ANÁLISE DE TEMPO NO PRESET E LEAN PRODUCTION NO …abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STO_135_861_18822.pdf · preparação e PRESET de ferramentas no setor de corte e usinagem

ANÁLISE DE TEMPO NO PRESET E

LEAN PRODUCTION NO SETOR DE

CORTE E USINAGEM DE UMA

MONTADORA DE AUTOMÓVEIS

Wilson Luigi Silva (FEAMIG)

[email protected]

Wilson Jose Vieira da Costa (FEAMIG)

[email protected]

Moises Alfredo de Resende (FEAMIG)

[email protected]

Wanderlei Joao Pimenta (FEAMIG)

[email protected]

Rogerio Silverio Rodrigues (FEAMIG)

[email protected]

O objetivo deste estudo é propor e implementar um método de

preparação e PRESET de ferramentas no setor de corte e usinagem de

uma montadora de automóveis, capaz de reduzir o tempo de SETUP

das atividades realizadas nessa troca de ferramenttas. Podendo ser

aplicado em diversos tipos de indústrias, fornecendo uma forma de

eliminar os tempos desnecessários para realização das trocas de

ferramentas no decorrer do processo produtivo. Sua utilização evita

movimentações desnecessárias, saída e deslocamento do colaborador

do seu posto de trabalho, parada de equipamento, aumento do tempo

de troca das ferramentas. Os resultados geram benefícios ao processo

devido ao fato do PRESET ser realizado em um tempo relativamente

baixo eliminando perdas de tempo. Para solucionar o problema de

tempo elevado no SETUP encontrado, ações como análise do processo

e o uso de ferramentas da qualidade como: as 5 grandes perdas,

diagrama de Ishikawa, GUT e 5W1H, foram utilizadas a fim de reduzir

ao máximo o tempo de preparação e troca das ferramentas. A análise

do processo como um todo, permitiu entender o funcionamento do

processo e indicar quais seriam os pontos necessários para agir e

reduzir o tempo. O uso das ferramentas da qualidade auxiliou no

controle e nas tomadas de decisões precisas, para que o tempo de

SETUP fosse reduzido. O novo método proposto apresentou maior

eficiência quando comparado com o método do processo anterior,

eliminando perdas significantes, tais como: movimentos

desnecessários, excesso de equipamentos, burocratização no sistema

de estoque, parada de equipamento, tempo elevado na preparação e

troca das ferramentas, maior produtividade e satisfação dos

colaboradores envolvidos nas atividades do processo.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

Palavras-chaves: Produção. Preset. Setup. Usinagem. Montadora

Automóveis.



3

1. Introdução

As indústrias automobilísticas com seus variados e complexos processos necessitam de uma

logística interna capaz de integrar todos os seus processos. Na busca de competitividade,

grandes esforços têm sido realizados para que os desperdícios nos processos produtivos sejam

eliminados.

Este artigo pretende discutir o processo produtivo na indústria automobilística, propondo um

método de PRESET e SETUP capazes de reduzir o tempo da troca de ferramentas, através do

monitoramento e troca de informações entre as várias etapas do processo. A partir de

indicadores de desempenho e análises sobre as práticas utilizadas é possível obter ganhos

expressivos nas práticas gerenciais da produção. A empresa, objeto da investigação

apresentava um alto tempo na preparação do PRESET das ferramentas utilizadas no processo.

O novo método desenvolvido permitiu a análise minuciosa do processo bem como a redução

de tempo e custos inerentes.

2. Referencial teórico

2.1 Setor Automobilístico no Brasil e a Produção Enxuta

A partir dos anos 90, o Brasil abriu as portas para as indústrias estrangeiras do setor

automobilístico, exigindo das indústrias brasileiras uma nova adequação no setor produtivo e

no mercado, trazendo a necessidade da produção enxuta e redução dos custos de produção.

Desde então, o País não parou de crescer e passou por algumas crises já superadas. Em 2009,

o governo na estratégia de manter o crescimento das vendas no mercado interno, reduziu o IPI

– Imposto sobre Produtos Industrializados - para automóveis, possibilitanto ao setor um

crescimento exponencial, como demonstra a figura 1. O setor ultrapassou 3 milhões de

unidades, com faturamento interno somado às exportações superando os 3 trilhões de reais.

(ANFAVEA, 2009).

