continua)
Base FCS Consolidação das respostas Consolidação do FCS
Pessoas
Comprometimento
e apoio superior
É claro o apoio, comprometimento
e incentivo da diretoria a adoção e
uso do BPM. Participam ativamente
das cobranças, resultados e
melhoria dos processos.
Os FCS com foco nas pessoas
apresentam grande importância
na empresa. Todos os FCS
apresentam quase que
unanimidade de opiniões com
pequenas ressalvas. Pode-se
destacar positivamente o FCS
responsabilidades e funções
claras onde todos possuem boa
opinião similar. Também merece
um destaque o FCS
comprometimento e apoio
superior, uma vez que os
diretores participam ativamente
da adoção e manutenção do
BPM. O FCS conhecimento do
negócio também possui
unanimidade quando se refere ao
BPM aplicados e ligados em
processos fim da empresa,
ressalvando apenas os usuários
mais operacionais possuem
algum tipo de dificuldade o que é
muito parecido também com o
FCS relacionado com o foco no
cliente. Para o FCS difusão da
cultura organizacional as
respostas, também, são unânimes
com relação à cultura estar
plenamente difundida, entretanto
existe uma ressalva que talvez
isso não seja um ponto muito
positivo para o BPM. Apenas o
FCS relacionado com a
capacitação possui uma pequena
vertente não tão positiva, mas
também não chega a ser negativa,
em função dos treinamentos
sempre mais focados na demanda
e não tanto na disseminação da
cultura do BPM.
Responsabilidades
e funções claras
As responsabilidades e funções das
pessoas envolvidas com o BPM são
bastante claras, apesar de um ou
outro desvio. E ainda existe um
esforço de disseminar para todos os
envolvidos.
Conhecimento do
negócio com bases
no ERP e BPM
Os colaboradores possuem bom
conhecimento do negócio ao qual
estão inseridos, bem como do
negócio fim. Entretanto, existem
algumas ressalvas feitas com
relação aos usuários mais
operacionais e também com relação
a algumas pessoas e processos.
Envolvidos com
foco no cliente
Existe uma divergência de opiniões
com relação ao foco no cliente
interno e no cliente externo. Apesar
de boa parte citar que há uma
preocupação com o cliente, existem
exceções com relação ao perfil do
profissional que participa e também
quanto à postura do profissional.
Mas pode-se perceber que existe
sim, a preocupação com os clientes,
porém com ressalvas.
Difusão da cultura
organizacional
A cultura organizacional está
disseminada e difundida entre os
colaboradores e isto afeta como o
BPM é trabalhado. Interessante
notar, que existem algumas críticas
com relação em como a cultura
afeta de maneira não objetiva em
relação a uma boa condução do
BPM.
Capacitação
multidisciplinar
Os treinamentos são realizados
regularmente quando da admissão
de funcionários que irão ter contato
com o BPM e de acordo com a
demanda. Não existem
treinamentos regulares, entretanto
sempre que há necessidade é
realizada a capacitação, tanto na
ferramenta quanto do processo de
negócio.
93
(conclusão)
Base FCS Consolidação das respostas Consolidação do FCS
Processos
Alinhamento
estratégico
O alinhamento entre os fluxos e a
estratégia da empresa é alto e ocorre em
todos os fluxos, porém ainda há espaço
para melhorias.
Os FCS relacionados com a base
processos apresenta um bom nível
de preocupação e uso com relação
ao alinhamento estratégico e
gerenciamento da comunicação e
mudança, entretanto o FCS
relacionado com a metodologia e
gerenciamento de projetos não são
utilizados na empresa. O FCS
Alinhamento estratégico é
observado em todos os fluxos da
empresa e todos os respondentes
sinalizaram isso claramente. Já o
FCS gerenciamento da
comunicação e mudança, apesar de
não possuir instrumentos formais, é
bem empregado na empresa e
destaca o fato de reuniões
presenciais envolvendo os
participantes tanto para tratarem
das mudanças, quanto para
realizarem as comunicações acera
do BPM.
Metodologia
e gerencia
-mento de
projetos
Não existe metodologia, apesar de ter
uma pessoa que cuida das atividades de
BPM.
Gerencia-
mento da
comunicação
e mudança
A principal forma de comunicação é
através de reuniões e envio de e-mails.
Não houve nenhum tipo de reclamação,
onde se pode deduzir que a comunicação
é eficiente e também em virtude de boa
parte dela ser presencial, o que facilita
muito a interlocução. Não existe uma
gestão de mudanças, entretanto são feitas
avaliações, principalmente de custo, dos
impactos que irão gerar as mudanças ou
novas adoções. Estas avaliações são
feitas com o envolvimento dos
participantes do processo em questão.
Sempre que é identificada uma falha é
feita a mudança para resolver o
problema.
Tecnologias
Monitora-
mento e
indicadores
A avaliação dos processos submetidos ao
BPM é baseadas em indicadores.
Bimestralmente é feita uma reunião onde
todos os indicadores são avaliados de
acordo com a meta estabelecida. A partir
das análises dos indicadores são tomadas
ações de correção ou de melhoria.
Os FCS relacionados com a base
tecnologias são muito bem
avaliados na empresa, apenas com
exceção de não haver integração
dos fluxos com o ERP. A empresa
utiliza KPIs com metas
estabelecidas e que são extraídos
dos processos para
acompanhamento da qualidade,
correções de falhas e ações de
melhorias. São a base para reunião
de análise crítica com todos os
gestores e diretoria. Os processos
são bem automatizados e ajudam a
fluidez e agilidade dos processos.
Essa é uma preocupação que nasce
juntamente com o fluxo. O contrato
com disponibilidade de horas de
serviços com uma empresa
especializada no desenvolvimento
de fluxos no software de BPM é
um diferencial para garantir a
agilidade e qualidade no
desenvolvimento dos fluxos. A
questão de segurança da
informação é muito bem tratada e
resolvida dentro da empresa e
garante a integridade e segurança
das informações.
