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FACULDADE CAPIVARI
ADMINISTRAÇÃO
WAGNER BORGES LIXA
ANÁLISE DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL DA
JFS TERRAPLANAGEM
Trabalho de Conclusão de Curso
submetido ao Curso de Graduação em
Administração da Faculdade Capivari
para a obtenção do título de Bacharel
em Administração.
Prof.ªMs. Orientadora Ana Paula
Matias.
Capivari de Baixo
2014
Wagner Borges Lixa
ANÁLISE DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL DA
JFS TERRAPLANAGEM
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para
obtenção do Título de Bacharel em Administração, e aprovado em sua
forma final pela Banca Examinadora.
Capivari de Baixo, ___ de junho de 2014.
________________________
Prof. Murilo Ternes
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
________________________
Prof.ªMs. Ana Paula Matias,
Orientadora
______________________
Prof.ª, Ms. Eliane Duarte Ferreira
Membro da Banca
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente Deus, que me deu força para que eu não
desistisse nas horas mais difíceis, me guiando ao caminho correto, por
isso hoje me encontro onde estou.
A minha família e principalmente a minha esposa a quem amo
muito e que contribuiu para a minha formação profissional, a todos que
contribuíram para o bom andamento deste Trabalho de Conclusão de
Curso. Em especial para a minha orientadora professora Ms. Ana Paula
Matias que conseguiu me guiar de forma brilhante para a conclusão do
trabalho.
Para todos os professores da Fucap – Faculdade Capivari, que
contribuíram para a formação de todos os amigos e colegas do curso de
Bacharel em Administração.
A empresa JFS Terraplanagem, assim como a gerente
administrativa, pois contribuíram e me apoiaram para que obtivesse
êxito no presente trabalho.
“A vitória é sempre possível para a pessoa que se
recusa a parar de lutar.”
(Napoleon Hill)
RESUMO
Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) tem como objetivo analisar
a viabilidade organizacional, econômica e financeira da JFS Comércio
de Aterros e Terraplanagem.Para atender o objetivo do trabalho foi
realizada a caracterização da empresa, o diagnóstico das funções
administrativas e a análise estratégica da organização. Após isso, foram
propostas sugestões de melhoria para a empresa. Para o estudo utilizou-
se de uma pesquisa bibliográfica descritiva, do tipo estudo de caso, de
abordagem qualitativa.
Palavras-Chave: Estudo de caso. Diagnóstico. Sugestões. Melhorias.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma JFS Terraplanagem ......................................... 29
Figura 2: Os 4 Ps de marketing ............................................................. 36 Figura 3: Fluxograma do processo da JFS Terraplanagem ................... 50
Figura 4:Plano de Implementação 5W2H ............................................. 69
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Pontos fortes e pontos fracos das funções de RH ................. 34 Quadro 2: Balanço Patrimonial ............................................................. 58 Quadro 3: DRE ...................................................................................... 59 Quadro 4: Capital circulante líquido ..................................................... 60 Quadro 5: Liquidez corrente ................................................................. 60 Quadro 6: Margem bruta ....................................................................... 60 Quadro 7: Margem operacional ............................................................. 60 Quadro 8: Matriz FOFA ........................................................................ 65
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIMAQ – Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e
Equipamentos.
CAMEX – Câmara de Comércio Exterior
CIPA – Comissão Interna de Prevenção a Acidentes
CLT – Consolidação das Leis do Trabalho
EPI –Equipamento de Proteção Individual
FIESC – Federação das Indústrias de SC
GATT –Acordo Geral de Tarifas e Comércio
IBGE– Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
MBPS – Megabytes Por Segundo
PIB –Produto Interno Bruto
RH – Recursos Humanos
SPC –Serviço de Proteção ao Crédito
TCC – Trabalho de Conclusão de Curso
TI – Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................ 19 1.1 OBJETIVOS ................................................................................... 19
1.1.1 Objetivo Geral ............................................................................ 19
1.1.2Objetivos Específicos ................................................................... 19 1.2 METODOLOGIA ........................................................................... 19
1.2.1 Técnicas de Coleta de Dados ..................................................... 20
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................ 21
2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ............................... 22
2.1 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO. .............................................. 23
2.2 PRINCIPAIS SERVIÇOS ............................................................... 24
3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ........................................ 25
3.1 FUNÇÕES DE RECURSOS HUMANOS (RH) ............................ 25
3.1.1 Subsistema de Provisão .............................................................. 26
3.1.1.1 Recrutamento Externo ............................................................... 27
3.1.1.2 Recrutamento Interno ................................................................ 27
3.1.1.3 Recrutamento Misto .................................................................. 27
3.1.1.4 Seleção ...................................................................................... 28
3.1.2 Subsistema de Aplicação ............................................................ 28
3.1.3 Subsistema de Manutenção ....................................................... 30
3.1.4 Subsistema de Desenvolvimento ................................................ 31
3.1.5 Subsistema de Monitoração ....................................................... 32
3.1.6 Relacionamento com Colaboradores ........................................ 32 3.2 FUNÇÕES DE MARKETING ......................................................... 34
3.2.1 4 Ps de Marketing........................................................................ 35
3.2.1.1 Produto ...................................................................................... 37
3.2.1.2 Preço .......................................................................................... 38
3.2.1.3 Praça .......................................................................................... 38
3.2.1.4 Promoção ................................................................................... 39
3.2.2 Vendas e Atendimento ao Cliente ............................................. 40
3.2.3 Questionário e Análise da Satisfação do Cliente ..................... 41 3.3 FUNÇÕES DA PRODUÇÃO E SERVIÇOS ................................. 42
3.3.1 Bens.............................................................................................. 42
3.3.2 Serviços ........................................................................................ 42
3.3.3 O Setor de Serviços na Economia Global ................................. 44
3.3.4 O Segmento de Terraplanagem no Mundo .............................. 45
3.3.5 O Segmento de Máquinas Pesadas e Terraplanagem no Brasil ............................................................................................................. 456
3.3.6 O Segmento de Terraplanagem em Santa Catarina ................ 46
3.3.7 Tipos de Máquinas e Equipamentos ......................................... 48
3.3.8 Fluxograma do Serviço .............................................................. 48
3.3.9 Capacidade Produtiva/Comercial............................................. 50
3.3.10 Estoques .................................................................................... 51
3.3.11 Armazenagem ........................................................................... 51
3.4 FUNÇÕES DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ................... 52
3.4.1 Estrutura da Rede ...................................................................... 53
3.4.2 Sistemas de Informação ............................................................. 53
3.4.3 Outsourcing - Terceirização dos Serviços................................. 54
3.5 FUNÇÕES FINANCEIRAS ........................................................... 58
3.5.1 Fluxo de Caixa e Capital de Giro .............................................. 56
3.5.2 Contas a Pagar ........................................................................... 56
3.5.3 Contas a Receber ........................................................................ 57
3.5.4 Contabilidade ............................................................................. 57
3.5.5 Balanço Patrimonial .................................................................. 58
3.5.6 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) .................... 59
3.5.7 Indicadores de Viabilidade ........................................................ 59 3.5.7.1 Liquidez .................................................................................... 59
3.5.7.2 Rentabilidade. ........................................................................... 60
4. ANÁLISE ESTRATÉGICA ........................................................... 62 4.1 FORNECEDOR .............................................................................. 63
4.2 ANÁLISE DA MATRIZ F.O.F.A. (SWOT) ................................... 64
5 PROGNÓSTICO E SUGESTÕES DE MELHORIA ................... 67
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................... 71
REFERÊNCIAS .................................................................................. 73
APÊNDICES ..................................................................................... 801
ANEXOS .............................................................................................. 83
17
1 INTRODUÇÃO
De forma genérica, a terraplenagem ou movimento de terras pode
ser entendida como o conjunto de operações necessárias para remover a
terra de locais em que se encontra em excesso para aqueles em que há
falta, tendo em vista um determinado projeto a ser implantado. Assim, a
construção de uma estrada de rodagem, de uma ferrovia ou de um
aeroporto, a edificação de uma fábrica ou de uma usina hidrelétrica, ou
mesmo de um conjunto residencial, exigem a execução de serviços de
terraplenagem prévios, regularizando o terreno natural, em obediência
ao projeto que se deseja implantar. Pode-se afirmar, portanto, que todas
as obras de Engenharia Civil de grande ou pequeno porte, exigem a
realização de trabalhos prévios de movimentação de terras. Por esta
razão a terraplenagem teve o enorme desenvolvimento verificado no
último século.
Na antiguidade, os movimentos de terra eram executados
manualmente ou com o auxílio de animais que carregavam ou
rebocavam instrumentos rudimentares. Este quadro não se modificou até
meados do século XIX, pois o instrumento utilizado era ainda a
chamada "pá-de-cavalo", constituída de uma caçamba dotada de lâmina
de corte, a qual, rebocada por tração animal, escavava e transportava o
material.
Com o advento da máquina a vapor, surgiram as primeiras
tentativas de utilizá-la em equipamentos de terraplenagem, a partir da
segunda metade do século XIX. No final desse século já existiam
escavadeiras providas de pás, montadas em vagões e usadas na
construção ferroviária.
O desenvolvimento dos motores a combustão interna ocasionou a
redução do tamanho físico dos equipamentos, permitindo novas
aplicações. Em 1920 foi lançado o primeiro trator movido a gasolina, ao
qual desde logo foi adaptada a lâmina, iniciando-se desta maneira a
concepção e a fabricação dos modernos equipamentos de terraplenagem.
Nas décadas de 20 e 30, um inovador, R.G. Le Tourneau, criou o
primeiro "Scraper1" propelido, rebocado por trator. Em 1938 é
introduzido o primeiro "Motoscraper", isto é, "Scraper"
autopropulsionado.
A partir desta data, é de todos conhecido o rápido
desenvolvimento dos equipamentos de terraplenagem, apresentando
1Máquina de terraplanagem, utilizada na construção para escavação e arrastamento de terras.
18 máquinas cada vez mais eficientes sob o aspecto mecânico, do que
resultou o aumento extraordinário de sua produtividade. A globalização
econômica resulta em constantes transformações mercadológicas.
Os clientes estão mais exigentes e
consequentemente as empresas enfrentam maiores
dificuldades para desenvolver seus negócios,
tendo que reestruturar sua maneira de atuar no
mercado. Para tanto é necessário estabelecer
planos estratégicos de relacionamento com os
clientes, bem como a unificação junto a todos os
colaboradores (ZENONE, 2003, p.50).
Para melhorar o relacionamento com os clientes podemos usar o
Marketing de Relacionamento que é:
a prática de construção das relações satisfatórias
ocorridas em longo prazo com consumidores,
fornecedores e distribuidores, para reter a
preferência e negócios em longo
prazo(KOTLER, 1994, p.30).
Para Bogmann (2002), a empresa deve divulgar quem são seus
clientes, buscar a melhor forma de atraí-los e de aumentar a sua
fidelidade. Os clientes precisam ser identificados e compreendidos,
buscando a satisfação e a fidelização como instrumentos de
fortalecimento no mercado e acreditar que atender clientes faz parte de
um processo de qualidade, são valores fundamentais que a empresa deve
adotar.
Na visão do empreendedor o seu negócio será rentável e
sustentável, este aposta em um grande sucesso, arriscando-se em
financiamentos sem um planejamento prévio. Por isso a importância em
viabilizar um plano de negócios para se assegurar a sustentabilidade
organizacional, econômica e financeira da empresa.
A partir de um diagnóstico organizacional será possível
visualizar quais problemas e dificuldades a empresa enfrenta, e apartir
destes dados realizar um prognóstico, a fim de que sejam apresentadas
melhorias que poderão trazer benefícios operacionais e financeiros a
organização.
19
Será oferecido através deste trabalho sugestões de melhorias
para a solução de efetivos problemas, visando proporcionar resultados
positivos para a empresa objeto de estudo.
1.1 OBJETIVOS
Apresentaram-se objetivos que mostrarão o ponto que se pretende
atingir com este Trabalho de Conclusão de Curso, através dos objetivos
gerais e específicos que serão citados a seguir.
1.1.1 Objetivo Geral
Para Gil (2008) o objetivo geral abrange de uma forma mais
ampla o caminho a ser seguido, mas em uma grande parte dos casos, não
é possível partir diretamente para a investigação, sendo necessário partir
para o objetivo específico. O objetivo geral deste trabalho é: Analisar a
viabilidade organizacional, econômica e financeira da JFS
Terraplanagem.
1.1.2 Objetivos Específicos
• Caracterizar a empresa objeto de estudo.
• Realizar o Diagnóstico Organizacional.
• Desenvolver a análise estratégica da organização.
• Propor sugestões de melhoria, a partir da análise estratégica.
• Verificar a viabilidade da implantação do novo processo de
atendimento aos clientes.
1.2 METODOLOGIA
A metodologia que foi utilizada para a elaboração deste trabalho,
visa contribuir alcançar os objetivos estabelecidos. Para a obtenção do
objetivo, foi proposta uma pesquisa de campo caracterizada por estudo
de caso. Este tipo de pesquisa de campo é conceituado por Goldenberg
(1997) como uma análise holística, a mais completa possível, que
considera a unidade estudada como um todo, no caso específico uma
empresa, com o objetivo de compreendê-la em seus próprios termos.