Figura 1 – Crescimento das vendas de autoveículos no Brasil no ano de 2009. Fonte: ANFAVEA (2009)

Este bom momento da indústria automobilística pressiona as montadoras para a otimização

dos processos de produção através de operações mais enxutas com redução do tempo e

elimnação de desperdícios de maneira sistêmica. Neste intento, a análise do Preset tem a

finalidade de reduzir o tempo de preparação das ferramentas que correspondem às máquinas

de usinagens.

Para tanto, “o estudo geral do processo produtivo resultará na redução da distância percorrida

pelo operador, na redução do emprego de materiais e ferramentas, originando procedimentos

ordenados e sistemáticos” (BARNES, 1977, p. 87). Para o mesmo autor, quando existem



4

maiores distâncias entre operações, é plausível dizer que as movimentações interferem na

produtividade, uma vez que o funcionário está deixando de se dedicar às tarefas que agregam

valor ao produto/processo.

Um bom entendimento do processo como um todo implica numa melhor tomada de decisão,

onde a implementação de uma seqüência dos processos pode trazer muitas melhorias. A

preparação de ferramentas quando bem programada e definida, elimina uma série de perdas

de tempo com movimentações que não agregam valor algum ao produto final.

A harmonia entre as operações produtivas, em especial, na relação homem x máquina,

proporciona ganhos para as empresas na medida em que o trabalho humano passa a ser

prazeroso gerando satisfação e melhorias contínuas nos processos. Esta assertiva foi

comprovada por Shingo (1996) que afirmava que quase todas as nossas operações atuais

podem ser pensadas como um esforço combinado de homem e máquinas. Essas melhorias

devem compreender: (1) melhorias nos movimentos humanos; (2) melhorias nos movimentos

das máquinas e (3) mecanização dos movimentos humanos.

De acordo com Liker e Meier (2007, p.117, 118) „„a criação de processos padronizados

baseia-se na definição, clareza (visualização) e utilização sistemática dos métodos que

garantirão os melhores resultados possíveis‟‟. Quando as atividades são bem distribuídas, o

fluxo do processo torna-se claro fazendo com que as atividades executadas apresentem menor

índice de não conformidades.

A divisão do trabalho e as partes que envolvem o processo precisam ser bem dimensionadas,

de maneira que o fluxo traga cada vez mais rendimento ao trabalho, produtividade e

lucratividade, portanto o dimensionamento das máquinas e equipamentos merece atenção

especial, visto que uma pequena mudança acarreta em enormes benefícios.

Slack, Chambers e Johnston (2007 p. 277) afirmam: „„Muito poucos trabalhos não envolvem

alguma interação com ferramentas, equipamento, máquinas ou instalações. Telas de

computador inadequadamente posicionadas, controles mal projetados e mesas mal desenhadas

são falhos na consideração das interfaces entre pessoas e o hardware de seu trabalho. ‟‟

Liker e Meier (2007, p. 118, 119) destacam a importância de aplicação da padronização:

„„Como tal, a padronização não é aplicada como um elemento isolado a intervalos específicos.

Ao contrário, é parte da atividade contínua de identificação de problemas, do estabelecimento

de métodos eficazes e da definição do modo como esses métodos devem ser conduzidos‟‟.

O autor Liker e Meier nos mostra que através do método de visualização padronizado, facilita

e agiliza a identificação de problemas e movimentação dos insumos necessários para a

produção, auxiliando o controle dos estoques para que o processo tenha grande eficiência.

Segundo Dias (2006, p. 27) a manutenção dos estoques é de vital importância para a

produção. A ruptura do abastecimento provoca a parada do equipamento, essa falta de peças

gera grandes prejuízos para a empresa. Neste contexto faz se necessário uma logística

integrada utilizando as melhores formas possíveis de planejamento e recursos utilizados no

processo, visando assim obter os melhores resultados possíveis.

2.2 Logística Interna e Preparação de Ferramentas (Preset)

O suprimento e distribuição dentro de uma empresa precisam ser altamente capazes de

atender todos os processos de maneira que se tenha uma produtividade grande com custos

pequenos, fazendo assim um negócio rentável e que proporcione o objetivo de atender com

exatidão aquilo que foi programado.

Em um mercado mundial altamente competitivo as empresas automobilísticas se deparam



5

com a necessidade de serem altamente flexíveis, ao passo sua qualidade não seja afetada

tendo o auxílio da preparação e gerenciamento das ferramentas que fazem parte do processo

produtivo.

