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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
PROF. GILMARA ROBLE
MUDANÇA E TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL
T.I. / AUTOMAÇÃO
MICROELETRÔNICAREESTRUTURAÇÃO
PRODUTIVA
DEFICIÊNCIAS DO TAYLORISMO /
FORDISMO
COMPETIÇÃO /
REDUÇÃO DE CUSTOS
MUNDO DO TRABALHO
MUNDO DOS NEGÓCIOS
IMPACTO NAS ORGANIZAÇÕES
IMPACTO NAS ORGANIZAÇÕES
HORIZONTALIZAÇÃO/
NOVO DESIGNFLEXIBILIZAÇÃO
FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO
TRABALHO
NOVAS FERRAMENTAS DE
GESTÃO
MUNDO DO TRABALHO
AUMENTO DAS EXIGÊNCIAS
TRABALHO E TRABALHADOR
TRABALHO E TRABALHADOR
TRABALHO
FLUÍDOCOMPLEXOCOGNITIVOINVISÍVELINCERTO
INTERLIGADO
TRABALHADOR
INTELIGENTEDIFERENCIADORESPONSÁVEL
FLEXÍVEL / ADAPTÁVEL
RELACIONALORIENTADO PARA O AUTODESENVOLVIME
NTO
ORGANIZAÇÃO X INDIVÍDUO
DESEMPENHO NO TRABALHO
COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS
EMPRESARIAISEMPRESARIAISRESULTADOS
DESEMPENHOORGANIZACIONAL
AÇÕES ESPECÍFICAS
Copyright Marisa Eboli
ENTREGA
GESTÃO DE PESSOAS E COMPETITIVIDADEGESTÃO DE PESSOAS E COMPETITIVIDADE
CONTRIBUIÇÕES CONTRIBUIÇÕES DO INDIVÍDUODO INDIVÍDUO
INCENTIVOS INCENTIVOS ORGANIZACIONAISORGANIZACIONAIS
ESFORÇO
COMPETÊNCIAS
LEALDADE
CONHECIMENTO
TEMPO
RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE
PAGAMENTO
SEGURANÇA
BENEFÍCIOS
OPORTUNIDADES DE
CARREIRA
STATUS
PERSPECTIVA
PROFISSIONAL
CONTRATO PSICOLÓGICOCONTRATO PSICOLÓGICO
SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS
MODELOMODELO
FATORES CONDICIONANTES ELEMENTOS DO MODELO
FATORES CONDICIONANTES DO MODELOFATORES CONDICIONANTES DO MODELO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA CULTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FATORES EXTERNOS TECNOLOGIA ADOTADA
Características do Novo Modelo de Gestão de Pessoas
FOCO PAPEL DAPESSOA
PAPEL DA EMPRESA
Tradicional
NovoModelo
Controle
Desenvolvimento
Passivo
Ativo
Objeto do controle
Gestão do seu desenvolvimento e da sua carreira
Ativo
Ativo
Suporte ao desenvolvimento
das pessoasIndividual Organizacional
Controle daspessoas: Econômico
e Político
Conceito de competênciaCompetência é uma palavra de senso comum, utilizada paradesignar pessoa qualificada para realizar algo. Pelo novo
dicionário Aurélio, significa: “capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade”.
Competency CompetenceCaracterísticas do indivíduo Desempenho no cargo
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
Resultados, produto
Input Output
Soft Hard
Conceito de competência
Fleury & Fleury (2006) definem competência como: um sabe
agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimento, recursos, habilidades, que agregue
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL
ASSOCIAÇÃO COM:
COMPETITIVIDADE
VANTAGEM COMPETITIVA
COMPETÊNCIA ESSENCIAL
COMPETÊNCIA DISTINTIVA
CAPACIDADE ESSENCIAL
CAPACIDADE ORGANIZACIONAL
GERAÇÃO DE VALOR PARA OS CLIENTES
COMBINAÇÃO DE:
RECURSOS, HABILIDADES E PROCESSOS
COMPETÊNCIA INDIVIDUAL
ABORDAGEM
ANGLO-AMERICANA
PERFORMANCE EFETIVA
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
ATITUDES
CARACTERÍSTICAS QUE O INDIVÍDUO POSSUIINPUTS
COMPETÊNCIA INDIVIDUAL
ABORDAGEM
FRANCÓFONA
MOBILIZAÇÃO
SABER
SABER-FAZER
SABER-SER
DIMENSÕES DE FAZER COM INICIATIVA E RESPONSABILIDADEOUTPUTS
COMPETÊNCIA INDIVIDUAL
ABORDAGEM
BRASILEIRA
IMPLICA
MOBILIZAR, INTEGRAR
TRANSFERIR CONHECIMENTOS,
RECURSOS, HABILIDADES
SABER AGIR RESPONSÁVEL E RECONHECIDO
indivíduo
CONHECIMENTOSHABILIDADES
ATITUDES
ORGANIZAÇÃO
Social Econômico
AGREGARVALOR
Saber AgirSaber MobilizarSaber TransferirSaber Aprender
Saber se engajarTer Visão Estratégica
Assumir Responsabilidades
COMPETÊNCIAS COMO FONTE DE VALORCOMPETÊNCIAS COMO FONTE DE VALOR
Fonte: FLEURY, A. & FLEURY, M.T. L. (2000)
COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL
Saber mobilizar
Saber o que e porque faz.Saber julgar, escolher, decidir.