A autora relata ainda que o estudo de caso não é considerado uma
técnica específica, pois reúne o maior número de informações
detalhadas por meio de diferentes técnicas. Além do estudo de caso
20 utilizou-se também a pesquisa bibliográfica descritiva, que se
caracteriza por procurar explicações sobre problemas em referências
teóricas documentadas, em livros, revistas, artigos científicos, páginas
da internet, entre outras fontes de informação, e busca conhecer,
relacionar e analisar as contribuições já disponíveis sobre determinado
tema (GIL, 2008).
A pesquisa descritiva para Gil (2008) acontece através de coleta
de dados, seja por observação, entrevistas, questionários, formulários,
entre outros. Esta técnica de pesquisa se completa com a execução de
inúmeras tarefas, desde a caracterização do tema até a produção do
relatório final, implicando na adoção de vários métodos e técnicas de
trabalho científico.
O estudo de caso caracteriza-se por grande flexibilidade, sendo
impossível estabelecer um roteiro rígido que determine com exatidão
como deverá ser executada a pesquisa. No entanto, o autor coloca que
geralmente esse tipo de pesquisa segue quatro fases. São elas:
“Delimitação da unidade-caso, coleta de dados, análise e interpretação
dos dados e redação do relatório” (GIL, 2008, p.121).
O método de abordagem desta pesquisa é qualitativo. De acordo
com Liebscher, (1998), os métodos qualitativos são apropriados quando
o fenômeno em estudo é complexo, de natureza social e não tende à
quantificação. Normalmente, são usados quando o entendimento do
contexto social e cultural é um elemento importante para a pesquisa.
Para aprender métodos qualitativos é preciso aprender a observar,
registrar e analisar interações reais entre pessoas, e entre pessoas e
sistemas.
1.2.1 Técnicas de Coleta de Dados
Para Goldenberg (1997), os procedimentos de coleta de dados
que normalmente se relacionam com o método de estudo de caso
são:Observação participante, entrevistas em profundidade e análise
documental, este último utilizado especialmente em estudos
empresariais
Originada a partir da pesquisa do antropólogo Malinowski, a
observação participante é uma técnica de coleta de dados na qual o
pesquisador assume um papel ativo. Isso significa que o observador
pode participar do contexto que está sendo observado, modificando-o.
Esta técnica requer que o pesquisador obtenha a confiança por parte dos
pesquisados.
21
Segundo Goldenberg (1997)a análise documental é uma técnica
de coleta de dados que se assemelha ao levantamento de referências
bibliográficas, com a diferença que as buscas se dão em materiais que
não foram editados, tais como cartas, memorandos, relatórios, entre
outros. Deve-se tomar cuidado, portanto, com o grau de confiabilidade
dos documentos que são utilizados na pesquisa.
Para Martins (2005) as entrevistas são classificadas como
estruturadas quando há um roteiro definido e não estruturadas quando a
conversa é livre. Também se pode fazer uma entrevista semiestruturada,
na qual há um roteiro que permite certa liberdade na condução da
conversa com os entrevistados.
Martins (2005) faz ainda algumas recomendações sobre o uso
desta técnica, tais como: Planejar a entrevista tomando o cuidado de
delinear os objetivos; Procurar conhecer o entrevistado; Tentar não
manifestar opiniões durante as entrevistas; Ouvir mais e falar menos;
Evitar divagações; Usar gravador somente com a concordância do
entrevistado e, caso necessário, formular questões secundárias durante a
entrevista.
Para a coleta de dados foi utilizado o acesso a dados secundários
por terem sidos obtidos mais rapidamente e a um baixo custo.Martins
(2005) classifica como dados primários aqueles coletados na fonte e
como dados secundários dados provenientes de arquivos, de bancos de
dados, de estatísticas, entre outros.
Os dados foram coletados do banco de dados interno da JFS
Terraplanagem e do banco de dados externo (Internet, Livros, revistas,
etc.).
1.3 JUSTIFICATIVA
O segmento de prestação de serviço necessita ter uma orientação
ao marketing de relacionamento com os clientes, para desenvolver a
fidelização desses, dando o devido valor a este relacionamento para um
diferencial competitivo. Para isso, o setor de recursos humanos deve
estar centrado em programas de capacitação profissional, buscando
identificar e aproveitar as melhores potencialidades de seus
colaboradores, atingindo os objetivos traçados.
A justificativa para este estudo se deve as seguintes questões:
Contribuir para o crescimento da empresa estudada; Aplicar os
conhecimentos adquiridos ao longo do curto em uma situação prática;
Contribuir para o aumento da literatura a respeito do segmento de
22 locação de equipamentos de terraplanagem, por servir de base para
futuras pesquisas, e consequentemente contribuir para a padronização na
área de atendimento ao cliente que poderá ser utilizada por diversas
empresas do segmento.
23
2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Para analisar a empresa, e seus setores faz-se necessário o
preparo de um diagnóstico, cuja avaliação diga qual a real situação da
empresa, e a partir daí seja possível realizar uma análisee verificação de
atitudes a serem realizadas, fazendo com que os gestores da organização
possam tomar decisões que mudem o atual quadro da empresa.
2.1 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO.
A empresa objeto de estudo iniciou suas atividades sendo
registrada na junta comercial do estado de Santa Catarina em 23 de
Janeiro de 2001, tem sua sede social estabelecida à Rua JoséBressan, nº
103, no bairro Monte Castelo, em Tubarão/SC.
Os sócios Joelson Farias de Souza e Marli Anacleto de Souza,
sentindo a necessidade de agregar mais recursos financeiros para
compor a renda familiar, e atender a sociedade que precisava dos
serviços, resolveram investir neste empreendimento. Com um início
difícil, a empresa tinha apenas uma máquina para atender todos os seus
clientes, e os equipamentos para compor a empresa eram caríssimos,
mas com o tempo tornou-se possível a compra de outrasmáquinasa fim
de compor todo o seu parque de máquinas, necessárias para realização
dos serviços e atender a sociedade em qual estava inserida. Graças aos
esforços de seus proprietários e funcionários, e a participação dos
clientes, a empresa conseguiu atravessar todas as crises econômicas,
cumprindo com seus compromissos.
Hoje conta com vários funcionários e fornece seus serviços ao
setor privado e público, prestando serviços com excelência e qualidade,
contando com os mais modernos equipamentos e colaboradores
devidamente treinados e capacitados. Têm investido em equipamentos
de movimentação, transporte, tecnologia da informação, estrutura de
armazéns, entre outros. Além disso, mantém seus funcionários
atualizados na área dos serviços que oferecem, proporcionando cursos
constantes e visando a segurança dos colaboradores, para através disto
obter sucesso total nos serviços realizados, levando em conta a
necessidade de cada cliente.
Atualmente aorganização atua predominantemente na região de
Tubarão, no estado de Santa Catariana, mas presta serviços também na
Bahia devido ao clima favorável, pois nessa região o clima quente
24 favorece os produtores de camarão, levando os mesmos a necessitarem
de serviços de terraplanagem e drenagem.
2.2 PRINCIPAIS SERVIÇOS
“Serviços constituem uma transação realizada por uma empresa
ou por um individuo, cujo objetivo não está associado à transferência de
um bem”. (LAS CASAS, 2009, p.17).
A JFS Terraplanagem atua na área de prestação de serviços, e
seus principais serviços oferecidos são: Terraplanagem, aterros,
drenagens, locação de equipamentos, demolições e escavações. A
empresa possui um controle rígido na execução de seus serviços, desde
a elaboração do projeto até o serviço final. Portanto a empresa fornece
qualidade nos serviços oferecidos, contribuindo assim para o
desenvolvimento regional através da construção civil qualificada.
25
3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
O diagnóstico organizacional busca verificar o alinhamento
estratégico da organização com os recursos existentes, descobrir quais
os pontos fortes e vulneráveis, e a melhor forma de aproveitar as
oportunidades e os recursos existentes para superar as dificuldades e
aumentar a competitividade da organização. Petrocchi (2002, p.118),
afirma que, "O diagnóstico reúne informações básicas da análise de
mercado, das oportunidades e ameaças, dos atrativos turísticos e dos
pontos fortes e fracos do destino".
Sendo assim, é possível dizer que o diagnóstico organizacional é
uma radiografia da situação atual da empresa e de seu sistema de gestão
e pode ser desenvolvido com uma abordagem mais geral de todo o
contexto da gestão ou ter focos específicos em determinados processos.
Segundo Rosa (2001) o diagnóstico possibilita uma visão
integrada e articulada da organização ou de um problema específico,
resultando em agilidade para superar os obstáculos, e melhor
direcionamento dos investimentos. Caracteriza-se pelo levantamento e
análise das condições de uma empresa com a finalidade de avaliar qual é
o seu grau de saúde ou eficiência. Assim sendo, através dele é possível
verificar a existência de problema ou disfunções que estão afetando os
resultados da organização, bem como fornecer indicadores para ações
interventivas que colaborem com a supressão das queixas.
3.1 FUNÇÕES DE RECURSOS HUMANOS (RH)
O setor de Recursos humanos é o responsável por todas as
atividades que envolvem as pessoas existentes na organização, é através
deste setor que é feita a seleção de candidatos de acordo com o perfil
desejado pela empresa, também toda a formalização de admissão,
acompanhamento e demissão é feita pelo RH. Segundo Gil (2008, p.14),
“a valorização das relações humanas no trabalho surgiu a partir da
constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores
psicológicos e sociais na produtividade.”
O principal ativo da organização é composto pelos seus
colaboradores, pessoas envolvidas no processo de funcionamento da
empresa, e toda organização precisa de cuidados especiais quanto aos
seus colaboradores, pois os mesmos podem influenciar tanto nos pontos
fortes quanto nos pontos fracos de uma organização. No caso da JFS
Terraplanagem a colaboração com eficiência e eficácia de seus
26 colaboradores é de suma importância, pois todos os equipamentos são
máquinas de grande porte, operadas por condução humana, não sendo
possível a substituíção por automação robótica.
Segundo Chiavenato (2002) Os principais objetivos da
Administração de Recursos Humanos são: Criar, manter e desenvolver
um contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para
realizar os objetivos da organização, bem como, criar, manter e
desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e
satisfação plena dos recursos humanos, alcançando objetivos
individuais, eficiência e eficácia através dos recursos humanos
disponíveis.
Cada empresa pode desenhar o seu sistema de acordo com o seu
formato organizacional. Para Chiavenato (2005) a administração de
recursos humanos pode ser vista como um sistema formado por cinco
subsistemas interdependentes, sendo eles os subsistemas de: Provisão;
Aplicação; Manutenção; Desenvolvimento e monitoração de recursos
humanos.
Como o fator humano na empresa é de suma importância, pois
todas as máquinas pesadas são operadas por pessoas, estas são
escolhidas para fazer parte do quadro de colaboradores da empresa
através de um criterioso sistema de seleção, pois a satisfação dos
clientes da empresa está ligada diretamente ao desempenho dos
colaboradores. Segundo Mirshawka e Olmedo (1993), é possível definir
a satisfação do cliente como um estado no qual as suas necessidades,
seus desejos e suas expectativas são atendidas ou excedidas resultando
na sua volta para comprar ou usar os serviços oferecidos e na
manutenção da sua lealdade.
3.1.1 Subsistema de Provisão
Os processos de provisão são os responsáveis pelos insumos
humanos e representam a porta de entrada das pessoas no sistema
organizacional (CHIAVENATO, 2004). Fazem parte destesubsistema o
recrutamento e a seleção de colaboradores.
Conforme Chiavenato (1999) as áreas de recrutamento
necessitam atrair um conjunto de candidatos qualificados para a
organização, uma vez que o sucesso do recrutamento é medido pelo
ajuste do novo funcionário ao cargo mediante a um desempenho
satisfatório. O recrutamento pode ser: Externo, Interno ou Misto.
27
3.1.1.1 Recrutamento Externo
Chiavenato (1999) salienta que o recrutamento é o conjunto de
técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro das organizações. No
caso do recrutamento externo é basicamente um sistema de informação
por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de
recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.
Este tipo de recrutamento aborda um enorme contingente de candidatos
que estão espalhados pelo mercado de RH e utiliza várias e diferentes
técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os
meios mais adequados para chegar até o candidato desejado. Este
processo de recrutamento culmina o candidato preenchendo a proposta
de emprego, ficha cadastral ou entrega do curriculum vitae à
organização.
3.1.1.2 Recrutamento Interno
Neste tipo de recrutamento os candidatos já são conhecidos e a
empresa lhes é familiar. É um procedimento econômico e demonstra
credibilidade por parte da empresa que se preocupa em promover os
funcionários. Este recrutamento funciona através de promoções e de
transferências.
3.1.1.3 Recrutamento Misto
De acordo com Chiavenato (1999) uma empresa nunca faz
apenas um recrutamento interno ou externo, ambos se complementam
surgindo o recrutamento misto, pois ao se fazer um recrutamento
interno, o individuo deslocado para a posição (vaga) precisa ser
substituído em sua posição atual. Se for substituído por outro
colaborador, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser
preenchida.
Na empresa o processo inicia-se com uma análise de um banco de
dados que a empresa possui, pois existe uma grande dificuldade para
encontrar colaboradores capacitados em operar máquinas pesadas de
grande porte. Normalmente a empresa opta por realizar o recrutamento
interno, pois acredita apresentar algumas vantagens como: Ser mais
rápido; Mais barato; Oferecer oportunidades de crescimento para os
28 colaboradores já inseridos na organização e motivar o funcionário
aproveitado e os demais funcionários.
3.1.1.4 Seleção
“O processo de seleção de pessoas funciona como uma espécie de
filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na
organização.” (CHIAVENATO, 2004,p.130).
