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ANÁLISE DESCRITIVA DA CADEIA
PRODUTIVA DO GLP: O BOTIJÃO TIPO
P13 SOB A VISÃO DOS COMPONENTES
DE DESEMPENHO LOGÍSTICO
Carlos Augusto Sinimbu de Carvalho (UEPA)
Fernanda Nunes da Costa (UEPA)
Francisco Lobo Mazzaro Pereira (UEPA)
Itallo Bruno Santos Alves (UEPA)
Tiago Borges Pedroso do Amaral (UEPA)
O artigo apresenta uma análise descritiva da cadeia produtiva do
GLP, através do produto botijão tipo P13, comercializado pela filial de
uma empresa de grande porte localizada em Belém do Pará. Como
primeiro passo, buscou-se abordar a cadeiia produtiva do GLP,
focando-se no produto em questão, sob a ótica das macro-atividades
logísticas. Descrita a cadeia, realizou-se a análise da mesma por meio
do nível de performance de quatro componentes de desempenho
logístico (Estoque, Instalações, Informações e Transportes), buscando
inserir, nestes elementos, análises de custo e nível de serviço ao
cliente. Por fim, foram indicadas algumas possíveis soluções para
alguns dos problemas observados, tendo em vista, ainda, que o
trabalho poderá servir de base para estudos mais detalhados das
problemáticas que afetem pontos específicos desta cadeia.
Palavras-chaves: Sistemas logísticos, SCM, cadeia produtiva, GLP,
componentes de desempenho logístico
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1. Introdução
Com o mercado se tornando cada vez mais dinâmico e competitivo, a melhor maneira de
fidelizar os clientes é imaginar como lhes “dar mais por menos”. Assim, o Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) torna-se fundamental, uma vez que tem
por objetivo prover aos clientes o produto de sua necessidade nas quantidades e
especificações requisitadas, ao preço mais justo possível, no momento e lugares exatos.
A fim de realizar um estudo prático do SCM, foi analisada a cadeia produtiva do GLP (Gás
Liquefeito de Petróleo), tendo como base uma filial, situada em Belém do Pará, de uma das
empresas mais tradicionais do mercado brasileiro.
Para tanto, buscou-se focar o estudo em um produto específico desta cadeia, o botijão tipo
P13 (também conhecido como “gás de cozinha”) e, posteriormente, analisar a mesma por
meio dos componentes de desempenho logístico.
2. Referencial Teórico
2.1. Logística e o Conceito de Supply Chain Management (SCM)
Pode-se entender a logística como o canal ou elo do produtor dos bens e serviços, ao
consumidor final. Sua responsabilidade se insere no âmbito das atividades de movimentação e
armazenagem, as quais facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-
prima até o de consumo final (BALLOU, 1993), assim como os fluxos de informações, que
colocam os produtos em movimento com o propósito de obter níveis de serviço adequados
aos clientes a um custo razoável.
De acordo com Reaes (2003), existem os cinco “certos” de um sistema de logística: suprir o
produto certo, no lugar, na hora, na condição e ao custo certo para os consumidores do
produto. Ao atingir esses itens, a empresa obtém vantagem competitiva, ou seja, promove a
criação, para seus compradores, de um valor que ultrapasse o custo de fabricação.
Em meio à grande competitividade instalada no mercado, as empresas têm, constantemente,
buscado novas maneiras de se diferenciar de seus concorrentes. Para que se possa atingir a
vantagem competitiva no âmbito logístico, faz-se necessário o entendimento do Supply Chain
Management (SCM).
O SCM foi definido pelos membros do The International Center of Competitive Excellence
em 1994, como a integração dos processos de negócios desde os fornecedores até os usuários
finais, proporcionando produtos, serviços e informações que agreguem valor ao cliente
(LAMBERT; STOCK & VANTINE, 1999).
