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ANÁLISE DE PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Anna Karollyne Fagundes da Silva
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia Civil da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientador: Profº. Eduardo Linhares Qualharini
RIO DE JANEIRO
Setembro de 2018
i
ANÁLISE DE PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Anna Karollyne Fagundes da Silva
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO
DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinada por:
______________________________________________
Prof. Eduardo Linhares Qualharini (orientador).
______________________________________________
Profª. Elaine Garrido Vazquez
______________________________________________
Profª. Carla Araújo Mota
RIO DE JANEIRO
Setembro de 2018
ii
da Silva, Anna Karollyne Fagundes
Análise de práticas de gestão de pessoas na construção civil
/ Anna Karollyne Fagundes da Silva – Rio de Janeiro: UFRJ /
Escola Politécnica, 2018.
X, 78 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Eduardo Linhares Qualharini
Projeto de graduação – UFRJ/ Escola Politécnica / Curso de
Engenharia Civil, 2018.
Referências bibliográficas: p. 63-67.
1. Introdução 2. Contextualização: Gestão de Pessoas 3. A
importância do fator humano na construção civil 4. Análise
das práticas de gestão de pessoas na construção civil 5.
Considerações Finais
I. Qualharini, Eduardo Linhares. II. Universidade Federal
do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia
Civil. III. Análise de práticas de Gestão de Pessoas na
construção civil
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por me acompanhar durante todos esses anos de
curso, e por ser meu amigo, minha esperança e força.
Aos meus pais, Alda e José Augusto que são incansáveis e por muitas vezes nesses
últimos anos lutaram e se alegram comigo, muito obrigada pelas orações e por todo
amor.
Ao meu irmão Uheslei o melhor irmão que eu poderia ter, o meu grande
incentivador e exemplo de dedicação. E a minha irmã Ananda, por ser minha amiga e
companheira durante tantas fases, obrigada pela paciência.
Ao meu amor João Otávio, por me encorajar e apoiar, de perto e de longe você
sempre foi meu abrigo mais seguro, a representação do amor de Deus por mim.
Às amigas e parceiras dessa difícil caminhada, Flávia Cabral e Jéssica Rempto, por
todos os momentos de companheirismo. E em especial a Amanda Guimarães, Amanda
Assumpção, Maiane Ramos e Luiz Henrique, pelos conselhos, orientações, dias de
estudo, trabalho e risadas.
À toda equipe do NPPG, por todo apoio, carinho e incentivo, vocês são incríveis,
foi um prazer e uma honra ter trabalhado com vocês.
Ao professor Qualharini, por ter aceitado orientar esse trabalho, por todo
ensinamento passado e pela sua dedicação ao ofício de professor.
À professora Carla Mota pela atenção dispensada e colaboração para realização
deste trabalho.
À todos meu sincero muito obrigada.
iv
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
ANÁLISE DE PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Anna Karollyne Fagundes da Silva
Setembro/2018
Orientador: Eduardo Linhares Qualharini
Curso: Engenharia Civil
A construção civil é um dos maiores setores responsáveis por geração de empregos
formais no Brasil, e é caracterizado pelo expressivo uso de mão de obra em diferentes
níveis hierárquicos em seus processos produtivos, o que influencia na produtividade e
qualidade dos produtos finais. Com isso o setor apresenta problemas relacionados a essa
mão de obra, como baixa qualificação, alta rotatividade e elevados índices de acidentes.
Dentro disso, as práticas de gestão de pessoas podem atuar como caminho para
obtenção de melhores resultados, então através de levantamento bibliográfico e estudos
realizados no setor, serão analisadas as práticas de gestão que são utilizadas e como
podem atuar nesse âmbito para melhorar o desempenho das construtoras e a satisfação
da força de trabalho da indústria. Analisou-se que as práticas de gestão de pessoas têm
sido utilizadas de maneira empírica, e sem a devida gestão estratégica de pessoas, não
colaborando assim para a melhoria das construtoras como um todo, muito devido a
cultura de baixa valorização da mão de obra do setor e a não percepção de que a
eficiência dos processos está relacionada com o uso e gestão adequada dos recursos
humanos, assim é necessário que sejam implantadas políticas de gestão de pessoas, que
promovam um ambiente de trabalho adequado aos colaborados da construção.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Construção Civil ; Produtividade.
v
Abstract of Monograph present to Poli/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements
for degree of Civil Engineer.
PRACTICAL ANALYSIS OF PEOPLE MANAGEMENT IN CONSTRUCTION
Anna Karollyne Fagundes da Silva
September/2018
Advisor: Eduardo Linhares Qualharini
Course: Civil Engineering
Civil construction is one of the largest sectors responsible for generating formal jobs in
Brazil, and is characterized by the expressive use of labor at different hierarchical levels
in its production processes, which influences the productivity and quality of the final
products. As a result, the sector presents problems related to this workforce, such as low
qualification, high turnover and high accident rates. Within this, the practices of people
management can act as a way to obtain better results, then through a bibliographical
survey and studies carried out in the sector, will analyze the management practices that
are used and how they can act in that scope to improve the performance of the and the
satisfaction of the industry's workforce. It was analyzed that people management
practices have been used in an empirical way, and without the proper strategic
management of people, thus not contributing to the improvement of the construction
companies as a whole, due to the culture of low appreciation of the workforce of the
sector and the lack of awareness that the efficiency of processes is related to the use and
proper management of human resources, it is necessary that people management
policies be implemented that promote a suitable working environment for the
construction collaborators.
Keywords: People Management; Construction ; Productivity .
vi
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 1
1.1 Considerações iniciais ................................................................................ 1
1.2 Objetivo ..................................................................................................... 2
1.3 Metodologia ............................................................................................... 3
1.4 Estruturação do trabalho ..............................................................................
2. CONTEXTUALIZAÇÃO: GESTÃO DE PESSOAS ..................................... 5
2.1 Conceitos de gestão de pessoas .................................................................. 5
2.2 Evolução histórica da gestão de pessoas..................................................... 6
2.3 Aspectos atuais da gestão de pessoas ......................................................... 9
2.4 Práticas de gestão de pessoas ................................................................... 10
2.4.1 Processo 1 - Agregar Pessoas ................................................................... 11
2.4.1.1 Recrutamento .................................................................................... 12
2.4.1.2 Seleção .............................................................................................. 13
2.4.2 Processo 2 - Aplicar Pessoas .................................................................... 14
2.4.2.1 Orientação das pessoas e Modelagem do trabalho ............................. 14
2.4.2.2 Avaliação de desempenho ................................................................. 15
2.4.3 Processo 3 - Recompensar Pessoas ........................................................... 16
2.4.3.1 Remuneração e Benefícios ................................................................ 17
2.4.4 Processo 4 - Desenvolver Pessoas ............................................................ 18
2.4.4.1 Treinamento e Desenvolvimento ....................................................... 18
2.4.5 Processo 5 - Manter Pessoas .................................................................... 19
2.4.5.1 Relação com os empregados .............................................................. 19
2.4.5.2 Saúde, Segurança e Qualidade de Vida.............................................. 20
2.4.6 Processo 6 - Monitorar Pessoas ................................................................ 21
2.4.6.1 Banco de dados e Sistema de informação de gestão de pessoas ......... 21
vii
3. A IMPORTÂNCIA DO FATOR HUMANO NA CONSTRUÇÃO CIVIL . 23
3.1 A influência do fator humano na produtividade ....................................... 23
3.1.1. A motivação como ferramenta de produtividade ...................................... 25
3.1.2. O papel da liderança na produtividade ..................................................... 27
3.1.3. Indicadores de produtividade da mão de obra da construção civil ............ 28
3.2 Características da mão de obra da construção civil .................................. 29
3.3 Fatores influenciadores da produtividade da mão de obra na construção .. 36
3.3.1. Absenteísmo ............................................................................................ 40
3.3.2. Rotatividade ............................................................................................. 41
3.4 Gestão de pessoas e produtividade ........................................................... 42
3.5 Desafios da gestão de pessoas na construção civil .................................... 45
4. ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NA
CONSTRUÇÃO CIVIL ....................................................................................... 47
4.1 Agregar Pessoas - Recrutamento e Seleção .............................................. 47
4.2 Aplicar Pessoas - Orientação de Pessoas e Modelagem do Trabalho ........ 50
4.3 Aplicar Pessoas - Avaliação de Desempenho ........................................... 52
4.4 Recompensar Pessoas - Remuneração e Benefícios .................................. 53
4.5 Desenvolver Pessoas - Treinamento e Desenvolvimento .......................... 55
4.6 Manter Pessoas - Relação com Empregados e Saúde, Segurança e
Qualidade de Vida .............................................................................................. 58
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 61
5.1 Sugestões para trabalhos futuros .............................................................. 62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 63
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Participação da construção civil no PIB brasileiro de 2000 a 2016 ............... 1
Figura 2 – As cinco fases da Gestão de Pessoas ............................................................. 7
Figura 3 – Os seis processos básicos de gestão de pessoas.............................................11
Figura 4 – Pirâmide da Hierarquia das Necessidades de Maslow ................................. 26
Figura 5 – Mão de Obra alocada por grupo de atividade econômica da construção
civil..................................................................................................................................31
Figura 6 – Nível de escolaridade dos trabalhadores da construção civil ....................... 32
Figura 7 – Faixa etária dos trabalhadores da construção civil ....................................... 32
Figura 8 – Índice de rotatividade ................................................................................... 33
Figura 9 – Número de emprego formal na construção civil nos últimos anos .............. 34
Figura 10 – Produtividade da construção civil entre 2003 e 2013 ............................... 36
Figura 11 – Duplo gap de produtividade ....................................................................... 37
Figura 12 – Visão do processo de produtividade com a indicação das partes onde os
fatores influenciadores da produtividade podem estar .................................................. 37
Figura 13 – Classificação dos fatores influenciadores da produtividade ...................... 38
Figura 14 – Importância relativa de impactos na produtividade de hoje....................... 39
Figura 15 - Organograma de uma obra de construção...................................................50
Figura 16- Organograma de produção de uma obra.......................................................51
Figura 17- Valor do salário médio na contratação e nos setores da economia..........54
Figura 18: Tipos de treinamentos realizados nas construtoras.......................................56
Figura 19: Percentual da mão de obra que trabalha em canteiro e recebe
treinamento......................................................................................................................56
Figura 20: Taxa de mortalidade por setor de atividade em 2005 e 2015 (por 100 mil
vínculos)..........................................................................................................................59
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Equação de produtividade............................................................................ 24
Tabela 2 – Saldo de emprego formal na construção civil em 2018 ............................... 30
Tabela 3 - Divisão da mão de obra da construção civil por gênero.................................31
Tabela 4 – Causas primárias e por via indireta de anormalidade .............................. 38
Tabela 5 - Problemas e possíveis causas de qualidade e produtividade em obras....47
Tabela 6 - Principais benefícios praticados na construção civil....................................54
Tabela 7 – Indicadores de qualidade e produtividade para recursos humanos e a práticas
relacionadas.....................................................................................................................60
x
GLOSSÁRIO
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas.
CAGED - Cadastro geral de empregados e desempregados
CBIC – Câmara Brasileira da Indústria da Construção
CNI - Confederação Nacional da Indústria
FGV- Fundação Getúlio Vargas
GP- Gestão de Pessoas
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBRE - Instituto Brasileiro de Economia
MTE- Ministério do Trabalho e Emprego
NR - Norma Regulamentadora
RAIS- Relatório Anual de Informações Sociais
1
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O setor da Construção Civil tem intensa participação no desenvolvimento da
capacidade de produção do Brasil, como mostra os dados do IBGE (2016), na figura 1, que
mostra a intensa e crescente participação do setor na economia do país mesmo em tempos de
crise econômica, e é responsável por gerar muitos empregos e absorver mão de obra de todos
os níveis de qualificação.
Figura 1 – Gráfico participação da construção civil no PIB brasileiro de 2000 a 2016
Adaptado do Banco de Dados – (CBIC /2016).
Neste cenário, cada vez mais competitivo, e busca-se novas alternativas de elevar o
padrão de qualidade dos produtos e do processo produtivo, de forma que todos os fatores
envolvidos no processo melhorem seus os índices, impulsionando para melhoria de
produtividade, qualidade, redução de custos e desperdícios, cumprimento de prazos na
execução de obras, entre outros. Porém um aspecto que influencia nesses resultados e uma das
principais características da construção civil, e que a diferencia de outras indústrias, é o uso
expressivo e indispensável de mão de obra como aos processos construtivos.
E não obstante o setor é marcado pelas particularidades em relação a mão de obra, e
nesse contexto a gestão de pessoas pode atuar como caminho para convergir os objetivos da
organização com os anseios de seus trabalhadores, ajudando assim a reter talentos e extrair
2
todo o potencial dos colaboradores. Ao estimular boas práticas de gestão, há melhorias na
qualidade dos serviços, redução de desperdícios, menor rotatividade de profissionais, aumento
da segurança e da produtividade. Consta-se que grande muitos dos problemas encontrados na
indústria da construção civil estão ligados a pequena aplicação de métodos e práticas de
gestão de pessoas adequadas e à falta de mão de obra qualificada (BARREIROS e ZANKUL
et al 2014).
Nos tempos atuais as organizações tem buscado nоvаѕ fоrmаѕ dе dеѕеnvоlvіmеntо de
rеѕultаdоѕ quе nãо ѕеjаm fосаdаѕ ареnаѕ еm números dе produtividade e luсrаtіvіdаdе, mas
tаmbém еm соmо maximizar esses númеrоѕ e os mеіоѕ ао alcance alіаdоѕ ао
dеѕеnvоlvіmеntо sustentável do rесurѕо humano dеntrо dа оrgаnіzаçãо, іmрulѕіоnаndо o
dеѕеnvоlvіmеntо dа еmрrеѕа.
Segundo Crisóstomo (2008) “empresas não tem sucesso, pessoas sim, são as pessoas e
suas relações que fazem as empresas serem bem sucedidas ou quebrar”. Com isso é notória a
necessidade do uso de ferramentas e práticas de gestão de pessoas, sobretudo na indústria da
construção, para que os recursos humanos possam ser empregados com o máximo de suas
potencialidades a fim de produzir melhores resultados e atender as demandas.
Nesse aspecto as práticas de gestão de pessoas são de grande importância para a
construção civil, assim como, em qualquer instituição que reúna indivíduos em prol de um
objetivo em um ambiente seja necessário um direcionamento a partir de caminhos e ações
possíveis a esta realização. A adoção de práticas de gestão de pessoas permite tornar concreto
um resultado que considere as variáveis relacionadas ao colaborador como um ser humano
dotado necessidades e conhecimento. Para isso a teoria define práticas que criam a base para
uma eficaz gestão de pessoas são eles: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas,
desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas (CHIAVENATO, 2014). .
1.2 OBJETIVO
O objetivo geral desse trabalho é realizar uma análise conceitual dos processos e
práticas de gestão de pessoas na construção civil.
Com isso, busca-se abordar os desafios para gerenciar pessoas na construção civil, a
importância do fator humano para a produtividade do setor e onde as práticas de gestão de
pessoas podem ser aplicadas na construção civil.
3
1.3 METODOLOGIA
Toda pesquisa deve se basear em um método, o qual será definido a partir do tipo da
pesquisa. No caso desta pesquisa, que apresenta caráter investigativo, foi adotada pesquisa
bibliográfica como metodologia.
A metodologia adotada foi fundamentada na pesquisa e coleta de dados associados ao
tema do trabalho em questão, realizou-se um levantamento bibliográfico dos temas
diretamente ligados com o tema central do trabalho, o que incluiu pesquisas virtuais,
consultas à normas, consultas à artigos de profissionais da área, consulta à legislação,
consulta à revistas que são referências e consulta à livros de profissionais com
respaldo nesta área.
Após a pesquisa bibliográfica que forneceu base teórica à pesquisa, foi realizada outra
pesquisa, que consistiu em dados coletados em institutos e bases do governo e em estudos já
realizados para o setor da construção civil. Através desses dados buscou-se fazer
comparações para analisar a utilização de práticas de gestão de pessoas na construção civil.
1.4 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho é composto de cinco capítulos desenvolvidos da seguinte forma:
O primeiro capítulo introduz o tema, com as considerações iniciais, onde foi
contextualizado o tema gestão de pessoas, depois se mostra a importância da gestão de
pessoas e a sua aplicação na sociedade brasileira e nas relações humanas. Também foi
apontada a importância da gestão de pessoas na construção civil e a necessidade de sua
aplicação nas relações entre empregador e empregado no cenário atual.
