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OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE CONSULTORIA.

Alexandre Ferreira Nascimento, Aparecida Laino Entriel

(Universidade Federal Fluminense)

Resumo: Esta pesquisa teve como objetivos, identificar os fatores críticos de sucesso para implantação da gestão por processos em empresa de consultoria, analisar o nível de maturidade da cultura organizacional e elaborar proposta para implantação da gestão por processos. O estudo teve caráter exploratório e descritivo, realizado através de estudo de caso e pesquisa bibliográfica. Os dados foram coletados através de entrevista semiestruturada e tratados de forma qualitativa. Os principais autores adotados como base referencial foram Mintzberg (2001), Albuquerque e Rocha (2006), Gonçalves (2000), Kaplan e Norton (2004) e Schein (2007). Os resultados da pesquisa mostram que o processo de fusão pelo qual a empresa passou desencadeou uma série de mudanças nos elementos culturais. Foi possível concluir que existe um vínculo indissociável entre os elementos da cultura organizacional e a decisão estratégica de implantar a gestão por processos. Os fatores críticos identificados para implantação da gestão por processos foram o entendimento e apoio da alta liderança da empresa na mudança estratégica, a redefinição dos processos de negócio, a criação de valores alinhados à estratégia, elaboração de comunicação clara, objetiva e abrangente e dedicação à gestão de pessoas.

Palavras-chaves: Estratégia Organizacional, Gestão por

Processos e Cultura Organizacional

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO

08 e 09 de agosto de 2014

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1 - Introdução

Empresas inovadoras que buscam crescimento sustentável com

lucratividade intensificam seus esforços no desenvolvimento de

estratégias, estruturas, processos, modelos de gestão e

ferramentas tecnológicas para potencializar sua posição

competitiva e garantir seu poder de influência no mercado.

Portanto, é preciso agir de forma estratégica e investir tempo e

dinheiro em iniciativas que sejam capazes de sustentar o

crescimento com lucratividade.

A formulação e implantação da estratégia empresarial são

processos que visam à tomada de decisão a médio e longo

prazos, envolvendo decisões relativas à definição do negócio como

produtos, serviços, clientes alvo, posicionamento e objetivos.

Pelo nível de complexidade e pela forma como se relacionam com o

meio ambiente, as decisões estratégicas devem nortear os

processos da empresa visando mantê-la competitiva a partir da

obtenção do maior retorno possível através da satisfação e

fidelização dos clientes.

Esta constatação está levando as empresas a uma mudança de

paradigma em relação aos processos de trabalho e, como

consequência, na maneira como as organizações são projetadas. A

revisão da estrutura organizacional e a proposição de um modelo

organizacional integrado e baseado na gestão dos processos de

trabalho têm se mostrado eficazes para o cumprimento da missão e



3

alcance da visão de futuro. Davenport (2004) afirma que ao adotar

uma abordagem por processos, a organização adota o ponto de vista

do cliente.

O método de gestão por processos não pressupõe necessariamente

desarticular as estruturas funcionais nem tampouco o fluxo

vertical de trabalho com níveis hierárquicos e

departamentalizados; a proposta é obter a gestão eficaz do fluxo

de processos integrados e estruturar ou redesenhar seus processos

com orientação estratégica para a gestão de forma flexível.

Segundo Gonçalves (2000), a essência da gestão por processos é a

coordenação das atividades realizadas na empresa, em particular

aquelas realizadas por diversas equipes em diversas áreas.

Uma das implicações da opção pela gestão por processos é a

necessidade de mudança do modelo funcional, o que acarreta em uma

mudança de cultura organizacional. As organizações mudam para

competir no mercado, cumprir leis ou regulamentações, introduzir

novas tecnologias ou atender variações nas preferências dos

consumidores ou de seus parceiros. Segundo Schein (2007), o

planejamento da mudança deve ser mediado pela cultura

organizacional, ou seja, quanto mais importante a ação de mudança

for para a estratégia, maior deve ser sua compatibilidade com a

cultura da organização.

A natureza da mudança depende do estágio de crescimento da

organização, portanto, é necessário um diagnóstico do nível de

maturidade da cultura organizacional da empresa para que se possa

reconhecer quais são os elementos culturais que devem ser

preservados e quais são os que não se adaptam ao novo ambiente.



4

Considerando que a gestão por processos tem se mostrado capaz de

produzir vantagem competitiva através de sua estratégia de foco

no cliente nos processos-chave que suportam o crescimento do

negócio e diferenciação de mercado, e, uma vez que a implantação

deste método implica em mudança cultural e deve estar alinhada ao

nível de maturidade da cultura organizacional, surgiu a questão

central que irá nortear a pesquisa: quais são os fatores críticos

de sucesso para a implantação da gestão por processos em uma

empresa de consultoria? O presente artigo tem por objetivo

identificar os fatores críticos de sucesso para a implantação da

gestão por processos, através de estudo de caso realizado em uma

empresa de consultoria nas áreas de Recursos Humanos, Finanças e

Riscos, localizada no Rio de Janeiro. O trabalho também se propõe

a analisar o nível de maturidade da cultura organizacional da

empresa estudada, além de elaborar proposta para a implantação da

gestão por processos no ambiente investigado.

