AMAZÔNIA AZUL TECNOLOGIAS DE DEFESA S.A. … · De acordo com a Lei 12.706, de 8 de agosto de 2012, que autorizou sua criação, a AMAZUL tem as seguintes competências: promover,

1

MINISTÉRIO DA DEFESA

COMANDO DA MARINHA

AMAZÔNIA AZUL TECNOLOGIAS DE DEFESA S.A. – AMAZUL

RELATÓRIO DE GESTÃO DO EXERCÍCIO DE 2016

AMAZÔNIA AZUL TECNOLOGIAS DE DEFESA S.A – AMAZUL (Continuação do Relatório de Gestão

2016..........................................................................................).

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MINISTÉRIO DA DEFESA

COMANDO DA MARINHA

AMAZÔNIA AZUL TECNOLOGIAS DE DEFESA S.A. – AMAZUL

RELATÓRIO DE GESTÃO DO EXERCÍCIO DE 2016

Relatório de Gestão do exercício de 2016, apresentado aos Órgãos de Controle Interno e

Externo e à Sociedade como Prestação de Contas Anual a que esta Unidade está obrigada, nos termos

do art. 70 da Constituição Federal, elaborado de acordo com as disposições da Decisão Normativa

TCU nº 154/2016 e da Portaria TCU nº 59/2017 e das orientações do Órgão de Controle Interno

contidas na Circular nº 18/2017 da SGM.

São Paulo – SP, 31 de maio de 2017.


2016..........................................................................................).

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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

AMAZUL – Amazônia Azul de Tecnologias de Defesa S.A.;

CFC – Conselho Federal de Contabilidade;

CNEN – Comissão nacional de Energia Nuclear;

CNPJ – Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica;

COGESN – Coordenadoria Geral do Programa de Construção do Submarino de

Propulsão Nuclear;

CONFIS – Conselho Fiscal;

CONSAD – Conselho de Administração;

CPF – Cadastro de Pessoa Física;

CPR – Contas a pagar e Receber – Módulo do SIAFI;

CR-EBN – Complexo Radiológico do Estaleiro e Base Naval;

CTMSP – Centro Tecnológico da marinha em São Paulo;

DEST – Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais;

EBN – Estaleiro e Base Naval;

EMGEPRON – Empresa Gerencial de Projetos Navais;

FDTE – Fundação para o Desenvolvimento Tecnológico da Engenharia;

FFC – Fundo Fixo de Caixa;

IBQN – Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear;

INB – Indústrias Nucleares do Brasil;

IPEN – Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares;

IPMS – Integrated Platform Management System;

LAAD – Feira Internacional de Defesa e Segurança;

LABGENE – Laboratório de Geração de Energia Neuroelétrica;

LOA – Lei Orçamentária Anual;

MB – Marinha do Brasil;

MCTI – Ministério da Ciência, tecnologia e Inovação;

MD – Ministério da Defesa;

MPOG – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão;

NP – Normas de Procedimentos;

OFSS – Orçamento Fiscal e da Seguridade Social;

PAC – Programa de Aceleração do Crescimento;

PAINT – Plano Anual de Atividades de Auditoria Interna;

PAMSE – Plano de Assistência Médica e Social da EMGEPRON;

PEA – Planejamento Estratégico da AMAZUL;

PGFN – Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional;

PNB – Programa Nuclear Brasileiro;

PNM – Programa Nuclear da Marinha;

PROSUB – Programa de Desenvolvimento de Submarinos;

RAE – Reuniões de Avaliação da Estratégia;

RDA – Resoluções de Diretoria da AMAZUL;

RG – Relatório de Gestão;

RH – Recursos Humanos;

RMB – Reator Multipropósito Brasileiro;

RP – Restos a Pagar

SF – Suprimento de Fundos

SGM – Secretaria-Geral da Marinha;


2016..........................................................................................).

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4

SIAFI – Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal;

SIASG – Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais;

SICONV – Sistema de Gestão de Convênios, Contratos de Repasse e Termos de

Parceria;

SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats;

TCU – Tribunal de Contas da União;

TI – Tecnologia da Informação;

TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação;

UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro;

UJ – Unidade Jurisdicionada;

UG – Unidade Gestora

UO – Unidade Orçamentaria; e

USP – Universidade de São Paulo.


2016..........................................................................................).

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5

SUMÁRIO

1 APRESENTAÇÃO ....................................................................................................... 7

2 VISÃO GERAL ............................................................................................................ 7

2.1 Finalidade e Competências .................................................................................... 8

2.2 Normas e Regulamento de criação, alteração e funcionamento da unidade ..... 9

2.3 Ambiente de Atuação ............................................................................................. 9

2.4 Organograma ........................................................................................................ 11

2.5 Macroprocessos Finalísticos ................................................................................ 14

3 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E RESULTADOS .............................. 18

3.1 Planejamento Organizacional .............................................................................. 18

3.1.1 Descrição Sintética dos Objetivos do Exercício ............................................ 22

3.1.2 Estágio de implementação do Planejamento Estratégico ............................... 27

3.1.3 Vinculação dos planos da Unidade com as Competências Institucionais e

Outros Planos .......................................................................................................... 27

3.2 Formas e Instrumentos de Monitoramento da Execução e dos Resultados dos

Plano.....29Erro! Indicador não definido.

3.3 Desempenho orçamentário .................................................................................. 29

3.3.1 Informações sobre a execução das despesas .................................................. 30

3.4 Desempenho operacional ..................................................................................... 33

4 GOVERNANÇA, GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES

INTERNOS.................................36

4.1 Descrição das Estruturas de Governança ........................................................... 36

4.1.1 Atendimento à Lei das Estatais...................................................................... 38

4.2 Informações sobre os Dirigentes e Colegiados ................................................... 39

4.3 Atuação da Unidade de Auditoria Interna ......................................................... 40

4.4 Atividades de correição e apuração de ilícitos administrativos ........................ 42

4.5 Gestão de riscos e controles internos ................................................................... 42

4.6 Política de Remuneração dos Administradores e Membros de

Colegiados.......................44 5 ÁREAS ESPECIAIS DA GESTÃO .......................................................................... 49

5.1 Gestão de

Pessoas.....................................................................................................................49

5.1.1 Estrutura de Pessoal da Unidade .................................................................... 49

5.1.2 Demonstrativo das despesas com pessoal ...................................................... 52

5.1.3 Gestão de riscos relacionados ao pessoal....................................................... 53

5.1.4 Contratação de pessoal de apoio e estagiários ............................................... 53

5.2 Gestão do Patrimônio e da Infraestrutura ......................................................... 55

5.2.1 Gestão do Patrimônio Imobiliário ................................................................. 55

5.3 Gestão da Tecnologia da Informação .................................................................. 56

5.4 Gestão Ambiental e Sustentabilidade .................................................................. 59

5.4.1 Adoção de critérios de sustentabilidade ambiental na aquisição de bens e na

contratação de serviços ou

obras...................................................................................................................59

6 RELACIONAMENTO COM A SOCIEDADE ....................................................... 63

6.1 Canais de acesso ao Cidadão ............................................................................... 63

6.2 Aferição do grau de satisfação dos cidadãos-

usuários.........................................................66


2016..........................................................................................).

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6

6.3 Mecanismos de transparência das informações relevantes sobre a atuação da

Unidade ........................................................................................................................ 66

7 DESEMPENHO FINANCEIRO E INFORMAÇÕES CONTÁBEIS ................... 67

7.1 Desempenho Financeiro do Exercício ................................................................. 67

7.2 Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do

patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos ..................................... 67

7.3 Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade ................................. 69

7.4 Demonstrações contábeis exigidas pela Lei nº 6.404/1976 e notas

explicativas ................................................................................................................... 71

8 CONFORMIDADE DA GESTÃO E DEMANDAS DE ÓRGÃOS DE

CONTROLE .................................................................................................................. 80

8.1 Tratamento de determinações e recomendações do TCU ................................. 80

8.2 Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno ........................ 81

8.3 Demonstração da conformidade do cronograma de pagamento de obrigações

com o disposto no art. 5º da Lei nº 8.666/1993 ......................................................... 81

8.4 Informações sobre ações de publicidade e propaganda .................................... 81

9 ANEXOS E APÊNDICES .......................................................................................... 82

10 RELATÓRIOS, PARECERES E DECLARAÇÕES .......................................... 82

11 ROL DE RESPONSÁVEIS - EXERCÍCIO 2016 .................................................. 82

12 PARECER OU RELATÓRIO DA UNIDADE DE AUDITORIA INTERNA .... 89

Lista de Anexos e Apêndices

Anexo A – Declaração do Contador sobre a fidedignidade dos registros contábeis no

Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo federal – SIAFI

Anexo B – Declaração de inserção e atualização de dados no SIASG E SICONV

1 - APRESENTAÇÃO

O presente Relatório de Gestão, estruturado em 9 capítulos e elaborado de acordo

com as disposições da Instrução Normativa TCU nº 63/2010, alterada pela de nº 72/2013,

da Decisão Normativa TCU nº 154/2016 e da Portaria TCU nº 59/2017 e das orientações

do Órgão de Controle Interno contidas na Circular nº 18/2017 da SGM, tem, como

propósito, apresentar, de forma sucinta, as informações sobre a Gestão desta UJ, no

exercício de 2016.

O cenário de dificuldades econômicas do País em 2016 teve forte impacto no

andamento dos programas de que a AMAZUL participa e nas próprias atividades da

empresa.

Com o contingenciamento de recursos humanos determinado pelo Governo

Federal, a AMAZUL teve congelado seu quadro de pessoal, o que interrompeu o plano

plurianual de quatro anos do processo de contratações de profissionais, aprovados em

concursos públicos e necessários para a continuidade dos programas desenvolvidos pela

empresa no âmbito do Programa Nuclear da Marinha (PNM) e do Programa de

Desenvolvimento de Submarinos (PROSUB), nos quais a Marinha do Brasil tem

despendido elevados recursos do seu orçamento.

Para resolver a questão, a AMAZUL requereu à Secretaria de Coordenação e

Governança das Empresas Estatais (SEST, antigo DEST) autorização para a contratação

de mais profissionais concursados dentro da lotação prévia aprovada, visando atender às

demandas dos projetos inseridos em cada um dos programas.

Em decorrência das restrições orçamentárias, a AMAZUL adiou alguns planos,

principalmente a reforma em sua sede, no Butantã, em São Paulo, que já está sem

estrutura adequada para acomodar dignamente as atuais estações de trabalho e também

para receber as futuras equipes de especialistas para o desenvolvimento dos projetos

estratégicos.

Apesar de alterações nos cronogramas dos projetos, a empresa promoveu alguns

avanços. Em dezembro de 2016, conforme estava previsto, concluiu o projeto conceitual

para a construção da Unidade de Testes e Preparação de Equipamentos Críticos e de

Treinamentos (UTT) da Fábrica de Combustível Nuclear das Indústrias Nucleares do

Brasil (INB). Também foi concluído, no que lhe cabia, o projeto conceitual do Complexo

Radiológico do Estaleiro e Base Naval.

Na busca de novos negócios e fontes de receita, a AMAZUL comercializou para a

INB pastilhas de urânia-gadolínia, produzidas pelo Centro Tecnológico da Marinha em

São Paulo (CTMSP) e destinadas à fabricação de varetas para calibração do equipamento

de testes denominado Rod-Scanner.

Outro projeto que avançou foi o de Gestão de Conhecimento (GC), com o início da

implantação do projeto-piloto na Usina de Produção do Hexafluoreto de Urânio

(USEXA), voltado para produção do combustível nuclear, no CTMSP. O próximo passo

é a elaboração de um plano de ação para preparação de ambiente favorável ao

compartilhamento e alinhamento de pessoas e processos à estratégia de GC.

Em relação aos empregados, a AMAZUL finalizou a proposta de Previdência

Complementar, que deverá ser implantada no primeiro trimestre de 2017. Trata-se de uma

grande conquista para preservar o nosso maior patrimônio, as pessoas associadas ao seu

conhecimento.

2 - VISÃO GERAL

A AMAZUL foi criada para promover, desenvolver, absorver, transferir e manter

tecnologias necessárias às atividades nucleares e de construção de submarinos. Além

disso, destina-se a gerenciar ou cooperar para o desenvolvimento de projetos integrantes

de programas aprovados pelo Comandante da Marinha.

A maior parte das tecnologias desenvolvidas pela AMAZUL não estão disponíveis

no mercado e são fortemente protegidas por medidas cautelares, com a participação de

organismos internacionais. O ambiente de negócios da AMAZUL (e seus principais

macroprocessos) está diretamente relacionado ao:

Programa Nuclear Brasileiro (PNB);

Programa Nuclear da Marinha (PNM); e

Programa de Desenvolvimento de Submarinos (PROSUB).

A AMAZUL é imprescindível para o atingimento de alguns dos objetivos traçados

na Estratégia Nacional de Defesa (END), a qual se insere no âmbito da Estratégia

Nacional de Desenvolvimento.

2.1 - Finalidade e Competências

A AMAZUL possui como Competência Institucional, prevista em seu Estatuto, os

seguintes objetivos estratégicos:

Promover, desenvolver, absorver, transferir e manter tecnologias necessárias às

atividades nucleares da Marinha do Brasil e do Programa Nuclear Brasileiro

(PNB);

Promover, desenvolver, absorver, transferir e manter tecnologias necessárias à

elaboração de projetos, acompanhamento e fiscalização da construção de

submarinhos para a Marinha do Brasil; e

Gerenciar e cooperar para o desenvolvimento de projetos integrantes de

programas aprovados pelo Comandante da Marinha, especialmente os que se

refiram à construção e manutenção de submarinos, promovendo o

desenvolvimento da indústria militar naval brasileira e atividades correlatas.

De acordo com a Lei 12.706, de 8 de agosto de 2012, que autorizou sua criação, a

AMAZUL tem as seguintes competências: promover, desenvolver, absorver, transferir e

manter tecnologias necessárias às atividades nucleares da Marinha do Brasil e do

Programa Nuclear Brasileiro – PNB; promover, desenvolver, absorver, transferir e manter

as tecnologias necessárias à elaboração de projetos, acompanhamento e fiscalização da

construção de submarinos para a Marinha do Brasil; e gerenciar ou cooperar para o

desenvolvimento de projetos integrantes de programas aprovados pelo Comandante da

Marinha, especialmente os que se refiram à construção e manutenção de submarinos,

promovendo o desenvolvimento da indústria militar naval brasileira e atividades

correlatas.

Sua missão primordial é apoiar o desenvolvimento do submarino de propulsão

nuclear, tecnologia imprescindível para que o País exerça a soberania plena sobre as águas

jurisdicionais brasileiras, a nossa Amazônia Azul.

Para cumprir seus objetivos, a AMAZUL pode atuar nas seguintes áreas:

desenvolvimento de novas tecnologias; gestão de pessoas e de conhecimento;

comercialização de produtos; prestação de serviços técnicos; gerenciamento de projetos;

implantação e gestão de empreendimentos; e operação de instalações.

Uma das vantagens competitivas da AMAZUL é a flexibilidade. Para executar

projetos na área nuclear e de desenvolvimento de submarinos, a empresa pode estabelecer

escritórios, dependências e filiais em outras unidades da federação e no exterior;

participar minoritariamente de empresas privadas e empreendimentos para a consecução

de seu objeto social; ser contratada pela administração pública por dispensa de licitação;

e contratar pessoal por tempo determinado.

2. 2 Normas e Regulamento de criação, alteração e funcionamento da unidade

A Amazônia Azul Tecnologias de Defesa S.A. – AMAZUL foi criada em 2013 pelo

decreto n° 7.898, com o objetivo de promover, desenvolver, transferir e manter

tecnologias sensíveis às atividades do Programa Nuclear da Marinha (PNM), do

Programa de Desenvolvimento de Submarinos (PROSUB) e do Programa Nuclear

Brasileiro (PNB).

Sua missão primordial é apoiar o desenvolvimento do submarino de propulsão

nuclear, tecnologia imprescindível para que o País exerça a soberania plena sobre as águas

jurisdicionais brasileiras, a nossa Amazônia Azul. Para executar seus projetos e oferecer

serviços tecnológicos, a AMAZUL retém, atrai e capacita recursos humanos de alto nível.

O desafio da empresa é gerenciar o talento das pessoas e conhecimento para contribuir

com a independência tecnológica nuclear brasileira, em benefício da sociedade.

Posicionamento da AMAZUL dentro do organograma da Marinha do Brasil (MB)

Normas e Regulamento de Criação, Alteração e Funcionamento do Órgão ou da

Entidade.

As Normas e Regulamento de criação, alteração e funcionamento da AMAZUL

são:

Lei nº 12.706, de 8 de agosto de 2012, que autoriza a criação da empresa pública

Amazônia Azul Tecnologias de Defesa S.A. – AMAZUL e dá outras providências

e sua respectiva Exposição de Motivos (EM) Interministerial nº

00097/MD/MP/MF de 20 de março de 2012;

Decreto nº 7.898, de 1º de fevereiro de 2013, que cria a empresa pública Amazônia

Azul Tecnologias de Defesa S.A. – AMAZUL, altera o Decreto nº 6.129, de 20

de junho de 2007, e dá outras providências; e

Estatuto Social – aprovado pela Assembleia Geral de Acionistas em 16 de agosto

de 2013 e a segunda versão aprovada em 20 de abril de 2016, para alteração do

endereço da sede.

2.3 - Ambiente de Atuação

O cenário de 2016 foi marcado pelo prolongamento da crise econômica do país e a

assunção do mandato presidencial pelo vice-presidente.

Apesar do contexto, a AMAZUL continua em fase de consolidação e não possui,

ainda, um portfólio estabelecido. Entretanto, começou-se a trabalhar nos produtos e

serviços que a Empresa ofertará, no horizonte temporal de sua Visão Institucional (2040):

Os decorrentes da promoção, desenvolvimento, absorção, transferência e

manutenção de tecnologias procedentes das atividades nucleares dos Programas

Nucleares Brasileiro e da Marinha.

Os decorrentes da transferência e manutenção de tecnologias procedentes das

atividades de elaboração de projetos, acompanhamento e fiscalização da

construção de submarinos para a Marinha do Brasil.

Gerenciamento ou cooperação para o desenvolvimento de projetos integrantes de

programas aprovados pelo Comandante da Marinha, especialmente os que

promovam o desenvolvimento da indústria militar naval brasileira e atividades

correlatas.

Os decorrentes do fomento à implantação de novas indústrias.

Os decorrentes da promoção das atividades de estímulo e apoio técnico e

financeiro às atividades de pesquisa e desenvolvimento do setor nuclear, inclusive

pela prestação de serviços.

Os decorrentes da contratação de estudos, planos, projetos, obras e serviços

relativos à sua destinação legal, como por exemplo o projeto da UTT para INB.

Os decorrentes da prestação de serviços afetos à sua área de atuação.

Os decorrentes da promoção da capacitação do pessoal necessário ao

desenvolvimento de projetos de submarinos, elaboração de estudos e trabalhos de

engenharia na área nuclear, citando a Metodologia Aplicada da Gestão do

Conhecimento.

Realização de projetos de desenvolvimento tecnológico.

Os principais clientes da AMAZUL são a Marinha do Brasil, gestora do PROSUB

e do PNM, e as instituições federais ligadas ao PNB, com as quais estão sendo construídas

parcerias para o desenvolvimento dos serviços e produtos a serem oferecidos. Neste

sentido, ressalta-se a CNEN, no projeto do Reator Multipropósito Brasileiro. Cumpre

ressaltar que o papel da Empresa no âmbito das parcerias não se restringe à cessão de

recursos humanos, devendo necessariamente ser envolvida na gestão dos

empreendimentos.

Quanto às expectativas da população, as principais entregas são:

Conhecimento para desenvolvimento de submarinos;

Tecnologias para o desenvolvimento de submarinos;

Conhecimento nuclear;

Tecnologias nucleares;

Profissionais qualificados na área de submarinos; e

Profissionais qualificados na área nuclear.

Já estão em curso alguns contratos com empresas parceiras: com a Fundação para

o Desenvolvimento Tecnológico da Engenharia – FDTE/USP, para o projeto básico do

complexo radiológico do Estaleiro e Base Naval de Itaguaí; com o SENAI, para

qualificação profissional de empregados; com as INB, para confecção de projeto de

Unidade de Testes e Treinamento; e com a EZUTE, para o desenvolvimento, com a

COGESN, do projeto conceitual do sistema de combate do submarino com propulsão

nuclear.

A parceria com a MECTRON para o desenvolvimento do projeto conceitual do

sistema de gerenciamento da plataforma do submarino com propulsão nuclear foi

finalizada em novembro de 2016.

2.4 - Organograma

Quadro Informações sobre áreas ou subunidades estratégicas

Áreas /

Subunidades

Estratégicas

Competências Titular Cargo Período de atuação

Diretoria

Técnico-

Comercial

– Participar dos

empreendimentos

LABGENE; RMB e

EBN;

– Comercializar

produtos de parceiros;

– Desenvolver o

Sistema de Gestão

Integrada;

– Montar Escritórios de

Projetos;

– Gerir Unidades

Operacionais; e

– Promover Parcerias

Comerciais.

Luciano Pagano

Júnior Diretor

01JAN2016

a

31DEZ2016

Diretoria de

Administração e

Finanças

– Adequar a Estrutura

Organizacional;

– Proporcionar

Infraestrutura Física e

um Ambiente

Tecnológico

Integrado; e

– Promover Eficiência

na Execução

Financeira.

Agostinho Santos

do Couto Diretor

01JAN2016

a

31DEZ2016

Coordenadoria-

Geral de Gestão

de Pessoas

– Instituir a Gestão do

Conhecimento;

– Desenvolver Modelo

de Gestão do

Desempenho e de

Competências

Profissionais;

– Promover a

Qualidade de Vida e

Valorização das

Pessoas; e

– Assegurar a

Competitividade no

Mercado de trabalho.

Marco Antônio

Calixto Pádua

Coordena

dor-Geral

01JAN2016

a

31DEZ2016

2. 5 - Macroprocessos Finalísticos

No PEA 2014, vigente até outubro de 2016 havia 14 Objetivos Estratégicos (OE)

finalísticos (9 ativados e 5 em fase de estudos) e um Objetivo considerado síntese de todo

o planejamento: “participar do empreendimento do submarino brasileiro com propulsão

nuclear”.