O segundo capítulo discorre sobre gestão de pessoas, visando contextualizar com a
realidade das relações gerenciais. Inicialmente serão tratados alguns conceitos de gestão de
pessoas e em seguida apresentada a evolução histórica assim como aspectos atuais de gestão,
dessa forma possibilitando uma análise completa do assunto. Em seguida serão apresentados
os principais processos de gestão de pessoas que são: Agregar pessoas; Aplicar pessoas;
Recompensar pessoas; Desenvolver pessoas; Manter pessoas e Monitorar pessoas.
O terceiro capítulo discorre sobre a importância do fator humano para a construção
civil, abordando assuntos a respeito dos desafios de gestão de pessoas, dos aspectos que
gestão de pessoas que influenciam na produtividade e do conceito de produtividade. Além
4
disso, o capítulo trata de assuntos como a motivação como ferramenta de produtividade,
características da mão de obra na construção civil, fatores influenciadores da produtividade da
mão de obra na construção civil, absenteísmo, rotatividade e indicadores de produtividade da
mão de obra.
O quarto capítulo apresenta a análise das práticas de gestão de pessoas e como essas
práticas tem sido aplicadas no setor da construção civil. Serão abordadas as práticas de
recrutamento e seleção, orientação de pessoas e modelagem do trabalho, remuneração e
benefícios, treinamento e desenvolvimento e relação com empregados e saúde, segurança e
qualidade de vida. Em relação aos problemas com recursos humanos do setor, foram
levantados indicadores e as práticas de gestão que influem para melhoria desses índices.
O quinto e último capítulo expõe as considerações finais do trabalho onde serão
abordadas, como as práticas de gestão têm sido utilizadas na construção civil, as dificuldades
encontradas para implantação dessas ferramentas e os aspectos que podem ser melhorados
com a gestão de pessoas na construção civil e por fim sugestões para próximos trabalhos
nesse tema.
Por fim são apresentadas as referências bibliográficas que foram utilizadas para
elaboração deste trabalho.
5
2. CONTEXTUALIZAÇÃO: GESTÃO DE PESSOAS
2.1 CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS
As pessoas constituem um dos componentes mais importantes de uma organização, e
suas competências são elementos estratégicos e fundamentais para melhoria do desempenho,
e da competividade das mesmas. Segundo Paschoal (2006, p.4) “As pessoas, em todos os
níveis, constituem o verdadeiro capital das empresas”.
Ao longo dos anos, com o entendimento da importância da valorização do
colaborador, tornou-se necessária a implementação de práticas organizacionais que concorrem
para o bem estar pessoal e sua gestão, desenvolvendo assim o conceito de gestão de pessoas.
De acordo com Snell e Bohlander (2011, p.2), ”Gestão de Pessoas é o processo de
gerenciar talentos humanos para atingir os objetivos da organização”. E Mathis e Jackson
(2003) definem a Gestão de Pessoas como a habilidade de gerenciar os recursos humanos, por
meio de políticas e práticas, para conquistar e manter vantagem competitiva. Dessa forma a
entende-se que a GP tem um papel especialmente relevante e estratégico na realidade
competitiva das organizações, já que suas políticas devem criar capacidades organizacionais
que levam ao melhor desempenho das empresas.
De forma análoga Fischer (2002), conceitua gestão de pessoas como a maneira pela
qual uma empresa organiza-se para gerenciar e orientar o comportamento humano no
trabalho. Para isso, a empresa estrutura-se definindo princípios, estratégias, políticas e
práticas, ou processos de gestão. Por meio desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta
os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham.
Para França (2010, p.5), Gestão de Pessoas é o “conjunto das forças humanas voltadas
para as atividades produtivas, gerenciais e estratégicas dentro de um ambiente
organizacional.” Segundo a autora, a referida gestão tem o intuito de demonstrar a
importância da força humana para o alcance de resultados legítimos de produtividade,
qualidade e desenvolvimento e competitividade das organizações.
Na visão de Chiavenato (2014) a valorização das pessoas dentro da organização se faz
necessário, pois gerenciar os recursos humanos de maneira correta dentro de uma organização
não é apenas uma boa prática de consciência, mas sim uma forma inteligente de gerir os
recursos com mais eficácia e efetividade.
6
As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas da uma organização,
dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem ser a fonte do sucesso
como podem ser a fonte de problemas. É melhor trata-las como fonte de sucesso.
Para que os objetivos da Gestão de pessoas sejam alcançados, é necessário que as
pessoas sejam tratadas como elementos básicos para eficácia organizacional
(CHIAVENATO, 2014, p.11).
Partindo desse pressuposto a gestão de pessoas deve contribuir para que as
organizações sejam eficazes por meio das pessoas, e assim buscar a cooperação dos
indivíduos que atuam nas organizações tanto para o alcance de seus objetivos individuais
quanto para o alcance dos objetivos organizacionais (GIL, 2006).
Portanto, os colaboradores são um recurso produtivo das organizações, que detém
conhecimento, competências e habilidades, e a Gestão de Pessoas é a forma de orientar esses
recursos através de práticas que direcionem o comportamento humano para o seu melhor
desempenho, o que influencia diretamente no sucesso e competividade das organizações.
2.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE PESSOAS
Com o decorrer do tempo, assim como outras áreas organizacionais, a Gestão de
Recursos Humanos passou por diversas mudanças, acompanhando a evolução tecnológica,
dos processos organizacionais e do comportamento humano. Neste contexto é importante
analisar a evolução histórica da administração de recursos humanos, a fim de compreender
melhor como as práticas evoluíram até chegar aos moldes atuais.
Sobre o surgimento da área de Recursos Humanos, Marras (2016) relata que tudo
começou com a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, com ênfase, nas
horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. Tal qual se faz
hoje. Ou seja, o profissional que atuava na Administração de Recursos Humanos era
responsável apenas por aferir a frequência dos trabalhadores, suas faltas e atrasos, para efeitos
de pagamento dos empregados.
A Gestão de Recursos Humanos (GRH) tem sua origem no modelo de Departamento
Pessoal, quando “os empregados se tornaram um fator de produção cujos custos deveriam ser
administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produção”.
(FISCHER, 2002, p.19).
Segundo Marras (2016), uma pesquisa realizada em 1997 pela professora Tose, mostra
que é possível destacar cinco fases na evolução do perfil profissional de Recursos Humanos
7
(RH) e suas respectivas épocas. Essas cinco fases são denominadas contábil, legal, tecnicista,
administrativa e estratégica, conforme figura 2:
Figura 2 – As cinco fases da Gestão de Pessoas
Disponível em <https://slideplayer.com.br/slide/10548366/> Acessado em 01/09/2018.
Em relação à fase contábil que iniciou no século XIX ocorreu até 1930, Searson (1995,
apud Araújo; Garcia, 2009), argumenta que no período contábil a administração de pessoal,
como era chamada, tinha como funções básicas o recrutamento e a seleção de pessoas, que
eram desenvolvidas quase que simultaneamente. Uma pessoa era responsável pelo registro
deste novo trabalhador no chamado Livro de Escrita do pessoal e a partir disso fazia a
contabilidade dos salários devidos. Assim sendo, nesse período o controle da mão de obra era
diretamente relacionada com a preocupação com os custos da organização.
No Brasil o cenário até a década de 30 é de inexistência de leis trabalhista, com
economia predominantemente agrícola, e a mão de obra em sua grande parte formada por
imigrantes europeus fugindo do pós-guerra. Esses fatores contribuíam para manutenção de um
modelo de relações de trabalho autoritárias, remetendo ao sistema escravocrata, tornando
neste período a Gestão de Recursos Humanos um tema pouco relevante.
A partir de 1930, há o surgimento da legislação trabalhista no país, foi criado o
Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e o Departamento Nacional de Trabalho, na
década de 40 é criada a CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas) e a reformulação da
Carteira Profissional.
De acordo com Aquino (1979, apud GIL, 2006) as empresas tiveram que se organizar
visando atender às novas exigências trabalhistas. Com isso, a seção de pessoal foi incluída nas
8
organizações e a função do chefe de pessoal surgiu com o objetivo de fiscalizar o
cumprimento das leis trabalhistas. Com essas mudanças, passa-se a exigir uma gestão de
pessoas sistematizada que consistiam na obediência à legislação vigente, o que tornou os
processos de admissão, evolução da pessoa na empresa e demissão mais adequados.
A fase tecnicista iniciou na década de 50, com o desenvolvimento do setor industrial
no Brasil e a instalação de indústrias multinacionais no país, com isso a Administração de
Recursos Humanos teve que se adaptar de forma a atender os moldes internacionais.
Segundo Marras (2016), entre os anos de 1950 e 1965, foi quando surgiu o
administrador de pessoal, um profissional não apenas relacionado ao aspecto legal, mas
também com uma visão humanista, diferente dos perfis anteriores. Nesta fase iniciou-se a
aplicação de programas de treinamento, desenvolvimento, recrutamento e seleção, cargos e
salários, benefícios e outros.
Entre os anos de 1965 e 1985, na fase administrativa, houve o crescimento dos
movimentos sindicalistas, a partir do final da década de 70, e as relações de trabalho foram
impactadas, o trabalhador passou a exigir melhores condições de trabalho, benefícios e
segurança. Esse cenário determinou mudanças na gestão de recursos humanos, e consolidou
profissional de Recursos Humanos como administrador de empresas, cujas atividades se
restringiam às rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar, a profissão foi
regulamentada e tornou-se um dos profissionais mais requerido para conferir racionalidade
ao sistema econômico. (GIL, 2006)
No estágio atual, pós 1985, temos o que se pode chamar de gestão estratégica de
pessoas, ou seja, a gestão de pessoas mostra-se como solução para as demandas de excelência
organizacional. Para isso, a gestão de pessoas teve que se adaptar às profundas mudanças que
ocorreram em diversos âmbitos como, evolução das comunicações, valorização da saúde e
segurança no trabalho, assimilação de novas competências, desenvolvimento tecnológico,
entre outras. (ARAÚJO; GARCIA, 2009).
Face à evolução histórica apresentada, percebe-se que os conceitos de gestão de
pessoas passaram de uma fase extremamente operacional e burocrática chegando aos dias de
hoje como uma função estratégica nas empresas. Sendo essa nova visão da Gestão de Pessoas,
resultante das adaptações de cada época em relação ao ambiente organizacional, desafios
oriundos da legislação, da tecnologia, da economia, da política, da cultura e desafios
demográficos. Portanto é fundamental compreender a trajetória e evolução da gestão de
9
pessoas, para entendermos o momento atual e os desafios futuros desta área tão importante
(DUTRA, 2012).
Portanto, a área de Administração de Recursos Humanos atuou durante anos de forma
mecanicista, onde os trabalhadores eram vistos como executores de tarefas, e o chefe possuía
o controle centralizado. Hoje o cenário é diferente, e os empregados são chamados de
colaboradores, e os chefes de gestores. Com isso, a gestão de pessoas deixou de ser apenas um
departamento de pessoal para se tornar uma das principais áreas de transformação dentro da
organização, sendo um diferencial competitivo das empresas.
2.3 ASPECTOS ATUAIS DA GESTÃO DE PESSOAS
Diante dos desafios atuais, as empresas buscam a excelência em Gestão de Pessoas,
através do desenvolvimento de seus colaboradores para que apresentem o melhor
desempenho, compreendendo que a competitividade começa com a qualidade de seus
funcionários. A gestão de pessoas atual tem como base o crescimento e desenvolvimento das
pessoas no sentido de atingirem níveis mais altos de competência, criatividade e realização e
com isso gerar aumento da eficiência operacional e maior produtividade.
Segundo Chiavenato (2014), a Administração de Recursos Humanos foi substituída
pela gestão de pessoas, em que as pessoas são vistas como seres inteligentes, dotadas de
conhecimentos e habilidades e competências, o capital mais importante das organizações, não
sendo mais vistas como recursos, mas como parceiros do negócio.
Casado (2002) ressalta que as organizações contemporâneas entenderam a necessidade
de compreender o indivíduo e os aspectos que o levam a ser mais produtivo, bem como a
influência que os grupos e organizações exercem sobre as condutas pessoais dos
colaboradores. Ainda segundo a autora, as pessoas que compõem a organização trazem para o
ambiente de trabalho todo o seu jeito de ser, sentir e viver. São motivações diferentes e
competências diversas que precisam conviver e produzir convergindo para o objetivo da
organização. Esse dilema entre a individualidade e a participação no coletivo, é um dos
principais desafios da atual gestão de pessoas.
Sendo assim, nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuação
estratégia, todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de
10
diversos parceiros. Dessa forma, os empregados contribuem com seus conhecimentos,
capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.
(CHIAVENATO, 2014)
Como cada ser humano é um conjunto de características psicológicas, valores
pessoais, necessidades humanas e crenças, a abordagem a gestão de pessoas atual age nos
aspectos administrativos, como recrutamento, seleção treinamento, mas também nos aspectos
comportamentais do trabalhador, através da aplicação dos conhecimentos de comportamento
organizacional que é “o estudo do conjunto de ações, atitudes e expectativas humanas dentro
do ambiente de trabalho” (FRANÇA, 2006, p.3). Em síntese, no modelo atual gestão de
pessoas analisa-se o comportamento humano e suas necessidades como um todo.
Dessa forma, fica nítido que a área de Gestão de Pessoas de uma empresa pode
contribuir muito para o crescimento e desenvolvimento da organização, e através de práticas
adequadas de gestão do capital humano gerar resultados mais eficientes para a empresa.
Então, para que se alcance esse nível de reciprocidade entre organização e indivíduo a
gestão de pessoas desenvolve práticas que são dividas seis importantes processos, sendo cada
processo importante para que a organização alcance seus objetivos. (CHIAVENATO, 2014).
2.4 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de recursos humanos é composta pelo conjunto de atividades de aquisição,
conservação e desenvolvimento de colaboradores conforme as necessidades da organização.
(BELANGER, 1979, apud GUTIERREZ, 1991)
Para Chiavenato (2014), as políticas e práticas de Gestão de Pessoas são uma série de
ações que devem estar integradas entre si a fim de gerar efeitos sinergéticos e multiplicadores
tanto para as organizações, quanto para as pessoas que nelas trabalham.
Segundo Chiavenato (2014), as práticas de gestão de pessoas e pode ser dividida em
seis processos básicos, conforme figura 3 a seguir:
11
Figura 3 – Os seis processos básicos de gestão de pessoas
Disponível em <https://slideplayer.com.br/slide/10751953/> Acessado em 17/09/2018.
O uso dos processos de gestão de pessoas contribui para que a organização, de
maneira mais efetiva, desenvolva a capacidade e a cooperação da mão de obra, o que pode
interferir diretamente na produtividade e na competitividade da empresa.
2.4.1 PROCESSO 1 - AGREGAR PESSOAS
De acordo com Gramigna (2002, p.12) "as empresas que se anteciparem, implantando
estratégias que atraiam, desenvolvam e retenham profissionais em potencial, terão maiores
chances de enfrentar a concorrência e ganhar o mercado.” Portanto, quanto melhor for a
captação e avaliação da mão de obra, melhor também serão os resultados da organização.
Segundo Vieira (2010), a finalidade do processo de agregar pessoas é selecionar os
perfis de pessoas adequados a cada cargo, de forma que a empresa agregue um corpo de
funcionários qualificados e capacitados e os mesmos possam aplicar todo seu conhecimento
nas suas respectivas funções e, assim, desenvolver-se rapidamente. Contribuindo para atender
as necessidades e expectativas presentes e futuras da organização.
Dessa forma, o processo de agregar pessoas abrange duas principais atividades:
recrutamento e seleção.
12
2.4.1.1 RECRUTAMENTO
Lodi (1967, apud, França, 2010) define recrutamento como “um processo de procurar
empregados”.
A procura por empregados, segunda França (2010),
se faz com base nas requisições de pessoal emitidas pelos supervisores e no mercado
de trabalho, onde, de um lado, competem os empregadores, e, de outro, os próprios
profissionais. Os empregadores competem em termos de salários, condições de
trabalho e benefícios oferecidos. Os candidatos competem em termos de
qualificação pessoal, o que inclui habilidades, conhecimentos, experiências
personalidade.
O recrutamento “visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro das organizações” (GIL,2008, p.93). Sendo assim, é o estágio inicial de
um processo que se finaliza com a contratação de um novo funcionário.