Este artigo é composto por mais quatro seções além dessa seção

introdutória. A seção 2 a seguir trata de uma abordagem teórica

sobre os conceitos de estratégia, gestão por processos e cultura

organizacional. Na seção 3 é apresentada a metodologia de

pesquisa. Na seção 4 são apresentados os resultados da pesquisa e

discussões. Por fim, a seção 5 é destinada às considerações

finais e proposta de novos estudos.

2 - Referencial teórico

2.1 – Estratégia organizacional

Conforme abordado na introdução, as decisões estratégicas devem

nortear os processos da empresa visando mantê-la competitiva

através da satisfação e fidelização dos clientes. Assim, é



5

apresentado o conceito de estratégia organizacional e a sua

integração com os processos organizacionais.

O conceito de estratégia organizacional é frequentemente

empregado no cotidiano das empresas e periodicamente deve-se

avaliar, repensar e ajustar a estratégia, como um fluxo contínuo

de ações indissociáveis, evitando-se assim que ela se torne

obsoleta em relação ao ambiente no qual está inserida. A essência

da estratégia é criar ações direcionadas de forma a manter as

organizações competitivas em meio a forte concorrência imposta

pelo mercado, o que implica na busca constante por diferenciação

através da inovação de produtos e serviços (PORTER, 1986).

Diversos estudos sobre a teorização da estratégia apontam ser

possível separá-la em perspectivas, sendo as mais tradicionais a

Racional, que trata da capacidade de previsão e formulação de

alternativas para a tomada de decisão; a Política, que se

preocupa com a influência do poder, elementos políticos e não

racionais na tomada de decisão; e Interpretativa, que destaca a

estrutura cognitiva e influência do conhecimento na formulação da

estratégia (MACHADO-DA-SILVA et al, 1999).

Além das perspectivas, há ainda a possibilidade de entender a

estratégia a partir de diferentes abordagens, sendo as mais

comuns: (a) Escolha Estratégica, que tem foco na resolução de

situações específicas a partir de um sistema racional conduzido

por aqueles com poder de decisão e objetivos específicos; (b)

Cognitiva, baseada em um conjunto de regras, procedimentos de

rotina e níveis hierárquicos e refletem na maneira pela qual os

indivíduos percebem e interpretam a realidade da empresa; e (c)

Institucional, que considera a relação social como parte de um



6

campo específico de regras e padrões sociais do ambiente

(MACHADO-DA-SILVA, 2002).

Considerando a complexidade intrínseca à definição de estratégia,

Mintzberg (2001), ao defender a possibilidade de conceituá-la por

meio de cinco dimensões, os cinco P’s da estratégia, trouxe uma

visão de que não há uma única definição para o tema. De acordo

com o autor, pela sua natureza, a estratégia implica uma série de

significados ou dimensões. A estratégia, então, pode ser

compreendida como: (i) plano (plan): equivale dizer que

estratégia é um curso de ação, uma diretriz para lidar com uma

situação; (ii) pretexto (ploy): nessa dimensão, a estratégia se

constitui em uma manobra específica com a intenção de obter

vantagem sobre um concorrente ou competidor; (iii) padrão

(pattern): foca na ação e indica a estratégia realizada; (iv)

posição (position): indica o lugar no ambiente onde se concentram

os recursos e (v) perspectiva (perspective): consiste na forma de

os gestores e a organização, como um todo, enxergarem o mundo e

avaliarem as possibilidades da empresa perante o mercado.

Em ambientes turbulentos, a estratégia pode ser modificada devido

ao próprio processo de aprendizado e crescimento que acontece

quando é colocada em ação. De forma mais abrangente, pensar em

estratégia organizacional significa compreender claramente o

negócio da empresa e como a organização desenvolve, produz e

distribui seus produtos ou serviços, principalmente à medida que

cresce e se torna mais complexa. Neste contexto, implantar a

gestão por processos como escolha estratégica pode se tornar um

diferencial competitivo pelo foco no cliente.

2.2 – Gestão por processos



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Para a resposta ao problema de pesquisa é relevante o

entendimento da importância da gestão por processos e seus

fatores críticos de sucesso no processo de implantação da

estratégia, por resultar em mudança cultural que, por sua vez,

deve ser apoiada pela alta liderança da empresa.

Entre o final da década de 1980 e início de 1990 muitas

organizações se preocuparam com o redesenho de seus processos e

se propuseram a implantar um modelo de gestão arquitetado sobre a

perspectiva dos processos da organização. Nos últimos 10 anos, as

organizações se viram diante de uma quebra de paradigma cujo alvo

principal é a mudança radical do modelo de gerenciamento focado

nas funções para o gerenciamento horizontal por meio do redesenho

dos processos de negócio, tendo como meta o alinhamento dos

indicadores estratégicos, dos processos e das pessoas.

Segundo Davenport (1994) processo de negócio é uma organização de

atividade de trabalho, com início, fim e com entradas e saídas

claramente definidas. Gonçalves (2000) contribui com a teorização

de processo de negócio incluindo em sua definição o foco no

cliente, afirmando que tais processos caracterizam a atuação da

empresa, sendo suportados por processos internos resultando em

produtos e serviços percebidos pelo cliente externo.