Na organização o processo de seleção se da de forma prática, pois
por se tratar de uma empresa familiar, o primeiro contato é feito
diretamente pelo proprietário da empresa, uma vez aprovado, todo o
processo de contratação é realizado pelo setor administrativo, feito por
uma administradora.
3.1.2 Subsistema deAplicação
A aplicação de recursos humanos envolve o posicionamento das
pessoas nos cargos ea avaliação de seu desempenho nesses cargos. Após
ter sidorealizado o recrutamento e seleção de pessoas, deve-se realizar a
aplicação das mesmas, ou seja, as pessoas deverão ser integradas à
organização, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu
desempenho.
De acordo com Marras (2010), os cargos existem formalmente
nas organizações,com alcance e autoridade reconhecidos somente
através da descrição de cargos, documento pelo qual se especificam as
tarefas, responsabilidades, requisitos, condições de trabalho para o
ocupante e outros detalhes sobre as ocupações na organização.
Chiavenato (2002, p.304) afirma que a descrição de cargos
“é o detalhamento das atribuições ou tarefas do
cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da
execução (quando faz), os métodos empregados
para a execução dessas atribuições ou tarefas
(como faz) e os objetivos do cargo (por que faz)”.
Chiavenato (2005, p.251), afirma que o “organograma é o gráfico
que representa a estrutura formal da empresa”. E, apesar de não revelar
os relacionamentos informais, traduz de forma inequívoca a divisão do
trabalho e as posições existentes nas organizações, seu agrupamento em
unidades e a autoridade formal (MINTZBERG, 2000).Portanto, o
organograma é uma espécie de diagrama utilizado nas organizações,
29
pequena, média ou de grande porte, para representar as suas relações
hierárquicas, cargos e as posições ocupadas, ou no mais simples dos
casos, a distribuição dos setores, unidades funcionais, além de tornar
visível a todos os seus componentes, a comunicação travada entre eles.
O organograma de uma empresa representa a estrutura de uma
organização, e mostra como estão dispostas as unidades funcionais, a
hierarquia e as relações entre os seus membros, facilitando assim as
decisões relacionadas com a gestão e comunicação entre os
departamentos ou membros. A seguir é possível observar o
organograma da JFS Terraplanagem, o qual é dividido por funções que a
empresa exerce:
Figura 1: Organograma JFS Terraplanagem
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
Na sequência apresenta-se a descrição de cada função do
organograma:
Sócio Proprietário: Composto por um único proprietário,
Joelson Farias de Souza que participa ativamente da organização, este
30 realiza o trabalho de gerente da produção da empresa e é responsável
pela tomada de decisões.
Gerente Administrativo: Possui atividades focadas em:
compras, vendas, financeiras e Recursos Humanos.
Compras: Esta relacionada na aquisição de equipamentos,
maquinários, utensílios, tudo que esteja ligado à execução de serviços
diretamente e indiretamente.
Financeiro: Esta relacionada a toda parte financeira da empresa,
tendo controle em entrada e saídas, fluxo de caixa, despesas, todos os
cuidados para garantir sempre uma vida saudável para a empresa.
Departamento Produção: Relacionado à execução do serviço,
que é realizada pelos colaboradores da empresa.
Operadores de Máquinas: Funcionários responsáveis pela
operação de máquinas pesadas, e manutenção preventiva leve.
3.1.3 Subsistema de Manutenção
Nas proposições de Chiavenato (2002), para que a organização
seja viável, ela nãoapenas deve captar e aplicar seus recursos humanos
adequadamente, mas também devemantê-los na organização. A
manutenção pode ser realizada através de instrumentos como planos de
benefícios sociais e atenção a medicina e segurança do trabalho.
Os benefícios sociais trazem vantagens tanto para a empresa
quanto para os empregados. Marras (2000) considera que os benefícios
podem ser de natureza compulsória ou espontânea. Os benefícios
compulsórios são todos aqueles que a organização concede aos seus
funcionários com o objetivo de atender às exigências da lei ou de
normas legais como acordos ou convenções coletivas de trabalho, por
exemplo: complemento de auxílio-doença, 13º salário, salário-família,
férias e salário-maternidade. Os benefícios espontâneos são os
oferecidos por vontade própria da empresa, como, por exemplo: seguros
de vida, assistência médica e odontológica, transporte, cesta básica,
restaurante e etc.
Quanto à higiene e segurança do trabalho, Chiavenato (2002)
assevera que sãoatividades interligadas que repercutem diretamente
sobre a continuidade da produção e sobre o moral dos colaboradores.
Chiavenato, (2002, p.438) diz ainda que é:
o conjunto de medidas técnicas, educacionais,
médicas e psicológicas, empregadas para prevenir
acidentes, quer eliminando a condição insegura do
31
ambiente, quer instruindo ou convencendo as
pessoas da implantação de práticas preventivas.
A segurança do trabalho envolve a prevenção de acidentes
(complementado pela CIPA), roubos e incêndios. A Comissão Interna
de Prevenção de Acidentes (CIPA) é uma imposição legal da CLT
(Consolidação das Leis do Trabalho).
O processo de Recompensar Pessoas é uma forma de a
organização incentivar seus colaboradores. Nesse processo incluem
remuneração, benefícios, recompensas e serviços sociais. De acordo
com Chiavenato (1999), os sistemas de recompensa devem trazer algum
retorno à organização, além de incentivar as pessoas a fazer
contribuições à organização.
Os benefícios que a empresa JFS Terraplanagem oferece a seus
colaboradores são: cestas básicas mensais para os colaboradores que não
faltarem, vale lanche e vale transporte para aqueles que dependem de
transporte público.Além dos benefícios compulsórios, atendendo as
legislações vigentes.
3.1.4 Subsistema de Desenvolvimento
Segundo Chiavenato (2002) o desenvolvimento de Recursos
Humanos envolve asatividades de treinamento, desenvolvimento de
pessoas e desenvolvimento organizacional. Além destes, também
considera-se o gerenciamento de clima organizacional como integrante
do subsistema.
Dessler (2003) conceitua o treinamento como um conjunto de
métodos utilizadosparatransmitir aos funcionários as habilidades
necessárias para o desempenho do trabalho.
Otreinamento busca mudanças de comportamento, através da
transmissão de informações,desenvolvimento de habilidades, de atitudes
e de conceitos. Na percepção de Marras (2000, p.145) o treinamento “é
um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva
repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados
diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”.
Os treinamentos podem ser tanto internos quanto externos.
Na organização os colaboradores contratados já possuem
experiência na profissão. Desta forma, a empresa não possui uma
política de treinamento e desenvolvimento estruturada. No caso da
entrada de um novo colaborador o treinamento ocorre no próprio
32 ambiente de trabalho, onde ele é supervisionado por um colaborador
experiente, não havendo uma estrutura neste processo de treinamento.
3.1.5Subsistema de Monitoração
O subsistema de monitoração de Recursos Humanos compreende
o controle. Segundo Chiavenato (2002) este subsistema envolve bancos
de dados e sistemas de informação e auditoria de Recursos Humanos.O
autor afirma também que o controle é baseado em informações obtidas
por meio de processamento de dados, exigindo que os dados sejam
armazenados e acumulados em registros ou arquivos, formando o banco
de dados. A partir do banco de dados pode-se planejar um sistema de
informações como base para o processo de tomada de decisões.
A auditoria de Recursos Humanos é uma análise sistemática das
políticas epráticas/procedimentos de RH e a respectiva avaliação de seu
funcionamento, objetivando tanto a correção de possíveis desvios, como
a melhoria de quantidade, qualidade, tempo e custo, permitindo avaliar e
controlar através da comparação do desempenho com os resultados
daquilo que se pretende controlar. As fontes de informação para a
auditoria de RH encontram-se nos próprios sistemas ou processos de
ARH. A auditoria de RH pode ser aplicada a todos os níveis de
abordagem, como filosofias, missões, políticas, programas e resultados
(CHIAVENATO, 2002).
Na organização o acompanhamento e a avaliação de desempenho
são realizados através do proprietário, sendo que este está plenamente
envolvido com a área operacional da empresa.
3.1.6 Relacionamento com Colaboradores
Os desafios estratégicos das organizações exigem um lugar
importante e fundamental para a gestão de pessoas. O alinhamento das
pessoas e de seu desempenho e competência, as estratégias do negócio e
as metas organizacionais figura hoje como condição básica para que os
gestores de linha sejam bem sucedidos em suas atividades. Dentro deste
contexto, o relacionamento entre organização e as pessoas que nela
trabalham torna-se um aspecto de primordial importância.Contudo,
trabalhar em uma organização requer muitas habilidades de pessoas,
como por exemplo, executar o trabalho, relacionar-se com colegas e
superiores, atender ao cliente, focalizar metas e resultados a alcançar e,
sobretudo, seguir as regras da organização e aculturar-se nela.
33
De acordo com Malik(1992) a Administração de Recursos
Humanos trata com e de pessoas.Nsse campo, nada é fácil e,
decididamente, pouco é objetivo. A ideia de tratar igual o que é igual
para um administrador traz como premissa a discriminação adequada
entre o bom e o mau, o certo e o errado, no entanto, não existe qualquer
garantia de que a percepção pessoaldesse administrador seja partilhada
por outras pessoas, menos ainda por aqueles que estão sendo objeto
dessa discriminação.
O setor de RH requer atenção a acompanhamento, pois enfrentam
várias contingências internas e externas e estão sujeitos a problemas
pessoais, familiares, financeiros, de saúde, dificuldade de transporte ou
de atendimento a compromissos, problemas com drogas, fumo ou
álcool, são problemas variados que afetam o desempenho das pessoas.
Algumas pessoas conseguem administrar tais problemas por conta
própria, outras não, e tornam-se funcionários problemáticos. Lidar com
funcionários problemáticos com justiça e equanimidade exige
considerável tempo dos gestores de RH. Para Chiavenato (1999, p.8)
"Gestão de Pessoas ou ARH é o conjunto de decisões integradas sobre
as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e
das organizações".
Os problemas pessoais podem afetar o comportamento de
trabalho dos funcionários, portanto é de interesse de a organização
motivar e proporcionar assistência aos funcionários nesta situação.
Muitas organizações oferecem assistência a funcionários problemáticos
ou tentam modificar o seu comportamento negativo. As atividades de
relação com funcionários têm por objetivo a criação de uma atmosfera
de confiança, respeito e consideração e buscam maior eficácia
organizacional através da remoção de barreiras que inibem a plena
participação dos funcionários e cumprimento de suas políticas
organizacionais. Segundo Chiavenato (2012) as pessoas permanecem
em seu local de trabalho durante a maior parte do tempo e, portanto,
formam ali seu habitar. “A satisfação seria uma causa provável de um
desempenho melhor, mas este não seria uma causa de maior satisfação
no trabalho” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p.77).
Na realidade, as relações com empregados devem fazer parte
integrante da filosofia da organização, a organização deve tratar seus
empregados com respeito e oferecer meios de atender ás suas
necessidades pessoais e familiares.
No quadro a seguir, destacam-se os pontos fortes e pontos fracos
observados nas funções de Recursos humanos.
34 Quadro 1: Pontos fortes e pontos fracos das funções de RH
Pontos Fortes - RH
Pontos Fracos - RH
Organograma bem estruturado
Todos os encargos previstos
por lei são pagos em dia.
Benefícios concedidos aos
colaboradores.
Acompanhamento e avaliação
são feitos pelo proprietário.
Todos os problemas e situações
são conversados diretamente
como proprietário
Não possui banco de dados
para novos colaboradores.
Falta de aplicação de 100%
do organograma
Cursos e Treinamentos
Distribuição dos benefícios
Avaliação e
acompanhamento dos
colaboradores.
Proprietário sobrecarregado.
3.2 FUNÇÕES DE MARKETING
É através da área de marketing que as empresas têm relação com
o mercado, podendo assim conhecer e atender as necessidades e desejos
dos consumidores, a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais
e organizacionais.Segundo Kotler e Keller (2006, p.8) o “marketing
envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e
sociais”, sendo definido de uma maneira simplista pelo autor, como uma
forma de suprir necessidades lucrativamente.
Kotler e Armstrong (2006, p.4) mencionam que de um modo
geral, o “marketing é um processo administrativo e social pelo qual os
indivíduos e organizações obtêm o que necessitam e desejam por meio
da criação e troca de valor com os outros”.Kotler (2000, p.39) assevera:
“o conceito de marketing assume que a chave para
atingir as metas organizacionais consiste em ser
mais eficaz que as concorrentes para integrar as
atividades de marketing, satisfazendo, assim as
necessidades e desejos dos mercados-alvos.
O autor afirma ainda que “a função do marketing é a entrega de valor e a
satisfação ao cliente” (KOTLER, 2000, p.50), ou seja, o marketing parte
35
de uma perspectiva de fora para dentro. Começa com um mercado bem
definido, focaliza as necessidades dos consumidores, integra todas as
atividades que afetarão e produz lucro através da satisfação dos clientes.
Uma empresa pode definir seu mercado-alvo, mas pode falhar em
conhecer as necessidades dos clientes. Embora a área de marketing seja
entender essas necessidades, não é tão simples, já que cada consumidor
tem necessidades diferentes. O marketing profissional para uma empresa
é saber atender as necessidades reais dos consumidores melhor do que
qualquer concorrente. Partindo destes conceitos, o mercado de prestação
de serviços tem apresentado algumas falhas em relação à comunicação e
relacionamento entre empresa e cliente.