Os cinco OE ainda não ativados referiam-se aos seguintes empreendimentos:

Laboratório de Fusão Nuclear (a ser ativado em 2035); Repositório Nacional de Rejeitos

Radioativos de Baixo e Médio Níveis de Radiação (sem patrocinador); Veículo de

Imersão Profunda (contatos com CPRM, Vale e Petrobras); Depósito Complementar de

Armazenamento de Combustível Nuclear (parceria com a Eletronuclear, aguardando

recursos); e Obtenção e Licenciamento na Área Nuclear (dependendo da conclusão da

implantação do Sistema de Gestão Integrada dos processos da área nuclear da AMAZUL).

Os nove OE finalísticos ativados têm os seguintes Macroprocessos para suas

consecuções:

Coordenadoria-

Geral de

Negócios

- Coordenar as

relações institucionais

da Empresa;

- Promover a

celebração de acordos

de cooperação

institucional; e

- Promover

apresentações sobre a

Empresa, seus

produtos e serviços.

Paulo Ricardo

Médici

Coordena

dor-Geral

01JAN2016

a

31DEZ2016

Assessoria de

Comunicação

Social

– Elaborar e

Implementar o Plano

de Comunicação

Institucional.

Charles Magno

Medeiros Assessor

01JAN2016

a

31DEZ2016

Assessoria de

Planejamento

Estratégico

– Elaborar e

implementar o Plano

Estratégico da

AMAZUL e o Plano

de Desenvolvimento

da Cultura

Organizacional.

José Alberto Cunha

Couto Assessor

01JAN2016

a

31DEZ2016

Objetivo

Estratégico

Macroprocessos/

Descrição

Descrição

sucinta da

condução dos

macroprocessos

Produtos e

Serviços

Principais

Clientes

Subunidades

Responsáveis Parceiros

Promover

parcerias

para a

qualificação

profissional

Implementação

de Plano de

Parcerias com

entidades e

instituições de

interesse da

AMAZUL.

Manteve-se a

parceria com a

FDTE para

colaboração no

CR-EBN

Aprendizagem Clientes

Internos

Diretoria

Técnico

Comercial

FDTE/POLI/US

P, COPPE/UFRJ,

IPT, UNICAMP,

IBQN e SENAI,

etc

Fortalecer-se

junto às

organizações

representativas

Planejar e

implementar a

participação em

eventos

Reuniões na

ABIMDE e

CONDEFESA

(janeiro a

dezembro/16)

Relações

comerciais

ou parcerias

estabelecidas

Perspectiva:

empresas de

prospecção

de Petróleo

Coordenadoria-

Geral de

Negócios

ABIMDE,

COMDEFES

A,

MARINTEC,

etc

Fortalecer e

harmonizar

as relações

com

instituições

públicas de

interesse

Agendamento

de visitas

técnicas junto a

Instituições de

interesse da

AMAZUL

Visita técnica da

INB para

negociações do

projeto UTT para

parceria em

prestação de

serviços no

desenvolvimento

de

Radiofármacos

Futuros

contratos e

ou parcerias

Instituições

Públicas de

Interesse

Diretoria

Técnico-

Comercial

INB, CNEN,

Eletronuclear

e IPEN

Contribuição

para o

fortalecimento

das relações

com

instituições

públicas de

interesse

Foram

realizadas no

decorrer do

ano,

divulgações em

publicações

especializadas/

entidades

parceiras

Publicações

e

divulgações

Instituições

Públicas de

Interesse

Assessoria de

Comunicação

Social

Revista

PAGMAR,

Revista VILLEGAGNO

N, Revista

Tecnologia e

Defesa

Realizar

apresentações e

palestras sobre

a Empresa, seus

produtos e

serviços

Não foi

executado esse

processo em

2016

Acordos e

Parcerias

Instituições

Públicas de

Interesse

Coordenadori

a-Geral de

Negócios

UERJ,

FINEP, USJT,

etc

Fomentar a

produção

industrial

nacional

relacionada

ao objeto da

AMAZUL

Celebração de

parcerias e

acordos de

cooperação

técnico-

comercial com

empresas

nacionais e

estrangeiras

Estabeleciment

o de Protocolo

de Intenções

com AKAER

Acordos e

Parcerias

AMAZUL/

Marinha AKAER

Objetivo

Estratégico

Macroprocessos/

Descrição

Descrição

sucinta da

condução dos

macroprocessos

Produtos e

Serviços

Principais

Clientes

Subunidades


Planejamento e

participação da

AMAZUL em

eventos

Participação em

seminários e

feiras

Acordos e

Parcerias AMAZUL

Coordenadori

a-Geral de

Negócios

LAAD, SIEN,

INAC, etc

Viabilizar a

comercialização

de produtos e

serviços próprios

e de parceiros

Organização e

Manutenção do

Cadastro de

Potenciais

Clientes e

Mercados

Cadastro

atualizado

Acordos,

Parcerias e

Contratos

Empresas

do

Segmento

Nuclear

Diretoria

Técnico-

Comercial

-

Análise das

Possibilidades

de Captar

Recursos

Financeiros

Não foi

executado esse

processo em

2016

Exame da

viabilidade

do negócio

AMAZUL

Diretoria

Técnico-

Comercial

INB

Celebração de

parcerias e

acordos de

cooperação

técnico-

comercial com

empresas

nacionais e

estrangeiras

Acordo de

Prestação de

Serviço em

elaboração de

projeto

conceitual da

Unidade de

Treinamento e

Testes para a

INB

Unidade de

Testes e

Treinamento

AMAZUL

Diretoria

Técnico-

Comercial

INB, CNEN

Participar da

produção de

combustível

nuclear para

a Marinha do

Brasil

Celebração de

parcerias e

acordos de

cooperação

técnico-

comercial com

empresas

nacionais e

estrangeiras

Análise de

viabilidade

técnica de

acordo de

cooperação

com a CNEN

(RMB)

Acordos e

Parcerias

Celebrados

INB

Diretoria

Técnico

Comercial

CTMSP

Participar do

empreendime

nto

LABGENE

Celebração de

parcerias e

acordos de

cooperação

técnico-

comercial com

empresas

nacionais e

estrangeiras

-

Acordos e

Parcerias

Celebrados

Marinha/

AMAZUL

Diretoria

Técnico

Comercial

CTMSP

Objetivo

Estratégico

Macroprocessos/

Descrição

Descrição

sucinta da

condução dos

macroprocessos

Produtos e

Serviços

Principais

Clientes

Subunidades


Participar do

empreendime

nto EBN

Celebração de

parcerias e

acordos de

cooperação

técnico-

comercial com

empresas

nacionais e

estrangeiras

Prestação

serviço em

gestão de

projetos e

administração

de contratos.

Acordos e

Parcerias

Celebrados

Marinha

Diretoria

Técnico

Comercial

COGESN

Provisão de

equipe técnica

para a execução

do Projeto de

Concepção do

Complexo

Radiológico

Parceria com a

Fundação de

Desenvolvimen

to Tecnológico

de Engenharia

(FDTE) para

prestação de

serviços em

projetos

Garantia/

Provimento

de Recursos

Humanos

(Mão de

Obra)

Marinha

Diretoria

Técnico

Comercial

FDTE

Participar do

empreendime

nto RMB

Celebração de

parcerias e

acordos de

cooperação

técnico-

comercial com

empresas

nacionais e

estrangeiras

Prestação de

Serviço com

dois

engenheiros

dedicados ao

desenvolviment

o do projeto

detalhado.

Acordos e

Parcerias

Celebrados

AMAZUL

Diretoria

Técnico-

Comercial

CNEN

Durante a revisão do seu Planejamento Estratégico, em 2016, a Amazul identificou

a necessidade de elencar os macroprocessos críticos para a realização de seus Objetivos

Estratégicos finalísticos. Em versão preliminar, a tabela a seguir indica os

macroprocessos em fase de mapeamento. Até o final de 2017, esse mapeamento deverá

estar concluído e as métricas de monitoramento estabelecidas.

AMAZÔNIA AZUL TECNOLOGIAS DE DEFESA S.A – AMAZUL (Continuação do Relatório de Gestão 2016.........................................................................................).

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3 - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E RESULTADOS

3.1 Planejamento Organizacional

Uma das características da AMAZUL é ter elaborado, já nos primeiros meses de vida, o seu

Planejamento Estratégico e o ter colocado em execução ainda em seu primeiro ano de atividades.

Como prevíramos, passados dois anos, a empresa promoveu a revisão deste primeiro Plano

Estratégico da AMAZUL (PEA) para adequá-lo às novas realidades e às novas oportunidades de

negócio. Este novo PEA foi aprovado pelo Conselho de Administração (CONSAD), em reunião

havida em novembro de 2016.

Uma percepção clara foi buscar, nesta revisão do PEA, a participação de representações de

empregados e um alinhamento com o Planejamento Estratégico Operacional do Centro Tecnológico

da Marinha em SP (CTMSP) e com as Diretrizes Estratégicas da Coordenadoria Geral do Programa

de Desenvolvimento do Submarino com Propulsão Nuclear (COGESN), ambos principais parceiros

da AMAZUL.

Com este propósito, trouxemos para compor a equipe desta revisão os planejadores daquelas

duas instituições e fizemos cortes no horizonte de tempo, constituindo um planejamento de curto

prazo (2017 a 2019), coincidente com o PEO/CTMSP, mas mantendo a perspectiva de longo prazo

(2040). Todas as etapas de construção do Planejamento Estratégico foram revisadas, iniciando-se pela

Intenção Estratégica:

Missão (mantida a redação original)

Desenvolver e aplicar tecnologias e gerenciar projetos e processos necessários aos Programas

Nuclear Brasileiro; Nuclear da Marinha; e de desenvolvimento de submarinos, para contribuir com a

independência tecnológica do País, em benefício da nossa sociedade.

Visão 2040 (nova redação)

Ser detentora de tecnologia própria, com profissionais qualificados, nas áreas nuclear e de

projetos de submarinos, e referência pelo conhecimento agregado a seus produtos e serviços.

Valores (reduzidos, em número, para seis valores)

Observação; além de simplificados, cada um dos valores recebeu qualificações, a fim de que

se tornassem mais claros e passíveis de serem reconhecidos pelos empregados da AMAZUL:

Inovação: Criatividade, conhecimento, aprendizado contínuo.

Iniciativa: Proatividade, velocidade de atuação, cooperação, dinamismo.

Integridade: Compliance, sustentabilidade dos negócios.

Compromisso: Comprometimento com a missão da empresa, assiduidade, pontualidade,

lealdade, foco no trabalho.

Responsabilidade: Ética, transparência, accountability, credibilidade, sigilo, responsabilidade

social e ambiental.

Segurança: Saúde, bem-estar, proteção radiológica, proteção ambiental.

Lema da AMAZUL (adotado nesta revisão do PEA)

“Tecnologia nacional em benefício da sociedade”.

Na Avaliação Diagnóstica, foi ratificado o levantamento feito, em 2014, sobre a realidade da

AMAZUL, tanto no ambiente interno quanto no externo, com suas conclusões indicando as incertezas

que nos permitiram, em trabalho conjunto com o Centro de Estudos Político-Estratégicos (CEPE) da

Escola de Guerra Naval (EGN), visualizar os cenários prospectivos para o horizonte temporal de

2040. Dezenove incertezas críticas foram inicialmente submetidas aos 42 peritos indicados pela EGN.

Destas, restaram as oito incertezas consideradas principais para criar os caminhos de perspectivas.

A partir desses estudos, foi escolhido o cenário denominado “Mar de Través”, com perspectiva

razoavelmente favorável, entre quatro opções consideradas mais prováveis. A análise SWOT foi

aplicada a esse cenário e então foram elaborados os Objetivos Estratégicos inspirados na metodologia

Balanced Score Card (BSC):

A sequência, portanto, desta revisão do PEA foi;

- Definição da Identidade da empresa (missão, visão e valores);

- Análise do ambiente externo, com a identificação das oportunidades e ameaças para a

empresa;

- Análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da empresa (matriz SWOT);

- Definição dos objetivos e metas finalísticos, ou seja, o quê, onde e quando se pretende chegar;

- Definição dos objetivos de suporte (aprendizado e crescimento) e dos de perspectiva

financeira para o cumprimento das metas e dos objetivos estratégicos;

- Definição das entregas à nação.

O novo Mapa Estratégico, resultante desta revisão, passou a ser:

Ao examinar os fatores críticos de sucesso para a realização dos Objetivos Estratégicos,

obtiveram-se as respectivas Ações Estratégicas. Para cada uma delas, estabeleceram-se metas e

indicadores, a fim de garantir boas práticas de governança através do acompanhamento dos resultados

e de suas tendências.

A partir de então, estão sendo mapeados os Macroprocessos que gerarão entregas para a

realização dos Objetivos Estratégicos através de Projetos, Projetos Simples ou mesmo Atividades

Estratégicas, com previsão de conclusão deste mapeamento em agosto de 2017. Os Projetos serão

gerenciados pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos da empresa; os Projetos Simples, pela

ferramenta 5w2H por cada área da AMAZUL; e as Atividades Estratégicas, por meio de indicadores

gerenciais de cada setor.

PROJETOS MAIS IMPORTANTES

Conforme o Planejamento Estratégico, a AMAZUL continua participando, no âmbito do PNM,

dos projetos do CTMSP, com o duplo objetivo de produzir combustível nuclear e projetar, construir,

comissionar, operar e manter reatores de água pressurizada (PWR) que vão equipar o submarino com

propulsão nuclear.

Em parceria com o CTMSP e outras instituições, a AMAZUL prosseguiu projetando o

Complexo Radiológico do Estaleiro e Base Naval, em Itaguaí (RJ), onde será construído o submarino

nuclear (SN-BR), a cargo da Coordenadoria-Geral do Programa de Desenvolvimento do Submarino

com Propulsão Nuclear (COGESN). Além disto, no PROSUB, a empresa continua participando do

desenvolvimento do sistema integrado de gerenciamento da plataforma e do sistema de combate,

ambos do SN-BR, e desenvolverá o projeto de detalhamento do SN-BR.

No PNB, a AMAZUL permaneceu com a parceria estratégica com a CNEN no projeto do

Reator Multipropósito Brasileiro (RMB), voltado à pesquisa, ao teste de materiais sob irradiação e a

à produção de radioisótopos, base para a fabricação de fármacos para a medicina nuclear e com

aplicação em várias áreas, como agricultura, indústria e meio ambiente. Este projeto, quando

concretizado, terá um impacto social favorável bastante grande junto à população brasileira.

Para as Indústrias Nucleares Brasileiras (INB), a AMAZUL iniciou o projeto conceitual e

projeto básico da Unidade de Testes e Preparação de Equipamentos Críticos e de Treinamento (UTT),

da Fábrica de Combustível Nuclear, bem como a prestação de serviços de consultoria de engenharia

para suporte técnico à implantação e licenciamento da unidade.

Dentro da evolução administrativa da empresa, com foco na eficiência administrativa e redução

de custos, o ERP Benner incorporou, ao seu módulo Corporativo, toda a execução contábil e

financeira, tendo sido dispensada a contratação de escritório contábil externo. Além disso, passaram

a ser automatizadas, por meio do ERP, a gestão das atividades relacionadas a Diárias e Passagens e

ao processo de avaliação de desempenho, promoção e progressão dos empregados da AMAZUL.

Gestão do Conhecimento (GC)

A promoção da GC é um dos objetivos de alto nível do Planejamento Estratégico da AMAZUL

e está sendo tratada com prioridade pela AMAZUL, com acompanhamento pelos Conselho de

Administração (CONSAD) e Conselho Fiscal (CONFIS).

O projeto de implantação da Gestão do Conhecimento (PIGC) na AMAZUL teve início em 2015. O

objetivo é normatizar e sistematizar uma metodologia de GC apropriada à AMAZUL e às suas

Unidades Operacionais - UO, visando o Programa de Desenvolvimento de Submarino (PROSUB) e

o Programa Nuclear da Marinha (PNM), alinhado ao Empreendimento Modular (EM) da Marinha do

Brasil. Desse modo o projeto de GC está em fase de planejamento e aplicação da estratégia.

A metodologia em desenvolvimento, deverá ser testada, ajustada e validada através de sua

aplicação em um Projeto Piloto, já iniciado, no Centro Tecnológico da Marinha em São Paulo

(CTMSP), na sua Usina de Produção do Hexafluoreto de Urânio (USEXA).

Em 2016 foram realizadas as seguintes etapas do projeto:

Sensibilização da força de trabalho da USEXA para atividades de diagnóstico de maturidade

em GC;

Criação de modelo de sistema de questionários online;

Elaboração da metodologia de GC AMAZUL: ações, atividades a serem implementadas a

partir da avaliação do nível de maturidade;

Aplicação do questionário de avaliação para toda a força de trabalho da USEXA;

Realização de entrevistas com chefes de divisão e pessoas-chave na USEXA para

detalhamento do resultado do questionário.

Conclusão da etapa de diagnóstico da situação atual de maturidade em GC.

Apresentação de resultados para Diretoria Executiva da AMAZUL.

A aplicação do questionário e a realização das entrevistas chegou ao diagnóstico de maturidade

em GC. A partir deste momento, foi elaborado plano de ação em duas frentes: preparação de ambiente

favorável ao compartilhamento; e alinhamento de pessoas e processos à estratégia de GC.

Desta forma, pretende-se atingir os seguintes objetivos:

i) - Identificar, de forma adequada, os conhecimentos relevantes para o bom funcionamento dos

negócios da AMAZUL;

ii) - Promover, de forma constante e sistemática, a disseminação dos conhecimentos tácito e

explícito relacionados ao ambiente de negócios;

iii) - Facilitar e incentivar, em todos os níveis e áreas, a comunicação organizacional como meio

de compartilhamento do conhecimento;

iv) - Desenvolver um ambiente e uma cultura organizacional que estimule a criação, a

transferência e o uso do conhecimento;

v) - Gerenciar o conhecimento como recurso mensurável; e

vi) - Preservar o capital intelectual da organização contra perdas acidentais e violação

propositais, tanto externas quanto internas.

Novas etapas estão previstas para 2017, entre elas o Desdobramento da Estratégia,

mapeamento de processos, mapeamento de conhecimentos críticos e mapeamento de competências

individuais.

3.1.1 - Descrição Sintética dos Objetivos do Exercício

O PEA 2014 (vigência 2015/2016) estava dividido em duas perspectivas: aprendizado e

crescimento (15 Objetivos Estratégicos – OE, todos os quinze com ações sendo empreendidas); e

finalísticos (9 OE ativados e 5 em fase de estudos). Todos estes Objetivos Estratégicos se faziam

necessários para se alcançar o Objetivo considerado síntese do PEA: “participar do empreendimento

do submarino brasileiro com propulsão nuclear”.

Cinco OE continuaram não ativados: Laboratório de Fusão Nuclear (a ser ativado em 2035);

Repositório Nacional de Rejeitos Radioativos de Baixo e Médio Níveis de Radiação (sem

patrocinador); Veículo de Imersão Profunda (contatos com CPRM; Vale; e Petrobras); Depósito

Complementar de Armazenamento de Combustível Nuclear (parceria com a Eletronuclear,

aguardando recursos); e Obtenção e Licenciamento na Área Nuclear (dependendo da conclusão da

implantação do Sistema de Gestão Integrada dos processos da área nuclear da AMAZUL).

Os objetivos estratégicos do PEA 2014 (vigência 2015/2016) tiveram sua execução em 2016

revista em função da proposta para o novo planejamento. Assim foram realizadas três reuniões

preparatórias a partir de fevereiro de 2016 com representantes dos empregados monitorados pela

liderança e pelos encarregados de planejamento do CTMSP e da COGESN.

A partir de agosto de 2016 iniciou-se a revisão do planejamento estratégico acompanhada de

serviço de mentoria para atualiza-lo às boas práticas de mercado.

Esta revisão foi aprovada pelo CONSAD em reunião ocorrida em novembro de 2016 e a partir

daí iniciou-se a execução baseada nesse novo planejamento.

Na revisão feita em 2016, o PEA atualizou os processos finalísticos de acordo com os cenários

prospectivos e com as oportunidades de negócio vislumbradas para os próximos anos. Processos

finalísticos são associados às atividades-fim da organização e caracterizam sua atuação, recebendo o

apoio de outros processos internos. Os processos finalísticos ultrapassam a fronteira funcional

corporativa e têm como característica principal o contato com os clientes. Os processos finalísticos

da AMAZUL foram assim definidos:

- Participar de parcerias estratégicas com produtos e serviços na área nuclear;

- Fomentar as atividades externas e de publicidade institucional para o setor de negócios;

- Desenvolver produtos e serviços na área de projetos de submarinos;

- Participar de parcerias estratégicas com produtos e serviços na área de projetos de submarinos;

- Desenvolver iniciativas de negócios para o fomento das atividades de desenvolvimento de

submarinos; e

- Desenvolver a gestão do conhecimento como estratégia de negócio.

A área de Orçamento e Finanças participa dos processos com perspectiva financeira, por meio

da geração de novas fontes de receitas, captação de recursos orçamentários e otimização do uso dos

recursos financeiros.

Para o alcance dos objetivos estratégicos da AMAZUL, o PEA elencou processos de apoio ou

de contribuição, que oferecem suporte aos processos finalísticos e agregam valor ao serviço ou ao

produto final.

São eles:

- Buscar melhores práticas em gestão de riscos e de crises;

- Buscar melhores práticas em gestão de resultados;

- Aprimorar a imagem institucional;

- Prover estrutura compatível com as especificidades da empresa;

- Melhorar a comunicação interna e integração fundada nos valores institucionais;

- Desenvolver cultura organizacional;

- Desenvolver as competências como estratégia de negócio;

- Assegurar a competitividade junto ao mercado de trabalho;

- Valorizar o capital humano;

- Adotar postura ética e responsável em relação à sociedade, ao meio ambiente e a diversos

públicos de relacionamento.

Cada integrante da AMAZUL deve se ver nesses processos, ou seja, deve executar seu trabalho e

desempenhar suas funções visando o atendimento desses processos.