Automação
e segurança
dos
processos
Os fluxos são bem automatizados,
possuindo vários mecanismos de
automação. Existe um procedimento de
construção e implementação que envolve
uma solicitação, uma aprovação, o
desenvolvimento, a homologação para
depois então colocar em produção e feito
acompanhamento. É utilizada uma
empresa parceira que possui contrato de
fornecimento mensal de serviço e isto
facilita muito o desenvolvimento. Porém
existem algumas dificuldades, por não
desenvolverem internamente e às vezes
depender de orçamentos. Os fluxos ainda
não possuem integração dom o ERP, mas
é uma situação conjuntural, pois já era
para ter ocorrido a integração. Pode ser
notado um cuidado especial com a
segurança da informação através de um
processo de solicitações onde passa por
aprovação dos gestores de negócio e
verificação as normas de segurança pela
TI e com o perfil do usuário.
94
Como sugestões colocadas ao final das entrevistas, pode-se destacar que se existissem
um setor dedicado, uma metodologia de adoção, um número maior de processos funcionando
no BPM e ainda uma melhor e mais abrangente capacitação no BPM, a empresa teria mais
ganhos com a adoção das práticas de BPM.
4.4.4 Análise documental e observação
Durante os meses de Janeiro e Fevereiro de 2015, foram realizadas análises em
documentos impressos e digitais fornecidos pelo gestor da área de TI, administrativo e pelo
suporte ao BPM. No âmbito da observação, houve momentos de escuta atenciosa do ambiente
de trabalho e também foram realizadas conversas e interações com alguns usuários chave e
diretores que participaram da implantação do ERP e BPMS, a fim de obter informações que
não constavam nos documentos e também compreender melhor alguns fatos que não ficaram
claros nos documentos pesquisados.
Similar ao caso da organização ALFA, também foi realizado o acompanhamento de
algumas atividades dos usuários nos processos pesquisados. Durante o processo de
acompanhamento, pode ser observado o manuseio da ferramenta, bem como informações que
eram avaliadas para a atividade. Pode-se perceber que os usuários possuem muito
conhecimento do processo e da atividade que realizam dentro do processo. Também foi
demonstrado pelo usuário responsável pelo Suporte BPM todo fluxo, destacando as regras de
negócio atreladas aos formulários e também às decisões automáticas que estão configuradas
no próprio fluxo. Posteriormente, foi demonstrada a extração de alguns indicadores do próprio
software e novos dois indicadores que tinham sido liberados há alguns dias antes.
Em fevereiro de 2015, foi possível participar de uma reunião de análise crítica na qual
são analisados todos os indicadores da empresa, o que inclui a análise de todos os indicadores
de processos submetidos ao BPM. Está reunião foi muito citada nas entrevistas e foi possível
perceber a importância que é dada ao BPM nos processos decisórios da empresa. Foi
destacado que o andamento das atividades nos fluxos não estava condizente com os eventos
físicos de um determinado processo e que deveriam ser tomadas ações corretivas para acabar
com o problema. Isso demonstra a importância do uso constante e mais próximo possível do
evento real, ou seja, que o andamento das atividades no sistema esteja condizente com as
atividades reais, a fim de que, a qualquer tempo, possa-se ter no sistema de BPM as
informações reais da empresa e com isso apoiar a tomada de decisão. Além disso, foram
apresentados dois novos indicadores e a importância dos mesmos na gestão do processo em
95
questão, evidenciando dessa forma o uso dos indicadores como forma de acompanhar o
processo.
Um dos intuitos da análise documental foi fazer um resgate histórico do processo de
implantação do ERP e do BPMS já que tal trajetória tem impacto relevante na forma de uso
do sistema. As avaliações dos fornecedores iniciaram em janeiro de 2005, com a participação
dos fornecedores da Datasul, Microssiga, RM e SAP. Em maio de 2005, foi assinado o
contrato com a Datasul para implantação do EMS 2.04. O projeto iniciou-se em junho de
2005 e entrou em produção em janeiro de 2006. O processo de implantação do ERP ocorreu
dentro do planejado no tocante ao escopo e custo e quanto ao prazo, houve um pequeno atraso
de um mês para o Go-Live (entrada em produção) em função de especificidade do negócio,
pois teve que ser realizado o desenvolvimento específico no ERP para atender a demanda.
Em outubro de 2008, iniciaram-se as avaliações dos fornecedores da ferramenta de
BPM com a participação da própria Datasul e do concorrente SoftExpert. Em janeiro de 2009,
foi assinado o contrato com a Datasul para implantação do sistema Webdesk 2.3. O projeto
iniciou-se em fevereiro 2009 e entrou em produção em junho do mesmo ano. O processo de
implantação ocorreu dentro do planejado (escopo e prazo), entretanto houve um pequeno
desvio com relação a um fluxo (atraso inferior a 1 mês). Tabela 15 apresenta a cronologia
com detalhes das informações extraídas dos documentos.