2.2. Sistemas Logísticos ou Macro-atividades
Dentro do conceito de SCM, Ballou (2006) salienta que as empresas atualmente têm uma
oportunidade emergente de gerenciar integralmente os elos entre os processos componentes
da cadeia de suprimentos de seus produtos, entretanto, para propósitos práticos, há três canais
logísticos (também chamados de “sistemas logísticos” ou “macro-atividades”), os quais
devem receber maiores esforços baseados na lógica do SCM. São eles:
Suprimento Físico, ou Inbound Logistic: também conhecida por “Administração de
Materiais”, esta macro-atividade se refere à lacuna espaço-temporal existente entre as
fontes de materiais imediatas da empresa (basicamente, seus fornecedores) e seus pontos
de processamento;
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Distribuição Física ou Outbound Logistic: macro-atividade relativa ao hiato existente entre
os pontos de processamento da empresa e seus clientes imediatos;
Logística Reversa ou Reverse Logistic: sistema logístico responsável pelo fluxo contrário
de materiais, no sentido montante. Possui relação com o retorno, cada vez mais necessário,
de produtos obsoletos, estragados ou danificados para seus pontos de origem, objetivando
o conserto ou o descarte.
Para cada uma dessas macro-atividades, existem indicadores logísticos de desempenho que
auxiliam seu gerenciamento. A utilização desses indicadores possibilita as medidas do
desempenho dos sistemas logísticos e servem para nortear futuras ações e decisões.
2.3. Os Componentes de Desempenho Logístico
São considerados como componentes logísticos: instalações, estoques, transportes,
informação, estrutura de custos e nível de serviço. Estes dois últimos estão intrinsecamente
ligados aos outros anteriores. Para Ballou (2006), o planejamento logístico pode ser
considerado, ainda, como um triângulo de decisões em torno de três componentes estratégicos
de desempenho logístico já citados: estratégia de instalações, estratégia de transporte e
estratégia de localização. Esses três aspectos são a alicerce do resultado dos outros
componentes.
Figura 1 – Triângulo de tomadas de decisões logísticas
Fonte: Ballou (2006)
2.3.1. Estoques
Segundo Junior, Leitão & Melo (2009), a função dos estoques é contornar o desequilíbrio
causado pela inadequação entre a demanda e o suprimento. Esta inadequação ocorre
intencionalmente: quando as grandes indústrias objetivam produzir em lotes maiores, visando
baixar os custos, ou por parte dos varejistas, os quais não sabem quando e qual produto o
consumidor irá preferir, determinando como solução acumular, seja por produção ou por
suprimento (bens acabados, itens em processamentos e insumos), uma diversidade de itens
para que sempre se possa atender às necessidades do cliente.
2.3.2. Instalações
A essência da estratégia de localização consiste em determinar o custo mais baixo ou a maior
lucratividade em determinadas alternativas de localização das instalações (BALLOU, 2006).
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Alguns itens devem ser levados em consideração no planejamento das instalações, os quais
são:
Número: quantas serão suficientes para atender a demanda de forma satisfatória
(agregando valor de serviço ao cliente);
Localização: quais as melhores regiões para se construir a instalação, de forma a
maximizar o atendimento de uma demanda local;
Tamanho: verificar o espaço necessário para armazenar produtos que atendam, de maneira
satisfatória, a demanda.
Incluem-se também nesse componente, as decisões relativas à quais tipos de instalações serão
utilizadas na busca da fatia de demanda desejada, isto é, se serão utilizados centros de
consolidação ou distribuição, depósitos, lojas, dentre outros. O inter-relacionamento entre
essas decisões se faz através de fatores como marketing, custos, disponibilidade de recursos
estruturais, de mão-de-obra e outros.