De acordo com Kotler e Armstrong (2006) o consumidor
moderno busca constantemente novos produtos e serviços, neste sentido,
é preciso que as organizações acompanhem as mudanças desse novo
mercado e ofereçam um atendimento de qualidade, causando satisfação
aos clientes e se fortalecendo perante a concorrência.
3.2.1 4Ps de Marketing
Os 4P´s são as influências exercidas sobre o consumidor durante
o processo de comercialização de um produto ou serviço e são
constituídos pelo produto, preço, praça e promoção. Estes quatro pontos,
segundo Kotler (2000), abrangem praticamente todos os pontos de
contato e influência sobre o consumidor, da produção até o consumo,
simplificando a análise e definição de estratégias mercadológicas.
O Marketing Mix pode ser definido como a combinação de
elementos variáveis que compõe as atividades de Marketing. McCarthy
(1997), define os 4 grandes grupos de atividades que representam os
ingredientes do mix de marketing, sendo eles: Produto, preço, praça e
promoção.
Atualmente, o mix de marketing é conhecido internacionalmente
como “Os 4Ps do Marketing”. De acordo com Serrano (2006) apesar das
inúmeras tentativas de se incluírem mais Ps aos 4 originais, como por
exemplo, Profit (lucro), People (pessoas), PublicRelations (Relações
Públicas), todas elas se mostraram infrutíferas, ficando claro que os 4
originais englobariam as demais. Dessa forma “Promotion” que em
português pode induzir ao erro de ser entendido como Promoção de
vendas, é o guarda chuva que engloba Propaganda, Relações Públicas,
Trade, a própria Promoção de vendas e todas as demais atividades
relacionadas
36
Assim, os grandes nomes do marketing, incluindo-se nessa
relação Philip Kotler, a maior autoridade em marketing da atualidade,
ainda consideram a teoria original e mantém o mix de marketing com
“apenas” 4 Ps. Kotler (1999) define o mix de marketing como o
conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de
marketing no mercado alvo.
Figura 2: Os 4Ps de marketing
Fonte: Serrano, 2006.
Cada variável engloba uma série de atividades. As mais comuns em
cada um dos quatro P’s segundo o Serrano (2006) são:
Produto: Diferentes tipos de design, características, diferenciais
da concorrência,marca, especificações, política de garantia e
embalagem.
Preço: Financiamentos, condições de pagamento, prazo médio,
números de prestações, descontos e crediário.
Promoção: Propaganda, publicidade, relações públicas, trade
marketing, promoções.
Praça: Lojas, canais de distribuição, logística, armazenamento e
distribuição.
37
3.2.1.1 Produto
Segundo Kotler (2002), o produto é a base para a existência das
empresas e seus negócios, que visam oferecer algo cada vez melhor para
suprir as necessidades de seus clientes, superando a concorrência. Para
Madruga et. al. (2006, p.100), o produto “além de corresponder às
necessidades e aos desejos dos consumidores, oferece benefícios e
valores como conforto, prestígio e segurança”.
De acordo com Kotler (2002), todo produto existente no mercado
satisfaz a uma série de benefícios ao consumidor, alguns deles
perceptíveis e outros imperceptíveis. Cada produto abrange cinco níveis
de benefícios, do mais elementar, que representa o motivo primordial de
uma determinada compra, até benefícios potenciais que aquele produto
pode trazer. Tomando por base um quarto de hotel, podem-se elencar os
seguintes níveis de benefícios:
Benefício central: representa o benefício primordial que levou o
consumidor a comprar este serviço, que é uma boa noite de sono.
O benefício central está diretamente relacionado com a
necessidade que o consumidor quer suprir. Especificamente na
JFS Terraplanagem o beneficio central é o bom nome da empresa
no mercado e a satisfação de serviços executados a antigos
clientes.
Benefício básico: representa o benefício central ampliado para
um benefício básico, como a infraestrutura básica que permite ao
consumidor ter uma boa noite de sono, como cama e banheiro.
Este benefício básico é representado pelo serviço executado pela
empresa.
Benefício esperado: nesta fase entram uma série de atributos que
são esperados para um melhor aproveitamento do serviço
adquirido pelo consumidor. Ele espera que a cama esteja
arrumada e com lençóis limpos, que o banheiro tenha toalhas
limpas e água quente, bem como a ausência de ruídos de quartos
e construções vizinhas. A empresa JFS Terraplanagem preocupa-
se em não causar danos ou problemas com vizinhos ou
ambientais.
Benefício ampliado: a partir deste nível de benefício o
consumidor pode ser surpreendido com a entrega de benefícios
que não são necessariamente esperados por ele. Considerando o
mesmo exemplo, pode-se incluir televisor de alta definição com
canais via satélite, alta qualidade das refeições, rápido
38
atendimento das solicitações dos hóspedes, check in e check out rápidos, dentre outros. Quanto ao beneficio ampliado na empresa
em estudo, esta faz com que o serviço seja executado de forma
perfeita, ou seja, mesmo que o cliente não solicite determinada
tarefa,a mesma será executada para que o serviço fique o mais
próximo do perfeito possível.
Benefício potencial: representam os benefícios que o negócio já
oferece ou pode oferecer e possam exceder a todas as
expectativas do consumidor, vinculados com o benefício central
que o levou a comprar aquele serviço, que é uma boa noite de
sono. Alguns exemplos são uma lavadora e secadora de roupas
expressa instalada do quarto, colchão massageador e DVDs de
filmes que o hóspede gostaria de ver, informação esta obtida no
check in ou no momento da reserva do quarto.No caso da
empresa em estudo, o produto é o serviço, e a empresa presa
muito pelo serviço executado, tendo assim uma política de
garantia do serviço e uma diferenciação em relação aos
concorrentes no que diz respeito aos equipamentos utilizados pela
empresa; No quesito produto a empresa leva sempre em
consideração a variedade dos serviços a seremexecutados,
qualidade dosserviços e características.
3.2.1.2 Preço
O preçoé o valor monetário aplicado ao produto, conforme a
percepção de valor que o consumidor atribui a ele. Quanto maior o
benefício percebido do produto para a satisfação de sua necessidade,
maior o preço que o consumidor estará disposto a pagar para ter acesso a
ele.De acordo com Chiavenato (2004) o valor que o consumidor atribui
ao produto é a relação entre seu benefício percebido e o seu custo.
Neste quesito a JFS Terraplanagem destaca-se por ser bem
flexível, trabalhando com financiamentos, condições de pagamentos
parcelados e com descontos nos serviços à vista. A empresa trabalha o
preço fazendo uma análise de seus custos operacionais, mais a margem
de lucro e sempre verificando a condição de preço da concorrência.
3.2.1.3 Praça
Kotler (2006) afirma que para tornar seus produtos ou serviços
disponíveis ao público-alvo, cada empresa deve estudar o mercado e
39
definir como atingi-lo, da melhor maneira possível e ao menor custo
possível. Cada produto possui características próprias que levam a que
sua distribuição e disponibilização sejam dadas através de um formato
mais apropriado, variando conforme as estratégias de cada empresa.
Alguns formatos podem ser vistos a seguir:
Distribuição exclusiva: Aplicada aos pontos de venda que
comercializem somente os produtos fabricados pela empresa,
sendo considerada uma extensão dela própria. Neste conceito se
enquadram as lojas da Apple Store, por exemplo;
Distribuição seletiva: Quando a fabricante do produto escolhe
apenas pontos-de-venda que possuam perfil semelhante ao
escolhido para o produto. Deste modo garante-se um giro
adequado e preserva-se o posicionamento pretendido para o
produto, limitando sua distribuição.
Distribuição intensiva: Aplicada na grande maioria dos bens de
consumo, pressupõe dispor os produtos no maior número possível
de estabelecimentos, a fim de aumentar as vendas ao maior
patamar possível. Neste caso, a distribuição do produto fica
limitada apenas às condições geográficas, econômicas e legais.
Quanto ao ponto de venda à JFS Terraplanagem está localizada
em um bom lugar, com facilidade de logística, espaço para
armazenamento e possui um centro de distribuição. Sendo que sua praça
de atuação está centrada em Santa Catarina, mas também efetua serviços
na Bahia.
3.2.1.4 Promoção
Kotler (2006) assevera que a promoção cobre todas aquelas
ferramentas de comunicação que fazem chegar uma mensagem ao
público-alvo. A promoção de um produto ou serviço engloba todas as
estratégias que as empresas utilizam para que seus produtos sejam os
escolhidos pelo consumidor, dentre todas as opções existentes. Para
Mestriner (2001), a propaganda, a promoção de vendas, o marketing e a
exposição dos produtos no ponto de venda e a força de vendas são os
principais aspectos de comercialização dos produtos no varejo.
Para Nickels e Wood (1999), promoção é a forma de
comunicação entre alguém que vende um produto e alguém que compra
um produto. Eles propõem uma comunicação ampla que não esteja
restrita à comunicação tradicional de marketing, mas integrada,
envolvendo relacionamentos longos com todos os stakeholders. A
40 comunicação, segundo os autores, visa que o consumidor adquira os
produtos da empresa através da fixação prévia da mensagem na mente
do consumidor.
A JFS Terraplanagem peca na questão promoção, pois é possível
explorar mais o potencial de publicidade que o ramo de terraplanagem
oferece. Por outro lado, a empresa trabalha fortemente a venda pessoal,
ou seja, o conhecido “boca a boca”, também fazem investimentos em
redes sociais, outdoors, jornais e em um time amador de futebol.
3.2.2 Vendas e Atendimentoao Cliente
Segundo Chiavenato (2005, p.209 apud FRENHANI, 2010, p.26)
“No negócio, o atendimento ao cliente é um dos aspectos mais
importantes, sendo que o cliente é o principal objetivo do negócio [...]”.
A venda da prestação de serviço é feita pelo proprietário da
empresa onde é mostrado todo o portfólio de serviços que a empresa
pode executar, a organização passa o orçamento do serviço a ser
executado ao cliente, juntamente com as formas de pagamento que
podem ser, dependendo do serviço a ser executado, parcelado, com
cheque ou depósito bancário.
O diferencial das empresas é a qualidade na prestação de serviços
ou produtos, podendo assim satisfazer seus clientes. A busca incessante
de maneiras de agradar aos consumidores, oferecendo produtos e
serviços para conquistá-los e mantê-los, e obtendo lucro com essa
atividade, é o que caracteriza a empresa orientada para o mercado que
pratica os conceitos de marketing de maneira eficiente. (SAMARA;
BARROS, 1997)
De acordo com Kotler (2006), a satisfação é o resultado do
sentimento de ter sido bem atendido pelo produto ou serviço que vá
além de suas expectativas. Tendo conhecimento das citações
mencionadas, a comunicação e o relacionamento com o cliente é um
fator de extrema importância para um atendimento de qualidade,
realizado pessoalmente ou por telefone ou, ainda, via internet. A
satisfação do cliente, face ao contato com o atendente, dependerá muito
das habilidades que este tem na interação com outras pessoas. Toda vez
que uma pessoa da empresa entra em contato com um cliente está
produzindo um momento de verdade pessoal, que poderá ser positivo ou
negativo, dependendo do tratamento oferecido ao cliente.
Por esta razão, é muito arriscado classificar as pessoas em tipos e
tratá-las de forma padronizada. Os profissionais de atendimento devem
41
desenvolver a capacidade de perceber a maneira de ser de cada cliente e
oferecer-lhe um atendimento de acordo com suas características
pessoais.
A expressão bíblica: “trate o outro como você gostaria de ser
tratado!” (Lc, 6:31) não se aplica ao pé da letra nos processos de
comunicação e relacionamento. Essa expressão está nos dizendo para
oferecer e desejar para as pessoas coisas tão boas quanto desejamos para
nós, mas isso não quer dizer que sejam as mesmas. Em comunicação e
relacionamento, a expressão mais adequada é: “Trate o outro como o
outro gostaria de ser tratado!”
Essa forma de lidar com as pessoas faz com que seja possível
observar a maneira de ser do ouvinte, seus valores, sentimentos etc.
Algumas pessoas pensam antes no que vão falar e como vão falar, sem
considerar aquele que vai ouvir.
3.2.3Questionário e Análise da Satisfação do Cliente
A fim de verificar a opinião dos clientes a cerca de sua satisfação
com a JFS Terraplanagem, aplicou-se um questionário para
levantamento de dados. O qual é possível verificar sua tabulação através
do quadro no apêndice deste trabalho. Após a aplicação do questionário com 20(vinte) clientes no
período do dia 01 de Março de 2014 à 31 de Março de 2014, foi
realizada uma análise das respostas aplicadas nestes clientes e, através
delas observou-se possibilidades de melhorias nos processos
apresentados de atendimento na empresa JFS Terraplanagem.
Sendo, que 10% (dez por cento) dos clientes entrevistados
consideraram o atendimento recebido via telefone como sendo RUINS,
70% (setenta por cento) REGULAR, 15% (Quinze por cento)
consideraram o serviço de atendimento como sendo BOM e apenas 5%
(Cinco por cento) consideraram o atendimento ÓTIMO.
No atendimento na frente do serviço, ou seja, aquele prestado
pelo colaborador no local do serviço, os clientes consideram o
atendimento 5% (Cinco por cento) RUIM, 60% (Sessenta por cento)
REGULAR, 25% (Vinte cinco por cento) consideram o atendimento
BOM e 10% (Dez por cento) ÓTIMO.