A sequência de planejamento pode ser melhor visualizada por meio das planilhas que se seguem;


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OBJETIVO ESTRATÉGICO AÇÕES ESTRATÉGICAS METAS DAS AÇÕES 2017-2019 INDICADORES 2017-2019 METAS DAS AÇÕES 2020-2040 INDICADORES 2020-2040 PROJETO/PROJETO SIMPLES/ATIVIDADE

Buscar melhores práticas em gestão de

resultadosGerenciar o Plano Estratégico

Implantar 80% das práticas de melhoria na

sistemática de gestão de resultados

Percentual de execução das ações de

melhorias

Implantar 100% das práticas de melhoria

na sistemática de gestão de resultados


melhorias

Implantação melhores práticas de Gestão de

Resultados

Buscar melhores práticas em Gestão de

Riscos e de Crises

Gerenciar os Planos de Riscos e de

Crises

Implantar 90% do Plano de Gerenciamento

de Riscos e de Crises

Percentual de execução do Projeto de

Implantação de Gestão de Riscos

Implantar 100% das práticas de melhoria

na sistemática de gerenciamento Riscos e

Crises

Percentual de execução do Plano de

Gerenciamento de Riscos e CrisesImplantação sistemática de Gestão de Riscos

Desenvolver cultura organizacional

fundamentada nos valores institucionais

Gerenciar as ações de Implantação do

Plano de Cultura Organizacional

fundamentada nos Valores em

articulação com as demais unidades da

AMAZUL

Realizar 80% das ações do Plano de Cultura

Organizacional

Percentual de execução do Plano de Cultura

Organizacional

Realizar 100% das ações de manutenção

da Cultura Organizacional fundamentada

nos valores

Percentual de execução do Plano de

Manutenção da Cultura

Organizacional

Implantação do Plano Desenvolvimento da

Cultura Organizacional fundamentada nos valores

da empresa

Desenvolver a Gestão do Conhecimento

como Estratégia de Negócio

Implantar o Projeto Piloto de Gestão

do Conhecimento e expansão para a

Organização

Implantar 90% das ações do Projeto Piloto

de Gestão do Conhecimento na USEXA

Percentual de execução das ações do

projeto piloto de Gestão do Conhecimento

Implantar 100% das ações do Projeto de

Gestão do Conhecimento na Amazul, nas

UO CTMSP, COGESN e outras unidades

criadas no período.


Gestão do ConhecimentoImplantação da Gestão do Conhecimento

Aprimorar a Imagem Institucional Implantar Plano de Comunicação

Institucional

Implantar 60% do Plano de Comunicação

Institucional

Percentual de Implantação das mestas

trimestrais do Plano de Comunicação

Institucional


Institucional

Percentual de Implantação do Plano

de Comunicação InstitucionalExecução do Plano de Comunicação Institucional

Percentual de Implantação das metas

trimestrais do Plano de Comunicação

Institucional (parte Interna)

Percentual de Implantação do Plano

de Comunicação InternaExecução do Plano de Comunicação Interna

Realização e Percentual de Implantação do

Plano de Ação sobre a Pesquisa de

Satisfação do Cliente Interno com a

Comunicação

Percentual de Satisfação do Cliente

Interno com a ComunicaçãoElaboração da Pesquisa de Satisfação

Adotar postura ética e responsável em

relação à sociedade, ao meio ambiente e

diversos públicos de relacionamento.

Desenvolver iniciativas de

responsabilidade social

Elaborar 1 projeto de responsabilidade

social voltado para uma comunidade

Percentual de Elaboração do projeto de

responsabillidade social_ _

Execução do Plano de Ações de Responsabilidade

Social

Promover comunicação dinâmica com

público interno por meio de veículos

eficazes

Melhorar a Comunicação Interna e

Integração


Interna


Interna

OBJETIVO ESTRATÉGICO AÇÕES ESTRATÉGICAS METAS DAS AÇÕES 2017-2019 INDICADORES 2017-2019 METAS DAS AÇÕES 2020-2040 INDICADORES 2020-2040

Elaborar, em articulação com as demais

áreas, adequações na estrutura

administrativa

Otimizar 80% da conformidade dos

processos

Percentual de aumento da conformidade

dos processos Obter 95% de conformidade dos processos

Percentual de aumento da

conformidade dos processos

Implantar e consolidar práticas

sustentáveis em coordenação com as

demais áreas

Aperfeiçoar 70% da conformidade dos

processos do Plano de Logística Sustentável

Percentual de execução do Plano de Gestão

de Logística Sustentável

Consolidar 70% de conformidade dos

processos do Plano de Logística

Sustentável

Percentual de aumento da

conformidade dos processos

Otimizar a utilização dos Recursos

Financeiros

Melhorar a execução orçamentária e

financeira dos recursos da Amazul

Executar 100% dos recursos orçamentários e

financeiros alocados à Amazul

Percentual de Execução: (Empenhado/

Provisionado), (Liquidado sobre

Empenhado)/, (Pago/Liquidado),(Restos a

Pagar/Restos Inscritos)

Percentual de Execução (Empenhado/

Provisionado)

Percentual de Execução:

(Empenhado/ Provisionado),

(Liquidado sobre Empenhado)/,

(Pago/Liquidado),(Restos a

Captar Recursos OrçamentáriosAumentar a captação dos recursos

orçamentários Acréscimo de 10% da captação Percentual de aumento na LOA Acréscimo de 30% da captação Percentual de aumento na LOA

Participar em parcerias estratégicas com

produtos e serviços na área de projetos

de Submarinos

Elaborar projetos relacionados às

atividades do Estaleiro e Base Naval

(EBN)

Percentual de execução do projeto

Complexo Radiológico do Estaleiro e Base

Naval (CR-EBN)

- -

Gerar novas fontes de receitas Comercializar produtos e serviços Ter 100% do valor previsto para

faturamento, faturado

Valor faturado/Valor de faturamento

previsto

Ter 100% do valor previsto para

faturamento, faturado

Valor faturado/Valor de faturamento

previsto

Percentual de implantação do

portifólio de serviços PNM

Percentual deimplantação do

portifólio de serviços PNB

Percentual de elaboração do portifólio de

serviços PNB

Percentual de execução da obra de

Reestruturação da Sede

Ter 100% do portifólio de serviços

implantado

Ter 100% do portifólio de serviços

elaborado

Elaborar, em articulação com as demais

áreas, adequações na estrutura física

Buscar excelência na área de

Tecnologia da Informação e

Comunicação

Elaborar e implantar o portfólio de

serviços dos empreendimentos do PNB

Percentual de Implantação do PETI

Participar em parcerias estratégicas com

produtos e serviços na área nuclear

Prover estrutura compatível com as

especificidades da empresa

Implantação de 100 % do PETI

Elaborar e implantar o portfólio de

serviços dos empreendimentos do

PNM

Percentual de elaboração do portifólio de

serviços PNM


Garantir 70% de adequação da estrutura

física atual da Sede

Percentual de satisfação dos funcionários

em relação à estrutura disponibilizada

Implantar de 50 % do PETI

Concluir obra de Reestruturação da Sede

OBJETIVO ESTRATÉGICO AÇÕES ESTRATÉGICAS METAS DAS AÇÕES 2017-2019 INDICADORES 2017-2019 METAS DAS AÇÕES 2020-2040 INDICADORES 2020-2040

Gerar novas fontes de receitasDesenvolver iniciativas de negócios em

busca de recursos de outras fontesDefinir 100% do plano de iniciativas de

negócio Percentual do Palno Elaborado

Implantar 95% das iniciativas de negócio

planejadasPercentual de iniciativas implantadas

Promover ações para apoiar o

Programa de Nacionalização do

PROSUB junto a empresas nacionais

Definir 100% das ações de apoio ao

programapercentual de ações definidas Implantar 95% das ações do programa percentual de ações implantadas

Fomentar a busca de novas tecnologias

para as atividades da empresa e o

fortalecimento da Base Industrial de

Defesa (BID)

Criação e Implantação de um Banco Dados

para as atividades de negócios em apoio ao

Programa de Nacionalização do PROSUB

percentual de criação do Banco de Dados

para as atividades de negócios- -

Participar de atividades de negócios

no meio empresarial

Elaborar 100% do plano de atividades de

negócioPercentual de elaboração do plano

Implantar 95% do palno de atividades de

negócioPercnetual do plano implantado

Promover a celebração de parcerias e

acordos com empresas nacionais e

estrangeiras

Elaborar 100% do Plano de Parcerias percentual do plano elaborado Firmar 2 parcerias Percentual de parcerias firmadas

Promover estudos e pesquisas de

mercado sobre negócios e novos

empreendimentos para a empresa

Desenvolver 1 pesquisa de negócio Número de pesquisas desenvolvidasRealizar 1 estratégia de marketing

anualmenteNúmero de estratégias realizadas

Divulgar as atividades da empresa e

buscar novos empreendimentosParticipar de 80% dos eventos planejados Percentual de participação em eventos Participar de 80% dos eventos planejados

Percentual de participação em

eventos

Percentual de iniciativas elaboradas Gerenciar 4 projetos

Gerenciar e Apoiar o desenvolvimento

de projetos relacionados a construção

de submarinos

Desenvolver iniciativas de negócios para

o fomento das atividades de

desenvolvimento de submarinos

Fomentar as atividades externas da

empresa e de publicidade institucional

para o setor de negócios

Número de contratos gerenciados

Desenvolver produtos e serviços na área

de projetos de submarinos

Elaborar 100% das iniciativas para

participação de projetos


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3.1.2 - Estágio de implementação do Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico já está sendo executado.

3.1.3 - Vinculação dos planos da Unidade com as Competências Institucionais e Outros Planos

O Planejamento Estratégico está alinhado à Lei de Criação da AMAZUL (Lei nº 12.706 de

08/08/2012), regulamentada pelo Decreto nº 7.898, de 01/02/2013, tendo em vista que seus objetivos

estratégicos contemplam seu objeto e suas competências institucionais, a seguir descritos:

Implementar ações necessárias à promoção, ao desenvolvimento, à absorção, à

transferência e à manutenção de tecnologias relacionadas à atividades nucleares da

Marinha do Brasil, ao Programa de Desenvolvimento de Submarinos – PROSUB e ao

PNB;

Colaborar no planejamento e na fabricação de submarinos por meio de prestação de

serviços de seus quadros técnicos especializados, em ração da absorção e transferência de

tecnologia;

Fomentar a implantação de novas indústrias no setor nuclear e prestar-lhes assistência

técnica;

Estimular e apoiar técnica e financeiramente as atividades de pesquisa e desenvolvimento

do setor nuclear, inclusive pela prestação de serviços;

Contratar estudos, planos, projetos, obras e serviços relativos à sua destinação legal,

visando ao desenvolvimento de projetos de submarinos;

Captar em fontes internas ou externas recursos a serem aplicados na execução de

programas aprovados pelo Comandante de Marinha;

Celebrar outros contratos, convênios e ajustes considerados necessários ao cumprimento

do seu objeto social;

Prestar serviços afetos a sua área de atuação;

Promover a capacitação do pessoal necessário ao desenvolvimento de projetos de

submarinos, articulando-se inclusive, com instituição de ensino e pesquisa do País e do

exterior;

Elaborar estudos e trabalhos de engenharia, realizar projetos de desenvolvimento

tecnológico, construir protótipos e outras tarefas afetas ao desenvolvimento de projetos de

submarinos; e

Executar outras atividades relacionadas com seu objeto social.

Tomando como fundamento as competências firmadas na lei de criação, as Diretrizes Estratégicas

nortearam todo o desdobramento do planejamento:


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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

3.2 - Formas e Instrumentos de Monitoramento da Execução e dos Resultados dos

Planos

O PEA é monitorado pelo Sistema de Gestão da Estratégia (SisGEA), com dados

on line para consulta pelos Gestores dos diversos projetos, e pelas Reuniões de Avaliação

da Estratégia (RAE), trimestrais, em que são levadas à Diretoria-Executiva os temas do

planejamento estratégico que demandam deliberação da Diretoria para sua execução. O

resultado deste monitoramento é apresentado em todas as reuniões do CONSAD, que

acompanha, desta forma, a Estratégia da AMAZUL.

3.3 - Desempenho orçamentário

Execução física e financeira das ações da Lei Orçamentária Anual de

responsabilidade da UPC

Ações - OFSS

QUADRO AÇÕES RELACIONADAS A PROGRAMA TEMÁTICO DE

RESPONSABILIDADE DA UPC - OFSS

Identificação da Ação

Responsabilidade da

UPC na Execução da

Ação

( X ) Integral ( ) Parcial

Código 211D - Tipo: Atividade

Título Tecnologias e Produtos para o Desenvolvimento de Atividades Nucleares

Objetivo

Código: 0528 – Promover o desenvolvimento e a capacitação tecnológica

da Marinha, visando à ampliação da capacidade de defesa e segurança

marítima.

Programa Código: 2058 – Política Nacional de Defesa Tipo: Temático

Unidade Orçamentária 52233 – Amazônia Azul Tecnologias de Defesa S.A.

Ação Prioritária ( ) Sim ( X )Não Caso positivo: ( )PAC ( ) Brasil sem Miséria ( )

Outras

Lei Orçamentária 2016

Execução Orçamentária e Financeira (Valores em R$ 1,00)

Dotação Despesa Restos a Pagar do exercício

Inicial Final Empenhada Liquidada Paga Processados Não Processados 7.094.523,00 3.866.415,00 3.864.558,94 2.166.820,34 2.129.362,88 0,00 269.035,84

Execução Física

Descrição da Meta Unidade de

Medida

Montante

Previsto Reprogramada Realizada

Unidade mantida Unidade 1 - 1

Restos a Pagar Não processados - Exercícios Anteriores (Valores em R$ 1,00)

Execução Orçamentária e Financeira Execução Física - Metas

Valor em

01/01/2016

Valor

Liquidado

Valor

Cancelado Descrição da Meta

Unidade de

medida Realizada

2.888.693,64 1.865.525,98 120.219,54 Unidade mantida Unidade 1

Fonte: SIOP / Ação Orçamentária: 211D – UGE 710300

Análise Situacional

A execução orçamentária da AMAZUL se caracteriza pela execução da Ação

Orçamentária de custeio da própria UPC – 211D – Coordenação Técnica da Amazônia

Azul Tecnologias de Defesa SA.

No tocante a execução orçamentária, a AMAZUL foi contingenciada em cerca de

45% dos créditos alocados à LOA 2016, o que restringiu significativamente as atividades

de manutenção e funcionamento da Empresa. O contingenciamento também influenciou o

fluxo de caixa da Empresa, motivado pelo cenário econômico brasileiro, provocando atrasos

no pagamento das despesas. Além disso, o não recebimento dos recursos solicitados ao

Governo Federal provocou a reinscrição/inscrição de restos a pagar processados. Ressalta-se

que todos os procedimentos necessários para a realização dos pagamentos foram

tempestivamente realizados, mas a Empresa não recebeu a totalidade dos recursos solicitados

para fazer frente às despesas liquidadas.

As informações referentes ao Programa Temático 2058 - Política Nacional de

Defesa – Objetivos 0519 (Adequar os meios operacionais da Marinha para assegurar a

capacidade de defesa e segurança marítima) e Objetivo 0528 (Promover o

desenvolvimento e a capacitação tecnológica da Marinha, visando à ampliação da

capacidade de defesa e segurança marítima) serão apresentados no âmbito do Comando

da Marinha.

Fatores intervenientes no desempenho orçamentário

Foram fatores intervenientes no desempenho orçamentário da UPC o

contingenciamento orçamentário e o atraso no recebimento dos recursos financeiros

solicitados. Informações pormenorizadas da execução orçamentária e financeira da

Empresa são tratadas no item Análise Crítica da Realização de Despesas deste RG.

3.3.1 - Informações sobre a execução das despesas

Despesas por modalidade de contratação

QUADRO DESPESAS TOTAIS POR MODALIDADE DE CONTRATAÇÃO

(Valores em R$ 1,00)

Modalidade

de

Contratação

Despesa Executada Despesa Paga

2016 % 2015 % 2016 % 2015 %

1. Modalidade

de Licitação

(a+b+c+d+e+f+

g)

10.306.796,70 62,00 9.476.926,03 57,50 10.306.796,70 62,00 9.120.808,17 57,6

a) Convite 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

b) Tomada de

Preços 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

c)

Concorrência 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

d) Pregão 10.306.796,70 62,00 9.476.926,03 57,50 10.306.796,70 62,00 9.120.808,17 57,60

Modalidade

de

Contratação

Despesa Executada Despesa Paga

2016 % 2015 % 2016 % 2015 %

e) Concurso 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

f) Consulta 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

g) Regime

Diferenciado

de

Contratações

Públicas

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

2. Contrataçõ

es Diretas

(h+i)

611.550,09 4,00 6.771.625,74 41,00 611.550,09 4,00 6.456.637,87 40,80

h) Dispensa 462.343,63 3,00 875.587,31 5,30 462.343,63 3,00 834.459,04 5,30

i)

Inexigibilidad

e

149.206,46 1,00 5.896.038,43 35,70 149.206,46 1,00 5.622.178,83 35,50

3. Regime

de Execução

Especial

17.180,97 0,10 19.076,5

0 0,10 17.180,97 0,10 19.076,50 0,10

j) Supriment

o de Fundos 17.180,97 0,10

19.076,5

0 0,10 17.180,97 0,10 19.076,50 0,10

4. Pagament

o de Pessoal

(k+l)

50.874,50 0,40 3.658,08 0,02 50.667,00 0,40 3.658,08 0,02

k) Pagamento

em Folha 0,00 0,00 3.658,08 0,02 0,00 0,00 3.658,08 0,02

l) Diárias 50.874,50 0,30 0,00 0,00 50.667,00 0,40 0,00 0,00

5. Total das

Despesas

acima

(1+2+3+4)

10.986.402,26 67,00 16.271.286,3

5 98,63 10.986.194,76 66,50 15.600.180,62 98,57

Outros 5.463.689,83 33,50 175.734,62 1,40 5.463.689,83 33,50 174.755,35 1,43

6. Total das

Despesas da

UPC

16.450.092,09 100,0 16.447.020,9

7 100,0 16.449.884,59 100,0 15.774.935,97 100,0

Fonte: Tesouro Gerencial / Ações de Governo: 211D, 20TP, 2004, 2011 e 2012 UGE

710300

Despesas por grupo e elemento de despesa

QUADRO DESPESAS POR GRUPO E ELEMENTO DE DESPESA

Fonte: Tesouro Gerencial / Ações de Governo: 211D, 20TP, 2004, 2011 e 2012 UGE 710300

Fonte: Tesouro Gerencial / Ações de Governo: 211D – UGE 710300

DESPESAS CORRENTES

Grupos de

Despesa

Empenhada Liquidada RP não

Processados

Valores

Pagos

2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015

1. Despesas de

Pessoal

Vencimento e

Vantagens Fixas

– Pessoal Civil

0,00 3.658,08 0,00 3.658,08 0,00 0,00 0,00 3.658,08

3. Outras

Despesas

Correntes

Outros Serviços

de Terceiros – PJ 15.994.071,6

0 15.613.128,85 14.929.250,17 14.390.807,14 1.064.821,43 1.222.321,71 14.929.250,17 14.124.766,29

Auxílio

Transporte 727.445,0

0 710.135,03 721.399,84 710.135,03 6.045,16 0,00 721.399,84 710.135,03

Passagens e

Despesas com

Locomoção

312.191,3

1 268.424,53 257.574,94 174.201,54 54.616,37 94.222,99 257.574,94 174.201,54

Obrigações

Tributárias e

Contributivas

252.075,0

2 163.738,28 157.397,05 123.564,52 94.677,97 40.173,76 157.397,05 123.564,52

Material de

Consumo 124.843,7

4 210.707,26 111.968,74 165.347,94 12.875,00 45.359,32 111.968,74 165.347,94

Serviços de

Consultoria 80.300,00 180.656,68 4.725,00 166.631,68 75.575,00 14.025,00 4.725,00 154.631,68

Diárias Pessoal

Civil 50.874,50 0,00 50.874,50 0,00 0,00 0,00 50.667,00 0,00

Demais

elementos do

grupo

61.068,80 84.274,14 58.213,33 84.274,14 2.855,47 0,00 58.213,33 83.294,87

DESPESAS DE CAPITAL

Grupos de Despesa Empenhada Liquidada

RP não

Processados Valores Pagos

2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015

4. Investimentos

Outros Serviços de

Terceiros – PJ 207.004,48 45.536,44 88.198,50 45.536,44 118.805,98 0,00 88.198,50 45.536,44

Equipamentos e

Material Permanente 77.870,02 561.048,58 70.490,02 424.568,58 7.380,00 136.480,00 70.490,02 114.799,58

Demais elementos do

grupo 0,00 158.295,88 0,00 158.295,88 0,00 0,00 0,00 75.000,00

Análise crítica da realização das despesas

No tocante a execução orçamentária, a AMAZUL foi contingenciada em cerca de 45%

dos créditos alocados à LOA 2016, o que restringiu significativamente as atividades de

manutenção e funcionamento da Empresa. Em face da contratação de novos empregados,

com vista à finalização do processo de consolidação administrativa e operacional, e, também,

a ocupação da sua nova sede, a Empresa teve acréscimo substancial de seus gastos de

funcionamento e manutenção durante o exercício de 2016, mas não obteve a totalidade da

contrapartida orçamentária solicitada para suportar os novos gastos. O cenário econômico

brasileiro impactou o fluxo de caixa da empresa, provocando atrasos no pagamento das

despesas. Além disso, o não recebimento dos recursos solicitados ao Governo Federal

provocou a reinscrição/inscrição de restos a pagar processados. Ressalta-se que todos os

procedimentos necessários para a realização dos pagamentos foram tempestivamente

realizados, mas a Empresa não recebeu a totalidade dos recursos solicitados para fazer frente

às despesas liquidadas.