Para que as indústrias automobilísticas sejam altamente flexíveis, é necessário um

gerenciamento flexível, buscando o produto certo, na quantidade certa, no lugar e no tempo

certo, necessárias ao PRESET, que tem a finalidade de reduzir o tempo de preparação de

ferramentas para as máquinas de usinagens, através da troca de setup interno para externo sem

a parada do equipamento. O setor o qual executa a preparação e trocas de ferramentas, atende

com qualidade as demandas aumentando o atendimento e, por conseguinte a satisfação do

cliente.

Segundo Ohno (1997) a troca rápida de ferramentas pode sincronizar a produção e fazer com

que os lotes sejam diminuídos, ela constitui uma necessidade plena do Sistema Toyota de

Produção. Ainda de acordo com Tubino (2007, p. 79) as atividades de setup devem ser de

responsabilidades da equipe de TRF, tendendo eliminar o setup, onde a produção pode ser

feita em fluxo unitário, ou seja, com lote econômico de uma unidade.

Quando se consegue a redução no tempo de SETUP resulta a um fluxo contínuo e interrupto.

De acordo com Slack, Chambers e Johnston o tempo de set-up pode ser descrito como:

O tempo de set-up é definido como o tempo decorrido na troca do processo do final da

produção de um lote até a produção da primeira peça boa do próximo lote. Os tempos de set-

up podem ser reduzidos por meio de uma variedade de métodos, por exemplo, eliminar o

tempo necessário para a busca de ferramentas e equipamentos. Normalmente, mudanças

relativamente simples podem reduzir os tempos de set-up consideravelmente. (SLACK,

CHAMBERS e JOHNSTON, p. 491, 492, 2007).

Reduzir o tempo de SETUP no processo tem impactos diretamente ligados a um aumento de

produção, visto que o tempo de parada dos equipamentos são drasticamente reduzidos

devendo ser realizados no intuito de prevenção de falhas, proporcionando ao processo melhor

condições de fabricar produtos com mais qualidade.

Para o alcance da qualidade utiliza-se ferramentas que auxiliam a encontrar pontos de

referência, correlacionando efeito e possíveis causas dentro do processo.Segundo Contador

(2004, p.196) „„O diagrama de causa e efeito é uma figura composta de linhas e símbolos,

representando uma relação significativa entre um efeito e suas possíveis causas. Permite

descrever situações complexas, muito difíceis de serem descritas e interpretadas somente por

palavras‟‟.

Figura 2 – Diagrama de causa-efeito. Fonte: Elaborado pelos autores

Máquina Método Meio Ambiente

Efeito

Mão-de-obra Medida Matéria-prima



6

A figura 2 mostra claramente como deve ser composto um diagrama de causa e efeito,

mostrando a distribuição das causas que geram um efeito, facilitando a interpretação do que

poderia ser dificilmente entendido por palavras.

Dentre as ferramentas usadas para otimização dos processos pode-se destacar também o uso

da matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), complementando as ferramentas

utilizadas na busca da qualidade, onde objetiva definir as ações prioritárias a serem

executadas de acordo com seu grau de Gravidade, Urgência e Tendência.

Ainda de acordo com Tubino (2000 p.192), „„Uma forma de organizar seus itens de controle

sobre o programa de produção consiste em montar uma tabela de verificação a partir de seis

questões a serem respondidas, conhecidas como os „„5W1H‟‟ (What, When, Where, Why,

Who, How)‟‟. Estas siglas vêm do inglês e significa: What (o que fazer), When (quando

fazer), Where (onde fazer), Who (quem será o responsável) e How (como fazer).

2.3 Organização da Produção e Produtividade na Indústria Automobilística

A observação permanente do sistema produtivo tem se tornado prática para toda e qualquer

empresa que deseja ganhar produtividade e reduzir desperdícios, identificar falhas e pontos no

processo que podem ser ajustadas a uma produção eficiente e produtiva. Em tese isso

possibilita um trabalho em conjunto com tudo aquilo que é necessário para uma manufatura

mais limpa e organizada.

Para Onho (1997, p. 71) „„É crucial para a planta de produção projetar um leiaute no qual as

atividades dos trabalhadores se harmonizam ao invés de impedir o fluxo de produção.

Podemos chegar a isso alterando a seqüência do trabalho de várias formas‟‟. O desperdício se

refere a todos os elementos que não agregam valor no produto final, o excesso de

equipamentos, estoques, pessoas e movimentações desnecessárias apenas aumentam os

custos.