Em análise no questionário de satisfação dos clientes elaborado,
identificou-se a possibilidade de melhoria de 80% da satisfação dos
clientes atendidos, sendo 70% regulares e 10% ruins, dentro destes, 45%
dos clientes não retornam a buscar os serviços da JFS Terraplanagem.
42
Segundo Moller (1998) 68% dos clientes deixam de frequentar os
serviços prestados, por causa de mau atendimento, sendo assim, a
empresa JFS Terraplanagem se encontra num cenário que confirma a
afirmação de Moller, comprovando a importância de ter um atendimento
de qualidade.
3.3 FUNÇÕES DA PRODUÇÃO E SERVIÇOS
3.3.1 Bens
Conforme Martins e Laugeni (2005), a função produção, é um
conjunto de atividades que levam á transformação de um bem intangível
em outro com maior utilidade, esta função acompanha o homem desde
sua origem, sendo que produto é tudo aquilo que pode ser oferecido ao
mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e para satisfazer
um desejo ou uma necessidade do consumidor.Os produtos se
classificam de uma forma genérica, em bens tangíveis e bens
intangíveis.
Os bens tangíveis são os objetos físicos que podemos ver, tocar,
estocar e manusear. Eles se subdividem em bens duráveis e não-
duráveis. Bens duráveis são caracterizados por terem uma vida útil mais
longa, tais como uma geladeira, uma TV, um carro, ferramentas e
vestuário. Bens não-duráveis são caracterizados por serem normalmente
consumidos ou usados poucas vezes, como cerveja, refrigerante, sabão,
remédios. Estes bens também se subdividem em duas categorias
principais: Bens de consumo, que são os produtos voltados para o
consumo próprio do consumidor como pessoa física; E bens de capital,
que são produtos utilizados para gerar capital, por exemplo, um carro
quando utilizado pelo consumidor para seu uso particular é classificado
como sendo um bem de consumo, porém quando utilizado como um táxi
passa a ser um bem de capital.
Os bens intangíveis são por definição os serviços em geral, pois
apresentam características próprias, uma vez que eles só existem na
medida em que são consumidos.
3.3.2 Serviços
Muitas definições de serviços são encontradas, mas todas contêm
um tema comum de intangibilidade e consumo simultâneo. Os conceitos
43
que seguem representam uma amostra das definições de
serviços.Segundo Kotler (2006, p.191)
serviço é qualquer atividade ou benefício que uma
parte possa oferecer a outra, que seja
essencialmente intangível e não resulte na
propriedade de qualquer coisa. Sua produção pode
estar ou não vinculada a um produto físico.
Já para Fitzsimmons (2010, p.8) “Serviço é uma experiência
perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que
desempenha um papel de co-produtor”.
Uma empresa deve considerar quatro características especiais do
serviço ao elaborar seus programas de Gestão Mercadológica de
Produtos e Serviços, são eles:
Intangibilidade dos Serviços: significa que eles não podem ser
vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes da compra. Por
exemplo, quem se submete a uma cirurgia plástica não pode ver o
resultado antes de se olhar no espelho, após o serviço ter sido realizado.
Para reduzir a incerteza, os compradores buscam sinais de qualidade do
serviço com base nas instalações, no pessoal, nos preços, nas marcas,
nas comunicações, que é o que eles podem ver. Portanto, cabe ao
prestador de serviços fornecerem evidências tangíveis que possam
transmitir confiança para o consumidor.Normalmente os serviços da JFS
Terraplanagem são intangíveis, pois o cliente só poderá ver o resultado
final após o termino do serviço.
Inseparabilidade dos Serviços:significa que eles não podem ser
separados de seus fornecedores, sejam eles pessoas ou equipamentos. Se
um determinado funcionário é quem fornece o serviço, ele passa a fazer
parte integrante do produto, ou seja, do serviço. Como o cliente
necessariamente deve estar presente no ato da execução do serviço, a
interação, prestador de serviços e cliente é uma característica
fundamental para a conclusão do serviço. Por exemplo, num tratamento
dentário, se o paciente não estiver sentado na cadeira do dentista, o
serviço de tratamento dentário não existe. Na empresa isso não
acontece, pois o cliente não necessariamente precisa estar no local da
obra enquanto a mesma está sendo executada.
Variabilidade dos Serviços: significa que a qualidade deles
depende de quem os fornece, bem como de quando, onde e como são
fornecidos. Por exemplo: alguns hotéis têm a reputação de fornecer
melhores serviços que outros. Mesmo assim, um determinado
44 funcionário pode não executar seu serviço tão bem quanto os demais
funcionários do hotel. Até a qualidade do serviço prestado por
determinado funcionário do hotel pode ser afetado conforme seu estado
de espírito, sua energia e seu condicionamento físico no momento em
que interage com os hóspedes.Na empresa existe uma política de que o
funcionário deve estar sempre atento e disposto a atender as
necessidades do cliente.
Perecibilidade dos Serviços: significa que eles não podem ser
armazenados para venda ou uso posterior. Por exemplo, um médico ao
organizar sua agenda diária de consultas, define um número de
atendimentos para aquele dia. Se um paciente agendado não comparecer
à consulta marcada, o atendimento daquela hora perece, ou seja,
desaparece. No final do dia o faturamento daquele período ficará
comprometido. Na empresa também não existe armazenamento para
venda posterior, e a mesma depende muito de fatores climáticos para
execução de seus serviços.
A perecibilidade dos serviços, no entanto, não é um problema tão
grave quando a empresa tem uma demanda estável, porém quando a
demanda é flutuante a situação se complica para as prestadoras de
serviços. Um exemplo desse fator é a demanda do horário de pico para
as empresas de transporte público, que nos horários de pico têm de
aumentar o efetivo de veículos que passam a rodar para dar conta do
aumento na demanda por esse serviço.
Por isso é importante que as empresas prestadoras de serviços
foquem sua atenção tanto em seus clientes quanto em seus
empregados.Tudo isso sugere que o marketing de serviços também
requer o planejamento do marketing interno e do marketing
interativo(KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
3.3.3 O Setor de Serviços na Economia Global
Segundo Gronroos (2003, p.16):
Os serviços estão se tornando uma fonte crítica de
riquezas, já que o setor de serviços passa a ser um
grande responsável pelo aumento da riqueza e do
nível do emprego em todo o mundo.
A economia de serviços, assim definida em função da sua
importância, é caracterizada pela representatividade do setor de serviços
para o PIB (Produto Interno Bruto) de vários países conforme dados
estatísticos publicados pelo GATT (2003), sendo que nos Estados
45
Unidos este setor respondia por 66% da economia, e nos países do
mercado comum europeu, a média era de 58% de participação.
No Brasil conforme pesquisas publicadas pelo IBGE – Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística em 2003, os serviços representam
cerca de 60% do PIB do país, conforme estatísticas constantes da PAS -
Pesquisa Anual de Serviços elaborada em 2003. Entre os segmentos que
mais crescem no Setor de serviços estão, alimentação composto por
bares, restaurantes e lanchonetes, também os serviços na área de
tecnologia da informação, de saúde, de e-commerce e locação de
máquinas pesadas para a construção civil.
3.3.4 O Segmento deTerraplanagem no Mundo
Segundo dados da pesquisa IRN100, publicada
pela revista InternationalRental News (IRN), o
avanço das 100 principais empresas de locação de
máquinas pesadas no período foi de 13,3%, sendo
que em média as 10 maiores locadoras registraram
alta de 22,9% nas receitas. A pesquisa reflete a
evolução na economia global, com o crescimento
alavancado pelos mercados emergentes e a
recuperação mais acelerada dos EUA em relação à
Europa. Das 100 maiores empresas, 44 são
europeias, o menor número desde que a pesquisa
foi iniciada, em 2005 (REVISTA MT, 2012).
Pollok(2014) afirma que as áreas em desenvolvimento estão se
expandindo rapidamente conforme o conceito de locação se estabelece,
mas as incertezas econômicas e a dificuldade de obter financiamentos
estão levando os usuários de equipamentos a procurar opções na
locação.
Segundo levantamentos da SOBRATEMA (2012) a locação de
equipamentos para construção movimenta mais de R$ 3 bilhões por ano
em negócios e responde por quase 30% de todo o mercado de compra de
máquinas novas. Com a rápida profissionalização das empresas do setor,
que não param de desenvolver novas soluções para o melhor
atendimento dos clientes, as expectativas de crescimento são positivas,
mesmo porque esse tipo de atividade ainda precisa evoluir muito no
Brasil para atingir o mesmo nível de representatividade que desfruta nos
países desenvolvidos.
46
Para alcançar esse avanço, entretanto, as empresas de locação
precisam estreitar sua estratégia com as dos clientes, que apresentam
demandas diferenciadas e determinantes na escolha pela locação ou o
uso de equipamento próprio. Esse entendimento não é simples, variando
muito de um cliente para o outro, seja em função do tipo de atividade,
do seu porte ou de demandas específicas. Embora praticamente todas as
construtoras apontem a locação como uma forma de reduzir os custos da
operação, algumas ainda abominam essa opção em função dos preços e
práticas adotadas nesse mercado (SOBRATEMA, 2012).
3.3.5 O Segmento de Máquinas Pesadas e Terraplanagem no Brasil
O Brasil é a bola da vez no cenário mundial de movimentação de
cargas e terraplanagem, o momento é extremamente favorável,
consequência da crescente demanda de grandes obras e eventos
acontecendo (Copa de 2014, Olimpíadas de 2016, expansão do setor
imobiliário, investimentos em energias alternativas como a eólica, por
exemplo, dentre muitos outros).
A resolução tomada pela Câmara de Comércio Exterior (Camex),
órgão ligado ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior, que estabelece uma alíquota de 35% para a importação de
equipamento (antes, eles eram isentos dessa tarifa) aqueceu a disputa
entre fabricantes nacionais e importadores.Os primeiros, com o apoio da
Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos
(ABIMAQ), defendem a decisão ao apontar que esse tipo de
equipamento possui similar nacional, o que justifica a proteção da
indústria local com tarifa de importação.
Avalia-se que que os produtores nacionais corresponderam a
cerca de 20% das vendas nesse segmento nos anos de 2008 e 2009, com
a resolução da Camex, estima-se que esse índice evolua para 30% em
2011, sendo que no segundo semestre de 2010, já foi possível sentir os
efeitos positivos (ROCHA, 2011).
3.3.6 O Segmento de Terraplanagem em Santa Catarina
A principal região de atuação da JFS Terraplanagem é o sul do
estado de Santa Catarina, sua sede fica narua José Bressan, 103, no
Bairro Monte Castelo em Tubarão. Possui como cidades vizinhas
Capivari de baixo (5 km) onde está instalada a maior usina termoelétrica
do sul do país, o complexo Jorge Lacerda, ao sul a cidade de Jaguaruna
47
(16 km) onde estão sendo finalizadas as obras do aeroporto para receber
vôos internacionais e de cargas e a cidade de Braço do Norte (25 km)
sendo o 2° maior exportador mundial de carne suína e 6° maior
exportador de molduras em madeiras.
Segundo informações da Federação das Indústrias de Santa
Catarina – FIESC (2011) – a indústria de transformação catarinense é a
quarta do país em quantidade de empresas e a quinta em número de
trabalhadores. O segmento alimentar é o maior empregador, seguindo-se
dos artigos têxteis. O PIB catarinense é o sétimo do Brasil, o setor
secundário participa com 52%, o setor terciário com 34% e o primário
com 14%. Dentro do setor secundário, a participação da indústria de
transformação é de 42%. A economia é caracterizada pela concentração
em diversos pólos, conferindo padrões de desenvolvimento equilibrado
entre suas regiões: cerâmico, carvão e descartáveis plásticos no sul,
alimentar no oeste, têxtil e cristal no vale do Itajaí, metal mecânico e
mobiliário no norte, madeireiro na região serrana e tecnológico na
capital.
O estado é o maior produtor de suínos e pescados do Brasil e o
segundo em frangos. Destaca-se ainda que SC esteja em primeiro lugar
em utilização da capacidade instalada na indústria de transformação,
operando em média com 83% de sua capacidade produtiva e está entre
os maiores exportadores do país segundo a FIESC (2011). Por enquanto,
não existe muita rivalidade no setor devido à quantidade superior de
demanda em relação à oferta. A abertura a novos concorrentes parece
estreita e isso se deve aos custos elevados dos equipamentos e sua
escassez no mercado brasileiro, a necessidade de mão-de-obra
qualificada um tanto escassa e o tempo de retorno do investimento. No
presente momento, também devido à demanda, os compradores não
possuem um poder de barganha elevado. Os preços praticados não
correm riscos momentâneos de queda. Uma observação feita durante a
pesquisa que revela um pouco de preocupação é o poder de barganha
dos fornecedores de novos equipamentos, visto que não são fáceis de
serem encontrados no mercado brasileiro.
Os equipamentos disponíveis a pronta entrega possuem um preço
infinitamente maior. No entanto, a gestão da empresa objeto de estudo,
encontrou uma solução e se antecipou aos fatos. Pensando em
desenvolvimento, descobriu e efetuou a importação de máquinas de
outros países a um custo bem mais acessível.
No conceito de prestação de serviço a empresa JFS
Terraplanagem, se destaca entre a concorrência pela preocupação que
48 seu proprietário possui em se atualizar no que há de mais moderno em
automação mecânica de máquinas pesadas.