Albuquerque e Rocha (2006) apresentam o conceito de sincronismo

organizacional como sendo o conjunto de ações sincronizadas para

alcance do sucesso almejado pelas organizações, baseado em três

fatores fundamentais: estratégia, processos e pessoas. Ainda de

acordo com Albuquerque e Rocha (2006), para o devido alinhamento

dos processos, deve-se primeiro elucidar as diretrizes

estratégicas e identificar os gaps de desempenho em relação às

metas estabelecidas, de forma a selecionar e priorizar os



8

processos que mais exercem impacto no cliente. Em seguida, é

preciso mapear e analisar os processos-chave para, a partir de

uma visão totalmente nova do negócio, redefinir como devem ser os

processos para tornar a empresa mais competitiva.

Para traduzir a estratégia em processos de negócio direcionados

ao cliente, de modo a obter maior agilidade e objetividade nas

decisões e garantir qualidade e produtividade na entrega ao

cliente, faz-se necessário romper totalmente com o passado e

repensar os processos a partir de uma análise criteriosa do

negócio da empresa. Para Gonçalves (2000), fazer a avaliação do

funcionamento da empresa pela perspectiva do processo, que é a

perspectiva dos clientes, leva a organização ao aperfeiçoamento

dos processos como um todo. A alta liderança precisa refletir e

responder se os processos da organização estão baseados na

estratégia e orientados para atender aos requisitos dos clientes.

Para alcançar um nível satisfatório de alinhamento entre

estratégia e processos de negócios é preciso construir um mapa

estratégico e um sistema de indicadores de desempenho integrado

que possam ser compreendidos por todos os níveis da organização.

Neste contexto o BSC – Balanced Scorecard – mostra-se uma

poderosa ferramenta de alinhamento devido a sua capacidade de

flexibilização, permitindo ser aplicado de forma parcial ou

integral, isoladamente ou em conjunto com outros modelos de

mensuração de desempenho, em praticamente todos os tipos de

organização. Kaplan e Norton (1997) definem quatro processos ge-

renciais para implementação do BSC: (I) tradução da visão para

construir um consenso em torno da visão e da estratégia da

organização; (II) comunicação e ligação para comunicar a

estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando

os objetivos departamentais aos individuais; (III) planejamento



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do negócio para alocar os recursos e definir as prioridades de

acordo com as metas estratégicas e (IV) feedback e aprendizado

para apoiar o aprendizado estratégico de forma contínua.

Albuquerque e Rocha (2006) ressaltam a importância de se definir

metas de desempenho que deverão ser alcançadas em relação aos

mesmos indicadores identificados na análise do desempenho atual

da organização. Para os autores o passo seguinte é eliminar as

rupturas que estão impedindo a organização de ter um bom

desempenho, ocasionando retrabalhos, perdas de insumos ou

matérias-primas, esforço desnecessário, atrasos e aumento de

custos.

Bullen e Rockart (1981) enfatizam que tão importante quanto

a determinação das metas que se deseja atingir é a determinação,

de forma consciente e explícita, da estrutura básica de variáveis

que poderão influenciar o sucesso ou fracasso no alcance das

metas. Os autores propõem que estas variáveis são os Fatores

Críticos de Sucesso, que podem ser definidos como pressupostos

essenciais para o atingimento dos objetivos que contribuem para o

sucesso da empresa a partir de uma análise estratégica global da

organização decorrente do estudo dos macro-ambientes, da

atratividade do mercado de inserção e das forças estruturais tais

como capital humano, processos e tecnologias.

Rockart (1979) introduziu o conceito de Fatores Críticos de

Sucesso como sendo algumas áreas de atividades-chave, cujos

resultados favoráveis são absolutamente necessários para o

alcance dos objetivos. Para Bullen (1981), Fatores Críticos de

Sucesso são entendidos como um número limitado de áreas nas quais

um resultado satisfatório assegura um bom desempenho competitivo

aos indivíduos, departamentos e organizações. Fatores Críticos de



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Sucesso são, portanto, as variáveis e áreas da empresa que

possuem maior assertividade na obtenção dos resultados desejados

e que têm como aplicações a identificação das informações, a

organização do processo de planejamento estratégico e do

planejamento dos sistemas de informação.

Diante dos conceitos apresentados anteriormente (ALBUQUERQUE;

ROCHA, 2006; KAPLAN; NORTON, 2004; MINTZBERG, 2001), que permitem

o entendimento de estratégia organizacional e gestão por

processos, propõem-se que os fatores críticos de sucesso para

transformar uma empresa com estrutura hierarquizada em uma

organização matricial, gerenciada a partir dos processos de

negócio voltados para o atendimento dos requisitos dos clientes,

com forte base tecnológica e automação desses processos e, ainda,

alinhada à estratégia organizacional com indicadores de

desempenho e metas definidas, precisam estar ligados aos cinco

elementos representados pela figura 1 a seguir.



11

Figura 1 – Diagrama dos fatores críticos de sucesso para mudança

estratégica

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Albuquerque e Rocha

(2006), Kaplan e Norton (2004) e Mintzberg (2001).