2.3.3. Transporte
Conforme Ballou (2006), os principais itens a serem levados em consideração na estratégia de
transportes são:
Seleção de modais: que tipo de veículo e via de transporte são os mais adequados para
otimizar a relação minimização de custos x maximização de serviço ao cliente;
Volume dos embarques: qual deve ser a carga ótima a ser transportada, diluindo os custos
fixos relacionados ao transporte;
Programação de rotas: qual o melhor caminho a ser seguido, atendendo o maior número
possível de pedidos ao menor custo oriundo da distância percorrida.
É neste componente de desempenho, geralmente, que estão inseridos os maiores custos da
cadeia. Portanto, é importante promover seu gerenciamento eficiente, de modo que a melhor
decisão seja tomada, visando sempre a máxima agregação de valor de lugar ao cliente
(JUNIOR; LEITAO & MELO, 2009).
2.3.4. Informação
Como já foi mencionado, esse componente está intrinsecamente ligado aos componentes
chave, já que influencia nas decisões relativas a estes, como a disponibilidade de informações
sobre a demanda, sobre o desempenho de fornecedores, sobre o histórico dos clientes em
determinada região e uma série de outras informações importantes que devem ser analisadas
em conjunto para se tomar decisões que impactam o desempenho logístico.
2.3.5. Estrutura de Custos
Da mesma forma que a informação, este componente depende diretamente dos elementos
chave, dos objetivos que a empresa deseja obter, bem como do nível de serviço desejado.
Estes custos, em geral, podem ser classificados em:
Custos de armazenagem: oriundos de atividades que agreguem valor de serviço ao cliente,
objetivando manter o produto em condições ideais de consumo. Estão relacionados ao
componente de instalação (como por exemplo, o custo de um sistema de refrigeração de
um frigorífico), mas também podem estar relacionados ao componente de transporte (custo
de manutenção de um caminhão frigorífico);
Custos de estoques: divididos em custos de aquisição (relacionados a todo o processo de se
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abrir e efetivar um pedido, bem como a quantidade requerida), custos de manutenção
(custos de controle das quantidades e tipos de produtos, juntamente com o capital
imobilizado em produtos não vendidos) e custos de perda (em sua maioria, intangíveis, e
com relação direta à não agregação de valor de tempo ao cliente por falta do produto no
tempo certo);
Custos de transportes: identificam-se nesta classe os custos relacionados à escolha da
modalidade de transporte (aquisição, implantação, operação, manutenção etc.) bem como
os custos oriundos das atividades de gestão, burocráticas e de influência da região
trabalhada (como tipo de tráfego e tipo de via);
Custos de processamento de pedidos: resultantes principalmente de atividades burocráticas
internas de confirmação do pedido (o que inclui a mão-de-obra envolvida, a infra-estrutura
requerida para realização de tais atividades, insumos e tecnologia de informação), além de
custos burocráticos relacionados ao pagamento de impostos sobre vendas. Estão ligados
aos sistemas de informação, tendo em vista que este fator influi na designação mais
racional, responsiva e eficiente das atividades burocráticas a serem realizadas, bem como o
fator “Tecnologia de Informação” influi diretamente na facilidade e rapidez de realização
de tais atividades.
2.3.6. Nível de Serviço ao Cliente
O nível de serviço ao cliente se refere à relação desempenho versus satisfação do cliente e
foca na fidelização. Conceitos importantes para que se entenda a relação deste componente
com todos os outros são os de responsividade e de eficiência logística. A responsividade é
representada por um alto nível de serviço ao cliente, enquanto que a eficiência representa
custos reduzidos.
3. Metodologia
Como primeiro passo para realização do estudo de caso, buscou-se descrever a cadeia
produtiva do GLP, focando-se no produto que gere maior valor ao conteúdo deste trabalho, do
ponto de vista logístico, segmentando-o em macro-atividades.
Descrita a cadeia, analisou-se a mesma por meio do nível de performance de quatro
componentes de desempenho logístico (Estoque, Instalações, Informações e Transportes),
sendo que cada item será descrito envolvendo os dois componentes restantes, custo e nível de
serviço ao cliente.