No intuito de diminuir custos, ter o maior número de produção e
produzir serviços de alta qualidade, a empresa já possui maquinários e
equipamentos que proporcionam essas condições.
3.3.7Tipos de Máquinas e Equipamentos
O mercado está repleto de empresas e máquinas para as mais
antagônicas demandas industriais. Contudo, cada consumidor deve ficar
atento também aos limites dos modelos mais convencionais, pois não
adianta nada se a máquina possuir somente beleza, e não existir fibra o
suficiente para carregar as cargas. É preciso ficar atento e analisar quais
são os principais tipos de equipamentos junto com os seus respectivos
limites e não errar na hora de comprar ou alugar o equipamento
necessário para a execução do serviço. Dentre os principais tipos de
máquinas e equipamentos, destacam-se os descritos a seguir:
Bobcat:São muito utilizadas em obras cujo espaço físico é
reduzido em suas muitas dimensões. Também muito utilizadas nos
subsolos de prédios devido a sua funcionalidade. Na terraplanagem é
muito utilizada no respaldo, sendo dessa forma muito útil.
Caminhões: Um grande aliado ao progresso do país, e por que
não dizer, do mundo. Os caminhões transportam as riquezas do mundo
em suas várias formas. Quer sejam grandes quer pequenas, esses
grandes aliados da economia, pequenas e grandes, são sem sombra de
dúvida as grandes descobertas do homem em suas muitas descobertas
Caçambas:São utilizadas em todas as obras organizadas, de
modo a facilitar a limpeza das mesmas. Além de possibilitar a triagem
do material, facilitando a reciclagem e aproveitamento de material de
descarte.
Caminhão Munck:São locados quando há grande necessidade
de levantamento de painéis e outros pesos, cujo içamento é
necessário,tornando assim, a operação rápida e segura. É utilizado
também na terraplanagem nas modalidades de colocação de postes e
outros.
Caminhão Carroceria:São utilizados, sobremaneira em serviços
de carga seca, e transportes de mudanças, bem como em transporte de
materiais de uma obra para outra.Naterraplanagem tem sua aplicação
voltada para transporte de material de armação.
49
Rolo Compactador:Uma espécie de trator, bastante utilizado na
terraplanagem, voltado a pavimentação em suas várias formas.Sempre
que se exige uma compactação num grau tecnológico de
acompanhamento é utilizado o rolo compactador
Escavadeiras Hidráulicas: São rápidas e versáteis em obras de
grande porte, pois são rápidas e ágeis em suas manobras, girando 360
graus. Pesam em média de 15 a 30 toneladas e os valores para locação
são diversos, seguindo critérios de aplicabilidades.
Guindaste:Utilizados para muitas utilidades em várias facetas da
construção civil. Sendo também muito utilizado em grandes
plataformas. Na terraplanagem é utilizado para retirada de máquinas de
grandes escavações.
Moto Niveladora:Excelente meio de nivelamento em áreas
irregulares. É rápida e prática em terrenos irregulares, sendo bastante
utilizada pelas empresas de terraplanagem, voltadas para pavimentação.
Poli Guindaste:Equipamento utilizado para transporte e
movimentação de caçambas estacionárias. Na terraplanagem também é
utilizado para transporte de máquinas.
Retro Escavadeiras: Utilizadas de formas diversificadas na
terraplanagem, muito úteis nas diversas partes da obra, sendo utilizados
na escavação de valas, anéis, túneis platos, aterramento, espalhamento,
nivelamento de áreas irregulares, bem como no carregamento de
caminhões.
Trator:Termo usado de forma genérica para se referir a todo tipo
de máquinas usadas na terraplanagem. Muito embora a nomenclatura
não deva ser aplicada desse modo.
Trator de Esteira D-4:Em áreas pequenas quando não se exige
tanta rapidez, a terraplanagem utiliza desse equipamento considerado de
pequeno porte.
Trator de Esteira D-6:Sempre é necessário em grandes aterros,
ou seja, em grandes áreas a serem terraplanadas, pois os mesmos são
versáteis. As empresas de terraplanagem, por meio de seu departamento
técnico determinam quando devem ser utilizados.
Trator de Esteira D-7:Uma forma mais leve desse equipamento
para áreas de médio porte. Utilizado pelas empresas de terraplenagem.
3.3.8 Fluxograma do Serviço
Segundo Cury (2000), o fluxograma é um gráfico que melhora o
fluxo ou sequência de qualquer produto ou serviço facilitando a análise
50 da visão do serviço.De acordo com Slacket al (2002), quando um
fluxograma é elaborado, são identificados os fatores problemáticos que
não eram percebidos anteriormente, os quais poderão ser trabalhados e
melhorados para alcançar melhores resultados.
Figura 3: Fluxograma do processo da JFS Terraplanagem
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
O Fluxograma da JFS Terraplanagem dá-se pelo seguinte
processo: O cliente chega à empresa, é recepcionado pelo atendente da
recepção, que por sua vez o encaminha ao gerente operacional, que vai
entender, avaliar e elaborar um plano de ação ao serviço a ser executado,
uma vez fechado o serviço, o cliente é encaminhado ao cadastro da
empresa, onde insere-se os dados do cliente e do serviço a ser
executado, posteriormente é realizada a execução do serviço. Quando o
serviço é encerrado as notas do serviço executado são enviadas ao caixa
e finaliza-se o processo.
3.3.9 Capacidade Produtiva/Comercial
A empresa pesquisada possui 06 colaboradores, e sua capacidade
máxima produtiva depende da execução do serviço a ser executado na
obra, a empresa também depende muito do fator climático para ter uma
capacidade produtiva plena; Outro fator que influi na capacidade
produtiva da empresa é que a mesma possui capacidade de sublocar
51
serviço, isso faz com a empresa tenha sua capacidade produtiva
aumentada.
De acordo com Slack et al. (2009, p.253), “Um equilíbrio
adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes
satisfeitos, enquanto o equilíbrio errado pode ser potencialmente
desastroso.”
3.3.10 Estoques
Muito se fala sobre custos logísticos, gerenciamento da cadeia de
suprimentos, bem como gestão de estoques. Para obter uma vantagem
competitiva duradoura, é necessário rapidez e presteza na distribuição
das mercadorias, ou do serviço. Nesse sentido, a maioria dos estoques
gera algumas vantagens e são importantes para melhorar o serviço do
cliente.
Viana (2000) afirma que a gestão dos estoques é um conjunto de
atividades que visa atender as necessidades da empresa, com o máximo
de eficiência e ao menor custo, através do maior giro possível para o
capital investido em materiais, tendo como objetivo fundamental a
busca do equilíbrio entre estoques e consumo.
Na JFS Terraplanagem mantém-se um estoque dos principais
itens utilizados pela empresa. Os tipos de estoque utilizados na empresa
são produtos, como:Óleo Diesel, óleo hidráulico, óleo para motor, óleo
de transmissão, graxa grafitada, graxa normal, pneus de caminhão,
pneus de máquinas pesadas, cabos de aço para içamento, cintas para
içamento, manilhas para içamento, EPI´s, cintas de catracas
paraamarração, cordas, ferramentas e aterro.
3.3.11 Armazenagem
A armazenagem na empresa é feita de duas formas o diesel é
armazenado em um tanque de combustível em uma parte reservada na
empresa, onde os caminhões se dirigem para o abastecimento. O
restante do estoque fica em um galpão posicionado em paletes com
etiquetas de identificação e prateleiras também identificadas. A
movimentação do estoque é feito de acordo com o material, o transporte
do óleo diesel é feito pelo caminhão tanque, que leva o combustível até
o local de armazenagem dentro da empresa, já o estoque de material
pesado é feito através de empilhadeiras e o restante dos materiais são
armazenados manualmente.
52
MOURA (1997) define armazenagem como uma denominação
genérica e ampla, que inclui atividades de um ponto destinado à guarda
temporária e a distribuição de materiais(depósitos, centros de
distribuição, etc.). E estocagem como uma das atividades do fluxo de
materiais no armazém e ponto destinado à locação estática dos
materiais. Dentro de umarmazém, podem existir vários pontos de
estocagem.
VIANA (2000, p.308) defende que o objetivo da armazenagem é
“utilizar o espaço nas trêsdimensões, da maneira mais eficiente
possível.” As instalações do armazém devem proporcionar a
movimentação rápida e fácil de suprimentos desde o recebimento até
aexpedição.
Segundo RAGO (2002) são três as estratégias utilizadas no
processo de armazenagem que possibilitam o alcance dos objetivos da
logística, são elas: verticalização e gestão dos estoques,automatização e
automação na armazenagem e endereçamento móvel.
O transporte representa um dos elementos mais importantes na
composição dos custos logísticos de uma empresa. Segundo BALLOU
(1993), o transporte é capaz de absorver entre 33,3 e 66,6% dos custos
logísticos totais. Surge então, a necessidade de se entender os
fundamentos do transporte e sua influência no desempenho logístico da
empresa em estudo.
O modal utilizado para o recebimento de mercadoria é o
rodoviário, feito por caminhões.O sistema utilizado na empresa é através
de planilha eletrônica, onde se controla a quantidade de diesel
diariamente usada, e materiais que estão no estoque; Não existe um
sistema específico para o controle destes materiais. Também é usado o
sistema de planilha eletrônica para a previsão de estoque onde o diesel é
reabastecido uma vez por semana, cabo de aço uma vez por ano, cintas
trimestrais, óleos, graxas e EPI´s uma vez por mês.
3.4 FUNÇÕES DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
De acordo com Foina (2001) a tecnologia hoje é imprescindível
na vida de um administrador. Ela simplesmente se apresenta como um
diferencial para obter vantagem competitiva, ou pelo menos se manter
no mercado, a cada dia se apresenta uma nova tecnologia de informação
ao parque já existente. Não se tem conhecimento prévio do que
exatamente ela poderá proporcionar no futuro, não há como definir ou
prever, vinculando exclusivamente na tecnologia para fundamentar a
53
inovação, mas pode-se ter mais probabilidade de acerto se a mudança
aprimorar aqueles indicadores de desempenhos a serem monitorados, se
agregar valor ao cliente ao conseguir decifrar com mais precisão as suas
necessidades, se diferenciar o produto ou serviço da concorrência entre
as alternativas.
Como é possível observar no organograma já apresentado neste
trabalho, a empresa ainda não possui um departamento de TI, isso se
deve a organização ser familiar e dirigida exclusivamente pelo patriarca
da família, hoje com o crescimento da organização e com a
administração sendo feita por um gestor formado em administração a
empresa passa por um processo de reformulação da sua estrutura.
Porém, o setor de TI da empresa é uma área que ainda não está
estruturada, sendo executada somente por uma pessoa que não é
qualificada no nível de graduação, mas que executa o trabalho de forma
a satisfazer momentaneamente as necessidades da empresa.
3.4.1 Estrutura da Rede
Toda a estrutura física de rede que a empresa possui está situada
numa sala onde se encontram os hardwares da rede, entre eles estão o
servidor de arquivos onde através dele obtém-se acesso ao sistema de
informação (software).
A internet utilizada é do tipo ADSL mantendo um contrato com a
prestadora OI de velocidade de 1 Mbps, com um custo de R$ 39,90
mensal.
Segundo, Foina (2001) a informação deve ser disponível, quando
ela for necessária, e com a melhor precisão possível. Na empresa a
necessidade de computadores dificulta a execução das tarefas, sendo
notável anecessidade de aquisição de novas máquinas para que o
processo seja mais eficiente, além disso, é necessário também treinar e
aperfeiçoar seus colaboradores para que estes tenham maior habilidade
ao utilizar o computador e o programa necessário para execução do
trabalho.
3.4.2 Sistemas de Informação
Segundo Foina(2001), podemos entender como sistema de informação a
integração de todos os recursos tecnológicos e organizacionais que
manipulem (capturem, processem e distribuam) as informações em uma
organização. A JFS Terraplanagem não possui um sistema especifico
54 para a operacionalização de seu funcionamento, mas já diagnosticado
este problema a empresa procura um plano de ação para a resolução do
mesmo.
Uma vez que a empresa ainda não utiliza um programa específico
para a atribuição de suas necessidades, atualmente a parte administrativa
executa seus serviços com programas do pacote office da Microsoft, porém, conforme seu gestor, a aquisição de um sistema que organize
com mais precisão os dados, tenha um controle maior sobre suas
entradas, saídas, cadastro dos clientes e faturamento já está sendo
estudada, este proporcionaria ao proprietário a facilidade de uma visão
ampla do seu negócio.
Para que todas as informações do sistema operacional sejam
protegidas há uma senha para acesso ao computador. Além disso, a cada
seis meses realiza-se uma limpeza no disco rígido e atualização
dosoftware de antivírus.
3.4.3Outsourcing- Terceirização dos Serviços
Os negócios se transformaram em uma batalha constante para
obter melhores recursos. Nesta luta estão incluídas as instalações, a
tecnologia e as pessoas, com a finalidade de trabalhar de forma mais
eficiente possível. É neste contexto que se apresenta o conceito de
colaboração ou parceria (FUJITSU, 2007).
A empresa utiliza toda assistência da internet pela prestadora OI
Telecom, onde os custos estão embutidos no pagamento mensal de R$
59,90 reais para o acesso a internet. A assistência ao computador e ao
sistema operacional é realizada pela empresa Borges Tecnologia que
cobra a cada solicitação dos seus serviços.