O primeiro fator crítico de sucesso é o entendimento e apoio da

alta liderança da empresa na mudança estratégica. Os líderes

precisam repensar a organização e seus processos de negócio e

determinar como a empresa passará a funcionar a partir de novos

processos baseados na melhoria do desempenho organizacional e

orientados para atender aos requisitos dos clientes. O papel da

liderança neste processo é o de catalisador da mudança a fim de

construir um entendimento de que a estratégia precisa ser

concretizada por meio de ações em todos os níveis (MINTZBERG,

2001; GONÇALVES, 2000).

O segundo fator crítico é a identificação dos processos de

negócio. Tais processos precisam estar alinhados à estratégia da

empresa de forma a eliminar os gaps de desempenho a fim de gerar

vantagem competitiva. A proposta é, a partir de uma visão

totalmente nova do negócio, mapear os processos em um fluxo de

atividades que transcendem as divisões funcionais e níveis

hierárquicos, e que impactam diretamente o cliente e geram valor

para a organização (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006).

O terceiro fator crítico é a criação de valores alinhados à

estratégia e ao nível de maturidade da cultura organizacional. A

estratégia de mudança depende do estágio de crescimento da

organização e de sua compatibilidade com a cultura da

organização. Portanto, é necessário um diagnostico do nível de

maturidade da cultura para se determinar os elementos culturais



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que devem ser preservados (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006; SCHEIN,

2007).

O quarto fator crítico é estabelecer mecanismos de comunicação

clara, objetiva e abrangente, capazes de traduzir a estratégia

para todos os níveis da organização. O BSC é uma ferramenta que

pode ser utilizada para comunicar e promover o comprometimento

geral das pessoas com a estratégia da empresa a partir de um

sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual

o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada

(KAPLAN; NORTON, 2004).

O quinto fator crítico é a gestão de pessoas a partir de um novo

método de trabalho. Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no

processo, e não somente nas áreas da empresa, o modelo de gestão

deverá apoiar o desenvolvimento individual e mensurar o

desempenho alinhado com a estratégia da empresa e com os

processos de negócio (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006).

O potencial de conhecimento analítico das empresas implicará em

mudanças ou inovações incrementais nos processos de negócio.

Portanto, torna-se essencial a capacidade da organização em

destruir continuamente seus processos obsoletos ou sem eficiência,

levando a um comportamento melhor alinhado às metas do negócio

(GONÇALVES, 2000). Desta forma, a liderança deverá decidir por um

modelo de organização por processos e tomar as providências para

passar da estrutura atual para aquela que dará melhores

resultados para sua operação.

Após elucidar os conceitos e importância estratégica da gestão

por processos nesta subseção, nota-se um vínculo indissociável de

sua implantação com a maturidade da cultura organizacional. Por



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se tratar do surgimento de novos processos, a assimilação dos

novos valores pelos funcionários torna-se um dos fatores críticos

de sucesso. Considerando que os valores fazem parte da cultura

organizacional, a subseção a seguir é dedicada à abordagem dos

conceitos de cultura, seus componentes e níveis de maturidade.

2.3 – Cultura organizacional

Para entendimento do conceito de valores e níveis de maturidade

da cultura organizacional aqui são apresentados o conceito de

cultura, seus componentes e um quadro com os estágios de

maturidade e funções da cultura organizacional proposto por

Schein (2007).

O conceito de cultura surge na antropologia e desenvolve-se,

notadamente, a partir da segunda metade do século XIX, em

consequência de polêmicas sobre a suposta superioridade da

cultura de algumas sociedades, principalmente a ocidental. A

maioria dos autores referenda cultura como a parte do ambiente,

produzida pelos homens e por eles aprendida e utilizada no

processo contínuo de adaptação e transformação da sociedade e dos

indivíduos. Fleury (2009) contribui para a contextualização da

cultura organizacional explorando o aspecto de gestão e poder que

a cultura pode suportar. Para a autora, a cultura organizacional

é concebida como o conjunto de valores e pressupostos básicos,

expresso em elementos simbólicos, que, em sua capacidade de

ordenar, atribuir significado, construir a identidade

organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e

consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de

dominação. Neste sentido, admite-se a cultura como instrumento de

gestão ou poder, possibilitando a discussão da política no

conceito de cultura organizacional. Schein (2007), afirma que a

cultura organizacional compreende três níveis: de artefatos



14

visíveis (layout, modo como as pessoas se vestem e se comunicam),

dos valores compartilhados que governam o comportamento das

pessoas (compreendem os valores que levam as pessoas a agirem de

determinada forma) e das certezas tácitas (forma como as pessoas

percebem, pensam e sentem). Para Hofstede (1991), a cultura é

dividida em camadas. Segundo este autor, os níveis da cultura

podem ser comparados às camadas de uma cebola, cuja visualização

parte da camada externa para a mais interna. Através dessa

ilustração, as camadas são representadas em símbolos, heróis,

rituais e valores. Na camada mais superficial estão os símbolos e

na camada mais profunda os valores.