4. Estudo de Caso
De forma resumida, podemos descrever a cadeia produtiva do GLP de acordo com a figura
seguinte:
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Figura 2 – Cadeia Produtiva do GLP
Fonte: Autores (2010)
Em uma análise preliminar, percebe-se que a comercialização do GLP tem início com a venda
pelo produtor ou importador do produto a granel para as companhias envasadoras, por meio
de armazenadores ou não. As companhias envasadoras, por sua vez, podem revender o
produto para clientes de dois tipos de segmentos: a granel (geralmente, para industrias) e
doméstico (para comércios, residências e instituições), sendo que, neste último, o gás é
comercializado principalmente por meio de revendas e está engarrafado em cilindros ou
botijões.
No entanto, para que haja uma melhor compreensão sobre o funcionamento desta cadeia,
procurou-se limitar este trabalho à analise de determinado produto. Assim, foi escolhido o
GLP envasado formato P13 (botijão padrão de 13kg) como objeto de estudo, em razão de toda
a complexidade dos problemas logísticos envolvidos na sua distribuição, a exemplo da
necessidade de envase do GLP em vasilhames padrões e únicos e a consequente logística
reversa embutida nesta forma de comercialização.
Para que este trabalho pudesse ser realizado, tomaram-se por base informações colhidas em
uma filial de uma empresa de grande porte do ramo, situada em Belém do Pará.
4.1. Descrição da Cadeia do P13
De maneira geral, pode-se descrever o caminho do GLP envasado tipo P13 até o consumidor
final da seguinte forma:
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Figura 3 – A Cadeia do P13
Fonte: Autores (2010)
Para gerar um melhor entendimento dessa cadeia, sua descrição será feita baseada nos macro-
processos logísticos sob a visão da empresa envasadora em questão.
4.1.1. Suprimentos (Inbound Logistic)
Basicamente, são duas as principais matérias-primas para a geração do P13: GLP e vasilhame.
GLP: é uma matéria-prima de origem das UPGN’s (Unidades de Processamento de Gás
Natural) ou de diversos processos de refino de óleos (petróleo, coque, etc.), podendo ser
produzido no Brasil pela Petrobrás (principal fornecedora), por outros refinadores ou pelas
centrais petroquímicas particulares; ou importado por qualquer empresa autorizada pela
ANP (Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis), sendo que esta
última forma vem diminuindo agressivamente nos últimos anos. O GLP entra na cadeia
produtiva do P13 após a extração e refino do petróleo, com a venda, ou pelos produtores ou
importadores a granel ou diretamente do mercado externo de derivados, para as
companhias envasadoras (ver figura abaixo), sendo que o transporte deste se dá,
geralmente, via terrestre (caminhões), aquaviário (navios), dutoviário ou, ainda, uma
mistura entre estes três modais.
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Figura 4 – O caminho do GLP até à Envasadora
Fonte: Autores (2010)
Vasilhame: é feito conforme NBR’s 7460 e 8460, editadas pela Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT). São fabricados em metalúrgicas, tendo como matéria-prima
básica a chapa de aço de, no mínimo, 3mm de espessura. Nesta chapa, são gravados o
nome da distribuidora, após ter sido transformada em calota e, posteriormente, são
soldadas a alça e a base, as quais também são compostas de aço. Este vasilhame pode ser
adquirido pelas distribuidoras de duas formas: aquisição de vasilhames novos do fabricante
(por meio de distribuidores ou diretamente deste fornecedor), ou por meio de remessas de
vasilhames usados de outras filiais.
Figura 5 – Processo de Aquisição de Vasilhame
Fonte: Autores (2010)
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4.1.2. Distribuição (Outbound Logistic)
Dentro da cadeia do P13 existem três formas de distribuição a serem consideradas: direta (da
envasadora ao consumidor final), intermediária (da envasadora ao revendedor) e final (do
revendedor ao consumidor final).