3.4 - Desempenho operacional

Em 2016, a AMAZUL, por intermédio da Coordenadoria-Geral de Negócios,

participou de vários Seminários, Congressos e Fóruns, visando fomentar o setor

institucional da empresa e proporcionar um maior relacionamento externo com

associações, organizações, empresas e profissionais das áreas empresariais, industriais e

governamentais, de modo a permitir alavancar a área de negócios e novos

empreendimentos. Ao longo de 2016, implementou ações diversas em busca do

crescimento da empresa em duas importantes áreas a saber:

Área de Negócios e Empreendimentos

Foi finalizado o Contrato com a Empresa MECTRON, para o desenvolvimento do

Projeto Preliminar do Sistema de Gerenciamento Integrado da Plataforma do Submarino

com Propulsão Nuclear (IPMS SN-BR); foi firmado novo contrato com a Fundação

EZUTE, para o desenvolvimento do Projeto Interfases do Sistema de Combate do

Submarino com Propulsão Nuclear (SC SN-BR), dando prosseguimento ao Projeto

Preliminar (fase B), encerrado no 4º trimestre de 2016; foram mantidos entendimentos

com representantes da empresa Furnas Centrais Elétricas, em busca de participação em

empreendimento para o desenvolvimento e construção no país de um Motor de Ímãs

Permanentes, que possui tecnologia inexistente no Brasil; tem-se buscado junto a

empresários e instituições financeiras o apoio para o Projeto de Construção de um Veículo

de Imersão Profunda tripulada (VIP); continua participando do Programa de

Nacionalização do PROSUB (S-BR e SN-BR), em apoio à Coordenadoria-Geral do

Programa de Desenvolvimento de Submarino com Propulsão Nuclear (COGESN), que

busca a nacionalização de produtos empregados na construção de submarinos

(PROSUB), realizando reuniões e visitas a diversas empresas brasileiras de interesse;

assinou um Protocolo de Intenções, com a empresa Akaer Engenharia S.A., cujo objeto

prevê o estabelecimento de compromissos futuros por meio de contratos ou convênios,

para a formação de parcerias, intercâmbio de conhecimentos técnico-científicos e

prestação de serviços técnicos especializados, em especial no desenvolvimento do Projeto

de Detalhamento do Submarino com Propulsão Nuclear (SN-BR), um dos mais

importantes itens do Programa de Nacionalização do PROSUB.

Área Institucional e Relacionamento Externo

Participou de Feiras, Seminários, Simpósios, Congressos e reuniões junto aos

setores empresariais visando: divulgar as atividades da empresa; aumentar a rede de

contatos e relacionamentos externos da AMAZUL com empresários, industrias e

instituições de ensino e de pesquisas; fomentar os negócios; e permitir o estabelecimento

de novos empreendimentos. Entre outros eventos, podem ser citados a Mostra BID Brasil,

evento em que a AMAZUL participou em estande próprio, com exposição de maquetes,

distribuição de folders e apresentação das atividades da empresa relacionadas ao PNM,

PNB e PROSUB e o funcionamento do futuro SN-BR; SIEN (Seminário Internacional de

Energia Nuclear); MARINTEC (Feira e Conferência da Indústria Naval e Offshore);

Congresso de Segurança na Indústria; Congresso Learning& Performance (evento

voltado para prática de gestão de alta performance e do capital humano e ao

desenvolvimento de talentos, acessibilidade e aprendizado); Seminário Naval Brasil x

França; Fórum da Indústria de Defesa, organizado pela Secretaria de Produtos de Defesa

do MD. Esteve também presente, durante todos os meses de 2016, nas reuniões do

COMDEFESA (Departamento de Defesa, da FIESP), que abrange as Empresas

Estratégicas de Defesa do Estado de São Paulo e a ABIMDE (Associação Brasileira das

Indústrias de Materiais de Defesa e Segurança de São Paulo).

O desempenho operacional pode ser melhor avaliado pela participação dos

empregados da AMAZUL nas Unidades Operacionais que atuam no PNM; no PNB; e no

PROSUB.

Dentro do PNM, a AMAZUL participa dos projetos do Centro Tecnológico da

Marinha em São Paulo (CTMSP), com o duplo objetivo de produzir combustível nuclear

e projetar, construir, comissionar, operar e manter reatores de água pressurizada (PWR)

que vão equipar o submarino com propulsão nuclear.

Em parceria com o CTMSP e outras instituições, a AMAZUL projeta o Complexo

Radiológico do Estaleiro e Base Naval, em Itaguaí (RJ), onde será construído o submarino

nuclear (SN-BR), a cargo da Coordenadoria-Geral do Programa de Desenvolvimento do

Submarino com Propulsão Nuclear (COGESN). Além do sistema integrado de

gerenciamento da plataforma e o sistema de combate, desenvolverá o projeto de

detalhamento do SN-BR.

No PNB, a AMAZUL participa, junto à CNEN, do projeto do Reator

Multipropósito Brasileiro (RMB), voltado à pesquisa, ao teste de materiais sob irradiação

e à produção de radioisótopos, base para a fabricação de fármacos para a medicina nuclear

e com aplicação em várias áreas, como agricultura, indústria e meio ambiente.

Para a Indústrias Nucleares Brasileiras (INB), a AMAZUL elabora projeto

conceitual e projeto básico da Unidade de Testes e Preparação de Equipamentos Críticos

e de Treinamento (UTT), da Fábrica de Combustível Nuclear, bem como presta serviços

de consultoria de engenharia para suporte técnico à implantação e licenciamento da

unidade.

Apresentação e análise de indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho relativos aos planejamento executado até fevereiro

de 2016 tiveram seu monitoramento suspensos a partir desta data, em vista do início da

revisão de todo o planejamento.

Os indicadores apresentados na tabela abaixo não possuem discriminados os

seguintes itens porque a sua execução iniciou-se ao final de 2016:

índice de referência;

índice alcançado; e

análise crítica dos resultados obtidos, notadamente quando discrepantes do

índice de referência ou dos índices obtidos.

DENOMINAÇÃO ÍNDICE PREVISTO PERIODICIDADE FÓRMULA DE CÁLCULO

Percentual de execução das ações de melhorias 100 Trimestral(Nº de ações de Melhorias Executadas/Nº de Ações

Previstas)x100

Percentual de execução do Projeto de Implantação de

Gestão de Riscos90 Trimestral Percentual de Execução do Plano

Percentual de execução do Plano de Cultura Organizacional 80 Trimestral(Nº de Ações executadas do Plano de Cultura Organizacional/

Total de Ações)x100

Percentual de execução das ações do projeto piloto de

Gestão do Conhecimento90 Trimestral (Nº das ações do projeto implantadas/Total de ações)x100

Percentual de Implantação das mestas trimestrais do Plano

de Comunicação Institucional60 Trimestral (Nº de metas trimestrais implantadas/ total de metas)x100

Percentual de Implantação das metas trimestrais do Plano

de Comunicação Institucional (parte Interna)70 Trimestral (Nº de metas trimestrais implantadas/ total de metas)x100

Realização de Pesquisa de Satisfação do Cliente Interno

com a Comunicaçãosim/não Anual sem fórmula de cálculo

Percentual de Elaboração do projeto de responsabillidade

social100 Anual Percentual de elaboração do projeto

Percentual de execução do Plano de Gestão de Logística

Sustentável70 Trimestral

(Nº de ações implementadas/Nº de ações previstas do Plano

de Logística Sustentável)

Percentual de Execução Orçamentária 100 Trimestral(Valor Empenhado/Valor Provisionado)x100,

(Liquidado/Empenhado) x 100, (Pago/Liquidado) x 100,

Percentual de aumento na LOA 10 Anual (Valor da LOA 2017 - Valor da LOA 2016/Valor da LOA

Percentual de elaboração do portifólio de serviços PNM 100 Trimestral Percentual do portifólio elaborado

Percentual de elaboração do portifólio de serviços PNB 100 Trimestral Percentual do portifólio elaborado

Percentual de execução do projeto Complexo Radiológico

do Estaleiro e Base Naval (CR-EBN)100 Trimestral Percentual de entregas realizadas

Percentual de Produtos Comercializados 100 Trimestral (Valor Faturado/Valor previsto)x100

Percentual de implantação do portifólio de serviços do

Programa Nuclear da Marinha (PNM)33 Trimestral Percentual de portifólio implantado

Percentual de implantação do portifólio de serviços

Programa Nuclear Brasileiro (PNB)33 Trimestral Percentual de portifólio implantado

Percentual de participação das chefias no programa de

Desenvolvimento de Líderes 10 Trimestral (Nº de lideres participantes/Total de Líderes)x100

Percentual de elaboração do Projeto Piloto de Gestão por

Competências10 Trimestral Percentual de elaboração do projeto

Percentual de Processos de Negócios Informatizado 100 Semestral(Número de Processos de Negócios Informatizados/Total de

Processos de Negócios previstos para informatização ) x100

20 Trimestral (Nº de ações implantadas/nº de ações previstas)x100

80 Trimestral(Nº de empregados contratados/Nº de vagas

autorizadas)x100

70 Anual

Percentual de empregados contratados em relação às

vagas autorizadas

(Nº de empregados satisfeitos/total de empregados)x100


Percentual de satisfação dos funcionários em relação à

estrutura disponibilizada

4 - GOVERNANÇA, GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES INTERNOS

O Planejamento Estratégico da AMAZUL (PEA) é uma peça que compõe a

governança da empresa. Para uma melhor gestão do PEA, o cumprimento da Missão é

apoiado pela utilização de um software de acompanhamento on line de metas e de

indicadores, bem como a realização de quatro Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAE)

com a Diretoria da Empresa, e posterior apresentação dos seus resultados nas reuniões

trimestrais com o CONSAD.

O Planejamento Estratégico é item obrigatório de todas as pautas das reuniões do

CONSAD, prática existente antes mesmo de determinação normativa.

4.1 - Descrição das Estruturas de Governança

A estrutura de governança da AMAZUL é descrita em seu Estatuto Social, que

define as atribuições e responsabilidades de cada colegiado. É composta pela Assembleia

Geral, pelo Conselho de Administração, pela Diretoria Executiva e pelo Conselho Fiscal,

em conformidade com a Lei nº 6.404/76, mesmo sendo uma empresa dependente e de

capital fechado.

A Assembleia Geral é o órgão máximo da AMAZUL com poderes para deliberar

sobre todos os negócios relativos ao seu objeto.

A empresa é administrada pelo Conselho de Administração, como órgão de

orientação superior das atividades da AMAZUL e com funções deliberativas, e pela

Diretoria Executiva.

Compete à Assembleia Geral deliberar sobre todos os negócios relativos ao seu

objeto. É convocada pelo Conselho de Administração ou, nas hipóteses admitidas em lei,

pelo Conselho Fiscal ou pelo acionista, e deve reunir-se para deliberar sobre: avaliação

de bens; alteração de capital social; transformação, fusão, incorporação, cisão, dissolução

e liquidação da Sociedade; permuta de ações ou outros valores mobiliários; eleição e

destituição de liquidantes, julgando-lhes as contas; eleição e destituição dos membros do

Conselho de Administração e Conselho Fiscal; fixação da remuneração global dos

membros da Diretoria Executiva e dos Conselhos de Administração e Fiscal; as contas

dos administradores, destinação do resultado e sobre as demonstrações financeiras por

eles apresentadas anualmente; promoção de ação de responsabilidade civil a ser movida

pela AMAZUL contra os administradores, pelos prejuízos causados ao seu patrimônio;

alterações no Estatuto Social; e outros assuntos que forem propostos pelos Conselhos de

Administração e/ou Fiscal.

O Conselho de Administração é composto por 6 membros que se reúnem

trimestralmente, dentre os quais um membro é o representante dos funcionários, eleito

em voto direto, conforme a Lei 12.353/2010. A Auditoria Interna da Empresa é vinculada

ao Conselho de Administração. A estrutura de governança apresenta ainda um Conselho

Fiscal, integrado por 3 membros e respectivos suplentes, que se reúnem mensalmente, e

uma Diretoria Executiva, que é um colegiado composto por três membros, Diretor-

Presidente, Diretor Técnico-Comercial e Diretor de Administração e Finanças.

Ao Conselho de Administração compete fixar a orientação geral dos negócios da

AMAZUL; o controle superior dos programas aprovados; bem como a verificação dos

resultados obtidos, cabe também: fixar a orientação geral das atividades e aprovar o

planejamento estratégico e o orçamentário da AMAZUL, encaminhando-os ao

Comandante da Marinha; fiscalizar, avaliar e deliberar sobre a gestão da Diretoria

Executiva, apreciar e deliberar as alterações do Regimento Interno, no Regulamento de

Pessoal de Licitações e no Plano de Cargos e Salários da AMAZUL; manifestar e

submeter à deliberação da Assembleia Geral os relatórios de administração, as

demonstrações contábeis anuais, as propostas de destinação de lucros, a alteração do

capital social, as propostas de transformação, cisão, fusão ou incorporação da AMAZUL;

autorizar a alienação de bens; orientar a Diretoria Executiva sobre qualquer assunto de

interesse da AMAZUL; convocar as reuniões da Assembleia Geral de Acionistas;

deliberar sobre o afastamento de diretores; autorizar e homologar a contratação de

auditores independentes; autorizar a AMAZUL a contrair empréstimos para aplicação nas

atividades relacionadas ao seu objeto social; conceder férias ou licença de natureza

facultativa ao Diretor-Presidente; solicitar a realização de estudos estratégicos e decidir

sobre os casos omissos no estatuto.

A Diretoria Executiva é o órgão executivo de administração e representação,

cabendo-lhe, dentro da orientação traçada pela Assembleia Geral e pelo Conselho de

Administração, assegurar o funcionamento regular da AMAZUL. Compete ainda à

Diretoria Executiva: gerir as atividades da AMAZUL e avaliar os seus resultados;

planejar as atividades formulando o planejamento estratégico e orçamentário; celebrar

contratos e operações dentro dos parâmetros fixados pelo Conselho de Administração;

submeter à apreciação do citado Conselho, a elaboração e as modificações a serem

introduzidas no Regimento Interno e Regulamento de Licitações; instituir e administrar a

política de Recursos Humanos da AMAZUL e a elaboração de quaisquer alterações no

Regulamento de Pessoal, no Plano de Cargos e Salários e no seu Quadro de Pessoal

obedecidas as normas e diretrizes da Administração Federal; submeter à apreciação do

Conselho de Administração as matérias a serem deliberadas em assembleia e propostas

sobre a autorização de empréstimos e financiamentos, a autorização de novos programas

e para abertura de escritórios, dependências e filiais no Brasil e no exterior; aprovar

normas e promover as atividades referentes ao planejamento, organização,

funcionamento e controle das atividades e operações da AMAZUL; aprovar, conforme o

Conselho de Administração, a onerosidade e a alienação de bens móveis e imóveis de

propriedade da AMAZUL; promover a elaboração, em cada exercício, das demonstrações

financeiras; promover anualmente auditorias internas e implantar procedimentos

corretivos; colocar demonstrações financeiras à disposição do Conselho Fiscal e submeter

ao Conselho de Administração as matérias que dependam de sua decisão; apreciar e

subsidiar, preliminarmente, o Conselho de Administração, em todas as suas

incumbências; propor atos de renúncia ou transação judicial ou extrajudicial, para pôr fim

a litígios ou pendências; designar empregados da AMAZUL para missões no exterior,

observados os procedimentos de aprovação junto ao Comando da Marinha; movimentar

recursos da AMAZUL e formalizar obrigações em geral; e auxiliar os membros do

Conselho de Administração colocando à disposição pessoal qualificado.

Compete ao Conselho Fiscal: fiscalizar os atos dos administradores e verificar o

cumprimento dos seus deveres legais e estatutários; opinar sobre o relatório anual da

administração e demonstrações contábeis do exercício social; acompanhar a execução

patrimonial, financeira e orçamentária; opinar sobre as propostas dos órgãos da

administração; analisar as demonstrações financeiras; pronunciar-se sobre os assuntos

que deva opinar, submetidos pelo Conselho de Administração; analisar, elaborar e

aprovar o seu Regimento Interno; solicitar esclarecimentos ou informações e a apuração

de fatos específicos aos auditores independentes; apurar esclarecimento que seja

necessário ao desempenho de suas funções; denunciar por qualquer de seus membros, aos

órgãos de administração e, se estes não adotarem as providências necessárias para a

proteção dos interesses da AMAZUL, à Assembleia Geral, os erros, fraudes ou crimes

que descobrirem, assim como, sugerir providências úteis; assistir obrigatoriamente às

reuniões do Conselho de Administração ou da Diretoria Executiva; dar ciência aos órgãos

de administração e ao Conselho de Administração, recorrendo, se for o caso, ao Ministro

de Estado de Defesa, dos erros e de eventuais irregularidades que constatar no exercício

de suas atribuições, praticados contra o patrimônio da AMAZUL, para que sejam

adotadas as providências necessárias à proteção dos seus interesses; exercer as atribuições

previstas, quando cabíveis, durante a eventual liquidação da AMAZUL; e examinar o

plano de auditoria interna.

No âmbito da estrutura organizacional, as atribuições de cada diretoria e seus

respectivos órgãos subordinados estão definidas no Regimento Interno. Foram aprovadas,

pela Diretoria Executiva, as normas relativas às principais atividades de gestão e

processos administrativos.

Na esfera das atribuições do Presidente da Empresa, as nomeações e decisões mais

relevantes e de alcance geral são formalizadas por meio de Portarias, de sua exclusiva

edição. Existe, ainda, uma Portaria de Delegação de Competência, conforme previsto no

Estatuto Social.

A Empresa contrata, ainda, conforme exigência legal e estatutária, uma empresa de

auditoria independente para apreciação das demonstrações contábeis anuais.

4.1.1 - Atendimento à Lei das Estatais

Dentre as principais medidas tomadas em decorrência da Lei das Estatais

(13.303/16) destacam-se:

a) Implementação da Política da Gestão de Riscos, através da emissão da Resolução

da Diretoria da AMAZUL RDA 44 de 02/09/2016, com descrição de objetivo,

referências, conceitos básicos, princípios, diretrizes e responsabilidades. Algumas ações

já foram adotadas conforme descrito a seguir neste relatório, no título Gestão de Riscos e

Controles Internos;

b) Criação do Código de Ética e Conduta Empresarial da AMAZUL, com a

publicação da Resolução do Conselho de Administração RCA 017 de 08/11/2016, o qual

reitera os princípios da administração pública, e também baseado nos valores da

AMAZUL determina comportamentos no âmbito institucional, bem como boas práticas

de governança;

c) Instituição do Plano de Integridade da Amazul, através da publicação da Norma

de Procedimento NP 20-001 emitida em 03/10/2016, apresentando as ações adotadas na

Amazul com o objetivo de prevenir e combater a corrupção e atos lesivos à administração

pública, fortalecer os controles internos, estabelecer a obrigatoriedade da disponibilização

de canais de denúncia, aprimorar a gestão e incrementar a transparência, a ética e o

controle social.

d) Alteração do Regulamento Interno de licitações em novembro de 2016, visando

atender a nova Lei 13.303/16 e atualização em maio de 2017, para adequar às exigências

do Decreto 8945/16. Esta atualização, alterou o nome documento para Regime Próprio

de Compras e Contratações da AMAZUL.

Cabe ressaltar que uma série de medidas abordadas pela Lei 13.303/16 já

compunham o modelo de governança corporativa praticado pela AMAZUL, antes mesmo

da publicação da referida lei, estas iniciativas estão descritas ao longo do corpo do

relatório, tais como: ações de integridade, plano de negócios e metas empresariais

(constante do PEA), auditoria externa e interna, relatório e práticas de sustentabilidade

(constante do PLS), divulgação de remuneração de dirigentes, divulgação do RAINT

(relatório anual de auditoria interna).

4.2 - Informações sobre os Dirigentes e Colegiados

Os membros da Diretoria e dos Conselhos de Administração e Fiscal devem ser

brasileiros, residentes e domiciliados no País, de notórios conhecimentos e experiência,

idoneidade moral, reputação ilibada e capacidade técnica compatível com o exercício do

cargo. Todos têm seus nomes previamente submetidos à aprovação da Casa Civil.

A eleição dos membros dos Conselhos de Administração e Fiscal se dá pela

Assembleia Geral de Acionistas e, dos membros da Diretoria Executiva, pelo Conselho

de Administração.

O Conselho de Administração é composto de seis membros, um representante do

Ministério da Defesa, um representante do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento

e Gestão, um representante do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e

Comunicação, um representante do Comando da Marinha, como Presidente do Conselho

de Administração, o Diretor-Presidente da AMAZUL e um conselheiro representante dos

empregados.

A composição do Conselho de Administração em 2016 foi:

Presidente – Almirante-de-Esquadra Bento Costa Lima Leite de Albuquerque

Júnior, em substituição ao Almirante-de-Esquadra Sérgio Roberto Fernandes dos

Santos;

Representante do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicação –

Paulo Roberto Pertusi, em substituição a Marco Antônio Raupp;

Representante do Ministério da Defesa – Joaquim Silva e Luna, em substituição

a Eva Maria Cella Dal Chiavon;

Representante do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão –

Roberta Carolina Caldas Terra Rios Bosco Soares, em substituição a Lorena

Fonseca de Medeiros Ferreira;

Diretor-presidente da AMAZUL – Ney Zanella dos Santos, e

Representante dos empregados – Jaqueline Sales Gorroi.

A Diretoria Executiva é o órgão executivo de administração e representação,

cabendo-lhe, dentro da orientação traçada pela Assembleia Geral e pelo Conselho de

Administração, assegurar o funcionamento regular da AMAZUL, sendo composta do

Diretor-Presidente e dois Diretores, indicados pelo Comando da Marinha, que exercem

suas funções em regime de tempo integral.

A composição da Diretoria Executiva em 2016 foi:

Diretor-Presidente: Vice-Almirante (RM1) Ney Zanella dos Santos;

Diretor Técnico-Comercial: Contra-Almirante (RM1-EN) Luciano Pagano

Júnior; e

Diretor de Administração e Finanças: Contra-Almirante (IM) Agostinho Santos

do Couto.

O Conselho Fiscal é constituído por três membros efetivos e respectivos suplentes,

eleitos anualmente pela Assembleia Geral, permitida a sua reeleição, tendo a seguinte

composição: um representante do Ministério da Defesa, um representante do Comando

da Marinha e um indicado pelo Ministro da Fazenda, como representante do Tesouro

Nacional.

Os membros efetivos do Conselho Fiscal em 2016 foram:

Vice-Almirante (IM) Hélio Mourinho Garcia Júnior, em substituição ao Vice-

Almirante (IM) Anatalício Risden Júnior, Representante do Comando da

Marinha;

Franselmo Araújo Costa, em substituição a Bruno César Grossi de Souza,

Representante do Ministério da Defesa; e

Maurício Dias Leister, em substituição a Luis Felipe Vital Nunes Pereira,

Representante do Tesouro Nacional.

Os membros suplentes do Conselho Fiscal em 2016 foram:

Contra-Almirante (IM) Jayme Teixeira Pinto Filho, Representante do Comando

da Marinha;

Vago, Representante do Ministério da Defesa; e

Marcelo Martins Bessa, Representante do Tesouro Nacional.