No passado, as empresas costumavam mudar apenas quando surgiam

necessidades, hoje elas tendem a buscar a mudança. Hofstede

(1991) acredita que, quando as pessoas mudam individualmente de

grupo, ocorre adaptação à cultura organizacional de seu novo meio

e quando as pessoas mudam como grupos, elas trazem sua cultura

conjuntamente. Contudo, se forem aplicadas ou forçadas mudanças,

há uma grande chance de que aspectos indesejáveis da antiga

cultura organizacional sejam assimilados. Segundo Fleury (2009),

a mudança é revolucionária e gradual, sendo gerada a partir de

problemas no ambiente externo e por problemas internos. A autora

explica que a mudança revolucionária é aquela em que os novos

valores são antagônicos aos anteriores, gerando um processo

radical de destruição dos elementos simbólicos, de redefinição

completa das práticas organizacionais e que a mudança gradual se

dá quando novos valores propostos são complementares aos

existentes, ampliando leques de alternativas existentes para a

solução de problemas.

Adotar estratégias de mudança que obtenham sucesso envolve

compreender aspectos do ambiente, dos indivíduos e da organização

como um todo. Desta forma, identificar variáveis do contexto que



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estariam provocando as mudanças, sejam contínuas ou descontínuas,

apresenta-se como uma vantagem para os gerenciadores da mudança,

na medida em que esse conhecimento poderia permitir o manejo e a

implantação da mudança, o aumento da eficácia organizacional e de

sua chance de sobrevivência. Para um gerenciamento adequado da

mudança organizacional é preciso entender o processo de

formulação da cultura e fazer um diagnóstico do estágio de

maturidade no qual a empresa se encontra. A criação de uma

cultura organizacional, em grande parte, é influenciada pelos

fundadores da empresa (SCHEIN, 2007). Segundo este autor, os

fundadores doutrinam e socializam os funcionários de acordo com

sua própria maneira de pensar, sentir e agir. Após este estágio,

a organização entra em uma fase que o próprio autor define como

meia-idade, quando os elementos culturais se estabilizam e surgem

oportunidades de análise e gerenciamento de possíveis

necessidades de mudanças transformadoras na cultura

organizacional. O próximo estágio é chamado de maturidade

organizacional, pois a cultura organizacional é considerada

estável e a história de sucesso da organização está arraigada na

cultura, porém, possui partes funcionais e não funcionais.

Em cada estágio do crescimento organizacional existem funções

específicas para a cultura organizacional, conforme o quadro1

apresentado a seguir.

Por se tratar de aspectos intrínsecos, as experiências, o

comportamento do ser humano no ambiente de trabalho, inclusive a

maneira de sentir a organização e o planejamento da mudança devem

ser mediados pela cultura organizacional a partir de um

diagnóstico do nível de maturidade da cultura organizacional da

empresa, para que se possa reconhecer quais são os elementos

culturais que devem ser preservados. Neste contexto, a liderança



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passa a desempenhar papel essencial no apoio e promoção da

mudança.

Função da Cultura para a Organização

A cultura preserva as glórias do passado, sendo valorizada como fonte de autoestima e preservação

Declínio

Transformação

Falta de motivação para mudar

Destruição, falência e reorganização

Transformação

A cultura organizacional desempenha a função de inovações incrementais nos produtos e serviços da empresa

A mudança cultural é necessária e inevitável. Entretanto devem ser analizados quais elementos da cultura podem ou devem sofrer mudanças. Os elementos essenciais devem ser identificados e preservados enquanto os elementos inadequados sofrem mudança cultural. A cultura muda drasticamente pela inadequação dos elementos presentes na organização. Ocorrem mudanças e substituições de pessoas chave da empresa

Fusões e aquisições

Integração vertical, expansão geográfica

Meia-idade Organizacional

Maturidade organizacional

Estagnação ou estabilidade interna

Maturidade dos mercados

A cultura é fonte de identidade do fundador e mantém a organização unida

Os sucessores verificam se preservarão ou mudarão os valores culturais. A cultura se torna um campo de batalha entre sucessores conservadores e liberais e a integração cultural declina à medida que são formadas subculturas

Estágio em que surgem oportunidades de análise e gerenciamento de possíveis necessidades de mudança transformadora na cultura organizacional através dos processos de desconfirmação das crenças, das atitudes e dos valores, da ansiedade pela sobrevivência e pelo aprendizado, da criação da segurança psicológica e da redefinição cognitiva, internalização e aprendizado dos novos processos

Sucessão do fundador

Desenvolvimento de novos produtos e serviços

Estágio de Vida Organizacional

Nascimento e primeiro estágio de crescimento

Presença do fundador

Sucessão do fundador

Fonte: Adaptado de SCHEIN, Edgar H; Guia de Sobrevivência da

Cultura Corporativa, São Paulo: José Olympio, 2007.

3 – Metodologia da pesquisa

Os procedimentos técnicos utilizados foram, quanto aos fins,

pesquisa de caráter exploratório, uma vez que o trabalho tem por

finalidade básica desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e

ideias para a formulação de abordagens posteriores. A pesquisa

também é descritiva, pois identifica os fatores que determinam ou

contribuem para a ocorrência dos fenômenos, aprofunda o

conhecimento da realidade e explica o porquê da razão (GIL, 2007;

VERGARA, 2013). Quanto aos meios, optou-se por pesquisa

bibliográfica e estudo de caso, seguindo procedimentos propostos



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por Yin (2005), com observação direta dos acontecimentos que

estão sendo estudados e entrevista com as pessoas envolvidas.

Além disso, o autor utilizou-se de observação participante, de

caráter empírico, para compor possíveis lacunas.

Os dados foram coletados através de entrevistas semiestruturadas.