Figura 6 – Processo de Distribuição do P13
Fonte: Autores (2010)
Direta: o consumidor final se desloca à envasadora solicitando certa quantidade de P13,
sendo que esta última, caso tenha autorização da ANP, consolida a venda, ficando o
transporte deste produto vendido por parte do próprio consumidor. Vendas deste tipo são
esporádicas;
Intermediária: os revendedores geram pedidos à envasadora de certa quantidade de P13,
sendo que tais pedidos serão agrupados a outros pedidos ou não, de forma a otimizar a
entrega e minimizar o tempo e o espaço percorrido, levando em consideração variáveis
como a estrutura física da revenda, o número de pedidos em revendas próximas,
capacidade dos caminhões disponíveis, quantidades solicitadas, condições ambientais,
dentre outros;
Final: esta é a principal forma de distribuição onde o consumidor final está envolvido. O
consumidor pode trocar o seu vasilhame vazio por um cheio principalmente de três formas,
as quais são: via delivery, onde o pedido é feito via telefone ou internet e um entregador se
desloca à residência do consumidor para realizar a venda, troca e instalação do produto; via
troca na revenda, onde o próprio consumidor se desloca à revenda e realiza a compra,
ficando o transporte do produto à cargo do próprio; e via rota, onde o revendedor possui
uma frota própria de veículos que realizam rotas pela cidade e, caso existam consumidores
que necessitem do produto P13, efetuam a venda na porta de suas casas, podendo realizar,
também, a instalação deste produto.
4.1.3. Logística Reversa (Reverse Logistic)
O fluxo reverso dos vasilhames pode ocorrer de três formas: oriundos de requalificação,
retorno dos consumidores e destroca com as congêneres – empresas concorrentes.
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Figura 7 – Fluxo Reverso de Vasilhames
Fonte: Autores (2010)
Requalificação: é um processo onde, após 15 anos desde sua fabricação ou de 10 anos
desde a última requalificação, o vasilhame passa por um processo de rigorosa verificação
interna e externa de seu estado, garantindo que possa operar por mais 10 anos. Tal
processo é de responsabilidade das envasadoras ou das oficinas por elas contratadas, de
acordo com a NBR 8865, gerenciada pela ANP. Dessa forma, após retorno das revendas,
retiram-se de rotação os vasilhames que necessitam de requalificação e se enviam os
mesmos à requalificadora;
Retorno dos Consumidores: ao adquirir o P13, é necessário que o consumidor final retorne
um vasilhame vazio. Caso esteja comprando diretamente da envasadora, este vasilhame
será entregue diretamente. Caso compre de um revendedor, quando este último realizar a
compra de certo número de vasilhames cheios da envasadora, deverá entregar o mesmo
número de vasilhames vazios, dando início ao processo de retorno. Entretanto, nesta
quantidade entregue, poderá haver vasilhames pertencentes tanto à própria envasadora
quanto a outras congêneres;
Destroca: por medidas de segurança ao consumidor, o órgão fiscalizador (ANP)
regulamenta que é proibido uma empresa utilizar o vasilhame da outra, pois não se teria
como rastrear a empresa responsável por eventuais acidentes. Como na comercialização do
P13 as empresas recebem vasilhames que pertencem às congêneres, necessitam destrocá-
los. O Fluxo da destroca é descrito abaixo.
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Figura 8 – Fluxo da Destroca
Fonte: Firmeza, Silva & Dutra (2006)
Vale ressaltar que, de acordo com Lacerda (2002), “a logística reversa trata dos aspectos dos
retornos de produtos, embalagens ou materiais ao seu centro produtivo” e, nos casos da
requalificação e da destroca, há um fluxo de embalagens de outras empresas ao centro
produtivo. No entanto, devido as suas importâncias para a cadeia produtiva do P13, além da
semelhança com a teoria acerca de logística reversa, resolveu-se incluir tanto a requalificação
quanto a destroca dentro deste tópico, no intuito de gerar uma melhor didática.