De acordo com Campos (2004, p. 3) „„Para aumentar a produtividade de uma organização

humana, deve-se agregar o máximo de valor (máxima satisfação das necessidades dos

clientes) ao menor custo‟‟. Produzir mais e melhor com cada vez menos tem sido

permanentemente a busca das organizações, que tentam a todo custo eliminar desperdícios

dentro das operações, modificando suas plantas produtivas facilitando o fluxo produtivo das

operações.

Já em seu estudo Moreira (2004) afirma que a descrição do processo em forma de mapa e

símbolos, possibilita um fluxo produtivo seqüencial dentro de uma lógica, que todos os

processos, dados, operações possam ser associadas entre si, permitindo eliminar desperdícios

como espera, movimentações e perdas por tempo como é o caso das trocas e preparação de

ferramentas.

Dessa forma a Figura 3 mostra o fluxo de processo na preparação das ferramentas.



7

Figura 3 – Fluxograma de Processo. Fonte: Dados da empresa

O aproveitamento máximo do processo é uma das principais características para redução de

custo e eliminação de desperdício, trazendo flexibilidade e segurança. O fluxo eficiente de

informações reduz o tempo das atividades que não agregam valor eliminando o retrabalho no

processo.

3. Metodologia de pesquisa

Este estudo é de natureza exploratória, utilizando como estratégia de pesquisa a metodologia

de estudo de caso. Segundo Gil (2007, p. 72, 73) „„O estudo de caso é caracterizado pelo

estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu

conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de

delineamentos considerados‟‟.

Apolinário (2004, p. 87) e Yin (2001, p.32) afirmam que: „„um estudo de caso é uma

investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da

vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão

claramente definidos‟‟.

3.1 Instrumentos de coletas de dados

No processo de troca e preparação de ferramentas de corte na empresa estudada são

envolvidos 09 colaboradores, nos três turnos de trabalho. Durante os três turnos são

preparados em média de 220 cestos, onde 30% são cestos preparados com adaptadores BILZ,

20% com adaptadores ABS e os 50% restantes dos cestos com adaptadores HSK .

Devido ao alto índice de tempo gasto nas atividades de preparação de ferramentas e das

constantes queixas dos clientes internos, foi formado um grupo de trabalho com o intuito de

atender as necessidades do cliente.

Após a formação de um grupo de trabalho para obter dados, que fossem possíveis mensurar as

variáveis mais atenuantes no processo, para posteriormente definir as etapas com o intuito de

definir os objetivos do grupo.

As coletas de dados adquiridas neste trabalho está relacionada as 5 grandes perdas da mão-de-

obra, possibilitando uma avaliação do processo a fim de identificarmos as perdas e como

evitá-las ou reduzi-lás, que são:

(Organização do trabalho) Rendimento menor no

trabalho



8

Figura 4 – As 5 grandes perdas da mão-de-obra. Fonte: Manuais da Qualidade da empresa objeto da pesquisa

A organização do trabalho é uma maneira eficaz de criar seqüenciamento das atividades a fim

de não misturar as etapas e facilitar o controle de cada atividade.

O rendimento menor no trabalho pode influenciar no estado físico onde atividade

desenvolvida não tem harmonia com o executante, psicológica, pois pode ter influências

externas e comportamento incoerente para o desenvolvimento da atividade. Quanto o

comportamento emocional o envolvimento de situações particulares ou pessoais impedem o

desenvolvimento da atividade com o rendimento normal.

As esperas são atividades que estão desbalanceadas com o ciclo produtivo podendo gerar

desconforto e inatividade operacional. Os defeitos de qualidade podem gerar perdas por falta

de controle, planejamento inadequado dos pontos de controles e falta de estratégias de

contenção de peças defeituosas. As atividades sem valor agregado são atividades

preparatórias, como os deslocamentos em torno do posto de trabalho, logística, pré-montagem

e sistema de informatizado.

4. Apresentação e análise dos resultados dos resultados

4.1 Objetivo específico 1: tipos de perdas em deslocamentos para cada atividade de corte

e usinagem na empresa analisada através do diagrama de ISHIKAWA.