Tabela 15 - Documentos pesquisados na organização BETA
Documentos pesquisados na organização BETA
(continua)
Sistema Documento Geração Informação extraída
ERP Elaboração da RFP -
Request for Proposal
Antes do projeto de
implantação (12/2004) Requisitos do ERP
ERP Propostas comerciais Antes do projeto de
implantação (03/2005)
Funcionalidades do ERP (Quatro
fornecedores: Datasul, Microsiga,
RM e SAP)
ERP Proposta comercial
assinada
Antes do projeto de
implantação (05/2005)
Escopo do projeto de implantação do
ERP da Datasul
ERP
Apresentação da
reunião de Kick-off
(início do projeto)
Planejamento do projeto
(06/2005)
Reunião inicial de apresentação do
projeto para as equipes envolvidas
com informações sobre escopo,
prazos e responsabilidades
ERP Cronograma detalhado
do projeto
Planejamento do projeto
(06/2005)
Datas dos marcos do projeto, com
previsão de Go-Live (entrada em
produção) em 01/12/2005
ERP Lista de Tarefas e
Pendencias
Execução do projeto (ao longo
do 2º semestre de 2005)
Evidências das tarefas e das
pendências do projeto
ERP Acompanhamento de
Projeto
Execução do projeto (ao longo
do 2º semestre de 2005)
Evidências do andamento das
atividades do projeto
ERP Ata de reunião Execução do projeto (ao longo
do 2º semestre de 2005)
Evidências do andamento das
atividades do projeto
96
(conclusão)
Sistema Documento Geração Informação extraída
ERP Check List para Go-
Live
Preparação para virada
(12/2005)
Preparação para entrada em produção
do sistema
ERP Ata de reunião Operação Assistida (01/2006) Acompanhamento das atividades em
produção
ERP Termo de encerramento Encerramento do projeto
(03/2006)
Conclusão da implantação dos
módulos contratados do ERP
BPM Ata de reunião Antes do projeto de
implantação (10/2008)
Levantamento da necessidade de uma
ferramenta para BPM com os
principais requisitos
BPM Propostas comerciais Antes do projeto de
implantação (11/2008)
Funcionalidades do BPM (Dois
fornecedores: Datasul e SoftExpert)
BPM Proposta comercial
assinada
Antes do projeto de
implantação (01/2009)
Escopo do projeto de implantação do
BPM (Webdesk 2.3 da Datasul) e dos
desenvolvimentos dos fluxos
BPM Cronograma detalhado
do projeto
Planejamento do projeto
(02/2009)
Datas dos marcos do projeto, com
previsão de Go-Live (entrada em
produção) em 05/2009
BPM Ata de reunião Execução do projeto (ao longo
do1º semestre de 2009)
Evidências do andamento das
atividades do projeto
BPM Termo de encerramento Encerramento do projeto
(06/2009)
Evidências da entrega do software e
das entregas dos fluxos contratados
BPM Contrato assinado Após projeto (02/2012)
Contrato de outsourcing com
empresa especializada em
desenvolvimento de fluxos
BPM Contrato renovado Após projeto (02/2013 e
02/2014)
Renovação do contrato de
outsourcing
Após a elaboração da Tabela 15, a mesma foi enviada por e-mail para o dono do processo
2, que participou de todos os processos envolvendo a implantação e melhorias dos sistemas
discutidos neste trabalho. Foi solicitado que se fizesse uma avaliação crítica dos fatos
levantados na análise documental e da cronologia em acordo com o que realmente ocorreu. O
retorno foi positivo com pequeno ajuste em um evento e uma data, ratificando assim as
informações contidas na mesma. Portanto, pode-se afirmar que os documentos obtidos são
fidedignos à história dos projetos ERP e BPM na organização BETA.
Os documentos analisados e os momentos de observação reforçaram a compreensão de
vários aspectos das entrevistas, porém neste caso de maneira inversa ao à organização ALFA,
visto que as pessoas relataram pontos positivos que acarretam em uma boa adoção do BPM.
Os documentos “Lista de Tarefas e Pendências”, “Acompanhamento de Projeto”, “Ata de
reunião” e “Termo de encerramento” foram os que mais contribuíram para reforçar problemas
identificados em vários FCS que apresentaram um resultado presente, conforme demostrado
no tópico 4.5, a seguir.
97
4.5 Análise interpretativa
4.5.1 Análise interpretativa consolidada
Após as análises individualizadas das organizações estudadas, foi realizada uma
análise interpretativa consolidada dos FCS. Para facilitar a interpretação, foi elaborada a
Tabela 16 em que constam os FCS, um breve resumo das respostas e uma avaliação feita pelo
autor com base na compilação dos resultados e obedecendo aos seguintes critérios:
a) ausente, quando a organização não percebe/realiza ações referentes ao FCS;
b) parcial, quando a organização já realiza ações em direção ao FCS, mas que ainda
apresenta algum tipo de ressalva;
c) presente, quando as ações da organização estão alinhadas com o FCS.
Na última coluna da Tabela 16 consta um comparativo dos resultados entre as
empresas ALFA e BETA, sendo adotada a seguinte simbologia:
d) símbolo “=”: as duas organizações apresentaram resultado semelhante;
e) símbolo “↑”: o resultado da empresa BETA foi melhor do que da ALFA.
Tabela 16 - Análise interpretativa consolidada das organizações ALFA e BETA
Análise interpretativa consolidada das organizações ALFA e BETA
(continua)
Base FCS
Organização ALFA Organização BETA Compara-
ção BETA vs
ALFA Resumo das respostas Resulta-
do Resumo das respostas
Resulta-
do
Pessoas
Comprometi-
mento e apoio
superior
Alto - As ações de BPM são
top-down.
Presente Alto - Participam
ativamente.
Presente = Responsabilida
-des e funções
claras
Claras
- Desvio para alguns
colaboradores.
Presente
Claras
- Desvio para alguns
colaboradores.
Presente = Conhecimento
do negócio
com bases no
ERP e BPM
Baixo - Não tem visão ponta
a ponta dos processos.
Ausente
Alto
- Desvio para alguns
colaboradores mais
operacionais.
Presente ↑
Envolvidos
com foco no
cliente
Não são
- Enxergam apenas a
parte ao qual estão
inseridas.
Ausente
São - Existem exceções
com relação ao perfil
do profissional que
participa.
Presente ↑
98
(conclusão)
Base FCS
Organização ALFA Organização BETA Compara-
ção BETA vs
ALFA Resumo das respostas Resulta-
do Resumo das respostas
Resulta-
do
Pessoas
Difusão da
cultura
organizacional
Não há
- Existem culturas
"paralelas".