Na concepção de Araújo (2006), os principais benefícios da
terceirizaçãosão razões de ordem financeira, que são observadas através
da redução dos custos passíveis de enxugamento e economia na
utilização dos recursos da empresa; Razões de ordem tecnológica, ou
seja, a contratada por ser especializada no ramo disponibiliza à
contratante todas as inovações tecnológicas que surgem no mercado, e
razões competitivas, sendo que a empresa que adere ao
outsourcingtorna-se mais ágil, pois concentra-se nas questões
significativas da empresa;
3.5 FUNÇÕES FINANCEIRAS
55
A função financeira compreende um conjunto de atividades
relacionadas com a gestão dos fundos movimentados por todas as áreas
da empresa. Essa função é responsável pela obtenção dos recursos
necessários e pela formulação de uma estratégia voltada para a
otimização destes fundos. Encontrada em qualquer tipo de empresa, a
função financeira tem um papel importante no desenvolvimento de todas
as atividades operacionais, contribuindo significativamente para o
sucesso do empreendimento. (BRAGA, 1995).
As funções financeiras podem ser de curto e longo prazo. As de
curto prazo envolvem a administração de caixa, do crédito, contas a
receber, contas a pagar, estoques e financiamentos em curto prazo. No
curto prazo o administrador financeiro preocupa-se como planejamento
financeiro e tributário. As funções de longo prazo envolvem as decisões
estratégicas, tais como orçamento de capital, estrutura de capital, custo
de capital, relacionamento com investidores, entre outros. Sendo assim
em longo prazo o administrador é responsável pela saúde econômica e
financeira da empresa.
Cherry (1982, p.34), divide as obrigações do gerente financeiro
da seguinte forma: “Administração de capital de giro; Administração de
capital em longo prazo; Funções rotineiras e diversas e Problemas
especiais.”
Corroborando Braga (1995, p.26) afirma que a função de gerente
financeiro “envolve o suprimento dos fundos demandados pelas
operações normais da empresa e a captação de vultosas somas para
investimentos em projetos com longos períodos de maturação.”
Existem várias formas de fontes de recursos a disposição de uma
empresa, estes podem ser classificados como: Recursos próprios (capital
integralizado, reservas e lucros retidos) e recursos de terceiros
(compromissos assumidos e dívidas contraídas);Recursos permanentes
(recursos próprios e dívidas em longo prazo) e recursos temporários
(compromissos e dívidas em curto prazo);Recursos onerosos (provocam
despesas financeiras) e recursos não onerosos (BRAGA, 1995).
A função do administrador financeiro é aconselhar o gestor da
empresa sobre as implicações financeiras das operações que efetuarem,
e por meio de sua própria assessoria executar operações financeiras,
bem como, verificar e controlar o impacto financeiro das operações de
outros departamentos. (CHERRY, 1982).
Diante do disposto, assume-se que as funções básicas de um
administrador financeiro em uma empresa são o planejamento e controle
financeiro, a tomada de decisões de investimentos e a tomada de
56 decisões de financiamentos. Sendo que se pode classificar como as
principais decisões a serem tomadas dentro de uma organização a área
de investimentos, que envolve avaliação e escolha de alternativas de
aplicação de recursos, a área de financiamentos, que envolve alcançar
uma estrutura ideal em termos de fonte de recursos, e a utilização do
lucro líquido, que é definir o destino dos recursos financeiros gerados
pela empresa.
3.5.1 Fluxo de Caixa e Capital de Giro
Segundo Silva (2012), o fluxo de caixa é considerado umas das
principais ferramentas gerenciais, pois permite a visualização das
operações feitas pela empresa, auxiliando na tomada de decisão,
medindo as necessidades futuras de recursos, a capacidade de
pagamento dos compromissos assumidos, bem como a disponibilidade
para investimentos.
Entre várias ferramentas a mais eficaz na gestão financeira da
empresa é o fluxo de caixa, como afirma ZDANOWICZ (1989, p.19)
“O fluxo de caixa é o instrumento que permite ao administrador
financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos
financeiros da empresa para um determinado período”.
A JFS Terraplanagem não possui um sistema informatizado para
o controle de fluxo de caixa, dificultando desta forma o controle diário
de suas entradas e saídas de caixa, consequentemente não conseguindo
avaliar as alternativas de investimentos, as razões que provocam as
mudanças da situação financeira da empresa e até mesmo os motivos
das eventuais variações do capital de giro.
3.5.2 Contas a Pagar
Leone (2000) diz que o controle de contas a pagar é o controle
dos compromissos que a empresa deverá honrar junto a seus
fornecedores. Portanto, destaca-se a necessidade de uma conferência, na
contabilidade chamada de conciliação, nas contas individuais tratadas de
cada fornecedor. Pode-se dizer que o total de pagamentos inclui os
desembolsos no período coberto, e os pagamentos mais comuns nas
empresas são: Compras à vista, pagamentos de duplicatas, pagamentos
de aluguéis, folhas de pagamento, pagamento de impostos, pagamento
de juros e pagamentos de empréstimos.
57
Na JFS Terraplanagem os pagamentos efetuados através de
cheques, boletos bancários e pagamentos à vista são registrados em um
controle feito em Excel. Como a empresa tem um alto custo com peças
de reposição para máquinas pesadas, a mesma pratica a negociação de
prazo com seus fornecedores, sendo que normalmente obtém-se um
prazo de 30 a 90 dias, dependendo de cada fornecedor.
3.5.3 Contas a Receber
As contas a receber advêm das vendas a prazo, gerando riscos
para a empresa, estas também, podem gerar gastos, como análise de
crédito do cliente, cobranças especializadas, etc. Em contrapartida as
formas de pagamento a prazo aumentam a venda do serviço,
consequentemente aumentando também o lucro da empresa.
De acordo com IUDÍCIBUS (2000, p.88):
As contas a receber geralmente são o ativo mais
importante da empresa. São os valores oriundos
das vendas de mercadorias a prazo ou oriundas de
outras transações que não representam o objetivo
principal da empresa.
A empresa JFS Terraplanagem, oferece como forma de
pagamento a prazo: cheques e depósitos bancários, no prazo pré-
estabelecido no contrato de prestação de serviço. A cobrança é feita por
telefone, e em casos de valores elevados, esta é realizada pelo
proprietário da empresa. Em caso de inadimplência e não havendo
acordo amigável a cobrança é realizada judicialmente.
Não existe na empresa um sistema apto a acompanhar de forma
que possibilite a visão do administrador financeiro o fluxo de
caixa.Além disso, a empresa não possui cadastro nos órgãos de proteção
ao crédito como o SPC (Serviço de Proteção ao Crédito) e SERASA,
mesmo estes sendo essenciais para diminuir os riscos de inadimplência.
3.5.4 Contabilidade
A contabilidade da empresa é terceirizada, onde o contador
cuida dos interesses da empresa relacionados à área, como por exemplo,
folha de pagamento, declaração de imposto de renda, notas fiscais,
recolhimento de impostos, entre outros. Amato Neto (1995) acredita que
terceirização é um meio de transferir a responsabilidade, e levando em
58 consideração que a empresa possui uma estrutura funcional pequena
torna-se assim mais vantajoso trabalhar com essa modalidade.
3.5.5 Balanço Patrimonial
Segundo Assaf Neto (2009 p.60) o “interesse principal do
fornecedor na análise de balanço é conhecer a capacidade da empresa
em honrar seus compromissos, ou seja, a sua liquidez.”
Quadro 2: Balanço Patrimonial
BALANÇO PATRIMONIAL JFS
TERRAPLANAGEM
31/12/2012
Saldo Atual
ATIVO 218.152,77D
ATIVO CIRCULANTE 218.152,77D
DISPONIVEL 188.163,77D
CAIXA 188.163,77D
CAIXA GERAL 188.163,77D
ADIANTAMENTOS 29.989,00D
ADIANTAMENTOS PARA DIRETORES 29.989,00D
ADIANTAMENTOS A DIRETORES 29.989,00D
BALANÇO PATRIMONIAL JFS
TERRAPLANAGEM
31/12/2012
PASSIVO 218.152,77C
PASSIVO CIRCULANTE 4.611,81C
OBRIGAÇÕES FISCAIS 693,92C
IMPOSTOS E CONTRIBUIÇÕES A RECOLHER 693,92C
INSS A RECOLHER 409,95C
FGTS A RECOLHER 283,97C
OBRIGAÇÕES TRABALHISTAS 3.917,89C
DEBITOS TRABALHISTAS 3.917,89C
SALARIOS A PAGAR 2.323,01C
PRO - LABORE A PAGAR 1.390,18C
HONORARIOS A PAGAR 204,70C
PATRIMONIO LIQUIDO 213.540,96C
CAPITAL E RESERVAS 10.000,00C
CAPITAL SOCIAL 10.000,00C
CAPITAL SOCIAL 10.000,00C
LUCRO OU PREJUIZOS ACUMULADOS 203.540,96C
LUCROS OU PREJUIZOS 203.540,96C
LUCROS ACUMULADOS 203.540,96C
Fonte: Contabilidade, 2013.
59
3.5.6 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
Segundo Assaf Neto (2011) DRE, tem a finalidade de mostrar se
a empresa gera lucro ou prejuízo, demonstrando todas as
movimentações de receitas e despesas no exercício de competência
apurado.
Quadro 3: DRE
DRE JFS TERRAPLANAGEM
31/12/2012
RECEITA OPERACIONAL 67.833,00
RECEITA DE SERVIÇOS 67.833,00
RECEITA LÍQUIDA 67.833,00
LUCRO BRUTO 67.833,00
DESPESAS ADMINISTRATIVAS (43.973,41)
PRO - LABORE, (18.744,00)
SALARIOS (18.021,60)
13 SALARIO (2.892,30)
FGTS (1.905,51)
DRE JFS TERRAPLANAGEM
31/12/2012
HONORARIOS CONTABEIS E OUTROS (2.410,00)
DESPESAS TRIBUTARIAS ( 4.069,98)
SUPER SIMPLES (4.069,98)
DESPESAS FINANCEIRAS (528,36)
JUROS DIVERSOS PAGOS ( 528,36)
RESULTADO OPERACIONAL LÍQUIDO 19.261,25
RESULTADO ANTES DO IR 19.261,25
LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 19.261,25
Fonte: Contabilidade, 2013.
3.5.7Indicadores de Viabilidade
A administração financeira ainda compreende uma série de
fatores econômicos e financeiros, de acordo com Padoveze (2005) as
empresas são feitas para criar valor a seus acionistas maximizando o
lucro, e o resultado é a riqueza que pode ser medida através desse lucro
ou o aumento do patrimônio da empresa.
3.5.7.1 Liquidez
60
Segundo Martins e Assaf Neto (1986) o índice de liquidez
corrente mostra a situação financeira da empresa e quanto maior o
índice, melhor. A liquidez corrente é a divisão entre ativo circulante e
passivo circulante. Que reflete a capacidade de pagamento da empresa
em curto prazo. Para Matarazzo (2010), o índice de liquidez corrente
indica o quanto à empresa possui no Ativo Circulante para cada R$ 1,00
de Passivo Circulante, como interpretação do resultado obtido com a
aplicação da fórmula do índice. Para ele, quanto maior o resultado,
melhor para empresa.
Quadro 4: Capital circulante líquido
Capital Circulante Líquido = Ativo circulante – Passivo circulante
Capital Circulante Líquido = 213.540,96
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
Quadro 5: Liquidez corrente
Liquidez corrente = Ativo circulante/ Passivo circulante
Liquidez corrente = 47,30
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
3.5.7.2 Rentabilidade.
Como forma de medir a rentabilidade de seus clientes, muitas
empresas utilizam a margem de contribuição ou a margem de lucro
bruto(AMATO NETO, 1995).
Quadro 6: Margem bruta
Margem bruta = Lucro bruto/ vendas
Margem bruta = 0,94
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
Neste caso vale ressaltar que a cada R$ 1,00 de serviços prestados
pela empresa, o lucro é de R$ 0,94 centavos.
Quadro 7: Margem operacional
Margem operacional= Lucro operacional/ vendas
Margem Operacional = 37,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
61
Isto significa dizer que de cada R$100,00 de receita que a
empresa obtém R$ 37,00 representam o lucro das operações, antes do
imposto de renda e da remuneração dos financiadores (capital próprio e
de terceiros).
62
63
4. ANÁLISE ESTRATÉGICA
Segundo Kotler e Armstrong (2007), a empresa deve ficar de
olho nos concorrentes para que possa oferecer mais valor e satisfação
para os clientes do que para os concorrentes.
Diante disso, deve-se trabalhar em prol da qualidade do serviço,
ganhando assim a credibilidade e confiança dos clientes, melhorar a
produtividade com o treinamento de seus colaboradores, investir na
infraestrutura da empresa para que esteja apta a alcançar seus objetivos,
minimizar o consumo de combustível realizando manutenção em
motores e equipamentos e integrar novas técnicas para realização de
serviços com maior produtividade e qualidade.
4.1 FORNECEDOR
Um bom fornecedor é aquele que tem a tecnologia para fabricar o
produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as
quantidades necessárias e pode administrar seu negócio com eficiência
suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços
competitivos.
Segundo Bertaglia (2006) o processo de seleção de fornecedor
não é simples, a complexidade aumenta em função das características do
item ou serviço a ser comprado, pois as exigências podem ser maiores
ou menores. O ato de comprar deixou de ser simplesmente o de efetuar
uma cotação de preços. Sendo assim, há três características básicas que
devem ser consideradas em um processo de decisão para se selecionar
um fornecedor: preço, qualidade e serviço.