4.2. Análise da Cadeia Sob a Ótica dos Componentes de Desempenho
4.2.1. Estoques
Percebe-se que, ao longo da cadeia do P13, podem haver dois tipos de estoque: insumos e
produto acabado, os quais serão analisados abaixo.
4.2.1.1. Insumos
Quanto ao GLP, na sua chegada, as congêneres se reúnem e dividem a oferta do produto entre
si, baseando-se, geralmente, nos dados históricos de participação de mercado destas
fornecidos pela ANP. Após a divisão desta matéria-prima entre as congêneres, caso a empresa
não consiga ou não possa “retirar” a sua parte de direito do volume de gás chegado no dia
estipulado pela Petrobrás, deve negociar sua parte com as outras empresas ou pagar uma
multa baseada no tempo (dia, hora, etc.) referente a não aquisição do produto, conforme
contrato pré-estipulado.
Desta forma, como a oferta é limitada pelo volume trazido pelo fornecedor, existe a
possibilidade de ocorrer faltas do produto caso haja um rápido crescimento na demanda,
afetando o nível de serviço oferecido pela empresa. Além disso, o poder de barganha do
fornecedor é consideravelmente elevado, já que é praticamente monopolista na região e de
fornecimento limitado.
Quanto ao vasilhame, atualmente ocorre escassez destes, pois, em virtude da empresa ainda
ser nova no mercado da região, o tempo de retorno dos vasilhames dos clientes afeta a
disponibilidade dos mesmos. Isso ocorre devido ao estoque inicial de vasilhames estabelecido
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quando a empresa penetrou no mercado da região, uma vez que no planejamento da empresa
não houve um dimensionamento correto da quantidade inicial necessária para atender o
mercado.
4.2.1.2. Produtos acabados
Atualmente, a empresa não consegue formar estoque de produtos acabados, uma vez que a
demanda consome totalmente a capacidade de produção. Isso ocorre devido ao problema da
falta de vasilhames citado anteriormente. Consequentemente, as revendas de gás, que são
clientes da empresa estudada, possuem estoques de produtos que não atendem à demanda dos
consumidores finais, ocasionando, freqüentemente, demanda reprimida.
4.2.2. Instalações
Quanto ao número de instalações, a empresa possui apenas uma e de tamanho relativamente
pequeno. Localiza-se dentro das instalações de uma congênere, uma vez que as duas empresas
são a de menor participação no mercado local. Esta parceria acarreta em importantes reduções
de custos decorrentes da construção de instalações próprias por parte da empresa analisada e
uma receita extra para sua congênere, já que fatura determinado valor em cima do P13
envasado.
As instalações de recebimento do GLP se encontram próximas à empresa, reduzindo o lead
time na chegada do mesmo e proporcionando um melhor nível de serviço às revendas. Além
do mais, a proximidade entre as congêneres promove um custo menor no processo de
destroca.
As outras instalações referentes à empresa estão ligadas aos pontos de revenda, os quais estão
localizados em diferentes bairros da cidade (distribuídos conforme a demanda das subáreas do
mercado do produto). Seu funcionamento é regulamentado pela NBR 15514, a qual trata da
definição da quantidade a ser armazenada por uma instalação seguindo determinados
requisitos de segurança.
Além disso, a problemática dos estoques de produtos acabados interfere diretamente nos
custos relativos às instalações da empresa, tendo em vista que, apesar de reduzir os mesmos
ao celebrar a parceria, houve um investimento em uma área de armazenamento de produtos
acabados que, agora, se encontra ociosa.
4.2.3. Transporte
Há três principais modais envolvidos na cadeia: aquaviário (navio contendo o GLP vindo da
Petrobrás), dutoviário (transporte do GLP entre a fornecedora e as congêneres) e rodoviário
(caminhões utilizados nas macro-atividades de distribuição e logística reversa). Salienta-se
que os veículos utilizados para distribuir os botijões às revendas são terceirizados, enquanto
que os das revendas pertencem a estas.