Ausente
Há forte
- Afeta como o BPM é
trabalhado.
Presente ↑
Capacitação
multidiscipli-
nar
É deficitária
- Treinamentos são
poucos, esporádicos e
limitados.
Ausente
É realizada a
contento - Treinamento de
acordo com a
demanda, ocorrendo
tanto na ferramenta
quanto nos processos.
Parcial ↑
Proces-
sos
Alinhamento
estratégico
Não há - Ainda como
tentativa.
Ausente Há forte - Ainda há espaço para
melhorias.
Presente ↑ Metodologia e
gerenciamento
de projetos
Não há
consolidado - Possuem ações na
tentativa de criar uma
metodologia.
Parcial
Não há
consolidado - Possui uma pessoa
que cuida das
atividades de BPM.
Parcial =
Gerenciamento
da
comunicação e
mudança
Não há
A comunicação
relativa ao BPM é
ruim e falha.
Ausente
Não há
consolidado
- A comunicação é
eficiente e são feitas
avaliações das
mudanças.
Parcial ↑
Tecnolo-
gias
Monitoramento
e indicadores
Não há
- Não trabalham com
KPIs
Ausente
Há forte A partir das análises
dos indicadores são
tomadas ações de
correção ou melhoria.
Presente ↑
Automação e
segurança dos
processos
Baixo nível de
automação e há
segurança.
- Há integração com o
ERP. É difícil o
desenvolvimento de
fluxos e há integridade
e segurança.
Parcial
Baixo nível de
automação e há
segurança.
- Ainda não possuem
integração com o ERP.
O desenvolvimento de
fluxos é fácil. Possui
cuidado especial com a
integridade e
segurança.
Parcial =
A partir da compilação da Tabela 16, foram feitas as análises comparativas entre a
organização ALFA e a organização BETA. Dos onze FCS, quatro (36% do total)
apresentaram o mesmo resultado avaliativo em ambas as organizações, sendo que dois (18%
do total) tiveram avaliações positivas: os FCS “Comprometimento e apoio superior” e
“Responsabilidades e funções claras”. Tal resultado demonstra para os casos estudados que a
alta direção apoia e se compromete com as ações relacionadas ao BPM e também que os
colaboradores entendem bem as suas funções nos processos submetidos ao BPM. Por outro
lado, os FCS “Metodologia e gerenciamento de projetos” e “Automação e segurança dos
99
processos” (18% do total) tiveram avaliações neutras em ambas às organizações, mas ambas
sinalizaram que estão atentas e trabalhando para melhoria desses pontos.
Os demais FCS, ou seja, sete dos onze (64% do total), tiveram uma avaliação melhor
na empresa BETA do que na organização ALFA. Desses, dois FCS (18% do total)
“Capacitação multidisciplinar” e “Gerenciamento da comunicação e mudança” tiveram
avaliação negativa na organização ALFA e nenhum indício de tratamento para melhoria. Já na
empresa BETA, tais FCS tiveram avaliação neutra, mas demonstrando eficiência nos
resultados e preocupação para uma melhora, faltando ações estruturadas na condução das
ações de BPM e treinamentos mais regulares. Convém ressaltar que foram nos FCS da base
Pessoas onde ocorreu o maior número (quatro) de avaliações discrepantes entre ALFA e
BETA, sempre a favor de BETA, trazendo assim fortes evidências de que, muitos mais do que
os processos e as tecnologias foram os conhecimentos e atitudes das pessoas responsáveis
pela diferença entre os casos estudados.
Cinco dos FCS, ou seja, 46% do total, apresentaram avaliação positiva na empresa
BETA e negativa na ALFA, sendo esses: “Conhecimento do negócio com bases no ERP e
BPM”; “Envolvidos com foco no cliente”; “Difusão da cultura organizacional”;
“Alinhamento estratégico” e “Monitoramento e indicadores” o que demonstra diferenças
significativas nas abordagens relativas à adoção do BPM nas organizações.
4.5.2 Análise do grau de maturidade em BPM
Com base nos dados da Tabela 16, mas agora de maneira isolada, a organização ALFA
apresenta apenas dois FCS (18% do total) com avaliação positiva, também dois com avaliação
neutra e o restante, ou seja, sete (64% do total) com avaliação negativa (Tabela 17).
Confrontou-se a avaliação dos FCS com a maturidade avaliada (tópico 4.3.2.2-Maturidade em
BPM), na qual a organização ALFA foi classificada no estágio 2 de maturidade (Estágio
Repetitivo) em uma escala que vai até o estágio 5. Pode-se averiguar coerência entre o estágio
de maturidade e as adoções de práticas incipientes relativas aos FCS.
Fazendo a mesma análise com empresa BETA, não foi identificado nenhum FCS que
possuísse classificação negativa, havendo quatro neutros (36% do total e com tendências a
melhorias) e sete (64% do total) com avaliação positiva (Tabela 17). Confrontou-se a
avaliação dos FCS com a maturidade avaliada (tópico 4.4.2.2-Maturidade em BPM), na qual a
organização não pode ser classificada em um único estágio, mas apresentou características
que vão de um estágio mais incipiente (Estágio 2 - Repetitivo), passando pelo estágio 4-
100
Gerenciado e chegando ao estágio mais avançados de maturidade, o estágio 5-Otimizado.
Novamente, pode-se verificar coerência entre os estágios de maturidade e as adoções de
práticas relativas aos FCS, permitindo afirmar, para os casos estudados, que a lista de FCS
proposta no trabalho é coerente com as dimensões observadas nos graus de maturidade do
BPM.
Para facilitar a interpretação final das avaliações de cada empresa perante aos onze
FCS foi atribuída uma pontuação para cada resultado baseado em um total de 110 pontos. Foi
atribuída a nota máxima para a avaliação positiva - 10, a nota média para a avaliação neutra -
5 e a nota mínima para a avaliação negativa - 0. Desta forma, se uma organização tivesse tido
avaliação positiva em todos os FCS, ficaria com a nota 110. (Tabela 17).