A abordagem para tratamento dos dados foi de cunho qualitativo.

Para a análise dos dados, o pesquisador utilizou-se do método de

análise de conteúdo proposto por Bardin (2002). As etapas da

análise de conteúdo aplicadas foram a pré-análise para escolha e

interpretação do material coletado, exploração dos resultados

para análise das respostas e extração das unidades de registro e

interpretação dos resultados para responder o problema de

pesquisa, ao mesmo tempo em que embasa o atingimento dos

objetivos traçados, além de contribuir para confirmar ou refutar

a suposição apresentada na introdução.

O Universo da pesquisa foi uma empresa de Consultoria de origem

americana, com presença em 35 países, líder global em serviços

profissionais para gerenciamento efetivo de recursos humanos,

finanças e riscos. Atualmente a organização estudada possui três

escritórios no Brasil, sendo dois na cidade de São Paulo e um no

Rio de Janeiro e conta com 193 empregados. O nome real da empresa

foi preservado por questões de confidencialidade. A amostra

contou com seis empregados escolhidos por critério de

acessibilidade e tipicidade (conhecimento do assunto), sendo os

sujeitos da pesquisa três gerentes e três especialistas. As

limitações do método ficam por conta do tamanho da amostra,

subjetividade da análise de conteúdo e o fato de o pesquisador

ser empregado da empresa estudada.

4 – Análise e discussão dos resultados



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4.1 – Coleta e análise dos dados

O roteiro de entrevista foi elaborado com um total de 10

perguntas. A primeira pergunta destinou-se à identificação dos

entrevistados; as perguntas de número 2 a 5 têm o intuito de

diagnosticar a maturidade da cultura organizacional e as demais

foram destinadas a identificar a presença dos fatores críticos

propostos nesta pesquisa, dentro do ambiente estudado. Optou-se

por realizar a primeira entrevista com um dos especialistas

mencionados na amostra como um pré-teste para aferição do tempo

dedicado, tipo de abordagem do pesquisador e identificação de

algum elemento nas respostas que pudessem alterar as perguntas

para as próximas entrevistas.

As entrevistas foram realizadas entre os dias 5 e 7 de novembro

de 2013, com duração média de 33 minutos. Inicialmente a amostra

contaria com 10 empregados, no entanto, quatro deles, entre eles

dois diretores, se recusaram a participar da pesquisa após a

distribuição do roteiro de entrevistas. Os seis respondentes da

amostra são profissionais graduados, sendo quatro formados em

ciências atuariais, um em estatística e um em administração;

todos possuem mais de 10 anos de carreira na empresa e estão

situados na faixa etária entre 35 e 40 anos. A primeira

entrevista realizada como pré-teste evidenciou necessidade de

ajustes nas questões e os seus resultados foram descartados, por

apresentarem inconsistências. Assim, a amostra final da pesquisa

permaneceu com cinco respondentes.

Os principais pontos da análise dos dados coletados foram: (I)

pré-análise, para escolha e interpretação do material coletado

nas entrevistas; (II) exploração dos resultados, onde ocorreu a

análise das respostas proporcionando o surgimento das unidades de

registro para corroborar ou contrapor as afirmações dos

principais autores sobre o tema pesquisado e comparar com os



19

fatores críticos propostos nesta pesquisa; e (III) a

interpretação dos resultados, que deverá suportar a resposta ao

problema de pesquisa, o atingimento dos objetivos traçados neste

trabalho, além de confirmar ou refutar a suposição apresentada na

introdução.

4.2 – Bloco de perguntas para análise da maturidade da cultura

organizacional

O quadro 2 a seguir apresenta as unidades de registro extraídas

das respostas obtidas durante as entrevistas. A coluna UR

apresenta as unidades de registro, as colunas R1 a R5 representam

os cinco entrevistados. As linhas P2 a P5 configuram as perguntas

para análise da maturidade da cultura organizacional. O autor

Edgard Schein (2007) foi utilizado como base para a fundamentação

teórica do quadro 2. Buscou-se a padronização das palavras para

melhor visualização e entendimento.

Quadro 2 – Unidades de registro Maturidade da Cultura

Organizacional

Pergunta UR R1 R2 R3 R4 R5

P2

Mudança de valores X X X X X

Processo de fusão X X X X X

Foco no cliente - X X X -

P3

Mudança de liderança X X X X X

Mudança nos processos - - X - X

Alinhamento da cultura X X - X -

P4

Melhoria nos serviços

prestados X X X - -

Surgimento de novos

serviços - - - X X

P5

Competição entre as pessoas - X X - -

Aprendizado X - - X X

Fonte: Elaborado pelo autor



20

A partir da análise das respostas, e fazendo uso de observação

participante de caráter empírico, é possível dizer que a empresa

estudada encontra-se em um nível de maturidade chamado de meia

idade, onde se observou elementos culturais que agem como função

da cultura para a organização, tais como o surgimento de novos

valores, busca por aprendizado e criação de segurança psicológica.

Comparando as respostas com o Estágio de Vida Organizacional

proposto por Schein (2007), conforme Quadro 1, foi possível

identificar um processo recente de fusão, alteração nos cargos de

liderança da empresa e o surgimento de novos serviços como as

principais características para embasamento desta análise e

enquadramento no nível de maturidade como sendo meia idade.