4.3 - Atuação da Unidade de Auditoria Interna

O Estatuto Social da Amazônia Azul Tecnologias de Defesa S.A, onde dispõe, em

diversos dispositivos, sobre a auditoria interna, pode ser encontrado no sítio da empresa:

https://www.marinha.mil.br/amazul/homepage.

O Art. 40 do Estatuto Social estabelece que a AMAZUL disporá de Auditoria

Interna, vinculada ao Conselho de Administração, a quem se reportará diretamente, sendo

seu titular designado e destituído pelo Conselho de Administração, por proposta do

Diretor-presidente, após aprovação da Controladoria-Geral da União. Esse dispositivo

estatutário está em conformidade com a Portaria nº 915/2014, encaminhando o currículo

e outras informações necessárias à comprovação do preenchimento dos pré-requisitos

citados na Portaria da CGU.

A Auditoria Interna é integrante do Conselho de Administração, conforme

https://www.marinha.mil.br/amazul/homepage

Regimento Interno do referido Colegiado – capítulos XIV a XVI.

As normas de atuação da auditoria Interna (composição, atribuições, competências

e outras disposições), constam no Regimento Interno do Conselho de Administração (Art.

40 a 52), que também podem ser acessadas no sítio da AMAZUL na INTERNET, como

também, diversos dispositivos que garantem a necessária autonomia operacional e de

garantia da independência dos auditores internos, em observância às normas

internacionais de auditoria interna.

A Norma de Procedimento nº 02-002, de 30 de abril de 2015, que dispõe sobre os

documentos de uso nas ações da auditoria interna da AMAZUL, também garante a

autonomia operacional e funcional da auditoria interna.

A AMAZUL não possui subunidades descentralizadas, sendo as atividades

exercidos pela sua estrutura técnico-administrativa da Sede, localizada em São Paulo/SP.

A Auditoria Interna traçou a sua estratégia de atuação a partir do planejamento das

ações incluídas no PAINT/2016, apreciado pelo Conselho Fiscal em 23/05/2016,

conforme consta Ata 31ª reunião e aprovado pelo Conselho de Administração na reunião

de 31/08/2016, conforme a Ata nº 14.

O referido planejamento foi elaborado tendo por base a materialidade e riscos

observados na execução das ações de auditoria relativas aos atos de gestão praticados nos

exercícios anteriores.

Os relatórios da Auditoria Interna contendo, os achados e as recomendações, entre

outras informações, são encaminhados ao Diretor-Presidente da empresa e, quando

necessário, entregue pessoalmente pelo titular da Auditoria Interna.

A Auditoria Interna, em cumprimento da Instrução Normativa nº 24, de 11/11/2015,

da Controladoria-Geral da União, mantém controle informatizado das recomendações

expedidas pela própria auditoria interna, pelo órgão de controle interno (Centro de

Controle Interno da Marinha do Brasil - CCIMAR) e externo (TCU), pelo Conselho Fiscal

(CONFIS) e pelo Conselho de Administração (CONSAD) e outros órgãos ou entidades

de regulação e fiscalização. Com base nesses controles, a Auditoria Interna elabora e

encaminha, por intermédio das unidades de apoio aos Conselhos, o Relatório Gerencial

da Situação das Recomendações aos membros do CONFIS e do CONSAD, antes de cada

reunião, e incluiu o assunto nas respectivas pautas das reuniões. Nestas reuniões foram

realizadas apresentações do citado Relatório Gerencial, sobre a situação das

Recomendações, indicando os respectivos achados, as medidas adotadas pela gestão e

justificativas e do “status”: solucionado, em implementação (com prazo para

atendimento), baixado e pendente (indicando prazo ou cronograma para solução),

contendo, ainda, as justificativas dos responsáveis.

Além disso, a AUDIN apresenta, em cada reunião do CONFIS, a síntese dos

relatórios e informações sobre a execução do PAINT, em atendimento ao Plano de

Trabalho do Conselho.

Os Relatórios Anuais de Atividades de Auditoria Interna (RAINT) são submetidos

a apreciação do CONFIS e aprovação do CCIMAR e do CONSAD, após apresentação

pelo titular da AUDIN nas respectivas reuniões.

f) Descrição da sistemática de comunicação e ao comitê de auditoria, quando

houver, sobre riscos considerados elevados decorrentes da não implementação das

recomendações da auditoria interna pela alta gerência; e

Atualmente, a sistemática implementada na UPC para a comunicação à alta

gerência e ao conselho de administração, é feita pelo Relatório Gerencial sobre as

situações das Recomendações de Auditoria (REGRA). Este relatório é remetido ao

Diretor-Presidente da Empresa, ao CONFIS e ao CONSAD sobre as recomendações da

AUDIN, do CCIMAR, do TCU, do CONFIS e outros órgãos de controle e fiscalização e

suas implementações pela Administração da AMAZUL, conforme estabelece a Instrução

Normativa nº 24/2015, da CGU, §1º do art. 17, e apresentado nas reuniões dos Conselhos.

4.4 - Atividades de correição e apuração de ilícitos administrativos

A AMAZUL aprovou, em 08/12/2015, a Norma de Procedimento 052-004 –

Procedimento Administrativo Disciplinar – PAD, que tem como objetivo a averiguação

de infração funcional por parte dos seus empregados.

Após a apuração dos fatos, considera-se o Regulamento de Pessoal da AMAZUL e

o Código de Ética para aplicação de medida disciplinar.

No exercício de 2016, foi aberto um (1) PAD para apurar irregularidades cometidas

por empregados da AMAZUL, cuja solução acarretou na dispensa por justa causa de dois

empregados e a suspensão pelo prazo de 29 dias de outro.

Além disso foram aplicadas 33 (trinta e três) penalidades de advertência e 6(seis)

de suspensão a empregados por infrações de menor relevância.

4.5 - Gestão de riscos e controles internos

Em cumprimento à determinação de novas estruturas nas Empresas Estatais (Lei

13.303/16 – Lei das Estatais, e Decreto 8.945 de 27/12/2016), a AMAZUL designou um

Assessor de Governança e um Gestor de Riscos e Controles. Com o objetivo de

harmonizar estas novas áreas e alinhá-las com o Planejamento Estratégico, encontra-se

em estudo a criação de uma área de Governança Corporativa da empresa. Este Comitê

será integrado pelos Assessores de Governança; de Comunicação Social; e Planejamento

Estratégico e pelos Gestores de Riscos e Controles e de Sustentabilidade, com funções

relacionadas a temas estratégicos, como definidos nos artigos da Lei 13.303/16. Este

Comitê se reunirá mensalmente e levará temas que necessitarem de deliberação às

reuniões de Diretoria, também mensais.

Para atender estas demandas, a AMAZUL capacitou três empregados no curso de

Gestão de Riscos Corporativos, havido em 2016 no CCIM, e 24 empregados cursaram

mapeamento de processos na instituição Mackenzie.

Com esta capacitação, iniciou-se o mapeamento de processos dos Objetivos

Estratégicos finalísticos do Plano Estratégico da AMAZUL 2017-2040, de onde surgirão

os riscos e as oportunidades para estes objetivos.

Os novos riscos, fruto do mapeamento de processos supracitados, se juntarão aos

elencados na avaliação diagnóstica feita no primeiro planejamento estratégico (2014) e

sumariado abaixo. Estes riscos encontram-se, todos, com seus planos contingentes já

elaborados. Esta área passará a ter um Gestor de Riscos dedicado a ela. Permaneceram

até então os mesmos riscos corporativos:

Risco Corporativo Ações de Controle

Constitui grave risco, em continuando os

contingenciamentos orçamentários, o fato de o

Departamento de Coordenação e Governança das

Empresas Estatais, do MPOG, não aprovar a

contratação de novos empregados para a

AMAZUL, conforme planejamento feito até

2020, pois isto resultará em impactos negativos na

participação desta empresa nos empreendimentos

finalísticos previstos no PEA, com prejuízos e

atrasos inclusive para as organizações parceiras.

O responsável pelas Relações

Institucionais da empresa

realizou três reuniões junto ao

SEST/MPOG para tentar garantir

a contratação de novos

empregados buscando

completação a lotação autorizada

pela lei de criação da AMAZUL

Também constitui risco corporativo a falta de

recursos orçamentários para a participação da

AMAZUL nos empreendimentos e ações

constantes de seus Objetivos Estratégicos, com

impa

tos negativos importantes nas metas planejadas.

A Diretoria de Administração e

Finanças fez contatos com o

Comando da Marinha e com o

Ministério da Defesa visando

reduzir o impacto dos cortes

orçamentários determinados no

ano.

Ainda um terceiro risco corporativo: as

instituições líderes dos projetos constantes da

área de negócios da AMAZUL não os levarem

adiante (como pode ser exemplo a CNEN não

dispor de recursos para concluir o Reator

Multipropósito Brasileiro).

O Diretor Presidente negociou

recursos com o MCTI para uma

parceiria estratégica para a

implementação do

empreendimento RMB. O

Comando da Marinha se

comprometeu a fazer mudanças

organizacionais na área do

CTMSP para agilizar o projeto

LABGENE.

4.6 - Política de Remuneração dos Administradores e Membros de Colegiados

Conforme disposto no Decreto-Lei nº 2.355/87, art. 3º, caput, combinado com o

Decreto nº 89.309/84, art. 4º, inciso I, alínea “a”, Decreto nº 3.735/01, art. 1, inciso III,

Portaria MP nº 250/05, art. 1º, e Decreto nº 8.189/14, anexo I, art. 8º, inciso IV, alínea

“h”, compete ao Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais

(DEST), aprovar a remuneração dos diretores e conselheiros das estatais federais.

Dessa maneira, a política de remuneração para diretores e conselheiros da empresa

AMAZUL é estabelecida pelo Ministério de Orçamento e Gestão (MPOG) e ratificada

pela Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional (PGFN).

A remuneração dos Dirigentes é constituída de salário, benefícios (auxílio-

alimentação), gratificação natalina e gratificação de férias.

Não há remuneração variável para administradores e membros dos Conselhos que

seja atrelada aos indicadores de desempenho ou participação nos lucros ou mesmo a

eventos societários. (pela nova Lei das Estatais há...)

A remuneração dos Conselheiros representa 10% da média da remuneração dos

Dirigentes.

1) Base normativa da remuneração:

Está amparada: (i) nos termos do Ofício Circular nº 30-MP, de 26/01/2016; (ii) na

Lei Complementar nº 101/2000, de 04/05/2000 – arts. 16 e 17, respectivamente; (iii) Lei

nº 13.091, de 12/01/2015; e (iv) observado o Acórdão 2.254/2010 – TCU – 2ª Câmara.

2) Objetivos da política ou prática de remuneração;

Tem por objeto atender as normas e finalidade definidas no inciso III do art. 1º do

Decreto-Lei nº 2.355/1987, de 27/08/1987.

3) Composição da remuneração, indicando:

a) a descrição dos elementos da remuneração e os objetivos de cada um deles:

Os Diretores recebem: (i) Honorários; (ii) Gratificação Natalina; (iii) Gratificação

de Férias; (iv) Auxílio-Alimentação; (v) INSS; e (vi) FGTS, de modo a atender as normas

estabelecidas na CLT e no Decreto-Lei nº 2.355/1987.

b) a proporção de cada elemento na remuneração total:

Encontra-se demonstrado no Quadro a seguir, nos termos da Nota Técnica nº

3229/2016-MP, com o ajuste proferido no Ofício nº 21899/2016-MP que retifica-se o

valor do auxílio alimentação para R$ 900,00.

Tabela 1 – Proposta Remuneração AMAZUL 2016/17

Parcelas DEST 2016 Percentual de

reajuste

Honorário

Presidente 29.743,55 0,00%

Honorário Diretor 28.256,37 0,00%

Gratificação

natalina (1 honorário) -

Adicional de Férias (1/3 do honorário) -

Auxílio-

Alimentação R$ 900,00 35,30%

FGTS 8% (honorários + gratificação natalina +

férias) -

INSS 27,8%(honorários + gratificação natalina

+ férias) -

c) a metodologia de cálculo e de reajuste de cada um dos elementos da remuneração:

Aprovada pela Nota Técnica nº 3229/2016-MP, conforme Ofício nº 16537/2016-MP, de

11/04/2016 endereçado a Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional (PGFN).

d) as razões que justificam a composição da remuneração: encontram-se

demonstradas nos arquivos anexos à Nota Técnica nº 3229/2016-MP.

4) Principais indicadores de desempenho que são levados em consideração na

determinação de cada elemento da remuneração: percentual indicado no Ofício

Circular nº 30-MP, de 26/01/2016.

5) Como a remuneração é estruturada para refletir a evolução dos indicadores de

desempenho: seguimos a orientação contida no Ofício Circular nº 30-MP, de 26/01/2016.

6) Como a política ou prática de remuneração se alinha aos interesses da UPC:

acatando as orientações do Ofício Circular nº 30-MP, de 26/01/2016.

7) Existência de remuneração suportada por subsidiárias, controladas ou

controladores diretos ou indiretos: não há informações.

8) Existência de qualquer remuneração ou benefício vinculado à ocorrência de

determinado evento societário, tal como a alienação do controle societário da companhia:

não há informações.

9) Caso exista plano de remuneração dos membros da Diretoria Estatutária e do

Conselho de Administração, baseado em ações, descrever: não há informações.

10) Em relação à remuneração variável, comentar sobre: não há informações.

Demonstrativo da Remuneração Mensal de Membros de Conselhos

Quadro – Remuneração dos Conselhos de Administração e Fiscal (Valores Em R$

1,00)

Conselho de Administração

Nome do Conselheiro

Período de Exercício Remuneração

Início Fim Média

Mensal

Total no

Exercício

BENTO COSTA LIMA LEITE DE ALBUQUERQUE

JUNIOR 01/06/2016 1.816,97 21.803,67

JAQUELINE SALES GORROI 01/11/2013 3.374,38 40.492,53

JOAQUIM SILVA E LUNA 01/06/2016 1.816,97 21.803,67

NEY ZANELLA DOS SANTOS 16/08/2013 3.374,38 40.492,53

PAULO ROBERTO PERTUSI 08/11/2016 199,00 2.388,02

ROBERTA CAROLINA CALDAS TERRA RIOS

BOSCO SOARES 08/06/2016 1.816,97 21.803,67

EVA MARIA CELLA DAL CHIAVON 07/05/2015 01/01/2016 259,57 3.114,81

LORENA FONSECA DE MEDEIROS FERREIRA 14/08/2015 01/12/2016 1.557,41 18.688,86

MARCO ANTONIO RAUPP 01/09/2013 07/11/2016 2.915,81 34.989,70

SERGIO ROBERTO FERNANDES DOS SANTOS 20/05/2014 31/05/2016 1.557,41 18.688,86

Conselho Fiscal

Nome do Conselheiro

Período de Exercício Remuneração

Início Fim Média

Mensal

Total no

Exercício

HELIO MOURINHO GARCIA JUNIOR 20/04/2016 2.171,72 26.060,58

MAURICIO DIAS LEITER 20/04/2016 2.171,72 26.060,58

BRUNO CESAR GROSSI DE SOUZA (Abr a Set pró-

rata) 20/04/2016 27/09/2016 1.367,06 16.404,67

FRANSELMO ARAÚJO COSTA (Set pró-rata a) 28/09/2016 0,00 0,00

ANASTALICIO RISDEN JUNIOR (Jan a Abr pró-

rata) 20/04/2016 1.297,84 15.574,05

ANDRE DE OLIVEIRA BUCAR (Jan a Abr pró-rata) 20/04/2016 1.297,84 15.574,05

LUIS FELIPE VITAL NUNES PEREIRA (Jan a Abr

pró-rata) 20/04/2016 1.297,84 15.574,05

JAYME TEIXEIRA PINTO FILHO (Suplente) 20/04/2016 31/08/2016 259,57 3.114,81

Fonte: ERP BENNER

Notas:

(1) O Conselheiro Suplente ocupou o cargo por 1 (um) mês, na ausência do Titular representante do

Min. Defesa.

(2) O Conselheiro Franselmo substituiu o Conselheiro Bruno, e só recebeu os honorários referentes

ao Cargo, nos meses de Set/Out/Nov e Dez-2016 no mês de Jan/2017.

(3) Valores pelo Regime de Caixa.

Demonstrativo Sintético da Remuneração de Membros de Diretoria e de

Conselhos

Quadro – Síntese da Remuneração dos Administradores - Diretoria

Identificação do Órgãos

Órgão: Diretoria

Remuneração dos Membros Exercícios

2016 2015

Número de membros: 03 03

03 I – Remuneração Fixa (a+b+c+d) 757.224,08 702.492,71

a) salário ou pró-labore 724.941,68 678.830,63

b) benefícios diretos e indiretos 32.282,40 23.662,08

c) remuneração por participação em comitês - -

d) outros - -

II – Remuneração variável (e+f+g+h+i) - -

e) bônus - -

f) participação nos resultados - -

g) remuneração por participação em reuniões - -

h) comissões - -

i) outros - -

III – Total de Remuneração (I+II) 757.224,08 702.492,71

IV – Benefícios pós-emprego - -

V – Benefícios motivados pela cessação do exercício do

cargo - -

VI – Remuneração baseada em ações - - Fonte: ERP BENNER

Notas: 1. Somado 13º salário / 2. Subtraído Abate-Teto / 3. Valores pelo Regime de Caixa

Quadro – Síntese da Remuneração dos Administradores

Identificação dos Órgãos

Órgão: Conselho de Administração

Remuneração dos Membros Exercício (R$)

2016 2015

Número de membros: 06 06



b) benefícios diretos e indiretos - -


d) outros - -


e) bônus - -



h) comissões - -

i) outros - -


IV – Benefícios pós-emprego 224.266,32 213.013,32

V – Benefícios motivados pela cessação do exercício do cargo - -

VI – Remuneração baseada em ações - -

Fonte: ERP BENNER

Nota: Valores pelo Regime de Caixa

Quadro – Síntese da Remuneração dos Administradores – Conselho Fiscal

Identificação do Órgãos

Órgão: Conselho

Remuneração dos Membros Exercício

2016 2015

Número de membros: 06* 06*



b) benefícios diretos e indiretos - -


d) outros - -


e) bônus - -



h) comissões - -

i) outros - -


IV – Benefícios pós-emprego - -

V – Benefícios motivados pela cessação do exercício do

cargo

- -

VI – Remuneração baseada em ações - -

Fonte: ERP BENNER

Notas: * 3 titulares e 3 suplentes

1. Somado 13º salário/ 2. Subtraído Abate-Teto / 3. Valores pelo Regime de Caixa

Demonstrativo da Remuneração Variável dos Administradores

Não há remuneração variável dos Administradores.

Informações sobre a empresa de auditoria independente contratada

A prestação de serviços de auditoria independente das demonstrações contábeis em

moeda nacional e avaliação dos controles internos foi realizada pela empresa Audimec

Auditores Independentes S/S EPP, CNPJ 11.254.307/0001-35, situada à Rua Arquimedes

de Oliveira, 204, SL Térreo, Santo Amaro, Recife, PE, contratada através do Pregão

Eletrônico n° 11/2015, Processo Administrativo n° 61985.000321/2016-38, no valor de

R$ 31.500,00.

AMAZÔNIA AZUL TECNOLOGIAS DE DEFESA S.A – AMAZUL (Continuação do Relatório de Gestão 2016....................................................................................). --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

5 - ÁREAS ESPECIAIS DA GESTÃO 5.1 - Gestão de pessoas 5.1.1 - Estrutura de Pessoal da Unidade

Demonstração e Distribuição da Força de Trabalho à Disposição da UPC (a) Quadro Força de Trabalho da UPC – em 31/12/2016

Tipologias dos Cargos Lotação Ingressos

no Exercício

Egressos no Exercício Autorizada Efetiva

1. Servidores em cargos efetivos (1.1 + 1.2) 1.737 1.576 66 38 1.1. Membros de Poder e Agentes Políticos - - - - 1.2. Servidores de Carreira

(1.2.1+1.2.2+1.2.3+1.2.4+1.2.5) - 1.576 66 38

1.2.1. Militar - 31 05 03 1.2.2. Servidores de Carreira Vinculada ao Órgão - 1.545 61 35 1.2.3. Servidores de Carreira em Exercício

Descentralizado - - - -

1.2.4. Servidores de Carreira em Exercício Provisório - - - -

1.2.5. Servidores Requisitados de Outros Órgãos e Esferas - 01 - -

2. Servidores com Contratos Temporários - 47 18 25 3. Servidores sem Vínculo com a Administração

Pública - 93 07 05

4. Total de Servidores (1+2+3) 1.737 1.716 91 68 Fonte: ERP BENNER 8.1.1.2 – Distribuição da Lotação Efetiva (b) Quadro Distribuição da Lotação Efetiva

Tipologias dos Cargos Lotação Efetiva

Área Meio Área Fim 1.Servidores de Carreira (1.1) 146 1.430 1.1.Servidores de Carreira (1.1.1+1.1.2+1.1.3+1.1.4 + 1.1.5) 146 1.430 1.1.1.Militar 31 - 1.1.2.Servidores de carreira vinculada ao órgão 114 1.430 1.1.3.Servidores de carreira em exercício descentralizado - - 1.1.4.Servidores de carreira em exercício provisório - - 1.1.5.Servidores requisitados de outros órgãos e esferas 01 - 2.Servidores com Contratos Temporários 29 18 3.Servidores sem Vínculo com a Administração Pública 29 64 4.Total de Servidores (1+2+3) 204 1.512

Fonte: ERP BENNER


Nota: No quantitativo dos servidores de carreira não foram considerados 35 empregados aposentados por invalidez.

Detalhamento da Estrutura de Cargos em Comissão e Funções Gratificadas da UPC

QUADRO DETALHAMENTO DA ESTRUTURA DE CARGOS EM COMISSÃO E

FUNÇÕES GRATIFICADAS DA UPC

Tipologias dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas

Lotação Ingressos no

Exercício

Egressos no

Exercício Autorizada Efetiva

1. Cargos em Comissão 95 93 07 05 1.1. Cargos Natureza Especial - - - - 1.2. Grupo Direção e Assessoramento Superior - - - - 1.2.1. Servidores de Carreira Vinculada ao Órgão - - - - 1.2.2. Servidores de Carreira em Exercício Descentralizado

- - - -

1.2.3. Servidores Requisitados de Outros Órgãos e Esferas

- - - -

1.2.4. Sem Vínculo 95 93 07 05 1.2.5. Aposentados - - - - 2. Funções Gratificadas 235 37 08 06 2.1. Servidores de Carreira Vinculada ao Órgão 203 05 03 03 2.2. Servidores de Carreira em Exercício Descentralizado

- - - -

2.3. Servidores Requisitados de Outros Órgãos e Esferas

32 32 05 03

3. Total de Servidores em Cargo e em Função (1+2)

330 130 15 11

Fonte: ERP BENNER Nota: No relatório de 2015, item 2.1, foram informados 3 empregados, quando o correto seriam 5. Análise Crítica

A Portaria nº 17, de 22/12/2015, estabeleceu o limite máximo para o quadro de pessoal da empresa em 1.737 empregados. A atual lotação contempla o pessoal afastado (exceto aposentados por invalidez permanente), uma vez que o afastamento não extingue o contrato de trabalho.