Tabela 17 - Análise interpretativa das organizações ALFA e BETA
Análise interpretativa das organizações ALFA e BETA
Base FCS ALFA BETA
Resultado Nota Resultado Nota
Pessoas
Comprometimento e apoio superior Positivo 10 Positivo 10
Responsabilidades e funções claras Positivo 10 Positivo 10
Conhecimento do negócio com bases no ERP e BPM Negativo 0 Positivo 10
Envolvidos com foco no cliente Negativo 0 Positivo 10
Difusão da cultura organizacional Negativo 0 Positivo 10
Capacitação multidisciplinar Negativo 0 Neutro 5
Processos
Alinhamento estratégico Negativo 0 Positivo 10
Metodologia e gerenciamento de projetos Neutro 5 Neutro 5
Gerenciamento da comunicação e mudança Negativo 0 Neutro 5
Tecnologias Monitoramento e indicadores Negativo 0 Positivo 10
Automação e segurança dos processos Neutro 5 Neutro 5
Resultado
Percentual Negativo 64% 0%
Percentual Neutro 18% 36%
Percentual Positivo 18% 64%
Soma das notas 30,0 90
Percentual alcançado do total 27% 82%
A partir do resultado final apresentado (Tabela 17), pode-se concluir que a
organização ALFA - que obteve apenas 27% - é o estudo de caso de estagnação com relação
ao sucesso na adoção do BPM e a empresa BETA - que obteve 82% - é o estudo de caso de
sucesso da adoção de BPM pós implantação de ERP.
101
5. CONCLUSÕES
A presente dissertação procurou identificar e analisar os FCS para a implementação de
BPM pós-implantação de ERP, em organizações que já possuem ERP implantado e
estabilizado, de forma a contribuir para a melhoria da gestão organizacional baseada em
processos através da adoção do BPM. Para tal, foram realizados dois estudos de casos polares,
sendo que um caso foi realizado em uma organização que não atingiu ou atingiu parcialmente
os objetivos planejados (ALFA) e o segundo caso foi realizado em uma organização que
atingiu os objetivos planejados (BETA) a fim de avaliar os impactos, positivos e negativos,
dos processos submetidos à gestão por BPM e ainda confrontar a teoria com a prática
resultante dos estudos de casos.
Com o propósito de alcançar esse objetivo, desenvolveu-se um arcabouço teórico
capaz de embasar a busca de dados empíricos. Para tanto, analisou-se o movimento de adoção
de práticas de BPM em organizações que já possuem ERP implantados e estabilizados,
buscando dialogar os dois temas centrais da pesquisa: BPM e ERP. O elo desse diálogo se deu
por meio da formulação dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de ambos. Mesmo com a
escassez teórica específica dos dois temas relacionados, a convergência dos FCS levantados
separadamente possibilitou a proposição de uma classificação dos FCS integrados ERP e
BPM (Tabela 7 e Figura 13). Entende-se que essa classificação constitui a principal
contribuição teórica desse trabalho. De posse dessa matriz de FCS integrados BPM e ERP,
construiu-se um questionário estruturado para que pudesse ir a campo e levantar na prática
como se dá o sucesso e maturidade ou não de processos de BPM suportados pelo ERP.
Para estratificar os fatores, foi realizado um agrupamento de acordo com as dimensões
Pessoas, Processos e Tecnologias que são bastante utilizadas na Gestão do Conhecimento. Tal
agrupamento demonstrou aderências aos objetivos deste estudo e facilitou as análises e
interpretações dos estudos de caso, sendo as análises feitas separadamente por essas
dimensões para posteriormente permitir uma análise consolidada nessas dimensões. Além
disso, a estratificação Pessoas, Processos e Tecnologias permitiu uma melhor identificação
dos pontos mais críticos entre os fatores críticos.
Para este trabalho, foram realizados dois estudos de caso em organizações com perfis
parecidos: mesmos sistemas de gestão; mesma época de implantação, mesma empresa de
consultoria de implantação e números próximos de licenças de uso. Além disso, o perfil dos
entrevistados também foi bem parecido no que diz respeito à experiência profissional, à
experiência relacionada ao tema e ao tempo de organização (Tabela 11). Tal escolha foi
102
importante para que se pudesse focar no contexto do uso integrado do ERP-BPM e não nas
ferramentas (software) em si. Caso fossem ferramentas diferentes ou consultorias diferentes
entre as organizações estudadas, o sucesso de um caso poderia ser atribuído parcialmente à
ferramenta ou à consultoria. Uma analogia automotiva que poderia ser aplicada a esse
trabalho seria a seguinte: foram avaliados os usos por condutores diferentes (contexto de
trabalho das empresas ALFA e BETA) de dois carros (software) do mesmo modelo e ano de
fabricação acompanhados pela mesma oficina autorizada (empresa de consultoria). Seguindo
essa metáfora, os resultados apontaram que as atitudes dos condutores foram os fatores
críticos mais determinantes para as diferenças entre os padrões de utilização dos carros
(ferramenta BPM integrado ao ERP).
A organização ALFA se caracterizou pelo estudo de caso em que os objetivos não
foram ou foram parcialmente atendidos demonstrados por meio do baixo nível de maturidade
percebido (estágio 2-Repetitivo, conforme Tabela 4) e também pela baixa quantidade de FCS
identificados como positivos (18%, conforme Tabela 16). A organização BETA se
caracterizou pelo estudo de caso no qual os objetivos planejados foram alcançados
demonstrados pelo nível de maturidade percebido (estágio 2-Repetitivo, estágio 4-Gerenciado
e estágio 5-Otimizado, conforme Tabela 4) e também pela boa quantidade de FCS
identificados como positivos (64%, conforme Tabela 16). Como ponto primaz, a importância
dada à gestão por processos é um dos alicerces que sustentam e direcionam ações de
melhorias nas organizações, tornando o uso do BPM juntamente com o ERP uma das
condições chave para o sucesso. Esta importância perpassa pela atitude de comprometimento
e apoio superior, iniciando pela alta direção e também pelo nível gerencial de forma a
demonstrar para todos os colaboradores envolvidos nos processos os resultados e os ganhos
que se atingem com o bom uso conjugado do BPM e ERP.