Para Chiavenato (2009) os Recursos Humanos das organizações precisam ser vistas
como seres vivos e participantes ativos dentro das mesmas, que com os seus conhecimentos e
habilidades são a principal base da organização. A procura por profissionais qualificados que
conciliem suas competências com os objetivos organizacionais, é a fórmula do novo modelo
de recrutamento e seleção de pessoas que determina o futuro da organização. O autor define
três fases para o planejamento do recrutamento: O que a empresa necessita em relação às
pessoas; o que o mercado oferece e quais as técnicas de recrutamento a aplicar.
É preciso, primeiramente, definir bem o perfil do candidato, e verificar se esse perfil
condiz com os valores e expectativas da organização, para que haja êxito e eficácia no
processo de recrutamento. (RIBEIRO, 2005 apud CREMONEZI, 2015)
De acordo com França (2010), o recrutamento pode ser feito basicamente de duas
formas, a primeira é recrutamento Interno que visa atrair pessoal já contratado pela empresa,
mas para ocupar outras vagas e cargos, e a segunda é o recrutamento externo, que visa buscar
candidatos que não tenham vínculo direto com a empresa no mercado de trabalho.
O recrutamento interno favorece os atuais funcionários, oferecendo-lhes melhores
oportunidades dentro da organização e funciona através de promoções ou transferências. Já o
recrutamento externo oferece a oportunidade de a empresa agregar competências até então
13
não existentes ou pouco frequentes internamente, para isso utiliza-se algumas técnicas como:
anúncios das vagas em jornais e revistas, intermediação de agências de recrutamento, contatos
com instituições (escolas, universidades, associações de profissionais, sindicatos, etc.),
fixação de cartazes ou anúncios em locais visíveis, apresentação por indicação, consulta ao
banco de dados de candidatos, recrutamento virtual, entre outras (CHIAVENATO, 2014).
2.4.1.2 SELEÇÃO
Realizado o recrutamento, inicia-se a seleção que é “a escolha do(s) candidato(s) mais
adequado(s) para a organização, dentre os candidatos recrutados, por meio de vários
instrumentos de análise, avaliações e comparações de dados”. (FRANÇA, 2010)
A seleção é importante, pois o sucesso ou o fracasso de uma organização estão
diretamente ligados ao talento de seus colaboradores, conforme afirma Snell e Bohlander
(2011). Os gerentes contribuem ativamente nessa área, uma vez que independentemente do
porte da empresa a contratação dos melhores e mais brilhantes funcionários constitui base
sólida para a excelência. Deste modo a escolha do método mais adequado de seleção é
fundamental na decisão de admitir um candidato.
De acordo com Semple (1987) apud França (2010),
Antes de iniciarmos o processo, é preciso que tenhamos em mãos uma ‘Análise’ da
Função, onde deverão estar escritas todas as tarefas que o cargo envolve, quais as
habilidades e conhecimentos necessários para o cargo, as responsabilidades que este
exige, o horário de trabalho, enfim, devemos ter analisado minuciosamente todas as
características que são relevantes para o perfeito desempenho numa determinada
função.
Segundo Chіаvеnаtо (2014) o processo de ѕеlеçãо de реѕѕоаѕ é umа espécie dе filtro,
onde em meio aos candidatos recrutados, são escolhidos aqueles que são mаіѕ adequados аоѕ
саrgоѕ еxіѕtеntеѕ na оrgаnіzаçãо e com as características e соmреtênсіаѕ necessárias, com o
objetivo de manter ou a aumentar a eficiência do desempenho humano, bem como a eficácia
da organização.
Dessa forma, observa-se que os processos recrutamento e seleção, são importantes
para garantir a entrada de novos talentos que com as suas competências e habilidades,
contribuirão para o crescimento organizacional. Porém ao realizar se esses processos de
maneira inadequada, isso acarreta em prejuízos à organização e consequentemente diminuição
da produtividade da empresa.
14
2.4.2 PROCESSO 2 - APLICAR PESSOAS
Para Chiavenato (2014), o processo de aplicar pessoas significa "que, uma vez
recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em
seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho". Essas atividades são
descritas como orientação das pessoas, modelagem do trabalho e avaliação de desempenho.
Esses processos são utilizados para desenhar as tarefas que o profissional
desempenhará na organização, orientar e acompanhar seu desempenho. Envolve a integração
do funcionário na empresa, assim e a Gestão de Pessoas tem a função de transmitir aos
colaboradores os valores da empresa, e conduzi-los para que sejam aplicados de forma
produtiva melhorando assim os resultados no trabalho.
2.4.2.1 ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS E MODELAGEM DO TRABALHO
Com relação a orientação das pessoas e modelagem do trabalho no processo de
aplicação de pessoas, Chiavenato (2014) coloca que “O trabalho organizacional não é feito ao
acaso. A maneira como as pessoas trabalham nas organizações depende basicamente de como
seu trabalho foi planejado, modelado e organizado.”
A atividade de orientar pessoas é o primeiro passo para adaptação dos funcionários,
novos ou antigos, a empresa. Trata-se de alocar as pessoas em suas funções, e deixar claro o
seu papel e objetivos no contexto da organização. Dessa forma, direcionar os comportamentos
e ações e definir os objetivos e resultados a serem alcançados são medidas que a organização
deve oferecer aos seus funcionários. (CHIAVENATO, 2014).
Dessa forma, as organizações procuram integrar seus colaboradores ao seu contexto,
condicionando-os à sua cultura organizacional, que pode ser implícita, ou seja, sem uma
formalização, mas percebida através das práticas diárias, ou explícita, formalizada através de
documentos, como códigos de ética, declarações de princípios ou conjunto de políticas e
normas da organização e ainda através da apresentação de aspectos da cultura organizacional
por meio de reuniões, palestras e treinamentos (LACOMBE, 2011).
É importante que o funcionário receba orientação para facilitar sua adaptação, e o
desenho de cargos ou modelagem do trabalho, auxiliando o mesmo a entender melhor sua
função, seu nível hierárquico, sua subordinação e o departamento ou o processo em que está
15
inserido. As descrições de cada cargo, com suas respectivas responsabilidades e competências
necessárias, podem facilitar o processo de avaliação das pessoas, uma vez que já estão
definidos alguns requisitos importantes e resultados esperados dos cargos (ARAÚJO e
GARCIA, 2009).
O desenho de cargos pode ser definido como “a especificação do conteúdo, dos
métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os
requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais do seu
ocupante”. (CHIAVENATO, 2014, p. 177).
Chiavenato (2014) ressalta que a orientação de pessoal trás benefícios como, redução
da ansiedade das pessoas, diminuição da rotatividade e economia de tempo, pois a orientação
do trabalho por funcionários experientes reduz a insegurança a respeito de suas capacidades
de realizarem os trabalhos propostos, fazendo com que se sintam úteis e pertencentes a
organização, integrando-se de forma mais rápida e melhor a equipe, ganhando mais eficiência.
Logo, a orientação de pessoas e o desenho de cargos na organização visa promover o
aculturamento, e direcionar o novo colaborador aos objetivos e resultados que atendem aos
interesses da organização, fazendo com que o emprego adequado dos profissionais torne a
organização mais competitiva e produtiva.
2.4.2.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Chiavenato (2014) define a avаlіаçãо dе dеѕеmреnhо como o рrосеѕѕо quе mеdе o
dеѕеmреnhо dо funсіоnárіо, e permite rever a atividade produtiva раrа аvаlіаr a соntrіbuіçãо
que оѕ іndіvíduоѕ tiveram раrа o alcance dоѕ objetivos da оrganização. Eѕѕа аvаlіаçãо é umа
арrесіаçãо sistemática dо dеѕеmреnhо dе саdа pessoa еm rеlаçãо as atividades quе еlа
dеѕеmреnhа, dаѕ mеtаѕ e rеѕultаdоѕ a ѕеrеm аlсаnçаdоѕ, dа соmреtênсіаѕ quе еlа оfеrесе e dо
ѕеu potencial dе desenvolvimento.
“A avaliação de desempenho, dentro das empresas, tem como meta diagnosticar e
analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento
pessoal e profissional, bem como melhor desempenho (FRANÇA, 2010,p.116).” Sendo
assim, a principal função da avaliação de desempenho é retornar aos funcionários sobre a
qualidade de seus resultados, para promover a melhoria de sua performance.
16
De acordo com Mіlkоvісh e Bоudrеаu (2006, p. 98), “o dеѕеmреnhо rеflеtе-ѕе no
ѕuсеѕѕо dа рróрrіа organização, e роr іѕѕо deve ѕеr mеdіdа, e esta avaliação é relevante раrа
outras аtіvіdаdеѕ dо RH, tais соmо quеm соntrаtаr, рrоmоvеr, dеѕреdіr оu recompensar.”
Logo, pode-se concluir que é por meio da avaliação de resultados que é possível
analisar se a estratégia atual de gestão de pessoas tem gerado ganhos para organização. A
coleta de dados e a transformação destes dados em informações são importantes para que se
possa gerir as pessoas de maneira que estas traduzam metas em realidade.
Para Ivаnсеvісh (2008, р. 253) “avаlіаçãо dе desempenho é a atividade imрlеmеntаdа
раrа dеtеrmіnаr o grаu dе eficácia do funсіоnárіо na еxесuçãо dе ѕеu trabalho.”
Para que alcance seus benefícios a avaliação de desempenho dеvе аtеndеr aos
seguintes аѕресtоѕ: abranger o dеѕеmреnhо atual nas atividades, соmо tаmbém o аlсаnсе de
metas e оbjеtіvоѕ, analisar de maneira clara o dеѕеmреnhо do colaborador no cargo, a
avaliação deve ser realizada com consentimento do colaborador e deve ѕеr utіlіzаdа раrа
mеlhоrаr рrоdutіvіdаdе dо соlаbоrаdоr dеntrо da organização, tоrnаndо-о mais bem еquіраdо
раrа рrоduzіr соm eficácia.(CHIAVENATO, 2014)
A avaliação é essencial para a saúde da instituição e para garantir a qualidade da
prestação de serviços e entrega de valor aos clientes externos. A avaliação de desempenho
deve ser vista como uma tarefa administrativa, sendo ela um instrumento essencial para
melhoria da eficiência e eficácia dos e produtos, e da vida das organizações.
2.4.3 PROCESSO 3 - RECOMPENSAR PESSOAS
É incontestável que com o passar dos anos, o empregado deixou de ser considerado
como uma peça da engrenagem da organização, e se tornou uma fonte de vantagem
competitiva, sendo o principal agente no desempenho organizacional. Com isso, é legítimo
que essa valorização seja concretizada por parte das empresas, através de recompensas.
(FRANÇA, 2010)
Na visão de Chiavenato (2014), recompensar pessoas “são os processos utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas”. Esse processo
abrange as atividades de remuneração e benefícios.
17
2.4.3.1 REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
A remuneração pode ser entendida como a contrapartida econômica e/ou financeira de
trabalho realizado pela pessoa. (DUTRA, 2002 apud FRANÇA, 2010)
Mіlkоvісh e Bоudrеаu (2006), define rеmunеrаçãо como o rеtоrnо fіnаnсеіrо, os
serviços e bеnеfíсіоѕ tаngívеіѕ quе оѕ еmрrеgаdоѕ rесеbеm соmо раrtе dе раgаmеntо numa
rеlаçãо de trоса реlо ѕеu trаbаlhо.
O engajamento das реѕѕоаѕ nо trabalho dеntrо dа оrgаnіzаçãо é dіrеtаmеntе
relacionado ао grаu de reciprocidade реrсеbіdо роr еlаѕ, a mеdіdа quе o trabalho рrоduz
rеѕultаdоѕ еѕреrаdоѕ, mаіоr será esse engajamento, surge dаí еntãо a necessidade dе se tеr um
ѕіѕtеmа dе rесоmреnѕаѕ quе ѕеjа сараz de aumentar o соmрrоmеtіmеntо dаѕ реѕѕоаѕ nоѕ
negócios da organização. Ninguém trabalha de graça, todos esperam algum retorno, as
pessoas trabalham nas organizações em função de expectativas e resultados (CHIAVENATO,
2014). Percebe-se então que mesmo não sendo o ponto principal da motivação humana, o
reconhecimento financeiro é parte importante no incentivo pessoal.
Remuneração, segundo Willian Werther (apud COPELLI, 2003), é o que os
empregados recebem em troca do seu trabalho. Constitui-se como uma espécie de recompensa
externa ao indivíduo, que impulsiona comportamentos e motiva ao trabalho. E quando
definido de acordo com as expectativas dos funcionários, um sistema de recompensa pode
gerar, entre outras consequências, motivação, comprometimento, espírito de equipe e o
alcance de metas e resultados.
Como consequência, a produtividade das pessoas é influenciada também em razão da
sua satisfação e do seu bem-estar. Com isso, a melhor qualidade no trabalho gera melhor
qualidade de vida, o que beneficia e qualifica os produtos e serviços. De acordo com
Ehrenberg e Smith (2000), existem alguns aspectos que são relevantes ao associar a
remuneração à produtividade, tais como: a produtividade de um trabalhador é
consideravelmente variável dependendo de seu nível de motivação, é afetada pelos hábitos de
trabalho de cada pessoa, do nível de esforço e das condições de trabalho e ser altamente
produtivo normalmente não é apenas uma questão de seguir ordens servilmente, mas antes, de
tomar iniciativas para ajudar a atingir os objetivos do empregador.
Dentro disso, ao relacionar recompensas com produtividade é importante que se
considere o ambiente de trabalho, e o engajamento do profissional para exercer suas funções.
Nesse aspecto, os trabalhadores são motivados a produzir mais quando a empresa delimita
18
modelos e processos de gestão adequados, e com medidas de compensação que efetivamente
o motivem (EHRENBERG e SMITH, 2000).
2.4.4 PROCESSO 4 - DESENVOLVER PESSOAS
Desenvolver pessoas é fornecer a formação básica para que estudem novas atitudes,
soluções, ideias, conceitos e que transformem seus hábitos e atitudes se tornando mais
eficazes no que fazem. (CHIAVENATO, 2014)
Pessoas capacitadas agregam valor a organização e se sentem mais confiantes no
exercício de suas funções, dessa forma treinar e desenvolver os funcionários é estratégico para
as empresas.
2.4.4.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Treinamento é um processo sistemático para promover o aprendizado de habilidades,
regras, conceitos e atitudes que visam a melhoria da adequação entre as características dos
empregados e as suas funções, e desenvolvimento é o processo de longo prazo para aprimorar
as capacidades e motivações dos empregados a fim de torna-los futuros membros valiosos da
organização. O desenvolvimento inclui, além do treinamento, a carreira e outras experiências
(MILKOVICH e BOUDRAU, 2000 apud FRANÇA, 2010).
Dеѕѕlеr (2005, р. 140), dеfіnе trеіnаmеntо como “o соnjuntо de métоdоѕ uѕаdоѕ para
trаnѕmіtіr аоѕ funсіоnárіоѕ nоvоѕ e antigos as hаbіlіdаdеѕ nесеѕѕárіаѕ para o desempenho dо
trabalho”. Desde modo, os processos de treinamento e desenvolvimento colaboram para o
aperfeiçoamento do capital humano das organizações, melhorando o desempenho pessoal e
organizacional.
Pаrа Chіаvеnаtо (2014) o рrосеѕѕо dе trеіnаmеntо é um mеіо раrа ѕе desenvolver
соmреtênсіаѕ nas реѕѕоаѕ раrа quе se tоrnеm mаіѕ рrоdutіvаѕ, сrіаtіvаѕ e inovadoras
contribuindo раrа оѕ оbjеtіvоѕ organizacionais. Com finalidade de aumentar a produtividade
dos empregados em suas atividades, e com isso contribuir еfеtіvаmеntе раrа a melhoria dos
rеѕultаdоs dо nеgóсіо.
Nesse contexto, o processo de Desenvolver реѕѕоаѕ nãо é ареnаѕ dar-lhes іnfоrmаçãо
para quе еlаѕ aprendam novas competências (соnhесіmеntоѕ, hаbіlіdаdеѕ e comportamentos),
19
mas também para aperfeiçoa-las de modo que modifiquem seus hábitos e se tornem mas
eficazes. Sendo assim, desenvolver pessoas é muito mais do que informar, mas representa um
enriquecimento da personalidade humana (CHІАVЕNАTО, 2014).
Os processos de treinamento e de desenvolvimento se complementam, pois visam
suprir a empresa com as competências de que ela necessita para seu funcionário. O
treinamento é voltado para o aperfeiçoamento dos trabalhadores e a execução de tarefas, o
desenvolvimento visa o crescimento dos indivíduos e consequentemente da organização.