4.3 – Bloco de perguntas para identificação dos fatores críticos

O quadro 3 a seguir apresenta as unidades de registro extraídas

das respostas obtidas durante as entrevistas. A coluna UR

apresenta as unidades de registro, as colunas R1 a R5 representam

os cinco entrevistados. As linhas P6 a P10 configuram as

perguntas para identificação dos fatores críticos. Os autores

utilizados para a composição do referido quadro foram Albuquerque

e Rocha (2006), Kaplan e Norton (2004), Mintzberg (2001) e

Gonçalves (2000). Buscou-se a padronização das palavras para

melhor visualização e entendimento.

Quadro 3 – Unidades de registro para identificação dos Fatores

Críticos de Sucesso

Pergunta UR R1 R2 R3 R4 R5

P6

Asência de método/software

para gerenciamento de

processos

X X X X X

P7

Comunicação X X X X X

Apoio dos líderes - - X X X

Criação de valores X X - - -



21

alinhados a estratégia

P8

Gestão de pessoas

(Treinamento) X X X - -

Comunicação - - - X -

Apoio dos líderes - - - - X

P9

Ausência de alinhamento nos

processos - X X - X

Processos alinhados à

estratégia X - - X -

P10

Ausência de alinhamento

entre as mestas e

estratégia

- X X X X

alinhamento entre as mestas

e estratégia X - - - -

Fonte: Elaborado pelo autor

A análise das respostas e unidades de registro mostrou que dos

cinco fatores críticos apresentados na figura 1 – Diagrama dos

fatores críticos de sucesso para mudança estratégica, a

comunicação, o apoio dos líderes, e a gestão de pessoas foram

mencionados de forma direta pela maioria dos respondentes. O

fator crítico criação de valores alinhados à estratégia foi

citado diretamente por dois entrevistados, o que não permite

afirmar a sua existência no ambiente estudado. Já o fator crítico

identificação dos processos de negócio não foi citado diretamente,

o que permite inferir que este fator não está presente no

ambiente pesquisado e constitui, portanto, uma oportunidade de

melhoria para a implantação da gestão de processos na empresa

investigada.

4.2 – Discussões dos resultados

A literatura estudada serviu de fundamentação para elaboração do

diagrama dos Fatores Críticos de Sucesso para Mudança Estratégica

apresentado na figura 1. Com relação ao apoio da alta liderança,



22

Mintzberg (2003) em sua obra afirma que a alta liderança é

encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de

modo eficaz. Este fator crítico foi diretamente citado por três

dos cinco entrevistados, evidenciando sua importância na

implantação da gestão por processos. Uma vez que esta pesquisa

mostrou que houve mudança na liderança da empresa, os novos

líderes deverão apoiar a gestão por processos assim como conduzir

o alinhamento com a cultura organizacional.

Referente ao fator crítico identificação dos processos de negócio,

Gonçalves (2000) ressalta a necessidade de se destruir

continuamente os processos obsoletos ou sem eficiência, levando a

um comportamento melhor alinhado às metas do negócio. Analisando

a citação deste autor, é possível reconhecer a importância de

identificar e alinhar os processos de negócio à estratégia.

Considerando que este fator crítico foi citado parcialmente por

quatro dos cinco entrevistados apenas como controle dos processos,

percebe-se que o mesmo não está presente no ambiente pesquisado,

conforme sugere a literatura. Resgatando as respostas da nona

pergunta, onde três dos cinco entrevistados relatam que os

processos da empresa não estão alinhados à estratégia, é possível

concluir que apenas controlar os processos não é suficiente para

o conceito de gestão por processos podendo ser considerado como

ponto fraco da empresa na implantação da gestão por processos.

No que tange a criação de valores alinhados à estratégia,

Albuquerque e Rocha (2006) recomendam romper totalmente com o

passado e repensar os processos a partir de uma análise

criteriosa do negócio da empresa. Este fator crítico foi

mencionado diretamente por dois dos cinco entrevistados; portanto,

não é possível confirmar a sua identificação no ambiente

pesquisado, o que aponta para a necessidade de aprimoramento



23

tanto dos processos quanto do alinhamento com a estratégia. Desta

forma, pode-se considerar esta questão como oportunidade de

melhoria para a gestão por processos, pois os valores da empresa

não são percebidos na execução dos processos e o seu alinhamento

não foi reconhecido como existente dentro da empresa pesquisada.

Sobre a comunicação clara, objetiva e abrangente, Kaplan e Norton

(1997) abordam a importância de se comunicar a estratégia no

sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos

departamentais aos individuais. Este fator foi diretamente citado

por todos os entrevistados mostrando total alinhamento com a

literatura, o que corrobora com seu valor para a implantação da

gestão por processos. Adotar uma comunicação eficiente pode

contribuir para o alinhamento dos processos e valores com a

estratégia, assim como facilitar o entendimento das metas

pessoais e seu alinhamento com a estratégia, uma vez que quatro

entrevistados responderam na décima pergunta que não percebem

este alinhamento.