No que concerne às dimensões base pessoas, processos e tecnologias dos FCS, os
resultados obtidos para os dois casos estudados reforçam a importância crítica das pessoas no
atingimento de uma utilização superior da integração BPM-ERP. A clareza como os
colaboradores enxergam as suas responsabilidades e funções perante os processos é um fator
que ficou evidenciado, apesar de não ser unânime, sendo o nível operacional o que possui
determinado grau de dificuldade, mas que não chega a comprometer o resultado do processo
final. Isso seria minimizado se a difusão da cultura organizacional chegasse fortemente a
todos os níveis da organização, visto que a cultura organizacional é um fator crucial, pois
permite que ocorra um efeito multiplicador, uma vez que enraizada, se torna rotineiro e
intrínseco aos processos da organização. Permitindo, assim, que os envolvidos foquem
103
conforme a cultura da organização e foquem, também, a sua participação nos clientes dos
processos, tanto interno e externo, e que disseminem o conhecimento do negócio com bases
no BPM e ERP. Para avaliação dos resultados, o monitoramento e acompanhamento dos
processos são vitais, pois a partir deles, ações de correção de desvios e melhorias são tomadas
para que ciclo de vida do BPM possa passar por todas as etapas (Figura 3 e Figura 4). A
gestão baseada nas métricas e os indicadores dos processos são uma forma de acompanhar,
facilitar e permitir que os gestores tenham como garantir o cumprimento dos objetivos
elaborados em cada um dos processos conjugados de BPM e ERP.
No contraponto aos fatores de sucesso observados, primaz está à baixa ou pouca
qualidade das capacitações dos colaboradores que participam de processos relacionados com
BPM e isso é um dos fatores que contribui para o não atingimento do sucesso. Esse pode ser
considerado como o ponto mais prejudicial, uma vez que dos onze FCS seis estão
relacionados com as pessoas. Por limitação de recursos financeiros e de disponibilidade de
tempo dos colaboradores, a capacitação em BPM e ERP tem sido feita apenas, quase
exclusivamente, com e para os envolvidos nos processos e não para todos os colaboradores
das organizações estudadas. Uma alternativa seria adotar a abordagem de multiplicadores
internos para repassar os conhecimentos e difundir os benefícios do uso do BPM e do ERP.
Muito do conhecimento dos processos é perdido com as pessoas, quando as mesmas deixam a
sua função, setor ou a organização.
Outro ponto que atravanca o atingimento do sucesso diz respeito à questão de
metodologias e ações estruturadas para a adoção e gerenciamento de projetos, que pouco é
observado e chega a ser negligenciado. Apesar de ter colaboradores envolvidos dedicados ao
apoio, acompanhamento e iniciativas do BPM e que, concordam que uma metodologia única
poderia aumentar a sinergia de trabalho com processos na organização, as mesmas não
existem de maneira estruturada, mas sim são utilizados métodos de maneira pontual,
conforme a necessidade. De forma semelhante, o gerenciamento da comunicação e das
mudanças é outro ponto que não há uma estruturação e definições claras para que possam
apoiar o sucesso da adoção das práticas do BPM nos processos suportados pelo ERP.
Considerando que os processos integrados BPM-ERP são processos que envolvem,
geralmente, várias áreas da organização, bem como afetam diversas rotinas dos
colaboradores, a gestão da comunicação e da mudança deveria ser mais bem estruturada e
aplicada. Não obstante, a falta ou dificuldades de avaliações dos impactos e de efetiva
comunicação afetam a participação, o entendimento e comprometimento dos usuários, tanto
do nível operacional, quanto dos formadores de opinião e tomadores de decisões.
104
Por fim, a automação dos processos se mostrou um ponto ainda a ser mais bem
explorado tanto no que diz respeito à inteligência atribuída aos processos quanto melhores e
mais integrações com o ERP. Parte desse problema está atrelada aos custos e demora nos
desenvolvimentos dos workflows, integrações e indicadores e também a falta de equipe
interna para tal.
Pode-se constatar que a organização que obteve maior presença positiva dos FCS é
uma organização com maior maturidade na adoção das práticas de BPM. Para os casos
estudados, demonstra-se dessa forma que o processo de adoção de BPM bem sucedido conduz
a uma maior maturidade em suas práticas de gestão e também que os FCS estão diretamente
relacionados com o grau de maturidade.
Pequenas ações poderão trazer efeitos positivos, aumentar o sucesso e posteriormente
a maturidade do uso do BPM e ERP. Para tal, o corpo gerencial tem um fator determinante na
boa condução das ações e não deve haver visões díspares de alguns gestores. Isso não permite
a adoção do BPM em sua plenitude visto que uma das premissas do BPM é a visão ponta a
ponta dos processos com foco nos clientes internos e externos. Outro ponto impactante é a
capacitação dos colaboradores tanto no BPM quanto no ERP, pois uma melhora neste ponto
permitiria o fortalecimento de tantos outros fatores, visto que são as pessoas os condutores
das definições e ações, mesmo que em alguns casos haja automatismo de tarefas. A
capacitação do BPM deveria ser estendida a colaboradores além dos que participam dos
processos atuais. Uma melhor disseminação do conhecimento sobre BPM poderia permitir
que novos processos fossem submetidos ao BPM e ainda contar com o apoio de colaboradores
que por vez executam atividades sem saber do seu impacto no resultado interno e na
satisfação do cliente final dos processos e da organização.
