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Não basta implantarmos ferramentas e práticas numa organização para conquistarmos os benefícios de uma cultura agilista. Precisamos viver um propósito maior, acreditar em crenças e valores que nos remetam à uma cultura de desenvolvimento profissional e excelência coletiva. A partir de relatos da minha própria experiência profissional, de mais de 12 anos atuando como gestor, instrutor e coach de equipes de tecnologia, vendas, RH, marketing e telejornalismo, em ambientes que vão desde startups a grandes corporações com milhares de colaboradores, discutirei com a platéia elementos da gestão de negócios, estratégia, produtos, processos, projetos, pessoas, tecnologia e cultura organizacional com o objetivo de esclarecer os fatores críticos de sucesso que ainda me fazem pensar como agilista.
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Fatores Críticos de Sucesso na Transformação de uma
Cultura Organizacional
Luiz Claudio ParzianelloPorto Alegre, RS
[email protected] @lcparzianello
Fatores Críticos de Sucesso na Transformação de uma
Cultura Organizacional
Luiz Claudio ParzianelloPorto Alegre, RS
[email protected] @lcparzianello
05 a 07 de NovembroFlorianópolis – Santa Catarina
� Gerente de Desenvolvimento em Gestão da RBS TV(maior afiliada da Rede Globo em RS e SC)
� Fundador-presidente do IIBA Porto Alegre Chapter(International Institute of Business Analysis)
� Co-autor da Agile Extension to the BABOK-IIBA(Business Analysis Body of Knowledge)
� Engenheiro Eletricista (Eletrônica/Telecomunicações) pela PUCRS
� Mestre em Sistemas Eletrônicos (Engenharia Biomédica)pela Escola Politécnica da USP
� Atua com TI há mais de 25 anos, adotou os valores, princípios e práticas ágeis em 2002, passando a atuar como Agile Coach e Trainer a partir de 2004.
Sobre
MÉTODOS ÁGEIS NO GRUPO RBSMÉTODOS ÁGEIS NO GRUPO RBSMÉTODOS ÁGEIS NO GRUPO RBSMÉTODOS ÁGEIS NO GRUPO RBS
AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV ---- OPERAÇÕES DE EXIBIÇÃOOPERAÇÕES DE EXIBIÇÃOOPERAÇÕES DE EXIBIÇÃOOPERAÇÕES DE EXIBIÇÃO
OBJETIVO
� Redução do número de falhasem 16 emissoras do interior
ABORDAGEM
� Transparência na Comunicação
� Simplicidade no Controle da Informação (gestão à vista e Share Point)
� Estímulo à Colaboração e umPropósito Relevante
� Ciclos Curtos de Aprendizagemcom Foco na Melhoria e Mudança
PRINCIPAIS RESULTADOS
1) Drástica redução do “comando-controle”;
2) Engajamento dos profissionais (120) com o desafio;
3) + 65% de redução nas falhas e desperdícios;
4) Operadores conquistam o respeito e a confiança;
5) Reconhecimento do case pela Rede Globo (1 ano).
Sala do Controle Mestre
Santa Cruz do Sul, RS
Sala do Controle Mestre
Santa Cruz do Sul, RS Portal de Registro de Ocorrências
AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV ---- OPERAÇÕES OPERAÇÕES OPERAÇÕES OPERAÇÕES COMERCIAISCOMERCIAISCOMERCIAISCOMERCIAIS
PROBLEMA
� Aumento da capacidade de gestão e reposicionamento da área
ABORDAGEM
� Transparência na Comunicação
� Estímulo à Colaboração e umPropósito Relevante
� Simplicidade no Controle da Informação (Share Point)
� 5 Níveis de Capacidade
� Ciclos Curtos de Aprendizagemcom Foco na Melhoria e Mudança
PRINCIPAIS RESULTADOS
1) Engajamento dos profissionais (100) com o desafio;
2) Auto-organização de processos mediante coaching;
3) Emissoras RBS TV voltam para o topo do ranking emsuas categorias no concurso de OPECs da Globo(1 ano);
4) Área reconquista o respeito e a confiança.
AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV ---- SCRUM SCRUM SCRUM SCRUM EM VENDASEM VENDASEM VENDASEM VENDAS
OBJETIVO
� Maior eficiência e conquista denovas oportunidades nasemissoras do interior do RS e SC
ABORDAGEM
� Transparência na Comunicaçãoe Estímulo à Colaboração
� Rotinas Comerciais baseadasnas reuniões do Scrum
� Sprints Semanais, GestãoVisual de Resultados(burndown) e Impedimentos(task board)
PRINCIPAIS RESULTADOS
1) Transformação do comportamento “comando-controle” dos gerentes comerciais no espírito do “coaching”;
2) Melhor aproveitamento de oportunidades e remoçãodos impedimentos pela rápida disseminação do conhecimento e comprometimento com a melhoria;
3) Equipe mais motivada, gerando mais resultados.
AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV AGILIDADE NA TV –––– operações de produçãooperações de produçãooperações de produçãooperações de produção
OBJETIVO
� Aprimorar o planejamento e controle dos recursos de produção (PCP)
ABORDAGEM
� Transparência na Comunicaçãoe Estímulo à Colaboração
� Roadmap com sprints semanaisvisando a rápida transformaçãodo negócio e identificação / remoção de impedimentos
� Fornecedor agilista (Europa)
PRINCIPAIS RESULTADOS
1) Drástica redução dos riscos do projeto mediante a identificação antecipada dos impedimentos de transformação do negócio e priorização das soluções(falhamos várias vezes e muito rápido …);
2) MVP já em produção após 30 dias de atividades(50% da duração do projeto), com previsão de novos ciclos de aprendizagem para mudança da cultura operacional.
Alguém já viu uma CULTURA?
Como posso TRANSFORMARuma cultura?
Quais são os FATORES CRÍTICOSda transformação?
FATORES CRÍTICOS DA MUDANÇA:
1. Por que mudar?
2. O que mudar?
3. Como mudar?
4. Onde mudar?
5. Quanto mudar?
6. Quem mudar?
7. Quando mudar?
QUERER MUDAR!
Resultado é o que resulta!
O resultado pode serpositivo ou negativo ...
Resulta de nossas ações,atitudes e comportamentos ...
No ambiente em que vivemos e atuamos!
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Níveis Lógicos deAprendizagem e Mudança
(Robert Dilts, 80´s)
podem ser
percebidos no
� Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado.
� Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para o cliente.
� Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo.
� Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto.
� Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho.
� O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face.
� Software funcionando é a medida primária de progresso.
� Os processos ágeis promovem desenvolvimen-to sustentável. Os patrocinadores, desenvolve-dores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente.
� Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade.
� Simplicidade -- a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado --é essencial.
� As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis.
� Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.
PRINCÍPIOS DO MANIFESTO ÁGILhttp://agilemanifesto.org/iso/ptbr/principles.html
Extreme Programming?Extreme Programming?Extreme Programming?Extreme Programming?
http://en.wikipedia.org/wiki/Extreme_programming
Scrum?Scrum?Scrum?Scrum?
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Demais práticas ágeis?Demais práticas ágeis?Demais práticas ágeis?Demais práticas ágeis?
1960 1970 1980 1990 2000
Project MercuryNASA
Gerald WeinbergIncremental andIterative Development
Half-day iterations
Test driven development
IBM FederalSystems Division:- Incremental & iterative- Feedback-driven
requirements- Evolving design &
architecture
1976Tom GilbEVO EvolutionaryProject Manag.- Adaptive iterations- Fast time to value
1980GeraldWeinbergAdaptiveProgramming:The New ReligionSmall increments,Customer-drivenfeedback
1985BarryBoehmSpiral ModelTeam priorizationbased on risk
1986Fred Brooks“No Silver Bullet”Agile Developmentover Waterfal
1990 - Sutherland & SchwaberScrum PM FrameworkTime-boxed iterations (30 days)Small and co-located, Inspect & adapt
1985 - Takeuchi & NonakaThe New New ProductDevelopment Game- Cross-functional team- Self-organizing team- Legitimate power- Sense of mission
1998 - Alistair CockburnCrystal FamilyPeople & Communications, DesignPrinciples, Domains, Bare Sufficiency
1996 - Beck,Cunningham & JeffriesExtreme ProgrammingEngineering Practices
1997 - Jeff de LucaFeature Driven DevelopmentDeliver tangible, working softwarerepeatedly in a timely manner
2000 – Robert CharetteLean DevelopmentStrategic Focus, Lean Production,Risk Entrepreneurship,Stretch Goals
FIRSTGENERATION
SECONDGENERATION
1995 – Booch,Rumbaugh & JacobsonRational Unified ProcessArchitecture Focus
1994
Dynamic SystemDevelopment MethodFormalization of RAD
Timeline 2001 Agile Manifesto
With colaboration of Dennis Stevens.