No momento contamos com 43 (quarenta e três) empregados afastados nas seguintes situações:

Motivo Número de Empregados Afastados por doença 26 Afastados por licença (sem vencimentos) 10 Afastadas por maternidade 07 Total 43

O quadro abaixo apresenta a força de trabalho da empresa distribuída por idade. Cerca de

39,3% dos empregados já possuem idade superior aos 50 anos e cerca de 58,6% idade superior aos 40 anos.


Tal perfil de faixa etária representa uma fragilidade para a gestão do conhecimento. FAIXA ETÁRIA EMPREGADOS PERCENTUAL Entre 18 e 30 anos 332 19,30% Entre 31 e 40 anos 382 22,10% Entre 41 e 50 anos 328 19,30% Entre 51 e 60 anos 445 26,12% Entre 61 e 70 anos 200 11,49% Acima de 70 anos 29 1,69%

Total 1716 100%

Nível de Escolaridade Empregados % Ensino Fundamental Incompleto

59 3,44

Ensino Fundamental Completo 16 0,93 Ensino Médio Incompleto 13 0,76 Ensino Médio Completo 708 41,26 Educação Superior Incompleta 26 1,52 Educação Superior Completa 894 52,10

Total Geral 1716 100

Especialização Empregados % Educação Superior Completa 680 76,06 Especialização ou MBA Completo

67 7,49

Especialização ou MBA Incompleto

1 0,01

Mestrado Completo 103 11,52 Doutorado Completo 43 4,81 Total 894 100

Com relação as ações para identificar/evitar possível acumulação irregular de cargos, a

empresa implantou o documento denominado “Declaração para fins de controle de acumulação de cargos / empregos /proventos e ou pensões”, a ser preenchido por todos os empregados por ocasião de sua contratação. Política de Capacitação e Treinamento de Pessoal

As iniciativas para uma política de capacitação e treinamento de pessoal tem como finalidade gerar valor agregado aos resultados, promovendo o desenvolvimento, gerenciando as ações de capacitação com efetividade, incentivando e apoiando as iniciativas de autodesenvolvimento, voltadas para as competências individuais e organizacionais.


A capacitação permanente e intencional para o incremento dos conhecimentos, habilidades

e atitudes essenciais no desempenho das funções, é fundamental para a gestão estratégica de pessoas e consequentemente para o alcance dos objetivos organizacionais. No ano de 2016 foram realizadas ações de capacitação por meio da cooperação das unidades operacionais, conforme demonstrado abaixo:

Treinamentos/Cursos Total Carga Horária Total Empregados Treinados

Treinamentos Externos 7320 857 Treinamentos Internos 4750 738


5.1.2 - Demonstrativo das Despesas com Pessoal (c) Quadro Demonstrativo das Despesas com Pessoal

Tipologias/ Exercícios

Vencimentos e Vantagens

Fixas

Despesas Variáveis Despesas de Exercícios Anteriores

Decisões Judiciai

s TOTAL (R$) Retribuições Gratificaçõe

s Adicionais Indenizações

Benefícios Assistenciais e

Previdenciários

Demais Despesas Variáveis

Membro de Poder e Agentes Políticos

Exe

rcíc

io 2016 - - - - - - - - - -

2015 - - - - - - - - - -Militares

Exe

rcí

cio

2016 23.857,21- 796.839,72 67.939,65 183.017,93 - - 74.350,10 - 1.146.004,612015 - 717.597,00 59.728,33 17.335,62 192.671,78 - - - 987.332,73

Servidores de Carreira Vinculados ao Órgão da Unidade

Exe

rcíc

io

2016 103.784.062,46 1.730.239,43 11.732.263,5237.092.160,99 4.284.664,44 5.818.353,69 142.325,6810.623.948,41 - 175.208.018,622015 89.506.702,14 1.364.374,89 16.538.449,7834.047.731,01 3.771.816,67 4.544.631,42 1.167.075,38 2.450.632,16 - 153.391.413,45

Servidores de Carreira SEM VÍNCULO com o Órgão da Unidade

Exe

rcíc

io 2016 - - - - - - - - - -

2015 - - - - - - - - - - Servidores de Carreira SEM VÍNCULO com a Administração Pública (exceto temporários)

Exe

rcíc

io

2016 16.339.251,71 - 1.660.028,68 1.827.642,10 287.527,95 92.260,15 1.005.462,99 - 21.212.173,58

2015 17.284.801,04 1.628.273,75 2.367.082,18 390.665,62 37.187,47 4.255,85 - - 21.712.265,91

Servidores Cedidos com Ônus

Exe

rcíc

io 2016 - - - - - -

2015 28.427,50 - 2.568,75 - 7.315,16 - - - 38.311,41Servidores com Contrato Temporário

Exe

rcíc

io

2016 6.610.486,85 - 539.462,10 386.869,69 252.712,66 192.456,62 358.092,42 - 8.340.080,34

2015 2.542.153,27 - 356.872,47 410.161,35 162.708,71 45.889,07 10.514,00 - - 3.528.298,87

Fonte: ERP BENNER


Indicadores Gerenciais sobre Recursos Humanos A tabela de Indicadores Gerenciais foi criada para o acompanhamento e controle das

ocorrências na Área de Pessoal. A adequação à meta desejada se faz pela comparação dos índices observados nas colunas

“Mês Atual” com os observados no “Mês Anterior”.

QUADRO INDICADORES GERENCIAIS SOBRE RECURSOS HUMANOS

Nota: Os “Índices Observados” são extraídos diretamente do sistema ERP BENNER, sem a necessidade de qualquer fórmula matemática para cálculo. 5.1.3 - Gestão de riscos relacionados ao pessoal

A empresa considera que o risco mais grave que possa comprometer o cumprimento da

missão e/ou seus objetivos estratégicos no médio prazo na área de gestão de pessoas, é a existência de um estado de greve, por parte dos empregados, por período indeterminado.

Para tal a AMAZUL possui um "Plano de Contingência" estabelecido.

5.1.4 - Contratação de pessoal de apoio e estagiários

A empresa não terceiriza mão-de-obra para suas atividades Apenas as atividades relacionadas aos serviços de portaria e limpeza são contratadas.

Com relação a estágios a empresa possui a Norma de Procedimento 051-001- Política de Estágio.


Contratação de mão de obra para atividades não abrangidas pelo plano de cargos do órgão

QUADRO CONTRATOS DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS NÃO ABRANGIDOS PELO PLANO DE CARGOS DA UNIDADE

Unidade Contratante Nome: AMAZÔNIA AZUL TECNOLOGIAS DE DEFESA AS UG/Gestão:710300 CNPJ:

Informações sobre os Contratos

Ano do

contrato

Objeto Empresa

Contratada (CNPJ)

Período Contratual de Execução das

Atividades Contratadas

Nível de Escolaridade Exigido dos

Trabalhadores Contratados

Situação

Início Fim

2016

Contratação de Serviços de vigilância armada e Desarmada, diurna e

noturna, de Segunda-feira a domingo, com Dedicação exclusiva de mão-de-obra,

Nas dependências da AMAZUL.

GERTAD SEGURANÇ

A PATRIMON

IAL – EIRELI –

EPP

27/07/2016 26/07/2017 Nível Fundamental A

2015

Prestação de serviços continuados de limpeza, asseio e conservação do

bem imóvel com fornecimento de toda a mão

de obra, saneantes, dos sanitários, materiais de

higiene, equipamentos e ferramentas visando

atender às necessidades da AMAZUL.

RCA PRODUTOS

E SERVIÇOS

LTDA. 69.207.850/0

001-61.

11/06/2015 10/10/2018 Nível Fundamental P

2014

Contratação de Serviços de vigilância armada e Desarmada, diurna e

noturna, de Segunda-feira a domingo, com Dedicação exclusiva de mão-de-obra,

Nas dependências da AMAZUL.

ESC FONSECCA

S SEGURANÇA EIRELLI

05.408.389/0001-22

21/02/2014 26/07/2016 Nível Médio E

SITUAÇÃO: A – ativo P – prorrogado E – encerrado


Contratação de estagiários

A empresa não realizou, no exercício de 2016, a contratação de estagiários em virtude de não dispor de recursos necessários para tal. Quando houver a contratação a empresa apresentará as informações complementares, como especialidades, quantidades e outros julgados pertinentes. A contratação de estagiários é disciplinada pela Norma de Procedimento nº 051-001 – “Política de Estágio.” 5.2 - Gestão do Patrimônio e da Infraestrutura

Gestão do Patrimônio Mobiliário

A empresa aprovou Norma de Procedimento regulando a gestão do patrimônio

mobiliário, onde prevê as ações desde sua inclusão, passando pelo armazenamento, distribuição, controle, até, à depreciação e o desfazimento.

O desenvolvimento de sistema integrado de gestão para implementação na empresa substituirá a utilização a título precário do atual – SISMAT, usado pela Marinha do Brasil – fato que emprestará maior agilidade aos procedimentos administrativos de controle e fiscalização do patrimônio e na elaboração de relatórios de acompanhamento e prestação de contas.

5.2.1 - Gestão do Patrimônio Imobiliário

A UPC, em relação ao que regula as normas que tratam sobre o registro de Bens

Imóveis no Sistema de Gerenciamento do Patrimônio Imobiliário Especial da União (SPIUNet), vem cumprindo o disposto no art. 9º da Portaria nº 703/SPU, de 10 de dezembro de 2014, que versa sobre os procedimentos e requisitos gerais para mensuração, atualização, reavaliação e depreciação dos Bens Imóveis da União, Autarquia, Fundações Públicas e Empresas Estatais, quanto à regularização de imóvel próprio de empresa estatal federal dependente e inseriu os dados referentes ao mesmo no Sistema Informatizado de Administração Financeira do Governo Federal (SIAFI).

A UJ possui imóvel próprio com área construída total de 3.549,38 m², que abriga

a sede da Empresa. O imóvel foi adquirido com recursos do Programa de Desenvolvimento de Submarinos (PROSUB), em dezembro de 2013, pelo valor de R$ 20.500.000,00 (vinte milhões e quinhentos mil reais).

O imóvel supracitado comporta as atividades administrativas da empresa, bem

como servirá de apoio às atividades do Programa Nuclear da Marinha (PNM) e do Programa de Desenvolvimento de Submarinos (PROSUB), nos termos do Artigo 6º da Lei nº12.706, de 08 de agosto de 2012, que autorizou a criação da empresa.

A Amazônia Azul Tecnologias de Defesa S.A. – AMAZUL foi definida como

empresa pública, sob a forma de sociedade anônima, com personalidade jurídica de direito privado, patrimônio próprio e vinculada ao Ministério da Defesa, por meio do Comando da Marinha, o que, de acordo com a Portaria Conjunta nº 703, de 10 de dezembro de 2014, da Secretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda e da Secretaria do Patrimônio da União do Ministério do Planejamento, Gestão e Orçamento,


em seu Art. 9º, obriga sua contabilização direta e exclusivamente no SIAFI, por caracterizar-se um imóvel de propriedade de empresa estatal federal dependente.

5.3 - Gestão da Tecnologia da Informação

a) Em 2016 a AMAZUL deu início à revisão do seu Planejamento Estratégico

(PEA), com apoio de consultoria especializada. A mesma consultoria foi contratada para realizar diagnóstico da situação atual e avaliação do grau de maturidade da TI da AMAZUL, base para a segunda fase deste projeto, que consiste na elaboração do Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) e do Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) da AMAZUL, atualizados para os exercícios de 2018/2019, alinhados às necessidades do novo PEA.

b) O Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) 2016-2017 foi aprovado

pela Diretoria da AMAZUL e foi acompanhado no exercício de 2016.

• O quadro abaixo descreve os projetos de TI para atender às necessidades elencadas no PDTI em vigor em 2016 e sua situação atual:

NECESSIDADE SITUAÇÃO

Implantar metodologias de alta disponibilidade no BD Oracle

Não realizado, em função de contingenciamento de recursos. Valor Previsto: R$ 60.000,00. Previsão: Agosto/2017.

Manter estrutura de conexões das redes de comunicações em funcionamento

Monitoramento contínuo do serviço implantado. Contratada a rede MPLS da AMAZUL. Estabelecida a política de continuidade (PLCONT); Contratação de circuitos de contingência previstos no PLCONT não foi efetuada em função de contingenciamento de recursos.

Dispensar os serviços de Hosting da EMGEPRON

Projeto concluído em Janeiro de 2016. Valor investido: R$ 348.629,32. Economia anual: R$ 216.000,00.

Apoiar a atualização do portal e da comunicação da AMAZUL

Apoio na contratação a reformulação dos sites Intranet e Internet da empresa. Projeto iniciado em 2016 com previsão de conclusão em abril/2017. Investimento da área do AMZ-022 .

Implantar ERP Benner Corporativo (contabilidade e finanças, aquisições e materiais/suprimentos)

Implantação do Módulo Contábil concluída, o que permitiu o fechamento contábil de 2016. Implantação do módulo financeiro em curso (integração SIAFI). Módulos de Aquisições, Materiais e Suprimentos implantados (fluxos de processos em elaboração). Valor investido: R$ 1.025.337,20. Economia anual: R$ 600.000,00 referentes à dispensa da assessoria contábil (Grand Thornton).

Assegurar a capacitação continuada dos Empregados da área de TIC

Não realizado, em função de contingenciamento de recursos.


Implantar a Governança de TI Diagnóstico e avaliação do Grau de Maturidade da TI iniciado em 2016 e concluído em Fev/2017. Valor: R$ 49.800,00

Implantar o sistema de gestão de demandas

Sistema SGD implantado com solução de código aberto (GLPI), sem custo, em Março/2016.

c) O Comitê Gestor de TI foi instituído pela portaria nº 074 de 2016 e participou da

definição e contratação de consultoria especializada para emissão de diagnóstico de toda a área bem como elaboração do PETI/PDTI – 2018/2019.

d) Foram avaliados os principais riscos relacionados à continuidade e

disponibilidade dos sistemas e adotadas as seguintes medidas para mitigá-los: • Sistema Administrativo - ERP Benner:

Implementou-se em Janeiro/2016 um espelho dos servidores de produção (Aplicação e Banco de Dados) em ambiente virtual hospedado no Data Center do CTMSP-SP, cuja réplica é permanentemente atualizada on-line, e apta ao uso imediato em caso de indisponibilidade do ambiente de produção principal;

• Sistemas de Telecomunicações: O Plano de Contingência (PLCONT) estabeleceu procedimentos abrangendo as comunicações por voz (telefonia) e por dados (interconexão à RECIM – Rede de Comunicações Integradas da Marinha);

• Invasão de Sistemas Computacionais Sensíveis:

O Plano de Contingência (PLCONT) estabeleceu procedimentos abrangendo os diversos sistemas sensíveis da empresa: Correio eletrônico (Lotus NOTES); Sistemas administrativos (ERP Benner, SIAFI); Sistema de gestão estratégica; Sistemas da Marinha do Brasil: Sistema de gestão de documentos (SIGDEM), sistema de atualização de ambiente (WSUS) e sistemas de criptografia e catálogo (ARGOS, CHAMAELEON, MBNET, TOUROS, CATALOGO, SIPLAD);

• Dependência tecnológica de empresa contratada:

A dependência da empresa contratada para implantação do ERP Benner na AMAZUL foi mitigada através do estabelecimento da cláusula 11.2 no contrato 01/2016, com o seguinte teor:

“A CONTRATADA, na hipótese de falência, recuperação judicial, liquidação judicial, eventual impossibilidade da manutenção do objeto Contrato, ou ainda, na rescisão do presente Contrato nos termos do art. 78, combinado com o art. 79, da Lei n° 8.666/93, ressalvados os casos fortuitos ou de força maior devidamente comprovados, resguarda a prévia defesa da CONTRATADA. Esta obriga-se a fornecer, durante o período necessário, mão de obra qualificada para migrar os dados do ERP Corporativo e RH – Recursos Humanos para outro ERP Contratado pela CONTRATANTE.”

e) Foi realizada a auditoria de segurança das Informações Digitais (SID) em outubro

de 2016, sendo a próxima prevista para Outubro/2017, conforme disposto na ISID –


Instrução de segurança das Informações Digitais, formalizada através da Norma de Procedimento NP 21-007.

f) Principais sistemas de informação da AMAZUL: Além dos sistemas de infraestrutura básica de um data center, em termos de

aplicativos de apoio administrativo, a AMAZUL conta com: ERP Benner RH Recursos Humanos– apoia as atividades de gestão de pessoas,

processa a folha de pagamento, cadastro de empregados, rotinas trabalhistas, SESMT, avaliação de desempenho, etc.

ERP Benner ERP Corporativo – apoia os processos da AMAZUL de modo unificado e centralizado, atendendo às obrigações de uma empresa S.A., principalmente no que tange aos quesitos contábeis, financeiros, obrigações fiscais, gestão de concessão e apropriação de diárias e passagens da AMAZUL.

Software de Gestão Estratégica – Stratec – auxilia a diretoria a colocar em ação a estratégia, possibilitando que os planos de metas e os planos de ações estejam ao seu alcance, assim como o acompanhamento de sua execução, a comunicação e o monitoramento dos resultados organizacionais.

GLPI software de apoio nas atividades de Service Desk

g) Em 2016, a capacitação dos Empregados AMAZUL foi comprometida pelas

dificuldades orçamentárias, limitando-se ao treinamento básico no momento da instalação dos softwares adquiridos.

h) A equipe de Tecnologia da Informação da AMAZUL é composta por 13

profissionais, conforme tabela abaixo:

Função(*) Qtde Formação Gestores de Divisão 1 Tecnologia da Informação Assessores de Divisão 2 Tecnologia da Informação Analistas de carreira 7 Tecnologia da Informação Analistas de outras carreiras 1 Administração Assistentes 2 Tecnologia da Informação


i) Compete à Divisão de TIC, em consonância com as normas da Marinha do Brasil,

a execução e manutenção dos serviços de acordo com as melhores práticas consagradas no mercado através da ITIL® (Information Technology Infrastructure Library), que orientam a adoção de diversos processos para assegurar que o cliente tenha acesso a serviços apropriados para suportar funções de negócio, dentre os quais os principais abrangem Service Desk, Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de Problemas, Gerenciamento de Configuração, Gerenciamento de Liberação, Gerenciamento de Mudanças e Gerenciamento da Segurança da Informação. Em 2016 foi iniciada a operacionalização do modelo ITIL na AMAZUL, com a implantação inicial dos processos de Service Desk, Gestão de Incidentes (ambos suportados pelo Sistema de Gestão de Demandas) e do gerenciamento de incidentes de SID, regido pela Norma de Procedimento de Instrução de Segurança das Informações Digitais – ISID,

j) Valores despendidos pela Gestão da Tecnologia da Informação no ano de 2016.

Empresa Serviço ValorABRA SOFTWARE 12.800,00Claro Combo Net 8.329,43

Fixo 14.346,36Móvel 55.551,72MPLS 318.078,67

DEAL WAY SOFTWARE 16.275,00IN-SITE SOFTWARE 235.542,44MetalSystem Benner – Licenças 102.091,56

Benner – Licenças USO 62.323,50Benner (Implantação) 398.396,45Benner(Continuados) 178.994,90

Microware HARDWARE 11.320,00Positiva Impressoras 95.019,49SOFTLINE SOFTWARE 140.577,12Total Resultado 1.649.646,64


l) Apontamentos pendentes em relação a questionamentos do TCU. Até o presente momento a AMAZUL não foi objeto de auditoria de TI por parte do

TCU. Em 2016 iniciou sua participação no levantamento do iGovTI – Índice de Governança de TI, que permite ao TCU avaliar, de um modo geral, a efetividade das ações adotadas para induzir a melhoria da situação de governança de TI na Administração Pública Federal. Em função dos resultados iniciais apresentados a AMAZUL não alcançou o referido índice. Cabe ressaltar que as lacunas existentes, constatadas pelo referido levantamento foram também detectadas no diagnóstico de situação atual e grau de maturidade da TI da AMAZUL e, nesse sentido, serão tratadas por ações específicas a serem inclusas no PETI/PDTI em elaboração.

5.4 - Gestão Ambiental e Sustentabilidade

5.4.1 - Adoção de critérios de sustentabilidade ambiental na aquisição de bens e na contratação de serviços ou obras

a) Visão geral da Política de Sustentabilidade Ambiental adotada

A Política de Sustentabilidade Ambiental na AMAZUL visa estabelecer uma cultura de sustentabilidade, por meio de práticas de racionalização do uso de materiais e serviços e propor um ambiente colaborativo, consciente e positivo na organização.

O Plano de Gestão de Logística Sustentável (PLS) consiste de ferramentas de planejamento com objetivos e responsabilidades definidas, ações, metas, prazos de execução e mecanismos de monitoramento e avaliação. Durante o ano de 2016, o PLS implementou, na Sede, 70% das ações (52 iniciativas executadas de 74 previstas), resultando em significativa economia de recursos financeiros, em comparação com os gastos totais realizados em 2015, conforme demonstrado na tabela abaixo:

TABELA 1

INSUMO DIFERENÇA Consumo de papel (impressão) R$ 2.665,00 (1) Consumo de energia elétrica (AES Eletropaulo) R$ 17.402,92 (1) Revisão do contrato do aluguel de impressoras R$ 3.791,69 (1) Contratação de nova empresa de vigilância R$ 56.178,09 (1) Revisão do contrato de limpeza R$ 16,622,61 (1) Revisão do contrato de locação de veículos R$ 60.397,55 (1) Consumo de água* (Sabesp) R$ 13.930,58 (2) TOTAL DE ECONOMIA NO 1º ANO DE PLS: R$ 143.127,28 Fonte: Tesouro Gerencial

* R$ 3.848,00 (Sabesp) foram poupados com as medidas tomadas, com base na média de gasto.