2.4.5 PROCESSO 5 - MANTER PESSOAS
Após todo o empenho da organização nos processos anteriores de atrair e contratar
novos funcionários, orientá-los e agrega-los a cultura da empresa, realizar os treinamento e
desenvolvimento desse capital humano, ocorrer a saída desse profissional, isso significa uma
importante perda de recurso e investimentos para organização. Dessa forma, começa-se a
entender, que mais importante do que ter bons profissionais é cuidar deles, e principalmente
mantê-los.
Os Processos de manter pessoas são aplicados para gerar no exercício das atividades
de trabalho, condições ambientais e psicológicas satisfatórias para os empregados. Incluem
administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de
vida e manutenção de relações sindicais. (CHІАVЕNАTО, 2014).
Esses processos abordam dois aspectos a relação com os empregados, e saúde,
segurança e qualidade de vida no trabalho.
2.4.5.1 RELAÇÃO COM OS EMPREGADOS
Pode-se observar que quando os funcionários se sentem bem no seu ambiente de
trabalho e com as relações existentes entre colegas e superiores, é provável que ele se adapte
melhor às políticas organizacionais. A empresa por sua vez pode desenvolver esse bom
relacionamento e valorizar os seus colaboradores, com programas de orientações, que têm por
objetivo ouvir a opinião das pessoas e colocar suas sugestões em práticas e/ou justificar o
porquê de não aplicá-la; programas de reconhecimento, que são os créditos dados aos
colaboradores por uma contribuição extra à empresa (CHIAVENATO, 2014).
20
Além de uma boa relação com os empregados, a organização deve fornecer boas
condições físicas para a execução das atividades de todos os funcionários, principalmente pelo
fato das pessoas passarem a maior parte do seu dia inseridas no ambiente organizacional.
2.4.5.2 SAÚDE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA
As necessidades dos empregados e os novos desafios em relação ao trabalho têm
estimulado a abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho, caracterizando uma nova
competência e aspecto gerencial a ser observado (FRANÇA, 2010).
Para a autora Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho pode ser definida como:
A capacidade de administrar o conjunto das ações, incluindo diagnóstico,
implantação de melhorias e inovação gerenciais, tecnológicas e estruturais no
ambiente de trabalho alinhado e construído na cultura organizacional, com
prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas da organização (FRANÇA, 2010,
p.167).
Nesse aspecto, o principal objetivo da saúde, segurança e qualidade de vida no
trabalho é deixar e manter o ambiente físico em condições favoráveis à saúde física e mental
dos colaboradores constitui um conjunto de normas e procedimentos que visam não só a
integridade física e mental, mas também o bem-estar de cada um dentro da empresa
(CHIAVENATO, 2014).
Com isso pode-se afirmar que as condições físicas oferecidas ao colaborador são de
suma importância para seu bem estar e sua qualidade de vida, o que está relacionado as
políticas da organização voltadas para saúde e segurança do trabalhador.
Chiavenato (2014) afirma que um ambiente de trabalho favorável melhora a relação
entre os funcionários e também a produtividade, bem como reduz acidentes, doenças,
absenteísmo e rotatividade. O autor conclui que, fazer do ambiente um local agradável para se
trabalhar tornou-se uma verdadeira obsessão para as organizações bem-sucedidas.
Com isso um ambiente de trabalho favorável é aquele que acima de tudo concede aos
funcionários segurança, tanto no âmbito psicológico quanto no âmbito físico. (MILKOVICH
e BOUDREAU, 2006)
A empresa que investe em um ambiente de trabalho seguro, adotando de medidas
coletivas e individuais de proteção e segurança da saúde do trabalhador, além de melhorar a
21
qualidade de vida dos seus colaboradores, reduz custos consideráveis com acidente de
trabalho, absenteísmo e melhorando assim sua produtividade e competitividade.
2.4.6 PROCESSO 6 - MONITORAR PESSOAS
Este é o último dos seis processos de gestão de pessoas, e consiste em atividades de
monitorar as pessoas para acompanhar e controlar os trabalhos executados e verificar os
resultados. Esse processo inclui banco de dados e sistemas de informações de gestão de
pessoas. (CHIAVENATO, 2014).
2.4.6.1 BANCO DE DADOS E SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas requer o processamento de muitas informações a respeito das
pessoas para que especialistas de staff e gerentes de linha possam tomar decisões eficazes e
adequadas. (CHIAVENATO, 2014, p.434-435)
Os avanços tecnológicos estão trazendo grandes inovações e dinamismo para as
organizações, o que reflete nas práticas de Gestão de Pessoas fazendo-se necessário que haja o
correto armazenamento e monitoramento das informações relativas ao capital humano das
organizações.
Um banco de dados na visão de Chiavenato (2014) é um sistema integrado de
armazenamento e acumulação de dados relacionados logicamente, organizados para melhorar
e facilitar o acesso aos dados, eliminar redundância e proporcionar significado, tendência e
inteligência. A eficiência da informação é maior com o apoio de bancos de dados, não
somente pela “memória” em arquivos, mas também porque os dados logicamente interligados
permitem um acesso mais aprofundado e ágil das informações e, com isso, um maior
conhecimento das necessidades, reduzindo inconsistências.
O monitoramento da informação é um processo essencial para as organizações, pois
viabiliza a transmissão de conhecimentos e dados a todos, trazendo melhoria a toda
organização e elevando suas competências e competitividade.
As boas práticas de gestão de pessoas adotadas pelas empresas contribuem para atrair,
manter e desenvolver talentos, e são representativas do sucesso organizacional, o que gera
dessa forma mais lucratividade para a empresa. (HAYTON, 2005)
22
Portanto, as práticas de processos de gestão de pessoas são ferramentas para um bom
desempenho, aumento da produtividade, competitividade e desenvolvimento do capital
humano das organizações. Os processos são intimamente relacionados e juntos influenciam
um no outro, e consequentemente, na eficiência da empresa e no alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais.
23
3. A IMPORTÂNCIA DO FATOR HUMANO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
3.1 A INFLUÊNCIA DO FATOR HUMANO NA PRODUTIVIDADE
Conforme Colombo e Bazzo (2002), produtividade é o resultado de todo esforço
pessoal e organizacional associado à produção, ao uso e/ou à expedição de produtos e
prestação de serviços.
O Centro de Produtividade do Japão – JPC define produtividade como,
“Produtividade é minimizar cientificamente o uso de recursos materiais, mão-de-
obra, equipamentos, etc., para reduzir custos de produção, expandir mercados,
aumentar o número de empregados, lutar por aumentos reais de salário e pela
melhoria do padrão de vida no interesse comum do capital, do trabalho e dos
consumidores.” (2010, p.1030)
Ou seja, produtividade não diz respeito apenas a ganho de velocidade e redução de
custos na produção. Produtividade tem a ver com o produto do trabalho, mas também com os
trabalhadores e a maneira que são empregados.
Arditi (1985) completa definindo que рrоdutіvіdаdе é a quаntіdаdе dе bеnѕ e ѕеrvіçоѕ
рrоduzіdоѕ роr um fаtоr dе рrоduçãо em umа unіdаdе de tempo.
Complementando, para Carvalho e Serafim (2012, p. 161), “a produtividade do
trabalho pode ser identificada como sendo o processo contínuo que procura obter, a partir do
potencial do empregado motivado, o máximo de sua capacidade com o mínimo de tempo e
esforço”. Na visão dos autores a produtividade pode ser expressa pela relação entre uma
quantidade física de produção e de tempo, através das fórmulas:
Com isso, as organizações têm buscado novas formas de mobilização e gestão de seus
recursos visando melhorar a produtividade, alcançar resultados, atingir seus objetivos
institucionais e atender plenamente as necessidades dos membros da equipe.
24
Na visão dos autores Davis e Newstrom (1992), produtividade organizacional pode
ser definida através de uma equação que inclui diversas variáveis, que passam pelo
desempenho humano: conhecimento, habilidade, capacidade, atitude, motivação, recursos e
competências ou seja, é o produto de diversos fatores dentro do contexto das organizações. A
capacidade, que é o conjunto de conhecimentos e habilidades do trabalhador. A motivação
que resulta das atitudes de uma pessoa ao reagir a uma situação específica. Assim, os autores
definem que o potencial de desempenho de uma pessoa em qualquer atividade é determinado
pela sua motivação e a capacidade.
Então o potencial humano tem que ser mesclado com recursos tais como
equipamentos, materiais, fatores técnicos e econômicos para se conseguir a produtividade
organizacional. (DAVIS e NEWSTROM, 1992). As equações de produtividade são mostradas
na tabela 1 a seguir:
Tabela 1 – Equações de produtividade
Equações de produtividade
Conhecimento x Habilidade = Capacidade
Atitude x Situação = Motivação
Capacidade x Motivação = Potencial para Desempenho Humano
Desempenho Humano x Recursos = Produtividade Organizacional
Davis, 1992, p. 16 – adaptada pelo autor
Sendo assim, o aumento da produtividade está relacionado a diversos fatores que
podem ser trabalhados e melhorados por práticas de gestão de pessoas, como ambiente de
trabalho saudável, liderança, competências e satisfação dos colaboradores. Logo, o processo
de produção eficiente passa pela gestão de pessoas adequada, e o investimento e
desenvolvimento do capital humano das organizações.
Em vista disso, deve-se criar condições para aumentar o desempenho dos
colaboradores, ou seja, pensar em como é possível gerenciar pessoas para aproveitar melhor o
potencial e aumentar o desempenho delas.
25
3.1.1. A MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA DE PRODUTIVIDADE
Chiavenato afirma que,
Para compreender o comportamento humano é fundamental o conhecimento da
motivação humana. Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma isto é, tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a um
comportamento específico (1982, p. 414).
A motivação do trabalhador é um fator importante para produtividade organizacional,
com isso é fundamental compreender e estudar o comportamento humano e os fatores
motivacionais do trabalhador.
Para Miranda (2009, p.62) afirma os esforços dos últimos anos de tentar interpretar e
delimitar o comportamento motivado é propiciar o maior êxito das organizações, uma que vez
ela se apresenta como a forma mais eficaz de se realizar tarefas. Com a compreensão desse
tipo de comportamento torna-se possível a aplicação de mecanismos pelas organizações para
que os seus colaborados venham ter determinadas atitudes que não visem somente o sucesso
individual, mas sim o êxito como um todo da organização.
Aguiar (1981) apud França (2006) relaciona motivação e produtividade por meio da
Teoria de F. Herzberg:
Segundo Herzberg, os fatores motivadores do trabalho são aqueles que se referem à
tarefa e à sua execução, mostrando uma relação direta e uma dependência entre
produtividade e motivação. Para ele, os fatores motivadores dos membros da
organização são aqueles ligados à forma de realização de sua tarefa. Fatores, tais
como a liberdade de criar, de inovar, de procurar formas próprias e únicas de atingir
os resultados de uma tarefa, constituem basicamente os fatores motivadores da
organização (1981, p.150).
As organizações devem procurar despertar, em seus funcionários, a vontade de
permanecer na empresa, comparecer ao trabalho regularmente, ter um bom desempenho e
demonstrar comportamentos de cidadania. Dos empregados motivados é esperada alta
produtividade, resultados de excelente qualidade e ações que busquem o bem coletivo
(BATEMAN E SNELL, 1998, apud, MACÊDO et al, 2012). Sendo assim, os gestores das
organizações necessitam compreender sobre os aspectos motivacionais do trabalhador e
dispor de práticas de gestão de pessoas e decisões gerenciais adequadas para sustentar a
motivação de seus membros.
É importante entender o que é motivação, e o que motiva as pessoas a prosseguirem de
forma satisfatória em sua jornada de trabalho, o que isto implica na qualidade de vida das
pessoas e na sobrevivência de empresas e empregados. Então se houver sintonia entre as
26
vontades pessoais e as necessidades de uma organização, direcionadas por metas, melhoria de
qualidade, empenho da equipe, diz-se que a pessoa está motivada para trabalhar (FRANÇA,
2006). Em síntese, a motivação para o trabalho é maior quando a organização consegue alocar
cada colaborador dentro de atividades que eles sintam prazer em realizar, com isso são
alcançados melhores índices de produtividade.
A grande questão em si é entender o comportamento humano e seus fatores
motivacionais e aplica-los nas atividades que se realiza, sobretudo na carreira. As
organizações, seus gestores e colaboradores, precisam estar cientes dos fatores que geram a
motivação, e compreender que eles interferem diretamente no comportamento e na
autorrealização no meio corporativo.
De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, a motivação está
relacionada à satisfação de necessidades humanas, sendo estas, “a manifestação natural de
sensibilidade interna, que desperta uma tendência a realizar um ato ou a procurar uma
determinada categoria de objetos.” (RIBEIRO, 2000, p.5). Para Maslow (1970), as
necessidades humanas se apresentam em níveis hierárquicos, na forma de necessidades
primárias, fisiológicas e secundárias, psicológicas e de autorrealização. Conforme figura 3 a
seguir que ilustra a Pirâmide da Hierarquia das Necessidades de Maslow, que presume a
satisfação do nível menor para haver a permissão a satisfação do maior.
Figura 4 - Pirâmide da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Disponível em < https://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow>Acessoem:09/07/2018.
27
O colaborador é mais produtivo, criativo, ousado, quanto mais próximo ele está do
topo da hierarquia das necessidades (PASCHOAL, 2006). Para isso, as políticas de GP devem
assegurar salário e benefícios adequados, ambiente e tratamentos não ameaçadores, condições
para o convívio, reconhecimentos diversos, liberdade de ação e decisão. As práticas de
melhoria contínua além de trazer retorno econômico-financeiro para a empresa atendem as
necessidades de autoestima e autorrealização, da escala de Maslow.
3.1.2. O PAPEL DA LIDERANÇA NA PRODUTIVIDADE
Conforme Hunter (2004) a liderança é uma habilidade de influenciar seus empregados
para que trabalhem com entusiasmo, visando atingir os objetivos para um bem comum.
A capacidade de sintetizar e sincronizar no momento certo as habilidades técnicas
gerenciais com as habilidades comportamentais de sua equipe, certamente transforma gerentes
em líderes.
Cabe ao líder, conhecer os anseios de seus colaboradores e ser capaz de identificar e
oferecer os estímulos que despertem a motivação dessas pessoas. Bons líderes são
comprometidos com os objetivos da organização, mas também com as necessidades de sua
equipe, e os guia para obtenção dos melhores resultados organizacionais e pessoais.
Marchetti (apud Bartlett; Ghoshal, 1997, p.70) coloca que “Motivação é sinônimo de
liderança. O sucesso de um líder pode depender quase que exclusivamente de sua capacidade
de motivar outras pessoas”.
Na concepção de Chiavenato (2014) a motivação está contida dentro das próprias
pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo próprio
trabalho na empresa. O líder deve conhecer o grau de motivação individual e deve saber como
extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissional.
A liderança em uma empresa está diretamente ligada na motivação e no
desenvolvimento pessoal dos seus funcionários. O comportamento dos gestores induz o
comportamento dos seus funcionários e isso influencia proporcionalmente na obtenção das
metas e resultados das organizações (CHIAVENATO, 2014). Assim, as necessidades dos
colaboradores são satisfeitas e a organização obtém o resultado desejado.
O bom líder na gestão de pessoas é o agente responsável por conduzir a sua equipe as
metas da organização, desenvolvendo as competências dos liderados, conhecendo os seus
28
fatores motivacionais e suas necessidades, melhorando a produtividade de seus colaboradores
para alcançar os melhores resultados dentro empresa.
3.1.3. INDICADORES DE PRODUTIVIDADE DA MÃO DE OBRA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
De Rolt (1998, apud Pinheiro, 2011), define indicadores como elementos que medem
níveis de eficiência e eficácia de uma organização, ou seja, medem o desempenho dos
processos produtivos. Para Takashina (1999), os indicadores são representações quantificáveis
das características de produtos e processos, sendo assim utilizados para a melhoria da
qualidade e desempenho de um produto, serviço ou processo, ao longo do tempo.
Segundo Souza (2006), a produtividade na construção civil varia devido a fatores
ligados ao conteúdo, contexto e anormalidades e pode ser medida nas seguintes modalidades:
Diária: Respostas rápidas para intervenção;
Cumulativa: Detecção de tendências;
Potencial: Valor que poderia ser atingido (meta factível);
Periódica: Atenua problemas e serve para fixação de metas;
Por ciclo: Útil para ciclos pequenos.