Saber agir
Saber comunicar
Saber mobilizar recursos depessoas, financeiros, materiais,criando sinergia entre eles.
Compreender, processar, transmitirinformações e conhecimentos,assegurando o entendimento damensagem pelos outros.
COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONALSaber aprender
Saber comprometer-se
Ter visão estratégica
Saber assumir responsabilidades
Trabalhar o conhecimento e a experiência.rever modelos mentais. Saber desenvolver se e propiciar o desenvolvimento dos
outros.
Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização
Ser responsável, assumindo os riscos eas consequências de suas ações, e serpor isso, reconhecido.
Conhecer e entender o negócio daorganização, seu ambiente, identificandooportunidades, alternativas.
COMPETÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO
Competências essenciais.
Competências distintivas.
Competências organizacionais
Competências individuais
Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.
Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
Competências coletivas associadas às atividades-meios e às atividades-fins.
Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
O que é Gestão (de PESSOAS) por COMPETÊNCIAS
É adotar as Competências como o "eixo central" das políticas e práticas de RH. Esta "adoção" implica em: mapear as Competências, construir Modelos ou Perfis de Competências, aplicar esses Modelos utilizando ferramentas e técnicas adequadas.Por exemplo: uma vez definido um conjunto de competências para determinado grupo de profissionais, a Área de Seleção de Pessoal utilizará tal conjunto como um perfil ideal para as contratações, os Gestores utilizarão esse perfil para fazer Gestão de Desempenho, a empresa poderá definir políticas de remuneração que enfatizem a remuneração variável para recompensar os talentos.
O que é Gestão (de PESSOAS) por COMPETÊNCIAS
Competência não é o "conhecimento" do que fazer, não é a "habilidade necessária", nem mesmo a "aptidão potencial". O que torna o empregado um “talento” em sua profissão são suas competências, são conjuntos de comportamentos que fazem a diferença.
"Uma competência é definida como um comportamento ou um conjunto de comportamentos que descrevem a performance excelente, num particular contexto de trabalho."
Por que implantar Gestão por Competências?
Um bom motivo para implantar Gestão por Competências são as exigências da Norma ISO, versão 2000, tais como:
Determinar as competências necessárias; Fornecer treinamento ou tomar outras ações; Avaliar a eficácia das ações executadas; Manter registros de educação, treinamento, habilidade e
experiência; Sucessão de gerentes e da força de trabalho; Avaliação da competência individual; Estágio de desenvolvimento das pessoas; Habilidades de liderança e gestão; Trabalho em equipe; Habilidades de comunicação; Avaliação do aumento de competência das pessoas; Medição da eficácia e da influência na organização.
Mapeamento de Competências
"Mapeamento de Competências" é um processo de investigação que visa descobrir os "conjuntos de comportamentos que levam a um resultado melhor"
Uma enorme variedade de conceitos, dicionários e modelos de competências vem sendo utilizada pelas empresas. Apareceram conjuntos de competências tais como: competências essenciais, estratégicas, gerenciais, funcionais, comportamentais, técnicas, core competências, e assim vai. Um verdadeiro emaranhado
Mapeamento de Competências · Competências Comportamentais: referem-se a comportamentos
observáveis e não fazem distinção se são aptidões, traços de personalidade, etc. É tudo que o profissional precisa demonstrar como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus resultados.