De acordo com a avaliação dos tipos de perdas ficou entendido que no sistema de gestão de

ferramentas as atividades sem valor agregado têm impacto determinante para a deficiência do

processo. Para tanto, foi utilizada a ferramenta da qualidade diagrama de Ishikawa, com o

intuito de estratificar as possíveis causas que levariam as perdas no processo de corte e

usinagem, conforme demonstrado na figura 5:



9

Elevado

tempo na

preparação

das

ferramentas

Máquina Material

Medição Mão de obra

Ferramentas

de corte

Bancada de

preparação

Deslocamento

Para limpeza de

ferramentas

Torque

Regeneração

no sistema SGF

Identificação de

ferramentas

crítica

Ferramentas

do processo

Deslocamento

para preparação de

ferramentas

Deslocamento para

identificar ferramentas

faltantes

Figura 5 – Diagrama de causa-efeito. Fonte: Dados da empresa

Com base na seqüência das atividades foram identificadas no diagrama, as múltiplas causas

relacionadas ao elevado tempo de preparação de ferramentas, sendo suporte para as etapas de

pesquisa posteriores.

4.2 Objetivo específico 2: tempo demandado nas trocas de ferramentas no setor de corte

e usinagem da empresa estudada.

Após o detalhamento das múltiplas causas do elevado tempo de preparação de ferramentas,

realizou-se a coleta dos tempos de cada etapa da preparação, levando em conta somente os

deslocamentos para execução de cada atividade, conforme é demonstrado na tabela 1.

Desenho Cesto Tempo deslocamento para preparação

em minutos

70004662 TC037 5

30123514 568 15

30149901 199 5

30148870 TC029 7

30148803 TS17 9

70004816 TC006 9

30148858 TC002 9

30148804 PS018 7

30148806 TS012 9

30148857 TC004 9

30148862 TC013 5

30148792 TS003 5

30148790 PS004 5

30122177 45 10

Fonte: Dados da empresa.

Tabela 1 – Tempos de preparação das ferramentas.

Através dos resultados obtidos pela coleta e identificado na tabela, percebe-se que o tempo

gasto, impacta no tempo de preparação das ferramentas, que é o deslocamento do colaborador

da bancada de preparação até o sistema informatizado e até o armário de ferramentas de corte.

Ainda de acordo com os resultados obtidos pela coleta e identificado na tabela, percebe-se que

o tempo gasto, impacta no tempo de preparação das ferramentas, que é o deslocamento do



10

colaborador da bancada de preparação até o sistema informatizado e até o armário de

ferramentas de corte.

4.3. Objetivo Específico 3: Priorização das atividades com maior tempo gasto na

preparação das ferramentas através da Matriz GUT.

Após identificar os principais deslocamentos que mais impactavam o processo produtivo, foi

utilizada a matriz GUT para filtrar o grau de gravidade, urgência e tendência de forma a

priorizar os deslocamentos que seriam analisados para posteriores propostas de melhorias.

Descrição do problema G U T Total Grau de

prioridade

Deslocamento para limpeza adaptadores bilz 3 5 1 15 3

Regeneração no sistema SGF 4 5 3 60 2

Identificação de ferramenta crítica 3 2 1 6 4

Deslocamento para preparação de ferramentas 5 5 4 100 1

Deslocamento para identificar ferramentas faltantes 2 3 1 6 5

Fonte: Dados da empresa.

Tabela 2 – Método GUT

Através da ferramenta da qualidade GUT, foram identificados os graus de prioridade de

acordo com o impacto de perdas no processo de preparação de ferramenta de corte, o excesso

de deslocamento para preparação de ferramentas e regeneração no sistema SGF, são

responsáveis por maior tempo gasto nas atividades sem agregar valor ao processo.

4.4 Objetivo específico 4: identificação dos parâmetros para a redução do tempo de

setup de ferramentas.

Após filtrar as atividades priorizadas na Matriz GUT com maior grau de prioridade e

impactantes, foi utilizado como plano de ação a ferramenta de qualidade 5W1H, a fim de

atuar no processo.