O autor também ressalta a importância de haver uma padronização para a realização
dessas medições, e assim define o indicador de produtividade da mão de obra denominado
razão unitária da produção (RUP), calculado pela quantidade de homens-hora gastos na
execução de um determinado serviço, como forma de mensurar a produtividade em relação ao
esforço humano. A RUP é um indicador a ser aplicado na mão de obra operária da construção,
não se aplicando nesse caso aos esforços da gerencia para execução dos serviços (SOUZA,
2006).
Por se tratar de uma indústria com variáveis diversas que podem influenciam sua
produtividade para construção podemos adotar o conceito de produtividade global e parcial.
Myiaki (1993), afirma que a produtividade pode ser analisada de duas formas: global e
parcial. A produtividade global é aquela que considera o resultado obtido pela empresa como
um todo, e pode ser decomposta em indicadores parciais que propiciam uma visão mais
29
detalhada do nível de desempenho por tipo de recurso consumido. A produtividade parcial
pode ser definida em termos de mão de obra, equipamento ou material consumido.
Nesse contexto, pode-se dividir a mão de obra em diferentes amplitudes, para realizar
o cálculo da RUP, que são: RUPof, que avalia a produtividade dos oficiais, RUPdir, que se
associa à produtividade da mão-de-obra direta, que são oficiais e ajudantes envolvidos
diretamente na atividade e RUPglob, que avalia a produtividade da mão-de-obra global
(SOUZA, 2006).
O conceito de produtividade parcial e global também pode ser adotado através da
RUP, considerando-se no cálculo diferentes períodos de tempo. Assim a RUP cumulativa
representa o esforço total acumulado na obra, em relação ao total de serviço executado; trata-
se de uma RUP útil para a execução de orçamentos, já que diz respeito a produtividade global
do serviço. A RUP potencial é aquela que se associa aos ciclos, de execução do serviço, onde
a produtividade foi satisfatória; essa RUP costuma ser usada para definir o tamanho de
equipes, já que devemos pensar na equipe que dê conta de fazer o serviço com boa
produtividade. Assim Souza (2006), define que a perda percentual de produtividade da mão
de obra é o afastamento entre esses dois indicadores.
Portanto, um fator fundamental para quantificação da produtividade de um serviço e
da obra como um todo, é a mão de obra envolvida nos processos, sendo a mesma um fator
decisório para o cálculo dos indicadores. Dessa forma, o ideal é que a construtora desenvolva
um banco de dados, registrando o histórico do consumo de mão de obra e de horas laborais
em seus serviços. Assim, dados da obra em construção podem ser comparados com obras já
executadas, com a mesma tipologia de projeto (SOUZA, 2006).
3.2 CARACTERÍSTICAS DA MÃO DE OBRA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
A indústria da construção civil apresenta particularidades em relação a força de
trabalho, e mesmo diante da crise no setor, a mão de obra empregada é de grande importância
no cenário econômico do país, dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados
30
(CAGED), apontam que em 2018, 11,6% dos postos de trabalhos formais gerados no Brasil
foram na Construção Civil, conforme tabela 2 a seguir:
Tabela 2 - Saldo do Emprego Formal na Construção Civil em 2018
CADEG (2018)- Adaptado pelo autor.
As características da força de trabalho da Construção Civil segundo Chiavenato (1993)
pode ser divida em três níveis hierárquicos que são basicamente: Nível estratégico, onde é
composto pelos construtores (os patrões), responsáveis por tomar as decisões e estabelecer os
objetivos da organização; Nível intermediário, que são os engenheiros que cuidam da
articulação interna entre o nível responsável pelas decisões e o nível onde a produção é
realizada e Nível operacional que é formado por mestres, encarregados, pedreiros, serventes
etc. e, relaciona-se com os problemas inerentes à execução cotidiana e eficiente das tarefas,
onde há o contato direto com a produção, ou seja, é o nível no qual as tarefas e operações são
executadas. É a esta força de trabalho que são atribuídos os maiores índices de rotatividade e
acidentes nos canteiros de obra.
Chiavenato (2014), descreve que comumente os operários da construção civil ainda são
considerados como simples recurso produtivo, equivalente a máquinas e equipamentos, e não
vistos como parceiros importantes para as empresas. Isso decorre da forma de administrar do
setor, onde decisões ficam centralizadas nos altos níveis hierárquicos e a comunicação com a
mão de obra é insuficiente e ineficaz.
Na Construção Civil, a mão de obra operacional é de extrema importância no processo
produtivo como um todo, portanto conhecer suas características é indispensável para obtenção
de melhores resultados e para uma gestão mais eficiente.
Mês Construção
Civil
Todas
atividades
JAN 17.083 87.871
FEV -3.245 72.147
MAR 9.017 72.246
ABR 16.163 126.259
MAI 4.012 38.626
JUN -899 3.795
JUL 10.063 47.319
2018 52.194 448.263
SALDO DO EMPREGO FORMAL
31
Segundo dados da MTE/RAIS (2017) o maior parte dos trabalhadores da construção
estão alocados na atividade de construção de edifícios, como observa-se na figura 5, a
atividade absorve cerca de 763.647 mil trabalhadores, o equivalente a 36% do total do setor.
Figura 5: Mão de obra alocada por grupo de atividade econômica da construção civil
RAIS-MTE/Banco de Dados- CBIC – Elaboração própria
O setor apresenta mão de obra predominantemente masculina, porém segundo dados
do Ministério do Trabalho e Emprego MTE/RAIS (2017), em 2016, 10,3% dos trabalhadores
do setor eram mulheres, como mostra a tabela 3 abaixo. E entrou em vigor em 05/03/2018 no
Rio de Janeiro a Lei nº 7.875, que define a reserva de, no mínimo, 5% das vagas de emprego
na área da construção de obras públicas do Rio de Janeiro para pessoas do sexo feminino, isso
contribuirá ainda mais para essa tendência de aumento no país.
Tabela 3: Divisão da mão de obra da construção civil por gênero.
MTE/RAIS (2017) Elaboração: Banco de Dados- CBIC.
Homens Mulheres Total
2006 1.330.484 108.229 1.438.713 92,48 7,52 100,00
2007 1.554.945 119.538 1.674.483 92,86 7,14 100,00
2008 1.836.750 150.381 1.987.131 92,43 7,57 100,00
2009 2.048.520 172.734 2.221.254 92,22 7,78 100,00
2010 2.425.850 207.824 2.633.674 92,11 7,89 100,00
2011 2.668.226 240.905 2.909.131 91,72 8,28 100,00
2012 2.748.085 267.288 3.015.373 91,14 8,86 100,00
2013 2.817.565 276.588 3.094.153 91,06 8,94 100,00
2014 2.733.110 286.317 3.019.427 90,52 9,48 100,00
2015 2.333.267 251.901 2.585.168 90,26 9,74 100,00
2016 1.903.028 219.307 2.122.335 89,67 10,33 100,00
Ano Homens Mulheres TotalParticipação %
32
Também de acordo com o MTE/RAIS (2017), a maior parte dos trabalhadores tem o
ensino médio completo, e 23,2% deles tem o ensino fundamental incompleto. Nota-se que a
maior parte dos trabalhados apresentam um baixo nível de escolaridade, porém bem melhor
em relação a anos anteriores, quando segundo dados do MTE/RAIS (2017), aponta que em
2010, onde apenas 27,4% dos funcionários possuíam o segundo grau completo, hoje esse
número chega a 42,5%. Como representado abaixo na figura 6.
Figura 6: Nível de escolaridade dos trabalhadores da Construção Civil.
MTE/RAIS (2017), Banco de Dados- CBIC – Elaboração própria.
Para Costa (2011), o setor é caracterizado por uma elevada absorção de mão de obra
sem especialização, visto que, o mercado oferece poucas opções para as pessoas sem
qualificação. Neste cenário, a construção civil torna-se atrativa para aqueles sem profissão
definida e como mostram os estudos isso tem resultado diretamente na produtividade.
Em relação a faixa etária, 59,7% dos trabalhadores encontram-se com idades entre 18 a
39 anos. Como representado abaixo na figura 7.
Figura 7: Faixa etária dos trabalhadores da Construção Civil.
RAIS-MTE/Banco de Dados- CBIC – Elaboração própria
33
Quanto aos salários praticados segundo a MTE/RAIS (2017), 51,5% dos funcionários
da construção civil, recebem entre 01 e 02 salários mínimos, e 35,3% na faixa de 02 a 05
salários mínimos. Os estudos apontam que os salários praticados são proporcionais aos
índices de escolaridade da mão de obra, e como mais de 50% dos empregados apresentam
baixo nível de instrução, isso tem influenciado a baixa remuneração do setor.
Outra característica relevante para construção é a rotatividade de funcionários que nos
últimos anos foi a segundo maior do Brasil, ficando acima da média nacional. E dentre as
razões apresentadas para esse índice elevado estão salário, condições de trabalho além das
características dos processos produtivos, que ocorre em etapas resultando em contratações
periódicas. Os dados de 2016 do MTE, apresentam que apenas 35,7% dos trabalhadores
estavam em seus empregos a mais de 24 meses, e 45,8% estava a menos de um ano em seus
atuais postos de trabalho. Na figura 8 pode-se os observar que o índice de rotatividade do
setor fica acima da média de todos setores econômicos do Brasil.
Figura 8: Índice de Rotatividade
CAGED (2018)- Elaboração Própria
Com a crise que atingiu o país nos últimos anos, o setor foi um dos mais impactados e
além do reflexo nos salários também houve diminuição no número de empregos formais na
área, segundo dados do MTE em 2017 , 103.387 postos de trabalho formais foram perdidos.
Na figura 9 é apresentado o saldo do número de emprego formal na construção civil nos
últimos anos. Em 2018 o setor tem demonstrado uma discreta melhora em relação a geração
34
de empregos dos anos anteriores, só neste ano até agora 11,6% do empregos gerados no Brasil
foram no setor, o primeiro saldo positivo em 4 anos.
Figura 9 - Números de emprego formal na construção civil nos últimos anos.
CAGED (2018)- Elaboração Própria
Uma prática crescente na construção é a informalidade, que foi abordado na Pesquisa
sobre os Impactos da Responsabilidade Social na Indústria da Construção (CBIC-2017),
segundo a pesquisa 10,2% das empresas realizam contratação de trabalhadores sem carteira
assinada nos canteiros de obras. Em relação a escolaridade esses trabalhadores têm em
comum baixa qualificação, baixa escolaridade e pouca informação. De acordo com a
pesquisa, 36% dos que trabalham na informalidade não sabem o significado de trabalho
informal. a informalidade significa concorrência desigual e injusta com as empresas que
atuam na legalidade e respeitam a legislação trabalhista, além do prejuízo aos trabalhadores,
Fato confirmado pelo estudo publicado por economistas do Instituto Brasileiro de
Economia (IBRE) da Fundação Getúlio Vargas (2018), que aponta que quase metade da perda
de produtividade do Brasil durante os anos de crise se deve ao aumento da informalidade no
mercado de trabalho. Entre 2014 e 2017, a queda acumulada da produtividade do trabalho foi
de 3,6%, em parte pela redução da eficiência das empresas, mas principalmente pelo aumento
do emprego em empresas informais, de baixos resultados. Segundo os pesquisadores, 46% do
recuo da produtividade do trabalho nesse período foi devido ao aumento da informalidade.
Costa (2011) descreve que o trabalho da construção civil sempre foi marcado por duas
características: a informalidade dos contratos de trabalho (que diz respeito ao uso de elevado
(500.000)
(400.000)
(300.000)
(200.000)
(100.000)
0
100.000
200.000
300.000
400.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
35
contingente de trabalhadores independentes e de assalariados não registrados) e a
instabilidade destes postos, que se traduz pelo regime particular do emprego, caracterizado,
sobretudo, por sua elevada rotatividade.
O Anuário do Sistema Público de Emprego, Trabalho e Renda (2017) apresentou um
levantamento com base em indicadores de saúde do trabalhador onde, o setor da construção
civil ficou entre as 3 atividades econômicas com maior taxa de mortalidade, considerando-se
mortes em acidentes de trabalho e doenças relacionadas ao trabalho, com 7,1 morte por 100
mil vínculos, no ano de 2005. Considerando os dados do mesmo ano, a taxa de aposentaria
por invalidez permanente relacionada a atividades do trabalho foi de 19,8 por 100 mil
vínculos.
Priori Junior (2005), observa que existe uma elevada carência na segurança, saúde e
qualidade de vida no trabalho em canteiros. Segundo ele, estes fatores ausentes prejudicam a
execução dos serviços e denotam deficiências para atingir as metas da qualidade das
empresas.
Drehmer (2006) coloca que, esta baixa qualificação do trabalhador da construção civil
tem forte influência sobre a baixa produtividade, além de estar relacionada a outros
problemas, como a resistência deles às inovações tecnológicas – o método tradicional de
construir persiste, sendo incorporado e difundido pelos próprios trabalhadores. A autora
menciona ainda que a política de se empreitar adotada pelas empresas é que colabora para um
processo de recrutamento de trabalhadores pouco qualificados e ainda, para a intensa geração
dos contratos informais.
De um modo geral, a construção civil caracteriza-se, por condições de trabalho
insatisfatórias, pouca qualificação profissional, salários baixos, índice de desemprego elevado
e altas taxas de acidente de trabalho, que são justificados pelos empregadores como
decorrentes dos baixos níveis de qualificação profissional e produtividade da mão-de-obra, e
pelo elevado absenteísmo e rotatividade. Os trabalhadores relatam que o elevado absenteísmo
e rotatividade ocorrem como consequência da insalubridade, dos níveis salariais insuficientes
e da forma da organização do trabalho. Deste modo, segundo Medeiros (2002), observam-se
trabalhadores pouco satisfeitos e desmotivados com o trabalho, e que este fato têm reflexos
significativos na produtividade do setor.
36
3.3 FATORES INFLUENCIADORES DA PRODUTIVIDADE DA MÃO DE OBRA NA
CONSTRUÇÃO
Para Souza (2006), há muitos anos a Construção Civil vem sendo considerada uma
indústria caracterizada pela baixa produtividade, e má gestão no uso da mão de obra. Isso tem
se tornado cada vez mais preocupante devido à competitividade do mercado e a necessidade
atual de minimização do desperdício e do esforço humano.
Estudo de 2015 do Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo
(SindusCon-SP), elaborado pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), realizado no período de
2003 a 2013, analisando dados da construção no Brasil e de outros 17 países, mostrou que
a produtividade na construção civil é, em média, 30% menor do que outros segmentos
econômicos do país.
O estudo aponta que se comparada com os Estados Unidos, o Brasil atingiu apenas 20%
da produtividade na construção, e apresentou elevação de 20,6% enquanto a produtividade
chinesa cresceu 108,4%, no mesmo período, conforme apresenta a figura 10 seguir:
Figura 10: Produtividade da Construção Civil entre 2003 e 2013.
WIOD, Conference Board. Elaboração FGV
Segundo o estudo da FGV (2015) existe um duplo gap de produtividade no Brasil. A
construção civil é menos produtiva que a média nacional, e os níveis de produtividade setorial e
global são menores em países emergentes como o Brasil na comparação com os países mais
avançados, de acordo com figura 11 a seguir:
37
Figura 11 - Duplo gap de produtividade
WIOD, Conference Board. Elaboração FGV
O levantamento da FGV considerou os dados entre 2003 e 2013, período em que a
construção civil apresentou os maiores índices de crescimento dos últimos anos, e agora em
um período que é necessário retomar os índices anteriores, é necessário analisar os principais
fatores que influem na produtividade do setor.
As variáveis relacionadas aos processos produtivos da Construção Civil levam a
variações na produtividade, com isso na visão de Souza (2006) o processo de produção de
uma obra pode ser observado sob a ótica dos pontos onde os fatores influenciadores de
produtividade podem estar, conforme figura 12 a seguir:
Figura 12: Visão do processo de produção com a indicação das partes onde os fatores influenciadores da
produtividade podem estar.
Souza (2006, p44)
Segundo o autor, os pontos onde os fatores potencialmente influenciadores da
produtividade, apresentados na figura anterior, podem ser classificados em relação a situações
normais, que são relacionados ao conteúdo do trabalho o que envolve recursos transformados
38
que são os materiais e componentes, e fatores ligados ao contexto do trabalho que são
associados, às características dos recursos de transformação, mão de obra e equipamentos e às
condições externas. E também na ocorrência de anormalidades que seriam desvios quanto às
características regulares do conteúdo e contexto citados (SOUZA, 2006).