· Técnicas: nomenclatura criada para significar o conjunto de conhecimentos e habilidades exigidas para o exercício de determinado cargo numa empresa.
· Core Competencies: expressão criada por Gary Hamel e C. K. Prahalad (Competindo pelo Futuro) para significar principalmente as capacidades marcantes das empresas que as tornaram importantes e que as sustentam. Por exemplo, o cabedal de conhecimentos e práticas na fabricação de chips pela Intel.
· Estratégicas ou Essenciais ou Organizacionais: conceito utilizado para significar um pequeno grupo de valores ou princípios considerados vitais para determinada empresa e exigíveis de todas os empregados da empresa.
· Gerenciais / Funcionais / de Auto-gestão / Operacionais / Pessoais / Empreendedoras / de Comunicação / etc.: expressões desse tipo são utilizadas para designar conjuntos de competências (clusters) destinados a grupos de pessoas ou a áreas da empresa.
Modelos de CompetênciasQuantos modelos devem ser desenhados? A empresa terá que tomar uma
decisão inicial para saber quantos modelos serão necessários.
Se a empresa optar por implantar um projeto piloto com a área de vendas, por exemplo, então irá determinar um conjunto de competências para os vendedores e talvez outros conjuntos para os gerentes distritais ou regionais de vendas.
Se a empresa optar por uma Gestão abrangendo todas as áreas certamente terá que desenhar vários modelos respeitando as diversidades de atuação de todas as áreas.
Certamente empregados operacionais precisam demonstrar algumas competências diferentes do que empregados de áreas administrativas. Nesses casos, é comum desenhar um grande ‘dicionário geral’ de competências e depois definir para que áreas ou cargos elas se referem.
Construindo Modelos por “Descoberta”
Nesta metodologia as competências são “descobertas” por meio de entrevistas individuais ou por meio de ‘grupos focais’ com profissionais para os quais os modelos serão construídos. Se pretende um modelo para gerentes, entrevistam-se gerentes. Se o modelo a desenvolver for para vendedores, entrevistam-se vendedores.
A vantagem dessa metodologia é que não há receita pronta. Não é ‘prêt-a-porter’, mas sim um trabalho de ‘alfaiataria’. Ao se iniciar a construção dos modelos não se sabe quais serão as competências que tornam excelentes os excelentes.
O produto final irá retratar um pouco das pessoas e um pouco da cultura da empresa. As pessoas excelentes numa empresa ou numa determinada área podem não ser excelentes em outras empresas ou outras áreas. Um exemplo muito fácil de entender: vendedores excelentes dificilmente se tornam Gerentes de Vendas excelentes, quando promovidos.
Construindo Modelos por “Escolha”
Nessa metodologia, apresenta-se aos dirigentes e lideranças “cardápios” ou “dicionários” de competências formatadas por consultorias ou utilizadas por outras organizações. Basta “escolher” aquelas competências que melhor representam os ocupantes dos cargos cujos modelos pretendem-se desenvolver.
Na WEB encontram-se muitos “dicionários” completos e prontos. Uma pesquisa nos sites do Governo do Canadá ou do Governo do Estado de Montana nos EUA, por exemplo, vai mostrar amplos e completos “cardápios” ‘prêt-a-porter’.
Mas, é claro, faz-se necessário alguns cuidados básicos. Primeiramente, não se fixar apenas nos títulos das competências, pois eles são apenas “rótulos”. Veja-se, por exemplo, a confusão entre o que significam os rótulos “Criatividade” e “Inovação”. As pessoas que irão escolher as competências (lideranças, gestores) devem receber informações completas sobre as competências: títulos, definições e comportamentos indicadores. Também sempre será necessário fazer alguma adaptação, seja de linguagem, seja de conteúdo.
Esta é uma forma fácil de construir modelos de competências. Mas é pouco precisa e agrega pouco valor. Pode servir bem para avaliação de desempenho, tem alguma utilidade para seleção de candidatos e pouca utilidade para seleção ou desenvolvimento de talentos.
Bibliografia
FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: Um Quebra-cabeça Caleidoscópico da Indústria Brasileira. 3ª ed.São Paulo: Atlas, 2006
LEME, R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências: Mapeamento, Treinamento, Seleção, Avaliação e Mensuração de Resultados de Treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
DUTRA, J. S. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo: Atlas, 2004.