O problema a ser levado em consideração se relaciona com a seleção do caminhão mais
adequado para atender aos pedidos das revendas, em virtude de haver a necessidade de
otimizar a rota a ser seguida pelo mesmo. Esta problemática é influenciada por variáveis
como: quantidade pedida, capacidade do caminhão e número de revendas a serem atendidas
em uma única viagem. A empresa já possui um software próprio utilizado em outras filiais no
país que otimiza rotas, porém, como a demanda ainda é relativamente baixa, os custos dos
processos de instalação e utilização não se traduzem em benefícios proporcionais.
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4.2.4. Informação
As informações em relação à demanda proporcionam um melhor planejamento no que diz
respeito ao fornecimento de GLP, já que isto orienta a divisão da oferta entre as congêneres.
Logo, seu conhecimento eficiente é de extrema importância para os objetivos de crescimento
a longo prazo.
Outro ponto importante em relação à informação é o contato diário que ocorre entre as
congêneres durante as transações de destroca, já que os sistemas de informações, em geral,
não são sincronizados, ocorrendo em custos na determinação do estoque de vasilhames da
empresa localizado na concorrência.
Em relação aos clientes, é importante que se mantenha um histórico com as informações mais
importantes em todos os contatos feitos com as revendas (demanda, preferências, preços,
perfil da clientela e dificuldades especificas), no intuito de planejar, dentre outras coisas, a
localização de futuras revendas. Além disso, o controle de informações comerciais a respeito
das revendas, como preços praticados e promoções, são úteis para a área comercial, uma vez
que têm impacto direto no consumidor final da empresa estudada.
5. Conclusões
O gerenciamento da cadeia de suprimento serve como base para integrar os processos de
negócio desde os fornecedores até o usuário final, para que a empresa consiga, entre outros
pontos, desenvolver de maneira eficiente seus processos, fidelizando seus clientes.
Desta forma, buscou-se realizar a análise da cadeia produtiva do GLP, focando-se no botijão
tipo P13, de uma das empresas mais tradicionais do ramo. Verificou-se seu relacionamento
com os fornecedores, distribuidores e cliente final, sob o viés dos componentes de
desempenho logísticos.
Através da análise desta cadeia, podem-se destacar algumas possíveis soluções encontradas
nos problemas observados. São elas:
- Integrar as informações a respeito do processo de destroca entre as congêneres, objetivando
reduzir custos relativos a estas transações e agilizar o fluxo da informação relativa aos
estoques de vasilhames entre as concorrentes, o que pode vir a otimizar a quantidade
armazenada na empresa estudada. Esta maior agilidade no fluxo possibilita o disparo, pela
empresa, dos processos de coleta dos vasilhames, em outras congêneres, sem atrasos.
- Em contrapartida à problemática da escassez de estoques de vasilhames, a qual acarreta em
uma série de outros pontos negativos na cadeia, propõe-se um estudo mais apurado a respeito
da rotatividade dos mesmos nas revendas e no consumidor final, o qual servirá de base para
uma melhor negociação com outras filiais, visando a obtenção de um maior volume de
produtos.
Desta maneira, acredita-se que um dos principais objetivos intrínsecos deste artigo seja a sua
colaboração para o surgimento de novos trabalhos que abordem problemáticas em pontos
específicos da cadeia estudada, a exemplo dos que foram mostrados nas possíveis soluções
descritas acima, uma vez que foi possível uma visão geral sobre o negócio e, descritos os
processos e elos envolvidos, facilita-se a visualização de oportunidades e necessidades para a
execução de trabalhos futuros.
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Referências Bibliográficas
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Atlas, 1993.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. Porto Alegre: Bookman,
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