Avaliando os fatores críticos para a adoção do BPM pós-implantação do ERP, é
notório que a melhoria da gestão organizacional baseada em processos possui fatores
múltiplos, mas que se observados mais de perto e atentamente, podem permitir melhorias sem
demandar novos investimentos de maior monta. Como a maioria dos FCS encontra-se
relacionados com a base Pessoas, a atitude das pessoas é o que pode mais causar impactos no
sucesso das empreitadas pela melhoria da gestão. O grande dispêndio financeiro e de tempo já
ocorreu nos momentos da implantação de ambas as soluções e para maximizar os resultados
não mais é necessário um grande volume de investimentos e tempo. Se bem direcionados nos
pontos mais críticos e com o conhecimento de quais são esses fatores, poder-se-ia minimizar
os gastos financeiros, o consumo de tempo dos colaboradores, os desgastes naturais das
mudanças e consequentemente aumentar o retorno sobre investimento. Além disso, permitir
105
que as organizações melhorem continuamente sua gestão por meio de seus vários processos e
consequentemente aumentem o seu sucesso, longevidade e o sua existência.
A limitação primum da pesquisa encontra-se relacionado com a quantidade de casos
pesquisados. A quantidade de organizações que utilizam BPM e ERP conjuntamente é um
dado não revelado, não obstante é notório que a quantidade seja alta em função dos números
que ambos os mercados apresentam. Postulado isso, pode haver outra gama de fatores que
podem pesar mais ou menos para o sucesso ou insucesso da adoção de BPM em cenários com
ERP estabilizado.
Outra limitação encontra-se quantidade de processos pesquisados e com isso na
quantidade de pessoas entrevistadas relacionadas aos processos submetidos ao BPM.
Ademais, a pouca quantidade de referências teóricas na área pesquisada limita o espectro de
variáveis que poderiam ser abordadas no estudo de caso e com isso encontrar outras nuances
que justifiquem o sucesso ou a falta dele.
Por ser um trabalho incipiente, principalmente no Brasil, o uso conjugado dos FCS
relativos ao ERP e BPM pode permitir várias pesquisas futuras, tais como: Submeter vários
processos suportados pelo BPM/ERP a fim de avaliar e validar os FCS propostos; Avaliar a
gestão do conhecimento relativo aos processos submetidos à gestão por BPM/ERP; Avaliar o
processo de inovação incremental oriundo dos processos submetidos à gestão por BPM/ERP;
Propor um modelo de adoção (framework) de BPM em processos suportados pelo ERP a
partir dos FCS propostos; Avaliar as relações entre os FCS; Avaliar o resultado da gestão
organizacional baseada em processos em contexto em que o BPM foi introduzido após
implantação de ERP e a situação inversa, quando o BPM veio antes da implantação do ERP.
Diante da revisão bibliográfica e dos estudos de caso realizados, foi possível constatar
que a implantação do BPM após o ERP, fato frequente no mercado, se dá por motivos
diversos, mas que está relacionada à falta de planejamento de médio / longo prazo e à falta de
maturidade da gestão e dos processos. Quando o ERP é implantado, vários controles são
possíveis de serem alcançados, de maneira padronizada. Entretanto, como os processos ainda
não estão bem definidos e estruturados, começam a surgir as lacunas de controle e gestão,
além das mudanças naturais do mercado. Também com o amadurecimento da gestão
organizacional, baseada em regras de negócio, visões por processos e boas práticas de
mercado, que estão embutidas no ERP, novas necessidades surgem e que não são atendidas de
forma padrão pelo ERP, entrando em cena o BPM. Como este novo agente dentro das
organizações, novos paradigmas são aflorados, novas demandas surgem e uma nova forma de
gerenciar é colocada nas organizações. Este trabalho procurou gerar informações úteis para
106
apoiar os gestores no sentido de usufruir melhor os benefícios do BPM, do ERP e do uso
concomitante de ambos, por meio da elucidação de vários fatores ligados ao sucesso da
adoção dessas práticas, apontando também pontos de atenção para não deixar o insucesso
ocorrer ou minimizar os seus impactos.
O sucesso não está nos sistemas utilizados nas empresas, mas sim nas atitudes das
pessoas, tanto no nível operacional, mas principalmente no nível gerencial e dos tomadores de
decisões, e também nas definições, qualidade e eficiência dos processos e no reflexo que isso
causa no cliente final, seja interno ou externo. Novamente, esse sucesso não está atrelado
apenas nos processos, mas sim está fundamentalmente nas pessoas que engendram, realizam,
apoiam e geremos processos.
Para os casos estudados, o trabalho evidenciou que os maiores ganhos da integração
BPM-ERP serão mais tangíveis para aquelas organizações que se dispuserem a aprofundar a
jornada técnico-gerencial do ERP, investindo tempo, recursos financeiros e humanos.
Certamente esse não será o caso de muitas organizações que se acomodarão com sistemas
ERP subutilizados, pois temem seguir adiante na jornada de implementação de mais
funcionalidades e mais módulos visto que entendem que já investiram demais para atingir o
estágio atual. No entanto, a escalada íngreme da maturidade do BPM associada ao ERP requer
o atendimento de fatores críticos que, se observados, tendem a propiciar o sucesso de uma
gestão organizacional baseada em processos.
Uso de fontes para marcar na parte de referências como citado. Isto se dá no caso em que a citação é antes do texto e então preciso convertê-
la em texto, ao fazer isto o Word não marca como referências citadas, então para ter o controle através do Word, estão colocando nesta parte
do texto todas as citações em que isso ocorreu e deixando com fonte na cor branca para não interferir no texto: (Trkman, 2010), (Reis, 2008),
(Davenport T. H., Process Inovation, 1993), (Rosemann & Brocke, The Six Core Elements of Business Process Management, 2010), (Vieira,
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107
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116
APÊNDICE
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA
Apresentação inicial
Bom dia/Boa tarde,
Meu nome é Fernando Horta Latini, inicialmente agradeço pela participação nesta
entrevista e colaborar com uma das etapas do meu projeto de Mestrado Acadêmico em
Administração pela PUC Minas / Fundação Dom Cabral.