Portanto, “A produtividade muda na medida em que ocorre uma variação dos fatores
associados ao conteúdo ou ao contexto” (SOUZA, 2006, p.49). Então a produtividade da mão
de obra está relacionada a diversos aspectos e é importante conhecer esses fatores para
melhorar os processos e a tomada de decisão.
Com o objetivo de identificar alguns desses fatores influenciadores da produtividade,
Thomas e Smith (1990 apud Souza 2006) reúnem as causas que atuam deteriorando
diretamente a produtividade (causadores primários) e outras que são causadoras por via
indireta de má produtividade ao facilitarem a ocorrência das causas primárias., conforme
indicado na tabela 4.
Tabela 4- Causa primária e por via indireta de anormalidade
Souza (2006) – Adapatada pelo autor
Também visando identificação desses fatores o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas), classificou seis fatores principais de impacto para a
produtividade na construção civil. Que são:
(1) Capacitação e treinamento da mão de obra;
(2) Retrabalho;
(3) Matéria-prima;
Ação danosa na
produtividade Causa
primária interrupções e atrasos
congestionamento do local de trabalho ou acesso restrito
necessidade de retrabalho
supervisão inadequada
falhas na alocação do número adequado de operários e tamanho elevado da equipe
deficiências no gerenciamento de materiais (inadequabilidade do insumo, má organização do estoque)
deficiências no gerenciamento de ferramentas e equipamentos (quantidade insuficiente, má localização)
via indireta política de pagamentos inadequada ou não bem aceita
aceleração da obra
excesso de horas extras e mais de um turno de trabalho
absenteísmo
rotatividade
alterações de projeto
39
(4) Layout do canteiro de obras;
(5) Segurança do trabalho;
(6) Planejamento e controle de obras.
Em um estudo sobre Produtividade na Construção Civil realizado pela empresa Ernst
& Young (EY) em 2014 foram levantados sete fatores da construção civil que são importantes
para ganho de produtividade, esses fatores são chamados de alavancas de produtividade, e
são: Qualificação da mão de obra, adoção de métodos de gestão, planejamento da execução de
empreendimentos, equipamentos, materiais, métodos construtivos e melhorias de projeto.
De acordo com mesmo estudo as principais lacunas para o ganho de produtividade na
construção são a baixa qualificação da mão de obra e a falta de métodos de gestão
apropriados, conforme apresentado na figura 14 a seguir:
Figura 14- Importância relativa de impacto na produtividade hoje
Estudo sobre produtividade na construção civil: desafios e tendências no Brasil (EY-2016)
Nesse aspecto, na Construção Civil não basta apenas que alguns serviços sejam
executados com grande produtividade numa obra, se outros serviços não acompanham o
mesmo andamento inevitavelmente a produtividade global será afetada. Então é de suma
importância adotar práticas que melhorem a produtividade da mão de obra, pois essa é uma
parcela importante para produtividade parcial, que sendo otimizada trará efeitos para o
sistema como um todo.
40
A produtividade na construção está diretamente relacionada com os fatores
influenciadores de produtividade que são determinados pelo tipo de obra e processos
utilizados, capacitação e treinamento da mão de obra, disponibilidade de equipamentos e
ferramentas adequadas e entre outras variáveis.
3.3.1. ABSENTEÍSMO
Para Marras (2000), absenteísmo são os períodos de faltas no trabalho, assim como
atrasos e saídas antecipadas acontecidas repetidas vezes. Dependem de fatores intrínsecos e
extrínsecos ao trabalho, que podem ser doenças, acidentes responsabilidades familiares e
problemas com transportes.
De acordo com Alves e Godoy (2001), no contexto da construção civil, o fenômeno do
absenteísmo que atinge a mão de obra vem preocupando, uma vez que faltas frequentes ao
trabalho repercutem no quantitativo de recursos humanos, refletindo na qualidade do serviço
prestado. Drehmer (2006) ressalta que a ausência de um indivíduo, sobrecarregando de
serviços o funcionário que está presente, causa grande insatisfação.
Dentro disso, fica claro que as taxas de absenteísmo podem ser influenciadas por
descontentamento no ambiente de trabalho e ainda causam a baixa motivação e desprazer na
realização das atividades, devido ao acúmulo de trabalho, para os outros funcionários,
afetando assim, as relações de trabalho e a empresa que depende diretamente dessa mão de
obra para que haja uma produção eficiente.
Tendo em vista o reflexo do absenteísmo nas atividades de produção então, é
necessário conhecer e analisar o que gera esse fenômeno para assim poder realizar ações que
mitigação. Segundo Jorge (1995), compreendendo os motivos e causas, estaremos
colaborando com a humanização dos ambientes da construção civil, facilitando escalas de
trabalho, tentando diminuir dias duvidosos por dias de efetivo trabalho, evitando transtornos e
apertos de última hora, ocasionados por ausências não previstas e, colaborando para que
aumente o grau de satisfação no trabalho.
De um modo geral, a baixa satisfação e a falta de comprometimento organizacional
são motivos que levam os funcionários a se ausentarem de seus postos de trabalho. Afirma
Adami (2009). Além disso, o setor apresenta elevada demanda de esforço físico, atividades de
41
perigo e risco de acidentes de trabalho o que pode involuntariamente ocasionar na ausência do
trabalhador.
O absenteísmo é tão complexo que exige um trabalho multiprofissional na instituição,
já que, na causa do mesmo, há muito mais fatores do que a simples doença. As causas do
absenteísmo podem estar ligadas à organização: supervisão deficiente, empobrecimento de
tarefas ou ao funcionário e falta de motivação (CHIAVENATO, 2014).
Para Mazzilli (2004, p. 28), “o comparecimento ao trabalho é condição necessária para
a eficácia de uma organização”. Quando ocorre a falta imprevista de um funcionário, ocorre
um rompimento no fluxo de operações que vai refletir na queda da produtividade, bem como
sobrecarrega de outros trabalhadores.
Portando, a ausência do funcionário no trabalho, sempre resultará em baixa
produtividade e baixa qualidade de produtos e serviços sendo, portanto, um problema caro
para as organizações. Sendo assim, é necessário que as empresas de construção invistam na
valorização da mão de obra, com ações que melhorem a saúde e segurança do trabalhador, e
promover atividades que aumentem a satisfação da equipe no trabalho e o nível de
comprometimento com a empresa.
3.3.2. ROTATIVIDADE
A rotatividade de pessoal, conhecida como turnover, refere-se à relação entre as
admissões e desligamentos de profissionais ocorridos de forma voluntária ou involuntária em
um determinado período (CHIAVENATO, 2009).
Segundo Medeiros, Alves e Ribeiro (2012), os motivos influenciadores da rotatividade
são variados, tais como: satisfação dos colaboradores, motivação, remuneração e
recompensas, seguro desemprego junto à multa do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
(FGTS) e até mesmo o processo de seleção e recrutamento. Isso pode ser reflexo da ausência
de utilização de práticas e processos de gestão de pessoas no setor, atuando para incentivar a
permanência dos funcionários na empresa.
Lucena (1990) classifica o turnover sob dois aspectos, um controlado pela organização e
o outro pelo mercado. Quando controlado pela organização, é possível reter e motivar os
profissionais mais qualificados e com potencial para crescer e contribuir para o
desenvolvimento da empresa. Neste caso, as saídas que ocorrem são de empregados que não
42
apresentam tais características de desempenho. Quando controlado pelo mercado, a empresa
perde seus melhores profissionais para a concorrência, normalmente porque não dispõe de
políticas e critérios para motivá-los e retê-los, permanecendo na organização somente aqueles
que não têm capacidade para competir no mercado.
Em ambos os aspectos a rotatividade, quando elevada, é sinônimo de perda de
produtividade, lucratividade e de saúde organizacional, impactando na motivação das pessoas
e no seu comprometimento, o que acaba gerando ainda mais absenteísmo e o rodízio de
funcionários (BORGES, 2011).
O autor também destaca que os profissionais da construção civil trocam de emprego
em busca de maior remuneração, vantagens e salários. Esse fator, aliado à ausência, por parte
das empresas, de claras definições de cargos, salários e principalmente responsabilidades, faz
com que a rotatividade seja elevada, por motivos que vão desde falta de capacitação do
contratado para a atividade a sua decepção pela falta de desafios e oportunidades de
crescimento no cargo. Assim, é importante que a empresa busque oferecer melhor qualidade
de trabalho para seus funcionários, para, com isso, obter a permanência destes e a
produtividade desejada.
Observado o fato de que o absenteísmo e a rotatividade surgem como consequência de
trabalhadores pouco satisfeitos e desmotivados com o trabalho, Medeiros (2002), relata que o
enfoque organizacional na qualidade de vida do trabalhador irá tornar maior a satisfação
deste, refletindo em sua postura com o trabalho, e sendo, por conseguinte, positivo para a
empresa, pois visa um melhor desempenho e uma melhor qualidade em seus produtos e
serviços.
3.4 GESTÃO DE PESSOAS E PRODUTIVIDADE
Uma política de gestão de pessoas adequada deve conhecer o público para qual será
destinada, e estudar suas necessidades, problemas e características gerais levando-se em conta
que tal público possuiu particularidades que diferem de outros trabalhadores de diversos
setores.
Segundo Chiavenato (2008) os trabalhadores devem ser tirados do paradigma de
serem apenas fornecedores de mão de obra, e entender que são fornecedoras de conhecimento
43
gerando assim uma estrutura organizacional que privilegia o capital humano e o valor que
apenas pessoas motivadas podem proporcionar.
A gestão de pessoas preocupa pouco as construtoras, em sua grande maioria,
acreditam que esta teoria se enquadra apenas para seleção e contratação de operários, se
esquecendo de outras ferramentas indispensáveis tais como: treinamento e desenvolvimento
de colaboradores (OLIVEIRA 2006).
O recrutamento e seleção de operários para construção civil, geralmente ocorrem sem
muitos critérios, nem definição do trabalho que será executado. Carvalho e Nascimento
(2004) relatam que dentre os principais danos que podem ser causados por contratações mal
executadas estão, a alta rotatividade de pessoal, aumento dos custos com os processos de
recrutamento e seleção, pois terão que ser refeitos, e piora no ambiente de trabalho, com
funcionários pouco qualificados para o pleno exercício de suas funções e incompatibilidade
do perfil do profissional com a função. Os resultados desses processos para o setor são o alto
custo.
Segundo Neto (2016) “a maior dificuldade em gerenciar qualidade e produtividade na
construção civil está na gestão da mão de obra”. O autor complementa que uma série de
ferramentas de gestão de pessoas pode facilitar a vida do gestor de obras. Desde a
estruturação do processo produtivo até a implantação de sistemas de avaliação de desempenho
e desenvolvimento de planos de carreira, além do desenvolvimento de habilidades de
liderança, que é fundamental para quem assume este papel de líder, na gestão de pessoas. Que
fazem parte das práticas de aplicar pessoas na empresa.
Para isso é necessário desenvolver práticas que extraiam o potencial dos empregados,
tais como o feedback, uma ferramenta que permite que os líderes ou gestores avaliem o
comportamento de seus colaboradores, orientando-os a melhores resultados.
Como apresentado um dos aspectos que mais influenciam a produtividade da mão de
obra, é a baixa qualificação dos operários do setor. No entendimento de Farah (1992), a
qualificação profissional e a habilidade do trabalhador estão diretamente ligadas à
viabilização da produção, fato esse, que deve ser entendido pelas empresas. Mesmo que a
tecnologia esteja inserida no projeto e em alguns componentes industriais, os operários
contribuem com sua experiência prática. Esse aspecto se confirma por Davis e Newstrom
(1992) que definem que produtividade organizacional está diretamente ligada com as
habilidades e conhecimento do trabalhador.
44
Em pesquisa realizada pela Confederação Nacional da Indústria (CNI - 2013), 74%
das empresas da construção afirmam que a falta de mão de obra qualificada é um problema e
dificulta o aumento da produtividade, melhoraria da qualidade dos serviços prestados e o
cumprimento dos prazos. Para essas empresas o maior problema é a contratação de
trabalhadores para canteiro de obras, como é o caso de pedreiro e serventes. A contratação de
mão de obra sem qualificação faz com que a execução do trabalho seja mais lenta e exige um
número maior de pessoas fazendo a mesma coisa.
Oliveira (2006), que a baixa produtividade e qualidade na construção também é
causada pela pouca valorização dos trabalhadores. Além disso, Marras (2000) observa que,
enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas, produzindo mais e melhor
a custos menores, os empregados buscam nas empresas em que trabalham benefícios e um
ambiente propício a sua realização profissional.
Pode-se observar que um ambiente de trabalho adequado que oferece segurança e
prevenção de acidentes e onde os trabalhadores são valorizados, colabora para uma melhor
realização das atividades pelos funcionários, um aspecto fundamental para construção por se
tratar de umas das indústrias que tem as maiores taxas de acidente relacionado ao trabalho.
Assim, a promoção de práticas de gestão eficazes para prevenir os acidentes de trabalho é à
base de uma política de saúde eficaz e segura, garantindo a saúde e a redução dos encargos
sociais relacionados aos custos indiretos da lesão no trabalho (LUNDHOLM, 2004; SMITH et
al., 2006). Embora um grande progresso tenha sido feito como resultado da melhoria das
medidas preventivas, as taxas de mortalidade e de acidentes de trabalho ocupam um nível
inaceitavelmente elevado (KONKOLEWSKY, 2004)
Segundo Hernandes (2002), o trabalhador da construção civil deseja um canteiro de
obras com condições de higiene, com banheiros em condições adequadas e seguro. Sendo
esses fatores que propiciam a falta de motivação do mesmo em uma obra. Passar grande parte
do seu dia no trabalho explica essa necessidade.
Através de todos os apontamentos realizados acima, nota-se que o ambiente
degradante a que os operários estão submetidos, devido a características tais como: nível de
ruídos, intempéries, poeira, insegurança, somados ao fato destes locais de trabalho ser
nômades, e a constante tentativa das empresas economizarem em suas construções, causam
um ambiente desfavorável para propiciar boa produtividade, desempenho e qualidade nos
serviços.
45
Dessa forma, pode-se utilizar a gestão de pessoas como ferramenta para desencadear
nos colaboradores motivação, satisfação pelo trabalho e comprometimento gerando assim
obras com os indicadores mais positivos e melhor produtividade. É fundamental na gestão de
pessoas, o planejamento do canteiro de obras pode impactar fortemente com itens tais como:
diminuir os deslocamentos dos trabalhadores, diminuir o tempo de cargas e descargas, realizar
operações mais seguras e manter a boa moral dos trabalhadores.
Segundo Fontes et al. (1982), o aumento da produtividade resulta do efeito combinado
de um grande número de fatores distintos como: equipamento empregado, melhoramentos
técnicos, ambiente físico, circulação de matéria-prima, eficácia da direção, utilização eficaz
das unidades de produção, utilização adequada de recursos humanos qualificados.
3.5 DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Segundo Loosemore (et al., 2003) é necessário observar especificamente as práticas de
gestão de pessoas na construção civil devido as particularidades, complexidade e o dinamismo
da indústria. Segundo o autor deve-se entender os desafios e o contexto que os gestores
operam.
Dentro dessas particularidades da construção civil, o perfil descentralizado e nômade
com produtos únicos, com uma grande descontinuidade das atividades em várias fases, difere
o setor de outros setores industriais descreve Maia (2001).
Da mesma forma, Loosemore (et al., 2003) descreve que as dificuldades de gestão de
pessoas no setor são relacionadas: A natureza dos produtos e serviços da indústria, que
apresentam natureza única ao contrário de outros setores, onde protótipos pode ser testado
antes que a produção comece, o que pode ocasionar em risco no projeto de construção; a
tendência do trabalho ser realizado em curto prazo, tendo que haver a mobilização de uma
grande equipe com uma combinação apropriada de habilidades e o tipo de execução do
serviço que é realizada em inloco e exige o emprego direto da mão de obra.
Para Limmer (1997 apud Silva, 2017) “O gerenciamento de um projeto envolve a
coordenação eficaz e eficiente de recursos para obter-se o produto final desejado atendendo-se
a parâmetros preestabelecidos de prazo, custo, qualidade e risco”.
Como na construção civil a maior parte dos processos para elaboração do produto final
depende quase que integralmente da interação de pessoas, assim a coordenação e gestão de
46
pessoas assume um papel decisivo neste contexto, tanto quanto a gestão técnica em alguns
momentos. Já que metas como o prazo, a qualidade, a segurança e o custo dependem
diretamente dos trabalhadores envolvidos.