Observação:

(1) azul = gastos a menor

(2) vermelho = gastos a maior

Além disso, o PLS tem conseguido sensibilizar os empregados quanto a uma maior consciência ambiental, por intermédio das iniciativas que envolvem desde a racionalização dos recursos à coleta seletiva de lixo, bem como a previsão de cláusulas de sustentabilidades nas contratações efetuadas pela empresa.

A Coordenadoria Geral de Gestão de Pessoas tem aumentado sua participação na implementação de iniciativas na vertente social, as quais buscam promover a qualidade de vida no trabalho e a integração dos ambientes da empresa num contexto saudável e confortável, de acordo com as orientações e normas expedidas pelas áreas de saúde e segurança no trabalho.

b) Participação na Agenda Ambiental da Administração Pública (A3P) A AMAZUL ainda não participa formalmente da Agenda Ambiental da

Administração Pública (A3P), mas as iniciativas implementadas decorrentes do Plano de Gestão de Logística Sustentável convergem com os objetivos da A3P, que busca otimizar a utilização de recursos orçamentários e financeiros e a utilização racional de recursos naturais.

São objetos desta diretriz: · O uso racional de energia, água e combustível além do consumo de papel, copos

plásticos e outros materiais de expediente; · O planejamento e execução de obras de engenharia e reformas; · Concluir o projeto de implantação da Coleta Seletiva por meio do descarte correto

de materiais por cooperativa local; · Promover a melhoria contínua da qualidade de vida e do clima organizacional; · Incentivar o uso do critério de sustentabilidade nas aquisições e contratações; e · Sensibilizar os recursos humanos para a importância da sustentabilidade.

c) Separação de resíduos recicláveis e destinação a associações e cooperativas (Decreto nº 5.940/2006)

A AMAZUL instituiu a separação dos resíduos recicláveis com a aquisição e

instalação de lixeiras identificadas para os diferentes tipos de resíduos (papel, plástico, vidro e metal) e a retirada do material vem sendo executada pela Cooperativa Cooperação. Para atender o Decreto nº 5.940/2006, está em andamento a elaboração de processo administrativo de chamamento público para viabilizar habilitação de cooperativa interessada no recolhimento do material descartado conforme legislação vigente. A Comissão para a Coleta Seletiva Solidária foi ativada por intermédio da Portaria nº 35, de 13 de abril de 2016.

d) Observância do Decreto nº 7.746/2012 nas contratações realizadas pela empresa


Conforme Decreto nº 7.746/2012, a AMAZUL adota critérios e práticas de

sustentabilidade na elaboração dos Termos de Referência/Projeto Básico sem ferir o caráter competitivo das contratações. Com isso, os instrumentos convocatórios preveem que o contratado adote práticas de sustentabilidade na execução dos serviços contratados e no fornecimento dos bens.

Foram incorporados ao processo licitatório conceitos como: logística reversa; ergonomia; manejo florestal responsável; materiais reciclados; produtos biodegradáveis; atendimento às normas da ABNT e outros.

A aplicação dos critérios explicitados pelo Decreto 7.746/2012 foi decorrente da implantação do Plano de Gestão de Logística Sustentável da AMAZUL em Janeiro/2016.

e) Plano de Logística Sustentável (Decreto nº 7.746/2012)

· Existência e constituição da Comissão Gestora do PLS A AMAZUL, por intermédio da Portaria nº 88 de 27 de novembro de 2015, ativou

a Comissão Gestora do PLS e designou os membros integrantes para acompanhar, relatar, verificar os temas abordados, avaliar as metas e medir os resultados.

· Publicação do PLS e inserção no sítio da empresa Em 13/11/2015, o PLS foi aprovado e publicado, sob a forma de Resolução da

Diretoria da AMAZUL n° 32. No segundo semestre foi criada uma página fixa e exclusiva na Intranet e Internet,

chamada Sustentabilidade, para a disponibilização de documentos e divulgação de assuntos relacionados ao PLS. Nesta página fixa está publicado o Plano de Logística Sustentável e os Relatórios do PLS.

Em 10/01/2017, a página exclusiva na Intranet havia registrado 5.377 acessos. · Publicação e divulgação dos resultados alcançados no sítio da empresa A divulgação subsidiará os processos de comunicação para implementação das

ações do PLS, com o objetivo de orientar e informar os colaboradores sobre as ações, metas e resultados do PLS, além de conscientizar e motivar os empregados para a prática da sustentabilidade no cotidiano, dentro e fora do ambiente de trabalho.

Entre as ações de divulgação, conscientização e capacitação sobre práticas sustentáveis, destaca-se a realização de 09 (nove) palestras na Sede da AMAZUL entre as datas de 23/02/2016 e 7/06/2016. As palestras e outras iniciativas do PLS foram tema de 22 publicações na Intranet da AMAZUL.

Publicações sobre o PLS na Intranet da AMAZUL em 2016

Data Título Seção Acessos

07-01-2016 Economia de água Blog 4781 04-02-2016 Comitê Gestor apresenta Plano de Logística Sustentável a

lideranças da AMAZUL Notícias 1693

19-02-2016 AMAZUL promove palestras rápidas sobre sustentabilidade na Sede Blog 3030

18-03-2016 Ações sustentáveis na AMAZUL Blog 3924


07-04-2016 Palestra do PLS: Qualidade de vida no trabalho também é sustentabilidade Notícias 1137

28-04-2016 Uso consciente reduz despesas da AMAZUL com telefonia Notícias 1155 02-05-2016 Levando a sério a logística sustentável Blog 1067 19-05-2016 TI mostra como poupar energia e economizar papel Notícias 356 20-05-2016 Advogada da AGU defende licitações sustentáveis em

palestra na AMAZUL Notícias 346

03-06-2016 AMAZUL comemora o Dia do Meio Ambiente com palestras Blog 9544

03-06-2016 AMAZUL lança concurso para escolher mascote da sustentabilidade Slide show 893

14-06-2016 Conheça os restaurantes parceiros do Concurso Mascote do PLS

Intranet AMAZUL 1168

15-06-2016 Em casa ou na empresa, sempre é tempo de economizar Slide show e Notícias 1028

17-06-2016 Gestão ambiental aumenta a eficiência dos processos Notícias 230 22-06-2016 Mascote do PLS: um personagem para divulgar a atitude

sustentável na AMAZUL Slide show 9271

01-07-2016 Inscrições para o Concurso da Mascote prorrogadas até 8 de julho

Notícias e Slide show 417

01-07-2016 AMAZUL reduz 45% dos gastos com água e luz Notícias 9156 20-07-2016 Práticas sustentáveis reduzem despesas na Sede da

AMAZUL Notícias 8471

02-08-2016 Mascote do PLS é um golfinho Slide show e Notícias 598

08-09-2016 Relatório mostra práticas sustentáveis da AMAZUL Notícias 5064 08-09-2016 Sustentabilidade Blog 4245

Observação: Acessos verificados até 10/01/2017.

f) Análise crítica da atuação da unidade quanto à Gestão Ambiental e Sustentabilidade

A partir da aprovação do Plano de Logística Sustentável e sua implantação, a

AMAZUL pode constatar que as iniciativas implementadas provocaram a sensibilização e o início da conscientização do quadro de empregados para o uso racional de alguns insumos, com a consequente diminuição de desperdícios e custos para a administração. Naturalmente, foram reduzidas as perdas e racionalizadas as aquisições e os serviços.

Entretanto, em virtude do tempo decorrido entre a criação da empresa, a formulação do PLS e a fase atual de estruturação da empresa, ainda há insuficiência de recursos humanos habilitados no gerenciamento ambiental e de sustentabilidade, fato que se busca minimizar com a previsão de qualificação durante o ano de 2017.

6 - RELACIONAMENTO COM A SOCIEDADE

6.1 - Canais de acesso ao Cidadão

A AMAZUL participa, desde 2015, do e-SIC, Sistema Eletrônico do Serviço de

Informação ao Cidadão, do governo federal, que coleta os pedidos de informações

encaminhados à empresa.

Em 2016, a AMAZUL recebeu 41 pedidos de informação, tendo respondido a todas

as demandas dos cidadãos e oferecido acesso integral aos dados solicitados. Houve apenas

um recurso, em primeira instância, mas apenas para solicitação de informações adicionais

não solicitadas no pedido anterior, o que significa 100% de satisfação dos cidadãos em

relação às resposta da empresa.

O tempo médio para resposta aos pedidos de informação foi de 5,29 dias, quatro

vezes inferior ao tempo exigido pelo sistema.

Em 2016, a AMAZUL aderiu também ao e-OUV, Sistema de Ouvidorias do Poder

Executivo Federal. Foram registrados três manifestações.

Outro canal de acesso ao cidadão da AMAZUL é a Ouvidoria/Fale Conosco,

coordenada e supervisionada pela Assessoria de Comunicação Social (ACS). Em 2015, a

Ouvidoria/Fale Conosco recebeu e respondeu a 263 demandas, que envolveram,

principalmente, questões relativas a pedidos de informação e questionamento sobre os

concursos e processos seletivos simplificados realizados pela AMAZUL. O número

representa uma queda de 55% em relação às manifestações registradas em 2015. Um dos

motivos da queda foi o aumento da transparência ativa, com maior número de

informações e esclarecimentos sobre os processos postados na internet.

A Ouvidoria/Fale Conosco recebe as demandas por meio de seções destacadas na

internet e na intranet, telefones da empresa, uma caixa de e-mail dedicada e, também, por

e-mail. De modo geral, a empresa responde aos pedidos de informação num prazo médio

de 48 horas.

Ouvidoria AMAZUL - Tipo de demanda

2016 2015 2014

Pedidos de informação 176 (67%) 472 (79,7%) 41

Solicitações 46 (17,5%) 54 (9,1%) 4

Reclamações 32(12,16) 14(7,5%) 7

Comentários/ sugestões 6 14 -

Elogio 1 - 1

Denúncia 1 - -

Agradecimento/feedback 1 - -

Atendimento imprensa - 3 1

LAI - 5 4

Além da seção Ouvidoria/Fale Conosco, que recebe pedido de informações,

críticas, denúncias, reclamações e elogios, a Intranet tem um “Blog”, espaço no qual

qualquer empregado pode publicar suas colaborações, sem nenhuma censura prévia.

Pela Internet, o público externo conta, também, com quatro canais:

e-SIC – Apenas para pedido de informações;

e-OUV - Para pedidos de informação, críticas, denúncias, reclamações, elogios;

Fale Conosco – Para pedidos de informação, críticas, denúncias, reclamações,

elogios.

Comissão de ética.

Com o novo site (internet) desenvolvido em 2017, a AMAZUL ampliou os

parâmetros de transparência ativa, por meio da seção Acesso à Informação, que elenca o

menu recomendado pela Controladoria Geral da União – ACU, hoje Ministério da

Transparência. Assim, o site da AMAZUL contempla informações relevantes sobre os

variados aspectos da empresa, especialmente em cumprimento às exigências da Lei de

Acesso à Informação e determinações de órgãos públicos, como a Controladoria Geral da

União e o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Há uma seção de Perguntas

Frequentes sobre a empresa e seções de perguntas e respostas sobre assuntos específicos,

como política de contratações e cotas.

No primeiro quadrimestre de 2017, a empresa deverá colocar no ar uma nova

intranet, voltada aos empregados, que contempla também a política de transparência ativa

da empresa.

A ACS tem dado ainda suporte para a participação da AMAZUL em feiras,

congressos e simpósios de interesse, preparando material de divulgação sobre as

atividades, planos e valores corporativos, além de distribuir “press releases” sobre

concursos, parcerias que concretizou e outras realizações.

Em 2016, a AMAZUL foi objeto de 67 inserções em notícias, artigos e reportagens

publicadas por veículos de informação geral, publicações da Marinha e especializadas em

energia e defesa.

Clipping - Reportagens, publieditoriais e notas publicadas

2016 2015

Veículos de informação geral 40 25

Publicações da Marinha 08 05

Publicações de entidades especializadas e parceiras 19 10

Total 67 40

Clipping - Principais assuntos

2016 2015

Institucional (Empresa/Defesa/Lava jato/Prosub) 51 18

Concurso/Processo Seletivo 15 17

Outros 00 01

Campanha Salarial 01 02

Artigos - 02

Total 67 40

Clipping – avaliação qualitativa 2016

Positivas 40

Negativas 12

Neutras 15

Total 67

De forma geral, as notícias sobre concursos e processos seletivos foram

classificadas como positivas, bem como as notícias veiculadas pelos canais de instituições

parceiras ou vinculadas à Marinha.

As notícias classificadas como negativas trataram de assuntos como número de

estatais criadas pelo governo Dilma e a criação (não concretizada) da Próton, joint venture

da AMAZUL.

Em 2016, a prioridade para a AMAZUL na área da Comunicação foi a

reestruturação da Internet e a atualização da Intranet.

6.2 - Aferição do grau de satisfação dos cidadãos usuários

A AMAZUL não possui mecanismos para este tipo de aferição, por não prestar

serviços diretamente aos cidadãos. Em 2018, a empresa deverá realizar a segunda

pesquisa de clima organizacional, para detectar a percepção dos empregados em relação

a vários fatores (entre eles o relacionamento com as lideranças, condições de trabalho e

comunicação interna) e aferir o grau de satisfação dos profissionais.

A satisfação dos empregados em relação a serviços e benefícios oferecidos pela

empresa é aferida por meio de pesquisas pontuais. Em 2016, a empresa realizou pesquisas

sobre o plano de saúde e a alimentação oferecida nos refeitórios das unidades operacionais

ondem os empregados estão lotados.

A pesquisa sobre o PAMSE demonstrou que a maioria dos empregados estão

satisfeitos com o plano de assistência média (12,7% dos entrevistados o consideraram

ótimo e 58,84% o consideraram bom). As outras classificações foram regular (25,7%),

ruim (2%) e péssimo (0,57%).

A AMAZUL repassou à EMGEPRON, que administra o PAMSE, os dados da

pesquisa e as reivindicações dos beneficiários, sendo a principal a expansão da rede de

fornecedores (hospitais, médicos e laboratórios).

A pesquisa sobre o “Rancho” decorreu de um pedido do sindicato que representa

os empregados. Na realidade, o sindicato reivindica que a empresa ofereça vale-refeição

a todos os empregados, dando-lhes autonomia para fazer as refeições no local em que

desejarem, e não apenas nos restaurantes da Marinha no CTMSP.

De acordo com o levantamento, 72% dos empregados lotados nas unidades do

Centro Tecnológico da Marinha em São Paulo e em Iperó (ARAMAR) declararam-se

insatisfeitos ou muito insatisfeitos em relação à refeição oferecidas nos “ranchos”.

A AMAZUL encaminhou à direção do CTMSP os resultados da pesquisa e as

reivindicações dos empregados relativas à melhoria da comida e da infraestrutura dos

restaurantes.

6.3 - Mecanismos de transparência das informações relevantes sobre a atuação da

Unidade.

Desde a sua constituição, em agosto de 2013, a direção da AMAZUL vem se

preocupando em adotar a transparência como um princípio de gestão. Entre outras, foram

adotadas as seguintes iniciativas:

Colocação, na Intranet, de todos os documentos importantes de interesse dos

empregados, bem como as decisões da diretoria, na forma de Resoluções da Diretoria,

Resoluções do Conselho de Administração, Normas de Procedimento e Regimento

Interno.

Implantação da Ouvidoria.

Adesão ao e-SIC.

Adesão à e-OUV.

Inclusão, na Intranet, de conteúdo relativo a itens que contemplam as exigências

da Lei de Acesso à Informação.

Colocação, na Internet, de seção de Perguntas Frequentes.

Especificamente em relação ao item 6.2 da Circular SGM nº 18/2017, a AMAZUL

disponibilizou no seu site (www.amazul.gov.br/acessoainformação) o Relatório de

Gestão 2015, bem como o Relatório de Administração, o parecer da auditoria

independente, as demonstrações financeiras trimestrais e as demonstrações financeiras

anuais.

http://www.amazul.gov.br/acessoainformação

7 - DESEMPENHO FINANCEIRO E INFORMAÇÕES CONTÁBEIS

7.1 - Desempenho Financeiro do Exercício

A empresa executou seu orçamento sob a influência de um contingenciamento de

cerca de 45% dos créditos alocados à LOA 2016, o que restringiu significativamente as

atividades de manutenção e funcionamento da Empresa, prejudicando o cumprimento das

metas previstas para o exercício.

Em face da contratação de novos empregados para a consolidação administrativa e

operacional, o que permitiu a ocupação da sua nova sede, a Empresa teve um acréscimo

substancial de seus gastos de funcionamento e manutenção durante o exercício de 2016,

mas não obteve a totalidade da contrapartida orçamentária/financeira solicitada para

suportar os novos gastos. Também, o contingenciamento no fluxo de caixa da Empresa,

motivado pelo cenário econômico brasileiro durante o exercício de referência, provocou

o atraso no pagamento de despesas contratuais. Além disso, o não recebimento dos

recursos solicitados ao Governo Federal, provocou a reinscrição/inscrição de restos a

pagar processados/não processados no valor de R$ 9.199.793,85. Ressalta-se que todos

os procedimentos necessários para a realização dos pagamentos foram tempestivamente

realizados, mas a Empresa não recebeu a totalidade dos recursos solicitados para fazer

frente às despesas realizadas.

Em relação aos recursos para Pagamento de Pessoal e Benefícios Sociais, o valor

provisionado foi suficiente para atender as necessidades do exercício.

7.2 - Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do

patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos

A mensuração e o tratamento contábil da AMAZUL foram elaboradas em

conformidade com as práticas contábeis adotadas no Brasil e com a observância às

disposições contidas na Lei das Sociedades por Ações, que incorpora as alterações

trazidas pelas leis nº 11.638/07 e nº 11.941/09, e as NBC T 16.9 e NBC T 16.10. Com o

advento da Lei nº 11.638/07, que atualizou a legislação societária brasileira, para

possibilitar o processo de convergência das práticas contábeis adotadas no Brasil com

aquelas constantes nas normas internacionais de contabilidade (“International Financial

Reporting Standards - IFRS”), novas normas e pronunciamentos técnicos contábeis vêm

sendo expeditos em consonância com os padrões internacionais de contabilidade pelo

comitê de pronunciamentos contábeis - CPC. Releva mencionar que o tratamento contábil

adotado para o registro dos atos e fatos da gestão requer o uso de certas estimativas

contábeis e também o exercício de julgamento por parte da Administração da Companhia

no processo de aplicação das políticas contábeis.

A depreciação é computada pelo método linear, com base na vida útil estimada de

cada bem. A vida útil estimada e o método de depreciação são revisados no final de cada

exercício e o efeito de quaisquer mudanças nas estimativas é contabilizado

prospectivamente. Para a amortização, é analisado a duração legal ou contratual de

direitos de propriedade e é realizado amortização linear pelo período considerado.

Testes de Recuperabilidade e Reavaliação da Vida Útil:

A AMAZUL contratou empresa especializada para a realização de testes de

recuperabilidade e de reavaliação da vida útil dos bens integrantes do ativo imobilizado

e do intangível para definição das bases de cálculo e das taxas de depreciação e

amortização. O Laudo de Avaliação datado de 01 de Fevereiro de 2017, foi realizado com

base nos saldos contábeis de Setembro de 2016, e concluiu que não há “impairment”,

ou seja, não há necessidade de registro de perdas por desvalorização. Pelo estudo da

reavaliação da vida útil e valor residual, o Laudo apresentou novas taxas de depreciação

e amortização, que serão aplicadas prospectivamente a partir de 2017, as quais são

inferiores às taxas atuais e “fiscais”.

Composição do Imobilizado:

Discriminação % Depreciação 2016 2015

Bens em Elaboração 2.635 16.922

Estudos e Projetos 750 750

Instalações 10% 128 269

Equipamentos de

Informática 20% e 50% 3.218 3.104

Móveis e Utensílios 10% e 20% 783 431

Aparelhos de Medição e

Outros 10% e 20% 11 1

Veículos 20% 18 18

Edifícios 4% 21.051 20.910

Equiptos de Comunicação

e Telefonia 20% 399 399

Depreciação (4.277) (2.659)

Soma 24.716 40.145

Composição do Intangível:

Discriminação % Amortização 2016 2015

Softwares 20% 193 99

Amortização (61) (35)

Soma 132 64

Caixa e Equivalentes de Caixa

Caixa e equivalentes de caixa são classificados em conformidade com seu prazo de

realização, sendo demonstrados ao custo de aquisição, acrescidos dos rendimentos

auferidos até as datas de encerramento dos períodos e deduzidos, quando aplicável, de

provisão para ajuste ao seu valor líquido de realização.

Imobilizado e Intangível

O imobilizado é registrado ao custo de aquisição ou construção, acrescido de juros

capitalizados durante o período de construção, quando aplicável, para os casos de ativos

qualificáveis, líquido de depreciação acumulada e de provisão para redução ao valor

recuperável de ativos “impairment”, quando aplicável. A depreciação é computada pelo

método linear, com base na vida útil estimada de cada bem. A vida útil estimada e o

método de depreciação são revisados no final de cada exercício e o efeito de quaisquer

mudanças nas estimativas é contabilizado prospectivamente. O saldo do imobilizado

inclui todos os gastos alocáveis aos bens durante a sua fase de construção e/ ou a fase de

testes pré-operacionais dos bens.

O impacto da utilização dos critérios contidos nas NBC T 16.9 e NBC T 16.10 sobre

o resultado econômico apurado pela AMAZUL é observado, em especial, no montante

da depreciação acumulada de edifícios, que totalizou em 2016, R$ 2.586.871,58.

7.3 - Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade

Como a AMAZUL encontra-se em processo de consolidação administrativa,

operacional e patrimonial, ainda não possui em sua estrutura uma subunidade direcionada

a atividade de custos. No entanto, considerando que as despesas orçamentárias da

Empresa tramitam dentro do órgão Ministério da Defesa e que a AMAZUL utiliza a

estrutura orçamentária da Marinha do Brasil (MB), foi adotado a metodologia de

aplicação dos Centros de Atividades com base em macroatividades. Assim, a MB definiu

que a modelagem do Centro de Atividades será representada pelo Plano Interno utilizado

dentro da MB. Como cada atividade é suportada por um Plano Interno, o propósito é de

que, a partir das despesas orçamentárias executadas e liquidadas, os custos acumulados

naqueles centros sejam alocados aos produtos e serviços originários das referidas

atividades. Desse modo, a AMAZUL, ao realizar a liquidação da despesa no SIAFI, lança

na aba “Centro de Custos” do documento hábil, no Novo CPR, o código do Centro de

Atividade definido pela MB e, assim, é possível que se visualize os custos por Centro de

Atividades.