Referente à gestão de pessoas, Gonçalves (2000), defende que a

eficácia na implantação da estratégia vai depender, entre outras

coisas, do grau de envolvimento das pessoas com as mudanças

propostas. Este fator foi abordado por três dos cinco

entrevistados de forma direta, portanto, é possível dizer que a

gestão eficaz das pessoas deverá suportar o processo de mudança

para implantação da gestão por processos. Para corroborar com a

citação do autor e reforçar a importância deste fator crítico

para a empresa, cabe destacar alguns resultados desta pesquisa

como o acúmulo de capital intelectual e busca por aprendizado

devido ao processo de fusão, ambos diretamente ligados a gestão

de pessoas.



24

Na análise para identificação dos fatores críticos propostos

nesta pesquisa observou-se que na percepção dos entrevistados, os

fatores identificados nas respostas foram comunicação, apoio da

liderança e gestão de pessoas, que foram diretamente mencionados

e podem ser considerados como pontos fortes para implantação da

gestão por processos no ambiente pesquisado.

A proposta de implantação da gestão por processos pela escolha

estratégica precisa ter início na decisão da liderança no que

tange a análise criteriosa do negócio da empresa para promover o

alinhamento estratégico com a cultura organizacional, de forma a

reconhecer e eliminar os elementos culturais que não se adaptam

ao novo ambiente. Em seguida é preciso criar novos valores

capazes de apoiar os processos de negócio e promover o

alinhamento estratégico para torna-los mais produtivos e com mais

qualidade na entrega ao cliente. A próxima etapa consiste em

estabelecer mecanismos de comunicação capazes de traduzir a

estratégia para todos os níveis da organização. Não obstante,

para consolidação e sucesso da implantação da gestão por

processos, é preciso atenção a gestão estratégica de pessoas no

que diz respeito à elaboração de políticas de recursos humanos

capazes de suportar todo o processo de mudança.

5 – Considerações finais

Esta pesquisa teve como objetivos, identificar os fatores

críticos de sucesso para implantação da gestão por processos em

uma empresa de consultoria, analisar o nível de maturidade da

cultura organizacional da empresa estudada, assim como elaborar

proposta para implantação da gestão por processos.



25

Os principais resultados obtidos discorrem sobre o processo de

fusão pelo qual a empresa passou, desencadeando uma série de

mudanças nos elementos culturais que agem como função da cultura

para a organização, tais como o surgimento de novos valores,

mudança de liderança, criação de novos negócios, busca por

aprendizado e competição entre as pessoas. Cabe destacar o fato

de quatro empregados, entre eles, dois diretores, terem se

recusado a participar da pesquisa. Este fato aponta para a

possibilidade de haver elementos cuja divulgação provoque

discussões indesejadas para a empresa.

Respondendo o problema de pesquisa a partir da discussão dos

resultados do estudo de caso, é possível afirmar que no ambiente

estudado existem três dos cinco fatores críticos de sucesso

propostos no modelo teórico, são eles: a comunicação, o apoio da

liderança e a gestão de pessoas. Tais fatores configuram-se como

pontos fortes da empresa para implantação da gestão por processos

e devem ser explorados na elaboração da proposta de implantação.

O fator criação de valores alinhados à estratégia deve ser

considerado como oportunidade de melhoria para a gestão por

processos no ambiente investigado, pois foi citado por apenas

dois respondentes. Já o fator crítico identificação dos processos

de negócio encontrado parcialmente, como controle dos processos,

pode ser considerado como ponto fraco da empresa para a

implantação da gestão por processos.

Atendendo aos objetivos da pesquisa, os fatores críticos foram

identificados e a análise da maturidade da cultura organizacional

concluiu que a empresa encontra-se em estágio de meia idade.

Ainda no que se refere ao atendimento aos objetivos, como

proposta de implantação da gestão por processos pela escolha



26

estratégica, a liderança precisa analisar criteriosamente o

negócio da empresa e a partir deste resultado, promover o

alinhamento estratégico com a cultura organizacional de modo a

elucidar os elementos culturais que devem ser preservados para

apoiar a estratégia e quais devem ser adaptados ao novo ambiente.

Concluída esta etapa é preciso criar novos valores capazes de

apoiar os processos de negócio e promover o alinhamento

estratégico, de forma a torná-los mais produtivos e com mais

qualidade na entrega ao cliente. Em seguida é necessário

estabelecer mecanismos de comunicação capazes de traduzir a

estratégia para toda a organização. Em última instância cabe

mencionar que, para consolidação da implantação da gestão por

processos, é preciso dedicar tempo e ter atenção à elaboração de

políticas de recursos humanos voltadas para gestão de pessoas,

uma vez que todo processo de mudança gera novos desafios e

provoca resistência e insegurança nas pessoas.

Este trabalho pode contribuir para pesquisas futuras sobre os

temas porque provoca discussão dos conceitos de diversos autores

e faz um paralelo entre a literatura e a prática. Pode também

auxiliar empresas interessadas em implantar a gestão por

processos pela abordagem que abrange estratégia, processos e

cultura organizacional. Para estudos futuros, recomenda-se

investigar se os fatores apresentados no Diagrama dos Fatores

Críticos de Sucesso para Mudança Estratégica serão percebidos

pelos funcionários de uma empresa em outro estágio de maturidade

de cultura organizacional.

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OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA A … · indissociável entre os elementos da cultura organizacional e a ... (pattern): foca na ação e indica a estratégia realizada; (iv)