O QUÊ QUEM ONDE QUANDO POR QUÊ COMO

Criar armários de

gestão a vista para

ferramentas de corte

(1)

Rogério/

Wanderlei

Próximo as

bancadas de

preparação

nov/10

Para facilitar o

giro de

ferramenta de

corte

Utilizando

protótipos como

carrinhos

gravitacionais

Eliminar o sistema

informatizado SGF

para a preparação

(2)

Moisés/

Gilmar

No sistema

informatizado nov/10

Para eliminar a

perda de

logística para o

operador

Transferindo esta

atividade para um

operador de

logística

Colocar as bancadas

uma próxima da

outra formando uma

área só de

preparação (3)

Moisés/

André

Na área disponível

só para preparação out/10

Para otimizar o

processo de

preparação

Interligando uma

bancada a outra

Colocar todas as

ferramentas de corte

disposta com

identificação do

conjunto a ser

montado (4)

Moisés

Na gestão a vista

ao lado das

bancadas

out/10

Para facilitar as

trocas de

ferramentas

usadas por

novas.

Separando em

vasquetas e

identificando de

acordo com

aplicação

Fonte: Elaborado pelos autores.

Tabela 3 – 5W1H



11

Utilizou-se da ferramenta da qualidade 5W1H para propostas de melhorias no processos em

cada etapa de atividades de preparação de ferramentas de corte, a saber:

(1) Criar armários de gestão a vista para ferramentas de corte. Através de consulta a

fabricantes de armários, conclui-se que a prateleira de exposição para ferramentas seria ideal,

porque as ferramentas ficariam expostas e facilitaria a identificação e o manuseio dos

colaboradores na execução das atividades.

(2) Eliminar o sistema informatizado SGF para a preparação de ferramentas de corte. O

sistema foi considerado muito burocrático. Ele monitorava todas as atividades através de

registros de: preparação de ferramentas, limpeza, troca de componentes, reuniões e paradas

extras desenvolvidas pelos colaboradores. Todo este processo tem o mesmo ritmo de área

produtiva onde o tempo de preparo das ferramentas, precisa ser compatível com a área

produtiva. No entanto, esta burocratização no sistema no setor de PRESET restringia o

processo e gerava parada de máquina na usinagem.

(3) Disponibilizar as bancadas uma próxima da outra formando uma área só de preparação.

Tal ação criaria uma ilha dedicada a atividade otimizando o fluxo de preparação e valorizando

o tempo de deslocamento.

(4) Colocar todas as ferramentas de corte disposta com identificação do conjunto a ser

montado. Essa iniciativa facilitaria para os operadores, pois as ferramentas não têm

embalagem e estão em uma locação com a identificação do conjunto a ser montado.

4.5 Objetivo específico 5: desenvolvimento de métodos e técnicas para redução dos

tempos de troca no setor de corte e usinagem da empresa analisada.

Nesta seção será demonstrado o resultado das etapas que foram propostas e implantadas

conforme elaboradas no plano de ação 5W1H, mostrando as reduções de setup equivalentes

aos objetivos que o estudo almeja.

Fazendo uso de layout da área, o processo pode ser melhor entendido, facilitando a

visualização e compreensão das atividades realizadas anteriormente e posteriormente.

Figura 6 – Layout antes da implantação. Fonte: Elaborado pelos autores

O seqüenciamento operacional das atividades é: o operador desloca da bancada até o terminal

informatizado passo 1 mostrado na figura 6, identifica no sistema informatizado SGF, o

número do conjunto a ser substituído. Logo após ele desloca até os armários de ferramentas

de corte (broca, alargador, fresa, etc), passo 2.

Depois, pega a ferramenta de corte nova ou reafiada no armário, passo 3, retorna ao terminal



12

informatizado dando baixa no sistema SGF e conferindo a quantidade existente no meio físico

passo 4, então desloca-se até a bancada para efetuar a preparação do conjunto. Depois

desloca-se até o armário para realocar a ferramenta usada, passo 5.

Figura 7 – Layout após a implantação. Fonte: Elaborado pelos autores

A figura 07 mostra a proposta deste estudo que é a eliminação do sistema de informatização

para os operadores, colocando um armário de gestão à vista, onde as ferramentas são expostas

contendo a numeração de cada conjunto montado. Ex: código do conjunto.

Para fazer o controle e abastecimento do armário de gestão à vista das ferramentas novas e

usadas expostas ao lado das bancadas, um colaborador da área de logística fica responsável

por atualizar o giro e solicitar novas compras. Com isso os colaboradores ficam dedicados em

sua principal atividade que é montar e preparar ferramentas de corte para produção.