Outros desafios são os baixos níveis de segurança no trabalho, baixa remuneração e
qualificação da mão de obra empregada, esses fatores que tornam a gestão de pessoas uma
ferramenta importante para a o melhor desempenho das empresas. Desse forma, através de
práticas de GP é possível motivar os trabalhadores, e viabilizar que os níveis de eficiência no
setor sejam alcançados.
Ao analisar as características da mão de obra e como ela é capaz de influenciar na
produtividade da construção civil, são notórios os desafios específicos em relação aos seus
recursos humanos e como a correta gestão dos mesmos pode afetar o setor.
47
4. ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NA CONSTRUÇÃO
CIVIL
Segundo Lantelme (1994), em resumo pode-se levantar em relação aos seus
trabalhadores da construção civil, os seguintes problemas e suas possíveis causas que influem
na qualidade e produtividade das obras.
Tabela 5 - Problemas e possíveis causas de qualidade e produtividade em obras
Lantelme (1994) – Adaptada pelo autor
Observando-se a importância do fator humano na construção civil, e os diversos
fatores que influem no desempenho da mão de obra do setor, e tendo em vista que as práticas
de gestão de pessoas são uma alternativa para melhor administração desses recursos, com isso
será analisado como tem sido a aplicação das práticas de GP nas empresas de construção.
As práticas de gestão de pessoas atuam em toda a estrutura hierárquica de uma
empresa, desde o nível produtivo até os níveis hierárquicos mais altos, gerenciando talento,
conhecimento, e o capital humano disponível. E para que os objetivos da gestão de pessoas
passam ser alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos
para a eficácia organizacional. (CORADINI E MURINI, 2009).
4.1 AGREGAR PESSOAS - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O recrutamento e a seleção na construção civil são atividades que se tornam cada vez
mais técnicas e desafiadoras. Recrutar para a construção civil requer além de conhecimentos
completos da rotina de departamento de pessoal, conhecimentos específicos da área de gestão
de pessoas, legislação trabalhista bem como do projeto em si, e inclusive saber sobre a região
PROBLEMAS
COM RECURSOS HUMANOSPOSSÍVEIS CAUSAS
Falta de qualificação do trabalhador Mecanismos deficientes de recrutamento e seleção dos funcionários
Falta de Motivação Más condições de segurança e higiene do local de trabalho
Pequeno vínculo com a empresa Baixa remuneração
Acidentes de trabalho Desconhecimento das aspirações dos empregados
Más relações empresa-empregado Desorganização administrativa da empresa
Pequeno investimento em treinamento
Perfil da mão de obra empregada
Uso intesivo de mão de obra subcontratada
Negligência com a comunicação
48
aonde a obra irá se realizar, pois mobilidade e custo de transporte também podem influenciar
na contratação de um funcionário. (RIBEIRO, 2013)
Tendo vista a alta competitividade do mercado da construção civil, encontra-se maior
dificuldade de agregar as empresas profissionais comprometidos e responsáveis. As atividades
do setor possuem prazo determinado para terminar, e devem seguir normas e exigências, e
para que se obtenham produtos de qualidade são necessários bons profissionais.
Na construção civil os processos de recrutamento e seleção iniciam com o
planejamento de abertura de vagas por parte da gerência da obra. Esse planejamento deve ser
estratégico e apresentar o número de vagas que serão ofertadas, especificar as vagas e as
descrições de dos cargos, bem como detalhar as atividades específicas a serem executadas na
obra e os nomes das chefias diretas. (RIBEIRO, 2013)
Para o recrutamento externo, no nível operacional, a técnica mais comum é a
apresentação de candidatos por indicação de funcionários, onde o processo seletivo é feito
dentre candidatos indicados pelos próprios funcionários da empresa. Segundo Chiavenato
(2014) trata-se de uma das ferramentas mais eficientes, rápidas e de baixo custo e de ainda
tem uma ampla abrangência.
Para o recrutamento e a seleção de cargos de outros níveis hierárquicos de grandes
empresas de construção, costuma-se levantar quais seriam as universidades relevantes para a
empresa no país. E mapear quem entre seus executivos estudou nessas escolas. Ao final, esses
executivos se transformam em links de atração para os estudantes dessas instituições
(PUGLIESI, 2014). Algumas empresas promovem palestras e conferências em universidades,
como propaganda institucional, para divulgar as suas políticas de GP e criar uma aproximação
com os candidatos em potencial, afirma Chiavenato (2014).
Também é comum para cargos de estágio e trainee, as empresas também realizarem
todo o processo de recrutamento por meios virtuais, e parte das fases de seleção, o torna
abrangente o processo seletivo. França (et al. 2002) coloca que para uma organização
contratar pessoas qualificadas é necessário que o processo de recrutamento seja criativo e
inovador, para atrair o máximo de pessoas com o perfil desejado pela organização.
Uma boa contratação dentro é a que coloca as pessoas certas, nos lugares certos, em
um menor tempo e o menor custo possível da melhor forma possível. E através das práticas de
gestão de pessoas pode-se agregar os melhores profissionais para as necessidades da empresa.
49
Pugliesi (2014) retrata que trabalhar bem a fase de seleção dos candidatos é a primeira
medida para uma bem-sucedida gestão de pessoas na construção civil. Para isso, o processo
seletivo utiliza geralmente a combinação de várias técnicas de seleção e procedimentos
múltiplos que variam de acordo com o perfil e a complexidade do cargo a ser preenchido.
Na etapa de seleção realiza-se entrevistas individuais, teste de lógica e/ou
conhecimento, testes de personalidade e dinâmicas em grupo, grandes empresas do setor
realizam esses processos também em meio virtual. Para candidatos de funções operacionais
pode-se realizar um teste técnico, com execução de uma tarefa determinada pelo mestre. Se
aprovados, nas etapas o candidato é encaminhado a um exame médico admissional simples,
que dificilmente impede a sua contração. Após isso o candidato entrega a documentação
necessária e é oficialmente contratado
Chiavenato (2014) explica que as técnicas de seleção devem ser escolhidas de acordo
com as informações do cargo a ser preenchido ou das competências a serem agregadas, assim
pode-se melhor conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados.
Uma das melhores formas de reduzir os erros de contratação é a gestão de pessoas
dentro das organizações. Se desde o recrutamento e seleção, admissão até o desligamento, as
formas mais eficazes de gerir essas pessoas forem utilizadas, os indicadores estarão sempre
dentro do esperado e/ou permitido. Uma gestão de pessoas mal feita pode gerar além de
profissionais desmotivados, altos índices de absenteísmo e rotatividade. (RIBEIRO, 2013)
De fato, o que se observa no setor são os altos índices de rotatividade e absenteísmo, o
que gera descontinuidade no trabalho, equipes sobrecarregadas devido a ausência de
profissionais, gastos com o desligamento do funcionário, tempo de espera para contratação de
um novo profissional o que reflete sobre a qualidade e produtividade das atividades.
Outro aspecto comum é de trabalhadores que migram para a área justamente devido a
ampla oferta de oportunidades, porém a maioria não apresenta qualquer especialização, como
mostrado nos estudos anteriores. Para Faissal (2005) as pessoas são o mais importante capital
de que as empresas dispõem, precisam ser selecionadas com aptidão possível, visto que se
houver falhas nesse processo, irão repercutir em outras ações posteriores.
Dessa forma, recrutar e selecionar trabalhadores que apresentem o perfil específico
para cada função pode garantir maior rendimento da equipe, além de aumentar sua
produtividade e reduzir despesas, e quando realizado de forma inadequada, além de resultar
em altos gastos com contratação e depois com o desligamento do funcionário, faz a empresa
50
perder o tempo empregado para admissão do mesmo, e também contribui negativamente para
da qualidade das equipes.
4.2 APLICAR PESSOAS - ORIENTAÇÃO DE PESSOAS E MODELAGEM DO TRABALHO
“O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa –
o ocupante – que pode ser englobado em um todo unificado e que figura em certa posição
formal do organograma da empresa”(CHIAVENATO, 2014, p.174). Um modelo de
organograma típico de uma obra de construção pode seguir o modelo da figura 15.
Figura 15- Organograma de uma obra de construção
Aula de Canteiro e valorização da Mão de Obra autor: Qualharini (2015)
O processo de produção de edifícios caracteriza-se por uma sucessão de etapas
constituídas por atividades consideravelmente diversificadas, envolvendo a incorporação de
uma grande variedade de materiais componentes. São vários os processo de transformação
intermediários que ocorrem ao longo do processo de produção dos quais participam
trabalhadores com distintas qualificações. (FARAH, 1992)
Esses trabalhadores possuem um saber parcial segundo Farah (1992), que é a fração do
processo de produção, e qualificação dos trabalhadores na execução das funções específicas
determinadas a ele, dentro de um contexto geral da edificação.
Porém, uma característica comum na construção civil é a não existência de uma
cultura de regulamentação e controle formal dos processos de produção, então os próprios
51
operários que tradicionalmente detém o conhecimento do cargo e a forma como o trabalho
deve ser executado são responsáveis por passar e supervisionar o cumprimento das atividades
para os seus subordinados, esse trabalho geralmente é realizada pelo mestre de obras e seus
encarregados. Na figura 16 um organograma típico da fase de produção de uma obra.
Figura 16- Organograma de produção de uma obra
Fonte: Aula de Canteiro e valorização da Mão de Obra autor: Qualharini.
Também observa-se que as empresas de pequeno e médio porte na construção não
possuem desenho de cargos formalmente definido, ficando os cargos definidos apenas como
cargos de gestão (gestor/proprietário), auxiliar de gestão (engenheiro civil) e cargos
operacionais (pedreiros, serventes, pintores, etc...).(SILVA, 2016)
De acordo Silva (2016) quando a orientação de cargos é realizada de forma informal
demonstra empirismo, ou seja, confia-se muito na vivência e na verbalização. E a falta da
orientação faz com que os funcionários não tenham uma base escrita para o desempenho de
suas funções e muitas vezes utilize isso em seu favor, alegando que não podem desempenhar
determinada tarefa, pois não faz parte de suas atribuições. Essa ausência pode resultar em
problemas como desperdício de material, desmotivação e imprudência, devido a
incompatibilização de um funcionário ao realizar uma função que não estar apto.
A orientação de pessoal realizada de forma correta visando aculturar o novo
funcionário trás benefícios como, redução da ansiedade das pessoas, diminuição da
rotatividade, explica Chiavenato (2014). Por outro lado, a falta de uma orientação efetiva e de
52
documentos que disseminem a cultura organizacional pode causar de problemas de diversas
origens como tarefas mal realizadas e manutenção de vícios operacionais, além de relacionar-
se com a rotatividade, pois um profissional quando não esta inserido no contexto da empresa
pode sentir-se inseguro, indesejado, desnecessário ou criar expectativas que não condizem
com a realidade, causando frustações e desejo de não permanecer na empresa.
As organizações estão estruturadas em organogramas, onde os ocupantes desenvolvem
papéis específicos de suas funções. A partir do momento em que se encontram bem
estruturados, faz necessário a verificação do desempenho de cada integrante (PONTES 2004).
4.3 APLICAR PESSOAS - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho está intimamente ligada em um plano de desenvolvimento
de carreiras, já que uma das principais formas de utilizar a avaliação do desempenho dos
funcionários é auxiliar na tomada de decisões quando e carreira e desenvolvimento (Snell et
al, 2011).
Em um estudo realizado por Honorio (2002) ao grau de satisfação quanto a avaliação
de desempenho e ao retorno que os operários de construção civil recebem de seus superiores,
77% dos funcionários acenaram positivamente, indicando o mestre de obras como principal
responsável por este retorno em 47% dos casos, os gerentes em 32% os colegas em 15% e
outros em 6%.
Porém uma falha comum na construção civil quanto a avaliação de desempenho de
pessoal, é o fato dos funcionários, não receberem feedback dos resultados atingidos da forma
como gostariam, ou receber somente em casos de maus resultados, tanto os funcionários
operacionais quando os de nível hierárquico intermediário relatam que muitas fezes não
recebem retorno dos resultados alcançados, isso pode gerar desmotivação da equipe e até
perda de qualidade do serviço, por o profissional não receber retorno das tarefas executadas.
Segundo Maximiano (1995), com boa avaliação de desempenho, é possível: obter
recursos para elaborar planos de melhoria para desempenhos insatisfatórios; conseguir
recursos para remunerar; recursos para redesenhar o perfil ocupado dos cargos; enaltecer o
autoconhecimento dos empregados; reconhecer quanto os programas de treinamento tem
contribuído um desempenho satisfatório dos colaboradores.
53
Silva (2016) relata que o processo de avaliação de desempenho pode ocorrer na
construção civil medindo e avaliado pela produtividade e pela qualidade do trabalho,
executada pelo funcionário. Onde avalia-se a produtividade da equipe, através da mensuração
do volume de obra realizada ao final de um determinado período estabelecido pelos gestores.
Quanto à qualidade do trabalho, avalia-se individualmente através da verificação dos
requisitos técnicos, executada pelo mestre de obras e pelo engenheiro civil. Para que não
ocorram reduções de desempenho ou demissões, os gestores, neste caso incluindo também o
mestre de obra como gestor da equipe, buscam constantemente dar feedback das avaliações,
principalmente para aqueles que tiveram seu rendimento reduzido, procurando identificar
possíveis causas, para que se necessário, intervir de forma que o colaborador recupere seu
bom desempenho.
A fim de suprir a necessidade de alocar cada colaborador na função adequada, faz
necessário o uso de forma sistemática de avaliação de desempenho, para evitar que o
desempenho do colaborador seja inferior ao esperado dele (MAXIMIANO, 1995).
Quando detectadas pessoas especiais capazes de realizar suas funções a contento, é de
bom senso oferecer maiores salários com a intenção de mantê-las Para haver equilíbrio de
cargos e salários é necessário manter um desenvolvimento ponderado de um programa de
cargos e salários, afirma (PONTES, 2004).
4.4 RECOMPENSAR PESSOAS - REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Em pesquisa realizada por Honorio (2002) os índices de satisfação quanto aos salário
foram apenas 2% , enquanto que 58% estão satisfeitos com os outros benefícios que lhes são
concedidos. Pelo índice de insatisfação no indicador salário (2%), pode-se perceber que a
construção civil, no que tange à administração de salários, está bastante defasada quanto ao
alcance destes objetivos. A autora também constatou que em função dessa defasagem em seus
salários, 63% dos operários entrevistados identificaram a necessidade de realizar horas extras
de finais de semana, comprometendo a sua motivação e qualidade de vida no trabalho. Como
apresentado os salários praticados no setor são em média muito baixos, ficando na faixa de 01
a 02 salários (RAIS/MTE, 2017), para a grande maioria dos trabalhadores do setor. Em
comparação com o salário médio de outros setores em 2010, como indicado na figura 17 ,
quando o mercado estava aquecido, percebe-se que a variação salarial foi pequena nesse
período, com ajustes realizados praticamente somente pelo valor do salário mínimo.
54
Figura 17- Valor do salário médio na contratação e nos setores da economia
Valor Econômico (2011)
E de acordo com o estudo do CBIC (2015) o setor tem certas dificuldades na
contratação de mão de obra para o setor em função dos salários praticados e das condições de
trabalho apresentadas. Na tabela 6 são apresentados os resultados de um estudo do CBIC
(2015) que levantou que os benefícios praticados na construção civil.
Tabela 6 – Principais benefícios praticados na construção civil
Benefícios Canteiro Administrativo
Mulheres Homens Todos
Auxílio Refeição (*) 77,6 71 67,6
Gratificação adicional 56,1 47,8 35,6
Plano de Saúde (*) 50,4 29,8 43,2
Cesta Básica 35,1 39,8 22,9
Plano de Previdência 27,1 27,8 25,8
Auxílio Creche 8,1 3,3 2,7
Auxílio Educação 7,3 4,8 8
Auxílio Transporte NSA NSA 76,81 CBIC (2015) – Adaptada pelo autor
*São os benefícios considerados mais importantes
Os mesmos profissionais apontaram que há certas dificuldades na contratação de mão
de obra para o setor em função dos salários praticados, das condições de trabalho e da
expansão da economia.
Para Pontes (2004), é necessário que haja um o plano de cargos e salários nas
empresas para proporcionar maior motivação com profissionais, pois possui uma estrutura
55
adequada dentro da organização, sem isso, problemas como a alta rotatividade, fazem com
que o funcionário sempre procure onde lhe ofereça melhores condições.