De acordo com Martins (2005), com o decorrer dos anos, a
seleção de fornecedores vem ganhando cada vez mais importância. O
aumento no valor dos itens comprados em relação ao total da receita das
empresas, a aquisição de produtos de outros países viabilizados pela
globalização a preços competitivos, e a crescente velocidade de
mudança de tecnologia, acompanhada por uma redução do ciclo de vida
dos produtos, são alguns fatores que contribuem para o crescimento da
seleção de fornecedores.
A empresa em estudo possui uma grande exigência em relação
aos seus fornecedores, tanto na questão de qualidade do produto, quanto
na flexibilidade de pagamento. Os fornecedores da empresa atualmente
são:
Diesel – Coopetrol, Tubarão – SC.
64
Cabos de aço – Cabofer, Joinville – SC.
Cintas de içamento – Cintapar, Paranaguá – PR.
Cintas de Catraca – Ciapel, Imbituba – SC.
Manilhas – Ciapel, Imbituba – SC.
Graxa, óleo de motor e óleo de transmissão – Prolub Criciúma –
SC.
EPI´s – Delupo, Tubarão – SC.
Pneus – Rodecap, Imbituba – SC
4.2 ANÁLISE DA MATRIZ F.O.F.A. (SWOT)
Essa ferramenta tem por objetivo a avaliação das forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças de uma organização em seu
ambiente competitivo.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003) amatrizF.O.F.A subdivide-
se em análise do ambiente interno (forças e fraquezas) que podem ser
controladas e externo (oportunidades e ameaças) que podem apenas ser
monitoradas. A análise do ambiente externo é composta pelo
monitoramento de forças macro ambiental (exemplos são o cenário
econômico-demográfico, o contexto sociocultural e as modificações
tecnológicas) e de agentes econômicos importantes para a organização
(clientes, competidores, fornecedores e distribuidores). A análise do
ambiente interno refere-se ao desempenho de fatores controláveis pela
organização, relativamente aos seus competidores diretos, como
produtividade da mão de obra, inovação tecnológica, capacidade de
autofinanciamento das operações, imagem, amplitude da distribuição,
localização, entre outros. Segundo Kotler (2000), a partir da avaliação
do modelo matriz FOFA, pode-se estabelecera posição estratégica da
organização. Este modelo cruza as informações do ambiente interno
(forças e fraquezas) e do ambiente externo (oportunidades e ameaças).
Por meio da análise do ambiente externo, a organização consegue
reconhecer as oportunidades e as ameaças ao seu negócio. As
oportunidades existem quando a organização é capaz de lucrar ao
atender às necessidades dos consumidores que são mal supridas pelos
demais competidores. As ameaças ambientais são um desafio imposto
por uma tendência desfavorável do mercado que, na ausência de uma
ação defensiva de marketing, levaria à deterioração das vendas e dos
lucros das empresas (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003).
Para Martins (2006), a análise SWOT é uma das práticas mais
comuns nas empresas voltadas para o pensamento estratégico e
65
marketing, é algo relativamente trabalhoso de produzir, contudo a
prática constante pode trazer ao profissional uma melhor visão de
negócios, afinal de contas, os cenários onde a empresa atua estão sempre
mudando.No quadro a seguir, podemos verificar a análise dos pontos
fortes e fracos, as oportunidades e ameaças da JFS Terraplanagem.
Quadro 8: Matriz FOFA
FATORES INTERNOS
(controláveis)
FATORES EXTERNOS
(incontroláveis)
Forças
Equipamentos de Qualidade
Profissionais Qualificados
Qualidade no serviço
Clientes Satisfeitos
Ambiente de trabalho
Baixa Rotatividade
Oportunidade
Crescimento do setor de
construção civil
Demanda do serviço
Disponibilidade de programas
de incentivo ao crescimento
(crédito, inovação capital de
giro)
Internet como meio de
relacionamento com clientes
Fraquezas
Remuneração dos sócios-
proprietário
Cadastro de cliente
Fluxo de Caixa
Estratégia de Marketing
Falta de investimento em
participação de eventos
Gestão de Software
Treinamento
Ameaças
Concorrência
Facilidade para entrar no
mercado
Crescente a oferta de produtos
similares
Risco de Inadimplência
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
Constata-se que o índice de satisfação dos clientes é muito bom,
pois se detectou um baixo numero de reclamações.A JFS Terraplanagem
é uma empresa que está no mercado desde 2001, com experiência na
área de terraplanagem e drenagem em geral, onde proporciona qualidade
e pontualidade na execução dos serviços prestados.Especializadaem
tanques para carcinicultura, nos últimos anos aumentou a procura de
serviços para a construção de viveiros de carcinicultuta(tanques de
66 camarão), com isso especializou-se no ramo, prestando serviço com
qualidade destacada. Com equipamentos de qualidade e profissionais
qualificados, a empresa possui no seu parque de máquinas,
equipamentos e máquinas pesadas de ultima geração, com profissionais
qualificados no controle e operação, diminuindo o custo com
manutenção e consequentemente aumentando a qualidade nos serviços
prestados, além da pontualidade na entrega.
67
5PROGNÓSTICO E SUGESTÕES DE MELHORIA
Por se tratar de uma empresa familiar, o sócio proprietário não
possui remuneração fixa mensal, retirando dinheiro do caixa conforme
suas necessidades pessoais, sem que haja um controle, prejudicando o
capital de giro da empresa. Como sugestão, para não colocar em risco o
capital de giro da empresa, sugere-se ao proprietário um valor fixo
mensal dentro da realidade econômica atual, de forma que o mesmo
possa satisfazer suas necessidades particulares. De acordo com a
sugestão o proprietário não terá dificuldades em separar as contas da
empresa de suas despesas pessoais.
A retirada de um valor mensal torna-se viável, pois assim o sócio
proprietário conseguira saber o quanto ele pode gastar com despesas
particulares sem afetar o capital de giro e a saúde financeira da empresa.
A partir das análises efetuadas juntamente com o questionário
qualitativo elaborado, identificou se a possibilidade de algumas
melhorias, entre elas:
Elaborar uma recepção que seria responsável pelo primeiro
contanto com o cliente, identificando o serviço a ser realizado e o
encaminhando à área responsável, tornando o atendimento mais rápido e
eficiente. Essa área também seria responsável por fazer um pré-cadastro
dos clientes com informações básicas.
Construir um cadastro dos clientes com suas informações básicas
juntamente com os serviços prestados, detalhando informações como:
tipo de serviço, orçamento, ferramentas e máquinas utilizadas, entre
outros, com o objetivo de conhecer melhor o cliente e seus hábitos para
melhor atendê-lo.
Realizar o pós venda com o intuito de identificar se as reais
necessidades do cliente foram satisfeitas e avaliar o nível de qualidade
do serviço prestado.
Efetuar o treinamento dos colaboradores para melhorar o
atendimento ao cliente em todas as áreas da empresa.
Padronizar o processo de atendimento ao cliente e registrá-lo de
forma documental.
Implantar uma ferramenta para testar e medir as melhorias feitas
na empresa. Através da ferramenta proposta, seria possível testar e
medir algumas ações que estão sendo feitas, como: do total das ligações
recebidasquantificar quais foram clientes novos e quais são clientes
antigos, quantos orçamentos foram encaminhados para clientes novos e
quantos para antigos, e quantos negócios foram fechados no período,
68 bem como o valor de cada negócio. Além disso, identificar como o
cliente chegou até a empresa se, pela localização (ponto comercial),
internet (site ou Google), indicação de algum amigo ou fornecedor,
visita do representante ou ligação proativa do setor comercial,
informações essas que devem ser computadas diariamente,
possibilitando a análise concreta à situação real do atendimento e
vendas.
Quanto à inadimplência sugere-se a empresa que filie-se aos
órgãos de proteção ao crédito, como por exemplo, SPC e SERASA,
tentando desta forma amenizar o índice de inadimplência e
consequentemente o aumento de capital da empresa.
Implantar um sistema de fluxo de caixa, para facilitar o controle
das entradas e saídas em determinado período de tempo, facilitando a
tomada de decisão, conseguindo assim visualizar seu capital de giro.
Com a implantação do fluxo de caixa a empresa poderá efetuar
planejamento e controle de suas entradas e saídas de caixa diário,
podendo assim analisar as necessidades da mesma e as prováveis
alternativas de investimento, visando sempre o sucesso financeiro da
organização.
A Formação de parcerias com seus clientes e fornecedores pode
render frutos à empresa e assim buscar a melhoria continua garantindo o
crescimento e desenvolvimento da empresa. Inovar para superar as
expectativas do cliente.
Elaborar um plano de implementação utilizando a Ferramenta
5W2H que de acordo com Falconi (1999), é um check-list utilizado para
garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte
da chefia ou dos subordinados.
Na figura a seguir é possível visualizar o plano de implementação
referente às sugestões apresentadas anteriormente, considerando que
este possa ser o ponto de partida para a empresa aplicar as melhorias
apontadas neste estudo.
69
70
71
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A tecnologia nos proporciona grandes mudanças, estas ocorrem a
nossa volta de forma rápida e penetrante, quando menos se percebe a
tecnologia já faz parte do dia a dia, no ambiente organizacional não é
diferente, tornando-se este cada vez mais dependente da informação e de
toda infraestrutura tecnológica.
A tecnologia traz a capacidade de operar num ambiente dinâmico,
e alinhado ao cenário em que as empresas precisam concentrar-se em
adquirir excelência operacional, exigem-se requisitos como, por
exemplo, a disponibilidade de sistemas de informação integrados,
confiáveis e de alta velocidade, além de outras tecnologias, a fim de
obter maior eficiência e controle operacional.
A JFS Terraplanagem esta em processo de remodelagem a essas
novas tecnologias, dando total prioridade para se adequar a essa nova
realidade, pois já vivencia a necessidade de agilizar a execução das
tarefas organizacionais e consequentemente melhorar na qualidade e na
disponibilidade de informações e conhecimentos importantes para a
empresa, seus clientes e fornecedores. O sistema de informação oferece
oportunidades para a melhoria dos processos internos e dos serviços
prestados ao cliente.
Este trabalho teve como objetivo analisar a sustentabilidade
organizacional, econômica e financeira da empresa JFS Terraplanagem.
Este objetivo foi cumprido através da análise dos pontos fortes e fracos,
ameaças e oportunidades da empresa, após a elaboração de um
Diagnóstico Organizacional.
Através deste Trabalho de Conclusão de Curso, pode-se concluir
que a JFS Terraplanagem, é uma empresa que possui possibilidades de
crescimento e se se torna cada vez mais sólida no mercado, gerando a
expectativa de futuramente tornar-se líder em seu segmento. Foi
possível através deste estudo também, mostrar de uma forma clara e
objetiva o posicionamento da empresa para atingir seus objetivos,
apontando suas falhas e indicando um caminho para o melhoramento.
De acordo com a análise estratégica, realizou-se uma matriz
F.O.F.A, que proporcionou o diagnóstico dos itens de suma importância
para a empresa, bem como o relacionamento com seus fornecedores.
Sendo assim, é possível afirmar que aJFS Terraplanagem é uma empresa
em franco crescimento e com um grande futuro a sua frente.
72
73
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80
81
APÊNDICES
A - Questionário de satisfação de serviço
1. Como você avalia o atendimento ao telefone da JFS
Terraplanagem?
( ) Ruim
( ) Regular
( ) Bom
( ) Ótimo
2. Como você avalia o atendimento na frente de serviço da JFS
Terraplanagem?
( ) Ruim
( ) Regular
( ) Bom
( ) Ótimo
3. Que tipo de canal comunicação você utiliza para entrar em
contato com a empresa?
( ) Telefone
( ) in loco
( ) Outros
4. Você considera importante o pós venda?
( ) Sim
( ) Não
Por quê?____________________________________________
5. Como você chegou até a empresa?
( ) Internet
( ) Cartões
( ) Folders
( ) Visita
( ) Indicação
6. Que tipo de sugestão de melhoria no atendimento você dá a
empresa?
82 B – Tabulação do questionário de satisfação no atendimento
Tabulação do questionário de satisfação no atendimento 1.Como você avalia o atendimento ao telefone da JFS Terraplanagem?
Nº % Ruim 2 10,00
Regular 14 70,00
Bom 3 15,00
Ótimo 1 5,00
Total 20 100,00
2.Como você avalia o atendimento na frente de serviço da JFS
Terraplanagem?
Ruim 1 5,00
Regular 12 60,00
Bom 5 25,00
Ótimo 2 10,00
Total 20 100,00
3.Que tipo de canal de comunicação você utiliza para entrar em contato
com a empresa?
Telefone 11 55,00
E-mail 6 30,00
In loco 3 15,00
Total 20 100,00
4.Você considera importante o pós venda?
Sim 14 70,00
Não 6 30,00
Total 20 100,00
5. Como você chegou até a empresa?
Internet 7 35,00
Cartões 5 25,00
Folders 3 15,00
Visita 3 15,00
Indicação 2 10,00
Total 20 100,00
6. Que tipo de sugestão de melhoria para o atendimento você daria a
empresa?
Treinamento e capacitação dos colaboradores
Padronização dos processos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
83
ANEXOS
A – Retroescavadeira
Fonte: JFS Terraplanagem
B – Caminhão Basculante
Fonte: JFS Terraplanagem
84 C – Escavadeira Hidráulica
Fonte: JFS Terraplanagem