Coleta de tempos e identificação das peças:

Desenho Cesto Deslocamento em minutos,

antes da modificação

Deslocamento em

minutos, depois da

modificação

70004662 TC037 5 1

30123514 568 15 1

30149901 199 5 1

30148870 TC029 7 1

30148803 TS17 9 1

70004816 TC006 9 1

30148858 TC002 9 1

30148804 PS018 7 1

30148806 TS012 9 1

30148857 TC004 9 1

30148862 TC013 5 1

30148792 TS003 5 1

30148790 PS004 5 1

30122177 45 10 1

Fonte: Elaborado pelos autores.

TABELA 4 – Tempos de preparação das ferramentas

De acordo com a tabela acima pode-se comparar os tempos anteriores e posteriores, os

deslocamentos anteriores não estão padronizados, pois os cestos têm mais de uma ferramenta

no conjunto e a troca é uma por uma. Na proposta apresentada o sistema de gestão à vista



13

permite a troca de várias ferramentas ao mesmo tempo com o mesmo deslocamento em um

tempo menor.

Com isso pode-se verificar que o sistema de gestão à vista otimiza a troca de ferramentas e

possibilita ganhos expressivos em deslocamento para execução das atividades, como pode se

observar no gráfico que segue abaixo.

Figura 8 – Resumo da comparação dos tempos anterior e posterior. Fonte: Elaborado pelos autores

Como mostra a figura 8 verifica-se que antes da modificação os tempos variavam muito, pois

os cestos tinham quantidades de ferramentas de corte diferentes, e para o sistema SGF a troca

de ferramenta era uma por vez, isso acarretava aumento de deslocamento. Após modificação a

unificação dos tempos de deslocamento se justifica com a prateleira de gestão à vista

permitindo que o colaborador retire várias ferramentas com apenas um deslocamento.

O tempo médio da realização das atividades anteriormente era de 7,79 minutos, com as

mudanças propostas a realização das atividades passou para um tempo médio de 1 minuto.

Diante dos resultados obtidos foram efetuados cálculos como a divisão do tempo posterior em

relação ao tempo anterior, obtendo-se assim uma porcentagem que representa o tempo atual

de 12,84%. Sendo assim a diferença do tempo atual em relação ao tempo modificado observa-

se um ganho de eficiência de 87,16%.

Os tempos anteriores e posteriores de deslocamentos tiveram grandes reduções, implicando

em um menor tempo de parada de equipamento e menor deslocamento do colaborador para

realização da atividade.

5. Conclusão

Os estudos e análises de tempo e PRESET e Lean Production no setor de corte e usinagem de

uma montadora de automóveis, possibilitou a implantação de melhorias, particularmente, na

preparação e troca de ferramentas de corte, reduzindo o tempo das atividades dos

colaboradores. Durante as atividades efetuadas pelos colaboradores, conclui-se que os

deslocamentos para a execução das atividades impactavam no tempo de preparação e troca de

ferramentas, ocasionando saída e movimentos desnecessários do colaborador do seu posto de

trabalho, elevando o tempo de parada do equipamento.

O uso das ferramentas da qualidade auxiliou e proporcionou mais clareza e objetividade na

realização do trabalho.O estudo relacionado as cinco grandes perdas da mão-de-obra, que



14

possibilitou a avaliação das perdas do processo. A ferramenta diagrama de Ishikawa foi

utilizada com o intuito de estratificar as possíveis causas que levariam as perdas no processo

de corte e usinagem, mostrando que os tempos de deslocamentos impactavam no processo.

Logo após foi utilizada a matriz GUT para filtrar o nível de gravidade, urgência e tendência

de forma a priorizar os deslocamentos que seriam analisados para posteriores propostas de

melhorias através da ferramenta 5W1H.

As propostas de melhorias proporcionaram a redução do deslocamento dos colaboradores

entre as etapas do processo, alterando a disponibilização de bancadas e prateleiras, eliminando

o sistema informatizado para os colaboradores na execução das atividades. O principal

resultado foi uma realocação da mão-de-obra utilizada na ampliação do setor, obtendo-se um

ganho de 288 horas/ano, que representa o acréscimo da nova demanda de 150 unidades de

ferramentas preparadas diariamente.

Referências

ANFAVEA. Anuário estatístico da indústria automobilística brasileira - São Paulo, 2009.

APPOLINÁRIO, FÁBIO. Dicionário de metodologia científica: um guia para a produção do conhecimento

científico. São Paulo: Atlas, 2004.

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ANÁLISE DE TEMPO NO PRESET E LEAN PRODUCTION NO …abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STO_135_861_18822.pdf · preparação e PRESET de ferramentas no setor de corte e usinagem