Este trabalho tem como objetivo identificar os fatores críticos para a implementação
de BPM (Gerenciamento de Processos de Negócio) pós implantação de ERP (Sistema de
Gestão Empresarial). Para alcançar esse objetivo, faz-se necessário analisar o movimento de
adoção de práticas de gerenciamento de processos de negócio em organizações que já
possuem ERP implantados e estabilizados.
Gostaria de salientar que todas as análises posteriores serão feitas sobre o conjunto do
material e que, portanto, não haverá identificação individual. Asseguro que seu nome não
aparecerá sendo mantido o mais rigoroso sigilo através da omissão total de quaisquer
informações que permitam identificá-lo(a) e também não será divulgada nenhuma informação
da empresa e não será revelado o nome da mesma.
Você pode se recusar a responder qualquer questão que não se sentir confortável com
a pergunta, bem como desistir de participar da pesquisa a qualquer tempo. Sinta-se à vontade
para expressar sua opinião e percepções, lembrando que não existem respostas certas ou
erradas.
Os resultados da pesquisa serão utilizados para a dissertação “Avaliação da adoção do
BPM pós-implantação de ERP: estudo de casos múltiplos”, podendo ser publicados
posteriormente.
Qualquer dúvida em relação à pesquisa pode ser esclarecida diretamente com o
pesquisador responsável Fernando Latini.
A fim de buscar heterogeneidade das informações serão realizadas entrevistas nos
níveis estratégico (patrocinador), tácito (responsável/“dono” do processo) e operacional
(pessoas que realizam o processo, que são fornecedoras e clientes). Além das pessoas
envolvidas diretamente com os processos escolhidos, será entrevistado o gestor da área de TI
e da Qualidade - que normalmente são responsáveis por suportar todos os processos de BPM -
e o analista de sistema ou analista de negócio (suporte ao BPM).
117
Visão da maturidade em BPM
1. Qual a importância na organização do BPM? (iniciando, reconhecida, orientação
por processos, gestão por processos como forma de gestão do negócio)
2. Como é o envolvimento dos colaboradores nas atividades relacionadas ao BPM?
(esforços individuais, apoio da alta administração, escritório de processos...)
3. As ações de revisão de processos são baseadas em abordagens estruturadas em
BPM? (as ações são descoordenadas, possuem alguma metodologia ou abordagem
estruturada, possuem equipe dedicada, escritório de processos...)
4. Quais ferramentas são utilizadas para apoio ao BPM? (software de modelagem,
workflow, BPMS...)
Visão dos Fatores Críticos de Sucesso – Base Pessoas
5. Qual o grau de comprometimento e apoio da alta administração com relação à
adoção de BPM?
6. Em relação à adoção de processos submetidos ao BPM, são claras as
responsabilidades e funções dos envolvidos?
7. Os colaboradores que participam de ações relacionadas com BPM possuem
conhecimento do negócio ao qual estão inseridos e também conhecem o negócio
principal da organização?
8. Os colaboradores envolvidos possuem foco no cliente do processo e da organização?
9. A cultura organizacional está disseminada e é difundida entre os colaboradores? (a
cultura influencia os processos, em como o trabalho é executado e o gerenciamento da
mudança)
10. Que tipos de treinamentos são oferecidos aos envolvidos com o BPM?
Visão dos Fatores Críticos de Sucesso – Base Processos
11. Qual é o grau de alinhamento estratégico dos processos submetidos à gestão por
BPM com o negócio fim da organização?
12. A organização possui ou segue uma metodologia estruturada de gerenciamento de
projetos para a implantação de processos submetidos ao BPM?
13. Como são realizadas ações de comunicação nas iniciativas do BPM?
14. Como são conduzidas as mudanças relativas à adoção do BPM? (avaliação dos
impactos, planejamento e gestão da mudança...)
Visão dos Fatores Críticos de Sucesso – Base Tecnologias
118
15. Como é conduzido o monitoramento e gestão dos indicadores dos processos (KPIs)
amparados pelo BPM?
16. Existe automação dos processos que usam o BPM? Como ocorre a construção e
implantação de novos processos?
17. Qual é o grau de facilidade (rapidez, custo e esforço da área de negócio e TI) de
desenvolvimento e implementação de processos submetidos à automação?
18. Os workflows estão integrados ao ERP? Se sim, como se deu o processo de
integração? (os fluxos iniciaram sem integração e com a maturidade foram surgindo as
integrações?)
19. Os acessos e permissões ao BPM são controlados, garantindo integridade e
segurança dos processos?
Gerais
20. Você gostaria de fazer algumas considerações adicionais sobre a adoção de BPM
na organização?
21. Você gostaria de abordar algum assunto que não foi citado anteriormente a fim
de viabilizar o sucesso de adoção de BPM?
Perfil do entrevistado
1. Tempo de experiência profissional (relacionado ao processo pesquisado/BPM):
2. Tempo de experiência profissional:
3. Função no processo:
4. Cargo na empresa:
5. Tempo de empresa:
Perfil da empresa com relação ao uso do ERP (caracterizar que a empresa possui ERP
implantado e estabilizado)
1. Tempo de ERP implantado:
2. Como é a utilização do ERP na empresa?
3. As rotinas da empresa já ocorrem sistematicamente sem problemas dentro do sistema:
4. Qual o grau de documentação dos procedimentos relacionados com o ERP?
5. Qual é o grau de dependência de consultores externos dentro da organização?