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☯Experiências
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Se o ambiente se tornou complexo e volátil, seria correto aguardarmos por melhores resultados somente a partir de uma mudança do próprio ambiente?
Se algumas de nossas ações não contribuem para a geração de resultados, seria correto mantermos por mais tempo este comportamento em nossas equipes?
Se muitas de nossas ações contribuem efetivamente para a geração de resultados, seria correto disseminarmos o seu conhecimento por toda a equipe?
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O que nos impede de eliminarmos os impedimentos e fazermos com que todas as ações efetivas sejam realizadas com maestria pelos membros da equipe?
Se conhecimento e habilidade podem gerar novas capacidades, como podemos desenvolvê-los em nossas equipes?
Capacidades
suportam
garantem����
Resultado é o que resulta da capacidade de
gerar resultado!
Será que nossos resultados insatisfatórios se tornaram consequências de nossa incapacidade de lidar com ambientes voláteis e complexos?
LEARNING ORGANIZATION
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Crençase Valores�
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Nossas crenças atuais contribuem efetivamente para o desenvolvimento de novas capacidades ou estimulam mais limitações?
Será que muito do que acreditamos conflita com muito do que valorizamos em nosso negócio?
É possível acreditar que novas formas de trabalho podem alavancar melhores resultados em nosso negócio?
Será que nossos clientes e parceiros estão dispostos a participar desta transformação?
“Indivíduos e Interaçõessão mais valiosos que
Processos e Ferramentas”
“Software em Funcionamentotem mais valor que
Documentação Abrangente”
“Colaboração com o Clientetem muito mais valor queNegociação de Contratos”
“Responder a Mudançasé mais valioso queSeguir um Plano”
VALORES DO MANIFESTO ÁGIL
Nossos processos eferramentas devem
fortalecer os indivíduose estimular a colaboração.
Preferimos ver resultadosconcretos de valor do que
cartas de intenção oujustificativas de fracasso.
Interagir e colaborar comclientes, audiência e partesinteressadas é a essência
da nossa proposta de valor.
Nossos planos são feitospara nos adaptarmos às
necessidades e mudarmosem função da aprendizagem.
VALORES TRADUZIDOS PARA O NEGÓCIO
DISCOVERY (WHAT & WHY)
1. Enxergue o todo;
2. Pense como cliente;
3. Analise para determinar o que tem valor;
DELIVERY (HOW & WHEN)
4. Valide seus conceitos com exemplos reais;
5. Procure entender o que é possível de ser realizado;
6. Estimule a colaboração e a melhoria contínua;
7. Evite os desperdícios.
Agile Business Analysis
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fortalecem
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Como sua missão influencia as crenças que tem sobre o negócio em que atua?
A vontade de servir ao cliente supera a vontade de se servir do cliente?
Qual o nosso verdadeiro papel diante da sociedade? Estaria nossa missão pessoal diretamente ligada à este papel?
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Ideal ouPropósito�
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PARA PENSAR ...PARA PENSAR ...PARA PENSAR ...PARA PENSAR ...
1) O poder da transparência e da efetiva colaboração entre membros de umaou mais equipes ainda é pouco compreendido e explorado pelas empresas;
2) Há mais de 10 anos falamos sobre como focar em INDIVÍDUOS E INTERAÇÕES e muita gente ainda procura PROCESSOS E FERRAMENTAS!
3) A melhor forma de se transformar uma cultura organizacional é reproduzindo inúmeros casos de sucesso com diferentes equipes e cicloscurtos de PDCL.
4) Nada substitui a experiência da conquista de um grande resultado obtidopela clara visão de propósito, colaboração de todas as partes interessadase auto-organização de nossas equipes!
5) Nossos gestores precisam aprender a ser tornar coaches de verdade!
Nunca abandone este ideal ...Nunca abandone este ideal ...Nunca abandone este ideal ...Nunca abandone este ideal ...
“Seja a mudança que vocêdeseja ver no mundo.”
Mahatma Gandhi
Luiz Claudio ParzianelloPorto Alegre, RS
[email protected] @lcparzianello
Luiz Claudio ParzianelloPorto Alegre, RS
[email protected] @lcparzianello
05 a 07 de NovembroFlorianópolis – Santa Catarina