Demonstrações contábeis exigidas pela Lei nº 4.320/64 e notas explicativas

7.4 - Demonstrações contábeis exigidas pela Lei nº 6.404/1976 e notas explicativas

AMAZUL – AMAZÔNIA AZUL TECNOLOGIAS DE DEFESA S.A.

CNPJ. 18.910.028/0001-21 Notas Explicativas da administração às demonstrações financeiras em

31 de Dezembro de 2016 e 31 de Dezembro de 2015 (em milhares de reais)

1 Informações gerais A Amazônia Azul Tecnologias de Defesa S.A. – AMAZUL é uma empresa pública, organizada sob a forma de

sociedade anônima, com personalidade jurídica de direito privado e patrimônio próprio, com o capital pertencente integralmente a União, constituída em 18 de Setembro de 2013, com autorização pela Lei nº 12.706, de 08 de agosto de 2012, decorrente da cisão parcial da Empresa Gerencial de Projetos Navais – EMGEPRON. Foi criada pelo Decreto nº 7.898, de 1º de fevereiro de 2013, é vinculada ao Ministério da Defesa (MD), por meio do Comando da Marinha,

com início das atividades em 16 de agosto de 2013. A cisão parcial da EMGEPRON deu-se pela versão para a Amazul dos elementos ativos e passivos relacionados às

atividades do Programa Nuclear da Marinha - PNM.

A AMAZUL tem por objeto: I - promover, desenvolver, absorver, transferir e manter tecnologias necessárias às atividades nucleares da Marinha

do Brasil e do Programa Nuclear Brasileiro - PNB;

II - promover, desenvolver, absorver, transferir e manter as tecnologias necessárias à elaboração de projetos, acompanhamento e fiscalização da construção de submarinos para a Marinha do Brasil; e

III - gerenciar ou cooperar para o desenvolvimento de projetos integrantes de programas aprovados pelo Comandante da Marinha, especialmente os que se refiram à construção e manutenção de submarinos, promovendo o desenvolvimento da indústria militar naval brasileira e atividades correlatas.

Para a realização de seu objeto, além de outras medidas previstas em lei, a AMAZUL poderá:

I - implementar ações necessárias à promoção, ao desenvolvimento, à absorção, à transferência e à manutenção de tecnologias relacionadas às atividades nucleares da Marinha do Brasil, ao Programa de Desenvolvimento de Submarinos - PROSUB e ao PNB;

II - colaborar no planejamento e na fabricação de submarinos, por meio de prestação de serviços de seus quadros técnicos especializados, em razão da absorção e transferência de tecnologia;

III - fomentar a implantação de novas indústrias no setor nuclear e prestar-lhes assistência técnica;

IV - estimular e apoiar técnica e financeiramente as atividades de pesquisa e desenvolvimento do setor nuclear, inclusive pela prestação de serviços;

V - contratar estudos, planos, projetos, obras e serviços relativos à sua destinação legal, visando ao desenvolvimento

de projetos de submarinos; VI - captar, em fontes internas ou externas, recursos a serem aplicados na execução de programas aprovados pelo

Comandante da Marinha; VII - celebrar outros contratos, convênios e ajustes considerados necessários ao cumprimento do seu objeto social; VIII - prestar serviços afetos à sua área de atuação; IX - promover a capacitação do pessoal necessário ao desenvolvimento de projetos de submarinos, articulando-se,

inclusive, com instituições de ensino e pesquisa do País e do exterior; X - elaborar estudos e trabalhos de engenharia, realizar projetos de desenvolvimento tecnológico, construir

protótipos e outras tarefas afetas ao desenvolvimento de projetos de submarinos; e XI - executar outras atividades relacionadas com seu objeto social.

2 Base de Preparação e Apresentação das Demonstrações Financeiras. As demonstrações financeiras foram elaboradas e estão apresentadas em conformidade com as práticas contábeis

adotadas no Brasil e com observância às disposições contidas na Lei das Sociedades por Ações e incorporam as alterações trazidas pelas leis nº 11.638/07 e nº 11.941/09. Com o advento da Lei nº 11.638/07, que atualizou a legislação

societária brasileira para possibilitar o processo de convergência das práticas contábeis adotadas no Brasil com aquelas constantes nas normas internacionais de contabilidade ("International Financial Reporting Standards - IFRS"), novas normas e pronunciamentos técnicos contábeis vêm sendo expedidos em consonância com os padrões internacionais de contabilidade pelo comitê de pronunciamentos contábeis – CPC.

2.1 Base de preparação

A preparação das demonstrações financeiras requer o uso de certas estimativas contábeis e também o exercício de

julgamento por parte da Administração da Companhia no processo de aplicação das políticas contábeis.

As principais práticas contábeis aplicadas na preparação destas demonstrações financeiras estão definidas a seguir:

3 Principais Informações Contábeis

(a) Caixa e Equivalentes de Caixa

Caixa e equivalentes de caixa são classificados em conformidade com seu prazo de realização, sendo demonstrados

ao custo de aquisição, acrescidos dos rendimentos auferidos até as datas de encerramento dos períodos e deduzidos,

quando aplicável, de provisão para ajuste ao seu valor líquido de realização.

Composição do Caixa e Equivalentes de Caixa:

Discriminação 2016 2015

Bancos 341 34

Soma 341 34

(b) Adiantamento de Férias

Esta conta representa os créditos relativos ao adiantamento de férias, que a AMAZUL possui junto aos empregados.

Composição do Adiantamento de Férias:


Adiantamento de Férias 2.130 4.932

Soma 2.130 4.932

(c) Outros Créditos

Valores referentes a impostos a recuperar, adiantamentos a fornecedores, estoques e despesas a incorrer.

Composição Outros Créditos:


Impostos a Recuperar 50 9

Estoques 52 31

Outros Créditos 1

Soma 102 41

(d) Imobilizado e Intangível

O imobilizado é registrado ao custo de aquisição ou construção, acrescido de juros capitalizados durante o período

de construção, quando aplicável, para os casos de ativos qualificáveis, líquido de depreciação acumulada e de provisão para redução ao valor recuperável de ativos “impairment”, quando aplicável. A depreciação é computada pelo método linear, com base na vida útil estimada de cada bem. A vida útil estimada e o método de depreciação são revisados no final de cada exercício e o efeito de quaisquer mudanças nas estimativas é contabilizado prospectivamente. O saldo do imobilizado inclui todos os gastos alocáveis aos bens durante a sua fase de construção e/ ou a fase de testes pré-operacionais dos bens.

Um item do imobilizado é baixado após alienação ou quando não há benefícios econômicos futuros resultantes do

uso contínuo do ativo. Os ganhos e as perdas em alienações são apurados comparando-se o produto da venda com o valor residual contábil e são reconhecidos na demonstração do resultado.

O Intangível está representado pela capitalização de licenças de programas de computador (softwares) e de sistemas

de gestão empresarial adquiridos e são amortizadas pelo método linear ao longo de sua vida útil estimada. Os gastos associados à manutenção são reconhecidos como despesas quando incorridos.

Testes de Recuperabilidade e Reavaliação da Vida Útil:

A Amazul contratou empresa especializada para a realização de testes de recuperabilidade e de reavaliação da vida

útil dos bens integrantes do ativo imobilizado e do intangível para definição das bases de cálculo e das taxas de depreciação e amortização. O Laudo de Avaliação datado de 01 de Fevereiro de 2017, foi realizado com base nos saldos contábeis de Setembro de 2016, e concluiu que não há “impairment”, ou seja, não há necessidade de registro de

perdas por desvalorização. Pelo estudo da reavaliação da vida útil e valor residual, o Laudo apresentou novas taxas de depreciação e amortização, que serão aplicadas prospectivamente a partir de 2017, as quais são inferiores às taxas atuais e “fiscais”.

Composição Imobilizado:

Discriminação % Depreciação 2016 2015 Novas

Taxas

Depreciação

Bens em Elaboração 2.635 16.922

Estudos e Projetos 750 750

Instalações 10% 128 269 4,50%

Equipamentos de Informática 20% e 50% 3.218 3.104 12,50%

Móveis e Utensílios 10% e 20% 783 431 6%

Aparelhos de Medição e Outros 10% e 20% 11 1 6%

Veículos 20% 18 18 9%

Edifícios 4% 21.051 20.910 1,33%

Equiptos de Comunicação e Telefonia

20% 399 399 7,92%

Depreciação (4.277) (2.659)

Soma 24.716 40.145

Composição do Intangível:

Discriminação %

Amortização 2016 2015 Nova Taxa

Amortização

Softwares 20% 193 99 10%

Amortização (61) (35)

Soma 132 64

(e) Fornecedores

O saldo da conta Fornecedores é composta da seguinte forma:


Fornecedores 95 6.432

(f) Obrigações Trabalhistas e Previdenciárias – Férias a Pagar e Encargos As Férias a Pagar e Encargos são reconhecidos como passivos derivados de apropriações por competência

(accruals) porque há incerteza sobre o prazo ou o valor do desembolso futuro necessário para a sua liquidação. Embora seja necessário estimar o valor ou prazo desses passivos, a incerteza é geralmente muito menor do que nas provisões.

Composição das Obrigações Trabalhistas e Previdenciárias:


Férias a Pagar 19.871 16.322

Encargos sobre Férias 7.273 5.987

Soma 27.144 22.309

(g) Subvenção para Investimentos do Tesouro São os recursos recebidos do Tesouro Nacional destinados ao pagamento de aquisições de ativos e outros itens de

investimento. O saldo da conta de Subvenção é composta da seguinte forma:


Subvenção para investimento do Tesouro 24.848 40.209

(h) Provisões para riscos trabalhistas As provisões são constituídas tendo como base as melhores estimativas do risco envolvido.

As provisões para riscos tributários, cíveis e trabalhistas são reconhecidas quando a Companhia tem uma obrigação presente ou não formalizada como resultado de eventos passados, sendo provável que uma saída de recursos seja necessária para liquidar a obrigação, e o valor possa ser estimado com segurança. As provisões são quantificadas ao valor presente do desembolso esperado para liquidar a obrigação, usando-se uma taxa adequada de desconto de acordo com os riscos relacionados ao passivo. As provisões são atualizadas até as datas dos balanços pelo montante estimado das perdas prováveis, observadas suas naturezas e apoiadas na opinião dos advogados da Companhia.

Composição das Provisões para Riscos Prováveis Trabalhistas:

2016 2015

Discriminação Quant. Valor Quant. Valor

Valor de causas prováveis 10 634 7 550

A empresa também possui outras contingências trabalhistas classificadas pelos seus assessores jurídicos como

possíveis, para as quais não são constituídas provisões contábeis, distribuídas da seguinte forma:

Composição do Passivo Contingente formado pelos Riscos Possíveis Trabalhistas:

2016 2015

Discriminação Quant. Valor Quant. Valor

Valor de causas possíveis 3 229 3 274

(i) Capital Social O Capital Social da Amazul no valor de R$ 53.500,00 (cinquenta e três mil e quinhentos reais), pertence

integralmente à União. O Capital Social inicial da Amazul foi formado pela versão do patrimônio cindido da Empresa Gerencial de Projetos Navais - Emgepron, para atender ao disposto no inciso II do caput do art. 80 da Lei nº 6.404, de 1976, no valor de R$ 46.000,00 (quarenta e seis mil reais), representado por bens móveis avaliados por peritos, conforme Protocolo e Justificação de Cisão Parcial, e por disponibilidades financeiras no valor de R$ 7.500,00 (sete mil e quinhentos reais).

(j) Receita Operacional Bruta

Refere-se a receita de prestação de serviços em 2016, de elaboração de projeto conceitual e básico para a construção da Unidade de Testes – UTT, das Indústrias Nucleares do Brasil S.A. – INB no valor de R$ 360 mil e de pesquisa e desenvolvimento tecnológico no valor de R$ 350 mil.

(k) Custos dos Serviços Prestados

Refere-se ao custo da mão de obra, relacionada a prestação de serviços em 2016. Apresenta-se maior que a receita,

entretanto, a empresa está no cumprimento da sua Diretriz Estratégica de implementar ações necessárias à promoção,

ao desenvolvimento, à absorção, à transferência e à manutenção de tecnologias relacionadas às atividades nucleares do Programa Nuclear da Marinha e do Programa Nuclear Brasileiro (PNM e PNB), para contribuir com a independência tecnológica do país, mais que a de uma empresa prestadora de serviços em busca de remuneração pelo seu trabalho.

(l) Despesas Operacionais

Refere-se às despesas de pessoal e custeio para a manutenção das atividades da empresa. Pela contratação de pessoal

ocorrida no período e aumento autorizado dos vencimentos dos empregados, houve um aumento das despesas de pessoal.


Despesas Gerais e Administrativas (5.625) (8.445)

Despesas com Pessoal (261.938) (210.533)

Férias e Encargos Sociais (26.403) (23.553)

Soma (293.966) (242.531)

(m) Outras Receitas/Despesas

A Companhia é uma empresa pública dependente nos termos da lei complementar 101/2000, sua receita é

constituída basicamente por recursos financeiros recebidos do Tesouro Nacional para as despesas de pessoal e custeio.

Em 2016, houve o recebimento de financeiro correspondente aos Restos a Pagar processados, reconhecidos como despesa em 2015.


Receita Orçamentária de Investimento e Descentralização Recursos

1.651 3.037

Receita de Custeio 24.717 8.578

Receita de Pessoal 267.231 219.362

Receita de Doação 2 18

Soma 293.601 230.995

(n) Valores Empenhados Valores empenhados são obrigações de pagamento pendente ou não de implemento de condição, com formalizações

de contratos e “pregões”. Em 2016, para atendimento ao PCASP (Plano de Contas Aplicado ao Setor Público), as contas passaram a figurar em níveis de classe/grupo 5 – Controles de Aprovação do Planejamento e Orçamento, deixando de ser apresentado em seu nível de classe/grupo Ativo.


Valores Empenhados 10.702

(o) (Acréscimo) do Imobilizado

Refere-se a movimentação da conta de bens móveis em fase de elaboração, que são custeadas com créditos GND

4 – Investimento, cujos créditos foram descentralizados pelo Programa Nuclear da Marinha – PNM, pelo Programa de Desenvolvimento de Submarinos – PROSUB e pelo Programa Nuclear Brasileiro – PNB. Em 2016 ocorreram maiores transferências regulares do seu saldo para as UGR gestoras dos projetos e créditos.


(Acréscimo) do Imobilizado 13.812 (20.489)

(p) Subvenção para Investimento do Tesouro

São os recursos recebidos do Tesouro Nacional destinados ao pagamento de aquisições de ativos e outros itens de

investimento. Em 2016 ocorreram maiores transferências do saldo da conta bens móveis em fase de elaboração para as UGR gestoras dos projetos e créditos descentralizados relacionados ao Programa Nuclear da Marinha – PNM, ao Programa de Desenvolvimento de Submarinos – PROSUB e ao Programa Nuclear Brasileiro – PNB


Subvenção para Investimento do Tesouro (15.361) 19.070

(q) Prejuízo do Exercício

A Companhia é uma empresa pública dependente nos termos da lei complementar 101/2000, sua receita é

constituída basicamente por recursos financeiros recebidos do Tesouro Nacional para as despesas de pessoal e custeio devidamente empenhadas. Em 2016 houve o recebimento de financeiro, correspondente aos Restos a Pagar processados, reconhecidos como despesa em 2015, e receitas de prestação de serviços, reduzindo o prejuízo do

exercício.


Prejuízo do Exercício 807 11.816

JOÃO EVANGELISTA CIDADE NETO CIRO MOCHIKAWA

Chefe do Departamento de Finanças Contador – CRC/SP 1SP 092004/O-5

CPF. 790.208.607-04 CPF 414.425.988-91

8 -CONFORMIDADE DA GESTÃO E DEMANDAS DE ÓRGÃOS DE CONTROLE

8.1 - Tratamento de determinações e recomendações do TCU

Quanto à estrutura da empresa responsável pelo acompanhamento das deliberações

do TCU, informa-se que a Consultoria Jurídica da AMAZUL detém a atribuição, nos

termos do art. 18, III, do seu Regimento Interno, de “acompanhar (…) ações e feitos em

que a AMAZUL seja parte, interveniente ou interessada, cujo deslinde seja de seu

interesse, em todos os graus de jurisdição, promovendo, se necessário, adequações e

instruindo quanto aos parâmetros de cumprimento dos julgados”.

Vinculada que está ao Ministério da Defesa, por intermédio do Comando da Marinha,

a AMAZUL adota o Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da Marinha (SiGDEM)

para operacionalizar a gestão eletrônica de mensagens, ofícios e processos em trâmite na

empresa. O referido sistema permite atribuir, para cada expediente, empregado(s)

responsável(eis) pelo seu acompanhamento, estipulando inclusive prazos para cumprimento

das devidas providências. Esse é, portanto, o sistema informatizado de controle de que dispõe

a AMAZUL para fazer cumprir as recomendações que o Egrégio Tribunal de Contas da

União eventualmente venha a expedir à empresa.

Por outro lado, no Sistema de Controle Interno, o CCIMAR atua como órgão

vinculado à CISET/MD, orientando e apoiando tecnicamente as Unidades Jurisdicionadas

(UJ) no âmbito do Comando da Marinha, em relação aos processos de contas dessas

unidades junto ao TCU, na forma da Portaria nº 355/MB, de 11 de agosto de 2015.

Sendo a AMAZUL uma empresa pública federal, vinculada ao Ministério da

Defesa, por intermédio do Comando da Marinha, recomendações e determinações do

TCU a respeito de atos praticados na AMAZUL poderão ser destinadas à própria empresa

ou, a depender do caso concreto, ao CCIMAR, tal como fez a Corte de Contas no Acórdão

nº 12.167/2016 – 2ª Câmara. Constou no item 1.9 do referido julgado:

1.9. determinar ao Centro de Controle Interno da Marinha (CCIMAR)

que informe, no próximo Relatório de Auditoria de Gestão da

AMAZUL, as providências adotadas pela empresa pública para obter,

junto à sociedade DF Turismo e Representações Ltda. - ME, o

ressarcimento dos pagamentos que foram efetuados para essa

sociedade em 2013, a maior e/ou em duplicidade;

Na hipótese apontada pelo TCU, ao ser notificada por sua Auditoria Interna da

incorreção na sistemática de faturamento e pagamento à sociedade empresária DF

Turismo e Representações Ltda – ME, a AMAZUL suspendeu a execução do serviço e,

como teriam sido pagos valores à maior à contratada, procedeu à retenção da última nota

fiscal faturada pela empresa, em R$ 21.017,07 (vinte e um mil e dezessete reais e sete

centavos), tudo a fim de permitir a futura compensação entre créditos e débitos.

Posteriormente, após análise da Consultoria Jurídica e a devida correção no

faturamento do serviço, apurou-se que a AMAZUL teria pago a maior, ao longo do

contrato, R$ 13.019,75 (treze mil e dezenove reais e setenta e cinco centavos).

Como, naquela oportunidade, a contratação já havia sido extinta pelo decurso do

tempo, não sendo mais permitidos atos de pagamento baseados naquele instrumento, a

AMAZUL promoveu um processo de reconhecimento de dívida, nos termos do art. 59,

parágrafo único, da Lei nº 8.666/93, para permitir o pagamento da diferença entre

os dois valores, ou seja, R$ 7.997,32 (sete mil, novecentos e noventa e sete reais e trinta

e dois centavos). A celebração do termo de reconhecimento de dívida e o pagamento

dessa diferença ensejaram a quitação total do débito, não mais subsistindo a pendência.

8.2- Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno

O CCIMAR, órgão setorial de controle interno, realizou auditoria de Gestão na

AMAZUL, em maio de 2016, relativo ao exercício de 2015, onde fez 44 recomendações

sobre achados de auditorias verificadas nos trabalhos de auditoria, concedendo aos gestores

o prazo de 30 (trinta) dias para que os responsáveis apresentassem suas manifestações a

respeito. A Administração da Empresa encaminhou manifestação em relação a cada

recomendação, encaminhando-lhe, tempestivamente, àquele Órgão de Controle Interno

Setorial.

Ressalta-se que a AMAZUL possui Plano de Providência Permanente - PPP, que

tem como finalidade o efetivo acompanhamento de todas as recomendações emitidas

CCIMAR.

8.3 - Demonstração da conformidade do cronograma de pagamento de obrigações

com o disposto no art. 5º da Lei nº 8.666/1993

A Amazônia Azul Tecnologias de Defesa S.A. possui regulamento próprio de

licitações e contratações, através da Norma de Procedimento (NP) n° 21-001 de

01/02/2014, observando as Leis 8666/93 e 10520/02, Decretos 3555/00, 5450/05 e

7892/13 e Regulamento de Licitações e Contratos da AMAZUL – RDA 006/2013. Em

face do forte contingenciamento no fluxo de caixa da Empresa, motivado pelo cenário

econômico brasileiro durante o exercício de 2016, existe a ocorrência de pagamentos em

prazo superior ao preconizado no art. 5º da Lei nº 8.666/1993. Ressalta-se que todos os

procedimentos necessários para a realização dos pagamentos foram tempestivamente

realizados, mas a Empresa não recebeu a totalidade dos recursos solicitados para fazer

frente às despesas realizadas.

8.4 - Informações sobre ações de publicidade e propaganda

Publicidade Programa/Ação orçamentária Favorecido Valores

Empenhados

Legal

Programa: 2058 – Política Nacional de

Defesa

Ação: 211D – Tecnologias e Produtos para

o Desenvolvimento de Atividades

Nucleares

Imprensa

Nacional – R$

40.027,66

R$ 40.027,66

TOTAL R$ 40.027,66

Anexo A – Declaração do Contador sobre a fidedignidade dos registros contábeis no

Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo federal – SIAFI

Anexo B – Declaração de inserção e atualização de dados no SIASG E SICONV

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AMAZÔNIA AZUL TECNOLOGIAS DE DEFESA S.A. … · De acordo com a Lei 12.706, de 8 de agosto de 2012, que autorizou sua criação, a AMAZUL tem as seguintes competências: promover,