Rynes et al. (2004) avaliaram diversas pesquisas na área de motivação e incentivos
financeiros e concluíram que trabalhadores respondem melhor a esse tipo de incentivo do que
qualquer outro apesar de negarem a influência positiva desse incentivo de em seu
desempenho. Maslow e Herzberg, reforçaram tal concepção em seus estudos na medida em
que pontuaram que indivíduos são motivados tanto por recompensas extrínsecas ou
monetárias, o salário, como também por recompensas intrínsecas ou não monetárias,
sentimentos de realização e de competência.
Nakamura (2009) relata que há diversas formas de remuneração legais - com base no
tempo, na produção, em comissionamentos, em critérios combinados na tarefa e no lucro -
que podem ser utilizadas e/ou combinadas com a remuneração fixa de acordo com cada caso,
sem prejuízo dos trabalhadores. E para o caso das subcontratadas da construção civil, os
incentivos atrelados ao cumprimento de metas podem ser ofertados em forma de bônus global
às empresas contratadas. Difícil é garantir que esses valores serão repassados de forma justa
aos operários que superaram as metas de produção.
Outras dificuldades associadas ao pagamento atrelado à produção dizem respeito ao
controle da qualidade dos serviços e a efeitos colaterais que precisam ser administrados, como
o maior estresse dos colaboradores e a dificuldade na gestão das equipes. Portanto, no setor
da construção civil ainda há uma enorme carência em relação aos salários e benefícios
praticados, mesmo sendo essa uma ferramenta importante de satisfação e motivação do
trabalhador.
4.5 DESENVOLVER PESSOAS - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Muitas construtoras pouco se preocupam com o gerenciamento de pessoas, para a
maioria, esta gestão se caracteriza apenas pela seleção e contratação de funcionários, e se
esquecem de ferramentas fundamentais, como: treinamento e desenvolvimento dos
colaboradores (OLIVEIRA 2006).
Os treinamentos realizados nas construtoras, geralmente abordam aspectos de saúde e
segurança do trabalho e são ministrados por instituições parceiras como prefeituras,
associações comerciais, sindicatos, com palestras e demonstrações práticas, conforme figura
18, baseada em dados do estudo CBIC (2015),sobre perfil mão de obra da Construção Civil.
56
Figura 18: Tipos de treinamentos realizados nas construtoras.
CBIC – Elaboração própria
Segundo dados da pesquisa CBIC (2015), dos profissionais entrevistados que
trabalham em canteiro de obra, 73% recebem algum tipo de treinamento., conforme figura 19.
Figura 19: Percentual da mão de obra que trabalha em canteiro e recebe treinamento
CBIC – Elaboração própria
Diante disso, nota-se que há treinamentos, mas em sua maioria fazem parte dos
procedimentos obrigatórios para a categoria, portanto voltados mais pra área de segurança no
trabalho, e embora maioria relate que recebe treinamento, grande parte dos trabalhadores não
sabe responder sobre a aplicação desses treinamentos.
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
Tipo de treinamento
73%
20%
7%
0% 20% 40% 60% 80%
Sim
Não
NS/NR
Realizam treinamento
57
Para Chiavenato (2014), o treinamento tem como foco principal proporcionar o
desenvolvimento pessoal, preparar os funcionários para exercer suas atividades, criar um
clima favorável, motivando as pessoas e deixando-as abertas às novas técnicas de gestão.
Para acompanhar tendências e tecnologias é essencial que as empresas capacitem seus
colaboradores, a fim de torná-los mais eficazes. Algumas organizações possuem centros de
treinamento e desenvolvimento, outras já evoluíram para centros educacionais e universidades
corporativas. (CHIAVENATO, 1999).
Assim descreve Goto (2009) algumas empresas do setor também realizam parcerias
com escolas que capacitam a mão de obra como SESI/SENAI que visam atender à
necessidade de preparação, treinamento e especialização para a indústria da construção. Essas
escolas desenvolvem atividades desenvolvidas voltadas, em grande parte, para extenso
programa de parcerias e convênios - abertos a todos os setores da sociedade, como indústrias,
sindicatos, entidades de classes e outros tipos de organizações públicas ou privadas,
governamentais ou não governamentais. Porém nem sempre há vínculo entre as capacitações
e a remuneração dos colaboradores, embora muitas empresas percebam que o treinamento e
capacitação é uma ferramenta para melhoria de qualidade e produtividade dos processos.
Com base em Borges (2011), menciona-se ainda que a construção civil, por ser um
setor de prestação de serviços, depende diretamente da mão de obra de pessoas. E, quanto
mais qualificados forem esses trabalhadores, melhor para a empresa que terá sucesso no
mercado. Contudo, a mão de obra em sua grande parte apresenta-se desqualificada e um dos
grandes motivos é o desinteresse das organizações em investir em pessoas.
Investimentos em treinamento de pessoal não é uma prática adotada pela maioria das
organizações, com isso, há dificuldade de obter os resultados desejados e um padrão de
qualidade em virtude da desqualificação da mão de obra. E, quando o profissional é
extremamente qualificado, acaba restringido a exercer uma atividade específica.
Se por lado é necessária a aplicação de práticas de desenvolvimento de pessoas, por
outro lado também é necessário se trabalhar para que esse profissionais sejam mantidos na
empresa. Barone (1999) afirma que devido a altas taxas de rotatividade do setor, o
investimento em treinamento e qualificação da mão de obra é pouco praticado e incentivado
pelas empresas, fazendo com que exista uma diferença entre as habilidades dos ingressantes
na área em relação aos profissionais que possuem mais tempo de profissão.
58
4.6 MANTER PESSOAS - RELAÇÃO COM EMPREGADOS E SAÚDE , SEGURANÇA E
QUALIDADE DE VIDA
Alguns dos principais problemas relacionados por Lantelme (1994), como falta de
Motivação, acidentes de trabalho, pequeno vínculo com a empresa e más relações empresa-
empregado, são referentes à prática de manter pessoas na empresa e cuidar para que se sintam
satisfeitas e realizadas.
De acordo com Chiavenato (1993) as pessoas encontram-se insatisfeitas com as
condições em que estão submetidas no ambiente de trabalho e, por outro lado, organizações
numa febre incontrolável pela busca de produtividade, qualidade, competitividade e
lucratividade.
Um estudo realizado por Honorio (2002) relata que os operários da construção civil
são carentes de necessidades primárias de vida, que qualquer diferencial, seja em forma de
benefícios saúde, alimentação, vale transporte e outros, ou em forma de reconhecimento e
respeito pessoal e profissional, toda ação que eleve seu grau de satisfação no trabalho, traduz-
se em reflexos diretos na qualidade dos produtos e serviços por eles executados, assim como
na sua produtividade dentro dos canteiros de obras.
Assim, percebe-se que a qualidade dos serviços e a produtividade de um trabalhador
está relacionada à sua qualidade de vida, e isso como resultado de sua maneira de ver o
mundo (COLOMBO E BAZZO, 2002).
A NR (Norma Regulamentadora) 18 “Estabelece diretrizes de ordem administrativa,
de planejamento de organização, que objetivam a implementação de medidas de controle e
sistemas preventivos de segurança nos processos, nas condições e no meio ambiente de
trabalho na Indústria da Construção”. É de extrema importância que a empresa ofereça boas
condições de trabalho, higiene e proteção, assegurando o funcionário de qualquer incidente, a
fim de adquirir maior confiabilidade dos mesmos, e evite maiores prejuízos futuros.
Um estudo realizado pelo MTE, levantou que entre os anos de 2005 e 2015 a taxa de
mortalidade da construção por motivos selecionados, que considera acidente de trabalho ou
por doença relacionada as atividades do trabalhador, diminui consideravelmente, porém
continua sendo uma das maiores do setores econômicos, conforme figura 20 a seguir:
59
Figura 20: Taxa de mortalidade por setor de atividade em 2005 e 2015 (por 100 mil vínculos)
MTE/RAIS – Elaboração própria
Deve-se ter uma preocupação da parte das empresas de construção quanto a saúde e
segurança dos funcionários, devido aos riscos relacionados as atividades exercidas. É comum
que as empresas só realizem as atividades obrigatórias sem adicionais informações sobre a
proteção, porém é necessário que esse seja um processo contínuo, visando minimizar ao
máximo os acidentes. Muitas das vezes a exigência do uso dos EPIs e a práticas de segurança
são tratados de maneira informal, não estar atingindo o nível de conscientização desejado e
causando problemas como imprudência, como relata Silva (2016).
Fischer (2002) cita que fatores problemáticos como: alta rotatividade, absenteísmo e
acidente podem ser melhorados por um ambiente positivista no trabalho. Empresa que
crescem e produzem altos lucros tem como preocupação um local de trabalho adequado às
políticas da gestão de pessoas. Tendo em vista isso, deve-se investir mais em planos de
retenção de profissionais a fim de diminuir as taxas de rotatividade,
Deve-se observar também, que as empresas devem atentar ao fato de manter um
ambiente de trabalho saudável, em condições físicas e psicológicas, uma agindo de maneira
preventiva em relação para a insatisfação do trabalho e desmotivação da equipe, causados
muitas vezes por fatores higiênicos do ambiente físico e psicológico, valorizando de fato os
colaboradores da organização.
0 5 10 15 20
Construção Civil
Agropecuária, extração vegetal, …
Extrativa Mineral
Comércio
Indústria da Transformação
Serviços
Serviços industriais de utilidade …
Administração Pública
2015
2005
60
Pascoal (2006, p. 4), afirma “muitas empresas afirmam que o recurso mais importante
de que se depõem é seu pessoal, mas poucas são as que criam padrões para contratação,
medem resultados e buscam talentos para fazer carreira e não apenas para preencher uma
vaga”. Com isso, o gestor de pessoas deve ter sempre uma perspectiva do planejamento
estratégico organizacional, deixando os objetivos bem claros, e melhorar os resultados da
organização.
Conforme a análise pode-se observar que a partir dos problemas e causas apresentados
por Lantelme (1994), é possível relacionar os principais indicadores de baixa produtividade e
qualidade do trabalhador e as práticas de gestão de pessoas, conforme tabela 7, que podem
atuar diretamente para que haja melhoria desses índices na construção civil.
Tabela 7 – Indicadores de qualidade e produtividade para recursos humanos e a práticas relacionadas.
Lantelme (1994) – Adaptada pelo autor
INDICADORES PRÁTICA DE GESTÃO DE PESSOAS RELACIONADA
VÍNCULO
Índice de rotatividade AGREGAR PESSOAS
Tempo médio de permanência no emprego Recrutamento e Seleção
Custo da dispensa do operário MANTER PESSOAS
Nº de desligamentos (motivados pela empresa e pelo operário) Relação com empregados
Índice de absenteísmo
Sazonalidade do n° de operários
QUALIFICAÇÃO APLICAR PESSOAS
Nº de horas de treinamento/ empregado Orientação dos funcionários e Avaliação de desempenho
Investimentos em treinamento DESENVOLVER PESSOAS
Grau de instrução da mão de obra Treinamento e desenvolvimento
MOTIVAÇÃO MANTER PESSOAS
N° reclamações trabalhistas Relação com empregados
Indica de motivação (questionários e entrevistas) RECOMPENSAR PESSOAS
Despesas com prêmios e benefícios Remuneração e Benefícios
RELAÇÃO EMPRESA-EMPREGADO RECOMPENSAR PESSOAS
Remuneração média mensal Remuneração e Benefícios
Valor dos salários em relação média setor MANTER PESSOAS
Horas extras e horas habitualmente trabalhadas Relação com empregados
Reclamações trabalhistas
SEGURANÇA DESENVOLVER PESSOAS
Taxa de frequência de acidentes Saúde, Segurança e Qualidade de Vida
Taxa de gravidade DESENVOLVER PESSOAS
Índice de acidentes Treinamento
Nº de dias perdidos (por hora do dia, por dia da semana)
Custo dos acidentes/ investimentos em segurança
61
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do apresentado neste trabalho, os conceitos e práticas da atual gestão de
pessoas, a importância do fator humano para construção civil bem como essas práticas de
gestão de pessoas podem melhorar os processos produtivos.
As empresas de construção, estão em busca constante pela melhoria da produtividade
e da qualidade dos serviços, mas o que se nota são índices muito abaixo da média mundial, e
diversos fatores influenciadores relacionados com a mão de obra e colaborando para a
diminuição desses índices, como levantado, a eficiência de uma empresa não está relacionada
somente a sua produção final, mas também ao uso e gestão adequadas dos seus recursos como
mão de obra, materiais e equipamentos, necessários à administração de suas atividades.
Pode-se analisar que a maioria das práticas de gestão de pessoas descritas nesse
trabalho é de conhecimento das construtoras, porém muitas das vezes elas ocorrem de
maneira empírica e sem a correta gestão estratégica por parte dos gestores da empresa, ou
seja, boa parte das práticas são utilizadas mas não são voltadas para eficiência do processo
produtivo como um todo. Isso faz com que o setor sofra com os mesmos problemas, mesmo
com o passar dos anos, como baixa qualificação da mão de obra, alta rotatividade,
recrutamento e seleção ineficientes, erros e retrabalhos no processo produtivo devido à
execução mal feita ou feita por um profissional pouco especializado, prazos não cumpridos
devido a erros de produção e taxas elevadas de acidentes de trabalho e mortalidade.
Outro aspecto, é a cultura do setor de não valorização da mão de obra operacional, no
setor há poucas ações voltadas para recompensar e manter os profissionais satisfeitos na
organização, muitos se queixam de baixos salários e convivem em ambiente de alto risco de
acidente de trabalho, o que não colabora pra melhoria de sua produtividade. Além disso, o
setor apresenta grande necessidade de capacitação de mão de obra o que reflete o pouco
investimento das empresas em processos de desenvolver pessoas, através das práticas de
treinamento e desenvolvimento, os treinamentos realizados são apenas os obrigatórios, e
pouco colabora para melhoria da qualidade dos serviços e produtividade dos trabalhadores.
Com isso há a necessidade que as empresas entendam que a eficiência e eficácia dos
seus processos está diretamente relacionada, com a correta utilização dos seus recursos, em
todos seus níveis hierárquicos, e os mesmos devem ser vistos como um dos principais fatores
para a melhoria de competitividade das organizações, principalmente a mão de obra
diretamente ligada com a produção. Então as práticas de gestão de pessoas colaboram para
62
que essa gestão seja feita de maneira adequada, e possa melhorar diversos indicadores de
qualidade e produtividade da construção civil.
Em uma indústria onde o fator humano é de grande importância para qualidade do
produto final e para produtividade, a gestão de pessoas deve agir de maneira estratégica,
desde o momento da contratação, realizando o recrutamento de forma adequada e mais
abrangente possível, tendo uma descrição de trabalho detalhada e uma seleção baseada em
aspectos práticos, de execução o que de fato é importante para o setor. Além de perceber o
nível de comprometimento que indivíduo tem para com a organização e proporcionar boas
condições de trabalho, educação e lazer ao corpo de empregados, de maneira que tais atitudes
reflitam diretamente nos resultados da construtora.
Quanto aos processos de recompensar, a remuneração e benefícios são necessidades
básicas e fatores motivacionais da classe operária, as empresas de construção deveriam se
atentar a esse fato, estimulando os trabalhadores com metas organizacionais e políticas de
valorização da mão de obra que gerassem satisfação no colaborador, como pagar os salários
pontualmente e prover benefícios básicos. Também é possível perceber a importância do
comprometimento no trabalho (especialmente o de natureza afetiva) para a obtenção de
vantagens competitivas, pois trabalhadores satisfeitos trabalham melhor bem como é possível
desenvolver o comprometimento através de um conjunto articulado de políticas e práticas
organizacionais que reforcem a percepção de suporte e de valorização das contribuições dos
indivíduos. E quando os profissionais das obras estão comprometidos, a produtividade
aumenta e o retrabalho, rotatividade e absenteísmo diminuem.
Sendo assim ao finalizar este estudo, espera-se que ele possa contribuir para uma
melhor compreensão das práticas da Gestão de Pessoas no âmbito da construção civil, como
ferramenta para melhor competitividade das construtoras, e que permite a empresa apresentar
um ambiente de trabalho seguro e adequado para execução das atividades e mais eficiente e
que proporcionando um melhor desempenho dos funcionários em suas funções.
5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Uma sugestão para uma futura abordagem, é através dos indicadores expostos na
tabela 7, quantificar os custos atrelados a uma má gestão de pessoas na construção. Outra
proposta seria quantificar a melhoria de produtividade da construção civil a partir da aplicação
das práticas de gestão de pessoas.
63
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